Capacitacion personal

CAPACITACIÓN DE PERSONAL SERVICIOS LOGISTICOS LORETO, S.A. DE C.V.  Justificación: El presente análisis se elaboró durante el mes de junio de 2014 con el propósito de que la empresa CRAMAR, S DE R.L DE C.V. tenga en sus manos una serie de recomendaciones al respecto de la capacitación eficiente de personal. El análisis incorpora las diferentes formas de actuación de capacitación de personal para intentar establecer un sistema de capacitación actual. Se han incluido también aspectos generales de la capacitación de personal, así como los objetivos particulares de la capacitación, así también como el desarrollo humano y superación personal. Finalmente se podrá conocer los procesos de capacitación con métodos utilizados relacionados a la capacitación personal, lo que permitirá obtener una mejor calidad de capacitación a su personal.  INTRODUCCIÓN Toda empresa debe gestionar la capacitación para su personal, teniendo presente que esta actividad debe ser sistemática, planificada y permanente con el principal objetivo de mejorar la eficiencia y productividad del trabajo que se lleva a cabo en la compañía. La capacitación al personal permite a los empleados de una empresa comprender y realizar de manera eficiente los procesos de un área, el dominio de las funciones que se desempeñan y el uso adecuado de las herramientas con las que realizan sus funciones. Esto permite mejorar el desempeño en los actuales o futuros cargos, lo que lleva a realizar evaluaciones constantes al personal sobre los conocimientos con los que se contaba previo a la presentación de un curso así como de los adquiridos posterior a este. Es por tanto que se requiere calificar al personal encargado de impartir dichas capacitaciones. En la actualidad existen empresas donde la organización, control y seguimiento de la capacitación del personal, de una o más de sus sucursales, se realiza mediante intercambios de información a través de archivos ya sean físicos o electrónicos, generando retrasos en la asignación de los cursos, entrega de informes incompletos o en destiempo a las áreas directivas y pérdidas de recursos económicos, al no contar con un panorama global en tiempo real. Tomando en cuenta todas estas características en el proceso de capacitación del personal y las limitantes que éste tiene en la gestión de sus recursos se pudo observar la necesidad de contar con un sistema que permita facilitar y mejorar todos los procesos involucrados.  Tales como la gestión de cursos, instructores, evaluaciones del personal, inscripción a cursos, actualización y consulta de las salas y la región o sucursal donde éstos se imparten. Ofreciendo acceso a la información en cualquier momento que sea necesario para empresa que así lo requieran. Es decir deberá estar disponible vía internet permitiendo un mejor flujo de la información. Éste trabajo tendrá como objetivo desarrollar, implementar y poner en funcionamiento un sistema que ayude a mejorar el proceso de capacitación en las empresas. El desarrollo de un sistema para administrar este tipo de recurso tendrá distintas ventajas en el proceso de crecimiento de una empresa que implemente un programa de capacitación para sus empleados, entre ellas estarán la reducción de archivos en papel ya que la información se mantendrá almacenada de manera digital en una base de datos, el proceso podrá ser monitoreado por todo el personal encargado sin importar su ubicación geográfica en el momento que la requiera, se contará con la información detallada relacionada con todas las actividades de capacitación programadas previa y posteriormente a la fecha de consulta.  La capacitación de una empresa El programa de capacitación y su desarrollo, ayudan a sus empleados a que se preparen integralmente como personas, con la capacitación, se le proporciona al empleado conocimiento sobre todos los aspectos técnicos del trabajo. El pequeño empresario debe evaluar cómo se están llevando a cabo las funciones para determinar si necesita o no un programa de capacitación. Aun cuando la capacitación y el desarrollo cuestan dinero y tiempo, las organizaciones modernas y con éxito consideran tales como una correcta inversión en los recursos humanos. La capacitación favorece a la cultura organizacional de la empresa. La capacitación se debe entender como una inversión de la empresa, el empleado la debe ver como la inversión que hace la organización para el desarrollo en el ámbito laboral de la empresa con la finalidad de que ocupen posibles nuevos puestos o para evitar malos hábitos en el trabajo. Objetivo general de la capacitación: Lograr la adaptación del personal para el ejercicio de determinada función o ejecución de una tarea específica, en determinada organización.  Objetivos particulares de la capacitación: Incrementar la productividad. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puestos de mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleado. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasión de la capacitación. Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos. Contribuir a reducir las quejas de personal y proporcionar una moral de trabajo más elevada. Facilitar la supervisión del personal. Promover ascensos sobre la base del mérito personal. Contribuir a la reducción de accidentes de trabajo. Contribuir a la reducción de los costos de operación. Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organización y de la comunidad interna. La capacitación se divide en: Adiestramiento Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante una práctica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o motriz. Es la preparación, ya no de los conocimientos teóricos, si no de la práctica que es indispensable, para que los conocimientos adquiridos durante la capacitación sean útiles. Es el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a perfeccionar y especializar los conocimientos del participante, desarrollando habilidades, destrezas y modificando actitudes para que alcance los objetivos de su puesto, que mejore los procesos de trabajo y su desempeño laboral. Desarrollo Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la personalidad (carácter, hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad para dirigir). Se puede entender como la maduración del ser humano. Entrenamiento Preparación para un esfuerzo físico o mental, para poder desempeñar una labor. Actualización Es el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a dotar al participante de conocimientos, aptitudes, habilidades y destrezas sobre nuevas tecnologías, maquinarias, herramientas y procesos de organización en el trabajo que exige su desempeño actual y futuro. Raras veces el personal contratado puede completar sus actividades y obligaciones de trabajo; incluso los empleados ya experimentados tienen algo que aprender sobre la forma de operar de la organización, como por ejemplo: su personal, sus políticas, procedimientos, controles normas, etc.  Desarrollo humano y superación personal Está conformado por cursos y talleres cuyo propósito es estimular conductas, hábitos y actitudes en los trabajadores, que favorezcan su superación personal y laboral, así como su relación familiar y social en base a valores universales, considerando aspectos de motivación que tiendan a: Elevar su autoestima. Mejorar sus niveles de comunicación e interacción personal. Mejorar el entorno familiar de los trabajadores. Fortalecer los valores socio-culturales. Facilitar su integración en los diferentes ámbitos. Proceso de capacitación Este consta de los siguientes pasos: Detección de necesidades. Planeación. Ejecución. Divulgación. Evaluación. En este caso sólo hablaremos del primer paso, la detección de necesidades se logra en base a una comparación, por medio de la cual se detectan discrepancias o diferencias entre lo que debería hacerse en la organización y de lo que se hace en realidad. Algunas formas de detectar las necesidades son las siguientes: Registros de personal Esta técnica consiste en obtener de los archivos de la empresa, todos aquellos datos que reflejan el desempeño de los trabajadores. Los datos que se obtienen de los registros son los siguientes: Asistencia, accidentes, tiempos extras. Escolaridad, formación, participación sindical Promociones, cambios dentro de la organización. Efectividad de la capacitación Consiste en el nivel de cambio o impacto a nivel conocimientos o productividad que puede llegar a tener la capacitación en el personal E-learning Es un método de educación a distancia que integra la tecnología y los elementos didácticos para la capacitación. Encuestas de satisfacción Es un cuestionario que permite conocer el nivel de satisfacción que tiene el empleado desde su percepción con respecto a un curso impartido a nivel de competencias.  Índices Los indicadores de las posibles áreas, en donde existen fallas o deficiencias de trabajo, se pueden obtener por medio de datos fijos sobre: costos, horas trabajadas, niveles de producción, control de calidad, rotación de personal, calificación de méritos, promociones, salarios, cambios o transferencias. Inventario de habilidades Instrumento que se utiliza para determinar en qué áreas o tareas y que personas requieren la capacitación. El inventario consta de un cuadro de doble entrada: el personal se enlistara en la entrada de la izquierda y las tareas que realizan en la entrada de la derecha. De manera que se asigne una calificación a cada persona sobre su tarea. Inventario de recursos humanos Cada empresa debe de conocer las características de su capital humano para poder planear las necesidades futuras de la organización. Para lograr esto se debe de tomar en cuenta toda la información que se requiere a cada uno de sus integrantes, la cual se vaciará en una forma que debe contener los siguientes puntos: Nombre, edad, sexo, estado civil Ascensos, experiencia ocupacional, cursos recibidos. Nivel de estudios, metas, idiomas, actitudes hacia el trabajo. Actitudes hacia sus superiores, índices de ausentismo.  Quejas Nos puede servir para detectar problemas en la organización. Por medio de quejas el personal expresa sus inquietudes e insatisfacciones por errores en la administración o en los procesos de producción. Con esto se pueden detectar necesidades a nivel organizacional, ocupacional e individual. Las quejas pueden ser con nombres o anónimas. Clasificación de las necesidades: Por su accesibilidad Necesidades manifiestas. Aquellas que indican un problema cuya causa se detecta a simple vista. Estas necesidades por ser evidentes, no requieren de investigación para ser detectadas. Se pueden presentar en trabajadores de nuevo ingreso, en aquellos que acaban de ser promovidos y en caso de cambios tecnológicos, administrativos u operacionales. Las necesidades manifiestas, por ser evidentes, son establecidas sobre la base de todo el sentido común. Por su ámbito Necesidades organizacionales: se refieren a las limitaciones o problemas generales que presenta la organización como estructura orgánica. Necesidades ocupacionales: son limitaciones o deficiencias en conocimientos, habilidades y actitudes que tiene un grupo de personas de un mismo puesto. Necesidades individuales: son aquellas deficiencias en conocimiento, habilidades, actitudes que tiene un trabajador. Diccionario de competencias: una reflexión sobre determinados aspectos de la madurez de una persona en relación con otras personas y con el trabajo. Aspectos personales Autoconfianza. La creencia de una persona en su capacidad para lograr una tarea, emitir juicios de valor independientes y actuar con seguridad; llevar a cabo tareas difíciles sin supervisión; afirmar sus opiniones con claridad, incluso cuando su jefe discrepe con su punto de vista. Iniciativa. Emprender acciones independientes que implican más de lo que se requiere o espera en el trabajo; prepararse proactivamente para las amenazas competitivas; actuar con rapidez y decisión en situaciones de crisis; insistir y no darse por vencido cuando se encuentra con obstáculos o rechazos. Logro. Establecer metas desafiantes, supervisar la orientación al progreso y asegurarse de que los resultados se logran según lo planificado; hacer que los empleados se responsabilicen personalmente de unos altos estándares de excelencia en su trabajo; buscar maneras de hacer las cosas mejor, de la forma más eficaz y rápida.  Aspectos de pensamientos Pensamiento conceptual. Identificar los aspectos claves de las situaciones complejas y comprender la visión de conjunto; capacidad para ver las conexiones o patrones que no son obvios para otras personas; comprender la relación entre los diferentes problemas, acontecimientos o conceptos diferentes; lograr nuevas perspectivas de las situaciones existentes o de los viejos problemas. Búsqueda de información. Curiosidad o deseo subyacentes de saber más sobre las cosas, las personas o los acontecimientos; profundizar hasta conseguir la información exacta para resolver las discrepancias planteando una serie de preguntas; buscar oportunidades potenciales que puedan utilizarse en el futuro. Pensamiento creativo. Desarrollar soluciones imaginativas y nuevas líneas de pensamiento sobre soluciones, problemas y oportunidades; percibir las situaciones de forma distinta al observarlas desde una perspectiva diferente; y crear un clima que favorezca la innovación y la creatividad, al fomentar el bombardeo de ideas en un entorno seguro y de apoyo. Los propósitos de la capacitación son las declaraciones de lo que el personal entrenado debe saber, creer, ser capaz de hacer o lograr cuando termine el programa de capacitación. La capacitación es una de las funciones más importantes de los recursos humanos, ya que el mejoramiento y aumento de los conocimientos de los empleados ayudará a la empresa a mantener, tanto una eficacia como una eficiencia en el rendimiento del trabajo y el aumento de las utilidades. Para esto hay que tener en cuenta que los resultados de la capacitación no se presentan luego, sino que son resultados a mediano y largo plazo, por lo que muchas organizaciones –especialmente en México que no se planea a largo plazo – se considera a la capacitación como un gasto no como una inversión que en un futuro nos garantizará una eficiencia organizacional. Situación actual de la administración de la capacitación dentro de una empresa. En la actualidad la capacitación dentro de las empresas forma parte de la estrategia del negocio, buscando que por medio de facilitar el aprendizaje a sus trabajadores generen conductas que contribuyan al logro de los objetivos empresariales, para incrementar la productividad y eficiencia de los mismos, alineando así, sus resultados a los indicadores clave de desempeño. A continuación en la figura 1.3.1 se muestra un modelo de capacitación empresarial con dos fases principales: Los generadores de necesidades de capacitación empresarial, enfocados a convertir los objetivos del negocio en objetivos de grupo e individuales. Los programas de capacitación a los trabajadores de las áreas operativas, de supervisión y dirección, para impulsar el logro de objetivos, dividiéndose en: Técnico (herramientas, sistemas y procedimientos). Habilidades (desempeño). Desarrollo (personal y profesional).  Figura 1. Modelo de capacitación empresarial La administración de la capacitación dentro de una empresa es un factor clave para el logro de sus objetivos, si un programa de capacitación no se administra adecuadamente todos los esfuerzos alrededor de este se pueden convertir en desperdicio de recursos.  Las principales tareas en la administración de la capacitación son: La programación de la capacitación. El informar de la disponibilidad de programas de capacitación a los trabajadores interesados. El registro de los trabajadores a la capacitación. La aplicación de la capacitación. El registro de los resultados a nivel de la satisfacción que representó la capacitación a los trabajadores, del conocimiento adquirido y la aplicación del mismo en su labor diaria. La generación de reportes para facilitar la toma de decisiones, así como los avances a los trabajadores dentro de su plan de carrera. Dichas actividades son llevadas a cabo por el área de capacitación dentro de recursos humanos dependiendo del tamaño de la empresa, dando seguimiento a los programas de capacitación con el área de dirección, mandos medios de supervisión y los trabajadores en la operación. Actualmente existen empresas que llevan a cabo la administración de la capacitación, utilizando herramientas que obstaculizan la ejecución de la misma por no estar desarrolladas para dicha administración. En el caso de los procesos de: La programación de la capacitación se lleva a cabo usando archivos electrónicos o agendas, los cuales requieren de un análisis detallado para evitar errores de asignación de recursos, como salas de capacitación, instructores, proyectores, etc. Los errores más comunes son la asignación doble de recursos a un evento de capacitación, provocando el mal uso de los mismos y convirtiéndose en gastos innecesarios para la empresa El informar de la disponibilidad de programas de capacitación a los trabajadores, esto se realiza en un gran número de ocasiones utilizando correos electrónicos para los cuales se deben de incluir datos de la logística del evento de capacitación como son fechas, horarios, ubicación, capacidad, disponibilidad, etc., al hacerlo manualmente se pueden cometer errores como incluir una fecha que no corresponde y esto provoca que el trabajador no asista por el mal entendido o inclusive que pierda oportunidades de negocio por afectar su agenda de trabajo, entre otros El registro de los trabajadores a la capacitación, durante este proceso existen empresas que solicitan correos electrónicos solicitando el registro a un evento de capacitación o bien aplican listas impresas para registrarse, lo que ocasiona generalmente, correos perdidos y saturación de cursos, o bien cancelación de los mismos, por no contar con la información necesaria de manera centralizada. La aplicación de la capacitación, en este proceso se debe tener los controles suficientes para asegurar la aplicación de la misma, algunas empresas entregan formatos de listas impresas vacías, así como formatos de evaluaciones para su aplicación, provocando al ser una labor rutinaria para el instructor que cometa errores de captura o pérdidas de dichos formatos, afectando así, al trabajador y a la empresa. El registro de los resultados de satisfacción del curso a los trabajadores, Conocimiento adquirido y Aplicación del conocimiento en su labor diaria. Se capturan por medio del instructor, asistentes de capacitación, o personal de recursos humanos en archivos digitales, lo que involucra gastos adicionales a la empresa (horas/hombre), y genera posibles errores de captura por malentender la información registrada en los formatos, lo que afecta a los trabajadores en su plan de carrera empresarial. La generación de reportes para facilitar la toma de decisiones, así como los avances a los trabajadores dentro de su plan de carrera, durante este proceso, en la mayoría de las empresas se requiere de habilidades de análisis de quien conjunta la información para generar gráficas de resultados a mandos medios de supervisión o dirección, así como tablas de avances al trabajador que faciliten la toma de decisiones en promociones de puestos, planes de sucesión, evaluación del desempeño, apoyo con nuevas estrategias de capacitación, etc. Al no brindar los datos de manera unificada, provoca decisiones poco efectivas que se convierten en costos que van desde la falta de crecimiento del capital humano, hasta la pérdida del mismo por desmotivación, entre otras consecuencias. Organigrama funcional de las áreas que participan en la capacitación En la figura 1.1. Vemos como está representada en organigrama una empresa en términos generales. Figura 1.1 Organigrama de la empresa  Figura 1.2 Organigrama de la dirección de RRHH En la figura 1.2. Vemos como está representada a detalle la dirección de RRHH en organigrama dentro de una empresa, enseguida se describen los puestos de la dirección de recursos humanos Dirección de recursos humanos y desarrollo profesional Dirigir y asegurar que se lleven a cabo los diferentes procesos de administración de personal, el registro y actualización de la estructura organizacional y ocupacional, el ejercicio, registro, seguimiento y control del presupuesto, así como la evaluación de las remuneraciones de los empleados.  Gerente de personal Coordinar y supervisar las acciones para la administración de personal, el registro y actualización de la estructura ocupacional, elaboración, ejercicio y control del presupuesto en materia de servicios personales, con apego al Presupuesto a fin de asegurar el cumplimiento de la normatividad aplicable. Departamento de operación del pago Operar el sistema SIAP (sistema integral de administración de personal), con base en la normatividad aplicable, para generar la información base para la determinación de la remuneración al personal local y foráneo y a terceros. Departamento de seguimiento presupuestal Llevar a cabo la elaboración programación, registro control y ejecución del presupuesto. Departamento de empleo y seguimiento de prestaciones Asegurar y coordinar la incorporación de las prestaciones correspondientes del personal, con base en la normatividad vigente, con la finalidad de garantizar la correcta aplicación de las mismas.  Gerente de desarrollo profesional Coordinar y supervisar la operación de los subsistemas de carrera, con la finalidad de cumplir con los requerimientos de las unidades administrativas, así como dar cumplimiento a la normatividad vigente. Departamento de reclutamiento y selección de personal Proporcionar el nivel adecuado y oportuno de servicios a las diferentes áreas, a fin de cubrir las necesidades de los puestos vacantes, a través del proceso de reclutamiento y selección de personal por medio de pruebas objetivas, transparentes y colegiadas en total apego a lo establecido en la Ley. Departamento de planeación de recursos humanos y separación Establecer los procesos y registros de análisis de la información a las necesidades de los recursos humanos con apego estricto en Ley. Departamento de capacitación y certificación Que las áreas operativas dispongan del personal necesario capacitado y certificado para cumplir con lo establecido en la normatividad del subsistema de capacitación y certificación de capacidades.  Departamento de evaluación del desempeño Establecer el enlace ante las áreas, para la aplicación y el óptimo seguimiento del sistema de evaluación del desempeño, a fin de garantizar la entrega de los ejercicios en la materia en tiempo y forma. Departamento de seguimiento y reporte de indicadores Integrar los mecanismos y procedimientos para prevenir deficiencias y adoptar medidas correctivas a través del seguimiento, control y evaluación del funcionamiento y operación de los subsistemas de la Ley. Métodos de evaluación para el personal. Cada empresa tiene un método de evaluación, la elección de un método que permita la descripción del potencial humano, no es una operación concreta, es un proceso. Un método de evaluación depende de la situación, problema y condiciones, para ser más exactos hay que elegir un método de acuerdo a dos parámetros: su sensibilidad y su poder de discriminación con respecto a las características requeridas, que el análisis de trabajo habrá permitido precisar.La coherencia interna de una técnica de evaluación es una condición esencial de su fiabilidad.  La evaluación es un proceso que se desarrolla en el tiempo, toda evaluación tiene tres tipos de objetivos: balance de aptitudes, de competencias y de personalidad. Se basa casi siempre en un reducido número de fuentes de información una o varias entrevistas referencias sobre el comportamiento sobre anteriores puestos. A continuación se enumeran los métodos para el proceso de evaluación del personal: Método 1: El análisis del trabajo: En él hay dos campos conceptualmente distintos, el de las actividades laborales, aptitudes, y características humanas. Este análisis puede orientarse hacia el trabajo o trabajador, en la primera situación el análisis es descriptivo y contempla las tareas que el trabajador debe efectuar, en el segundo caso, permite describir las actividades que el trabajador pone en marcha para que las tareas se cumplan efectivamente. El método más efectivo para realizar este análisis es interrogar a las personas en sus puestos, así como mandos, por medio de una entrevista abierta. Este análisis permite precisar los conocimientos, aptitudes, capacidades o comportamientos. La elaboración del método de evaluación: Consiste en la elaboración de test, cuestionarios, observación, entrevista, etc.  La entrevista es una situación social en la que los dos protagonistas aportan sus prejuicios personales y su representación de las cualidades necesarias para triunfar. Se espera que las referencias aporten indicaciones sobre el comportamiento diario del candidato, mientras que durante la entrevista y durante los test se observa un comportamiento excepcional, en una situación estresante. Evaluación de la pertinencia de la técnica: Relación a las actividades profesionales. El curriculum vitae es fácil de conseguir y de interpretar, la utilización de un inventario biográfico tiene al menos la ventaja donde los candidatos no pueden saber que tratamiento se dará a sus respuestas. Método 2 La síntesis clínica: Implica que un experto tenga conocimiento del conjunto de tareas que realiza el personal. Es más subjetiva y puede ser realizada por un solo experto o discusión entre varias personas. Emplea test psicológicos y otras técnicas destinadas a describir la capacidad y características de los candidatos a un puesto de trabajo, varía enormemente según cada empresa. Las aptitudes, son factores importantes, éstas se pueden valorar mediante la ejecución de test. Hay que precisar que las aptitudes identificadas son de diversa índole. Pueden ser relativamente amplias, intervenir en un gran número de tareas, o muy concretas y sólo desempeñar un papel en la realización de tareas específicas.  En la práctica, existen cuatro categorías de test de aptitudes: Funcionamiento cognitivo Aptitudes generales Conjunto de aptitudes principales  Aptitud específica aislada Método 3 El método psicométrico: Se basa en una formulación matemática destinada a tener en cuenta de la manera más eficaz los diferentes elementos de la decisión. Son más precisos y facilitan decisiones más coherentes entre sí. Comparar la utilidad de estos métodos supone un proceso básico para decidir su utilización. Método 4 Test de personalidad y sus limitaciones: Se refiere a la aptitud para desempeñar determinados roles, capacidad para adaptarse a un medio cambiante y conjunto de rasgos independientes. A la hora de elegir un método de descripción de la personalidad, es muy importante precisar bien que es lo que se desea medir. Prueba profesional: Básicamente es una muestra de trabajo o una tarea elegida para su realización. El sujeto enfrentado a esta situación ha de tratarla, y su comportamiento es analizado del modo más preciso y sistemático posible por unos observadores. Existen cinco categorías de pruebas profesionales: Tareas de naturaleza psicomotriz Pruebas de conocimiento Pruebas de formación Tomas de decisión individual Tomas de decisión en grupo Modelos de evaluación de capacitación Una parte de la evaluación se realiza por la necesidad de capacitar a la gente para darle mejores puestos según su desempeño. Para poder definir las necesidades de capacitación de una empresa y facilitar un diagnóstico adecuado, es necesario recurrir a métodos y herramientas que permitan llevarla a cabo, a continuación se enumeran: Inventario de recursos humanos Inventario de habilidades del personal Registros de observación directa Encuestas a través de cuestionarios Entrevistas Examen del ambiente laboral físico Examen de normas de seguridad La revisión de los análisis de puestos Todo este proceso de evaluación y selección de personal, así como detección de necesidades de capacitación, tienen como fin una mejora en la empresa, también la motivación y respuesta al empeño laboral, que las diferentes personas ponen en sus tareas, recibiendo como recompensa la capacitación que se traduce como mayores conocimientos y una mejora económica. El proceso orientado a evaluar una acción concreta de formación, esta evaluación se orienta hacia tres aspectos básicamente: comprobar el nivel de cumplimiento de los objetivos educativos, mejorar la propia acción formativa y determinar el retorno de la inversión realizada. Modelo Sistemático de Vann Slyke El modelo provee de un conjunto de variables que interactúan como factores predictores del éxito de la acción. Éstas se concentran en las siguientes: Características institucionales: Las características institucionales están relacionadas con la capacidad de la organización para implementar acciones, tales como los objetivos de la institución, la infraestructura de soporte a la acción, la capacidad económica. Características de los destinatarios de la formación : Estas características están relacionadas con los intereses, expectativas y habilidades de los estudiantes (autosuficiencia, gestión personal del tiempo, dominio del ordenador y actitud hacia la tecnología, capacidad para la resolución de problemas). Características del curso: Las características del curso tienen que ver con la capacidad del sistema en relación a las necesidades y metodologías de enseñanza-aprendizaje para el curso. Características de la formación a distancia: Estas características se refieren al hecho de la necesidad de crear nuevos modelos de acomodación de los usuarios a los nuevos entornos, de forma que se asegure su tranquilidad, confort y facilidad de aprendizaje. Modelo de los cuatro niveles de Kirkpatrick: El modelo de Kirkpatrick ha sido y es ampliamente utilizado en la evaluación de acciones formativas tradicionales. El modelo está orientado a evaluar el impacto de una determinada acción formativa a través de cuatro niveles: la reacción de los participantes, el aprendizaje conseguido, el nivel de transferencia alcanzado y finalmente el impacto resultante. Reacción Es sin duda el tipo de evaluación más utilizada en la mayoría de cursos de formación. Puede realizarse a través de un cuestionario de opinión, o de forma más cualitativa mediante grupos de discusión. Aprendizaje Esta evaluación persigue comprobar el nivel de conocimientos y habilidades adquiridos por el personal a través de test o pruebas de rendimiento validadas y fiabilizadas. Kirkpatrick recomienda el uso de una metodología cuasi experimental como estrategia para poder establecer de forma más objetiva la efectividad del curso. Transferencia La evaluación de la transferencia consiste en detectar si las competencias adquiridas con la formación se aplican en el entorno de trabajo y si se mantienen a lo largo del tiempo (mejor desempeño de la tarea, más rapidez, menos errores, cambio de actitud, etc.). Evaluar la transferencia permite demostrar la contribución de la formación a la mejora de las personas y los beneficios que aporta a la organización para determinar más tarde su impacto y rentabilidad. Impacto Igual que sucede con el nivel anterior también esta evaluación es utilizado sobre todo por las empresas. El objetivo de la evaluación también podría ser determinar hasta qué punto la falta de formación puede llegar a tener un impacto perjudicial en la organización. De igual forma hay que advertir que el impacto de la formación no sólo se produce a nivel económico, el conocimiento producido, la capacidad de innovación que genera o la fidelización de las personas empleadas es también importante  La figura 2 se describe el Proceso de administración de recursos, que permite realizar altas, bajas y cambios de los recursos necesarios para impartir la capacitación. Figura 2 Diagrama del proceso Nivel 2, 2.1 Administración de recursos Se describe el Proceso de programación de cursos, permitiendo realizar la asignación de recursos a un evento de capacitación en una fecha determinada, la inscripción de empleados a cursos y el registro de resultados de calificaciones de las evaluaciones aplicadas a los empleados.  Justificación del modelo de evaluación Kirkpatrick En cuanto al modelo de evaluación de Kirkpatrick lo elegimos ya que consta de 4 niveles de evaluación que nos va a permitir conocer el nivel de satisfacción de los participantes a los cursos, el aprendizaje, la aplicación de aprendizaje y los resultados en productividad, para que los usuarios del sistema puedan tomar decisiones estratégicas basadas en las mediciones de este modelo. Ya que este procedimiento es trasladable a un entorno de aprendizaje virtual debido a su sencillez y su aplicabilidad, en este sistema se evalúa ya sea en forma presencial o vía virtual. Hoy en día, dentro de las empresas existe un gran interés en cuantificar los costos y beneficios de sus acciones formativas con los sistemas de capacitación. Por ello, en la actualidad existen diferentes iniciativas de investigación en este campo que pretenden homogeneizar los conceptos y así poder ayudar a las empresas. Para el proceso de capacitación se necesita valorar lo positivo y lo negativo de los cursos de formación, con el fin último de mejorar en ediciones futuras. El evaluador reúne información sobre las diferentes reacciones de los participantes ante las cualidades básicas del curso: la forma de dar clase o tutoría del profesor y sus métodos, lo apropiado de las instalaciones, el ritmo y claridad de las explicaciones. Esto lo podemos medir con el primer nivel del modelo de Kirkpatrick. El nivel 2 del modelo de Kirkpatrick intenta medir los conocimientos adquiridos por los alumnos a lo largo del curso. Para intentar tener esta medida se podría realizar una prueba de control antes y después de la acción formativa. Las evaluaciones de este nivel determinan el grado en que los participantes realmente asimilaron lo que se les impartió. El nivel 3 intenta medir si los alumnos de un curso pueden aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos. En este tercer nivel de evaluación se pregunta si los participantes están aplicando en su puesto de trabajo lo que aprendieron en el aula, cuáles son los elementos que usan más y porqué hay algunos elementos del curso que no se usan en absoluto. En el último nivel se intenta medir si los objetivos planteados en la acción formativa se utilizan en la organización de forma efectiva y eficiente, para ello, se pueden plantear exámenes y entrevistas a los participantes del curso que deberían realizar antes y después de recibir la formación. En general se puede afirmar que los dos primeros niveles, reacción y aprendizaje, se aplican de una forma directa al curso y permiten conocer de manera rápida y objetiva el impacto en los participantes y el grado de conocimiento adquirido. Los otros dos niveles, comportamiento y resultados, necesitan de un departamento de formación que establezca un calendario adecuado, además de tener en cuenta que las medidas obtenidas son más difíciles de evaluar de forma clara y concisa. Para medir los resultados se debe usar un grupo de control y permitir un cierto tiempo para que los resultados sean realizados, medir antes y después del programa, considerar costos versus beneficios, y estar satisfecho con la evidencia cuando la prueba no es posible. .  Modelado del sistema. Como se determinó anteriormente para este trabajo se decidió utilizar la técnica de Yourdon/De Marco para responder a las necesidades de los usuarios y reflejar los resultados de las especificaciones o requisitos que permitan abordar con éxito el desarrollo del sistema ya que dicha metodología está basada en funciones o procesos, La utilización de esta metodología permitirá que el modelado del sistema cumpla con las siguientes cualidades: Gráfica, para su comprensión. Concisa, representando la importancia de la brevedad. Top – Down, desarrollo secuencial, de arriba abajo. Particionada, descomposición de las piezas tan pequeñas como sea preciso, y tan independientes como sea posible. No redundante, cada pieza de información será referida y definida una vez y solo una vez, permitiendo asegurar la consistencia. Esencial, que debe hacer el sistema, no como será configurado. Yourdon y De Marco utilizaron los Diagramas de Flujo de Datos (DFD) donde se representa las funciones y sus interfaces entre los componentes así como la situación desde el punto de vista de cualquier persona, utilizando: Diagramas de contexto. Modelo Lógico, donde se utilizara el DFD para presentarlo. Elaboración del Diagrama Entidad Relación, donde se modela lógicamente las estructuras de datos del sistema relacionado. Entidades Relaciones. Recopilación del Diccionario de Datos. Diagrama de contexto. De acuerdo al análisis efectuado de los procesos de administración de la capacitación en empresas realizado en el Capítulo 3, así como de la metodología en el subtema 3.5, se utilizará la metodología de Yourdon / DeMarco que nos permite a partir de construir el modelo físico actual del proceso, construir el modelo lógico del sistema basado en los procesos de la solución propuesta Diagrama de Contexto Para realizar este diagrama utilizaremos las convenciones de modelado del diagrama de Yourdon / DeMarco para construir el modelo lógico que son conformadas por los elementos de la figura 4.1.1.2 utilizándolos a un nivel de generalidad muy alto, viendo a este como una burbuja de un sólo proceso, el sistema de administración de la capacitación que interactúa con los actores o entidades externas y los medios de almacenamiento o repositorios de datos.  Entidad Externa P1 Proceso Flujo de Datos Almacén de Datos Figura 3 Elementos del diagrama de contexto En el Diagrama de contexto del sistema de administración de la capacitación de la figura 3 , se muestra el proceso general del sistema como una burbuja que implica todas las funciones necesarias del mismo para su óptimo funcionamiento. También se muestran en la figura 3 los actores o almacenes de datos que interactúan con el sistema directamente, a continuación se describe de manera general el tipo de interacción que realizan: Recursos Humanos, representa al personal del área mencionada que tiene como parte de sus funciones la interacción con el sistema para programar la capacitación, dar mantenimiento a los usuarios del sistema. Registrar la asistencia, alimentar dicho sistema de las calificaciones de la capacitación, generación de reportes de resultados de la capacitación a Dirección, generación de listas de asistencia y certificados. Agendar Capacitación, acción de programar un evento de capacitación en el sistema y asignar los recursos necesarios. Empleados, entidad que lleva acabo la interacción con el sistema para consultar los cursos programados, registrarse a los mismos, realizar encuestas de satisfacción de los cursos tomados y de los instructores que los impartieron, consultar e imprimir el historial de los cursos tomados y de sus calificaciones obtenidas en los mismos. Registro a cursos, acción de llevar a cabo la inscripción a un curso de acuerdo a disponibilidad. Figura 4 Diagrama de contexto del sistema propuesto Resultados de Capacitación, almacén de datos donde se tendrá la información necesaria para llevar el seguimiento adecuado de los resultados de la capacitación involucrando los datos de asistencia, calificaciones, encuestas de satisfacción. Capacitación, almacén de datos donde se tendrá la información de la capacitación programada disponible para los empleados de la empresa. Diseño del programa de capacitación Hay que cumplir con algunos requisitos que fortalecerán y facilitaran la capacitación; dichos procesos incluyen la aplicación de estrategias para un cambio a nivel laboral y personal, preparación de los actores que fungen como capacitadores y evaluadores, además del diagnóstico de necesidades de capacitación; una vez que se tienen todos estos elementos, se puede proceder al diseño del programa de capacitación por competencias. Como se ha venido mencionando, se trata de alinear los recursos humanos con la estrategia organizacional, esto significa que no sólo se alinea la parte profesional de las personas, sino su parte personal, ya que no se pueden considerar independientes; debido a esto, el programa de capacitación debe integrar tanto los objetivos personales como los organizacionales. Por lo que no se trata de cambiar las creencias ni a toda la persona a conveniencia de la empresa, sino lo que sea funcional a los objetivos de la organización, pero también a los suyos. Se trata de encontrar un equilibrio en el que la persona se sienta bien con sus nuevas competencias y comportamientos para que se encuentre más motivado; pero que éstos de igual manera sean funcionales para la organización. El programa de capacitación es algo personalizado en cuya elaboración debe intervenir el capacitando; este aspecto es fundamental para logar la motivación necesaria, no debe imponerse, ni ser idéntico para todos los empleados, pero sí adaptar algunas partes para poder llevar a cabo ejercicios grupales. Cada persona tiene sus propios objetivos, su ritmo de aprendizaje y características y circunstancias propias; un programa que resulte eficaz para una persona no tiene por qué resultar igual para otra. Se diseña un programa de capacitación individual, en él se incluyen actividades grupales que se adapten al programa de otros colaboradores que tengan necesidades similares, que sean del mismo departamento o con funciones similares, ya que muchos ejercicios para el desarrollo de competencias son necesariamente llevados a cabo en grupo. Este programa será elaborado por el empleado, su superior, su capacitador y/o un experto en capacitación. Juntos determinaran los objetivos, la prioridad de cada necesidad, las técnicas, las acciones formativas, fecha de revisión en que se comprobarán los cambios en las competencias indicadas, lugar donde se llevará a cabo la capacitación (dentro o fuera de la empresa, en el puesto de trabajo, aula de clases, etc.), evaluaciones y los medios y herramientas. Para ello se establece una reunión en la que se revisaran todos estos aspectos, pero antes de ella, cada uno necesita revisar el informe del diagnóstico de necesidades de capacitación y el análisis de puestos para analizarlo de manera individual. En la reunión cada actor llegará con sus propias observaciones de las evaluaciones, sus propios objetivos y planes sobre lo que va a ser la capacitación; esto puede generar que en un principio no haya acuerdo sobre las propuestas. Aunque el capacitando tenga sus propias expectativas, es obligación del capacitador y del superior, cuestionarlo acerca de sus objetivos personales durante el proceso, qué pretende logar, qué le gustaría mejorar, qué cree que necesita mejora que no se haya considerado, qué quiere aprender, disponibilidad. El programa y sus acciones debe ser algo que el empleado, a pesar de los esfuerzos y retos que implique, encuentre atractivo y pueda disfrutar para que no pierda el interés y este más motivado. Para lograr la flexibilidad los programas se deben estructurar en módulos de aprendizaje, donde el capacitando progrese gradualmente hasta dominar niveles avanzados de competencia o llegar al objetivo establecido; en este tipo de programa, el capacitando no avanza a otro módulo hasta cumplir con los objetivos del módulo en el que está. Para crear el programa de capacitación, hay tres preguntas clave que tanto capacitador, como capacitando y superior deben plantearse: ¿Con qué empieza la formación? ¿Con qué continúa? ¿Con qué termina la formación? Puede parecer claro, pero hay que tener muy presente que la correspondencia entre las competencias requeridas y los contenidos de los programas de capacitación es vital. El primer paso es determinar qué se quiere lograr, para lo que se necesita una definición de los objetivos, que sea adecuada, explícita, concreta y realista. Para saber sobre qué competencias se han de determinar los objetivos contamos con el diagnóstico previo, que especifica cuáles son las áreas de mejora y fortalezas. Tomando como base a las normas de competencias y sus diferentes componentes, se facilita la definición de objetivos y creación del programa de capacitación en sí, además con esta información el capacitando sabe qué se espera de él con mayor facilidad, lo que facilita su aprendizaje sin crear confusiones.  Por lo que los objetivos se definen en términos de comportamientos concretos, definirlos adecuadamente es imprescindible para determinar posteriormente cuáles son las acciones más adecuadas para el desarrollo y el plazo en que se van a cumplir los objetivos. Un modo práctico de definirlos es a través de los comportamientos críticos de cada competencia. Otra cuestión es considerar cuántos objetivos debe incluir el programa; por una parte, uno o pocos objetivos pueden resultar aburridos y la ausencia de retos puede afectar negativamente a la motivación; pero tampoco es recomendable diseñar un programa que incluya demasiados objetivos ya que pueden ser abrumadores y desmotivar por la carga de trabajo; aunque al final el número de objetivos depende de las circunstancias de cada empleado y de los requerimientos del puesto. Aunado a los objetivos, se debe establecer el orden en el cual el trabajador adquiere las competencias, no siempre es el que le parece lógico al capacitador, sino que debe de ser el que resulte eficaz para el capacitando y la empresa. Se van generando los módulos del programa y se acomodan de acuerdo a las necesidades del capacitando; por ejemplo, por complejidad, de lo particular a lo general, de lo grupal a lo individual, intercalar criterios, de acuerdo a tiempos y espacios, etc. Tanto capacitando como superior y capacitador deben estar de acuerdo en el orden y acomodo de competencias, criterios y módulos, dando cada uno razones objetivas para su propuesta; el principal objetivo que se debe cumplir es que su orden facilite el dominio por parte del trabajador durante la capacitación. Se debe tener cuidado en caso de que el empleado establezca pocos retos o acciones sencillas para que le cueste menos trabajo, en este caso será necesario estar al tanto para identificar estas situaciones y tratarlas con el empleado. Dentro de los objetivos, y por supuesto del programa, se debe trabajar tanto con las fortalezas como con las áreas de mejora: Desarrollo de fortalezas: Las fortalezas al igual que las debilidades o áreas de mejora, deben ser incorporadas también para que la persona pueda obtener el máximo provecho y desarrollar todo su potencial; de otro modo se consigue que ese potencial se pierda o no se desarrolle al máximo. Se invierten muchos recursos en desarrollar capacidades pero se pierde de vista, por ejemplo, posibles usos de los puntos fuertes en las tareas a realizar. El problema que tiene el desarrollo de fortalezas es que, en ocasiones, puede no resultar sencillo establecer estrategias para trabajarlas, no sirve la misma estrategia para pasar de deficiente a suficiente, que de muy bueno a excelente. Por eso, en lugar de fijarse en comportamientos concretos a desarrollar, como se hace con las competencias más débiles, hay dos estrategias distintas, una basada en la repetición y otra en la profundización. Repetición. Practicar al máximo las fortalezas, es importante descubrir dónde y cómo puede utilizar más y mejor las fortalezas en el propio puesto de trabajo. Profundización: Es ayudar a una o varias personas a desarrollar algunas competencias; el apoyar a otra persona y mostrarse como modelo ayuda a reflexionar sobre cómo se hacen las cosas, a buscar formas para ayudarlo y descubrir pequeños factores de eficacia que no se habían percibido; además promueve el esmero en ejercitar y mejorar las competencias.  Áreas de mejora: Esta es la parte que comúnmente se trabaja, es decir, la parte que se dedica a desarrollar o mejorar las competencias que se consideran debilidades en el empleado. A pesar de todo esto, hay que ser realistas y reconocer que algunas competencias sólo se desarrollaran al punto de que sean funcionales y no representen un obstáculo en el desempeño; además hay competencias que serán capaces de desarrollar en un nivel superior y que compensen las carencias de otras; esto puede representar una diferencia enriquecedora en cada empleado. Una vez que se tienen los objetivos, se procede a establecer diversas acciones y planes para alcanzar dichos objetivos. Para desarrollar las competencias hay tres caminos, los cuales son: Autodesarrollo. Que involucra las acciones que realiza una persona por iniciativa propia para mejorar tanto competencias como conocimientos, que pueden desarrollarse dentro y fuera del ámbito laboral. Ayuda externa Que es recibir la guía y colaboración de una o más persona, puede ser el superior directo, el capacitador, coach externo, tutor, etc. Codesarrollo El cual implica una serie de actividades concretas que de manera conjunta efectúa el individuo con un instructor para el desarrollo de competencias. Estos tres métodos se pueden ir combinando o intercalando según las necesidades de capacitación, pero todos ellos deben generar la autoevaluación y un plan de acción enfocado al crecimiento personal, logrando de esta manera unificar la iniciativa y el esfuerzo con la estrategia de la organización; por lo que primero se debe sensibilizar al personal sobre el proceso de capacitación y la empresa. Durante el proceso de capacitación, es claro que no pueden interrumpirse las tareas habituales, por lo que se debe procurar un equilibrio entre el trabajo habitual y la capacitación, lo que ayudará al capacitando a transferir las competencias en proceso de desarrollo, por lo que desde el principio debe considerarse esta conexión y fomentarla. Además es conveniente realizar un análisis de los tiempos y disponibilidad de todos los actores, para que la capacitación se lleve de la forma más natural posible sin interferir de manera significativa con las actividades cotidianas de los actores. Así, es recomendable crear un cronograma de actividades que sea flexible a posibles contratiempos personales y profesionales; este cronograma se irá creando conforme se elaboren las actividades. Un paso primordial es determinar qué acciones concretas se van a emprender, cuándo se van a comenzar y cuándo se espera haber llegado al objetivo. Cardona y García-Lombardía (2005) proponen que las acciones deben cumplir las condiciones del llamado SMART (por sus siglas en inglés) que indica que deben ser: Medibles Asequibles: deben ser alcanzables y realistas teniendo en cuenta las circunstancias personales Relevantes: deben constituir un reto que valga la pena asumir Específicas: deben referirse a comportamientos concretos, evitando ambigüedades Seguibles: deben poderse evaluar el avance Se puede decir, que de manera general se recomienda que el programa de capacitación implique lo teórico y lo principalmente lo práctico; estos dos aspectos pueden darse uno antes que el otro, intercalarse, simultáneamente, etc. Teórico: En cada competencia se ofrece información acerca de ella, antes de comenzar un proceso de práctica, esto ayuda a facilitar el proceso, ya que se logra que la persona mejore sus conocimientos sobre una determinada competencia, pero esto no quiere decir que la vaya a poner en práctica. Práctico: Esta parte implica la formación práctica y el entrenamiento, durante este proceso se pone en juego la competencia para generar el hábito del comportamiento competente. Diseño de actividades del programa Ahora hablaremos de un paso muy importante, el diseño de las actividades del programa; para diseñarlas se utilizan los llamados métodos participativos, los cuales se centran en los capacitandos y no en los capacitadores (Pereda y Berrocal, 2006), y por lo tanto son los primeros quienes realizan actividades que les permiten adquirir, desarrollar, mejorar, activar y/o inhibir competencias.  Se pretende que a través del desarrollo de actividades, los participantes vayan adquiriendo las competencias incluidas en el programa de capacitación, a través de sus propias experiencias, así, en la capacitación por competencias se pone énfasis en la experiencia vivida aquí y ahora como elemento esencial del aprendizaje. Se debe procurar que las técnicas fomenten la multi-habilidad y la multifuncionalidad como expresión de innovación, con tareas de control y aseguramiento de calidad; ésta es otra razón por la cual los ejercicios no tienen una respuesta correcta única, todos se diseñan con la idea de que aparte de que el capacitando ponga en práctica las competencias, pueda explorar diversas opciones y analizar las alternativas. Es necesario que la persona experimente las situaciones para que se facilite su desarrollo y posterior transferencia al puesto de trabajo y a otras actividades cotidianas. Por ello es preciso que a lo largo de la capacitación se recreen situaciones que simulen las condiciones y requisitos concretos que plantean las actividades o situaciones laborales que posteriormente van a tener que afrontar los capacitados en el trabajo. En general todas las técnicas utilizadas por la capacitación por competencias, hacen esto en mayor o menor medida. El proceso de capacitación también implica integrar progresivamente las prácticas, aprendizajes y problemas en las situaciones de trabajo, en la rutina diaria, lo que inducirá nuevos aprendizajes y hará más clara la necesidad de capacitar otros aspectos, esto a su vez favorecerán el enriquecimiento de las situaciones de trabajo. Una técnica de capacitación se elige con base en las necesidades de capacitación detectadas, en las competencias a trabajar, en los objetivos del programa y en las características de los capacitandos como su nivel jerárquico dentro de la empresa, puesto, nivel cultural.  También en el diseño del ejercicio hay que tomar en cuenta las características de los capacitadores, de la organización, el ambiente laboral, objetivos de la empresa, del departamento, visión, misión, valores; posteriormente. Cada técnica al dirigirla a un objetivo es diferente y lleva su propio proceso. Con base en esta información se elige y se diseña un tipo u otro de ejercicio, con unas informaciones u otras, etc. Se pueden considerar las técnicas que permitan evaluar o desarrollar varias de las competencias que nos interesan, ya que esto economiza el proceso y permite al capacitando experimentar un factor que se presenta en el trabajo diario, el que en las actividades reales se tienen que desempeñar varias competencias al mismo tiempo o una después de otra sin poder visualizar claramente los límites entre ellas. Es importante que la técnica elegida facilite que los capacitandos controlen su propio aprendizaje a partir del análisis de los puntos fuertes y débiles de sus participaciones y desempeño, así como que definan sus propios planes de acción; y, por supuesto, que durante su realización pongan en práctica las competencias necesarias para solucionar el problema o situación concreta que se les plantea. Por lo tanto, el ejercicio se debe diseñar, para que durante su ejecución, los capacitados sean capaces de apreciar la relación del problema planteado con el contenido del trabajo que deberán llevar a cabo; deben permitir aprender a no obtener conclusiones precipitadas y comprender que, en la mayoría de los casos no hay una única solución correcta para un problema; al igual debe permitir comparar los métodos de trabajo con los de otras personas, aprender lo bueno de ellos, comprender la ineficiencia de algunos métodos y adquirir una visión de que los propios métodos no son siempre los mejores y que hay otras formas de trabajar, así como confirmar las propias fortalezas.  Una vez que se tiene el programa de capacitación, se procede a diseñar una guía didáctica para fomentar el autoaprendizaje, esta guía debe contener: Descripción general de su utilización Breve introducción al proceso de capacitación Programa de capacitación Análisis de puestos Diccionario de las competencias que se planea trabajar Aspectos cruciales que el capacitando debe dominar, no cómo hacer el trabajo Apartado para autoevaluación periódica Apartado para comentarios del capacitando y resúmenes de las reuniones que mantenga con su superior y capacitador Ejercicios de análisis de caso Es recomendable incluir los manuales de evaluación Por último, hay que recordar que los programas se deben actualizar constantemente, al igual que los análisis de puestos y diccionario de competencias, realizar los cambios pertinentes y acordes a los cambios propios de la organización y de los empleados; esto mantendrá la capacitación acorde a las necesidades y cambios que vayan surgiendo. Por lo que, no puede olvidarse de seguir promoviendo el cambio y desarrollo de los aspectos individuales y laborales mencionados previamente y que los programas de capacitación estén en concordancia con estos aspectos y sus cambios.  Aplicación de actividades del programa Una vez que se tiene listo el programa de capacitación, se procede a su aplicación; a continuación se darán algunas recomendaciones sobre lo que se debe hacer durante la aplicación de los ejercicios y evaluaciones. Durante la realización de las distintas técnicas y ejercicios, el capacitador deberá: Realizar una breve introducción a cada actividad, en la que se explique la tarea a realizar, las normas a cumplir, los medios, herramientas o ayudas disponibles, el tiempo de realización, objetivos del ejercicio, el proceso del mismo, y el tiempo del que se dispondrá. Dependiendo del ejercicio, se puede ofrecer más o menos información. Estimular a los asistentes a la participación, además de insistir en la importancia de la participación; por lo que se deben crear discusiones y estar pendiente de las personas que se involucren menos. Controlar y mediar las intervenciones para que las discusiones se mantengan dentro del tema que se está tratando, se respeten las instrucciones de la actividad, se eviten controversias y enfrentamientos personales, se mantenga el ritmo de la reunión, para controlando el tiempo, etc. Canalizar las discusiones orientándolas hacia la consecución de los objetivos de la actividad. Recapitular las conclusiones del grupo, aclarando todas las dudas y temas confusos. No permitir que nadie acapare el desarrollo de las actividades. Ser respetuoso con la opinión y creencias de los capacitandos, y estimular el mismo respeto entre ellos. Tratar a cada participante en función de sus características personales, es decir, proporcionar retroalimentación individualizada sobre los resultados del ejercicio y conocer sus limitaciones y fortalezas para saber cuándo, cómo y cuánto intervenir. Cuando disminuye la motivación y el esfuerzo, no hay que precipitarse y cambiar las acciones de mejora, más bien, esto puede ser señal de que la acción está bien planteado el programa y sólo cuesta trabajo realizarlo; en ese caso se analiza adecuadamente cómo se está llevando a cabo el proceso de capacitación y se sigue con las acciones planteadas inicialmente; en caso de que el motivo sea otro independiente a la capacitación misma o porque el programa esté mal establecido, se realizaran los ajustes necesarios de acuerdo a la situación. Esto no impide que en casos concretos sea conveniente cambiar alguna parte del programa, buscando otra dirección que pueda llegar al mismo objetivo, o incluso abandonar por un tiempo o definitivamente ese objetivo. Lo que importa es mantener el esfuerzo y motivación por mejorar en todo momento. El formador deberá preparar y exponer un tema previamente establecido pero únicamente en la parte teórica, aunque esta parte se llevará a cabo en su mayoría por medio de preguntas que permitan la reflexión y que lleven al capacitando a encontrar las respuestas. La otra parte es la práctica, en la que la función del capacitador será la de clarificar los contenidos del programa a partir de las actividades realizadas y de las preguntas y discusiones que se vayan generando a partir de las mismas. Al mismo tiempo, deberá actuar de forma que, a lo largo del curso, se favorezcan las intervenciones de todos los capacitandos. Las conclusiones de cada ejercicio son muy importantes porque permiten facilitar el análisis, la reflexión, la discusión, el aprendizaje y la transferencia al puesto de trabajo. Al final de cada ejercicio, tanto evaluadores como capacitadores, según sea el caso, deben centrar sus observaciones y comentarios en los comportamientos incluidos en los objetivos de aprendizaje. Los participantes dan primero su impresión del ejercicio, luego los capacitadores. El individuo o los equipos presentan la solución al problema planteado y explican cómo han llegado a ella. Al no tener una única solución al caso, los capacitados analizan las diferentes soluciones y consecuencias que pueden derivar de cada forma de actuar; se analizan las ventajas e inconvenientes de las decisiones que se han tomado. Generalmente para evaluaciones finales, cada participante expone su respuesta de manera individual, y para capacitación puede ser individua o grupal. El capacitador puede realizar preguntas individuales para saber la forma en que resolvieron el caso, tanto evaluadores como capacitadores formularan preguntas a los capacitados sobre determinados aspectos de su comportamiento durante la realización del mismo, por ejemplo, las dificultades encontraron, por qué eligieron determinada solución y medio, lo que experimentaron, la relación que tiene con su puesto de trabajo, qué hubieran hecho diferente, etc., esto les permite matizar y profundizar sus observaciones, analizar cómo actuarán los participantes cuando se enfrenten a problemas similares en su trabajo diario, así como las posibles consecuencias que pueden derivar de cada forma de actuación, ya que, como se ha explicado, los problemas no siempre tienen un mismo proceso para su solución o una única solución. La realización de este tipo de preguntas es muy útil, ya que tan importantes son los resultados como las acciones concretas que han llevado a cabo para lograrlos, así como conocer por qué han considerado que eran adecuadas. Después se les da una retroalimentación sobre cómo ha sido su actuación durante el ejercicio, sus puntos fuertes y débiles. Se analizan los puntos fuertes de cada participante y los aspectos que debe mejorar en el futuro; también se pueden hacer recomendaciones para que en futuros ejercicios su desempeño mejore. Ya que en muchas de las técnicas, se pueden tocar temas que provoquen conflicto o controversia y donde entren en juego valores, actitudes, creencias, intereses, etc., se debe aclarar al final del ejercicio, que el objetivo es ver la reacción de los participantes y su forma de manejar la situación, más que analizar sus valores o creencias, ya que a pesar de que se busca una concordancia de éstas con las de la empresa, también se promueve el respeto por las diferencias de los demás, la cuestión es buscar un equilibrio. Una vez finalizados los comentarios y retroalimentación, el capacitador cerrará cada ejercicio relacionando los resultados del mismo con los objetivos que se pretendían alcanzar con su realización. Se analizan conjuntamente las distintas experiencias, proporcionándose a los participantes las analogías existentes entre lo que ha sucedido en las pruebas y las situaciones reales de trabajo. No podemos olvidar que para desarrollar una competencia hay que adquirir hábitos nuevos, y ello significa romper las rutinas habituales y espontáneas que se han venido dando hasta el momento. Así, una vez superada la fase en la que los comportamientos a mejorar se practican una y otra vez con esfuerzo, el empleado llegará a un estado en el que se dará cuenta de su nueva competencia, en que el ponerla en práctica no supondrá ningún esfuerzo.  En tal caso la competencia está lo suficientemente adquirida y podemos dedicar atención a otra acción de mejora nueva, no significa que se debe de practicar; es decir pasa de la acción de mejora a la fortaleza. Entonces cuando hemos llegado a un nivel aceptable de competencia o superior al que ya se tenía, es momento de comenzar con una nueva competencia a mejorar; esto tiene un beneficio extra que es el que la persona está más dispuesta a colaborar en su proceso de aprendizaje ya que ha visto los resultados de su esfuerzo. Como puede apreciarse, este proceso es sencillo de explicar pero no tan sencillo de llevar a la práctica; requiere en todos los participantes un grado mínimo de compromiso, disciplina, constancia y paciencia para esperar resultados, las competencias necesitan tiempo para irse desarrollando. Técnicas de desarrollo y evaluación de competencias En este apartado se explicarán las técnicas más usadas en la gestión por competencias, estas técnicas pueden usarse ya sea para evaluar o para capacitar al personal de la organización. Estas técnicas promueven en diferentes grados el desarrollo de competencias y un desarrollo integral de la persona, si se usan adecuada y oportunamente. En la explicación del proceso de algunas de las técnicas que se ofrecen, ya no se específica todo el proceso, porque éste se explicará en el apartado sobre la aplicación del programa, como la presentación y las conclusiones. Otro aspecto que ya no es necesario aclarar en cada prueba es que hay que conocer las competencias que se desean desarrollar y establecer los objetivos del ejercicio.  Para diseñar la prueba, se parte del análisis de puestos, del diccionario de competencias y de los propósitos de la prueba (evaluación, capacitación, selección, etc.). Pereda y Berrocal (2006) establecen que el proceso que se sigue para el diseño es: Conocer las competencias que se van a evaluar o desarrollar. Especificar las áreas de contenido de la prueba, es decir, los contenidos genéricos que debería contener el ejercicio. Establecer comportamientos que deben poner en práctica los participantes durante el ejercicio, deberán incluir los elementos necesarios para que los participantes puedan ponerlos en práctica. Ordenar según su importancia los comportamientos asociados a cada competencia y asignarles un peso en función de su importancia en la competencia. Decidir las técnicas o ejercicios más adecuados para cada competencia, que permiten evaluar o desarrollar las competencias implicadas en la resolución de la situación planteada; se pueden usar distintas técnicas para evaluar/desarrollar una misma competencia, o una para varias competencias. Elaborar las escalas de observación para cada uno de los comportamientos, esto es, hacer una guía de observación que se utilizará durante la aplicación de la prueba. Determinar el nivel mínimo requerido para cada competencia Elaboración de la prueba Probar los ejercicios y los protocolos de observación; una vez que está diseñado un ejercicio o prueba, se revisa por el autor, quien debe ponerse en el lugar del participante para encontrar posibles fallas, posteriormente, se revisa con un grupo piloto con características similares a las de las personas que la resolverán. No está de más recordar que todas las pruebas y ejercicios usados deben asegurar la máxima objetividad y fiabilidad posible, evitando o minimizando los sesgos por los que pueden verse afectados los juicios de los observadores y, por tanto, invalidar los resultados de la prueba. Introducir modificaciones necesarias en función de los problemas detectados. Cada una de estas técnicas brinda como beneficio extra, evaluar y observar otras competencias aprendidas previamente, es decir, al mismo tiempo que se utilizan, permite un seguimiento y evaluación del aprendizaje anterior y actual. Un factor que no se puede dejar de largo, es el espacio físico con que se dispone, este debe ser adecuado para la técnica y su propósito, suficiente, evitar todas las interferencias posibles durante su desarrollo, además de disponer del tiempo suficiente para poder llevar a cabo el ejercicio y la discusión posterior. De igual manera hay que especificar claramente los criterios que marcarán la calidad del resultado final de la tarea realizada, ya que son los que van a indicar los puntos fuertes y débiles de los participantes en las competencias que son objeto de evaluación o desarrollo.  Esto se facilita si nos basamos en las normas y criterios de la competencias en cuestión; con esto también podemos realizar las guías de observación acordes a los ejercicios, etapa de la capacitación y competencias a evaluar, en ellas se recogerá la información sobre las competencias y comportamientos que pondrán en práctica los capacitados durante el desarrollo del ejercicio. Así, a continuación se explicarán las técnicas más comunes, algunas pueden ser exclusivas de la evaluación, otras para capacitar y otras pueden utilizarse para ambos procesos; en el presente trabajo no se hace una diferencia entre ellas, ya que el uso de cada técnica y su adaptación dependerá de cada programa en particular; por lo que hay que tener un buen conocimiento de cada una de ellas para poder aplicarla adecuada y oportunamente. Retroalimentación de 360° Esta técnica consiste en la recogida de información acerca del empleado, donde cada persona con la que tiene contacto directo con el empleado dentro del ámbito laboral (superior, compañeros, subordinados, clientes, proveedores) lo evalúa. Existen varias formas de llevar a cabo esta técnica, una de ellas es llevar a cabo una reunión, coordinada por el capacitador, en la que los evaluadores discuten distintas opiniones y juicios sobre la persona evaluada hasta llegar a una evaluación común. Otra forma es elaborar un instrumento, ya sea una entrevista que se realice de forma individual o un cuestionario que puede aplicarse colectivamente, todos evalúan a la persona por medio de uno u otro instrumento diseñado especialmente para ese capacitando basado en su desempeño y en las competencias necesarias para su puesto; posteriormente el capacitador recoge la información y realiza una evaluación general. Algunas condiciones para el correcto desarrollo de este proceso: Confidencialidad: los resultados de la evaluación deben tratarse con confidencialidad, dándolos a conocer en primer lugar al evaluado. Anonimato: para que los evaluadores se sientan libres de expresarse. Objetividad: no deben interferir cuestiones no relacionadas con el desempeño laboral del empleado, las evaluaciones deben centrarse en la consecución de los objetivos fijados y en el análisis de sus comportamientos en el trabajo, no en las opiniones subjetivas de los evaluadores. Uso de resultados: deben ser utilizados como punto de partida o seguimiento en un proceso de capacitación, no como un juicio. El reporte que se entrega al capacitando, es general, no incluye evaluaciones individuales, este reporte lo discuten capacitador y capacitando; y debe comenzar aportando información sobre los aspectos positivos y los que resulten menos conflictivos. Puede utilizarse sólo una parte de la evaluación de 360°, la que realiza el superior, esta variante se llama retroalimentación de 90°, ésta es de gran ayuda para la comunicación entre superior y subordinado (Cardona y García-Lombardía, 2005). Evaluación del espejo (Mirror) Esta evaluación consiste en pedir a una persona próxima al evaluado, quien puede ser o no ser de su entorno laboral, que responda un cuestionario idéntico al rellenado por el evaluado en su autoevaluación, para posteriormente comparar ambas evaluaciones  Se debe asegurar que la persona que responda el cuestionario comprenda a la perfección las preguntas. Entrevista de evaluación En el proceso de evaluación, ya sea durante la de diagnóstico de necesidades de capacitación, de progresos, final o de seguimiento; está es una técnica muy útil que permite complementar la evaluación misma. Está técnica consiste en que capacitando y evaluador (ya sea su capacitador, superior directo y/o coach, y otro tipo de evaluadores) se reúnan para discutir su desempeño y grado de consecución de los objetivos establecidos. Pruebas situacionales (Assesment center) Esta técnica que permite representar la realidad, y consiste en recrear total o parcialmente una situación que simula las condiciones y exigencias reales que plantea una actividad laboral, a la que se hace frente poniendo en práctica las competencias exigidas (Pereda y Berrocal, 2006). Las ventajas son su alta validez y fiabilidad, favorece la implicación y participación, se observan varias competencias al mismo tiempo, se aplica de manera grupal o individual, cubre varios objetivos. Para asegurar su validez, el diseño de las situaciones debe: Ser muestras del trabajo o simulaciones de aspectos del mismo, es decir, ejercicios adaptados tanto a las características del puesto como a las de la organización en la que se vaya a llevan a cabo. Reproducir variables relevantes en la ejecución de la tarea, tomando en cuenta aspectos como la duración, complejidad, disponibilidad de ayudas, etc. Se determinan los comportamientos asociados a las competencias incluidas en el perfil de exigencia del puesto y que puedan comprobar que la persona posee o está desarrollando esa competencia. Los tipos de pruebas situacionales son: Juego de roles (role-playing) Consiste en simular situaciones en las que uno o más participantes representan personajes y aspectos de una actividad laboral, actuando según el papel que se les ha asignado previamente. Con esta técnica se practican estrategias de enfrentamiento a situaciones conflictivas que implican mantener relaciones interpersonales o intragrupales; se intenta que desarrollen determinadas formas de comportamiento, ajustándose a un rol que se les asigna, es decir, resolver la problemática desde una perspectiva diferente a la suya. Además facilita la evaluación/desarrollo de actitudes, por supuesto integradas con las habilidades y conocimiento, al poner a los participantes en una situación en la que desempeñan papeles ajenos a sí mismos, éstos suelen mostrar comportamientos más desinhibidos a la hora de afrontar la situación problemática planteada, aspecto que facilita la evaluación de su comportamiento habitual en situaciones similares, así como que comprueben por sí mismos las consecuencias de sus acciones.  Aprenden a ponerse en el lugar de los otros y como superar muchos estereotipos y prejuicios en sus relaciones interpersonales, y por ende, comprueban las consecuencias de sus acciones en sus relaciones con otros y de la forma de llevarlas a cabo. Hay dos modalidades para esta técnica: Múltiple: simultáneamente varios grupos, permite comprobar las distintas formas de afrontamiento a una misma situación, etc. Individual: sólo participa un grupo por cada situación, los demás capacitandos, si los hay, son observadores solamente y representan otra situación posteriormente. Hay que tener presente que si no se realiza cuidadosamente ni se tienen claros los objetivos, el ejercicio se puede convertir en una mera representación de papeles para rellenar el tiempo o en una comedia. Otro aspecto fundamental es determinar la cantidad de información que deben incluir los papeles a representar, estos deben tener información suficiente para que los participantes puedan situarse y llevar a cabo la representación, pero no tanta que impida que experimenten la situación según sus propios puntos de vista, de otra forma no se podrían alcanzar los objetivos previstos. La utilización de esta técnica debe seguir las siguientes fases: Presentación del ejercicio: hay que contextualizarlo adecuadamente para que sea percibido por los sujetos, no como un juego, sino como una técnica; además se debe asignar los papeles con los roles y especificar que no son guiones que deben memorizar y repetir, sino que son instrucciones generales para situarles en el papel que deben desempeñar. Preparación de la presentación: cada participante deberá preparar individualmente su papel. Realización: se lleva a cabo la representación, el coordinador debe controlar que las actuaciones se hagan con espontaneidad, naturalidad y realismo, e intervenir en caso de que los capacitandos queden bloqueados o la representación se desvié del tema establecido o sea poco adecuada. Conclusiones: los capacitandos que han participado como actores darán primero su opinión y comentarios y posteriormente los que lo han hecho como observadores, todos darán su opinión sobre la fidelidad con que se han representado los papeles, las dificultades que encontraron, etc., igualmente se comentaran las conclusiones a las que han llegado. Algo que puede enriquecer la técnica es videograbar el ejercicio, ya que esto facilitará el análisis de los comportamientos, aspectos de comunicación no verbal y verbal; además los participantes que fungieron como actores pueden observar su propio comportamiento desde otra perspectiva. El mobiliario se distribuye de forma que además de reproducir la situación real en la medida de lo posible, los participantes estén cómodos y no sean distraídos por interferencias de los observadores, al mismo tiempo que éstos puedan captar todos los detalles. Método de caso Consiste en presentar a los participantes por escrito la descripción de una situación lo más real posible, cercana al trabajo, en la que se incluyen todos los datos y detalles para que puedan analizar el problema que se les presenta y solucionarlo. Los capacitandos tratan de resolver una situación problemática desde su perspectiva personal, además de que trata de que trabajen de la forma más racional posible. Los casos deben ser diseñados para una situación concreta, o al menos adaptados a la misma. El proceso de elaboración de un caso es: Elaborar el proyecto de caso: se incluye información sobre las características de la organización en la cual se plantea el problema, datos necesarios para su resolución, preguntas que deberán responder, etc. Redactar el caso: hay que ser conciso, preciso, describir la situación desde sus inicios hasta el final, cuidar que la información que se proporciona sea la suficiente sin dar de más ni incluyendo datos irrelevantes, adaptar el vocabulario a las características de los participantes, que los datos y fechas sean actualizados, terminar planteando preguntas que deberán resolver los asistentes. Además debe cuidarse la autenticidad del caso, evitando la fantasía, banalidad, imprecisión y/o falta de adaptación a la problemática laboral y a las características de los participantes. Debe ser fácil de leer y comprender, y motivante en cuanto a su lectura y generar interés por intentar resolverlo. Durante su aplicación, el proceso es el siguiente: Presentación: indicar que si bien es importante la solución que se dé al caso, igualmente lo es el proceso seguido para su resolución por lo que habrá que insistir en que no se limiten a poner la solución, ya que un caso habitualmente tiene distintas soluciones y que lo importante no es solamente el resultado final, sino el proceso de trabajo seguido para considerar que la elegida es la mejor. Realización: la resolución del caso puede ser individual o por equipos, en este último caso, se deja un tiempo previo para que cada persona lo estudie individualmente, después se realiza una discusión de grupo donde los participantes llegan por consenso, no por mayoría de votos, a la solución que, como grupo, estiman que sería la mejor para la solución planteada. Conclusión Una variante de esta técnica es realizarla con videos que expongan la situación que se pretende analizar, en lugar de un escrito. Los juegos de empresa Técnica donde se simula una situación empresarial que busca en el participante respuestas desde una perspectiva profesional; normalmente comprende algún tipo de actividad como comprar, vender, contratar, etc., y son de carácter competitivo. Se procura un entorno dinámico, ya que es una técnica que puede tener una duración de dos o tres días. Este método se puede ajustar a los distintos temas a los que se refieren los puestos para los que se están llevando a cabo el proceso de evaluación o desarrollo, y al estar ambientado el ejercicio como una determinada empresa, que debe ser similar a la organización a la que pertenecen los puestos de trabajo, tiene un fuerte efecto motivador y una alta validez. Hay varias formas de aplicarlo, por ejemplo: Se inicia con una introducción y explicación del tipo de empresa en que van a trabajar los participantes, el contexto económico general, los tipos de productos que suministra, el tipo de personal del que se dispone, etc., es decir, todos los datos de interés. Cuando el grupo total de participantes es superior a 10 personas, se divide en subgrupos de 5 ó 6 personas. Cada subgrupo constituye una sociedad que debe maximizar los beneficios. Cada empresa debe suministrar, una serie de productos que deben ser distintos entre sí, con un alto volumen de ventas, demanda constante, mercado inconstante, alto costo, etc. Cada grupo trabajando aisladamente, debe tomar una serie de decisiones como niveles de producción, relaciones laborales, adquisiciones mensuales, etc. Las decisiones tomadas por las distintas empresas se tabulan y se elabora un balance que se devuelve a cada subgrupo; cada uno de los equipos, a partir de esta información tomará las decisiones correspondientes al siguiente periodo temporal. El juego se repite tantas veces como se considere necesario, ya que en cada ocasión el coordinador escribe los resultados de cada empresa, se va generando una cierta competencia entre los distintos subgrupos. Conclusiones Bandeja de entrada (in basket) Está técnica consiste en presentar a los participantes una serie de materiales y documentos escritos típicos del puesto de trabajo y que representan aspectos significativos del mismo, dichos documentos deben ser diferentes en cuanto a contenido, tipo de papel, tipo de escritura, etc, para darle mayor realismo al ejercicio. Además de que el número de documentos es variable en función del tiempo destinado al ejercicio, siendo habitual que algunos estén interrelacionados entre sí. El participante debe evaluar el contenido de los distintos materiales y tomar decisiones sobre las acciones que debe realizar para darles salida en el tiempo fijado. El capacitando debe justificar cada una de sus decisiones con respecto a los documentos, como no hacer nada, posponer la decisión, resolver el asunto, delegar, etc. Su uso suele restringirse a puestos de nivel medio o alto. El proceso general es: Presentación Realización: se entrega a cada sujeto una carpeta que contiene los documentos, el ejercicio suele durar entre 15 y 30 minutos. Se pueden formar equipos y que las decisiones se tomen por consenso. Conclusiones Ejercicios de presentación Está técnica consiste en la presentación de un tema a un grupo de personas, que pueden ser los evaluadores y/o el grupo de formación, dependiendo de la situación en la que se esté utilizando.  La aplicación de este tipo de ejercicio consiste en: Presentación y preparación del ejercicio: el coordinador entrega a cada participante el título de un tema que debe preparar en un tiempo previamente determinado, el tiempo de preparación va de minutos a horas. Esta fase se puede realizar en casa, en la habitación del hotel o en cualquier otro lugar que el capacitando considere cómodo; pero es importante que disponga de todos los medios y fuentes de información que podría utilizar si estuviera en el puesto de trabajo. Realización: la presentación tiene una corta duración que va desde 3 a 30 minutos, con un análisis de los puntos fuertes y aspectos a mejorar de cada capacitando. Conclusiones: se cuestiona a los capacitandos sobre las dificultades para preparar el tema y cómo las han superado, qué objetivo pretendían alcanzar con su exposición, cómo se han sentido, etc. Ejercicios de ejecución laboral o profesionales Estos ejercicios están presentes en todos aquellos procesos cuyo objetivo es el desarrollo de competencias técnicas implicadas en la realización de una actividad laboral concreta. En esta técnica se utilizan muestras reales de trabajo, consiste en la realización de una actividad o tarea laboral, de principio a fin. Su diseño debe contemplar todas las condiciones reales del trabajo, en cuanto a espacio, herramientas, maquinaria, restricciones temporales, materiales, ayudas, etc.  En ocasiones se recurre a la utilización de simuladores por computadora, pero aunque son muy útiles no deben sustituir a la práctica real, sino emplearse como paso previo durante las primeras fases de la capacitación. Y en otras ocasiones se lleva a cabo en el propio lugar de trabajo. El proceso es: Presentación Realización: En la capacitación es habitual que mientras que se están realizando los ejercicios, el capacitador aclare las dudas que le sean formuladas, a diferencia de la evaluación, donde el coordinador no interviene. El capacitador deberá comprobar que están llevando a cabo los comportamientos de la forma en que deberían hacerlo, sino es así, deberá intervenir y ayudarles para que puedan hacerlo correctamente, repitiéndose la práctica hasta alcanzar los niveles mínimos requeridos; además deberá preguntarles por los aspectos con los que tienen dificultades. Conclusiones La discusión de grupo Esta técnica consiste en la discusión libre y abierta de un tema o un problema más o menos definido durante un tiempo concreto (entre 30 y 90 minutos), con el objetivo de llegar a una conclusión o solución conjunta.  La respuesta a la pregunta o problema planteado debe darse por consenso, por lo que no se permite que los participantes lleguen a una solución adoptada por mayoría a través de votación, ya que si fuera así podría no producirse la discusión entre los miembros del grupo, que en definitiva, es el objetivo de la técnica. Lo más importante no es resolver el ejercicio, sino observar cómo se comportan los participantes Es una técnica con múltiples beneficios, como: Puede emplearse con sujetos de cualquier nivel cultural y puesto, además de combinarse con otras técnicas. Permite simular situaciones competitivas y/o trabajar en equipo. Cuando el tema o problema planteado está directamente relacionado con el trabajo, favorece la implicación y colaboración de los participantes. Es económica, debido a su rapidez y sencillez de preparación y aplicación; en una o dos horas se puede obtener información relevante de entre 6 y 8 personas. Favorece la participación de todos los capacitandos, favoreciendo la integración del grupo. Crea un clima de confianza, porque los capacitandos pueden expresarse libremente, al mismo tiempo que se elimina el miedo al ridículo, por lo que es conveniente que las primeras discusiones sean sobre temas generales. En la evaluación de personal, esta técnica permite observar simultáneamente a varios sujetos que interactúan entre sí en una situación competitiva y/o de cooperación. El proceso para desarrollar esta técnica es: Preparación: dependiendo de las competencias que se desean evaluar o desarrollar se elegirá el tema o situación sobre la que será la discusión. Los temas pueden ser generales, estos no exigen conocimientos técnicos y son temas que todos los participantes conocen, el objetivo es observar cómo interviene cada sujeto, cómo se expresa, etc. El otro tipo de tema es el centrado en un problema o situación laboral, es decir, directamente relacionados con las actividades que realizan los capacitandos. Además dependiendo de los objetivos del ejercicio, la situación o tema planteado puede ser de cooperación o conflicto donde entran en juego actitudes, valores, creencias o intereses de los participantes. Ejecución: Presentación: Resaltar la necesidad de que todos participen y que la solución del problema a la que llegue el grupo debe adoptarse por consenso; se les debe inducir a pensar que lo único que importa son las aportaciones que cada uno haga para la resolución del problema. Discusión: dejar un tiempo previo a la discusión grupal para que cada participante trabaje analizando el problema y formule su propia solución, luego cada uno expone su solución para después trabajar en grupo y llegar a una solución consensada. El coordinador no debe intervenir, a menos que el ejercicio se desvié del objetivo. Conclusiones: es importante aclarar, si se utilizó un tema que causo conflicto, que el objetivo era ver su reacción y forma de manejar la situación, más que analizar sus valores o creencias. Tutoría (Mentoring) Es una relación entre directivos (puede ser otro tipo de jerarquía, lo importante es que sea superior al tutoreado) y empleados, que pretende conseguir objetivos de formación, de fidelización y de mejora del clima laboral, y en la que ambas partes obtienen beneficios. El tutor aconseja y guía a su tutoreado en su desarrollo profesional dentro de la organización; por lo que su función no es dirigir, proteger o representar, sino que es un facilitador en el proceso de desarrollo del tutoreado. Se trata de compartir con los empleados la experiencia, conocimientos, criterios y decisiones a través de los programas de tutoría, con el objetivo de formar futuros directivos, mejorar las relaciones entre directivos y empleados, y la apertura de un canal de retroinformación desde los niveles inferiores a los superiores. Estos objetivos se deben tener claros para no generar dependencia en la relación. Esta es una técnica que beneficia a todos sus participantes: Empleado: tiene la seguridad de poder contar con una opinión experta en momentos claves de su trabajo; proporciona una forma más directa y rentable de mejorar su rendimiento; y aumentar sus conocimientos y su experiencia concreta sobre la empresa, y facilita el desarrollo de competencias referidas a las relaciones interpersonales, a los aspectos profesionales y técnicos, y a las cuestiones gerenciales. Tutor: aumenta su satisfacción profesional al actual como consejeros; se le facilita la posibilidad de reflexionar sobre la forma, la causa y consecuencia de algunas de las decisiones de la dirección, así como sobre la manera de justificarlas ante los colaboradores. Organización: muestra el apoyo de la dirección a los empleados, a través del conocimiento de las decisiones tomadas y de su implicación en las mismas; y aumenta la lealtad y la confianza de los empleados hacia la dirección. Es preciso que todos tengan claro que no se trata de meros encuentros informales, sino hay que mantener contactos regulares durante un periodo determinado de tiempo; de esta manera, la relación no se suele acordar por un periodo inferior a seis meses, la duración habitual es la de un año. Las fases del desarrollo de la tutoría son: El empleado recibe una lista de directivos interesados en participar en el programa de tutoría y que no formen parte de su línea jerárquica, para que elija libremente uno de ellos como su tutor. El tutor y tutroreado se reúnen y acuerdan el programa de reuniones periódicas y los temas que abordarán en las mismas. Ambos se reúnen en las fechas acordadas y van tratando los problemas que el empleado va en encontrando en su labor diaria. Durante las reuniones entre el tutor y el tutroreado se contrastan datos, se discuten problemas, se plantean soluciones, se dan consejos, etc. La duración y frecuencia de las reuniones son variables y dependen del grado de compromiso e implicación de cada una de las partes. El empleado es quien se encarga de recoger los contenidos de la reunión y conclusiones, y lleva el historial del proceso. Coaching (Entrenamiento) El coaching es un proceso individualizado de desarrollo que consiste en un asesoramiento personal basado en una relación de confianza y compromiso entre coach y capacitando, que lleva al desarrollo de competencias. El profesional que da coaching puede ser externo o interno en la organización, actúa como consejero, asesor, entrenador y guía. El coach es el encargado de fomentar y mantener una apertura al aprendizaje, motivación, ánimo, compromiso, deseo de cambio, autocrítica, etc., ante las situaciones imprevistas, dificultades y posibles retrocesos temporales que se presentan en este proceso de desarrollo. Y debe saber identificar cuándo una persona ha llegado al límite de su capacidad, entonces se realizarán cambios en el programa y se trabajará en la motivación del capacitando para no generar frustración en él. El objetivo del coaching es ayudar a desarrollar el potencial de las personas, pero este beneficio es tanto para el capacitando como para el coach, ya que ambos están en un proceso de aprendizaje y desarrollo; además, la relación de confianza que está en la base del coaching se convierte en impulsor de la mejora continua de este equipo, entonces la credibilidad ante el capacitando es otro factor que hay que tener en cuenta, sino existe no atenderá debidamente las sugerencias del coach. Una de las labores del coach es proponer ejercicios necesarios para el desarrollo y establecer programas para su seguimiento; sin su ayuda, es fácil adquirir defectos y vicios que pueden dificultar el desarrollo de la competencia. Aunque el coaching se centra en aspectos laborales, es difícil separar los mismos de los personales, por lo que también ayuda a mejorar tanto las relaciones profesionales como las personales. Por ende el coaching puede convertirse en un potente instrumento para ayudar a cualquier persona de la organización, independientemente de su puesto y nivel en la misma, a adquirir, desarrollar y/o inhibir las competencias exigidas por su trabajo dentro del campo de las relaciones interpersonales. Esta técnica se utiliza comúnmente en altos directivos, técnicos y mandos promocionales, y profesionales con necesidades especiales que la capacitación grupal e individual a través del capacitador no satisface por completo; ayuda al capacitando a desarrollar aquellas competencias que no ha podido adquirir durante su carrera profesional o cuando otros métodos se consideran insuficientes; pero esto no descarta su utilización en otros puestos de menor rango jerárquico. Aunque todos los superiores en su momento deben convertirse en coach, el directivo debe ser el coach principal, debe dirigir buscando el desarrollo de su personal además del logro de resultados. En ocasiones tenemos que recurrir a la ayuda de un coach externo, pero no hay que olvidar que el coach natural del empleado es su superior directo, esta situación puede variar si se considera que este no tiene la capacidad suficiente para serlo, en ese caso se recurrirá al capacitador grupal, a otra persona de la empresa o al coach externo. Como se sabe, un programa de capacitación es algo individual, por ello es importante no perder de vista el hecho de que el perfil del capacitando y del coach van a determinar el estilo adecuado en cada caso. Dado que el coaching es un proceso de comunicación entre dos personas, el estilo que se adopte dependerá de la personalidad de ambas.  Además de esto, el estilo de coaching adoptado dependerá del grado de conocimiento que tiene la persona de sí misma (fortalezas y áreas de mejora) y de las competencias que se van a mejorar; el estilo más adecuado se basa en dichos factores y en la comparación y análisis entre la autoevaluación y la evaluación externa, de ese análisis comparativo por cada competencia pueden surgir las siguientes situaciones. Que los datos de la evaluación externa y de la autoevaluación para una competencia coincidan, ya sea para señalarla como fortaleza o como área de mejora. Que la evaluación externa y autoevaluación no coincidan, es decir, que una misma competencia resulte fortaleza en la evaluación externa y área de mejora en la autoevaluación, o viceversa. Si esto supone una sorpresa para el evaluado o no lo acepta, hay que fomentar esta aceptación de cualquiera de las dos situaciones para poder dar pie al aprendizaje. Cada una de las situaciones necesita un tipo diferente de coaching, y puede ser que un mismo coach utilice diferentes tipos con una misma persona. También difieren estas situaciones en cuanto a los retos que implican para el capacitando, las dificultades que entraña el proceso y los objetivos a conseguir; así como las competencias a mejorar ya que no todas se adquieren siguiendo el mismo proceso. El coach debe escoger el estilo de coaching que mejor se adapte a la personalidad y a las necesidades del empleado, ayudándole más eficazmente a elaborar y seguir su programa de capacitación El coach puede usar distintos estilos para tratar con distintas competencias en momentos distintos, sin embargo, en general bastara con tomar en cuenta las características de cada situación y persona para adaptar el estilo. El coach se beneficia de este proceso al desarrollar y poner en práctica sus propias competencias; aunque hay que aclarar que el coach no tiene porqué saber hacer perfectamente lo que la persona intenta desarrollar, pero si tener el nivel suficiente y las competencias necesarias para fomentar el aprendizaje y guiar en el proceso, para lo que debe tener un buen autoconocimiento y entender el tipo de problemas que enfrenta cada capacitando a su cargo, ya que es claro que encontrar una persona dentro de la empresa que cuente con todas las competencias que debe ayudar a desarrollar en sus subordinados es muy difícil. Un factor que puede entorpecer la labor del coach es la falta de tiempo; por lo tanto, es importante que antes de aceptar la tarea y ponerla en marcha, la persona que va a ser coach conozca en qué consiste esta función, debe estar al tanto de las tareas y acciones concretas que se requieren, que en resumen son: Recoger información sobre el capacitando a través de algún método de evaluación. Ayudarle a elaborar un programa y cambios necesarios en él durante su desarrollo. Acompañarle como guía en su proceso de desarrollo. Para ayudar con el factor del tiempo, las reuniones o asesorías pueden distribuirse según el calendario que mejor se ajuste a la agenda del capacitando y adaptarlas a los horarios del coach; las reuniones pueden tener un duración y frecuencias variables. En definitiva, el proceso de coaching no se puede estandarizar fácilmente, no se pueden enumerar una serie de pasos a seguir, como si no hubiera diferentes en el proceso. Pero hay algunas tareas que todo coach debe realizar, esta son: Obtener información sobre las carencias y fortalezas del capacitando. Conocer el puesto del capacitando. Acordar con el capacitando los objetivos de mejora y diseñar un plan para poder alcanzarlos en el plazo fijado. Observar el comportamiento del sujeto cuanto sea posible, evaluando tanto dicho comportamiento como las reacciones que provoca en sus interlocutores. Realizar una evaluación y seguimiento del empleado para iniciar un nuevo ciclo de coaching. Reunirse con el capacitando y comentar sus observaciones y resultados de las evaluaciones. Entonces, se puede decir que en la práctica es muy eficaz la ayuda de un coach, una persona que ayude al capacitando de forma personalizada a realizar el seguimiento del desarrollo de competencias y mantenga su nivel de motivación y compromiso para continuar con el esfuerzo emprendido.   CONCLUSIÓN La capacitación en una empresa y en la vida debe entenderse como la oportunidad que se tiene para aumentar la capacidad y competitividad de una persona o empresa. Es fundamental que se estructure un programa sistemático que defina las necesidades reales de una capacitación y que no se desperdicien recursos que no son relevantes para las metas de dicho programa. Debe entenderse que por si solo un programa de capacitación no garantiza el éxito de un empresa ni unos empleados comprometidos con ella, si no que forma parte de una serie de actividades que las organizaciones deben realizar para mantener la competitividad reduciendo costos de capacitación, costos de oportunidad, costos de clientes insatisfechos por una mala ejecución de los procesos de la empresa etc. sólo por mencionar algunos costos relacionados con una mala capacitación. Debido a la apertura de los mercados y en un entorno globalizado la tecnología forma parte de los activos fijos que le permiten brindar bienes y servicios a la comunidad sin embargo la unidad más importante y más valiosa para las empresas seguirán siendo los empleados quienes deberán estar identificados con la organización mediante la motivación, pero más importante aún con la capacitación, ya que de ninguna forma se le podrá exigir a un empleado resultados satisfactorios si no existió un procedimiento de inducción de acuerdo a las actividades que desempeñaría en el puesto. Por tal motivo es relevante que un programa de capacitación estructurado no sea solo de manera inicial si no que mantenga un seguimiento constante en los empleados.  BIBLIOGRAFIA La capacitación en la administración de recursos humanos.” [En línea], http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html. Consulta: junio 2014. Sánchez J., “Principios sobre Bases de Datos Relacionales”, [En línea], http://www.jorgesanchez.net/bd/bdrelacional.pdf. Consulta: junio 2014.