TECLectura 4

Módulo 4 El Plan de Marketing Parte III Unidad 7. Elección de la Estrategia de Marketing A continuación se desarrollarán los puntos más importantes vinculados a esta importante etapa del proceso de planificación de marketing. 7.1 Definición de Estrategia Para el desarrollo de este último módulo, seguiremos desarrollando los contenidos según el autor Sainz de Vicuña Ancín, según el cual la definición y selección de estrategias es el ejercicio más sutil y creativo de la planificación de marketing y, por lo tanto, el menos susceptible de utilizar recetarios. Según Sainz de Vicuña Ancín, la estrategia es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre 1 recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales. Con lo cual, la estrategia consiste en adecuar los factores internos a los externos con el fin de obtener la mejor posición competitiva. INTERDEPENDENCIA DE LOS CUATRO NIVELES DE LA ESTRATEGIA 7.2 Estrategias Corporativas La visión trata de dar respuesta a cuestiones como: ¿Qué tipo de empresa somos? ¿Qué nos gustaría ser? 2 ¿Cuáles son nuestras áreas clave del negocio? ¿Cómo añadimos valor a nuestros productos? ¿Cuáles son nuestros valores y cultura corporativa? Según Sainz de Vicuña Ancín, en la página 216 de su libro, la misión de una empresa supone la definición de su filosofía, valores, actitudes y estilo a largo plazo con respecto a los diferentes grupos relacionados con ella. Aunque suele ser mas “perenne” que la visión, está condicionada por la actuación histórica y por las expectativas de futuro que tenga la empresa en el momento de su definición.  Por su parte, el autor expresa que la definición del negocio significa concretar al menos los siguientes aspectos: qué tipo de necesidades van a ser satisfechas (funciones del producto o servicio); qué segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa (segmentos y áreas geográficas); y con qué tecnologías van a ser realizados los productos o servicios. Todo ello, comparado con nuestros competidores.  ambién se encuentran dentro de este nivel las estrategias competitivas o genéricas de Porter: liderazgo en costes, diferenciación, y especialización-concentración en un segmento del mercado.  La estrategia de liderazgo en costes no debe confundirse con la de liderazgo en precios. Los bajos costes permitirán a la empresa reducir los precios si decide seguir una estrategia de  penetración en el mercado, pero pueden utilizarse para aumentar la rentabilidad y destinar los beneficios adicionales a inversiones que posibiliten el dominio del mercado.  La estrategia de diferenciación supone que la empresa decide ofrecer productos y servicios que son únicos o superiores a los de la competencia. No debe, por tanto, confundirse con la necesidad que tiene toda empresa de desmarcarse/diferenciarse de sus competidores en lo que decida en su estrategia de segmentación y posicionamiento.  La estrategia de concentración/focalización supone defender la marca en el nicho de mercado seleccionado. Las empresas pequeñas, que normalmente carecen de recursos para competir en costes o liderazgo/diferenciación, están en buena situación para concentrarse en proporcionar productos y servicios pe so alizados , adaptados a las necesidades de grupos de 3 clientes muy concretos. La clave del éxito para estas empresas está en su capacidad de innovación (y de respuesta a las innovaciones de los líderes que pretenden invadir dichos nichos) ofreciendo a los clientes del nicho elegido una gama de productos y servicios más completa pe so alizada que la competencia. 7.3 Estrategia de Cartera Siguiendo a Saiz de Vicuña Ancín, la estrategia de cartera debe concretar todas las alternativas producto-mercado que la empresa contempla dentro de esa actividad. Por ello, se puede concluir que en este nivel de la estrategia se fija la marcha a seguir para cada unidad de negocio, detallando las diversas combinaciones producto-mercado que deberá desarrollar la empresa. Normalmente, la empresa cuenta con varias herramientas de trabajo para su definición:  Las matrices del BCG (la matriz de crecimiento-participación, posteriormente complementada con la de la dinámica competitiva)  La matriz de gestión del valor de la empresa  La matriz de Ansoff (también recordada como matriz de dirección del crecimiento)  La matriz de posición competitiva (bien sea la matriz de directrices de Shell o la de Mckinsey-General Electric de posición competitivaatractivo del sector, o la de posición competitiva-madurez de ADL) o el método del posicionamiento estratégico (también conocido como SPACE). De su aplicación obtendremos las conclusiones que nos inclinarán hacia una estrategia de penetración, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados, o diversificación, apoyando unos u otros productos para los que habremos detectado que tenemos una buena posición competitiva. Veremos ahora en detalle cada una de ellas. 4 7.4 Matrices de B.C.G Esta matriz es una herramienta de gran utilidad cuando la empresa presenta productos en todos los puntos de la matriz. Ésta se rige a través de dos variables: la tasa de crecimiento del mercado (indicadora del atractivo del mercado y del nivel de inversión que exige cada producto para mantener el equilibrio deseado), y la participación relativa de mercado (representativa de la posición competitiva de la empresa y de su capacidad de generación de fondos o cash-flow). Las dos premisas básicas de esta matriz son: 1. Los fondos obtenidos por la empresa son función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, que fundamentalmente depende de la cuota de mercado. 2. Los fondos necesarios para la inversión en instalaciones, equipos y capital circulante son función de la tasa de crecimiento del mercado. Estas dos premisas llevan a la conclusión de que el cash-flow es una función de la participación relativa de mercado y de la tasa de crecimiento del mercado, por lo que serán las diferencias respecto a estas dos variables las que determinarán la estrategia más indicada para cada negocio. Vale decir entonces que esta herramienta sirve para saber en qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así quedan conformados cuatro cuadrantes a saber: 5 Esta matriz se basa en dos nuevas variables: el encaje con la visión de la empresa y la creación de valor, y en una medida de rentabilidad que el BCG ha encontrado empíricamente adecuada, de su alta correlación con el valor de mercado de las empresas: el rendimiento del cash-flow sobre la inversión. Esta medida compara los flujos de caja que genera el negocio con la inversión que éste requiere durante toda su vida útil. 6 Las decisiones estratégicas a tomar son: 7 Es importante resaltar que esta matriz no ha sido diseñada para una Pyme, sino para empresas grandes diversificadas. 7.5 Matriz de Dirección de Crecimiento de Ansoff Según Sainz de Vicuña Ancín, (página 225), la Matriz de dirección del crecimiento de Ansoff es una herramienta útil en los casos que la empresa se ha marcado objetivos de crecimiento, y es de gran utilidad en el caso de las Pymes. Esta matriz está compuesta por producto-mercado en función de su actualidad y de su novedad, para delinear estrategias de expansión o diversificación según cada situación, expone el autor. MATRIZ DE ANSOFF El criterio general de la matriz es que toda empresa debe agotar todas las posibilidades de expansión (penetración, desarrollo de nuevos productos, y desarrollo de nuevos mercados) antes de abordar una estrategia de diversificación. 8 Es la más segura de las estrategias de expansión. Puede ir dirigida a: a. Mejorar la atención al cliente  Aumentando unidad de compra  Reduciendo obsolescencia  Haciendo publicidad de otros usos  Facilitando la compra  Mediante incentivos en el precio para aumentar los usos b. Atraer a clientes de la competencia  Marcando diferencias con las marcas de la competencia  Aumentando los medios de apoyo de las ventas Ventajas de su aplicación: la experiencia desarrollada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro producto se refiere y al mercado en el que éste se mueve. Para la implementación de esta estrategia, estamos en un mercado que ya conocemos pero que está imponiendo una regeneración o adaptación del producto a nuevos gustos o necesidades de los usuarios. El cambio puede manifestarse adaptando el producto a otras ideas u otros diseños, secuencias y componentes, modificando color, sonido, olor, forma, tamaño, entre otras cosas, invirtiendo procesos, o creando nuevas versiones (modelos y/o tamaños). 9 Puede traducirse en:  Expansión geográfica del mercado tanto regional, nacional, como internacional.  Búsqueda de nuevos segmentos del mercado (creando nuevas versiones que atraigan a nuevos segmentos, renovando los canales de distribución, adoptando otros medios publicitarios, entre otras cosas).  Búsqueda de nuevos usuarios para los segmentos actuales (induciendo a la prueba con promociones, muestras y cupones, variando los precios, haciendo publicidad sobre el nuevo uso, ampliando la distribución, o mediante un mayor apoyo a la promoción y publicidad). Para la implementación de esta estrategia, estamos lanzando nuevos productos en mercados en los que todavía no estamos presentes. Esta estrategia es la que lleva un mayor índice de riesgo dado que se parte de una experiencia producto – mercado, nula. 7.6 Estrategia de Segmentación 10 Siguiendo al autor (página 235 del capítulo 7), la elección del segmento(s) se llevará a cabo en función del atractivo que presenta(n), así como de las ventajas competitivas que tengamos. Según Sainz de Vicuña Ancín, un segmento estratégico es aquel segmento al que la empresa se va a dirigir, o en el que se va a concentrar, sabiendo que en él se tiene una posición de ventaja respecto a los competidores en aquello que el consumidor o usuario valora realmente (siendo las actividades clave de generación de valor: calidad, precio, gama, imagen y servicio). Así, la estrategia de segmentación supone una toma de decisión por parte de la dirección de marketing respecto a por cuál o por cuáles de los segmentos en los que hemos clasificado un mercado vamos a apostar en la empresa. Esta clasificación puede ser fruto de un análisis de situación o de una investigación de mercado. CRITERIOS PARA LA ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Fuente: Libro “El plan de Marketing en la práctica” – José María Sainz de Vicuña Ancín, pág. 236. 11 DECISIONES QUE CONTEMPLA LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Fuente: Libro “El plan de Marketing en la práctica” – José María Sainz de Vicuña Ancín, pág. 237. 12 7.7 Estrategia de Posicionamiento Por su parte, y siguiendo a Sainz de Vicuña Ancín, la estrategia de posicionamiento supone definir, en un sentido global, cómo quiero que me perciban los segmentos estratégicos decididos, esto es, con qué atributos de imagen quiero que se me identifique en la mente del consumidor o usuario. Posicionar un producto supone, según Lambin 99 , valo a un producto por sus características o atributos más diferenciadores (objetivos o reales) en comparación con los productos de la competencia, y ello respecto a los o p ado es pa a uie es ese ele e to de dife e ia ió es i po ta te . Pero es conveniente respetar un cierto número de reglas, nos dice Lambin (1991): conocer el posicionamiento actual de nuestra marca de los principales competidores; decidir la posición a adoptar e identificar los elementos más pertinentes y más creíbles que permitan reivindicar ese posicionamiento; evaluar el interés de esa posición; analizar los componentes de la personalidad del producto o de la marca que conducen a tal posicionamiento en la mente del comprador; estimar el grado de vulnerabilidad de esa posición; y velar por la limpieza y coherencia del posicionamiento deseado con los elementos del marketing mix. Un ejemplo consolidado de estrategia de posicionamiento es el que identifica a la marca de coches Volvo con un valor de enorme peso en el mercado del automóvil: la seguridad. Puede que no sea el coche más seguro del mercado (la mayoría de las marcas de coches han realizado un esfuerzo de inversión en seguridad enorme en los últimos años), pero si preguntásemos a cien conductores habituales por una característica propia de esta marca de coches, un elevadísimo porcentaje de las respuestas coincidirían en la idea de que el Volvo es un coche seguro. Cuando nos referimos a la estrategia de posicionamiento como concepto, debemos tener presente que estamos diseñando y coordinando 13 tres claves estratégicas del marketing diferentes: el posicionamiento de la empresa y/o negocio, el del producto y el posicionamiento ante el cliente.  En el primer caso es necesario insistir en que el marketing es un proceso de construcción de mercados y posiciones, no de promoción y publicidad únicamente. El marketing debe ser eminentemente cualitativo. No olvidemos que las decisiones de los clientes se sustentan a menudo en este tipo de componentes: servicio, confianza, imagen, etc.  Por lo que al producto se refiere, su posición en el mercado deberá ser singularizada y significativa. Para ello, la empresa centrará su atención en los factores intangibles de posicionamiento. No se trata de vender por precio o por especificaciones técnicas, sino de utilizar argumentos como el servicio, la calidad, el liderazgo, la imagen, etc. (buscar lo intangible y ser buenos en ello). La empresa debe dirigir sus productos a un público específico y ser excelente en él. Esto le ayudará a entender mejor a sus clientes, a tener menos competencia y a conocerla mejor.  Por último, y fijando nuestra vista en el cliente, señalaremos la importancia de un valor clave en todo proceso de posicionamiento: la credibilidad. Antes de finalizar este epígrafe, conviene recordar una serie de máximas sugeridas por Ries y Trout (1993), que reflejan el grado de importancia del posicionamiento dentro de la estrategia de marketing. Ambos autores identificaban en su libro lo que vinieron a denominar como Las le es inmutables del a keti g . Desde el punto de vista de la estrategia de posicionamiento, las más relevantes son: 14 Ley del liderazgo: Es mejor ser el primero que ser el mejor . Y para corroborarlo ponen múltiples ejemplos, entre otros los de las marcas más importantes en 1923 en Estados Unidos (Sweet, Kellogs, Kodak, Gillette, Singer, Manhathan, Evory, Coca Cola, Lipton y Good Year), de las que sólo 5 han perdido su liderazgo en todos estos años. Ley de la categoría: “i usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo . Como lo hizo Moussel -frente al jabón de tocador- en los años 60 posicionándose como gel líquido para baño y ducha. O Sanex en los años 80 -versus el gel normal- basando su posicionamiento en que es un gel dermoprotector. Ley de la mente: Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta . Así ocurrió con IBM y Univac: Univac fue el primero en llegar al mercado, pero el primero que se grabó en la mente del consumidor fue IBM. Ley de la percepción: El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones . Principio que El Corte Inglés ha tenido siempre muy presente. Ley del enfoque: El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes (Volvo: seguridad). Ley de la exclusividad: Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente del cliente . Ley del sacrificio: “iempre hay que renunciar a algo para conseguir algo . 15 7.8 Estrategia de Fidelización Según Sainz de Vicuña Ancín, en el capítulo 7 de su libro, la estrategia de fidelización se sustenta sobre dos pilares básicos: 1 - El Marketing Relacional: El marketing relacional es la herramienta que nos ayudará a conseguir esa confianza del cliente a largo plazo que lo lleva a comprar en nuestra empresa y recomendarla. Se trata de aplicar una buena estrategia de relación con nuestra clientela, creando lazos estables que beneficien a ambas partes. Un nivel elemental de relación consiste en reducir los posibles motivos de descontento o insatisfacción tras la compra del producto a nuestra empresa. Un ejemplo son los servicios de atención al consumidor creados por las grandes empresas para atender quejas, sugerencias u otro tipo de comentarios, además de dar asistencia técnica al comprador cuando el producto lo necesita (por ejemplo, en electrodomésticos para el hogar). Ésta es una estrategia defensiva o reactiva, que aplica el principio de que la relación con el cliente no termina con el pago del producto. Para subir un peldaño en la estrategia de relación, la empresa debe tomar la iniciativa de llamar al cliente para ver si tiene problemas al utilizar el producto. El objetivo es: · Resolver los problemas antes de que se conviertan en quejas, reclamaciones, publicidad negativa u otras señales de insatisfacción; y · Demostrar al cliente que nuestro interés por él no se termina con el cobro del producto que le hemos vendido. Que nos interesa hoy y “mañana”. Para poder utilizar en la práctica esta estrategia de relación, es necesario:  Conocer mejor a nuestros clientes, creando procedimientos para descubrir qué es lo importante a sus ojos y no sólo desde el punto de vista del negocio. Podemos utilizar diversas herramientas: el panel de clientes, las mesas redondas entre clientes, la personalización de la comunicación comercial mediante herramientas como el marketing directo, la técnica del cliente oculto, el análisis de las reclamaciones, las encuestas de clientes o la técnica del incidente crítico. 16  Ser capaz de satisfacer sus necesidades, diferenciando a los clientes.  Ello nos permitirá jerarquizar la relación con el cliente, pues no todos desean o merecen el mismo trato. Hay que conocerlos bien y dar el servicio adecuado a cada tipo de cliente.  Establecer una relación a largo plazo con los clientes. Hay que pensar en maximizar el valor que se puede sacar del cliente durante toda su vida , no en cuánto les puedo sacar en una operación conc eta . Para esto es necesario, entre otras cosas, iniciar y mantener una buena comunicación en dos direcciones con los clientes (decirles cosas y escuchar lo que ellos dicen) y mejorar continuamente el valor que les damos, marchando siempre un paso por delante de nuestros competidores. El principio de no perder ningún cliente valioso sirviéndose del marketing relacional es un método de gestión especialmente importante para la Pyme. 2 - La gestión del valor percibido La gestión del valor percibido trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente, con lo que estará más satisfecho y aumentará la competitividad de nuestra empresa. Para ello, es necesario tener información adecuada sobre las necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes y, en especial, interpretar bien esta información para elegir la estrategia de fidelización más eficaz. Recordemos de qué depende este valor percibido. Los compradores dan valor a los productos en función de tres aspectos claves: 1. Valor de compra. En este aspecto influye el envasado, la imagen de marca y el posicionamiento del producto. 2. Valor de uso. Esto depende del rendimiento, la calidad, la seguridad y la facilidad de uso del producto, y también de la imagen de marca. 3. Valor final. Se refiere tanto a la posible recuperación económica del producto tras su uso (valor residual) como a los costes, reales o psicológicos, necesarios para eliminar el producto y el paquete en el que va (contaminación ambiental, etc.). Cuando se trata de bienes de consumo inmediato, lo más importante es el valor de compra y el valor de uso, mientras que con los bienes de consumo duradero lo más importante es el valor de uso y el valor final. Vamos a analizar con más detalle lo que es el valor para el cliente. 17 Es una percepción personal que depende de lo que recibe, por un lado, y del precio que ha tenido que pagar, por otro. Podemos representarlo como el cociente entre todo lo que obtiene el cliente (producto + servicio) y el coste que tiene que soportar (precio pagado y otros costes: de dinero, de tiempo o psicológicos).  Satisfacción alta: cuando el valor percibido por el cliente es superior al valor que esperaba conseguir (sus expectativas).  Insatisfacción: si su percepción es menor que sus expectativas previas. 7.9 Estrategia funcional El cuarto nivel estratégico que vamos a desarrollar según Sainz de Vicuña Ancín es el que pondrá en combinación los diferentes medios e instrumentos de marketing de los que dispone una empresa para alcanzar sus objetivos de marketing. Se trata, por tanto, de seleccionar las herramientas del marketing que, en cada caso concreto y siempre en función de los objetivos marcados, resultarán más eficaces y adecuadas (marketing mix). Las principales áreas sobre las que trabaja el marketing mix son: Amplitud de gama, abandono, modificación y creación de productos, política de marcas, creación y sostenimiento de la imagen de marca. Estrategia de precios y escala de descuentos. 18 Configuración y carácter, sistema de ventas, localización de los puntos de venta, cobertura de mercado. Comunicación incentivación. interna y externa, mensajes, medios, soportes, Como ocurre con las demás fases del proceso, es necesario que al adoptar decisiones operativas de este tipo se tengan muy presentes los recursos humanos y financieros con los que realmente podemos contar. Unidad 8. Definición de los planes de acción A continuación se desarrollarán los puntos más importantes vinculados a esta importante etapa del proceso de planificación de marketing. 19 8.1 Cómo elaborar los planes de acción Siguiendo al autor Sainz de Vicuña Ancín en el capítulo 8 de su libro, la definición y ejecución de los planes de acción es, sin duda, la fase de mayor dinamismo dentro del plan de marketing. Es como si a todo el entramado teórico-estratégico que hemos desarrollado hasta ahora le dotásemos de extremidades con las que poder caminar, e defi itiva, es la ho a de po e a os a la o a . Una estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Además es importante, según el autor, asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costos previstos y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. PRIORIZACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN 20 8.2 Planes de Acción sobre productos, precios, fuerzas de ventas y comunicación Dentro de un nivel teórico, se pueden distinguir los siguientes tipos de acciones: 21 22 8.3 Cómo preparar un Plan de Ventas A continuación se presenta un artículo referido a la importancia de desarrollar e implementar un plan de ventas: Co tar co u adecuado pla de ve tas, le per itirá alca zar corto, mediano y largo plazo 1 etas de MisiónPyme consultó a Carlos Fernando Villa, administrador de empresas con estudios de especialización en Administración y Mercadeo. Con su apoyo y la información de la Cámara de Comercio de Bogotá, diseñamos el siguiente esquema: 1 http://www.mercadeoypublicidad.com/Secciones/Articulos/DetalleArticulos.php?recordID=99 23&pageNum_Articulo=69&totalRows_Articulo=1270&list=Ok&PHPSESSID=e5eb9d6334f2 e81a9f2f02a61c0ee7a8 – 10/01/2011 23 Primero se debe hacer un análisis de mercado, el cual debe ser segmentado de acuerdo con variables reales que permitan un mejoramiento de los niveles de vida con el producto o servicio que se va a ofrecer. La clave es el desarrollo de inteligencia de mercados: se hace de acuerdo con el producto o servicio que se venda. Se debe analizar a la competencia, los productos o servicios que ella vende, la presentación, el empaque, las propiedades y los valores agregados que ellos ofrecen. De igual manera se analiza la distribución: se debe identificar a quien le voy a vender mi producto, cómo lo voy a distribuir y definir los canales que voy a usar. Aquí se analizan factores como el flete, y las condiciones de transporte que necesita el producto. El recaudo es otro tema que debe ser analizado y definido en esta etapa: Cómo voy a recoger mi cartera. Lo mejor es fijar unos plazos y hacer seguimiento continuo. Luego se debe analizar las variables correspondientes a los ambientes competitivos, socioculturales, económicos, legales, psicográficos y otros de influencia, para que analizados a la luz de las posibilidades de la empresa se puedan prospectar cifras reales de ventas posibles. Se debe definir la estructura comercial de la fuerza de ventas con la que la empresa va a jugar en el mercado. Esta estructura debe tener tres enfoques básicos: El primero es la distribución por zona geográfica: Puntos estratégicos de la ciudad, país, si se tiene presencia nacional, o mundo si se es multinacional. Fuerza de ventas basada en productos: identificar las fortalezas del vendedor y su afinidad con determinados productos de la empresa. Se trata de descubrir qué es lo que sabe vender el vendedor. De acuerdo con el diagnóstico de su vendedor, lo ideal es que se le asigne un mayor porcentaje de eso que mejor sabe vender. La fuerza de ventas basada en el mercado y los clientes: designar clientes a sus vendedores de acuerdo con el perfil del vendedor. Es decir, si al cliente le gusta el automovilismo asignarle a un vendedor que tenga algo de empatía con el tema. 24 Además se debe elaborar un protocolo de manejo de clientes en el que se incluya normas básicas del trato que se le debe brindar. Una vez definida la estructura comercial, se debe establecer la fuerza de ventas. Lo más recomendable es que se haga por número de clientes, los actuales y los potenciales. Se debe establecer la frecuencia de visitas que los vendedores harán a los clientes, teniendo en cuenta el número de clientes y número de horas hábiles laboradas por el vendedor. Compensación de la fuerza de ventas: lo ideal es que la compensación se divida en: porción salario fijo, porción salario variable y porción por ventas. Tenga en cuenta que si se paga sólo salario variable no se le puede exigir al vendedor. De igual manera, en la compensación de los vendedores se debe incluir bonificaciones por el cumplimiento de metas, el crecimiento de portafolio de clientes y la rentabilidad lograda. Selección del personal de ventas: debe identificar el perfil de vendedores que requiere sus clientes y el portafolio actual de productos y servicios con el que cuenta su empresa. Ese vendedor debe ser una persona con necesidad compulsiva de ganarse y conservar el afecto de las personas. Con mucha energía, abundante confianza en si mismo, apetito crónico de plata, buen hábito de trabajo y una estructura mental con la que considere cada objeción y resistencia de un cliente como un reto. Es importante que su empresa tenga un manual de objeciones de todos los productos o servicios, esto le sirve para que el vendedor se adelante a las dudas que al cliente le surjan con respecto a su producto. Una vez hechos los análisis anteriores, cada integrante de las áreas involucradas debe desarrollar un plan de acciones para que la venta se produzca sin necesidad de forzar el cierre de la misma. Evaluación de la fuerza de ventas:  Para evaluar el desempeño de sus vendedores, se deben tener en cuenta factores como: ventas totales y la participación del mercado que alcanzó en un período determinado. 25    La rentabilidad, es decir el comparativo entre gastos de visitas, llamadas y gestión de ventas en general versus las ventas obtenidas. Crecimiento de portafolio de clientes, facturación por cliente, clientes perdidos, y evaluación de satisfacción de clientes. Es importante que haga una evaluación periódica de la satisfacción de sus clientes, recuerde la efectividad del „efecto ondas‟, un cliente insatisfecho habla mal del servicio un cliente satisfecho no lo replica. En la ejecución del Plan de Ventas deben participar todas las áreas de las empresas, pues a cada una le corresponde un papel importante en las transacciones. Los planes de ventas deben nacer de los planes de negocios y de mercadeo, lo que le permite que la organización alcance metas y objetivos corporativos. ¿Cuáles deben ser sus objetivos? Deben determinarse a la luz de los objetivos corporativos y de mercadeo, de acuerdo con la filosofía de la empresa y la cultura organizacional (principios, creencias y valores que mueven la organización). No pueden enfocarse solamente a la obtención de unidades vendidas, pues las ventas juegan un papel principal en las actividades del mercadeo, que a su vez pretende desarrollar y mantener los mercados. Es una pregunta que requiere análisis porque no puede responderse a la ligera. ¿Por qué se debe hacer inteligencia de mercados? Cada vez es más necesaria. Debe hacerse con la participación de todos, SIN EXCEPCIÓN, partiendo de las bases del mercadeo relacional que no son otras que las establecidas para generar, mantener y solidificar los mercados. La tecnología es una herramienta, pero es más importante la preparación del personal de la empresa para obtener y generar información en ambas direcciones.” 26 8.4 Cómo organizar el equipo de Marketing Siguiendo a Sainz de Vicuña Ancín respecto a la organización adecuada de la estructura interna de la empresa, se presentan los tipos de estructura interna más frecuentes: 1. Estructura funcional clásica: en la que dependiendo de la dirección general encontramos los diversos responsables departamentales (marketing, comercial, financiero, producción, recursos humanos, y otros) de los que, a su vez, dependen determinados jefes de sección y así sucesivamente. 2. Estructura funcional descentralizada de marketing: en la que aparecen los directores de producto o los directores de mercados o de segmentos de mercado o similar. En este caso se da cierta descentralización en el departamento de marketing para adaptarse mejor a la heterogeneidad de los diferentes mercados en los que trabaja la empresa. 3. Estructura divisional típica: cuando de la dirección general dependen determinados directores de división o de unidades de negocio, de los que a su vez dependen los correspondientes directores departamentales. En este caso la descentralización es total, esto es, de todas las funciones porque no sólo se trata de mercados distintos, sino de negocios totalmente diferentes que requieren una gestión de sus producciones, de sus administraciones, de sus recursos humanos y de sus finanzas totalmente separadas. Entonces, cuando el autor señala como requisito básico para el buen desarrollo de la planificación de marketing la existencia de una estructura interna adecuada, quiere decir concretamente lo siguiente: 1. Si la empresa tiene homogeneidad de productos, sea cual sea su dimensión, lo ideal es que tenga una estructura funcional. Si la empresa es grande lo conveniente es que tenga un director de marketing del que dependan una serie de jefes de servicios (por ejemplo de investigación de mercados, de publicidad, de promoción, entre otros). 27 Si la empresa es pequeña, las funciones comerciales y de marketing recaerán sobre el director comercial, del que dependerán los jefes de ventas y el responsable de la administración de ventas. 2. Si la empresa tiene heterogeneidad de productos (productos que van a mercados totalmente distintos y que por lo tanto requieren estrategias de marketing distintas) deberá de adoptar una u otra de las estructuras citadas, según su dimensión: Si la empresa es pequeña, la estructura interna adecuada es la funcional porque su dimensión no justifica recargar la estructura con varios directores de producto. Si la empresa es de tamaño medio necesitará una estructura funcional con directores de producto. Si la empresa es muy grande y la heterogeneidad también, quizás requiera descentralizar algo más que el marketing, adoptando la estructura divisional o por unidades de negocio. Podemos concluir entonces que son dos los criterios que se tienen en cuenta para determinar la estructura de marketing interna adecuada: 1. La homogeneidad o heterogeneidad de productos que tiene la empresa. 2. La dimensión de la misma. 8.5 Presupuesto de un Plan de Marketing Es la última etapa en la realización de un plan de marketing ya que, como expresa Sainz de Vicuña Ancín, la dirección necesita conocer, antes de sancionar el plan, lo que le va a costar la puesta en marcha del mismo (presupuesto) o lo que va a producir en términos económicos (beneficios o margen de contribución) dicho plan, si se ponen en marcha todas las acciones en él planteadas. 28 8.6 Revisión y Evaluación de un Plan de Marketing Siguiendo a Sainz de Vicuña Ancín (capitulo 12), podemos afirmar que resulta muy importante hacer un seguimiento del plan, porque lo habitual es que pasado cierto tiempo cambien las circunstancias a las contempladas anteriormente en el análisis de la situación, por ello es importante plantearse algunas preguntas: ¿Sigue siendo válido el diagnóstico realizado? ¿Deben modificarse los objetivos? ¿Debemos cambiar la estrategia? ¿Son sólo los planes de acción los que se han quedado obsoletos? Por ello, también debe realizarse un control de su cumplimiento, lo cual implica comparar periódicamente lo realizado con los objetivos fijados, analizar las desviaciones, y corregirlas mediante la adopción de nuevas acciones, para lo que resulta muy importante trabajar con un cuadro de mando. Como expresa Sainz de Vicuña Ancín, la elaboración del cuadro de mando comercial y de marketing se hará una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultado clave, esto es, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial y de marketing. 8.7 Tablero de Mando ¿Por qué es tan importante la medición y la gestión en la era de la información? El largo NO se puede modificar, el alto SI. Siguiendo a los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton en su libro Cuadro de Mando Integral, vemos que esta herramienta proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. 29 Básicamente lo que un Tablero de Mando o Cuadro de Mando Integral hace es traducir la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Esta herramienta mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:     Las finanzas Los clientes Los procesos internos La formación y crecimiento De este modo, el Cuadro de Mando Integral (CMI) permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro. 30 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO UNA ESTRUCTURA O MARCO ESTRATÉGICO PARA LA ACCIÓN Clarificar y traducir la visión y la estrategia Siguiendo a los autores en la pág. 23 de su libro, el proceso del Cuadro de Mando comienza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en objetivos estratégicos específicos. 31 Una vez que se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. El proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratégicos e identifica los inductores críticos de aquellos. El desarrollo del CMI, aunque a veces evidencia la falta de consenso y trabajo en equipo, también contribuye a la solución de ese problema. Los objetivos del CMI se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestión basados en un equipo. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunican a través de toda la organización por medio de boletines internos, videos o reuniones. La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse, si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito. El CMI también proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos del nivel corporativo y el consejo de administración. Esta herramienta anima la existencia de un diálogo entre las unidades de negocio y los ejecutivos corporativos y los miembros del consejo, no sólo respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino también sobre la formulación y puesta en práctica de una estrategia para una actuación sobresaliente en el futuro. Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los individuos han formulado acciones locales que contribuirán a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio, y todos los esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineados con los procesos de cambio necesarios. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organización. 32 Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivos de avances. El CMI también permite que una organización integre su planificación estratégica en su proceso anual de presupuestos. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización:  Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar,  Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y  Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando. Aumentar el feedback y la formación estratégica Se considera que este proceso es el aspecto más innovador e importante de todo el proceso de gestión del Cuadro de Mando. Hoy en día, los directivos no disponen en las organizaciones de un procedimiento para recibir feedback sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. De este modo, el CMI les permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y, si fuera necesario, generar cambios fundamentales en la propia estrategia. 8.8 Cuadro de Mando Integral Básicamente, ¿para qué sirve el Cuadro de Mando Integral? 33 Siguiendo a los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton (página 161), vemos que el Cuadro de Mando:   Describe la visión de futuro de la organización a toda la organización, creando un entendimiento compartido. Crea un modelo que permite que todos los empleados vean la forma en que contribuyen al éxito de la organización. ¿Cómo podemos construir un Cuadro de Mando Integral que traslade la estrategia a los indicadores? Según desarrollan los autores, esto se puede realizar por medio de tres principios: 1. Las relaciones causa – efecto Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones de causa-efecto. Cada indicador seleccionado para el CMI debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización. 2. Los inductores de la actuación En este punto podemos destacar dos conceptos centrales: 1. Indicadores genéricos: tienden a referirse a los resultados clave. Estos indicadores genéricos del resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados. Señalan los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos han conducido a los resultados deseados. 2. Inductores de la actuación o indicadores de previsión: son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio en particular, por ejemplo, los inductores financieros de rentabilidad, los segmentos de mercado en los que la unidad elige competir, los procesos internos particulares y los objetivos de crecimiento y formación que constituyen la propuesta de valor añadido a los clientes y segmentos de 34 mercado seleccionados. Son indicadores causa, que señalan a todos los participantes de la organización lo que deberían estar haciendo para crear valor en el futuro. Un buen CMI debe poseer una combinación de indicadores del resultado y de inductores de la actuación. Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que se conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está poniendo en práctica con éxito. 3. La vinculación con las finanzas Un CMI ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico. A partir de la página 165 del libro se puede analizar en detalle el ejemplo que presentan los autores respecto a Metro Bank, banco que se enfrentaba a dos problemas principales: 1) U a depe de ia e esiva del p odu to depósitos . 2) Una estructura de costos que hacía no rentable trabajar con el 80% de sus clientes a la tasa de interés establecida en ese momento. Para resolver esos problemas, Metro Bank desarrolló una estrategia basada en dos puntos: 1- Crecimiento de los ingresos: Reducir la volatilidad de los beneficios, ampliando las fuentes de ingresos con productos adicionales para los clientes existentes. 2- Productividad: Mejorar la eficiencia operativa pasando clientes no rentables a canales de distribución más rentables, por ejemplo, la banca electrónica. El proceso de desarrollo del CMI en Metro Bank tradujo cada una de esas estrategias en objetivos e indicadores de las cuatro perspectivas. 35 LA ESTRATEGIA DE METRO BANK COMPRENSIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO SOBRE LAS QUE SE BASA LA ESTRATEGIA Fue te: Li o Cuad o de Ma do I teg al – Robert S. Kaplan y David P. Norton, pág. 166. 36 LA FORMA DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS Fue te: Li o Cuad o de Ma do I teg al – Robert S. Kaplan y David P. Norton, pág. 167. 37 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE METRO BANK 38 A modo de conclusión, y siguiendo a los autores que desarrollaron este tema, los cuadro de mando integral debe ser algo más que una variedad de entre 15 y 25 indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas. El CMI debe relatar la historia de la estrategia de la unidad de negocio; esta historia se cuenta vinculando los indicadores inductores de la actuación con los del resultado, a través de una serie de relaciones de causa-efecto. 39 Bibliografía Lectura 4 José María Sainz de Vicuña Ancín, “El Plan de Marketing en la práctica”, Madrid, Editorial ESIC, (Enero 2000) Capítulos: 7, 8, 12 Robert S. Kaplan y David P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”, Barcelona, Ediciones Gestión 2000 S.A., (2002) Capítulos: 1, 7 40