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Scampoli di filosofia della moda
In quanto impegna ingenti risorse umane ed economiche, in quanto costituisce un fenomeno vistoso nell'ambito delle convenzioni socio-culturali, in quanto consiste di oggetti ammirati e concupiti ed è connessa con la variegata costellazione dei bisogni intimi degli individui, la moda vestimentaria costituisce una fonte inesauribile di meditazione per la sociologia e la psicologia, che la sottopongono ad indagine fenomenologico-descrittiva e cercano di spiegarne la struttura, le motivazioni, le finalità e le leggi di funzionamento. Per contro, poiché appare intrinsecamente futile e suscita un interesse effimero negli esseri umani, essa non sembra meritare le attenzioni della serissima filosofia, se non nell'ambito di una critica orientata sui valori, che sfocia per lo più nella deprecazione della superficiale eccentricità dandistica, della civetteria femminile e della grossolanità del profanum vulgus. Se si guardano le cose da questo punto di vista, la condanna etica del piacere 1 connesso con il look e dell'obbedienza alle regole della moda non appare nulla più che una delle tante testimonianze dell'albagia filosofica, che -nella pretesa di trasformarsi in istanza normativa -non tiene assai spesso in alcuna considerazione i desiderata delle singole personalità e, in virtù dell'antico sospetto nei confronti di tutto ciò che appare sottoposto a génesis kaì pthorá, inclina verso un neppure troppo surrettizio misoneismo. Gli oggetti elevati e i valori eterni che, dall'alto della sua aristocratica autoconsapevolezza, la filosofia ritiene proprio patrimonio irrinunciabile mal si conciliano certamente con la constatazione dell'effimero potere di fascinazione del capo di moda, con il suo rapido decadere e la sua sostituzione con un altrettanto frivolo e fragile oggetto di stupore, ammirazione e desiderio. Tuttavia, per lo meno in quanto costante elemento rivelatore dell'incostanza degli uomini, in quanto rappresenta un loro modo di essere costitutivo ed ineliminabile, la moda non dovrebbe sfuggire all'attento sguardo indagatore dell'antropologia filosofica, giacché essa, nelle sue molteplici declinazioni (etica, estetica, teoretica) non può permettersi di ignorare ciò che ontologicamente contrassegna il destino dell'essere di cui si occupa.
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La moda non esiste da sempre. A partire dal Rinascimento, lo spazio della moda è divenuto via via più importante. La moda è un fenomeno che si è imposto in tutta la sua vertiginosa, prepotente e assillante invadenza solo nel XX secolo. La moda nel suo senso più radicale è l'affermazione del nuovo. Se l'originale può emergere solo in rapporto alla tradizione di cui si alimenta, il nuovo rimuove e rinnega ciò che ha alle spalle. La moda è il nuovo che non vuole avere radici, che ogni volta pretende di partire da zero. Essa esalta la discontinuità rispetto alla stagione precedente, con accorgimenti e variazioni del tutto arbitrari, al solo scopo di creare attesa e trepidazione con l'attesa di proposte inedite. Variazione e innovazione fanno appello al nuovo gusto evocato e fissato; ma ogni volta quel modo di vestire ha una durata effimera, in un flusso irrefrenabile − il flusso del divenire che domina il sottosuolo della filosofia contemporanea. Severino direbbe che la moda contemporanea è una vistosa trascrizione della filosofia che, in grandi pensatori come Leopardi, Nietzsche e Gentile, ha portato alle estreme conseguenze l'affermazione del divenire, indicando come contraddittoria la conservazione di immutabili. La moda è in se stessa l'esaltazione del divenire puro, totalmente privo di elementi di continuità, stabilità, persistenza.
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Proget t o di Ricerca
promosso dal Minist ero del Lavoro e delle Polit iche Sociali
Modelli di business nell’ industria della moda
Piano Formativo Nazionale Integrato per il settore Tessile Abbigliamento e Calzaturiero
Progetto di Ricerca promosso dal Ministero del L avoro e delle Politiche Sociali
I ndice
1
I ntroduzione: le fonti informative ...................................................................................... 3
2
Definizione e struttura dei modelli di business ................................................................. 4
2.1
Perché i modelli di business.............................................................................................4
3
I modelli di business nel settore delle calzature ............................................................... 8
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
I l made in I taly industriale: lusso accessibile......................................................................8
I l made in I taly industriale: qualità a buon prezzo ............................................................ 11
Grandi volumi per private label della GDO ....................................................................... 14
I l licensing................................................................................................................... 18
Moda / Lusso ............................................................................................................... 22
4
I modelli di business nel settore tessile ........................................................................... 26
4.1
4.2
4.3
I nnovazione e fashion................................................................................................... 27
Tessuti di Qualità I taliana.............................................................................................. 30
Gli integratori............................................................................................................... 34
5
I modelli di business nel settore abbigliamento.............................................................. 37
5.1
5.2
5.3
Fast Fashion ................................................................................................................ 37
Made in I taly sartoriale ................................................................................................. 40
La Fashion Company .................................................................................................... 43
6
I subfornitori...................................................................................................................... 47
6.1
6.2
Committenti e subfornitori nell’abbigliamento .................................................................. 47
I tratti distintivi dei modelli di business della subfornitura nell’abbigliamento ....................... 55
7
Appendice: tassonomia delle relazioni con il mercato delle imprese della moda ......... 58
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1 I nt roduzione: le font i inform at ive
I l Rapport o è st at o predispost o a part ire da diverse f ont i inf orm at ive. Per il
set t ore delle calzat ure le int ervist e realizzat e nell’am bit o del proget t o sono
st at e la f ont e esclusiva. Per il set t ore t essile e dell’abbigliam ent o le int ervist e
realizzat e nell’am bit o del proget t o, in num ero lim it at o, sono st at e af f iancat e
ad int ervist e d’archivio ef f et t uat e nel corso del 2008 e da alt ri m at eriali
inf orm at ivi degli archivi di Herm es Lab. L’analisi delle carat t erist iche della
subf ornit ura si basa su:
a) una ricerca sui grandi com m it t ent i della subf ornit ura dell’abbigliam ent o
realizzat a da Herm es Lab nel 2006;
b) i risult at i dell’Osservat orio della Subf ornit ura nella m oda del Com it at o
Subf ornet , com post o da Unioncam ere nazionale, le Unioncam ere delle
m aggiori regioni t essili, la Conf ederazione Nazionale Art igianat o ed alt re
associazioni di cat egoria. Tale Osservat orio, realizzat o da Herm es Lab
inint errot t am ent e dal 2002 al 2008, si basa sulle rispost e di circa 300 im prese
alle quali cui ogni anno viene sot t opost o un art icolat o quest ionario.
Modello di business
Set t or e calzat u r ier o
I l Mad e in I t aly in d u st r iale: lu sso accessib ile
I l Mad e in I t aly in d u st r iale: q u alit à a b u on
pr ezzo
Gr an d i v olu m i p er p r iv at e lab el d ella GDO
I l licen sin g
Mod a e lu sso
Set t or e t essile
I n n ov azion e e f ash ion
Qu alit à
Gli in t eg r at or i
Set t or e ab b ig liam en t o
Fast f ash ion
Mad e in I t aly sar t or iale
Mod a in n ov azion e
I r ap p or t i t r a su b f or n it or i e com m it t en t i
Font e delle inf orm azioni
I n t er v i st e d i p r o g et t o
I n t er v i st e d i p r o g et t o
I n t er v i st e d i p r o g et t o
I nterviste di progetto
I nterviste di progetto
I n t er v i st e d i p r o g et t o
Her m es Lab , Mat er iale d i ar ch iv io
I n t er v i st e d i p r o g et t o +
Her m es Lab i n t er v i st e e m at er i al e d i
ar ch iv io,
Her m es Lab in t er v ist e d i ar ch iv io
Her m es Lab i n t er v i st e e m at er i al e d i
ar ch iv io,
Her m es Lab i n t er v i st e e m at er i al e d i
ar ch iv io,
Her m es Lab in t er v ist e e m at er i al e d i
ar ch iv io,
Su b f or n it u r a
I t r at t i car at t er ist ici
Modelli di business nell’industria della moda
Her m es Lab in t er v ist e e Osser v at or io
Su b f or n it u r a
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2 Definizione e st rut t ura dei m odelli di business
2 .1 PERCHÉ I
M ODELLI DI BUSI NESS
L’indust ria della m oda è oggi considerat a un set t ore ibrido, che com bina
f at t ori com pet it ivi m at eriali e im m at eriali per produrre beni di consum o in un
m ercat o di m assa; è un set t ore relat ivam ent e giovane: la sua nascit a in I t alia
si può convenzionalm ent e f ar risalire al 1979, quando il Gruppo Finanziario
Tessile e lo st ilist a Giorgio Arm ani st rinsero un accordo per la produzione di
una linea di abbigliam ent o.
Lo sviluppo dell’indust ria della m oda è st at o indirizzat o e inf luenzat o dalla
cont inua pressione della concorrenza dei paesi a basso cost o e dai
cam biam ent i delle regole del com m ercio int ernazionale st abilit e prim a
dall’Accordo Mult if ibre, dal 1974 al 1994, poi dall’Agreem ent Text iles and
Clot hing -ATC- nel 1995. La direzione di quest o sviluppo è st at a verso una
m aggiore com plessit à del m ercat o e delle opzioni organizzat ive a disposizione
delle im prese. Nell’ult im o decennio in part icolare:
•
l’im pat t o delle nuove I CT ( I nt ernet Com m unicat ion Technology) ha
ridot t o i cost i di coordinam ent o e di net w orking e aum ent at o in m isura
consist ent e la variet à delle conf igur azioni produt t ive delle im prese,
perm et t endo lo sviluppo di com plesse ret i di f ornit ura e subf ornit ura ben
olt re la lim it azione geograf ica dei dist ret t i;
•
l’evoluzione dei m ercat i e dei com port am ent i dei consum at ori , ha
f ort em ent e aum ent at o la variet à delle of f ert e delle im prese. Alle t radizionali
variabili di posizionam ent o ( prezzo, qualit à e cont enut o-m oda) se ne sono
inf at t i aggiunt e alt re sia m at eriali che im m at eriali, che am pliano la gam m a
delle opport unit à;
•
la crescent e cent ralit à della dist ribuzione ha apert o nuove opport unit à
di int egrazione e disint egrazione vert icale, olt re che di ridef inizione del
perim et ro st rat egico delle im prese;
•
le form ule di com unicazione con i consum at ori, la proliferazione dei
m archi , l’im port anza dell’afferm azione dell’ident it à dei prodot t i , la
m olt iplicazione delle nicchie hanno richiest o
di int egrare nuove
com pet enze im m at eriali nelle im prese .
I t radizionali st rum ent i d’analisi presi singolarm ent e, quali il posizionam ent o
di m ercat o ( f ascia di prezzo, cont enut o-m oda, consum at ore-t arget ) , la
st rut t ura organizzat iva ( int egrat e, disint egrat e, im presa ret e) o l’analisi dei
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canali dist ribut ivi ( m onom arca, m ult im arca, GDO, grandi superf ici) non
riescono a rappresent are corret t am ent e e in m odo com piut o la f orm ula
at t raverso la quale l’im presa riesce a f ar prof it t i e svilupparsi.
Due im prese con un posizionam ent o di m ercat o sim ile possono per esem pio
essere carat t erizzat e da f orm ule organizzat ive o da conf igurazioni dei canali di
vendit a m olt o diverse. Le com binazioni t ra quest i f at t ori si sono m olt iplicat e,
dando luogo a diversi m odelli di business.
Con m odello di business s’int ende la rappresent azione della logica di
generazione dei profit t i, at t raverso la quale si realizza la visione del f ut uro
e degli obiet t ivi che l’im presa si pone.
I l m odello di business è inolt re il quadro di riferim ent o all’int erno del
quale
si
definiscono
l’organizzazione
dell’im presa ,
il
suo
posizionam ent o sul m ercat o e le f orm e con cui si relaziona con i client i.
Com e indicat o nella Figura 1 i t re livelli necessari alla definizione di un
business sono: st rat egia; m odello di business; organizzazione dei
processi produt t ivi .
Figura 1 - I t re livelli di definizione del business
Font e: adat t at o da Ost erwalder, 2004
Ogni m odello di business è inf ine carat t erizzat o da uno specif ico insiem e di
blocchi cost it ut ivi ( Figura 2) .
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Figura 2- Le component i del modello di business
Font e: nost r a elabor azione
Un m odello di business è innanzit ut t o def init o a part ire da una value
proposit ion .
La value proposit ion rappresent a il valore che l’of f ert a dell’im presa ha per il
consum at ore, o più in generale per il client e; può essere vist a com e la
rispost a alla sem plice dom anda del client e: perché dovrei acquist are il
prodot t o di quell’im presa? Quali vant aggi m i of f re? Che valore rappresent a
per m e?
La value proposit ion viene propost a dalle im prese ad un preciso t arget di
consum at ori e client i.
Per t radurre la value proposit ion in un’ef f et t iva of f ert a le im prese ut ilizzano
com pet enze dist int ive di t ipo m at eriale o im m at eriale, che nella m oda
possono essere suddivise in: m anif at t uriere/ produt t ive; design/ st ilism o;
com unicazione; m arket ing/ ret ailing.
Le com pet enze dist int ive dell’im presa sono com binat e in f orm ule diverse
per ciascun m odello di business in una specif ica organizzazione
dell’offert a .
Le com pet enze non disponibili o non dist int ive dell’im presa, che quindi non
rient rano nell’organizzazione dell’of f ert a, sono acquisit e dall’est erno, in un
net w ork che può carat t erizzarsi per rapport i collaborat ivi o puram ent e di
m ercat o.
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L’insiem e delle com pet enze del net w ork e dell’im presa realizza la value
proposit ion , che at t raverso un canale dist ribut ivo raggiunge il t arget previst o
dall’im presa. La relazione con il t arget di consum at ori/ client i è st abilit a
at t raverso f orm ule di com unicazione.
Ciascun m odello di business art icola le sue com ponent i cost it ut ive in m odi e
con f orm ule dif f erent i. Nelle pagine che seguono per ciascuno dei m odelli di
business individuat i verranno analizzat i i diversi blocchi cost it ut ivi.
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3 I m odelli di business nel set t ore delle calzat ure
3 .1
I L M ADE I N I TALY I NDUSTRI ALE: LUSSO ACCESSI BI LE
3 .1 .1 Value proposit ion
I l valore che le im prese che seguono quest o m odello di business of f rono al
consum at ore è una com bin azione di t re elem ent i: st ile ( t radizione) , qualit à e
un m oderat o, m a present e, cont enut o m oda. I m archi di quest e im prese,
generalm ent e ben conosciut i e sost enut i da invest im ent i in com unicazione,
rappresent ano una garanzia per i consum at ori e f anno appello ad un
com port am ent o razionale di un consum at ore ( rapport o qualit à prezzo) .
A quest a value proposit ion si accom pagnano due possibili polit iche di gam m a:
•
la specializzazione , vendit a unicam ent e di calzat ure,
accom pagnat e da pochi accessori
•
l’est ensione del m archio : le im prese di quest o m odello di business
t ut t ’al più
hanno un m archio ( garanzia ben riconoscibile) applicat o dagli accessori
in pelle ( es. borse) f ino all’abbigliam ent o.
3 .1 .2 Com pet enze
Le com pet enze chiave in quest o m odello di business sono in prim o luogo
quelle di t ipo m anif at t uriero. Tra quest e, quelle legat e alla qualit à delle
lavorazioni hanno un ruolo im port ant e, legat o anche alla capacit à
organizzat iva e m anageriale. La produzione è di volum i m ediam ent e am pi ed
è organizzat a in m odo ef f icient e su scala indust riale.
Le com pet enze creat ive sono in secondo piano, la def inizione delle collezioni è
f ort em ent e inf luenzat a dal m arket ing e coordinat a dal product m anager
I n quest o m odello di business il ruolo non m arginale svolt o dai negozi di
propriet à, con quot e signif icat ive sul f at t urat o com plessivo delle im prese,
richiede la presenza di com pet enze di gest ione dei punt i vendit a all’int erno
delle aziende.
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3 .1 .3 Organizzazione dell’offert a
La produzione delle prim e linee si m ant iene in I t alia e sot t o uno st ret t o
cont rollo. L’esigenza di cont rollo e l’insiem e di com pet enze di t ipo
produt t ivo/ t ecnologico, spesso present i in azienda, possono suggerire
l’opzione di m ant enere la produzione all’int erno dei propri im piant i, con un
support o est erno co- localizzat o per lavorazioni specif iche.
Quando sono present i seconde o t erze linee, quest e vengono invece
t endenzialm ent e delocalizzat e in paesi che of f rono cost i m inori.
L’of f ert a è prevalent em ent e organizzat a int orno al ciclo st agionale con le due
collezioni.
3 .1 .4 Net w orking
Le im prese t endono ad essere localizzat e all’int erno di dist ret t i specializzat i.
La conf igurazione a ret e t ende t ut t avia ad essere lim it at a, soprat t ut t o nei casi
in cui la scelt a di m ant enere la produzione int ernam ent e ai propri st abilim ent i
ha un m aggior peso.
3 .1 .5 Canali dist ribut ivi
La presenza di una ret e più o m eno est esa di negozi m onom arca è com une
alle im prese che seguono quest o m odello di business. Le dif f erenze possono
riguardare la quot a del m onom arca sul f at t urat o com plessivo, dal 30% al
60% .
Tut t avia, t rat t andosi di im prese che si rivolgono a m ercat i di am pia
dim ensione, l’ut ilizzo del solo canale m onom arca non consent irebbe una
suf f icient e copert ura del m ercat o. Si ricorre a canali m ult ibrand, servit i
at t raverso agent i o, in rari casi e in part icolare per i m ercat i est eri, at t raverso
dist ribut ori locali.
Quando il canale m onom arca rappresent a una quot a signif icat iva delle
vendit e, la coesist enza con il m ult im arca richiede una at t ent a selezione delle
locat ion dei negozi, al f ine di non creare conf lit t i t ra i due canali. D’alt ro
cant o, la m ult icanalit à consent e l’ut ilizzo dei m onom arca non solo com e
canale di vendit a, m a anche com e piat t af orm a di t est per l’int roduzione di
nuovi m odelli e propost e st agionali,o com e “ cam pionario perm anent e” a
disposizione dei client i m ult im arca.
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3 .1 .6 St rum ent i di com unicazione
La com unicazione di quest e im prese t ende a seguire f orm ule e st rum ent i
t radizionali, in linea con i cont enut i della value proposit ion. I l volum e di
invest im ent o in com unicazione non è irrilevant e, int orno al 5% del f at t urat o,
e segue t endenzialm ent e l’im post azione dell’indust ria della m oda ad una cert a
aut oref erenzialit à ( com unicazione prodot t a int ernam ent e o at t raverso
prof essionist i indipendent i invece che con
le grandi agenzie di
com unicazione) .
3 .1 .7 Target
I consum at ori t arget sono di reddit o m edio-alt o, alt o e m olt o alt o. I prodot t i
delle prim e linee di quest e im prese non si collocano nel segm ent o est rem o,
quant o piut t ost o in quello del cosiddet t o lusso accessibile, al quale cioè
possono accedere i consum at ori del cet o m edio anche se lim it at am ent e ad
acquist i in o per occasioni signif icat ive. Si t rat t a di prodot t i che assecondano i
com port am ent i di t rading up dei consum at ori.
Non è inf requent e, in quest o m odello di business, una com ponent e prevalent e
rivolt a al m ercat o m aschile.
Spesso i m odelli di punt a rappresent ano, con la loro not oriet à e reput azione,
un t raino per le seconde linee con posizionam ent o su f asce m edie che, in ogni
caso, present ano un buon rapport o qualit à prezzo.
La f ascia dei prodot t i t op può avere un prezzo per paio di calzat ure f ino ai
500€, una event uale seconda linea può posizionarsi t ra i 100€ e 200€, m eno
f requent e è una ult eriore f ascia bassa, event ualm ent e con m archio ben
dif f erenziat o dagli alt ri due, int orno ai 100€.
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3 .2
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3 .2 .1 Value proposit ion
I l valore che le im prese che seguono quest o m odello di business of f rono al
consum at ore è una com binazione di f unzionalit à ( buona qualit à proget t uale,
com f ort ) e prezzo ragionevole, anche se non basso, adeguat o alle
perf orm ances.
Un ult eriore elem ent o carat t erizzant e l’of f ert a può essere l’est ensione della
gam m a a t ut t i i com ponent i della f am iglia. I l valore of f ert o in quest o caso è
duplice: da un lat o l’ef f icienza nell’at t o d’acquist o - one shot shop - nello
st esso negozio si t rovano il prodot t i per t ut t i, in part icolare nel caso dei
m onobrand, e l’est ensione della reput azione di qualit à/ prest azioni a t ut t i gli
acquist i ( brand di rif erim ent o per la f am iglia) .
Quando le carat t erist iche f unzionali si accom pagnano ad una f ocalizzazione di
prodot t o ( esem pio solo calzat ure bam bino) le carat t erist iche del m odello di
business cam biano.
3 .2 .2 Com pet enze
Le com pet enze chiave in quest o m odello di business sono in prim o luogo
quelle di t ipo com m erciale e di m arket ing. I l m ercat o di rif erim ent o è di
m assa; gli obiet t ivi principali sono: copert ura del m ercat o, chiarezza ( per
evidenziare la com ponent e f unzionale della value proposit ion) e t arget
( am pio) della com unicazione, adeguat o al m ercat o di rif erim ent o.
Un’ef f icient e, consolidat a e af f idabile ret e di agent i è det erm inant e per il
successo di quest o m odello di business.
La dif f erenziazione basat a sulle diverse f unzionalit à dei prodot t i at t ribuisce
quindi alla com unicazione un ruolo im port ant e, at t raverso sia canali
t radizionali sia gli st essi punt i vendit a m onobrand.
Le com pet enze creat ive si t rovano in secondo piano, la def inizione delle
collezioni
è
f ort em ent e
inf luenzat a
dal
m arket ing
e
dal
m ant enim ent o/ enf at izzazione delle carat t erist iche f unzionali del prodot t o, la
carat t erizzazione è dat a più dal design indust riale che dal f ashion.
Le com pet enze dell’area produt t iva sono m eno rilevant i, la qualit à delle
produzione è rif erit a principalm ent e alle carat t erist iche t ecniche e di
cost ruzione del m odello ( derivant i dalla proget t azione) , ai m at eriali ut ilizzat i e
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alla st abilit à degli st andard. Quest ’area può quindi essere dem andat a a
f ornit ori est erni, af f idabili e cont rollabili, carat t erist iche che possono of f rire
un vant aggio a f ornit ori Made in I t aly.
3 .2 .3 Organizzazione dell’offert a
La produzione t ende ad essere t ot alm ent e est ernalizzat a, l’im presa si
concent ra sugli aspet t i di m arket ing e sviluppo t ecnico del prodot t o.
I l cont rollo sugli st andard rest a st ret t o, in part icolare sulla corrispondenza t ra
le carat t erist iche cost rut t ive ( cam pioni e cont ro cam pioni) m a la
responsabilit à e le problem at iche produt t ive sono delegat e ai subf ornit ori.
Quot e m inori di produzione possono però essere m ant enut e all’int erno per
prodot t i che richiedono lavorazioni part icolari.
L’of f ert a è prevalent em ent e organizzat a int orno al ciclo st agionale.
La copert ura di un t arget di consum at ori am pio ( t ut t a la f am iglia) com port a
collezioni con un elevat o num ero di ref erenze.
3 .2 .4 Net w orking
Le im prese t endono ad essere localizzat e all’int erno di dist ret t i specializzat i ( o
che lo sono st at i) . La conf igurazione a ret e t ende t ut t avia ad essere lim it at a,
in m assim a m isura nei casi in cui la scelt a di int ernalizzare la produzione nei
propri st abilim ent i ha un m aggior peso.
3 .2 .5 Canali dist ribut ivi
La presenza di una ret e più o m eno est esa di negozi m onom arca è com une
alle im prese che seguono quest o m odello di business. Le dif f erenze possono
riguardare la quot a del m onom arca sul f at t urat o com plessivo. D’alt ra part e,
poiché si t rat t a di im prese che si rivolgono a m ercat i di am pia dim ensione
l’ut ilizzo del solo canale m onom arca non consent irebbe una suf f icient e
copert ura del m ercat o.
Quando il canale m onom arca rappresent a una quot a signif icat iva delle
vendit e, la coesist enza con il m ult im arca richiede un’at t ent a selezione delle
locat ion dei negozi, al f ine di non creare conf lit t i t ra i due canali. D’alt ro
cant o, la m ult icanalit à consent e l’ut ilizzo dei m onom arca non solo com e
canale di vendit a, m a anche com e st rum ent o di com unicazione. I n quest o
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caso l’apert ura di alcuni m onobrand, localizzat i in aree m irat e ad alt ra
visibilit à e passaggio, può avere f inalit à prevalent em ent e di com unicazione e
non quella di generare diret t am ent e prof it t i ( quindi non possono che essere di
propriet à) .
3 .2 .6 St rum ent i di com unicazione
La com unicazione di quest e im prese t ende a seguire f orm ule e st rum ent i
t radizionali, in linea con i cont enut i della value proposit ion. I l volum e di
invest im ent o in com unicazione è signif icat iva, t ra 5 e il 10% del f at t urat o
( esclusa la f unzione com unicat iva dei negozi) .
La com unicazione segue solo in piccola part e l’im post azione che carat t erizza
l’indust ria della m oda e si avvicina a quella dei m archi di largo consum o,
at t raverso sia canali t radizionali ( pubblicit à sulla st am pa “ t abellare”
soprat t ut t o non specializzat a, cart ellonist ica, t elevisiva) sia i punt i vendit a che
devono essere chiaram ent e ident if icabili. Ne deriva la t endenza all’ut ilizzo del
canale m onobrand, e il bisogno di com pet enze dist ribut ive all’int erno
dell’im presa.
L’incrocio t ra prodot t o di f ascia di prezzo m edio- alt a ( prem ium , in relazione
alle carat t erist iche f unzionali del prodot t o) e t arget m olt o am pio ( da prodot t o
di largo consum o) rende com plesse le polit iche di com unicazione, la cui
def inizione può divent are crit ica per la percezione da part e del consum at ore
del posizionam ent o del prodot t o.
3 .2 .7 Target
I consum at ori t arget sono di reddit o m edio, un m ercat o di m assa m a dispost o
a pagare un prem ium price per le f unzionalit à.
La qualit à f unzionale dei prodot t i li colloca in una f ascia di prezzo m edia o
m edio alt a ( 150/ 200€) . I l prezzo può variare in relazione ai prodot t i, ad
esem pio nel bam bino i prezzi sono net t am ent e inf eriori, anche in relazione
alla m inor vit a del prodot t o e quindi ad una m aggior f requenza d’acquist o.
L’of f ert a è rivolt a a t ut t a la f am iglia e a t ut t e le f asce d’et à.
Anche in quest o caso il prodot t o si prest a ai f enom eni di t rading up dei
consum at ori. I l t arget quindi può com prendere anche consum at ori di reddit o
inf eriore alla m edia m a part icolarm ent e sensibili alle f unzioni prem ium
garant it e dal prodot t o, quando la f unzionalit à principale è quella del com f ort .
Ad esem pio, consum at ori part icolarm ent e sensibili a quest a f unzione, com e la
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popolazione anziana, può accet t are di acquist are in una f ascia di prezzo
superiore a quella alla quale ef f et t ua t ipicam ent e i suoi acquist i di beni di
consum o.
3 .3
GRAN DI VOLUM I PER PRI VATE LABEL DELLA GDO
3 .3 .1 Value proposit ion
Per il dist ribut ore : copert ura com plet a della gam m a di prodot t i per la
fam iglia, buon cont enut o di servizio per le grandi superfici in t erm ini
di logist ica, riassort im ent i, personalizzazioni, consulenza alla
selezione del cam pionario. I prezzi bassi sono propost i a scapit o
della rigidit à sulla dim ensione m inim a degli ordini.
Per il consum at ore: prodot t i di prezzo m olt o cont enut o per la fam iglia,
e per t ut t e le occasioni d’uso, m a affidabili per qualit à all’int erno del
loro segm ent o di prezzo.
I l principale m ercat o in quest o m odello di business è quello delle privat e label
della grande dist ribuzione specializzat a, che richiede grandi volum i di
produzione. L’of f ert a può includere anche
•
prodot t i a m archio proprio, m a in ogni caso con peso m olt o lim it at o sul
f at t urat o com plessivo.
•
la produzione in privat e label anche per m archi indust riali o grif f es,
anche in quest o caso t ut t avia si t rat t a di produzioni com plem ent ari e
lim it at e sia nei volum i che nell’am piezza di gam m a.
3 .3 .2 Com pet enze
La com pet enza t ecnica è alla base della value proposit ion di quest o m odello di
business. I n part icolare essa viene applicat a allo sviluppo del prodot t o. I l
num ero di ref erenze della collezione è m olt o am pio e la proget t azione deve
essere ot t im izzat a per il cont enim ent o dei cost i. Nelle produzioni su grandi
volum i, carat t erist iche per la gran part e se non la t ot alit à di quest e im prese,
l’ef f icienza della produzione indust riale è il f at t ore chiave nella
det erm inazione di gran part e della value proposit ion ( prezzi bassi per il
consum at ore, servizi al t rade, punt ualit à delle consegne, rapidit à dei
riassort im ent i) . Si osservi che in un cont est o di f ort e est ernalizzazione ( e
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int ernazionalizzazione) della produzione, quest e com pet enze sono incorporat e
esclusivam ent e in prof ili prof essionali t ecnici e non operai.
Una seconda com pet enza det erm inant e che at t iene sem pre all’am bit o della
produzione è la capacit à di coordinam ent o del net w ork int ernazionale
di fornit ura . Quest a com pet enza può essere suddivisa in due aree: la prim a
f a ancora rif erim ent o alle capacit à t ecniche, si concret izza in un elevat o
num ero di t ecnici st abilm ent e dedicat o al cont rollo e alla gest ione della
produzione presso f ornit ori localizzat i in paesi a basso cost o, per garant ire
rispet t o degli st andard di qualit à e dei t em pi di consegna. La seconda area
coinvolge capacit à gest ionali, sia sul f ront e della logist ica che su quello
am m inist rat ivo e cont rat t ualist ico.
Anche nell’area com m erciale si t rovano alcune com pet enze di rilievo. La
com ponent e di servizio al t rade richiede di cogliere per ogni client e la
com binazione rilevant e di servizi, la disponibilit à a riassort im ent i rapidi e a
personalizzazioni per i key cust om er. Gli agent i vanno olt re il ruolo di
m ediat ore com m erciale per assum ere anche quello di consulent e al t rade,
anche in relazione alla necessit à di concent rare gli ordini sulle ref erenze della
collezione che raggiungono volum i m inim i di produzione.
Le com pet enze in com unicazione sono pressoché nulle.
Quelle nell’am bit o del design sono quasi esclusivam ent e di t ipo m odellist ico.
La def inizione delle collezioni è com plet am ent e guidat a dal m arket ing ( best
seller della st agione precedent e) e dalla produzione ( ot t im izzazione dei cost i) .
3 .3 .3 Organizzazione dell’offert a
La ricerca delle soluzioni a più basso cost o port a a privilegiare, anche in m odo
esclusivo, l’est ernalizzazione e l’int ernazionalizzazione della produzione. La
delocalizzazion e segue due principali direzioni:
• le valut azioni relat ive ai cost i di produzione, le linee di prodot t o a
m archio proprio o in privat e label per alt ri produt t ori di f ascia più
elevat a, sono realizzat e prevalent em ent e nell’area locale ( in I t alia) ;
•
le valut azioni relat ive ai cost i di coordinam ent o, le com ponent i di
servizio al t rade richiedono uno st ret t o cont rollo delle at t ivit à
produt t ive.
Sono
quindi
privilegiat e
aree
di
delocalizzazione
geograf icam ent e non t roppo dist ant i dall’I t alia ( m edit erraneo, Balcani,
Est Europa) , in cui ad esem pio viene concent rat a la produzione per i
riassort im ent i. Le esigenze in t erm ini di coordinam ent o possono
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f avorire la scelt a di invest im ent i diret t i in im piant i di propriet à, olt re
che di selezione di f ornit ori/ part ner.
I l ciclo produt t ivo è t ipicam ent e quello t radizionale st agionale con due
collezioni con riassort im ent i in st agione su richiest a dei client i.
La gam m a m olt o am pia dei prodot t i of f ert i, allo scopo di servire t ut t a la
f am iglia e diverse occasioni d’uso det erm ina la presenza in cam pionario di un
num ero m olt o elevat o di ref erenze e quindi la necessit à di vincolare l’avvio
della produzione al raggiungim ent o di volum i m inim i di ordine.
3 .3 .4 Net w orking
L’at t ivit à
di
net w orking
è
essenzialm ent e
quella
relat iva
all’approvvigionam ent o su scala int ernazionale.
Sul f ront e dist ribut ivo, la collaborazione con i ret ailer è m ediat a dagli agent i e
t ende a concent rarsi su pochi grandi client i.
3 .3 .5 Canali dist ribut ivi
Canali dist ribut ivi concent rat i: vengono servit i i m aggiori player ( GDO e
grandi cat ene specializzat e) della dist ribuzione dei m ercat i vicini ( I t alia ed
Europa) . La polit ica è di selezionare pochi operat ori che f anno grandi volum i e
per quest a via cont enere i cost i ( nelle calzat ure più che nell’abbigliam ent o i
cost i di collezione sono m olt o elevat i) . Gli ordini di grande volum e
rappresent ano una quot a m olt o elevat a del f at t urat o com plessivo. I l num ero
di client i si m ant iene quindi basso, relat ivam ent e alle dim ensioni t ipiche
d’im presa ( da m edia a grande) che carat t erizza quest o m odello di business.
Quando è present e una ret e di negozi a m archio proprio, la sua f unzione è di
m inore rilevanza com m erciale e più di piat t af orm a per la sperim ent azione di
nuovi m odelli.
Dist ribuire at t raverso negozi m onobrand signif ica t ut t avia
accet t are, su alcuni m odelli, in part icolare per le calzat ure donna, anche
ordini per volum i lim it at i, circost anza in conf lit t o con la vocazione per i grandi
volum i di quest o m odello di business. I l conf lit t o viene risolt o ricorrendo
all’approvvigionam ent o diret t o da part e dei negozi presso alt ri produt t ori.
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3 .3 .6 St rum ent i di com unicazione
Poiché la produzione avviene in larghissim a m isura per privat e label, la
com unicazione sul m archio è prat icam ent e nulla, anche il sost egno ai negozi
m onobrand event ualm ent e present i è lim it at issim a.
Qualche azione di com unicazione, di t ipo ist it uzionale, può essere present e,
m a orient at a al B2B, presso la com m unit y della dist ribuzione.
I n ogni caso il ruolo della com unicazione nel generare valore sui prodot t i è
t endenzialm ent e assent e.
3 .3 .7 Target
Consum at ori di reddit o basso e m edio, prevalent em ent e m aschi. La
f ocalizzazione sulla com ponent e m aschile è det t at a da ragioni di t ipo
produt t ivo: il m ercat o m aschile è carat t erizzat o da volum i unit ari ( per m odello
e ordine) m olt o più elevat i di quelli del m ercat o f em m inile.
Si deve in ogni caso osservare che in quest o m odello di business il t arget del
consum at ore è def init o dalla dist ribuzione e non dal produt t ore. Nel caso che
uno o più grandi dist ribut ori realizzassero una st rat egia di salit a di gam m a,
inevit abilm ent e il cam pionario delle im prese che seguono quest o m odello di
business si adeguerebbe in m odo passivo.
Livello di prezzo, da m eno di 50€ e 100€.
3 .3 .8 M odello di cost i/ ricavi
La com ponent e di cost o principale è quella relat iva al prodot t o, i cost i diret t i
di produzione ( lavoro, acquist i di com m ercializzat o, m at erie prim e) superano
am piam ent e il 50% del prezzo di sell- in, a cui si aggiunge un alt ro 20% di
cost i f issi di produzione relat ivi alla predisposizione di cam pionari am pi. Si
consideri che nella produzione di calzat ure i cost i di sviluppo di un m odello
sono
m olt o
elevat i
( im piant i,
f orm e,
f ust elle) ,
m aggiori
che
nell’abbigliam ent o.
La concent razione su pochi client i perm et t e di cont enere i cost i com m erciali.
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3 .4
I L LI CENSI NG
3 .4 .1 Value proposit ion
Per il licenziant e: concret izzare la value proposit ion del m archio,
applicare l’art igianalit à e le com pet enze produt t ive ad un m archio
( “dare il prodot t o al m archio”) .
Per il t rade: garant ire un flusso di prodot t i st ilist icam ent e e per
cont enut o m at eriale coerent i con il m archio del licenziant e, su cui il
ret ailer basa la sua vendit a.
Per il consum at ore f inale: com binare le fort e carat t erizzazione st ilist ica
con prezzo, qualit à e innovazione.
La value proposit ion è part icolarm ent e com plessa poiché quest o m odello di
business genera valore per una m olt eplicit à di sogget t i. Conseguent em ent e
anche la sua realizzazione è com plessa e richiede un’art icolazione di t ut t i
blocchi cost it ut ivi il m odello di business.
3 .4 .2 Com pet enze
La gam m a delle com pet enze necessarie per operare secondo quest o m odello
di business è m olt o am pia, anche se la dim ensione aziendale può rest are
cont enut a, in part icolare rispet t o al m odello della produzione per privat e
label, con cui condivide la carat t erist ica di operare sul m ercat o con m archio
alt rui.
Le com pet enze dist int ive delle im prese che operano con quest o m odello di
business sono principalm ent e quelle produt t ive. I n part icolare la conoscenza
dei m at eriali, dei f inissaggi e delle lavorazioni è cruciale per realizzar e
prodot t i allineat i con i m ood e le t endenze propost e dal licenziant e ( per
esem pio lavorazioni part icolari com e cucit ure f at t e a m ano, f inissaggi,
invecchiat ura at t raverso cere ecc.) .
Quando il licenziant e è un m archio per il quale la com ponent e m oda è
det erm inant e, le com pet enze m anif at t uriere sono rivolt e più alla coerenza con
il cont enut o m oda che ad una ricerca della qualit à in assolut o.
La qualit à deve ovviam ent e essere adeguat a al prezzo di vendit a,e st abile.
Anche se non è il solo o principale valore of f ert o al consum at ore, la presenza
di prodot t i dif et t osi può essere m olt o negat iva per l’im m agine del licenziant e.
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La com ponent e di design assum e quindi un peso m olt o rilevant e nella
realizzazione della value proposit ion. I l rapport o con t ra licenziat ario e
licenziant e è generalm ent e
carat t erizzat o da una f ort e proposit ivit à del
licenziat ario. La t raduzione dei concept per la st agione propost i dal licenziant e
in un prodot t o è generalm ent e a carico del licenziat ario, in part icolare quando
la licenza è il risult at o di un’est ensione del m archio a prodot t i non core ( per
esem pio la produzione di calzat ure con m archio di un not o brand
dell’abbigliam ent o) . I l licenziat ario possiede t ut t e le com pet enze t ecniche sui
prodot t i e i m at eriali che invece il licenziant e non ha. A part ire dal brief del
licenziant e, la collezione è sviluppat a dal licenziat ario che, in f orm e che sono
st ret t am ent e def init e nel cont rat t o di licenza, sot t opone le propost e per
approvazione al licenziant e. Nel caso delle calzat ure l’at t ivit à di design
richiede un’at t enzione m aggiore che nell’abbigliam ent o alle com ponent i
t ecniche e di m at eriali, l’innovazione quindi è f ort em ent e legat a alla
“ calzabilit à” e alla sperim ent azione di m at eriali.
Design, m odellist ica e prot ot ipazione divent ano una f ase crit ica quando
l’im presa che opera nel licensing am plia il port af oglio licenze e deve quindi
sviluppare collezioni che present ano m ood e carat t erizzazioni st ilist iche
diverse.
La t erza com ponent e di rilevo nella m appa delle com pet enze di quest o
m odello di business è quella del m arket ing.
La produzione cont a nella def inizione della collezione Harm ond & Blain 10
m odelli che divent ano 50 variant i ( 65% / 70% 3-4 m odelli)
I l m arket ing è la f unzione più im port ant e, oggi det erm inant e per
l’organizzazione della produzione. Gli accordi di licenza prevedono
generalm ent e la gest ione delle vendit e da part e del licenziant e. I l m arket ing
operat ivo di una piccola o m edia im presa licenziat aria deve da un lat o, t rarre
vant aggio dall’am piezza dei m ercat i servit i dal licenziant e o dai licenziant i
( per m assim izzare il valore del brand) ; dall’alt ro deve ef f et t uare un’at t ent a
selezione dei negozi, sia per non snat urare l’im m agine del brand, sia per
garant ire ai negoziant i posizioni di esclusiva nel loro m ercat o locale di
rif erim ent o.
La disponibilit à ad azioni congiunt e sulla ret e di dist ribuzione con il licenziant e
( per esem pio apert ura in part nership di negozi m onobrand) può essere un
f at t ore im port ant e per f idelizzare il licenziat ario, m a anche f ont e di
signif icat ive perdit e nel caso il cont rat t o di licenza si int errom pa.
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Se le com pet enze di produzione e di design sono cruciali nel generare valore
per i licenziant i, quelle di m arket ing sono det erm inant i nella generazione dei
ricavi per l’im presa.
3 .4 .3 Organizzazione dell’offert a
La produzione può essere realizzat a int ernam ent e o presso t erzist i selezionat i,
anche per f ornire garanzie al licenziant e. Quando la carat t erizzazione del
m archio lo richiede, la selezione dei subf ornit ori può essere vincolat a a
localizzazioni part icolari ( com e nel caso del Made in I t aly) . La cent ralit à e la
com plessit à della f ase di sviluppo del prodot t o richiede m olt o f requent em ent e
la realizzazione int erna della f ase di prot ot ipazione.
3 .4 .4 Net w orking
I l cont rat t o di licenza rappresent a di per sé un f ondam ent ale elem ent o di
net w orking che richiede risorse e com pet enze dedicat e.
I l sist em a di relazione con i f ornit ori, al f ine di garant ire la st abilit à degli
st andard, è un alt o f at t ore che pesa sulla realizzazione della value pro
posit ion: è un “ valore aggiunt o relazionale” che può t rovare nella
localizzazione all’int erno di un dist ret t o, un f at t ore com pet it ivo di rilievo.
3 .4 .5 Canali dist ribut ivi
La carat t erizzazione del cont rat t o di licenza generalm ent e im plica la presenza
di una quot a signif icat iva di vendit e presso negozi m ult ibrand, ed
event ualm ent e una quot a m inorit aria presso negozi m onobrand.
La com binazione della dim ensione m edio-piccola che carat t erizza le im prese
che seguono quest o m odello di business con la necessit à di un’est esa
copert ura del m ercat o richiede l’ut ilizzo di agent i plurim andat ari.
Quando il m archio ha una carat t erizzazione m oda signif icat iva, richiede la
presenza di agent i evolut i 1, con propri show room e con una signif icat iva
capacit à di copert ura del t errit orio.
1
Ved i d ef in izion e in Ap p en d ice.
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La licenza di un m archio af f erm at o richiede anche un’est esa copert ura dei
m ercat i est eri, generalm ent e realizzat a, soprat t ut t o per i m ercat i m eno
conosciut i, at t raverso dist ribut ori che quindi sono i diret t i acquirent i dei
prodot t i. La f orza e l’ident it à del m archio del licenziant e richiedono t ut t avia,
anche quando il canale è quello dei dist ribut ori, un at t ent o cont rollo sui prezzi
di sell-in e sell-out , olt re che sulla selezione di negozi f inali. Ciò im plica una
com plessa at t ivit à di cont rollo, dif f icile da realizzare ef f icacem ent e sui m ercat i
est eri.
La già accennat a cont raddizione t ra piccola o m edia dim ensione del
produt t ore e l’am piezza int ernazionale del m ercat o pot enziale del m archio del
licenziant e, rappresent a un lim it e signif icat ivo all’espansione del business, a
causa dei rilevant i f abbisogni f inanziari e di com pet enze necessari alla
penet razione in part icolare nei grandi m ercat i dei paesi em ergent i.
3 .4 .6 St rum ent i di com unicazione
La com unicazione rivolt a al consum at ore è realizzat a sul m archio del
licenziant e e in pieno accordo, secondo quant o st abilit o dal cont rat t o di
licenza.
Per il business del licensing un elem ent o im port ant e di com unicazione è la
presenza del licenziat ario nei principali event i rilevant i per la com unicazione al
t rade, com e ad esem pio le m aggiori f iere di set t ore.
3 .4 .7 Target
I l t arget è quello def init o dal licenziant e, la copert ura geograf ica è am pia,
lim it at am ent e a quant o consent it o dalle dim ensioni aziendali del licenziat ario.
I l range di prezzo è def init o dal m archio del licenziant e.
3 .4 .8 Not a sul M odello di cost i/ ricavi
Una part e dei ricavi, generalm ent e int orno al 10% per la licenza di un
m archio di elevat a not oriet à è dest inat a al pagam ent o di royalt ies.
I cost i di prot ot ipazione possono essere m olt o rilevant i ( ovviam ent e
decrescent i al crescere dei volum i prodot t i per art icolo) f ino a olt re 1/ 3 del
cost o di produzione.
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3 .5
M ODA / LUSSO
3 .5 .1 Value proposit ion
I m archi che seguono quest o m odello di business of f rono ai consum at ori
principalm ent e prodot t i generat ori di em ozioni e in grado di rappresent are,
com e in uno specchio, l’im m agine dell’ident it à personale.
La declinazione di quest a value proposit ion viene diversif icat a lungo linee di
separazione cult urali e di st ili di vit a. Ciascun m archio int erpret a una diversa
declinazione delle ident it à e della gam m a di em ozioni.
Gli elem ent i com uni a t ut t i i m archi sono:
•
una f ort e carat t erizzazione;
•
una qualit à superiore, in t erm ini di m at eriali e f init ure;
•
l’adeguam ent o cost ant e ai cam biam ent i nello spirit o dei t em pi che
anim a le scelt e di consum o, un fat t ore m aggiorm ent e signif icat ivo per il
m ercat o f em m inile che per quello m aschile;
•
la m essa in scena nei negozi di am bient i che rispecchiano ed esalt ano
le com ponent i esperienziali, di em ozione e ident it arie dell’at t o
d’acquist o.
A quest i elem ent i si può aggiungere il valore dell’esclusivit à, che può dar
luogo a collezioni lim it at e o num erat e.
La presenza di seconde linee per am pliare il f at t urat o è f requent e, con
collocazioni t ut t avia su f asce di prezzo prem ium .
I l valore aggiunt o im m at eriale rappresent a olt re la m et à del prezzo di vendit a.
3 .5 .2 Com pet enze
I l panoram a delle com pet enze, sia im m at eriali che m at eriali, che int ervengono
nel dare f orm a alla value proposit ion è part icolarm ent e am pio.
Le com pet enze chiave per chi segue quest o m odello di business sono quelle
relat ive all’innovazione di prodot t o. Nel m ercat o delle calzat ura, più che in
quello dell’abbigliam ent o inf at t i, l’innovazione è st ret t am ent e collegat a alla
conoscenza dei m at eriali e alla cost ruzione t ecnica del prodot t o. Per quest a
ragione, nell’am bit o dello sviluppo del prodot t o il ruolo della m odellist ica
assum e un rilievo alm eno pari a quello dell’innovazione st ilist ica.
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La f ase di creazione e di ingegnerizzazione è generalm ent e realizzat a
all’int erno delle im prese e ne cost it uisce un f at t ore dist int ivo.
I cost i di sviluppo di una collezione sono m olt o elevat i e prossim i al 10% del
f at t urat o at t eso, m aggiori per chi è specializzat o nella donna, dove la
com ponent e m oda e il num ero dei pezzi in collezione sono più elevat i di quelli
del segm ent o uom o.
Si consideri che anche un’im presa di dim ensione m edio piccola che produca
sia uom o che donna sviluppa 700- 800 m odelli per st agione.
I l legam e t ra st ile e prodot t o è m olt o st ret t o: se il m archio è present e su
scala int ernazionale, le possibili variant i di prodot t o, al f ine di adeguarlo alle
carat t erist iche specif iche dei m ercat i locali pur m ant enendone l’im post azione
st ilist ica, richiede un’am pia gam m a di variant i.
Quest i f at t ori rendono le com pet enze m anif at t uriere dif f icilm ent e delegabili:
la produzione viene inf at t i realizzat a in larga part e o in t ut t o all’int erno
dell’im presa.
Anche la com ponent e dist ribut iva può dif f icilm ent e essere delegat a ad alt ri.
La creazione ( in part icolare del design del negozio che veicola l’im m agine del
m archio) e la gest ione dei negozi, inclusa la rapida circolazione delle
inf orm azioni sulle vendit e, richiedono una gest ione diret t a.
Le com pet enze riguardo alla com unicazione, seppure im port ant i, sono più
f acilm ent e delegabili a f ornit ori est erni ( agenzie) alm eno per la par t e che
riguarda la pubblicit à; buona part e della com unicazione sul t rade invece
( f iere, event i, PR, com unicazione sul punt o vendit a) è gest it a con un f ort e
cont rollo int erno.
3 .5 .3 Organizzazione dell’offert a
L’at t ivit à produt t iva è realizzat a per le prim e linee prevalent em ent e o
t ot alm ent e all’int erno, con est ernalizzazioni in laborat ori selezionat i e
cont rollat i dalle im prese. Necessit à t ecnico-organizzat ive possono anche
indurre ad ut ilizzare laborat ori est erni, con cont rollo societ ario o di propriet à
dell’im presa com m it t ent e.
La quot a di est ernalizzazione per le seconde linee può essere più am pia.
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3 .5 .4 Net w orking
Com e si chiarirà più sot t o, per im prese di quest o t ipo la cost ruzione di
part nership con operat ori com m erciali locali sui m ercat i m eno conosciut i, più
dif f icili o carat t erizzat i da f ort i specif icit à, è un f at t ore indispensabile alla
penet razione com m erciale nei nuovi m ercat i.
3 .5 .5 Canali dist ribut ivi
Si ripropone qui la cont raddizione t ra bisogno di cont rollo sulla dist ribuzione e
necessit à di copert ura del m ercat o, che richiede di ricorrere al canale
m ult ibrand. La soluzione più com une è quindi la f orm azione di ret i m ist e con
quot e signif icat ive ( 30- 40% ) di vendit e realizzat e at t raverso negozi
m onobrand ( propri, in f ranchising o con alt re f orm ule di part nership) .
I l ruolo dei m onobrand è cruciale sia per la com unicazione verso i
consum at ori, sia per la raccolt a d’inf orm azioni sull’andam ent o delle vendit e
per m odello e sulle opinioni dei consum at ori sulla collezione. Per le im prese
di quest o m odello di business la disponibilit à di sof ist icat i sist em i I CT, che
consent ono la rilevazione e l’analisi giornaliera dei dat i di vendit a per m odello
e delle opinioni rilevat e sul punt o vendit a, è f ondam ent ale per t arare le
polit iche di m arket ing e per le at t ivit à di riassort im ent o rapido ( t ant o più
im port ant e quant o m aggiore è la num erosit à degli it em s in collezione) .
I l canale dei m ult ibrand è servit o con rapport i m olt o st ret t i, anche at t raverso
show room di propriet à nei principali m ercat i. L’est ensione delle collezioni e le
carat t erist iche del prodot t o rendono più dif f icile la vendit a at t raverso agent i
plurim andat ari.
Sui m ercat i est eri, in part icolare nei paesi em ergent i, la penet razione è
spesso af f idat a a part ner locali. I n Giappone e negli USA per esem pio, i
prodot t i delle f asce di prezzo a cui si rivolge quest o m odello di business sono
m olt o concent rat e e le vendit e vengono realizzat e da buyer che hanno sedi in
I t alia.
3 .5 .6 St rum ent i di com unicazione
I l m archio e la sua carat t erizzazione ident it aria sono una com ponent e
im port ant e della scelt a del consum at ore per i prodot t i di quest e im prese. Di
conseguenza gli invest im ent i in com unicazione sono elevat i, int orno all’8-10%
del f at t urat o. La pianif icazione delle cam pagne di com unicazione è accurat a e
può richiedere il support o di agenzie specializzat e, m a con un m onit oraggio e
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accom pagnam ent o int erno, da part e di risorse dedicat e, ad esem pio un uf f icio
st am pa. Olt re ai canali t radizionali delle rivist e di m oda leader, oggi
considerat e sovraccariche di com unicazione e quindi non sem pre ef f icient i,
anche perché per assicurare un im pat t o ef f icace di un m archio il volum e di
invest im ent o m inim o richiest o è m olt o elevat o, la com unicazione può essere
m irat a sui t arget specif ici del m archio ( per esem pio con sponsorizzazioni di
event i m olt o carat t erizzat i, quali la lirica o le regat e veliche in relazione al
t arget ) .
La com unicazione at t raverso i punt i vendit a è part icolarm ent e curat a,
generalm ent e con l’ut ilizzo di st udi di archit et t ura e design est erni. I cost i
d’allest im ent o possono essere m olt o elevat i, anche se inf eriori a quelli delle
corrispondent i f asce prezzo dell’abbigliam ent o, con cost i superiori ai 3.000€ al
m et ro quadro, per negozi di 150- 200 m et ri quadri di superf icie.
Le f iere st agionali svolgono un ruolo di prim o piano nella com unicazione verso
il t rade. I n part icolare alcune di esse, com e ad esem pio per il m ercat o
m aschile il Pit t i Uom o, hanno assunt o più un ruolo di veicolo di com unicazione
e circolazione delle inf orm azioni che di raccolt a di ordini.
3 .5 .7 Target
I prodot t i sono rivolt i ad un consum at ore di reddit o elevat o, superiore ai 250€
f ino ai 500- 600€.
Le im prese possono essere sia specializzat e sul m ercat o m aschile o f em m inile,
sia avere una presenza in ent ram bi i m ercat i. I l m ercat o di rif erim ent o t ende
ad essere int ernazionale, cert am ent e com prende t ut t a l’Europa m a con
presenze più o m eno signif icat ive anche nel m ercat o am ericano e russo, negli
Em irat i, in Giappone. La presenza sul m ercat o cinese è ancora agli inizi e
t rova vincoli nella dim ensione generalm ent e da PMI delle im prese.
Anche quando sono present i seconde linee il t arget t ende ad essere elevat o
su f asce prezzo in ogni caso superiore ai 100€, più spesso superiore ai 200€.
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4 I m odelli di business nel set t ore t essile
L’indust ria t essile è un aggregat o di com part i carat t erizzat i da t ecnologie e
m ercat i di sbocco diversi, con im prese che operano in diverse f asi del ciclo
produt t ivo ( preparazione delle f ibre, f ilat ura, t essit ura, f inissaggi) e in f iliere
separat e ( cot oniera, laniera cardat a, laniera pet t inat a, serica) che t endono a
conf igurarsi com e m ercat i diversi e non com unicant i. Nelle pagine che
seguono i m odelli di business sono analizzat i in part icolare con rif erim ent o
alle at t ivit à di f inissaggio e t essit ura. Si è t ut t avia cercat o di ident if icare t re
t ipologie di m odelli in cui la value proposit ion è basat a su:
•
innovazione e m oda;
•
qualit à o superqualit à;
•
servizio int egrat o per i client i.
La scelt a rif let t e la convinzione che quest i due m odelli rappresent ino i poli di
at t razione t ra cui si m uovono le im prese it aliane.
Non sono qui considerat i due ult eriori m odelli:
•
il m odello che basa la value proposit ion sulla velocit à di rispost a;
•
il m odello che basa la value proposit ion sul cost o.
Le ragioni dell’esclusione sono per così dire oppost e: nel prim o caso è dif f icile
ident if icare t ra le più not e im prese it aliane, in m odo chiaro e com piu t o, i t rat t i
dist int ivi di quest o m odello; riguardo al secondo invece, l’esclusione
dall’analisi è det erm inat a dalla convinzione che non sia più prat icabile in
I t alia.
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4 .1
I NNOVAZI ONE E FASHI ON
4 .1 .1 Value proposit ion
Le im prese t essili che basano la value proposit ion sull’innovazione per la
m oda of f rono ai client i una piat t af orm a di sviluppo di sem ilavorat i e support i
t essili innovat ivi, anche esclusivi per la creazione delle collezioni: rappresent a
quindi la cont ropart e t ecnologica e di m at eriali dell’uf f icio st ile delle im prese
della m oda.
Si vende un servizio a cui si accom pagna un prodot t o e non viceversa.
4 .1 .2 Com pet enze
Le com pet enze chiave per quest e im prese sono di t ipo t ecnologico. La
f unzione della t ecnologia è di creare nuove opport unit à d’innovazione: si
t rat t a d’invent are nuovi prodot t i, nuovi t rat t am ent i, più che ricercare livelli
qualit at ivi sem pre più elevat i o riduzioni di cost i.
A t al f ine quest e im prese t endono ad avere un cont rollo com plet o delle
t ecnologie che com pongono il ciclo produt t ivo, e che sono det erm inant i
nell’inf luenzare il risult at o f inale. Tipicam ent e le diverse f asi di f inissaggio,
nobilit azione e di cost ruzione dei t essut i sono quelle che vengono m ant enut e
più diret t am ent e sot t o cont rollo.
Le com pet enze di m arket ing sono f ort em ent e subordinat e a quelle
t ecnologico-produt t ive. Coerent em ent e con l’idea cont enut a nella value
proposit ion di vendere un servizio con f ort i com ponent i di personalizzazione
più che un sem plice prodot t o, la f unzione com m erciale è in larga part e
cent rat a su:
•
la com prensione dei problem i del client e;
•
la ricerca di soluzioni;
•
l’inf orm azione riguardo alle carat t erist iche t ecniche dei prodot t i;
•
la ricerca, assiem e al client e, delle opport unit à che le innovazioni
of f rono.
Le at t ivit à di sviluppo del prodot t o sono guidat e più dalle conoscenze
t ecnologiche che da quelle creat ive e st ilist iche.
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St rum ent i chiave in quest o cam po sono generalm ent e i laborat ori int erni di
R&S e gli archivi ben organizzat i di soluzioni e innovazioni sperim ent at e in
t ut t a la vit a delle im prese.
Le com pet enze di design e st ilism o possono essere del t ut t o assent i, un
paradosso per un m odello di business che f a dell’innovazione al servizio della
m oda il suo cent ro di gravit azione.
La spiegazione del paradosso st a nell’alt ra com ponent e della value
proposit ion: la f unzione di problem solver o solut ion provider. Quest e
im prese: a) sviluppano propost e a part ire dalla ricerca di soluzioni per il
client e; b) of f rono piat t af orm e t ecnologiche per nuove soluzioni st ilist iche.
Sono quindi la cont ropart e t ecnologica degli st ilist i, non un sost it ut o.
Malgrado l’archiviazione e la classif icazione delle soluzioni passat e, le
com pet enze alla base dell’at t ivit à di quest e im prese sono spesso t acit e o non
perf et t am ent e codif icabili. Ne deriva, sul piano delle polit iche del personale,
una t endenza a sviluppi di carriera int erni e un’anzianit à m edia aziendale
elevat a.
4 .1 .3 Organizzazione dell’offert a
La com binazione di un’am pia gam m a di com pet enze sulle f asi cruciali di t ut t o
il ciclo di produzione, f avorisce l’aggregazione di im prese in gruppi, con
elevat i scam bi int ra-gruppo che nella sost anza danno luogo ad un ciclo
int egrat o di produzione.
I l calendario produt t ivo non può che essere allineat o a quello della m oda, con
le sue scadenze legat e ai calendari f ier ist ici. I l rit o della collezione st agionale
è quindi ineludibile per quest e im prese. Tut t avia lo sviluppo di nuovi prodot t i
è solo debolm ent e legat o alla present azione delle collezioni. I l processo
innovat ivo t ende ad essere cont inuo, anche in relazione alla st rat egia di
of f rire servizi ai client i con cam pionat ure di nuovi t rat t am ent i, che vengono
realizzat e in m odo cont inuo in corso d’anno.
La collezione è in sost anza un elem ent o base su cui ciascun client e richiede di
sviluppare variant i e cam pionat ure, spesso con la garanzia dell’esclusiva, che
può riguardare non solo la st agione in corso m a anche il f ut uro.
Vale per quest e im prese la m et af ora del “ bazar organizzat o” carat t erizzat o
dalla sim ult anea e cont inua lavorazione di m olt eplici prodot t i su piccole serie,
e sviluppat i ad hoc per of f rire sem pre nuove soluzioni per i client i.
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Le produzioni sono f ort em ent e orient at e alla m oda e ne subiscono i rit m i
sem pre più rapidi. Rapidit à nelle consegne e allineam ent o con i t em pi del
client e ( punt ualit à) sono elem ent i crit ici del servizio, considerando anche che
le carat t erist iche del prodot t o/ servizio rendono irrilevant e la produzione per il
m agazzino.
4 .1 .4 Net w orking
La f ort e int egrazione produt t iva rende m eno rilevant e la cost ruzioni di ret i, ad
eccezione di quelle gerarchiche t ra le com pet enze all’int erno di un gruppo o
t ra le diverse unit à produt t ive specializzat e delle im prese.
Sot t o quest o punt o di vist a la relazione con alt ri produt t ori o f ornit ori
all’int erno di un dist ret t o, può non essere una signif icat iva f ont e di vant aggio
com pet it ivo. La localizzazione all’int erno di un dist ret t o può t ut t avia of f rire
vant aggi dal punt o di vist a della disponibilit à di lavorat ori e t ecnici qualif icat i
con esperienza di lavoro in at t ivit à t essili.
È da osservare che un f at t ore che f avorisce l’innovazione è anche la
diversif icazione orizzont ale in m ercat i di sbocco diversi da quello core, m a in
cui vengono ut ilizzat e le st esse t ecnologie. Le com pet enze e le innovazioni
sviluppat e a part ire da una st essa radice t ecnologica, con rif erim ent o a diversi
m ercat i, possono produrre int eressant i ef f et t i di f ert ilizzazione incrociat a delle
at t ivit à innovat ive.
4 .1 .5 Canali dist ribut ivi
L’at t ivit à com m erciale avviene in un am bit o B2B. I l peso della com ponent e di
servizio e di consulenza nelle at t ivit à di vendit a rende poco ef f icace la
t radizionale at t ivit à svolt a at t raverso agent i o vendit ori est erni.
4 .1 .6 St rum ent i di com unicazione
Diversam ent e dai produt t ori che seguono il m odello di business basat o sulla
ricerca est rem a della qualit à, la com unicazione, alm eno nel t radizionale
signif icat o di cam pagne prom ozionali o di polit iche di m archio, non è una
f unzione prim aria. La reput azione non è incorporat a nel prodot t o m a nel
servizio e nell’unicit à dei prodot t i.
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4 .1 .7 Target
I l t arget sono le im prese della m oda ad elevat o t asso di creat ivit à ed
innovazione, int eressat e all’ut ilizzo di m at eriali innovat ivi. Benché la qualit à in
sé non sia un elem ent o port ant e della value proposit ion, t ra le im prese t arget
vi sono quelle del lusso o di f asce di prezzo m olt o elevat e che ricercano
l’unicit à ed esclusivit à delle soluzioni e dei m at eriali.
4 .2
T ESSUTI DI QUALI TÀ I TALI ANA
4 .2 .1 Value proposit ion
Le im prese t essili che basano la value proposit ion sulla qualit à of f rono ai
client i un prodot t o che com bina la t radizion e, in part icolare nei m at eriali
selezionat i, con l’applicazione di t ecnologie aggiornat e di t essit ura e
f inissaggio che valorizzano le qualit à sensoriali dei t essut i.
I l produt t ore di abbigliam ent o, ot t iene due f orm e di vant aggio:
•
uno diret t o, che consist e nella cert ezza, nella st abilit à delle
carat t erist iche f isiche e qualit at ive del prodot t o e nell’assenza di dif et t i;
•
uno indiret t o, che consist e nel pot er of f rire ai suoi client i e ai
consum at ori un prodot t o f inale che risponde ad elevat i st andard di
qualit à.
Quest a doppia carat t erizzazione dell’of f ert a in quest o m odello di business
( vant aggio per i conf ezionist i e vant aggio per i consum at ori) incorpora un
elem ent o di debolezza. I l livello degli st andard di qualit à non è sem pre
im m ediat am ent e percepibile al consum at ore e in ogni caso t ende ad essere
associat o al m archio del conf ezionist a e non a quello del t essit ore. I l client e
diret t o quindi può essere port at o a sot t ovalut are ( o a non valorizzare)
quest ’elem ent o in presenza di un’of f ert a concorrent e di qualit à int rinseca
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inf eriore ( m a di qualit à percepit a dal consum at ore non dissim ile) a prezzi più
bassi, che a parit à di prezzo del prodot t o f inale consent e m argini più elevat i 2.
Le com ponent i chiave dell’of f ert a sono il prodot t o e le sue carat t erist iche
mat eriali, a cui si possono aggiungere elem ent i di servizio, relat ivam ent e a:
cont enut o m oda, t em pi di consegna o personalizzazioni.
4 .2 .2 Com pet enze
Le com pet enze chiave per quest e im prese sono di t ipo t ecnologico. La
t ecnologia è prevalent em ent e applicat a a ricercare livelli qualit at ivi sem pre
più elevat i e sist em i di produzione in grado di garant ire la st abilit à dei livelli
qualit at ivi e il cont enim ent o degli elevat i cost i della qualit à.
A t al f ine quest e im prese t endono ad avere un cont rollo com plet o delle
t ecnologie che com pongono il ciclo produt t ivo e che sono det erm inant i
nell’inf luenzare il risult at o f inale. Tipicam ent e le diverse f asi di f inissaggio,
nobilit azione e quelle di cost ruzione dei t essut i sono quelle che vengono
m ant enut e sot t o cont rollo più diret t am ent e. Tut t avia la necessit à di un
cont rollo st ret t o di t ut t o il processo port are alla scelt a di int egrare a m ont e la
f ase di f ilat ura.
Rient rano in quest o cam po di com pet enze anche quelle relat ive alla selezione
e le prim e lavorazioni delle m at erie prim e, in part icolare quando l’im presa o il
gruppo sono int egrat i a m ont e nella f ilat ura. La corret t a selezione delle f ibre
e del blend di f ibre, inf luisce sull’ef f icienza delle lavorazioni e riduce il rischi
di dif et t i nel t essut o.
Le com pet enze di m arket ing sono m eno sviluppat e, com e t est im onia l’esiguo
num ero di m archi riconosciut i. Un’indagine, realizzat a pochi anni f a su un
cam pione di t essit ure laniere che aderiscono a quest o m odello di business, ha
rilevat o che le at t ivit à di m arket ing di quest e im prese sono per lo più lim it at e
alla raccolt a degli ordini e alla gest ione delle vendit e.
2
Si t r at t a d i u n p r ob lem a com u n e p er i p r od u t t or i d i sem ilav or at i ch e f an n o d ella q u alit à la p r in cip ale lev a
com p et it iv a. Gen er alm en t e q u est o p r ob lem a v ien e af f r on t at o at t r av er so il r af f or zam en t o d el m ar ch io o la
p r ot ezion e con b r ev et t i d i p ar t icolar i lav or azion i. Esem p i n el t essile son o il m ar ch io Gor eTex d ell’am er ican a Gor e
su i t essu t i, ai q u ali è ap p licat a la m em b r an a in PTFE b r evet t at a d a Gor e, o il m ar ch io Tasm an ian d i Lor oPian a
p r od ot t o con lan e Mer in os d i t it olo ( Nm ) su p er 120. I n u n set t or e vicin o alla m od a Sw ar ow sk i è u n m ar ch io
r icon osciu t o. I n u n set t or e lon t an o d al t essile, q u ello d elle I T, il caso p iù n ot o è q u ello d i I n t el.
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Le at t ivit à di sviluppo del prodot t o sono guidat e più dalle conoscenze
t ecnologiche che da quelle creat ive e st ilist iche.
Le com pet enze di design e st ilism o possono essere quasi del t ut t o assent i e
f requent em ent e si lim it ano all’int roduzione di variant i colore.
4 .2 .3 Organizzazione dell’offert a
I l ciclo produt t ivo è realizzat o com plet am ent e all’int erno dell’azienda o del
gruppo, in cui le im prese sono unit à produt t ive specializzat e ( nelle prim e
lavorazioni delle f ibre, nella f ilat ura, nelle t essit ura, nel f inissaggio) e
indipendent i.
I l calendario produt t ivo è allineat o a quello della m oda, con le sue scadenze
legat e ai calendari f ierist ici. La collezione e la cam pagna ordini st agionale
sono il cent ro di gravit azione dell’at t ivit à di quest e im prese. La t endenza alla
f ram m ent azione delle st agioni, che da t em po carat t erizza i m ercat i della m oda
ha, negli ult im i anni, spint o le im prese che aderiscono a quest o m odello ad
int rodurre propost e inf ra- st agionale ( per esem pio, propost e per la prim avera
e per l’est ivo) .
I l m odello organizzat ivo di quest e im prese è f ort em ent e indust riale. Gli
elem ent i chiave sono l’ef f icienza nell’ut ilizzo dei m acchinari ( ot t im izzazione
dei carichi di lavoro, lavorazioni di serie lunghe, m assim izzazione delle
ore/ anno di at t ivit à dei m acchinari) , il m ant enim ent o di volum i di produzione
st abili.
4 .2 .4 Net w orking
Quando la produzione non avviene all’int erno di gruppi int egrat i, la ret e di
relazioni è f it t a soprat t ut t o nel cam po delle lavorazioni m anif at t uriere, t ra
t essit ure, f ilat ure, f inissaggi e lavorazioni accessorie.
4 .2 .5 Canali dist ribut ivi
L’at t ivit à com m erciale avviene in un am bit o B2B. Le f iere di set t ore in I t alia e
all’est ero rappresent ano l’appunt am ent o chiave della st agione di vendit a.
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4 .2 .6 St rum ent i di com unicazione
L’area della com unicazione, sia con il client e diret t o che con il consum at ore
f inale e il ret ail dell’abbigliam ent o, sono un’area part icolarm ent e debole delle
im prese che aderiscono a quest o m odello di business. Malgrado negli
st rum ent i di com unicazione ut ilizzat i da quest e im prese ( dai w ebsit es alle
cam pagne di prom ozione e pubblicit à) em erga il t ent at ivo di valorizzare gli
elem ent i im m at eriali che i prodot t i incorporano, e che pot rebber o
rappresent are delle leve com pet it ive a disposizione dei client i diret t i ( i
produt t ori di abbigliam ent o) , la com unicazione di quest e im prese è ancora
prevalent em ent e lim it at a ad inf orm azioni t ecnologiche e di prezzo.
Una part e signif icat iva delle im prese che operano secondo quest o m odello di
business, in part icolare nel com part o laniero, si t rova nel dist ret t o indust riale
di Biella. La crescent e evidenza della debolezza sul piano della com unicazione
( e più in generale del m arket ing) è st at a af f ront at a dalle im prese biellesi
anche at t raverso la creazione di un m archio di t errit orio, Biella t he Art of
Excellence ( BAE) , basat o su un disciplinare di produzione. I l m archio BAE
ha punt at o soprat t ut t o alla sot t olineat ura degli elem ent i im m at eriali
incorporat i nella m at erialit à dei t essut i. Le not e dif f icolt à insit e nella
com unicazione di un m archio collet t ivo o m et a-m archio hanno t ut t avia
prodot t o, nei prim i sei anni di presenza del m archio, risult at i inf eriori alle
aspet t at ive, generando in ogni caso nelle im prese del t errit orio una m aggiore
consapevolezza riguardo alla necessit à di sviluppare st rat egie di
com unicazione più art icolat e.
4 .2 .7 Target
I l t arget diret t o di quest e im prese sono prevalent em ent e produt t ori di
abbigliam ent o m aschile, posizionat i in segm ent i di m ercat o in cui la qualit à f a
prem io sui cont enut i st ilist ici, com e ad esem pio i m archi dell’abbigliam ent o
f orm ale di f ascia m edio-f ine, f ine e lusso. Si t rat t a di un m ercat o ad elevat o
t asso di concorrenza e la cui dim ensione si è ridot t a a f avore di un
abbigliam ent o a m aggiore cont enut o m oda o più casual.
Le dinam iche del m ercat o hanno indot t o le im prese a diversif icare la propria
produzione, int roducendo prodot t i anche per l’abbigliam ent o f em m inile o a
m aggior cont enut o m oda; quest a t ipologia di prodot t i che rappresent a in ogni
caso una com ponent e largam ent e m inorit aria dell’of f ert a.
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4 .3
GLI I N TEGRATORI
4 .3 .1 Value proposit ion
Le im prese che seguono quest o m odello di business of f rono ai client i soluzioni
che risolvono i problem i di approvvigionam ent o, i quali inf luenzano, a loro
volt a, la capacit à dell’im presa di creare valore per i propri client i. Cost ruire
un’of f ert a int egrat a perm et t e all’im presa-client e di concent rarsi sulle sue
at t ivit à chiave, delegando al f ornit ore quelle non f ondam ent ali.
Un esem pio di m odello di business che segue quest i principi può essere quello
di una t int oria che sem plif ica il processo di acquist o di un m aglif icio o di un
lanif icio secondo lo schem a indicat o nella Figura 3.
Olt re a sollevare il client e ( il lanif icio o m aglif icio nella Figura 3) da t ut t e le
incom benze relat ive alla selezione e al cont rollo dei f ornit ori di lana e di f ilat i,
l’int egrat ore, in quest o caso una t int oria che am plia la gam m a dei suoi servizi,
ot t iene l’ef f et t o di creare un legam e st abile con il client e, che cede
all’int egrat ore le “ com pet enze” da cui è st at o sollevat o.
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Figura 3 - Sist em a di relazioni con e senza int egrat ore
Font e: nost ra elaborazione
4 .3 .2 Com pet enze
Quest o m odello di business richiede la gest ione di un’am pia gam m a di
com pet enze di t ipo m anif at t uriero t ra diverse im prese indipendent i nel caso
della f orm azione di rapport i di part nership, o t ra diverse im prese sot t o il
coordinam ent o dell’int egrat ore. I n ogni caso le com pet enze di t ipo gest ionale
necessarie al coordinam ent o t ra i sogget t i coinvolt i sono im port ant i.
L’int egrazione è spesso est esa ad at t ivit à di servizi, alla produzione, alla
logist ica o ad at t ivit à di t ipo creat ivo. Nell’esem pio sopra riport at o,
l’int egrat ore pot rebbe sist em at icam ent e of f rire servizi di analisi delle t endenze
e propost a colori per le collezioni del t essit ore o del m aglif icio; qualora il
client e sia un produt t ore di abbigliam ent o, pot rebbero essere of f ert i servizi di
m odellist ica ecc.
La f unzione di m arket ing, in quest o m odello di business, abbraccia anche
com pet enze di consulenza al client e nella ricerca di soluzioni int egrat e che
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possano risolvere specif ici problem i di approvvigionam ent o, in m odo t ale da
sollevare il client e e sem plif icare le sue rout ines m et t endolo in condizione di
raf f orzare la propria value proposit ion.
4 .3 .3 Organizzazione dell’offert a
La m olt eplicit à di cicli produt t ivi, sia di t ipo m anif at t uriero che im m at eriali,
che quest o m odello di business richiede di gest ire, necessit a di grande
f lessibilit à nell’organizzazione aziendale e la creazione di rapport i di f ornit ura
con im prese specializzat e. L’elevat a f lessibilit à richiest a rende spesso
convenient e la def inizione di rapport i st abili, sia di part ecipazione ( equit y) che
di collaborazione.
Non vi sono invece ost acoli all’est ensione geograf ica dell’organizzazione delle
at t ivit à da part e dell’int egrat ore, che può avere anche una st rut t ura
int ernazionale.
Quest o m odello di business t ut t avia, può essere
avvant aggiat o dall’esist enza di clust er di at t ivit à correlat e all’int erno di un
dist ret t o indust riale.
4 .3 .4 Net w orking
Da quant o già osservat o
cooperazione e net w orking.
deriva una f unzione cruciale delle f orm e di
4 .3 .5 Canali dist ribut ivi
Nel caso del t essile i canali dist ribut ivi sono di t ipo B2B. La com ponent e
consulenziale del rapport o com m erciale richiede che la gest ione dei rapport i
con il client e sia st ret t am ent e cont rollat a dall’im presa int egrat rice, e
sost enut a dalle com pet enze t ecniche e gest ionali dell’im presa. I n quest o
senso, il rapport o t ra personale di vendit a e st rut t ure t ecniche int erne
all’im presa int egrat rice devono essere m olt o st ret t i. L’at t ivit à di vendit a
include, in alt re parole, anche una com ponent e di solut ion picking e problem
solving che coinvolge sia le f igure com m erciali che quelle t ecniche.
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5 I m odelli di business nel set t ore abbigliam ent o
5 .1 FAST FASHI ON
5 .1 .1 Value proposit ion
L’of f ert a di quest e im prese è st rut t urat a per generare valore sia per i client i
diret t i ( i negoziant i) , che per quelli indiret t i ( i consum at ori) .
Per il consum at ore: garant ire al consum at ore un flusso cont inuo di
nuove propost e durant e la st agione per st im olare acquist i frequent i .
Per il negoziant e: aum ent are la rot azione del capit ale dei negoziant i,
piccoli ordini e frequent i di capi sem pre nuovi, sell- in a ridosso del
sell- out , riduzione del rischio di invendut o.
5 .1 .2 Com pet enze
•
•
Design: capacit à innovat iva, di osservazione e replica veloce. Ma in
st agione si ant icipano le propost e st ilist iche delle im prese del
program m at o, che anzi possono t rarre inf orm azioni dalle propost e delle
im prese f ast f ashion. Quot a di addet t i nello st ilism o, elevat a ( anche 2025% ) uf f ici st ile corposi ( Zara, H&M olt re 200 addet t i) . Ut ilizzo di t ut t i
gli st rum ent i di m onit oraggio rapido delle t endenze del m ercat o, circuit i
d’inf orm azione sulle vet rine. Raccolt a delle inf orm azioni dai client i, che
vengono im m ediat am ent e passat e all’uf f icio st ile. Design parallelo e
cont inuo, indipendent e dal ciclo st agionale.
Produzione: t enut a st ret t am ent e sot t o cont rollo, com pet enze elevat e
nell’indust rializzazione e in alcune at t ivit à chiave com e il t aglio.
•
Com unicazione: m archio visibile e not o.
•
Ret ailing: può essere un f at t ore chiave. Com pet enze relat ive al ret ail
m anagem ent e al t rade m arket ing sono necessarie sia per la gest ione di
propri negozi ( sem pre necessaria) che per il rapport o cont inuo con i
m ult ibrand.
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5 .1 .3 Organizzazione dell’offert a
Può avere una quot a int erna o t ot alm ent e est erna, m a cont rollat a
st ret t am ent e e realizzat a localm ent e. La vicinanza della produzione sia al
cent ro di proget t azione che ai canali di vendit a è cruciale. Le im prese del f ast
f ashion t endono ad avere un m ercat o regionale ( I t alia o Europa) . Quindi
prevalent em ent e Made in I t aly con quot e possibili di produzione in Est Europa
o Medit erraneo. Lanci di produzione a lot t i m olt o cont enut i ( Zara m assim o
500 capi per m odello, per i produt t ori it aliani 200-300 capi a m odello) e
riprogram m azione set t im anale per i capi di successo. I capi non di successo
vengono im m ediat am ent e t olt i dal m ercat o e st occat i all’est ero ( f uori dal
m ercat o di rif erim ent o dell’im presa) a prezzi risibili ( 2€ a capo) . L’elevat o
f abbisogno di velocit à e f lessibilit à può f avorire il ricorso a laborat ori “ a ciclo
cont inuo” che operano con st rut t ure borderline ( esem pio i cinesi di Prat o) .
5 .1 .4 Net w orking
L’at t ivit à di net w orking è m olt o elevat a. Sia per i grandi com e Zara e H&M
( lat o produzione) che per le PMI , che hanno rapport i collaborat ivi con i
ret ailer, cruciali, in t erm ini d’inf orm azioni sul m ercat o che di co-design. La
collaborazione si est ende anche ai concorrent i ( per esem pio scam bio di
inf orm azioni sulla client ela) .
5 .1 .5 Canali dist ribut ivi
Si avvant aggia f ort em ent e dall’esist enza di cat ene diret t e ( propriet à o
f ranchising, vedi i casi di rif erim ent o di Zara e H&M) . Tut t avia per im prese
m eno grandi com e quelle it aliane la f orm ula prevalent e è quella m ist a, con
alcuni negozi diret t i ( propriet à o f ranchising) e m ult ibrand. La raccolt a
d’inf orm azioni dai negozi è un f at t ore cruciale che perm et t e la
program m azione set t im anale della produzione e il lancio dei rinf orzi di
produzione sui best seller.
5 .1 .6 St rum ent i di com unicazione
Di t ipo ist it uzionale non st ret t am ent e legat a alla produzione. Le f orm ule
com unicat ive sono m olt o variegat e: pubblicit à t radizionale e non:
sponsorizzazioni, presenza nelle t rasm issioni t elevisive, at t raverso i negozi. La
com unicazione con il t rade è m olt o int ensa. Anche quando la dist ribuzione è
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m ult ibrand, l’int erazione è m olt o elevat a. Le im prese si concent rano nei cent ri
dist ribut ivi visit at i diret t am ent e dai negoziant i ( Cent ergross, CI S, Cent ro
Tessile di Milano) che dialogano diret t am ent e con gli uom ini prodot t o.
5 .1 .7 Target
Prezzo da basso a m edio ( da 20€ a capo, prezzo di sell-in in su) .
Consum at ore t endenzialm ent e giovane, dai 18 f ino ai 40, con f requenza di
acquist o elevat a. Mercat o regionale ( I t alia, Europa) .
5 .1 .8 Not a sul m odello di cost i/ ricavi
I prof it t i sono generat i da un buon cont rollo dei cost i ( la f ascia prezzi è da
elevat a a m edia) , m a non a scapit o della velocit à, ad esem pio si m ant engono
quot e di capacit à produt t iva inut ilizzat a o m agazzini sem ilavorat i elevat i per
garant ire la m assim a rapidit à di rispost a.
I f at t ore chiave, t ut t avia sono l’elevat a rot azione del circolant e e la
bassissim a quot a di saldi ( Zara dichiara int orno a 10% , i produt t ori it aliani
inf eriore al 5% ) .
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5 .2
M ADE I N I TALY SARTORI ALE
5 .2 .1 Value proposit ion
Le im prese che seguono quest o m odello di business basano la loro value
proposit ion sulla t radizione ( int esa com e t radizione di sart orialit à) e sulla
qualit à esclusiva, def init a da Ciro Paone ( f ondat ore del Gruppo Kit on) “ I l
m eglio del m eglio + 1” . È il prodot t o, nella sua st abilit à nella t radizione, che
ident if ica i consum at ori, piut t ost o che adat t arsi ai loro gust i. I l capo ident if ica
chi lo indossa com e un “ am ant e del bel vest ire” .
5 .2 .2 Com pet enze
Le com pet enze t ecniche della t radizione sart oriale dist inguono le im prese del
Made in I t aly Sart oriale. L’enf asi sulle com pet enze art igianali si accom pagna
generalm ent e ad un m odello di gest ione del personale part icolare, da bot t ega
art igiana, anche nei casi in cui il num ero dei dipendent i è elevat o; le im prese
di m aggior successo che operano con quest o m odello di business possono
raggiungere i 350- 400 dipendent i diret t i.
I l ruolo cruciale delle com pet enze t ecniche e art igianali richiede a m olt e di
quest e im prese di svolgere, in m odo f orm ale o inf orm ale, at t ivit à f orm at ive
per garant ire la cont inuit à delle com pet enze in azienda.
Alla f orm azione delle com ponent i di esclusivit à e qualit à della value
proposit ion, cont ribuiscono in m odo signif icat ivo anche i m at eriali, in
part icolar m odo i t essut i. Assum e quindi una part icolare rilevanza la
com pet enza nella selezione dei t essut i e la consuet udine con i f ornit ori di
m aggior qualit à ( it aliani ed inglesi prevalent em ent e) spesso di piccola o anche
di piccolissim a dim ensione.
5 .2 .3 Organizzazione dell’offert a
La cent ralit à nella value proposit ion delle lavorazioni sart oriali richiede il
m assim o cont rollo del ciclo produt t ivo. Le im prese di quest o m odello di
business realizzano generalm ent e la produzione int ernam ent e, del t ut t o o in
m isura prevalent e.
La t radizione sart oriale ha una f ort e connot azione per il m ercat o m aschile. I
prodot t i core di quest e im prese sono quindi in prevalenza o t ot alm ent e
m aschili, con specializzazione sui capi di cost ruzione più com plessa com e i
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capospalla, le cam icie o le cravat t e. Le produzioni realizzat e int ernam ent e
possono riguardare solo il prodot t o core della collezione o coprire t ut t a la
gam m a di produzione.
I l num ero di capi prodot t i giornalm ent e è ridot t o, per m olt e im prese anche
inf eriore ai cent o capi. I t em pi di produzione sono lunghi, da 20 a olt re 50 ore
per un abit o com plet o da uom o.
Poiché le collezioni hanno generalm ent e un approccio da t ot al look, possono
includere anche accessori in pelle o calzat ure che vengono realizzat e
generalm ent e in laborat ori specializzat i, in subf ornit ura; in qualche caso, per
garant ire un m aggior cont rollo ed esclusivit à, quest i possono essere
cont rollat i con part ecipazioni o con la diret t a propriet à.
La reput azione dei m archi di quest e im prese sul m ercat o m aschile consent e
anche, in qualche caso, un’est ensione al m ercat o f em m inile, nello sport sw ear
o in produzioni accessorie ( prof um i) che t ut t avia rappresent ano generalm ent e
una quot a m inorit aria delle vendit e.
5 .2 .4 Net w orking
La produzione viene realizzat a quasi com plet am ent e all’int erno, le at t ivit à di
net w orking riguardano quindi elusivam ent e il rapport o con art igiani qualif icat i
per lavorazioni part icolari, e il rapport o st abile e consolidat o con i produt t ori
di t essut o, che f requent em ent e t rovano nella collaborazione con i m archi del
sart oriale Made in I t aly un elem ent o dist int ivo che accresce la loro
reput azione.
5 .2 .5 Canali dist ribut ivi
I l canale dist ribut ivo largam ent e prevalent e è quello m ult im arca. La selezione
dei punt i vendit a è m olt o accurat a, per livello del negozio e locat ion. Non
present a rilevant i dif f erenze nei vari Paesi se non per le dif f erent i st rut t ure
dist ribut ive sui diversi m ercat i.
La vendit a è generalm ent e diret t a, t ram it e agent i sia m ono che
plurim andat ari e spesso at t raverso propri show room in I t alia, o nel caso
d’im prese di grande dim ensione anche in alt re cit t à europee. Mercat i di
sbocco obbligat ori per quest e im prese sono anche i depart m ent st ore di f ascia
alt a negli Usa e in Giappone.
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5 .2 .6 St rum ent i di com unicazione
Alcuni m archi di quest e im prese hanno un’am pia not oriet à, anche al di f uori
della client ela, m ent re alt ri m ant engono e colt ivano una posizione di nicchia,
che ne enf at izza l’esclusivit à.
La com unicazione è m olt o m isurat a. Generalm ent e di t ipo t radizionale e
om ogenea in t ut t i i m ercat i di sbocco. La selet t ivit à dei punt i vendit a è un
ult eriore st rum ent o di com unicazione alla client ela.
Molt i produt t ori inst aurano un rapport o individuale con i client i, at t raverso
polit iche post vendit a, club, servizi esclusivi ecc.
La part ecipazione alle m aggiori f iere di set t ore è il principale canale di
com unicazione con il t rade.
5 .2 .7 Target
I l t arget di consum at or i è elevat o ed esclusivo, prevalent em ent e m aschile. I l
posizionam ent o di prezzo è dai 3.000€ in su per abit o, con prezzi che possono
arrivare sino ai 10.000€.
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5 .3
LA FASHI ON COM PANY
5 .3 .1 Value proposit ion
La Fashion Com pany rappresent a in m odo com piut o la nat ura ibrida
dell’indust ria della m oda. La value proposit ion com bina f at t ori m at eriali ( le
carat t erist iche int rinseche dei prodot t i) e f at t ori im m at eriali ( est et ici e
sim bolici) . I m archi che seguono quest o m odello di business of f rono ai
consum at ori principalm ent e prodot t i generat ori di em ozioni e in grado di
rappresent are, com e in uno specchio, l’im m agine dell’ident it à personale. La
declinazione di quest a value proposit ion viene diversif icat a lungo linee di
separazione cult urali e di st ili di vit a. Ciascun m archio int erpret a una diversa
declinazione delle ident it à e della gam m a di em ozioni. I n quest o cont est o,
l’of f ert a al consum at ore f inale include la m essa in scena nei negozi, di
am bient i che rispecchiano ed esalt ano le com ponent i esperienziali, di
em ozione e ident it arie dell’at t o d’acquist o.
Si t rat t a di un business carat t erizzat o da un elevat o livello di rischio,
derivant e dall’incert ezza riguardo al successo o all’insuccesso di una
collezione, o dei singoli capi present at i nella st essa. La nat ura rischiosa del
business è per cert i versi sim ile a quella che si riscont ra nelle indust rie
cult urali, com e per esem pio quella del cinem a o della m usica, da cui vengono
f requent em ent e m ut uat i com port am ent i, polit iche e m odelli organizzat ivi.
L’adeguam ent o cost ant e ai cam biam ent i nello spirit o dei t em pi, che anim a le
scelt e di consum o, è alla base del m odello di business. Tut t avia, i m archi
present ano una f ort e carat t erizzazione st ilist ica che pur adeguandosi ai t rend
della m oda m ant engono cost ant e l’ident it à del m archio.
Generalm ent e, nel caso d’im prese di m edia e grande dim ensione, l’of f ert a si
art icola in un port af oglio di linee o di m archi, declinat i sia per f ascia di prezzo
che per t arget di consum at ore. I l pot enziale ident it ario del m archio è inolt re
in grado di sopport are polit iche di brand ext ension ( ad esem pio negli
accessori per l’abbigliam ent o) e di brand st ret ching ( ad esem pio nella
cosm esi) .
La qualit à dei prodot t i delle linee propost e sono coerent i con la f ascia di
prezzo: nelle prim e linee e in quelle esclusive m ant engono un’im port anza pari
a quella dei f at t ori im m at eriali; nelle seconde linee e in quelle giovani, pur
rappresent ando un elem ent o necessario, ha un’im port anza m inore rispet t o ai
f at t ori im m at eriali.
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5 .3 .2 Com pet enze
I l panoram a delle com pet enze che int ervengono nel dare f orm a alla value
proposit ion è part icolarm ent e am pio. Esse abbracciano sia l’area im m at eriale
che m at eriale. Quelle im m at eriali, relat ive all’innovazione di prodot t o,
all’int erpret azione dei t rend, alla com unicazione e più in generale al
m arket ing sono t ut t avia quelle più im port ant i.
I cost i relat ivi all’insiem e di quest e com ponent i sono generalm ent e più elevat i
di quelli relat ivi alle at t ivit à di produzione.
Le scelt e relat ive all’organizzazione della produzione, e quindi alla
int ernalizzazione o est ernalizzazione delle at t ivit à m anif at t uriere, sono
conseguent i alle scelt e st ilist iche e dist ribut ive.
Per quant o riguarda le com pet enze st ilist iche e creat ive, in passat o si
basavano su una f ort e relazione t ra st ilist i e produt t ori, at t raverso rapport i di
licenza. Oggi, più f requent em ent e, la Fashion Com pany svolge il ruolo di
gest ione di un port af oglio di collezioni e di st ilist i delegando la produzione a
ret i di subf ornit ura est erne.
La com pet enze di m arket ing assum ono un’im port anza cr escent e, sia per la
gest ione delle ret i dist ribut ive che per le at t ivit à di com unicazione e
posizionam ent o delle linee e dei m archi.
5 .3 .3 Organizzazione dell’offert a
L’organizzazione dell’of f ert a, per quest o m odello di business, si present a
not evolm ent e art icolat a. La def inizione di Fashion Com pany si rivela da
quest o punt o di vist a t roppo generica, e richiederebbe una m aggiore
art icolazione di casi e m odelli f ino al livello di singoli casi aziendali.
I n linea generale le im prese classif icabili sot t o quest a et ichet t a realizzano,
con l’eccezione di pochi grandi gruppi, le at t ivit à produt t ive all’est erno
at t raverso subf ornit ori, all’est ero o in I t alia in relazione alle diverse
carat t erist iche delle linee/ m archi in port af oglio. Le licenze sono ut ilizzat e
est ensivam ent e per i prodot t i accessori quali, ad esem pio pellet t eria e
occhiali.
Nel caso dei m aggiori gruppi della m oda it aliana, dalla f ine degli anni
si è invece m anif est at a la t endenza a riport are all’int erno del
produzioni precedent em ent e est ernalizzat e, sia in subf ornit ura che in
spesso at t raverso nuove acquisizioni di im prese specializzat e
precedenza avevano il ruolo di licenziat ari.
Modelli di business nell’industria della moda
novant a
gruppo
licenza,
che in
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Sia nelle grandi che nelle piccole e m edie im prese è invece m ant enut o
all’int erno il presidio delle at t ivit à creat ive e di proget t azione delle collezioni.
Nelle im prese di piccola o m edia dim ensione la prot ot ipazione è
f requent em ent e delegat a a laborat ori est eri specializzat i.
5 .3 .4 Net w orking
La Fashion Com pany t ende a svolgere un ruolo di coordinam ent o delle
com pet enze int orno alla principale f unzione di proget t azione delle collezioni.
Si pone quindi com e cent ro di at t razione di una ret e di at t ivit à est erne, da
quelle di produzione al ret ail m ult im arca, al sist em a delle licenze, ai rapport i
con i cent ri di dif f usione sui m ercat i est eri.
5 .3 .5 Canali dist ribut ivi
Per quant o riguarda la dist ribuzione, il ruolo dei negozi m ult im arca rest a
cent rale, alm eno sui m ercat i com e l’I t alia, che present ano una f ort e
f ram m ent azione della dist ribuzione e di conseguenza anche delle com pet enze
relat ive alla selezione dei negozi e/ o dei cent ri di dif f usione ( agenzie e
show room s) .
Per quest e im prese, soprat t ut t o se di m edia o grande dim ensione, è t ut t avia
crescent e la gest ione diret t a di negozi m onom arca, sia in parallelo al canale
m ult im arca, sia sui m ercat i est eri, in part icolare quelli em ergent i, com e
canale principale di vendit a. Ne deriva lo sviluppo di com pet enze int erne nel
ret ailing e nel coordinam ent o della proget t azione e apert ura dei negozi.
5 .3 .6 St rum ent i di com unicazione
La com unicazione con i client i, sia i ret ailers che i consum at ori f inali per la
Fashion Com pany è un’at t ivit à com plessa. I prodot t i il cui valore è in larga
part e generat o dal cont enut o m oda la com unicazione diret t a con il
consum at ore ha un im pat t o m inore che per i prodot t i acquist at i
prevalent em ent e per la loro f unzionalit à. I l valore dei prodot t i è in relazione
all’esperienza che i consum at ori ne ricavano, esperienza che può solo in
piccola part e essere t rasm essa dai t radizionali st rum ent i pubblicit ari. Quest i
ult im i quindi si lim it ano a f unzioni ist it uzionali, f inalizzat e alla riconoscibilit à o
al posizionam ent o del m archio. La com unicazione sul prodot t o avviene invece
per canali indiret t i: at t raverso l’am bient e dei negozi e le scelt e dei negoziant i,
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l’inf luenza sugli opinion m akers ( st am pa specializzat a, consum at ori leader,
t est im onial che indossano i prodot t i ecc.) .
Tra i m archi della m oda e i t radizionali m ediat ori della com unicazione
pubblicit aria vi è inolt re t radizionalm ent e una relazione conf lit t uale che
cont rappone creat ivi della m oda a quelli della pubblicit à.
I l risult at o di quest i due f at t ori crit ici è che il com plesso dei canali di
com unicazione con il t rade e i consum at ori è spesso gest it o diret t am ent e dalle
Fashion Com pany o at t raverso prof essionist i più che grandi agenzie di
com unicazione e pubblicit à.
5 .3 .7 Target
Anche nel caso dell’ident if icazione del t arget , la def inizione di Fashion
Com pany è eccessivam ent e am pia e richiederebbe una declinazione più
art icolat a.
I n linea generale si può t ut t avia dire che il t arget è def init o più dalle
carat t erist iche ident it arie del m archio che da una precisa f ascia di prezzo. Ad
esclusione delle f asce di prezzo più basse, le Fashion Com pany sia di piccola,
m edia dim ensione che i grandi gruppi com pet ono su un m ercat o am pio, che
non si ident if ica con le rist ret t e nicchie del lusso.
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6 I subfornit ori
6 .1 COM M I TTENTI
E SUBFORNI TORI NELL ’ ABBI GLI AM ENTO
6 .1 .1 Un indust ria e due m odelli di im presa
I n quest a sezione si riport ano sint et icam ent e i risult at i di un’indagine svolt a
nel 2006 da Herm es Lab con int ervist e diret t e a 21 grandi com m it t ent i
dell’indust ria dell’abbigliam ent o.
I risult at i dell’indagine m ost rano che, con m inim e dif f erenze, la net t a
divisione t ra m ondo della subf ornit ura da un lat o, e m ondo delle im prese
com m it t ent i dall’alt ro, int eressa gran part e delle t ipologie di prodot t o, da
quelle di f ascia m edia a quelle a f ort e cont enut o m oda e/ o di alt o livello
qualit at ivo. I n quest ’indagine non sono st at e considerat e le im prese che
seguono il m odello di business sopra def init o del Made in I t aly sart oriale che
non f anno ricorso in m isura signif icat iva alla subf ornit ura, le argom ent azioni
che seguono non t engono cont o di quest o m odello di business.
Non ci sono dif f erenze signif icat ive nella percent uale di produzione realizzat a
presso subf ornit ori neppure per dim ensione dell’im presa com m it t ent e. Com e
si vede nella Figura 4, le im prese che af f idano a t erzi il 100% dell’at t ivit à
m anif at t uriera si t rovano lungo t ut t o lo spet t ro della dim ensione aziendale
( m isurat a in num ero di addet t i) .
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Figura 4 - La quot a di produzione affidat a a subfornit ori. per dimensione del commit t ent e e
fascia di mercat o
Le fasce di mercat o sono qui definit e come Media, Medio-Fine, Fine ( Lusso)
Font e: Hermes Lab ( 2006)
La t endenza ad af f idare a subf ornit ori una quot a elevat a della produzione ha
subit o negli ult im i anni un’accelerazione che non si è ancora esaurit a. La
produzione int erna si è così ridot t a al m inim o indispensabile, quando già non
del t ut t o abbandonat a, e sost it uit a dalla f unzione e dalle com pet enze di
out sourcing m anagem ent . Quest a f unzione coinvolge il m onit oraggio day
by day dell’of f ert a di subf ornit ura, i cont at t i operat ivi in sede di avvio delle
com m esse e di cont rollo della loro esecuzione, con f orm e di collaborazione
più o m eno int ense nelle varie f asi. I l ricorso est ensivo alla subf ornit ura è
dunque la regola dom inant e. È quindi int eressant e capire per quali ragioni
quest a regola possa in alcuni casi essere violat a, quali siano cioè le ragioni
che sost engono il m ant enim ent o di una quot a di at t ivit à m anif at t uriera
all’int erno dell’im presa.
Le m ot ivazioni per m ant enere una part e signif icat iva di produzione int erna
sono:
•
soddisf are int ernam ent e, alm eno in part e le esigenze del m odellism o e
prot ot ipia;
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•
conservare quel know -how di produzione che consent e di m uoversi con
com pet enza all’est erno nella ricerca della subf ornit ura;
•
disporre di una m arginale capacit à int erna quale riserva di elast icit à
nelle sit uazioni di m assim o carico di lavoro.
La m ot ivazioni invece port ano ad est ernalizzare t ut t a o part e della produzione
sono invece st at e suddivise logicam ent e in due part i:
•
cause specif iche ( riduzione dei cost i, m aggiore f lessibilit à, ricerca di
com pet enze specialist iche) ;
•
una scelt a st rat egica di concent rarsi su f unzioni im m at eriali,
scaricandosi degli oneri organizzat ivi e decisionali relat ivi alle at t ivit à
m anif at t uriere.
Scegliere st rat egicam ent e di non avere una capacit à produt t iva int erna, o di
averla in m isura m olt o ridot t a, im plica per il com m it t ent e l’im possibilit à di
dif f erenziarsi dai concorrent i per quant o riguarda le at t ivit à realizzat e in
out sourcing. I n quest e condizioni inf at t i, le com pet enze dei subf ornit ori sono
accessibili a t ut t i e ogni concorrent e pot rebbe ut ilizzare lo st esso
subf ornit ore, ot t enendo così ident ici cost i per m inut o, qualit à di lavorazione e
grado di f lessibilit à.
Quando una quot a m olt o elevat a di at t ivit à è realizzat a in subf ornit ura dalla
gran part e dei concorrent i, la concorrenza t ra i com m it t ent i si spost a
prevalent em ent e sulla gest ione dei f at t ori im m at eriali di com pet it ivit à:
selezione e gest ione dell’out sourcing, gest ione dei rapport i con il t r ade,
proget t azione e sviluppo dei prodot t i e logist ica divent ano quindi i veri f at t ori
dist int ivi dei prodot t i.
L’indagine del 2006 ha m ost rat o che, alm eno per i principali com m it t ent i
it aliani, la ricerca di un cost o inf eriore a quello della produzione int erna è la
causa dom inant e t ra le ragioni specif iche di est ernalizzazione. Tra le im prese
part ecipant i all’indagine, circa 1/ 3 dichiara che la m ot ivazione è in m isura
pressoché esclusiva, il cost o. Per un alt ro t erzo delle im prese, la m ot ivazione
cost o cont a al m assim o per la m et à delle produzioni af f idat e a t erzi. Vi è
t ut t avia una nicchia non t roppo rist ret t a d’im prese, che si dichiara alla ricerca
di lavorazioni o servizi specializzat i e poco sensibile, per quest e lavorazioni, al
f at t ore prezzo.
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I l f ort e peso che, in generale, la m ot ivazione cost o ha nel det erm inare le
scelt e è ovviam ent e il risult at o della crescent e im port anza della subf ornit ura
realizzat a all’est ero nei paesi a più basso cost o del lavoro, per la quale la
riduzione dei cost i è la m ot ivazione pressoché esclusiva. La m ot ivazione di
una m aggiore f lessibilit à organizzat iva è cit at a da circa 1/ 3 delle im prese
ogget t o dell’indagine. Quest o risult at o sem bra indicare un rovesciam ent o
della nozione di f lessibilit à, che t ende ad essere considerat a in un senso più
est rem o che in passat o, com e un servizio richiest o e riconosciut o dal m ercat o
( piccolissim i lot t i, edizioni speciali, consegne in t em pi brevissim i) , da gest ire
all’int erno dell’im presa com m it t ent e. Si pot rebbe dire che la f lessibilit à, in
senso t radizionale, com e è orm ai accadut o anche per la qualit à, non è un
f at t ore dist in t ivo, m a al cont rario è un at t ribut o considerat o di base, una
condizione necessaria per t ut t a la produzione realizzat a dall’im presa
com m it t ent e, st rut t urat a per gest ire la f lessibilit à.
Nel caso alla m ot ivazione della m ancanza di know -how per produzioni
specializzat e, il rif erim ent o è alla non disponibilit à int erna di capacit à t ecniche
per la realizzazione di com ponent i e prodot t i com plem ent ari alla collezione
base del com m it t ent e. Si t rat t a di com ponent i est ranee alla com pet enza
dist int iva dell’im presa com m it t ent e, ad esem pio, gli accessori, i capi in
m aglieria e cam iceria in una collezione in cui prevalgono capospalla e
pant aloni, risult at o della crescent e int egrazione dei m ercat i f inali. La
com posizione delle m ot ivazioni present a f ort i dif f erenze in relazione alla
f ascia di m ercat o in cui operano le im prese:
•
la m ot ivazione della ricerca di cost i inf eriori ( che si associa ad una f ort e
presenza di subf ornit ori est eri) è prevalent e nella f ascia di m ercat o m edia
dove cont a per la quasi t ot alit à della produzione est ernalizzat a. I l 94%
della produzione est ernalizzat a dalle im prese di f ascia m edia è giust if icat a
da una ricerca di condizioni di cost o più f avorevoli, cont ro m eno del 50%
nelle f asce f ine e lusso ;
•
la m ot ivazione della ricerca di f lessibilit à è net t am ent e più im port ant e nella
f ascia f ine, dove cont a per il 15% della produzione est ernalizzat a;
•
la m ot ivazione della ricerca di know -how specialist ico è net t am ent e più
im port ant e nella f ascia lusso dove cont a per il 15% della produzione
est ernalizzat a, a f ront e di percent uali irrilevant i nelle alt re f asce;
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•
la m ot ivazione più generale dell’assenza di capacit à produt t iva non è
present e t ra le im prese di f ascia m edia, m a cont a per poco m eno di 1/ 3
della produzione est ernalizzat a sia nella f ascia f ine che in quella del lusso.
6 .1 .2 Com e vengono scelt i i subfornit ori
Ai prim i post i della graduat oria per im port anza si t rovano i crit eri di selezione
che derivano da un bisogno di riduzione dell'incert ezza da part e dei
com m it t ent i, prim o t ra t ut t i il rispet t o dei t erm ini cont rat t uali, in part icolare
dei t em pi di consegna e delle specifiche t ecniche e di qualit à .
Leggerm ent e dist accat i seguono due crit eri che non hanno a che f are con la
riduzione dell'incert ezza m a più diret t am ent e con le condizioni di com pet it ivit à
sul mer cat o sono la velocit à di consegna e il prezzo . È int eressant e
osservare che quest i elem ent i sono spesso segnalat i dai subf ornit ori com e le
richiest e più pressant i e più crit iche provenient i dai com m it t ent i, m ent re dal
punt o di vist a dei com m it t ent i sono f at t ori im port ant i, m a m eno decisivi
rispet t o a quelli connessi al bisogno di cert ezze.
I l crit erio che segue velocit à e prezzo, m a con un cert o dist acco, è ancora un
elem ent o legat o alla riduzione dell'incert ezza, cioè la solidit à finanziaria
del subf ornit ori che rassicura sull’ef f et t iva capacit à di port are a t erm ine il
lavoro e di garant ire cont inuit à. Quest o f at t ore è t ant o più im port ant e quant o
più aum ent a il peso della subf ornit ura su com m essa, in cui il subf ornit ore è
sot t opost o ad una m aggior pressione f inanziaria conseguent e all'im pegno
d’acquist o di m at erie prim e.
La f lessibilit à nei volum i e le capacit à t ecnologiche e proget t uali vengono solo
in seconda bat t ut a. Sost anzialm ent e irrilevant e è il crit erio relat ivo alla
possibilit à di t em pi di pagam ent o lunghi.
I l rispet t o dei t em pi di consegna è di cruciale im port anza in t ut t e le f asce di
m ercat o. Le im prese del lusso danno m aggiore im port anza al rispet t o degli
st andard di qualit à, alla rapidit à dei t em pi di consegna e all’elast icit à nei
volum i. Quelle della f ascia m edia sono ovviam ent e più at t ent e al prezzo,
m eno all’elast icit à dei volum i e a t ut t a l'area delle com pet enze t ecniche e
proget t uali, part icolarm ent e im port ant i invece per le im prese della f ascia
m edio-f ine, m a anche alla cont inuit à di rapport i garant it a dalla solidit à dei
subf ornit ori.
Com e ci si può at t endere, le im prese che est ernalizzano le lavorazioni per più
del 50% all'est ero sono part icolarm ent e int eressat e al prezzo e relat ivam ent e
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m eno a t ut t i gli alt ri f at t ori. La dif f erenza rispet t o alle im prese che ut ilizzano
prevalent em ent e subf ornit ori it aliani è più sensibile per il rispet t o degli
st andard di qualit à, la rapidit à delle consegne e delle m odif iche ai prodot t i,
l'elast icit à dei volum i e la capacit à di ef f et t uare lavorazioni com plesse.
6 .1 .3 La subfornit ura est era
La ricerca di t arif f e di lavorazione e di prezzi più vant aggiosi è considerat a la
ragione principale da 17 im prese int ervist at e su 21. I n m olt i casi quest a è
indicat a com e l’unica ragione per scegliere subf ornit ori est eri in sost it uzione
di quelli it aliani. Meno ovvia è la seconda delle m ot ivazioni cit at e: 1/ 3 delle
im prese int ervist at e indica com e m ot ivazione per il ricorso a subf ornit ura
est era la carenza per alcune lavorazioni e produzioni part icolari di
un’offert a adeguat a in I t alia , indipendent em ent e dal prezzo. A t it olo
d'esem pio vengono cit at e lavorazioni delle im bot t it ure in pium a d'oca, alcuni
f inissaggi speciali del denim , o alcune t ipologie di ricam i.
I n alcune int ervist e, è em ersa la sensazione del m anif est arsi di un problem a
di com pet enze t ecniche e prof essionali inadeguat e da part e dei piccoli e
piccolissim i laborat ori cont o t erzi ( da 5 a 30 addet t i) . Quest i ult im i sem brano
essersi im poverit i negli anni scorsi anche nel know -how t ecnico aziendale, a
causa della prolungat a sit uazione di dif f icolt à, della progressiva espulsione di
personale e/ o del m ancat o t urnover delle f igure prof essionali chiave che
quest a ha com port at o, a f ront e di una concorrenza est era che ha invece
m igliorat o le capacit à t ecniche e prof essionali dei dipendent i.
6 .1 .4 La subfornit ura it aliana
Per la quasi t ot alit à delle im prese int ervist at e, la vicinanza geograf ica
rappresent a un f at t ore im port ant e per lo sviluppo di un rapport o di
subf ornit ura. Tut t avia le ragioni di quest a im port anza non sono ben def init e.
Le rispost e delle im prese su quest o punt o sono m olt o dif f erenziat e e
generiche e non f anno em ergere m ot ivazioni dom inant i o condivise. La
rapidit à di rispost a, ad esem pio, non sem bra un f at t ore chiave nella scelt a di
subf ornit ori it aliani, soprat t ut t o in ragione della disponibilit à di soluzioni
est ere a basso cost o m olt o prossim e ai m ercat i it aliani ( un subf ornit ore
localizzat o in un’area apparent em ent e lont ana, com e la Rom ania, dist a in
realt à dall’I t alia solo 2 giorni in t erm ini di t em pi di t rasport o; Slovenia e
Croazia sono più vicine di alt re regioni it aliane; la Tunisia ha un’ef f icient e
st rut t ura logist ica; l’Egit t o si st a at t rezzando per t em pi di t rasport o inf eriori a
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3 giorni) . Sem bra piut t ost o una conseguenza delle carat t erist iche del m odello
di organizzazione aziendale del subf ornit ore. I n quest o, com e si vedrà, le
im prese it aliane sono considerat e avvant aggiat e sui subf ornit ori est eri.
Quest e rispost e suggeriscono che la prossim it à non sia considerat a dai
com m it t ent i com e port at rice di uno specif ico vant aggio, riconducibile ad una
carat t erist ica dei prodot t i o ad una specif ica collocazione di m ercat o, quant o
piut t ost o un f at t ore che cont ribuisce, in generale, a m igliorare l'ef f icienza
delle risorse disponibili nella gest ione di rapport i com plessi, com e quelli che
possono sorgere all'int erno di una ret e di subf ornit ura.
Alle im prese int ervist at e si è chiest o di indicare i principali punt i di f orza e
debolezza della subf ornit ura it aliana ( Tabella 1) . Quest a dom anda è st at a
f orm ulat a in m odo apert o, senza una list a di rispost e predef init e, lasciando
quindi all'int ervist at o la libert à di una rispost a com plet am ent e spont anea. Le
rispost e sono poi st at e ricodif icat e secondo l'area di pert inenza. Quasi la m et à
degli int ervist at i ha cit at o la capacit à proget t uale e proposit iva com e
principale punt o di f orza delle im prese it aliane Un t erzo degli int ervist at i ha
cit at o qualit à e f lessibilit à, 1/ 5 la rapidit à del ciclo. Con m inore f requenza
vengono cit at i anche: i m inori rischi, la f acilit à del rapport o e il livello del
servizio of f ert o.
Tra i punt i di debolezza, com e prevedibile, sono st at i indicat i i cost i, m a sono
st at i cit at i anche alcuni elem ent i più legat i all’organizzazione della
produzione, quali: la perdit a di know - how la dot azione t ecnologica e il
rispet t o dei t em pi di consegna.
I l conf ront o t ra i punt i di f orza ( Tabella 1) e i crit eri di selezione m et t e in
evidenza i f at t ori rilevant i su cui le im prese it aliane possono lavorare per
m igliorare la posizione com pet it iva rispet t o ai subf ornit ori est eri. I l rispet t o
dei t em pi di consegna, ad esem pio, considerat o un im port ant e f at t ore di
selezione dei subf ornit ori è anche un punt o di debolezza delle im prese
it aliane, che pot rebbe essere quindi considerevolm ent e m igliorat o.
Tabella 1 Punt i di forza e debolezza della subfornit ura it aliana
PUNTI DI FORZA
PUNTI DEBOLEZZA
Capacità di progettazione
Costi
Qualità
Perdita di know-how/professionalità
Maggiore flessibilità
Tecnologia
Rapidità del ciclo
Tempi di consegna
Minori rischi
Qualità
Facilità di rapporto con il fornitore
Servizi
Font e: Hermes Lab ( 2006)
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6 .1 .5 M odalit à e font i di ricerca dei subfornit ori
La m et à delle im prese int ervist at e svolge un'at t ivit à di m onit oraggio
dell'of f ert a in m aniera sist em at ica, per
valut are cont inuat ivam ent e
opport unit à d’inserim ent o di nuove im prese nella ret e o di sost it uzione dei
subf ornit ori esist ent i e non solo in f unzione di specif iche nuove esigenze
produt t ive.
L'int ensit à del m onit oraggio sist em at ico è correlat a al grado di ricorso a
lavorazioni delocalizzat e m ent re le im prese che hanno la m aggioranza delle
lavorazioni localizzat e in I t alia, t endono ad ef f et t uare un m onit oraggio m irat o
e f unzionale quando em ergono nuove e precise necessit à produt t ive, ad
esem pio quando nuove t ipologie di prodot t o sono inserit e nella collezione o
quando la nuova collezione include capi che richiedono lavorazioni part icolari
non ef f et t uat e in precedenza.
La f ont e di gran lunga più ut ilizzat a nel m onit oraggio dell'of f ert a, senza
part icolari dif f erenze per f ascia di m ercat o o dim ensione, è il passaparola,
at t raverso la segnalazione di alt re im prese o operat ori e collaborat ori espert i.
Quest o canale di inf orm azione valorizza la reput azione del subf ornit ore,
m isurat o dalla sua not oriet à all'int erno della business com m unit y e,
indiret t am ent e, dalla reput azione del sogget t o che f ornisce l'inf orm azione. La
reput azione, sia del f ornit ore che del sogget t o che lo segnala, of f re le
necessarie garanzie sulla qualit à e l’af f idabilit à del f ornit ore.
Al secondo post o si colloca la valut azione di of f ert e diret t e arrivat e al
com m it t ent e dagli st essi subf ornit ori, seguit a a poca dist anza dalla
part ecipazione a f iere specializzat e. I l canale delle f iere, è ut ilizzat o
soprat t ut t o dalle aziende com m it t ent i con un’alt a percent uale di lavorazioni
all'est ero, per i quali la f iera consent e di m inim izzare i cost i di cont at t o e di
viaggio in uno o più paesi est eri.
La consult azione di banche dat i o repert ori specializzat i è st at a cit at a solo
occasionalm ent e, m ent re nessuna cit azione hanno ricevut o le rivist e t ecniche
o la prat ica del lancio di richiest e d'of f ert a.
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6 .2
I TRATTI DI STI NTI VI
N ELL’ ABBI GLI AM ENTO
DEI
M ODELLI
DI
BUSI NESS
DELLA
SUBFORNI TURA
Le osservazioni che seguono sono una sint esi dei risult at i di una analisi
realizzat a da Herm es Lab per il Rapport o Subf ornit ura Moda 2005 di
Subf orNet .
Più che in m olt e alt re indust rie, nella m oda il ciclo produt t ivo si com pone di
un elevat o num ero di f asi, sia di t ipo st ret t am ent e m anif at t uriero che di
servizi, realizzabili separat am ent e. Ciò apre la possibilit à per quant o riguarda
la subf ornit ura di una m olt eplicit à di conf igurazioni aziendali.
Nell’indust ria del vest iario la più t radizionale f orm a di subf ornit ura è la f açon
3
, ovvero l’assem blaggio e cucit ura dei capi. Meno f requent e, m a in ogni caso
am piam ent e dif f usa, è la f orm ula Cut Make and Trim ( CUT) in cui anche la
f ase di t aglio è af f idat a al subf ornit ore, in quest o caso non è inf requent e che
anche la f ase di approvvigionam ent o delle m at erie prim e possa essere
delegat a al subf ornit ore.
Nel t essile le f asi m anif at t uriere che più t ipicam ent e vengono af f idat e ad un
subf ornit ore sono quelle di f inissaggio: candeggio, t int oria, st am peria,
f inissaggi a secco. Quest e f asi, che sono carat t erizzat e da processi produt t ivi
e t ecnologie più chim iche che t essili, benché vengano m olt o spesso ef f et t uat e
in subf ornit ura, rappresent ano un passaggio chiave per l’int era f iliera. Molt e
delle carat t erist iche che det erm inano la qualit à f inale e il grado di innovat ivit à
vengono inf at t i at t ribuit e al prodot t o proprio in quest a f ase. Tant o che in
alcuni casi le im prese di f inissaggio hanno capovolt o i ruoli, assum endosi il
com pit o di capof ila dell’int ero ciclo t essile e relegando f ilat ure e t essit ure al
ruolo di subf ornit ori ( si veda ad esem pio più sopra il m odello di business
def init o degli int egrat ori) . Le im prese di quest o t ipo vengono usualm ent e
denom inat e convert er.
La t endenza delle im prese che hanno rapport i con il m ercat o f inale ( con la
dist ribuzione o con il consum at ore) a concent rarsi sugli aspet t i relat ivi alla
dist ribuzione, alla com unicazione, all’int erpret azione delle t endenze del
m ercat o, ha generat o negli ult im i anni la ricerca di subf ornit ori in grado di
of f rire lavorazioni più com plesse, pacchet t i com plet i che includono m olt e e
spesso prevalent i at t ivit à di servizio.
3
Ved i d ef in izion e in Ap p en d ice.
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Per il set t ore del vest iario il quest ionario sot t opost o alle im prese elenca undici
diverse at t ivit à di subf ornit ura, t ra cui lavorazioni di t ipo m anif at t uriero, com e
il t aglio o la f açon, servizi di support o alla produzione com e i f inissaggi ( st iro,
rif init ure ecc.) o l’im bust o e at t ivit à di cont enut o im m at eriale com e la
proget t azione o il m odellism o. I dat i m ost rano che le im prese che realizzano
solt ant o una o due f asi sono una m inoranza, sia pure cospicua, e
rappresent ano m eno di 1/ 3 del t ot ale.
Circa la m et à delle im prese dichiara invece di realizzare alm eno cinque delle
undici at t ivit à indicat e nel quest ionario. Olt re 1/ 4 ne realizza alm eno set t e su
undici. Le lavorazioni a f açon sono t ra le più dif f use, m a non superano il 60%
delle im prese. L’at t ivit à più dif f usa, che viene svolt a da due im prese su t re, è
invece quella della realizzazione di cam pionat ure e prot ot ipi che si
carat t erizza per le piccolissim e serie degli ordini f ram m ent at i e la richiest a di
una m aggiore com pet enza da part e del personale per la variet à di cucit ure e
m at eriali lavorat i.
Un indicat ore della m aggiore com plessit à gest ionale delle m oderne im prese di
subf ornit ura è la presenza del t aglio in quasi la m et à ( 47% ) delle im prese.
Ment re le at t ivit à im m at eriali e ad elevat o cont enut o di com pet enze com e la
proget t azione/ st ilism o e il m odellism o coinvolgono orm ai olt re 1/ 3 delle
im prese ( 35% per la proget t azione e 37% per il m odellism o) .
L’elevat a quot a ( 55% ) d’im prese che realizzano il cont rollo di qualit à present a
qualche am biguit à e va considerat a con caut ela. È inf at t i m olt o probabile che
solo una m inoranza realizzi quest a at t ivit à per cont o del com m it t ent e ( che
quindi la delegherebbe al subf ornit ore) , m ent re nella m aggior part e dei casi si
t rat t erebbe dell’ordinaria at t ivit à di cont rollo int erna al subf ornit ore, che non
esclude che essa venga poi ripet ut a dal com m it t ent e.
Sulla base delle lavorazioni e dei servizi ef f et t uat i è possibile descrivere le
im prese secondo alcuni prof ili t ipici. La selezione e def in izione dei prof ili
t ipici è st at a realizzat a ut ilizzando un’analisi di raggruppam ent o ( cluster
analysis ) . I gruppi sono cost ruit i ut ilizzando le 11 variabili dicot om iche ( si/ no)
che indicano se un’im presa realizza o m eno ciascuna delle 11
lavorazioni/ servizi sopra indicat i. Si sono così individuat i 6 diversi prof ili t ipici
di
organizzazione
delle
im prese
della
subf ornit ura
nel
set t ore
dell’abbigliam ent o.
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Tabella 2 Profili t ipici delle imprese di subfornit ura della moda
Pr of ilo
%
Car at t er ist ich e
Realizzano solo una delle f asi, la f açon, in
qualche caso in com binazione o con la
1) Façonist i
19%
t r adizionali
r ealizzazione di pr ot ot ipi o con i f inissaggi o
con l’appr ovvigionam ent o delle m at er ie pr im e.
I l per no della lor o at t ivit à è nella f ase del
2) Manif at t ur ier i
t aglio, quasi sem pr e in com binazione con la
15%
r ealizzazione di pr ot ot ipi inclusa l’at t ivit à di
evolut i
m odellism o.
3) For nit or i di
Sono un’appendice o di pr odut t or i f inalist i o di
ser vizi
alt r i subf or nit or i per la r ealizzazione di at t ivit à
13%
com plem ent ar i
di cont or no a quelle m anif at t ur ier e com e lo
alla pr oduzione
st ir o o le r if init ur e
Tr a le at t ivit à più st r et t am ent e m anif at t ur ier e
4) For nit or i di
si occupano quasi solo della r ealizzazione di
ser vizi
16%
pr ot ot ipi, e si concent r ano su pr oget t azione,
im m at er iali
m odellism o e gest ione delle m at er ie pr im e.
Si occupano di t ut t e le at t ivit à di nat ur a
m anif at t ur ier a, t aglio, cucit ur a, ser vizi di
5) Manif at t ur ier i
27%
suppor t o alla pr oduzione, f inissaggi, cont r ollo
int egr at i
qualit à. E la t ipologia più dif f usa, con olt r e
1/ 4 del t ot ale delle im pr ese.
Si collocano al conf ine t r a im pr ese della
subf or nit ur a e im pr ese f inalist e, sono in gr ado
6) Ser vizio
di of f r ir e un ser vizio com plet o: dalla
10%
pr oget t azione, all a pr oduzione, f ino alla
com plet o
logist ica. È la t ipologia m eno dif f usa,
coinvolge solo un’im pr esa su dieci.
Font e: Her m es Lab, Osser vat or io subf or nit ur a m oda, 2005
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7 Appendice: t assonom ia delle relazioni con il m ercat o
delle im prese della m oda
Terzist a/ façonist a
Realizza una sola delle f asi produt t ive. I l f açonist a com prende solo
la f ase di cucit ura. Non ci sono barriere all’ingresso né all’uscit a.
Gli invest im ent i sono m odest i.
Terzist a evolut o
I l t erzist a evolut o int egra alcuni servizi pret t am ent e indust riali ,
f inissaggi, st iro, cont rollo della qualit à, la logist ica delle m at erie
prim e, può essere anche capof ila di laborat ori di f açon e ut ilizzare
alt ri t erzist i per i servizi. Rest a in ogni caso un’im presa sem plice
dal punt o di vist a organizzat ivo. I nclude anche i prof ili 2 e 3
descrit t o nella Tabella 2.
Subfornit ore/
Coordinat ore
Non realizza diret t am ent e la produzione o i servizi aggiunt ivi, m a
coordina quest e at t ivit à gest endo f açonist i, f ornit ori di servizi
indust riali e di servizi ad alt o valore aggiunt o . Si occupa della
logist ica delle m at erie prim e. Deve conoscere le m at erie prim e, le
f asi della lavorazione e i m ercat i int erm edi. All’at t ivit à di
subf ornit ura
per
com m it t ent i
unisce
anche
at t ivit à
di
com m ercializzazione. La gest ione f inanziaria è più com plessa così
com e l’organizzazione aziendale. Tra le carat t erizzazioni che
f requent em ent e si riscont rano in quest a t ipologia d’im presa vi è
quella dell’im presa CMT ( Cut Make and Trim ) che realizza anche
la f ase di t aglio per cont o del com m it t ent e. I nclude anche il prof ilo
5 descrit t o nella Tabella 2.
I m presa int egrat rice
( piat t aform a)
A dif f erenza del coordinat ore dispone anche di una st rut t ura
int erna per la produzione di servizi im m at eriali: m odellism o, st ile,
proget t azione.
Opera
indif f erent em ent e
nel
cam po
della
subf ornit ura e del com m ercializzat o. I nclude anche il prof ilo 6
descrit t o nella Tabella 2.
Produt t ore per privat e label
Rappresent a un gradino nella scala di evoluzione della im presa
int egrat rice, ha la capacit à di sviluppare propost e, anche se non
delle vere collezioni, che sot t opone a m archi indust riali o grandi
dist ribut ori, che possono richiedere adat t am ent i, variant i alle
propost e del produt t ore.
Licenziat ario
Realizza le at t ivit à m anif at t uriere, m a cont ribuisce alla def inizione
della collezione in accordo con il licenziant e. Gest isce le at t ivit à di
m arket ing
e vendit a, può collaborare con il licenziant e nelle
at t ivit à di com unicazione.
Produt t ore con m archio
proprio
Si occupa, diret t am ent e o indiret t am ent e, dell’int era f iliera della
produzione, f ino alla sua im m issione nel m ercat o. Produce in
laborat ori propri, olt re che con laborat ori f açonist i e con t erzist i
per le at t ivit à di f inissaggio e servizi indust riali. Si occupa
diret t am ent e della logist ica delle m at erie prim e, e in part e del
design e della prot ot ipazione, sevizi che può t ut t avia acquist are
all’est erno in t ut t o o in part e. Sviluppa collezioni proprie e si
occupa della loro com m ercializzazione. Ha com pet enze in m at eria
di m arket ing st rat egico, com unicazione e dist ribuzione. Deve
conoscere a f ondo le t endenze del m ondo della m oda e il
com port am ent o dei consum at ori.
Produt t ore m archio proprio
con negozi
Rispet t o al produt t ore con m archio proprio dispone di punt i
vendit a. Si occupa quindi diret t am ent e della dist ribuzione al
det t aglio, e cont rolla i rapport i con il consum at ore f inale. I nt egra
quindi com pet enze dist ribut ive e una cult ura com m erciale. I l
num ero di negozi possedut i diret t am ent e o in f ranchising può
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variare da qualche unit à a diverse cent inaia.
Designer / st ilist a
La com pet enza principale è nel design, st ile e m odellism o,
quest ’ult im o può essere acquist at o all’est erno da specialist i.
Gest isce diret t am ent e le at t ivit à di m arket ing st rat egico,
com unicazione e spesso di dist ribuzione e vendit a al det t aglio.
Sono est erne t ut te le at t ivit à di produzione e i servizi indust riali.
Fashion com pany
Sono est erni produzione e servizi indust riali. L’im presa m oda è
concent rat a sulle at t ivit à di proget t azione, che può in part e essere
acquist at a all’est erno con licenze o cont rat t i di esclusiva,
m arket ing st rat egico, com unicazione e dist ribuzione. Possiede
soprat t ut t o com pet enze a carat t ere int angibile: conoscenza del
sist em a m oda, delle t endenze e delle st rat egie di dist ribuzione. I n
genere possiede proprie cat ene di dist ribuzione.
Agent e evolut o
A part ire da un’approf ondit a conoscenza del sist em a dist ribut ivo
dei negozi indipendent i e del prodot t o, avvia una propria at t ivit à
di com m ercializzazione che include il cont rollo della proget t azione,
il m arket ing st rat egico e in qualche caso anche la com unicazione.
Produzione e servizi indust riali sono all’est erno, presso t erzist i o
piat t af orm e.
Ret ailer
La grande dist ribuzione organizzat a ( grandi superf ici e cat ene)
può sviluppare linee la cui produzione è af f idat a a im prese che
operano per pr ivat e label per le quali sviluppa il m arket ing e la
com unicazione. Raram ent e sviluppa int ernam ent e la proget t azione
Produzione e servizi indust riali sono all’est erno, presso t erzist i o
piat t af orm e.
Font e: nost ra elaborazione
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