INTRODUCERE

Managementul strategic al resurselor umane defineşte şi stabileşte planurile deycoltarii

politicilor de management al resurselor umane cu scopul asigurării strategiilor de resurse
umane şi integrării acesteia în business-ul organizaţiei. Aceste politici de management al
resurselor umane presupun formularea şi implementarea politicilor care furnizează oamenilor
informaţii asupra conducerii organizaţiei.Organizaţia trebuie să intoducă noi structuri şi
sisteme, politici şi practici de resurse umane, în funcţie de schimbările existente în mediu. 1
Managementul resurselor umane bazat pe anumite competenţe presupune dezvoltarea
acestora în vederea desfăşurării activităţilor, cum sunt: proiectarea posturilor, recrutarea,
,managementul performanţei şi plata şi dezvoltarea angajaţilor. Politica de acţiune reprezintă
acel comportament dorit a fi aplicat în toate departamentele organizaţiei. Politica nu anunţă ce
anume intenţionează să facă organizaţia, ci cum intenţionează să le atingă.
Ca şi trăsături ale managementului resurselor umane, vorbim despre următoarele:
1. Accentul asupra managementului strategic al resurselor umane ce conduce la
potrivirea afacerii organizaţiei cu strategia de resurse umane;
2. Câştigarea implicării resurselor umane cu misiunea organizaţiei şi cu valorile sale;
3. Tratarea resurselor umane ca active valoroase şi nu ca drept costuri – sunt potrivite ca
avantaj competitive şi li se oferă oportunuitarea de învaţare şi dezvoltare;
4. Abordarea relaţiilor unitariste şi nu pluraliste;
5. Managementul resurselor umane şi obţinerea performanţei reprezintă responsabilitatea
managerilor de linie.
Piaţa muncii şi organizaţiile au devenit din ce în ce mai exigente şi mai turbulente.
Datorită relaţiilor pe care le au ţările între ele, se pune problema necesităţii unui model
internaţional al practicii de gestiune a resurselor umane.
Fiecare ţară în parte va putea utiliza aceleaşi metode de gestiune chiar dacă contextul
cultural, politic sau juridic se prezintă diferit de la o ţară la alta din punct de vedere
organizaţional.
Dezvoltarea funcţiei de resurse umane şi creşterea muncii personalului în organizaţii s-au
realizat începând cu prima erioadă a secolului XX. În 1919, având drept scop ameliorarea
condiţiilor de muncă în lume, normele muncii s-au înscris pe ordinea de zi a organizaţiilor
1
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck, 2013
internaţionale de muncă. Anii 1920 -1950 vor reprezenta mai târziu triumful organizaţiilor în
domeniul muncii.
Studiile ştiinţifice arată influenţa majoră pe care a avut-o acestea asupra gestiunii
resurselor umane. În anii 1930, activitatea resurselor umane de gestiune a cunoscut o nouă
orientare, datorită Marii Recesiuni dupa Criza Economica fin 1929, unde statul a intervenit
direct în satisfacerea nevolior sociale ale angajaţilor.
Prezenta lucrare tratează IV capitole, şi anume:
Capitolul I, descrie şi tratează importanţa şi rolul managementului resurselor umane în
organizaţii.
Capitolul II, tratează aspectele metodologice şi teoretice ale proceselor de selecţie,
recrutare, angajare şi integrare a resurselor umane în organizaţii.
Capitolul III, detaliază prezentarea general a S.C. UPET. S.A.
Capitolul IV şi ultimul, realizează analiza şi îmbunătăţirea eficienţei proceselor enumerate
la capitolul II.

CAPITOLUL I

IMPORTANŢA ŞI ROLUL MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢII
1.1. Resursa umană – locul şi rolul său în obţinerea avantajului competitiv:

Resursa umană constituie un tip mai special de resursă. Societatea modernă se prezintă
ca o reţea de organizaţii, care, pentru a se dezvolta, au nevoie de resurse. În noua societate
informaţională capitalul uman a fost înlocuit cu cel financiar, ca resursă strategică.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate
celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii.Resursele active ale organizaţiei sunt
oamenii, deoarece ei reprezintă potenţialul, experienţa, pasiunea, iniţiativele şţi dezvoltarea,
contribuind la creşterea eficienţei şi dezvoltării organizaţiei.2
Fără prezenţa efectivă a omului este imposibil ca o organizaţie să-şi atingă obiectivele.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, soluţii, idei noi, originale
şi valoroase pe care le are o organizaţie. Factorul uman este recunoscut astăzi ca factor central
şi ca fiind cea mai importantă resursă de desfăşurare a afacerii.
Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a
managementului activelor valoroase ale unei organizaţii; oamenii care lucrează individual sau
în echipe şi care contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei.Acest tip de management are
atenţia focalizată pe interacţiunea dintre oameni, sarcini şi organizaţii fiind văzut ca un mijloc
de atingere a obiectivelor organizaţiei prin competitivitate, flexibilitate şi inovare.
Oamenii reprezintă resursa cheie, ce influenţează fiecare element al managementului
strategic al unei organizaţii. Obiectivul managementului resurselor umane este acela de a
asigura performanţa organizaţiei şi de a trata oamenii ca pe o resursă organizaţională ce
presupune gestionarea acestora astfel încât să conducă la obţinerea unui capital uman optim.
Noua formă aplatizată a ierarhiei posturilor a condus la schimbări în natura şi structura
pieţei muncii, cuplată cu schimbările tehnologice, inovaţia, politicile macroeconomice,
globalizarea şi revoluţia din economia politica.
Funcţiile şi activităţile în totalitatea lor din cadrul domeniul managementului
resurselor umane are în vedere pregătirea şi adoptarea unor decizii de personal. Acestea din
urmă trebuie să evalueze situaţiile cu un aspect etic şi legal sau dual şi moral, destul de
complexe. Angajarea mai multor oameni cu o anumită experienţă în domeniu şi o anumită
calificare, cu o perfecţionare şi o promovare complexă sau de a concedia, sunt puţinele dintre
deciziile de personal.

2
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck, 2013
 Astfel că, deciziile manageriale în acest domeniu al resurselor umane trebuie sã fie
destul de responsabile, elaborate în termenii sociali ai răspunderii şi examinate social, precum
si din punct de vedere al posibilitãţilor de minimizare a costului social.
Cercetările în domeniul resurselor umane au ţinut să evidenţieze faptul că oamenii în
general, tind să ia decizii şi să acţioneze pe baza a ceea ce cred sau percep ei a fi realitate, iar
problemele apar tocmai acetui fapt : că nu toţi oamenii văd aceiaşi realitate.
Specialiştii, sau cel puţin unii dintre ei, afirmă că percepem realitatea prin distorsiunea
lentilelor propriilor valori şi atitudini, ignorănd astfel din comoditate sau nu, detaliile care nu
se potrivesc cu atitudinile şi valorile noastre preconcepute.
Experienţa, caracterul, reacţia la diferite aspecte materiale precum şi impactul unor
drame cotidiene, nu sunt de neglijat.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate în funcţie de
trecutul şi personalitatea oamenilor la care se referã, precum si de interesele celorlalte pãrti
implicate în proces. 3
Dupã cum afirmã A. Touraine, între evenimentele care îi afecteazã pe oameni şi
rãspunsurile pe care le adoptã se interpune toatã viata lor socialã, toate asteptãrile lor
profesionale, toate sperantele lor.
Astfel că, personalul unei organizaţii nu paote fi tratat ca o perosnă medie, ci
diferenţiat, deoarece fiecare angajat reprezintă o individualitate sau o unică personalitate, cu
trăsături specifice.
Managementul resurselor umane presupune o îmbunătăţire permanentă a activităţii
angajaţilor cu scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui astfel
de tip de management necesită ca fiecare manager în parte să alcătuiască un model de
atirudine comportamentală.
Managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului şi să se implice în fiecare
acţiune care se exercită în organizaţie. Trebuie sa poarte discuţii cu personalul despre
progresele obţinute de aceştia şi să-i recompenseze pentru rezultatele deosebite.
Pentru aplicarea cu succes a acetui tip de management, trebuie avut în vedere existenţa
unui sistem de stimulare a personalului de de resompensare a rezultatelor. Acest sistem
trebuie să vizeze cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţii calitatea
produselor oferite de organizaţie sau întreprindere.

3
Ibidem
1.2. Activităţile şi obiectivele proceselor de managementul resurselor
umane:

Conţinutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea şi diversitatea

activităţilor care trebuie desfăşurate în domeniul resurselor umane, activităţi care sunt mai
mult sau mai puţin legte între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute. 4
Cu scopul de a preciza cât mai exact şi complet principalele activităţi ale
managementului resurselor umane, au fost formulate diferite opinii care sunt influenţate de
ţara de provenienţă a autorilor.
Amstrong M., a pronunţat, că cele mai importante activităţi ale managementului
resurselor umane sunt:
1. Organizarea este dată de:
 Proiectarea organizaţiei;
 Dezvoltarea organizaţională;
 Proiectarea posturilor.
2. Relaţiile de angajare: îmbunătăţirea calităţii relaţiilor de angajare se realizează cu
ajutorul unui climat de încredere şi prin încheierea unor contracte de muncă;
3. Obţinerea de resurse:
 Planificarea;
 Managementul talentelor care presupune atragerea în diferite moduri şi
plata acelor oameni de calitate superioară;
 Recrutarea şi selecţia;
4. Managementul performanţelor ce descrie obţínerea rezultatelor organizaţiei ,
echipelor şi indivizilor, precum şi măsurarea şi gestionarea performanţelor,
evaluarea şi îmbunătăţirea acstora precum şi identificarea nevoilor de învăţare şi
dezvoltare.
5. Dezvoltarea resurselor umane presupune:
 Învățarea organiyațională și individuală;
 Managementul dezvoltării;
 Managementul carierei;
6. Managementul recompenselor:

4
Radu E. şi col. “ Conducerea resurselor umane”, ASE, Bucuresti, 2004
  Sisteme de plată;
 Plata financiară;
 Sisteme de plată non-financiare;
7. Relațiile de angajare:
 Relațiile industriale;
 Relațiile de comunicare;
8. Sănătate și siguranță - mediul de lucru sigur și sănătos, asigurarea și protejarea
angajaților;
9. Servicii sociale – asigurarea serviciilor în ceea ce privește apariția unor probleme
legate de boală;
10. Servicii de angajare - gestionarea relațiilor de angajare, administrarea
procedurilor și politicilor de resurse umane, operaționalizarea sistemelor de
informare a resurselor umane.
În literatura de specialitate franceză, se evidențiază faptul că funcția de personal
presupune următoarele zece aspecte:
- Administrarea curentă;
- Gestiunea resurselor umane;
- Formarea;
- Dezvoltarea socială;
- Gestiunea costurilor de personal;
- Informarea și cominicarea;
- Mediul și condițiile de muncă;
- Relațiile socoale;
- Consilierea ierarhică și gestiunea personalului;
- Relațiile externe.
În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități din domeniul
managementului de resurse umane, aceasta are loc în mod diferit de la o organizație la alta, în
funcţie de condiţiile concrete ale acestora.

Obiectivele proceselor de management al resurselor umane:

Managementul resurselor umane urmăreşte să ajute organizaţia să-şi atingă

obiectivele.
 Obiectivele pe termen lungîn materie de personal menţionate de Cole G.A., sunt
următoarele:
- Satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinci ani,
atât ca număr de angajaţi, cât şi pe categorii;
- Menţinerea salariilor şi a remuneraţiilor la un nivel suficient de mare pentru
recrutarea, păstrarea şi motivarea angajaţilor la toate nivelurile organizaţiei;
- Realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea
acestora;
- Asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare între diversele departamente
şi funcţiuni ale organizaţiei;
- Asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaţiei să facă faţă
consecinţelor umane ale schimbării.
Amstrong M. spune că principalele obiective ale managementului resurselor umane
sunt:
 Obţinerea performanţelor organizaţiei prin oameni.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane este acela de a contribuii la
obţinerea unui nivel înalt al performanţei organizaţionale. Unii critici sugerează ca avantajul
organizaţiei este obţinut pe seama angajaţilor mai buni se face prin procese mai bune.
Performanţa organizaţiei poate fi atinsă cu ajutorul unor sisteme performante de
muncă şi iau în seamă factorii care influenţează performanţa individuală :
 Proceduri riguroase şi drastice de recrutare şi selecţie;
 Sisteme performante de plată;
 Managementul dezvoltării;
 Activităţi de training legate de nevoile organizaţiei.5
 Intensificarea motivării şi implicării angajaţilor.
Motivarea reprezintă acel proces de încurajare a oamenilor în vederea intensificării
eforturilor şi obţinerii de noi abilităţi, astfel încât organizaţia să-şi atingă obiectivele şi să-şi
satisfacă propriile nevoi. Unul dintre critici spune că oamenii reprezintă organizaţia, iar
aceasta din urmă implică oameni şi depinde de efortul acestora.
 Avantajul capitalului uman.
Acesta presupune angajarea acelor oameni competitivi care deţin cunoştinţe valoroase
şi aptitudini care duc la dezvoltarea capitalului intelectual al organizaţiei.
 Managementul cunoştinţelor.
5
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck,
 Obiectivul principal este acela de a influenţa modelul prin care oamenii îţi stochează şi
împărtăşesc înţelepciunea şi înţelegerea proceselor, tehnicilor şi operaţiunilor curente din
organizaţii.
 Obţinerea de resurse.
Atrage şi reţine forţa de muncă.
Scopurile strategice nu sunt enunţate decât în termeni foarte generali având în vedere
descrierea obiectivelor pe termen lung, ele trebuie să treacă proba timpului, adică să rămână
valabile pe o perioadă mai îndelungată.

CAPITOLUL II

ASPECTE TEORETICO – METODOLOGICE ALE

PROCESELOR DE RECRUTARE, SELECŢIE, ANGAJARE ŞI
INTEGRARE A RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢII

2.1. Procesul de recrutare – definiţii, importanţă, metode şi strategii de recrutare

tradiţionale şi cele bazate pe folosirea noilor tehnologii:
Recrutarea reprezintă acel ansamblu de acţiuni utilizate de organizaţie pentru a atrage
candidaţi ce posedă calificări necesare pentru ocuparea unui post vacantă acel ansamblu de
acţiuni utilizate de organizaţie pentru a atrage candidaţi ce posedă calificări necesare pentru
ocuparea unui post vacant. Acest proces se compune din mai multe etape, de la pregătirea
recrutării, până la primirea şi integrarea noului angajat în organizaţie.
Procesul de recrutare nu este o activitate banală, ci este una de gestiune, care are loc,
fie în situaţii de urgenţă – câştigarea de noi clienţi, care presupune înfiinţarea de noi posturi,
pensionări, plecări, fie în situaţii planificate- care presupune realizarea unei strategii de
recrutare care trebuie să fie în concordanţă cu cea a organizaţiei. Când recrutarea se
desfăşoară în situaţii de urgenţă, aceasta poate fi izolată şi necesită resurse imprevizibile, iar
cănd este planificată, aceasta se va înscrie în planul strategic al organizaţiei. Recrutarea este
practica de gestiune a resurselor umane cea mai vizibilă în exteriorul organizaţiei, atât pentru
candidaţi, cât şi pentru marele public, ale cărei manifestări pot fi tangibile.
Recrutarea reprezintă prima fază a unei relaţii care va avea loc între candidat şi
organizaţie. Recrutarea este una din activităţiile de resurse umane cea mai aplecată spre
mediul extern al organizaţiei. Pentru investitori, recrutarea reprezintă un indicator al stării de
sănătate al organizaţiei şi starea de spirit a conducătorilor. Volumul persoanelor recrutate, în
funcţie de mărimea organizaţiei şi sectorul aău de activitate, este adesea un indicator al
dezvoltării strategiilor organizaţionale.6
Importanţa recrutării depinde de influenţa pe care o au asupra sa următoarele
elemente:
 Costul – care variază în funcţie de postul vacant;
 Stabilitatea forţei de muncă;
 Calificarea resurselor umane;
 Prezenţa sindicală;
 Schimbările tehnologice;
 Exigenţele consumatorilor.

Recrutarea poate fi privită ca o grefă de organe, iar orice posibilitate de

respingere trebuie eliminată.
Cauzele acestei respingeri pot fi:
 Oragnizaţia nu şi-a definit corespunzător necesităţile, iar candidaţii sunt subevaluaţi
sau supraeveluaţi în raport cu cerinţele postului;
 Integrarea noului candidat nu este realizată corespunzător;
 Recrutarea este realizată necorespunzător.7
Organizaţiile recunosc importanţa crucială a oamenilor care aduc competitivitate
şi susţin avantajul competitiv şi conştientizează nevoia de atragere a celor mai calificaţi
candidaţi.
Recrutarea însemnă găsirea acelui candidat care deţine acele competenţe ca fiind
cele mai adaptate la postul scos la concurs.
În fiecare organizaţie, există mai multe tipuri de strategii de recrutare, care sunt
realizate sau structurate într-o formă scrisă, care depind de mărimea organizaţiei, de cultura sa

6
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck,
7
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck,
organizaţională şi care va reflecta politica de recrutare şi vor influenţa activitatea de recrutare
şi rezultatele obţinute de această echipa.
Organizaţiile de o anumită talie şi vechime au învăţat sa-şi standardize procesele:
 Analizează efectivul angajaţilor;
 Analizează fluctuaţia angajaţilor;
 Îşi planifică în avans fluxul de recrutări şi angajări
 Convin asupra unei politici de recrutare şi o formalizează.
Externalizarea procesului de recrutare câştigă din ce în ce mai mult teren şi se
explică prin:
 Banalizarea procesului de exterbalizare prin folosirea lui de către toate funcţiile
organizaţiei;
 Importanţa acordată procesului în timp şi bani;
 Nivelul profesionalismului anumitor prestatori externi.
Recrutarea resurselor umane are în vedere analiza postului şi recrutarea muncii, deoarece
rezultatele de bază ale acestei activităţi sunt esenţiale în procesul de recrutare.Recrutarea
presupune derularea unei activităţi ce vizează realizarea concordanţei dintre capacitatăţile de
muncă individuale ale persoanelor recrutate şi cerinţele diferitelor profesiuni sau locuri de
muncă din organizaţie.

Tabel 2.1. Principalele atribute căutate de angajatori în vederea recrutării

Atribute Înaltă (%) Medie (%) Scăzută ( %) Total (%)

Abilităţi 25 16 13 19
specifice
Abilităţi 15 19 20 17
generice
Calificări sau 9 13 9 10
nivelul calificării
Tip sau vechime 7 7 1 5
în muncă
Altele 1 0 3 2
Total 88 31 71 53
Sursă: Redman T. Şi Wilinson A., 2009, pag.74
 Această activitate e managementului resurselor umane poate fi strategică ori pot fi
legate de mişcările interne de personal, putând avea caracter permanent dar şi sistemic.
Recrutarea poate fi spontană, când indivizii se orientează către o anumită organizaţie, cât şi
provocată, atunci cănd organizaţia doreşte să ocupe un anumit pot.

 Dezvoltarea unei strategii eficiente de recrutare

Marketingul recrutării trebuie să permită asigurarea coerenţei dintre imagina externă a
organizaţiei cu promisiunile făcute candidaţilor.
Dacă marketingul recrutării permite seducerea şi atragerea talentelor, marketingul
social are drep obiectiv integrarea şi fidelizarea în organizaţie, răspunzând astfel noilor
exigenţe sociale ale angajaţilor şi dezvoltă o nouă relaţie între angajator şi salariat.
Comunicarea cu exteriorul reprezintă un indicator care permite analiza starii de
sănătate a organizaţiei, evoluţia strategiei sale, a politicii de angajare şi a gestiunii resurselor
umane.
Procesul de recrutare este un element cheie al gestiunii resurselor umane, deoarece
acesta constituie un instrument important în menţinerea forţei de muncă, alimentând
organizaţia cu noi competenţe de care aceasta are nevoie. Alegerea unui candidat este efectiv
o afacere foarte serioasă pentru a lăsa loc improvizaţiei. Obiectivul recrutării este asigurarea
celei mai bune adecvări posibile între potenţialul individual şi exigenţele unui post.
Strategia maleabilităţii şi flexibilităţii presupune recrutarea candidaţilor din interiorul
organizaţiei, prin transmiterea directă a anunţului de recrutare pe afişe, note, program de
dezvoltare şi intranet.
Eficienţa recrutării este crucială pentru succesul organizaţiei. Atragerea candidatului
constituie o problemă de identificare, evaluare şi folosire a celor mai potrivite surse de
recrutare a candidaţilor.

 Alte strategii de recrutare

1. Recrutarea generelă: este o strategie care se adresează publicului larg;

2. Recrutarea specifică: este o strategie de a recruta voluntari din rândul unor grupuri
ţintă alese în funcţie de activităţile care urmează a fi desfăşurate;
3. Recrutarea de tip concentric: este o strategie prin care angajaţii exigenţi atrag în
organizaţii noi candidaţi sau recrutarea se adresează grupurilor aflate în imediata
 proximitate a organizaţiei, grupuri cu care se interacţionează frecvent şi care
cunosc organizaţia;
4. Recrutarea în sistem închis: este o strategie pein care se recrutează candidaţi din
sisteme închise cum ar fi o şcoală, o companie, o unitate ilitară, un grup
profesional, pe scurt orice grup ai cărui membri interacţionează frecvent şi
manifestă un grad sporit de identificare cu grupul.

2.2. Procesul de selecţie - definiţii, metode şi criterii de selecţie8

Selecţia reprezintă procesul de descoperire a calificărilor şi caracteristicilor

candidatului în vederea stabilirii potrivirii lor pentru postul vacant. Selecţia înseamnă “a alege
şi a lăsa să se aleagă”. Selecţia candidaţilor reprezintă acea decizie prin care candidaţii sunt
supuşi la unul din cele două situaţii posibile – acceptat sau respins.
Un bun proces de selecţie va aduce acei oameni bine pregătiţi, iar o clasificare mai
bună a oamenilor deja angajaţi, va aduce o mai bună compatibilitate a indivizilor cu diferite
caracteristici ale postului vacant. Importanţa selecţiei pentruorganizaţii este foarte clară,
deoarece identifică acei indivizi care au abilitatea să indeplinească sarcinile la un nivel foarte
înalt.
Practicile eficiente de recrutare şi selecţie vor face diferenţa dintre succesul sau eşecul
unei organizaţii, aşa cum nivelul abilităţilor, cunoştinţelor şi competenţelor fac diferenţa
obţinerii performanţei organizaţionale. De selecţia acelor resurse umane necesare funcţionării
organizaţiei depinde atingerea obiectivelor propuse.
Un proces de selecţie performant trebuie:
 Să manifeste o deosebită grijă în realizarea specificaţiilor şi sarcinilor postului,
astfel încât noii angajaţi să corespundă cerinţelor postului;
 Să coreleze procedurile de selecţie cu măsurarea performanţelor ondividuale;
 Să determine relaţia dintre abilităţi individuale şi performanţele obţinute.
Managementul resurselor umane trebuie să aibă o politică de personal orientată, iar
această politică trebuie să inceapă cu o selecţie riguroasă.
Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi vor avea cele
mai bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul de selecţie. Evaluarea
cunoştinţelor, calificărilor şi abilităţilor poate fi folosită drept predictor pentru anumite criterii
de performanţă. Majoritatea metodelor de selecţie au fost atent investigate, astfel încât,
8
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck,
dincolo de restricţiile de eşantionare şi de măsurare, ele se dovedesc mult mai valide decât se
credea în trecut.
În procesul de selecţie se folosesc diferite metode de selecţie ân funcţie de postul scos
lşa consurs, sarcinile sale, bugetul alocat, eficienţa dorită, timpul alocat selecţiei candidatului.
Procesul nu trebuie făcut la întâmplare, ci pe baza competenţelor şi abilităţilor necesare
postului.
Recrutarea şi selecţia sunt funcţii vitale ale managementului resurselor umane în
organizaţii, iar rolul managerului de resurse umane este crucial în recrutarea şi selecţia
oamenilor potriviţi, ce pot deveni active importante pentru organizaţie.

Tabelul 2.2. Metode de selecţie în diferite ţări europene

Metode Spania Franţa Marea Irlanda Portugalia

Britanie
Dosare de
candidatur 87% 95% 97% 91% 83%
Interviu cu
mai multe 85% 92% 71% 87% 97%
persoane
Referinţe 54% 73% 92% 91% 55%
profesionale
Teste 60% 22% 46% 28% 58%
psihometrice
Eseuri 72% 28% 45% 41% 17%
profesionale
Biodate 12% 26% 8% 7% 62%
Selecţia în 22% 10% 13% 8% 18%
grup
Grafologia 8% 57% 1% 1% 2%
Centre de 18% 9% 18% 7% 2%
evaluare
Sursa: estras din Observatorul european de gestiune a resurselor umane Price
Waterhouse, Cranfield Project – Bournois F. Şi col. 2007.

În vederea evaluării candidaţilor sunt utilizate următoarele criterii de selecţie:

1. Informaţiile de fond:
 Prima fază a selecţiei – preselecţia – constă într-o evaluare comparativă a tuturor
documentelor primare. Această triere are rolul de a elimina un număr de candidaţi, până la
80%, în funcţie de ofertă, cerere şi de categoria postului dorit. Această analiză a acestor
documente trebuie minuţios efectuată, iar un candidat trebuie sa-şi întocmească în mod
temeinic CV-ul, după o analiză aprofundată a trecutului său profesional, în care trebuie să
menţioneze bilanţul realizărilor sale şi al obiectivelor propuse.De multe ori, din comisia de
selecţie face parte şi un grafolog, a cărui misiune constă în analizarea unora dintre aceste
elemente. După încheierea primei etape de triere, candidaţii reţinuţi primesc o scrisoare, un
email sau telefonic, data unei noi întâlniri.
2. Completarea dosarelor de candidatură:
Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului şi
mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerinţelor postului vacant.
Potrivit legilor aflate în vigoare, candidatul nu are posibilitatea să răspundă la anumite
întrebări, dacă acesta consider că informaţiile solicitate privesc viaţa sa particular şi nu cea
profesională.
3. Intreviurile de selecţie:

Nu este suficientă analiza dosarului de candidature, de aceea organizaţiile recurg la

unul sau chiar două intreviuri, cu maimulţi interlocutori, înainte de a fi propus pentru
angajare. În timpul interviului încearcă să stabilească o legătură între exigenţele postului
vacant şi competenţele fiecărui candidat. Interviul, ca instrument de selecţie, a fost extrem de
criticat pentru lipsa lui de validitate, desi puţine numiri pe post se fac fără ca interviul să nu
joace şi el un rol.9
Candidaţii par din ce în ce mai puţin dispuşi să se lipsească în totalitate de interviuri.
Mulţi au senzaţia ca acesta le oferă singura ocazie de a-şi pune în valoare personalitatea şi de
a - l convinge pe angajator să-i “ cumpere”.
Interviul semistructurat presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi
candidaţii. Psihologii afirmă că au construit interviurile structurate pentru a descoperii tipare
comportamentale, iar alţii afirmă că le folosesc pentru a simplifica la maxim procesul de
intervievare.
Interviul nestructurat este caracteristic pentru firmele româneşti, intervievatorul are o
idee vagă despre post. Acesta este mai spontan iar intervievatorii îl prefer pentru că într-un
interviu structurat rolul lor ar fi cel de notare a informaţiilor.
9
Ion Stegăroiu, Nicoleta Florea “Tehnici şi instrumente de recrutare şi selecţie”, C.H.Beck,
 Practica însă, demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bune
performanţa ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide decît interviurile nestructurate.
Interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anumită situaţie pot
prevedea mai bine performanţa viitoare.
De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecţie,
chiar dacă ele aduc un minim de aport informaţional legat de valoarea candidatului.
Majoritatea interviurilor bune sunt într-un fel sau altul structurate.
Interviul combinat – pentru a stopa înăbuşirea creativităţii şi flexibilităţii folosite în
interviurile stucturate, intervievatorii folosesc interviurile combinate, o structură mai puţin
rigidă în care pot folosi şi compararea între candidaţi şi care să faciliteze luarea unei decizii de
angajare corecte, fără discriminare.10
4. Testele:
Testele de selecţie sunt acele probe utilizate pentru măsurarea dimensiunilor legate de
un ansamblu de cirterii psihice şi mentale la care sunt supuşi candidaţii, reuşind astfel să
proiecteze în viitor executarea sarcinilor postului vacant, prin ale căror rezultate e relevă
profilul psihosocioprofesional al candidatului. Chiar dacă pe piaţă există teste destul de
costisitoare, unele organizaţii îşi creează propriile teste, care sunt prezentate sub mai multe
forme, dar menţionăm doar pe cele sub formă standardizată care măsoară nivelul performanţei
unui individ pentru a-l raporta cu normele de grup şi forma nestandardizată, care reprezintă un
mijloc de observare sau de caracterizare a unei persoane şi îi permite comparaţia cu ceilalţi
subiecţi.
Testele se împart în două mari categorii: testarea psihosociologică (constă în
chestionare fără răspunsuri corecte sau greşite în care candidatul este întrebat ce părere are
despre cum ar acţiona în diverse situaţii) şi testarea potenţialului profesional al candidatului
(se poate realiza în centre de evaluare şi identifică caracreristicile personale şi
comportamentale cerute de postul vacant)

Aceasta din urmă se împarte în:

- Teste de inteligenţă: utilizate pentru a măsura mecanismul inteligenţei, nivelului
sau prin raportarea cu normalul şi legătura cu diversele dimensiuni, precum
capacitatea de înţelegere, de raţionare, memorare, analiză şi sinteză şi de
concentrare.

10
 - Testele de aptitudini vizează cunoaşterea gradului abilităţii psihice şi intelectuale
ale unui candidat
- Testele de cunoştinţe vizează măsurarea culturii generale ale unei persoane sau
profunzimea cunoştinţelor deţinute
- Testelşe de performanţă numite şi probe practice care solicită candidatului să ducă
la bun sfârşit o activitate în condiţiile unui examen. Scopul urmărit este evaluarea
performanţelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităţilor
prescrise postului.
- Grafologia este o tehnică ce studiază caracteristicile mentale, intelectuale sau
personale ale unui candidat prin modul de a scrie sau de a se semna. Scrisul este
rezultatul unor gesturi mai mult sau mai puţin rapide, variind la infinit, după natura
celui ce scrie şi în funcţie de dispoziţia de moment.

5. Verificarea referinţelor

Are dreptul o organizaţie să caute în viaţa privată a unui candidat? În acest sens, mai
multe ţări au omologat legi cu privire la drepturile persoanelor de a limita accesul la
informaţii despre viaţa lor particulară.
Cei ce analizează referinţele candidaţilor trebuie să acorde importanţă doar acelor
elemente considerate obiective. Cererea referinţelor şi calificativelor candidaţilor poate fi
determinată în ceea ce priveşte selecţia acestora. Referinţele cu privire la foşti colegi sau şefi,
calificativele ca şi eficienţa realizărilor sale constituie informaţii preţioase pentru un
funcţionar cu experienţă, pentru selecţia candidaţilor.
6. Recomandările
Recomandările sunt scurte declaraţii cu privire la candidatul respectiv, făcut ca o terţă
parte – de obieci fostul sau actualul şef ce confirmă datele furnizate de candidat în cuprinsul
formularului de angajare.
7. Examenul medical
Este necesar pentru a evita accidentele de muncă şi pentru a asigura că aceşti candidaţi
sunt apţi din punct de vedere fizic. În anumite ţări, legislaţia permite sau chiar cere expres,
supunerea tuturor candidaţilor examenului medical înainte de angajare.
Performanţa procesului de selecţie este dată de gradul de specializare al echipei în
cadrul interviului. În multe organizaşii, interviurile sunt conduse de persoane care nu au
pregătire specială în acest sens.
 Este anormal să vedem candidaţi intervievaţi şi selectaţi de manageri, câteodată chiar
de manageri fără experienţă şi vechime, în absenţa unei echipe sau alături de un alt manager
specialist în recrutare.
În domeniul recrutării şi al intervievării în special, experienţa nu garantează, totuşi,
alegerea eficientă a unui candidat. Experienţa nu înlocuieşte competenţa. Managerii cu
experienţă în recrutare şi intervievare pun întrebări simple şi pertinente şi trag concluzii
argumentate şi structurate, în maniera lui Sherlock Holmes, având la baza luării deciyiilor
dovezi importante.
2.3. Procesul de angajare şi integrare a noilor salariaţi :

În contextul economiei actuale este cunoscut faptul că, conform legilor şi obiceiurilor,
angajatorul are dreptul să angajeze acei oameni care vor îndeplinii cel mai bine sarcinile sau
vor aduce cea mai mare contribuţie organizaţiei, ca scop principal şi să refuze pe cei care nu
se potrivesc postului.11
Recrutarea unei persoane presupune pentru angajator anumite formalităţi care privesc
pe de-o parte administraţia şi pe de altă parte salariatul.
Formalităţi administrative legate de angajare:
- Declaraţie că nu este şomer sau că nu este angajat în altă parte;
- Primirea cărţii de muncă în vederea completării acesteia- până la 01.01.;
- Înregistrarea sa la ITM şi în Registrul General al Salariaţilor;
- Încheierea unui contract de muncă pe perioadă nedeterminată sau încetarea
contractului ;
- Data angajării/ încetării contractului, dacă este pe perioadă determinată;
- Eventualele clauze de reînnoire;
- Condiţiile de acordare a preavizului de către părţile contractante şi durata acestuia;
- Locul şi funcţia ocupată:
- Riscurile specifice postului;
- Orarul de lucru;
- Calcularea salariului, a sporurilor de vechime şi a duratei concediului de odihnă,
etc.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă în acord cu legislaţia în vigoare în acest
domeniu. Angajarea şi încadrarea salariaţilor se realizează pe baza repartizării profesionale a
persoanelor selecţionate de organizaţie.
11
Ibidem
 Între angajator şi angajat se încheie un contract de muncă şi se ţine cont de elementele
stabilite în timpul interviului.
Tipuri de contracte de muncă:
- Contract de muncă pe perioadă determinată;
- Contract de muncă temporar;
- Contract de muncă individual cu timp parţial;
- Contract de muncă cu muncă la domiciliu.

Integrarea socioprofesională reprezintă procesul de asimilare al unei persoane în

mediul profesional, de adaptare a acesteia în mediul cerinţelor de muncă şi comportament al
colectivului în cadrul căruia lucrează, de acomodare şi adecvare a personalităţii sale la cea a a
grupului.12
Integrarea reprezintă familiarizarea noului angajat cu reglementările şi
regulamentele interne ale organizaţiei, timpul de lucru, pauzele şi activităţile sociale.
Integrarea profesională are în vedere familiarizarea cu noul loc de muncă ,
condişiile acestuia, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă, crearea unei
atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi apartenenţă, astfel încât noul angajat sa-şi
dobândească încrederea în propria capacitate de a îndeplinii sarcinile postului.
Integrarea profesională nu înseamnă numai ajutorul acordat angajatului, ci şi
observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată, după angajare, identificându-se astfel
atutudinea, interesele şi aspiraţiile sale, ritmul de progres, reacţiile la diferiţi stimuli,
satisfacţia în muncă, spiritul de echipă şi participarea la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Tabelul 2.3. Cele mai utilizate practici de integrare a noului salariat în organizaţie

Practici de primire şi Foarte frecventă Frecventă Medie

integrare
1. Primire formală 72 23 5
2. Informare orală 45 42 11
3. Vizitarea 23 37 31
organizaţiei
4. Eliberarea 23 21 37
livretului de

12
Ibidem
 primire
5. Informarea 17 17 26
asupra
securităţii
6. Prezentarea 15 30 35
cadrelor
7. Informarea 14 27 32
socială
8. Analiza 12 14 32
jurnalului
organizaţiei
9. Întâlnire cu 9 18 31
direcţia
generală
10. Formarea 7 26 35
specifică
11. Întrevedere 7 19 39
asupra evaluării
12. Seminar de 7 14 23
primire
13. Informare 6 16 31
audiovizuală
14. Desemnarea 5 12 22
unui
responsabil cu
integrarea
15. Învăţarea de la 0 7 22
o persoană cu
experienţă
Sursă: adaptarea după Peretti J.M., 2010

Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea fluctuaţiei

personalului, cu efecte nagative asupra firmei. Perioada de integrare a noului angajat este
necesară, deoarece nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei
şi complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere. Unele
organizaţii nu iau ăn considerare aceste argumente şi îi cer salariatului să muncească din
prima zi.
Integrarea profesională are implicaţii de ordin psihologic, social, organizatoric şi
pedagogic.În ceea ce priveşte responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărţită
între manager şi departamentul de resurse umane. Odata acceptat un candidat, acesta urmează
să fie familiarizat cu elementele cele mai semnificative privind noul loc de muncă şi respectiv
firma sau organizaţia respectivă.13
 Etapele procesului de integrare
Integrarea este un proces continuu, care se desfăşoară în mai multe etape, date fiind
complexitatea şi multitudinea informaţiilor, abilităţiilor şi deprinderilor ce trebuie să fie la
început cunoscute şi în final practicate de către angajaţi.
Prima etapă are loc înainte de intrarea în organizaţie. Există două situaţii posibile
în acest moment:
1. Candidatul are informaţii despre compania la care trebuie să se angajeze din diferite
surse;
2. Candidatul nu are informaţii despre compania la care aplică decât în momentul
interviului.
A doua etapă presupune acomodarea şi adaptarea noului angajat şi încep odată cu
intrarea în organizaţie.
Acomodarea este delimitată de câteva arii de acţiuni:
 Stabilirea de noi relaţii interpersonale de acelaşi rang ierarhic, de rang superior
şi inferior;
 Învăţarea de noi sarcini şi modalităţi de acţiune;
 Înţelegerea rolului său în organizaţie şi importanţa acestuia în carieră.

A treia etapă presupune administrarea rulului şi este o perioadă în care noul angajat
devine angajat cu drepturi depline. Intrarea în această etapă poate fi semnalată de primirea de
însemne de status : un birou mai mare, o altă denumire a postului, o distincţie sau o maşină
de serviciu.

13
Vărzaru M., “Resursele umane ale întreprinderii”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000
CAPITOLUL III

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. UPET S.A

3.1. Date generale şi scurt istoric

 În inima Ţării Româneşti şi-a croit drept la existenţă şi la prestigiu şi Fonderia de
Tunuri devenită, după ani, Uzina de Utilaj Petrolier, azi Societatea Comercială UPET .S.A.-
deschizătoare de orizonturi în industria Judeţului Dâmboviţa.
Octombrie 1992- marcant moment aniversar – bătrâna noastră uzină, de la începuturi
şi încă şi azi, emblemă şi sprijin, şcoală şi exemplu pentru întreaga suflare a Târgoviştei şi
pentru împrejurimi, până departe, serbează 120 de ani de viaţă întru făurire de bunuri.
Drumul parcurs a fost lung, Unitatea a urcat multe trepte în cadrul acestui profil,
apartenenţă şi potenţial, de la ţevi de tun sau reparaţii de armament şi de echipamente militare,
trecând prin construcţii metalice simple şi subansamble pentru vagoane şi locomotive şi
ajungând la utilaje şi echipamente petroliere de înaltă performanţă, la armături industriale
pentru game largi de dimensiuni, medii de lucru, presiuni şi temperaturi, inclusiv pentru
sectorul energetic nuclear.

La 1 martie1949, Atelierele CFR sunt preluate de Ministerul Industrei Grele, devenind

apoi al Construcţiilor de Maşini. Aceasta înseamnă că unitatea noastră îmbracă haina firească
, conformă cu zona în acre se află- plantată din belşug cu sonde de ţiţei şi gaze – trecând la
asimilarea şi fabricarea utilajelor si echipamentelor de care industria petrolieră avea
nevoie.Totuşi, pe parcursul ultimelor 4 decenii, uzina a crescut de 4 ori în ceea ce priveşte
numărul de salariaţi şi de 87 de ori ca volum al producţiei realizate iar ponderea exportului în
producţia totală ajunge la 30%.
La 23 noiembrie 1990, prin H.G. 1224, întreprinderea devine Societatea Comercială
UPET – S.A. Anii 1991 şi 1992modifică ierarhii şi introduce noi organisme şi compartimente.
Pentru a întregi imaginea patrimoniului S.c. UPET. S.A. menţionăm că , în afara
perimetrului din centrul municipiului , mărginind o suprafaţă de 27 ha, acesta mai cuprinde şi
altele.
3.2. Obiectul de activitate
 O simplă enumerare, începând cu 1949, a celor mai reprezentative produse introduse
în fabricaţie – adevărate premiere pe treptele creşterii – pot cinfigura evoluţia profilului
producţiei uzinei:
- Paturi şi butoaie metalice;
- Macarale, geamblacuri, instalaţii pentru prospectarea geologică;
- Anul 1951 marchează două premiere: turnarea primei şarje de oţel, elaborat în
cuptor electric cu arc şi asimilarea fabricaţiei de racorduri speciale pentru prajini
de foraj.
Ambele premiere vor cunoaşte evoluţii spectaculoase. Astfel, în decurs de 25 – 30 de
ani semifabricatele turnate ( 25 mii tone/ an) vor îngloba oţelul elaborat în şase
cuptoare electrice iar producţia de racorduri speciale va ajunge la peste 140 mii de
perechi /an, din care aproximativ 30% se vor exporta. Şi tot premieră va fi şi
asimilarea fabricaţiei de racorduri de tip sudat la prajini ( -81);
- Armăturile industriale din oţel ( 1953) pentru cele mai diverse destinaţii.Pe bază de
licenţe, cumpărate de la firme prestigioase se vor fabrica armături energetice şi de
reglaj (1970 – 1971). După anul 1980, vor fi asimilate supapele de siguranţă,
armăturile pentru instalaţiile de apă grea şi pentru centralele electrice nucleare. S-a
ajuns ca gama tipodimensională a armăturilor din fabricaţia noastră să fie astăzi
extrem de vastă; diametre nominale, de la ½ la 42 inch., presiuni şi temperaturi de
lucru până la 700 atmosfere, respectiv, de la – 196 grade Celsius la 600 grade
Celsius.

3.3. Dotări tehnologice utilizate

 Evident, dotarea cu utilaje, instalaţii şi aparate mereu mai perfecţionate, aplicarea de
tehnologii şi procedee moderne – susţinute de nivelul pregătirii tehnico-profesionale a
colectivului - sunt elemente care asigură, progresul, creşterea, eficienţa.
Urmând clasicul flux al proceselor de bază din întreprindere, vom arăta că dotarea
secţiilor primare a fost tratată prioritar. Numai astfel s-a putut ajunge de la turnătorie de fontă
având ca moştenire şi unică dotare două cubilouri de capacitate mică, la suprafeţe, utilaje şi
instalaţii pentru 10.000 tone/an piese turnate din oţel şi, în final, pentru 23.000 tone/an ( 1971)
respective de la un unic ciocan de 400 kg, la dotări pentru producţii de 12.000 tone/an piese
forjate şi matriţate în 1970 şi de 24.000 tone/an în 1985.
În asemenea condiţii oţelul lichid a fost turnat, de-a lungul timpului în forme crude, în
forme întărite CO2, în forme utilizând maselote cu înveliş extern sau vopsele refractare
indigene, folosind amestecuri peliculizate, turnare centrifugală ( 1988 – 1989).

Utilajele mecanizate de elaborare, formare, turnare, dezbatere şi curăţire – cuptoare

electrice, maşini de format, conveioare de turnare, hidrosablaje, cilminând cu linia de turnare
– formare cu înalt grad de mecanizare – înlocuiesc tot mai mult munca manuală.
Primul cuptor electric de elaborat oţel îi vor urma alte şase, inclusiv cel cu încălzire
prin inducţie, pentru oţeluri speciale. În domeniul încălzirii pieselor în vederea tratamentelor
tehnice şi termochimice se trece, în mod progresiv, de la cuptoare cu vatră şi cu flacără la
cuptoare verticale cu atmosferă controlată, încălzite prin tuburi radiante, la băi de săruri de
diverse compoziţii.
În secţiile prelucrătoare prin aşchiere au fost introduse maşini de înaltă performanţă:
cu comandă – program sau cu comandă – numerică, maşini agregat realizate şi prin autodotare
, pentru operaţii multiple şi pentru prelucrare din mai multe direcţii a corpurilor de armături
industriale, ca şi dispozitive de mecanizare a operaţiilor de rogare la acelaşi produs.
Au fost organizate linii tehnologice moderne de prelucrare a racordurilor speciale, a
armăturilor industriale, şi a pieselor de schimb pentru pompe de noroi, s-au extins procedeele
de aşchiere intensivă prin utilizarea sculelor aşchietoare, de durabilitate ridicată din oţeluri
speciale, sau armate cu plăcuţe de aliaje dure, s-a apelat la scule şi dispozitive pentru
macanizarea operaţiilor de lăcătuşerie – montaj.

Dintre reuşitele cele mai recente de notat realizarea dotărilor şi tehnologiei pentru
verificarea şi măsurarea , pe complet electronic, a capacităţilor maxime de evacuare a
supapelor de siguranţă şi intoducerea testării armăturilor oriogenice la -196 grade Celsius în
( 1987 – 1988).
Şi nu în ultimul rănd trebuie evidenţiat aporul aparatelor de măsură, analize, testare şi
control cu care au fost dotatelaboratoarele, secţiile productive, atelierele de specialitate,
platourile de asamblare şi probe , auxiliare şi stimulenţi preţioşi în promovarea performanţelor
înalte la produsele şi la producţia uzinei.
3.4. Structura organizatorică

ORGANIGRAMA S.C.UPET.S.A. TÂRGOVIŞTE

 În continuarea acestei structuri organizatorice generale, vom detalia amanunţit
deparatmentul de resurse umane al entităţii, având în vedere numarul de angajaţi din cadrul
acestui serviciu, funcţiile pe care aceştia le ocupă şi nu în ultimul rând, vechimea acestora