Perfil unitriádico de empresas respondables (accountability)

Revista de Ciencias Sociales (Ve) ISSN: 1315-9518 [email protected] Universidad del Zulia Venezuela Caridad, Migdalia; Fernández de Pelekais, Cira Perfil unitriádico de empresas respondables (accountability) Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. XII, núm. 1, abril, 2006 Universidad del Zulia Maracaibo, Venezuela Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=28012105 Cómo citar el artículo Número completo Más información del artículo Página de la revista en redalyc.org Sistema de Información Científica Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto RCS-XII(1)-completa Página 1 de 22 Perfil unitri ádico de empresas respondables (accountability) Caridad, Migdalia* Fernández de Pelekais, Cira** * Lic. en Comunicación Social (LUZ). Magíster en Gerencia de Mercadeo (URBE) y estudiante regular del último semestre del Programa de Doctorado en Ciencias Gerenciales de la Universidad Rafael Belloso Chacín. E -mail: [email protected]. ** Doctora en Recursos Humanos, Profesora Titular URBE. Coordinadora Doctorado en Ciencias Gerenciales. Investigadora activa CICAG. E-mail: [email protected]. Telf.: 0414-6133778. Resumen El artículo divulga los resultados de la investigación perfil unitriádico gerencial de empresas líderes en respondabilidad (Accountability), la cual tuvo como propósito determinar dicho perfil, considerando específicamente el rol de las empresas como organización ante sus actores internos, clientes y comunidad donde actúan. El artículo establece el valor respondabilidad (Accountability) como parte de la filosofía de la empresa, facilitando su interiorización bajo un enfoque unitriádico (capital intelectual racional, emocional y operacional), que se distinga por los atributos de un liderazgo relacional, que tome en cuenta el conocimiento y talento de su gente, sistemas comunicacionales con énfasis en el diálogo empático y asertivo (estilo conversacional), apoyado en sistemas de información, medición y de auditoria, así como en la publicación sistemática de resultados y con un comportamiento centrado en sus grupos de interés internos y externos. Palabras clave: Perfil unitriádico, respondabilidad, capital intelectual racional, emocional y operacional, grupos de interés. Unitriádic Profile of Companies Accountability (Respondabilidad) Abstract The article discloses the results of the research project entitled “Unitri ádic Management Profile of Leading Companies in Responsibility and Accountability”, and had the purpose of determining company profiles taking into consideration their role in relation to participants in the process and to the community where the company is located. This article establish RCS-XII(1)-completa Página 2 de 22 the value of Accountability as part of philosophical business principles, facilitating individual internalization, using the Unitriadic model (emotional, operational and intellectual capital), in which the attributes of relational leadership make the difference, taking into account human knowledge and talent, communicational systems with emphasis in empathic and assertive dialogue (conversational style), supported by information, measurement and auditing systems, and also a systematic publication of results that reflects behaviors centered on external and internal groups of special concern. Key words: Unitriadic profile, accountability, rational intellectual, emotional and operational capital, interest groups. Recibido: 05-02-05 · Aceptado: 05-10-18 Introducción En esta era del conocimiento se está experimentando una transformación revolucionaria, tanto en el mercado económico-financiero como en las organizaciones, producto de las nuevas tecnologías, la gestión de recursos humanos, la globalización, mayor poder en el cliente, la participación laboral y ciudadana, el cambio constante y manejo de la innovación. La complejidad del escenario descrito sólo se facilita con un recurso humano disciplinado en función del cumplimiento de sus tareas, sin que esto signifique una respuesta automática. Para ello, las empresas necesitan desarrollar un proceso de atribución en el sentido de dar cuenta de las acciones ejecutas por cada individuo, con propiedades diferentes de aquellas inherentes a la conducta reactiva. Del análisis de esta situación surge la inquietud de estudiar las características que deben distinguir a las organizaciones direccionadas por valores. Específicamente, se busca determinar cuál sería el perfil unitri ádico gerencial de las empresas líderes en respondabilidad (Accountability), atendiendo sus relaciones internas, con sus clientes y el entorno donde actúa. La triada indicada es inherente a los públicos que afecta toda organización y al análisis integral del estudio, el cual fue aplicado a una población conformada por dos clases de triadas: Una integrada por empresas del sector estatal (ENELVEN), paramunicipal (SAGAS) y privado (Empresas Polar), representadas por 55 gerentes, y otra constituida por informantes claves del ámbito regional, nacional e internacional. 1. Consideraciones generales RCS-XII(1)-completa Página 3 de 22 Para conocer el origen de esta investigación es interesante remontarse al año 1950, cuando se comienza el proceso de transición del trabajo en la manufactura hacia el manejo de la información, datos estadísticos y conocimientos especializados. Drucker (1999) manifiesta que este hecho establece una significativa diferencia, al señalar que el hombre utiliza menos sus manos y músculos como herramienta principal de supervivencia. Surge el concepto de empowerment. Autores como Oszlak (2002) y Schlemenson (2002) lo definen como la transferencia del poder, recursos y, sobre todo, de la capacidad de gestión de proyectos y de actividades rutinarias al personal de las empresas directamente afectadas o involucradas en la naturaleza de los bienes, regulaciones o servicios que constituyen el objeto de dicha gestión. En consecuencia, el líder se ve en la necesidad de otorgarle a los miembros de su equipo libertad de acción en la búsqueda de los objetivos planteados por la organización. La competitividad y economía del mercado actual, a la par, traen en las organizaciones el reemplazo del término estabilidad por el de empleabilidad, comprometiéndose la identidad del trabajador. Este juicio es sustentado por Smith (1998), quienes al referirse a la sinceridad empresarial, señalan que los talentos mejores, más lúcidos, conformarán un conjunto esclarecido de personas, quienes no sólo tendrán acceso a enormes cantidades de datos mediante recursos como la internet, sino que habrán conocido la deslealtad empresarial expresada en la reducción significativa del personal, la reestructuración y el aumento de las compensaciones a ejecutivos, accionistas, afectándose la identidad del personal con la organización; y por ende, la productividad de las empresas. Lo descrito, indica la necesidad de contar, en el sector empresarial, con herramientas efectivas que contribuyan con el cumplimiento de las funciones propias de cada uno de los actores dentro de una organización, donde se establezcan las reglas claras y los intereses de las partes se respeten, cuyos resultados deben ser monitoreados sistemáticamente; de lo contrario, puede convertirse en disminución de la productividad, manejo doloso de recursos, desmotivación por parte del personal, pérdida de clientes y deterioro de las relaciones de afecto en la comunidad donde opera la empresa. De allí, el propósito de esta investigación, dar respuesta a estas necesidades mediante la propuesta de un Perfil Unitriádico Gerencial de Empresas Líderes en Respondabilidad (Accountability), ello implica fundamentar el análisis desde tres aspectos formando un todo (unitriádico): lo racional, emocional y operacional. Se entiende la figura RCS-XII(1)-completa Página 4 de 22 Respondabilidad como una castellanización del término inglés Accountability, el cual significa: la rendición de cuentas tanto del dinero como del compromiso moral y legal ante otros. En el idioma español no existe una traducción exacta de este vocablo; es Oszlak (2002), quien propone se le sustituya en español por el término Respondabilidad, hasta ahora aceptado en Latinoamérica y Centroamérica. Para efectos de este estudio se asume dicha sugerencia. Por otra parte, las señales obtenidas del entorno comunican que las organizaciones deben estar preparadas para reforzar los sistemas de relaciones con el colectivo, caracterizados por la concertaci ón y participación conjunta empresa-comunidad, en la ejecución de actividades que favorezcan la actuación de ambos actores en esta época de continua transformación. Ello implica que para lograr el perfil propuesto se debe impactar las dos caras de la organización: la interna y la externa. De acuerdo con este planteamiento y sumado a las consecuencias observadas, producto del incumplimiento de responsabilidades por parte del personal de las organizaciones incluyendo a la alta dirección, e incrementadas en esta era del conocimiento y de continuo cambio, se planteó esta investigación para determinar el Perfil Unitriádico Gerencial de Empresas Líderes en Respondabilidad en el marco de las exigencias actuales, considerando específicamente su rol como organización ante sus actores internos, clientes y comunidad donde actúa. 2. Fundamentos teóricos y metodológicos Para el logro de los objetivos perseguidos por este estudio, su desarrollo fue concebido mediante una visión triádica, integral, explicada por De Gregory y Volpato (2002). Esta postura tiene su base en un supuesto Aristotélico, “el todo es más que la suma de sus partes”, sobre el cual implícita o explícitamente se ha construido la ciencia de los últimos siglos. Otras teorías bajo el mismo enfoque, como el Pensamiento Sistémico (Senge, 1999), resumen que la realidad es una red de sistemas de la cual somos parte, donde permanentemente se efectúan transformaciones energéticas. Esta investigación se propuso crear un producto donde lo racional, lo emocional y operacional integren un perfil unitriádico gerencial de las empresas, ello implica, a su vez, el análisis de los indicadores de una conducta respondable, los elementos que inciden y los recursos para lograrla (Ver RCS-XII(1)-completa Página 5 de 22 Figura 1). En esta figura se demuestra que una empresa es, esencialmente, una relación de varios elementos interdependientes. Sería lo que en lenguaje científico, en el de la cibernética se llama un sistema, y en el campo de las organizaciones el término es referido a la configuración de interrelaciones entre los componentes claves de ese sistema, puede incluir la estructura, la jerarquía y el flujo de procesos, pero también, seg ún Senge (1999), actitudes, percepciones, entre otros factores, formando todos parte de un proceso común. Retomando a De Gregory y Volpato (2002), estos autores conceptualizan un sistema como la interacción y control entre sus partes; teoría que consiste en observar la realidad desde tres ángulos administrados sist émicamente, bajo una visión unitriádica. Con base en esta premisa, ubic ándola en el ámbito de la gerencia, los resultados de este estudio se orientan a identificar elementos, comportamientos de rendición de cuenta, tomados como parte de un principio filosófico integrado a toda una cultura, siendo necesario destacar en primera instancia tres factores: el capital intelectual racional, capital intelectual emocional y operacional. El Capital Intelectual Racional: Cumple con un rol medular para el funcionamiento de toda empresa, es la herramienta para hacer realidad lo que se quiere hacer. Brooking (1997) lo define como el conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Tambi én se denomina así, a la suma y sinergia de todos los conocimientos reunidos en una compañía, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo conseguido en términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad. El Capital Intelectual Emocional: Busca el punto de equilibrio para garantizar la interacción entre las aptitudes, intereses, necesidades, motivación, talento, expectativas, hábitos y valores del ser humano con la cantidad y calidad de resultados y la satisfacción que la persona pueda obtener de su trabajo. Aquí se visualiza el fortalecimiento del factor emocional, incluso se asegura que su manejo efectivo distingue a los equipos de trabajo estelares del resto. Este es un concepto novedoso que impacta la vida de las personas, ya sea a nivel personal u organizacional. En este punto, debe considerarse como referencia a la teoría de Goleman (1999) sobre la inteligencia emocional. El Capital Intelectual Operacional: Vendría a ser el uso y manejo de elementos RCS-XII(1)-completa Página 6 de 22 estructurales; es la manera particular de cómo se operacionalizan los factores físicos, las estructuras mentales para dar viabilidad a una gestión basada en el rendir cuenta, está asociado a lo pragmático, concepto concebido también bajo la tutela de Brooking (1997). Hasta ahora se ha hecho mención a los elementos que conforman el perfil unitriádico gerencial, sin embargo para facilitar unos resultados ajustados a conductas respondables de empresas líderes, es preciso vincular la triada mencionada con el comportamiento de toda organización, atendiendo a la necesidad interna de poder adaptarse y a manejar con éxito un entorno cada vez más difícil y exigente. Comportamiento Respondable Interno: Al momento de referirse al comportamiento de toda organización, es necesario relacionarla con su cultura, la cual según Siliceo (1999), es el conjunto (sistema) de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes, conductas, que dan identidad, personalidad y destino a una organización para el logro de sus fines económicos. En este contenido, se capta un modo de sistematizar la vida de un grupo de personas especializadas en una actividad y unos objetivos específicos, donde se manejan unos conceptos básicos compartidos sobre el proceso productivo que integre a todo el personal en la empresa y a la dinámica del mercado, proyectando una identidad psicológica y sociológica diferenciada. Comportamiento Respondable hacia el Cliente: Los problemas de siempre, la satisfacción, el afecto, la fidelización que se espera del cliente, no se resuelven con la lógica que la crearon. Tal como lo plantean los teóricos Gilmore y Pine (2000), el paradigma clásico de gesti ón de clientes ha entrado en crisis. De allí la prioridad en generar acciones respondables para obtener la confianza del consumidor y conllevar a relaciones de afecto a largo plazo, por medio del cumplimiento de la promesa y del suministro de productos de alta calidad, del ofrecimiento de un buen servicio y precio razonable a lo largo del tiempo. Ciudadano Corporativo Responsable: La respondabilidad de las empresas ante la comunidad, está muy asociada a la Responsabilidad Social, más aún, ella le precede. En RCS-XII(1)-completa Página 7 de 22 este sentido, la investigación se orientó en aceptar este comportamiento corporativo en un plano del ganar-ganar, como un valor extra, y para que los resultados empresariales sean algo más que ordinarios, se requiere una conducta regida por el valor organizacional de la respondabilidad ante los compromisos contraídos con los miembros de una comunidad. Su éxito reside en las disposiciones armónicas, la responsabilidad social debe llevar a una correspondabilidad ejercida entre los intereses de los accionistas y la comunidad, propiciando las organizaciones el acceso a la información de los resultados de gestión que sean de interés, haciéndola del conocimiento común de aquellos actores involucrados. 3. Aspectos metodológicos de la investigación La investigación fue de tipo exploratoria, descriptiva, transversal y el diseño noexperimental de campo. En cuanto a la población, estuvo conformada por empresas del sector estatal (ENELVEN), paramunicipal (SAGAS) y privado (Empresas Polar), representadas por 55 gerentes, y por 3 informantes claves. La muestra fue seleccionada de manera opinática y/o intencional, utilizándose la técnica de la entrevista, y los instrumentos aplicados fueron dos cuestionarios, uno para cada tipo de muestra. La validez de los cuestionarios fue de contenido mediante el juicio de 12 expertos, y la confiabilidad del instrumento dirigido a los gerentes se realizó aplicando una prueba piloto a 10 sujetos en dos oportunidades consecutivas, bajo el método de Estabilidad, cuyo resultado fue de 0.89, considerado como de alta confiabilidad. 4. Principales resultados En la propuesta de investigación se establecieron dos variables: Perfil Unitri ádico Gerencial y Empresas Líderes en Respondabilidad. Para el cumplimiento del propósito, se determinó el despliegue de seis (6) objetivos específicos que permitieron desde la operacionalización de las variables centrales de esta propuesta hasta la elaboración de los Lineamientos Teóricos de dicho perfil para la obtención de una gu ía rectora de actuación en el ámbito interno y externo de las Organizaciones. En este orden de ideas la investigación arrojó, en cuanto a las características del capital intelectual racional, la necesidad de contar con un personal que sepa hacer su trabajo (43.64%), con procesos que contemplen lo comunicacional + operativo + tecnológico (81.82%) para darle fluidez al conocimiento. A su vez los directivos encuestados se inclinaron por un liderazgo Relacional (72.73%), y determinaron los criterios de selección RCS-XII(1)-completa Página 8 de 22 del personal: ética, responsabilidad, control emocional, competencias comunicacionales, creatividad, innovación y conocimientos (90.91%). En cuanto a las competencias del capital intelectual emocional, entre las valoraciones más significativas se obtuvieron: promover una comunicaci ón empática (60.00%) y una habilidad comunicacional que asertiva asegure (90.91%), que haya correspondencia entre lo que dice y hace (información + gesticulación + lenguaje corporal) en un 49.09%. Para el capital intelectual operacional, las tendencias que le favorecieron fueron: una estructura organizativa que ejerza su autoridad ante el incumplimiento de responsabilidades por parte del equipo (87.27%), mantener en línea información que ellos puedan obtener, recuperar e intercambiar en forma rápida y oportuna (92.73%), y establecer como lineamiento la práctica de un estilo de comunicación conversacional que genere compromiso ante las responsabilidades asignadas (93.73). Los resultados de mayor significación para el comportamiento respondable interno, hacia el cliente y la comunidad, pudieran resumirse en lo siguiente: como valor rector la respondabilidad (76.36%), integrado con responsabilidad, honestidad, transparencia e integridad (85.45%), un modelo de control con especificaciones claras (58.18%), cumplir con las expectativas creadas y lo que se promete (74.55%), comprometer a los miembros de la comunidad con el desarrollo de obras que le serán destinadas y rendir cuentas de los resultados a través de medios accesibles (70.91%). La Tabla I es muy ilustrativa, en ella se amplía el fin último de esta investigaci ón y los resultados anteriormente mencionados. En la matriz confluyen los seis (6) objetivos específicos que orientaron el estudio, así como el manejo de las dos variables centrales. En virtud de que la estrategia metodológica utilizada en este caso fue la entrevista, resulta complejo disociar tales elementos constituyentes del instrumento; por ello, el análisis se efectuó de manera sistémica. En cuanto a la columna A, la primera definición plantea que la Respondabilidad Organizacional significa dar cuenta de los resultados (a lo interno y externo), de manera peri ódica y obtuvo 17 registros. La segunda opción, Cumplir con las responsabilidades individuales y como equipo (7 respuestas); 3 encuestados la reconocieron como un valor agregado; 4 No lo recordaron y 2, No supieron definirla. Cualquiera haya sido la conceptualización dada, la mayoría de estos directivos reconoció el significado de este valor (apenas un 10.90%, equivalente a 6 sujetos admitió su “falta de memoria”, o RCS-XII(1)-completa ignorancia al respecto). Página 9 de 22 RCS-XII(1)-completa Página 10 de 22 RCS-XII(1)-completa Página 11 de 22 La columna B, ¿Con qu é se relaciona o valida la gestión respondable?, apenas logr ó captar de manera dispersa 7 registros. Los directivos consideran, de manera acertada, que este modo de rendir cuentas se fundamenta en la cultura organizacional, en su misión, visión y en las metas y expectativas trazadas. La columna C agrupó las respuestas sobre el propósito que pretende alcanzar una gestión respondable. Hubo 4 registros, todos abocados a la importancia de velar por la congruencia de los intereses de la organización con sus miembros y clientes. RCS-XII(1)-completa Página 12 de 22 RCS-XII(1)-completa Página 13 de 22 En la parte D: Valores y principios que fundamentan la respondabilidad, a diferencia de los registros de la columna que le precede, el más alto reconocimiento lo obtuvo la transparencia (7), seguidos por honestidad y proactividad (2 puntos para cada rengl ón). La ética, elemento capital de las empresas alcanzó un solo reconocimiento (1). Esto es preocupante si se parte del principio de que la ética permite definir los aciertos o desaciertos de quienes conducen las organizaciones (Hofstede, citado por Robbins, 1998). Por otra parte, resultó interesante observar como la “libertad de acción” y “flexibilidad” se asumieron como factores fundamentales para la gesti ón respondable; posición que comparte totalmente la autora por cuanto esto se vincula a la concepción que se tiene de RCS-XII(1)-completa Página 14 de 22 un liderazgo asertivo con enfoque relacional y, específicamente, a la propuesta de Valls (2000) cuando expone los motivos que atraen a un empleado hacia una empresa (intrínsecos, extrínsecos y trascendentales). En las columna E: ¿A quiénes involucra o compete la respondabilidad organizacional?, la categoría más seleccionada fue: a La empresa-trabajador (6 registros); el resto, planteó combinaciones de gestión compartida, y 2 valores hicieron referencia al liderazgo. Esto podría interpretarse como la marcada distancia que quieren establecer estos directivos entre un estilo único de liderazgo al reconocer, por experiencia, que un empleado sopesa las motivaciones, no solo económicas, profesionales y personales (Valls, 2000), para insertarse a un proceso de gesti ón, sino también el líder preocupado por convertir, en lo posible, estos motivos con la necesidad demandada (Enfoque Relacional, Cardona et all, 2001); aún cuando en la columna F (¿Qui én debe promoverlo?), no haya respuesta alguna. En relación a la columna G: ¿Ante quién ser respondable?, las percepciones más altas y casi parejas, estuvieron: a) el Entorno organizacional-sociedad (con 5 respuestas), b) la Organización y el personal; c) el cliente, con 4 registros estos últimos. Pese al bajo registro, está claro para estos directivos que el enfoque sistémico de acción respondable, sostenido en lo racional, emocional, y operacional para conciliar las posiciones de los miembros de la organizaci ón y sus colaboradores les generará una ventaja competitiva en búsqueda de su liderazgo en el mercado. Una gestión respondable exige la necesidad de publicar metas y resultados para que se hable en un mismo lenguaje; eviten desv íos y disminuyan las evaluaciones subjetivas entre los equipos, de allí la importancia de la respuesta: Las exigencias de auditorias peri ódicas (6 respuestas), su publicación 2 y difusión de información de manera explícita (2) a través de medios al alcance, fueron las referencias que ofrecieron estos directivos. Para concluir, la columna I cuestiona sobre: ¿Cuál es el beneficio de la gestión respondable? Fueron 7 las respuestas, también dispersas, en este renglón, pero representaron la máxima reflexión; el fin último de la gestión respondable es: Generar una imagen confiable, obtener resultados transparentes, promocionar la creatividad (el talento) y toma de decisiones; generar soluciones, obtener resultados de calidad, y por último, (no por ello menos importante) lograr la integración. Estas reflexiones finales engloban la premisa de esta investigación en cuanto a la propuesta de una gestión y un Perfil Respondable de manera Unitriádica, - ya que aquí se RCS-XII(1)-completa Página 15 de 22 evidenció- la conjunción de los componentes racional, emocional y operacional, basada en las vivencias de estos 55 ejecutivos, quienes al expresar libremente sus opiniones, develaron cuán interiorizados, arraigados y posicionados están en sus esquemas mentales y en su quehacer, los elementos de una gesti ón respondable. Por su parte, los tres expertos consultores en gestión gerencial, manejaron, mediante su verbalización y comunicaci ón gestual, los mismos elementos (Ver Tabla II), percibidos por los líderes de las tres empresas tomadas en cuenta para este estudio y aquellos contemplados en las teorías consultadas, lo que da mayor validez a esta investigación. 5. Lineamientos teóricos del Perfil Unitriádico Gerencial de empresas líderes en respondabilidad Centrados en el concepto de respondabilidad, los lineamientos rectores del Perfil Unitriádico Gerencial de Empresas Líderes en Respondabilidad, se establecieron tomando en cuenta los aportes de la investigadora y los puntos de vista teóricos, articulándolos con los datos obtenidos del estudio. La propuesta tiene carácter integral, y por ser un sistema su alcance supera la simple observación en tiempo y espacio de cada experiencia emocional, racional u operacional, es decir, sus partes están en continua interacción, difícil delimitar dónde finaliza una y empieza la otra, sin embargo, consciente de este hecho, se presenta un resumen ilustrativo en la Figura 2 de los elementos macros del Perfil sugerido. Un reto de actualidad: En una empresa, disponer de sistemas organizativos perfectos, bienes y servicios de calidad, no son por sí solos conductores del éxito. Se trata de operacionalizar un sistema de gestión coherente y motivador, cuya finalidad es la de cohesionar a la organización en sincronía con el objetivo del valor estratégico respondabilidad. Su sostenibilidad depende del posicionamiento de otros cuatro valores instrumentales de índole ético-moral, como son: la “integridad”, “responsabilidad”, “transparencia” y “honestidad”. Bajo este enfoque y guiados por las conceptualizaciones de Cooper y Sawaf (1997), el primero se refiere a la capacidad de discernir lo que es correcto de lo incorrecto; es el resultado de actuar atendiendo ese discernimiento, aún a costo personal. El segundo valor comprometido, denota una responsabilidad patrimonial, el deber del responsable de evitar el perjuicio RCS-XII(1)-completa Página 16 de 22 patrimonial de las organizaciones, y en el caso de que ocurra, su obligación de demandar un resarcimiento o una rendición de cuentas de tipo contable (juicio de cuentas). El concepto “transparencia” se refiere al deber de las instituciones, líderes o equipos, de exponer y someter al análisis público, interno o externo, según sea el caso, la información relativa a su gesti ón, al manejo de los recursos que se les ha confiado, a los criterios que sustentan sus decisiones y a su conducta; mientras que la “honestidad”, está relacionada con la probidad de todo el personal de una empresa, en especial de sus líderes; hecho que incrementa la confianza de sus accionistas, clientes y comunidad donde opera. Parafraseando al mismo Cooper y Sawaf (1997), se podría hacer una relaci ón de dependencia entre los valores mencionados tomando en cuenta el contexto empresarial objetivo: honestidad sin transparencia es opaca, transparencia sin responsabilidad es peligrosa, responsabilidad sin integridad es limitada, e integridad sin respondabilidad es intangible. Para facilitar la interiorización de valores, las organizaciones se hacen, entre otros, de códigos de ética, los cuales en una cultura como la analizada, son producto de debates que incluyen la participación de representantes, no sólo de la directiva o del personal, sino de públicos externos de interés: clientes, comunidad, representantes de organizaciones profesionales y gremiales, instituciones académicas y de personas con reconocida trayectoria. Parafraseando al mismo Cooper y Sawaf (1997), se podría hacer una relaci ón de dependencia entre los valores mencionados tomando en cuenta el contexto empresarial objetivo: honestidad sin transparencia es opaca, transparencia sin responsabilidad es peligrosa, responsabilidad sin integridad es limitada, e integridad sin respondabilidad es intangible. Para facilitar la interiorización de valores, las organizaciones se hacen, entre otros, de códigos de ética, los cuales en una cultura como la analizada, son producto de debates que incluyen la participación de representantes, no sólo de la directiva o del personal, sino de públicos externos de interés: clientes, comunidad, representantes de organizaciones profesionales y gremiales, instituciones académicas y de personas con reconocida trayectoria. RCS-XII(1)-completa Página 17 de 22 Parafraseando al mismo Cooper y Sawaf (1997), se podría hacer una relaci ón de dependencia entre los valores mencionados tomando en cuenta el contexto empresarial objetivo: honestidad sin transparencia es opaca, transparencia sin responsabilidad es peligrosa, responsabilidad sin integridad es limitada, e integridad sin respondabilidad es intangible. Para facilitar la interiorización de valores, las organizaciones se hacen, entre otros, de códigos de ética, los cuales en una cultura como la analizada, son producto de deb RCS-XII(1)-completa Página 18 de 22 Igualmente, en un escenario como el que ocupa la investigación desarrollada, se debe contar con gente talentosa-creativa y sustentada por un liderazgo relacional, el cual, a su vez, requiere estar fundamentado en la interacción personalizada para atender las necesidades intrínsecas, extrínsecas y trascendentales de los grupos de interés. Además, estas relaciones estarían alineadas mediante indicadores de gesti ón, porque vinculan la estrategia a los presupuestos, a los sistemas de asignación de presupuestos y a los esquemas de retribución salarial. La comunicación como Sistema Integrador: Las empresas ameritan aumentar su interés en la teoría y práctica del estilo conversacional que implica el diálogo, como elemento básico de su sistema comunicacional. Esta forma de interactuar sirve de ayuda a grupos para llegar a altos niveles de conciencia y, por lo tanto, para incrementar la creatividad y efectividad en el manejo de requerimientos, conflicto y resolución de problemas. Gil’ Adi (2003) sostiene que este estilo no sólo es diferente a cualquier otra técnica de comunicación, sino que es una filosofía. Más que eso, representa el vehículo por excelencia que conduce al entendimiento de culturas y subculturas. Así mismo, las organizaciones respondables practican la asertividad, concepto prioritario en los procesos de negociación y rendición de cuentas, fortaleciéndose en la medida en que sus miembros conocen claramente sus deberes y responsabilidades, ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar, solucionar los problemas, actuando siempre en los límites de su autoridad. Las empresas respondables también institucionalizan el sistema de “Respondabilidad Testigo”, acto de presentar públicamente los resultados, este concepto es tomado de la administración pública y adaptado para esta propuesta. RCS-XII(1)-completa Página 19 de 22 Respondabilidad en Sistema de Red: La necesidad de hacer públicos los resultados de la gestión, se apoya en las tecnologías para la potenciación de los recursos humanos, dirigidas a inducir el desarrollo de mayores niveles de compromiso, motivaci ón y autonomía. Dentro de esta perspectiva, las empresas asumen: l Adoptar la tecnología para que los usuarios puedan tener acceso a información, guardando los niveles de seguridad y restricción de información ante el riesgo de intrusión. l Utilizar los sitios web como mecanismos de sondeo de opinión, consulta, participación con sugerencias en debates, críticas y formulación de propuestas. Cuentan con foros virtuales abiertos a los públicos objetivos. l Dar acceso a guías de trámites en línea y a reglamentos de determinadas bases de datos, documentales y estadísticas. Sería una auditoria p ública para evaluar la eficacia, eficiencia y calidad con que se están utilizando los recursos asignados. l Publicar información sobre elementos de juicio pertinentes para un análisis del desempeño a través de indicadores costo-efectividad, costo-beneficio. Sistemas para la Auditaría del Comportamiento Respondable y Presentación de cuentas: La evidencia indica la necesidad de dotar a la Administración Empresarial de un conjunto de mecanismos de tipo estructural y de alcance colectivo, de allí que las empresas líderes en respondabilidad cuidan practicar sistemas, normas y procedimientos que cubran diferentes áreas. Para la Gestión Administrativa: l Un sistema de planeamiento que establezca objetivos por unidad de gestión enmarcados en el Plan Estratégico de la Empresa, las medidas o indicadores cuanticualitativos de los objetivos por alcanzar, el valor de los mismos para períodos específicos y sus instrumentos políticos, normativos y presupuestarios para tornar viable la ejecución. l Un sistema contable que permita determinar y exponer, a través de un balance, la evoluci ón económica y financiera de la gesti ón. l Un sistema de evaluación que facilite el aprendizaje sistem ático para mejorar el planeamiento, la ejecución, el control y la misma evaluación, así como la generación de información pública, interna y externa, sobre los resultados e impactos de la gestión. RCS-XII(1)-completa Página 20 de 22 Para la Gestión hacia el Cliente y como Ciudadano Corporativo: l Poner en vigencia mecanismos que hagan posible y realizable la participación de los clientes y la comunidad, dependiendo el caso, en el proceso de decisión administrativa, a través de instancias de consulta o de canalización de propuestas o reclamos, que les aseguren la defensa de sus derechos. l Sistemas para proteger al cliente y ciudadanos que denuncien de buena fe actos de corrupción, de incumplimiento de lo ofrecido, conteniendo la protección de su identidad. l Provisión de documentación acerca de presupuesto y ejecución de gastos, incluyendo los destinados a la Responsabilidad Social, de manera que los interesados puedan disponer de la información requerida para comprender y evaluar lo que está haciendo la empresa. l Suministrar información precisa acerca de la calidad de los bienes y servicios provistos en sectores claves, así como de los esfuerzos para mejorarlos a través de planes de acción. l Realizar audiencias públicas tanto internas como para los clientes de interés, con una periodicidad regular, para ofrecer la oportunidad de participar en los procesos, logros de proyectos y de articular objetivos entre unidades de trabajo y los requerimientos. l Promover la transparencia en los procesos de negociación y la protección de los intereses de los usuarios. l Introducir la figura del Ombudsman, mencionado por Lotitto (2001), el cual se define como la persona encargada de manejar quejas e intentar solucionarlas satisfactoriamente. 6. Conclusiones Es pertinente ratificar que la investigación permitió conocer el Perfil Unitriádico Gerencial de Empresas Líderes en Respondabilidad, y cuales de sus elementos deben tomarse en cuenta para que la respondabilidad no sólo sea de orden impositiva, sino que forme parte de la filosofía de las organizaciones, se interioricen sus beneficios y se logre el compromiso auténtico de su práctica en forma sistémica. Entre otras premisas, queda evidenciado que la propuesta del Perfil Unitriádico Gerencial de Empresas Líderes en Respondabilidad se fundamenta en la presentación sistemática y pública de sus resultados. Las empresas en este contexto no se limitan a presentar a sus grupos de interés información sobre datos financieros, se atreven a dar a conocer la RCS-XII(1)-completa Página 21 de 22 evoluci ón de sus resultados operativos, sociales y hasta los planes y proyectos del futuro, convirtiendo esta práctica en parte de la estrategia de la comunicación corporativa. Los resultados de esta investigación refuerzan el planteamiento inicial: rendir cuentas ayuda a fortalecer y atraer capital, empleados y socios comprometidos, así como clientes leales y el apoyo de la comunidad. Bibliografía citada 1.- Brooking, Annie (1997). El Capital Intelectual. Editorial Paidos. Barcelona, Buenos Aires. 2.- Cardona, Soriano (2001). Paradigmas del Liderazgo. McGraw Hill. Madrid. 3.- Cooper, Robert y Sawaf, Ayman (1997). La Inteligencia Emocional Aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones. Grupo Editorial Norma. Bogotá. 4.- De Gregory, Waldemar (2002). Capital Intelectual. Editorial McGraw Hill. Colombia. 5.- Drucker, Peter (1999). El Ejecutivo Eficaz . Editorial Sudamericana. Buenos Aires. 6.- Gilmore, James y Pine, Joseph (2000). Marketing 1X1. Editorial Norma. Barcelona. 7.- Gil’ Adi, Daniel (2003). Diálogo, Pensamiento Colectivo y Aprendizaje Organizacional. Http://www.degerencia.com/articulo. php?id=209 8.- Goleman, Daniel (1999). 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