Livro Professor administração novos tempos

A CA C E F! B FA ( D - A BCD E F A C E C CC C D E F C D FC F D CE AB A " # F$ % CE % E &&&&& ' B C )*+ C # C E C A! C E CF A CC F D C ,) FA % C&&&& . / # 0 1 C D E &&&&&&&&&&& ADMINISTRAÇÃO NOS NOVOS TEMPOS Os Novos Horizontes da Administração Idalberto Chiavenato MANUAL DO PROFESSOR A Administração constitui uma das áreas do conhecimento humano onde se depara com urgentes necessidades de mudanças e inovações no sentido de elevar a eficiência e eficácia das nossas organizações. Um formidável celeiro de oportunidades. Há muito que se fazer na área. É que as mudanças que ocorrem no mundo dos negócios são demasiado rápidas e intensas. Para acompanha-la as organizações requerem talentos administrativos que reduzam o diferencial entre aquilo que se faz e aquilo que se deveria fazer. Isso requer uma nova geração de idéias e de conceitos. E também novos talentos que possam aplicar adequada e urgentemente nas nossas organizações. A moderna Administração impõe a utilização de uma variedade de recursos instrucionais a fim de implementar a aprendizagem e alavancar o conhecimento e a percepção crítica e construtiva dos alunos. Este Manual do Professor do livro Administração nos Novos Tempos foi elaborado para proporcionar meios didáticos e dinâmicos a fim de que o professor possa delegar boa parte da tarefa de pesquisar, discutir e debater conceitos e aplicações práticas diretamente aos alunos seja em atividade individual, como grupal. Os recursos pedagógicos aqui apresentados incentivam a atividade grupal, o espírito de equipe e o intercâmbio contínuo de informações entre os alunos. Trata-se de utilizar multimeios didáticos capazes de tornar mais interessante ainda o estudo da moderna Administração das Organizações. Bom proveito! Idalberto Chiavenato www.chiavenato.com.br PARTE I –INTRODUÇÃO À MODERNA ADMINISTRAÇÃO Capítulo 1 –Natureza e Desafios Atuais da Administração Capítulo 2 - Visão História da Administração PARTE II –A ADMINISTRAÇÃO NO SÉCULO XXI Capítulo 3 –O Ambiente das Organizações Capítulo 4 –A Administração em um Contexto Globalizado Capítulo 5 –Inventando e Reinventado as Organizações Capítulo 6 –A Cultura Organizacional PARTE III –PLANEJAMENTO Capítulo 7 –Fundamentos do Planejamento Capítulo 8 –Formulação de Objetivos Capítulo 9 –Tomada de Decisões Capítulo 10 –Administração Estratégica PARTE IV –ORGANIZAÇÃO Capítulo 11 –Fundamentos da Organização Capítulo 12 –Desenho Departamental Capítulo 13 –Desenho Organizacional PARTE V –DIREÇÃO Capítulo 14 –Fundamentos da Direção Capítulo 15 –Comunicação e Negociação nas Organizações Capítulo 16 –Liderança nas Organizações Capítulo 17 –Motivação nas Organizações PARTE VI –CONTROLE Capítulo 18 –Fundamentos do Controle PARTE VII –ASSUNTOS EMERGENTES Capítulo 19 –Qualidade e Produtividade Clique no botão da Parte ou do Capítulo desejado PARTE UM INTRODUÇÃO À MODERNA ADMINISTRAÇÃO A PARTE I é constituída de dois capítulos introdutórios: Capítulo 1 Natureza e Desafios Atuais da Administração PARTE I O administrador A Administração As organizações no mundo moderno: tipos e características, níveis organizacionais Processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle Papéis do administrador INTRODUÇÃO À MODERNA ADMINISTRAÇÃO Capítulo 2 Visão Histórica da Administração As eras organizacionais e as respectivas teorias administrativas CAPÍTULO 1: NATUREZA E DESAFIOS ATUAIS DA ADMINISTRAÇÃO Visão geral do capítulo: Trata-se de um capítulo introdutório sobre a moderna Administração, envolvendo os seguintes temas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. O administrador e seu papel fundamental nas organizações. A Administração como base para o sucesso das organizações. As organizações no mundo moderno. Os níveis organizacionais: institucional, intermediário e operacional. O processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle. As habilidades do administrador. Os papéis do administrador: interpessoais, informacionais e decisórios. Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Como se poderia definir a Administração, sob um ponto de vista mais amplo, envolvendo dirigentes, funcionários, clientes, fornecedores e concorrentes? 2. Afinal, como compatibilizar eficiência com eficácia? 3. Como você poderia classificar as organizações? 4. Dê exemplos de administradores situados nos níveis institucional, intermediário e operacional. 5. Como você visualiza o processo administrativo nos três níveis organizacionais? 6. Discuta as características básicas do processo administrativo. 7. Como melhorar as habilidades (técnicas, conceituais e humanas) do administrador? 8. Como melhorar as competências do administrador? Como fica a nossa santíssima trindade? 9. Como melhorar os papéis do administrador? 10. Discuta as dicas para o administrador bem-sucedido. Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa sobre os vários tipos de organizações e dê exemplos concretos. 2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações têm os seus níveis organizacionais definidos. Dê exemplos concretos. 3. Faça uma pesquisa sobre administradores bem-sucedidos e quais as características principais de seus trabalhos. 4. Discuta o Código de Ética do Administrador. O seu CRA pode fornece-lo. 5. Dê exemplos concretos de organizações bem-sucedidas em seus vários campos de ação. Temas para Reflexão: A Olimpíada Empresarial 1 Rosabeth Moss Kanter faz uma interessante comparação. Diz ela que a economia global na qual operam agora os negócios se parece como uma olimpíada empresarial – uma série de jogos disputados no mundo inteiro, do qual participam competidores nacionais e internacionais. As provas olímpicas determinam não apenas a equipe vencedora como também o país que vence globalmente. Essa metáfora nos lembra que a competição é regida por regras. Nas combinações de jogos, os membros de uma equipe podem competir individualmente em algumas provas, como competem em equipe em outras. A colaboração tem, assim, um importante papel. Além disso, há muitos jogos diferentes onde competir e que exigem habilidades especializadas e condições de competição muito variáveis. Mas existem também características gerais comuns às equipes que competem e ganham repetidas vezes, como: força, habilidade e disciplina do atleta, foco na excelência individual, aliadas à capacidade de trabalhar bem dentro de uma equipe bem integrada. A excelência individual não é mais suficiente; exige-se a responsabilidade pelo desempenho de toda a equipe. O futebol é um bom exemplo disso. Para muitas empresas, a competição na qual então inseridas parece-se cada vez mais com o jogo de croquê de Alice no País das Maravilhas de Alexis Carrell – um jogo no qual os participantes precisam lidar com mudanças constantes e inesperadas. Naquele jogo fictício, nada permanecia estável por muito tempo, porque tudo estava vivo e se mexia em volta do jogador – uma condição por demais real para muitos gerentes. O taco usado por Alice era um flamingo, que tinha a tendência de virar a cabeça e olhar para outra direção no momento em que Alice procurava atingir a bola. Esta, por sua vez, era um porcoespinho, outra criatura com vontade própria. Em lugar de ficar parado, esperando que Alice o atingisse, o porco-espinho desenrolava-se, levantava-se, movia-se para outra parte da quadra e sentava-se novamente. Era difícil saber onde ia parar. Os arcos eram soldados de cartas comandados pela Rainha de Copas, que mudava a estrutura do jogo a seu bel-prazer, gritando ordens aos arcos para que se reposicionassem na quadra. Agora substitua a tecnologia pelo taco, funcionários e clientes pelo porco-espinho e o ambiente externo pela Rainha de Copas e a analogia encaixa-se na experiência viva das empresas. Está ficando cada vez mais difícil para executivos na posição de Alice ter sucesso com métodos empresariais tradicionais quando a tecnologia, as preferências dos clientes, a lealdade dos funcionários, as estratégias dos concorrentes, os regulamentos do setor e a propriedade da empresa estão sempre se modificando. Em vez de simplesmente manter seus olhos na bola, eles têm de observar simultaneamente todos os vários elementos mutáveis do jogo. Se o novo jogo dos negócios se parece mesmo com o croquê de Alice no País das Maravilhas, para vence-lo são necessárias uma ação mais rápida, manobras mais criativas, mais flexibilidade e parcerias mais próximas com funcionários e clientes do que era típico na burocracia empresarial tradicional. Ele exige uma atuação gerencial mais ágil e flexível, busca oportunidades sem deixar-se imobilizar por estruturas incômodas ou procedimentos pesados que impedem a ação. Em resumo, os gigantes corporativos precisam aprender a dançar. A necessidade de ganhar o novo jogo está empurrando as empresas para direções cada vez menos burocráticas e cada vez mais empresariais. Para tanto, as empresas tentam desembaraçar-se da burocracia, eliminam níveis hierárquicos desnecessários e estabelecem novos empreendimentos que se parecem pequenas empresas a fim de mover-se rapidamente para novas áreas. Elas estão estabelecendo ligações mais estreitas com funcionários, fornecedores e clientes para fortalecer sua capacidade de competir. Elas estão reconsiderando sua forma de distribuir recompensas. E ao fazerem tudo isto, elas aumentam as exigências sobre as pessoas. O novo jogo traz consigo desafios incomuns. A louca corrida para melhorar o desempenho e buscar excelência multiplicou as exigências sobre executivos, gerentes e funcionários. Estas exigências vêm de todos os lados da vida pessoal e de negócios, e elas parecem cada vez mais incompatíveis e impossíveis: • • • • • • • • Pensar estrategicamente e investir no futuro – mantendo os números altos de hoje. Ser empreendedor e correr riscos – mas não onerar o negócio com um fracasso. Continuar a fazer tudo o que se está fazendo ainda melhor – e gastar mais tempo comunicando-se com os funcionários, participando de equipes e lançando novos projetos. Conhecer cada detalhe do negócio – delegando mais responsabilidade aos demais. Dedicar-se com disposição às “visões” e comprometer-se fanaticamente em realiza-las – sendo, contudo, flexível, responsivo e capaz de mudar bem rápido de direção. Falar francamente, ser um líder, determinar a direção – sendo porém, participativo, bom ouvinte e cooperativo. Assumir inteiramente o jogo empresarial e as longas horas que ele consome – e permanecer em forma. Ter sucesso, sucesso, sucesso – e criar filhos maravilhosos. Também as empresas enfrentam demandas cada vez maiores e aparentemente incompatíveis: • • • • Gastar pouco e manter-se “enxuta” por meio de reestruturações – sendo ao mesmo tempo uma ótima empresa para se trabalhar e oferecendo políticas voltadas para o funcionário, como a segurança no emprego. Encorajar a criatividade e a inovação que possam leva-la a novas direções – mantendo-se firme no que faz de melhor. Transmitir um sentido de urgência e forçar uma execução e resultados mais rápidos – levando, contudo, mais tempo para deliberadamente fazer planos para o futuro. Descentralizar para delegar lucros e responsabilidade de planejamento para unidades de negócios menores e autônomas – mas centralizando para capturar eficiências e combinar recursos de formas inovadoras. O que você acha disso tudo? 1 Extraído de: Rosabeth Moss Kanter, Quando os Gigantes Aprendem a Dançar: Dominando os Desafios de Estratégia de Gestão e Carreiras nos Anos 90, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997, p. 4-7 Casos: Motorola: Os Grandes Objetivos Os melhores em qualidade são aquelas organizações que estabeleceram objetivos extraordinariamente difíceis, que os alcançaram e ainda continuam a definir novos e mais difíceis objetivos. Ao redor da década de 1980, a Motorola, como todo negócio norteamericano trilhava através de um índice de 8% de defeitos na sua produção. Isso não significava que 8% dos seus produtos vendidos tinham algum defeito, mas que 8% das partes produzidas para aqueles produtos eram defeituosas. A qualidade melhorou muito a partir do momento em que a Motorola começou a medir seus defeitos em partes por milhão e não mais por percentagens. Um índice de 8% de defeito, por exemplo, significa 80.000 defeitos por um milhão de partes. Em 1981, quando a Motorola começou o seu primeiro impulso para a melhoria da qualidade ela estabeleceu um objetivo: reduzir seu um índice de defeitos nos próximos cinco anos. Isso não foi bom suficiente. A situação melhorou quando a Motorola decidiu melhorar seu índice em dez vezes. Isso significava reduzir o índice de defeitos abaixo de oito em cada um milhão de partes. Em 1987, a Motorola anunciou seu padrão de Seis Sigmas. Os estatísticos utilizam a letra grega sigma como o símbolo do desvio padrão ao redor da media aritmética. Seis sigmas significam 3,4 erros em cada um milhão de partes. Em 1992, a empresa alcançou a meta de 150 partes por milhão (ppm). Em 1997, a margem de erros chegou a 20 ppm. Na velha medida de percentagem, a Motorola havia alcançado um índice de falhas de .25%. O vice-presidente de qualidade da companhia passou a explicar que 20 ppm não significa que se a Motorola construísse um milhão de estações espaciais, somente 20 delas teriam problemas. Isto significava que em cada etapa do processo de construir uma estação espacial, os problemas chegavam a 20 vezes em cada um milhão de passos. Nenhuma outra companhia no mundo alcançou este nível e muitas delas nem sequer conhecem o que isto significa. Com o objetivo de Seis Sigmas a Motorola mudou a sua escala global: os produtos e os processos estão se tornando cada vez mais difíceis. No século XXI a empresa terá semicondutores com um a 20 bilhões de partes. Assim, ela analisa as partes por um milhão. O vice-preside de qualidade afirma que não alcançamos ainda o ponto ideal, pois a qualidade custa dinheiro. Estamos preparando nosso futuro para reduzir cada vez mais nossos custos. Metade das falhas da Motorola vêm de suas portas a fora através dos fornecedores. Eles ainda não estão sintonizados no seu cliente, embora a Motorola esteja trabalhando com eles. A Motorola cortou o número de fornecedores de 10.000 para 1.000 preferenciais e está exigindo deles um sério programa de melhoria da qualidade, além de desenvolver um profundo trabalho de pesquisa para garantir o programa de Seis Sigmas. Como muitas outras companhias, a Motorola está aumentando seu esforço para melhorar a qualidade e tem alcançado grandes objetivos, como reduzir em 10 vezes o tempo para desenvolver um novo produto nos últimos cinco anos. Antes, levava 36 meses para criar um novo tipo de produto, o que leva agora apenas 3 ou menos meses. A Motorola está tentando também compreender melhor o consumidor e está usando novas ferramentas para isso. A companhia admite entrevistadores como terceiras-partes para falar com os clientes sobre sua experiência com os produtos da Motorola. O que a empresa aprendeu com isso levou-a a consolidar novos softwares para adequar seus produtos às necessidades do mercado. 1 Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 216-218 Capítulo 2 - VISÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO Visão geral do capítulo: Este capítulo é dedicado a um rápido passeio pelas diferentes eras organizacionais e as diferentes teorias administrativas que nelas predominaram. Os principais temas são: 1. A Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação. 2. As teorias administrativas na Era Industrial Clássica: a ênfase nas tarefas (Administração Científica), a ênfase na estrutura (Teoria Clássica e Teoria da Burocracia) e a ênfase nas pessoas (Teoria das Relações Humanas). 3. As teorias administrativas na Era Industrial Neoclássica: a ênfase na estrutura (Teoria Estruturalista e Teoria Neoclássica), a ênfase nas pessoas (Teoria Comportamental), a ênfase na tecnologia e a ênfase no ambiente (Teoria de Sistemas e Teoria da Contingência). 4. Desdobramentos recentes da teoria administrativa. 5. As teorias administrativas na Era da Informação. Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Faça uma comparação entre as principais características da Era Industrial Clássica e Neoclássica com a Era da Informação. 2. Discuta as características da Administração Científica e seu papel na Era Industrial Clássica. 3. Discuta as características da Teoria Clássica e seu papel na Era Industrial Clássica. 4. Discuta as características da Teoria da Burocracia e seu papel na Era Industrial Clássica. 5. Discuta as características da Teoria Estruturalista e seu papel na Era Industrial Neoclássica. 6. Discuta as características da Teoria Neoclássica e seu papel na Era Industrial Neoclássica. 7. Discuta as características da Teoria Comportamental e seu papel na Era Industrial Neoclássica. 8. Discuta as características da Teoria de Sistemas e seu papel na Era Industrial Neoclássica. 9. Discuta as características da Teoria da Contingência e seu papel na Era Industrial Neoclássica. 10. Discuta a nova orientação das organizações em plena Era da Informação. 11. Discuta as oito características das organizações excelentes. Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. 2. 3. 4. 5. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão fazendo planejamento. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão organizando o trabalho. Faça uma pesquisa sobre como as organizações são dirigidas. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão fazendo controle. Faça uma pesquisa sobre como a informatização está facilitando a vida dos funcionários e dos clientes. 6. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão utilizando a tecnologia. 7. Dê exemplos de como a tecnologia da informação está modificando o trabalho das pessoas. Temas para Reflexão: A Hora das Reformas Microeconômicas 1 A economia somente voltará a crescer com rapidez e de forma segura, no Brasil, se o país consolidar mais que o equilíbrio fiscal e monetário. Esta primeira mudança é indispensável, certamente, para qualquer projeto de expansão duradoura. Sem as contas públicas ajustadas e reestruturadas, o país sempre estará arriscado a novas pressões inflacionárias, exposto a turbulências externas e condenado ao desperdício do imposto recolhido. Embora incontornável essa condição é, no entanto, insuficiente. Por isso é preciso avançar numa série de reformas microeconômicas. Reformas microeconômicas dizem respeito à operação dos mercados e às condições de atuação dos agentes – empresas, trabalhadores, consumidores e poupadores – em cada segmento da economia. Parte importante das mudanças tem sido realizada pelo setor privado, no esforço para se adaptar ao ambiente criado pelo Plano Real e pela abertura de mercados. Nos anos 90, a produtividade industrial aumentou 64%, segundo números organizados pelo Banco Central. Esse ganho resultou de inovações administrativas, de modernização do equipamento e de uma reorganização de cada ramo de atividade. Nesse processo, muitas empresas quebraram, muitas se associaram a outras ou foram compradas e muitos postos de trabalho foram fechados. O crescimento, agora, é retomado em bases muito mais firmes que as de uma década atrás. Empregos vêm sendo criados, com essa retomada, num ambiente produtivo com muito menos gordura e condições de competição muito mais severas. Essa transformação ocorreu em todos os grandes setores. Talvez sejam mais visíveis as mudanças ocorridas na indústria e nos serviços, de modo especial na área financeira e no grande comércio varejista. Mas também na agricultura e na pecuária houve alterações consideráveis com adoção de processos e de tecnologias atualizadas. A expressão “setor primário” pode ser muito enganadora quando se quer descrever a agropecuária brasileira. Há muita mudança por fazer no setor empresarial, mas os ganhos obtidos são visíveis. O produtor nacional hoje resiste ao competidor externo com muito maior sucesso do que nos primeiros cinco ou seis anos da abertura. Estão surgindo os primeiros sinais de reestruturação da pauta de exportações – ainda limitados, mas significativos. O efeito mais sensível ocorre nos preços, próximos da estabilidade há vários anos. Mas não basta reformar e modernizar o setor diretamente produtivo. É preciso mexer ampla e profundamente no ambiente dos negócios. O poder de competir, num mercado internacional cada vez mais integrado e dinâmico, depende de várias condições externas à empresa industrial e à unidade agropecuária. A infra-estrutura é uma dessas condições. Têm ocorrido melhoras nas telecomunicações e nos transportes, mas a mudança apenas começou. O investimento ferroviário continua insuficiente e os serviços portuários ainda são muito caros. Há o risco, além disso, de escassez de energia elétrica, se o crescimento da economia se acelerar mais. Outros fatores importantes são de ordem financeira e/ou institucional, como a reforma da lei das sociedades anônimas, o aperfeiçoamento da previdência privada e a regulamentação do mercado de capitais, entre outros exemplos – além do investimento educacional, da política de tecnologia e da reforma tributária. Em muitos desses itens, o governo poderia ser muito mais eficiente. No caso da reforma tributária, a história é mais grave: o governo tem jogado contra – e essa seria, no entanto, uma inovação com benefícios muito rápidos para todo o sistema produtivo. 1 “A Hora das Reformas Microeconômicas”, O Estado de São Paulo, 16 de Agosto de 2000, p. A3 Características da Organização do Século 21 1 Cada geração parece pensar que vive em um ambiente típico de desafios e mudanças. Desde quando perceberam que podem ser melhores e mais competitivas, as organizações passaram a se preocupar em se preparar continuamente para o futuro. Muitas delas desenvolvem estratégias para aquilo que acreditam ser o século 21. É a “Visão 2000” da General Motors e da Astra Merck e a “Ford 2000”, por exemplo. A “Xerox 2000” foi atualizada para “Xerox 2005” em 1997. Assim, a corporação que conhecemos e que constituiu o engenho de prosperidade para o século 20, agora emerge como algo diferente para o século 21. A transição para a próxima organização é mais visível nos países adiantados, embora as forças de mudança sejam globais. Os mercados, a tecnologia e as demandas dos funcionários, dos clientes e dos cidadãos estão impulsionando as organizações a mudarem rápida e intensamente. Hoje, a inação passou a constituir uma estratégia de alto risco. O resultado disso tudo é um conjunto de características bastante marcantes, a saber: Velhas características: (Século XX) * Orientação para objetivos * Foco no preço * Mentalidade de qualidade do produto * Impulsionada para o produto * Foco no acionista * Orientação para finanças * Eficiência e estabilidade * Hierarquia rígida * Baseada em máquinas * Funcional * Rigidez e atribuição * Local, regional e nacional * Integração vertical Características emergentes: (Século XXI) * Orientação para a visão * Foco no valor * Mentalidade de qualidade total * Impulsionada para o cliente * Foco no parceiro * Orientação para rapidez * Inovação e espírito empreendedor * Horizontalidade e empowerment * Baseada em informação * Funcional cruzada * Flexibilidade e aprendizagem * Global * Rede e interdependência No decorrer deste livro, todos estes aspectos serão abordados. 1 Baseado em Jerry Yoram & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 1-5. Casos: Xerox: Um Novo Modelo 1 Em 1982, a Xerox começou a rejuvenescer o seu centro de qualidade. O modelo chamado “Liderança Através de Qualidade” funcionava bem, mas a empresa queria fazer uma refocalização nele. Os executivos da área de qualidade da empresa criticavam a abordagem de qualidade utilizada: havia um grande número de ferramentas e processos de qualidade, mas as pessoas não as utilizavam consistentemente ou eficazmente. A companhia estava sofrendo de um conceito de desordem e algazarra (concept clutter). O presidente da empresa se queixava de que a Xerox não estava tirando vantagem das oportunidades de mercado e de sua própria tecnologia por que estava orientada funcionalmente e impulsionada burocraticamente e não conseguia usar seus processos de qualidade para tornar-se mais produtiva. O novo “modelo administrativo da Xerox” utilizado a partir de 1994 buscava aplicar maior disciplina no uso de todas aquelas ferramentas e aumentar a rapidez da empresa sem a necessidade de mudar produtos, mas melhorando a tomada de decisões. O foco da Xerox passou a concentrar-se nos esforços de qualidade em dois objetivos críticos: crescimento do retorno lucrativo e produtividade de classe mundial. O perfil adotado pela Xerox coincidiu com os critérios estabelecidos pelo Malcolm Baldrige National Quality Award, que estabeleceu em 1980 que a qualidade era considerada a sua própria recompensa. Nenhuma justificativa externa era necessária. Melhorar a qualidade era a coisa certa a fazer e, com isso, os negócios melhorariam naturalmente. Mas, a partir na segunda metade da década de 1990, este idealismo passou a ser substituído por uma insistência em resultados concretos e práticos. No último critério do Prêmio Baldrige, a eficácia dos esforços de qualidade de uma empresa passou a ser julgada pela satisfação do cliente. Em um total de 1000 pontos cerca de 300 estavam na categoria de foco no cliente e na sua satisfação. Em 1997, o critério do Baldrige incluiu uma nova categoria chamada de “resultados do negócio”, com um escore máximo de 450 pontos. A estrutura do novo “modelo administrativo Xerox” enfatiza que cada iniciativa, ferramentas e atividades da Xerox devem ser alinhadas para seis práticas de negócios, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. liderança, recursos humanos, administração dos processos de negócios, utilização da informação e ferramentas de qualidade, foco no cliente e no mercado resultados do negócio A última categoria mensura o desempenho da companhia nas cinco categorias anteriores. A idéia é que todo o que a Xerox faz deve ser alinhado dentro de seus objetivos de qualidade e que todas as pessoas e unidades devem conhecer as ferramentas e métodos para melhorar a qualidade. 1 Baseado em Jerry Yoram & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 219-220 PARTE II A ADMINISTRAÇÃO NO SÉCULO SÉCULO XXI A PARTE II é constituída de quatro capítulos destinados a atualizar e redimensionar conceitos básicos sobre organizações e seu contexto ambiental: Capítulo 3 O Ambiente das Organizações Capítulo 4 PARTE II A ADMINISTRAÇÃO Administração em um Contexto Globalizado, Dinâmico e Competitivo Capítulo 5 NO SÉCULO XXI Inventando e Reinventando as Organizações Capítulo 6 A Cultura Organizacional Conceito de sistemas abertos e de ambiente. Ambiente geral e específico. Dinamismo ambiental Relações entre organização e ambiente Globalização e competitividade Mudança tecnológica e informação O setor não-lucrativo Responsabilidade social Tendências do mundo atual Reinventando organizações Processo de mudança Mudanças organizacionais Como preparar as organizações Organização formal e informal Diversidade D.O. Espírito empreendedor e ética Valores e leis Capítulo 3 - O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES Visão geral do capítulo: Este capítulo aborda o contexto no qual as organizações estão inseridas e do qual extraem suas oportunidades e enfrentam as ameaças decorrentes. Temas principais: 1. Conceito de sistemas e de sistemas abertos 2. Conceito de ambiente organizacional 3. Ambiente geral (macroambiente) e seus principais componentes 4. Ambiente específico (microambiente) e seus principais componentes 5. Dinâmica ambiental: previsibilidade versus imprevisibilidade 6. Relações entre organização e seu ambiente Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Discuta o conceito de ambiente dentro da visão sistêmica 2. Discuta totalidade, abordagem teleológica, entropia e sinergia 3. Discuta a frase: o ambiente é um provedor de oportunidades, desafios e ameaças 4. Discuta a influência das condições econômicas sobre as organizações e viceversa 5. Discuta a influência das condições sociais sobre as organizações e vice-versa 6. Discuta a influência das condições legais sobre as organizações e vice-versa 7. Discuta a influência das condições políticas sobre as organizações e vice-versa 8. Discuta a influência das condições culturais sobre as organizações e vice-versa 9. Discuta a influência das condições demográficas sobre as organizações e viceversa 10. Discuta a influência das condições ecológicas sobre as organizações e vice-versa 11. Como as organizações podem “aproveitar” sinergisticamente os componentes de seu ambiente específico? 12. Como adequar uma organização para conviver melhor em um ambiente dinâmico? 13. Como se poderia adaptar ambientalmente uma organização? 14. Como a organização poderia influenciar seu ambiente mais próximo? Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações visualizam e acompanham as condições econômicas do ambiente 2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as condições sociais do ambiente 3. Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as condições legais do ambiente 4. Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as condições políticas do ambiente 5. Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as 6. 7. 8. 9. condições culturais do ambiente Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as condições demográficas do ambiente Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as condições ecológicas do ambiente Faça uma pesquisa sobre como as organizações fazem sua adaptação ambiental Faça uma pesquisa sobre como as organizações influenciam o ambiente Temas para Reflexão: Sintonizando o seu Radar Corporativo 1 Duas perguntas para início de conversa. A primeira: a empresa na qual você trabalha será a mesma daqui a 5 ou 10 anos? Certamente, não. A segunda pergunta: na empresa na qual você trabalha se discute intensamente o entorno (ambiente) que a envolve? Se isso não acontecer, a sua empresa é cega, muda e surda. Perdida no espaço e isolada do mundo em uma posição de inércia ou dependência. Seus órgãos sensoriais não estão funcionando. Miopia ou cegueira, mudez e surdez empresariais podem ser solucionadas ou curadas. Este é um trabalho para o administrador. Quando se diz que todo empreendimento empresarial se parece com um navio que navega por mares revoltos em direção a um destino definido, a metáfora não é totalmente descabida. A tripulação deve manter a embarcação no curso adequado e repensar o curso caso as circunstâncias mudem. A chave consiste em saber o que está à frente do navio. Foi por isso que o Titanic afundou. E esta é a razão pela qual as embarcações modernas utilizam o radar. Também as empresas necessitam de um radar corporativo. O radar corporativo é um processo disciplinado que consiste em investigar, estudar, analisar e pensar nas várias dimensões do seu ambiente de negócios. Esse radar precisa estar permanentemente ligado e fazer a exploração ininterruptamente. Algumas empresas estão desligadas do mundo, por que seus executivos estão muito preocupados com os problemas internos e questões operacionais e não têm tempo para pensar em um âmbito mais amplo. Focalizam apenas o imediato e o mais próximo e não se dão conta do ambiente. É por isso que as empresas que dirigem tendem a assumir uma posição de inércia de vulnerabilidade e são as mais castigadas quando uma onda de choque as atinge. Elas não estão preparadas para as mudanças e nem sabem para onde se dirigir quando surge a ameaça ou perigo ambiental. As empresas mais exigentes estão sempre constantemente plugadas ao que está acontecendo fora de suas fronteiras. Algumas delas têm o que se pode chamar de “inteligência ambiental”. As equipes de administradores que dirigem as empresas variam quanto à maneira de estudar o cenário ambiental no qual suas empresas estão inseridas. Muitas empresas definem uma equipe com a função exclusiva de detectar e ler os sinais e tendências e alertar a cúpula quanto às suas implicações. O radar corporativo deve ser usado para examinar o cenário ambiental e elaborar um quadro do ambiente de negócios da empresa. Mas o segredo não está apenas em visualizar o macroambiente, mas, principalmente, em compor todos os microambientes em um único quadro para compor uma base sólida para especular sobre o que está acontecendo e o que deverá acontecer. Na verdade, não se trata de apenas um radar, mas um conjunto integrado de radares corporativos para “varrer” as condições ambientais em todas as suas nuances. Sobre o macroambiente: 1. Ambiente econômico: é importante entender os fatores econômicos que podem criar ou destruir as oportunidades de crescimento da empresa. A dinâmica de mercados, capitais, matérias-primas, custos, preços, moeda, situação da economia nacional e a situação do comércio internacional são fatores que podem influenciar os padrões de compra dos clientes, o comportamento dos concorrentes e as oportunidades atuais da empresa. Como o ambiente econômico é muito complexo, pode ser útil dividir as várias mudanças (como flutuações cambiais, taxas de juros, rendimentos dos investimentos, política de impostos, etc.) em efeitos primários e secundários, de modo a permitir uma análise mais adequada. 2. Ambiente tecnológico: o radar tecnológico permite explicar os fenômenos dos desenvolvimentos tecnológicos que podem criar ou destruir oportunidades para o crescimento do negócio da empresa. Como perceber as mudanças tecnológicas que estão afetando os clientes e em que medida essas alterações conduzem a novas ameaças ou oportunidades para a empresa. Quais são as tecnologias que estão surgindo rapidamente e quais estão sendo descartadas. Quais mudanças terão efeito duradouro e quais são passageiras. Que tipo de novos produtos ou de processos podem ameaçar a sobrevivência do negócio e que possíveis inovações poderiam reestruturar todo o mercado. 3. Ambiente social: é importante conhecer parâmetros como opiniões, valores, crenças, estilos, preferências, relações familiares, questões morais e religiosas, heróis, vilões, etc., que habitam a cabeça das pessoas e que afetam o comportamento dos clientes. Estes aspectos estão mudando o papel da organização no mundo dos negócios. 4. Ambiente legal: trata-se de entender o emaranhado de leis que condicionam a realização de negócios e o comportamento da organização. 5. Ambiente político: o radar político procura entender e explicar os processos de governo federal, estadual e municipal, bem como os vários grupos de poder político que podem afetar as regras dos negócios. Problemas da vida pública, como lei e ordem, direitos civis, questões de ética são importantes aspectos políticos que influenciam as organizações. 6. Ambiente cultural: é importante perceber o que está acontecendo com os valores sociais das pessoas, como estilos e tendências, consciência quanto à saúde, atitudes em relação a instituições como governo, política, corporações, valores familiares, etc. 7. Ambiente demográfico: é necessário perceber como as realidades demográficas, como sexo, idade, padrões conjugais, taxas de natalidade, padrões religiosos, mobilidade social, estão influenciando o mercado. 8. Ambiente ecológico: o radar ecológico ou geofísico visualiza as vizinhanças da organização, incluindo o ecossistema e recursos naturais, a disponibilidade de matérias-primas, opções de transporte, proximidade de centros populacionais, a suscetibilidade de desastres ambientais, etc. Sobre o microambiente: 1. Ambiente de fornecedores: é necessário conhecer todas as opções de fontes de insumos necessárias ao funcionamento da organização, seja para utilizar as melhores e mais econômicas, seja para transferir a elas uma parcela da atividade interna da organização, na forma de terceirização. 2. Ambiente de clientes: é necessário entender o comportamento, atitudes e as necessidades dos clientes, usuários e consumidores. Com esse radar se pode detectar os desejos, hábitos, valores e situações daqueles com quem a empresa faz negócios, principalmente, os clientes finais. 3. Ambiente competitivo: tem por objetivo entender as intenções dos concorrentes e as forças que moldam. Um competidor é qualquer entidade que ofereça aos clientes opções que diminuam a atração das opções oferecidas pela empresa. Como o atual ambiente competitivo é instável e caótico, está ficando cada vez mais difícil saber a diferença entre aliados e inimigos. Em uma dada situação, uma empresa pode ser aliada competitiva e em outra circunstância, pode ser a fornecedora como a concorrente mais acirrada. 4. Ambiente regulador: é necessário conhecer os vários agentes controladores ou regulamentadores da atividade da organização e sua função no ambiente para lidar com eles, não como inimigos ou adversários, mas como parceiros no sentido de agregar valor e satisfazer necessidades ambientais. O radar corporativo deve ser usado para examinar todas as características e mudanças ambientais e elaborar um quadro compreensivo do ambiente de negócios para que a organização se mantenha competitiva e bem-sucedida. O radar deve funcionar continuamente e oferecer informações capazes de suprir os processos decisórios da organização e fundamentar sua estratégia global. E quem faz parte desse radar corporativo? Todas as pessoas em todos os níveis da organização. 1 Karl Albrecht, Radar Corporativo: Como Entender os Cenários que Estarão Regendo o Futuro de seus Negócios, São Paulo, Makron Books, 2000 Casos: Firestone 1 As ações da empresa japonesa Bridgestone Corp., segundo fabricante mundial de pneus, caíram 17% desde que as autoridades americanas anunciaram uma investigação sobre acidentes de trânsito. A Firestone, divisão da Bridgestone, anunciou um gigantesco recall (convocação em massa para troca de produto) envolvendo 6,5 milhões de pneus para caminhões leves e veículos utilitários esportivos, suspeitos de terem causado mais de 300 acidentes, nos quais 45 pessoas morreram e 80 se feriram nos Estados Unidos. Segundo a companhia, o recall inclui os modelos radiais ATX e ATXII e Wilderness AT. Cerca de 14,4 milhões desses modelos de pneus saíram das fábricas nos últimos dez anos. A empresa estima que o número de pneus ainda em uso e que farão parte do recall é de 6,5 milhões. Os pneus serão repostos gratuitamente, independentemente do seu desgaste. Para o vice-presidente da Firestone, “nada é mais importante do que a segurança dos consumidores”. Na verdade, a decisão aconteceu devido à pressão exercida por entidades de proteção à segurança no trânsito, revendedores de pneus e advogados. A operação para trocar os pneus poderá custar cerca de US$ 553 milhões e a companhia poderá perder participação no mercado. As investigações da National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) foram iniciadas no início de 2000, depois que o governo americano recebeu inúmeros relatos de acidentes, envolvendo ruptura de pneus, capotagem de veículos e desprendimento da bandagem lateral de pneus descolada em movimento. Em alguns casos, o desprendimento da bandagem foi tão grave que os pneus se desintegraram completamente. A maioria das queixas relacionava-se com os veículos Explorer fabricados pela Ford. Prevê-se que os relatos de acidentes e ferimentos poderão aumentar na medida em que as investigações forem atraindo maior atenção e publicidade. Em declarações públicas, a Firestone culpou a baixa calibragem e a falta de manutenção dos pneus pelo descolamento da banda de borracha, citando ainda condições de estradas e do tempo como causadoras do problema. Cada vez mais irritada com a maneira como a Bridgestone/Firestone está lidando com seu gigantesco recall de pneus, a Ford Motor Co. está tentando explicar claramente a lógica por trás do problema. Sob pressão da Ford, a Firestone preparou uma campanha de comunicação para explicar como são feitos os pneus e como eles funcionam. Uma reportagem publicada no USA Today, cita especialistas que afirmam que a aplicação de camadas de náilon entre as cintas de aço usadas nos pneus investigados poderia evitar que as pontas das mesmas afetassem a borracha da banda de rodagem, contribuindo para o seu desprendimento. Segundo esses especialistas, o custo é a única razão para o náilon não ser usado. Cobrir as camadas de aço com náilon custaria no máximo US$ 1,00 por pneu. A Bridgestone/Firestone do Brasil iniciou a convocação de proprietários de veículos com pneus P 235/75R15, nos modelos ATX, ATX II e Wilderness AT para substituição gratuita. A maioria equipa o Explorer, modelo importado pela Ford. Até agora, não há notícias de acidentes em nosso país em razão de defeitos nos pneus. O nível de preocupação dos consumidores sobre a segurança dos utilitários esportivos e caminhonetes equipados com pneus Firestone continua alto. O número de processos legais envolvendo os pneus também continua subindo. A qualidade de crédito da Bridgestone começou a ser afetada. A agência Moody’s Investor Service mudou sua classificação da dívida da empresa de positiva para negativa. A Standard & Poor’s também reduziu sua classificação. Essa é a resposta do mercado. Na verdade, nenhuma empresa está sozinha no mundo. Cada empresa opera em um contexto onde estão seus clientes, fornecedores, concorrentes e suas operações. De um lado, a empresa influencia seu ambiente; mas, por outro lado, é também profundamente influenciada por ele. 1 “45 mortes. E a Firestone Recolhe 6,5 Milhões de Pneus”, Jornal da Tarde, Seção de Economia, 10 de Agosto de 2000, p. 8A Robert L. Simison, Karen Lundegaard, Norihiko Shirouzu e Jenny Heller, “Como um Problema de Pneu Virou uma Crise para Ford e Firestone”, The Wall Street Journal Americas, O Estado de São Paulo, 10 de Agosto de 2000, p. B12 Robert L. Simison, “Ford Irrita-se com Firestone”, The Wall Street Journal Americas, O Estado de São Paulo, 14 de Agosto de 2000, p. B9 “Firestone Vai Trocar 6,5 Milhões de Pneus”, Folha de São Paulo, Caderno Dinheiro, 10 de Agosto de 2000, p. B20 “Firestone: Tropeço na Adminsitração da Crise?”, The Wall Street Journal Americanas, O Estado de São Paulo, 11 de Agosto de 2000, p. B10 Capítulo 4 - ADMINISTRAÇÃO EM UM CONTEXTO GLOBALIZADO, DINÂMICO E COMPETITIVO Visão geral do capítulo: Este capítulo aborda o complexo contexto de negócios que envolve as organizações. Os temas principais são: 1. As megatendências do mundo moderno 2. A globalização e a competitividade como fatores de sucesso das organizações 3. A intensa mudança tecnológica e a informação 4. O novo perfil do emprego e as mudanças no mercado de trabalho 5. A crescente importância do setor não-lucrativo 6. Responsabilidade social das organizações 7. Os parceiros da organização 8. Organizações de classe mundial Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Discuta as megatendências do mundo moderno e suas implicações para as organizações 2. Discuta a nova ordem mundial: globalização e competitividade 3. Discuta os principais aspectos da globalização 4. Faça um debate sobre as oportunidades e desafios da globalização 5. Discuta o fenômeno das fusões e aquisições de empresas 6. Faça um debate sobre os meios de internacionalizar as organizações 7. Discuta as características das organizações multinacionais 8. Discuta a mudança tecnológica e a informação 9. Discuta o novo perfil do emprego 10. Discuta a importância do setor não-lucrativo no mundo moderno 11. Faça um debate sobre a responsabilidade social das organizações Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações estão enfrentando a globalização 2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão enfrentando a competitividade 3. Faça uma pesquisa sobre fusões e aquisições de empresas 4. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão se internacionalizando 5. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão enfrentando a mudança tecnológica 6. Faça uma pesquisa sobre as novas condições de emprego no mundo moderno 7. Faça uma pesquisa sobre programas de responsabilidade social das empresas 8. Faça uma pesquisa sobre organizações de classe mundial e suas características Temas para Reflexão: Os Quatro Processos de Globalização 1 A globalização é um processo de mudança que combina um número cada vez maior de atividades através das fronteiras e tecnologia da informação, permitindo a comunicação instantânea com o mundo. E permite dar a todas as pessoas em todos os lugares acesso ao melhor do mundo. Quatro processos abrangentes estão associados à globalização: 1. Mobilidade – capital, pessoas, idéias. Estes são os principais ingredientes de um negócio e estão adquirindo mobilidade no seu fluxo pelo mundo todo permitindo transações planetárias. 2. Simultaneidade. A globalização significa uma disponibilidade de bens e serviços em muitos lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio. Ou seja, múltiplas escolhas. A competição além das fronteiras apoiada em um trânsito internacional, a desregulamentação e privatização de monopólios estatais estão aumentando as alternativas. O desvio implica em inúmeras rotas alternativas para atingir e servir os clientes. 4. Pluralismo. Ou seja, o declínio relativo dos centros monopolistas, quando as atividades eram concentradas em alguns lugares e que agora se dispersam, multiplicando os centros de especialização e influência. O centro não pode mais dominar. O que você acha disso tudo? 1 Rosabeth Moss Kanter, Classe Mundial: Uma Agenda para Gerenciar os Desafios Globais em Benefício das Empresas e das Comunidades, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1996, p. 2941 O Jeito McKinsey de Ser 1 A McKinsey & Company é uma grande, reconhecida e bem-sucedida empresa de consultoria, apelidada de a “Firma”. Suas bem guardadas técnicas administrativas ajudam seus consultores – e qualquer executivo - a identificar e resolver problemas e a enfrentar situações complicadas, diferenciando-as de dificuldades “territoriais”. Rasiel faz um passeio pela “Firma” e apresenta os seguintes tópicos no seu livro: • • • • • • • • • O problema nem sempre é o problema; Usar a regra dos 80/20; Usar o teste do elevador: por que você deve resumir sua idéia em 30 segundos ou menos; Usar o mapa que o levará do problema à solução; Utilizar dicas para conduzir entrevistas bem-sucedidas e coletar dados; Cuidar das discussões com o cliente sobre os resultados antes da apresentação, para garantir o seu sucesso; Buscar os elementos fundamentais para criar uma comunicação eficaz; Saber lidar com membros “passivos” ou difíceis do time; Como obter apoio de toda a organização. O que você acha disso? 1 Ethan M. Rasiel, O Jeito McKinsey de Ser, São Paulo, Makron Books, 2000 Casos: Amazon.com 1 O valor de mercado da Amazon.com caiu em quase 70%, mas a empresa de varejo eletrônico continua a valer bem mais do que alguns dos grandes nomes do mercado dos Estados Unidos. Trata-se de uma das empresas mais admiradas daquele país. A ameaça da Amazon preocupa muitas companhias. E ela fez tudo isso sem jamais ter obtido lucro algum em toda a sua breve história. Mas isso não causou estranheza. A nova economia alterou as regras dos negócios, fazendo com que as medidas tradicionais de desempenho de uma empresa não fossem mais relevantes, embora tenham os seus méritos. É que os proponentes da nova economia enfatizaram duas ideais básicas: externalidades de rede e padrões de compatibilidade. 1. Em comparação com a produção física, na produção baseada no conhecimento, quase todos os custos são incorridos no começo. Os custos marginais de disseminação ficam perto de zero. 2. Assim que um padrão intelectual foi disseminado, a empresa que o controla adquire vantagem invencível porque tudo precisa ser compatível com ele. A idéia é que os monopólios serão endêmicos e as vantagens para os pioneiros serão inatacáveis. Haverá poucos vencedores, eles serão todos grandes e é essencial chegar cedo. Os fatores econômicos da nova economia podem ser diferentes da velha economia, mas não tão diferentes assim. Vejamos: 1. Externalidades de rede: na velha economia, os custos médio e marginal de produção são semelhantes. É preciso a mesma quantidade de aço, a mesma quantidade de borracha e quase a mesma quantidade de trabalho para produzir o primeiro u o milionésimo carro. Na nova economia, os custos marginais de produção ficam bem abaixo da média. Os custos da economia do conhecimento estão relacionados ao desenvolvimento do conhecimento e os custos de distribuição caem. 2. Padrões de compatibilidade: o sucesso da Microsoft é construído sobre esses padrões. Assim que se tem em mente os padrões de compatibilidade, pode-se encontra-los em toda parte. Eles determinam os idiomas que falamos, o lado da estrada em que dirigimos, o formado das tomadas de nossos aparelhos elétricos. Mas, ninguém tem a propriedade intelectual desses padrões. O resultado comum do controle exclusivo de um padrão é que o mercado não o adote. Essa é a lição que nos dá o desaparecimento do Betamax da Sony, a derrota do cartão de crédito American Express pelo Visa e o destino da Apple no mercado de computadores pessoais. As realizações da Amazon não se baseiam nos padrões de compatibilidade ou nas externalidades de rede e têm pouco a ver com a supostamente nova economia do conhecimento. A fatia de mercado da Amazon depende de virtudes tradicionais em um mercado competitivo: produto inovador, vendas e serviços eficientes e baixos preços. Se a Amazon.com conseguir ganhar dinheiro com essas coisas, algo que ela ainda não provou, será um bom negócio. Mas, como todos os bons negócios, ela continuará vulnerável ao ataque de alguém que possa oferecer uma combinação ligeiramente melhor de produto, eficiência, preços e serviço. As regras do sucesso na nova economia são extraordinariamente semelhantes às que se aplicam à velha economia. 1 John Kay, “Nova Economia Tem as Mesmas Regras da Velha”, Financial Times, Folha de São Paulo, Caderno Dinheiro, 14 de Agosto de 2000, p. B6. Capítulo 5 - INVENTANDO E REINVENTADO AS ORGANIZAÇÕES Visão geral do capítulo: Este capítulo é dedicado às tendências e às incríveis mudanças do mundo atual e que exigem novas respostas das organizações. Os temas principais são: 1. As tendências e mudanças no mundo atual de negócios 2. A necessidade de reinventar continuamente as organizações 3. O processo de mudança e suas características 4. As mudanças organizacionais 5. Como preparar as organizações para as mudanças necessárias Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. 2. 3. 4. 5. Discuta como as tendências do mundo atual estão impactando as organizações Discuta como a tecnologia está influenciando a vida moderna Discuta a competitividade e seu impacto sobre as organizações Discuta a globalização e seu impacto sobre as organizações Faça um debate sobre a necessidade de reinvenção permanente das organizações 6. Discuta como mudar as organizações a partir das mudanças individuais 7. Faça um debate sobre as organizações que aprendem 8. Discuta o processo de mudança 9. Faça um debate sobre o campo de forças que envolve qualquer mudança organizacional 10. Faça um debate sobre os tipos de mudanças organizacionais 11. Discuta sobre como preparar as organizações para as mudanças necessárias 12. Discuta sobre como lidar com a resistência às mudanças Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como a tecnologia está influenciando as organizações 2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão tentando se reinventar continuamente 3. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão fazendo mudanças a partir das mudanças individuais das pessoas 4. Faça uma pesquisa sobre organizações que aprendem 5. Faça uma pesquisa sobre tipos de mudanças organizacionais 6. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão se preparando para fazer mudanças organizacionais 7. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão lidando com a resistência às mudanças Temas para Reflexão: Reinvente sua Empresa: Seis Regras Básicas 1 Você já viu um bando de gansos em revoada pelos céus? Nenhum deles lidera o grupo, ninguém preside a passarada. Além disso, um ganso não tem acesso à tecnologia de previsão do tempo. E nem pode prever os obstáculos que o bando vai enfrentar. Apesar disso tudo, sua trajetória é segura e certeira – e grupal. A complexa interação dos muitos mercados que compõem a economia global, a vibrante diversidade da Internet, o comportamento de um formigueiro, a revoada organizada dos gansos são, todos, exemplos da ordem que parece brotar na ausência de qualquer autoridade central. De todos, é possível tirar lições sobre o surgimento de estratégias revolucionárias num universo caótico e em constante evolução. A ordem brota de normas sólidas, mas simples. Um número excessivo de executivos gasta tempo demais burilando a estratégia e tempo de menos criando as condições básicas para o surgimento de estratégias que gerem riqueza. Isso não quer dizer que o alto comando seja irrelevante. Longe disso. Só que a função do alto comando não é traçar estratégias. Sua função é montar uma organização capaz de produzir um fluxo constante de conceitos empresariais inovadores. Sua contribuição está na criação do contexto, e não na invenção do conteúdo. Seu papel é colocar em ação normas capazes de criar uma organização profundamente inovadora – normas como as seis a seguir, que ajudaram titãs como Enron, Charles Schwab e GE Capital a virar revolucionárias depois de velhas. Regra No 1: Crie expectativas exageradas. Faça o seguinte teste: pergunte a 25 pessoas em sua organização, qual seria uma expectativa razoável de crescimento para este ano. Calcule a média. 10% ou 20%? Nenhuma empresa supera suas próprias expectativas. Se a maioria dos seus colegas acredita que a faixa de crescimento da empresa é de 5% ou 10%, ela será. Uma meta ousada não vai produzir sozinha, de uma hora para outra, uma enxurrada de estratégias insurgentes. Já sua ausência sempre resulta em estratégias modestas, copiadas. Se o objetivo for o crescimento da receita, do lucro ou da eficácia, a inovação não-linear sempre começa com a adoção de metas exageradas. Uma meta difícil obriga as pessoas a encarar de forma diferente as oportunidades. Se a meta de uma pessoa é 10% e a de outra 20%, essa segunda vai ter de agir de maneira distinta. Regra No 2: Expanda a definição do seu negócio. Qual a nossa? Essa, talvez, seja a questão mais fundamental que executivos e funcionários de uma empresa podem se perguntar. É sua resposta que determina se a empresa persegue ou não oportunidades fora da norma. Muita empresa se autodefine em virtude daquilo que faz, e não daquilo que sabe (suas habilidades básicas) e daquilo que possui (seus ativos estratégicos). Um revolucionário veterano não se prende aos limites de uma definição estreita. A Virgin opera num elenco de setores como aviação comercial, turismo, comércio de discos, operações bancárias e radiodifusão. Não há pressuposições sobre a presença da Virgin neste ou naquele setor. A companhia vai investir numa área se acreditar que é capaz de desafiar as normas atuais, oferecer algo mais vantajoso para o público, garantir o maior entretenimento e incomodar quem se refestela na liderança. Em vez de “por quê?”, a nossa cultura pergunta, “por que não? “ Comece agora a perguntar a seus colegas o que cada um pretende, o que considera ser a meta da empresa. Reúna um grupo e tente redefinir sua empresa com base n conhecimento e nos ativos que ela possui, e não meramente naquilo que ela faz. Regra No 3: Ouça o que novas vozes têm a dizer. Veja o exemplo de Ted Turner e o telejornalismo (CNN), Anita Roddick e cosméticos (The Body Shop), Jeff Bezos e o varejo (Amazon.com) e Pierre Omidyar e o leilão (eBay). Um setor, em geral, é reinventado por forasteiros, gente livre do preconceito de veteranos da área. Só que, na maior parte das empresas, a estratégia é um reduto da velha guarda, aquele pessoal que vem interagindo entre si ano após ano. Não surpreende a insipidez das estratégias resultantes. A GE Capital criou uma equipe jovem – todos abaixo de 30 anos – cuja missão é informar onde estão as oportunidades. Ouça gente jovem, pessoas da periferia situadas próximas às fronteiras geográficas da organização e forasteiros que vêem de diferentes setores. Regra No 4: Crie um mercado aberto para idéias. Muitos líderes de empresas invejam o sucesso do empresariado do Vale do Silício. Poucos, porém, pensam como atiçar o espírito empreendedor de sua própria equipe. O que faz do Vale do Silício uma fonte inesgotável de novas idéias não é uma super-raça de administradores visionários, mas a existência de uma conexão íntima entre três mercados: o de idéias, o de capital e o de mão-de-obra. Enquanto o Vale do Silício é um mercado vibrante, o protótipo da empresa de grande porte é um planejamento centralizado. Não causa espanto que muito empreendedor do Vale do Silício tenha fugido da indústria tradicional. Na meca tecnológica americana, todo mundo sabe que uma idéia radical é a única forma de geração de riqueza. Enquanto sua equipe não entender que uma idéia que rompa padrões é o caminho mais Curt para a geração de riqueza, tanto para a empresa quanto para o indivíduo, seu mercado de idéias vai continuar desabastecido. Na GE Capital, toda semana a cúpula da empresa passa a metade de um dia reunida para discutir novas idéias. Qualquer um pode participar. Uma aeromoça da Virgin vivia ajudando as amigas a planejar festas de casamento em uma lista infindável de providências. Daí a idéia de oferecer à noiva um serviço completo de planejamento de casamento. Ela levou a idéia ao chefão Richard Branson. O resultado é o maior empório britânico para noivas, com coordenadores especializados em toda a logística do grande dia: Virgin Bride. Isso aconteceria em sua empresa? Uma funcionária qualquer de vinte e poucos anos de idade teria chance de falar com o presidente e conseguir permissão para abrir uma nova divisão na empresa? Regra No 5: Reduza os riscos da “novidade”. Na hora de assumir riscos, o grosso das empresas se divide entre a opinião majoritária da diretoria – que prefere seguir nos calcanhares de uma tendência do que encarar riscos desnecessários – e a minoria, cuja tese é que nenhuma empresa conquista novos mercados sem ousadia. Mas o meio-termo – nem muita cautela, nem muito risco – pode render frutos. A GE Capital aposta em áreas onde os obstáculos sejam pequenos. Ela não participa de megafusões, mas faz centenas de aquisições. Regra No 6: Aja como uma célula: a divisão faz a força. O embrião humano cresce por meio de um processo de divisão celular. Uma célula se transforma em duas, depois em quatro, em oito, e por ai vai. Certas células viram o pulmão, outras viram ossos, tendões e tudo quanto é órgão do corpo humano. Divisão e especialização estão na essência do crescimento. O mesmo vale para uma empresa. Quando cessam a divisão e a especialização, a inovação morre e o crescimento perde embalo. A Illinois Tool Works (ITW) fatura US$ 6 bilhões ao ano, mas é provável que você nunca tenha ouvido falar dela. A matriz fica em Illinois, mas a ITW se espalha por mais de 400 divisões em todo o mundo, cada uma com faturamento médio anual de apenas US$ 15 milhões. Cada divisão tem o seu próprio gerente-geral, um executivo que desfruta a autoridade de um diretorpresidente enquanto a divisão estiver à frente da concorrência. Quando atinge a marca dos US$ 50 milhões em faturamento, toda divisão é dividida em dois ou três braços. A divisão em células motiva a inovação de várias formas. Primeiro, porque libera o capital humano e o financeiro da ortodoxia tirânica de um modelo padronizado de negócios. Além disso, a divisão celular cria oportunidades para o fomento do talento empreendedor das pessoas. Em terceiro lugar, ao manter células pequenas e especializadas, a divisão celular coloca a alta gerência próxima ao cliente. E, em quarto, ao diluir o poder, ela reduz a capacidade de divisões fortes de aniquilar projetos que possam canibalizar suas fontes de renda. Em certas empresas, as idéias de potencial bilionário brotam de baixo para cima. E é assim que se reinventa a organização constantemente. 1 o Gary Hamel, “Reinvente sua Empresa”, Fortune Américas n 60, O Estado de São Paulo, 17 de Junho de 2000, p. 6-8 Casos: Apple Computers: Reinventando uma Empresa Totalmente Nova 1 A remodelagem estratégica consiste em gerar vantagem competitiva fugindo do fazer as mesmas coisas um pouco melhor. Isto significa que os lucros e vantagens competitivas pertençam aos inovadores que transcendem os parâmetros existentes da concorrência como um todo. Os remodeladores estratégicos forçam os seus concorrentes a seguir novas regras que eles próprios elaboraram. E que logo adiante serão novamente mudadas. A forma mais pura de remodelagem estratégica é construir um negócio totalmente novo a partir do início. Foi o que fizeram, em 1977, Steve Jobs e Stephen Wozniak, quando começaram a construir os primeiros computadores de uso pessoal – os PC’s ou microcomputadores – na garagem de sua casa. Assim começou a Apple Corporation, fabricante do Macintosh, uma pequena empresa privada de dois sócios. Quinze anos depois, era uma multinacional com faturamento de 8 bilhões de dólares anuais, empregando cerca de 15 mil pessoas diretamente e gerando centenas de novas empresas fornecedoras e de subprodutos. A história da Apple é muito instrutiva. Ao comercializar um produto revolucionário, computadores pessoais, a Apple democratizou a indústria da informática. Ao invés de produtos grandes, caros e inflexíveis destinados a grandes empresas, a Apple focalizou os usuários individuais em seus lares, pequenas empresas e escolas. O fantástico objetivo de adaptar computadores às necessidades humanas, em vez de forçar as pessoas a aprender linguagens de computador arcaicas, permaneceu numa marca registrada da estratégia e do sucesso da Apple até hoje. A bandeira de pirata que tremula sobre a sede da Apple em Cupertino, na Califórnia, é uma metáfora para representar a cultura explicitamente iconoclasta da empresa. Mas, tanto a abordagem da empresa e suas as instalações altamente automatizadas estavam focalizadas no produto. Exclusivamente no produto. E esse foi o seu karma. A abordagem da Apple garantiu novos clientes e forçou os concorrentes a seguirem as suas regras. A utilização de ícones multicoloridos e a imagem rebelde da empresa atraiu pessoas não-conformistas e agentes de mudança. Apesar de seus concorrentes – incluindo a IBM, a maior rival – começarem a fornecer produtos mais acessíveis aos usuários, a Apple manteve sua reputação própria de inovadora especializada em informática centrada no usuário. Seus concorrentes foram forçados a perseguir a tecnologia por mais de uma década. E até a Microsoft continua nessa briga. O importante é que a Apple criou uma empresa totalmente nova desde a base. A indústria de computadores pessoais – tanto hardware como software – tornou-se uma das três empresas maiores e mais ricas do planeta. Antes da Apple, essa indústria nem existia. Devido ao caminho aberto pela Apple, empresas como a Microsoft, Intel e Sun Microsystems tornaram-se estrelas corporativas, criando milhares de novos empregos e gerando bilhões de dólares. Infelizmente, a saga da Apple não teve um final totalmente feliz. A liderança visionária e iconoclasta, porém indisciplinada de Steve Jobs fez com que fosse substituído por John Sculey, que se tornou o presidente da Apple a partir de 1985. Em 1993, ficou evidente que a presidência deveria passar para Michael Spindler. Em 1996, a Apple sofreu uma forte queda nas suas ações, prejuízos operacionais e a deserção de muitos executivos de talento. Enquanto especialistas redigiam o atestado de óbito da empresa, Spindler foi dispensado e substituído por Gilbert Amelio. Mais recentemente, Steve Jobs voltou à direção do negócio. Como tudo isso acabou? A Apple foi incapaz de transformar sua liderança técnica em domínio de mercado. A causa imediata da decadência da Apple foi a ascensão do sistema operacional Windows da Microsoft. Mas as sementes do declínio estavam no próprio Steve Jobs. Sua iconoclastia proporcionou enorme energia dinâmica à empresa, mas seu excesso de autoconfiança tecnológica desprezou totalmente a possibilidade de tornar o Macintosh compatível com outras plataformas. Isso impediu a Apple de se tornar líder fora dos nichos de mercado de softwares educacionais e de editoração eletrônica. Era a oportunidade de dominar o mercado que ela própria havia criado. Até as inovações mais arrebatadoras têm uma certa duração e o preço inevitável para se manter a liderança comercial passou a ser inovação firme e repetida. O poder das inovações em produtos e tecnologias de tirar o fôlego desapareceu e nada comparável apareceu para assumir o seu lugar. A lição da Apple mostra que apenas inventar um novo mercado não é mais uma garantia de que se pode dominá-lo de maneira sustentável. No darwiniano universo de hiperconcorrência global, a discussão agora passou a ser como inovar continua e incessantemente. O jogo está cada vez mais arriscado. Já não se pode mais fazer negócios como antigamente. 1 st Baseado em: Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21 Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 14-15 Forrester Research 1 Como recomendava o escritor e humorista norte-americano Mark Twain: “quando todos estão garimpando para encontrar ouro, um bom negócio é vender pás”. Você já deve ter ouvido a analogia que compara o frenético desenvolvimento da Internet a uma corrida de ouro, na qual os grandes ganhadores não são os garimpeiros, mas quem vende pás, picaretas e enxadas para eles. Da mesma forma, no mundo virtual, quem está ganhando rios de dinheiro são os gigantes que fornecem infra-estrutura para a Web, como a Cisco System. Nenhuma corrida do ouro no passado deu tanto valor à assessoria e à informação. Empresas que vendem pesquisas técnicas a outros grupos que gastam bilhões de dólares na compra de equipamentos e até mesmo invertendo completamente modelos de negócios estão registrando aumentos dramáticos de faturamento e lucros nestes últimos tempos. E nenhuma dessas empresas conquistou a atenção das bolsas como a Forrester Research, sediada em Cambridge, Massachusetts. A empresa começou no porão da casa de George Colony, seu executivo-chefe, como uma consultoria de um homem só, há 17 anos atrás. A participação acionária que ele ainda tem na empresa (38,5% do capital) vale hoje perto de US$ 500 milhões. As ações da Forrester subiram 71% em 2000 e quase quadruplicaram de valor no último ano. Tiveram ganhos de perto de 1.500% desde que o capital do grupo foi aberto, em 1996. Os investidores se deixam atrair pelo intenso crescimento da Forrester e pelas perspectivas de ganhos ainda maiores. Mas, a Forrester não é a única empresa nesse caso. Companhias como International Data, Júpiter Communications, Giga Information Group, the Yankee Group e a maior delas, o Gartner Group, estão passando por uma fase de acentuado crescimento. Contudo, a Forrester conquistou mais atenção dos investidores ao convence-los de que suas pesquisas de base ampla oferecem a eles maior chance de se posicionar na frente. Quer tenham maiores conhecimentos ou não, o fato de serem fontes bem informadas de conhecimento sobre a nova economia é fundamental. Idéias, visibilidade e marketing conduzem essa imagem. Os pesquisadores da Forrester são pagos com base em uma complicada fórmula que leva em conta seu envolvimento o fechamento de vendas e suas aparições na mídia. Há também a questão das previsões para o futuro, especialmente os bilhões de dólares que um dia serão gastos nisso ou naquilo via Web. Até agora isso deu muito certo para a Forrester. O valor da empresa em bolsa excede por margem modesta o do Gartner Group, ainda que seu faturamento seja equivalente a apenas 20% do total do concorrente. A Júpiter, a empresa vista como competidor mais direto, aceitou uma proposta de aquisição que a avalia em cerca de um terço do valor de mercado da Forrester. A empresa garante parte do seu faturamento assessorando importantes clientes corporativos sobre como transferir negócios para a Internet. Mas cerca de 75% das receitas da Forrester são geradas pela venda de relatórios de pesquisa a cerca de 1.900 clientes em todo o mundo. A Forrester e a Júpiter estão se distinguindo de algumas das outras empresas do ramo porque se concentram em mudar amplamente estratégias de negócios, com estímulo da Internet e outras tecnologias. Outras empresas oferecem informações mais táticas sobre fornecedores, produtos ou serviços individuais. A Forrester não é uma empresa de informações de nenhuma maneira, diz Colony. Somos uma fábrica de idéias. As idéias precisam existir em um nível convincente, para que se difundam infecciosamente pela economia. Colony acredita que a Forrester se tornará uma empresa multibilionária em meio a toda essa competição, na medida que se expande pela Europa e no mundo. 1 Steven Syre & Charles Stein, “Consultoria Ganha Fortuna com Net”, The Boston Globe, Folha de São Paulo, Caderno Dinheiro, 14 de Agosto de 2000, p. B6 Ericsson Consulting 1 A Ericsson, subsidiária da gigante multinacional da produção de equipamentos de telecomunicações e telefones, decidiu diversificar e lançou uma divisão de consultoria de negócios. A idéia é acompanhar a evolução dos serviços de telefonia e internet e facilitar esse trajeto de evolução para o mercado. Entenda-se por mercado todo tipo de empresa, do varejo à produção de aço. O investimento inicial na criação da consultoria é de US$ 2 milhões, segundo o diretor da nova divisão. Com outros 15 profissionais, todos trazidos de consultorias tradicionais como Booz Allen Hamilton, McKinsey, ATKearney e outras, os planos da Ericsson são utilizar todos os meios de que o grupo de origem sueca dispõe para alavancar os negócios dos clientes e, por conseqüência, os seus também. Do hardware, passando pelo software e desembocando nas soluções finais, tudo será objeto do fornecimento de produtos e serviços da equipe de consultores da Ericsson. As perspectivas de retorno são ambiciosas e o faturamento será compatível aos praticados pelas concorrentes. Os clientes não se resumem às operadoras telefônicas fixas e celulares. A idéia da Ericsson é ampliar o leque e atingir bancos, supermercados, seguradoras e outras grandes corporações. Não se pretende atrair o cliente-consumidor, mas o clienteatacadista, pois o objetivo é o grande cliente corporativo. Os consultores que compõem a nova divisão são especializados em vários segmentos e podem, por isso, compreender as necessidades desses respectivos clientes e a partir disso criar-lhes soluções tecnológicas adequadas dentro da Ericsson. O primeiro serviço a ser ofertado é o de consultoria estratégica. Qual o instrumento tecnológico que poderia ampliar a receita dos clientes. No caso de uma seguradora, por exemplo, poderá ser sugerido um equipamento de rádio (espécie de celular mudo), instalado na frota segurada para rastrear os veículos em caso de roubo, evitando o sinistro e o conseqüente desembolso da seguradora. Se o cliente for uma cadeia varejista, poderá ser desenvolvido um aplicativo segundo o qual o pagamento das compras seria efetuado via celular. Além do atendimento estratégico, a Ericsson pretende encaminhar o cliente ao negócio proposto. A idéia não é entregar o serviço ou produto e deixar o cliente sozinho, mas continuar no projeto. Por fim, como terceira etapa do processo, a nova empresa vai ajudar o cliente a tirar o máximo proveito das novidades resultantes da iniciativa. Ficha Técnica: Equipe de consultores no Brasil: 15 Equipe de consultores no mundo: 37 Concorrentes: Booz Allen Hamilton, ATKearney, McKinsey Serviços: software, hardware e acompanhamento de projetos Clientes: varejo, bancos, seguradoras e grandes corporações 1 Thaís Costa, “Ericsson Cria Consultoria de Negócios”, Gazeta Mercantil, Informática & Telecomunicações, 16 de Agosto de 2000, p. C-2 Capítulo 6 - A CULTURA ORGANIZACIONAL Visão geral do capítulo: Este capítulo é dedicado à mentalidade que predomina na organização e que direciona as ações e comportamentos. Os temas principais são: 1. Cultura organizacional, seus componentes e características 2. Uma nova visão sobre organização formal e organização informal 3. A diversidade nas organizações 4. Culturas conservadoras e culturas adaptativas 5. Desenvolvimento organizacional (DO), suas técnicas e aplicações para melhorar a cultura organizacional 6. O espírito empreendedor como impulso básico para a organização 7. Ética organizacional e individual 8. Valores e leis Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Discuta os aspectos formais e abertos e os aspectos informais e ocultos da cultura organizacional 2. Faça um debate sobre os componentes da cultura organizacional 3. Discuta o HP Way 4. Discuta a organização formal e informal 5. Faça um debate sobre diversidade nas organizações e suas vantagens 6. Discuta as características das culturas bem sucedidas 7. Faça um confronto entre culturas conservadoras e culturas adaptativas 8. Discuta as características do DO 9. Discuta a aplicação das técnicas de DO 10. Discuta o processo de DO 11. Discuta a necessidade de espírito empreendedor 12. Discuta a ética e o comportamento ético Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre a cultura organizacional característica de certas empresas 2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão lidando com a diversidade 3. Faça uma pesquisa da cultura organizacional em empresas bem-sucedidas 4. Faça uma pesquisa de empresas com culturas conservadoras 5. Faça uma pesquisa de empresas com culturas adaptativas e avançadas 6. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão utilizando o DO 7. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão incrementando o espírito empreendedor nas pessoas 8. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão lidando com a ética Temas para Reflexão: Definindo uma Competência Distintiva 1 As organizações e seus gurus gastam um extraordinário volume de tempo e elaboração de frases estabelecendo e debatendo as diferenças entre missões, visões e objetivos. As frases são, então, impressas, distribuídas e afixadas, mas rapidamente esquecidas. É que toda definição precisa ser clara, simples, específica e que prometa alguma mudança nos negócios ou no mercado. Trata-se de estabelecer uma competência distintiva, uma razão de ser do negócio e, principalmente, uma razão a mais para os clientes comprarem da companhia. A missão e a visão não podem ser utópicas e nem vulgares. De um lado, existem missões muito amplas e vagas, como a da Canon, baseada na filosofia kyosei: “viver e trabalhar juntos para o bem comum”. Outras são mercenárias, como “maximizar o valor para o acionista”. Empresas como a Marriott Corporation são mais envolventes: “Marriott está comprometida em ser a melhor companhia de serviços de hotelaria e alimentação no mundo através do tratamento de seus empregados de maneira que criem um serviço extraordinário ao cliente e valor para o acionista”. Além da missão e da visão, as organizações estabelecem um conjunto de valores que guiam o comportamento das pessoas e a ética da companhia. Alguns valores básicos são implícitos ou construídos através da tradição. Na Time Warner, os fortes valores jornalísticos criados pelo fundador, Henry Luce, foram gradualmente transformados para uma mentalidade de entretenimento pelos seus sucessores. Provavelmente, hoje, com as fortes mudanças, um conjunto explícito de valores é mais importante do que o foi no passado. FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS O ambiente de negócios e a natureza mutável dos parceiros Cultura organizacional, valores, objetivos e competências básicas Tipo da organização que possa ser bem sucedido no cenário esperado, criando a “companhia ideal” Aspirações, objetivos e potencial da organização A Missão e a Visão escolhidas para a organização O mais famoso conjunto de valores foi definido por David Packard e William Hewlett e que se transformaram no “HP Way”: • • • • • Temos confiança e respeito pelas pessoas Focalizamos um algo nível de alcance e de contribuição das pessoas Conduzimos nosso negócio com integridade descompromissada Alcançamos nossos objetivos comuns através de equipes de trabalho Encorajamos flexibilidade e inovação Em algumas organizações, as pessoas ouvem a definição de valores e não dão muita importância. Na HP, isso conta para o sucesso na companhia. Na Microsoft, Bill Gates fala de valores e de ética, mas principalmente sobre padrões. Em 1992, Gates afirmou que as pessoas na Microsoft seriam avaliadas não somente pelo seu desempenho, mas pela aderência aos valores. Para tanto, a Microsoft adotou seis valores básicos (core values): • • • • • • Visualizar a longo prazo, fazendo forte investimento em pesquisa e desenvolvimento, admitindo pessoas jovens e desenvolvendo novos mercados Enfatizar resultados Exigir excelência individual Funcionar em equipes de trabalho Obter retroação (feedback) do cliente Ter uma verdadeira paixão por produtos e tecnologia As pessoas na Microsoft não gastam tempo promovendo seus valores. Aqui nós não encontramos slogans como na HP, mas os valores estão aqui. Eles fazem parte das avaliações do desempenho das pessoas a cada seis meses. 1 Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p . 101-105. Casos: A GE 1 A General Electric (GE) fez um formidável esforço de transformação a partir da década de 1980, sob a batuta de Jack Welch. A fase inicial dessa transformação foi concentrada na reestruturação das unidades, incluindo tanto a compra como a venda de empresas, o que reduziu fortemente a força de trabalho. Uma década mais tarde e a GE estava estrategicamente forte, com 13 unidades principais, todas enxutas, mundialmente posicionadas e ocupando o primeiro ou segundo lugar em participação do mercado. Na segunda fase, a GE concentrou-se em uma mudança mais fundamental de cultura. O lema: agilização. Uma série de iniciativas envolveu os funcionários no desmantelamento de burocracias, aceleração do processo de tomada de decisões, agilização no atendimento aos clientes e eliminação do trabalho desnecessário. Os funcionários passaram a trabalhar mais estreitamente com os gerentes para identificar e eliminar trabalho desnecessário e utilizavam assembléias nos locais de suas filiais para trocas de idéias. Com isso, a GE passou a incorporar à sua cultura organizacional os valores de agilidade, simplicidade e autoconfiança. Na medida em que esses valores se firmavam, os processos de trabalho precisavam ser modificados. Um grupo de desenvolvimento comercial identificou seis processos críticos: preenchimento de pedidos, introdução de novos produtos, informações rápidas sobre o mercado, produtividade, globalização e gerenciamento dos fornecedores. Em cada uma das unidades da GE esses processos foram auditados para descobrir áreas a serem melhoradas. As reformas desses processos resultaram em melhoria do fluxo de caixa, atendimento ao cliente e moral dos funcionários. 1 Extraído de: Dave Ulrich, Human Resources Champions, Harvard Business School Press, 1997, p. 191-193. Hewlett-Packard: Originalidade no Silicon Valley 1 Afinal, o princípio da inovação foi inventado recentemente? Não. As pirâmides do Egito foram construídas com técnicas inovadoras na época. As legiões romanas conquistaram o mundo usando técnicas inovadoras de ataque e escudos enormes. Os índios usavam arco e flecha, uma inovadora arma poderosa. Mas, foi em 1938 que dois jovens resolveram fundar uma empresa na garagem de sua casa, em Silicon Valley, no meio da aflição da Grande Depressão: a Hewlett-Packard (HP). William Hewlett e David Packard começaram sua empresa baseados no simples conceito de inovação, com cerca de 500 dólares e nenhum produto. O plano deles era “usar a tecnologia de maneiras novas”. Pouco mais de seis décadas depois, a HP é uma empresa que fatura 20 bilhões de dólares anualmente, operando continuamente conforme seu próprio e simples princípio de inovação. Poucas empresas puderam se reinventar com tanto sucesso e consistência. Até a década de 1970, a HP estava comprometida com a engenharia de instrumentos. Mas, na medida em que foi diversificando para as tecnologias de informática, apostou na proliferação do PC e posicionou-se como líder no setor da sua companheira mais importante: a impressora. O que hoje constitui uma aposta segura, nos anos de 1980 era chamado de risco. E o risco valeu a pena. Usando os motores das impressoras a laser Canon, a HP vendeu mais de dez milhões de impressoras a laser. Depois deu o único passo lógico para uma empresa voltada para a inovação. Enfrentou a concorrência e começou a montar seu próprio negócio de impressoras a laser. Usando a tecnologia de jato de tinta da Canon, que era mais barata, a HP superou a Canon no mercado em um ano, conquistando uma fatia de 60% do novo mercado de 1,6 bilhões de dólares por ano de impressoras de baixo custo. Com isso obteve a base de conhecimento, reputação no mercado de impressoras e uma parcela de 88% no mercado das jato de tinta coloridas. A divisão de impressoras para PC fatura sozinha 7 bilhões de dólares ao ano e constitui a principal fonte de crescimento e faturamento da HP. Lewis Platt, o presidente, diz que a capacidade da HP em considerar sua própria tecnologia obsoleta antes do mercado faze-lo foi o que a salvou do destino de empresas, como a IBM e a DEC. Diz ele: “precisamos estar dispostos a canibalizar o que estamos fazendo hoje para assegurar nossa liderança no futuro. É contra a natureza humana, mas é preciso matar sua criação enquanto ela ainda funciona.” É preciso movimentar-se rapidamente para responder com agilidade às exigências do mercado e à concorrência de rivais pequenos que vêem surgindo. E o que a HP fez? Ela não se comporta como um gigante. Pelo contrário, ela se organiza em um grupo de divisões altamente autônomas que, livres do gerenciamento top-down, são capazes de agir e reagir com a força das pequenas empresas. Basta dizer que 70% das vendas da HP são de produtos introduzidos ou desenvolvidos nos últimos dois anos. Essa velocidade de mudança constitui o preço da sobrevivência na indústria da informática. Contudo, a capacidade da HP para produzir inovação não se limita às práticas tradicionais. A HP utiliza sua combinação de prever tendências, canibalizar produtos antecipando-se ao mercado e sintetizar competências-chave em instrumentação de medição, informática e comunicações. A empresa percebeu cedo que a indústria americana de vídeo passaria de tecnologia analógica para digital. Em poucos anos, a HP entrou nesse setor totalmente novo e se tornou um forte concorrente no mercado da TV interativa. Como a filosofia da empresa se baseia na inovação, a regra da canibalização se aplica, não somente aos produtos, mas à própria estrutura organizacional. Platt percebeu que o modelo operacional de pequenas divisões autônomas promove pouca colaboração entre as várias divisões para permitir maximização de sinergias e capitalização em competências centrais. O resultado foi a formação de um comitê, conhecido como HP = MC2, constituído conforme suas três competências-chave, instrumentos de Medição, Comunicação e Computação, convergindo representantes de todos os setores da empresa. O que o futuro reserva para a HP? Se o passado oferecer alguma indicação segura, a única previsão que se pode fazer é que, provavelmente, a única coisa que reconheceremos na futura HP será o seu nome. 1 st Baseado em: Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21 Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 47-50 Black & Decker: A Tartaruga e a Lebre 5 O enorme sucesso mundial da Black & Decker (B&D) foi devido a uma única inovação: uma furadeira manual que transformou muitas pessoas em marceneiros domésticos. A B&D nasceu em 1910 no setor de ferramentas elétricas manuais, mas foi na década de 1980 que se viu, pela primeira vez, perdendo muito dinheiro. É que o ambiente mudou drasticamente, e a B&D não havia percebido. Grandes clientes varejistas, como o Wal-Mart exigiam prazos de entrega cada vez menores para poder manter seus próprios estoques baixos e continuar reativos à demanda dos clientes. E a B&D não conseguia acompanhar. Seu ciclo de produção era de três meses e a entrega demorava uma semana ou mais. Se ela quisesse sobreviver teria de modernizar todos os aspectos de suas operações, como desenvolvimento de produto, manufatura, marketing, ciclo de entrega. E foi o que ela fez. Essa modernização continua até hoje. A B&D utilizou uma série de novas abordagens, como a “manufatura ágil”, just-in-time, manufatura sincronizada e acrescentou seu próprio retoque. Os objetivos finais eram muito claros: a B&D tinha de se tornar flexível, um fabricante com resposta rápida ou então jogar a toalha. As antigas fórmulas não funcionavam mais. Muitas das mudanças eram proporcionadas pela tecnologia de ponta trazida pela informática. Foi construído um banco de dados computadorizado contendo informações sobre todo o funcionamento da empresa. Isso ofereceu, pela primeira vez, uma imagem abrangente, integrada e acessível de todas as engrenagens que colocavam a empresa em funcionamento. Assim que pontos fracos específicos eram identificados, formavam-se equipes multifuncionais para explorar e implementar as soluções. E o que é mais importante, as equipes eram presididas pelos próprios funcionários, que se lidavam diretamente com o problema, não por altos executivos distantes da situação. Isso delegou a responsabilidade final pela execução das decisões do grupo às próprias pessoas que quebravam a cabeça para tomar tais decisões. Essa estratégia encorajou uma aceitação mais rápida da mudança por parte de todos os funcionários e, ao mesmo tempo, uma implementação mais rápida do novo processo. Os computadores também permitiram à B&D simular novas propostas de processos de manufatura, para testar sua viabilidade antes de investir tempo e dinheiro que poderiam ser desperdiçados. Foi também introduzido um novo sistema de projeto computadorizado que ajudou a reduzir o ciclo do novo produto de dois anos para menos de 12 meses. O presidente da B&D liderou pessoalmente todo o processo de modernização. Além disso, os computadores também estão sendo usados para facilitar uma abordagem just-in-time ao estilo Toyota, para a gerência de materiais e logística. Assim, as peças são solicitadas e transportadas conforme a necessidade. Os computadores interligam as operações da empresa em todo o mundo. Cada fábrica funciona com base em programações computadorizadas diárias que podem ser alteradas em minutos em resposta a problemas súbitos. A mecanização também foi computadorizada para acompanhar o novo ritmo de produção e programação flexível e curta. Com os tornos controlados por computador, esse investimento de tempo foi reduzido e a empresa pode responder rapidamente às mudanças de pedidos e exigências. A nova cultura corporativa de velocidade e responsividade permeia toda a empresa. O objetivo original do enfoque da B&D na velocidade está relacionado à logística de manufatura, mas os benefícios se espalharam pela área de inovação do produto, muito mais crítica. Com isso, o recorde da empresa em criar novos produtos para o mercado tornou-se assustador. A maior parte do faturamento da empresa é gerada por produtos com três ou menos anos de idade. A “revolução da velocidade” na B&D se consolidou no final da década de 1990: a empresa conseguiu lançar 40 produtos novos por ano, um feito inimaginável apenas cinco anos antes. Mas o objetivo final do esforço de modernização da B&D baseado na velocidade está concentrado em desenvolver a capacidade de fabricar produtos feitos sob encomenda, instantaneamente. A empresa é dona de uma fatia de 30% do mercado mundial de ferramentas elétricas e ostenta uma taxa de crescimento mais de duas vezes acima da média do setor, vendas anuais de 5 bilhões de dólares, uma avalanche de produtos inovadores e o poder rejuvenecido do seu nome no mercado. Isso é pouco? A B&D pode ser uma venerável e madura concorrente entre as empresas americanas, mas está mudando e crescendo mais do que uma adolescente. A idade está na mentalidade e não no tempo de existência de uma empresa. 1 st Baseado em: Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21 Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 81-83 PARTE III PLANEJAMENTO A PARTE III é constituída de quatro capítulos cobrindo vários aspectos do planejamento: Capítulo 7 Fundamentos do Planejamento Capítulo 8 PARTE III Formulação de Objetivos PLANEJAMENTO Capítulo 9 Tomada de Decisão Capítulo 10 Administração Estratégica Processo de planejamento Benefícios do planejamento Tipos de planejamento Planejamento estratégico, tático e operacional Missão, visão e objetivos Natureza e hierarquia dos objetivos APO Conceito e racionalidade Processo decisorial Ambientes de decisão As decisões nas organizações Solução de problemas Administração estratégica Modelos estratégicos Aplicação de modelos Implementação Capítulo 7 – FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO Visão geral do capítulo: Este capítulo é inteiramente dedicado ao planejamento. Seus temas básicos são: 1. O planejamento como função administrativa 2. O processo de planejamento 3. Os benefícios do planejamento 4. Tipos de planejamento 5. Planejamento estratégico 6. Planejamento tático 7. Planejamento operacional Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Discuta os vários conceitos sobre planejamento 2. Discuta o planejamento como uma função administrativa 3. Faça um debate sobre o processo de planejamento 4. Tome uma empresa como exemplo e discuta os seus fatores críticos de sucesso 5. Faça um debate sobre benchmarking 6. Discuta os benefícios do planejamento 7. Discuta o planejamento estratégico 8. Discuta o planejamento tático 9. Discuta o planejamento operacional 10. Discuta as políticas organizacionais 11. Discuta os vários tipos de procedimentos 12. Discuta os vários tipos de orçamentos 13. Discuta os vários tipos de programas 14. Discuta os vários tipos de regras e regulamentos Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre benchmarking 2. Faça uma pesquisa sobre planejamento estratégico de empresas 3. Faça uma pesquisa sobre planejamento tático de empresas 4. Faça uma pesquisa sobre planejamento operacional de empresas 5. Faça uma pesquisa sobre política organizacional 6. Faça uma pesquisa sobre procedimentos 7. Faça uma pesquisa sobre orçamentos 8. Faça uma pesquisa sobre programas 9. Faça uma pesquisa sobre regras e regulamentos Temas para Reflexão: Encarando os Parceiros da Organização 1 A organização do século XXI deve se constituir em um círculo integrado de capacidades e ativos que são conectados uns aos outros para alcançar o máximo de sinergia. Os parceiros da organização – acionistas, clientes, empregados, etc. – cuja ordem de importância varia de uma organização para outra, precisam estar devidamente integrados entre si. Isso significa mudar toda a arquitetura organizacional tradicional para juntar todas essas diferentes peças em um só tabuleiro. A H Medidas de Desempenho e Incentivos Missão, Visão, Objetivos e Estratégias B Cultura Organizacional Parceiros da Organização: Clientes Empregados Acionistas Fornecedores Governo Comunidade etc. G Tecnologia e outras Competências C Estrutura Organizacional D F Recursos Processos E Pessoas A. Missão, visão e objetivos organizacionais, bem como as estratégias a adotar para alcança-los adequadamente. É o primeiro passo para estabelecer a bússola que determinará os rumos a seguir. B. Cultura organizacional. Trata-se de analisar e determinar qual é a espécie de cultura que o negócio necessita e linca-la com os valores da organização. Cada empresa define e cria a sua própria cultura. A 3M desenvolve uma cultura com um clima inovador e a disposição de intercambiar informação para desenvolver novos produtos. O HP Way envolve um ambiente interno onde as pessoas são respeitadas e onde se espera um desempenho de alto nível de todos os membros das equipes. A Microsoft trabalha como uma organização de aprendizagem. Em muitas empresas se nota que a velha cultura está sendo eliminada e substituída por uma mentalidade competitiva e aberta. C. Estrutura organizacional. As hierarquias e cadeias de comando tendem a desaparecer. Equipes podem tomar decisões melhores sem que alguém do topo tenha de dar ordens todas às vezes. O papel mais importante da estrutura é reforçar as estratégias da empresa, sofrendo mudanças quando necessário. Enquanto a estratégia é orientada para o mercado, a estrutura deve estar voltada para os setores de mercado para ficar mais próxima do cliente. Quando as organizações se tornam globais, elas requerem uma estrutura globalizada. D. Processos. O movimento para melhorar a qualidade focaliza principalmente os processos administrativos para eliminar suas fragilidades e reforçar seus pontos fortes. É o que fez a Motorola: reduziu defeitos de 80.000 partes por milhão (ppm) em 1980 para apenas 25 ppm em 1996 através do seu programa de Seis Sigmas ou 3.4 ppm. A idéia de estabelecer objetivos para melhorar a organização também começou na área de qualidade e se espalhou por toda a empresa. Ser competitivo hoje significa criar valor, desde o início da chegada da matéria prima até o consumidor final através da melhores processos. E. Pessoas. As organizações estão admitindo as melhores pessoas para se manterem competitivas e eficazes. A Era da Informação enfatiza níveis elevados de habilidades e desempenho para as pessoas, que precisam se preparar melhor para assumir maiores responsabilidades, enquanto as organizações cortam níveis hierárquicos, põem abaixo a autoridade e reduzem custos. As organizações precisam desenvolver um número maior de líderes para assumirem diferentes papéis e enfrentarem a incerteza e a complexidade. A lealdade do cliente, especialmente nas empresas dedicadas a serviço e ao conhecimento, dependerá cada vez mais de funcionários satisfeitos e motivados. F. Recursos. A alocação de recursos é uma das responsabilidades críticas da administração. Lidar com recursos caros e escassos toma tempo dos executivos. As pessoas que conduzem organizações estão assumindo novas responsabilidades – seja para instilar a visão, liderar esforços de melhoria da qualidade, incrementar a abordagem de equipes, socializar com os parceiros, compreender o cliente e lidar com outros parceiros. Como não há substituto adequado para o contato face-a-face, o tempo do executivo está se tornando mais valioso do que nunca. G. Tecnologia. Os executivos da organização precisam conhecer e compreender a tecnologia utilizada, os investimentos necessários em desenvolvimento tecnológico e os riscos decorrentes de má escolha ou de obsolescência. Eles precisam estudar a atual tecnologia, benchmarks de sua tecnologia em relação ao disponível ou utilizável no mercado. Eles necessitam conhecer suas próprias necessidades e problemas, bem como as soluções adequadas aos seus clientes. Também precisam enfrentar o dilema “fazer ou comprar”. E, desenvolver uma visão, objetivos e estratégias para as tecnologias de suas organizações. H. Medidas e incentivos. Tanto os que são aplicados para indivíduos como para organizações, estão passando por sérias mudanças. Novas medidas para melhorar a qualidade e produtividade, a satisfação do cliente, o desempenho das equipes, a aderência a valores, etc. Focalizar novos objetivos, medir o desempenho em relação a eles e recompensar pessoas e equipes de acordo com o desempenho. Mais do que nunca isso está se tornando imprescindível. Todos esses elementos da arquitetura organizacional devem estar intimamente relacionados com a missão, visão, objetivos organizacionais e estratégias. 1 Baseado em: Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 303-308 Casos: Silicon Graphics: O Esforço para chegar ao pódio do Ciberespaço 1 Poucas são as empresas que conseguem ser inovadoras, ágeis e ditar as regras do mercado, tal como a Silicon Graphics (SG). Tudo o que nela se faz é feito tendo em mente um objetivo: manter a empresa sempre à frente da concorrência. Diz o presidente, Ed McCracken: “nossa filosofia e nosso segredo para obtermos vantagem competitiva não é reagir ao caos; mas gerar o caos. E o segredo para um gerador de caos é ser um líder em inovação”. Em 1982, o fundador da empresa, James H. Clark, trouxe o primeiro chip de silício do mundo contendo um código gráfico. Esse chip forneceu a velocidade necessária para as imagens computadorizadas tridimensionais. Desde então, a SG vem mantendo sua posição, recusando totalmente a ortodoxia que governa a indústria da informática. Empresas bem estabelecidas – e ameaçadas – como a IBM e a DEC tradicionalmente perseguiam mercados massivos e economias de escala para superar tempos difíceis de recessão. Isso levou a baixas margens, redução de investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e conseqüente diminuição na capacidade de inovar. A SG escolheu uma estratégia totalmente nova. Atacou um nicho de mercado com muito valor agregado e quase customizado para produzir estações de computador para cientistas, engenheiros e outros profissionais na fronteira de P&D. Com vendas de 1,5 bilhões de dólares e uma margem de lucros 10% superior à dos concorrentes, a SG cometeu a luxúria de gastar 12% do faturamento em P&D. Isso não significa que a empresa não esteja interessada em mercados massivos. Ela introduziu o Indy, um computador para o mercado de consumo, que custava menos de 5 mil dólares. Para assegurar que o hardware da SG sempre estabeleça o padrão para a indústria, a empresa seleciona os clientes mais exigentes e sofisticados que encontra para contribuições sobre o que o equipamento atual não pode fazer e o que a próxima geração deve tornar possível. Dessa forma, a SG não responde às tendências de mercado. Ela as dita. Para reforçar essa estratégia, o feedback do cliente é incorporado à ponta do ciclo de desenvolvimento, para assegurar que sua tecnologia esteja sempre na porta de entrada. A capacidade de conceber inovações extremamente modernas, repetidas vezes, é a arma mais formidável da empresa para gerar o caos entre os concorrentes. E parece que está funcionando. A SG mantém os funcionários constantemente envolvidos, criando uma cultura de diversão e liberdade, e fazendo o elitismo ser parte da mitologia. O recado é: se você é o melhor na sua área, somos a empresa certa para você. A constante inovação provoca a canibalização de produtos existentes, o que não tem nada de errado para McCracken. Ele declara: não prestamos muita atenção no fato de determinado produto ainda estar ou não ganhando aceitação no mercado quando decidimos lançar um produto novo. Esta abordagem é a única maneira de assegurar que ninguém chegue ao mercado primeiro com um produto mais rápido, melhor e mais barato. Quando alguém nos supera no mercado, o que ocorreu algumas poucas vezes, ficamos muito constrangidos. Pode ser difícil acreditar que uma empresa com pouco mais de uma década de existência já teve de reinventar a si própria, mas a vida será assim no mundo do século XXI, onde irá imperar a hiperconcorrência global. Assim como muitas outras empresas, a SG havia se concentrado em vender para o departamento de defesa americano computadores de milhões de dólares com capacidade tridimensional para simular testes de hardware militar. Mais adiante, a empresa voltou-se ao maior simulador de todos: Hollywood. A tecnologia tridimensional da SG garantiu aos filmes Jurassic Park: Parque dos Dinossauros, O Máscara e Os Flintstones uma boa parte da venda de ingressos. A SG procura preservar as virtudes de se manter pequena, mesmo crescendo. Qualquer trabalho não considerado uma competência essencial é rapidamente dispensado. Parcerias com a Time Warner e Nintendo permitiram entrar nos mercados de videogame e TV interativa, sem acrescentar nada de substancial para si. Mas ninguém, nem mesmo a SG terá uma carona garantida para o futuro. A concorrência da Hewlett-Packard é muito forte. Haja coração! 1 st Baseado em: Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21 Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 38-40 Capítulo 8 – FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS Visão geral do capítulo: Este capítulo é dedicado à maneira como as organizações focalizam o futuro e estabelecem e formulam objetivos. Seus temas principais são: 1. Missão e valores organizacionais 2. Visão organizacional 3. Objetivos individuais e organizacionais 4. Natureza dos objetivos organizacionais 5. Hierarquia de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais 6. Administração por Objetivos (APO): sistemas de APO e benefícios da APO Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Discuta a necessidade de formular a missão da organização 2. Discuta a necessidade de substituir controles externos por valores organizacionais 3. Discuta a necessidade de formular a visão organizacional 4. Discuta os principais objetivos individuais 5. Faça um debate sobre a compatibilidade entre objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas 6. Discuta a hierarquia dos objetivos organizacionais. Dê exemplos. 7. Discuta os principais objetivos estratégicos 8. Discuta os principais objetivos táticos 9. Discuta os principais objetivos operacionais 10. Discuta o que é estratégico, tático e operacional em sua atividade pessoal 11. Discuta o processo de APO Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações definem sua missão 2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações definem seus valores 3. Faça uma pesquisa sobre como as organizações definem sua visão 4. Faça uma pesquisa sobre como as organizações definem seus objetivos estratégicos 5. Faça uma pesquisa sobre como as organizações definem seus objetivos táticos 6. Faça uma pesquisa sobre como as organizações definem seus objetivos operacionais 7. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam APO 8. Faça uma pesquisa sobre como as pessoas definem seus objetivos individuais Temas para Reflexão: Afinal, qual é o negócio da sua empresa? 1 Peter Drucker sempre fazia essa pergunta. Por que? Por uma simples razão: as empresas geralmente têm dificuldade para definir sua atividade principal. Vejamos. 1. Uma das maiores fabricantes de dutos do mundo, a americana Williams Cos., fabrica tubulações de aço para o transporte de gás natural e de fibra óptica para abrigar o tráfego de informações da Internet. Para a empresa, é tudo, essencialmente, a mesma coisa. O seu presidente diz que “há muita analogia entre uma rede de aço e uma de fibra de vidro. Tanto no caso do aço como no do vidro, os custos caem na medida em que o volume transportado aumenta”. A empresa utiliza uma curva de custos em declínio para impulsionar os lucros. Isto significa apostar na fórmula de grandes produtos e grandes clientes, na qual, a economia de escala é fundamental. A Williams sabe qual é a sua vocação, o seu forte. Num momento em que muitas empresas estão se debatendo numa discussão para definir seus nichos – sobretudo com a Internet apagando antigas demarcações – isso faz dela uma companhia de sorte. O que se vê, em grande parte do mundo, são empresas tentando voltar ao mínimo essencial. O chamado core business. 2. Mas vamos à Tektronix Inc. como exemplo. No passado, era a maior fonte de empregos do estado americano do Oregon. Hoje, a Tektronix vem podando suas operações desde a década de 1990. Depois de anos de pressão para gerar mais lucros, a empresa ficou com apenas duas divisões: a de impressoras em cores e a de instrumentos técnicos. Foi então que decidiu separar as duas divisões restantes. Qual delas ficaria com o nome Tektronix? Ou, em outras palavras, qual era a principal área de atuação da empresa? O dilema teve seu fim, quando a empresa concordou em vender por US$ 950 milhões a sua divisão de impressoras para a Xerox Corp., Com isso, a empresa voltou a ser o que era no início: uma fabricante de osciloscópios e outros aparelhos científicos. O presidente da Tektronix diz: “acredito na teoria do pêndulo. Em oito ou dez anos, com nosso crescimento, o enfoque voltará a se fixar sobre o conglomerado. Mas, o pêndulo hoje aponta para a especialização”. Ele é adepto da especialização das empresas. Trata-se de uma moda nos Estados Unidos e outros países. Uma moda passageira ou definitiva? Daí surge uma dúvida complicada: como definir o forte de uma empresa? Será ele um produto? A posse de patentes ou de direitos autorais? Um processo? Ou um modelo de negócios como o adotado pela McDonald’s. Ou pela varejista virtual Amazon.com Inc., que pode ser utilizado indistintamente em vários setores? 3. Nos Estados Unidos, as grandes empresas se debatem com a questão da especialização. Na Dun & Bradstreet Corp., que se intitula uma empresa de informações creditícias, a diretoria está às voltas com um projeto para desmembrar a sua divisão de classificação de crédito: a Moody’s Investors Service Inc. Já a canadense Laidlaw Inc., recentemente colocou à venda sua divisão de ambulâncias, depois de ter concluído que as operações tinham mais a ver com o setor de saúde do que com o forte da empresa, que é o transporte rodoviário. 4. A Wall Street está apostando na especialização. Mas há um paradoxo. Atualmente, qualquer empresa tem muito mais liberdade para escolher o que gostaria de ser, nos Estados Unidos, onde há dinheiro de sobra no mercado e empresas de todo tamanho à venda. Qualquer companhia saudável poderia praticamente dobrar de tamanho com uma única aquisição. Fusões e consolidações varrem indústrias de telecomunicações, de energia, automobilística e financeira. Os partidários da especialização dizem que mesmo no mais dinâmico dos setores, como o de telecomunicações, é vital se concentrar em um nicho. E é esse o mantra na Williams Cos. Também é a estratégia forçada goela abaixo da Tektronix por seus acionistas. Uma dúvida, no entanto, persiste: Como descobrir o forte, o “core business” de uma empresa? A questão tem urgência particular agora, com a ascensão da Internet, que ameaça desestabilizar grande parte da indústria e do comércio tradicionais. Uma instituição de crédito virtual poderia, por exemplo, destruir bancos reais. Classificados via Internet poderiam roubar a maior fonte de receitas de grande parte dos jornais. Para muitas empresas, o motivo maior para alarme é o advento de empresas de Internet, cujo forte não é um produto específico, mas um modelo de operação. É o caso da Amazon.com que começou com livros, diversificou-se e, hoje, se especializou na arregimentação de clientes pela Internet e no processamento da venda de produtos diversos como brinquedos, eletrônicos e CD’s. Uma companhia dessas, que pode facilmente mudar seus negócios e se redefine completamente dá uma idéia do que é a principal atividade de uma empresa. 5. Outra empresa que usa essa nova abordagem é a Capital One Financial Corp., pioneira do marketing de cartões de crédito pré-aprovados nos Estados Unidos. Desmembrada do Signet Bank, a Capital One ergueu um enorme negócio, com mais de 20 milhões de portadores de seus cartões. Ainda assim, seus principais executivos negam que a instituição seja uma empresa de cartão de crédito. Aliás, ela começou a fazer marketing direto de financiamento para compra de automóveis e até mesmo de serviços de telefonia celular. O presidente da Capital One diz: “um telefone celular é só um cartão de crédito com uma antena”. O principal negócio da empresa não é um produto, mas um sistema informatizado de marketing, apoiado num processo de coleta de dados. Pode? O mundo dos negócios está mudando rapidamente! 1 Extraído de: Bernard Wysocki Jr., “Mas afinal, qual é o seu negócio?”, The Wall Street Journal of Americas/O Estado de São Paulo, 10 de Novembro de 1999, p. B2 Mercado Latino de PCs Atrai Gigantes 1 A América Latina está ganhando cada vez mais peso na disputa pela hegemonia mundial do mercado de computadores pessoais (PCs). Compaq, Dell e Hewlett-Packard (HP), as três maiores nessa briga, sabem disso. Estão de olho nos 47,8% de crescimento de vendas que a região registrou no primeiro trimestre do ano. É mais que o triplo da média mundial (14,5%) e dos Estados Unidos (15%) no mesmo período. Dell e HP não são nem um pouco humildes nos seus objetivos. As duas querem ser a empresa líder no mundo. Nos Estados Unidos, a Dell cumpriu a meta. Está em primeiro lugar desde o final de 1999. A Compaq manteve-se na vice-liderança, mas sua fatia está diminuindo: de 17% para 14,5% no mesmo período do ano. Enquanto isso, a HP registrou a maior taxa de crescimento, de 44%, saindo de um market share de 8,1% para 10,4%. Mas a liderança norte-americana parece ser pouco para a Dell. Ela está disposta a sair da sexta posição no mercado latino-americano para brigar com a Compaq, líder na região. Nossa estratégia para a América Latina é ser a empresa número um nos próximos anos, afirma o vice-presidente da divisão Américas International da Dell, que envolve Canadá, América Latina e Brasil. Se depender da líder latino-americana, será uma disputa e tanto. É na região que a Compaq registra o seu maior índice de crescimento e participação de mercado. Suas vendas aumentaram 76% no primeiro trimestre em relação ao primeiro trimestre do ano anterior, o que deu à Compaq confortáveis 22,1% de liderança. A segunda colocada latina, a IBM, tem distantes 6,6% de participação. A HP vem logo em seguida, com 6,3%. A Dell está mais longe ainda, com 3,6%, mas essa diferença parece não incomodá-la. No Brasil, nosso foco em clientes com valor agregado, instituições de ensino e segmento corporativo nos levou da decida para a quarta posição em nove meses de operação, diz o vice-presidente da Dell. E a HP, seria uma ameaça? Estamos preocupados com todos os competidores, diz ele. Cada vez que vemos alguma empresa ganhando momentaneamente mercado, nos concentramos no nosso modelo de negócios original e pensamos como poderemos reconquistar perdas temporárias. 2o Trimestre de 2000 No mundo: Vendas (em milhões de unidades) (participação do mercado em %) Compaq 3,98 12,6 Dell 3,34 10,6 Hewlett-Packard 2,25 7,1 IBM 2,24 7,1 NEC 1,39 4,4 Gateway 1,17 3,7 Outros 17,20 54,5 Mercado Total 31,62 100,0 Um sinal da prioridade que a Dell está dando à América Latina é o Brasil, com sua fábrica do Rio Grande do Sul. O objetivo para os próximos 12 meses é iniciar exportações para Argentina e Chile. O investimento programado para o mercado brasileiro, incluindo a fábrica, é de US$ 70 milhões nos próximos quatro anos. Entretanto, a concorrência parece não estar muito preocupada. Na verdade, a Dell compete em um mercado diferente do nosso, diz o vice-presidente mundial da Compaq. No ranking mundial, a briga promete. A Compaq está perdendo pontos, enquanto a Dell e a HP estão ganhando. A Compaq reconhece que está perdendo pontos. A justificativa é que a empresa quer recuperar uma posição financeira sólida, mesmo que para isso tenha de sacrificar alguns pontos na briga pela liderança de mercado. Nessa briga sobram farpas para todos os lados e a HP, que pretende passar do seu terceiro lugar para o primeiro, não deixa por menos. Se a Dell perder mercado nos Estados Unidos, estará complicada, diz o gerente de marketing da HP para o Mercosul. Qual sua opinião a respeito de tudo isso? 1 Alberto Komatsu e Lia Vasconcelos, “Mercado Latino de PCs Atrai Gigantes”, Gazeta Mercantil, Caderno de Negócios, 14 a 20 de Agosto de 2000, p. 3. Casos: Hewlett-Packard Quer Ser a 1a do Mundo 1 Em um sólido terceiro lugar nas vendas mundiais de PCs, de acordo com recente ranking do Dataquest, a HP está decidida a se tornar a número 1 do mercado. Queremos ser líderes nesse mercado. Só não anunciamos quando, diz o gerente de marketing da companhia para o Mercosul. Para alcançar esse objetivo, a HP pretende apoiar-se em dois vetores que define como fundamentais: crescimento consistente e lucratividade. Procuramos crescer sempre por meio de políticas estruturais, não conjunturais, diz ele. No mercado americano, no qual a informática movimenta cerca de US$ 365 bilhões anualmente, as maiores oportunidades de crescimento não estarão lá, mas sim nos mercados emergentes como a América Latina, principalmente em países como o Brasil e a Argentina. Só no Brasil, os negócios de informática movimentam cerca de US$ 20 bilhões por ano. Essa região está crescendo no volume de negócios e nas linhas de produtos. O potencial é enorme. Assim, a estratégia de crescimento da HP na América Latina está apoiada em dois fatores: a reorganização da própria HP e os investimentos específicos que serão feitos na região. A empresa, que era orientada para produtos, passou a focalizar seus negócios em soluções integradas. A meta é estar mais próxima dos clientes. E os investimentos na América Latina permitirão a construção de novas fábricas e o lançamento de novas linhas de produtos. Além disso, é apontado como fator essencial de crescimento o gerenciamento dos diferentes modelos de venda adotados pela companhia. Vendemos por meio de vários canais de distribuição – varejo, vendas diretas e internet. Esse elemento representa para nós uma vantagem competitiva em relação às demais empresas, diz ele. Para sermos número 1, não é necessário que nos tornemos líderes em todos os produtos e em todos os países, mas o mercado norte-americano, apesar de maduro, é fundamental para alcançarmos essa posição. Por ser um mercado já estabilizado, a estratégia para os Estados Unidos difere da adotada na América Latina. Lá, a vantagem competitiva se apóia no atendimento ao cliente. A estratégia é o que chamamos de “go to market”, ou seja, ir direto ao consumidor. O desafio para nós é como oferecer diretamente ao cliente várias linhas de produtos com a mesma eficiência. O segredo será ter bons produtos a preços competitivos e ter canais de relacionamento para que o cliente tenha acesso à HP da forma que julgar mais conveniente. Por meio, é claro, dos canais que a própria empresa criou. Outra área que merece especial atenção da companhia é a que reúne os chamados “e-services”. Ou seja, são as nossas soluções de B2B, ERP, CRM, SCM, sistemas de inteligência e base de dados. Esse segmento promete grande crescimento, uma vez que, com a explosão da internet, a arquitetura das empresas está ficando cada vez mais complexa, diz ele. A estratégia da HP para ser a número 1 do mundo também inclui o marketing. Estamos fazendo um trabalho mundial de fortificação e unificação da marca. Tínhamos várias submarcas pulverizadas e a idéia é concentrar todas elas por trás do nome HP Invent. 1 Lia Vasconcelos, “Objetivo da HP é ser a Número 1 do Mundo”, Gazeta Mercantil, Caderno de Negócios, 14 a 20 de Agosto de 2000, p. 4 Compaq e Dell Disputam Liderança Mundial de PCs 1 O duelo entre a Compaq e a Dell pela liderança do mercado latino-americano de PCs mostra um confronto de estratégias bem diferentes. De um lado, a Dell reduz seus custos com as vendas diretas feitas pela internet e aposta forte na sua primeira fábrica brasileira inaugurada em 1999. Do outro lado, a Compaq vive um momento peculiar. Está se reestruturando financeiramente, buscando foco no segmento de serviços para poder se fortalecer principalmente nas vendas ao usuário doméstico. Há uma decisão clara na empresa de não ganhar em participação de mercado, mas, sim, de ter uma posição financeira sólida, diz o presidente da Compaq do Brasil. Segundo ele, no primeiro trimestre de 2000, as perdas mundiais foram de US$ 17 milhões. No final do segundo trimestre, o lucro operacional foi de US$ 63 milhões. É o primeiro sinal de recuperação após a companhia ter enfrentado dificuldades em 1999, com seus altos custos operacionais e a integração com a Digital – empresa de soluções empresariais adquirida em 1998. A Compaq está mudando seu perfil. Há cerca de três anos, sua receita vinha somente da venda de PCs. Atualmente, essa atividade perdeu peso e tem 46% de participação.. A maior parte do faturamento da companhia, ou 54%, vem do setor de serviços, servidores e consultoria. Entretanto, isso não significa que a comercialização de PCs está sendo deixada de lado. A Compaq tem investido em novos canais de vendas, como interent e call center. Também lançou recentemente o IPAC, um PC compacto com desenho moderno e vocação para vencer: em apenas três meses após seu lançamento, 100 mil unidades foram vendidas em todo o mundo. Se o foco da Compaq passou a ser serviços para depois poder crescer em PCs, esse seria o momento certo para a Dell avançar na América Latina? Os latino-americanos têm dificuldade de comprar pela internet. Eles a usam, mas na hora das compras preferem os canais tradicionais de venda. Aí, a Compaq está muito mais presente, diz o diretor da consultoria A. T. Kearney. De qualquer forma, o modelo de comércio eletrônico da Dell tem obtido sucesso. Seu foco, ou 85% dos negócios, é o segmento corporativo, principalmente de grande e médio portes. Em qualquer país, nosso modo direto de fazer negócios elimina os intermediários reduzindo custos, diz o vice-presidente da divisão Américas International da Dell. Diariamente, a empresa comercializa US$ 40 milhões pela Web,ou 50% do seu faturamento total. No Brasil, as vendas eletrônicas respondem por 30% dos negócios da filial, segundo o diretor de assuntos corporativos da Dell do Brasil. Segundo ele, o usuário doméstico também está nos planos, mas num segundo momento, em até dois anos. 1 Alberto Komatsu, “Compaq e Dell Disputam Liderança Mundial de PCs”, Gazeta Mercantil, Caderno de Negócios, 14 a 20 de Agosto de 2000, p. 4. Capítulo 9 – TOMADA DE DECISÃO Visão geral do capítulo: Este capítulo é inteiramente dedicado ao processo decisorial nas pessoas e nas organizações. Seus temas básicos são: 1. Conceito de decisão 2. 3. 4. 5. 6. 7. A organização como um sistema de decisões Racionalidade organizacional Elementos do processo decisorial O processo decisorial Ambientes de decisão: certeza, risco e incerteza Tipos de decisão do administrador: decisões programadas, não-programadas e a heurística 8. As decisões nas organizações 9. Solução de problemas Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Decisões como partes integrantes do cotidiano de nossas vidas 2. Faça uma distinção entre problemas e oportunidades 3. Discuta a racionalidade organizacional 4. Faça um debate sobre otimização e satisfação 5. Discuta os elementos do processo decisorial 6. Discuta o próprio processo decisorial e como poderia ser melhorado 7. Discuta os ambientes de decisão e como podem influenciar o tomador de decisão 8. Discuta os tipos de decisão do administrador 9. Discuta as decisões nas organizações 10. Faça um debate sobre solução de problemas 11. Faça um debate sobre técnicas de solução de problemas Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações estão lidando com o processo decisorial 2. Faça uma pesquisa sobre como são tratadas as decisões programadas 3. Faça uma pesquisa sobre como são tratadas as decisões não programadas 4. Faça uma pesquisa sobre como são tratados os tipos básicos de decisão, côo computação, compromisso, julgamento e inspiração 5. Faça uma pesquisa sobre a utilização do brainstorming 6. Faça uma pesquisa sobre a utilização do gráfico de Ishikawa Temas para Reflexão: Atributos de Sucesso 1 O envolvimento das pessoas no processo decisorial das organizações está sendo gradativamente feito através do trabalho em equipe. Cada equipe – o melhor tamanho é o de cinco ou seis pessoas – que trabalha na Microsoft tem líderes que apresentam três atributos: são bons em fixar objetivos, bons em planejar e bom em fazer follow-up. Se um dos três atributos falha, os membros da equipe buscam outro líder. Na American Telephone and Telegraph (AT&T), as equipes precisam ter os três seguintes atributos: clareza de objetivos, boas comunicações e treinamento nos objetivos do negócio para que a equipe compreenda o plano geral de negócios da empresa. Outras empresas adicionam um outro atributo: cada equipe deve seguir um processo explícito e específico. Se as equipes não sabem discutir um processo, elas perdem sua essência. A idéia de pedir aos gerentes e funcionários que tomem maiores responsabilidades e tomem mais decisões é central à organização do século XXI. É que as pessoas hoje são mais educadas e mais liberadas do que antigamente para tomar suas próprias decisões. O ambiente de mudança e de competição que caracteriza o mundo atual requer decisões melhores e mais rápidas do que a antiga organização rígida e burocrática exigia. 1 Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies are Preparing for st the 21 Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 151-152 Perfil do Administrador do Século 21 1 Veja a tabela abaixo e reflita: Habilidades Centrais: (core skills) Implicações Gerenciais: Perspectiva multidimensional Experiência extensive multiprodutos, multi-indústrias, multicompanhias, multi-países Proficiência em posições de linha Experiência em unidades estratégicas de negócios e em projetos variados Habilidade de tomar decisões Competência em tomar decisões estratégicas adequadas Adaptabilidade cultural Fácil adaptação a diferentes culturas estrangeiras, diversidade e experiências diferentes Sensibilidade cultural Habilidades pessoais para lidar com várias culturas, raças, sexos, religiões, nacionalidades e sensibilidade para diferenças culturais Habilidade de construir Facilidade em lidar com grupos e alcançar missões, visões e objetivos equipes integradas através de conjuntos de pessoas Disposição física e maturidade mental Vigor e saúde física para enfrentar demandas rigorosas e exaustivas Habilidades Expandidas: Computação Implicações Gerenciais: Facilidade em trabalhar com microcomputadores e sistemas de informação Habilidade de negociação Facilidade em iniciar, conduzir e implementar negociações estratégicas em ambientes multiculturais Habilidade como agente Facilidade em iniciar e implementar mudanças organizacionais de mudança estratégicas Habilidades visionárias Facilidade em reconhecer e responder a oportunidades estratégicas de negócios e potencialidade política e econômica para conduzi-las Habilidades de delegar Estilo de administração participativa e facilidade em delegar 1 Baseado em: C.G.Howard, “Profile of the 21st Century Expatriate Manager”, HRMagazine, June 1992, p. 93-100 Casos: IBM A International Business Machines (IBM) é uma empresa conhecidíssima no mundo todo. Ela começou produzindo máquinas de calcular e de escrever, entrou no ramo eletrônico e fixou-se no campo dos grandes computadores (mainframes). Dominou tranqüilamente esse mercado. Isso foi a sua glória. Mas, pouco depois, foi o seu sofrimento. A IBM ignorou por muito tempo o emergente mercado de computadores pessoais. Demorou para perceber a nova onda e só introduziu o seu famoso PC em 1981, quando a Apple de Steve Jobs e Stephen Wosniak já ofereciam o Macintosh desde 1974. Além disso, a arquitetura do PC era aberta, o que permitiu a entrada de clones que os concorrentes como Digital Equipment e outros lançavam para competir no mercado. Além disso, resolveu concentrar-no apenas no hardware e deixar o software para terceiros. Foi onde entrou a Microsoft com seu DOS e, posteriormente, com o Windows e outros programas aplicativos. Graças ao downsizing dos antigos CPD’s – centros de processamento de dados das grandes empresas - o mercado de mainframes no qual a IBM participava com uma fatia de 80% começou a minguar. A nova moda passou a ser as redes internas corporativas de microcomputadores. Em 1994, a IBM perdeu a liderança mundial no mercado mundial de microcomputadores, pois havia subestimado a demanda do mercado e produziu menos do que o mercado desejava. Isto levou varejistas e consumidores a migrar para outras marcas, indicando que o colosso não estava andando suficientemente rápido. E, não foi de se estranhar que no início da década de 1990, a Big Blue – tal como a IBM é conhecida nos Estados Unidos – tenha amargado um enorme prejuízo de 16 bilhões de dólares. Louis Gerstner, o novo presidente, com um salário anual de quase 8 milhões de dólares começou cortando 3 bilhões em despesas e demitindo 40.000 empregados para adequar a organização aos novos tempos. Era a receita tradicional para tais casos. Ao assumir, Gerstner descartou a alternativa de desmembrar a IBM, como pretendia seu antecessor, que achava que unidades estratégicas autônomas e independentes seriam mais ágeis e fáceis de manejar como têm feito a maioria das megaempresas americanas. Optou-se por manter o gigante intacto, na presunção e que a companhia é mais competitiva como um conjunto uníssono. Mas, como despertar o sentido de urgência e mudança numa gigantesca organização composta de 216.000 funcionários formados dentro de uma rígida cultura setuagenária que se pretende agora destruir? Mesmo para um líder obstinado, como o novo presidente, tal desafio pode estar além do seu alcance. Botar ordem na casa e fazer a companhia andar (ou correr) no ritmo e na direção que se pretende não é fácil. A IBM identificou os problemas e está fazendo o que é necessário para resolvê-los. A pergunta é se ela conseguirá ser suficientemente rápida nisso. A IBM é uma companhia que desenvolveu um tremendo know-how em tecnologia de computadores, mas que não está conseguindo fazer com que isto reverta como sucesso em seus negócios e traga lucros. Contudo, quatro evidências, em meio a esta confusão, mostram indícios de uma nova estratégia a longo prazo para a IBM. A primeira é uma guinada em direção aos serviços, que já respondem por uma boa parcela do seu faturamento mundial. A segunda é a adoção progressiva de novos chips – através de uma associação entre IBM, Apple e Motorola – para uniformizar toda a linha de micros de mesa até os grandes computadores, para baratear e liberar a dependência da empresa dos chips da Intel. Isto permitirá o uso de programas de todas as principais linhas de software existentes. Parece que a IBM cansou-se de proporcionar sucesso à Intel e à Microsoft. A terceira evidência é a direção para um sistema operacional comum a ser construído para toda a sua linha de produtos, tornando-os intercambiáveis para dar coerência à sua linha de computadores e reforçar seu caminho para o software, um vasto segmento de mercado tranqüilamente dominado pela Microsoft, de Bill Gates. A quarta é o mergulho de cabeça na Internet e Intranet para aproveitar todas as oportunidades oferecidas pela Web. Capítulo 10 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Visão geral do capítulo: Este capítulo é dedicado à estratégia organizacional e seus desdobramentos. Os principais temas são: 1. Estratégia organizacional e seus componentes básicos 2. Administração estratégica como forma de comportamento sistêmico 3. Formulação da estratégia organizacional 4. Modelos estratégicos 5. Aplicação dos modelos estratégicos 6. Implementação da estratégia organizacional Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Faça um debate sobre objetivos organizacionais e estratégias para alcança-los 2. Discuta a administração estratégica como forma de comportamento organizacional 3. Discuta os cinco pilares da administração estratégica 4. Discuta os componentes básicos da estratégia organizacional 5. Discuta a análise ambiental 6. Discuta a análise organizacional 7. Discuta a formulação da estratégia organizacional 8. Discuta o modelo de análise de questões críticas 9. Discuta o modelo de análise FF/AO 10. Discuta o modelo de análise de portfólio de negócios através da Matriz BCG 11. Discuta o modelo de análise de portfólio multifatorial da GE 12. Discuta o modelo de análise da indústria de Porter 13. Discuta a aplicação dos modelos estratégicos de crescimento, estabilização, entrincheiramento, desinvestimento e estratégias combinadas 14. Discuta a implementação da estratégia organizacional Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre estratégias adotadas por organizações 2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações fazem a análise ambiental 3. Faça uma pesquisa sobre como as organizações fazem a análise organizacional 4. Faça uma pesquisa sobre como as organizações fazem a formulação de estratégias 5. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam o modelo de análise de questões críticas. Dê exemplos 6. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam o modelo de análise FF/AO 7. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam o modelo de análise de portfólio de negócios através da Matriz BCB 8. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam o modelo de análise do portfólio multifatorial 9. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam o modelo de análise da indústria de Porter 10. Faça uma pesquisa sobre como as organizações implementam a estratégia organizacional Temas para Reflexão: O Campo de Batalha da Competição 1 Em seu artigo “Sinais fracos e paradigmas fortes” 2 , Prahalad assinala que a maior parte dos conceitos usados em estratégia organizacional foram desenvolvidos entre as décadas de 1970 e 1980, quando as condições competitivas começavam a delinear-se até transformar-se no que é hoje: um ambiente complexo, dinâmico e mutável. Mais do que nunca, hoje, as empresas precisam compreender as forças globais, reagir rapidamente e inovar em relação aos modelos de negócios. É que os modelos conceituais e os processos administrativos usados por administradores se tornam rapidamente obsoletos em função do que ocorre no ambiente de negócios. Ë necessário tempo de pesquisa para identificar novos problemas e soluções emergentes antes de produzir uma teoria a respeito deles. Depois, há um espaço de tempo entre o desenvolvimento dessas teorias e sua conversão à prática de fazer negócios. Tudo isso leva tempo e está inserido em um contexto de rápidas e ininterruptas mudanças na área econômica, tecnológica, social, política, etc. A defasagem entre ambos pode ser fatal. As ferramentas mais utilizadas nas análises estratégicas são: strengh weakness (perda de força), opportunities ad threats (SWOT) analysis (análises de oportunidades e riscos), industry structure analysis (análise da estrutura industrial), análise da cadeia de valor, estratégias genéricas, análise de estratégia de grupo, barreiras à entrada e outros do gênero. Todos esses conceitos foram simplificados e instrumentalizados para o uso dos administradores. Porém, a maioria desses conceitos foi desenvolvida há mais de 20 anos atrás. A década de 1990 foi uma década de mudanças significativas no que se refere ao ambiente de competitividade. A privatização, a crescente desregulamentação, a convergência tecnológica entre o setor químico e eletrônico, computação, comunicação e eletrônica; comida e farmacêuticos; cosméticos e farmacêutico, por exemplo, estão destruindo as estruturas industriais tradicionais. Os administradores precisam entender o fato de que a convergência tecnológica e a digitalização acontecerão, cedo ou tarde, em suas empresas, ainda que o impacto da Web e da Internet esteja começando a se manifestar. Sensibilidades ecológicas e o crescimento das organizações nãogovernamentais (ONGs), como o Greenpace, também constituem um exemplo da nova dimensão das bases competitivas. Será que essas descontinuidades estão mudando a natureza da estrutura industrial, mudando o relacionamento entre consumidores, concorrentes, colaboradores e investidores? Será que elas estão desafiando a posição de estabilidade competitiva, permitindo a entrada de novos competidores e o surgimento de uma nova base para competição? Precisamos reconhecer os sinais (mesmo os mais fracos) do surgimento de um novo cenário competitivo, onde as regras de compromisso talvez não sejam as mesmas das décadas de 80 e 90. Os estrategistas precisam fazer a transição da pergunta “De que forma devo estruturar minha companhia e ganhar posicionamento numa estrutura industrial já conhecida?”. E passar a se perguntar: “De que forma se deve enfrentar as mudanças numa indústria que está sempre desenvolvendo sua estrutura e as regras de compromisso neste novo jogo?”. Quatro transformações estão em andamento: 1. A crescente desregulamentação. Todas as empresas de serviços básicos – gás, energia, água, telecomunicações – já foram, algum dia, similares, com suas extensões de operações reguladas pelas leis de utilidade pública e pelos órgãos regulamentadores do governo. Devido à desregulamentação, elas estão se transformando em empresas privadas e adotando níveis de integração diferenciados e competitivos. 2. Os negócios serão globais. Cada vez mais, a distinção entre negócios globais e locais irá ficar mais estreita. Empresas globais, como McDonald’s e Coca-Cola dão os exemplos. Na Índia, o McDonald’s não usa carne de boi, mas carne de carneiro, além de incluir menus vegetarianos. A Coca-Cola foi obrigada a reconhecer o poder de uma marca local, a Thums Up, e promover o produto. A globalização está forçando os estrategistas a se acostumar com adaptações geográficas múltiplas às necessidades locais, culturas múltiplas e colaboração entre as fronteiras nacionais e regionais. 3. A rapidez será um elemento crítico. A mutável natureza das mudanças competitivas está exigindo rapidez nas reações e decisões. O planejamento estratégico tradicional nas grandes empresas começava com um processo de discussão estratégica ao redor de outubro de cada ano, cobrindo o próximo calendário anual e os três ou quatro anos seguintes. Agora, na era digital, qual é a utilidade deste processo para empresas como GM, Ford e outras que estão ingressando no e-commerce? A rapidez das reações não está mais amarrada a um calendário rígido. A estratégia passou a ser um assunto para discutir e debater o tempo todo, não apenas durante sessões de planejamento. A rapidez significa a agilidade de uma empresa em aprender uma nova tecnologia, integrando-a com as suas antigas tecnologias. A capacidade de aprender e agir rapidamente tornouse uma importante vantagem competitiva. 4. A inovação é a fonte da vantagem competitiva. A inovação sempre foi uma fonte de liderança competitiva. Mas os conceitos de inovação ainda estão limitados a produtos e a processos. Nas grandes companhias, o processo de inovação é ainda chamado de processo de criação de produto. Os marcos das companhias inovadoras sempre foram reduzir o tempo do ciclo, aumentar a modulação, incentivar vendas de novos produtos e lançar produtos globais. Agora, o foco da inovação precisa mudar para uma inovação rumo ao modelo de negócio. As formas de aproximação gradativa não serão mais suficientes. Os conceitos de estratégia e do processo de formulação de estratégias deverão passar por mudanças devido a duas premissas básicas: 1. A administração é capaz de influenciar o ambiente competitivo. As empresas produzem forte impacto no desenvolvimento industrial. Isto não se refere apenas a grandes empresas, como IBM, Citicorp, General Motors, Microsoft, Cisco, mas também a pequenas empresas. Veja o caso da Amazon.com e da Price.com, novas empresas do comércio eletrônico criadas pela expansão da Internet e que servem como benchmarks para as empresas tradicionais já estabelecidas. 2. Não é possível influenciar o ambiente competitivo, se não se começa com um ponto de vista sobre o mundo. Não um ponto de vista sobre como melhorar o que já está disponível, mas sim um ponto de vista procurando mudar o já estabelecido de forma radical. É essencial imaginar um novo espaço competitivo e agir de forma a influenciar a migração rumo ao futuro. A estratégia, portanto, é um exercício de imaginar e desenvolver o futuro. Esse processo precisa de um ponto de partida diferente. Reconhecer as ondas – os desejos de mobilidade, acesso à informação, popularização da Web e a crescente dependência de todos os países na troca global. O problema não é a informação sobre o futuro, mas o insight (discernimento) sobre estas ondas que transformarão as indústrias e disponibilizarão novas oportunidades. Também o processo de implementar estratégias está passando por uma faxina, com a quebra das formas tradicionais de hierarquia. Antigamente, era a alta administração (top managers) que desenvolvia estratégias e os administradores abaixo dela (middle managers) se responsabilizavam pela sua implantação. Atualmente, os middle managers – mais próximos das tecnologias, dos competidores e consumidores – possuem a informação, a urgência e a motivação para agir. São eles também que possuem o controle direto dos recursos físicos. O envolvimento dos middle managers no processo estratégicos hoje é fundamental para o sucesso da organização. Assim, a nova visão estratégica contrasta com a visão tradicional. A mudança de ênfase entre o conceito de estratégia e o processo de formulação estratégica é dramática. E as forças que aceleram estas mudanças são cada vez maiores. É hora dos administradores abandonarem o conforto do tradicional e começarem a testar ferramentas e conceitos novos. A competitividade moderna irá mudar o status quo. Aqueles que aceitarem o desafio irão criar um futuro promissor. 1 2 Gary Hamel & C.K.Prahalad, Competindo pelo Futuro: Estratégias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanhã, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998 C.K.Prahalad, “Sinais Fracos e Paradigmas Fortes”, Journal of Marketing Research, august 1996 Casos: PriceWaterhouseCoopers 1 Texto de um anúncio de recrutamento de candidatos publicado no jornal O Estado de São Paulo, Caderno de Empregos, de 18 de junho de 2000, na página Ce17: STRATEGIC CHANGE CONSULTANTS AND PRINCIPAL CONSULTANTS PricewaterhouseCoopers is the world’s largest professional services organization. Drawing on the knowledge and skills of more than 150.000 people in 150 countries, we help our clients solve complex business problems and measurably enhance their ability to build value, manage risk and improve performance in an Internet-enabled world. Corporate Strategy is the development of value-creating, enterprise-wide business and market strategies that address where to complete (products, markets, channels and customers) and how to compete (competencies and sources of advantages), as well as addresses economic, regulatory, environmental and technological drivers. Organisation Strategy is the development of organizations which align culture, people and structures with strategy, products, processes and Information Technology. This includes organization design, culture and people change, performance management and leadership coaching. IT Strategy is focused on alignment with the business and defines opportunities to transform the business for sustained competitive advantage. Value creation is obtained by identifying IT changes that are operationally feasible considering time, resources and investments limits. We require experience in specific skills on: • • • • • • • • • • • • Corporate and Operations Strategy Information Technology Strategy Defined Shared Service models and implementation Organisation Design Knowledge Management Change Management Human Resources Management Solid academic background Fluent English Availability to travel locally and abroad Acknowledged capability and flexibility to interrelate and to work with teams Exceptional interpersonal communication If you have the ambition, motivation and ability to be part of a professional team that delivers enterprise-wide business solutions, this opportunity is for you. Those interested are requested to send a detailed résumé to [email protected]. Be part of our team! See: www.pwcglobal.com. Join us. Together we can change the world. PricewaterhouseCoopers 1 O Estado de São Paulo, Caderno de Emprego, 18 de Junho de 2000, p. Ce17 PARTE IV ORGANIZAÇÃO A PARTE IV é constituída de três capítulos sobre diversos aspectos da organização: Capítulo 11 Fundamentos da Organização PARTE IV Capítulo 12 ORGANIZAÇÃO Desenho Departamental Capítulo 13 Desenho Organizacional Estrutura organizacional Estrutura vertical e hierarquia Amplitude administrativa Centralização/descentralização Desenho departamental Abordagem funcional, divisional, matricial, em equipes, em redes e híbridas Organizações virtuais Diferenciação e integração Desenho organizacional Fatores que afetam O que determina? O miolo do negócio Capítulo 11 – FUNDAMENTOS DA ORGANIZAÇÃO Visão geral do capítulo: Este capítulo é totalmente dedicado à organização como função administrativa e à maneira como as organizações lidam com sua estrutura vertical. Os principais temas são: 1. Conceito de organização 2. Estrutura organizacional e suas características 3. Estrutura vertical 4. Hierarquia administrativa: divisão do trabalho, cadeia de comando, autoridade, responsabilidade e delegação 5. Amplitude administrativa 6. Centralização / descentralização Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Discuta o conceito de organização e suas conseqüências Discuta o conceito de estrutura organizacional Discuta a estrutura vertical das organizações Discuta a hierarquia administrativa Faça um debate sobre divisão do trabalho e suas conseqüências Faça um debate sobre cadeia de comando e suas conseqüências Faça um debate sobre autoridade, responsabilidade e delegação Discuta como se poderia melhorar a capacidade de delegação Discuta a autoridade de linha e a autoridade de staff e suas características 10. Discuta a amplitude administrativa e suas conseqüências 11. Discuta a centralização versus descentralização Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre estruturas organizacionais de empresas conhecidas 2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão fazendo downsizing 3. Faça uma pesquisa sobre organizações altas e organizações achatadas 4. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão lidando com a delegação 5. Faça uma pesquisa sobre linha e staff nas organizações e como se relacionam entre si 6. Faça uma pesquisa sobre amplitude administrativa nas organizações 7. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão lidando com centralização versus descentralização Temas para Reflexão: Já Não se Fazem mais Organizações como Antigamente 1 Verdade! No passado, as empresas bem-sucedidas apresentavam uma estrutura organizacional digna de admiração. Seus organogramas pareciam majestosos obeliscos, com uma hierarquia prussiana e uma divisionalização abrangente que cobria todos os possíveis aspectos do negócio da empresa: como produção, vendas, finanças, RH. E, de lambuja, departamentos de contabilidade, compras, manutenção, processamento de dados, etc. As divisões abriam um leque para conter todas as atividades relacionadas direta ou indiretamente com as operações da empresa de modo que ela pudesse se integrar vertical e horizontalmente para tornar-se totalmente autônoma e auto- suficiente. A autoridade formal dos diretores e gerentes era ampla e irrestrita. Imperava a centralização e a verticalização. Além disso, tudo era devidamente padronizado e todo o comportamento humano sujeito a regras e regulamentos. A idéia era homogeneizar para facilitar o controle. Nada era omitido. As pessoas eram tratadas de acordo com regras e critérios padronizados. Os cargos tinham sua descrição de funções e cada tarefa o seu método de trabalho no sentido de alcançar a máxima eficiência possível. A organização tinha de perpetuar-se, malgrado a rotatividade das pessoas que entravam e saiam da organização. A seleção e o treinamento de pessoal buscavam ajustar as pessoas às tarefas recorrentes da organização. Além disso, todas as comunicações internas eram escritas e formalizadas através de formulários específicos e memos, para que nada ficasse sem a devida documentação e comprovação. O papelório decorrente garantia que todos os envolvidos estivessem a par dos principais acontecimentos. Quase sempre, as comunicações ocorriam no sentido vertical: preferivelmente de cima para baixo, ou seja, da chefia para os subordinados e transportando ordens e instruções. O planejamento era centralizado na cúpula da empresa, o que tomava considerável tempo dos dirigentes para projetar o futuro de acordo com o perfil do passado. E o controle se incumbia de avaliar o desempenho atual e passado da organização e de todos os seus participantes. Nos seus mínimos detalhes. Eis aí uma maravilhosa e racional construção da humanidade. A maior invenção do gênio criativo do ser humano. Esse era o modelo organizacional predominante no qual nossos pais e avós viveram durante a maior parte do século XX. E que, até certo ponto, nos envolveu também, em boa parte de nossas vidas profissionais. Um modelo voltado para a permanência, estabilidade, solidez, perpetuação, conservação e previsibilidade. E até nos acostumamos a ele, pois era o modelo universalmente utilizado pela quase totalidade das empresas. Vamos chamá-lo de modelo burocrático ou hierarquizado.Baseava-se na minuciosa divisão do trabalho organizacional, na especialização de funções e na integração das partes através da hierarquia controladora. Em suma, uma das grandes invenções sociais da humanidade após a Revolução Industrial. Costumamos admirar os produtos físicos e tangíveis – como as maravilhosas invenções da tecnologia moderna, o computador, a nave espacial, o celular, etc. – mas nos esquecemos da invenção maior que os criou, projetou e construiu: as organizações sociais, sejam elas, fábricas e indústrias, empresas, universidades, bancos e financeiras, comércio em geral, serviços, etc. Hoje, podemos afirmar que já não se fazem mais organizações empresariais como antigamente. O mundo mudou e as empresas também não ficaram atrás. Mudança significa transformação. Vivemos na Era da Informação onde a única constante é a mudança. Os progressos da tecnologia da informação e do desenvolvimento tecnológico estão impactando fortemente a sociedade, as empresas e as pessoas. E a velha e rígida estrutura organizacional não foi feita para mudar e nem se adaptar ao contexto externo e nem às diferenças individuais das pessoas que trabalham nelas. Ela é totalmente avessa à inovação. E o que estão fazendo as empresas bem-sucedidas? Simplesmente, abandonando as velhas concepções de estrutura organizacional e migrando rapidamente para novas soluções que privilegiam a mudança e a inovação. O velho organograma foi parar no museu e os tradicionais departamentos – estáveis e definitivos – estão sendo substituídos por equipes multifuncionais ou interdisciplinares – mutáveis, flexíveis e esporádicas – voltadas para tarefas e missões que envolvem o espírito empreendedor e a iniciativa própria. A flexibilização e desregulamentação é progressiva. A velha ênfase nos meios – como os antigos e rígidos regulamentos, regras, horários, disciplina, etc. – está sendo trocada pela ênfase nos fins – como resultados, metas, objetivos, contribuição para o negócio, atendimento ao cliente, etc. Os cargos individuais – solitários e confinados socialmente – estão cedendo espaço para o trabalho conjunto e em equipe – solidariedade e responsabilidade conjunta. A autoridade formal e hierárquica que controla as pessoas está sendo substituída pela liderança democrática e participativa que impulsiona as pessoas. A avaliação do desempenho dos funcionários deixa de privilegiar aspectos como obediência, pontualidade e assiduidade para enfatizar aspectos como criatividade, inovação, inconformismo com o statu quo, contribuição para o negócio da empresa, resultados e metas alcançados. A centralização das decisões na cúpula está perdendo lugar para a descentralização das decisões na base da organização onde as coisas acontecem. Neste novo cenário que serve de vestibular para o novo milênio, a rigidez cede lugar à flexibilidade, o comando para a condução das pessoas, a centralização pelo compartilhamento das responsabilidades. Tudo está mudando com uma rapidez incrível. É a corrida para a sobrevivência em ambiente extremamente mutável e competitivo. E como fica a nova estrutura organizacional das empresas que estão se defrontando com a globalização e os novos desafios dos negócios? Certamente, muito diferente do que era antes. E, escondida no meio da nova organização do trabalho e entrelaçada nos novos processos empresariais, uma revolução silenciosa e definitiva está acontecendo: uma nova cultura organizacional, trazendo em seu bojo uma nova mentalidade dos dirigentes e dos funcionários. Uma nova e diferente maneira de trabalhar. Mudança de estrutura e mudança de cultura. Temos muito que aprender no novo milênio a respeito da estruturação das empresas 1 Extraído do artigo: Idalberto Chiavenato, Já Não se Fazem mais Organizações como Antigamente, Revista IOB, Março 2000 Casos: Made in Toyota 2 A Toyota não inventou a concorrência baseada no tempo e na velocidade, mas conseguiu transformá-la em uma espécie de arte. Mostrou que, por incrível que pareça, tornar-se a empresa mais rápida do mundo pode levar algum tempo. Desde a década de 1970, a Toyota vem aperfeiçoando suas operações baseadas no tempo, o copiadíssimo Sistema Toyota de Produção (TPS). O TPS é muito simples: quanto menor uma operação, tanto mais rápido ela pode moverse. Em geral, as pequenas empresas são mais competitivas porque podem responder mais rapidamente aos desafios do mercado. As grandes empresas que devem muito do seu sucesso à agilidade do pequeno porte precisam manter distâncias enormes para manter aquela mesma agilidade inicial na medida em que crescem e se tornam mais complexas. Grandes empresas, como a Hewlett-Packard (HP) dividem suas operações em unidades menores para poderem correr na pista da esquerda. Na década de 1970, as três maiores montadoras americanas de automóveis – The Big Three: General Motors, Ford e Chrysler – reinavam supremas e prevalecia a teoria de que o grande era sinônimo de sucesso. O tamanho dava músculo para derrotar a concorrência, embora tornasse a empresa mais lenta. As fábricas operavam com programações inflexíveis de manufatura. Os lotes eram de enorme tamanho e, como na União Soviética, as vendas baseavam-se mais no que era produzido do que naquilo que o cliente queria. O espírito da famosa linha de produção do modelo T de Henry Ford que proclamava: “você pode escolher a cor que quiser, contando que seja preto”, ainda prevalecia. Mas, foi a Toyota – e não a Ford – que teve uma idéia melhor. A estratégia revolucionária da Toyota baseada na velocidade tinha um triplo segredo: 1. estender a flexibilidade para toda a programação de manufatura; 2. criar equipes pequenas e autônomas para gerenciar todos os aspectos de desenvolvimento do produto; 3. usar processos paralelos em vez de lineares/seqüenciais para projeto e manufatura. Os fornecedores eram envolvidos na etapa mais inicial possível, de modo que todos os participantes da cadeia de desenvolvimento do produto sabiam o que seria necessário com antecedência, para evitar atrasos desnecessários. Os tamanhos de lote da manufatura foram reduzidos em até 95%, para que os estoques fossem mantidos em níveis mais baixos, conforme o necessário. Quando o estoque chegava, era usado imediatamente e não ficava parado ocupando espaço e tempo. As fábricas foram totalmente reorganizadas e reequipadas para criar células de produção flexíveis que pudessem responder rapidamente aos padrões de vendas emergentes. O resultado geral dessa estratégia foi uma drástica redução no tempo de manufatura: o intervalo de tempo entre a chegada da matéria-prima na fábrica e o veículo como produto acabado foi reduzido de 15 para apenas 1 dia. No final da década de 1970, a Toyota havia alcançado uma vantagem em produtividade cinco vezes superior à dos principais concorrentes, os Big Three. Isso permitiu que a Toyota resistisse melhor aos efeitos da recessão global do que suas rivais. A abordagem revolucionária da Toyota ficou conhecida como sistema de manufatura justin-time (JIT). Os elementos básicos do JIT – manufatura paralela, simultânea, células de produção autônomas, participação do fornecedor no início do processo e no projeto de produto, minimização do estoque – continuam sendo conceitos poderosos e modernos. Na prática, a ética do JIT expandiu-se para além da manufatura, abraçando o setor de serviços. Com o JIT surgiu o conceito de fábrica enxuta, sem estoques iniciais, intermediários ou finais. Após reinventar o lado da manufatura em suas operações, a Toyota passou a reinventar seus sistemas de vendas e distribuição para manter o ritmo com ganhos incríveis. Em primeiro lugar, a Toyota Motors Sales foi incorporada à Toyota Motor Manufacturing para remover quaisquer barreiras organizacionais, visando espalhar a cultura JIT da área de manufatura para vendas. Em segundo lugar, tudo obedeceu a uma seqüência: o pessoal de vendas passou a vincular-se diretamente às fábricas para que as programações de manufatura correspondessem imediatamente aos pedidos dos clientes. Os fornecedores também foram ligados por computador para receber informações sobre a programação da fábrica em tempo real: somente o estoque especificado era entregue no local exato do processo que precisava dele. Isso produziu uma veloz rede de comunicação, cujo subproduto mais valioso foi a maior capacidade de resposta corporativa. Em outros termos, agilidade. A Toyota passou a responder mais rapidamente às solicitações dos clientes, pacotes de opções e disponibilidades de modelo. Henry Ford teria ficado impressionado: você podia escolher a cor e as opções que quisesse e teria o carro mais prontamente do que qualquer concorrente poderia oferecer. Na verdade, dois terços mais rápidamente. Essa notável reestruturação da Toyota levou-a ao patamar da “pós-manufatura enxuta” na década de 1990. Reduziu seus custos de forma indolor e eliminou impiedosamente o desperdício em seus processos de projeto, produção e manufatura. Hoje, a base de custo da Toyota está tão enxuta que o seu presidente Tatsuro Toyoda afirma que seus concorrentes começam a imaginar e copiar suas inovações com 10 ou 15 anos de atraso, enquanto a Toyota está ativa e produzindo mais inovações pela frente. 2 st Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21 Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 71-74 Capítulo 12 – DESENHO DEPARTAMENTAL Visão geral do capítulo: Este capítulo é dedicado à maneira como as organizações lidam com sua estrutura horizontal. Os principais temas são: 1. Desenho departamental e suas características 2. Abordagem funcional 3. Abordagem divisional: produtos/serviços, clientes, localização geográfica e processos. Reengenharia 4. Abordagem matricial 5. Abordagem de equipes: características, vantagens e limitações 6. Abordagem de redes: características, vantagens e limitações 7. Organizações híbridas 8. Organizações virtuais Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Discuta os quatro passos tradicionais para organizar uma empresa 2. Discuta o desenho departamental e suas características 3. Discuta a abordagem funcional, características, vantagens e limitações 4. Discuta a abordagem divisional, características, vantagens e limitações 5. Discuta a estrutura baseada em produtos/serviços 6. Discuta a estrutura baseada em clientes 7. Discuta a estrutura baseada em localização geográfica 8. Discuta a estrutura baseada em processos 9. Discuta a reengenharia 10. Discuta a abordagem matricial, características, vantagens e limitações 11. Discuta a abordagem de equipes 12. Discuta a abordagem de redes 13. Discuta as organizações híbridas 14. Discuta as organizações virtuais Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Faça uma pesquisa de mercado departamentalização nas organizações Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam a abordagem funcional Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam a abordagem divisional Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam a abordagem matricial Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam a abordagem de equipes Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam a abordagem de redes Faça uma pesquisa sobre organizações virtuais 8. Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam departamentalização por produtos/serviços 9. Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam departamentalização por clientes 10. Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam departamentalização por localização geográfica 11. Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam departamentalização por processos 12. Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam ou utilizaram a reengenharia Temas para Reflexão: O Reino dos Computadores 1 O custo e a velocidade das novas tecnologias de informação levam-nos a pensar em nossos negócios de maneira diferente. A idéia de uma empresa era sempre influenciada pelo fluxo de informação. Velocidade crescente e custos decrescentes de informação gerencial agora nos levam a pensar em aumentar a vantagem de nossa empresa. A informação realmente representa os elementos discretos de nosso negócio. Nós podemos relacionar cada elemento de novas maneiras, criando um fluxo integrado de atividades que promove uma melhoria significativa para acompanhar as necessidades dos clientes. Ativos, clientes, produtos e funcionários são, na verdade, sites de informação que geram, recebem e enviam dados e idéias. A descrição mais útil de uma empresa hoje, é, de fato, uma descrição do conteúdo e fluxo da informação entre dois sites. A organização da informação permite redefinir a estrutura da empresa, bem como as descrições de cargos, sistemas de recompensas, e finalmente, a distribuição do poder, autoridade e responsabilidade. Reposicionar a firma ao redor do processo de informação, de fato, vem se tornando a ferramenta crítica para adequar a velocidade do desenvolvimento dos produtos e relacionar os produtos com as necessidades dos consumidores. O sistema de informação, de fato, não é um aspecto adjunto ao negócio. Toda a companhia deve estar organizada ao redor dele e impulsionada por ele. O fluxo de informação é a base. O sistema de informação é a própria empresa. 1 Baseado em Jerry Yoram & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 22-23. Por que as Equipes Falham 1 Muitas empresas criaram equipes de trabalho como simples unidades organizacionais. Da mesma maneira como fizeram com os círculos de qualidade no chão da fábrica, essas empresas supunham que esta providência melhoraria suas operações. Contudo, verificaram que os obstáculos para a melhoria residia não dentro das unidades, mas nas ligações com as outras unidades. A necessidade de equipes funcionais cruzadas tornouse imprescindível. A velha hostilidade existente desde os tempos da Administração Científica entre gerência e trabalho foi outra razão das falhas. Os erros elementares foram: 1. Falha em preparar os trabalhadores. As organizações assumiam primeiro que as pessoas deveriam trabalhar em grupos e que depois elas deveriam ser treinadas para trabalhar conjuntamente e para lidar com colegas e alcançar resultados. 2. Falha em preparar a gerência. As organizações deixaram de preparar os gerentes médios na nova abordagem. Os trabalhadores somente se entusiasmam em trabalhar de maneira conjunta e diferente quando confrontados com gerentes e supervisores que têm as mesmas idéias. 3. Falha em proporcionar direção. As equipes necessitam trabalhar em uma zona não ambígua e onde tenham autonomia para tomar decisões. Sem liderança ou uma visão corporativa, ou um conjunto de objetivos ou prioridades, as equipes se perdem em assuntos triviais ou irrelevantes. 4. Falha em acompanhamento. O follow up é importante. Nada provoca entusiasmo de uma equipe sem que haja resposta ou resultados de seu trabalho. As equipes precisam ver e sentir que seu trabalho provoca resultados. 5. Falha em proporcionar apoio consistente. A alta direção deve apoiar sistematicamente o trabalho em equipe e participar ativamente dele. 6. Falha em recompensar os esforços da equipe. Se as avaliações de desempenho e os planos de remuneração não reconhecem e encorajam os esforços das equipes, o resultado será ruim. A equipe deve sentir apoio em todos os aspectos administrativos, como planejamento, organização, direção e controle. 1 Baseado em Jerry Yoram & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 132-135 Casos: Astra Merck 1 Quando duas gigantescas empresas farmacêuticas – a americana Merck & Company e a sueca Astra AB – se juntaram, elas formaram a Astra Merck, uma empresa criada para o século XXI. A fusão das duas empresas foi assessorada pelos 120 consultores da Andersen que passaram quase quatro anos preparando a nova companhia. O principal dos fatores críticos de sucesso foi a interconectividade global através de uma estrutura mundial de comunicações. Foram criados grupos de discussões sobre assuntos específicos. A Andersen originalmente queria ajudar a Astra Merck no desenho de uma rede de informações, mas acabou se envolvendo no desenho da própria companhia, no sentido de revolucionar a indústria farmacêutica. O resultado foi que a empresa se transformou em uma companhia de informação que também vende produtos farmacêuticos. A abordagem foi chamada de “pens, pads, and pizza” para mostrar que a empresa não somente proporciona instruções, mas sobretudo informações sobre assuntos relacionados com seus produtos que hospitais, médicos e pacientes deveriam necessitar. Ao proporcionar “soluções para o cliente”, a empresa patrocinou reuniões com consumidores, programas de alternativas econômicas para tratamentos médicos, seminários para mostrar aos médicos como negociar com entidades governamentais sobre assuntos de acidentes no trabalho. A Astra Merck focalizou tanto a informação para o mercado, que a sua estrutura organizacional em grade mostra três dos seus seis negócios ou “áreas de processo” relacionadas com a informação. Na matriz situada em Wayne, nos Estados Unidos, a “área de processo” chamada Informação de Serviços e Educação. Os seis servidores Unix de negócios podem distribuir eletronicamente informação para os escritórios de campo e para os laptops dos propagandistas e representantes. Metade do volume de informações está relacionado com produtos; a outra metade proporciona serviços gerais e treinamento. Isso inclui fichas de informação de pacientes, como linhas de dieta ou como realizar endoscopias, monografias, fichas de resultado de medicações, estudos clínicos, literatura sobre pesquisas e outros matérias para os médicos. O sistema total está ligado à National Library of Medicine americana. Cada um dos escritórios de campo está equipado com equipamento de desktop e impressoras para criar seu próprio material ou informação impressa através de download do sistema central. O staff da organização inclui especialistas em gráficos que podem adaptar os materiais para os médicos e hospitais, adicionando nomes, logos e informações específicas. Os escritórios de campo são encorajados a pensar em “soluções” para os clientes e incluem seus próprios staffs médicos que podem falar igualmente com os clientes profissionais. A Astra Merck é uma organização farmacêutica tem uma organização matricial assentada sobre a tecnologia da informação. Contudo, seus seis processos fundamentais estão direcionados para servir ao cliente e três deles baseados na tecnologia da informação. Administração Tecnologia e Planejamento da Estratégico Informação Recursos Humanos Finanças Assuntos Legais e Externos Desenvolvimento de Licenças e Negócios Desenvolvimento de Produtos C L Operações de Produtos e Clientes I Administração de Soluções Farmacêuticas N Serviços de Informação e Educação Serviços e Comunicação ao Cliente E T E S A pergunta que paira no ar é: isto tudo ajuda a Astra Merck a vender seus medicamentos? Claro que sim. As vendas da companhia ultrapassaram US$ 2.1 bilhões, o dobro do ano anterior. Para tanto, dobrou sua força de vendas e adicionou mais nove centros voltados para o consumidor. 1 Baseado em Jerry Yoram & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 164-167 Capítulo 13 – DESENHO ORGANIZACIONAL Visão geral do capítulo: Este capítulo é dedicado ao desenho organizacional adotado para manter diferenciação e integração necessárias ao negócio da organização. Os temas básicos são: 1. Diferenciação e integração 2. Desenho organizacional e suas características 3. Desenhos mecanísticos e organizações burocráticas 4. Desenhos orgânicos e organizações adaptativas 5. Fatores que afetam o desenho organizacional 6. Quem determina o desenho organizacional 7. O miolo do negócio (core business) Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Discuta sobre os meios de diferenciação utilizados pelas organizações 2. Discuta sobre os meios de integração utilizados pelas organizações 3. Discuta a corporação modular 4. Faça um debate sobre desenhos mecanísticos e organizações burocráticas 5. Discuta os vários modelos de burocracias 6. Faça um debate sobre desenhos orgânicos e organizações adaptativas 7. Faça um debate sobre os fatores que afetam o desenho organizacional 8. Discuta sobre como o ambiente influencia o desenho organizacional 9. Discuta sobre como a tecnologia afeta o desenho organizacional 10. Discuta sobre como o tamanho e ciclo de vida afetam o desenho organizacional 11. Discuta sobre como as pessoas afetam o desenho organizacional 12. Faça um debate sobre as organizações visionárias 13. Faça um debate sobre quem determina o desenho organizacional 14. Discuta o miolo do negócio Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações lidam com a diferenciação e a integração 2. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam o modelo modular 3. Faça uma pesquisa sobre organizações burocratizadas 4. Faça uma pesquisa sobre organizações adaptativas 5. Faça uma pesquisa sobre organizações visionárias 6. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão lidando com seu miolo do negócio Temas para Reflexão: Tendências das Organizações no Mundo Moderno 1 As tendências que caracterizam o mundo das modernas organizações são: 1. Cadeias de comando mais curtas: A velha cadeia escalar de comando está na berlinda. A tendência é de enxugar níveis hierárquicos na busca de organizações não-hierárquicas, enxutas e flexíveis. Compressão ou eliminação da hierarquia para proporcionar estruturas horizontais ou achatadas, que permitam vantagem competitiva em termos de fluidez e flexibilidade. 2. Menos unidade de comando: O tradicional princípio do comando único está sendo questionado. A ascendência vertical (subordinação ao chefe) está cedendo lugar para o relacionamento horizontal (em direção ao cliente, seja ele interno ou externo). A ênfase horizontal no processo está ocupando o lugar da hierarquia vertical. A tendência atual é de utilizar equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionário do cliente. 3. Amplitudes de controle mais amplas: As organizações estão partindo para amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação de responsabilidade e maior autonomia às pessoas. 4. Mais participação e empowerment: A participação é o processo de transferir responsabilidades e decisões às pessoas. Os gerentes estão delegando mais meios para fortalecer as pessoas em todos os níveis para que elas possam tomar todas as decisões que afetam o seu trabalho. Com o empowerment, proporciona-se maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar mais livremente e com um mínimo de supervisão direta. 5. Staff como consultor e não como executor: O staff executava serviços técnicos especializados ou assessoria na solução de problemas para a organização, assumindo muitas vezes, o papel da linha. A tendência é de transformar o staff de prestador e executor de serviços em consultor interno. Quem deve executar é a linha. A função do staff é orientar a linha para que ela faça todo o seu trabalho e não substitui-la em certas atividades. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. Os antigos departamentos estão cedendo lugar a equipes de trabalho, definitivas ou transitórias. Essa aparente “desorganização” do trabalho significa uma orientação rumo à flexibilidade, agilidade, mudança e inovação. 7. A organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes. As organizações estão se estruturando sobre unidades autônomas e auto-suficientes de negócios, cada qual atuando como um centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar. Para tanto, torna-se necessário um sistema de informação que proporcione a integração do todo organizacional. 8. Infoestrutura. A nova arquitetura organizacional está interligada através da TI. A infoestrutura permite uma organização integrada sem estar concentrada em um único local. As pessoas podem trabalhar em suas casas ou em qualquer lugar e em qualquer tempo. Ela dispensa a antiga hierarquia pois a informação está instantaneamente disponível no formato eletrônico e é oferecida para toda a organização para a tomada de decisões e ações competitivas. Cada equipe ou unidade de negócio funciona como um cliente ou fornecedor (ou servidor) ligada em rede e trabalhando em uma estrutura molecular ágil e flexível. 9. Abrandamento dos controles externos sobre as pessoas. As organizações estão preocupadas com os fins (alcance de objetivos, resultados ou metas) e não mais com o comportamento das pessoas ou com os meios. Isso significa que os antigos controles externos (regras, regulamentos, procedimentos, horário de trabalho, etc.) estão sendo substituídos por conceitos como valores organizacionais, missão da organização, foco no cliente e que permitem orientar (e não fiscalizar ou bitolar) o comportamento das pessoas. 10. Foco no negócio essencial (core business) e conseqüente eliminação do acessório, supérfluo ou acidental. Programas de enxugamento e terceirização são realizados para eliminar as aparas e reorientar a organização para aquilo que realmente ela foi criada: o seu negócio e o seu cliente. 11. Consolidação da economia do conhecimento. A economia do conhecimento envolve uma porcentagem cada vez maior da força de trabalho. Significa a presença maior do trabalho mental e cerebral, onde predomina a criatividade e a inovação na busca de soluções novas, produtos novos, processos novos para agregar valor à organização e oferecer soluções criativas às necessidades do cliente. Significa que as pessoas deixam de ser fornecedoras de mão-de-obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao negócio, à organização e ao cliente. 1 Idalberto Chiavenato, artigo não publicado. Administrando a Informação O desenho organizacional deve ser eminentemente integrativo e sistêmico. Veja abaixo se ele cumpre essa função globalizadora e totalizadora da organização: • • • • • • • • • O sistema de informação unifica a organização inteira, conectando atividades desde o fornecedor até o cliente final? O sistema de informação é administrado centralmente e é compatível com os resultados finais? O sistema de informação está desenhado para as pessoas que devem utiliza-lo? A rede de informação é acessível e fácil de usar? Pode-se capturar a informação necessária sobre um determinado segmento de mercado com precisão? O sistema de informação permite conhecer os clientes, acompanhar seu comportamento e construir um relacionamento a longo prazo com eles? O sistema de informação proporciona base para decisões rápidas, acuradas e baseadas em fatos? O sistema de informação está alinhado com sua estrutura organizacional, relações de poder, carreiras, remuneração, treinamento e habilidades? Como o número de pessoas e as habilidades necessárias na tecnologia da informação mudam rapidamente, o sistema de informação permite terceirização e atribuição de serviços a terceiros? Casos: SAP: Parceiros às Centenas 1 Enquanto muitas organizações estão desenvolvendo parcerias (como joint ventures) para continuar a crescer, outras estão buscando novas formas e novos usos para alianças estratégicas. A SAP, companhia alemã de software, está avançando no mundo dos negócios através de centenas de alianças atingindo um nível fenomenal de crescimento. As suas 500 ou mais alianças estratégicas no mundo inteiro quintuplicou seu volume de negócios entre 1991 e 1996. Hoje, a SAP lidera o fornecimento de “software corporativo” ou seja, grandes sistemas cliente-servidor que substituem os antigos mainframes e permitem flexibilidade e eficiência organizacional. Em 1996, a SAP havia instalado 9.000 de seus sistemas cliente-servidor R/3 ao redor do mundo. “Fizemos isso tudo sem fusões, aquisições, joint ventures, royalties ou negócios intermediários”, diz o vice-presidente para parcerias estratégicas. A SAP utiliza alianças em quatro sentidos: 1. Para ajudar firmas de consultoria a implementar e instalar sistemas de R/3 para seus clientes. Como as alianças não são exclusivas, os consultores são livres para recomendar aos seus clientes concorrentes da SAP, como Oracle, PeopleSoft ou Baan. Todavia, os consultores em geral escolhem a SAP. 2. Para ajudar empresas de hardware como IBM ou HP a desenvolver plataformas que trabalham com sistemas R/3. 3. Para trabalhar com parceiros de tecnologia que desenvolvem software e aplicações. A SAP trabalha com a Microsoft para fazer o R/3 correr com o sistema operacional Microsoft NT e com fornecedores de data base como a Informix ou Oracle para tornar o R/3 compatível com eles. 4. Para encorajar universidades a usar o R/3 para pesquisa em seus cursos ou atividades acadêmicas. Entre os 500 parceiros da SAP, 13 estão classificados como globais, como as Big Six empresas americanas de consultoria, a consultoria européia Cap Gemini, bem como Electronic Data Systems (EDS), IBM e HP. A HP é um triplo parceiro, seja como cliente para R/3, como fornecedor de hardware e como firma de consultoria que ajuda outras empresas com o R/3. Oracle é simultaneamente uma concorrente e uma parceira. Um dos aspectos que faz da SAP um parceiro atrativo para essas companhias é que a instalação do SAP é complexa, cara e demorada. Leva anos para uma companhia como a HP fazer rodar o R/3 adequadamente. A Arthur Andersen, por exemplo, tem 3.000 consultores treinados para fazer isso. E a SAP treina todos esses consultores. Além disso, ela cria um mercado para seus parceiros no valor de US$ 20 bilhões por ano. 1 Extraído de: Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies are st Preparing for the 21 Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 255-256 PARTE V DIREÇÃO A PARTE V é constituída de quatro capítulos sobre diversos aspectos da direção: Capítulo 14 Fundamentos da Direção Capítulo 15 PARTE V Comunicação e Negociação nas Organizações DIREÇÃO Capítulo 16 Liderança nas Organizações Capítulo 17 Motivação nas Organizações Conceito e estilos de direção Sistemas administrativos O papel da direção A direção e as pessoas Programas de envolvimento Comunicação e o administrador Processo de comunicação Consonância e barreiras Canais de comunicação Comunicações organizacionais Negociação As bases do poder Teorias sobre liderança Estilos de liderança Teorias situacionais O que é motivação? Teorias de conteúdo Teorias de processo Modelos integrados Aplicações práticas Capítulo 14 – FUNDAMENTOS DA DIREÇÃO Visão geral do capítulo: Este capítulo é totalmente dedicado à direção como função administrativa. Os temas básicos são: 1. Conceito de direção e características 2. Os estilos de direção adotados pelas organizações 3. Os sistemas administrativos adotados pelas organizações 4. O papel da direção no mundo moderno 5. A direção e sua influência sobre as pessoas 6. Programas de envolvimento das pessoas Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. 2. 3. 4. 5. Discuta os vários conceitos de direção Discuta os estilos de direção Discuta os sistemas administrativos Faça um debate sobre o que se espera de um executivo Faça um debate sobre o papel da direção em uma organização 6. Discuta a influência da direção sobre as pessoas 7. Discuta o conceito de grupo social e o de equipe 8. Discuta o papel da cultura na gestão participativa 9. Faça um debate sobre programas de envolvimento das pessoas 10. Discuta o conceito de empowerment Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre os níveis de direção, gerência e supervisão adotados pelas organizações 2. Faça uma pesquisa em várias organizações para definir em que nível administrativo elas se encontram 3. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam a administração participativa 4. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam a participação representativa 5. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam forças-tarefas 6. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam círculos de qualidade 7. Faça uma pesquisa sobre organizações que adotam programas de aquisição de ações da companhia Temas para Reflexão: O Que Está Acontecendo com a Contabilidade Tradicional? 1 O venerável monge Nicola Paccíolo deve estar se remoendo no túmulo. O velho método das partidas dobradas que está completando 500 anos de vida começou a ser seriamente contestado. É que a tradicional contabilidade empresarial não está mais permitindo acompanhar as céleres mudanças que estão ocorrendo atualmente no mundo dos negócios. Está havendo uma forte necessidade de reavaliar a maneira e a metodologia de apreciar e avaliar o desempenho empresarial. Seis são as principais razões que estão por trás desse revisionismo: 1. A contabilidade convencional é necessária, sem a menor sombra de dúvida. Não podemos administrar adequadamente as empresas sem ela. Mas, ela está se tornando insuficiente. Nem tudo o que ocorre nos negócios das empresas pode hoje ser reduzido ou traduzido em números ou em moeda corrente. A tradicional contabilidade está sendo questionada por não permitir uma visão sistêmica e abrangente do estado da empresa. Ela se restringe ao desempenho financeiro, a aspectos patrimoniais e a transações correntes e passadas. A empresa da atualidade não é somente um conjunto de coisas físicas e de intercâmbio de valores financeiros. Ela ultrapassa de longe essa visão limitada, numérica e materialista. Ela é muito mais do que um simples conjunto de edifícios, máquinas, equipamentos, instalações, matérias-primas e processos de trabalho. Como levar em conta toda a abrangência do fenômeno empresarial em seus aspectos tangíveis e intangíveis? A organização hoje não tem fronteiras e nem bandeiras. 2. Além dos tradicionais ativos tangíveis e físicos – como prédios, edifícios, máquinas, etc. – existem hoje ativos intangíveis – como clientes, sistemas, marcas e patentes, pessoas, conhecimento, talento, criatividade, imagem, etc. Muitas empresas têm ativos intangíveis cujo valor ultrapassa de longe os seus ativos tangíveis. Em plena Era da Informação, empresas e negócios virtuais estão florescendo na base de componentes não-físicos e virtuais que dispensam a dimensão física de espaço, reduzem a dimensão de tempo e que buscam a inovação e novas formas de fazer negócios. Como contabilizar todos esses diferentes ativos intangíveis? Em que tipo de moeda? 3. Os tradicionais fatores de produção – como natureza, capital e trabalho – já exauriram a sua contribuição aos negócios atuais. Matéria-prima, dinheiro e mão-de-obra barata não seduzem mais o mercado, como antigamente. Os investidores estão procurando outros ativos mais dinâmicos e valiosos que agregam valor à empresa. Hoje, os negócios estão dependendo de outros aspectos como inovação, agilidade, adequação às necessidades do mercado, satisfação do cliente, flexibilidade, aproveitamento da tecnologia da informação, etc. E são estes novos aspectos que dão a dinâmica ao negócio e conduzem a empresa ao sucesso. Como envolvê-los na apreciação contábil da empresa? 4. Em épocas passadas de estabilidade, continuidade e previsibilidade a contabilidade gerencial permitia a elaboração de projeções a médio e longo prazo para o futuro em função dos eventos contábeis atuais e passados. O trabalho maior era encontrar a equação adequada para retroprojetar o presente e o passado em direção ao futuro, que certamente continuaria igual com alguns acréscimos inerentes ao tipo do negócio. Contudo, na Era da Informação, as intensas mudanças que estão ocorrendo não são mais contínuas e lineares, o que significa que projetar e extrapolar ocorrências passadas para o futuro representa uma miopia inaceitável e um risco muito sério nos tempos modernos. Pois o futuro será completamente diferente do presente e do passado. E então? Como elaborar projeções contábeis confiáveis em tempos de turbulência? Como lidar com o futuro das empresas? 5. O valor de mercado das empresas no mundo dos negócios de hoje nem sempre guarda relação com o seu valor patrimonial e físico. O que as empresas hoje valem nas bolsas de valores está diretamente associado com sua função de mercado e com o seu capital intelectual e não mais com seus tradicionais ativos patrimoniais. E o valor de mercado das empresas varia enormemente em função das expectativas de seu desempenho e da criação de valor e riqueza, independentemente do lucro. Como dimensionar essa cambiante situação? 6. A vantagem competitiva em termos de custos está cedendo lugar para a vantagem competitiva em termos de tempo e agilidade. Antigamente, reduzir custos e oferecer preço competitivo era a estratégia utilizada pela maioria das empresas para conquistar o mercado. Hoje, as empresas procuram ser competitivas, seja através da agilidade em novas soluções, inovação rápida, ciclo operacional cada vez mais curto, velocidade na oferta de novos produtos e serviços, etc. A competição em função da velocidade na oferta de novos produtos/serviços/soluções no tempo está substituindo a competição em função de custos e formação de preços. Como medir essa potencialidade de inovação e traduzir em termos de valores de negócio? Há muito tempo, está sendo percebida uma certa fadiga na metodologia contábil. Apesar de todo o avanço feito, a sua tradicional racionalidade mantida inalterada ao longo dos séculos agora está em jogo. Provavelmente, a contabilidade comece a deixar de lado a exatidão numérica e o determinismo metodológico que a caracterizaram durante a totalidade do século XX e abrace um pouco a subjetividade humana e o probabilismo atual dos negócios. Afinal, as empresas são organizações humanas e que atuam em um contexto predominantemente humano e social. Os mercados são constituídos de pessoas e os investidores são, acima de tudo, seres humanos que tomam decisões na base da sua racionalidade e das informações que possuem. Como envolver todos esses aspectos em jogo? Eis aí, uma boa pergunta para estimular nossa criatividade e aquecer novas preocupações! 1 Extraído de: Idalberto Chiavenato, “O Que Está Acontecendo com a Contabilidade Tradicional?” , Revista IOB, Junho de 2000 Uma Pequena Conversa com Executivos de Empresas Você já ouviu falar do Papaleoeleco? Certamente, ainda não. Trata-se de um bicho imaginário horrível e desajeitado que tem bico de papagaio, juba de leão, pés de elefante e corpo de cobra. E o pior, canta como uma gralha, pula como um macaco e tem um cérebro extremamente minúsculo. Um verdadeiro monstrinho. A Família Adams gostaria de tê-lo por perto. Você poderia perguntar: por que esta alusão tão estranha e rudimentar? É que no mundo dos organismos vivos existem exemplos que lembram o papaleoleco. E como organismos vivos, algumas empresas se parecem muito com esse bicho burro, feio e medonho. De maneira tragicamente parecida, falta em muitas empresas a harmonia de traços, a adequação de estratégias, a integração de recursos, a sinergia das partes, a adaptabilidade ao meio ambiente e a flexibilidade para aprender e inovar. Existem muitos papaleolecos no mundo empresarial. E o pior é que, sem perceber, estamos nos acostumando a eles. Uma Estranha Tentativa de Tentar Integrar Coisas Estranhas No limiar do novo milênio já não é mais possível às empresas implementar estratégias de terceira geração (feitas para enfrentar os enormes desafios da Era da Informação e que buscam mudanças radicais) com executivos de segunda geração (treinados e preparados para trabalhar na Era Industrial Neoclássica e que sabem apenas fazer mudanças meramente adaptativas) com estruturas organizacionais de primeira geração (concebidas ainda na Era Industrial Clássica, onde não havia mudanças e feitas para a permanência e estabilidade). É um contra-senso juntar todas essas coisas para tentar obter resultados que não deverão acontecer. Mas é o que muitas empresas ainda estão tentando fazer. O mundo mudou e elas ainda não perceberam. Devemos Continuar Projetando o Passado para Criar o Futuro? Estamos entrando em um novo milênio vestindo as mesmas indumentárias e usando os mesmos hábitos. Em um novo século diferente do século anterior. No século XX nasceu a Administração e no século XXI ela está atingindo a sua maturidade com novas e diferentes feições. As empresas não podem se esquecer de que a Era da Informação está trazendo desafios totalmente diferentes daqueles que existiram na Era Industrial em suas fases clássica e neoclássica. Antes, o ambiente era estático e previsível. Agora, dinâmico e mutável. Isso representa necessidade de mudar e inovar para adaptar e ajustar às novas condições ambientais. Antes, os recursos principais eram coisas, como máquinas, equipamentos e hardware. Agora, os recursos principais são processos, como idéias, conceitos, conhecimento e software. Isso representa necessidade de lidar com ativos intangíveis, pois o capital financeiro está cedendo espaço para o capital intelectual. Antes, os agentes principais da empresa eram a fábrica e a organização burocratizada. Agora, os agentes principais são os computadores e a moderna tecnologia da informação. Isso significa que estamos deixando para trás um mundo de átomos para ingressar em um novo mundo de bytes. Antes, o tipo de comunicação predominante nas empresas era formal, vertical, hierárquica e escrita. Agora, é informal, horizontal, pareada e falada. Não dá mais tempo para depender de canais de comunicação lentos e indiretos limitados pela cadeia escalar da hierarquia. A rapidez e a velocidade nas reações exigem comunicações onde o conteúdo básico deixa de ser ordens, comandos e instruções para focalizar a missão da empresa, a visão do seu futuro, valores e princípios fundamentais. composto de ordens em um mundo diferente. Antes, a finalidade da comunicação era impor controle, ordem e obediência das pessoas envolvidas. Agora, é a difusão do conhecimento, a colaboração e o comprometimento das pessoas. Tudo mudou e tudo está mudando cada vez mais rapidamente. Não dá mais para analisar o passado e projetá-lo para a frente a fim de criar o futuro. E Como Está a sua Empresa? E aí decorre uma pergunta direta, mas indiscreta e necessária: a sua empresa está realmente preparada para a Era da Informação? Ou seja, para os tempos atuais? Quais são as armas que ela possui? Quais são as suas forças e seus pontos fortes? Quais são suas fragilidades e pontos fracos? Em suma, quais são as suas vantagens competitivas em um mundo de negócios fortemente competitivo e mutável? Não dá mais para tentar vencer um ralie com um velho Fusca de 1000 cilindradas quando as outras empresas estão deixando a poeira para trás com bólidos velozes. A menos que você queira sempre conseguir o último lugar na corrida e ganhar o prêmio de lanterninha. A globalização é um jogo agradável para quem está preparado, mas amargo e duro para quem não se preparou. Avaliar o desempenho da empresa não é apenas interpretar balanços e demonstrações financeiras. Isso é necessário, mas não suficiente para os tempos atuais. É importante avaliar o passado, mas sobretudo, as condições para o presente e futuro da organização. O passado se foi e não se pode mais adotar uma posição passiva ou de omissão quanto ao que virá. E o seu Pessoal? Seus empregados estão preparados para os tempos atuais e para utilizar as novas tecnologias? Eles sabem qual é a missão da sua empresa? Qual a finalidade e para que serve sua empresa? Conhecem a visão do futuro que sua empresa almeja alcançar nos próximos anos? Conhecem os valores e princípios básicos que norteiam o seu negócio? Conhecem o seu cliente e suas características? Quais os produtos e serviços que a empresa oferece a eles? Será que seus empregados dão idéias e sugestões sobre como adequar produtos e serviços em direção à maior satisfação dos clientes? Em um mundo mutável, as competências pessoais de seus empregados precisam ser aprendidas e reaprendidas continuamente, sob pena de se tornarem rapidamente obsoletas e ultrapassadas, se não é que isso já aconteceu há algum ou muito tempo atrás. . . Você não pode mais continuar administrando seus empregados como fazia antigamente. Antes, eles eram contratados para exercer um cargo mediante um salário fixo. O importante era a pontualidade e a assiduidade – não importava o que fizessem durante todo o dia – e que respeitassem o regulamento interno. O que interessava era a disponibilidade em tempo integral e que executassem tarefas. Agora, isso não basta. Os velhos conceitos de emprego e de cargo – que vêm desde a Revolução Industrial e foram importantes na Era Industrial – estão sendo aposentados. O que interessa agora é que as pessoas agreguem valor aos negócios da empresa e ao cliente. O importante é que as pessoas contribuam com idéias, sugestões, conhecimentos e inovação para melhorar continuamente a empresa e faze-la evoluir e crescer. É que a moeda da Era da Informação é o conhecimento – o recurso mais importante do mundo atual. O ativo intangível mais valioso. E onde está o conhecimento? Em que lugar ele se esconde? Na cabeça das pessoas. Não ocupa lugar e nem pode ser roubado. As pessoas vêm e vão, entram e saem da empresa e carregam consigo esse valioso patrimônio invisível onde quer que elas estejam. E o que você está fazendo com toda essa riqueza intangível? Seguramente, você está pensando em desperdício. Mas é o que está realmente acontecendo. Você não pode mais contar com simples empregados, mas com verdadeiros parceiros e colaboradores que, independentemente de suas ordens, comandos e instruções, toquem a empresa, administrem os recursos e focalizem o cliente. Você não pode mais ficar se preocupando com meios – como horários, comportamentos, métodos e ações – mas cada vez mais com fins – como resultados alcançados, metas atingidas e clientes satisfeitos. Não visualize mais seus empregados como mão-de-obra – fornecedores de trabalho braçal e rotineiro – mas como parceiros e colaboradores – fornecedores de conhecimento e de atividades para sua empresa. Para tanto, invista em capacitação, treinamento e gestão do conhecimento. E, para manter esse capital humano e intelectual, não se esqueça de tornar a sua empresa um bom lugar para trabalhar e capaz de atrair e reter talentos. Faça com que as pessoas trabalhem em equipes e delegue a solução de problemas para elas. Veja o que elas podem fazer por sua empresa. Afinal, se elas são dotadas do mesmo corpo e cérebro que você tem, elas podem fazer o mesmo ou melhor do que você poderia fazer. Invista pesadamente nelas e avalie o retorno do investimento. As empresas bem-sucedidas deixaram de investir no cliente para investir naqueles que o atendem diretamente. Resultado: o cliente ficou mais satisfeito e os empregados também. Uma questão de foco. Ao invés de orientar-se para cima e para o chefe, cada empregado deveria orientar-se para o lado e para seu clienteinterno, no sentido de satisfazer seus requisitos e facilitar sua vida. Na ponta final está o cliente-externo, o maior beneficiário dessa cadeia de valor agregado. Afinal, Quanto Vale a sua Empresa? Seria interessante fazer uma outra pergunta: quanto vale realmente a sua empresa no mercado? Se ela vale apenas o valor escritural e contábil das coisas físicas e concretas como prédios, instalações, máquinas, equipamentos e inventários, então você nada agregou ao seu negócio. Você apenas fez adições e subtrações em um mundo quantitativo de átomos. Seu trabalho teve apenas resultados vegetativos. O importante hoje não é apenas somar ou subtrair, mas alavancar e catapultar resultados. Juntar intimamente as peças, multiplicar efeitos e obter sinergia. Multiplicar é a palavra de ordem. E isso somente pode ser conseguido através da gestão do conhecimento: trabalhar com idéias, criatividade e inovação e agregá-las rápida e incessantemente aos seus produtos e serviços e ao atendimento ao cliente. Isso envolve uma mentalidade de mudança e de aperfeiçoamento constantes onde as pessoas se sentem sempre desejosas de melhorar métodos e processos, produtos e serviços e focalizar as necessidades dos clientes. Veja o exemplo das empresas com maior valor de mercado. Elas não são necessariamente as que possuem maior valor patrimonial físico e concreto, mas que possuem invejável valor de ativos intangíveis e invisíveis, que ultrapassam de longe o valor meramente contábil do negócio. O capital intelectual está por trás disso tudo. Afinal, como vai o seu capital intelectual? Você se esqueceu dele? Então, você está perdendo dinheiro. 1 Extraído de: Idalberto Chiavenato, “Uma Pequena Conversa com Executivos de Empresas”, Revista IOB, julho de 2000 Casos: Walt Disney Company 1 A Disney é uma empresa megagigante do setor de entretenimento. É criadora e controladora de alguns dos personagens mais venerados do mundo. Seu valor de mercado é maior do que muitas grandes indústrias. As empresas vinculadas à Disney ajudam a vender os produtos umas das outras, incluem quatro parques temáticos (Disneyland, Disneyworld, Disney na França e no Japão), vários estúdios de cinema, uma cadeia de hotéis, um time de hóquei, quase trezentas lojas de varejo (que vendem produtos da marca Disney) e a rede de televisão de maior audiência dos Estados Unidos (ABC). Trata-se de uma máquina mágica de fazer dinheiro. Qual é o principal produto da Disney? A magia, que transborda nos parques temáticos, na tela de cinema e nos seus demonstrativos financeiros. O que poderia explicar a habilidade quase alquímica da empresa de transformar US$ 50 milhões em quase US$ 2 bilhões? A Disney gastou US$ 50 milhões para produzir um desenho animado. Esse investimento gerou mais de US$ 700 milhões em receita de bilheterias no mundo inteiro e mais de US$ 1 bilhão em receitas adicionais geradas com a venda de produtos de varejo baseados nos personagens desse filme. Quando o número de expectadores estava chegando ao máximo, o filme saiu de cartaz nos cinemas e, após um curto período de tempo de expectativa, a empresa lançou o filme em vídeo. No primeiro dia em que chegou às lojas, vinte milhões de cópias do vídeo foram vendidas. O filme? O Rei Leão. Tudo na Disney é feito com extremo carinho e cuidado. Tudo é quase perfeito. Poucas ruas de pequenas cidades norte-americanas na virada do século eram tão bem traçadas e tão limpas quanto a Main Street. Nenhum rato parece tão caloroso, amigável e amistoso quanto Mickey. O objetivo da Disney é entreter e não iludir. Mas, a habilidade essencial da Disney é o controle. Ela faz com seus funcionários o que fez com a imagem do Mickey: as extremidades bruscas são suavizadas, a impulsividade é transformada em complacência e a raiva convertida em amizade. Para trabalhar na Disney, as pessoas precisam abrir mão de parte de sua identidade pessoal. Para progredir na Disney deve haver uma firme disposição de fundir uma parte significativa da personalidade com a personalidade da empresa. A missão da empresa torna-se assim, a sua missão pessoal; as metas da empresa suas metas e os caminhos da empresa seus caminhos. Quando ingressam na Disney, as pessoas passam por um longo processo de integração para aprender o comportamento desejado. A Disney não tem clientes. Tem convidados. Os funcionários são membros do elenco, cada um desempenhando um papel e não um cargo. Um uniforme pode ser desmerecedor, mas uma fantasia pode ser divertida. Ao invés de um turno de oito horas, há o espetáculo. Não há descrição de cargos, mas roteiro. Os funcionários utilizam um vocabulário de teatro e de cinema no dia-a-dia para os contatos com os convidados. A empresa exerce um alto grau de controle sobre cada funcionário, cujos contatos com os convidados pode reforçar ou destruir a magia da Disney. Essa linguagem e a visão especial do mundo são ensinados em programas de treinamento rigidamente elaborados na Universidade Disney. A empresa só permite a entradas daqueles que são aprovados em uma bateria de testes e entrevistas exploratórias. Após o treinamento de orientação, os novos contratados são associados a colegas mentores – também cuidadosamente selecionados – como modelos de comportamento. 1 Baseado em: Robert T. Tomasko, Crescer – Não Destruir: Cinco Maneiras de Implementar na sua Empresa uma Nova Dinâmica de Crescimento, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997, p.131135 Capítulo 15 – COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Visão geral do capítulo: Este capítulo é dedicado à comunicação e negociação nas organizações. Os principais temas são: 1. A comunicação e o administrador 2. Conceito de comunicação 3. O processo de comunicação e seus componentes básicos 4. A busca de consonância na organização 5. Comunicação entre pessoas 6. Barreiras à comunicação e suas conseqüências 7. Canais de comunicação e sua utilização 8. Comunicações organizacionais 9. Negociação, conceito e características Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Faça um debate sobre o tema: saber dirigir é saber comunicar 2. Faça um debate sobre quanto tempo o administrador despende em comunicação 3. Discuta o conceito de dados, informação e comunicação 4. Discuta a influência do e-mail 5. Faça um debate sobre o processo de comunicação e como melhora-lo 6. Discuta sobre como melhorar a comunicação através da retroação 7. Discuta a respeito da importância da consonância em uma organização 8. Faça uma experiência. Isole seis alunos da classe fora dela, como testandos; a seguir, um aluno chama o primeiro testando para dentro da classe e lhe transmite a seguinte informação: um general chama o capitão para lhe dar uma ordem no sentido de que na próxima sexta-feira todo o regimento deverá estar em prontidão no páteo da companhia às 12:00 horas em ponto para assistir ao eclipse do sol, coisa que não acontece normalmente e que faz questão de que todos assistam. Quem faltar será severamente punido com dois dias de reclusão. O primeiro testando chama o segundo para dentro da classe e lhe repete a informação. O segundo chama o terceiro e lhe diz o que ouviu, e assim por diante. No final, o sexto testando deverá explicar o que ouviu do quinto. A seguir, a classe deverá fazer uma avaliação das distorções e da subjetividade inerente a toda comunicação humana. 9. Discuta as barreiras à comunicação e como evita-las 10. Discuta a influência de estereótipos na comunicação 11. Faça um debate sobre os canais de comunicação utilizados nas organizações 12. Discuta as comunicações organizacionais e como melhora-las 13. Discuta a comunicação em equipes e como melhora-la 14. Faça um debate sobre a negociação dentro das organizações Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações estão lidando com e-mails entre funcionários 2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão lidando com a comunicação interna 3. Faça uma pesquisa sobre canais de comunicação dentro das organizações 4. Faça uma pesquisa sobre jornais internos utilizados por organizações 5. Faça uma pesquisa sobre comunicações formais nas organizações 6. Faça uma pesquisa sobre comunicações verticais (descendentes e ascendentes) e laterais nas organizações 7. Faça uma pesquisa sobre como a tecnologia da informação está influenciando as comunicações organizacionais 8. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão incentivando canais informais de comunicação 9. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão lidando com a negociação Temas para Reflexão: Aprendendo a Aprender Treinar indivíduos é uma coisa. Ensinar a organização inteira a aprender é outra – bem mais difícil, mais complexa e sujeita a muita discussão sobre muitos ângulos diferentes. Existe hoje uma necessidade imperiosa de criar organizações que aprendem. Não se trata de um conceito vago e impreciso. Uma organização de aprendizagem abre a si própria para adquirir, desenvolver e distribuir o conhecimento rapidamente de maneira que cada pessoa integrante possa ter acesso a novas e melhores idéias, práticas e produtos. A organização de aprendizagem consegue examinar seus próprios processos internos sistematicamente no sentido de melhora-los continuamente. As velhas burocracias não são organizações de aprendizagem. Elas são resistentes à aprendizagem. Elas se fecham a si mesmas em relação ao entorno; elas não aprendem através de seus próprios erros e suas pessoas não aprendem uma das outras. Apesar de considerarem o conhecimento como um ativo que aumenta de valor na medida em que é compartilhado pelas pessoas, as burocracias consideram o conhecimento como uma arma a ser guardada em segredo, tanto dos que estão dentro como fora delas. Já não se visualiza uma organização como uma máquina de processar informação e que é construída como um hardware de dados de maneira formal e sistemática. Hoje, a organização é vista como um organismo vivo que processa a informação e que aprende continuamente novas maneiras de comportamento e ação. O benchmarking, por exemplo, é utilizado como uma maneira de ensinar como as outras organizações funcionam no sentido de fazer as pessoas perceberem como fazer melhor ainda. Mais: que o conhecimento é parte importante da aprendizagem. Quando equipes juntam pessoas de diferentes partes de uma organização, diferentes especialidades, diferentes níveis, elas servem para espalhar conhecimento e quebrar velhas atitudes insulares. O conceito de organização “boundaryless” promovido pela General Electric tem o mesmo efeito de quebrar barreiras para espalhar o conhecimento. . Casos: Honda 1 A Honda Motor Company foi considerada a empresa mais bem gerenciada do mundo. Ironicamente, a Honda alcançou essa posição utilizando um sistema de inovação organizacional que pode ser classificado como antigerencial. Dentre os princípios operacionais da Honda estão as metas: “Aprenda, Pense, Analise, Avalie e Aperfeiçoe” e “Ouça, Pergunte e Fale”. Mas veja, se todos os 60 mil funcionários da Honda atendessem às expectativas da empresa simultaneamente, ficaria um tanto barulhento e confuso, sem falar nas divergências. E esse é exatamente o problema. O questionamento constante de idéias, de decisões e do gerenciamento é encorajado, e até exigido, de cada funcionário. Motivo pelo qual a Honda se tornou um dos praticas exemplares do mundo daquilo que se chama de “contenção construtiva”. O co-fundador da Honda, Takeo Fujisawa, explica a contenção construtiva da seguinte maneira: “há dissonâncias em toda empresa. Como presidente eu devo orquestrar os sons dissonantes para criar certa harmonia. Mas nunca se deseja harmonia em excesso. É importante cultivar a satisfação em encontrar harmonia nas divergências ou então se estará desviando das forças que mantêm uma empresa viva.” Em uma cultura empresarial e social japonesa dominada pela conformidade e não questionamento em relação aos mais velhos e superiores, a cultura de autocrítica e diversidade intelectual da Honda se destaca visivelmente. Mas foram exatamente esses valores que permitiram à Honda transformar-se em apenas 20 anos, de um pequeno fabricante local de motocicletas, no fabricante de automóveis que substituiu a Chrysler dentre as Três Grandes. Não é somente a gerência que tem ouvidos para todos. Essa inovadora exaltação à discordância é sistêmica na Honda. Perspectivas diferentes entre os vários departamentos funcionais da Honda são ativamente encorajadas, lembrando-se de que a concorrência intelectual só irá lapidar e aperfeiçoar o produto final. Jovens engenheiros recebem responsabilidades extraordinárias e são encorajados a questionar seus superiores energicamente em debates ou sessões regulares. Há alguns anos, um novato levou essa tarefa longe demais. Ele teve a audácia de envolver-se em uma discussão com o co-fundador da empresa, Soichiro Hona, quanto aos motores refrigerados a ar e a água. Ele estava tão resoluto que fez greve por um mês, retirando-se em um mosteiro Zen. Impressionado pela convicção apaixonada do rapaz, Soichiro Honda reconsiderou e mudou sua opinião a respeito. O rapaz se chamava Tadashi Kume e hoje ocupa o cargo de presidente da Honda. 1 st Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21 Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 45-47 Capítulo 16 – LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES Visão geral do capítulo: Este capítulo é dedicado à liderança e à condução das pessoas nas organizações. Os principais tópicos são: 1. A liderança nas organizações 2. As bases do poder nas organizações 3. Conceito e características da liderança 4. Teorias sobre liderança 5. Teorias de traços de personalidade 6. Teorias sobre estilos de liderança: estilos de liderança, liderança focada na tarefa ou nas pessoas e managerial grid 7. Teorias situacionais de liderança: padrões de liderança, modelo contingencial e teoria caminho-meta 8. Aplicações práticas das teorias de liderança Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Discuta sobre a importância da liderança nas organizações 2. Discuta o tema: a organização bem-sucedida é aquela composta de liderança de lideranças 3. Discuta os vários tipos de poder e como fundamentar a liderança sobre eles 4. Discuta o conceito de carisma 5. Discuta a teoria de liderança assentada em traços de personalidade 6. Discuta os três estilos de liderança segundo White e Lippitt 7. Discuta as funções do líder moderno 8. Discuta a liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas 9. Discuta a grade gerencial (managerial grid) 10. Discuta a escolha de padrões de liderança segundo Tannenbaum e Schmidt 11. Discuta o modelo contingencial de Fiedler 12. Discuta a teoria do caminho-meta 13. Faça um debate sobre os cinco princípios da liderança visionária 14. Discuta as aplicações práticas da liderança 15. Faça um debate a respeito da inteligência emocional Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações escolhem seus líderes 2. Faça uma pesquisa sobre líderes empresariais e suas características 3. Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam a grade gerencial 4. Faça uma pesquisa sobre organizações visionárias e comportamento de seus líderes 5. Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam a teoria caminho-meta 6. Faça uma pesquisa junto aos seus colegas de estudo sobre quais são os aspectos mais importantes em um líder Temas para Reflexão: Qual a principal responsabilidade gerencial? Dee Hock, o fundador da Visa, costuma perguntar aos gerentes qual é a sua principal responsabilidade e invariavelmente, eles dizem que é gerenciar as pessoas que estão abaixo deles. Essa percepção está completamente errada, diz Hock. A primeira e principal responsabilidade é gerenciar a si próprio. A segunda responsabilidade é gerenciar aquelas pessoas que têm responsabilidade sobre nós. A terceira responsabilidade é gerenciar nossos pares ou colegas. A quarta responsabilidade é óbvia, ou seja, gerenciar aqueles sobre os quais nós temos autoridade. Todavia, alguns aspectos básicos da liderança jamais mudam. Considere a visão ou os valores que um líder tem, a maneira como ele os incorpora em suas próprias palavras ou ações e as idéias que utiliza para alcança-los. Na verdade, alguns pontos básicos são fundamentais, como: • • • • • • • • 1 O estilo de liderança da organização está passando por uma mudança, da liderança pelo comando para uma liderança pelo exemplo e pelos valores? O líder consegue articular adequadamente a visão e juntar todas as forças da organização para alcança-la? O presidente da organização está engajado em reinventar a companhia para o século 21 e reinventar sistematicamente o seu próprio papel? O comportamento do líder incorpora os valores da companhia? As habilidades humanas e sociais do líder estão tão bem desenvolvidas quanto as suas habilidades intelectuais? Os líderes gerenciam a si próprios tão bem quanto gerenciam seus subordinados? Existe continuidade no topo da organização, se não em termos de pessoas, mas em termos de valores? A organização consegue desenvolver líderes e lideranças? Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 107-109 Casos: General Electric 1 A liderança baseada em valores está tomando o lugar da liderança autocrática e carismática. E a liderança centrada em valor funciona melhor quando os valores do líder e os valores da organização se fundem. Não é surpresa que muitas organizações bemsucedidas tendem a ter líderes por longo tempo. O cuidadoso desenvolvimento de lideranças de lideranças é praticado por muitas organizações. O presidente, Jack Welch criou visões e valores na General Electric. Antes, a GE estava preocupada em sobreviver. Agora, a GE está apoiada em negócios, dos quais ela é a número 1 ou número 2 nos mercados globais. Welch eliminou a velha burocracia e definiu valores como auto-confiança, simplicidade e velocidade, aspectos típicos das empresas de pequeno tamanho. A partir daí, Welch desenvolveu os comportamentos fronteiriços para encorajar as pessoas na GE a ver e compartilhar idéias em um ambiente fresco, aberto e anti-paroquial. Ele conduziu as pessoas a alcançar seus objetivos e não a simplesmente a focalizar seu trabalho e seus orçamentos. A GE utiliza avaliação do desempenho com dois componentes: um para o desempenho e outro para a aderência aos valores da companhia. Na parte relacionada com os valores da empresa, os gerentes são avaliados em sua habilidade de comunicar e criar uma visão clara, abertura para a mudança, habilidade de construir e liderar equipes, sua integridade, confiabilidade e rapidez. Com a ajuda da avaliação do desempenho, a GE divide seus gerentes em quatro tipos. Gerentes do tipo I apresentam alto resultado no desempenho e nos valores dirigidos para grandes coisas. Tipo II não desempenham e nem compartilham os valores da GE e são desligados. Gerentes do tipo III tem aderência aos valores, mas não desempenham bem. Ganham outra oportunidade. Líderes do tipo IV apresentam resultados, mas não aderem aos valores da empresa. Eles têm outra oportunidade. Como evidência de seu compromisso com valores, a GE começou a mostrar a porta do tipo IV: o gerente do velho estilo e ainda não adaptado aos novos tempos. Welch participa de conferências sobre liderança para o centro avançado de treinamento de gerentes da GE em Crotonville e passa um dia inteiro em cada ano para rever os líderes potenciais e suas necessidades de treinamento na companhia. As organizações têm se esforçado em desenvolver líderes por várias razões. Elas necessitam preparar os próximos executivos. A organização do século XXI exigirá liderança em profundidade devido ao espalhamento da responsabilidade e poder através de vários líderes, e não em apenas um. Além disso, as organizações precisam treinar líderes para enfrentar as mudanças que vêm por ai. 1 Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 105-107 Capítulo 17 – MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Visão geral do capítulo: Este capítulo é dedicado à motivação e sistemas de incentivos e recompensas utilizados pelas organizações. Seus principais tópicos são: 1. Conceito e características da motivação 2. Teorias de conteúdo da motivação: pirâmide de necessidades, teoria dos dois fatores, teoria ERC e teoria das necessidades aprendidas 3. Teorias de processo da motivação: teoria do estabelecimento de objetivos 4. Modelos integrados de motivação das pessoas 5. Aplicações práticas das teorias da motivação Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Discuta a motivação como fonte propulsora do comportamento humano 2. Discuta os vários conceitos relacionados com a motivação 3. Faça um debate sobre a hierarquia das necessidades e suas satisfações 4. Faça um debate sobre os dois fatores: higiênicos e motivacionais 5. Discuta sobre a satisfação dos fatores higiênicos e motivacionais 6. Discuta a teoria ERC 7. Discuta a teoria das necessidades aprendidas 8. Discuta a teoria do estabelecimento de objetivos 9. Discuta a teoria do reforço 10. Discuta a teoria da eqüidade 11. Discuta a teoria da expectância 12. Discuta os modelos integrados de motivação 13. Discuta as aplicações práticas das teorias da motivação, como recompensas monetárias, enriquecimento de tarefas e flexibilização do horário de trabalho Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações estão atendendo às necessidades humanas de seus empregados 2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações se preocupam com a satisfação no trabalho 3. Faça uma pesquisa sobre como as organizações se preocupam com a satisfação fora do trabalho 4. Faça uma pesquisa sobre as empresas consideradas como os melhores lugares para se trabalhar 5. Faça uma pesquisa sobre os meios de motivação e incentivo mais utilizados pelas organizações 6. Faça uma pesquisa com seus colegas de estudo sobre quais são os aspectos mais importantes que eles consideram no seu trabalho, em sua escola e no lar Temas para Reflexão: A Lógica da Retroação Afinal, o que é uma organização que aprende? É uma organização que constantemente melhora a si própria através da análise dos resultados de suas ações. As novas técnicas administrativas ajudam uma organização a aprender, mas não criam uma organização de aprendizagem. Isto envolve uma completa mudança cultural e atitudinal. A simples idéia de retroação constitui uma poderosa ferramenta para medir a lógica de uma organização e, ao mesmo tempo, transforma-la em uma organização de aprendizagem. As pessoas utilizam a retroação para aprender. Se uma criança toca alguma coisa quente ela aprende a não mais toca-la para não se queimar. Trata-se de um processo natural de aprendizagem. Nas organizações, a retroação torna-se mais complexa. John Dewey já havia expressado a idéia de um ciclo repetitivo de invenção, observação, reflexão e ação como base para a aprendizagem humana. A idéia retornou à teoria administrativa através de W. Edwards Deming, com seu ciclo para atingir melhoria contínua: planejar, fazer, verificar e agir (plan, do, check, act). A retroação de circuito fechado (closed-loop feedback) não pode funcionar se as pessoas não sabem como usa-lo. Para remover falsos modelos, Chris Argyris da Harvard Business School propôs a idéia de um duplo circuito de aprendizagem. Apesar de termos certos modelos mentais, a segunda parte do circuito permite examina-los criticamente. Da mesma maneira, quando a organização adquire novos conhecimentos e novos métodos de aprendizagem, ela precisa utilizar a retroação para evitar variáveis e distorções. O Círculo da Aprendizagem Planejar Agir CIRCUITO SIMPLES Planejar Fazer Agir Verificar Fazer Verificar Examinar processos 1 CIRCUITO DUPLO Modelos mentais Baseado em Jerry Yoram & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 280-282 Casos: 3M: O Mundo da Inovação 1 A lendária reputação da 3M em inovação é merecida. Desde sua criação, a cultura corporativa da 3M abraçou a inovação dos produtos com fervor quase evangélico. Esse foi o espírito que transformou a 3M no gigante de produtos industriais e de consumo que hoje fatura 14 bilhões de dólares ao ano. Simplesmente declarar a intenção da sua empresa ser inovadora não é suficiente; o caminho para a falência está repleto de intenções inovadoras. Então, como é que se pode fazer? A 3M conseguiu criando a cultura organizacional, as estruturas e o pool de recursos humanos necessários para suportar e nutrir um clima de constante criatividade e inovação. Sua essência é uma característica rara em corporações que faturam bilhões de dólares por ano: a 3M é extremamente flexível. Novas idéias e novas táticas são abraçadas, observadas, desenvolvidas e testadas continuamente. Se não funcionarem, a 3M rapidamente as descarta e segue adiante. Esta flexibilidade começa no topo e espalha-se por todos os níveis da estrutura organizacional da empresa. A arquitetura estratégica de inovação da 3M tem uma série de componentes-chave. Talvez, o mais famoso seja a política corporativa de que 30% do faturamento devem provir de produtos introduzidos nos últimos quatro anos. (Antes, eram 25% em cinco anos.) O que mais pode haver em termos de incentivo estrutural para inovar? É claro que muitas empresas estabelecem metas nobres, mas poucas as atingem com repetido e surpreendente sucesso. Então como é que uma empresa que tem 85 mil funcionários em todo o mundo move-se com a velocidade e a agilidade de um receptor de alcance amplo para se manter à frente da concorrência? A resposta é simples e, ao mesmo tempo, complicada. Da alta gerência para baixo, a 3M contrata as melhores pessoas e então respeita, apoia e, na verdade, insiste em seus esforços de pensar, aprender e criar – em resumo, inovar. E no mundo empresarial, isto é uma raridade. Na 3M, os técnicos têm a liberdade de gastar entre 15% e 50% do seu tempo pesquisando sobre seus projetos preferidos. Conceitos particularmente promissores recebem a recompensa de 50 mil dólares em “Genesis Grants”, para ajudar a desenvolvêlos na etapa seguinte. A criatividade individual é aperfeiçoada por meio da colaboração entre diferentes disciplinas. O pessoal de vendas conversa constantemente com os clientes para descobrir o que eles precisam ou querem, de preferência antes mesmo que o próprio cliente saiba. Depois, o pessoal de vendas conversa com os técnicos para iniciarem a criação de novos produtos. Essa ênfase em uma mentalidade de equipe e o compartilhamento simultâneo de idéias é um princípio fundamental da cultura da 3M. A criação do Post-it Notes se tornou um clichê corporativo e ilustra a reunião das melhores práticas na 3M. Um funcionário da 3M, Art Fry precisava de uma maneira conveniente de marcar páginas individuais do seu livro de hinos, para referência rápida na igreja – um pequeno e simples problema que exigia uma solução potencialmente lucrativa. Ele conversou com um rapaz de outro departamento, Spence Silver, que já tinha desenvolvido um novo adesivo para a 3M. O resto todo mundo já sabe. A 3M vendeu mais de 100 milhões de dólares em Post-it Notes em 1994. Mark Twain certa vez afirmou que um especialista “é algum palerma de outro lugar”. A genialidade da 3M está em reconhecer que o palerma que a empresa precisava para um novo produto de estrondoso sucesso podia estar sentado em um escritório de outro departamento. Tudo o que a 3M tinha de fazer era eliminar as barreiras. E o que é que ganham os funcionários que compartilham suas idéias e ajudar a gerar grandes lucros para a 3M? Incentivos e reverências em radiantes comemorações da empresa não são um mau começo. Mas o que muitas pessoas valorizam ainda mais é saber que a 3M não irá abandoná-los à toa quando a maré subir. A 3M não demite funcionários. Em vez de dispensar pessoas, ela aumenta o orçamento em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e eleva ainda mais suas expectativas em relação às capacidades inovadoras do seu pessoal. O resultado? Novos produtos são identificados e mais da metade colocada no mercado em tempo recorde. A 3M é uma das empresas mais inovadoras do mundo. A cada semana lança três produtos novos no mercado. Pode? 1 st Baseado em: Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21 Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 36-37 PARTE VI CONTROLE A PARTE VI é constituída de um capítulo sobre controle: PARTE VI Capítulo 18 CONTROLE Fundamentos do Controle Conceito Processo de controle Controle como um sistema cibernético Características Controle estratégico, tático e operacional Capítulo 18 – FUNDAMENTOS DO CONTROLE Visão geral do capítulo: Este capítulo é totalmente dedicado ao controle como função administrativa. Seus principais tópicos são: 1. Conceito e características do controle 2. O processo de controle e seus componentes 3. Estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho 4. Avaliação do desempenho 5. Comparação do desempenho com o objetivo ou padrão estabelecido 6. Ação corretiva 7. O controle como um sistema cibernético 8. Características básicas do controle 9. Tipos de controle utilizados pelas organizações 10. Controles estratégicos 11. Controles táticos 12. Controles operacionais Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Discuta os vários significados da palavra controle 2. Discuta os vários conceitos de controle como função administrativa 3. Discuta o controle nos vários níveis organizacionais 4. Discuta o processo de controle 5. Faça um debate sobre como estabelecer objetivos ou padrões 6. Discuta os padrões de desempenho da GE 7. Faça um debate sobre a avaliação do desempenho 8. Discuta o que medir em uma organização 9. Faça um debate sobre a comparação do desempenho com o padrão 10. Faça um debate sobre a ação corretiva e programas de ação corretiva 11. Discuta o controle como um sistema cibernético 12. Discuta as características do controle 13. Faça um debate sobre controles estratégicos 14. Faça um debate sobre controles táticos 15. Faça um debate sobre controles operacionais Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações lidam com o controle 2. Faça uma pesquisa sobre controles estratégicos como balanço e relatórios financeiros utilizados por organizações 3. Faça uma pesquisa sobre controles estratégicos como lucros e perdas 4. Faça uma pesquisa sobre controles estratégicos como análise do retorno sobre o investimento utilizados por organizações 5. Faça uma pesquisa sobre controles táticos como controle orçamentário 6. Faça uma pesquisa sobre controles táticos como contabilidade de custos 7. Faça uma pesquisa sobre controles operacionais como disciplina, controle de estoques, programação JIT, planejamento de requisitos de materiais ou controle de qualidade Temas para Reflexão: Fundamentos do Controle As atividades de controle se situam antes, durante e depois dos processos administrativos ou dos processos operacionais. Desse ponto de vista processual, o controle pode estar relacionado com insumos (entradas), processos (processamento) e saídas (produtos ou resultados). Assim: Controles de Processo Controles de Insumo •Avaliação do Desempenho •Controle de Qualidade •Controle da Produção •Planos Contingenciais •Produtividade •Orçamentos •Planos de APO •Desenho do Produto •Planejamento da Produção •Especificações de Materiais •Técnicas •Horários Insumos Controles de Produto •Controle de Qualidade •Avaliação da APO •Auditorias Produção ou Operações Produto Quais os exemplos de controles que você poderia incluir em cada um desses três tipos? Casos: Hewlett-Packard: Um Assunto Emocional 1 A Hewlett-Packard (HP) é uma benchmarking em matéria de qualidade. Mas para chegar a esta posição, teve de suar bastante a camisa. O diretor de qualidade corporativa começou utilizando as mesmas idéias que nortearam muitas empresas ganhadoras de prêmios de qualidade – como o Prêmio Deming no Japão, o Prêmio Baldrige nos Estados Unidos e o Prêmio Europeu de Qualidade. Inicialmente, foi montado um plano denominado “Qualidade 1 sobre 1” para descartar o velho conceito de qualidade que enfatizava processos métricos e administrativos e que pouco agregava em termos de aprendizado sobre as experiências e necessidades dos clientes. O hábito usual era pensar em qualidade como um produtor faz, focalizando os processos e controles nas atividades diárias de produção. Para o diretor, a qualidade é incompleta até que faça uma impressão em alguém. O antigo padrão da abordagem de qualidade do “produtor” se baseava em “conformidade com os requisitos” e “adequação ao uso” e a HP desenvolveu itens sofisticados para medir a qualidade. Mas a HP não conseguia vender mais itens ao consumidor. Tornavase necessário mudar o conceito de qualidade. Na medida em que a evolução da tecnologia da HP seguia adiante, notou-se que era necessário conhecer mais profundamente as reações emocionais do consumidor na utilização dos seus produtos. Não somente vendedores, mas administradores, engenheiros, funcionários, operários e gerentes gerais começaram a acompanhar o cliente face a face através de reuniões com clientes, individualmente ou em grupos, cinco ou seis vezes por semana. A idéia geral é proporcionar ao produtor uma visão mais racional da qualidade através da visão subjetiva e emocional do cliente. Em outras palavras, um conhecimento mais profundo e direto do cliente e de suas expectativas. 1 Baseado em: Jerry Yoram Winn & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 220-222 PARTE VII ASSUNTOS EMERGENTES A PARTE VII é constituída de um capítulo sobre assuntos emergentes: PARTE VII ASSUNTOS EMERGENTES Capítulo 19 Qualidade e Produtividade O que é qualidade? Ênfase na qualidade Qualidade e melhoria contínua Qualidade total Técnicas de QT Vantagem competitiva Ênfase na competitividade Capítulo 19 – QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Visão geral do capítulo: Este capítulo é dedicado a assuntos de qualidade e produtividade nas organizações. Seus principais tópicos são: 1. O que é qualidade 2. A ênfase na qualidade 3. O pontapé inicial de Deming e Juran 4. Qualidade e melhoria contínua 5. Qualidade total 6. Técnicas de qualidade total 7. A vantagem competitiva através da qualidade 8. Ênfase na competitividade Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 1. Faça um debate sobre os vários significados da palavra qualidade 2. Discuta a diferença entre qualidade interna e qualidade externa 3. Faça um debate sobre os vários conceitos de qualidade 4. Faça um debate sobre o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) 5. Por que qualidade é consonância? 6. Discuta a contribuição de Deming e Juran 7. Por que se deve substituir o controle burocrático pelo controle pelas pessoas? 8. Discuta as nove condições do sucesso empresarial 9. Faça um debate sobre qualidade e melhoria contínua 10. Faça um debate sobre qualidade total 11. Faça um debate sobre o modelo de avaliação do Prêmio Baldrige de Qualidade 12. Faça um debate sobre o modelo de avaliação do Prêmio Europeu de Qualidade 13. Discuta o programa dos cinco “s” 14. Faça um debate sobre o benchmarking 15. Faça um debate sobre terceirização 16. Faça um debate sobre redução do ciclo de tempo 17. Discuta a vantagem competitiva através da qualidade 18. Faça um debate a respeito da ISO 9000 19. Discuta a ênfase na competitividade Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de alunos): 1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações que utilizam programas de melhoria contínua 2. Faça uma pesquisa sobre organizações que utilizam programas de qualidade total 3. Faça uma pesquisa sobre organizações que participam do Prêmio Nacional de 4. 5. 6. 7. 8. 9. Qualidade (PNQ) Faça uma pesquisa sobre empresas que utilizam programas relacionados com os cinco “s” Faça uma pesquisa sobre empresas que utilizam o benchmarking Faça uma pesquisa sobre empresas que utilizam a terceirização Faça uma pesquisa sobre empresas que utilizam a redução do ciclo de tempo Faça uma pesquisa sobre empresas credenciadas pela ISO 9000 Faça uma pesquisa sobre as empresas mais competitivas e suas características Temas para Reflexão: Quem se Apropria da Produtividade? 1 Em todo o mundo, na medida em que o produto industrial aumenta em uma ponta, o emprego diminui na outra. Na década de 1990, a produtividade do trabalho nos Estados Unidos cresceu 2,3% ao ano, enquanto a participação relativa do emprego industrial caiu de 19% para 16%. No Brasil, a produtividade ficou acima dos 7% e a participação caiu de 19% para 14%. O salário médio aumentou nos primeiros anos do Plano Real e diminuiu depois. Quem se apropriou dos ganhos de produtividade no Brasil? Estudos realizados pelo IBGE (Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) revelam que nos últimos anos, os ganhos de produtividade da indústria foram apropriados pelos consumidores (na forma de redução de preços dos bens industriais) e pelas empresas (na forma de lucro). Sobrou pouco para os trabalhadores. No frigir dos ovos, os trabalhadores teriam sido os grandes perdedores de uma modernização que eles ajudaram a construir. Essa posição começa a polarizar as discussões nas mesas de negociação e deverá ganhar centralidade nas pautas de reivindicação dos sindicatos. Os empregadores argumentarão, por seu turno, que os trabalhadores são também consumidores e, nessa condição, tiveram um aumento de seu poder de compra, ao se beneficiarem da redução de preços dos produtos industriais, o que significou uma apropriação indireta dos ganhos de produtividade. No que tange ao emprego, a reorganização da produção industrial transferiu para fora das empresas tudo aquilo que não fazia parte do “core” industrial (padarias, restaurantes, gráficas, serviços administrativos e outros), provocando uma migração dos postos de trabalho que passaram a ser computados em outros setores. Portanto, defenderão os empregadores, a modernização da indústria não foi causa do desemprego da sociedade. Os empregos industriais têm forte efeito multiplicador. Um posto de trabalho gerado ou preservado em uma siderúrgica, por exemplo, estimula a criação de centenas de postos de trabalho em outros setores. Além disso, é na indústria que ocorrem os grandes progressos técnicos que, por sua vez, instigam a modernização dos demais setores. O avanço no comércio e serviços é devido ao avanço da indústria. Em outras palavras, a expansão do emprego nos outros setores e a preservação dos trabalhadores que continuaram na indústria, ocorreram porque o setor industrial modernizou-se e manteve-se competitivo em um cenário crescentemente concorrencial. O que você acha disso? 1 Baseado em: José Pastore, “Quem se Apropria da Produtividade?”, O Estado de São Paulo, Caderno de Economia, 15 de Agosto de 2000, p. B2 Adivinha Qual Será a Próxima? É impressionante a quantidade de novidades e modismos que surgem a cada momento em Administração, cada qual acompanhada de siglas e coisas parecidas. A enumeração pode ser exaustiva. Eis algumas delas: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • APO – Administração por Objetivos Benchmarking Reengenharia Downsizing TQM – Total Quality Management Planejamento de Cenários Missão / Visão Core competence Core business Return on Investment (ROI) ABC – (Activity Based in Cost) Atividade Baseada em Custo ABM – (Activity Based in Management) Administração Baseada em Atividades Learning Organizations Vantagem Competitiva Planejamento Estratégico Capital Intelectual Negociação Win-Win Turnaround Empresa 1:1 Groupware BSC – Balanced Scoregard SVA – Shareholder Value Analysis Empowerment DBM – DataBase Marketing Alianças Estratégicas IVC – Integrated Value Chain e-Business e-Commerce EVA – Economic Value Added ERP – Enterprise Resource Planning Equipes multifuncionais e autodirigidas KM – Knowledge Management • • • • • Terceirização Quarteirização Remuneração por Competências Remuneração por Desempenho AQSP (Adivinhe Qual Será a Próxima?). Cansou de ler? A todo momento surge um novo guru na mídia e que afirma peremptoriamente que se deve apagar tudo o que existe em Administração e adotar imediatamente as suas idéias mágicas. Cada qual aporta em uma praia diferente e afirma ter descoberto o paraíso. Qual será a próxima praia a ser explorada? Vamos à procura dela? AQSP será a nova sigla. O problema fundamental é que todas essas mágicas soluções estão predominantemente voltadas para os processos organizacionais no sentido de melhora-los e fortalece-los. Quase sempre omitem as pessoas. Privilegiam as organizações, com pouquíssimo foco nas pessoas que as constituem. Como a mudança está em jogo, a tendência é buscar desenvolver aspectos que a concorrência não consiga copiar ou copie com algum atraso. Hoje, na Era Digital, tudo se copia. E rapidamente. Mas, como dizia o velho Protágoras, o homem é a medida de todas as coisas. E a única área que ainda não foi suficientemente explorada é o imenso potencial das pessoas. Principalmente, o que elas levam em suas cabeças. Imagine quando as organizações descobrirem que o seu sucesso ou fracasso depende das pessoas! Terão a sensação de quem descobriu a roda! Casos: Sun Microsystems: Faça Rápido ou Então Nem Faça 5 A Sun Microsystems é a criadora da Java, a linguagem de computador para a Internet utilizada pelas empresas de primeira linha em tecnologia da informação. O sucesso da Java ameaça a hegemonia corporativa da Microsoft e o paradigma que esta representa em informática. Isso, porque a Java tem o potencial de livrar milhões de usuários de computadores da tirania do sistema operacional de propriedade da Microsoft, o Windows. Para Scott McNealy, o presidente da Sun, isto é apenas mais um triunfo da empresa, desde sua fundação, em 1982. A Sun consegue transformar rapidamente inovação e execução em uma obra de arte. Daí, o seu faturamento anual de 6 bilhões de dólares. Em um mercado – estações de trabalho (workstations) de engenharia de alto desempenho – onde o ciclo de vida do produto dos concorrentes era de três a cinco anos, a Sun concentrou-se em dobrar o desempenho de suas estações de trabalho a cada 12 meses. Com isso, a Sun está preparada para lançar novos produtos em níveis de preço e desempenho capazes de eliminar suas linhas existentes. Qual é o raciocínio? É melhor fazer seus próprios produtos obsoletos do que deixar que alguém fazer isso por você. A Sun foi uma das primeira empresas a praticar a virtude do auto-canibalismo. Quando a questão é velocidade, aniquilar seus próprios produtos constitui a melhor forma de se ocupar. A vantagem de fazer isso você mesmo é que você passa a ditar o momento e as circunstâncias. A Sun foi uma das primeiras empresas em Silicon Valley a reconhecer a importância competitiva da velocidade. O que a torna excepcional é sua capacidade de traduzir aquele insight em ação e execução. O insight da essência da estratégia competitiva da Sun reside no seguinte: em um setor dinâmico e interdisciplinar, como a informática, ninguém pode estar à frente de todas as tecnologias relevantes. O ponto forte da Sun está em reconhecer uma verdade fundamental: a mudança tecnológica no mercado da informática acelera continuamente. Nenhuma empresa pode estar à frente de qualquer quebra de paradigma importante, e as que tentam fazê-lo por si só inevitavelmente ficam para trás. Então, a Sun focalizou no que fazia melhor – projetar hardware e software para estações de trabalho de alto desempenho – e passou tudo para os especialistas que são os melhores no mundo naquilo que fazem. A própria Sun não fabrica quase nada; seus circuitos integrados, drives, chips de memória, monitores, teclados e mesmo a torres de computadores são comprados de fornecedores externos. Até a montagem final dos componentes é terceirizada. Um dos resultados dessa fanática concentração em algumas competências-chave é uma extraordinária produtividade. Os 1.300 funcionários da Sun geram quase 300 mil dólares em vendas por funcionário, quase duas vezes mais que a IBM. Os detratores dizem que ao usar componentes já prontos, a Sun coloca-se em uma posição vulnerável a plagiadores de clones com baixo custo. A resposta da Sun é: confiança em velocidade superior. Copiar algo que evolui mais rápido do que você copia não é um negócio promissor. A Sun utiliza outra técnica interessante para fortalecer sua capacidade de inovação rápida: ela licencia suas tecnologias a outros com a mesma rapidez que as desenvolve. Esta estratégia apresenta vários benefícios: 1. Licenciando as tecnologias para parceiros poderosos, como a Toshiba e a Digital, a Sun dissemina suas tecnologias ampla e rapidamente, contando pontos para criar novos padrões de mercado. 2. Os licenciados aperfeiçoam ainda mais as tecnologias e a Sun colhe benefícios técnicos e financeiros. 3. A Sun usa sua estratégia de licença para pressionar a si mesma para as inovações seguintes. Saber que os concorrentes logo irão compartilhar suas tecnologias mais recentes motiva os funcionários da Sun a se concentrar no que fazem, inovando ainda mais rápido. Contudo, o crescimento do mercado de estações de trabalho está começando a desacelerar. A fatia de mercado da Sun está sendo comprimida: por um lado, pelas máquinas mais baratas e de alto desempenho da Hewlett-Packard (HP) e da Silicon Graphics e, de outro, por PCs Pentium. Daí, a nova batalha da informática – a dos PCs em rede frente a duas tendências mundiais opostas: downsizing e upscaling. Na primeira tendência, as grandes empresas estão se desfazendo de mainframes de vários milhões de dólares para adquirir redes mais baratas e mais acessíveis com máquinas menores. Na segunda, as unidades e departamentos pequenos estão indo na direção inversa, elitizando os sistemas leves de PC. A Sun planeja soluções para ambas as tendências: estações de trabalho mais baratas e servidores de médio porte para rodar redes de PCs. Essa nova estratégia exigirá melhorias de escala no atendimento e serviço ao cliente, o que nunca foi o forte da Sun. Mesmo para uma empresa com a agilidade da Sun, reinventar um grande elemento de sua cultura corporativa não será algo rotineiro. Mas, a Sun apresenta quatro atributos poderosos a seu favor: 1. Uma enorme fatia de 37% do mercado de estações de trabalho que movimenta 10 bilhões de dólares. Uma base financeira nada mal para se começar. 2. A iconoclastia resoluta do seu presidente: “Eu quero que a Sun seja controversa. Se todos acreditassem na sua estratégia, a chance de você lucrar seria zero”. 3. O oportuno surgimento da Internet como o meio dominante da informática. A Sun foi feita para a Internet e vice-versa. As máquinas da Sun foram projetadas e caracterizadas para esse tipo de plataforma com tecnologia para rede. 4. Não há qualquer sinal de que a empresa mais rápida de Silicon Valey esteja desacelerando o passo. 1 st Baseado em: Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21 Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 76-79