MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN CADRUL

SOCIETATII ANTIBIOTICE IASI

Cuprins:

Capitolul 1: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 2: PREZENTAREA FIRMEI
Capitolul 3: STUDIU DE CAZ MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE IN CADRUL SOCIETATII ANTIBIOTICE IASI
CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
 UNIVERSITATEA "DANUBIUS" DIN GALAȚI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Master “Stiinte Economice”, Anul intâi

Specializarea: „Audit și Control Public și Privat ”

Lucrare de dizertatie
Managementul resurselor umane in cadrul
societatii Antibiotice Iasi

Coordonator științific: Student :

Conf.univ.dr. Pripoaie Rodica Lupiţu Aura-Daniela

CAPITOLUL 1 Managementul resurselor umane

 Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizatii
(societate comerciala, institutie, asociatie etc.) în noua societate
informationala capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursa
strategica.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveste potentialele lor
de crestere si dezvoltare, în capacitatea lor de a–si cunoaste si învinge
propriile limite.
Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia,
pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pret al
organizatiei.
Resursele umane constituie un potential uman deosebit care
trebuie înteles, motivat si implicat cit mai deplin in realizarea
obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din
domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalităţii
si trasaturilor angajatilor.
În teoriile traditionale ale întreprinderii, salariatii erau privit prin
prisma modului în care executau in mod disciplinat anumite operatii
prestabilite sau îndeplineau anumite activitati. Astfel s-au cristalizat
concepte ca "forta de munca", definind totalitatea aptitudinilor fizice
si intelectuale utilizate de salariati în procesul muncii. Aceste concepte
(forta de munca, mana de lucru) se utilizau la singular definind
ansamblul, masa angajatilor, fara a face trimitere la salariati ca indivizi
cu personalitate, nevoi, comportament, educaţie, experienta si valori
specifice.
În acceptiunea moderna, din perspectiva managementului
resurselor umane, oamenii nu sunt angajati doar pentru a ocupa
anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important
pe care îl poate avea în cadrul organizaţiei. Acest lucru este cu atat
mai evident cu cat, in mediul socio-economic actual caracterizat prin
concurenţa, dinamism si interdependenta, multe din dificultatile sau
succesele organizatiilor au la baza resursele umane şi managementul
acestora.
 Desprinzându-se din managementul general, managementul
resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a
numit tradiţional "conducerea activităţii de personal" şi presupune o
abordare interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului
din cadrul unei organizaţii. Managementul resurselor umane este
diferit de celelalte domenii ale managementului general deoarece
trebuie să servească nu numai scopului şi intereselor patronului sau
conducătorului organizaţiei, dar trebuie să acţioneze şi în interesul
angajaţilor, al fiinţei umane şi prin extensie, în interesul societăţii.
În prezent nu există o definiţie atotcuprinzătoare, unanim
acceptata de specialişti, privind managementul resurselor umane.
Având elemente care se completează reciproc, fiecare contribuind la
definirea conceptului în ansamblul său, definirea managementul
resurselor umane vizează:
a) funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a
oamenilor in vederea realizării obiectivelor individuale şi
organizaţionale;
b)ansamblul activităţilor de ordin operaţional, de planificare,
recrutare, menţinere a personalului, precum şi de ordin energetic, cum
sunt crearea unui climat organizaţional corespunzător, care permit
asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;
c)complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la
recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în
momentul încetării contractului de muncă;
d)funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele
prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
e)fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi
controlul acestora într-o logică a sistemului;
f) punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane cu
dubla constrângere, a funcţionării armonioase şi eficiente a
ansamblului uman precum şi a respectării dorinţei de dreptate,
securitate şi dezvoltare a carierei fiecărui angajat.
 1.1. Functiile managementului resurselor umane

Prin resursa umană a unei organizaţii se înţelege totalitatea

oamenilor care lucrează în acea organizaţie. Supravieţuirea şi/sau
dezvoltarea organizaţiilor depinde de felul în care sunt achiziţionate
resursele şi nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele
umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum în cadrul
organizaţiilor.
Principalele funcţii ale managementului resurselor umane sunt:

 Planificarea resurselor umane;

 Popularizarea structurilor;

 Atingerea performanţei dorite;

 Compensarea resurselor umane;

 Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane;

 Îmbunătăţirea abilităţilor profesionale;

 Stabilitatea şi menţinerea resurselor umane;

 Comunicarea şi negocierea;

1.2. Obiectivele managementului resurselor umane

1. Obiectivul principal al managementului resurselor umane

este acela de a furniza pricepere şi experienţa în acest domeniu, astfel
încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai
adecvate metode.

2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au în vedere

organizarea şi planificarea resurselor umane.

3. Obiectivele operaţionale, de natura tactică şi administrativă,

au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de
muncă.

4. Obiectivele generale urmăresc:

 Atragerea resurselor umane
 Reţinerea în organizaţie pe o perioadă mai mare de timp a
resurselor umane

 Motivarea resurselor umane.

1.3. Politica societatii in domeniul resurselor umane

Preocuparea conducerii organizaţiei privind resursele umane

necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de
resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile.
Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica
organizaţiei în domeniul resurselor umane. O politică în domeniul
resurselor umane corect formulată trebuie să ţină seama de importanţa
personalului din cadrul organizaţiei, de răspunderea care revine
conducerii şi de obiectivele generale ce trebuie îndeplinite.
O politică eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să
cuprindă:
a)integrarea managementului resurselor umane in
managementul general al organizaţiei;
b) obţinerea adeziunii întregului personal;
c) acţiuni eficiente la toate nivelurile;
d) crearea unui climat de angajare şi de valorificare a
potenţialului fiecărui angajat;
e) recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate
performante;
f) stimularea dorinţei fiecărui angajat de îmbunătăţire
permanentă a propriei activităţi;
g)antrenarea în procesul decizional a angajaţilor care
demonstrează competenţa profesională.

1.4. RESPONSABILITĂŢILE DEPARTAMENTULUI DE

RESURSE UMANE

Managerul departamentului resurse umane este subordonat

direct managerului general, care defineşte responsabilităţile în mod
similar cu celelalte activităţi importante din organizaţie.
 Managerul general trebuie să cunoască principalele
caracteristici ale activităţii din domeniul resurselor umane, să
stimuleze cooperarea dintre acest departament şi celelalte
departamente ale organizaţiei.
Managerul departamentului de resurse umane asigură
îndeplinirea responsabilităţilor departamentului condus în ceea ce
priveşte:
a) Planificarea si managementul resurselor umane în concordanţă cu
obiectivele şi managementul general al organizaţiei;
b) Recrutarea şi angajarea personalului pe principiul competenţei;
c) Elaborarea programelor de calificare şi/sau perfecţionare
profesională;
d) Elaborarea unui sistem de salarizare care să stimuleze obţinerea
unor rezultate deosebite;
e) Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciară a personalului;
f) Dezvoltarea comunicării organizaţionale;
g) Integrarea rapidă a noilor angajaţi şi elaborarea programelor de
carieră pentru întregul personal al organizaţiei;
h) Dezvoltarea unei culturi organizaţionale bazată pe un puternic
sistem de valori;
i) Promovarea principiilor privind etica profesională.

2. OBIECTIVELE ŞI CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

2.1. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE

ORGANIZAŢIEI

.a Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de

perspectivă a organizaţiei, cea care îi determină hotărâtor potenţialul
de acţiune;
.b Resursele umane au un potenţial de creştere şi dezvoltare practic
nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat şi de înlocuit;
.c Calitatea resurselor umane ale organizaţiei determină calitatea
activităţii acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl
are;
.d Resursele umane presupun investiţii continue din partea
organizaţiei, care se dovedesc în timp cele mai rentabile.
În acest sens, J. Naisbitt şi R. Aburdene afirmă: “în noua societate
informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă
strategică “.
.e Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai
dificile, pentru că în luarea acestor decizii trebuie să se ţină seama de
factori psihologici – individuali, sociologici – organizaţionali şi
situaţionali specifici. În domeniul resurselor umane managerii se
confruntă frecvent cu dileme decizionale, în care se confruntă
argumente de ordin psihologic şi moral cu argumente economice.
.f Potenţialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale
organizaţiei trebuie cunoscut în detaliu, evaluat corect, cultivat şi
stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezintă o entitate
biologică al cărei potenţial intelectual şi fizic real se dezvăluie cu
dificultate.
.g Resursele umane prezintă o adaptabilitate la situaţii diverse, foarte
variabile de la un individ la altul, precum şi o relativă inerţie la
schimbări.
Schimbările din cadrul şi din exteriorul organizaţiei afectează
ierarhiile, poziţiile individuale sau colective, conţinutul muncii,
tehnologiile de lucru, climatul organizaţional etc. şi induc, în mod
firesc, rezistenţă celor afectaţi. Această rezistenţă are rădăcini adânci,
care ţin de natura umană, de conservatorismul acesteia şi de
reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuţiei puterii în
cadrul organizaţiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei,
într-un cuvânt la tot ce înseamnă discontinuitate faţă de ordinea
existentă a lucrurilor.
.h Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul
că procesele de învăţare, de dobândire a experienţei, de schimbare a
mentalităţilor şi comportamentelor reclamă perioade mai lungi sau
mai scurte. Factorul timp diferenţiază, de asemenea, sensibil valorile
economice şi cele sociale împărtăşite de generaţiile tinere şi de cele
mai vârstnice de pe piaţa muncii.
.i Resursele umane au tendinţa de socializare, de organizare şi
desfăşurare a activităţii în grup, ceea ce face să se dezvolte relaţii care
determină comportamentele individuale şi cele organizaţionale.
.j Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea
utilizării celorlalte resurse ale organizaţiei.

2.2. DE LA MANAGEMENTUL TRADIŢIONAL LA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Robert Miles consideră că principala sarcină managerială constă

în armonizarea variabilelor organizaţionale (scopuri, obiective,
structură, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenţial, atitudini,
comportamente etc.) în cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaţia în
general).
El conturează trei modele manageriale pe baza evoluţiei
filozofiei, principalelor orientări şi instrumente de acţiune, prezentate
în tabelul următor:

Tabelul 2.1.

MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUPĂ R. MILES1

MODE MODELUL MODELUL

LUL MANAGE MANAGE
MANA MENTULU MENTULU
GEME I I
NTULU RELAŢIIL RESURSEL
I OR OR
TRADI UMANE UMANE
ŢIONA
L
1 R. MILES, “Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development“, Mc Craw Hill Book Company New York , 1975
 A.
PRESU
PUNER
I
1. Munca 1. Oamenii 1. Munca nu
este doresc să se este inerent
neplăcut simtă utili şi neplăcută.
ă pen- importanţi Oamenii
tru doresc să
majorita contribuie la
tea realizarea
oamenil obiectivelor
or. la stabilirea
cărora au
participat.
2 Pentru salariaţi 2. Oamenii 2. Majoritatea
activitatea doresc oamenilor
este mai apartenenţa pot să
puţin la un grup şi desfăşoare
importantă recunoaşter munci
decât ce ea creative care
câştigă pentru individualit reclamă mai
ce fac. ăţilor lor. multă
autodecizie
şi
autocontrol
decât cele
pe care le
desfăşoară
în prezent.
3. Puţini 3. Pentru
salariaţi oameni
doresc sau aceste nevoi
pot să sunt mai
execute motivante
munci decât
creative care câştigul
reclamă material.
autodirijare şi
control.
B. POLITICI

1. Sarcina 1. Sarcina 1. Sarcina

principală a principala a managerului
managerului managerului este de a
este de a este de a utiliza
supraveghea face integral
si controla subordonaţii resursele
subordonaţii. să se simtă umane
folositori şi disponibile.
 importanţi.
2. Managerul 2. El trebuie să 2. Managerul
trebuie să asigure trebuie să
descompună informarea creeze un
sarcinile completă a mediu
subordonaţilo subordonaţil organizaţion
r în operaţii or şi să ţină al în care
simple, seama de lucrătorii să
repetitive, opţiunile lor fie incitaţi
uşor de la planurile să dea
învăţat. sale . măsura
integrală a
potenţialului
lor.
3. Managerul 3. Managerul 3. Managerul
trebuie să trebuie să trebuie să
stabilească permită încurajeze
proceduri subordonaţil participarea
detaliate de or săi să plenară a
lucru pentru exercite subordonaţil
subordonaţi autodirijare or la tratarea
pe care să le şi problemelor
aplice ferm şi autocontrol, importante,
corect. în anumite să extindă
limite, continuu
pentru autodirijarea
probleme de şi
rutină. autocontrolu
l acestora.
C.
AŞTEPTĂRI
LE
MANAGER
ULUI
1. Oamenii 1. Oamenii 1. Oamenii îşi
acceptă sunt îmbunătăţes
munca dacă satisfăcuţi c
plata este în nevoia semnificativ
decentă şi lor de performanţe
superiorul apartenenţă le dacă
corect. şi de a se participarea
simţi lor la luarea
importanţi deciziilor,
dacă sunt autodirijarea
bine şi
informaţi şi autocontrolu
implicaţi în l sunt
luarea extinse.
deciziilor de
rutină.
 2. Oamenii 2. Oamenii 2. Oamenii îşi
produc cooperează îmbunătăţes
potrivit de bună c satisfacţia
standardelor voie şi au în muncă
dacă sarcinile rezistentă dacă li se
sunt simple şi redusă la oferă
controlul este autoritatea oportunităţi
riguros. formală să-şi
dacă utilizeze
nevoile de integral
mai sus le resursele de
sunt care dispun .
satisfăcute.

2.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN RAPORT CU

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Managementul Resurselor Umane şi “Managementul personalului“

se referă la acelaşi lucru, dar primul termen este mai bogat şi mai subtil în
semnificaţii, aşa cum rezultă şi din tabelul următor:

Tabelul 2.2.

ELEMEN MANAGEM
TE DE ENTUL
MRU
CARACT PERSONAL
ERIZARE ULUI
Comporta Bazat pe Bazat pe
mentul normă / misiunea
oamenilor obiceiuri organizaţiei
şi valorile
împărtăşite
de membrii
acesteia
Contractul Redactarea Stimularea
de muncă atentă a acţiunilor
contractelor “dincolo de
scrise prevederile
contractului“
Modelul Bazat pe Determinat
de acţiune proceduri de cerinţe
manageria
lă
Stimularea Treptată Integrată
iniţiativelo
r
Calităţile Capacitatea Capacitatea
manageria de negociere de delegare,
 le de practicare
necesare a
management
ului
participativ
Comunica Indirectă Directă
rea
Categoriil Numeroase Restrânse
e de
posturi în
structura
formală
Proiectare Bazată pe Bazată pe
a diviziunea muncă în
posturilor muncii echipă
Selecţia Activitate Activitate
personalul separată integrată
ui
Salarizare În funcţie de În funcţie de
a evaluarea performanţe
personalul posturilor
ui (limite fixe)
Pregătirea Controlate Stimulate
şi
dezvoltare
a
personalul
ui

Sursa: Prelucrare după D. Goss “Principles of Human Resource

Management“, Heinemann, London and New York, 1994, pag. 1

2.4. SCURT ISTORIC PRIVIND EVOLUŢIA IMPORTANŢEI

ACTIVITĂŢILOR MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Tabelul 2.3.
ANII ‘80 ANII ‘85 ANII ‘90
Recompens Recompen Planificarea
area sarea resurselor
Asigurarea Planificare umane
cu personal a resurselor Recompensar
Relaţiile de umane ea
munca Asigurarea Asigurarea
Relaţiile cu cu personal avantajelor
angajaţii Dezvoltare Management
Asigurarea a ul forţei de
oportunităţil manageme muncă
or egale de ntului Dezvoltarea
 angajare Asigurarea management
Asigurarea avantajelor ului
avantajelor Relaţiile cu Asigurarea
Dezvoltarea angajaţii cu personal
managemen Manageme Relaţiile cu
tului angajaţii
ntul forţei
Planificarea Asigurarea
forţei de de munca oportunităţilo
muncă r egale de
Comunicar
Pregătirea angajare
ea
personalului Relaţiile de
Relaţiile de
munca
muncă

Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau. “Personnel / Human Resource

Management: A Diagnostic Approach“, Business Publications Inc., Plano,
Texas , 1988 , pag. 5

2.5. SCHEMA PROCESULUI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

MEDIUL

Identificarea şi selecţia
Planificarea Recrutarea Selecţia cadrelor competente
resurselor umane

Reducerea personalului

Salariaţi adaptaţi şi competenţi ce

Orientarea Formarea şi perfecţionarea posedă cunoştinţe şi abilităţi
actualizate

Aprecierea Dezvoltarea Salariaţi competenţi şi înalt

performantelor carierelor Salarizarea performanţi capabili de a-şi menţine
performanţele perioade lungi

Sursa: S. Rabbins, Mary Coulter, “Management” 5-th edition, Prentice Hall,

Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996, pag. 375

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA FIRMEI

Compania a luat fiinta in 1955 fiindprima societate producatoare de
penicilina din Romania si din parea sud-estica a Europei ,iar in 1990 a
devenit societate comerciala in prma faza fiind societate pe
actiuni.Sediul social se afla in Iasi pe stradaVale Lupului numarul 1.
In prezent este cea mai importanta producatoare de produse
generice.In cadrul companiei se lucreaza pe 8 fluxuri de fabricatie
modernizate comform standerdelor in vigoare (standardele Good
Manufacturing Practice ) fiind produse 5 tipuri de
medicamente.Acestea sunt:
- comprimate
- capsule
- pulberi pentru solutii si suspensii injectabile (din clasa penicilinelor)
- supozitoare si preparate de uz topic (unguente, geluri, creme).
Per total acestea formeaza un departament vast care cuprinde 120 de
medicamente cu intrebuintare umana in scopul tratarii unor afectiuni
diverse,ale sistemului musculo-scheletic,dermatologice,ale tractului
digestiv,cardiovasculare.Activele imobilizate ale companiei sunt
inregistrate in contabilitate,compania avand drepturi depline de
proprietate asupra lor. La nivelul pietei nationale de produse farmaceutice
compania „Antibiotice” este singura producatoare de substante active
obtinute prin biosinteza (Nistatina,fiind prima producatoare ) de
produse antiinfectioase .Compania are parteneriat incheiat cu Ministerul
Sanatatii in diverse programe unul din cele mai importante fiind cel de
combatere a Tuberculozei.Compania „Antibiotice” Iasi este una din cele
mai importante din tara produsele acesteia fiind folosite in toate spitalele
din tara.
Compania a obtinut pe parcursul timpului mai multe certificate de calitate
a produselor, acestea contribuind la dezvoltarea acesteia.Principalele
certificate obtinute sunt: Good Manufacturing Practice
(GMP), Certificatul de Conformitate cu Farmacopeea Europeana si
Autorizatia Food and Drug Administration(FDA) pentru pietele
Statelor Unite si Canadei.
Pe baza acestor certificate de calitate pe care le-a obtinut, compania a
reusit sa incheie parteneriatei n 45 de state ale lumii,exportand
medicamente in forma finita si substanta Nistatina.
Compania Antibiotice a fost prima din tara noastra a aderat la
standardele europene din sectorul farmacovigilentei.
 In februarie 2007 aceasta a obtinut recunoasterea punerii in practica
Sistemului de Management Integrat (securitate in munca, mediu
,calitate si sanatate) fiind prima companie farmaceutica din Romania
care a primit aceasta recunoastere.Acest fapt atesta ca societatea
Antibiotice Iasi este producatoare de produse farmaceutice de buna
calitate.
Pe piata de desfacere din Romania aceasta este prezenta cu produse
din 10 clase terapeutice.In anul 2010 piata farmaceutica a avut o
crestere de 18,74% ajungand la o valoare de 9,6 miliarde lei
comparativ cu anul 2009 a fost de 8,1 miliarde lei, calcul realizandu-se
pe baza pretului de intrare in farmacii.
Pe baza unui indice anual mediu de crestere al pietei farmaceutice la
noi in tara previzionat pentru anii 2010-2012 la 10% societatea a
realizat o cifra de afaceri la nivel intern de 190,6 milioane lei,iar la
vanzari aceasta s-a situat la o valoare de 234,5 milioane lei, iar in
sectorulreprezentat de spitale si farmacii valoarea a fost de 222,2
milioane lei.
Aceasta evolutie se poate observa si din reprezentarea urmatoare:

Perioada Cifra de afaceri Distributia vanzarilor Farmacii si spitale

2010-2012 190,6 miliane lei 234,5 milioane lei 222,2 milioane lei
Sursa:Cegedim
Caracteristicile dupa care s-au derulat vanzarile au fost:
-segmentul spital

Milioane lei 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009

Iesiri 64,57 73,88 75,54 114,4% 102,2%
Distribuitori
Consum in 69,06 82,87 79,9 120,0% 96,4%
spitale
Cota piata ATB 7,1% 8,5% 7,9%
(locul 3) (locul 2) (locul 3)
Cota piata ATB 25,1% 25,9% 24,3%
in piata de (locul 1) (locul 1) (locul 1)
generice +OTC

-segmentul retail

Milioane lei 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009

Iesiri 129,6 133,1 157,6 102,7% 118,4%
Distribuitori
Consum in 125,1 123,1 142,2 98,4% 155,5%
farmacii
Cota piata ATB 2,0% 1,7% 1,7%
(locul 16) (locul 16) (locul 17)
Cota piata ATB 4,9% 4,7% 4,8%
in piata de (locul 7) (locul 7) (locul 7)
generice +OTC

Caracteristicile principale ale vanzarilor pe sectorul retail

corespunzatoare anului 2010 sunt
. Lansarea pe piata a 14 noi molecule ( cu diverse concentratii) cu un
plus de 6,2 mil.lei la
cifra de afaceri (2,9%):
Cardio : Gladycor® (carvedilol), Almacor® (amlodipina), Nolet®
(nebivolol)
Antiinfectioase: Norquin® (norfloxacin), Roclarin® (claritromicina)
Tract digestiv: Novogast® (omeprazol), Ranitidina ATB 300 mg
Musculo-scheletic: Lorine® (acid risedronic), Clafen® gel 5%
(diclofenac)
Dermato:Ekarzin® (betametazona)
SNC:Zolpidem ATB, Tuadin® (donepezil), Spring® (risperidona),
Zulin® (mirtazapina)

2. Cresterea consumului pe formele farmaceutice capsule, comprimate

si unele pulberi injectabile
CAPITOLUL 3 STUDIUL DE CAZ PREZENTAREA S.C.
ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DEVEDERE AL
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate

sprefactorul uman, având drept principale obiective: conceperea,
proiectarea,utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea social-umană
Departamentul Resurse Umane, subordonat directorului general
alsocietăţii are în componenţa sa patru birouri : biroul personal,
învăţământ, salarizare şi organizarea muncii. În vederea atingerii
obiectivelor menionate se preocupă de:
-asigurarea cu personal calificat
planificarea personalului;
- recrutare internă, externă sau prin firme specializate;
- selecţie-orientare;
- încadrare şi integrare;
- promovare
-elaborarea politicilor de personal şi proiectarea strategiilor în strânsă
legătură cu obiectivele generale ale societăţii;
- perfecţionarea şi specializarea continuă a acestuia, prin participări
ladiferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ţară şi
străinătate;
-stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi alocarea drepturilor
salariale;
-definirea, analiza şi descrierea posturilor;
-elaborarea de regulamente (de organizare şi funcţionare, de
ordineinternă, de asigurarea proprietăţii industriale şi intelectuale);
-elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de
administraţiecu sindicatul;
- protecţia socială a salariaţilor, stipulată prin Contractul Colectiv
deMuncă;
-cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi
-calitatea produselor şi serviciilor oferite în scopul asigurării
profitabilităţii pe termen lung, în acord cu exigenţele
comunităţii,acţionarilor şi partenerilor de afaceri.
Între managementul societăţii şi salariaţii săi s-a creat un climat
decolaborare, comunicare şi interes comun care urmăreşte să asigure
valorificarea potenţialului fiecărui angajat, recunoaşterea şi motivarea
sa,antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc competenţă
profesională
Pentru S.C. Antibiotice S.A. Iaşi factorul uman a reprezentat
întotdeauna principala sursă de atingere a standardelor de calitate
totală.Asigurarea personalului cu studii superioare nu a prezentat
niciodată probleme întrucât municipiul Iaşi este cunoscut ca un centru
universitar de unde se pot recruta absolvenţi cu cele mai diferite
profesii, cele mai importante fiind: farmacişti şi specialişti în
bioinginerie medicală (Institutulde Medicină şi Farmacie
“Gr.T.Popa”), ingineri (Institutul Politehnic Iaşi,Facultatea de Chimie
Industrială, Facultatea de Electrotehnică si Automatizări, Facultatea
de Mecanică,Facultatea de Construcţii şi Arhitectură), biologi şi
economişti (Universitatea A.I. Cuza, Facultatea de Biologie,
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor).
3.1. STRUCTURA SI EVOLUTIA PERSONALULUI

În cadrul S.C. ”Antibiotice” S.A. Iaşi, fiecare loc de muncă este

asigurat cu personal competent şi calificat, în număr suficient pentru a
asigura obiectivele asigurării calităţii de grad farmaceutic. În cadrul
departamentului de Resurse Umane s-a alcătuit organigrama societăţii,
ca şi organigramele fiecărui compartiment în parte care stabilesc
sarcinile de serviciu, aprobate şi în concordanţă cu procedurile interne.
Personalul stabilit în organigramă are, pe lângă calificarea necesară, şi
o bună experienţă practică, din cele mai diverse domenii, atât la cel cu
studii superioare cât şi la cel cu studii medii
In cadrul S.C.”Antibiotice”S.A. Iasi , fiecare loc de munca este
asigurat cu personal competent si calificat, in numar suficient pentru a
asigura obiectivele asigurarii calitatii de grad farmaceutic.
In cadrul Compartimentului Organizarea muncii (Personal)
s-a alcatuit organigrama societatii, ca si organigramele fiecarui
compartiment in parte care stabilesc sarcinile de serviciu , aprobate si
in concordanta cu procedurile interne
Personalul stabilit in organigrama are pe langa calificarea necesara si
o buna experienta practica, din cele mai diverse domenii, atat la cel cu
studii superioare cat si la cel cu studii medii
Organigrama S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaisi

Organigrama societatii cuprinde :

( a ) Organul de conducere : Adunarea Generala a Actionarilor
( b ) Echipa manageriala de conducere, alcatuit din:

Nr. Functia
Crt.
1. Director general
2. Director tehnic
3. Director economic
4. Director resurse materiale
5. Director investitii-MEA
6 Director marketing
7 Director cercetare-dezvolt.

( c ) Personalul salariat ce asigura activitatea functionala-organizat pe compartimente

( d ) Personalul salariat ce asigura activitatea de productie :

 * 9 sectii principale de productie ;

* 5 ateliere (cu functionare independenta ) de reparatii si intretinere

Sistemul acopera majoritatea functionalitatilor din domeniul Resurse Umane si Salarizare:

managementul de personal, cu acces imediat la date consistente de istoric; analize
comparative si statistice in format grafic, efectuate periodic la cerere; planificare cu ajutorul
simularilor. Un numar foarte mare de functii funrnizeaza informatii despre recrutarea si
administrarea personalului analiza si urmarirea evolutiei fortei de munca; instruire si
dezvoltarea carierelor; gestionarea salariilor si a pontajelor, salarizare

Recrutarea si Selectia Personalului - Sistemul de Resurse Umane furnizeaza

mijloacele necesare pentru a face din procesul de recrutare cea mai importanta componenta a
strategiei de dezvoltare a resurselor umane, prin:

Identificarea diferitelor faze ale activitatilor ce trebuie indeplinite - targuri de joburi,

agentii, campanii de recrutare, etc;

Multiple posibilitati de definire a caracteristicilor ce trebuie indeplinite pentru

pozitia respectiva;
 Proceduri eficiente de monitorizare a diferitelor stadii ale procesului de recrutare -
acceptarea sau respingerea candidatilor, urmarirea testelor, interviuri. Instruire si Dezvoltare
Cariere - Sistemul furnizeaza informatii centralizate, integrand datele referitoare la instruire
pentru a putea acoperi toate activitatile de scolarizare; Functia de Dezvoltare a Carierelor
Personalului permite optimizarea potentialului de resurse umane. Informatiile ce sunt luate in
considerare sunt specifice - istoricul carierei, obiectivele individuale, criterii de evaluare a
abilitatilor individuale si globale. Sistemul de Apreciare a Performantelor - Datele referitoare
la resursele umane sunt procesate in timp real pentru a produce toate informatiile necesare -
un spectru larg de analize cum ar fi: analiza fortei de munca, absenteism, ore productive,
cheltuieli cu personalul. Utilitarele de analizare a evolutiei personalului permit determinarea
procentajului ce va fi tranformat in date reale pentru sistemul de salarizare. Sistemul de
salarizare - Procedurile de salarizare si gestionarea costurilor cu salariile personalului, de la
inceput pana la sfarsit, executa un set de verificari pentru asigurarea promptitudinii si
acuratetii procesului de salarizare. Avand un inalt grad de parametrizare si fiind usor de
personalizat, procedurile de salarizare sunt executate cu o precizie de ceasornic.Scurta
descrierea a solutiei:Aplicatia software beneficiaza de mecanismele Oracle - permite accesul
in sistem utilizand parole incriptate, niveluri de acces pentru fiecare tip de utilizator:
Responsabil Personal, Responsabil Salarizare, Operator Personal, Operator Salarizare,
Manager, etc.; Oricine poate avea acces controlat la aplicatie, actiunile operatorului fiind
monitorizate; Salariatii pe diferitele lor categorii de structuri (studii, sex, etc.) sunt verificati
incepand cu prima slujba in companie, stabilindu-se ierarhia functiilor si de asemenea
definitia acesteia (cum ar fi promovarile, incompatibilitatile,etc.); Abilitatile pot fi inregistrate
in mod precis sau pot fi deduse din istoricul atributiilor, functiilor si promovarilor; Pentru
fiecare pas facut in dezvoltarea unei cariere, sunt analizate necesitatile de scolarizare; Datele
istorice sunt pastrate on-line; Pozitiile sunt analizate de un set de rapoarte pre-fixate sau
definite de utilizator; Pot fi definite orice feluri de contracte de munca (part-time, full-time
etc.); Responsabilul va avea acces rapid la diferite informatii si actiuni cum ar fi gratificatii si
prime, sanctiuni, etc. Alegerea on-line a criteriilor poate cuprinde toate atributele fiecarui
salariat; Poate fi consultat istoricul pentru a afla imediat diverse informatii; Informatii cum ar
fi: taxele, balanta, pozitii vacante pot fi obtinute din rapoarte statistice; Toate calculele pot fi
efectuate in conformitate cu legislatia si orice modificare a legislatiei poate fi inregistrata fara
a afecta metodele precedente. Sistemul software Management de Personal modeleaza
automat procesul de business, atat financiar cat si operational si ofera suportul informational
pentru analiza financiara, previziuni si luarea deciziei in domeniul resurselor umane
 Compartimentul Salarizare, subordonat directiei financiar-contabile, asigura
indeplinirea sarcinilor ce revin societatii comerciale in domeniul salarizarii personalului si
acordarea celorlelte drepturi banesti cuvenite acestuia.

In activitatea sa poarta raspunderea asupra legalitatii si exactitatii calculelor

drepturilor de salarii, concedii de odihna, medicale, sporuri, premii pentru investitii si inovatii,
etc., procurarea de marfuri in rate, chirii si alte asemenea retineri prin acte legale in vigoare.
De asemeni raspunde de intocmirea tuturor lucrarilor impuse de actele normative in vigoare
privind impozitul pe venitul global, calculul si virarea impozitului la bugetul statului, calculul,
retinerea si virarea pensiei suplimentare, ajutor de somaj, contributia pentru fondul de
sanatate, calcularea si virarea tuturor fondurilor specifice datorate de unitate conform
legislatiei in vigoare, precum si documentele de justificare si dimensionare a fondurilor
ridicate din banca.

Principalele relatii:

-Transmite corespondenta asupra modului de retinere de la salariati a sumelor de plata pentru

serviciile de care au beneficiat.

-Primeste contracte pentru serviciile prestate salariatilor societatii comerciale.

-Transmite dari de seama statistice specifice.

-Primeste indicatii si norme metodologice de completare.

-Transmite situatia salariatilor societatii la C.A.S.S., care cuprinde codul numeric personal al
fiecarui salariat, cat si ale persoanelor aflate in intretinere, conform dosarelor de impozit pe
venitul global, in vederea obtinerii carnetelor de sanatate si a vignetelor, dupa prevederile
legislatiei in vigoare.

-Primeste si raspunde de distribuirea vignetelor ridicate de la C.A.S.S..

-Transmite rapoarte si informari privind salarizarea si alte drepturi de personal.

-Primeste avize, aprobari si dispozitii de lucru.

-Transmite date si informatii privind fondul de salarii consumat pentru plata muncii.
-Primeste informatii privind marimea fondului de salarii necesar acordarii drepturilor banesti
ale salariatilor societatii, stabilit prin bugetul de venituri si cheltuieli.

-Transmite date si informatii privind consumul de fond salarii pentru plata drepturilor banesti
ale personalului societatii comerciale.

-Primeste informatii si acte normative in vigoare privind drepturile de salarizare ale

personalului societatii comerciale.

-Transmite date privind fondul de salarii consumat, cat si cu privire la fondurile speciale,
pentru a fi inregistrate in evidenta contabila

-Primeste informatii privind inregistrarea in evidenta contabila a fondului de salarii consumat

pentru plata drepturilor banesti ale salariatilor societatii comerciale, cat si a fondurilor
speciale.

-Transmite informatii privind plata drepturilor banesti ale personalului.

-Primeste documente legale privind salarizarea, prezenta la lucru, acordarea altor drepturi
banesti personalului, etc..

-Transmite documentele si datele necesare calculului drepturilor banesti ale personalului.

-Primeste statele de plata si alte documente cu determinarea drepturilor banesti, et

DIAGRAMA DE RELATII
Numărul total de salariaţi ai societăţii comerciale Antibiotice S.A.Iasi era la sfârsitul
anului 2010 , de 1528 de angajaţi, dintre care:

-490 personal de specialitate

- 1038 muncitori
Repartizati astfel:

Tabelul 1.1.

Tipuri de activităţi Muncitori TESA Total

Secţii produse 322 35 355
farmaceutice
Secţii 198 109 307
produse biosinteză,
semisinteze nesterile şi
sterile
Secţie producţie utilităţi 70 10 80
Secţie 62 7 69
microproducţie(ambalaje
primare şi piese schimb)
Activitatea de asigurare 42 55 97
şi controlal calităţii
Activitate de cercetare 7 18 25
Activitatea de service 66 18 84
electric şiautomatizări
Activitatea comercială, 73 59 134
din care:- agenţi
comerciali
Activitatea de service 50 7 57
gospodăresc
Activitatea de pază şi 70 4 74
PSI
Activitatea 23 168 191
administrativă
Total 1038 490 1528

Din punct de vedere al pregătirii profesionale, structura personalului

societăţii comerciale ANTIBIOTICE S.A . Iasi este
următoarea:
TESA:
Cu studii superioare: 379
salariaţi(77,4%)
Cu studii medii: 111
salariaţi(22,5%)
Muncitori:
Cu studii liceale: 363
salariaţi(35,06%)
 Cu studii profesionale: 675
salariaţi(64,93%)
Structura personalului SC ANTIBIOTICE SA IAIȘI
personal cu studii superioare:418(27,4%);
personal cu studii medii:1116 (72,6%)

Tabelul 1.2. Structura personalului cu studii superioare

Profesii Numărul Procent din total

Medici, farmacisti 115 27,5%
Ingineri chimisti,fizicieni 127 30,3%
Economisti 71 16,9%
Biologi 35 8,37%
Ingineri diversespecializări 54 12,9%
Specialisti IT 15 3,58%
Alte domenii de specialitate 15 3,58%
TOTAL 418 100%

Tabelul 1.3. Structura personalului cu studii medii

Profesii Numărul Procent din total

Operatori produse 420 37,6%
farmaceutice
Operatori biosinteză 118 10,5%
Laboranti 98 8,78%
Personal mentenantă 218 19,53%
Produse si servicii
Personal administrativ 68 6,1%
Personal servicii generale 184 16,48%

TOTAL 1116 100%

Tabelul 1.3. Structura personalului în funcţie de vârstă

Vârsta sub 30 de între 30-40 între 40-50 între 50-55 peste 55 TOTAL
(ani) ani ani ani ani ani
Bărbati 57 197 175 245 86 761
Femei 92 282 216 165 11 767
TOTAL 159 479 391 410 97 1528

Se constată un echilibru între ponderea bărbaţilor (49,8%) şi a

femeilor (50,2%) în numărul salariaţi. Această situatie se datorează
caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea se
observă o concentrare a salariatilor în grupele dintre 30 – 50 ani.
 Structura personalului societăţii comerciale ANTIBIOTICE S.A. Iasi
în funcţie de vechimea în muncă este următoarea:
-sub 5 ani 275 pers .(18,02%)
-între 5-10 ani 280 pers.(18,29%)
-între 10-20 ani 448pers.(29,30%)
-peste 20 ani 525 pers.(34,37%)
Personalul cu o vechime de peste 10 ani reprezintă 63,67% din
total,ceea ce demonstrează calitatea factorului uman de care dispune
societatea şi proporţia însemnată pe funcţii şi pe meserii

Tabelul 1.4. evoluţia numărului de personal intre anii 2002-2012

Anul 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
Nr.pes 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 9 8 7 8 7 6 6 5 6 5
8 4 6 5 0 9 9 2 5 2 1
0 7 6 8 1 1 8 4 2 3 6

Eficienţa utilizării forţei de muncă

Analiza eficienţei utilizării forţei de muncă a unei firme în vederea

evaluării se realizează cu ajutorul si stemului indicatorilor de
reflectare a productivităţi imuncii.Pentru a urmări dinamica
productivităţi imuncii la nivelul întreprinderii, precum şi pentru
comparaţia cu alte firme din aceeaşi ramură de activitate se folosesc
indicatori valorici, construiţi ca raport efect/efort.
În calitate de efect, se pot avea învedere: cifra de afaceri (CA),
producţia exerciţiului (Qe), veniturile din exploatare (Ve) sau valoarea
adăugată (Qa). Încalitate de efort, se pot folosi indicatorii: numărul
mediu de personal (N), timpul total de muncă exprimat în zile (Tz) sau
timpul total de muncă exprimat în ore (Th)
Astfel,în cazul determinării productivităţii muncii pe baza valorii
adăugate relaţia de calcul este următoarea:
_
Wa=Q / N
Sarcinile stabilite in fisa postului fiecarui angajat sunt specifice,
echilibrate cantitativ pentru a putea fi indeplinite, astfel incat sa nu
prezinte nici un risc in ceea ce priveste calitatea; atribuie persoanelor
autoritate si competenta. Aceasta autoritate si competenta se datoreaza
unei experiente indelungate a personalului efectuata in cercetare
fundamentala si aplicativa , in laboratoare .
Un rol important l-au avut participarea la diferite simpozioane
stiintifice, instruirea pe diferite probleme de asigurarea calitatii, noi
tehnologii-inclusiv computerizarea , instruiri in domeniile
management si marketing , atat in tara cat si in strainatate.La fiecare
implementare de tehnologii noi sau achizitii de utilaje de inalta
performanta, s-a efectuat scolarizarea specialistilor din societate la
firmele furnizoare. De asemenea, s-au organizat in repetate randuri
cursuri intensive de limbi straine in cadrul Universitatii Alex. Ioan
Cuza
n cadrul societatii , pentru a veni in sprijinul angajatilor care doresc
sa-si imbogateasca si aprofundeze cunostintele in domeniile in care
isi desfasoara activitatea, si nu numai, exista un cabinet de
documentare si o biblioteca tehnica , unde se gasesc ultimile editii ale
Farmacopeelor straine ( USP, BP, Codex, DAB ) , abonamente la
reviste si carti de specialitate romanesti si straine, din toate domeniile
de activitate .
3.2 INSTRUIREA SI EDUCAREA PROFESIONALA A
PERSONALULUI LA S.C ANTIBIOTICE IASI

Programul de pregătire şi perfecţionare se stabileşte şi se aprobă anual

şitrimestrial. Formarea şi perfecţionarea personalului se realizează
prin:
1. organizarea de cursuri interne
Aceste cursuri interne sunt ţinute fie de specialişti din interior, fie de
specialişti din afara SC ANTIBIOTICE S.A. Iasi, pe bază de contract
de colaborare.
Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a întreg personalului
dinlaboratoare şi zonele de producţie privind Normele de Bună
Practică şiFabricaţie
2. intermediul a diferite instituţii care au ca obiectiv activitatea de
perfecţionare
SC ANTIBIOTICE S.A. Iasi are contracte privind formarea şi
perfecţionarea personalului cu următoarele instituţii:
• Universitatea de medicină si farmacie "GR.T. POPA" IASI;
• C.I.M.P. (Centrul de Implementare a Managementului Performant);
Personalul TESA beneficiază de cursuri, seminarii, congrese de
specialitate din ţară şi străinătate
3. participarea la programe de cercetare si dezvoltare .
Producătorul de medicamente a demarat, începând cu anul 2010 un
proiect inedit în domeniul perfecionării personalului propriu si
recrutării de specialisti. Pentru realizarea obiectivelor propuse a fost
solicitat sprijinul unor cadre universitare specializate din universitătile
iesene. Proiectul – ”scoala de vara „a+”” a fost înfiintat în anul 2010,
odată cu aniversarea a 55 de ani de functionare a SC Antibiotice SA.
Programul are scopul de a pune de acord cunostintele dobândite în
timpul facultătii cu realitatea din industrie pentru studentii din anii
 terminali, dar si să perfectioneze angajatii proprii. a atare, cursurile
scolii de vara vizează două componente, cea interna (dedicata
angajatilor) si cea externa (cursuri de pregătire pentru studentii din
anii terminali).“scoala de vara a+” înseamnă pentru SC
ANTIBIOTICE SA Iasi recunoasterea valorii umane. Angajatii merită
cu prisosinta dreptul la cunoastere. Astfel, timp de două luni, in iunie
si iulie, se relationează pe diverse teme: cultură organizatională,
marketing strategic, management al perioadelor de criză, asigurarea
calitătii si altele”
Componenta externă se constituie ca o oportunitate pentru studenii din
anii terminali si se desfăsoară in perioada aprilie-septembrie, venind în
întâmpinarea viitorilor specialisti, oferind posibilitatea întregirii
pregătirii universitare cu o serie de concepte, standarde profesionale si
reglementari specifice industriei farmaceutice. Cursantii au
posibilitatea identificării particularităilor industriei de medicamente,
dezvoltării unor aptitudini si
acumulării de cunostinte utile în vederea unei posibile cariere in
domeniul farmaceutic. De asemenea, se urmărete atragerea de
specialiti din domeniul farmaceutic, marketing, chimie, inginerie
chimică, pentru posturile vacante din domeniile: dezvoltare
farmaceutica, asigurarea calităii, controlul calităii, marketing strategic.
Dintre studentii care participă la proiectul de orientare profesională in
cadrul companiei Antibiotice, sunt selectati studenti pentru stagiul de
aprofundare.

APRECIEREA SI PROMOVAREA PERSONALULUI LA S.C.

ANTIBIOTICE IASI

Aprecierea personalului la SC ANTIBIOTICE S.A. Iasi se face anual,

în mod ierarhic, de către şeful compartimentului din care face parte
persoana respectivă.
Astfel, se apreciază:
1. comportarea la locul de muncă
Aici se au în vedere:
 - puterea de muncă
-dorinţa de a munci şi sârguinţa
- planificarea muncii
-ritmul de lucru
-execuţia lucrărilor
2. însuşirile intelectuale, avându-se în vedere:
- capacitatea de înţelegere
- capacitatea de discernământ
- cunoştinţe de specialitate- memorie.
3. trăsături de caracter, avându-se în vedere:
- dacă poţi să ai încredere şi să te bazezi pe persoana respectivă
- temperamentul- spiritul de responsabilitate
- capacitatea de a lucra cu oamenii
- calităţile de conducere
4. tendinţele de evoluţie
Aceste aprecieri se fac fie în vederea promovării, fie în
vederearenegocierii salariului
Promovarea este o componentă a sistemului motivaţional deoarece
reprezintă un mod de a stimula oamenii să muncească mai bine, mai
mult pentru a fi promovaţi
În cadrul SC ANTIBIOTICE S.A. Iasi promovarea persoanelor cu
studii
medii şi superioare se realizează pe baza vechimii, în primul rând,
şi pe baza rezultatelor obţinute
Promovarea muncitorilor în poziţia de şef de compartimente se
realizează de către şeful de departament pe baza observării
- calificării
- spiritului organizatoric
- disciplinei
- modului de utilizare a timpului de muncă
- loialităţii

3.4.EVALUAREA POSTURILOR
Evaluarea posturilor este o metodă relativ des utilizată, destinată
stabilirii poziţiilor relative într-o ierarhie a posturilor dintr-o
organizaţie anume
Ierarhizarea funcţiilor se bazează astfel pe evaluarea, cât mai
echitabil posibil, a unui număr de factori ce reflectă cerinţele şi
exigenţele reale ale fiecărei funcţii, oricare ar fi titularii acestora,
astfel încât să se ajungă la o veritabilă armonie în ierarhia funcţiilor.
Evaluarea se referă la funcţie şi nu la oamenii care ocupă funcţia
respectivă şi care se pot schimba între timp.Bineînţeles că titularii care
ocupă funcţiile respective trebuie să posede aptitudinile intelectuale şi
fizice cerute de funcţia respectivă Pentru a se putea face o evaluare
corectă a unui post de lucru, este necesar să se stabilească cât mai
complet posibil sarcinile de muncă ce revin postului respectiv,
asigurându-se şi o anumită permanenţă a acestor sarcini, să se
delimiteze câmpul de acţiune, să se definească gradul de autonomie în
realizarea sarcinilor şi răspunderea ce trebuie asumată, cerinţele
privind capacitatea de comunicare în relaţiile umane, condiţiile în care
se desfăşoară activitatea şi alte elemente care pot defini postul. Baza
pentru evaluarea şi clasificarea funcţiilor o constituie “Fişa postului”
Pentru evaluarea posturilor de lucru în SC ANTIBIOTICE S.A. Iasi a
fost găsită metoda factorilor de influenţă

Pentru evaluarea funcţiilor utilizate în cadrul SC ANTIBIOTICE

S.A.Iasi s-au avut în vedere 10 parametri, care se regăsesc, mai mult
sau mai puţin, la fiecare funcţie:
1)pregătire profesională
2)exigenţă şi autonomie;
3)tensiune mentală;
4)discreţia;
5)responsabilitatea pentru inexactităţile materiale
;6)responsabilitatea de discernământ;
7)contacte umane în interiorul societăţii
;8)relaţii externe societăţii;
9)responsabilitatea de autoritate
10)responsabilitatea de conducere a personalului

SISTEMUL DE SALARIZARE LA S.C ANTIBIOTICE IASI

În cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se aplică următoarele forme de

salarizare
• în acord global;
• în regie.
Sistemul de plată în acord global se aplică pentru următoarele locuri
de muncă:
-Secţia Penicilină II;
-Secţia Streptomicină;
-Secţia Semisinteză;
-Secţia Produse Parentale;
-Secţia Vitamina B12, Nistanină;
-Secţia Tabletare;
-Secţia Unguente şi Supozitoare
Sistemul de plată în regie este aplicat pentru restul personalului din
cadrul societăţii comerciale care nu este cuprins în forma de salarizare
în acord
Salariile sunt stabilite pe categorii de personal şi funcţii şi
anume sunt stabilite grile de salarizare negociate prin
Contractul Colectiv de Muncă. De asemenea, în stabilirea
salariilor se ţine cont şi de Fişa de pontaj S.C. ANTIBIOTICE S.A. a
introdus modalităţi de plată moderne, precum cardurile, care reduc
semnificativ cheltuielile cu salarizarea. Totuşi, în acest demers, firma
se împiedică de reticenţa salariaţilor. De aceea numai pentru o parte
din personal plata salariilor se face pe carduri. O altă problemă cu care
se confruntă societatea comercială o reprezintă blocajul financiar şi
inflaţia Ţinând cont că o mare parte a pieţei de desfacere o reprezintă
spitalele,care datorită problemelor din sistemul sanitar nu pot să-şi
onoreze contractelela timp, negocierile şi tratativele cu Ministerul
Sănătăţii au avut un rol important. Pe lângă acestea, inflaţia din
sistemul economic românesc a presupus actualizarea continuă a
sistemului de salarizare, precum şi renegocierea salariilor.

Cu toate acestea salariul mediu în firmă se menţine la un nivel peste

salariul mediu pe economie şi până în prezent salariile au fost onorate
la timp.

DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE

Acţiuni şi rezultate în cadrul Antibiotice SA

Acţiuni realizate

Atragerea unui număr de 37 persoane cupregătire superioară

Atragerea unui număr de 33 persoane(89% din total personal angajat
pentru domeniul Medical
– Promovare
-Vânzări
Realizarea programelor de instruire cu lectori interni şi externi, în
domenii importante că Asigurarea şi ControlulCalităţii, Regulatory
Affairs, Marketin şi Promovare, Evaluare Medicamentului,
Dezvoltare Farmaceutică,Management
in programele de instruire cu lectori externi au fost incluşi 231
salariaţi, cu 43% mai mulţi decât în anul precedent
Continuarea aplicãrii sistemului de Management prin Obiective
(MBO) pentru un număr de 145de salariaţi cu funcţii de conducere şi
de execuţie
Realizarea studiului intern privind percepţia salariaţilo rasupra
climatului
organizaţional şi stabilirea direcţiilor de acţiune pentru îmbunătăţirea
acestuia
Rezultate obţinute

Creşterea cu 2% a ponderii salariaţilor cu pregătire superioară la

nivelul întregii
structuri de personal (33% din total personal)
–direcţie strategică în politica de personal
Crearea unei echipe de promovare de peste 100 de persoane, în scopul
realizãrii
obiectivelor de vânzări propuse, cifrei deafaceri şi a cotei de piaţă
Creşterea nivelului de pregătire şi adaptarea angajaţilor la modificările
şi cerinţele
posturilor, conform evoluţiei domeniului farmaceutic
Creşterea nivelului de satisfacţie şi de motivare în rândul salariaţilor
Reducerea ratei fluctuaţiei personalului cu1,75% faţă de anul
precedent, creşterea stabilităţii şi ataşamentului salariaţilor

ASWOT – Sistemul de salarizare

Puncte tari:

-Salariul mediu al societăţii mult peste salariul mediu al economiei;

-Stabilirea unor grile de salarizare negociate prin Contractul
Colectivde Muncă;
Folosirea mai multor sisteme de salarizare:
• în acord colectiv;
•în regie.
-Aplicarea parţială a unor
-modalităţi de plată moderne(cardurile).

Puncte slabe:

Salarizarea nu ţine cont de performanţe în măsura în care ar trebui;

Lipsa unor sisteme moderne(computerizate) de stabilire a salariilor;
Oportunităţi:

-Intrarea cardurilor pe piaţa internă va duce la scăderea cheltuielilor

cu salarizarea;
-Previziunile de dezvoltare care pot duce la noi creşteri salariale;
-Pătrunderea pe piaţa soft din România a unor noi programe de
salarizare

Ameninţări:

-Salariile mari oferite de firmele concurente din străinătate;

-Blocajul financiar;
-Inflaţia presupune actualizarea continuă a sistemului de
salarizare precum şi renegocierea salariilor;
-Fiscalitatea excesivă;
-Modificările de la o zi la alta a sistemului de salarizare de către
legislaţia din România.

Consiliul de Administraţie al firmei Antibiotice SA este compus din:

Ioan Nani preşedinte al Consiliului de administraţie

Locul de muncă Antibiotice SA
Funcţia Director General
Profesia Economist

Ancamaria-Mihaela Negru membru al Consiliului de administraţie

Locul de muncă Ministerul Sănătăţii

Funcţia Director Politica Medicamentului
Profesia Farmacist

Vasilica-Rodica Dobra membru al Consiliului de administraţie

Locul de muncă Ministerul Sănătăţii
Funcţia Director Economic
Profesia Economist

Geza B. Molnar membru al Consiliului de administraţie

Locul de muncă Ministerul Sănătăţii
Funcţia Consilier al MinistruluiSănătăţii
Profesia Medic

Radu Valentin membru al Consiliului de administraţie

Locul de muncă Ministerul Sănătăţii Publice
Funcţia Director - Audit Intern
Profesia Economist

Ing. Gabriela Ilie membru al Consiliului de administraţie reprezentant

al acţionarilor persoane juridice SIF Oltenia, SIF Banat Crisana, SIF
Transilvania, SIF Moldova, SIFMuntenia, S.C. Voltalim S.A. Craiova,
S.C. Voltinvest S.A. Craiova, S.C. Flaros, precum şi a unor acţionari
persoane fizice - 5 ani
Locul de muncă SIF Oltenia
Funcţia Director Management şi Logistica
Profesia Economist
CONCLUZII SI PROPUNERI

În condiţiile concurenţei acerbe din economia actuală, toate firmele

urmăresc obtinerea avantajului competitive care este strâns legat de
motivarea personalului.
Pentru a obţine o motivare eficientă a angajaţilor, este vital ca
managerii superiori să susţină introducerea unor strategii de personal,
fundamentate de către responsabilii din cadrul Departamentului de
Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind
motivarea angajaţilor S.C. ANTIBIOTICES.A. cad în sarcina tuturor
managerilor de subunităţi organizatorice (ei trebuie să implementeze
aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se
acordă o importanţă deosebită. Absenţa unor motivaţii pentru salariaţi
ifirmei ieşene poate duce la fluctuaţii de personal şi disensiuni în
cadrul echipelor de lucru.
Forţa individuală îşi are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât
angajatul S.C. Antibiotice S.A. reuşeşte să-şi îndeplinească sarcinile
de care este direct responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care
face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de
grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă
în cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează
cooperarea între membrii echipei şi, în acelaşi timp, creează un
sentiment de interdependenţă între aceştia.Sistemul de recompensare a
angajaţilor trebuie să fie compatibil cu mentalitatea şi cu
personalitatea organizaţiei. Lucruri foarte apreciate într-o
organizaţie pot fi inadecvate în alta. Sistemul de recompensare trebuie
gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente
sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de
motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe şi indirecte) şi
tehnici nonsalariale de motivare.În ceea ce priveşte tehnicile salariale
trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât să asigure
hrană şi adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine,
deoarece omul priveşte compensaţia financiară ca pe o măsură directă
a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de bazăeste că „banii
nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt
utilizaţi numai în mod selectiv şi judicios, dar mai ales într-o manieră
liberală,chiar princiară ”
. Filosofia managerială cu impact asupra angajaţilor companiei se
sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor în cadrul
grupurilor. Atât timp cât managerii inferiori conştientizează acest
lucruşi acţionează ca atare, banii pot fi utilizaţi ca pe un mijloc de a
reţine angajaţii în firmă.Întreprinderea nu trebuie să uite că, indiferent
de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de
retribuire preferenţială a performanţelor care depăşesc media,
stimulează motivaţia pentru performanţă.
În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută
de o organizaţie trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să
îmbine în modul
cel mai reuşit metodele de salarizare, sporurile şi stimulentele
(recompenseledirecte în general) precum şi recompensele indirecte,
pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până
la pensii sau dividende cutehnicile nonsalariale de motivare,
reprezentate de factori cu acţiuni preponderent în plan psihologic cum
ar fi recunoaşterea personală privată sau în public, oferirea de trofee,
acordarea respectului cuvenit şi alte privilegii care nu ţin de partea
financiară.
Bibliografie
Raportul administratorilor 2010
Raportul administratorilor 2011
Raportul administratorilor 2012
Statutul S.C. Antibiotice S.A. Iaşi
Materialul pus la dispoziţie de Departamentul Marketing şi Relaţii Internaţionale
pentru întocmirea raportului;
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu,Management – Concepte şi Aplicaţii, Ed.Sedcom
Libris, Iaşi, 2004
www.antibiotice.ro