123sd95d 9sa PDF

Constantin OPRAN Sergiu STAN
Prof.univ.Dr.MSc.Ing Asist.univ.drd.
Managementul proiectelor
comunicare.ro
Bucureşti 2008
Toate drepturile asupra acestei ediţii aparţin Editurii Comunicare.ro, 2008
SNSPA, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“
Strada Povernei 6–8, Bucureşti
Tel./fax: (021) 313 58 95
E-mail: [email protected]
www.editura.comunicare.ro
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Managementul proiectelor / Constantin Opran, Sergiu Stan
Bucureşti: Comunicare.ro, 2008.
ISBN
I. OPRAN, Constantin
II. STAN, Sergiu
Succesul în proiecte crează libertatea vieţii.
2
Cuprins
PREFAŢĂ ............................................................................................................................................7
CAPITOLUL 1
Managementul organizaţiilor prin proiecte
1.1. Cooperarea şi parteneriatul internaţional ....................................................................................11
1.2. Iniţierea proiectelor .....................................................................................................................14
1.2.1. Condiţionarea proiectelor ..................................................................................................14
1.2.2. Necesitatea previziunilor şi a prevenirilor în cadrul proiectelor .......................................15
1.2.3. Importanţa managementului de proiect.............................................................................16
1.3. Analiza necesităţilor şi stabilirea obiectivelor proiectului ..........................................................17
1.4. Managementul strategic al proiectelor potenţiale ......................................................................18
1.5. Analiza proiectelor ......................................................................................................................19
1.6. Informarea pentru elaborarea proiectelor ....................................................................................19
1.7. Consultarea parţilor interesate.....................................................................................................20
1.8. Indicatori de success şi insucces în cadrul proiectelor ...............................................................20
1.9. Managementul organizaţiilor prin proiecte ................................................................................23
1.9.1. Caracterizarea managementului prin proiecte .................................................................24
1.9.2. Etapele managementului prin proiecte .............................................................................28
1.10. Societatea structurată prin proiecte ..........................................................................................30
1.10.1 Societatea structurată prin proiecte ................................................................................30
1.10.2. Organizaţia prin proiecte ................................................................................................36
1.10.3. Etapele implementării managementului prin proiecte în cadrul unei organizaţii .........39
1.11. Programe ale Uniunii Europene în Romania. Instrumente structurale......................................46
1.11.1 Instrumentele Structurale Europene – O politică de solidaritate .....................................47
1.11.2 Principii care stau la baza Fondurilor Structurale ............................................................48
1.11.3. Politica regională şi de coeziune a Uniunii Europene 2007-2013...................................51
1.11.4. Programul Operaţional Regional ....................................................................................53
1.11.5 Arhitectura instituţională la nivel naţional pentru administrarea Fondurilor Structurale 57
1.11.6. Pregătirea potenţialilor beneficiari ..................................................................................59
1.12. Programul Cadru 7 (PC7) .........................................................................................................61
CAPITOLUL 2
Managementul proiectelor
2.1. Proiect .........................................................................................................................................62
2.1.1. Conceptul de proiect..........................................................................................................62
2.1.2. Ciclu de viaţă al unui proiect.............................................................................................63
2.1.3. Elementele componente ale ciclului de viaţă al proiectului .............................................64
2.1.4. Studii de caz privind ciclu de viaţă al proiectului .............................................................65
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect .......................................................................................66
2.2. Management ................................................................................................................................77
2.2.1. Caracterizare management ................................................................................................77
2.2.2. Managerul .........................................................................................................................78
2.2.3. Managementul comunicării în proiecte.............................................................................79
2.2.4. Managementul echipei de proiect ....................................................................................82
2.3. Managementul proiectului..........................................................................................................90
2.3.1. Caracterizare .....................................................................................................................90
2.3.2. Studiu de fezabilitate.........................................................................................................91
3
2.3.3. Planul de afaceri................................................................................................................95
2.4. Schimbarea, modernizarea şi reproiectarea managementului .....................................................99
2.4.1. Schimbarea managementului ..........................................................................................99
2.4.2. Modernizarea managementului ......................................................................................100
2.4.3. Reproiectarea managementului .....................................................................................101
2.5. Autoevaluarea şi evaluarea proiectului .....................................................................................103
2.5.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea..................................................................103
2.5.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte.................................105
2.5.3.Criterii, mod de evaluare şi selectare a propunerilor de proiecte.....................................106
2.6. Realizarea, controlul şi monitorizarea proiectului ....................................................................110
2.6.1. Controlul şi monitorizarea proiectului ............................................................................110
2.6.2. Finalizarea proiectului.....................................................................................................114
2.6.3. Planul de implementare tehnologică a proiectului ..........................................................117
2.6.4. Beneficii aduse partenerilor şi societăţii .........................................................................120
2.6.5. Avantaje ale produsului obţinut în cadrul proiectului. Impactul social şi ecologic ........122
2.6.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului încheiat...................................................123
CAPITOLUL 3
Managementul administrării resurselor materiale în cadrul proiectelor
3.1. Resursele materiale în cadrul proiectelor. .................................................................................129
3.2. Importanţa managementului administrării resurselor materiale ...............................................132
3.3 Strategii manageriale utilizate în administrarea resurselor materiale ale proiectului.................132
3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale...............................................132
3.4. Managementul stocurilor de materiale în cadrul proiectelor.....................................................137
3.4.1 Intervenţia din partea managerului de proiect..................................................................137
3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale în proiecte ........................138
3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte...............................................................................139
CAPITOLUL 4
Managementul riscurilor în proiecte
4.1. Elemente de principiu privind riscul .........................................................................................141
4.2. Elemente de principiu privind managementul riscurilor...........................................................151
4.3. Manager de risc – caracterizare.................................................................................................154
4.4. Psihologia riscurilor ..................................................................................................................157
4.4.1.Elemente de principiu ......................................................................................................157
4.4.2.Riscuri legate de structura comportamentala a decidenţilor ............................................159
4.4.3. Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale.....................................161
4.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membri consorţiului de proiect şi în
interiorul structurilor organizatorice ................................................................................................164
4.4.5.Percepţia riscului .............................................................................................................165
4.5. Managementul conflictelor........................................................................................................166
4.5.1. Elemente de principiu......................................................................................................166
4.5.2. Caracteristicile rezolvării conflictelor .............................................................................167
4.5.3.Managementul conflictelor în cadrul proiectelor .............................................................168
4.5.4.Analiza situaţiilor de criză în cadrul consorţiilor de proiect ............................................169
4.5.5. Evoluţia conflictelor şi a modalităţiilor de soluţionare a lor în cadrul proiectelor..........171
4.6. Managementul riscului operaţional ...........................................................................................173
4.6.1.Elemente de principiu.......................................................................................................173
4.6.2. Rolul personalului în managementul riscului operaţional...............................................177
4
4.7. Elemente de principiu privind managementul riscurilor în proiecte.........................................178
4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului; matricea riscurilor în proiecte ..............181
4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare .......................................191
4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiţie şi practici curente ...................................191
4.9.2. Posibilităţi noi pentru managementul riscurilor financiare .............................................192
4.9.3.Noi modele ale afcerilor financiare ..................................................................................194
4.10. Analiza riscurilor financiare....................................................................................................197
CAPITOLUL 5
Managementul calităţii în proiecte
5.1.Elemente de principiu privind managementul calităţii...............................................................204
5.2. Managementul calităţii totale (TQM) .......................................................................................209
5.3. Procesul de management al calităţii proiectului ca fractal ........................................................212
5.4. Legătura între managementul calităţii totale şi diverse standarde de calitate ISO....................214
5.5. Modele de management ale calităţii..........................................................................................216
5.6. Managementul calităţii proiectului............................................................................................220
5.6.1. Elemente de principiu........................................................................................................220
5.6.2. Planificarea calităţii proiectului.........................................................................................223
5.6.3. Asigurarea calităţii proiectului ..........................................................................................225
5.6.4. Controlul calităţii proiectului ............................................................................................225
CAPITOLUL 6
Managementul financiar al proiectelor
6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect .......................................................................................228
6.2. Relaţia dintre metodele de management şi costul global al proiectului ....................................229
6.3. Responsabilităţile partenerilor proiectului ................................................................................231
6.4. Managementul costului proiectului ...........................................................................................233
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului .......................................................................................235
6.5. Evaluarea financiară a proiectului .............................................................................................239
6.6. Finanaţarea proiectului ..............................................................................................................241
6.6.1. Surse de finanaţare ale proiectului ...................................................................................241
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului............................................................................244
6.6.3. Decontarea cheltuielilor ...................................................................................................250
6.6.4. Eligibilitatea costurilor .....................................................................................................251
6.6.5. Auditul financiar...............................................................................................................252
CAPITOLUL 7
Metode avansate în managementul proiectelor
7.1.Managementul proiectelor prin comparare şi adaptare .........................................................253
7.1.1. Caracterizare ....................................................................................................................253
7.1.2. Utilizarea “Benchmarkig“ ca o tehnică de îmbunătăţire a performanţelor ....................254
7.1.3. Rolul analizei concurenţiale .............................................................................................256
7.1.4. Monitorizarea comportamentului concurenţei ................................................................258
7.1.5. Benchmarking în managementul proiectelor ..................................................................259
7.1.6. Benchmarkingul în activitatea de inovare .......................................................................260
7.1.7. Derularea unui proiect de benchmarking .........................................................................263
7.2. Managementul prin proiecte folosind teoria constrângerilor ....................................................266
7.2.1. Caracterizare Teoria Constrângerilor ..............................................................................266
7.2.2. Procedura de compromis bazată pe Teoria Constrângerilor ...........................................268
5
7.2.3.Transpunerea Teoriei Constrângerilor în Managementul Prin Proiecte (TOC-MPP) .....269
Bibliografie ......................................................................................................................................273
Îndrumar pentru elaborarea unei propuner de proiect ......................................................................279
Lexicon managementul proiectelor ..................................................................................................299
Cuvinte cheie managementul proiectelor .........................................................................................331
6
Prefaţă
Managementul proiectelor este un instrument de planificare, coordonare, realizare şi control al
activităţilor complexe din structurile industriale, comerciale, sociale, culturale şi politice moderne.
Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter complex, care
impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea
eficientă a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic şi politic
concurenţial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători, un respect mai mare
pentru valoarea, respectiv bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi implicit
pentru costul acestei forţe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de managementul
proiectelor. Primul care furnizează ceea ce clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în
cadrul acestui sistem concurenţial. Soluţia este realizarea de proiecte performante cu un
management de proiect adecvat.
O afacere eficientă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi previzibile şi
planificate. Se are în vedere că o structură organizatorică de succes desfăşoară o activitate prin
proiecte, aceeasta fiind singura soluţie de existenţă în cadrul sistemului economic concurenţial
globalizat cu activităţi având câteodată un grad înalt de imprevizibilitate. Organizaţiile de succes
structurate prin proiecte conduc la o societate moderna structurată prin proiecte. Investiţia în
dezvoltarea prin proiecte utilizează managementul afacerilor prin proiecte cu parteneri care au
activităţi previzibile pe o piaţă previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea riscurilor în cazul apariţiei
situaţiilor imprevizibile. De asemenea, activitatea de cercetare-proiectare nu este opţională, ci
absolut obligatorie pentru o strategie de succes în afaceri.
Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas în
necunoscut, pândit de riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte perfect identice şi chiar un
proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau mai multe din aspectele sale
comerciale, administrative, sociale, politice, fizice sau temporale. Proiectul este proces nerepetitiv
care realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul unor organizaţii specializate.
Proiectul are drept carcteristică, o acţiune unică, specifică şi nouă, compusă dintr-o succesiune
logică de activităţi componente cu caracter inovaţional de natură diferită, realizate într-o manieră
organizată metodic şi progresiv, având puncte de plecare şi puncte de finalizare bine definite,
destinate pentru obţinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de
obiective clar definite.
În toate domeniile unele proiecte s-au dovedit a fi eşecuri grave şi costisitoare. De aici a apărut
necesitatea de a înţelege cum pot fi ameliorate cunoştinţele şi practica atunci când este vorba de
conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectelor trebuie abordat ca o metodologie pentru conducerea oricărei
activităţi ca un proiect, cu rigurozitatea şi flexibilitatea necesară obţinerii unui succes. Se are în
vedere urmărirea pas cu pas a fiecărui eveniment component al proiectului, respectiv a activităţii,
începînd cu utilizarea elementelor de bază şi abordînd elemente sofisticate atît cît este necesar
pentru fiecare proiect specific. Managementul proiectelor are drept obiectiv realizarea unui produs
/ serviciu care să corespundă necesităţilor exprimate întrucât nu se poate produce orice pentru a
vinde, nu se vinde decât ceea ce clientul / utilizatorul doreşte. Managementul proiectelor este
proces de planificare, organizare şi control al fazelor şi resurselor unui proiect cu scopul de a
îndeplini un obiectiv bine definit care are în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost.
Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul tuturor
aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele
proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Atributul de modern
subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfaţă legate de domeniu, cost,
timp, calitate, performanţă. Necesităţile fiind definite de beneficiari, este obligatoriu de a fi înţe-
lese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie să ţină cont, totodată şi de
impactul pe care îl va avea produsul / serviciul asupra colectivităţii. Aceast obiectiv este valabil
pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest
obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consorţiu de proiect, furnizori ai
7
produsului / serviciului, trebuie să gestioneze toţi parametrii tehnici, economici, sociali, politici,
culturali de care depinde realizarea proiectului, precum şi relaţiile dintre aceştia. Se are în vedere
impactul asupra acţiunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producţie şi de utilizare a
produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noţiunea de serviciu aşteptat de utilizator,
produsul nefiind decât suportul acestuia. Astfel, satisfacţia este măsurată mai mult sub raportul
serviciului oferit decât asupra produsului realizat în cadrul proiectului.
Pentru ca noţiunea de calitate totală în cadrul proiectului să-şi păstreze sensul adevărat, trebuie
avută în vedere importanţa relaţiilor client-beneficiar, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client-
colectivitate, beneficiar-colectivitate şi obligatoriu relaţia partener – partener în cadrul proiectului.
Nerespectarea acestor relaţii duce la falimentul proiectului şi al structurii organizatorice din care
fac parte partenerii proiectului. Principiile de succes pentru un colectiv de proiect sunt: competenţă,
performanţă, calitate, etică.
Managerul de proiect trebuie să aibă drept caracterisitici definitorii competenţa
profesională şi managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi
simplitatea în acţiuni, respectul faţă de client şi parteneri. Un manager performant este cel care
face rost cel mai rapid de cea mai bună informaţie şi o utilizează în cel mai bun mod pentru
realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care în virtutea sarcinilor,
responsabilităţilor şi competenţelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management,
adoptă decizii şi iniţiază acţiuni ce influenţează comportamentul decizional şi acţional al altor
persoane numite membri ai echipei de proiect, cu scopul creşterii eficienţei structurii din care face
parte. Managerul se caracterizează drept cel mai bun dintre egali, ocupându-se cu problemele de
conducere a activităţilor de concepţie, organizatorice şi general administrative ale structurii din
care face parte (echipă, organizaţie, societate, consorţiu de proiect, etc.). Managerul trebuie să
rentabilizeze activitatea celor care îl plătesc. Managerul de proiect tebuie să aibă calităţi de
leadership, respectiv abilitatea de a conduce şi capacitatea de influenţă a membrilor echipei de
proiect pentru realizarea obiectivelor proiectului. Aceste calităţi conţin totalitatea sarcinilor,
tehnicilor şi măsurilor ce decurg din calitatea de leadership. În situaţii deosebite, managerul de
proiect are caracteristicile unui manager de criză având tot timpul o gândire proactivă.
În scopul dominării consorţiului unui proiect sau a unei structuri organizatorice, unii
manageri incompetenţi creează în mod deliberat şi rău intenţionat situaţii conflictuale artificiale
precis direcţionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste acţiuni conduc la
stăpânirea structurii respective într-un mod forţat, despotic, dar conduc la falimentul dezastruos
al acestei structuri respectiv proiect sau societate structurată prin proiecte.
Astfel se pun în evidenţă următoarele proceduri tipice în sistemul falimentar de guvernare prin
conflicte:
– denigrarea competenţei unor persoane remarcabile profesional şi recunoscute în acest sens;
– supraestimarea competenţei unei persoane cu rezultate şi competenţe reale foarte slabe;
– acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel încât deciziile lor sunt
direcţionate şi conduse din exteriorul structurii;
– instalarea în funcţii de conducere a unor persoane fără experienţă şi competenţă profesională
în detrimentul celor cu capacităţi reale şi dovedite;
– şantajul şi corupţia persoanelor / structurilor de conducere;
– crearea de activităţi / posturi fictive şi speciale în folosul anumitor persoane, dar în dezavan-
tajul proiectului sau structurii organizatorice;
- crearea şi dezvoltarea continuă a unor stări conflictuale virtuale.
Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte directe şi
puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În
fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse
riscuri. Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii rezultatelor
posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective, având efecte posibil
păgubitoare şi ireversibile. Managementul riscului se defineşte drept gestionarea evenimentelor
incerte în scopul succesului. Managementul riscului proiectului se defineşte drept totalitatea
8
metodelor şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii
obiectivelor proiectului având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc. Cîştigă cel care îşi
asumă riscuri calculate. Într-un mediu din ce în ce mai concurenţial, aşa cum sunt majoritatea
domeniilor, nu îţi permiţi să întîrzii unele decizii pe seama unei prudenţe exagerate sau să eviţi
inovaţia – produse noi, pieţe noi, etc., din acelaşi motiv. Este în natura managementului să îţi
asumi riscuri, mari sau mici. Însă trebuie să ne asigurăm că ştim ce înseamnă aceste riscuri, care
este costul potenţial al insuccesului şi până când să aşteptăm succesul.
Înainte de a începe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia.
Nu există proiecte fără obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este
specificaţia. Aceasta este definită ca expresie cuantificabilă a caracteristicilor la care trebuie să
răspundă produsul / serviciul, fiind traducerea în limbajul specialistului a necesităţilor calitative şi
cantitative furnizate de utilizator.
Specificaţii 1 = Calitate conformă

2 = Cerinţe specificate, cerute, dar
nerealizate, arată existenţa unor
slăbiciuni ale proiectului
5 (defecte ale produsului).
3 = Ceea ce a fost specificat,
realizat, dar utilizatorul nu are
nevoie, reprezintă supra-
2 3
calitate (calitate inutilă).
4 = Ceea ce n-a fost specificat, dar
1 realizat, şi răspunde nevoilor
utilizatorului, reprezintă un
plus de calitate (calitate în
6 4 exces).
7 5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nici
realizat, dar specificat,
reprezintă o dublă iluzie
(calitate pretinsă de proiect
dar care nu este necesară
Cerinţe Realizări utilizatorului).
6 = Cerinţe specificate, dar
nerealizate, provoacă o
insatisfacţie (cerinţe
nesatisfăcute) dacă utilizatorul
aştepta mai mult de la cererea
sa, sau reprezintă o sursă de
inovare, pentru satisfacerea
unor cerinţe potenţiale.
7 = Ceea ce este realizat, dar nu
este nici specificat şi nici cerut,
reprezintă risipă de calitate.
Fig. 1.1. Raporturile dintre cerinţe, specificaţii şi realizarea unui produs / serviciu.
În sens strict, specificaţia este un document care prescrie, în termeni tehnici, exigenţele pe care
produsul realizat trebuie să le satisfacă. Specificaţia arată o solicitare actuală a unui client sau
9
poate fi o previziune pentru potenţiali clienţi cuprinzând desene, modele, planuri, instrucţiuni ori o
documentaţie scrisă care descrie obiectivul proiectului.
Această constatare antrenează două observaţii:
– Pentru client, cererea sa este specificaţia sa – adică ceea ce aşteaptă el de la produsul realizat.
Această cerere este exprimată cu vocabularul său.
– Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesară o specificaţie de substituţie, care acoperă
cererea clientului, dar şi ansamblul constrângerilor indispensabile pentru asigurarea că va
răspunde la această cerere. Ea este exprimată cu vocabularul specialistului.
Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane,
financiare. Specificaţia tehnică precizează termenele, costurile şi metodele de realizare a
produsului.
Raporturile între cerinţele utilizatorului, specificaţiile produsului şi ceea ce pot ele efectiv oferi
sunt prezentate în Fig. 1.1. Diagrama atinge o formă ideală atunci când cele trei cercuri se
suprapun. Zonele 1 şi 2 caracterizează cererea de produs / serviciu, adică nevoia explicită; zona 6,
cea a insatisfacţiei, este zona cerinţelor implicite; zona 5 este cea a supraspecificaţiilor. Deli-
mitarea acestor zone ajută partenerii implicaţi în realizarea proiectului să stabilească cât mai
corect cerinţele clientului şi să se asigure că specificaţiile răspund aşteptărilor acestuia. Zonele 1
şi 3 cuprind conformitatea realizării şi a specificaţiilor; zonele 2 şi 5 cuprind neconformitatea
realizării faţă de specificaţii; zona 6 este zona de alunecare, adică proiectul poate câştiga prin
realizarea sa. Zonele 1 şi 4 definesc zonele calităţii reale ale produsului / serviciului realizat prin
proiect. Proiectul trebuie să dezvolte această intersecţie a calităţii reale şi să controleze cât mai
bine zona de risipă pentru a o transforma în inovare.
Nu este conform decât un produs / serviciu care răspunde unei necesităţi a clientului /
beneficiarului. Acest lucru implică:
– ajutarea clientului să-şi formuleze, cerinţele pentru a determina cererea sa;
– stabilirea specificaţiei clientului, care să se apropie cât mai mult de cererea formulată.
Este, de fapt, o negociere între furnizorul de produs / serviciu şi client.
Când este vorba de specificaţie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil şi asupra
căruia se poate pune de acord. Se pun în evidenţă lucruri precise precum: cantităţi, termene,
aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluţii tehnice şi logistice.
Pot exista diferenţe considerabile între mai multe propuneri de proiect pentru aceeaşi specificaţie
a unui client. Singura soluţie care se promovează este cea aleasă de client sau care se presupune că
va satisface un potenţial client ţinând cont că angajamentul proiectului nu se limitează doar la
detalii tehnice, ci cuprinde şi îndeplinirea tuturor condiţiilor sociale, politice, economice, culturale şi
comerciale specifice.
Realizarea şi implementarea proiectului are drept scop câştigarea unei pieţe-ţintă prin oferirea
unei soluţii eficiente cerute de piaţă şi de către clientul potrivit. Clientul care beneficiază de
produsul proiectului trebuie să aibă încredere în produsul proiectului, consorţiul proiectului şi să
fie convins că cei care au realizat produsul de care beneficiază vor fi aproape de client, indiferent
de problemele pe care le are.
O dată negociată, specificaţia se respectă, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Speci-
ficaţiile au drept scop principal suprimarea insatisfacţiei prin respectarea calităţii şi eliminarea
defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea şi diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare
şi fiabilitate mai mare, diminuând costurile de întreţinere şi de posesie va duce la creşterea
satisfacţiei beneficiarului, furnizându-i acestuia prestaţii mai bune. Totodată se va facilita utilizarea
unui produs / serviciu, care să confere dorinţa de utilizare şi creşte încrederea în furnizor, fapt care
va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea în
acest caz creşteri semnificative economico-financiare, iar bunăstarea angajaţilor furnizorului va
creşte.
Vor creşte, de asemenea, şi performanţele structurii socio-economice, politice, statale şi
interstatale din care face parte furnizorul.
10
Obţinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcţionate, cu
un management de proiect performant.
Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adresează specialiştilor din domeniul
managementului proiectelor şi celor care vor să propună sau să realizeze proiecte, căutând să
satisfacă cerinţele absolut obligatorii unui om modern în cadrul unei ţări moderne, cu o economie
şi politică capabile să facă faţă concurenţei tot mai dure la nivel globalizat.
Cei care vor lua în considerare tematica abordată şi o vor aplica, vor avea cele mai mari şanse
să facă parte dintre câştigătorii competiţiei economico-industriale globalizate.
11
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaţiilor prin proiecte
1. MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR PRIN PROIECTE

1.1. COOPERAREA ŞI PARTENERIATUL INTERNAŢIONAL
Multilateralizarea relaţiilor economice internaţionale decurge, din necesitatea rezolvării proble-
melor globale cu care se confruntă omenirea. Problemele la scară planetară precum datoriile
externe, alimentaţia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumbă soluţii globale a căror
transpunere în practică presupune angajarea şi conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea
eforturilor lor în vederea unei acţiuni eficiente.
Faţă de relaţiile internaţionale bilaterale clasice, multilateralismul oferă, în principiu, noi
posibilităţi de conlucrare reciproc avantajoase, introducând mai multă stabilitate în relaţiile
interstatale şi mai ales, reduce considerabil riscul confruntărilor.
Raportată la fluxurile economice internaţionale „clasice” cooperarea internaţională prezintă o
serie de trăsături care o particularizează în cadrul circuitului economic mondial şi anume:
1. Cooperarea şi comerţul internaţional nu se suprapun. Prin intermediul acţiunilor de
cooperare, schimbul reciproc de activităţi dintre diverşi agenţi economici nu se mai limitează la
sfera comercială, la acte de vânzare-cumpărare, ci se extind asupra unor domenii esenţiale ale
vieţii economice. Altfel spus, cooperarea economică internaţională reprezintă un complex de
fluxuri (de investiţii, de cunoştinte tehnice, de produse).
2. Spre deosebire de comerţul internaţional, care a avut şi are încă, în anumite situaţii, un
caracter discriminatoriu, cooperarea economică internaţională, prin natura sa, exclude inechitatea
în relaţiile dintre state.
3. Dacă investiţiile externe de capital au condus, în anumite situaţii, la încălcarea independenţei
şi suveranităţii naţionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotrivă, presupune
respectarea tuturor principiilor dreptului internaţional.
4. Cooperare, prin conţinutul său, introduce un element de continuitate în relaţiile dintre ţări, de
stabilitate în relaţiile economice internaţionale. Se creează, astfel, condiţii pentru limitarea influ-
enţei negative a factorilor conjuncturali, pentru creşterea importanţei factorului conştient.
5. Bazată pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toţi partenerii, indi-
ferent de orânduirea socială sau de gradul de dezvoltare economică, cooperarea internaţională
contribuie la lichidarea decalajelor existente astăzi în lume.
6. Pe masură ce se dezvoltă, cooperarea economică internaţională nu se substituie fluxurilor
deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.
Cooperarea şi parteneriatul internaţional se bazează pe următoarele principii:
a) complementaritatea colaborării internaţionale cu programele naţionale;
b) abordarea colaborării internaţionale în cadrul de cooperare internaţională cu cel mai mare
impact asupra economiei naţionale;
c) existenţa unui avantaj ştiinţific, tehnologic, economic sau comercial reciproc şi
comensurabil;
d) integrarea în reţele performante naţionale, pe plan european şi internaţional;
e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe şi valorificarea externă a rezultatelor
naţionale, inclusiv în ţări în curs de dezvoltare.
Scopul principal al activităţilor de cooperare şi parteneriat internaţional, precum şi al măsurilor
de sprijin, este acela de a integra comunitatea românească în comunitatea internaţională şi în
primul rând europeană prin: creşterea nivelului de excelenţă; armonizarea tendinţelor naţionale de
dezvoltare a potenţialului ştiinţific, tehnologic de producţie şi servicii cu tendinţele înregistrate pe
plan internaţional; creşterea eficienţei şi eficacităţii activităţilor de cercetare-dezvoltare şi inovare,
producţie şi servicii prin însuşirea unor tehnici moderne în managementul proiectelor
internaţionale.
Principalele obiective ale cooperărilor şi parteneriatelor internaţionale sunt:
a) întărirea capacităţii naţionale de cercetare-dezvoltare producţie şi servicii şi creşterea
11
eficienţei utilizării potenţialului ştiinţific şi tehnologic şi a aplicabilităţii rezultatelor obţinute;

b) obţinerea excelenţei ştiinţifice şi tehnologice pe plan naţional, în contextul globalizării;
c) realizarea unor contribuţii semnificative în îndeplinirea unor obiective de politică specifică,
în anumite sectoare ale economiei naţionale în domeniul politicii externe;
d) stimularea participării specialiştilor străini în programele naţionale de cercetare-dezvoltare,
producţie şi servicii;
e) creşterea nivelului educaţional şi a nivelului de trai naţional;
f) stimularea participării specialiştilor din România în programe internaţionale;
Principalele obiective strategice ale cooperărilor şi parteneriatelor internaţionale sunt:
a) promovarea cooperării între întreprinderi şi organizaţii în cadrul unor parteneriate realizate
la nivel european şi euro-atlantic, cu scopul de a obţine beneficii semnificative pentru participanţi;
b) formarea şi desfăşurarea de practici în conformitate cu reglementările în vigoare în domeniul
drepturilor de proprietate intelectuală şi industrială;
c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu şi la centre de cercetare din întreprin-
deri cu realizări ştiinţifice şi tehnologice de prestigiu, în scopul obţinerii unor cunoştinţe de nivel
ştiinţific şi tehnologic mondial sau european şi utilizarea acestora în proiecte de interes naţional;
d) stabilizarea şi întărirea potenţialului naţional la nivel internaţional;
e) instituirea unor concepte moderne de organizare şi management în producţie, servicii,
cercetare-dezvoltare, inovare şi integrarea acestora în economia de piaţă.
MEDIUL JURIDIC MEDIUL TEHNIC ŞI DE

Tipul sistemului juridic AFACERI
Cadrul legislativ al comerţului MICROMEDIUL Gradul de înzestrare tehnologică
exterior Nivelul folosirii tehnologiilor
Regimul de arbitraj DE PIAŢĂ AL Abilitatea de a absorbi
Protecţia dreptului de proprietate PROIECTULUI schimbările tehnologice
industrială şi de autor Gradul de înzestrare cu bunuri
Acorduri pentru evitarea dublei (automobile, TV, telefoane etc.)
impuneri Rolul afacerilor în societate
Tipul şi mărimea afacerilor
MEDIUL ECONOMIC
Situaţie economică de ansamblu (rata
creşterii economice, inflaţie, şomaj) MEDIUL SOCIODEMOGRAFIC
Tendinţa balanţei de plăţi Evoluţia/trendul demografic
Situaţia afacerilor economice Structura populaţiei pe vârste,
internaţionale (export/import, datorie sexe, mediu de viaţă, stare
externă, investiţii directe) familială, proporţia adulţi/copii
Participarea la angajamente în familie, nivelul de venituri,
economice de cooperare nivel de instruire
Bariere tarifare şi netarifare Clase şi pături sociale
Riscuri financiare Grupuri de referinţă
Tendinţe economice locale
MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC
Condiţiile geografice
Condiţiile climatice
Accesibilitatea resurselor locale
Bariere fizice pentru transport
Infrastructura rutieră, feroviară,
fluvială
telecomunicaţii
Fig. 1.1. Componentele macromediului şi interacţiunea lor cu micromediul de piaţă al

proiectului.
12
MEDIU
Politic, juridic, demigrafic, climatic
ELEMENTE VARIABILE ELEMENTE NECONTROLABILE
Economic, cultural, religios CONCURENŢA Geografic, infrastructuri
LEGĂTURI ÎN AMONTE CU MEDIUL
SOCIETATE COMERCIALĂ
MARKETING STRATEGIC SEGMENTE
Transformarea
Resurse
CERERE
CLIENT
OFERTĂ
resurselor
CLIENT
Obiective
Oameni Produse Preţ
Capital
Distribuţie Comunicare PIAŢĂ
Tehnologie
Studii si Cercetări
Răspuns piaţă
Studii de potenţial
Analiză, răspuns şi adaptarea ofertei conform cetinţelor clientului
CONSTRÂNGERI Mediul naţional, internaţional, regional, local OPORTUNITĂŢI

Substrat socio-economico-cultural
Fig. 1.2. Mediu strategic al organizaţiilor prin proiecte.
13
1.2. INIŢIEREA PROIECTELOR
1.2.1. Condiţionarea proiectelor
„Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstrează că de 20 de ani s-au redus la

jumătate structurile de conducere şi au mai rămas o treime din manageri. Datorită structurii lor
avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate
cunoştinţele sunt deţinute de oamenii foarte bine pregătiţi. Restul sunt doar ajutori care în
majoritatea cazurilor fac acelaşi lucru sau execută ceea ce li se spune. În companiile de astăzi
bazate pe informaţie, ştiinţa va fi în permanenţă la nivelul de bază, în miniţile specialiştilor care
fac diferite munci şi fără nici un ajutor.”
Proiectele naţionale au toate un puternic caracter internaţional pentru că sunt puternic
influenţate de mediul strategic internaţional datorită sistemului economic globalizat concurenţial.
Singura activitate constantă este schimbarea adaptabilă într-un mediu economic globalizat şi
concurenţial caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabilă generează nevoia de proiecte.
Companiile trebuie să se adapteze pieţei dezvoltând noi produse / servicii în cadrul unor alianţe cu
alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse în cadrul noilor alianţe prin crearea de noi
consorţii de proiect. Ca urmare, abilităţile de management de proiect transcend limitele
companiilor şi corporaţiilor în crearea de cariere orientate. Profesioniştii în toate domeniile sunt
atraşi de schimbare, iar schimbarea înseamnă proiecte. Cunoştinţele vor fi o sursă cheie a
societăţii, iar cunoaşterea circulă mai eficient decât banii. Pentru că nu toţi pot fi învingători,
viitorul va f foarte competitiv. Angajaţii care se bazează pe cunoaştere nu vor mai fi simpli
subordonaţi, ci specialişti, profesionişti. Impactul asupra proiectului, consorţiului şi respectiv
asupra companiilor va fi acela că productivitatea structurii se va baza pe cunoaştinţele acestor
specialişti. Acest tip nou de angajaţi va şti într-o primă fază scopurile structurii respective pentru
ca apoi să realizeze aceste scopuri prin abilităţi caracterizate de o serie de procese profesionale şi
personale în contrast cu angajaţii de tip vechi care vor să li se spună ce au de făcut. Cuvintele-
cheie pentru aceşti specialişti sunt startegia şi competenţa profesională. Atâta timp cât companiile
se vor schimba, oamenii trebuie să se adapteze, iar cei care nu pot, pleacă. Cei care rămân vor fi
siliţi să-şi restructureze activitatea datorită necesităţii de a lucra în echipă în cadrul unui proiet.
Aceşti oameni sunt în permanenţă responsabili de:
– strângerea informaţiilor necesare;
– diseminarea informaţiilor;
– dezvoltarea mecanismelor de control în cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor
propuse.
Dacă eşti o astfel de persoană, trebuie să-ţi schimbi din obiceiurile vechi şi să împrumuţi altele
noi. Pentru a fi mai specific, vei învăţa o serie de noi lucruri ce îţi vor deschide orizonturile.
Managementul proiectelor va deveni ceva imens în deceniul următor fiind valul viitorului.
Managementul proiectelor este o idee al cărei timp a sosit, iar viitorul este unul promiţător.
Interesul şi accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se
dezvoltă în tot mai multe sectoare industriale şi de afaceri.
Managementul proiectelor s-a dezvoltat în ultimii 50 de ani datorită eforturilor academicienilor
şi a practicanţilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor şi au dezvoltat numeroase baze empirice
ale practicilor utilizate în ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfec-
ţiona, îmbunătăţi metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole şi
sutele de cărţi la descrierea teoriei şi practicii managementului de proiecte.
Managerii de proiecte precum şi alţi profesionişti trebuie să îndeplinească patru cerinţe:
1. ştiinţa, înţelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor şi a practicilor;
2. iscusinţa, capacitatea de a utiliza tehnicile şi metodele acestei profesiuni pentru a obţine
rezultatele scontate;
3. abilitatea, capacitatea de a integra şi folosi ştiinţa şi iscusinţa în diferite maniere;
4. motivaţia, capacitatea de a menţine la nivelele dorite valorile, atitudinile şi aspiraţiile care ajută
toţi participanţii la proiect să lucreze împreună pentru finalizarea proiectului.
14
Deci, un proiect reprezintă voinţa de a realiza o lucrare comună între toţi partenerii
(întreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesităţilor în termeni cuantificaţi,
aceasta implicând:
1. obiective;
2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare);
3. competenţa întreprinderii;
4. metode de conducere;
5. actiuni precise şi coordonate;
6. evaluarea rezultatelor.
În concordanţă cu aceasta se pot da următoarele caracteristici ale proiectului:
a) necesităţile pot fi exprimate sau potenţiale;
b) beneficiarii sunt particulari, întreprinderi, servicii publice;
c) termenii tehnici privesc aplicaţiile cunoştinţelor teoretice şi / sau empirice în domeniul con-
cepţiei, în general;
d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preţul de referinţă, pierderile, beneficiile,
previziunile şi angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc;
e) posibilităţile tehnice pot fi industriale, agricole, dar şi cele referitoare la ansamblul
activităţilor umane;
f) obiectivul trebuie să corespundă satisfacerii beneficiarilor, în termenii raportului calitate /
preţ; acest principiu trebuie păstrat constant în minte de către managerul de proiect pe toată durata
proiectului, încât să asigure in permanenţă menţinerea direcţiei necesare de către echipă.
Satisfacţia este dată de ceea ce se presupune a fi cunoscut înainte de cumpărare: caracteristici,
performanţe, cost de achiziţionare, primire, prezentare, estetică etc. De asemenea, este cauzată de
ceea ce se descoperă după cumpărare sau în timpul utilizării, aceste elemente participând la for-
marea imaginii de marcă: fiabilitate, durabilitate, menţinere, securitatea folosirii, disponibilitate,
costul energiei, costurile de reparaţie.
1.2.2. Necesitatea previziunilor şi a prevenirilor în cadrul proiectelor
Trebuie constatat că în orice activitate, experienţa duce la apariţia relaţiilor de ordin spaţial, în
sensul interdependenţei temporale. Relaţiile socio-economice şi politice fiind de ordin structural,
structura respectivă se modifică prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care
antrenează modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai îndepărtate.
Înaintea oricărei activităţi este indispensabilă evaluarea a priori a riscurilor legate de spaţiu
(utilizare şi mediu înconjurător) şi de timp.
Previziunea este acţiunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor,
luând în considerare posibilităţile, organizând dinainte, luând decizii pentru viitor. Şcolile şi
tehnicile noastre ne-au învăţat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe
teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului în viitor, în acest sens utilizat termenul „probabil”;
acesta este asociat aceluia de posibil, adică, ceva care poate fi adevărat, care se poate realiza, care
poate să existe sau să nu existe. Dacă desemnăm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l căutăm
şi posibil – ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele
favorabile şi cele posibile. Înseamnă că am inventariat toate cazurile posibile şi am definit cazurile
favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, în general, o problemă a specialiştilor,
metodele şi uneltele utilizate fiind de ordin ştiinţific. Cu toate acestea, chiar şi nonspecialiştii sunt
capabili să facă previziuni, însă, fondate pe experienţa lor anterioară, metodele utilizate fiind de
ordin empiric. Sunt tehnici statistice pentru a lua în considerare / în calcule aceste informaţii
înregistrate în memoria nonspecialiştilor. Pentru a evita orice dispută între ştiinţifici şi empirici,
cum se întâmplă adesea, să reamintim că aceste două ansambluri sunt utile şi complementare,
după cum vom arăta în continuare: metodele ştiinţifice facilitează previziunile şi permit printre
altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea
validităţii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dacă este necesară, şi
furnizarea datelor necesare acestor modele.
15
A prevedea înseamnă a decide ceea ce se va putea întâmpla, dar noi nu suntem stăpînii
evenimentelor în momentul luării deciziei. Dacă ceea ce ignorăm poate fi determinat, definit,
cunoscut, decizia constă în a ierarhiza soluţiile, deci, a determina consecinţele fiecăreia, este o
„pseudo-concluzie”.
Din păcate, nu este mereu la fel de simplu în realitate, iar viitorul este întotdeauna nesigur prin
definiţie, ba chiar ostil uneori. Este dificil să relaţionăm din nou probabilităţile cu posibilele stări
viitoare, adică rezultatele. „Deciziile raţionale” nu permit întotdeauna calcularea riscurilor:
gestiunea şi calculul riscurilor fiind funcţii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul
determinist, aleatoriu.
Intrăm în al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, începem cu prevenirea
prospectivă; trebuie depăşit domeniul raţional pentru a pătrunde în cel al iraţionalului. Orice
opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intră în previziune (obiectivitate), va fi vizată, luată
în considerare, analizată şi confruntată cu realitatea. În acest stadiu putem spune că o echipă
beneficiază de o experienţă bogată şi debordează de idei. Nonspecialiştii, naivii îşi vor putea etala
bogăţia creativităţii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialişti, sunt a priori
improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor
care sunt total sau parţial imprevizibile. Pe de altă parte, vom putea, mai degrabă, să adaugăm
decât să prevenim, adică să prevedem imprevizibilul sau să extragem din previziuni toate
elementele identificabile şi care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obişnuite cu raţionalul, nu
au încă acest reflex, dar îl pot dobândi. În economie, aceste evenimente sunt denumite „efecte
perverse”. Nu se întâmplă ceea ce era prevăzut, ci aproape inversul: „acest şurub nu se poate
rupe”, spune specialistul; „dar dacă se va rupe, ce se va întâmpla?”, replică naivul. Stingătoarele
de incendiu nu sunt folosite: trebuie să le suprimăm sau, dimpotriva, să le întreţinem?
În faţa unui proiect, niciodată să nu fii categoric, bazându-te doar pe previziuni, ci, din contră,
să bănuieşti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. În concluzie, previziunile şi
prevenirile sunt inseparabile în cadrul unui proiect.
Atunci când riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse în conformitate cu obiectivul, este din
ce în ce mai necesar, o dată cu evoluţia complexităţii în toate domeniile, să simulezi a priori
deficienţele, cauzele lor, să analizezi efectele în vederea eliminării consecinţelor catastrofale pe
plan tehnic, economic şi uman. Este mai bine să se ţină seama de părerea celor zece mii de
beneficiari care au mult mai multe idei şi iniţiative decât cei câţiva specialişti care au conştientizat
obiectul utilizării lor.
Prevenirea activă este aceea care priveşte derularea proiectului începând cu dezvoltarea lui.
Obiectul său îl reprezintă prevenirea deviaţiilor sau a variaţiilor periculoase în raport cu
obiectivul.
1.2.3. Importanţa managementului de proiect
Managementul proiectelor îşi propune să răspundă exigenţelor previziunilor şi prevenirilor.

Numeroase exemple vor ilustra importanţa acestora. De exemplu, în domeniul economic, crahul
de la 24 octombrie 1987. După lovitură, este posibilă reconstituirea a ceea ce a permis producerea
imprevizibilului. Utilizând metodele previziunii şi ale prevenirii, ar fi fost posibilă evitarea acestui
„neaşteptat economic”, care a făcut ca o acţiune bursieră să piardă un sfert din valoarea ei în
cursul unei singure zi, peste tot în lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a
acţiunilor bursiere; după principiul inerţiei tehnice, cum este posibil să dispară o întreprindere,
oricât de amărâtă ar fi ea, într-un timp atât de scurt?
În domeniul energetic, marea pană de curent din New York de acum câţiva ani.
În domeniul medico-social: până în prezent, Franţa s-a arătat foarte dezinteresată de politica de
prevenire a bolii, ceea ce riscă să o coste sistemul de protecţie socială, aflat printre cele mai
performante astfel de sisteme de pe planetă. Cea mai bună metodă de a reduce cheltuielile nu ar fi
reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaţie şi de consumaţie medicamentoasă? Încep să fie
tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineză; acestea pun în
aplicare metode care obişnuiesc organismul cu autoapărarea, acţionând asupra cauzelor răului şi
16
nu asupra efectului său, ceea ce evită orice vătămare adusă de unele medicamente şi astfel scuteşte
nişte cheltuieli, consumaţia medicamentoasă, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical,
lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate.
Prevenirea ar trebui să-şi găsească locul alături de alte economii posibile. Accidentele de stradă
au costat colectivitatea franceză aproximativ 20 de miliarde de franci, în anii ’90, iar autorităţile
publice reacţionează pentru a reduce această cheltuială. SIDA este implicată şi va fi implicată din
ce în ce mai mult în creşterea deficitului. Totuşi, este mult mai uşor să previi decât să vindeci,
locul acordat prevenirii este din ce în ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem că este
singura soluţie pentru a îmbunătaţi viaţa dinainte şi, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic
al securităţii sociale, alimentaţia şi medicina naturistă nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu
ne putem opune anumitor concepţii medicale, care-şi pot găsi locul lor. Dar noi doar credem că
prevenirea trebuie să deţină primul loc într-o perioadă în care informaţia circulă atât de uşor şi din
abundenţă. De altfel, este singurul mod în care se poate salva un sistem perfecţionat de protecţie
socială, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.
Ca urmare, în cadrul oricărui proiect va trebui să se ia următoarele măsuri:
– previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil să se întâmple;
– preveniri pentru a împiedica producerea catastrofelor;
– inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate şi să se elaboreze un plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, în cazul în care se vor produce evenimentele.
Din păcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, în ciuda accidentelor care sunt în
egală masură şi avertismente, sunt numeroase întreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu
asigurate pentru impactele negative asupra mediului înconjurător. De fapt, ele au greutăţi în a
alege ceva bun.
Un bun manager de proiect trebuie să cunoască şi să stăpânească factorii critici care pot
transforma proiectul într-un succes: relaţii de colaborare strânsă între membrii echipei de proiect,
clienţi şi management; plan al proiectului care să configureze direcţia de urmat, responsabilităţi
clare şi indicatori specifici pentru măsurarea progresului în executarea proiectului; comunicare
constantă şi eficientă între toţi cei implicaţi în proiect; controlul competenţelor; suport managerial.
1.3. ANALIZA NECESITĂŢILOR ŞI STABILIREA OBIECTIVELOR

PROIECTULUI
Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arată că proiectul trebuie să pornească, în
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluţii financiare
există diferite proceduri:
– obiectivele sunt stabilite de factori externi;
– adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate în termeni financiari, iar bugetul este mai degrabă o
constrângere decât un obiectiv (adică se pune problema să se realizeze cât mai multe cu un buget
dat, şi nu să se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cât mai mici).
De regulă, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii /
celelalte resurse şi calitatea / specificaţiile tehnice. În multe proiecte comerciale, specificaţiile sunt
stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrăzi, parametrii unui nou sistem
computerizat etc.), iar timpul este o constrângere (se vor plăti penalizări dacă autostrada nu este
terminată la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie să fie pus în funcţie înainte de
începerea noului an fiscal etc.), deci principala problemă managerială este administrarea
bugetului, pentru a-l menţine la un nivel cât mai redus, respectând în acelaşi timp specificaţiile
stabilite şi constrângerea factorului timp. De regulă, bugetul nu poate fi modificat (în orice caz, nu
poate fi majorat), iar timpul este o constrângere, dar nu foarte importantă. Prin urmare, stabilirea
specificaţiilor şi a obiectivelor este extrem de importantă, întrucât acestea sunt componenta
flexibilă a sistemului. Dacă obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienţa va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele trebuie să fie limpede care sunt obiectivele globale ale
proiectului. Dacă obiectivele sunt concrete şi directe, o mare parte din lucrări poate fi atribuită
17
unui consultant colaborator, iar participarea instituţiei beneficiare este neimportantă. Dacă, însă,
obiectivele sunt dezvoltarea instituţională şi autonomia, este important ca instituţia beneficiară să
fie implicată în proiect de la început.
De regulă, în această etapă, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de către beneficiarii potenţiali,
care vor căuta în primul rând să-şi protejeze interesele.
Este important să se cunoască următoarele:
– care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare şi docu-
mentele conexe;
– care sunt indicaţiile cuprinse în documentaţia finanţatorului;
– care sunt obiectivele cheie în acest sector;
– care este politica guvernamentală declarată pentru acest sector şi care sunt obiectivele
declarate ale guvernului.
În cadrul acestei analize trebuie remarcat că există diferite tipuri de obiective, având în vedere
că:
– obiectivele cantitative diferă de cele calitative;
– obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regulă, proiectele au o combinaţie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui să fie
măsurate separat. Astfel:
– un obiectiv extins înseamnă orientarea globală către dezvoltare, la care trebuie să contribuie
programul;
– un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
– efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
– rezultatele sunt produsele concrete şi / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate în
mod direct;
– o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definită ca fiind valoarea ce se urmăreşte să fie
realizată într-o anumită perioadă de timp;
– o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
Principii de succes în domeniul managementul proiectelor care trebuie luate în considerare la
analiza necesităţilor şi stabilirea obiectivelor proiectului sunt:
-activitate direcţíonată către sadisfacerea clientului;
-produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect;
-pieţe de desfacere noi cu produse noi dedicate unor pieţe ţintă care devin proiecte noi;
-activitate inovativă;
-dezvoltarea societăţii în care se realizează proiectul;
-scăderea costurilor;
-succesul clientului este succesul producătorului.
1.4. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PROIECTELOR POTENŢIALE
Managementul strategic al proiectelor potenţiale impune analiza mediului extern competiţional

şi realizarea avantajului competitiv strategic. În cadrul competiţiei economico-industriale
globalizate se impun evidenţierea următoarelor aspecte fundamentale competiţionale dintre
organizaţii şi cuantificate dintre naţiuni:
- rivalitatea competiţíonală dintre organizaţii;
- puterea de negociere a clienţilor;
- puterea de negociere a furnizorilor;
- apariţia pe piaţă de noi concurenţí;
- apariţia produselor de substituţie.
Competiţia este mediul care influenţează cel mai mult echilibrul de forţe dintre o organizaţie şi
mediul ei extern. În condiţii concurenţiale un manager trebuie să ia decizii rapide într-o gîndire pe
termen scurt succesul organizaţiei find dependent de proiecţia procesului decizional în timp. Un
18
astfel de manager trebuie să combine gîndirea raţională şi inteligentă cu gîndirea intuitivă şi

creativă. Schimbarea adaptivă continuă cu reconsiderarea şi structurarea globala a organizaţiilor
prin proiecte ca organizaţii adaptabile pune la bază procesul de realizarea a bunurilor şi serviciilor.
În acest context ”reingineria” ca procedeu de performanţă a afacerii înseamnă regîndirea
fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine îmbunătăţiri
semnificative în parametrii tip de peformanţă: cost, calitate, răspuns rapid la cerinţele pieţii şi
activităţi de garanţie - întreţinere după vânzare.
Adesea, problema cu care se confruntă o companie, un beneficiar, constă în numărul mare de
proiecte potenţiale, şi nu în insuficienţa acestora. Chiar şi într-o astfel de situaţie, merită să se
cerceteze dacă trebuie luate în considerare şi alte proiecte înainte de a trece la stabilirea
priorităţilor şi selecţia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele căi de realizare ale
aceluiaşi obiectiv să fie considerate proiecte diferite: în această etapă nu trebuie stabilită metoda
de implementare.
Ideile şi schiţele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
– sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câştigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?);
– guvernul şi ministerele (în acest caz, proiectul are o importanţă reală sau este doar o
necesitate, pentru a crea impresia că se face ceva?);
– experti străini (în acest caz, proiectul este adecvat necesităţilor şi situaţiei din ţara de origine
sau numai în contextul altor ţări?);
– analiza necesităţilor dintr-un anumit sector, analiză care poate constitui ea însăşi un întreg
proiect.
1.5. ANALIZA PROIECTELOR

După ce au fost identificate proiectele potenţiale şi a fost câştigat un anumit proiect, acesta
trebuie analizat în profunzime înainte de a fi adoptat. În continuare vom prezenta câteva sugestii
asupra modului în care se face această analiză.
Întrucât ar fi imposibil să se întreprindă cercetări adecvate şi consultări în legătură cu toate
problemele posibile şi toate proiectele apărute, este necesară o stabilire a priorităţilor. Aceasta se
va face ţinând cont de următoarele criterii:
– măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;
– eficienţa proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici măcar nu pretind că
aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lăsate la urmă);
– mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
1.6. INFORMAREA PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR

Trebuie aflat dacă proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual în altă ţară. Ce s-a
întreprins în alte ţări / regiuni / sectoare şi ce se poate afla despre experienţa acestora?
Aveţi la dispoziţie date statistice referitoare la problema pe care o abordaţi? Dacă nu, ce
aprecieri puteţi face? Este important mai ales să estimaţi resursele necesare şi mărimea
rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie să clarifice în ce constau problemele. De
exemplu, nu este suficient să se spună „Compania X are probleme financiare, deci trebuie să
sprijinim deschiderea unei linii de credit”. Problema trebuie precizată mai bine (Ce fel de
probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficienţe, cum ar fi cele de marketing?
Ne propunem să rezolvăm o problemă temporară sau una instituţională, a sistemului bancar?) şi
trebuie cuantificată cât mai precis (Câte companii au planuri de afaceri viabile pe care băncile nu
vor să le finanţeze? Câte dintre acestea ar apela la o schemă sponsorizată de guvern?). De
asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv aşteptat (Dacă se acordă un împrumut nerambursabil
unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau la îmbunătăţirea situaţiei
financiare a patronului?).
19
1.7. CONSULTAREA PĂRŢILOR INTERESATE

După ce s-a efectuat informarea generală, trebuie mers la principalii beneficiari şi la
principalele părţi interesate în proiect pentru a determina care sunt, în opinia lor, cele mai
importante probleme şi cele mai eficiente soluţii.
Este vorba despre un proiect?
Înainte de a trece la concepţia detaliată şi asamblarea proiectelor, este important de lămurit
dacă ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nouă organizaţie sau instituţie.
De regulă, un proiect este necesar pentru:
– a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu);
– a promova ceva nou;
– a rezolva o problemă concretă (instruirea unui anumit număr de persoane, privatizarea / restruc-
turarea unei companii, construirea unui drum).
Pe de altă parte, o instituţie este necesară pentru:
– a oferi servicii regulate (a întreţine un drum);
– a întreprinde o activitate în mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).
Să ne întoarcem la caracteristicile unui proiect şi să analizăm:
– are o dată clar definită de început şi, respectiv, de sfârşit?
– are un buget bine definit şi suficient?
– acţiunile se vor repeta în viitor?
– persoanele implicate vor avea atribuţii temporare sau permanente?
– proiectul are un ciclu de viaţă propriu-zis sau are o viaţă proprie?
1.8. INDICATORII DE SUCCES ŞI INSUCCES ÎN CADRUL

PROIECTELOR
Este foarte important să avem posibilitatea de a anticipa când un proiect este de succes sau
când un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determină prin măsurile
aplicate în urma evaluărilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele „succes” sau „insucces”
asemeni cuvintelor „frumos” sau „urât” sunt în ochii şi urechile beneficiarului. În contextul
managementului de proiecte, cuvîntul „succes” defineşte atingerea anumitor deziderate
planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit şi, nu în ultimul
rând, funcţionalitatea acestuia să se potrivească misiunii obiectivelor şi scopurilor companiei.
Cuvântul „insucces” descrie condiţia sau stările de fapt care au condus la nerealizarea dezide-
ratelor şi rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci când rezultatele planificate nu
au fost livrate conform aşteptărilor. Cu toate acestea, dacă rezultatele proiectului sunt acceptate de
către beneficiar, atunci depăşirile de cost şi întârzierile în planificare trebuie să fie tolerabile.
Determinarea succesului sau a insuccesului este cerută de standardele de performanţă care sunt
dezvoltate în cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau
insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de către participanţii la proiect:
– un proiect care a depăşit costurile precum şi obiectivele planificate, dar oferă beneficiarului
rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de către acesta;
– un membru al echipei de proiect care câştigă experienţă prin derularea proiectului poate
considera că proiectul a fost cu succes;
– un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera că proiectul a fost
de succes;
– un contractor care a înregistrat o anumită pierdere lucrând în cadrul proiectului poate
considera că acesta a fost un insucces;
– datorită ambiguităţii proiectului, determinarea relativităţii de succes sau insucces poate fi
dificil de realizat;
– determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectivă a acesteia, poate
determina apariţia măsurilor obiective de succes sau insucces;
– nuanţa de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzând de perioada din
20
ciclul de viaţă al proiectului în care a fost realizată determinarea.

Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde după care se poate măsura succesul sau
insuccesul unui proiect:
Factori determinanţi ai succesului unui proiect:
– pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate în timp conform bugetului;
– rezultatele generale ale proiectului au fost îndeplinite în timp şi conform bugetului;
– rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consideră a fi apropiate de misi-
unea, obiectivele şi scopurile companiei;
– acţionarii proiectului sunt satisfăcuţi de modul în care proiectul a fost desfăşurat şi de rezul-
tatele obţinute;
– membrii echipei de proiect consideră că participarea în echipă a fost un câştig real de expe-
rienţa şi o valoare adaugată în cariera lor viitoare;
– munca depusă în cadrul proiectului a realizat o serie de noutăţi tehnologice care creează
beneficiarului premiza competitivităţii pe piaţă în viitor;
Factori indirecţi care contribuie la succesul unui proiect:
– supraveghere adecvată din partea factorilor de decizie;
– o planificare riguroasă a timpului;
– proiectarea unei scheme organizaţionale adecvate;
– delegarea de responsabilităţi şi autoritate;
– furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare şi control în ceea ce priveşte
utilizarea resurselor proiectului;
– implicarea tuturor membrilor care participă în proiect în realizarea şi execuţia deciziilor din
cadrul proiectului;
– planificarea realistă a obiectivelor şi costurilor;
– contribuţia beneficiarului în implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) conti-
nuă şi adecvată;
– implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performanţă tehnică,
buget, planificare temporală şi, nu în ultimul rând, utilizarea celor mai performante concepte şi
procese de management;
– utilizarea unui sistem de management informaţional adecvat.
Factori determinanţi ai insuccesului unui proiect:
– proiectul a depăşit planificarea temporală şi costurile;
– proiectul nu se apropie de necesităţile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii,
obiectivelor şi scopurilor companiei;
– proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele aşteptate de către
beneficiar;
– utilizarea în cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;
– proiectarea defectuoasă a standardelor de performanţă tehnică;
– acţionarii (finanţatorii) proiectului sunt nesatisfăcuţi de progresele realizate în cadrul proiec-
tului sau de rezultatele obţinute;
– managementul proiectului nu a reuşit să susţină proiectul;
– folosirea de personal necalificat în cadrul echipei de proiect;
– proiectul atinge scopurile, dar nu rezolvă necesitatea de afacere a beneficiarului.
Factori indirecţi care contribuie la insuccesul unui proiect:
– rapoarte de fază şi de pachet de lucru neadecvate şi nerealiste;
– supravegherea factorilor de decizie insuficientă şi / sau neadecvată;
– incompetenţa managerului de proiect prin neînţelegerea proceselor tehnologice, a abilităţilor
administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii şi
imposibilitatea de a se detaşa şi delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan);
– legături defectuoase între finanţatori şi / sau beneficiar;
– implicarea defectuoasă a echipei de proiect în luarea şi execuţia deciziilor;
– lipsa spiritului de echipă;
– utilizarea de resurse neadecvate;
21
– utilizarea ineficientă a resurselor;

– planificare nerealistă;
– opinie publică nefavorabilă;
– depăşirea duratei planificate a proiectului;
– slaba susţinere a factorilor de decizie;
– imposibilitatea sau insuficienţa în informare a factorilor de decizie;
– slaba definire a autorităţii şi responsabilităţii în cadrul echipei de proiect;
– slaba implicare a membrilor echipei de proiect.
În determinarea factorilor de succes sau insucces în cadrul proiectelor apar o serie de factori
indirecţi al căror rezultat poate afecta în diferite moduri rezultatele finale. Aceştia nu trebuie
priviţi ca fiind exclusivişti, deoarece fiecare proiect tinde să fie unic. Din acest motiv pot apărea şi
alţi factori adiţionali. Este foarte important de înţeles faptul că determinarea succesului sau
insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscându-le, şansele ca un proiect să fie de succes
este mai mare decît de a ajunge la concluzia insucces.
Se pun în evidenţă următorii indicatori de succes în cadrul unei afaceri prin proiecte:
- cunoaşterea concurenţei;
- investiţii în dezvoltare;
- investiţii în formare profesională;
- apariţia constantă de produse noi;
- utilizarea constantă a mrketingului;
- răspuns rapid la reclamaţii;
- respectul calităţii;
- preţuri adaptate funcţie de client;
- colaboratori motivaţi;
- organizare suplă;
- luarea descentralizată a deciziilor;
- concentrarea asupra factorilor critici de reuşită;
- controlul permanent;
- organizaţie direcţionată către client cu satisfacerea clientului.
Se pun în evidenţă următorii indicatori de criză în cadrul unei afaceri prin proiecte:
- piaţă de desfacere în scădere;
- volum scăzut de vânzări;
- produse învechite;
- probleme de calitate/fiabilitate;
- întîrzieri la livrări;
- dependenţă puternică de anumiţi clienţi şi furnizori;
- contracte pe durată lungă la preţ fix;
- recurgerea des la împrumuturi;
- metode de producţie depăşite;
- climat social deficitar;
- personal nestabil;
- conducere care ignoră realităţile comerciale;
- organizare rigidă;
- lipsă de comunicare între conducere şi salariaţi;
- publicitate excesivă şi agresivă.
Cauze de eşec pentru structuri organizatorice

Amânarea rezolvării sarcinilor datorită aglomerări cu prea multe activităţi;
- Marketing ineficient sau cu o piaţă ţintă greşită.
- Ignorarea competiţiei şi lipsa monitorizării concurenţei.
- Ignorarea cerinţelor clientului.
- Incompetenţa angajaţilor cu lipsa perfecţionării continue şi a motivării reale.
- Orientarea multilaterală fără concentrare pe domenii de competenţă.
22
- Locaţie necorespunzătoare activităţii companiei.

- Probleme de finanţare şi prognoze financiare greşite.
- Abordarea afacerii cu prejudecăţi şi idei preconcepute.
- Planificare inadecvată cu obiective, termene şi costuri greşite.
- Instabilitate politică.
1.9. MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR PRIN PROIECTE

Având în vedere că societăţile / organizaţiile de succes sunt structurate prin proiecte, activităţile
desfăşurate în timpul derulării unui proiect în cadrul unei societăţi / organizaţii se pot caracteriza
ca procese de muncă[63].
Procesele de muncă se realizează în orice societate / organizaţie în care sunt angajaţi factori de
producţie, materiali şi nemateriali. În funcţie de finalitatea şi de natura factorilor implicaţi,
procesele de muncă sunt:
a. procese de execuţie;
b. procese de management.
a. Procesele de execuţie sunt caracterizate prin acţiunea factorului uman asupra factorilor
materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obţinerea de bunuri economice –
produse, servicii, informaţii, lucrări etc., ce dau consistenţă obiectului de activitate al societăţii /
organizaţiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante în economia unei
societăţi comerciale sau regiei autonome.
b. Procesele de management sînt cele mai importante întrucât orientează şi fac derularea
proceselor de execuţie. Constau în acţiunea unei părţi a unei structuri de factor uman asupra altor
structuri de factor uman în ceea ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
controlul, evaluarea activităţilor.
Acestea împreună cu relaţiile de management pe care le generează, constituie obiectul de
studiu al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziţia
ierarhică pe care acesta o ocupă în configuraţia structurală a societăţii / organizaţiei.
Se pun în evidenţă următoarele elemente decizionale:
1. Crearea şi dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba şi adopta
elementele care dau direcţia afacerii şi obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbării din punct de vedere tehnic, organizatoric şi uman ca factori intrinseci ce
necesită o conducere unitară.
3. Stabilirea de obiective clare în cazul factorilor uman şi organizatoric ai dezvoltării
tehnologiei informaţiei, incluzând oportunităţi pentru perfecţionare şi inovaţii continue.
4. Evaluarea în mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor în toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare şi
folosire.
6. Luarea în considerare a factorilor uman şi organizatoric, folosind implementarea detaliată a
sistemului şi planuri de beneficii.
7. Evaluarea în mod curent a modului în care este gândită şi organizată activitatea, aceasta fiind
într-o continuă schimbare, pentru a garanta o creştere continuă a productivităţii.
8. Gruparea şi antrenarea tuturor celor afectaţi de schimbările tehnice şi organizaţionale astfel
încât aceştia să beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru îndeplinirea tuturor activităţilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus, se pune în evidenţă conform Fig. 2.6 analiza managementului
unei societăţi / organizaţii sub aspectul resuselor de care dispune.
23
PIAŢA MUNCII
CALIFICARE
RESURSELE UMANE CARIERĂ
STABILITATE
PROPRIU
EXTERN
RESURSE CAPITAL
AUTOFINANŢARE
ÎNCASĂRI/PLĂŢI
INTERNĂ - DISPONIBILĂ
EXTERNĂ - CUMPĂRABILĂ
EXTERNĂ DIN DOCUMENTARE
TEHNOLOGIE COMPETENŢE MANAGERIALE

COMPETENŢE PROFESIONALE
CALITATEA ŞI CANTITATEA
INFORMAŢIILOR
MIJLOACE TEHNICE
Fig. 1.3. Managementul unei societăţi / organizaţii în funcţie de resurse.
1.9.1. Caracterizarea managementului prin proiecte
Creşterea rolului produselor, tehnologiilor şi serviciilor noi în asigurarea unor activităţi economice
profitabile, reflectată în amplificarea activităţilor de cercetare-dezvoltare din societăţi comerciale şi
alte structuri organizatorice, impune o serie de cerinţe noi în faţa managementului acestora. Ca
urmare, în conceperea şi realizarea procesului de management intervin modificări menite să asigure
conceperea şi asimilarea rapidă de noi produse, tehnologii, servicii etc.
Între elementele nou apărute se detaşează sistemul managementului prin proiecte, modalitate
specifică de adaptare a conducerii la amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-
ştiinţific şi competiţiei globalizate.
Managementul prin proiecte se defineşte ca un sistem de management cu o durată de acţiune
limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe
precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de diverşi
specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiaşi structuri organizatorice, integraţi
temporar într-o reţea organizatorică autonomă, paralelă cu structura organizatorică formală[63].
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect în cazul în care într-o structură organizatorică se
utilizează managementul prin proiect sunt următoarele:
• rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie cu
producţia de masă sau de serie mare caracterizată prin cantităţi apreciabile din fiecare produs al
gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producţie de masă sau serie
mare cu anumite adaptări specifice;
• în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a cărui
realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie radical deosebită de cea existentă în cadrul producţiei
de masă, serie mare, mijlocie sau mică; ulterior produsul rezultat al proiectului poate căpăta o
dezvoltare la scară largă cu adaptările cuvenite.
• materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate să se
integreze în ansamblul proiectului în curs de realizare;
24
• diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de cadre de diferite

specialităţi care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente ale structurii
organizatorice respective;
• spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un obiectiv
major reprezentându-l însăşi reducerea la maximum a duratei de realizare şi implementare cât mai
rapid pe piaţă a produsului sau serviciului care rezultă din proiect;
• dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate în realizarea proiec-
tului este necesară stabilirea cât mai detaliată, în avans, a operaţiunilor şi termenelor de executare;
noutatea şi diversitatea problemelor, evoluţia dinamică şi intensă a pieţei, dificultăţile şi restricţiile
temporale fac extrem de dificilă întocmirea de planuri şi programe realiste detaliate pe termen
lung, ceea ce se reflectă şi în necesitatea adaptării lor în funcţie de evoluţia realizării proiectului;
• proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu
structura organizatorică de bază a întreprinderii.
2. Variante organizatorice de management prin proiecte
Variantele organizatorice cu care lucrează managementul prin proiect depind de o serie de
parametri, după cum urmează:
– amploarea proiectului;
– noutatea proiectului;
– perioada de realizare a proiectului;
– numărul şi potenţialul personalului societăţii sau structurii organizatorice;
– distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;
– caracteristicile climatului de muncă;
– personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin proiecte o reprezintă
variatele modalităţi organizatorice adaptabile. În funcţie de caracteristicile organizaţionale
principale, acestea se pot diviza în trei variante organizatorice:
– managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;
– managementul prin proiecte cu stat major;
– managementul prin proiecte cu structură mixtă.
Oricare din aceste variante organizatorice implică existenţa şi funcţionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatorică formală a societăţii respective, situaţie ce dă
consistenţă organizării de tip matriceal. Această structură organizatorică paralelă are o durată de
viaţă limitată, ce coincide cu perioada solicitată de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individuală
Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală se caracterizează prin
atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură
întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe
responsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele societăţii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei lucrătorilor şi specialiştilor
societăţii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală are şi dezavantaje
majore. Personalul pus la dispoziţie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespun-
zătoare, cunoscută fiind tendinţa ca persoanele de conducere să se dispenseze cu prioritate de
cadrele mai puţin pregătite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj constă în nedegrevarea
corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor
precedente, de unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente
proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte
este folosit într-o proporţie mai redusă, de obicei când există un personal foarte bun în
întreprindere, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte.
25
Fig 1.4 Managementul proiectelor cu responsabilitate individuală
b. Management prin proiecte cu stat major

În cazul acestei modalităţi organizatorice, dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de
realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se
ocupă în exclusivitate de această problemă, denumit colectiv de decizie-conducere. De reţinut că
membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de proiect. Pentru
efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentele societăţii,
desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa colectivului
special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv să fie atrase cadre
atât din societate, cât şi din afara ei. Specialiştii din structura organizatorică cunosc mai bine
problemele şi potenţialul unităţii, însă este posibil să fie mai subiectivi în munca depusă, mai
dispuşi pentru latura de rutină a activităţii şi mai puţin pentru latura inovaţională. Specialiştii din
afara unităţii prezintă avantajele unei abordări obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii
sporite pentru inovaţie, dat fiind noul context în care acţionează.
Dirijarea ansamblului acţiunilor
implicate de realizarea proiectului
MANAGEMENTUL este asigurată de managerul de
PRIN PROIECTE proiect în colaborare cu un
CU STAT CARACTERISTICĂ ESENŢIALĂ colectiv ce se ocupă în
MAJOR exclusivitate de această
problemă.
Colectiv format din cadre din

AVANTAJE
societate şi din afara sa
Elimină dezavantajele ce ar
decurge din folosirea numai a
cadrelor societăţii înclinate mai
mult spre acţiuni de rutină şi mai
puţin spre cele inovaţionale.
Abordare obiectivă
Sensibilitate pentru inovaţie
Fig 1.5 Managementul proiectelor cu Stat Major

26
c. Management prin proiecte cu structură mixtă

Această variantă organizatorică constă în existenţa conducătorului de proiect şi a colectivului
de proiect, precum şi într-o reţea organizatorică specifică.
Reprezintă o îmbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând într-o
anumită măsură atât avantajele, cât şi dezavantajele acestora. La fel ca şi precedenta modalitate
organizatorică, managementul prin proiecte cu structură mixtă este utilizat cu o frecvenţă ridicată.
Pentru a realiza structura organizatorică a managementului prin proiecte se recomandă următoarele:
– colectivul de proiect conlucrează cu specialiştii din compartimentele funcţionale şi opera-
ţionale ale societăţii;
– conducătorul de proiect conlucrează cu conducătorii compartimentelor funcţionale şi opera-
ţionale cărora le sunt subordonaţi nemijlocit specialiştii implicaţi în realizarea proiectului;
– definirea generală a proiectului, ceea ce include în principal, precizarea obiectivelor urmărite,
stabilirea amplorii proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa,
evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu prudenţă şi formarea criteriilor pentru
aprecierea rezultatelor finale;
– definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare utilizat,
întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru managerul proiec-
tului şi componenţii echipei de proiect, stabilirea mărimii şi componenţei statului major etc.;
– desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor componente şi a
celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
– pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea
noului sistem şi a avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate; o atenţie
majoră se acordă discutării cu şefii subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii în vederea
convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea realizării lui;
– implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute
şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor participanţilor la proiect;
– stabilirea modalităţilor de control ce urmează a fi utilizate pe parcursul realizării proiectului
diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi
finale.
Fig 1.6 Managementul proiectelor cu Structură Mixtă

27
1.9.2. Etapele managementului prin proiecte
Având în vedere particularităţile prezentate mai sus, se pun în evidenţă următoarele etape de
desfăşurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natură inovaţională, se defineşte din mai multe puncte de vedere:
– precizarea principalelor obiective
– determinarea amplorii proiectului
– precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului (posturi, comparti-
mente funcţionale şi operaţionale etc.);
– stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conducătorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi
managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide, precum şi de cunoştinţe,
calităţi şi aptitudini manageriale corespunzătoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect

Colectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din compartimentele
societăţii şi din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea proiectului, de unde necesitatea
implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în constituirea sa.
Componenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, sociologi, alte tipuri de specialişti necesari, în funcţie
de tipul proiectului, tehnicieni, maiştri şi muncitori, insistându-se la începutul proiectului pe
aportul specialiştilor în cercetare-proiectare şi, spre finalizarea acestuia, pe contribuţia
practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se
realizează în funcţie de:
• amploarea proiectului;
• intensitatea inovaţională a acestuia;
• durata de realizare;
• volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate;
• volumul, complexitatea şi diversitatea resurselor angajate;
• competenţa profesională şi managerială a personalului societăţii;
V. Precizarea modalităţilor de control

Pe parcursul realizării proiectului se apelează la următoarele modalităţi de control:
• controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare;
• controlul economic (încadrarea în costuri);
• controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului

Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare şi umane alocate realizării
proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt derulate lucrările solicitate de proiect şi operaţionalizate cunoştinţele, calităţile şi aptitudi-
nile managerului de proiect, cât şi ale specialiştilor colectivului de proiect.
VII. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect

28
În final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele proiectului, iar managerul

de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, în sensul stimulării sau sancţionării celor
implicaţi nemijlocit în derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfăşurarea unor activităţi
viitoare în cadrul societăţii şi în cadrul altor proiecte.
După aceasta, colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluându-şi locul în structura
organizatorică a societăţii.
Avantajele utilizării managementului prin proiecte

Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special raportate la
problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional cu care organizaţiile contem-
porane se confruntă.
Experienţa a demonstrat că managementul pe bază de proiecte reprezintă cel mai adecvat cadru
pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordărilor de
management de tip clasic. Nu întâmplător, acest sistem a fost conceput şi utilizat pentru prima
oară de NASA în realizarea rachetei spaţiale pentru misiunea APOLO.
Se pun în evidenţă următoarele avantaje:

– posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasică şi cu rezultate economice superioare;
– promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbării şi
eficienţei organizaţionale;
– facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între componenţii
echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti ai societăţii respective şi ale altor
societăţi;
– crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionişti.
Managementul prin proiecte reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea şi
formarea de manageri dinamici, competenţi şi adaptabili cerinţelor unei pieţe concurenţiale
dinamice şi globalizate.
Dezavantajele utilizării managementului prin proiecte

Se pun în evidenţă următoarele:
– dificultatea selecţiei managerilor de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile
impuse de proiect, cât şi a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
– apariţia şi manifestarea unor duble subordonări ale specialiştilor implicaţi în realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip matriceal;
– apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice manage-
mentului prin proiecte;
– apariţia de situaţii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului şi
componenţii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaţii conflictuale se
manifestă în legătură cu calitatea specialiştilor şi a informaţiilor puse la dispoziţia
colectivului de proiect, precum şi cu raporturile derulate pe parcursul realizării proiectului
între structura organizatorică formală şi structura organizatorică a societăţii virtuale care
utilizează managementul prin proiecte.
29
1.10. SOCIETATEA STRUCTURATĂ PRIN PROIECTE

1.10.1 Societatea structurată prin proiecte
Având ca baza de pornire proiectele aerospaţiale realizate de catre NASA, managementul prin
proiecte porneşte de la premisa (susţinută deopotrivă de observaţiile ce survin de obicei în practica
de zi cu zi a unei organizaţii) că eficienţa organizaţională depinde în mod determinant de gradul
de asimilare al noului, precum şi de potenţialul de creativitate al personalului dintr-o organizaţie.
Astfel, managementul prin proiecte este focalizat pe rezolvarea unor obiective complexe, precise
şi direct cuantificabile, ce apar în procesul de dezvoltare al unei organizaţii. Aceste obiective sunt
puse în practică prin intermediul activităţilor prognozate ale proiectului (ce consumă în mod
evident resurse de ordin material, uman şi financiar) şi se desfăşoară într-o unitate de timp
determinată.
Dacă am incerca să cuantificăm toate aceste aspecte, am putea concluziona că managementul

prin proiecte este un sistem de management conceput pentru rezolvarea unor probleme complexe
ale unei organizaţii, precis definite prin intermediul obiectivelor şi puse în practică prin
intermediul activităţilor. La rândul lor, activităţile trebuie să prezinte un puternic caracter
inovational şi să fie puse în practică de către o echipă de proiect, ale cărei atribuţii sunt perfect
determinate în unitatea de spaţiu şi timp, de către managerul de proiect.
Rezultatele managementului prin proiecte se cuantifică prin realizarea unui numar determinat de
unităţi noi, cu valori şi potenţial economico- financiar ridicat.
Cu ocazia realizării unui proiect, sunt reuniţi specialişti din mai multe departamente ale unei
organizaţii, cărora li se atribuie derularea unor activităţi precis formulate din perspectiva utilizării
resuselor, precum şi a timpului alocat acestora.
Avantajele utilizării managementului prin proiecte de către o organizaţie sunt multiple, putându-se
sintetiza pe mai multe planuri:
• în planul de dezvoltare organizaţional – organizaţia îsi defineşte o misiune, nişte obiective
concrete (şi cuantificabile) într-o unitate de timp determinată, activităţi nominalizate şi
resurse alocate după un plan prestabilit
• organizaţia are definit un buget concret şi detaliat pe o perioadă de timp perfect
comensurabilă, în concordanţă cu necesităţile proprii de dezvoltare ale acesteia
• fiecare membru al organizaţiei implicat în derularea proiectului îşi cunoaşte foarte bine
rolul pe care-l va avea în implementarea proiectului (şi constientizează importanţa lui în
cadrul acestui proiect al respectivei organizaţii).
• organizaţia îşi poate motiva în mod eficient angajaţii săi pe baza performanţelor pe care
aceştia îi inregistrează în cadrul derulării proiectului
• prin derularea de proiecte, organizaţia îşi poate monitoriza în mod optim alocarea şi
distribuirea optimă a propriilor resurse : materiale, umane şi financiare
• abordarea dezvoltării prin proiecte, permite realizarea ( şi apoi monitorizarea ) unor
prognoze coerente şi realiste pentru organizaţii (inclusiv a unor planuri de afaceri şi studii
de fezabilitate conforme cu aspiraţiile pe termen mediul şi lung al organizaţiei)
• utilizarea abordării afacerii prin proiecte, permite identificarea din timp a problemelor şi a
factorilor de risc şi generarea în timp util a unui răspuns adecvat din partea organizaţiei.
• valoarea şi riscul unui proiect pot fi întotdeauna calculate şi analizate prin intermediul
diverselor metode şi tehnici ( ce variază în funcţie de modelul de analiză abordat şi setul
de valori considerat drept referinţa de catre organizaţia respectivă).
Ca exemplu, putem furniza două modele de calcul abordate de către două companii
americane:
30
1. În concepţia companiei Olin Lthiensen Chemical C din SUA, valoarea unui

proiect P se calculează conform formulei:
P = (efect economic x probabilitatea succesului) / cheltuieli cu proiectarea
În această situaţie, proiectul considerându-se favorabil dacă P>3
2. Utilizând alţi parametrii pentru a calcula valoarea proiectului, compania Alcolak
utilizează urmatoarea formulă :
P = Prob. succes comercial x Prob. succes tehnic x Profit unitar x Volum de
producţie anual x Durata de viaţă comercială a produsului x Cheltuieli totale cu
cercetarea. Proiectul se consideră a fi acceptabil daca P>2
Având în vedere avantajele mai sus prezentate pentru o organizaţie de a utiliza procedurile de
gestionare a unei afaceri prin intermediul proiectelor, foarte multe companii s-au orinetat spre
implementarea unui astfel de sistem de management.
La percepţia unei organizaţii drept organizaţie orientată pe proiecte sunt luate în considerare
deopotrivă managementul proiectelor, precum şi premisele strategice, structurale şi culturale
pentru desfăşurarea acestora. Desigur că o organizaţie trebuie privită şi din alte perspective.
Organizaţia orientată pe proiecte reprezintă numai o construcţie posibilă a realităţii. Prin
catalogarea unei organizaţii drept "organizaţie orientată pe proiecte" pot fi create posibilităţi de
investiţii, care să crească potenţialul pentru desfăşurarea cu succes a proiectelor.
Organizaţiile orientate pe proiecte sunt marcate prin proiecte. În acelaşi timp sunt pornite,
conduse, încheiate, respectiv întrerupte, un număr de proiecte. Prin aceasta este stabilită o stare de
echilibru al fluxului, care să asigure dezvoltarea organizaţiei şi supravieţuirea acesteia.
Cu cât proiectele unei organizaţii orientată pe proiecte sunt mai diferite, cu atât creşte
complexitatea managerială. Aceasta depinde, pe de o parte, de dinamica şi complexitatea fiecarui
proiect şi, pe de alta parte, de relaţiile dintre proiecte.
Organizaţia orientată pe proiecte are urmatoarele caracteristici:
-Managementul prin proiecte este o strategie organizaţională explicită,
-proiectele sunt implementate drept organizaţii temporare,
-reţele - proiecte, lanţuri - proiecte şi portofolii de proiect sunt obiecte de considerare ale
managementului,
-managementul proiectului şi managementul portofoliului sunt procese de afaceri specifice,
-asigurarea know - how-ului prin grupuri de experţi,
-competenţa managementului proiectului este asigurată printr-un sistem operaţional IT şi de
către un grup pentru portofoliul de proiecte
-o nouă filosofie a managementului, care este caracterizată prin munca în echipa şi
orientarea proceselor.
Nu numai societăţile, ci şi diviziile, departamentele şi centrele de profit, pot fi privite drept

organizaţii orientate pe proiecte. O organizaţie orientată pe proiecte este o organizaţie care
dispune de strategii, structuri şi culturi specifice pentru conducerea profesională a proiectelor.
Crearea unei legături organizaţionale corespunzatoare între strategii, structuri şi culturi reprezintă
o provocare managerială.
Legătura organizaţională într-o societate orientată spre proiecte este definită de trei aspecte ce vor
modifica activitatea manageriala, şi respectiv se va trece:
- de la desfăşurarea comenzilor, cercetare şi dezvoltare la îmbogăţirea acestora cu realizarea
ofertelor, marketing, relaţii publice,dezvoltarea de personal şi de organizaţie, investiţii în
infrastructură
- de la puţine proiecte mari la multe proiecte de diferite mărimi
- de la realizarea de proiecte în special pentru clienţi externi la proiecte cu clienţi externi
dar şi proiecte cu clienţi interni.
Organizaţiile orientate pe proiecte consideră proiectele ca fiind o opţiune strategică pentru
organizarea societăţii, astfel putând fi atinse mai multe obiective printrer care şi:
31
- crearea flexibilităţii organizaţionale prin implementarea organizaţiilor temporare, în mod

suplimentar, la organizaţia permanentă
- delegarea răspunderii manageriale în proiecte, munca orientată spre obiective prin definirea
obiectivelor proiectelor
Printr-un management prin proiecte sunt realizate, de asemenea, şi obiective ale politicii
resurselor umane. În proiecte pot fi operaţionalizate şi integrate tehnici de leadership sau sisteme
de management: Management prin obiective, Management prin delegare, Management prin
motivare etc.
Managementul prin proiecte utilizează drept strategie managerială funcţiile de motivare şi
dezvoltare a personalului implicat în desfăşurarea proiectelor. Munca în cadrul proiectelor este
pentru mulţi colaboratori atractivă, deoarece proiectele:
• au drept continut, în cele mai multe cazuri, procese de afaceri noi,
• sunt provocatoare şi integratoare din punct de vedere social, prin munca în echipă,
• fac posibil un anumit spaţiu de libertate şi stimulează creativitatea
• condiţioneaza, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul şi noi opţiuni după terminarea
proiectului.
Autoinstruirea în cadrul proiectelor este stimulată prin unitatea şi delimitarea situaţiilor-problemă,

complexitatea lor şi orientarea spre exterior.
Relevant marketingului corespunzator Managementul prin proiecte este determinat in baza:
• efectelor externe ale proiectelor,
• utilizarea managementului proiectului drept instrument de vânzare
• crează posibilitatea plasării pe piaţa managementului proiectului, ca prestare de servicii pentru
pieţe interne şi/sau externe a societăţii.
Prin definirea şi realizarea proiectelor consolidate, multe societăţi utilizează în mod implicit un
management prin proiecte. O utilitate vizată a posibilităţilor amintite mai sus presupune însa o
implementare explicită a managementului prin proiecte şi premise structurale şi culturale
corespunzătoare în organizaţie.
Organizaţia permanentă este configurată pentru realizarea proceselor de afaceri recurente.

Organizarea structurală şi procesuală trebuie să împartă în mod clar sarcini, competente şi
responsabilităţi colaboratorilor. De asemenea, organizaţia trebuie să garanteze continuitatea în
relaţiile cu mediul sau relevant. Conformarea la aceste obiective se poate face în mare măsura
printr-o organizare liniară stabilă, de tip ierarhic.
Dimpotrivă, o organizare care realizează în mod continuu noi proiecte necesită o structură
organizatorică flexibilă, de tip reţea.
În principiu, organizaţiile pot fi poziţionate pe o scală între extremele "organizaţie abruptă,

ierarhică" şi "organizare plată, asemanatoare unei reţele". Ponderea muncii de rutina în cadrul
proiectului determină poziţionarea organizatorică a acestuia. Chiar daca nu există o poziţionare
optimală pentru o organizare, se poate constata tendinţa spre structuri mai plate, de tip reţea [26].
În organizaţiile cu o orientare pe proiecte redusă, proiectele sunt implementate în mod suplimentar

fără de organizaţia liniară. Prin implementarea proiectelor, aceasta organizaţie devine mai plată si
mai flexibila. Această aplatizare are loc printr-o marire a marjei de comunicare şi o (parţială)
diminuare a numărului nivelelor ierarhice. Flexibilitatea ia naştere şi prin posibilitatea de a
implementa sau de a dizolva din nou organizaţii (de proiect).
În organizaţiile plate, de tip reţea, procesele de afaceri sunt derulate în cadrul proiectelor. Un
exemplu de structură flexibilă de tip reţea este prezentat în urmatoarea organigramă:
32
Fig. 1.7 Societate clasică tip reţea
Specificul acestei structuri organizatorice constă în prezentarea rolurilor, a relaţiilor de

comunicare şi a delimitărilor dintre echipe, proiecte şi departamente, şi nu în relaţiile de
subordonare.
Organizaţiile orientate pe proiecte desfăşoară în acelaşi timp o mulţime de proiecte diferite.
Mulţimea organizaţiilor temporare presupune obţinerea consensului. Pentru îndeplinirea funcţiilor
de integrare, proiectele pot fi grupate în lanţuri de proiecte.
Un lanţ de proiecte este o mulţime de proiecte secvenţiale pentru realizarea mai multor procese de
afaceri. Lanţul de proiecte este observat într-un anumit interval de timp. Exemple pentru lanţuri de
proiect sunt proiectele "Conceperea unei aplicaţii pentru prelucrarea electronică a datelor" şi
"Realizarea unei aplicaţii pentru prelucrarea electronică a datelor" sau proiectele "Conceperea
unei oferte pentru comanda clientului A" şi "Desfăşurarea comenzii clientului A" [26].
Pentru integrarea proiectelor, precum şi pentru managementul lanţurilor de proiecte se
folosesc unităţi organizaţionale permanente specifice organizaţiei orientate pe proiecte, adică
sisteme operaţionale IT. Din punct de vedere organizaţional, proiectele pot fi înţelese drept
instrumente ale diferenţierii. Pentru a se asigura că prin proiecte sunt urmărite obiectivele şi
regulile generale ale organizaţiei, organizaţiile orientate pe proiecte au nevoie de aceste noi
structuri integratoare.
33
Organizaţia orientată pe proiecte este caracterizată prin urmatoarele procese de afaceri

specifice[26]:
• managementul proiectelor;
• asigurarea managementului calităţii în proiecte;
• atribuirea unui proiect;
• coordonarea portofoliului de proiecte;
• asigurarea legăturilor între proiecte;
• managementul personalului în organizaţia orientată pe proiecte;
• proiectarea organizatională a organizaţiei orientată pe proiecte.
În cadrul atribuirii unui proiect, trebuie fundamentată decizia derulării proiectului, este
luată decizia de investiţie şi în cazul în care aceasta este pozitivă - este efectuată delegarea pentru
derularea proiectului.
Procesul managementului proiectului începe cu atribuirea unui proiect şi se sfârşeşte odata cu
acceptarea proiectului de către echipa proprietarilor. Procesul consta în subprocese: demararea
proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului, eventual in depaşirea unei
discontinuităţi şi încheierea proiectului.
Pentru asigurarea calităţii managementului proiectului, se pot utiliza procese de
consultanţă şi auditare ale managementului.
În procesul coordonarii portofoliului de proiecte, se decide dacă proiectele sunt iniţiate sau dacă
sunt întrerupte, sunt stabilite priorităţi între proiecte şi este realizată coordonarea resurselor
interne şi externe utilizate. Procesul de asigurare a legăturilor între proiecte permite obţinerea
sinergiilor în reţeaua de proiecte.
Managementul resurselor umane în organizaţia orientată pe proiecte conţine modul de
gândire, dispoziţia si dezvoltarea (in continuare) a resurselor umane ale proiectului. Drept
resurse umane ale proiectului sunt considerate toţi colaboratorii unei organizaţii orientată pe
proiecte, care reprezintă rolurile de proprietar al proiectului, manager de proiect, membru în
cadrul proiectului.
O premisă a derulării cu succes şi in mod eficient a proiectelor consta în utilizarea unei "noi
folosofii a managementului" în organizaţie. O filosofie tradiţională a managementului, conform
careia,
• ierarhia este concepută drept instrument de integrare central;
• cooperarile sunt organizate pe baza punctelor de intersecţie;
• procesele împarţite lucrativ sunt structurate în unităţi organizaţionale funcţionale nu valorifică
pe deplin potenţialul organizatoric. Acesta poate fi utilizat luând în considerare "o noua filosofie
de management".
Această nouă filosofie de management poate fi caracterizată pe baza următoarelor caracteristici,
care sunt derivate din concepte de management, precum "lean management", învăţarea în
organizaţie, managementul cunoaşterii, etc.:
• orientarea spre client;
• organizaţia drept avantaj competiţional;
• orientarea spre proces;
• orientarea spre echipă;
• stimularea reţelei dintre colaboratori şi dintre organizaţii (temporare);
• stimularea schimbării (dis-) continue.
34
Fig. 1.9 Societatea structurată prin proiecte
35
În mod evident însă, în funcţie de tipul, mărimea, domeniul de activitate şi locaţia de

implementare a proiectelor unei organizaţii, aceasta se poate orienta spre una din următoarele
forme de organizare:
• organizaţia centrată pe derularea unui singur tip de proiect
• organizaţia centrată pe derularea de proiecte multiple, cu o singura locaţie
• organizaţia centrată pe derularea de proiecte multiple cu locaţii multiple
1.10.2. Organizaţia prin proiecte
Organizatia centrată pe derularea unui singur tip de proiect
Figura 1.10 Matricea funcţională pentru o organizaţie ce derulează un singur proiect
Spre deosebire de matricea clasică de management a unei organizaţii, se observă apariţia a două
poziţii manageriale “cheie” pentru organizaţia axată pe derularea unui proiect: poziţia de Director
Relaţii cu Clienţii şi în mod evident poziţia de Manager de Proiect. După cum se poate observa
din cadrul acestei diagrame, poziţia de manager de proiect nu este proiectată pentru a avea
autoritate directă asupra unui singur departament, având un rol clar de coordonator pentru toate
departamentele implicate in realizarea respectivului proiect. De asemenea, după cum se poate
observa, Managerul de Proiect nu se subordonează decât Consiliului Director şi Directorului
General al respectivei organizaţii. Interesantă în acest sistem de coordonare este şi poziţia de
subordonare a departamentului de vânzari, faţa de direcţia de relaţii cu clienţii şi în acest context
mesajul adresat de către organizaţie este unul suficient de clar : relaţia cu clientul este în centrul
preocupărilor companiei.
36
b.) Organizaţia centrată pe derularea de proiecte multiple, cu o singură locaţie
Figura 1.11 Matricea funcţională pentru o organizaţie ce derulează proiecte multiple cu o

singura locaţie
Aşa cum se poate observa şi în cadrul figurii mai sus prezentate, pentru o organizaţie ce adoptă un
astfel de stil de matrice funcţională, schema de relaţionare şi implicit de subordonare la nivel
decizional, devine în mod evident mult mai complexă. Astfel se observă apariţia unei noi poziţii
manageriale – cea de Director de proiecte, ce are rolul de a coordona şi monitoriza activitatea
fiecărui manager de proiect al organizaţiei respective. Funcţia de manager de proiect se
transformă în acest caz mai degrabă în una de manager de subproiect, deoarece şi proiectul de
dezvoltare al companiei se divide într-un număr de n proiecte interdependente / independente (în
funcţie de specificitatea acestora). Cracteristic pentru această matrice funcţională este faptul că
proiectele nu au locaţii de implementare diferite, iar personalul din departamentele implicate în
derularea proiectelor are subordonare dublă – deopotrivă faţă de managerul departamentului din
care fac parte, cât şi faţă de managerul de proiect în proiectele în care aceştia sunt implicaţi.
c.) Organizaţia centrată pe derularea de proiecte multiple cu locaţii multiple
37
Fig. 1.12 Matricea funcţională pentru o organizaţie ce derulează proiecte multiple, cu locaţii
multiple
Figura de mai sus prezintă o structură de management specifică, utilizând o matrice

funcţională adaptată implementării simultane a mai multor proiecte, pentru un număr determinat
de clienţi ai organizaţiei respective. Din punct de vedere structural, acest tip de matrice
funcţională nu diferă în mod evident faţă de structura prezentată în cadrul punctului anterior
(relativ la dubla subordonare a resurselor umane implicate în proiect faţă de managerii de
departament şi de proiect). În această situaţie, diferenţa fundamentală survine în apariţia unor
multiple locaţii de implementare a proiectului, ce apar în general în cadrul organizaţiilor care prin
specificul lor au relaţii de afaceri cu clienţi din zone diferite, iar specificul afacerii este de a
implementa proiectul în zona de reşedinţă a clientului.
Analizând cele trei tipuri de matrici funcţionale, este interesant a concluziona asupra unor
forme optime şi critice de funcţionare ale acestor matrici.
1. Matrici funcţionale slabe
În cadrul acestor tipuri de matrici funcţionale, autoritatea managerului de proiect este inferioară
managerului de departament. În acest sens, managerul de proiect îşi conservă prerogativele de
planificare şi coordonare a activităţilor, însă îşi diminuează puterea de comandă şi control asupra
personalului implicat în derularea proiectului. La acest nivel putem întâlni frecvent conflicte la
nivel managerial, deoarece managerul de proiect este dependent de resursele umane şi materiale
puse la dispoziţie de către managerul de departament. În astfel de situaţii apar deseori blocaje la
nivel organizaţional şi decizional (deoarece prioritizarea activităţilor la nivel de alocare a
resurselor este dată de către managerul de departament), de cele mai multe ori managerul de
proiect neputând să ducă la bun sfârşit proiectul în condiţii stabilite iniţial. Astfel de situaţii
38
conflictuale ce pot apărea într-un asemenea tip de matrice, sunt rezolvate în general la nivel de top
management şi ararerori la acelaşi nivel de decizie managerial.
2. Matrici funcţionale echilibrate
Structura de conducere este similară cu cea practicată în cadrul matricii funcţionale slabe, însă aşa
cum este prezentat şi în titulatură, există un echibru (balans) între autoritatea managerului de
proiect şi a managerului de departament. În acest tip de matrice se aşteaptă o colaborarea eficientă
şi constructivă între între cele două categorii de manageri, în sensul prioritizării comune a alocării
resurselor materiale şi umane din cadrul departamentelor în vederea optimei implementări a
proiectelor. Din punct de al aplicabilităţii, acest tip de matrice funcţională este cea mai prezentă
în cadrul organizaţiilor centrate pe proiecte. Pe lângă soluţia elegantă a colaborării eficiente între
cei doi manageri, prezintă şi numeroase avantaje de ordin tehnic pentru diferite departamante ale
organizaţiei. În mod evident şi în acest tip de matrice funcţională pot apărea conflicte, însă cu o
incidenţă de apariţie mult mai scăzută ca în cadrul matricilor slabe.
3. Matrici funcţionale puternice
În cadrul matricilor funcţionale puternice, autoritatea managerului de proiect depăşeşete

autoritatea managerului de departament, în ceea ce priveşte alocarea resurselor materiale şi
umane, în vederea optimei implementări a proiectului.În cele mai puternice matrici de acest tip,
managerul de departament asigură (aproape necondiţionat) resursele necesare implementării
proiectului(uneori chiar în situaţia în care departamentul are nevoie de aceleaşi resurse, în
vederea derulării unor activităţi proprii). În general la acest nivel conflictele manageriale scad ca
incidenţă, având drept efect consolidare poziţiei şi a rolului jucat de proiecte în cadrul respectivei
organizaţii.
1.10.3. Etapele implementării managementului prin proiecte în cadrul unei organizaţii
Procesul de implementare al planului de management de proiect în cadrul unei organizaţii,

prezintă în principiu următoarele 3 etape:
Etapa 1 – Etapa pregătitoare a implementării managementului prin proiecte în cadrul
organizaţiei
Etapa 2 – Etapa implemetării proiectului
Etapa 3 – Finalizarea procesului de implementare a planului de management prin proiect şi
evaluarea rezultatului
În continuare vom prezenta succint caracetristicile fiecareia dintre etapele mai sus menţionate.
Etapa 1 – Etapa pregătitoare a implementării managementului prin proiecte în cadrul

organizaţiei
Prezintă un număr de faze distincte cu următoarea distribuţie:
E1.1 Identificarea datelor primare ale organizaţiei care implementează sistemul de management
prin proiect
E.1.2 Prezentarea structurii de bază a proiectului
E.1.3 Proiectarea structurii organizatorice a proiectului. Selectarea managerului şi a corpului
managerial responsabil de implementare proiectului proiectului
E.1.4 Proiectarea sistemului de management al calităţii şi al celui de control al organizaţiei
E1.1 Identificarea datelor primare ale organizaţiei care implementează sistemul de
management prin proiect
39
La acest nivel sunt prezentate date primare de identificare a companiei ce doreşte să implementeze
sistemul de management prin proiecte. O astfel de structură poate fi rezumată prin intermediul
următoarelor tabele centralizatoare:
Nr. Informaţii relevante despre organizaţie Structura Particularităţi Observaţii

crt conţinutului ale
informaţional organizaţiei
1. Numele organizaţiei şi tipul de societate
2. Obiectul de activitate
3. Documentele juridice constitutive ale
organizaţiei
4. Structura procesului tehnologic utilizat
de către organizaţie
5. Gradul de uzură al tehnologiilor şi
echipamentelor utilizate
6. Principalii furnizori ai organizaţiei
7. Principalii competitori ai organizaţiei:
- nivel regional
- nivel naţional
-nivel internaţional (dacă este cazul)
8. Principalii clienţi ai organizaţiei
9. Poziţia organizaţiei pe piaţa de profil.
Segmentul de piaţă deţinut lpe piaţa de
profil:
- nivel regional
- nivel naţional
-nivel internaţional (dacă este cazul)
10. Principalii acţionari ai societăţii
Date ce evidenţiază performanţele financiare ale organizaţiei:

Nr. Parametrii financiari Anul 1 Anul 2 Anul 3
crt
1. Cifra de afaceri
2. Active totale
3. Capital social
4. Venituri totale
5. Costuri totale
6. Fondul de salarii
- Salariul mediu lunar
7. Productivitatea muncii
8. Stocuri
9. Valoare de investiţii
10. Cheltuieli de cercetare dezvoltare
11. Profit net
12. Profit brut
E.1.2 Prezentarea structurii de bază a proiectului

Această fază implică:
1. stabilirea obiectivelor organizaţiei centrate pe proiecte
2. stabilirea activităţilor adecvate capabile de a răspunde obiectivelor propuse
3. prognozarea rezultatelor estimate ale proiectului
4. stabilirea planului de afaceri al proiectului
40
Pentru primele trei puncte prezentate, o structura centralizată a informaţiei ar îmbrăca următoarea
formă:
Nr.crt Obiective Activităţi Rezultate Resurse Responsabil Termen Termen

propuse a proprii estimate implicate de de
fi realizate propuse spre în începere finalizare
în cadrul implementare derularea
proiectului proiectului
1.
2.
3.
Planul de afaceri al unei organizaţii centrate pe proiecte, trebuie să conţină următoarele capitole
în cadrul structurii sale:
1. Sumarul executiv al organizaţiei
1.1. Conceptul – va cuprinde prezentarea conceptului afacerii şi al particularităţii acesteia
1.2. Echipa de management – se vor evidenţia deopotivă numele prinicipalilor manageri şi

acţionari ai companiei (dacă este cazul), precum şi experienţa profesională şi performanţele
acestora.
1.3. Misiunea companiei – va cuprinde definirea misiunii asumate de către companie, precum şi
prognoza de evoluţie a acesteia pe termen mediu şi lung
1.4. Indicatorii de succes - propuşi de către organizaţie, vor trebui să fie în perfectă corelaţie cu
obiectivele şi misiunea companiei. Indicatorii de succes ai proiectului organizaţiei trebuie să fie
direct cuantificabili şi operaţionali.
2. Istoricul companiei – va cuprinde prezentarea perfomamţelor tehnice şi financiare ale

companiei, înregistrate în general pe ultimii 3-5 ani.
3. Sumarul demarării afacerii – va cuprinde informaţii financiare despre prognozarea derulării

investiţiei sub forma unui proiect. Este etapa în cadrul căreia sunt identificate :
1. cheltuielile iniţiale pentru demarea proiectului
2. activele disponibile/achiziţioante
3. valoarea investiţiei realizate de către investitori
4. împrumuturi solicitate de la finanţatori externi
41
Structura de finaţare necesară lansării unui proiect - exemplu
500000
450000
400000
350000
300000
EURO 250000
200000
150000
100000
50000
0
cheltuieli active investiţii imprumut
iniţiale bancar
Fig. 1.13 Structura de finanţare necesară lansării unui proiect
4. Descrierea produselor şi/sau serviciilor companiei – vor fi prezentate în cadrul acestui

capitol produsele/serviciile pe care compania le comercializează, în prezent precum şi strategia de
dezvoltare prin produse şi servicii pe următîrii 3-5 ani
5. Analiza de piaţă a companiei – vor fi identificate nevoile pieţei, caracteristicile acesteia,

precum şi poziţionarea principalilor competitori pe acest segment de piaţă. De asemenea în cadrul
proiectului, vor fi identificate prognozele de evoluţie pe piaţă ale companiei pe următorii 3-5 ani.
Exemplu de segmentare a pieţei de profil pe care

activează şi organizaţia ce implementează proiectul
organizaţia centrată pe
proiecte
25% 25%
competitor 1
competitor 2
12%
38% competitor 3
Fig. 1.14 Segmentarea pieţei de profil
6. Strategia de vânzări a companiei- va cuprinde descrierea modului în care organizaţia înţelege

să-şi desfacă produsele pentru o optimă reprezenatre în raport cu clienţii. Tot aici vor fi
evidenţiate canalale de distribuţie ale companiei, precum şi distribuirea acestora la nivel naţional
şi internaţional.
42
7. Planul de management al companiei: Cuprinde strategia de management a companiei pe

termen mediu şi lung, dezvoltată de către echipa de conducere a organizaţiei respective. Prin
importanţa deosebită pe care o joacă în cadrul unei companii, strategia şi planul de management
pot constitui factori favorizanţi (sau deopotrivă defavorinzanţi) în dezvoltarea organizaţiei.
8. Indicatori financiari relevanţi pentru proiect

Indicatorii financiari reprezintă repere certe asupra evoluţiei economico-financiare a unei
organizaţii şi definesc gradul de performanţă al unei companii (axate sau nu pe dezvoltarea prin
intermediul proiectelor). Toate analizele financiare pornesc de la investigarea parametrilor
financiari incluşi în bugetul de venituri şi cheltuieli (ce constituie de altfel şi documentul de bază
în faţa autorităţilor competente pe domeniu de profil).
8.A. Proiecţia contului de profit şi pierderi pe termen mediu (3-5 ani) si lung (10 –15 ani)
Se axează pe evaluarea veniturilor şi cheltuielilor din exploatare, pe care le derulează o
companie pe o perioadă determinată de timp. Parametrii financiari ce sunt prezenţi în contul de
profit şi pierderi, constituie baza de pornire pentru constucţia fluxului de venituri şi cheltuieli
8.B. Proiecţia fluxului de venituri şi cheltuieli pe termen mediu (3-5 ani) si lung (10 –15
ani)
Reprezintă cea mai importantă formă de previziune financiară (şi în mod implicit unanim
recunoscută) pe baza căreia se poate evalua fezabilitatea financiară a derulării unui proiect.
În funcţie de valorile înregistrate pentru aceşti parametrii (prin analiza de cash flow), conducerea
companiei poate opta pentru aprobarea derulării proiectului sau pentru respingerea acestuia.
E.1.3 Proiectarea structurii organizatorice a proiectului. Selectarea managerului şi a

corpului managerial responsabil de implementare proiectului
Este binecunoscut faptul ca pentru implementarea cu succes a unui proiect, este nevoie de o
structură organizatorică robustă, ce trebuie selectată, coordonată şi dezvoltată în funcţie de
următoarele caracteristici :
• Gradul de noutate al proiectului
• Durata şi complexitatea proiectului
• Tipul, caracteristicile şi alocarea resurselor (umane şi materiale) implicate în derularea
proiectului
• Capacitatea de management a managerului de proiect
• Caracteristicile culturii organizaţionale proprii companiei promotoare a proiectului
Urmărind aceste caracteristici, în proiectarea structurii organizatorice a proiectului trebuie să
se ţină cont primordial de:
• alegerea formei organizatorice adecvate implementării proiectului
• alcătuirea echipei de implementare a proiectului în conformitate cu forma organizatorică
agreata
Pentru obţinerea performanţelor estimate în cadrul etapei de planificare, este nevoie deopotrivă ca
mangerul de proiect cât şi echipa de implementare a proiectului să aiba o calitate profesională
deosebită (de preferat probată în cadrul unor colaborări anterioare).
Astfel managerul de proiect (considerat drept „intâiul dintre egali”), trebuie să manifeste o
deschidere deosebită către nou, o capacitate de empatizare cu personalul (dar şi de conducere
eficientă a acestuia), toate pe baza unei expertize îndelungate acumulate în domeniul
managementului de proiect.
Pe de alta parte, membrii echipei de proiect trebuie să aibă capacitatea de a lucra în echipă, de a-
şi înţelege şi asuma sarcinile de lucru trasate de către managerul de proiect, de a comunica eficient
deopotrivă pe orizontală si verticală, precum şi de a avea competenţe profesionale deosebite.
43
Resurse umane Poziţia Poziţia Activităţi de Alte sarcini Calificare

implicate în cadrul ocupata în ocupată în implementat în specifice profesională
proiectului cadrul cadrul cadrul relevantă
proiectului organizaţiei proiectului pentru proiect
1. Manager de
proiect
2. Şef pachet de
lucru
3. Inginer proiectant
4. Consilier juridic
5. Contabil
6. Tehnician
E.1.4 Proiectarea sistemului de management al calităţii şi al celui de control al proiectului
Un rol important în etapa de proiectare este de a propune o structură adecvată de management a

calităţii şi de control a proiectului, pe baza unor parametrii de intrare prestabiliţi încă de la acest
nivel.
A propune un plan pentru a urmări indeplinarea obiectivelor prin intermediul activităţilor şi de a
valida obţinerea rezultatelor estimate, este una dintre priorităţile acestei faze.
Aceste aspecte pot fi prezentate la nivel schematic astfel:
Obiective Activităţi Rezultate Modalităţi Responsabil Durata Resurse Buget

enunţate întreprinse estimate de evaluare implicate
O1 A 1.1. R1.1, R1.2
O2 A 2.1 R2.1, R2.2
O3 A 3.1 R3.1, R3.2
.......... ..........
Etapa 2 – Etapa implemetării proiectului

Este din punct de vedere al „încărcăturii”, etapa ce mai consistentă a proiectului, în cadrul
căreia sunt derulate în mod efectiv activităţile proiectate în cadrul primei etape.
Etapa de implementare demarează cu o faza pregatitoare ( numită ades „faza de pre-
implementare a proiectului”) în cadrul căreia personalul proiectului este familiarizat cu
modalităţile de transpunere în practică a activităţilor estimate la nivel teoretic. La acest nivel sunt
realizate şedintele de informare, atelierele de lucru şi programele de pregătire profesională a
personalului în cadrul proiectului.
Pentru acest nivel din cadrul etapei a doua a proiectului este utilă realizarea următoarei
forme centralizate :
Resurse implicate în activităţi de Mese rotunde Ateliere de Programe de Altele Obs.

pre-implementare a proiectului lucru formare
profesională
1. Manager de proiect X
2. Sef pachet de lucru X X X
3. Inginer proiectant X
4. Consilier juridic X X
5. Contabil X X
6. Tehnician X
7. Muncitor X
În cadrul etapei propriu-zise de implementare a proiectului, sunt monitorizate evoluţiile
înregistrate în unitatea de timp determinată a activităţilor şi rezultatelor proiectului.
44
La acest nivel este utilă aplicarea unui sistem de monitorizare în timp real după metoda de
control prezentată în cadrul etapei anterioare (fiind utilă completrarea unui tabel de forma
următoare):
Structura tehnică
Obiective Grad de Activităţi Activităţi Rezultate Rezultate Durata Durata Abateri Cauze ale
enunţate realizare estimate realizate estimate efective initiala finala (în ±% abaterilor/
al (la (la (prognoza implemen (la Modalitati
obiectivel momentul momentul ta) tare) momentul de
or (la de timp t ) de timp t ) de timp t ) corectare
momentul % %
de timp t
)%
O1 A 1.1. R1.1, R1.2
O2 A 2.1 R2.1, R2.2
O3 A 3.1 R3.1, R3.2
.......... ..........
Structura financiară
Capitol Grad de Linie Linie Durata Durata Abateri Cauze ale Redistribuiri
bugetar realizare al bugetară bugetară iniţială finala (in ±% abaterilor/ /realocări (în
cheltuielilor per planificată reală (prognozată implemen (la Modalităţi interiorul liniei
capitol bugetar (cheltuieli (cheltuieli ) a cheluielii tare) a momentul de bugetare)
(la momentul de estimate) realizate) cheluielii de timp t ) corectare
timp t )%
Cap.1 L 1.1.
L.1.2
L.1.3
Cap.2 L. 2.1
L 2.2
L.2.3
.......... ...................
Este util de menţionat că un proces de implementare cu un succes cert, este de cele mai
multe ori legat de monitorizarea continuă şi eficientă a proiectului (după modelul prezentat mai
sus), în care se compară in permanenţă prognozele (realizate în faza de proiectare) cu datele reale
la momentul realizării analizei.
Etapa de implementare a proiectului cuprinde în componenţa sa şi faze legate de
elaborarea rapoartelor interne (proprii uzului conducerii organizaţiei), cât şi externe (atunci când
în derularea proiectului este implicat şi un finanţator extern). Periodicitatea elaborării acestor
rapoarte este decisă de către conducerea organizaţiei centrate pe proiecte ( cu sprijinul direct al
managerului de proiect), sau/şi respectând sugestiile Finanţatorului extern al proiectului (acolo
unde este cazul).
Etapa 3 – Finalizarea procesului de implementare a planului de management prin proiect şi

evaluarea rezultatului
Este ultima etapă (dar nu şi cea mai puţin importantă) în derularea proiectului, în cadrul
căreia se realizează o analiză complexă a reuşitelor, respectiv a nereuşitelor (şi a cauzelor ce au
condus la apariţia acestora). De cele mai multe ori la acest nivel sunt cuantificate deopotrivă
obiectivele, activităţile şi rezultatele efective ale proiectului, marcându-se în ce mod şi/sau procent
au fost acestea realizate.
Urmând formatul tabelului precedent (ce cuantifică evoluţia la un moment dat de timp în
cadrul implementării proiectului), putem prezenta pentru etapa finală următoarea structură
(deopotrivă pentru zona tehnică, respectiv financiară):
Structura tehnică finală
45
Obiective Grad de Activităţi Activitati Rezultate Rezultate Durata Durata Abateri Obs!
enunţate realizare al estimate realizate estimate efective iniţială finală ±%
obiectivelor (la finalul (la finalul (prognozată) (la finalul
(la finalul proiectului) proiectului) proiectului)
proiectului) % % %
%
O1 A 1.1. R1.1, R1.2
O2 A 2.1 R2.1, R2.2
O3 A 3.1 R3.1, R3.2
.......... ..........
Structura financiară finală

Capitol Grad de realizare Linie bugetara Linie Durata Durata finala Abateri Cauze ale Redistribuiri
bugetar al cheltuielilor planificata bugetara initiala (la finalul ±% abaterilor/ /realocari (in
per capitol (cheltuieli finala (prognozata) proiectului) a (la finalul Modalitati interiorul
bugetar (la estimate) (cheltuieli a cheluielii cheluielii proiectului) de corectare liniei
finalul realizate) bugetare)
proiectului) %
Cap.1 L 1.1.
L.1.2
L.1.3
Cap.2 L. 2.1
L 2.2
L.2.3
.......... ...................
Pe baza analizelor rezultatelor din structurile prezentate (de ordin tehnic şi financiar) se
poate întocmi raportul final al proiectului (care în funcţie de tipul de finanţare al proiectului se
adresează conducerii organizaţiei care implementează proiectul şi /sau Finanţatorului extern
(acolo unde este cazul).La nivelul acestei etape, se realizează şi studiul de impact al proiectului
(care evidenţiază în fond utilitatea proiectului) precum şi diseminarea rezultatelor proiectului.
1.11 PROGRAME ALE UNIUNII EUROPENE ÎN ROMÂNIA.

INSTRUMENTE STRUCTURALE
Asistenţa financiară din partea Uniunii Europene oferită României poate fi împărţită în trei
categorii:
A. Fonduri – accesul la acestea presupune următorii paşi:

− Lansarea publică a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) în
cadrul căreia sunt definite: grupurile ţintă eligibile pentru finanţare (ONG, IMM, autorităţi
locale etc.); termen limită şi locul unde se depun propunerile de proiecte; documente
necesare (formulare, alte documente adiţionale, precum: plan de afaceri – pentru programele
care sprijină dezvoltarea afacerilor, statut – pentru ONG etc.)
− Evaluarea proiectelor depuse – în funcţie de criteriile publicate o dată cu lansarea apelurilor
de propuneri (expertiza organizaţiei respective într-un domeniu anume, relevanţa proiectului
pentru sectorul respectiv, analiza financiară etc.)
− Selecţia celor mai bune proiecte
− Anunţarea publică a proiectelor selectate
− Semnarea contractelor de finanţare
B. Investiţii publice – categorie care include, în cea mai mare parte, proiecte mari de
infrastructură pentru transport şi mediul înconjurător. Priorităţile de finanţare sunt stabilite
împreună cu Guvernul României, iar proiectele sunt propuse de către autorităţile locale / centrale,
regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte constă în
contractarea de servicii / lucrări necesare pentru implementarea proiectelor şi implică următorii
paşi:
− anunţarea licitaţiei publice (în presa naţională şi pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/
tender_en.html)
46
− evaluarea ofertelor pentru lucrări publice / servicii

− selecţia celei mai bune oferte, atât din punct de vedere tehnic, cât şi financiar
− semnarea contractului pentru lucrări publice / servicii cu câştigătorul licitaţiei
C. Sprijin instituţional direct – priorităţile de finanţare sunt stabilite în urma unui proces de
negociere între Guvernul României şi Comisia Europeană. Sprijinul constă de obicei în asistenţă
tehnică şi echipamente oferite instituţiilor publice beneficiare (ministere, agenţii etc.), iar contrac-
tarea acestor activităţi urmează aceiaşi paşi menţionaţi la punctul B.
1.11.1 Instrumentele Structurale Europene – O politică de solidaritate
Instrumentele Structurale ale UE reprezintă cele mai importante surse de finanţare la nivel
comunitar pentru proiecte.
Utilizând o clasificare la nivel de program, putem evidenţia faptul că Instrumentele Structurale
sunt formate din [151,152,153]:
1. Fondul European de Solidaritate
2. Fondul de Coeziune
3. Fondurile Structurale
Spre deosebire de Fondul European de Solidaritate şi Fondul de Coeziune,care funcţionează
pe baza de proiecte, Fondurile Structurale funcţionează pe baza de programe, acestea fiind
la rândul lor structurate în funcţie de domeniile şi obiectivele prioritare ale politicii regionale.
1.Fondul European de Solidaritate (FES) -este cel mai nou fond al politicii regionale şi a fost
înfiinţat în 2002, ca urmare a inundaţiilor ce au afectat Franţa, Germania, Austria şi
Republica Cehă.
FES are rolul de a facilita exprimarea solidarităţii UE fata de populaţia unui Stat Membru (SM)
sau în curs de aderare, care a fost afectat de un dezastru natural major. Acest fond va fi folosit
numai în cazul dezastrelor naturale majore, cum au fost inundaţiile din 2002 sau incendiile
spontane din Portugalia, care au avut repercursiuni importante atât asupra condiţiilor de viata cât
şi asupra mediului înconjurător sau economiilor tarilor respective.
Suma maxima alocata anual Fondului este de 1 miliard de Euro. Modalitatea de asistenta a
acestui fond consta în acordarea unei singure transe de finanţare pentru tara sau regiunea
solicitanta şi nu necesita cofinanţare din partea statului beneficiar. Pentru a obţine acest ajutor,
statul trebuie sa prezinte o cerere Comisiei Europene, în termen de 10 săptămâni de la
înregistrarea primei pagube cauzate de dezastru. În cadrul acestei aplicaţii trebuie oferite
informaţii referitoare la:
o amploarea şi impactul pagubelor înregistrate,
o estimarea sumei solicitate,
o alte surse de finanţare naţională, comunitară şi/sau internaţională.
În cazul în care estimarea finală a dezastrului este mai mică decât a fost prevăzut iniţial, Comisia
Europeana va cere rambursarea diferenţei.
2. Fondul de coeziune (FC) a fost creat în 1992 pentru a sprijini Spania, Portugalia, Grecia şi
Irlanda - care, din punct de vedere economic, se situau la un nivel inferior comparativ cu
celelalte State Membre. FC are două etape de funcţionare: 1994-1999 şi 2000-2006, în 1999
trecând prin reforma odată cu întreaga politică structurală.
Domeniile în care acţionează FC sunt protecţia mediului înconjurător şi reţelele trans-
europene asociate infrastructurilor de transport. Sprijinul financiar acordat nu este structurat
pe programe ci pe proiecte, fiecare proiect primind finanţare în proporţie de 80-85% din totalul
costurilor eligibile. Finanţarea celor două domenii este echilibrata, fiecare primind 50% din
bugetul alocat acestui fond. Proiectele sunt selectate şi implementate de către statele membre
beneficiare, care sunt responsabile de managementul şi monitorizarea lor financiara.
47
În ceea ce priveşte mediul, proiectele care vor fi finanţate trebuie sa contribuie la realizarea
obiectivelor de mediu ale UE şi anume: conservarea, protecţia şi îmbunătăţirea calităţii mediului,
protecţia sănătăţii populaţiei, crearea condiţiilor necesare utilizării prudente şi raţionale a resurselor
naturale. Alături de acestea, sunt eligibile şi proiecte ce vizează re-împădurirea terenurilor,
controlul eroziunii solului şi conservarea naturii.
În domeniul infrastructurii de transport sunt eligibile proiectele care îşi propun sa creeze sau sa
dezvolte infrastructura la nivelul Reţelei Trans-Europene de Transport (TEN) sau care asigură
acces la această reţea.
Coeziunea economică şi socială rămâne o dimensiune esenţială a politicii Uniunii Europene iar
caracterul sau prioritar se păstrează, în perspectiva următoarelor extinderi şi acceptării de noi
State Membre. FC se va adresa şi alto state membre ale UE SM în funcţie de progresul
actualelor tari beneficiare şi de nevoile celor 10 noi membre din Europa Centrala şi de Est, plus
Cipru, Turcia şi Malta.
Principiile politicii de coeziune sunt:
- adiţionalitate: creditele din Fonduri nu se pot substitui cheltuielilor publice sau altor
cheltuieli structurale echivalente ale statului membru;
- concentrare: măsurile de intervenţie trebuie concentrate pe un număr limitat de
priorităţi în funcţie de obiectivele stabilite;
- coordonare: politicele sectoriale şi regionale trebuie sincronizate cu celelalte măsuri
implementate prin PND nefinanţate prin fonduri structurale;
- parteneriat: contribuţie semnificativă a tuturor organizaţiilor şi instituţiilor relevante
3. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeană acţionează
pentru eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiuni, în scopul realizării coeziunii
economice şi sociale.
Fondurile Structurale sunt formate din Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) şi
Fondul Social European (FSE).
3.1 Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) – este fondul structural care sprijină
regiunile mai puţin dezvoltate, prin finanţarea de investiţii în sectorul productiv, infrastructură,
educaţie, sănătate, dezvoltare locală şi întreprinderi mici şi mijlocii, precum şi la conversia
economică şi socială pentru zone care se confruntă cu dificultăţi structurale.
Măsuri eligibile:
- Investiţii productive care permit crearea sau menţinerea de locuri de muncă permanente;
- Investiţii in infrastructura, cu diferite scopuri în funcţie de Obiectivul de intervenţie;
- Dezvoltări indigene: dezvoltare locală şi a IMM-urilor.
3.2 Fondul Social European (FSE) – este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii
Europene, care sprijină măsuri de ocupare a forţei de muncă şi dezvoltare a resurselor umane.
Contribuie la:
- promovarea oportunităţilor pentru angajarea forţei de muncă - şomeri şi grupuri dezavantajate,
prin creşterea mobilităţii lor şi facilitarea adaptării lor la schimbările industriale;
- implementarea Strategiei Europene pentru Ocuparea Forţei de Muncă.
Măsuri eligibile:
- Asistenţă pentru persoane: instruire educaţională şi vocaţională, ajutor pentru angajare, educaţie
superioară în ştiinţă şi cercetare, informare asupra unor noi surse de locuri de muncă;
- Asistenţă pentru structuri şi sisteme: îmbunătăţirea sistemelor de educaţie şi instruire,
modernizarea serviciilor de angajare a forţei de muncă, dezvoltarea de sisteme care să anticipeze
nevoile de calificare;
- Măsuri însoţitoare: conştientizare, servicii, etc.
1.11.2 Principii care stau la baza Fondurilor Structurale

În Propunerea pentru o reglementare a Consiliului [151] din luna aprilie 2006, principiile stabilite
care stau la baza Fondurilor Structurale, sunt [153] :
48
a) Principiul complementarităţii, consistenţei, coordonării şi conformităţii

b) Principiul programării
c) Principiul parteneriatului
d) Principiul intervenţiei la nivel teritorial
e) Principiul intervenţiei proporţionale
f) Principiul managementului împărţit
g) Principiul adiţionalităţii
h) Principiul egalităţii dintre sexe şi a nediscriminării
a. Principiul complementarităţii, consistenţei, coordonării şi conformităţii
Acest principiu constă în respectarea următoarelor aspecte:
- Fondurile Structurale trebuie să sprijine activităţi care sunt complementare acţiunilor de
interes naţional, regional sau local (complementaritate), dar care sunt în conformitate cu
interesul Comunităţii Europene
- Fondurile Structurale trebuie să spijine activităţi care sunt în concordanţă cu activităţile,
politica şi priorităţile Comunităţii şi să nu se suprapună cu alte instrumente de sprijin
acordat de Comunitate. Consistenţa şi complementaritatea trebuie să reiasă din Ghidul
Strategic Comunitar, din Cadrul Strategic Naţional de Referinţă şi din programele
operaţionale (consistenţă)
- Comisia Europeană şi SM sunt responsabile pentru coordonarea asistenţei prin diversele
instrumente şi instituţii financiare (FS, FEADR, FEP) – (coordonare)
- Operaţiunile finanţate prin fonduri trebuie să fie în concordanţă cu Tratatul Comunităţii
Europene (conformitate)
b. Principiul programării (sau coerenta interna) este unul din elementele esenţiale ale
operaţionalizării FS şi se referă la pregătirea planurilor multianuale de dezvoltare, care se
realizează pe baza deciziilor luate în parteneriat cu SM şi printr-o serie de etape succesive,
finalizându-se cu asumarea de sarcini de către organisme publice sau private (care le vor şi
realiza). SM vor înainta Comisiei Europene Planul Naţional de Dezvoltare Regională bazat pe
priorităţile naţionale şi regionale şi care vor conţine:
• descrierea detaliată a situaţiei curente în regiunea / statul respectiv,
• descrierea strategiei celei mai potrivite pentru realizarea obiectivelor menţionate,
• indicarea formei şi utilizării contribuţiei fondurilor structurale.
În etapa următoare SM trebuie sa înainteze Comisiei aşa-numitele documente de programare,
documente realizate conform criteriilor trasate de aceasta: (în noua perioadă de programe 2007
– 2013 acestea constă în:) Cadrul Strategic Naţional de Referinţă (CSNR) - care este apoi
transpus în Programe Operaţionale (PO).
Pe baza acestor documente de programare are loc un proces de negociere între Comisia
Europeana şi statele membre, proces care se finalizează cu alocarea orientativa a fondurilor
structurale pentru fiecare stat în parte.
c. Principiul parteneriatului implica presupune o strânsa colaborare între Comisie şi

autorităţile naţionale, regionale şi locale, parteneri economici şi sociali şi alte organisme
competente, în special prin implicarea acestora în toate etapele FS - de la elaborarea şi aprobarea
planurilor de dezvoltare la implementarea şi monitorizarea acestora. Acest principiu subliniază
gradul de descentralizare ce caracterizează întreaga politica regională şi aplicabilitatea
subsidiarităţii.
d. Principiul intervenţiei la nivel teritorial

Aceasta este un nou principiu introdus în perioada de programare 2007 – 2013 şi pune
accent pe responsabilitatea SM la nivelul teritorial corespunzător la care se coordonează /
administrează fondurile structurale
49
e. Principiul intervenţiei proporţionale

Acest principiu se leagă direct de principiul monitorizării, controlului şi evaluării din perioada
de programare 2000 – 2006. Aceasta a fost elementul de noutate adus de reforma din 1999 în
domeniul fondurilor structurale. Astfel, SM au atribuţii administrative şi au obligaţia de a
desemna:
• o autoritate naţională corespunzătoare fiecărui program al fondurilor structurale,
• comitete de monitorizare.
Responsabilitatea autorităţilor naţionale acoperă aspecte legate de implementarea,
administrarea corectă şi eficacitatea programului respectiv, cum ar fi: colectarea de informaţii
statistice şi financiare, pregătirea şi transmiterea de rapoarte către Comisie, organizarea de
evaluări intermediare, etc. Comitetele de monitorizare sunt conduse de un reprezentant al
autorităţii naţionale de implementare şi vin în completarea activităţilor acestora prin asigurarea
calităţii şi eficientei în implementarea masurilor structurale. Referitor la procedura de evaluare,
aceasta este de trei tipuri: ex-ante, intermediara şi ex-post. Evaluarea ex-ante presupune evaluarea
sau aproximarea efectului socio-economic, anterior implementării masurilor unui program şi este
în responsabilitatea autorităţilor competente ale Statului Membru; evaluarea intermediara are loc
la mijlocul perioadei de desfăşurare a unui program şi este efectuata de Comisia Europeana, în
colaborare cu autoritatea naţionala aferenta, iar evaluarea ex-post are loc după încheierea
perioadei de funcţionare a unui program (2006) şi este realizata de Comisia Europeana, în
colaborare cu statele membre şi autorităţile naţionale aferente.
Tot sub incidenţa acestui principiu intra şi modalităţile de plata şi control financiar, ceea ce
înseamnă ca fiecare Stat Membru are obligaţia de a desemna, pe lângă autoritatea naţională de
gestionare corespunzătoare fiecărui program, şi o autoritate de plăţi („paying authority").
Aceasta funcţionează ca intermediar între Comisie şi ultimii beneficiari şi, împreuna cu
autoritatea naţionala, asigura respectarea regulilor de utilizare a finanţării comunitare de către
aceştia. Controale ad-hoc şi audituri financiare sunt efectuate regulat de Comisia Europeana, în
mod aleatoriu şi în limita a 5% din bugetul fiecărui program.
f. Principiul managementului împărţit

Managementul fondurilor se împarte între Comisia Europeană şi Statul Membru conform
cadrului stabilit în Regulamentul nr. 1605/2002 a Consiliului Europei (EC , Euratom).
Comisia poate interveni în managementul fondurilor prin verificarea existenţei şi
funcţionalităţii sistemului intern de administrare a FS stabilite în cadrul SM, respectiv poate
întrerupe furnizarea fondurilor în cazul în care identifică disfuncţionalităţi în cadrul acestui
sistem.
g. Principiul adiţionalităţii (sau coerenta externa) conform căruia ajutorul structural al UE

trebuie sa fie adiţional şi nu sa înlocuiască resursele angajate de către autorităţile naţionale,
regionale, şi locale în scopul dezvoltării regiunilor lor şi a pieţei muncii. Ajutorul structural
este o valoare adăugata pentru teritoriile eligibile; SM fiind obligate sa menţină
angajamentele financiare la acelaşi nivel la care se aflau la începutul perioadei de
programare.
h. Principiul egalităţii dintre sexe şi al nediscriminării. Utilizarea fondurilor trebuie să permită

accesul egal la oportunităţi a ambelor sexe şi nu trebuie să permită posibilitatea de a face
discriminări pe baza de religie, etnie, sex, disabilităţi, vârsta, rasă, etc.
Cunoaşterea principiilor are utilitate practică atunci când se doreşte obţinerea acestor fonduri.
Argumentele descrise în propunerile de programe / proiecte, prin care un aplicant (ţară, regiune
sau o persoană juridică oarecare) eligibil (adică cel care satisface cerinţele specifice ale UE),
solicită sprijin financiar pentru anumite activităţi, trebuie să fie în concordanţă totală cu aceste
principii, nerespectarea uneia dintre ele putând duce la neobţinerea sprijinului financiar solicitat
50
Instrumente financiare pentru suportul Politicilor Europene pentru Agricultură şi Pescuit
1. Instrumentul Financiar pentru sprijinul Politicii Agricole Comune – Fondul European

pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR)
Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR), se armonizează la nivel
naţional pe Planul Naţional Strategic de Dezvoltare Rurală şi are drept Autoritate de
Management – Ministerul Agriculturii.
2. Instrumentul Financiar pentru sprijinul Politicii Comune de Pescuit - Fondul European
pentru Pescuit (FEP)
Fondul European pentru Pescuit (FEP), se armonizează la nivel naţional pentru Planul
Naţional Strategic pentru Pescuit şi are drept Autoritate de Management – Agenţia Naţională
pentru Pescuit şi Acvacultură
În cadrul noii arhitecturi de finanţare europeană, Fondul European pentru Agricultură şi
Dezvoltare Rurală (FEADR) şi Fondul European pentru Pescuit (FEP), sunt similare la nivel de
priorităţi, obiective şi măsuri de intervenţiecu programul SAPARD ( pe care de altfel o să-l
inlocuiescă începând cu acest an).
Fondurile structurale ale UE sunt gestionate de către Comisia Europeană şi au ca destinaţie

finanţarea măsurilor de ajutor structural la nivel comunitar, în scopul promovării regiunilor cu
întârzieri în dezvoltare, reconversia zonelor afectate de declin industrial, combaterea şomajului de
lungă durată, inserţia profesională a tinerilor sau promovarea dezvoltării rurale.
1.11.3. Politica regională şi de coeziune a Uniunii Europene 2007-2013
În perioada de programare 2007-2013, politica regională şi de coeziune a Uniunii

Europene va trebui să facă faţă unui număr de patru obiective precise [153]:
1. Necesitatea unei coeziuni întărite într-o Uniune lărgită
Extinderea Uniunii Europene la 25 de state membre iar mai târziu la 27 sau mai mult
reprezintă o situaţie fără precedent în ce priveşte competitivitatea şi coeziunea internă a Uniunii.
Extinderea va adânci inegalităţile în materie de dezvoltare economică, va produce un decalaj
geografic către Est al disparităţilor şi va îngreuna şi mai mult situaţia pe piaţa muncii: inegalităţile
socio-economice se vor dubla iar media PIB-ului Uniunii se va micşora cu 12,5 %.
2. Întărirea priorităţilor Uniunii Europene

Din dorinţa de a îmbunătăţi rezultatele economice ale Uniunii, şefii de stat şi de guvern
reuniţi la Lisabona în martie 2000 au expus o strategie concepută în scopul de a face din Europa,
până în anul 2010, economia cea mai competitivă şi cea mai dinamică din lume, bazată pe
cunoaştere. Consiliul de la Nisa din decembrie 2000 a transpus obiectivele de la Lisabona în
materie de reducere a sărăciei într-o strategie de integrare socială coordonată la nivelul UE. Cu
ocazia Consiliului de la Göteborg din iunie 2001, strategia de la Lisabona a fost lărgită, prin
punerea unui nou accent asupra protecţiei mediului şi a realizării unui model de dezvoltare mai
durabil.
3. Îmbunătăţirea calităţii în scopul promovării unei dezvoltări durabile şi mai echilibrate

Întărirea competitivităţii regionale prin intermediul unor investiţii bine plasate în toată
Uniunea, precum şi oferirea de oportunităţi economice menite să ajute persoanele să-şi folosească
cunoştinţele vor mări potenţialul de creştere economică al UE în ansamblu, pentru beneficiul
tuturor.
4. Un nou parteneriat pentru coeziune
51
Reforma politicii de coeziune va trebui de asemenea să ofere ocazia măririi eficienţei,

transparenţei şi responsabilităţii politice. În acest sens, trebuie definită înainte de toate o abordare
strategică a acestei politici, enunţând priorităţile acesteia, asigurându-i coordonarea cu un sistem
de guvernare economică şi socială şi prevăzând un examen periodic şi transparent al progreselor
realizate. Corolarul acestei abordări este necesitatea de a întări capacitatea instituţională la toate
nivelele administrative ale Uniunii, în scopul de a beneficia de unul dintre atuurile majore ale
politicii de coeziune.
La 18 februarie 2004, Comisia Europeană a adoptat al Treilea raport privind coeziunea economică
şi socială: “Un nou parteneriat privind coeziunea în Uniunea lărgită: convergenţă, competitivitate,
cooperare”, în care descrie propria viziune asupra politicii de coeziune pentru perioada 2007-
2013. Ca urmare a propunerii de buget prezentată de Comisie la 10 februarie 2004, ceva mai mult
de 336 de miliarde de euro vor fi acordate politicii de coeziune pentru noua perioadă, cu
următoarele obiective prioritare:
z O1.Convergenţă: stimularea creşterii economice şi crearea de locuri de muncă în
statele membre şi în regiunile mai puţin dezvoltate
z O2.Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă: anticiparea şi încurajarea
schimbărilor
z O3. Cooperarea teritorială europeană: asigurarea unei dezvoltări armonioase şi
echilibrate în întreaga Uniune
Principalele caracteristici ale obiectivelor de intervenţie pentru Instrumentele

Structurale:
1. O1. - Convergenţă
– Vizează statele membre mai puţin dezvoltate şi regiunile cele mai defavorizate ale Uniunii,
care au un nivel de PIB/cap locuitor de sub 75% din media Uniunii;
– Obiectivul are în vedere promovarea factorilor şi condiţiilor de creştere economică, care să
conducă la o convergenţă reală;
– Reperul pentru acest obiectiv este dat de media PIB-ului/cap locuitor al UE, având drept
condiţie ca această valoare să ramână cel de dinainte de extindere, calculată pentru UE15.
Pentru ca o regiune sa se califice pentru asistenţă comunitară în cadrul Obiectivului 1, trebuie sa
fie caracterizata prin:
- nivel redus al investiţiilor,
- rată a şomajului mai mare decât media UE,
- lipsa prestării de servicii pentru afaceri şi persoane, infrastructură de bază redusă.
2. O2.- Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă, vizează:
– Sprijinirea reformelor pe piaţa muncii;
– Sprijnirea incluziunii sociale;
– Sprijinirea celor afectaţi de restructurări economico-sociale majore.
Obiectivul O2. se adresează acelor zone care, deşi situate în regiuni al căror nivel de dezvoltare
este apropiat de media comunitară, se confruntă cu diverse tipuri de dificultăţi socio-economice ce
generează o rată ridicată a şomajului, de exemplu:
- evoluţia sectorului industrial şi sectorului prestării de servicii,
- declinul activităţilor tradiţionale în zonele rurale,
situaţie de criză în zonele urbane
3. O3. Cooperarea teritorială europeană, vizează
– Intensificarea cooperării transfrontaliere, transnaţionale şi interregionale, prin crearea şi
instituţionalizarea unei autorităţi regionale transfrontaliere;
Scopul obiectivului O3: transferarea, către această structură legală, a capacităţii de a iniţia şi
gestiona activităţi de cooperare în numele autorităţilor publice.
52
Finanţarea acestor programe ar urma sa fie obţinuta prin intermediul FEDR. Pentru a creste
eficienta activităţilor concentrate în zonele graniţelor externe ale UE, Comisia propune
instituţionalizarea unui Nou Instrument de Vecinătate (NIV), în contextul Strategiei Europene de
Vecinătate. Prin intermediul NIV, se doreşte întărirea relaţiilor externe transfrontaliere, pe baza de
parteneriat, programare multianuală şi cofinanţare
1.11.4. Programul Operaţional Regional

1.11.4.1. Strategia de Dezvoltare a României 2007-2013
Programul Operaţional Regional, prin care se implementează Strategia de Dezvoltare a
României pentru perioada 2007-2013, a fost finalizat şi urmează a fi transmis Comisiei Europene
de către Ministerul Integrării Europene, în calitate de Autoritate de Management pentru acest
program. În perioada următoare, vor fi elaborate procedurile detaliate pentru managementul şi
implementarea programului, astfel ca proiectele deja identificate să poată fi finanţate imediat ce
fondurile europene vor fi accesibile [151,152,153].
Obiectivul general al Programului Operaţional Regional:
Accelerarea creşterii economice a regiunilor, prioritare fiind regiunile slab dezvoltate, astfel incât
disparităţile intraregionale să se dimuneze pâna la sfârşitul perioadei de programare.
POS Creşterea competitivităţii economice 2007-2013
Obiectiv general: Creşterea productivităţii întreprinderilor româneşti în vederea reducerii
decalajelor faţă de productivitatea medie a UE.
POS Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Obiectivul general: Dezvoltarea capitalului uman şi creşterea competitivităţii acestuia pe piaţa
muncii, prin asigurarea oportunităţilor egale de formare continuă şi dezvoltarea unei pieţe a
muncii moderne şi flexibile.
Axa prioritara 1 – Educaţia şi instruirea, sprijin pentru creştere economică şi dezvoltarea

societăţii bazate pe cunoaştere.
Scop: Dezvoltarea capitalului uman competitiv prin furnizarea unui sistem educaţional modern şi
de calitate, adaptat nevoilor specifice societăţii bazate pe cunoaştere si piaţa muncii.
Domenii de intervenţie (I):
• Educaţia de calitate, sprijin pentru creştere economică şi ocupabilitate;
– Promovarea inovării în educaţie şi instruire;
– Promovorea utilizării TIC şi a tehnicilor noi de predare în sistemul educaţional iniţial şi TVET;
Domenii de intervenţie (2):
• Educaţia universitară, sprijin pentru societatea bazată pe cunoaştere
– “Networking“/ parteneriate între universităţi, CDI şi mediul de afaceri (spre ex., transferul
cunoaşterii şi facilitarea utilizării rezultatelor cercetării în activităţile de predare);
• Capital uman competititv în educaţie şi cercetare
– Instruirea continuă a resurselor umane din domeniul cercetării în universităţi şi institute de
cercetare;
– Sprijin în iniţierea şi dezvoltarea carierei în educaţie şi cercetare;
– Dezvoltarea competenţelor antreprenoriale şi manageriale pentru tinerii cercetători ca sprijin
pentru viitoare “spin off” si “spin out”.
Axa prioritara 2 - Consolidarea mediului de afaceri regional şi local

Domeniu de intervenţie 2.1 - Dezvoltarea infrastructurii de sprijinire a afacerilor
Scop: Întărirea capacităţii regionale de a asigura infrastructura necesară pentru sprijinirea
afacerilor, inclusiv a infrastructurii de CDI
Activităţi eligibile indicative (I):
53
• Crearea şi imbunătăţirea structurilor de sprijinire a afacerilor (parcuri industriale, parcuri

ştiinţifice şi tehnologice) prin:
– construirea, expansiunea şi/sau renovarea construcţiilor;
– reabilitarea/ dezvoltarea reţelelor interne de străzi;
– crearea/ dezvoltarea reţelelor de utilităţi;
– infrastructura pentru tehnologii informaţionale;
– achiziţii de echipamente moderne şi noi tehnologii;
– promovarea utilizării tehnologii TIC;
Activităţi eligibile indicative (2):
• Reabilitarea siturilor industriale vizează zonele industriale abandonate, degradate sau insuficient
utilizate, incluse anterior în programe de reducere a poluării mediului, fiind eligibile acţiuni de
tipul:
- minimalizarea şi reciclarea deşeurilor existente;
- reabilitarea infrastructurii (drumuri de acces, reţea stradală internă, conectarea la utilităţi,
reabilitare clădiri).
Scopul acestor acţiuni de reabilitare a siturilor industriale constă în includerea acestora în circuitul
economic, devenind disponibile companiile interesate, fiind eligibilă inclusiv crearea de parcuri
industriale şi tehnologice în aceste areale reabilitate.
Domeniu de intervenţie 2.2 - Sprijinirea initiaţivelor antreprenoriale locale.
Scop: sprijinirea financiară a companiilor pentru a face investiţii în metode moderne de realizare a
afacerilor.
Activităţi eligibile indicative:
•Achiziţia de metode moderne de producţie, procesare şi comercializare;
•Achiziţia de echipamente cu scopul imbunătăţirii procesului de producţie;
•Investiţii în sisteme IT (programe şi echipamente);
•Aplicarea inovării şi tehnologiilor în activităţile curente ale întreprinderii;
•Diversificarea serviciilor de consultanţă oferite către companii (spre ex., marketing,
managemetul de proiect, finanţe, promovare, e-business);
Axa prioritară 3 - Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor.

Scop: Dezvoltarea antreprenoriatului şi creşterea potenţialului uman în cercetare, ştiintă şi
tehnologie.
Domenii de intervenţie (I):
• Promovarea culturii antreprenoriale
– Implementarea de noi programe şi servicii suport cu scopul dezvoltării culturii antreprenoriale;
– Dezvoltarea şi furnizarea de competenţe manageriale moderne pentru micro întreprinderi şi
IMM-uri;
– Sprijinirea transferului de cunoaştere şi asistenăţ pentru angajaţii din zonele afectate de
restructurare economică.
Domenii de intervenţie (2):
• Instruire şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi cu scopul promovării adaptabilităţii
– Sprijinirea implementării de metode inovative pentru dezvoltarea managementului
organizaţional;
– Promovarea şi sprijinirea instruirii în tehnologii moderne, inclusiv TIC .
Programe Operaţionale de Cooperare Teritorială Europeană

Domeniu de intervenţie eligibil spre finanţare (conform Proiectului de Regulament al FEDR):
- Folosirea în comun a resurselor umane şi a unităţilor din domeniul cercetării şi dezvoltării
tehnologice.
54
Programul Operaţional de Cooperare Transnaţională Spaţiul Sud Est European

Axa prioritară: Inovaţie
Domenii de intervenţie
– Crearea şi dezvoltarea de reţele ştiinţifice şi tehnologice;
– Imbunătăţirea capacităţilor de cercetare şi dezvoltare tehnologică la nivel regional, precum şi a
capacităţilor de inovaţie;
Acţiuni indicative eligibile:
– Stabilirea de reţele între instituţii de invăţământ universitar, instituţii de cercetare şi IMM;
– Dezvoltarea de legături pentru îmbunătăţirea accesului la transferul de informaţii ştiinţifice şi
tehnologie între instituţiile din domeniul cercetării şi dezvoltării tehnologice şi centrele
internaţionale de excelenţă;
– Înfrăţirea instituţiilor în vederea transferului de tehnologie;
1.11.4.2. Proiectul Cadrului Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013
Conform noului acquis privind Politica de Coeziune, fiecare Stat Membru elaborează un
Cadru Strategic Naţional de Referinţă (CSNR), ca document de referinţă pentru programarea
Fondurilor Structurale şi de Coeziune.
Acest document nu va servi însă ca instrument de management, ci ca document strategic
prin care se stabilesc priorităţile de intervenţie ale Fondurilor Structurale şi de Coeziune în
perioada de referinţă. CSNR va face legătura între priorităţile naţionale de dezvoltare, stabilite în
Planul Naţional de Dezvoltare, şi priorităţile la nivel european - Orientările Strategice Comunitare
(OSC) privind Coeziunea şi Liniile Directoare Integrate ale UE pentru Creştere Economică şi
Locuri de Muncă 2005-2008.
Baza pentru elaborarea acestui document strategic de planificare pe termen mediu a
Fondurilor Structurale şi de Coeziune a constituit-o Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013,
aprobat de Guvernul României în luna decembrie 2005. Este însă de menţionat că, deşi CSNR
preia şi sintetizează elementele principale incluse în Analiza şi Strategia PND, acestea sunt
reorganizate în funcţie de cele 3 Priorităţi şi cele 11 Direcţii de acţiune (Guidelines) din
Orientările Strategice Comunitare.
Este extrem de important de subliniat legătura între CSNR şi Programele Operaţionale
(PO). În cadrul pachetului care se negociază cu Comisia Europeană, CSNR reprezintă strategia
globală de utilizare a FSC, iar diversele PO reprezintă instrumentele prin care se realizează
diversele prevederi ale CSNR. Din acest motiv, trebuie evidenţiate foarte clar conexiunile şi
intercondiţionările strategice între CSNR şi PO.
Din punct de vedere al structurii CSNR, aceasta este stabilită în Art. 25 al proiectului de
Regulament general privind Fondurile Structurale şi Fondul de Coeziune.
Principalele elemente ale Cadrului Naţional Strategic de Referinţă al României sunt
prezentate în continuare (această secţiune evidenţiază rolul şi importanţa CSNR şi a Fondurilor
Structurale şi de Coeziune în susţinerea dezvoltării sociale şi economice în România în perioada
2007-2013):
1. Analiza socio-economică
În cadrul primei secţiuni a CNSR, se realizează o analiză succintă a disparităţilor de
dezvoltare, a punctelor slabe şi a potenţialului de dezvoltare.
În cadrul ultimului CNSR aprobat (operaţional pentru perioada 2007 -2013) dintre punctele slabe
identificate în analiza socio-economică sunt de menţionat următoarele:
Infrastructura:
-dezvoltare insuficientă şi starea degradată a infrastructurii de transport rutier, feroviar, naval şi
aerian;
-furnizarea insuficientă şi necorespunzătoare cu standardele europene a utilităţilor publice de bază
precum alimentarea cu apă potabilă şi canalizarea
55
-dezvoltarea insuficientă a infrastructurii de management al deşeurilor;

-intensitatea energetică ridicată şi utilizarea ineficientă a energiei.
Competitivitatea economică:
-productivitatea scăzută a muncii;
-bază redusă de IMM-uri productive, infrastructură inadecvată de sprijinire a afacerilor şi acces
dificil la finanţare;
-mediu de afaceri încă dificil şi dezvoltarea insuficientă a antreprenoriatului;
-investiţii reduse în infrastructura de cercetare–dezvoltare şi deficienţe în aplicarea rezultatelor
cercetării în economia reală;
-dezvoltarea incipientă a societăţii informaţionale şi a infrastructurii de comunicaţii şi tehnologiile
informaţiei.
Capitalul uman;
-dezvoltarea insuficientă a sistemului de educaţie şi pregătire profesională;
-neconcordanţa între oferta educaţională şi abilităţile cerute pe piaţă muncii şi cele necesare unei
economii moderne, bazate pe cunoaştere
-nivel important al şomajului, în special a şomajului de lungă durată şi în rândul tinerilor;
-inegalitate de şanse şi probleme de incluziune socială a grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii;
-capacitate administrativă redusă faţă de cerinţele unei dezvoltări economico-sociale durabile.
2. Analiza SWOT
Capitolul legat de analiza SWOT sintetizează, în format tabelar, principalele elemente
ilustrate în analiza situaţiei actuale, făcând astfel trecerea de la aceasta la strategia CSNR.
3. Strategia
Strategia CSNR preia Viziunea Strategică din PND 2007-2013, stabilind că obiectiv general
reducerea disparităţilor de dezvoltare între România şi statele membre ale UE. Pentru perioada
2007-2013, se are în vedere creşterea PIB/locuitor de la cca. 31% din media UE-25 în prezent la
aproximativ 41% în anul 2013. CSNR îşi va aduce o contribuţie determinantă la atingerea acestui
obiectiv naţional prin concentrarea Fondurilor Structurale şi de Coeziune pe domenii cu impact
semnificativ asupra dezvoltării economice şi sociale, în conformitate cu Orientările Strategice
Comunitare privind Coeziunea şi cu Strategia Lisabona revizuită.
Pornind de la obiectivul general, cele 6 priorităţi naţionale de dezvoltare din PND 2007-
2013 şi cele 3 Priorităţi din Orientările Strategice Comunitare privind Coeziunea, au fost stabilite
3 Priorităţi Tematice:
• Dezvoltarea infrastructurii la standarde europene;
• Îmbunătăţirea competitivităţii pe termen lung a economiei româneşti;
• Dezvoltarea şi utilizarea mai eficientă a capitalului uman.
Pe lângă cele trei Priorităţi Tematice, Strategia CSNR include elemente strategice referitoare la:
• construcţia unei capacităţi administrative moderne şi eficiente, în special în domeniile care
pot stimula sau afecta dezvoltarea socio-economică durabilă (inclusiv managementul efectiv
al Fondurilor Structurale şi de Coeziune);
• dimensiunea teritorială, pe cele trei mari teme stabilite în Orientările Strategice Comunitare
privind Coeziunea, şi anume: dezvoltarea urbană, diversificarea activităţilor economice în
mediul rural şi cooperarea teritorială europeană.
4. Sinteza Programelor Operaţionale
În cadrul acestui capitol, se prezintă sinteze foarte succinte ale Programelor Operaţionale
din cadrul Obiectivului „Convergenţă” prin care se implementează CSNR.
56
Fig. 1.15 Programe Operaţionale active pentru obiectivul Convergenţă

1.11.5 Arhitectura instituţională la nivel naţional pentru administrarea Fondurilor
Structurale
Arhitectura generală a sistemului de implementare a programelor operaţionale pentru perioada
2007 -2013 în România are următoarea structură:
Fig. 1.16 Arhitectura instituţională pentru implemetarea Fondurilor Structurale în perioada

2007 - 2013
Rolul instituţional al organismelor prezentate:

1. Comitetul de Monitorizare Program – este înfiinţat la nivelul fiecărui program
operaţional şi va fi format din membrii aleşi din autoritatea de management, organismele
intermediare, Autoritatea de Certificare. Are rol de Monitorizare.
2. Autoritatea de Certificare / Plată (în cazul în care nu există un organism intermediar)
- verifică realitatea cheltuielilor efectuate şi decontate
57
- realizează şi depune cererile de plată intermediare şi finale pentru PO-le, de 3

ori pe an, pentru fiecare PO
- pregăteşte fluxul de numerar previzionat pentru anul curent şi anul următor ce
va fi depus Comisiei
- pregăteşte documentele necesare pentru a realiza transferul fondurilor UE şi din
bugetul de stat către beneficiari
- urmăreşte permanent activitatea la nivelul PO-le
3. Autoritatea de Audit – Organism independent care va asigura auditul proiectelor finanţate
4. Organisme intermediare – Care vor asigura aspectele administrative necesare pentru
sprijinirea beneficiarilor în derularea corectă a proiectelor, având totodată rol de evaluare,
control şi verificare la nivelul relaţiei cu beneficiarii.
Deasupra tuturor structurilor organizaţionale, există Autoritatea de Management pentru Cadrul
Suport Comunitar (Ministerul Finanţelor Publice), care:
- asigură coordonarea naţională, instituţională şi procedurală a fondurilor comunitare
- monitorizează procesul de întărire a capacităţii administrative în vederea dezvoltării
capacităţii de absorbţie a fondurilor structurale
- reprezintă România în negocierile privind Reflementările UE pe perioada 2007 – 2013
- coordonează elaborarea documentelor de programare necesare pentru negocierile cu
Comisia Europeană
- coordonează elaborarea şi utilizarea manualelor şi procedurilor aferente programelor
- monitorizează implementarea programelor operaţionale
- este autoritatea de management pentru Programul Operaţional referitor la Asistenţa
Tehnică
Exemplu de arhitectură instituţională (POR)

Pentru fiecare Program Operaţional se construieşte arhitectura sistemului de management al
fondurilor, în concordanţă cu Propunerea de Reglementare din partea Consiliul Europei
nr.8750/06
În momentul de faţă, deşi structurile sunt în principiu construite din punct de vedere formal,
marea problemă o constituie umplerea acestora cu persoane competente, capabile să facă faţă
presiunilor ce se vor exercita asupra lor în momentul demarării programelor de finanţare [153].
58
Fig. 1.17 Arhitectura instituţională pentru POR
1.11.6. Pregătirea potenţialilor beneficiari
Identificarea şi dezvoltarea propunerilor de proiecte

Pentru pregătirea potenţialilor beneficiari în vederea aplicării cu succes pentru Fondurile
Structurale în perioada 2007 -2013, au fost definite o serie de etape, ce au următoarea structură:
1. Identificare idei de proiecte cu sprijinul partenerilor strategici (pe baza măsurilor de CDI
din PND) - august 2004 şi august 2005;
2. Anchetă privind propuneri pentru dezvoltarea şi crearea de noi infrastructuri de CD -
septembrie 2005;
3. Colectare idei de proiecte pe baza unei fişe sumare de proiect (model) de la potenţiali
beneficiari;
4. Achiziţie servicii pentru întărirea capacităţii beneficiarilor de a elabora propuneri de
proiecte finanţabile;
Etapa 1 (2005): - pregătire manual de proceduri pentru aplicanţi;
59
- web page pentru diseminare informaţii şi primire propuneri.

Etapa 2 (2006): - acţiuni de diseminare/publicitate;
- consultanţă pentru pregătire de proiecte;
- colectare propuneri de proiecte.
5. Program pentru pregătirea participării la POS-CCE (2006) – buget de stat.
- finanţarea unor proiecte pentru elaborarea documentaţiilor necesare pentru propunerile de
proiecte POS-CCE:
- plan de afaceri, plan strategic de dezvoltare a entităţii;
- studiu de fezabilitate;
- studiu de marketing;
- workshop pentru bune practici.
Fişă pentru propuneri preliminare de proiecte
În cadrul aplicării prin proiecte în cadrul Instrumentelor Structurale, promotorii de proiecte

au de realizat documentaţia de proiect specifică obţinerii finanţării. Un document aparte de
deosebită importanţă ce intervine în partea de planificare a propunerii de proiect (şi are implicare
directă în construirea propunerii integrale de proiect) este fişa propunerii preliminare de proiect.
Această fişă prezintă următoarea structură [152,153]:
1. Informaţii de baza
1.1 Titlul proiectului
1.2 Tipul proiectului
1.3 Măsura
1.4 Acţiunea
1.5 Locaţia
2. Obiective
2.1 Obiective generale
2.2 Durata proiectului
2.3 Scopul proiectului
3. Descrierea proiectului
3.1 Necesitate şi justificare
3.2 Alte proiecte care au legătură cu acest proiect
3.3 Rezultate
3.4 Activităţi
3.5 Ipoteze şi riscuri
4. Cadrul instituţional
5. Propunere de buget
<Se va propune un buget defalcat pe activităţi şi pe sursele de finaţare preconizate:
fonduri structurale, de la bugetul naţional, din venituri proprii, din alte surse publice/private
naţionale sau internaţionale (dacă este cazul, se va preciza separat pentru cele comunitare
altele decât fondurile structurale). Pentru fiecare activitate se vor preciza apoi tipurile de
costuri implicate (conform anexei) cu o estimare procentuală a sumelor, raportate la bugetul
total pe activitate.>
6. Aspecte de etica
7. Efectul asupra mediului inconjurător
8. Rata rentabilităţii
<Se va completa numai pentru proiectele de investiţii.>
<Se va determina eficienţa finanţării proiectului pentru activitatea de cercetare-dezvoltare
din fondurile publice (fonduri structurale+naţionale) şi unde este posibil şi eficienţa
economică în sensul identificării eficienţei participării proiectului ca sursă la bugetul
naţional.
Ce studii de prefezabilitate/fezabilitate există?>
60
1.12. Programul Cadru 7 (PC7)
FP7 este programul european de cercetare care va începe la sfârşitul anului 2006 şi va
dispune de o finanţare de 70 miliarde de Euro pe şapte ani. În viziunea Comisiei Europene, el
reprezintă “o investiţie în viitorul Europei”. El constituie, alături de alte reforme prevăzute a se
petrece la nivel naţional şi european, una dintre iniţiativele menite să transpună în viaţă obiectivul
stabilit de şefii de stat în anul 2000 la Lisabona, de transformare a UE în 2010 în “cea mai
dinamică şi competitivă economie bazată pe cunoaştere”.
În realizarea obiectivelor FP7 vor fi folosite mai multe “instrumente” noi ca: a) fondul de risc
acordat Băncii Europene pentru Investiţii, astfel încât aceasta să acorde pentru fiecare Euro primit,
împrumuturi de 6 Euro pentru proiectele mari, b) Consiliul European al Cercetării care va aborda
cercetarea fundamentală; c) Iniţiativele tehnologice comune pentru realizarea unor parteneriate de
tip “public-privat” paneuropene. În câteva domenii ca: nanoelectronica, cercetarea medicală,
controlul traficului aerian, monitorizarea globală a mediului ambiant, sisteme de calcul de tip
“embedded”.
Cele patru programe specifice mari ale FP7 sunt:
• “Cooperarea” între diverse organizaţii (universităţi, institute, industrie, administraţie publică)
pe nouă tematici (tehnologii informatice si de comunicatii; energie; sănătate; producţia de
alimente, agricultura şi biotehnologii; nanoştiinţe, nanotehnologiui, materiale şi noi tehnologii de
producţie; energie şi mediu inclusiv schimbările climei; transport; ştiinţe socio-umane; securitate
şi spaţiu) .
• “Idei” care urmăreşte sprijinirea creativităţii în cercetare sub coordonarea Consiliului
European al Cercetării.
• “Oameni”, care vizează creşterea cantitativă şi calitativă a resurselor umane antrenate în
cercetarea europeană.
• “Capacităţi”, care se referă la întărirea infrastructurilor de cercetare, sprijinirea IMM,
dezvoltarea unor “regiuni bazate pe cunoaştere”.
• Întărirea “Institutelor de cercetare comune” (Joint Research Centers – JRC) care au ca scop
furnizarea de “servicii ştiinţifice” statelor membre şi Comisiei Europene.
61
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
2. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
2.1. PROIECT
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine

definită, în cadrul unor organizaţii specializate. Proiectul se caracterizează ca o acţiune
unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi
controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată
metodic şi progresiv, avînd constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes
de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
În anumite proiecte, obiectivele se pot perfecţiona şi, ca urmare, caracteristicile proiectului se
definesc şi adaptează progresiv pe parcursul desfăşurării proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr-o structură de proiect mai amplă.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în activităţi după metoda „Work Break-
down Structure” (WBS). Activităţile (Work Elements) se grupează în mulţimi logice „ Pachete de
lucru” (Work Package – WPi) cu subdiviziunea fiecăruia în „Activităţi ” (Task Tik).
Fiecare activitate are următoarele caracteristici principale:
− rol bine determinat;
− consumă resurse fizice şi umane în timp bine determinat;
− un moment de început şi un moment de încheiere.
Proiectul se desfăşoară în cadrul unei organizaţii care se crează doar pe durata existenţei
proiectului. Organizaţia nou creată se numeşte „consorţiu”. Performanţa consorţiului se măsoară
în funcţie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanţă în
cadrul consorţiului este viteza cu care angajaţii consorţiului îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele
pentru a găsi soluţiile la realizarea obiectivelor proiectului.
O dată realizat un obiectiv al proiectului, membrii consorţiului formează noi structuri diferite
pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consorţiului trebuie să aibă competenţe profesionale în
domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinţarea
consorţiului proiectului respectiv şi regruparea membrilor consorţiului pentru noi proiecte.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează un consorţiu, permite permanent regruparea
şi recombinarea resurselor umane, fizice şi informaţionale în scopul realizării obiectivelor.
Membrii consorţiului fac parte din organizaţii de tip societăţi, întreprinderi etc. bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaţiile devin fluide şi gravitează în jurul
proiectelor.
Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare,
necesităţii unei pieţe profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune că un produs rezultat al
unui proiect se poate concepe în Uniunea Europeană, se produce în Asia şi se vinde în SUA prin
e-commerce.
În cazul în care proiectul se desfăşoară într-o singură societate / organizaţie, aceasta trebuie să
aibă capacitatea de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele
sale operaţionale şi strategice.
Consorţiul creat în cadrul proiectului este o organizaţie virtuală fără delimitări spaţiale în care
membrii ei rezolvă o problemă comună, depun un efort comun, indiferent de dispunerea în spaţiu
a oamenilor şi a resurselor.
Se poate considera că realizarea unor obiective anumite se poate face doar în cadrul unor pro-
iecte cu consorţii în care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaţii sau organizaţii
diferite.
Consorţiul proiectului ca organizaţie virtuală nu are o structură organizaţională fixă, aceasta
fiind înlocuită cu o reţea de puncte nodale, între care nu există conexiuni rigide. Organizaţia
virtuală nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui
62
proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaţiile
centrate pe proiect se pot confrunta, din această cauză, cu fenomenul de redundanţă a activităţilor
în cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse să accepte acest neajuns în favoarea eficienţei şi a
calităţii pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclul de viaţă al unui proiect
Propunerea şi lansarea unui proiect necesită, înainte de orice, cunoaşterea obiectivelor

proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe întreaga lor durată de viaţă, ţinînd cont
de mediul extern al proiectului în care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune în primul rînd o interacţiune corectă între parametrii tehnico-
economici ai acestuia şi o bună conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute în vedere o bună
analiză a vitezei de lucru în cadrul proiectului şi rapiditatea cu care se adoptă deciziile la
momentele importante în timpul derulării proiectului.
Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfăşurarea
proiectului, după cum urmează: marketing, elaborare propunere de proiect, câştigarea concursului
de finanţare, cercetarea pentru realizarea tematică a proiectului, proiectarea pentru realizarea
tematică a proiectului, producţia cu realizarea propiu-zisă a tematicii proiectului, evaluarea
rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obţinerea de beneficii,
reutilizarea şi reciclarea unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viaţă.
Variante de realizare ale proiectului

În cadrul realizării proiectului trebuie evitată confuzia dintre viteza de lucru şi rapiditatea cu
care se adoptă deciziile. Pentru a evita această confuzie este importantă detalierea proiectului în
subprograme / pachete de lucru şi activităţi / faze cu studierea de la început, în fiecare activitate a
diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop găsirea variantei optime pentru realizarea
proiectului în activitatea respectivă. Aceste variante trebuie să fie cel puţin în număr de trei şi
anume:
– varianta normală;
– varianta de risc;
– varianta de retragere şi relansare.
Metode şi instrumente pentru conducerea corectă a unui proiect

Ţinând cont de ciclul de viaţă al unui proiect, se au în vedere următoarele metode şi
instrumente tehnico-economice pentru conducerea corectă a unui proiect:
a) studiul de prefezabilitate şi fezabilitate al cărui obiectiv este transformarea cît mai bine a
posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) în specificaţii de performanţă (valori
calitative şi cantitative);
b) concepţia şi dezvoltarea ce cuprind:
– alocarea parametrilor de bază ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau
marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum…) avînd ca obiectiv verificarea şi
împărţirea valorilor specificate între diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, suban-
sambluri, componenete);
– simulări şi calcule ale parametrilor medii şi de dispersie;
– simulări şi calcule de fiabilitate;
– simulări şi calcule ale costului global al proiectului;
c) producţia ce are ca obiectiv realizarea fizică a produsului conform specificaţiilor stabilite;
d) comercializarea ce cuprinde vînzarea, distribuţia şi instalarea produsului;
e) utilizarea ale cărei obiective sunt:
– măsurarea conformităţii cu specificaţiile prin măsurări pe teren ale tuturor parametrilor
tehnico-economici simulaţi şi calculaţi în faza de concepţie şi dezvoltare;
– măsura satisfacerii nevoilor prin anchete;
63
Metode şi instrumente pentru gestiunea proiectului

Pentru a asigura gestiunea proiectului, pachetele de lucru, activităţile şi evenimentele din
cadrul unui proiect se definesc după cum urmează:
a) Pachetul de lucru delimitează un grup de activităţi bine definite într-o perioadă bine definită.
Activităţile sînt / pot fi în interdependenţă;
b) Activitatea este o perioadă de timp delimitată pe parcursul căreia proiectul avansează şi
caracterizează evoluţia în timp a proiectului. Dacă o activitate se opreşte, proiectul se poate, de
asemenea, opri;
c) Evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este oprit voluntar. Întreruperea de
moment nu provoacă oprirea proiectului; el delimitează spaţiul ocupat la momentul considerat.
Reprezintă momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a măsura distanţa în raport
cu obiectivul şi a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:
– şedinţelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica
fezabilitatea proiectului, aptitudinea societăţii de a realiza proiectul din punct de vedere
uman, tehnic şi economic;
– şedinţelor de decizie, care reprezintă momentele de decizie privind continuarea sau oprirea
proiectului, în funcţie de rezultatele obţinute în legătură cu:
− direcţia impusă de proiect;
− precizia faţă de această direcţie, ţinînd cont de faza de avansare;
− studiul necesar prevenirii prospective;
− realizarea conform obiectivului stabilit;
− studiul necesar prevenirii active;
– auditului extern ce stabileşte că starea proiectului este corectă sau că trebuie repusă în
conformitate cu manualele şi procedurile luate ca referenţă.
2.1.3. Elementele componente ciclului de viaţă a proiectului
Ciclul de viaţă a unui proiect cuprinde următoarele etape:

1. Identificare, Analiză, Formulare;
2. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite), Asumare;
3. Implementare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare finală.
1. Identificare, Analiză, Formulare

Cuprinde următoarele:
− Stabilirea obiectivelor generale;
− Analiza situaţiei existente;
− Identificarea necesităţilor;
− Analiza necesităţilor;
− Stabilirea priorităţii acestor necesităţi;
− Decizia în privinţa oportunităţii proiectului;
− Definirea idei proiectului;
− Consultarea cu potenţiarii beneficiari
2. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite), Asumare
− Specificarea obiectivelor şi rezultatelor;
− Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
− Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
− Distribuţia proiectului pe activităţi;
− Conceperea formei finale şi planificarea proiectului.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare
64
− Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv;

− Marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul decizional şi potenţiali
beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
– aşteptările acestora legate de proiect şi de evoluţia acestora în timpul implementării
proiectului;
– furnizarea de informaţii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfăşurării
acestuia;
– adaptarea conceperii şi implementării proiectului în funcţie de aşteptările potenţialilor
beneficiari;
− Monitorizare permanentă şi forme de raportare (oferă informaţia necesară unui management
corespunzător);
− Identificarea problemelor;
− Identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin negociere,
înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau, în cazuri extreme, prin
oprirea proiectului);
− Modificarea rezultatelor planificate şi a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
4. Evaluare finală
− Evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se face de obicei
de către o structură de evaluare independentă de contractor sau de autoritatea contractantă);
− Identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza experienţei câştigate;
− Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora
în funcţie de suficienţa sau insuficienţa acestora în proiectul desfăşurat);
− Identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare.
2.1.4. Studii de caz privind ciclul de viaţă al proiectului
⇒ Studiu de caz 1
Planificarea
şi definirea
bugetului Stabilirea Adaptare/ Terminarea
estimativ bugetului Redefinire Planificare Execuţie Proiectului
Ciclul de viaţă al proiectului cu şase etape necesar pentru a da suficiente informaţii privind
procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate în mod
radical, astfel încât ele trebuie redefinite şi replanificate.
⇒ Studiu de caz 2
Echipă de
lucru şi
Definire Planificare conducere Execuţie Terminarea proiectului
Ciclul de viaţă al proiectului cu cinci etape care reflectă eforturile ce se cer pentru a desemna o
echipă de lucru şi conducere specială pentru proiect. Etapa de personal include validarea
estimărilor şi aprobarea de modificări la nivel de buget şi de organizare.
65
⇒ Studiu de caz 3
Iniţiere Execuţie Terminarea proiectului
Ciclul de viaţă al proiectului atunci când definirea şi planificarea pot fi făcute în mod rapid, iar
aprobările la un singur nivel pot fi suficiente.
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect
Rolul principal în etapa elaborării propunerii de proiect este deţinut de către organizaţia prin
proiecte (consorţiul de proiect), în cadrul căruia au fost stabilite în prealabil rolului participanţilor
în consorţiu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, parteneri,subcontractant.
Un alt rol deosebit de important în elaborarea, realizarea şi implementarea proiectului îl au
stakeholders (în accepţiunea terminologiei PMBOK) sau părţile interesate (în terminologia
impusă de standardul SR ISO 10006: 2005).
Părţile interesate (stakeholders) în cadrul proiectelor sunt organizaţii, persoane sau grupuri de
persoane ale căror interese sunt direct afectate de elaborarea, realizarea şi implementarea
proiectului, prin intermediul rezultatelor şi a impactului acestuia, având drept scop succesul
proiectului.
Părţi interesate în cadrul proiectelor, conform PMBOK [93] şi SR ISO 10006:2005[104], sunt:
1. Organizaţia prin proiecte ( parteneri), ca beneficiară directă a efectelor proiectului
2. Clienţii/ utilizatorii rezultatelor proiectului, ca principali beneficiari ai produselor proiectului
3. Managerul proiectului, având responsabilitatea proiectului
4. Membrii echipei de proiect, fiind implicaţi direct în activităţile proiectului
5. Finanţatorii proiectului, în calitate de entităţi ce asigură finanţarea proiectului (inclusiv
sponsori)
6. Terţe părţi, influenţate direct sau indirect de proiect (societatea, cetăţenii, mediu strategic al
proiectului, etc.)
7. Furnizori şi/sau Subcontratori ce furnizează echipamente, materiale sau servicii pentru
organizaţia prin proiecte
Organizaţia
prin proiecte
(parteneri)
Clienţii /
utilizatorii
Managerul
Proiectului
Proiect
Finanţatorii
proiectului
Membrii
echipei de
proiect
Terţe
părţi
Furnizori
şi/sau
Subcontractori
Figura 2.1 Tipuri de părţi interesate în cadrul proiectelor şi raportul lor cu structura de proiect
66
Proiectele de succes implică în mod activ părţile interesate în cadrul proiectelor ca structuri
consultative şi decizionale încă din etapa de planificare a proiectului. Pot exista interese
conflictuale între părţile interesate în cadrul proiectelor care trebuie rezolvate pentru ca proiectul
să aibă succes.
Pentru începerea proiectului este de importanţă deosebită managementul elaborării preliminare
a propunerii de proiect care impune următoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singura pagina şi să
cuprinda urmatoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectului (max. 150 caractere);
A.2) acronim proiect (max.10 caractere);
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;
A.4) durata proiectului (exprimat în luni);
A.5) programul / domeniul în care se înscrie proiectul;
A.6) scop proiect;
A.7) justificarea necesitatii proiectului;
A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international;
A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective generale care pot avea la rîndul
lor alte sub-obiective secundare; functie de tipul programului si proiectului se pot evidentia
obiective generale / specifice si obiective pe termen scurt / lung ;
A.10) activitatile principale de desfasurat în cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea
obiectivelor proiectului;
A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a
realizarii proiectului;
A.12) posibilii utilizatori şi / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
A.13) impactul şi eficienta economica estimată pe termen scurt / lung ca urmare a realizarii
proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului;
A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizarii proiectului şi
aplicarii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii);
A.15) impactul ecologic estimată pe termen scurt / lung (nu se accepta proiecte care conduc la
deteriorare ecologică);
A.16) costuri estimate: totale, posibilitati de finantare, contributíe finantator, autofinantare;
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie să definească într-un mod concis şi sintetic, sub formă grafică,
obiective principalele ale proiectului, activitaţile principale, rezultatele proiectului, impactul
proiectului şi legătura interdependentă dintre ele pe o singură pagină.
C. Membrii consorţiului preliminar – fiecare partener cu posibile poziţii în cadrul
consorţiului şi cu elemente de identificare: adresă, telefon, fax, e-mail, URL, persoană de contact
etc.; o singură pagină.
D. Întrunirile de lucru în cadrul etapei de elaborare a proiectului şi în timpul desfăşurării
proiectului
Reprezentanţii partenerilor din consorţiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie
să desfăşoare de principiu întâlniri săptămânale sau ori de cîte ori este nevoie pentru elaborarea
proiectului. Aceste întâlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri)
sau virtuale folosind comunicarea electronică (e-mail sau chat). În cadrul acestor întîlniri se vor
distribui sarcinile de lucru ale fiecărui partener, analiza îndeplinirii sarcinilor respective,
repartizarea de noi sarcini până la întrunirea viitoare şi / sau pentru toată activitatea de elaborare a
propunerii de proiect.
E. Alte elemente de analizat

Coordonatorul proiectului trebuie să fie un specialist recunoscut şi cu experienţă în tematica pe
care o abordează proiectul cît şi în management de proiect.
Finanţarea proiectului se va face atît cu fonduri externe din partea finanţatorului cît şi cu
67
fonduri din autofinanţare.

Proiectul trebuie să fie câştigător în cadrul competiţiei la care participă, pentru acordarea
finanţării externe corespunzătoare.
Rolurile participanţilor în consorţiul de parteneri:

⇒ COORDONATOR (CO) – realizează coordonarea proiectului (ştiinţific, financiar, adminis-
trativ, management), supervizarea proiectului, menţine legătura cu Finanţatorul şi înaintează
rapoartele periodice, este beneficiarul iniţial al fondurilor de la Finanţator, informează
Finanţatorul asupra transferurilor între diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate
subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);
⇒ PARTENER (P), (sunt mai mulţi parteneri) are responsabilitatea semnăturii, asigură legătura
din punct de vedere tehnic cu coordonatorul, răspunde numai de partea de proiect care i-a fost
repartizată în mod specific în anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi parţiale de acces la rezultatele proiectului;
⇒ SUBCONTRACTANT (dacă solicită mai puţin de 5% din buget nu se menţionează) nu este
considerat participant direct la contract (nu semnează contractul), îndeplineşte doar o sarcină
precisă pe o durată determinată.
Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate după cum urmează:
a) Formularele A se completează de către coordonator şi de către fiecare partener pe baza
ghidului pentru completarea formularelor A şi anexelor. Aceste formulare conţin:
A0 – informaţii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 – informaţii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 – rezumatul propunerii – obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea
propunerii (max. 2.000 caractere), rezultate aşteptate şi repere în contextul obiectivelor
programului de lucru (max. 500 caractere);
A3 – profilul fiecărui participant – 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv „cod
participant”, se acceptă semnături în copie – fax;
A4 – scurtă prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli şi pentru fiecare partener.
b) Formularele B se completează de către coordonator, nu au un format impus şi conţin

descrierea tehnico-ştiinţifică a proiectului. Partea B este anonimă – nici o referinţă privind
numele participanţilor –, se folosesc numai codurile participanţilor date în A3. Această parte este
specifică fiecărui program tematic. Conţin următoarele:
B1 – pagina titlu;
B2 – pagina de conţinut a formularului B;
B3 – rezumat – prezentare clară şi succintă a propunerii ţinând cont de criteriile de evaluare,
similar cu A3, dar anonim – maxim 2 pagini / 4.000 caractere;
B4 – obiectivele tehnico-ştiinţifice şi inovare – max. 4 pag.;
B5 – planul de lucru – max. 5 pag. plus tabele şi diagrame cerute în anexe –
– distribuţia pachetelor de lucru în cadrul proiectului
– organigrama de dependenţă a proiectului (grafic PERT)
– programarea activităţilor la desfăşurarea proiectului (grafic GANT)
– structura de management a proiectului
– analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagină.
– analiza subprogramului / pachetului de lucru „Managementul Proiectului”, prezentat pe 1
pagină
Fiecare „Pachet de lucru” (WP) din cadrul proiectului are următoarele caracteristici:
n. Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Denumire.
2. Conducătorul pachetului de lucru
3. Obiective. Caracterizare.
68
4. Descrierea Activităţilor
n.1. Activitate Nr.n1 (A1); Denumire.
n.1.1. Caracterizare. Intrări în activitatea respectivă.
n.1.2. Obiective şi metode tehnice de rezolvare a lor distribuite partenerilor funcţie de competenţe.
n.1.3. Caracterizarea şi urmărirea activităţii A1
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total: "P" (om x lună) corespunzător activităţii A1
d. Partneri incluşi în activitate
e. Activităţi caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de (om x lună) pentru fiecare partener inclus în activitate.
g. Raportările "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisă)
- Nivelul de răspîndire: Confidenţial; Restrictiv; Public
- Titlul
- Conţinutul
- Responsabil
n.1.4. Ieşirile către Activitatea nij; Activitatea ml; WPni+1; ; WPni+2
Conţinutul pachetului de lucru (WP) „Managementul Proiectului” este următoarul:

1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea şi structura de management a proiectului
3. Metodologia folosită; prezentare grafice GANT şi PERT
4. Estimările contribuţiilor tehnice în domeniul specific al proiectului.
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conducătorii de pachete de lucru
8. Urmărirea activităţilor
9. Evaluarea activităţilor
♦ Strategia de evaluare
♦ Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
♦ Strategia de diseminare
♦ Descrierea produsului de diseminat
♦ Beneficii pentru economia structurii din care face parte consorţiu şi finanţatorul
♦ Avantajele produsului obţinut
♦ Exploatarea rezultatelor
♦ Utilizarea rezultatelor de către partnerii consorţiului
♦ Utilizarea rezultatelor de către terţi partneri
10. Metode de monitorizare şi raportare
11. Activităţile componente ale pachetului de lucru "Managementul Proiectului" care se
desfăşoară pe toată durata proiectului ca o structură de sine stătătoare dar integrată perfect în
proiect (pl’actpm)
12. Evaluarea rezultatelor după terminarea proiectului
13. Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectuală
14. Managementul echipei de proiect.
15. Managementul calităţii proiectului.
16. Managementul comunicării în proiect.
17.Analiza SWOT a proiectului
Activităţile componente ale pachetului de lucru „Managementul Proiectului” se desfăşoară pe

toată durata proiectului ca o structură de sine stătătoare dar integrată perfect în proiect.
69
c) Partea C este specifică fiecărui program tematic şi nu este anonimă.

Partea C conţine:
C1– pagina titlu;
C2– pagina de conţinut a formularului C;
C3– contribuţia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;
C4– valoarea adăugată europeană şi contribuţia la politica structurii din care face parte
consorţiul şi finanţatorul;
C5– contribuţia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consorţiul şi finanţatorul
2-3 pag.;
C6– dezvoltarea economică şi perspectivele tehnico-ştiinţifice, 3 pag.;
C7– consorţiu;
C8– management;
C9– proiecte corelate, participarea propunerii în alte programe, 1 pag.
Aspectele financiare ale proiectului se tratează pentru fiecare caz în parte.
De obicei se face o finanţare parţială, existănd o co-finanţare din partea partenerilor
consorţiului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare şi diurnă,
subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecţia intelectuală, alte cheltuieli
specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizări ale clădirilor, închirieri, apă, energie electrică, asigurarea
securităţii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asistenţă etc.), cheltuieli cu poşta, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vânzare, reclame, dobânzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri
legate de alte proiecte.
În cadrul fiecărui proiect se găseşte în mod obligatoriu un tabel care dă distribuţia pachetelor
de lucru , activităţilor aşa cum este dat în Fig. 2.2.
Ca urmare, se poate prezenta în Fig. 2.2. o schemă de principiu privind planificarea
proiectului. Programarea şi urmărirea activităţilor proiectului se face cu graficele GANT (Fig. 2.4.) de
planificare a activităţilor proiectului şi PERT (Fig. 2.5.) de dependenţă dintre activităţile proiectului
care pot fi realizate utilizând unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project
Management sau PRIMAVERA Project Management obţinând schemele GANT (Fig. 2.5.) şi PERT
(Fig. 2.6).
70
Necesar resurse financiare

Categorii de cheltuieli
(RON)
Rezultate conform Anexa 1
Denumire Necesar Din care
Pachet de Responsabi- Durata Documente
Pachet de resurse Nivel Finanţare
lucru / lităţi / (de la – de
lucru / umane diseminare Finanţare din alte Din alte
Activitate Participanţi până la) prezentare Total Din bugetul
Activitate (om x lună) din buget surse surse
rezultate programului
program (cofinanţa (cofinanţare)
re)
Pachet de (Analiza Restrictiv
lucru 1 stadiului
actual)
Activitate 1.1 (Analiza Restrictiv

stadiului
actual)
Activitate 1.2 Confidenţial
Activitate 1.3
Activitate 1.4
Pachet de (Definirea
lucru 2 sistemului
nou)
Activitate 2.1 …….
Activitate 2.4 ……..
Pachet de (Proiectarea
lucru 3 sistemului
nou)
Activitate 3.1
71
Activitate 3.2
Activitate 3.3
Pachet de (Realizarea
lucru 4 sistemului
nou)
Activitate 4.1
Activitate 4.2
Activitate 4.3
Pachet de (Implementare
lucru 5 a sistemului
nou)
Activitate 5.1 …..
Activitate 5.2 (Testarea

sistemului
nou)
Activitate 5.3 (Diseminarea
sistemului Public
realizat)
Pachet de Management Confidenţial
lucru 6 proiect
Activitate 6.1. Management
Pachet lucru 1

Pachet lucru 2

Pachet lucru 3

Pachet lucru 4
72

Pachet lucru 5
Activitate 6.6. Analiza Continuă Confidenţial

dezvoltării
domeniului
proiectului la
nivel naţional
/international
Fig. 2.2. Distribuţia pachetelor de lucru şi activităţilor în proiecte (model demonstrativ).
73
Definirea
Reguli de proiect PLANIFICARE Scop şi rezultate
Etapa 1
Preplanificare Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Managementul riscului
Managementul riscului
Metode de realizare Toate fazele proiectului
Etapa 2
Urmărirea fazelor
Diagrama fazelor
Etapa 3
Estimări de durată a Estimarea pachetelor de lucru
activităţilor
Costuri fixe
Etapa 4
Planificare preliminară
Necesar de echipamente
şi pregătire profesională
Obiective
intermediare
Elemente critice
Etapa 6
Etapa 5 Dezvoltarea bugetului
Acordarea şi ierarhizarea resurselor
Program de lucru
realist Costuri materiale
Constrângeri Previziuni ale conform speci-
cauzate de resurse resureslor ficaţiilor de produs
Planul de Proiect
• Program de lucru
• Responsabilitati
• Buget
• Previziuni ale resurselor
• Tintele proiectului
Fig. 2.3. Planificarea proiectului – Model detaliat.
73
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

PL / ACT AN I AN II
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
PL 1
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3
Act. 1.4
PL 2
Act. 2.1
Act. 2.2
Act. 2.3
Act. 2.4
Act. 2.5
Act. 2.6
Act. 2.7
PL 3
Act. 3.1
Act. 3.2
Act. 3.3
Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6
Act. 3.7
Act. 3.8
PL 4
Act. 4.1
Act. 4.2
Act. 4.3
Act. 4.4
PL 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.3
Act. 5.4
Act. 5.5
Act. 5.6
Act. 5.7
PL 6
Act.6.1.
Act.6.2.
Act.6.3.
Act.6.4.
Act.6.5.
Act.6.6.
Fig. 2.4. Grafic GANT de planificare a activităţilor proiectului (model demonstrativ).
74
Act. 1.1
PL 1 Act. 2.1 Act. 2.2
PL 2
Act. 1.2
Act. 2.4
Act. 1.3 Act. 1.4

Act. 2.3 Act. 2.6
PL 3 Act. 2.5 Act. 2.7
Act. 3.3 Act. 3.4
PL 4
Act. 4.1
Act. 3.7 Act. 4.3
Act. 3.1 Act. 3.5
Act. 4.2
Act. 3.2 Act. 3.6 Act. 3.8
Act. 4.4
PL 5
Act. 5.1 Act. 5.2
Act. 5.6
Act. 5.5
Act. 5.7
Act. 5.3 Act. 5.4
PL6-MP
Notă: model demonstrativ

PL 1-5 = pachete de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
PL 6 = pachet de lucru privind managementul proiectului
Fig. 2.5. Organigramă de dependenţă a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ).
75
n 2, '00 Jan 9, '00 Jan 16, '00 Jan 23, '00 Jan 30, '00 Feb 6, '00
ID Task Name Duration M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F
1 Scope 3.5 days
2 Determine project scope 4 hrs Management
3 Secure project sponsorship 1 day Management
4 Define preliminary resources 1 day Project Manager
5 Secure core resources 1 day Project Manager
6 Scope complete 0 days 1/6
7 Analysis/Software Requirements 14 days
8 Conduct needs analysis 5 days Analyst
9 Draft preliminary software specif 3 days Analyst
10 Develop preliminary budget 2 days Project Manager
11 Review software specifications/b 4 hrs Project Manager,Analyst
12 Incorporate feedback on softwar 1 day Analyst
13 Develop delivery timeline 1 day Project Manager
14 Obtain approvals to proceed (co 4 hrs Management,Project Manager
15 Secure required resources 1 day Project Manager
16 Analysis complete 0 days 1/26
17 Design 14.5 days
18 Review preliminary software spe 2 days Analyst
19 Develop functional specifications 5 days Analyst
20 Develop prototype based on fun 4 days Ana
21 Review functional specifications 2 days
22 Incorporate feedback into functio 1 day
23 Obtain approval to proceed 4 hrs
24 Design complete 0 days
25 Development 21.75 days
26 Review functional specifications 1 day
27 Identify modular/tiered design pa 1 day
28 Assign development staff 1 day
29 Develop code 15 days
Fig. 2.6. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau

PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).
Training Develop training spec Develop training mate Conduct training usa
Start: 2/16/ ID: 48 Start: 2/16/ ID: 49 Start: 3/16/ ID: 52 Start: 4/6/0 ID: 53
Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d Finish: 2/18/ Dur: 3 days Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks Finish: 4/12/ Dur: 4 days
Comp: 0% Res: Trainers Res: Trainers Res: Trainers
Develop training spec

Start: 2/16/ ID: 50
Finish: 2/18/ Dur: 3 days
Res: Trainers
Identify training deliv

Start: 2/16/ ID: 51
Finish: 2/17/ Dur: 2 days
Res: Trainers
Documentation Develop Help specific Develop Help system Review Help docume
Start: 2/16/ ID: 57 Start: 2/16/ ID: 58 Start: 3/1/0 ID: 59 Start: 3/22/ ID: 60
Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da Finish: 2/16/ Dur: 1 day Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Finish: 3/27/ Dur: 3 days
Comp: 0% Res: Technical Commun Res: Technical Commun Res: Technical Commun
Develop user manual Develop user manual Review all user docu
Start: 2/16/ ID: 62 Start: 3/1/0 ID: 63 Start: 3/22/ ID: 64
Finish: 2/17/ Dur: 2 days Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Finish: 3/24/ Dur: 2 days
Res: Technical Commun Res: Technical Commun Res: Technical Commun
Fig. 2.7. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau

PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).
76
În cadrul proiectului se va găsi exemplificarea structurii de management conform Fig. 2.7.
Fig. 2.8. Structura de management a proiectului (model demonstrativ)
2.2. MANAGEMENT
2.2.1. Caracterizarea managementului
Managementul se defineşte ca ştiinţa şi arta organizării şi conducerii unei activităţi sau

organizaţii.
Managementul are drept caracteristică constituirea sa din ansamblul unor activităţi de
previziune, organizare, direcţionare, coordonare şi control în scopul adoptării deciziilor optime în
proiectarea şi reglarea proceselor economice şi politico-sociale.
Managementul are drept scop realizarea planului şi obiectivelor de performanţă a unei structuri
organizatorice sau proiect prin modificarea şi punerea tuturor resurselor umane, intelectuale şi
fizice, cât şi a celor materiale în serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv.
Managementul studiază procesele de management şi relaţiile de management în vederea desco-
peririi de principii şi legităţi care le guvernează şi a conceperii de instrumente manageriale care să
permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.
Funcţiile managementului
Activitatea de management determină starea viitoare a sistemului (activitate /
organizaţie) şi are următoarele funcţii / caracteristici:
1) Previziune – determină starea viitoare a sistemului
Componente:
77
a) prognoză – studiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului

b) strategie – ansamblu de reguli care determină drumul ce va fi urmat
c) planificare – elaborarea unui plan de acţiune
2) Organizare – conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structură – un sistem de elemente
b) proces – succesiune de activităţi
3) Direcţionare – reprezintă utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea
personalului
Componente:
a) antrenarea – însuşirea unor operaţii specifice
b) motivare – crearea dorinţei de acţiune
c) comandă – ordinul ce declanşează acţiunea
4) Coordonare – reprezintă introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare – eliminarea contradicţiilor
b) sincronizare – păstrarea ritmului
c) echilibrare – găsirea unor noi proporţii
5) Control – reprezintă stadiul realizării obiectivelor
Componente:
a) preventiv – identificarea unor simptome în cadrul procesului
b) operativ – realizarea obiectivelor
c) audit – un control indirect asupra obiectivelor societăţii
2.2.2. Managerul
Managerul se defineşte ca persoana care, în virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi

competenţelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii şi
iniţiază acţiuni ce influenţează comportamentul decizional şi acţional al altor persoane
numite executanţi sau parteneri, cu scopul creşterii eficienţei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizează drept cel mai bun dintre egali, ocupându-se cu problemele
de conducere a activităţilor de concepţie, organizatorice şi general administrative ale
structurii din care face parte (echipă, organizaţie, societate, consorţiu de proiect etc.).
Managerul trebuie să rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat şi de care
este plătit.
Calităţile şi atribuţiile managerului de proiect sunt următoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect
2. Calitatea realistă şi pragmatică a previziunilor
3. Atitudinea netimorată în faţa riscurilor şi a erorilor
4. Capacitatea de a asculta înainte de a trece la acţiune
5. Flexibilitatea, disponibilitatea şi adaptabilitatea pentru nou.
6. Atitudinea de a trezi interesul şi entuziastmul partenerilor / subalternilor
7. Determină asumarea de responsabilităţi de către parteneri / subalterni încât aceştia să fie
convinşi de importanţa rezolvării sarcinilor ce le revin
8. Recunoaşterea performanţelor consorţiului / proiectului cât şi a concurenţei
9. Dovedeşte stimă partenerilor / subalternilor
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu înţelegerea sentimentelor partenerilor /
subalternilor
11. Activitatea cu eficienţă şi pragmatism în cadrul unei echipe cu distribuţia corespunzătoare a
sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern
12. Informează structura internă şi externă a proiectului de activităţile desfăşurate în cadrul
proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectuală
Rolul managerului în cadrul unui consorţiu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Fig. 2.8.
78
Activităţile managerului în cadrul proiectului sunt conform Fig. 2.9.
VREA SĂ FACĂ
FORMEAZĂ
DELEAGĂ
ŞTIE SĂ FACĂ
NU ŞTIE SĂ FACĂ
?
FALIMENT
sau MOTIVEAZĂ
TREBUIE SĂ FACĂ
NU VREA SĂ FACĂ
Fig. 2.9. Rolul managerului în cadrul unui consorţiu / echipe de proiect
ORGANIZEAZĂ
ACTIVITATEA
APLANEAZĂ REALIZEAZĂ
CONFLICTELE INFORMĂRI ŞI
INFORMEAZĂ
ÎMPĂRTĂŞEŞTE MANAGER
CUNOŞTINŢELE, MOTIVEAZĂ
EXPERIENŢA SUBALTERNII
DEZVOLTĂ DESFĂŞOARĂ ACTIVITĂŢI

RELAŢII INTERNE SPECIFICE PROIECTULUI
ŞI EXTERNE
Fig. 2.10. Activităţile managerului în cadrul proiectului
79
2.2.3. Managementul comunicării în proiecte

Managementul comunicării în proiecte face parte din competenţele care angajează procese
asigurând la timp şi corect generări, distribuiri, stocări şi adaptări pentru informaţiile de proiect.
Procesul de Management al comunicării în proiecte asigură legaturile critice necesare unei
comunicari eficiente, dintre persoane si informaţii. [84]. Managerii de proiecte petrec o cantitate
mare de timp comunicând cu părţile interesate în cadrul proiectelor, echipa de proiect, clienţii,
finanţatorii, etc. Toţi cei implicaţi în proiect trebuie să inţeleagă cum comunicarea afectează
proiectul ca un întreg. Procesele manageriale ale comunicării în proiecte includ urmatoarele:
1. Planificarea comunicării – determinarea informaţiei şi a cerinţelor de comunicare a
partenerilor/acţionarilor proiectului.
2. Distributia informaţiei – trebuie facută disponibilă la timp pentru partenerii proiectului.
3. Rapoartele de performanţă – strângerea şi distribuţia informaţiilor cu privire la performanţe
(aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluări ale progreselor si prognoze).
4. Conducerea partenerilor proiectului – procese ale managementului comunicării care
satisface cerinţele lor şi rezolvă probleme cu partenerii proiectului şi părţile interesate în
cadrul proiectului.
Aceste procese interacţionează unele cu altele, dar şi cu alte procese de cunoaştere. Fiecare
proces poate necesita efort din partea unuia sau a mai multor persoane, sau grupuri de persoane, în
funcţie de cerinţele proiectului. Fiecare proces are loc cel puţin odată în fiecare proiect şi în una
sau mai multe etape ale sale. Deşi etapele sunt prezentate ca elemente discrete cu interfeţe bine
definite, în practică se pot suprapune şi interacţiona în modalităţi care sunt caracteristice fiecărui
caz în parte.
Abilităţile de comunicare sunt legate de managementul comunicării în proiecte, dar nu sunt
acelaşi lucru. Arta comunicării este un subiect complex şi implică un pachet substanţial de
cunoştinţe după cum urmează:
• Modele „emiţător-receptor”;
• Alegerea mediului de comunicare – scris vs. oral, raport formal vs. memo informal, faţa în
faţa vs. e-mail. Alegerea va depinde de situaţie;
• Stilul de scris;
• Tehnici de prezentare;
• Tehnici de management al unei întâlniri;
• Codificări – traducerea ideilor într-o limbă înţeleasă de toţi;
• Mesajul;
• Metoda de transmitere a mesajului;
• Zgomotul;
• Decodificări;
Managementul comunicării în proiecte se poate clasifica şi analiza conform figura 2.10.[93].
80
Fig. 2.11. Managementul comunicării în proiecte .[93].
81
Caracteristicile comunicării în cadrul unui proiect
Caracteristicile comunicării în cadrul proiectului sunt cel mai bine identificate de răspunsurile pe
care managerul proiectului, membrii echipei de proiect, părţile interesate în cadrul proiectului le
acordă următoarelor întrebări.
1. Ce vreau să fac ?
2. Care este obiectul comunicării ?
3. Cine este destinatarul ?
4. Care va fi reacţia sa ?
5. Trebuie să ştie multe ?
6. Este momentul potrivit ?
7. Care este subiectul principal ?
8. Tonul şi limbajul este cel potrivit ?
9. Sunt suficiente sau prea multe detalii ?
10. Întrbarea pusă este clară ?
11. Există ambiguităţi ?
12. Faptele au fost verificate ?
13. Trebuie să verific de aproape ?
14. Care este cea mai bună metodă ?
• Comunicarea verbală directă
• Telefon, Fax, Tele-conferinţă
• Video-conferinţă, Video-telefon
• Tehnologia informaţiei: e-mail, chat, video-web, etc.
• Notă scrisă.
2.2.4. Managementul echipei de proiect

Managementul echipei de proiect este un proces continu şi sistematic de analiză a
necesarului de resurse umane în funcţie de obiectivele urmărite şi de previzionare a
dezvoltarii acestora în concordanţă cu politica pe termen mediu şi lung a proiectului,
organizaţia prin proiecte, a partenerilor de proiect şi părţilor interesate în cadrul
proiectului.
Cu toate că reprezintă una dintre activităţile de maximă importanţă pentru managementul
strategic, planificarea echipei de proiect este câteodată neglijată în proiecte şi organizaţii.
Motivele care stau la baza acestei realităţi sunt legate de faptul că managerii nu-i acordă
importanţa cuvenită, dar şi de lipsa unui personal pregatit corespunzator pentru desfăşurarea
acestei activităţi.
Tehnologiile avansate cu aplicaţii din ce în ce mai rapide şi un ciclu de viaţă tot mai scurt,
competiţia globalizată foarte intensă cu o economie nesigură fac succesul incert iar locul de
muncă tot mai stresant. Mediul în care se desfăşoară proiectele, afacerile şi deci afacerile prin
proiecte la nivel globalizat s-a schimbat drastic şi ireversibil. Fundamentele procedurilor
manageriale au rămas esenţialmente aceleaşi adoptând schimbarea adaptabilă ca singura activitate
constantă. Managementul a devenit principial ţinta schimbării contemporane iar rolul jucat de
manager fiind fundamental, având unul din scopuri atingerea potenţialului maxim al membrilor
echipei de proiect. Pentru a rămâne în piaţă şi a face faţă acestor schimbări continue într-o
societate structurată prin proiecte, salariaţii şi deci membrii echipelor de proiecte sunt obligaţi să
lucreze şi să fie prezenţi tot mai mult timp la serviciu. Apare o situaţie conflictuală personală
stresantă şi anume echilibrarea unei cariere profesionale performante cu cerinţele unei vieţi
personale normale de calitate. De asemenea, managerii sunt puşi în situaţii în care trebuie să
conducă membri echipei de proiect/salariaţii într-un mediu de lucru în care fără excepţie apar
conflicte din cauza personalităţilor diferite a oamenilor, a funcţiilor pe care aceştia le deţin şi
82
condiţilor puternic concurenţiale de lucru. Rezultă că se impune ca managerul unei afaceri, unui
proiect, unei afaceri prin proiecte să aibă calităţi remarcabile de leadeship şi concepte de
guvernare organizaţională. Se impune motivarea organizaţională la nivel internaţional în care
managerul unui proiect respectiv al unei organizaţii prin proiecte este principalul factor în
înţelegerea şi ghidarea canalelor productive respectiv a schimbărilor umane şi sociale. Trebuie
avut în vedere că societatea capabilă să facă faţă cerinţelor competiţiei globalizate este alcătuită
din organizaţii prin proiecte. Aplicând principii de motivare a resurselor umane respectiv a
echipei de proiect în organizaţii, managerul care trebuie să fie şi leadership susţine
competitivitatea organizaţiei structurate prin proiecte şi păstrează adaptabilitatea acesteia în
situaţii dificile sau de criză. Ca urmare rezultă importanţa managementului echipei de proiect
respectiv a managerului de proiect.
Managerul de proiect trebuie să aibă calităţi de leadership, caracteristică care reprezintă
latura informală a puterii respectiv capacitatea de influenţă [79]. Termenul de “leadership”
reprezintă, în managementul proiectelor, procesul de influenţare şi orientare a comportamentului
membrilor echipei de proiect, prin abilitatea managerul de proiect, cu ajutorul instrumentelor de
natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei, etc.)
astfel încât aceştia să realizeze acţiuni conform obiectivelor performante ale proiectului.
Leadership-ul reprezintă abilitatea de a conduce. Aceste calităţi conţin totalitatea sarcinilor,
tehnicilor şi măsurilor ce decurg din calitatea de leadership şi în acelaşi timp manager de proiect.
Leadeship-ul este o artă şi un stil de conducere eficace în măsură să direcţioneze energiile
creatoare către realizarea obiectivelor proiectului pe termen scrt şi lung. Persoana centrală a
leadership-ului, liderul, în jurul căreia gravitează ceilalţi membri ai proiectului/consorţiului şi
care se identifică cu acesta. Liderul este persoana care propune obiective de realizat şi determină
membri echipei de proiect să le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă [79]. Membri
echipei de proiect care sunt adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare şi conducere, recunosc
capacitatea acestuia de a deschide direcţii noi şi abilitatea de a conduce oameni, procese şi
activităţi. Diferenţa dintre manager şi leadership decurge din modul de inflenţare a membrilor
echipei de proiect. Managementul este înţeles numai ca o acţiune de sus în jos, se referă numai la
membri ehipei de proiect şi are ca suport funcţiile managementului. Leadeship-ul se exercită şi în
afara graniţelor sau responsabilităţilor ierarhice vizând toate relaţile cu membri echipei de proiect,
colaboratorii, managerii de pachete de lucru, managerii partenerilor consorţiului proiectului,
clienţii, beneficiarii, utilizatorii, etc. La baza leadeship-ului se află spiritul de echipă al
proiectului, definit ca starea care reflectă acceptul membrilor echipei de a gândi, de a se comporta
şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii cu succes a scopului proiectului. Spiritul de
echipă al proiectului se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară
comună care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existenţa
unor interese convergente care conduc la o motivare puternică individuală/grup şi desfăşurarea
proceselor decizionale în regim participativ. Managerul de proiect trebuie să aibă în situaţii
deosebite şi calităţile unui manager de criză având tot timpul o gândire proactivă. Astfel
managerul proiectului va desfăşura pe parcursul proiectului monitorizarea riscurilor şi dezvoltarea
procedurilor de răspuns în cazul când este necesar managementul efectiv al crizei. Astfel va defini
împreună cu echipa de proiect o nouă strategie de desfăşurare a proiectului care să permită o
relansare activă şi de succes a activităţilor proiectului respectiv a afaceri prin proiect dezvoltate.
Este esenţial ca managerul de proiect şi echipa să facă o deplină înţelegere a motivelor care au
determinat criza. Procedura este aceea de efectuarea unei analize în detaliu a proiectului, pieţei
ţintă a proiectului respectiv beneficiari- clienţi, a consorţiului proiectului respectiv a companiilor
şi modului lor de desfăşurare a activităţilor asumate. Competenţele “managerului de proiect de
criză” includ specializări precum expertiză financiară, inteligenţă emoţională şi comunicare
eficientă. Dacă starea de criză depăşeşte cadrul intern al proiectului şi devine vizibilă pe piaţă,
cheia este comunicarea internă şi externă proiectului respectiv a mediului strategic a proiectului.
Planificarea resurselor umane în proiecte impune utilizarea unei anumite metodologii de
lucru structurate pe etape. Etapele necesare de urmat sunt:
83
1. În prima etapă, managerul de resurse umane trebuie să facă o estimare a necesarului de

resurse umane pe termen mediu şi lung în proiect/parteneri/organizatie. El va trebui să ia în
consideraţie posturile noi care se vor crea, dar şi cele care vor dispărea sau se vor transforma.
2. A doua etapă în procesul de planificare a resurselor umane îl reprezintă analiza
disponibilităţilor cantitative şi calitative de personal: personal existent, nou recrutat şi personal
pierdut (prin pensionări, demisii, concedieri). Se va face o sinteză a numărului de angajaţi pe
diverse categorii, dar şi a pierderilor pentru fiecare categorie de personal. Pe baza rezultatelor
obţinute se vor analiza efectele ratei pierderilor asupra performanţei organizaţiei. În aceasta etapă
trebuie luate în considerare evaluarile performanţei angajaţilor şi nivelul salariilor (echitatea
internă şi externă a remunerarii).
3. A treia etapă este analiza posibilităţilor de asigurare cu resurse umane din interiorul şi
exteriorul organizaţiei. În afara de cercetarea atentă a pieţei forţei de muncă şi a posibilităţilor
reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte importantă cunoaşterea politicilor
guvernamentale referitoare la personal şi anticiparea schimbărilor legislative care ar putea
interveni.
4. Etapa a patra constă în stabilirea surselor de asigurare a resurselor umane în funcţie de
structura şi obiectivele stabilite de organizaţie şi constituie un alt palier de lucru la care se ajunge
în procesul de planificare strategică. Necesarul de resurse umane este împărţit pe principalele
surse de asigurare: recrutare, promovare internă, formare-perfecţionare. Pentru realizarea
eficienţei şi echităţii planificării este recomandabil să se ia în considerare, în primul rând, sursele
interne de asigurare.
5. Ultima etapă este elaborarea şi punerea în aplicare a planului. Managerul de resurse
umane va alcătui planuri operative de lucru care cuprind detalii referitoare la calendare, bugete şi
acţiuni ce vor fi efectiv întreprinse. În final va rezulta necesarul de resurse umane cantitativ si
calitativ, diferenţiat pe profesii, meserii. varstă, sex etc.
Rezultatele obţinute prin elaborarea şi implementarea unui plan strategic de resurse umane
în proiect/organizatie se pot evalua şi cuantifica relativ simplu în timp prin intermediul a doi
indicatori: costuri de personal şi eficienţa activităţii departamentului de resurse umane.
Planificarea permite managerului de resurse umane să urmăreasca în timp mult mai uşor şi
cu mai mare precizie cheltuielile legate de: recrutare şi selecţie; remunerare; instruire şi
perfecţionare. Măsurarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor propuse se face prin
compararea rezultatelor cuantificate la anumite interval de timp cu estimările cuprinse în
planurile bugetare elaborate la nivel de firmă şi de resurse umane.
Eficienţa activităţii de resurse umane este urmarea unor activităţi care, în general, necesită
un consum important de timp şi care, în mod special, este dificil de cuantificat. Dar, chiar şi în
aceasta privinţă, există posibilitatea măsurării progresului înregistrat prin câţiva indicatori de
urmărire a gradului de implicare a angajaţilor, calificarea lor sau a nivelului de înţelegere şi
asumare a viziunii comune organizaţionale. Modul de implicare a oamenilor în realizarea
obiectivelor propuse se poate observa din datele referitoare la fluctuaţie şi absenteism, dar şi din
atitudinea generală faţă de muncă. Efectele unor planuri eficiente de perfecţionare se vor reflecta
în creşterea indicatorilor de productivitate, dar şi a posibilităţii angajaţilor de a face faţă la sarcini
din ce în ce mai complexe.
Managementul echipei de proiect include procesele necesare pentru optimzarea activităţilor
din cadrul proiectului. În această activitate sunt incluse toate resursele umane din cadrul părţilor
interesate în proiect.
Etapele principale ce trebuie urmate în cadrul managementului echipei de proiect respectiv a
resurselor umane în proiecte sunt descrise mai jos [93]:
Planificarea Organizaţională – identificarea, documentarea şi atribuirea rolurilor în cadrul
proiectului, a responsabilităţilor şi a relaţiilor de interdependenţă.
Recrutarea personalului – atragerea de resurselor umane necesare pentru realizarea
proiectului.
84
Dezvoltarea echipei – dezvoltarea individuală şi competenţele echipei pentru sporirea

performanţelor proiectului.
Aceste etape sunt interdependente, ele interacţionează între ele, dar şi cu alte procese din
alte arii de activitate. În funcţie de cerinţele proiectului, în cadrul fiecărei etape persoanele
implicate variază, de la o singură persoană până la mai multe grupuri de indivizi.
Există şi alte etape ce trebuie parcurse în cadrul managementului de proiect, dar, cu toate
că sunt elemente importante pentru succesul proiectului, ele nu sunt etape distincte şi
independente ci pot fi asimilate de una din etapele de mai sus. Ele pot cuprinde:
- conducere, comunicare, negociere, managementul deprinderilor;
- delegarea, motivarea, îndrumarea, consilierea şi alte subiecte referitoare la negocierea
individuală cu persoanele implicate;
- construirea unei echipe, negocierea conflictelor şi alte subiecte referitoare la negocierea
cu grupurile;
- aprecierea performanţelor, recutarea, integrarea, dezvoltarea relaţiilor de muncă,
aplicarea regulamentului de protecţie a muncii şi alte subiecte referitoare la administrarea
funcţiilor resurselor umane.
Deoarece natura proiectului este una temporară, relatiile între indivizi sau grupuri de
persoane, cât şi relaţiile organizaţionale sunt la rândul lor temporare şi în general noi, echipa de
management a proiectului trebuie să acorde o atenţie sporită tehnicilor ce sunt apropiate pentru
acest fel de relaţii sau legături tranzitorii.
Din cauza naturii şi a numărului celor implicaţi în proiect, care variază în funcţie de etapa
de desfăşurare în care se află proiectul, trebuie avut în vedere faptul că anumite tehnici ce au avut
efectul scontat în anumite etape pot fi ineficace în altele, astfel ca echipa ce asigură managementul
proiectului trebuie să aibă grijă de adoptare a unor soluţii optime în funcţie de etapa de
desfăşurare a proiectului.
Pentru a se asigura continuitatea şi aplicabilitatea proiectului, rezultatele procesului de
planificare organizaţională, trebuie să fie revizuite cu regularitate în toate privinţele şi, dacă
organizarea iniţială nu mai este efectivă, aceasta trebuie să fie revizuită în cel mai scurt timp.
Aceasta planificare, la cele mai multe proiecte, este realizată ca parte integrantă din primele faze
ale proiectului şi este strâns legată de planificarea comunicării.
Planificarea Organizaţională.
Prima etapă în cadrul Managementului Resurselor Umane este Planificarea
Organizaţională. Această activitate implică identificarea, documentarea şi alocarea rolurilor în
proiect, a responsabilităţilor şi a stabilirii relaţiilor sau dependenţelor. Rolul, responsabilităţile şi
stabilirea relaţiilor pot fi alocate individual sau unui anumit grup. Grupul sau persoana trebuie să
facă parte din comitetul decizional, sau poate fi din exteriorul acesteia. Grupurile interne sunt
adesea asociate unui departament funcţional specific, cum este cel de marketing, cel financiar sau
cel de inginerie.
Un prim element necesar în planificarea organizaţionala este stabilirea interfeţei
proiectului. Astfel, interfaţa poate sa fie cuprinsă într-una din următoarele categorii:
- Interfaţa organizaţională – raportează formal şi informal relaţiile de interdependenţă dintre
diferitele elemente ale organizaţiei. Interfaţa organizaţională poate fi extrem de complexă sau
foarte simplă. De exemplu, dezvoltarea unui sistem complex de telecomunicaţii poate necesita
coordonarea a numeroşi subcontractori pe o perioada de mai mulţi ani, în timp ce pentru
repararea erorilor de programare într-un sistem instalat într-un singur loc nu este nevoie decât
de persoana ce lucrează la sistemul respectiv şi personalul specializat ce va repara erorile;
- Interfaţa tehnică - raportează formal şi informal relaţiile de interdependenţă dintre
diferitele discipline tehnice. Interfaţa tehnică se regăseşte în interiorul fazelor proiectului, dar
şi între aceste faze;
- Interfaţa interpersonală – raporteaza formal şi informal relaţiile de interdependenţă dintre
persoanele ce lucrează la proiect.
85
Pentru realizarea proiectului, recrutarea personalului adecvat diferitelor sarcini este un

element cheie. Necesarul de personal defineşte ce tipuri de cunoştinţe sau abilităţi sunt cerute de
la indivizi sau de la grupuri de persoane şi pe ce durată de timp este nevoie de aceştia. Necesarul
de personal este baza necesităţilor de resurse umane identificate în timpul planificării.
Constrângerile în cadrul planificării organizaţionale
Opţiunile unui proiect organizaţional pot fi constrânse din mai multe motive şi pe mai
multe căi. Cei mai comuni factori de constrângere sunt descrişi mai jos:
- Tratate şi convenţii colective – convenţii contractuale cu sindicatul sau cu alte grupuri de
angajaţi;
- Preferinţele echipei de management a proiectului – dacă membrii din echipa de management a
proiectului au avut succese în trecut în cadrul altor structuri, atunci este posibil ca ei vor fi
adepţii unor structuri similare în viitor;
- Însărcinarea personalului aşteptat – modul cum este organizat proiectul este adesea influenţat
de competenţele specifice ale persoanelor.
Tehnici de realizare
Pentru îndeplinirea cerinţelor de mai sus, sunt necesare tehnici adecvate de realizare a
acestora. Cu toate ca fiecare proiect este unic, ele seamănă în anumite cazuri cu unele deja
existente. Din acest motiv se pot folosi metodele aplicate la proiecte similare, urgentând astfel
procesul de planificare.
Multe organizaţii au o varietate de politici, ghiduri sau proceduri care ajută echipa de
management cu numeroase aspecte ale planificarii organizaţionale. De exemplu, o organizaţie ce
vede managerii drept “căpitani de echipa” este probabil să aibă o documentaţie asupra a cum se
poate îmbunătăţi rolul acestuia.
Rezultatele planificarii
Ca efect al tehnicilor utilizate în procesul de planificare, vor fi identificate rolurile şi
responsabilităţile alocate fiecarui individ sau grup de persoane. Se vor identifica rolul proiectului
(cine face ce) şi responsabilităţile (cine decide ce) ce trebuie să fie alocate comitetului decizional
specific proiectului (steering comity). Rolurile şi responsabilităţile pot varia în timp. Cele mai
multe roluri şi responsabilităţi vor fi atribuite comitetului decizional care este realmente implicat
în munca legată de proiect, managerului de proiect, altor membri ai echipei de management a
proiectului sau participanţi individuali.
Rolurile şi responsabilităţile unui manager de proiect sunt în general foarte importante la
majoritatea proiectelor, dar variază semnificativ în funcţie de aria de aplicabilitate.
Proiectarea rolurilor şi responsabilităţilor trebuie să fie foarte strâns legată de scopul
proiectului. O matrice de alocare a responsabilităţilor (RAM) este adesea folosită în acest scop. La
proiectele mai mari, RAM poate fi realizată pe diferite niveluri.
Un alt element obţinut în urma planificării este planul de management al personalului.
Acesta descrie când şi cum resursele umane vor fi aduse spre şi dinspre echipa proiectului. Planul
de management poate fi formal sau informal, detaliat puternic sau doar schiţat, bazat pe nevoile
proiectului. Este un element subsidiar al planului proiectului. Totodată planul de management al
personalului include adesea diagrame de resurse sau scheme explicative. O atenţie deosebită
trebuie accordată şi modului cum membrii echipei proiectului (individual sau în grup) vor fi
eliberaţi de atribuţii atunci când nu va mai fi nevoie de ei în proiect. Procedurile de realocare a
atribuţiilor au următoarele implicaţii:
- reduce costurile prin reducerea sau eliminarea tendinţei de “a face de lucru” pentru a umple
timpul între atributia actuala şi următoarea;
- îmbunătăţirea moralului prin reducerea sau eliminarea incertitudinilor asupra oportunităţilor
viitoare de angajare.
O diagrama organizaţională este orice tabel sau schemă ce prezintă legăturile din cadrul
proiectului. Diagrama poate fi formală sau informală, foarte detaliată sau doar schiţată, bazată pe
cerinţele proiectului. De exemplu, pentru o diagramă organizaţională pentru trei sau patru
persoane ce lucrează intern la proiect, este puţin probabil ca aceasta să aibă detaliile şi rigoarea
86
executării ca a unei diagrame pentru 3.000 de persoane ce răspund de rezolvarea urmărilor unei
calamităti.
O Structură Organizaţionala în caz de Criza – SOC (Organizational Breakdown Structure
= OBS) este specifică tipului de diagramă a organizaţiei şi arată ce unitate organizaţionala este
responsabilă de un pachet de lucru.
În final se definesc detaliile pentru planificarea organizaţională. Acestea variază în funcţie
de aria de aplicabilitate şi de mărimea proiectului. Informaţii oferite frecvent ca detalii suport
includ, dar nu se limitează la:
• Impactul organizaţional – ce alternative sunt înlăturate prin organizarea în acest mod;
• Descrierea posturilor – prezentată într-un mod concis, fiind schiţate responsabilităţile,
autoritatea, factorii de stres şi alte caracteristici ce determină performanţa celui ce va
prelua postul. Mai este numită şi descrierea poziţiei ocupate.
• Cursuri sau atestate suplimentare necesare – dacă personalul ce urmează să ocupe
postul nu prezintă calificările necesare (definite în proiect), aceste competenţe vor fi
dezvoltate ca parte a proiectului.
Recrutarea Personalului
A doua etapă în cadrul Managementului Resurselor Umane este Recrutarea Personalului.
Aceasta implică găsirea necesarului de resurse umane (individuali sau grup) alocate să lucreze în
cadrul proiectului. În cele mai multe cazuri, resursele umane ce corespund posturilor nu sunt
disponibile, din acest motiv echipa de management a proiectului trebuie să acorde o atenţie sporită
ca resursele umane disponibile ce vor fi implicate în realizarea proiectului să îndeplinească
responsabilităţile cerute. Una sau mai multe organizaţii implicate în proiect, pot avea politici sau
proceduri de administrare a personalului recrutat. Când acestea există, aceste practici acţionează
ca o constrângere în procesul de achiziţionare a personalului.
Pentru realizarea unei recrutări corespunzătoare a personalului este necesar un plan de
recrutare. Planul de recrutare include necesarul de personal al proiectului.
Când echipa de management a proiectului este capabilă sa influenţeze direct recrutarea de
personal, trebuie să ia în consideraţie caracteristicile potenţialilor angajaţi. Consideraţiile includ,
dar nu se limitează doar la:
- Experienţa anterioară – au lucrat persoana sau grupul la ceva similar în trecut? Şi-au îndeplinit
sarcinile cu succes?
- Interesele personalului – este grupul sau persoana interesată să lucreze la acest proiect?
- Caracteristicile personalului – este capabil grupul sau persoana să lucreze împreună ca o
echipă?
- Disponibilitatea – va fi disponibil grupul sau persoana în timpul necesar?
- Compentenţe şi îndemânare – ce competenţe sunt necesare şi la ce nivel?
Una din cele mai întâlnite tehnici de recrutare a personalului este negocierea, recrutarea
personalului trebuind negociată în marea majoritate a proiectelor. De exemplu, este probabil ca
echipa de management a proiectului să trebuiască să negocieze cu:
- managerul raspunzător funcţional, pentru a se asigura că proiectul va primi personal
corespunzător în timpul stabilit;
- alte echipe de management al proiectului din interiorul organizaţiei actuale, pentru a găsi
şi aloca resurse exterioare greu specializate, apropiate cerinţelor.
Echipa influenţează, jucând un rol important în negocierea şi recrutarea personalului, aşa cum
face şi politica organizaţiei. De exemplu, managerul funcţional poate fi recompensat bazându-se
pe utilizarea personalului. Acest lucru creează un stimulent pentru manager, acesta alocând
personalul disponibil care este posibil să nu se fi întâlnit cu toate cerinţele proiectului. În unele
cazuri, personalul trebuie să fie prealocat proiectului. Acest lucru se întamplă adesea atunci cand
proiectul este rezultatul unei propuneri competente şi personalul specific este o parte promisă din
propunere, sau proiectul este un proiect intern şi personalul alocat este din interiorul proiectului.
87
O altă metodă pentru recrutarea personalului este şi recrutarea externă care poate fi folosită
pentru a obţine serviciile unor persoane idividuale sau ale unor grupuri pentru efectuarea
acţiunilor proiectului. Recrutarea externă este necesară atunci când lacunele personalului din
interiorul organizaţiei există şi este necesar personal pentru realizarea proiectului (de ex. ca
rezultat al unei decizii conştiente, voite de a nu angaja persoane individuale ca angajaţi
permanenţi, ca rezultat al faptului că tot personalul competent potrivit este angajat în alte proiecte,
sau ca rezultat al altor circumstanţe).
Rezultatele recrutării personalului
Se obţine în primul rând un plan al atribuirii personalului, deoarece acest plan are tot
personalul necesar atunci când persoanele sigure au fost alocate să lucreze la acesta. Personalul
poate lucra o normă întreagă, jumătate de normă sau variabil, bazat pe nevoile proiectului. De
asemenea se obţine şi o catalogare a grupurilor care iau parte la proiect. Catalogarea grupurilor
din proiect inseamnă listarea tuturor membrilor echipelor din proiect şi altor persoane legate de
acesta. Catalogarea poate fi formală sau informală, foarte detaliată sau doar sumar schiţată, bazată
pe nevoile proiectului.
Dezvoltarea Echipei
A treia etapă în cadrul Managementului Resurselor Umane este Dezvoltarea Echipei.
Aceasta include intensificarea abilităţilor comitetului decizional pentru a contribui ca persoane
idividuale ca şi intensificarea abilităţilor echipei de a funcţiona ca o echipă. Dezvoltarea
individuală (managerială şi tehnică) este baza necesară pentru dezvoltarea echipei. Dezvoltarea ca
o echipă este critică pentru ca proiectul să îşi îndeplinească obiectivele.
Dezvoltarea echipei într-un proiect este adesea complicată atunci când membri sau indivizi
ai unei echipe sunt răspunzători de managementul funcţional (functional management) şi de
managementul proiectului.
Managementul efectiv al acestei duble raportări a relaţiilor este adesea factorul critic de
succes al proiectului, şi în general este responsabilitatea managerului de proiect. Deşi dezvoltarea
echipei este poziţionata ca un proces de execuţie, dezvoltarea echipei este prezentă sau survine
peste tot in proiect.
Intrari în dezvoltarea echipei
1. Proiectarea personalului – proiectarea şi alocarea personalului defineşte implicit
competenţele disponibile, individuale şi cele ale grupului, ce vor fi de bază în realizarea
proiectului.
2. Planul proiectului – planul proiectului descrie contextul tehnic în cadrul căruia echipa
lucrează.
3. Planul de management de personal– strategia de resurse umane cu interdependenţa între
membrii echipei de proiect şi sarcinile atribuite fiecăruia conform cerinţelor proiectului
4. Raportarea performanţelor – raportarea oferă răspunsul echipei proiectului cu privire la
performanţele planului proiectului.
5. Raportarea externă (feedback-ul) – echipa proiectului trebuie să se măsoare periodic cu
privire la aşteptările celor din afara proiectului.
Ieşiri ale Dezvoltării Echipei de proiect
Îmbunătăţirea performanţelor – Îmbunătăţirea performanţelor echipei poate să survină din
diferite motive şi poate să afecteze mai multe domenii ale proiectului; de exemplu:
- Îmbunătăţirea performanţelor individuale poate permite unei persoane să îsi efectueze lucrul cu
un randament sporit;
- Îmbunătăţirea comportamentului echipei (de ex. menţinerea pe linia de plutire şi rezolvarea
conflictelor) poate permite membrilor echipei să aloce un procent mai mare din eforturile lor
pentru activităţile tehnice;
- Îmbunătăţirea în orice mod, grup sau individual, a competenţelor poate să ajute la identificarea şi
dezvoltarea unor metode mai bune de efectuare a muncii în cadrul proiectului.
88
Fig. 2.12. Organigrama managementului de resurse umane în proiecte
89
2.3. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

2.3.1. Caracterizare
Managementul proiectului se defineşte ca un proces de planificare, organizare şi control
al fazelor şi resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care are
în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o asemenea manieră încât
să menţină, în orice moment, echilibrul dintre exigenţele (specificaţiile), de regulă contradictorii,
legate de performanţele proiectului, de costurile şi de termenul de realizare (Fig. 2.12). Asigurarea
succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs / serviciu performant, în condiţii de eficienţă
(costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp (termen scurt de răspuns). .[40].
.[41].
Performanţe
Proiect echilibrat
Termen
Cost
Fig. 2.13. Elementele de bază ale activităţii de management al proiectului.
Apropierea de unul dintre poli conduce la îndepărtarea obligatorie de ceilalţi, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode şi tehnici care permit managerului să
îndeplinescă misiunea realizării unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultană a celor trei
condiţii. Săgeţile de pe fiecare axă indică sensul de acţiune a măsurilor de îmbunătăţire a gestiunii
proiectului.
Dificultăţile întâlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultăţi antrenează, cel
mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al
costurilor, al termenelor, deci a calităţii.
Aceste dificultăţi sunt cu atât mai frecvente şi mai importante, cu cât proiectul este mai mare,
cu cât iese mai mult din domeniul obişnuit de activitate al responsabililor de proiect şi cu cât
numărul participanţilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constată că:
− produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
− costurile şi termenele cresc incontrolabil pe durata de viaţă a proiectului şi intră în domeniul
aleatoriului;
− apar conflicte în cursul realizării proiectului. Aceste conflicte pot fi:
între specificaţiile tehnice;
generate de gestiunea proastă a nivelului de calitate propus;
neînţelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri;
între membrii echipei de proiect, pentru că nu a fost realizată coeziunea echipei înainte de
începerea proiectului.
90
Mai mult, aceste dificultăţi sunt asociate:

− unui mare număr de reuniuni introductive
− unor acţiuni dezordonate şi contradictorii
− confuziei legate de misiunea şi responsabilităţile fiecărui partener
− absenţei motivaţiei şi responsabilităţii participanţilor.
Managementul proiectului se face de obicei în cadrul unei structuri de management, cu un

comitet de conducere a proiectului.
Funcţiile comitetului de conducere a proiectului sunt următoarele:
A. PREVIZIUNEA
Definirea obiectivelor proiectului
Alegerea politicii de urmat în cadrul proiectului
Decizii privind activităţile viitoare în cadrul proiectului
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consorţiului
Alegerea personalului care activează în cadrul proiectului
Organizarea structurii consorţiului – legătura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activităţile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea şi delegarea sarcinilor
Coordonarea activităţilor
Să se informeze şi să informeze
E. CONTROLUL
Monitorizarea internă a proiectului
Controlul continuu al activităţilor
Legătura cu structurile organizatorice externe de evaluare şi monitorizare a proiectului
Autoevaluarea activităţilor
Acţiuni de remediere şi decizii ca urmare a controlului, evaluării şi monitorizării
2.3.2. Studiu de fezabilitate

2.3.2.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanentă contrapunere între dorinţele
materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese şi nivelul limitat al resurselor existente. .[6].
.[66].
Condiţiile existenţei unei pieţe concurenţiale globalizate în corelare cu creşterea economică
impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect în diverse domenii de
activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune în mod obligatoriu realizarea unui studiu de
fezabilitate şi a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. În acest scop se definesc
următoarele elemente caracteristice:
a) resursele se consideră ca intrări în activităţile generatoare de bunuri sau de servicii şi pot fi
structurate sub formă de teren, capital, forţă de muncă.
b) terenul include ca noţiune sau sens economic rezultatele exploatării de suprafaţă şi
subterane, ca „daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar şi suportul pe care se
construieşte şi pe care se desfăşoară celelalte activităţi umane.
c) capitalul se referă la clădirile, echipamentele şi materialele utilizate în procesele productive,
fiind urmare a unei activităţi umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile
umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
91
d) capitalul financiar se referă la active de tipul acţiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care
nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante în acumularea capitalului propriu-zis.
e) forţa de muncă se referă la talentele fizice şi mentale ale omului, utilizate în producţia de
bunuri şi servicii; o componentă importantă o constituie abilitatea antreprenorială ce poate fi
descrisă prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri şi servicii, asumarea deciziei econo-
mice, asumarea riscurilor, înnoirea cunoştinţelor şi proceselor tehnologice (inovare).
f) creşterea economică, principala sursă de satisfacere a dorinţelor şi necesităţilor tot mai mari
şi sofisticate ale omenirii, poate fi asigurată pe trei căi principale, şi anume: îmbunătăţirea
tehnologică, creşterea acumulării de bunuri de material, creşterea forţei de muncă (cantitativă şi
calitativă). Oricare dintre aceste direcţii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcţii se
suprapun sau se succed, astfel încât creşterea economică trebuie, în condiţiile resurselor limitate,
descrisă, evaluată, optimizată şi administrată corespunzător.
Pornind de la aceste principii generale, în realizarea oricărei activităţi destinate creşterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficienţei cheltuirii resurselor atât faţă de necesarul
de alocat iniţial, cât şi comparativ cu alte activităţi ce s-ar putea realiza cu aceleaşi resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deţine, se face pe
baza unor documentaţii (prognoze, studii, evaluări, planuri) destinate convingerii deţinătorilor de
resurse să nu le consume imediat, ci să le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioară.
2.4.2.2. Definirea şi caracterizarea studiului de fezabilitate
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.
Studiu de fezabilitate trebuie să ofere o bază tehnică, economică şi financiară pentru o astfel de
decizie. Într-un astfel de studiu, se definesc şi se analizează elementele critice legate de realizarea
unui produs dat, împreună cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie să se concretizeze într-un proiect privind o capacitate de
producţie dată, pe un amplasament deja ales, folosind o anumită tehnologie sau tehnologii create
cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiţie şi producţie determinate şi cu
venituri care să asigure o rentabilitate corespunzătoare a investiţiei.
Ideea care stă la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se
pot menţiona:
− un proces inovativ care are la bază un proiect de cercetare ştiinţifică şi / sau de dezvoltare
tehnologică, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulată anterior sau care precede
lansarea proiectului, fiind parte a acestuia şi ca urmare, propusă pentru finanţare în cadrul
proiectului;
− prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinţe generale sau particulare, în domenii
cum ar fi: ştiinţa şi tehnologia, piaţa şi comercializarea, legislaţia, nivelul de trai etc.;
− o cerere de piaţă, exprimată clar şi pe termen lung, urmare a unei tendinţe credibile şi cu
certitudine ridicată în materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie să ajungă la concluzii definitive privind toate rezultatele de
bază ale proiectului, după luarea în considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborării unui studiu de fezabilitate apare în următoarele cazuri:
– implementarea pe scară largă a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; în
general, acest caz este rezultatul activităţii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce
urmează a se finaliza în cadrul proiectului, după cum s-a arătat anterior;
– extinderea unei întreprinderi, ca urmare fie a diversităţii producţiei generate de un proces de
tipul celui descris anterior, fie a creşterii cererii pe piaţă a produselor curente; şi în acest caz,
componenta de dezvoltare tehnologică este esenţială în crearea unor capacităţi de producţie de
nivel tehnologic competitiv;
– înfiinţarea de noi unităţi de producţie sau sevicii; este un proces complex ce implică multiple
activităţi, incluzând cercetarea şi dezvoltarea;
– extinderea pieţei unui / unor produse în interiorul / înafara ţării de origine, fapt care
reprezintă un proiect mai degrabă comercial, decât tehnologic.
Pornind de la ipoteza că orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi
tratată ca o extindere a activităţii unei societăţi comerciale şi, ca urmare, implică o componentă de
92
dezvoltare tehnologică şi de cercetare ştiinţifică orientată, principalele acţiuni specifice destinate

extinderii unei societăţi comerciale pot fi considerate următoarele:
– modernizarea: asigură creşterea valorii de întrebuinţare a mijloacelor fixe prin modificări
constructive sau / şi adăugiri de noi echipamente care asigură diminuarea uzurii morale;
– reutilarea (reînoirea): înlocuirea parţială sau totală a unor echipamente din liniile
tehnologice sau a unei părţi din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
– reconstrucţia: refacerea parţială sau totală a fondurilor fixe;
– dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentară a spaţiilor construite şi
prin construirea de noi secţii şi ateliere în aceeaşi incintă;
– re-ingineria: ansamblu de procedee şi acţiuni care generează o schimbare completă a
modului de concepere a unei afaceri.
Toate aceste acţiuni au la bază, aşa cum s-a mai precizat, impulsul iniţial oferit de progresul
tehnic şi tehnologic, de studiul pieţei şi al fenomenelor sociale, de evoluţia economiilor naţionale,
internaţionale şi a mediului strategic al economiei internaţionale.
Poziţia studiului de fezabilitate în ciclul unui proiect de dezvoltare este dată de următoarele
faze:
I) Faza preinvestiţională
– Identificarea oportunităţii investiţiei (ideile proiectului)
– Selecţia preliminară (studiu de prefezabilitate)
– Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
– Luarea deciziei de investiţie (raportul de evaluare)
II) Faza investiţională
– Negocierea şi contractarea
– Proiectarea
– Construirea
– Punerea în funcţiune
III) Faza operaţională
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate
Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel şi cea a planului de afaceri, trebuie concepută în
scopul de a reflecta cât mai favorabil punctele tari ale proiectului şi de a indica măsurile cele mai
potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fixă,
aceasta necesitând adaptări care să ţină cont de preponderenţa unor factori speciali. Este evident
că structura unui studiu care are la bază implementarea unui proiect inovativ va fi diferită de a
unui proiect de investiţii sau că structura unui proiect de investiţii în infrastructura naţională va
diferi de un proiect de tip comercial. Totuşi, nu trebuie omis că aceste proiecte vor fi prezentate
unor finanţişti şi că, pentru a permite o selectare corectă, se cuvine a se prezenta într-o structură ce
poate fi recunoscută cu uşurinţă.
Pentru a rezolva această contradicţie aparentă, este util a cunoaşte forma cea mai complexă de
prezentare, urmând ca, în limitele acesteia, elaboratorul studiului să-şi aleagă structura cea mai
potrivită.
Forma cea mai complexă identificată în lucrările de specialitate, prezentată în continuare, se
referă la investiţii complexe de infrastructură.
A. Introducere
A.1. Evoluţia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetării ştiinţifice şi dezvoltării
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectorială)
A.2. Iniţiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaţii, concluzii)
A.4. Autori, participanţi la proiect
A.5. Costul studiilor pregătitoare şi al investigaţiilor, incluzând, după caz, şi costurile de
cercetare– dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pieţei şi a producătorului
B.1. Studiul cererii şi ofertei
B.2. Previzionarea vânzării şi marketingul produselor principale şi secundare
93
B.3. Programul de producţie

B.4. Capacitatea producătorului
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare şi amplasare
D.1. Localizare (date şi variante, selectarea localizării, descrierea, principii de alegere a
localizării, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiţii
locale, infrastructură, mediul socio-economic)
D.2. Amplasarea (date şi variante, descrierea amplasării, consideraţii – costul terenului,
infrastructura, pregătirea terenului, particularităţi, costuri de investiţie şi de întreţinere)
D.3. Condiţii locale (unităţi, forţă de muncă, legislaţie, facilităţi, condiţii de locuire
D.4. Influenţe asupra mediului (populaţie, infrastructură, aspecte ecologice)
E. Aspecte tehnice ale proiectului
E.1. Planul general al proiectului (programul de producţie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrările de construcţii, condiţii locale – variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobândire, variante, costuri de achiziţie şi de
exploatare, capacitatea de reînoire a produselor şi tehnologiilor pe durata de viaţă a proiectului)
E.4. Echipamentul (date şi variante, selectare, costuri investiţie, producţie, auxiliare, servicii,
stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrările de construcţii (date şi variante, selectare, costuri de investiţie şi de exploatare)
F. Organizarea producătorului şi costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producţie şi capacitate,
tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
F.2. Costuri indirecte (selectarea şi gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere şi
costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)
G. Forţa de muncă
G.1. Forţa de muncă (organigrama, strategii şi obiective manageriale, cerinţe de calificare şi de
instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forţă de muncă, criterii de selectare, costuri cu
forţa de muncă productivă şi neproductivă)
G.2. Personalul de conducere (structură, strategii şi obiective, cerinţe de calificare, disponibilul
de personal de conducere)
H. Graficul de realizare a proiectului
H.1. Date şi activităţi (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionării-furnizării tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrărilor de construcţii,
reglementarea finanţării, perioada de realizare, succesiunea logică, constituirea administraţiei,
asigurarea forţei de muncă, reglementarea aprovizionării, obţinerea avizelor, cheltuieli
preliminare)
H. 2. Selectarea graficelor de realizare şi a graficelor de timp (descrierea detaliată,
argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
I. Analiza financiară şi economică
J. Concluzii şi recomandări
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape după cum urmează:
– Organizarea ideilor proiectului
– Culegerea informaţiilor tehnice şi financiare necesare
– Plasarea lor într-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfăşura numai într-o echipă
multidisciplinară, în care informaţiile solicitate în conţinut să fie orientate de specialişti.
Alături de organizare, foarte importante sunt însă şi structurarea informaţiei, procesarea
adecvată a datelor şi modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregătite
94
pentru a desfăşura activităţi de analiză economică şi de imagine, studiul de fezabilitate fiind

considerat, de cele mai multe ori, un proiect în sine.
Responsabilitatea revine managerului / conducătorului de proiect sau consorţiu / echipă multi-
disciplinară, care trebuie să deţină o minimă experienţă în aceste activităţi.
2.3.3. Planul de afaceri

Elemente de principiu
Având ca obiect de lucru un proiect concret, definit şi pregătit pentru implementare,
„Planul de afaceri” are de obicei, o structură simplificată, necesitând un volum mai redus de date
şi de analize. .[6]. .[66]. Minimal, următoarele aspecte trebuie precizate:
CONŢINUT (orientativ)
1. Rezumatul
2. Istoricul şi prezentul companiei
3. Produsele şi serviciile
4. Analiza pieţei
5. Strategia şi planul de marketing
6. Planul de cercetare-dezvoltare
7. Management şi organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente şi unităţi tehnologice
10. Planul de finanţare
ANEXE (uzual)
– CurriculumVitae – pentru manager şi principalele persoane implicate
– Planul tehnologic
– Planul privind piaţa
– Tabele de calcul
În continuare, sunt prezentate, în detaliu, referirile care trebuie făcute la fiecare capitol.
1. Rezumatul
Denumit uneori „Rezumat şi concluzii” (unele organizaţii financiare îl denumesc prospect,
deoarece nu trebuie să conţină mai mult de 3-4 pagini şi trebuie să prezinte un conţinut unitar,
fiind prezentat, de obicei, independent) – include, pe scurt, punctele cele mai importante ale
planului de afaceri, cu accent pe următoarele aspecte:
a) Descrierea afacerii (pe venit)
– activităţi principale
– data înfiinţării
– proprietarii / autorii afacerii
– poziţionarea pe piaţă
– obiective
b) Produse şi servicii
– produse, tehnologii, servicii
– avantaje faţă de competitori
c) Oportunităţi de piaţă şi de afaceri
– piaţa ţintă
– mărimea şi structura pieţei
– semnalarea oportunităţilor
d) Aspecte financiare semnificative (proiecţii)
– vânzări
– profit
– flux de numerar
– principalii indicatori financiari
– valoarea cheltuielilor legate de investiţie şi sursele de asigurare
95
– alte oportunităţi financiare
2. Istoricul şi prezentul companiei

Atunci când în proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independentă de
cercetare-dezvoltare şi un aplicator industrial, în centrul prezentării va fi situată compania care
primeşte finanţarea, deoarece aceasta este aceea care va răspunde de utilizarea banilor, respectiv,
restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, şi prezentarea celuilalt partener
este la fel de importantă.
În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:
a) Prezentarea societăţii
– Istoricul afacerii şi acum s-a reuşit
– Situaţia prezentă
– Cine / ce a asigurat realizarea afacerii
– Alte afaceri ale companiei
– Proprietarii companiei / acestei afaceri
– Poziţia financiară
– Ţinta afacerilor
b) Afacerea curentă
– descriere
– obiective
– produse
– pieţe ţintă
– consumatori importanţi
– poziţia pe piaţă
– procent de piaţă
– alte avantaje
c) Proprietari
– activitate trecută şi actualităţi
d) Poziţie actuală
– veniturile pe ultimii 3-5 ani
– profitul pe ultimii 3-5 ani
– activele pe ultimii 3-5 ani
– pasivele pe ultimii 3-5 ani
– indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani
e) Obiectivele afacerii (măsurabile) – ţinte:
– nivelul vânzărilor
– rata de creştere
– profitabilităţi
– cota de piaţă
3. Produsele şi serviciile
– produse, tehnologii, servicii oferite
– cum răspund nevoilor pieţei (cererea pieţei, avantajele ofertei)
– descriere şi specificaţii (descriere generală, trăsături principale, specificaţii, utilizare)
– cost de producţie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)
– produse concurente (lista produselor concurente în prezent şi în viitor, grupate după diverşi
parametri: preţ, mod de utilizare, mărime, greutate, perioadă de garanţie, timp de intervenţie)
4. Analiza pieţei
– principalele caracteristici ale pieţei interne (descriere generală, oportunităţi, segmentare,
mărime şi tendinţe, competiţie, consumatori, mediul de afaceri)
96
– principalele caracteristici ale pieţei externe (descriere generală, oportunităţi, segmentare,

mărime şi tendinţe, competiţie, consumatori, mediul de afaceri)
5. Strategia şi planul de marketing

a) Planul de punere pe piaţă, preţul / costul, volumul vânzărilor
b) Strategia
– pieţele ţintă şi segmentele vizate
– strategia de desfacere
– politica de preţ
– promovare şi reclamă
– alianţe strategice
– poziţia de adoptat faţă de competitori
– organizarea activităţii de marketing
c) Puncte tari şi puncte sabe
− Tehnologie: Performanţă, Calitate, Unicitate
− Marketing: Cota de piaţă, Distribuţia, Preţul, Imaginea
− Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri
− Politica de firmă: Mărime, Angajaţi, Alianţe posibile
6. Planul de cercetare-dezvoltare
– Scop şi obiective
– Descriere sumară
– Principalele activităţi şi agenda de lucru
– Riscuri şi planuri de rezervă
– Cheltuielile de Cercetare – Dezvoltare
7. Management şi organizare
a) Scurtă prezentare a echipei
– poziţie
– responsabilităţi
– experienţă
– educaţie
b) Organizaţia
– structură
– compartimente
– linii de producţie
– comunicare şi relaţii
c) Organigramă a consorţiului / echipei proiectului
8. Planul de lucru
a) Producţie
– structurarea
– procesarea
– necesar de echipamente şi consumuri de utilităţi
– principalele colaborări
– furnizori
b) Servicii
– structura organizatorică
– servicii şi activităţi
97
– utilităţi şi echipamente
– furnizori
9. Utilităţi şi echipamente
– echipamente, alte dotări şi investiţii
– costurile de achiziţie şi exploatare
– graficul de asigurare cu investiţiile / dotările necesare
10. Planul de finanţare

− valoarea totală a investiţiei şi a altor resurse necesare proiectului
− sursa financiară
− momentul alocării resurselor
− modalitatea de rambursare a resurselor
− remunerarea corespunzătoare a riscului asumat de resurse
Pentru realizarea „Studiului de prefezabilitate”, a „Studiului de fezabilitate” sau a „Planului de

afaceri” este necesară efectuarea unei analize financiare şi economice care impune o achiziţie şi
prelucrare a datelor respective, iar, la sfîrşit, formularea concluziilor.
În cele ce urmează sînt prezentate modalităţile de rezolvare a celor de mai sus.
2.4.3.2. Analiza financiară şi economică
A. Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este să furnizeze factorilor de
decizie informaţiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc să-l
finanţeze. Pentru un iniţiator care doreşte să-şi investească capitalul de risc în proiectul propus,
obiectivul de bază al analizei financiare este să determine dacă investiţia îi va genera un canal de
venit pe viitor, care să egaleze sau să depăşească costul de substituţie al capitalului (gradul de
valorificare în cea mai bună alternativă).
Obiectivele analizei financiare sunt următoarele:
– determinarea celei mai atrăgătoare variante, după evaluarea tuturor variantelor potenţiale
privind configuraţia proiectului şi direcţia corespunzătoare de acţiune;
– întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecărei
etape de execuţie a proiectului;
– ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesităţile în timpul desfăşurării
operaţiunilor, să asigure o disponibilitate regulată a mărfurilor, serviciilor şi satisfacerea
tuturor obligaţiilor financiare (serviciul datoriei, în special);
– să verifice dacă vor rezulta niveluri corespunzătoare de profit şi de recopensare a
investitorilor pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilităţii unui proiect se poate face pe mai multe planuri şi anume:
– pe baza ratei interne de rentabilitate financiară;
– pe bază de indicatori financiari;
– pe baza analizei pragului de rentabilitate;
– pe baza analizei impactului economic general;
– alte metode de analiză a riscului.
De obicei, anumiţi indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.
98
2.4. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA ŞI REPROIECTAREA

MANAGEMENTULUI
2.4.1. Schimbarea managementului
I. Definirea schimbării
Schimbarea reprezintă orice modificare, transformare sau transpunere în formă şi / sau
conţinut a unui obiect, proces, activitate, acţiune, sistem etc. având ca rezultat introducerea
noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definită ca adaptarea managementului unei
societăţi, organizaţii sau proiect la schimbările intervenite în structura socio-economică a
respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii.
II. Factorii care generează schimbarea

Modificările economice, sociale, politice şi climatice produse în structura mediul ambiant
global fac ca atitudinea acestuia faţă de societăţi şi organizaţii să se realizeze prin intermediul
unor oportunităţi ce se cer valorificate şi al unor restricţii (respectiv elemente vulnerabile) ce se
cer atenuate sau eliminate.
Factorii principali care generează schimbarea managementului în cadrul unei societăţi sau
organizaţii sunt următorii: [39]
a) dezvoltarea cunoştinţelor, generată de:
– creşterea numărului de informaţii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
– formarea şi perfecţionarea permanentă a personalului;
– investiţiile crescânde în fonduri fixe care să permită creşterea competitivităţii;
b) progresul tehnic şi economic, concretizat prin:

– apariţia şi dezvoltarea de noi tehnologii în toate domeniile de activitate;
– dezvoltarea tehnologiei informaţiilor;
– transformările rapide calitative şi cantitative la nivel de produse şi servicii;
– schimbările de principiu produse în domeniul managementului şi economiei societăţii sau
organizaţiei folosind managementul prin proiecte;
c) apariţia de noi valori, concretizată prin:

– dezvoltarea condiţiilor de muncă în aşa fel încît salariaţii au mai multă libertate decizională şi
operaţională;
– dezvoltarea şi diversificarea întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) acestea având un rol tot
mai mare în structura economică a unei ţări sau a uniunilor statale;
– apariţia şi dezvoltarea unor zone autonome de producţie, parcuri tehnologice, centre de
afaceri, centre de excelenţă, zone libere vamale;
– manifestarea unei noi atitudini a factorului uman faţă de unele valori, respectiv faţă de locul
de muncă astfel încât mobilitatea este tot mai mult înlocuită cu stabilitatea locului de muncă;
aceasta necesită o competenţă crescută într-un mediu concurenţial.
– apariţia şi consolidarea unor noi valori precum egalitatea socială, protecţia consumatorului,
protecţia mediului.
d) globalizarea sistemului economic, manifestată prin diverse forme precum:

– creşterea competitivităţii produselor la nivel internaţional;
– creşterea gradului de colaborare productivă şi comercială a sistemelor economice naţionale;
– apariţia şi dezvoltarea societăţilor multinaţionale;
– apariţia şi dezvoltarea de noi factori economici importanţi la scară mondială precum: Coreea
de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;
– dezvoltarea de grupări regionale puternice la nivel internaţional;
– valorificarea acestor factori este posibilă prin elaborarea şi aplicarea de strategii manageriale
99
utilizând managementul prin proiecte al societăţii sau organizaţiei care să anticipeze schimbarea şi
să asigure raporturi optime între adaptarea la mediul ambiant şi eficacitatea organizaţională.
III. Factori care susţin schimbarea

Se pun în evidenţă următorii factori care susţin schimbarea:
– atitudinea faţă de nou a managerilor şi executanţilor;
– capacitatea creativ-inovativă a personalului angajat;
– influenţele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici
precum concurenţă, competenţă, calitate;
– nivelul superior al cunoştinţelor manageriale pe care le posedă cei care conduc activitatea în
cadrul societăţii sau organizaţiei.
IV. Factori de rezistenţă la schimbare

Se pun în evidenţă următorii factori de rezistenţă la schimbare:
– frica faţă de necunoscut;
– teama de a pierde ceea ce posezi;
– reconsiderarea competenţei profesionale şi manageriale, cu prioritate a cunoştinţelor;
– preferinţă pentru stabilitate;
– bunăstarea şi siguranţa economică a individului;
– organizarea necorespunzătoare a schimbării;
V. Aspecte ale rezistenţei la schimbare
Rezistenţa la schimbare se manifestă prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate
după cum urmează: [55]
a) caracteristica directă – „ Suntem prea mici pentru a realiza aşa ceva”

„Conducerea noastră nu va fi de acord cu schimbarea”
b) caracteristica de amânare – „Să formăm o comisie de studiu”
„Să punem dosarul la «Probleme»”
c) caracteristica de exagerare – „Este o schimbare prea radicală pentru noi”
„Nu avem timpul necesar pentru aceasta”
d) caracteristica de automulţumire – „Ne-am descurcat foarte bine şi fără aceasta”
„De ce să schimbăm dacă merge bine şi aşa”
e) caracteristica de prudenţă – „A încercat cineva până acum?”
„Unde este prevăzută schimbarea în legislaţie?”
2.4.2. Modernizarea managementului
Modernizarea managementului reprezintă o activitate de schimbare absolut necesară prin

introducerea unor noi metode administrative şi de conducere la nivelul unei societăţi în scopul
asigurării unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- şi macroeconomice de management
care au drept rezultat o creştere a competitivităţii societăţii respective. [39]
Demersul strategic de amploare ce răspunde unei asemenea necesităţi îl reprezintă
reproiectarea managementului societăţii.
Astfel, nu există societăţi eficiente şi ineficiente, ci societăţi bine conduse sau prost conduse,
modernizarea managerială devenind un leitmotiv al demersurilor iniţiate şi derulate la nivel de
societate pentru atingerea unor cote înalte de performanţă, într-un mediu ambiant complex şi
instabil.
Elementele care susţin modernizarea managementului pot fi rezumate la următoarele:
a) manifestarea a numeroase disfuncţionalităţi în activitatea managementului şi a
componentelor sale.
În categoria acestora mai semnificative sunt:
– lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale şi
100
structurale în obiective fundamentale (specifice şi individuale); acest neajuns se manifestă pe

fondul inexistenţei unei strategii şi politici realiste, centrate pe studii de piaţă, studii de
diagnosticare şi studii de prognoză;
– insuficienta delimitare şi dimensionare a unor componente procesuale (funcţiuni, activităţi,
atribuţii şi sarcini), extrem de importante în realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, funcţii, compartimente, relaţii
organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situaţie ce generează paralelisme în exercitarea de
atribuţii şi sarcini, micşorarea responsabilităţii şi alte neajunsuri în funcţionarea structurii
organizatorice;
– existenţa unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice şi eficiente, care să
permită şi să incite la un comportament „agresiv” în sens pozitiv, al societăţii faţă de mediul
ambiant, naţional şi internaţional;
– utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative –
regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama, fişele de post;
– insuficienta structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice;
– derularea proceselor decizionale de o manieră predominant empirică, pe de o parte, datorită
neluării în considerare a multitudinii de informaţii ce caracterizează o anumită problemă decizio-
nală, şi pe de altă parte, datorită adoptării deciziilor pe baza experienţei, intuiţiei, talentului mana-
gerului, neglijându-se instrumentarul decizional recomandat de ştiinţă; calitatea deciziilor va avea
de suferit din acest punct de vedere;
– caracterul predominant curent al activităţilor managerilor la nivel superior, generat de
multiplele presiuni la care sunt supuşi aceştia în prezent. Astfel, ei se implică în rezolvarea unor
probleme de rutină, datorită unor relaţii economice deficitare între societăţi. Ca urmare sunt
neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra funcţionalităţii şi eficacităţii pe
termen lung ale firmei.
– lipsa unei concepţii clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce priveşte conceperea şi
funcţionarea sistemului informaţional;
– necorelări vizibile între volumul şi structura informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului
de management şi poziţia ierarhică a beneficiarilor acestora – manageri şi executanţi – situaţie ce
provoacă adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaţii inutile având un
grad scăzut calitativ;
– numărul redus al metodelor şi tehnicilor de management utilizate – respectiv şedinţa,
delegarea, elemente ale diagnosticării, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,
managementul prin bugete şi managementul prin proiecte;
– insuficienţa elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea acestor metode şi
tehnici manageriale, situaţie ce alimentează şi amplifică empirismul în exercitarea proceselor de
management.
b) multiplicarea influenţelor exercitate de mediul ambiant naţional şi internaţional
– schimbări în structura economică,politică şi social naţională;
– creşterea rolului globalizării economice
c) multiplicarea şi diversificarea problemelor cu care se confruntă societăţile care necesită
un management performant, generator de avantaje competitive pe piaţă.
– caracteristicile unei pieţe instabile foarte sensibile la variaţile economice, politice şi sociale
internaţionale;
– necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe piaţă;
2.4.3. Reproiectarea managementului

O primă etapă a reproiectări managementului, respectiv a sistemelor de management
economice, o reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a
firmei ce urmăreşte evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte, iar pe
această bază, formularea de recomandări axată pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi
negative. [37]
O practică obişnuită o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-financiar,
101
studii de evaluare şi restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaţează modificări constructive

şi funcţionale de amploare la nivelul societăţii şi componenetelor sale procesuale ori structural-
organizatorice. Scopul este punerea în evidenţă în mod cauzal a disfuncţionalităţii şi punctelor
forte, consecinţă firească a investigării şi analizei detaliate a societăţii şi subsistemelor sale, cu
ajutorul unor metode şi tehnici adecvate precum:
– chestionarul, interviul şi analiza unor situaţii informaţionale cu caracter sintetic şi analitic
(bilanţul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri şi cheltuieli, balanţa de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, diagrame de flux etc.);
– analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor, comparaţiilor, metodelor de separare a influenţei factorilor ş.a.
Diagnosticarea este succedată în scenariul de remodelare managerială de proiecţia viitorului
societăţii, respectiv elaborarea şi fundamentarea strategiei acesteia.
Cîteva aspecte sunt relevante pentru această a doua etapă.
Primul aspect vizează volumul şi structura informaţiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, ce provin din cel puţin trei surse informaţionale: a) studiile de diagnosticare – prin
disfuncţionalităţile şi oportunităţile abordate cauzal şi prin recomandările formulate pe baza
acestora; b) studiile de piaţă, ce evidenţiază o serie de necesităţi şi oportunităţi ale mediului
ambiant, naţional şi internaţional, ce urmează a fi valorificate prin proiecţiile strategice; c)
studiile de prognoză, elaborate la nivel de economie naţională, ramuri şi subramuri ce furnizează
principalele opţiuni economice la care dinamica activităţilor trebuie să răspundă.
Cel de-al doilea aspect are în vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea şi-l
alege în funcţie de anumite criterii şi de potenţialul economico-financiar de care dispune (de
exemplu, este recomandabil să se opteze pentru o strategie globală sau parţială, care să ţină cont
de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dacă se
pleacă de la dinamica obiectivelor ş.a.m.d.).
În final, este necesară elaborarea strategiei după o metodă adecvată, din care să nu lipsească:
precizarea locului şi a rolului societăţii în sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor
strategice, precizarea modalităţilor de realizare a acestora (a opţiunilor strategice), dimensionarea
resurselor ce urmează a fi angajate pentru realizarea obiectivelor şi stabilirea termenelor
intermediare şi finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar să se pornească de la ipoteza că societatea este un
sistem economico-social deschis, că acţionează într-un mediu concurenţial puternic şi diversificat
şi că adaptarea la acest mediu aflat într-o continuă schimbare, precum şi influenţarea sa reclamă
existenţa şi valorificarea unei game variate de informaţii. Creşte, aşadar, rolul specialiştilor, al
agenţilor manageriali, dar şi al consultanţilor în management în derularea unor procese strategice
ample, pe fondul imprimării unei dimensiuni pronunţat anticipative, previzionale managementului
de ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistentă, dar şi cea mai dificilă a remodelării managementului economic o
constituie reproiectarea propriu-zisă a acestuia, ce se recomandă a fi realizată într-o anumită
ordine, dictată de rolul şi locul fiecărei componente manageriale şi de legăturile dintre acestea în
cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectării are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din
instrumentul managerial utilizabil în exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor sale,
precum şi din elementele metodologice şi de remodelare a celorlalte componente ale managemen-
tului conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fără apelarea la serviciile
acestora, după cum modernizarea subsistemelor manageriale şi a managementului în ansamblul
său solicită scenarii metodologice specifice, fără de care succesul este compromis.
De aici rezultă locul şi rolul aparte pe care subsistemul metodologic îl îndeplineşte în economia
societăţii şi a managementului ei.
În primul rând, oferă un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete
manageriale, pentru a funcţiona în condiţii de eficacitate şi eficienţă. O serie de metode şi tehnici
de management au pătruns atât de adânc în perimetrul organizării structural-informaţionale ori în
102
cel al proceselor decizionale, încât au o utilizare exclusivă la nivelul şi în cadrul acestora.

În al doilea rând, pune în valoare cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile, personale şi mai ales
manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziţia lor ierarhică în cadrul societăţii.
Răspunsul la întrebarea „cum conducem?” este dat, într-o proporţie apreciabilă, de modul de
utilizare a instrumentului managerial.
În al treilea rând nu trebuie omis faptul că reproiectarea subsistemului metodologic reprezintă
punctul de pornire, elementul declanşator al remodelării propriu-zise a managementului
microeconomic.
Plecând de la aceste aspecte, rezultă că modernizarea instrumentarului managerial,
concomitent cu îmbogăţirea acestuia cu noi metode reprezintă un demers pe cât de complex, pe
atît de dificil de realizat, în condiţiile actuale.
Conţinutul reproiectării sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la
managementul proiectelor este în Fig. 2.13.
Reproiectarea
subsitemului
metodologic
experimental
Promovarea de noi Modernizarea

sisteme şi tehnici instrumentarului
de management managerial utilizat
Conceperea şi utilizarea de
metodologii specifice de
raţionalizare/perfecţionare a
componentelor manageriale
Fig. 2.14. Conţinutul reproiectării sistemului metodologico-managerial.
2.5. AUTOEVALUAREA ŞI EVALUAREA PROIECTULUI
2.5.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea
Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminarâ de câtre consorţiul proiectului
a îndeplinirii unor condiţii minimale pentru ca proiectul aflat în stare de propunere sâ fie eligibil şi
sâ sâ îndeplineascâ condiţiile pentru a fi analizat de câtrte structura finanţatoare. Se prezintâ mai
jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dacă la o singurâ întrebare este un răspuns
negativ, propunerea de proiect nu îndeplineşte condiţiile minimale şi trebuie refăcută la domeniul
respectiv.
103
a) Obiective
• Sînt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului DA NU
estimat în proiect (obiective, rezultate anuale) ?
b) Planul de lucru
• Sunt pachetele de lucru şi activităţile clar definite; sunt metodele de DA NU
lucru clar prezentate?
• Există o distribuţie clară a responsabilităţilor pentru pachetele de DA NU
lucru şi faze?
• Sunt raportările prezentate în concordanţă cu planul de lucru al DA NU
proiectului?
• Sunt raportările prevăzute în concordanţă cu efortul implicat în DA NU
cadrul proiectului (cel puţin un raport pentru fiecare fază) ?
• Sunt elementele de referinţă identificate şi permit identificarea clară DA NU
a rezultatelor de obţinut?
• Sunt luate în considerare în mod suficient rezultatele altor proiecte DA NU
naţionale / internaţionale în curs de derulare sau terminate?
• Activităţile prevăzute sunt în conformitate cu normativele europene DA NU
şi internaţionale exitente sau care sunt prevăzute a se dezvolta?
• Dacă activităţile prevăzute în cadrul proiectului vor afecta puternic DA NU
condiţiile de muncă, mediul social şi ecologic, sunt aceste probleme
luate destul în considerare?
• Sunt prezentate organigramele PERT şi GANNT? DA NU
• Este prezentată matricea cadru logic a proiectului ? DA NU
• Este prezentată matricea riscurilor proiectului ? DA NU
• Proiectul repectă integral cerinţele impuse de „ghidul de finanţare” ? DA NU
c) Managementul Proiectului
• Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru DA NU

proiect?
• Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru/activităţile DA NU
proiectului si au responsabilitati bine definite?
• Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor DA NU
persoanelor implicate în managementul proiectului?
• Sunt costurile pachetului de lucru “managementul proiectului” DA NU
distribuite în mod realistic (max. 5% din bugetul proiectului ) ?
• Au fost analizate în cadrul proiectului aspectele de etica DA NU
profesionala, manageriala si sociala ?
• Este prezentat managementul riscului proiectului ? DA NU
• Este prezentată analiza „SWOT” a proiectului, respectiv puncte DA NU
tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări în cadrul proiectului ?
d) Exploatarea rezultatelor
• Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adăugate faţă de DA NU
produsele existente, obiectivele produsului de realizat în proiect
cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului
proiectului şi şansele lor de succes pe pieţele ţintă?
• Există o cunoaştere explicită a pieţelor potenţiale şi a DA NU
concurenţilor (scheme ststistice, analiză de piaţă etc.) ?
104
• Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul că DA NU

rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de
distribuţie ale partenerilor?
• Explicitează clar planul de exploatare, modul de implementare al DA NU
rezultatelor proiectului în cadrul strategiei companiilor
consorţiului utilizînd plan tehnologic de implementare?
• Sunt luate în considerare în mod adecvat drepturile de proprietate DA NU
intelectuală asupra rezultatelor proiectului?
• Sunt prezentate aspectele privind „ dezvoltarea durabilă”, DA NU
respectiv proiectul să aibă efecte pozitive cu rezultate stabile pe
termen lung după terminarea finanţării ?
e) Diseminarea informatiilor
• Există o descriere clară a activităţilor de diseminare a informaţiilor DA NU
(metode folosite, căi de diseminare, evenimente ştiinţifice,
publicaţii, tehnologia informaţiei, transfer tehnologic etc.)?
2.5.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importantă, întrucât de ea depinde

existenţa proiectului şi trecerea lui din faza de propunere de proiect în faza de proiect cîştigat deci
care se va derula. În decursul etapei de evaluare se studiază aprofundat fiecare aspect al
proiectului.
Se pun în evidenţâ urmâtoarele etape ale evaluării unui proiect:
a) autoevaluarea înainte de începerea propunerii de proiect – dacă proiectul abordează în mod
structural o temă care poate fi cîştigătoare (consorţiu proiectului)
b) autoevaluarea după întocmirea propunerii de proiect (consorţiu proiectului)
c) evaluarea prepropunerii proiectului (finanţator)
d) evaluarea eligibilităţii proiectului; condiţii minimale de admitere (finanţator – experţi
independenţi)
e) evaluarea tehnică a propunerilor de proiect eligibile (finanţator– experţi independenţi)
f) rapoarte de evaluare (finanţator – experţi independenţi)
g) evaluarea financiară a propunerilor de proiect eligibile (finanţator– experţi independenţi)
h) rapoarte de evaluare (finanţator – experţi independenţi)
i) selectarea propunerilor de proiect câştigătoare (finanţator)
j) negocierea şi contractarea proiectelor (finanţator – consorţiu proiect)
Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către finanţator cu asistenţă de specialitate (bănci, in-
stituţii de consultanţă, evaluatori recunoscuţi etc.). Propunerile de proiecte se evaluează de către 3 ex-
perţi independenţi selectaţi din baza de date a finanţatorului pe baza unor criterii specifice
programului.
Criteriile şi procedura de evaluare sunt detaliate de obicei în documentele prezentate pe pagina
web a finanţatorului.
Rezultatele evaluării vor fi comunicate de către finanţator după aproximativ 3 luni de la
termenul limită de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate în considerare următoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea ştiinţifică, tehnică şi inovarea.
2. Valoarea adăugată şi contribuţia la politicile structurii finanţatoare.
3. Contribuţia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economică şi perspective ştiinţifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat şi management.
În manualul de evaluare al programului şi subprogramului există o grilă de evaluare specifică
pentru fiecare subprogram în parte şi pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
105
Evaluarea trebuie să acopere de obicei şase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar şi organizatoric.
În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile analizate şi propuse de utilizat
au făcut obiectul unui studiu aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într-o formă definitivă, pe baza
raportului costuri – beneficii; o astfel de analiză se face şi în faza pregătirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluţiilor tehnice, sub aspect economic, se caută şi stabilirea
relaţiei optime a proiectului cu programul global (naţional, al Comunităţii Europene etc.) de
dezvoltare, mai exact, se observă dacă sectoarele pentru care se acordă finanţarea au o prioritate
ridicată în dezvoltarea economică a ţării sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz, se
studiază elementele proiectului privind negocierile de vînzare – cumpărare, cererea pentru
produsul ce se va fabrica, evoluţia pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu materii prime;
forţa de muncă etc.
Vînzarea şi comercializarea produselor trebuie să vizeze: localizarea pieţei de desfacere;
competitivitatea anticipată ţinând seama de producătorii existenţi, potenţiali, locali sau străini;
veniturile din vânzările anuale estimate din produse şi servicii; costurile anuale estimate din
promovarea vânzărilor şi comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând două laturi
distincte: analiza prin prisma finanţatorului şi stabilirea măsurii în care poate fi acoperită cu
împrumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiară se face pentru a vedea dacă proiectul este suficient de rentabil pentru
finanţator, dacă se obţine profit.
Evaluarea financiară se face în două etape:
Prima etapă (studiul de fezabilitate) constă într-o analiză financiară sumară, ce se face cu
ocazia identificării proiectului, pentru a facilita alegerea soluţiei de fabricaţie şi a echipamentelor
necesare. Analiza vizează alegerea celei mai bune variante de proiect, în urma comparării
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanţării, înainte de
a se introduce obligaţiile financiare şi fiscale.
A doua etapă constă în analiza financiară detaliată (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborării definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanţator, delimitând resursele proprii de cele
împrumutate. De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare,
impozitele pe profit, taxele vamale etc.
În analiza gestiunii, se are în vedere competenţa echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum şi competenţa societăţii în structura căreia se află echipa de proiect.
În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea să aibă o anumită autonomie pentru
administrarea afacerii.
După terminarea evaluării, comisia de evaluare întocmeşte raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoană cu o bună reputaţie, care:
a) A obţinut o calificare corespunzătoare de la o instituţie de învăţământ / instruire recunoscută
sau o calificare universitară echivalentă;
b) Are o experienţă corespunzătoare şi este competent să evalueze proiectul în domeniul său de
activitate.
2.5.3 Criterii, mod de evaluare şi selectare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
– criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
– criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
Criterii generale de evaluare

1. Conformitatea cu conţinutul tematic / obiectivele scoase la competiţie
2. Credibilitatea şi fezabilitatea proiectului:
106
Calitatea managementului de proiect:

– experienţa şi competenţa conducătorului de proiect: ştiinţifică, tehnica,managerial;
– organizarea şi planificarea proiectului: structura, etape şi resursele necesare;
– claritatea responsabilităţilor, coordonarea şi corelarea între parteneri;
– metode, indicatori şi proceduri pentru monitorizarea realizării şi evaluarea rezultatelor;
Competenţa echipei de lucru:
– nivel de pregătire şi experienţă corespunzătoare şi necesară realizării proiectului;
Asigurarea resurselor materiale şi financiare necesare realizării proiectului:
– partenerii să aibă dotatrea (bază materială) necesară şi suficientă pentru realizarea
proiectului;
– partenerii să aibă posibilitatea utilizării şi altor baze materiale la alte organizaţii economice
şi / sau instituţii;
– credibilitatea financiară a unităţilor participante.
3. Analiza şi evaluarea costurilor
– Nivelul costurilor totale / de etapă / pe activităţi etc.
– Eficienţa costurilor / rezultate.
Criterii specifice de evaluare

1) Calitatea ştiinţifică / tehnică a propunerii
– gradul de noutate / modernitate al soluţiei propuse;
– caracterul de originalitate al propunerii şi raportarea la proiecte naţionale / europene
conexe (corelare / excluderea reluărilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin
finanţare din fonduri publice naţionale / europene);
– contribuţia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate;
– caracterul multidisciplinar al activităţilor de cercetare cuprinse în proiect;
– gradul de noutate / originalitate al soluţiilor, metodelor şi instrumentelor de lucru propuse;
– nivelul parametrilor de performanţă şi calitate al soluţiei propuse;
– gradul de conformitate cu cerinţele reglementărilor şi standardelor corespunzătoare de nivel
european sau internaţoinal (calitate, mediu, risc etc.);
– planul de exploatare şi / sau difuzare a rezultatelor.
2) Beneficii economice directe estimate pentru agenţii economici participanţi (potenţialii
producători / utilizatori):
– contribuţia previzibilă la îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a unităţilor economice participante;
– contribuţia previzibilă la creşterea performanţelor şi competitivităţii unităţilor economice
participante;
– creşterea cifrei de afaceri şi a profitului;
– creşterea capacităţii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
– dezvoltarea capacităţii tehnologice şi creşterea productivităţii;
– dezvoltarea cunoştinţelor şi aptitudinilor şi creşterea competenţei tehnice a personalului;
– modernizarea / perfecţionarea metodelor de organizare a producţiei şi a celor de alocare şi
utilizare a resurselor umane şi materiale;
– atingerea standardelor internaţionale de calitate şi de mediu.
3) Impactul economic, social şi asupra mediului
4) Criterii privind activitâţile structurale (dacâ este cazul opţional funcţie de finanţator)
– proiect de mare complexitate;
– valorificarea directă a unor soluţii existente, dezvoltate şi testate anterior;
– realizarea proiectului în termen cât mai scurt;
– participarea în asociere a colectivelor de cercetare din institute şi universităţi;
– atragerea în proiect a tinerilor cercetători şi specialişti;
– existenţa şi promovarea colaborărilor internaţionale în sprijinul realizării obiectivelor
proiectului.
5) Contribuţia la eficientizarea utilizării resurselor umane şi materiale în scopul realizării
obiectivelor proiectelor:
107
– optimizarea schimbului de observaţii între participanţii la program;

– identificarea şi alocarea optimă a resurselor umane şi materiale;
– corelarea şi sincronizarea activităţilor desfăşurate în program.
6) Impactul asupra mediilor ştiinţific, tehnologic, economic
– stimularea formării de nuclee / reţele de competenţă ştiinţifică şi tehnologică;
– perspectiva de dezvoltare în continuare a cercetării în domeniu;
– creşterea capacităţii de absorbţie a mediului economic: perspectiva valorificare a rezultatelor.
7) Perspectiva formării de noi parteneriate
8) Calitatea facilităţilor şi serviciilor oferite
9) Contribuţia facilităţilor şi serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului
10) Contribuţia facilităţilor şi serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de
cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan
internaţional)
Modul de evaluare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale şi specifice
stabilite.
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fişei de evaluare specifică
fiecărui tip de proiect, dată ca model demonstrativ în Tabelul 2.1.
Selectarea propunerilor se face în ordinea punctajului obţinut pe baza criteriilor de evaluare.
108
Punctaj maxim
1. Conformitatea cu conţinutul tematic / obiectivele scoase la competiţie 5
2. Credibilitatea şi fezabilitatea proiectului 20
Calitatea managementului de proiect 8
– experienţa şi competenţa conducătorului de proiect: 2
ştiinţifică, tehnică, managerială
– organizarea şi planificarea proiectului: structura, etape şi 2
resursele necesare
– organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilităţilor, coordonarea 2
şi corelarea între parteneri
– metode, indicatori şi proceduri pentru monitorizarea realizării şi 2
evaluarea rezultatelor
Competenţa echipei de lucru 6
– nivel de pregătire şi experienţă corespunzătoare şi necesară realizării
proiectului
Asigurarea resurselor materiale şi financiare necesare realizării proiectului: 6
– dotare (bază materială) necesară pentru realizarea proiectului; 2
– acces la alte baze materiale la alte organizaţii economice şi / sau instituţii 2
– credibilitatea financiară a unităţilor participante: bonitate, resurse 2
financiare pentru proiect
3. Analiza şi evaluarea costurilor 5
– Nivelul costurilor totale / de etapă / pe activităţi etc. 2
– Eficienţa costuri / rezultate 3
4. Calitatea ştiinţifică / tehnică a propunerii 30
– gradul de noutate / modernitate al soluţiei propuse 3
– caracterul de originalitate al propunerii şi raportarea la proiecte naţionale / 5
europene conexe (corelare / excluderea reluărilor sau suprapunerilor cu
proiecte similare, realizate prin finanţare din fonduri publice naţionale /
europene
– contribuţia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate 3
– caracterul multidisciplinar al activităţilor de cercetare cuprinse în proiect 3
– gradul de noutate / originalitate al soluţiilor, metodelor, instrumentelor de 3
lucru propuse
– nivelul parametrilor de performanţă şi calitate ai soluţiei propuse 5
– gradul de conformitate cu cerinţele reglementărilor şi standardelor 5
corespunzătoare de nivel european sau internaţional (calitate, mediu, risc,etc.)
– planul de exploatare şi / sau difuzare a rezultatelor 3
5. Beneficii directe estimate pentru participanţi 30
– contribuţia previzibilă la îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a unităţilor 10
economice participante
– contribuţia previzibilă la creşterea performanţelor şi competitivităţii 20
unităţilor economice participante
– creştertea cifrei de afaceri şi a profitului 2
– dezvoltarea capacităţii tehnologice şi creşterea productivităţii 4
– dezvoltarea cunoştinţelor şi aptitudinilor şi creşterea competenţei 4
tehnice a personalului
– modernizarea / perfecţionarea metodelor de organizare a producţiei şi a 3
celor de alocare şi utilizare a resurselor umane şi materiale
– atingerea standardelor inernaţionale de calitate şi de mediu 3
6. Impactul economic, social şi asupra mediului 10
– efecte în acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economică şi 5
socială
– susţinerea politicilor de mediu 5
Total 100
Tabelul 2.1. Fişa de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).
109
2.6. REALIZAREA, CONTROLUL ŞI MONITORIZAREA PROIECTELOR
2.6.1. Controlul şi monitorizarea proiectului

Realizarea, controlul şi monitorizarea proiectului impune înglobarea cerinţelor viitorilor
beneficiari, crearea unui mod clar de prioritizare a eforturilor şi coordonarea factorilor care
influenţează desfăşurarea proiectului. Toate acestea sunt corelate cu reducerea costurilor ce nu
produc valoare adăugată şi diminuarea şanselor ca unele activităţi să nu se desfăşoare conform
programării proiectului.
Din punct de vedere al managementului proiectului, informaţia este acea dată care aduce un
plus de cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului
prin acţiunile care urmează a fi realizate.
Informaţia de control are capacitatea:
• de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleasă pentru realizarea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caută să adune, să prelucreze, să oprească informaţia
din trecutul îndepărtat, apropiat sau imediat. Informaţia tratată va crea cunoştinţele care vor sta la
baza noilor scenarii;
• de a influenţa decizia si consecinţele ei;
• de a asigura evidenţa consumurilor si costurilor ocazionate de desfăşurarea activităţilor.
Pentru a asigura adaptarea şi perfecţionarea continuă a metodelor şi procedeelor de
management este necesar ca informaţiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor să se întoarcă
la organul emitent, cu alte cuvinte, să se asigure o buclă cu circuit închis a fiecărei activităţi a
proiectului. Nu trebuie să se întreprindă nici o acţiune fără posibilitate de control. Mai mult,
criteriile după care se efectuează controlul trebuie să fie stabilite încă de la începutul proiectului.
Informaţiile de control trebuie să ajungă direct la persoanele responsabile pentru ca acestea să
poată aprecia eficacitatea metodelor utilizate şi să propună măsurile menite să ducă la
îmbunătăţirea lor.
Lansarea informaţiei trebuie făcută pe baza unei strategii coerente care trebuie să aibă în vedere
cel puţin următoarele elemente:
a. De ce se cer informaţii şi cu cine se obţin?

Intr-o succesiune de etape le proiectului, ieşirea unei etape devine intrare pentru etapa
următoare, setul de resurse şi activităţi aflate în interacţiune transformă intrările în rezultate.
Gestiunea necorespunzătoare a informaţiei provoacă pierderi de timp şi de bani, precum şi
incidenţe negative asupra productivităţii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces
adecvaţi şi includerea lor în planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica şi corecta
abaterile, în acest fel punându-se bazele perfecţionării permanente a proiectului.
Există numeroase surse de costuri inutile şi unul din obiective este de a le gestiona astfel încât
ele să fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:
• lipsa de informaţii relativ la preţurile pieselor, materialelor, serviciilor;
• proastă exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii
activităţilor tind să aplice prima soluţie valabilă, indiferent care îi este preţul. Spiritul creativ nu
este pus în totalitate la contribuţie pentru a căuta soluţii care s-ar putea dovedi de calitate mai
bună la un preţ mai mic;
• elaborarea de soluţii grăbite (precipitate) pentru a remedia o problemă de moment sau o
dificultate particulară şi nerevenirea asupra corectării soluţiei;
• erorile specialiştilor. Specializarea prea accentuată duce la alegerea de soluţii irealizabile
din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe şi dificil de
achiziţionat).
b. În cît timp?
Pentru ca proiectul să avanseze, minimizând riscurile care pot apare pe parcursul derulării lui,
este necesară identificarea clară a costurilor angajate în proiect. Unul din instrumentele de
asigurare a controlului fiecărei activităţi este reprezentat de „regula buclajelor”, aşa cum arată
110
Fig.2.15.
Managerul proiectului trebuie:
• să facă analize, plecând de la rezultatele obţinute pe fiecare activitate din cadrul etapei şi
să le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferenţe şi pentru eliminarea
cauzelor lor; n
Aceste acţiuni intră in categoria măsurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se înţelege:
acţiuni întreprinse pentru înlăturarea cauzelor unor neconformităţi posibile (situaţii nedorite), în
scopul prevenirii producerii acestora.
Măsurile preventive pot fi privite sub două aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformităţi, deci independent de defectele depistate deja, pe de altă perte, ele sunt
generalizarea modului de abordare pentru înlăturarea cauzelor neconformităţilor deja produse.
Măsurile preventive nu se referă numai la produse / servicii, ci şi la proceduri, procese,
management.
• să decidă ce acţiuni trebuie întreprinse pentru a reduce diferenţele, în vederea eliminării
riscurilor ce ar împiedica realizarea obiectivelor; o
Aceste acţiuni intră în categoria măsurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se înţelege: acţiuni
întreprinse pentru înlăturarea cauzelor unor neconformităţi produse (situaţii nedorite), în scopul
prevenirii repetării acestora.
• să evalueze pentru activităţile restante performanţele aşteptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile; o
• Să verifice că toate documentele sunt la zi; p
• Să verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni şi să determine noi modele. p
De exemplu, informaţiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeză o
importantă bancă de date, pe baza căreia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate,
pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, în special pentru înregistrările privitoare la numărul
de ore-om.
La începutul proiectului nu există decât previziuni – preveniri prospective şi la sfârşitul
proiectului nu sunt decât observaţii: între cele două, cuplul previziune – prevenire prospectivă
dispare progresiv pentru a lăsa din ce în ce mai mult locul observaţiei şi prevenirii active în
vederea tratării şi completării informaţiilor.
În această figură:
– Previziunea permite de a te asigura că proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge
obiectivul; este momentul estimării costurilor.
– Prevenirea prospectivă permite simularea a ceea ce se va întâmpla dacă un accident sau o
eroare, prevăzută sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
– Realizarea permite a te asigura că produsul este conform cu previziunile şi, în consecinţă, cu
obiectivul stabilit;
– Prevenirea activă permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce
se va întâmpla în cazul unui defect sau slăbiciune în perioada de producţie şi comercializare.
În ameliorarea permanentă a proiectului, vom avea astfel logica următoare:
– Prevenire = a impiedica fenomenul să se producă;
– Protecţie = pentru cazul în care nu îl putem împiedica să se producă;
– Intervenţie = in cazul în care fenomenul se produce;
– Reparaţie = repunerea în funcţiune după accident.
Indiferent dacă e vorba de adoptarea măsurilor corective sau a celor preventive, se impune
întocmirea unui plan de măsuri. Acesta trebuie să includă cel puţin următoarele puncte:
– problema reală sau potenţială
– măsura corectivă sau preventivă (ce)
– responsabilitatea (cine)
– termenul (până când)
– monitorizarea (cine, cum)
– stabilirea eficacităţii (cine, cum)
111
PLANIFICARE REALIZARE ARHIVARE
– stabilirea *OBV – stabilirea

obiectivelor obiectivelor – conservarea unor
*OBV *RESS *REZ informaţii
– planificarea optimizate – planificarea
resurselor resurselor
peviziune experienţă acumulată

pentru activităţi
măsurare viitoare
justificarea optimizării
obiectivelor şi resurselor
o
justificarea finală a
n justificarea decalajului p activităţii
dintre obiective şi resurse
BUCLAJ PREVENTIV BUCLAJ CORECTIV BUCLAJ ISTORIC

(previziune – prevenire prospecivă) (realizare– prevenire corectivă) (observaţii)
OBV = obiectivele activităţii (performanţă, cost, termen);

RESS = resursele activităţii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);
REZ = rezultatele activităţii (produse, informaţii, servicii – performanţă, cost, termen).
Fig. 2.15. Realizarea activităţilor: „regula buclajelor“.
112
Tip de asistenţă
Etape management Informare Consultare Participare efectivă Control

de proiect
H
Iniţiere H B
E
proiect
E
G
F
Planificare A D
Execuţie
(implementare) C
D
F
A
Control
(monitorizare
şi evaluare)
D
A C D
Finalizare
proiect
H
Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (modul demonstrativ).
Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare şi control, şi are rolul să uşureze trecerea de la informatica simplă la societatea
informaţională globală. El nu înlocuieşte mijloacele existente de comunicare ci completează
arsenalul de utilităţi legate de îndeplinirea obiectivelor proiectelor internaţionale şi de comunicare
internă şi externă.
113
Acesta trebuie astfel conceput încât să creeze fiecărui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, păstrându-şi în acelaşi timp datele, confidenţialitatea acestora şi independenţa.
Pentru ca schimbul de date informatizat să devină funcţional este necesar ca partenerii să se
înţeleagă asupra codificării utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Această înţelegere
cuprinde două etape:
- punerea de acord cu codurile internaţionale şi încheierea de protocoale de comunicări, de
schimburi de date, de fişiere şi de mesagerie electronică;
- stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii în cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomandă în următoarele situaţii:
- când schimbul de date este repetitiv;
- când se pot face previziuni privind evoluţia proiectului şi când acestea au o tendinţă
favorabilă folosirii lui.
2.6.2. Finalizarea proiectului

a. Raportul final
Raportul final de activitate are aceeaşi structură cu rapoartele intermediare (de etapă,
trimestrial, anual) şi este însoţit de următoarele:
- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetărilor din domeniu la data iniţierii proiectului şi
necesitatea temei;
- analiza modului de desfăşurare a activităţilor, comparativ cu etapele planificate (tematică,
realizări, termene etc.);
- analiza financiară a contractului, comparativ cu valorile prevăzute prin buget (încadrarea
în valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, încadrarea în valorile propuse pentru etape
etc.);
- obiectivele realizate – susţinute cu documente (fişe de produs, prezentarea tehnologiilor
sau serviciilor etc.), materiale grafice;
- planul de implementare al proiectului (etape, ani);
- un acord de finalizare a proiectului, semnat şi înregistrat de toţi partenerii din proiect care
va cuprinde:
• produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
• responsabilităţile tehnice şi administrative ale partenerilor;
• contribuţia fiecarui participant, ca efort de realizare şi ca resurse umane, materiale şi
financiare, în fiecare etapă de realizare a proiectului;
• modul de atribuire şi exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuală, de producţie,
difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
• efectele economice (profit, dezvoltarea capacităţilor de producţie, perfecţionarea
metodelor de organizare, creşterea competenţei personalului) ale implementării rezultatelor
obţinute, întocmite în accord cu obligaţiile contractuale asumate.
b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectuală ale consorţiului şi partenerilor.

¾ Conceptul de proprietate intelectuală
Proprietatea intelectuală cuprinde două mari domenii de activitate şi anume:
- proprietatea literară artistică şi ştiinţifică:
- proprietatea industrială.
Noţiunea de proprietate intelectuală indică, apartenenţa operei, indiferent de caracterul
acesteia: opere tehnice (invenţii etc.), opere ştiinţifice (descoperiri ştiinţifice etc.), ori opere
literare şi artstice, la cel care a creat-o efectiv, la autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis
pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectuală se înţeleg drepturile referitoare la:
- opere literare, artistice şi ştiinţifice;
- interpretările artiştilor interpreţi, execuţiile artiştilor executanţi, fonograme şi emisiuni de
114
radiodifuziune şi televiziune, invenţiile din toate domeniile activităţii umane;

- descoperiri ştiinţifice;
- desene şi modele industriale;
- mărci de fabrică, de comerţ şi de serviciu, precum şi numele comerciale şi denumirile
comerciale;
- protecţia contra concurenţei neloiale.
Esenţa dreptului de proprietate intelectuală constă în prerogativele titularului acordate pe un
teritoriu şi un timp limitat, de a realiza, produce şi valorifica obiectul de proprietate intelectuală,
precum şi de a interzice terţilor reproducerea, fabricarea şi valorificarea neautorizată a obiectului
respective. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de
exploatare a obiectului de proprietate intelectuală în favoarea titularului (persoană fizică sau
juridică), drept limitat în timp şi spaţiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele şi tehnologiile elaborate în mărfuri, încă din faza
de documentaţii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete în ţară şi în alte state, în
funcţie de interesele economice.
Brevetul de invenţie generează efecte:

– juridice – drept de monopol de exploatare
– tehnice – suportul transferului de tehnică şi tehnologii
– economice – transformă obiectul brevetului (produs sau tehnologie) în marfă încă
din faza de documentaţie tehnică
– informaţionale – cea mai proaspătă, mai urgentă şi mai completă informaţie tehnică cu
referire la un nou produs sau tehnologie.
Brevetul instituie un monopol de exploatare şi constituie o protecţie dinamică şi de lungă

durată. Dacă se vinde un brevet, odată cu el se vând şi toate drepturile ce decurg din el. De aceea,
asemenea vânzări apar destul de rar între companii. Mult mai curent se practică dreptul de a
exploata o tehnologie, „acordul de licenţă”. O licenţă vizează aspectele brevetabile şi
nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marcă de firmă etc. Un accord de licenţă poate fi
profitabil pentru toate părţile dacă ele este bine făcut de la început.. Fluxurile de bani care revin
fiecărei părţi sunt importante şi se întind pe o perioadă lungă de timp. Cel ce primeşte licenţa
plăteşte iniţial o sumă fixă de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea
personalului şi o cotă-parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin
proiect, iar apoi o „redevenţă” care reprezintă o cotă-parte din beneficiile obţinute pe seama
exploatării produsului sau tehnologiei preluate. Cel ce oferă licenţa îşi păstrează de regulă dreptul
de a o vinde şi altcuiva, dar şi obligaţia de a o proteja (prin menţinerea validităţii brevetelor,
acţionare contra celor ce încearcă să „fure” etc.). Din contră, cel ce primeşte licenţa nu are voie să
vândă licenţa unui terţ.
O problemă delicată este aceea dacă licenţa se acordă asupra unui domeniu tehnologic sau
asupra unui brevet. Diferenţa constă în aceea că, dacă licenţa se atribuie asupra domeniului,
utilizatorului nu îi este permis să aducă îmbunătăţiri sau modificări tehnologiei iniţiale fără
acordul furnizorului şi cu atât mai puţin să iasă de sub licenţă” prin intermediul acestor modificări.
În general, cel ce primeşte licenţa ar dori să poată beneficia „de drept” de perfecţionările pe care
autorul iniţial le aduce brevetului dar pe de altă parte ca propriile sale îmbunătăţiri să îi aparţină,
ba mai mult, să le şi poată vinde la rândul său sub formă de licenţe.
De asemenea, în contractul de atribuire a licenţei trebuie bine precizat care este durata de timp
pe care se acordă licenţa şi eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licenţă trebuie să fie:
• drepturile de proprietate intelectuală la care se dă acces:
• lista brevetelor;
• elementele de cunoştinţe în domeniu;
• obligaţii ale furnizorului de licenţă:
115
• furnizarea de materii prime, materiale şi echipamente;

• specificaţii şi metode de recepţie şi testare;
• lista persoanelor care vor da asistenţă tehnică la transferul de tehnologie sau produs;
• conţinutul asistenţei oferite;
• obligaţia (sau nu) de a pune la dispoziţia beneficiarului îmbunătăţirile ulterioare ale
produsului sau tehnologiei;
• acceptul (sau nu) ca beneficiarul să amelioreze el tehnologia;
• obligaţii ale beneficiarului de licenţă:
• precizarea capacităţii de producţie şi de distribuţie;
• clauze de calitate (pentru a nu pune în pericol renumele furnizorului licenţei);
• clauze privind volumul de producţie;
• obligaţii comune de luptă împotriva încercărilor de copiere, furt;
• clauze privin păstrarea secretului de fabricaţie;
• durata de valabiltate a contractului;
• condiţii financiare;
• motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaţiile ce revin părţilor în
aceste condiţii.
c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala şi intelectuală, publicitate şi

confidenţialitate
Drepturile de propritate intelectuală:
¾ sunt proprietatea contractorilor care le-au obţinut şi le-au coordonat;
¾ atunci când unii contractori au realizat brevete, vor decide ei înşişi asupra parteneriatului
din cadrul contractului a acestora;
¾ dacă un subcontractor reclamă drepturi de proprietate, partenerii vor încheia contracte de
stabilire şi utilizare a acestor drepturi;
¾ atunci când un contractor transferă dreptul de proprietate, va încheia un contract prin care
obligaţiile rezultate sunt în concordanţă cu interesele şi obligaţiile din contractul principal.
Contractorul are obligaţia să informeze ceilalţi parteneri asupra deciziei sale înainte de
transferarea dreptului de proprietate;
¾ atunci când un contractor nu intenţionează să-şi protejeze brevetul în ţara specificată de
finanţator sau renunţă la protecţie, finanţatorul poate introduce în contractul principal măsuri de
protecţie pe care contractorul nu le poate refuza fără un motiv întemeiat. În acest caz, finanţatorul
îşi asumă obligaţia de protecţie în locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate
beneficia de drepturile de propritate.
1. Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului
Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului porneşte de la ideea de

construire a unui proiect ca un sistem social , aşa cum este definită de către Gareis [26]. Astfel,
metodele de planificare utilizate pentru construirea unui proiect ca un sistem social trebuie să
cuprindă obiectivele, sfera de cuprindere a proiectului, resursele, planul detaliat al activităţilor,
rezultatele, riscurile, cultura şi contextul proiectului. Proiectele şi programele ca structură de
proiecte respectiv managementul proiectelor şi managementul programelor au drept bază
definitorie procesele din cadrul acestora. În cadrul organizaţiilor prin proiecte acestea sunt
procese de afaceri ale partenerilor proiectului respectiv companii, societăţi economice,
organizaţii, cu implicaţii asupra proiectului ca sistem social. O analiză complexă în acest caz
include managementul macro şi micro proceselor cu evidenţierea realţiilor de sinergie dintre
managementul proceselor şi managementul proiectelor.
Pentru fiecare dintre ariile mai sus menţionate se stabilesc strategii majore de acţiune pentru
perioada de proiectare, realizare şi implementare, precum şi planuri manageriale de acţiune
specifice pe componente.
Dintre categoriile de planuri manageriale utilizate în partea de planificare şi monitorizare a
116
implementării proiectului, un rol deosebit de important îl joacă planul de management al sferei de

cuprindere a proiectului („project scope management plan”).
Ca structură, planul sferei de cuprindere a proiectului, conţine:
1. planul obiectivelor proiectului, asigură imaginea de ansamblu a proiectului şi evidenţiază
diferenţele înregistrate între obiectivul general şi obiectivele specifice ale proiectului.
Pentru planul de obiective sunt utilizate metode de planificare, precum planificarea
calendaristică şi planificarea costurilor.
2. planul obiectelor vizate în cadrul proiectului, este legat în general de atingerea
rezultatelor proiectului dar şi a altor livrabile ce nu sunt considerate în mod efectiv rezultate.
Pornind de la planul obiectelor vizate se construieşte în mod efectiv planul de implementare
tehnologică a rezultatelor proiectului (ce va fi descris în detaliu în cadrul următorului
subcapitol)
3. planul de structură al proiectului, cunoscut şi sub numele de planul WBS (Work
Breakdown Structure), a cărui detaliere a fost realizată în cadrul capitolului precedent
4. specificaţii ale pachetelor de activităţi, ce reprezintă un cumul de descrieri calitative şi
cantitative, ce trebuiesc realizate pentru măsurarea progresului proiectului.Este important de
menţionat faptul că specificaţiile pachetelor de activităţi reduc necesitatea detalierii
structurii WBS.
2. Planul de implementare tehnologică a rezultatelor proiectului
Diseminarea şi exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului sunt în interesul tuturor

participanţilor la proiect şi servesc la obţinerea de beneficii economice, tehnologice şi sociale ale
consorţiului proiectului şi structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului.
Realizarea cu succes a unui proiect reprezintă primul pas spre o posibilă comercializare, drept
pentru care este necesară o planificare detaliată a posibilităţilor de exploatare a rezultatelor. De
aceea, unele organisme finanţatoare obligă partenerii proiectului să întocmească „Planul de
Implementare Tehnologică“ (TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION PLAN) la începutul şi la
sfârşitul proiectului.
Acesta reprezintă specificaţia de exploatare a rezultatelor proiectului, aşa cum propunerea de
proiect şi contractul de finanţare au reprezentat specificaţia pentru activitatea de cercetare-
dezvoltare. El nu se referă doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci şi la potenţialul de
exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect şi modalităţile de
exploatare a acestui potenţial (dezvoltare industrială, standarde, norme şi reglementări, implicaţii
asupra mediului, sănătăţii, condiţiilor de muncă, şomaj, beneficii economice prin proiecte noi,
contracte de licenţă, contracte de producţie, contracte de marketing, de franciză, joint venture).
Un „Plan de Implementare Tehnologică“ bine întocmit este cea mai bună cale de a demonstra
finanţatorului şi partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezintă un instrument standard
care descrie şi detaliază activităţile planificate şi rezultatele aşteptate, precum şi legăturile dintre
acestea şi obiectivele selectate.
Dacă o altă organizaţie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un
factor cheie în diseminarea acestora (ofertă tehnologică multi-media, publicaţii scrise).
Planul de Implementare Tehnologică nu este un raport static, el este un document activ, care
trebuie completat încă de la iniţierea proiectului şi actualizat permanent.
Crearea condiţiilor pentru o dezvoltare socio-economică durabilă şi pentru îmbunătăţirea
permanentă a calităţii vieţii reprezintă adevărata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea
acestora, fie direct de către partenerii proiectului, fie de către alte organizaţii, prin diseminare şi
publicare, este cea mai importantă obligaţie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologică,
într-o formă clară, permite contractorilor să arate cum îşi onorează această obligaţie şi permite
finanţatorului (Autorităţii Contractante) să obţină informaţiile necesare pentru a realiza evaluările
şi comparaţiile interne.
Planul de Implementare Tehnologică conţine patru părţi:
117
Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat întocmit de către conducătorul de

proiect;
Partea 2: un rezumat confidenţial, întocmit de fiecare partener, în care sunt descrise
modalităţile de exploatare a rezultatelor proiectului în interiorul organizaţiei lor (planuri de
afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este păstrat de către finanţator.
Partea 3: o descriere publicabilă, întocmită de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului
disponibile terţilor (rezultate ce pot fi „văzute”, „atinse”, „utilizate”, „experimentate”, „înţelese”).
Informaţiile sunt diseminate de către finanţator.
Partea 4: un rezumat al efectelor obţinute (valoarea adăugată) prin proiect, ca întreg, întocmit
de conducătorul de proiect (contribuţiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de
finanţator, la dezvoltarea cooperării internaţionale, la utilizarea resurselor disponibile ale
colectivităţii).
Părţile 1 şi 4 sunt întocmite şi centralizate de către conducătorul de proiect. Partea 3 este
întocmită, individual, de către fiecare partener şi centralizată de către conducătorul de proiect.
Partea 2 este, de asemenea, întocmită de fiecare partener, dar, fiind confidenţială, este centralizată
de conducătorul de proiect sau trimisă direct de fiecare partener finanţatorului.
Părţile 1 şi 4 reprezintă, imperativ, rezumatul proiectului. Părţile 2 şi 3 sunt în concordanţă cu
rezultatele exploatabile generate de proiect şi cu modalităţile de exploatare ale acestora de către
toţi partenerii implicaţi în exploatarea acestor rezultate.
Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie să exploateze rezultatele proiectului
(deliverables*, RTD results*), fie să publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de
proprietate intelectualâ pentru a fi exploatate de alţii.
Pentru părţile 2 şi 3, pentru publicarea fiecărui rezultat, trebuie încheiată o minimă formă
contractuală.
Momentul în care se întocmeşte „Planul de Implementare Tehnologică“ este determinat de
fiecare Autoritate Contractantă care finanţează proiectul. Unii finanţatori pot cere întocmirea pla-
nului chiar de la începutul proiectului şi, apoi, o revizuire la jumătatea derulării lui şi la finalizarea
acestuia sau conform obligaţiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.
Se pun în evidenţă următoarele precizări privind noţiunile utilizate în cadrul Planul de
Implementare Tehnologică conform Tabel 2.3.
118
Coordonator (Principal Persoana juridică care semnează contractul cu Autoritatea contractantă şi care
contractor) are responsabilitatea de conducere a proiectului.
Persoana juridică, alta decât principal contractor care participă la realizarea
Contractor asistent proiectului, care are aceleaşi drepturi ca şi principal contractor, mai puţin
(Assistant contractor) responsabilitatea de conducere a proiectului şi drepturile de acces la
rezultatele acestuia.
Protocol de colaborare Convenţie, protocol, contract încheiat între partenerii proiectului, cu scopul
(Consortium agreement) de a preciza sau completa între ei dispoziţiile din contractul principal.
Contract principal Contractul încheiat între Principal contractor şi Autoritatea contractantă.
În mod uzual, reprezintă partenerii implicaţi în realizarea proiectului. Este
Parteneri utilizată şi noţiunea de „parteneri interni” pentru a-i distinge de „partenerii
(Partners) externi”, uneori participanţi la diseminarea informaţiilor referitoare la
rezultatele proiectului sau la utilizarea acestora.
Exploatarea rezultatelor Utilizarea rezultatelor disponibile de către parteneri sau terţi pentru a crea o
(Exploitation) piaţă a produsului sau a serviciului.
Răspândirea cunoştinţelor acumulate prin proiect (altele decât cele
Diseminare
publicabile), rezultate din patente, în vederea promovarii progresului ştiinţific
(Dissemination)
şi tehnic.
Tot ceea ce se produce pe parcursul executării proiectului (pot fi: rapoarte,
documente de plată, instrucţiuni, programe software, prototipuri, materiale
Raportări (Deliverable)
certificate, standarde). Reprezintă ieşirile de la o etapă finalizată şi intrările
de la etapa următoare.
Rezultate, informaţii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din
Cunoştinţe (Knowledge)
realizarea întregului proiect.
Informaţii cunoscute (Pre- Informaţii, altele decât cunoştinţele deţinute de parteneri înainte de încheierea
existening know-how) contractului, necesare realizării proiectului.
Drept de utilizare (Access Licenţe sau drepturi de utilizare în ceea ce priveşte informaţiile sau informaţii
rights) cunoscute.
Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii şi software rezultate din
Rezultate ale proiectului
execuţia proiectului şi care reprezintă sinteza tuturor produselor intermediare
de cercetare-dezvoltare
(deliverables). Acestea pot fi confidenţiale sau neconfidenţiale, planificate
(RTD result)
pentru diseminare şi utilizare.
Ieşiri ale proiectului Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicaţii,
(Project outputs) standarde.
Consecinţele directe sau indirecte – ştiinţifice, tehnice şi socio-economice,
Consecinţe (Impacts) datorate rezultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi măsurate la
sfârşitul proiectului şi pe o perioadă de 3-5 ani de la finalizarea acestuia.
Categorii de rezultate Rezultate care pot fi comercializate, transferate în producţie. Există patru
(Categories) categorii de rezultate, în funcţie de intenţia de diseminare şi utilizare:
Categorie A – rezultate cu
Informaţii comerciale, sociale sau ştiinţifice de interes, pe care participanţii la
utilizare restrictivă
proiect nu intenţionează să le utilizeze în exclusivitate, sau pe care consorţiul
(Category A – externally
nu are resurse suficiente să le utilizeze.
usable results)
Rezultate cu utilizare Informaţii comerciale, sociale sau ştiinţifice de interes, pe care participanţii la
exclusiv internă – proiect le vor utiliza în exclusivitate. Planul de implementare al proiectului îi
Confidenţiale (Category va ajuta pe parteneri să clarifice, în detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor
B: internally usable proiectului. Finanţatorul va avea astfel posibilitatea să controleze, pe parcurs,
results) modul de implementare a rezultatelor proiectului.
Categoria C – rezultate cu
utilizare publică Informaţii ce pot interesa cercetătorii pentru identificarea căilor
(Category C – non-usable nefructificabile.
results)
Tabel 2.3. Principalele noţiuni utilizate în cadrul „Planului de Implementare Tehnologică“.
119
3. Beneficii aduse participanţilor şi societăţii
Conceptul de proiect internaţional reflectă o orientare managerială spre gruparea unor societâţi
dintr-un domeniu de activitate, după anumite criterii, societâţi dispuse să lucreze în comun. Motivaţia
pentru realizarea de parteneriate (consorţii) pentru realizarea unui proiect se bazează, în principal, pe:
- ameliorarea politicii concurenţiale;
- echilibrarea portofoliului de activităţi;
- întărirea competenţelor proprii sau reciproce;
- atracţia către aceleaşi surse de profit;
- adeziunea la un proiect comun;
- nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice commune;
- necesitatea de a reconsidera oportunitatea menţinerii vechilor tehnologii;
- gruparea informaţiilor privind piaţa mondială.
Aceste proiecte internaţionale au organizat, în timp, reconversia sectoarelor în declin,
diversificarea producţiilor, inovaţia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul grupării în parteneriate de proiect subliniază puterea concurenţei organizate,
negociate, în care judecăţile industriale, financiare sau politice se unesc, în loc să rivalizeze şi să
se excludă. Aceleaşi firme partenere pot fi angajate în mai multe proiecte de cooperare şi de
alianţă cu parteneri diferiţi.
Parteneriatele în cadrul proiectelor se dezvoltă în mod frecvent la nivel european şi
internaţional. Tendinţa exprimă o necessitate evidentă impusă de construcţia europeană, adică o
nouă organizare a pieţelor, deschisă la concurenţa redusă la scară comunitară, precum şi o luptă
competitivă între S.U.A., Japonia, noile ţări industrializate şi Uniunea Europeană.
Beneficiile aduse de proiectele realizate în parteneriate internaţionale vizează toate planurile
competitivităţii:
reducerea de costuri;
posibilitatea de mai mare schimbare afurnizorului sau a clientului;
inovaţie şi creativitate;
calitatea produselor;
posibilităti de utlizare a barierelor de intrare şi ieşire pe piaţă;
diferenţierea produselor;
flexibilitate;
repartiţia valorii adăugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de către un
singur partener ridică nivelul de risc;
eficacitate organizatorică ce permite o împărţire a riscurilor, o limitare a incertitudinii şi
reducerea timpului.
Întărirea fiecărui partener a capacităţii sale de ripostă în faţa concurenţei;
Această provocare puternică la nivelul Uniunii Europene este prezentată în Fig. 2.17.
120
Piaţa Uniunii
Europene
Exigenţe impuse de Exigenţe impuse de

cerere ofertă
Elemente Elemente Întărirea Accentuarea

cantitative: calitative: Mai concurenţei unor
Lărgirea mulţi competenţe
pieţelor consumatori şi distinctive
utilizatori
Creşterea Creşterea Reducerea Calitate Specializare,

capacităţilor creativităţii costurilor şi recentrare
productive şi a şi preţurilor promovare pe
varietăţii competenţe
de bunuri
şi servicii
Investiţii Investiţii Investiţii Investiţii

cu dominantă cu dominantă cu dominantă cu dominantă
de capacitate de cercetare- de raţionalizare de inovaţie
dezvoltare
Efort impus de raţionalizarea

şi împărţirea riscurilor
Fig. 2.17. Piaţa Uniunii Europene şi logica proiectelor internaţionale pentru realizarea de
beneficii ale participanţilor şi statelor componente.
Proiectele internaţionale asociază diferiţi producători, producători şi distribuitori sau

producători şi utilizatori, stimulează exigenţa privind calitatea creând legături strânse între toţi cei
care participă la crearea bogăţiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaţionale,
exploatând facilităţile de comunicaţie şi de stabilire a acordurilor permit să se realizeze, mai mult
şi mai bine cu mai mulţi şi nu singur.
121
2.6.5. Avantajele produsului obţinut în cadrul proiectului. Impactul social şi ecologic.

Între avantajele care se obţin în urma realizarii proiectului se pot reţine următoarele aspecte:
• Dezvoltarea sau măcar păstrarea poziţiei pe piaţă a beneficiarului proiectului.
• Diversificarea producţiei, impusă de cerea pieţei; majoritatea companiilor se preocupă de
diversificare în domeniul pe care îl stăpânesc şi doar arareori este vorba de o schimbare a
profilului. În general, companiile par tentate să îşi diversifice produsele decât să îşi diversifice
tehnologiile de realizare a acestora.
• Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaţie, cerinţe sociale; normele cele mai
frecvent modificate sunt cele referitoare la protecţia mediului. Totodată, apar restricţii determinate
de standardizare sau, mai frecvent, de noile măsuri de protecţie a cumpărătorului, care merg mult
mai departe decât la stabilirea mai strictă a unor termene de garanţie.
• Stabilitate în faţa unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba în primul
rând de scumpirea energiei, care obligă companiile să îşi schimbe atât tehnologiile cât şi să îşi
reproiecteze produsele.
• Creşterea calităţii vieţii.
• Crearea de noi locuri de muncă.
• Realizarea suportului pentru dezvoltare durabilă, inclusive conservarea resurselor.
Impactul asupra mediului este evidenţiat prin analiza produsului / serviciului realizat prin
proiect, în fiecare dintre etapele ciclului său de viaţă, şi anume din momentul concepţiei –
proiectării, trecând prin aprovizionare cu materii prime şi energie şi, în continuare, prin etapele
producţiei, distribuţiei, utilizării şi post-utilizării, etapă în care trebuie asigurate reutilizarea sau
reintegrarea lui în natură.
Cu prilejul analizei ciclului de viaţă pot fi luate în considerare următoarele elemente, în fiecare
din etapele acestui ciclu:
• Contribuţia la efectul de seră;
• Impactul asupra stratului de ozon;
• Contribuţia la ploile acide (prin emisii de SO2);
• Utilizarea apei, poluarea apei din pânzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizării,
sisteme de tratare, apa de răcire;
• Consumul de energie (electrică, gaze, petrol etc.);
• Poluarea aerului, gaze toxice;
• Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pădurilor;
• Zgomot, vibraţii;
• Praf şi particule;
• Explozii, deversări, deşeuri solide, deşeuri periculoase.
Marcarea ecologică a produselor şi a serviciilor
Marcarea ecologică are ca scop să ofere o modalitate recunoscută internaţional de evaluare a
caracteristicilor ecologice ale produselor şi de informare a consumatorului privind caracteristicile
respective. La baza marcării ecologice stă standardul ISO 14000, care defineşte trei tipuri de
marcare ecologică:
¾ Marcare tip I, de către o terţă parte (organism guvernamental sau neguvernamental), care
stabileşte criteriile de evaluare;
¾ Marcare tip II, pe baza declaraţiei pe propria răspundere a producătorilor, importatorilor,
distribuitorilor sau altor părţi interesate;
¾ Marcare tip II, care include informaţii cuantificabile despre produs, bazate pe indici
predeterminaţi.
Este necesar ca în elaborarea proiectului să se ţină seama de următoarele cerinţe, care să
reflecte angajamentul participanţilor la proiect privind prevenirea poluării:
¾ Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în
realizarea obiectivelor fundamentale, ca şi a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele
trebuie, de aceea, definite luând în consideraţie opţiunile tehnologice, cerinţele financiare,
122
operaţionale, comerciale ale proiectului.

¾ Obiectivele referitoare la mediu trebuie să ţină seama de punctul de vedere al tuturor
părţilor interesate, respective al persoanelor sau colectivităţilor care ar putea fi afectate de
impactul de mediu al produselor / serviciilor proiectului.
¾ Obiectivele referitoare la mediu trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înţelese de toţi
partenerii şi de părţile interesate.
¾ Obiectivele referitoare la mediu trebuie să fie cuantificabile, astfel încât să existe
posibilitatea măsurării lor (de ex: ponderea deşeurilor reciclate, cantitatea de deşeuri rezultate pe
tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).
2.6.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului încheiat
Noile servicii se dezvoltă din serviciile oferite de proiect, care se maturizează şi se
concretizează în noi proiecte de dezvoltare. O dezvoltare şi inovare permanentă este o obligaţie şi
nu un capriciu. Această dezvoltare poate fi continuă sau în salturi. Nu trebuie să ne limităm numai
la dezvoltarea de servicii complet noi, ci şi la adaptarea, modificarea sau completarea ofertei
actuale de servicii. Se pune în evidenţă conform celor de mai jos următoarea metodologie
analitică de cercetare şi selecţie a activităţilor noi pe baza proiectelor încheiate:
1. Din punct de vedere al dezvoltării
Unicitatea produsului
Coeficientul de cerere – ofertă
Gradul evoluţiei tehnice
Posibilităţi de export
Oportunitatea creării unui serviciu de consultanţă tehnică
Vânzări complementare
Incidenţe asupra politicii de personal
Incidenţe asupra politicii companiei
2. Din punct de vedere al cercetării – dezvoltării
Utilizarea cunoştinţelor actuale
Relaţii cu programe de dezvoltare
Utlizarea echipamentului de laborator şi de încercări
Disponibilitatea personalului de cercetare
3. Din punct de vedere al productiei
Utilizarea materialelor şi tehnicilor familiare
Securitate
Disponibilitatea forţei de muncă specializată
Servicii de întreţinere specializate
Reciclarea deşeurilor şi rebuturilor
Utlizarea de subproduse
4. Din punct de vedere comercial
Relaţii cu pieţele existente
Notorietate în domenii înveciante
Posibilităţi de extindere a pietei
Concurenţă previzibilă
Diversificarea modelelor
Dezvoltarea de noi aplicaţii
5. Din punct de vedere al stabilităţii
Stabilitatea pieţei
Extinderea pieţei
Effect asupra gamei de produse
Posibilităţi de câştig a unei pieţe complementare
Dificultăţi pentru concurenţă de a copia produsul
Stabilitatea produsului în caz de recesiune economică sau criză.
123
Ca urmare a celor prezentate se pune în evidenţă o schemă de aplicaţie de proiectare de noi

servicii pe baza unui proiect încheiat conform Tabel 2.4.
Realizatorul
Oferta de produs Proiectarea unui nou serviciu
proiectului
Universitate Organizare de cursuri, semsinarii O nouă specializare
Consultaţii, operaţii, tratament,
Spital Noi metode de consultaţii
terapie
Noi servicii de consultanţă, de
Consultanţă de Organizare, consultanţă în resurse exemplu implementarea unui sistem
afaceri umane, şcolarizare de management al calităţii / sistem de
management al mediului înconjurător
Credite, depozite, plăţi, hârtii de
valoare, afaceri de comerţ exterior,
Bancă Activităţi bancare folosind Internetul
administrarea patrimoniului,
intermediere imobiliară
Încercări de protecţia mediului,
Laborator de Servicii de consultanţă, seminarii,
controlul alimentelor, etalonarea
încercare şcolarizări
mijloacelor de încercare
Serviciu de Protecţia personală, protecţia unui
Transport de valori
protecţie şi pază obiectiv
Hotel Cazare, organizare de festivităţi Congrese
Consultanţă juridică, reprezentare
Extinderea domeniilor în care se
juridică (de exemplu în dreptul
Avocat acordă consultanţă, de exemplu în
familiei, dreptul muncii, legislaţia
legislaţia chiriilor
patentelor, legislaţia circulaţiei etc.)
Vânzare de produse materiale şi
Extinderea sortimentului cu produse
acordare de consultanţă la
Comerţ electrice, seminarii pentru clienţi din
cumpărare (de exemplu în sănătate,
ciclul „serveşte-te singur“
igienă, construcţii)
Transport greu, de mobilă, de
Firme de transport Extinderea domeniului de transport /
materiale periculoase, cărăuşie
şi expediere noi rute
navală / aeriană
Plasarea forţei de muncă, centru de Recalificare / Programe de calificare
calcul, aprovizionare cu apă, gaz, pentru reintegrarea şomerilor,
Servicii publice
energie electrică, transport de instituirea unei linii telefonice pentru
persoane cetăţeni
Producători de
programe de Software standard, software dedicat,
Un nou software
calculator service pentru software
(software)
Tabel 2.4. Aplicaţie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect încheiat.
124
Pentru monitorizarea proiectelor realizate în cadrul societăţilor organizate prin proiecte se

utilizează următoarele fişe de reuniuni de lucru respectiv fişe de discuţii:
SOCIETATEA: PAG: ..../.........
Nr........./.........................
FISĂ REUNIUNE DE LUCRU
EMITENT COMPARTIMENT DATA
TEMĂ.................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.....................................................................................
OBIECTIV..........................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
PARTICIPANŢI COMPARTIMENT SEMNATURA DIFUZAT LA: COMPARTIMENT
ORDINEA DE ZI:
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
CONVOCAREA REUNIUNII URMATOARE
DATA........................................................................
LOCUL.......................................................................
ORDINEA DE ZI A REUNIUNII URMATOARE ………………………………………………...

.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
125
SINTEZA REUNIUNII DIN: ....................................... EMITENT: ........................................... PAG: ...../.......
CONCLUZII / PROPUNERI / MASURI TERMEN RESPONSABIL
Director proiect
Fişa reuniune de lucru (model demonstrativ)
126
FIŞA DE DISCUŢII
Data: ....................... Nr.inregistrare...................
SOCIETATEA:...........................................................................................................
Vizita Vizita sediu Convorbire Altele
societate client telefonica
Emitent:...................................................... Data emiterii:........................................
Destinatari: Director General Director Executiv
Persoane nominalizate pentru aceasta fişa de discutii:
Administrativ .............................................................................................
Aprovizionare .............................................................................................
Calitate .............................................................................................
Comercial .............................................................................................
Economic .............................................................................................
Juridic .............................................................................................
Productie ............................................................................................
Tehnic .............................................................................................
Persoana contactata 1: ..........................................Functie: ......................................
PROBLEME DISCUTATE:
Director proiect
Fişă de discuţii (model demonstrativ)
127
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul administrării resurselor materiale în cadrul
proiectelor
3. MANAGEMENTUL ADMINISTRĂRII RESURSELOR

MATERIALE ÎN CADRUL PROIECTELOR
3.1 Resursele materiale în cadrul proiectelor.

Managementul administrării resurselor materiale nu reprezintă doar o însumare mecanică a dife-
ritelor etape prin care se realizează un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o îmbinare
fructuoasă a activităţilor realizate de departamentul de aprovizionare. Privită ca un mini-proiect,
achiziţionarea include o serie de activităţi principale, aşa cum rezultă şi din diagrama următoare:
Utilizator
(cerere)
Recepţia la Selectare
magazie Furnizor
(preţ, calitate)
Departament Pregătire
Inspecţie
Administrare- comandă
internă a
produselor Aprovizionare
Recepţie
Livrare şi la
facturare furnizor
Expediere
Figura 3.1. Ciclul de aprovizionare în cadrul unui proiect.
Se pun în evidenţă următoarele elemente componente ale activităţii de aprovizionare în cadrul

unui proiect:
a) Cererea de aprovizionare, formulată de către utilizator pe baza necesarului acestuia de
materii prime sau componente. Iniţierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor,
al magaziilor sau spaţiilor de depozitare, o analiză a proiectelor tehnologice sau a controlului
producţiei, în funcţie de tipul produselor şi organizarea firmei. O dată identificat necesarul de
materiale, se purcede la întocmirea unei cereri adresată departamentului de aprovizionare prin care
se solicită reînnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de
solicitare de aprovizionare, o listă completă a necesarului de materiale, care să cuprindă detalii
referitoare la produsele ce vor fi achiziţionate, cantităţile necesare, precum şi o cerere de reînnoire
a stocului.
O atenţie deosebită trebuie să acorde achizitorul acelor produse care necesită un timp mai
îndelungat de achiziţie şi să ia toate măsurile necesare ca instrucţiunile de comandare să fie
predate departamentului de achiziţii cât mai repede posibil.
129
proiectelor
b) Selectarea furnizorului priveşte cea de-a doua etapă a procesului de aprovizionare şi

presupune o alegere a sursei de achiziţie bazată pe cotaţii de preţuri, condiţii de livrare, reputaţia
privind standardele de calitate, performanţele la livrare şi situaţia comercială. Sursa de aprovi-
zionare poate consta într-un singur furnizor sau mai mulţi, în funcţie de necesarul de materiale
solicitat. O mare amploare a luat în ultima perioadă un sistem japonez de aprovizionare şi
producţie, constând în reducerea stocurilor la zero, bazându-se pe furnizori care să livreze
mărfurile direct la locul de muncă şi „exact la timpul potrivit”.
c) Emiterea comenzii de achiziţie este partea cea mai rutinantă a unui proces de achiziţie,
constând ori în dactilografierea comenzii, semnarea şi expedierea ei prin poştă ori în schimb
electronic de date. Problemele ce se pot ivi în această etapă privesc consumul de timp, în sensul că
această activitate, deşi simplă şi obişnuită, poate dura câteva zile sau săptămâni, ceea ce poate
duce la o mărire a timpului alocat proiectului. Se mai are în vedere şi faptul că orice comandă de
achiziţie defineşte condiţii comerciale, de regulă standardizate şi tipărite pe spatele formularelor
de comandă, care îl obligă pe achizitor să accepte toate costurile necesare şi implicaţiile legale.
Obligaţiile comerciale prevăzute de comanda de achiziţie sunt în fapt obligaţii contractuale
referitoare la condiţiile de plată, la preţ, fixat pe durata contractului, nefiind supus creşterii din
nici un motiv, dacă nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea şi descrierea produselor ce
urmează a fi livrate, la modul de despăgubire în cazul mărfii necorespunzătoare din punct de
vedere al proiectării sau al execuţiei, proprietate intelectuală, pierdere sau deteriorare. Odată
contractat produsul, vânzătorul nu mai are nici un drept în a-l modifica sau a-l adăugi, decât
printr-o autorizare explicită dată de companie pe un formular oficial de modificare.
În situaţia în care sunt impuse anumite schimbări în orice aspect al comenzii de aprovizionare,
se poate emite un amendament la comanda iniţială, cu acordul prealabil al furnizorului,
determinând efectele asupra preţului şi livrării. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, având
parte de aceeaşi circulaţie ca şi comanda iniţială căreia îi corespunde. Dacă însă amendamentul
periclitează încheierea corespunzătoare a aprovizionării oricărui alt articol din comandă până la
data de livrare stabilită, se recomandă emiterea unei noi comenzi de achiziţie.
Vânzătorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiţia ca aceştia să
fie cunoscuţi de către cumpărător oricând doreşte, şi cu asigurarea accesului personalului care se
ocupă de urgentarea aprovizionării din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt
aspect legat de condiţiile comerciale se referă la dreptul cumpărătorului de a refuza produsele
livrate invocând faptul că acestea sunt necorespunzătoare sau dacă vânzătorul comite o încălcare a
comenzii. Orice dispută referitoare la contract se va soluţiona cu ajutorul unui arbitru ales cu
acordul părţilor, sau dacă nu, în instanţă.
d) Confirmarea comenzii, reprezintă răspunsul furnizorului la comanda de achiziţie, în cazul
în care el este pozitiv, înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare. În această etapă,
revine furnizorului obligaţia de a returna o confirmare a acceptării condiţiilor sau cel puţin
confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificaţiile, preţul şi condiţiile de livrare.
e) Urgentarea aprovizionării este o măsură preventivă prin care se încearcă preîntâmpinarea
întârzierii livrării, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp
despre orice dificultăţi pe care le-ar putea întâmpina furnizorul.
Deşi în unele organizaţii mai mici achizitorul îndeplineşte şi rolul celui ce urgentează
aprovizionarea, regula este ca acest rol să revină unei persoane special însărcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odată plasate toate comenzile, achiziţionarea la timp a
mărfurilor devine o problemă primordială. Urgentarea aprovizionării nu reprezintă doar un proces
de urmărire a mărfurilor întârziate, ci mai degrabă încearcă să prevadă problemele ce apar pe
parcursul producţiei şi livrării, preîntâmpinând întârzierea livrării.
Dacă însă acest proces de rutină nu pare să îşi atingă scopul, persoana însărcinată cu urgentarea
aprovizionării poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta
mărfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele
urgentării, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.
130
proiectelor
f) Expedierea – trebuie avut în vedere faptul ca înaintea părăsirii locului de producţie al

furnizorului, transportul să fie marcat corespunzător, prin aplicarea unei ştampile uşor de
recunoscut a furnizorului pe lăzile de ambalaj, astfel încât fiecare articol să poată fi identificat în
toate etapele călătoriei, precum şi la destinaţia finală.
g) Livrare şi facturare – facturile însoţesc actele de trimitere a mărfurilor şi se decontează de
către solicitantul mărfii în momentul recepţionării acesteia.
h) Inspecţie internă a produselor – realizată de către factorii de control abilitaţi din interiorul
organizaţiei.
i) Recepţia produselor, este ultima etapă a ciclului aprovizionării şi constă într-o examinare
amănunţită pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greşeli
referitoare la natura mărfurilor sau cantitatea solicitată. Dacă mărfurile corespund, acestea sunt
trimise la magazie, unde se procedează şi la o evidenţă a stocurilor.Apoi, după un timp, se
pregăteşte un nou ciclu de aprovizionare.
În cazul în care transportul nu este recepţionat în condiţii satisfăcătoare, se poate cere respingerea
acestuia, fiind returnat împreună cu o notă de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor.
(Exemplu demonstrativ)
Compania:
MENŢIONAŢI ACEST
Adresa: COMANDĂ DE
NUMĂR DE
Tel: ACHIZIŢIE
COMANDĂ ÎN TOATĂ
Fax:
CORESPONDENŢA
……….
Furnizor: Adresa de livrare
(dacă este diferită)
Data comenzii: Data de livrare: Ref. cotaţia dvs:
Vă rugăm furnizaţi următoarele, în conformitate cu condiţiile generale de achiziţie
TVA, unde se aplică, nu este inclus în nici unul din preţurile prezentate mai sus
Articole Sarcină / Întocmit de Semnătură autorizată

Proiect şi
alocare Aprobat de:
Figura 3.2. Exemplu de borderou de comandă de achiziţie
131
proiectelor
3.2. Importanţa managementului administrării resurselor materiale

Conceptualizarea noţiunii de management al administrării resurselor materiale ale unui proiect,
ca teorie şi practică a conducerii, vizează în primul rând o eficienţă în aprovizionare, în ordinea
evitării întârzierilor, a achiziţionării bunurilor potrivite scopului urmărit, ca şi încadrarea într-un
anumit buget.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanţei manage-
mentului aprovizionării, datorat în principal presiunii exercitate de progresul tehnic şi tehnologic,
căruia trebuie să-i facă faţă în mod corespunzător, determină profesionalizarea funcţiei de
manager al aprovizionării, determinată atât de aptitudinile şi calităţile pe care le impune o
asemenea funcţie, cât şi de valoarea cunoştinţelor şi deprinderilor pe care le reclamă aplicarea ei
cu rezultate de succes. Funcţia de management al aprovizionării priveşte capacitatea de a conduce,
de a adopta decizii corecte, juste şi performante, care se concretizează în practică în emiterea
comenzilor de achiziţie, asigurarea transportului, a depozitării, ca şi a tuturor aspectelor legate de
formalităţi comerciale, portuare şi vamale în condiţiile operaţiunilor la nivel internaţional.
În adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut întotdeauna un rol
preponderent, aşa încât managerul unui proiect de aprovizionare trebuie să aibă în vedere costurile
bunurilor şi serviciilor achiziţionate, luând în considerare faptul că acestea reprezintă peste
jumătate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea
competitivă determină succesul financiar al unui proiect.
Demersurile întreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, într-o
analiză a condiţiilor concrete, interne şi internaţionale, legate de problema plasamentelor
capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al proiectului şi
urmărirea sistematică a încădrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.
Importanţa plasării eficiente a capitalului rezidă în faptul că o gestionare adecvată a resurselor
poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achiziţie.
Astfel, fondurile blocate prin achiziţionări premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai
mult, dacă aceste fonduri provin din capital împrumutat, aduc o pierdere ce echivalează cu o
dobândă, sau cu nişte cheltuieli fără acoperire. Pe de altă parte însă, întârzierile cauzate cu
achiziţionarea pot avea consecinţe dezastruoase, provenind din faptul că lipsa materialelor poate
duce la întreruperea lucrului, determinând o depăşire a numărului de ore estimat, în condiţiile în
care proiectul continuă să înregistreze salarii şi costuri fără acoperire. Per ansamblu, întregul
proiect are de suferit, punând în pericol profitabilitatea lui.
3.3. Strategii manageriale utilizate în administrarea resurselor materiale ale

proiectului.
3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale
Managementul aprovizionării în cadrul proiectelor include procedeele necesare în vederea
achiziţionării de bunuri şi servicii, în vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai
importante sunt: [63], [93].
– planificarea aprovizionării – ilustrează produsele ce vor fi procurate, precum şi data la care
vor intra în posesia solicitantului;
– planificarea solicitării – documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc
achiziţionate şi identificarea potenţialilor furnizori;
– solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe bază de preţ, condiţii de livrare, reputaţie;
– selecţia sursei – selectarea furnizorului dintre ofertanţi;
– administrarea contractului – condiţiile contractuale survenite între solicitant şi furnizorul de
bunuri şi servicii;
– încheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor
diferende apărute pe parcursul derulării contractului.
Toate aceste procedee interacţionează între ele, creând un tot unitar, aprovizionarea
132
proiectelor
funcţionând ca un serviciu centralizat.

De reţinut este faptul că relaţia vânzător-cumpărător poate exista la mai multe niveluri în cadrul
unui proiect.
Planificarea Planificarea Solicitarea

aprovizionării solicitării
Administrarea Finalizarea
contractului contractului
Selecţia sursei
Figura 3.3. Schema de principiu a managementului administrării resurselor materiale.
Toate aceste etape descrise succint în cadrul graficului precedent, prezintă o desfăsurare
complexă în cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea conţinând: date de intrare, metode şi
tehnici particulare de abordare a fiecărui proces precum şi rezultatele etapei ce sunt prezentate
sub forma unor date de ieşire.
În continuare, prezentăm în detaliu fiecare etapă în parte, analizate la nivelul componentelor
constituente. [93].
3.3.1.1. Planificarea aprovizionării
Este un proces al identificării primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate,
cantitatea necesară, timpul de achiziţie, precum şi descoperirea primelor informaţii vizavi de
posibilii furnizori.
În această etapă, echipa managerială poate intra în contact cu specialişti în contracte şi
aprovizionare, incluzându-i apoi în echipa proiectului.
DATE DE INTRARE:
– Scopul proiectului -vizează o descriere a limitelor proiectului şi furnizează o serie de
informaţii importante despre necesităţile proiectului şi strategiile care trebuie aplicate pe parcursul
derulării lui.
– Descrierea produsului – cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) al al
tuturor bunurilor ce urmează a fi achiziţionate
– Resursele achiziţionării, ca şi expertiza, trebuie susţinute de către echipa proiectului
– Condiţiile de piaţă -se referă la o analiză a bunurilor şi serviciilor existente pe piaţă în acel
moment, care sunt produsele cele mai căutate, de unde se procură acestea şi în ce condiţii
– Analiza proiectului – priveşte unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate,
fluxul bănesc în cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat
– Constrângerile sunt factorii ce limitează opţiunile cumpărătorului, una dintre cele mai
cunoscute constrângeri pentru proiecte fiind disponibilităţile financiare.
– Presupunerile sunt factorii ce în viziunea scopurilor planificate sunt consideraţi a fi adevăraţi,
reali şi siguri.
133
proiectelor
METODE ŞI TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZIONĂRII

– Analiza producerii sau cumpărării este o tehică managerială prin care se definesc o serie de
condiţii financiare (atât costuri directe, cât şi costuri indirecte) în vederea deciderii dacă un anumit
bun rentează a fi produs sau cumpărat.
– Părerea expertului va fi adesea necesară în cadrul unui proiect, fie că este asigurată de un
singur individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi:
alte unităţi din cadrul organizaţiei, consultanţi, asociaţi profesionali sau tehnici, grupuri industriale
– Alegerea tipului de contract se face în funcţie de nevoile proiectului, selectând pe acela care
îndeplineşte scopurile urmărite. Principalele categorii de contracte sunt:
– contractul având preţuri fixe sau de tip lump sum – această categorie vizează fixarea unui preţ
total pentru un produs bine definit. Neîndeplinirea acestei condiţii duce la riscuri atît pentru
cumpărător, care nu primeşte produsul dorit, cât şi pentru vânzător, care suportă cheltuieli masi
mari cu procurarea lui.
– contractul cu costuri rambursabile – include pe lângă costurile de producţie ale unui bun şi un
profit al vânzătorului. Se are în vedere şi faptul că de obicei costurile sunt clasificate în costuri
directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, şi costuri indirecte,
calculate ca un procent din costurile directe, vizând salariile executivilor, lărgirea obiectivelor
proiectului, denumite pe scurt „costurile de a încheia afaceri”.
– contractul de tip timp şi materiale -este un gen de contract care reuneşte preţurile fixe cu
costurile rambursabile
REZULTATE (DATE DE IEŞIRE)
– Planul managerial de aprovizionare priveşte modul în care vor fi gestionate celelalte procese
de aprovizionare rămase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregătirea estimărilor indepen-
dente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relaţiile cu furnizorii, coordonarea altor
aspecte ale proiectului.
– Declaraţia de lucru – descrie în detaliu bunurile ce se doresc achiziţionate, în vederea
stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura în condiţiile cele mai avantajoase. Numărul
sau caracteristicile detaliilor pot varia în funcţie de natura produselor, nevoile cumpărătorului sau
de forma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revăzute pe parcursul procesului de
aprovizionare. În vederea recepţionării de către furnizori, o asemenea declaraţie ar trebui să fie cât
se poate de clară, completă sau concisă, cuprinzând şi o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi
raportul performanţelor sau suportul operaţional postproiect pentru produsul procurat.
3.3.1.2. Planificarea solicitării
Este procesul care implică o pregătire minuţioasă a documentelor necesare pentru a susţine
solicitarea.
DATE DE INTRARE
– Planul managerial de aprovizionare – descris anterior
– Declaraţia de lucru – descris anterior
– Alte date de ieşire planificate – cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare,
stabilite în planificarea aprovizionării, care s-au modificat de la o etapă la alta, luate acum în
considerare ca parte a solicitării.
METODE ŞI TEHNICI
– Formele standard se referă la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac
obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei părţi sau a întregului set de documente
necesare.
– Părerea expertului este necesară şi în această etapă a proiectului.
DATE DE IEŞIRE
– Documentele aprovizionării sunt folosite în vederea solicitării propunerilor posibililor
furnizori, selectaţi mai târziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate în
134
proiectelor
asemenea manieră încât să faciliteze acurateţea răspunsurilor din partea eventualilor furnizori,
incluzând descrierea formei dorite de răspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale
modelului de contract
– Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experienţa
managerului de proiect, şi fac adesea parte din documentele de achiziţionare. În condiţiile unor
produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preţul la performanţe
echivalente, însă nu şi cel mai concludent. Alte criterii importante vizează înţelegerea nevoilor,
aşa cum reiese din propunerea vânzătorului, costul per total, capabilităţile tehnice şi cunoştinţele,
abordarea managerială, capacităţile financiare.
– Revizuirea unor declaraţii de muncă survine şi pe parcursul planului de solicitare.
3.3.1.3. Solicitarea
Solicitarea implică un proces de obţinere a ofertelor din partea furnizorilor, ce vor fi analizate,
concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate în alegerea celui sau celor
mai buni furnizori, în conformitate cu obiectivele proiectului.
DATE DE INTRARE
– Documentele aprovizionării sunt trimise potenţialilor furnizori
– Lista furnizorilor calificaţi conţine informaţii despre fiecare furnizor în parte, respectiv
despre experienţa acestuia, despre reputaţia privind standardele de calitate, performanţe sau alte
caracteristici specifice.
METODE ŞI TEHNICI PENTRU SOLICITARE
– Conferinţa vânzării constă într-o serie de întâlniri la care participă toţi potenţialii furnizori în
vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiţiilor contractuale, a cerinţelor tehnice etc.
– Publicitatea este un mod în care lista furnizorilor poate fi completată prin atragerea altora noi
prin intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesară, cum ar fi
subcontractarea unor proiecte guvernamentale.
DATE DE IEŞIRE
– Propunerile reprezintă răspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionării, prin
care aceştia descriu abilităţile şi condiţiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea
propuneri scrise pot fi secondate şi de prezentări orale.
3.3.1.4. Selecţia sursei
Alegerea sursei implică receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, şi

în final, decizia de a contracta cu cel mai în măsură a asigura necesităţile prevăzute în proiect.
Chiar dacă preţul este un determinant de prim ordin, asta nu înseamnă că este şi singurul temei al
alegerii furnizorului, un exemplu concludent în acest sens fiind dat şi de faptul că cel mai mic preţ
propus s-ar putea să nu fie şi cel mai mic cost dacă furnizorul se dovedeşte a fi pus în situaţia de a
nu putea livra bunurile la timpul stabilit în contract, ceea ce duce la o întârziere a întregului
proiect, provocând creşterea costurilor totale. Se are în vedere şi natura bunurilor cerute, în funcţie
de aceasta, putând fi selectaţi unul sau mai mulţi furnizori, semnând un contract standard sau unul
negociat.
DATE DE INTRARE
– Propunerile– realizate în cadrul fazei anterioare
– Criterii de evaluare– prezentările scrise şi orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate şi de
unele monstre ale produselor fabricate anterior, în vederea unei mai bune evaluări a calităţii şi
capabilităţilor
– Politici organizaţionale – practicate de către conducerea organizaţiei investigate
135
proiectelor
METODE ŞI TEHNICI
– Negocierea contractului reprezintă metoda care implică clarificarea clauzelor contractuale şi
a acordurilot tacite, structura contractului, drepturile şi obligaţiile părţilor, acoperind în general
responsabilităţile şi autoritatea, finanţarea contractului, preţul etc.
– Sistemul de încărcare – ce se determină în funcţie de caracteristicile produsului
– Sistemul scanării – presupune cerinţele minimale de performanţă pentru unul sau mai multe
criterii de evaluare
– Estimări independente – pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziţie să întoc-
mească o evaluare independentă faţă de cea propusă de potenţialii furnizori, ca un mijloc de verificare
DATE DE IEŞIRE
– Contractul – este un acord de voinţă, o înţelegere legală care obligă furnizorul la procurarea
produselor specificate în schimbul unui preţ. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex,
în funcţie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.
3.3.1.5. Administrarea contractului
Administrarea proiectului semnifică procesul prin care este asigurată concordanţa dintre
performanţele furnizorului şi înţelegerea contractuală. Având în vedere caracterul legal al relaţiei
contractuale, echipa managerială trebuie să cunoască implicaţiile asumate în administrarea unui
contract. Administrarea contractului presupune şi o aplicare a proceselor manageriale la relaţia
contractuală, cum ar fi: execuţia planului proiectului, raportarea performanţei, controlul calităţii,
controlul schimbărilor şi integrarea acestora în managementul proiectului. Modalitatea şi
condiţiile de plată trebuie de asemenea bine definite în cadrul unui contract, creând o balanţă între
progresul realizat de vânzător şi ratele de plată.
DATE DE INTRARE
– Contract – descris anterior
– Rezultatele muncii – fac parte din planul proiectului de execuţie
– Modificări solicitate – pe parcursul derulării contractului pot surveni diferite modificări
legate de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O altă
modificare se referă la cazul în care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului,
acesta nerespectându-şi obligaţiile contractuale, munca acestuia fiind etichetată ca
necorespunzătoare.
– Facturile vânzătorului – furnizorul are dreptul şi totodată obligaţia ca din când în când să
emită facturi în vederea remunerării muncii prestate până la acel moment.
–
METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE
– Controlul sistemului de modificare a contractului – defineşte procesul prin care contractul
poate fi modificat, incluzând birocraţia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobările necesare
pentru autorizarea modificării.
– Raportarea performanţelor – priveşte modul în care furnizorul îşi respectă clauzele
contractuale.
– Sistemul de plată – de regulă se utilizează sistemul plăţii prin conturi, însă la proiectele de
mai mare anvergură se poate crea un nou sistem.
DATE DE IEŞIRE
– Corespondenţa – termenii contractuali adesea solicită documentaţie scrisă asupra unor
aspecte ale comunicării dintre cumpărător şi furnizor, ca de exemplu avertismente legate de
calitatea nesatisfăcătoare a produselor livrate, clarificări sau modificări ale contractului.
– Modificările contractului – descris anterior
– Plata – se va face în conformitate cu prevederile contractului
136
proiectelor
3.3.1.6. Finalizarea contractului
Recepţia produselor cerute, verificarea lor, încasarea preţului, rezolvarea diferendelor, toate
acestea duc la finalizarea contractului.
DATE DE INTRARE
– Documentaţia contractului – include, dar nu se limitează la aceasta, însuşi contractul,
secondat de toate anexele sau notele explicative la modificările făcute contractului, documentaţia
tehnică realizată de către furnizor, documentele financiare, ştatele de plată, facturile.
METODE ŞI TEHNICI PENTRU ÎNCHEIEREA CONTRACTULUI
– Auditul aprovizionării – constă într-o revizuire a procesului de achiziţie începând cu etapa
planificării solicitării până la administrarea contractului, în vederea identificării succeselor, ca şi a
greşelilor apărute pe parcurs.
DATE DE IEŞIRE
– Dosarul contractului – înainte de îndosariere, toate documentele trebuie înseriate şi
numerotate, aranjate într-o succesiune logică şi uşor de reţinut, după numărul specificaţiilor ori
după numerele de cod ale proiectului.
– Acceptarea formală şi închiderea – la încheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul
are obligaţia de a notifica în scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formală
din partea furnizorului se face în modalitatea stipulată în contract.
3.4. Managementul stocurilor de materiale în cadrul proiectelor

3.4.1. Intervenţia din partea managerului de proiect
În vederea urgentării aprovizionării, un rol determinant îl poate avea managerul de proiect, care
intervine în acest proces prin înaintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor
măsuri de urgenţă, dacă acestea par justificate.
O altă problemă întâlnită în cadrul unui proiect se referă la crizele de materiale, apărute din
cauza întârzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorării, furturilor, nivelurilor inadecvate ale
stocurilor generale, soluţia găsindu-se în emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinţele
întocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul şi cantitatea, furnizarea de
informaţii clare şi precise persoanei responsabile de achiziţie, indicarea gradului de urgenţă,
permiterea feedback-ului informaţiei. Odată completată lista, ea este trimisă de urgenţă
achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil.
Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat în cadrul
tabelului următor:
(Exemplu demonstrativ)
În atenţia managerului de
aprovizionare Proiect: Data emiterii:
LIPSA
MATERIALELOR Articolele sunt critice
DEFICITARE pentru desfăşurarea
producţiei
Departament: Emis de:
Rugăm expediaţi şi
raportaţi de urgenţă
Numărul comenzii de Descrierea materialelor sau Cantitatea Când este Răspunsul
aprovizionare echipamentelor necesară nevoie de ele managerului
de
aprovizionare
Figura 3.4. Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare.

137
proiectelor
Acest tabel oferă o trecere în revistă a principalelor materiale deficitare implicat într-un proces
de aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare.
3.4.2. Metode moderne de management al stocurilor de materiale în proiecte
1. Principiul Pareto şi managementul stocurilor

Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog şi economist de origine italiană, a elaborat celebra teorie
a distribuirii bogăţiei în cadrul populaţiei generale, care înaintează ideea că 80% din bogăţia totală
este distribuită de regulă la numai 20% din populaţie. Concluziile sale au dus la acceptarea şi
folosirea generală a „principiului Pareto”, cunoscut şi sub numele de „legea lui Pareto” sau regula
„80 / 20”. De aici reiese şi ipoteza că dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau efectul
lor aparţin doar la 20% din articole, denumite „puţine, dar semnificative”.
Aplicând această teorie la controlul stocurilor, rezultă că 80% din articolele achiziţionate sau
ţinute în stoc reprezintă probabil doar 20% din valoarea inventarului.
2. Varianta ABC
Varianta cea mai utilizată în practica controlului managerial asupra stocurilor, denumită
varianta ABC, priveşte împărţirea stocului în trei părţi, denumind fiecare grupă de articole A, B şi
C, în care acestea se încadrează astfel: în grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, în grupa
B, 20% dintre articolele de valoare moderată, în grupa C produse cu valoare minoră 70% dintre
articole.
Datorită faptului că articolele din grupa A sunt şi cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc
trebuie autorizată în mod corespunzător, fiecare nouă comandă de achiziţie fiind vizată de un
manager superior. În ceea ce priveşte articolele din categoria B, comenzile de reînnoire a stocului
se declanşează în momentul în care înregistrările arată că stocul a scăzut sub un nivel
predeterminat, iar cantitatea care se comandă din nou este calculată pentru a restabili nivelul
stocului la un maxim predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore,
consumabile, eliberarea lor din stoc este mai puţin riguros controlată, reînnoindu-se comanda de
achiziţie la epuizarea unei anumite părţi, de exemplu, jumătate.
Există situaţii în care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, fără a
fi nevoie de un proiect special de achiziţionare. Acest lucru se întâlneşte la companiile mari,
capabile să păstreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul că un asemenea mod de
aprovizionare din stoc atrage după sine costuri ridicate pentru companie pentru păstrarea lor în
magazie, dar oferă avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect.
Avantaje decurg şi din faptul că materialele se pot achiziţiona în loturi economice, astfel încât
costurile standard ale materialelor folosite în cadrul proiectului pot părea scăzute. De asemenea,
depozitarea materialelor nu mai constituie o problemă.
Cea mai mare parte a proiectelor vizează companii ce nu păstrează stocuri de materiale în
magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru
prezintă o serie de avantaje incontestabile, însă şi dezavantaje, aşa cum ar fi situaţia în care
compania desfăşoară mai multe proiecte în acelaşi timp şi în aceleaşi ateliere, când pentru
procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preţuri datorită cantităţilor relativ mici
achiziţionate. Unele achiziţii pot duce la creşterea inventarului total al companiei, şi implicit al
costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bună analiză a costurilor şi a
bugetului.
De exemplu, prealocarea materialelor ce urmează a fi folosite într-un proiect, realizată prin
retragerea acestora din stocul general şi plasarea într-un stoc separat, destinat proiectului,
reprezintă unul dintre avantajele nete ale aprovizionării pe proiect.
Proiectele care implică siguranţa naţională impun achiziţionarea tuturor articolelor numai cu
condiţia certificării conformităţii pentru utilizare, aplicabile atât materiilor prime, cât şi produselor
finite. În acest sens, se desemnează un organism extern de inspecţie care să aprobe procedurile de
138
proiectelor
calitate, atât la sediul antreprenorului, cât şi la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se

înmagazinează în locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific
lotului respectiv, eliberat de către comisia de inspecţie. Stocurile astfel înfiinţate sunt stocuri
„rezervate” în care sunt păstrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele
pentru utilizări generale, constituind o metodă eficientă de prealocare.
Pe lângă faptul menţionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate în asemenea proiecte trebuie
să asigure şi posibilitatea de „urmărire” a acestora, care constă în identificarea sursei şi a lotului
din care provine un anume produs. Analizând aceste condiţii, se ajunge la concluzia că alegerea
unuia dintre cele două sisteme de aprovizionare – pe proiect sau din stoc – nu este la latitudinea
antreprenorului, ci achiziţiile pe proiect devin în fapt o condiţie contractuală.
Managementul stocurilor presupune rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizică a
mărfurilor, care pot fi împărţite în câteva categorii bine definite:
– spaţiul – vizează locul exact în care sunt depozitate materialele, fiind o resursă în proiect, în
aceeaşi măsură ca şi forţa de muncă;
– etichetarea – este o condiţie esenţială a depozitării, în ordinea evitării confuziilor. Se
recomandă ca produsele depozitate să primească numere sau coduri, respectiv coduri de culoare
pentru materialele folosite frecvent;
– localizarea – este o problemă proporţională cu mărimea depozitului şi cu modul de amplasare
a materialelor. Procedura uzuală în orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau ladă să
poarte o adresă de identificare, un simplu cod alfanumeric;
– conservarea – se referă la anumite condiţii de depozitare a materialelor predispuse în mod
deosebit deteriorării din cauza şocurilor mecanice, căldurii, frigului, umidităţii, contaminării
reciproce.
– metodele şi echipamentul de manipulare – datorită fragilităţii, se recomandă ca unele
materiale să fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare
– asigurarea sănătăţii şi siguranţei – realizate prin intermediul politicilor practicate de către
organizaţia promotoare şi managerul de proiect.
– proceduri de birou de rutină – vizează procedurile manuale sau pe cele informatizate
– securitatea – se impune ca, în ordinea prevenirii furturilor şi a reducerii la minim a ieşirilor
neregulamentare sau neînregistrate, accesul la depozitele de materiale să fie permis doar
personalului autorizat. De asemenea, este necesară o asigurare a pazei în afara orelor de program
– sisteme de înregistrare a stocurilor şi sisteme informaţionale – cuprind intrările şi ieşirile
materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrările de materiale în depozit trebuie
însoţite de documente adecvate, iar ieşirile, autorizate şi însoţite de comenzi de mărfuri, liste de
materiale, scheme de ieşire din magazie sau liste de piese.
3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte

Sistemul aprovizionării pentru proiectele, deşi respectă structura generală, se deosebeşte de
aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o
organizaţie independentă, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de
aprovizionare al clientului, sau o combinaţie a acestor variante. În cadrul unui proiect
internaţional, şeful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractării cu
antreprenori locali, ori, dacă condiţiile pieţei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, în funcţie
de rentabilitate, de amplasarea lor, de calitate etc.
Materialele şi echipamentele necesare derulării proiectului sunt controlate de către inginerul de
proiect în cadrul unui borderou de urmărire a achiziţiilor, în vederea codificării seriale a acestora.
Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinzând şi informaţii referitoare la
costuri şi planificare. Pentru a simplifica controlul achiziţiei fiecărui articol, borderoul ar trebui să
menţioneze fiecare etapă importantă şi termenele la care se desfăşoară ea. Din timp în timp se cere
o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al
139
proiectelor
aprovizionării pentru întregul proiect. La încheierea proiectului, borderourile se arhivează, ele

fiind o parte integrantă a documentaţiei proiectului.
Un manager competent cunoaşte că una dintre cheile succesului unui proiect este pregătirea
documentaţiei care să cuprindă caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziţionate. În acest sens,
în pregătirea specificaţiilor de achiziţie, se conturează două etape:
- etapa cererii de ofertă – specificaţia pentru cererea de ofertă este depusă de către posibilii
furnizori
- etapa de comandă de achiziţie – specificaţiile pentru cererea de ofertă sunt înlocuite cu
specificaţiile de achiziţie după discuţiile cu furnizorul ales.
Companiile cu experienţă în managementul de proiect ştiu să evite eforturile repetate şi
riscurile greşelilor prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificaţii ori prin păstrarea
documentelor sub formă de fişiere în calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de
câte ori este nevoie să se întocmească o nouă specificaţie.
Producerea oricărui echipament care intră în componenţa unui proiect reprezintă ea însăşi un
proiect de producţie, impunând aceleaşi tehnici manageriale ca şi proiectul cadru, chiar dacă la o
scară mai mică.
În ceea ce-l priveşte pe agentul de achiziţionare, perioada care urmează după emiterea unei
comenzi de achiziţie înseamnă aşteptare şi trebuie să conteze foarte mult pe faptul că furnizorul îşi
va respecta obligaţia. De aceea poate organiza vizite la locul de producţie al furnizorului pentru a
urmări stadiul şi evoluţia lucrării. Agentul de aprovizionare are de regulă obligaţia de a-l ţine la
curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces.
După finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se
procedează la transportul bunurilor achiziţionate la depozitele cumpărătorului şi se face recepţia
mărfii, încheindu-se astfel şi proiectul.
Ceea ce au în comun toate proiectele şi în domeniul administrării resurselor materiale este
aceeaşi caracteristică: proiectarea ideilor şi activităţilor şi transformarea lor în noi realizări.
Elementul de risc şi de incertitudine mereu prezent arată că evenimentele şi sarcinile necesare
pentru realizarea proiectului, deci şi a administrării resurselor materiale nu pot fi niciodată
prevăzute cu o acurateţe absolută.
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice cât mai multe dintre pericolele
şi problemele ce apar şi de a planifica, organiza şi controla activităţile, astfel încât proiectul să
poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida tuturor riscurilor existente.
140
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscurilor în proiecte
4.MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECTE

4.1. Elemente de principiu privind riscul
Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte
directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit
grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct
sau indirect de diverse riscuri. Totodată şi noi ca persoane fizice, sîntem supuşi la diverse
riscuri. Trăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sînt la
dispoziţia noastră, la partenerii cu care lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea
unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru
orice structură organizatorică cît şi pentru o persoană fizică.
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar
fie ca vrem sau nu, fie că ne place sau nu? Probabil că nu în întrgime, dar cu siguranţă le putem
atenua. Managementul riscului şi managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de
succes în afaceri şi mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a
managementului prin proiecte. O activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce
la importante pierderi financiare, politice şi chiar umane.Multitudunea şi complexitatea
instrumentelor dezvoltate de economia de piaţă permite acoperirea oricărui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uşoară si ieftină aceşti doi parametri fiind la cote
maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic şi practic,
devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică de performanţă are un departament
de risc, o strategie de risc şi obligaţia de raporta operaţiunile de acoperire a riscurilor pe care le
desfăşoară. Un mediu înconjurător cu un risc complex în creştere avînd un grad înalt de
imprevizibilitate, o piaţă a asigurărilor complexă cu interdependenţe între diverse structuri
organizatorice contribuie la dificultatea găsirii de soluţii corecte de management al riscului
corespunzatoare cerinţelor noastre de succes. Aici putem include şi în ultimul timp crearea,
respectiv dezvoltarea unei culturi şi educaţii coflictuale care dacă nu este cotrolată duce la
falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scapă de
sub control avînd urmări catastrofale. Utilizarea tot mai intensă a tehnologiei informaţiei în
managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive în
managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii în timp real conducînd la minimizarea
efectelor negative ale riscului şi monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor
pozitive. Având în vedere cele de mai sus se poate spune că „Cel mai mare risc este să nu fie nici
un risc”. Dacă este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dacă nu e
nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie
înţeles ca fiind un element distrugător. Riscul poate conduce la oportunităţi extraordinare pentru
cei care ştiu cum să îl folosească. Scopul este de a cunoaşte riscul şi al folosi pentru succesul
nostru. Soluţia nu este evitarea completă a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea
riscurilor care nu pot fi înţelese respectiv cotrolate şi monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor
riscurilor rămase în scopul succesului. Existenţa riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor
care se ocupă cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dacă riscul ar fi
fost evitat. Realizările de performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea
riscurilor este o cale sigură către eşec. Un risc mai mare poate conduce la un cîştig mai mare.
Afacerile de valoare se concentrează pe un cîştig de calitate prin evaluarea corectă şi tot mai
sofisticată a raportului dintre risc şi cîştig utilizînd tehnologia informaţiei. Riscul se poate
cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind cât de mult risc şi ce fel de risc se aceptă a fi asumat
având în vedere incertitudinea şi logica în luarea deciziilor. Cu cît se utilizează proceduri mai
sofisticate în managementul riscului cu atât se riscă mai mult iar greşelile au o influenţă
catastrofică. Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre
acestea îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, modul de manifestare şi mărimea
acestora. Măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de
141
analiza financiară, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile,
pentru fiecare alegere specifică unei situaţii particulare.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi ca urmare se
face o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare.
Managementul financiar al riscului este în mod tradiţional domeniul băncilor şi al
instituţiilor financiare. Datorită specificului acestei activităţii, instituţiile sunt expuse în procente
diferite riscului de piaţă, de credit, de lichiditate şi operaţional, care, dacă este gestionat corect,
poate aduce profituri substanţiale sau, din contră, în cazul unui management slab poate conduce la
falimentul băncii sau instituţiei financiare respective. Posibilitatea unui eşec major combinată cu
cerinţele foarte ridicate ale regulatorilor pieţelor respective au făcut ca aceste instituţii să
cheltuiască sume importante pentru a achiziţiona sisteme sofisticate prin care să controleze riscul.
Totul sau aproape totul depinde de cunoaşterea la timp a stărilor de fapt, proceselor şi tendinţelor
economiei. Pentru o instituţie financiară managementul riscului este procesul de identificare,
măsurare (cuantificare) şi de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezultă din activitatea
curentă a instituţiei respective. Aceste riscuri se referă la riscul de piaţă, riscul de credit, riscul de
lichiditate şi cel operaţional precum şi orice combinaţie a riscurilor menţionate. Pentru a realiza
managementul acestor riscuri, aceste instituţii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care să
fie capabile să ofere soluţii în timp real şi să evalueze situaţia întregului portofoliu deţinut. Aceste
sisteme sunt capabile să facă faţă aproape oricăror situaţii, de la riscul valutar (de rata de schimb)
la cel rezultat din deţinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea aceste sisteme evaluează
situaţia portofoliului băncii sau instituţiei financiare pentru o anumită zonă geografică şi
semnalizeză potenţialul unei pierderi dacă anumite praguri de referinţă au fost depăşite. Pentru o
bancă sau instituţie financiară este extrem de important să primească o evaluare în timp real a
pierderii maxime potenţiale sau a cîştigului maxim potenţial care poate rezulta ca urmare a
evoluţiei imprevizibile pozitive sau negative a unei pieţe economice. Dintre procedurie de
gestionarea financiară a riscului se menţionează: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc
prin luarea unei poziţii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward,
contractele futures, contractele cu opţiuni; diversificarea – reducerea riscului prin deínerea unui
portofoliu cît mai larg de active diferite şi independente; asigurarea – transferul riscurilor pentru
protecţia împotriva unor posibile situaţii provocatoare de pierderi folosind un contract de
asigurare prin plata unei prime de asigurare.
O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi previzibile şi
planificate. Se are în vedere că o structură organizatorică de succes desfăşoară o activitate prin
proiecte, aceeasta fiind singura soluţie de existenţă în cadrul sistemului economic concurenţial
globalizat cu activităţi avînd un grad înalt de imprevizibilitate. În acest caz, investiţia trebuie făcută
cu parteneri care au activităţi previzibile pe o piaţă previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea
riscurilor. Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre
acestea îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, modul de manifestare şi mărimea
acestora. O clasificare generală a riscurilor pe categorii se face conform Fig.4.1.
Mai mult sau mai puţin grave
RISCURI
Mai mult sau mai puţin cunoscute
Mai uşor sau mai greu de evitat
Fig. 4.1. Clasificare generală a riscurilor

142
O structurare pe tipuri de riscuri, se referă la identificare tipul riscurilor în funcţie de modul lor de
producere conform Fig.4.2.
PURE –consecinţe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi

prevăzute (uragane, cutremure, incendii, inundaţii, războaie,
RISCURI atentate etc.)
SPECULATIVE – ce sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul

unei companii, sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind
evenimente cu o mare probabilitate de apariţie, depinzând în
mare măsură şi de o serie de factori externi ce influenţează aceste
procese
Fig.4.2. Clasificarea riscurilor în funcţie de modul lor de producere
În afară de categoriile majore prezentate în cadrul figurilor de mai sus se identifică şi o altă sferă
distinctă a tipologiei a riscurilor, alcătuită în funcţie de mărimea şi evoluţia acestora după cum
urmează:
Macroriscuri –ce sunt rezultatul evoluţiei sau conducerii într-un anumit sens a unei instituţii,
structuri organizatorice sau al unui proiect.
Microriscuri – care sunt determinate de către factori specifici sectorului de activitate a instituţiei,
structuri organizatorice sau a proiectului şi/sau de insuficienta corelare între particularităţile
activităţii instituţiei, structuri organizatorice sau a proiectului şi limitele impuse de cadrul general
al proiectului.
În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil
ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane ale cărui efecte sunt pagubitoare şi
ireversibile. Dacă în accepţia dată de Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Acdemiei,
se defineşte riscul drept „expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei”, societăţile de asigurări
consideră acest element drept „hazardul sau posibilitatea de a pierde”.
În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o definire mult mai
elaborata a riscurilor: „riscul reflectă variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea şi
valorile lor subiective”. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizează în continuare că:
„măsurarea riscului se realizează fie prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de bani, fie
prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile pentru fiecare
alegere particulară ”.
Alte modaităţi de a defini riscul sunt:
– Şansa de a pierde
– Posibilitatea de a pierde
– Incertitudinea care afectează rezultatul
– Dispersia actuala a rezultatelor aşteptate
– Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.
Având în vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definiţiile generate de
literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel
foarte pertinentă) ca decidenţi diferiţi vor avea o concepţie diferită pentru aceeaşi situaţie. Cum
putem avea, totusi, în acest context, o imagine unitară asupra riscului, dacă exista atât de multe
abordări diferite asupra aceluiasi concept?
143
Soluţia survine tocmai în identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza tuturor
acestor definiţii, acestea fiind: incertitudine (nedeterminare) şi pierdere.
În acest sens, putem preciza ca noţiunea de incertitudine este prezentă în toate definiţiile riscului,
deoarece validarea existenţei acesteia va conduce în permanenţă către existenţa a două rezultate
posibile distincte. Vom considera, astfel, că un eveniment nu este afectat de risc, dacă se cunoaşte
cu certitudine că indiferent de context se va produce o pierdere.
Realitatea imediată ne relevă practic faptul că pentru nici un proces conştient asumat ce se
desfaşoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poata fi eliminată. În acest context se
poate concluziona că riscul şi incertitudinea se întâlnesc practic oriunde, combinate însă în
proporţi diferite.
În situaţii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile să modifice
fundamental configuraţia datelor problemei, incertitudinea devenind ea însăşi un potenţial factor
de risc.
Deşi prezente în diverse combinaţii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda, între aceste două
noţiuni existând o serie de diferenţe semnificative dintre care cea mai importantă stipulează că:
„în timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce cât şi
asupra probabilităţilor asociate producerii lor, în cadrul incertitudinii, decidentul nu poate
identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce şi cu atât mai puţin să
estimeze probabilitatea producerii lor”.
Ca urmare a celor de mai sus se face următoare definire a riscului:
Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în

procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii
rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective având
efecte posibil păgubitoare şi ireversibile.
Măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de analiza

financiară, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru
fiecare alegere specifică unei situaţii particulare.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi ca urmare se
face o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente.
(Fig.4.3.)
Foarte riscante – când probabilitatea de

realizare a acestora este foarte mare
De risc mediu – când probabilitatea de

Evenimente realizare a acestora este foarte moderată
De risc scăzut – când probabilitatea de

realizare a acestora este foarte scăzută
Fig. 4.3. Clasificarea evenimentelor în funcţie de gravitatea pe care o implică realizarea lor
O clasificare a riscurilor este realizată în mod particular de către managerii de risc ai

companiilor, structurilor organizatorice sau a proiectelor. Aceştia, în general îşi dezvoltă
procedurile interne de evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de
risc, monitorizarea şi controlul riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul
sau exteriorul organizaţiei.
144
Astfel o clasificare realizată de către manageri este de tipul : riscuri interne şi riscuri externe
companiei, structuri organizatorice, proiectului dintre care se pot identifica următoarele:
A. RISCURI INTERNE:
• Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităţilor.
• Riscuri datorate incoerenţei caietelor de sarcini.
• Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilităţi/activităţi concrete în cadrul
companiei, structuri organizatorice, proiectului.
• Riscul tehnologic, de producţie, inovaţie-modernizre, tehnic: incompatibilitatea între
tehnologiile vechi şi noi, aplicarea greşită a rezultatelor inovatoare de modelare–simulare
folosind tehnologia informaţiei.
Riscul tehnologic apare apare ca urmare a neîndeplinirii modernizărilor, inovaţiilor scontate în
domeniul producţiei. Vizează aspecte ca: fiabilitatea şi estetica produselor sau tehnologiilor de
fabricaţie, eficacitatea sistemului informatic în producţie. Într-o anchetă realizată de Mercury
Interactive Corporation, în SUA şi Europa, 30% din întreprinderi estimează că reuşesc să testeze
convenabil calculatoarele înainte de folosire, iar 16% ameliorează calitatea unei aplicaţii şi a
serviciului căruia îi este ataşată în timpul utilizării sale. Principala prioritate este de a scădea
costul general al infrastructurii cu 50% prevăzând transformarea sistemului informatic aplicîndu-i
un model bazat pe servicii sau centrîndu-l pe activităţile întreprinderii. Din declaraţia a 83% dintre
persoanele interogate reiese că vor investi în versiuni noi ale aplicaţiilor lor în următorii doi ani,
iar 54% prevăd cumpărarea de noi aplicaţii. În loc să îşi procure utilităţi care corespund exact
nevoilor activităţilor pe care le are, managerii aleg ceea ce este mai performant pe piaţă.
Riscul de producţie are dept componente riscurile asociate utilizării sau dezvoltării de noi
tehnologii. Riscul de producţie vizează aspecte care concură la nerealizarea proiectului în
termenii prevăzuţi în contracte, fiind transferat companiei care asigură contra cost prin contracte
de service asistenţă tehnică sau la alte companii prin asigurări suplimentare.
Riscul de inovaţie-modernizare poate apărea în urma transferului de tehnologii, prin inovaţii
brevetate, sau aplicaţii astfel încît consorţiul să nu reuşească să ofere serviciile şi produsele
realizate sub licenţă, programele web, la parametri proiectaţi, la nivelul ţărilor dezvoltate.
Riscul tehnic este foarte pregnant în domeniul tehnologiei informaţiei unde reţeaua internet poate
da semne de risc tehnic: împuţinarea adreselor disponibile, căi de rulare- căutare saturate,
dificultăţi de instalare şi de configuraţie. Pentru securitatea comunicării pe internet se poate
încredinţa unui operator de reţea responsabilitatea securităţii sau consorţiul îşi protejează el însuşi
informaţiile.
• Riscuri în gestionarea resurselor umane - incompetenţă; depăşirea competenţei; exces de
putere; mentalitatea, cultura, educaţia persoanelor implicate în proiect. Factorul general de
educaţie este cel mai puternic în ceea ce priveşte expunerea la mesaje despre evenimentele
politice, publice, culturale şi sociale. Expunerea la informaţie variază în funcţie de vîrstă:
creşte atingînd un maxim între 30 şi 40 de ani, pentru a descreşte apoi. Doar persoanele cu un
înalt nivel de educaţie urmăresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt
pregătiţi să perceapă. Stereotipurile desemnează acele structuri mentale care selectează şi
stochează informaţia, tiparele care prefigurează răspunsul selectînd ceea ce cultura noastră a
defint pentru noi şi percepem ceea ce cultura noastră, într-o formă stereotipă, a ales pentru
noi. Educaţia formează deprinderea de a examina sursele de la care se obţin informaţii
conducînd la selectarea lor cu evidenţierea erorilor şi a provenienţei lor. Un alt aspect al
acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare şi descalificare a salariaţilor.
Fenomenul de descalificare constă în pierderea experienţei de lucru care se produce odată cu
informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaţii cu un
proces de scanare a unei baze de date şi se înlocuieşte judecata şi experienţa cu proceduri de
învăţare sau cu modele şi calcule. Scade capacitatea de expertiză a unei situaţii şi a
cunoaşterii provenite din experienţă. Sistemele tradiţionale trebuie combinate cu calculatorul,
acest lucru însemnînd management ştiinţific. Cunoaşterea practicilor manageriale este mai
145
importantă decît cunoaşterea detaliată a fiecărui proces în parte. Responsabilitatea

profesională este o problemă de educaţie socială şi ea trebuie formată în procesul de instruire
şi desăvîrşită în primii ani de muncă. Procesul de perfecţionare şi învăţământ urmăreşte
formarea unor specialişti cu o înaltă ţinută etică şi morală.
• Riscul documentaţiei – documentaţie de organizaţie sau proiect cu erori sau omisiuni,
semnată de oameni care nu aveau competenţa să o avizeze sau care nu respectă jurisdicţia,
legile ţării sau ale ţărilor dacă sunt documentaţii în proiecte ce se desfăşoară între parteneri
din mai multe ţări. În domeniul tehnologiei informaţiei toate paginile web trebuie să respecte
legile ţării în care este formată pagina respectivă de web. Controlul pagini web este de
resortul justiţiei, sesizată de particulari sau de puterile publice. Contractele având măsuri
legale de protejarea dreptului intelectual şi industrial.trebuie încheiate cu asistenţa unui
consilier juridic.
• Riscuri în gestionarea resurselor materiale, aprovizionare şi desfacere.
• Riscuri de logistică- comunicaţii interne şi externe companiei.
• Riscuri financiare – care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot evidenţia
următoarele: riscul de preţ, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc
de impozit.
Riscul de preţ
Riscul de preţ apare datorită neconcordanţei preţului în timp, între momentul încheierii
contractului şi momentul încasării sau al plăţii. De exemplu preţul stabilit în momentul încheierii
contractului de cumpărare de calculatoare de către consorţiu de la un furnizor, de exemplu, poate
să ajungă mai mare decît preţul la nivel mondial al calculatoarelor în momentul plăţii. Preţul
extern poate rămane constant sau poate scădea în timp ce preţul intern creşte datorită ridicării
preţului energiei electrice sau a materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales
în cazul încheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare eşalonată pe mai mulţi ani, dacă
preţul este fix. Consorţiul de proiect poate caştiga dacă preţul extern creşte în raport cu cel stabilit
în contract.
Riscul valutar
Riscul valutar constă în posibilitatea înregistrării unei pierderi în cadrul unei tranzacţii fianciare ca
urmare a modificării cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, în intervalul
dintre momentul încheiem contractului şi data efectuării plăţii în valută. Riscul valutar apare, de
exemplu, în momentul în care moneda de plată EURO are o putere de cumpărare mai mare, iar
partenerii consorţiului vor avea de procurat o valută mai scumpă în momentul plăţii decît în
momentul încheierii contractului de cumpărare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent în
condiţiile actuale ale economiei de piaţă în care cursurile monetare fluctuează sub imperiul legii
cererii şi ofertei.
Creşte riscul valutar, vulnerabilitatea ţării în faţa şocurilor exteme dacă populaţia va ţine banii în
bănci, în valută. Acest lucru este posibil în urma schimbării comportamentului de economisire al
populaţiei. Un alt comportament poate fi cel de a ţine banii, tot în valută, acasă. Fondurile care nu
mai sunt atrase de bănci pot influenţa consumul, având efect asupra creşterii preţurilor.
Riscul de transfer valutar
Riscul de transfer valutar apare datorită unor condiţii cu caracter economic, financiar, valutar sau
politic care ar putea împiedica transferul valutei de către partenerii consorţiului. Acest risc apare
frecvent când sunt introduse restricţii pentru efectuarea transferului valutar sau când taxele de
transfer sunt majorate excesiv. Între riscurile de preţ şi cele valutare există intercondiţionare.
Pierderile datorate fluctuaţiei monetare se reflectă în deteriorarea preţului real, iar schimbarea
preţurilor produselor şi serviciilor influenţează fluctuaţiile cursurilor monetare. Dezvoltarea
reţelei globale de comunicaţii între calculatoare a permis introducerea şi folosirea pe scară tot mai
largă a sistemelor electronice de plăţi. Acest gen de aplicaţii pot fi văzute ca o latură a utilizării
calculatoarelor şi reţelelor în activităţi financiare şi comerciale la mare distanţă.
Risc de aplicare TVA
Modul de aplicare al TVA-ului activităţilor de comerţ şi în special la cele de comerţ electronic
146
este de natură să creeze distorsiuni în concurenţa economică. TVA-ul comunitar nu trebuie dat
dacă beneficiarul serviciilor a contractat cu o întreprindere stabilită în afara Uniunii Europene.
Dacă un beneficiar belgian sau francez apelează la o societate americană pentru concepţia unui
site Web, TVA-ul nu trebuie dat, în timp ce dacă este un contract cu o societate germană, ea va
primi o factură menţionînd TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat decît cu respectarea
procedurii de rambursare (lung şi greoi). Legile şi reglementările actuale favorizează
întreprinderile americane în detrimentul societăţilor stabilite în Uniunea Europeană prejudiciind în
consecinţă bugetul statelor membre ca şi resursele comunitare care sunt constituite în mare parte
din încasări TVA. În timpul fazei initiale a investiţiei, consorţiu de proiect poate fi pus în situaţia
de a înregistra TVA deductibil în exces, acesta putând solicita rambursarea TVA. Experienţe
diferite referitoare la rambursarile de TVA au demonstrat că sunt posibile întârzieri substanţiale în
rambursare, aceasta ducând la pierderi monetare (afectează fluxurile de trezorerie) exacerbate de
devalorizarea monedei naţionale. E posibil – teoretic – a se solicita penalităţi de la autoritatile
fiscale pentru întârzierile în rambursarea de TVA. Se recomandă prudenţă la estimarea impactului
TVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au în vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea
prevederilor legii privind investiţiile directe respectiv a amânării de TVA ca in cazul contractelor
de construcţie.
Risc de impozit
Impozitul reprezintă unul din principalele elemente de cost şi risc intr-un contract de
parteneriat public privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte este important să înţelegem costurile şi
riscurile aferente impozitelor, să controlăm costurile şi riscurile aferente impozitelor, să alocăm
costurile şi riscurile aferente impozitelor.
Referitor la sistemul de impozitare şi evoluţia acestuia în proiecte- public- privat se au în vedere:
-cota de impozit pe profit (16%)
-pierderea fiscală e deductibilă pentru următorii 5 ani
-tendinţa e de scădere a impozitului pe profit şi de creştere a impozitului pe dividende
-impozitul cu reţinere la sursă (10%) la dobândă ce se plăteşte nerezidenţilor care acordă
împrumut, dar acest impozit este subiect al convenţiilor pentru evitarea dublei impuneri şi al altor
posibile reduceri sau scutiri.
-conform contabilităţii româneşti, modificările valorilor în LEI rezultate din reevaluarea
împrumuturilor în EUR sau USD, conduc la pierderi sau câştiguri din curs valutar
-pierderile din curs valutar aferente împrumuturilor în EUR/USD sunt deductibile (dar limitate
de restricitiile “thin capitalization”)
-câştigurile din diferenţe de curs valutar la împrumuturile in EUR/USD sunt impozabile
Modalităţi de evitare a riscurilor de impozit în PPP:
-thin capitalization – lobby pentru schimbări in lege sau negociere de scutiri aplicabile
companiilor cu un scop special.
-costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar – punct de negociere pentru eventualele
modificari ale impozitelor care ar influenta si costurile sectorului public.
-recunoasterea activelor in cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare)
-investiţia în activul ce face obiectul contractului poate fi inregistrată ca activ fix intangibil, supus
amortizării fiscale – conform drepturilor companiei de proiect din contractul PPP
-dacă prin contractul PPP se acordă dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul PPP poate fi
recunoscut ca şi un activ financiar, pentru considerente contabile şi fiscale (similar unui contract
de leasing financiar sau unui contract de vanzare cu plată în rate)
-diferenţe semnificative şi tratamente potenţial complexe referitoare la TVA şi impozitul pe profit
apar în funcţie de tipul de activ recunoscut.
Este important a obţine întâi clarificări din partea consultanţilor şi a autorităţilor fiscale.
• Riscul de firmă/companie
Riscul operaţional, concurenţial, de implantare, risc conjunctural se combină producînd riscul de
firmă/companie. Există o contradicţie aparentă între nevoia de comunicaţii şi conectivitate, pe de
o parte şi necesitatea asigurării confidenţialităţii şi autentificării datelor la calculatoare şi reţele, pe
147
de altă parte. Viteza şi eficienţa pe care o aduc comunicaţiile instantanee de documente şi mesaje
(poştă electronică, mesagerie electronică, transfer electronic de fonduri, etc) actului decizional al
managerilor care acţionează într-o economie puternic concurenţială, conduc la un fel de euforie a
utilizării reţelelor, bazată pe un sentiment fals de securitate a comunicaţiilor, care poate
transforma potenţialele cîştiguri generate de accesul la informaţii, în pierderi majore cauzate de
furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate.
Riscul operaţional
Studierea riscului operaţional se află într-un stadiu de evoluţie. Au fost, identificate trei abordări
diferite cu grade de sofisticare crescătoare (indicatorul de bază, standardizat şi intern). Abordarea
indicatorului de bază utilizează un singur indicator al riscului operaţional pentru întreaga activitate
a instituţiei financiare sau băncii. Abordarea standardizată specifică indicatori diferiţi pentru
diferite linii de afaceri. Metodele interne de măsurare cer băncilor să utilizeze informaţiile interne
privitoare la posibile pierderi pentru a estima valoarea capitalului la risc. Există cerinţe de capital
doar în termeni de risc de credit (principalul risc pentru bănci), cu toate că cerinţele de ansamblu
privind capitalul (rata minimă de 8%) are scopul să acopere riscul cumulat. Din 1996, expunerile
la riscul de piaţă au fost eliminate, atribuinduli-se cote separate în capitalul de risc. Încercând să
crească sensibilitatea la risc, structurile financiare şi bancare a colaborat cu reprezentanţii
agenţilor economici în scopul dezvoltări unei formuli convenabile pentru determinarea riscului
operaţional (de exemplu, riscul blocării sistemului informaţional, al depistării de fraude etc.).
Multe bănci mari alocă acum aproximativ 20% din capitalul intern pentru diminuarea riscului
operaţional.
Riscul operaţional poate fi dat de:
-suprapreciere,
-abundenţa de informaţii şi viteza lor,
-timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt,
-supravegherea continuă,
-dependenţa de sisteme automate,
-dependenţa de specialiştii în calculatoare care schimbat cultura locului de muncă; sistemele de
control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a învăţa cum să se descurce în situaţii
critice.
Volumul crescut al tranzacţiilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau înlocui
experienţa de piaţă, defecţiunile sistemelor tehnice, senzaţia inutilităţii, iluzia comenzii fără a avea
autoritatea necesară, lipsa unei generaţii de tranziţie în domeniul finanţelor.
Riscul concurenţial
Având în vedere că frontierele naţionale nu au bariere pentru că activitatea pe internet are
caracter transfrontalier, tehnologia se dezvoltă impetuos şi alianţele strategice se pot schimba.
Astfel este incertă prevederea competiţiei cu concurenţa ca urmare a prezentărilor date utilizînd
tehnologia informaţiei. Pot apare oricînd noi structuri concurenţiale ca urmare a noi alianţe şi
dezvoltări tehnologice în parteneriate informatice.
Riscul de implantare
Deşi întreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate nu conştientizează amploarea riscului.
Un studiu recent [20] arată că: 81 % din întreprinderile europene interogate sunt conştiente de
importanţa unei reţele de securitate pentru întreprindere; 19% din ele se- gîndesc la importanţa
datelor; 14% au în vedere confidenţialitatea informaţiilor; 14% au în vedere riscurile intruziunii
unui terţ neautorizat (hacker, virus); 32% din întreprinderile europene apelează pentru politica lor
de securitate la un susţinător exterior.
În Europa, o întreprindere din cinci estimează ca minim impactul unei breşe în sistemul informatic
asupra activităţii organizaţiei. Nu este suficient să cumpere echipamentul necesar pentru a fi
protejate, pentru că aceasta înseamnă doar începutul punerii în practică a politicii de securitate.
Lipsite de mijloace certe dar mai ales avînd deficit de informaţii un număr mare de întreprinderi
minimizează riscurile ştiind care sunt problemele.
Riscul conjunctural
148
Riscul conjunctural apare în condiţiile pieţei utilizînd în special tehnologia informaţiei şi

proceduri juridice, în afara sferei de control a partenerilor consorţiului.
Tipuri de probleme:
- nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care influenţează
aprovizionarea şi constituie riscuri în gestionarea resurselor materiale ale proiectului, ce pot
conduce la contracte neonorate sau întârziate.
- grupuri de presiune neoneste pot afecta în mod negativ imaginea publică a partenerilor
consorţiului sau a activităţii lui.
• Riscuri datorate contractelor încheiate şi întîrziate sau neonorate.
B. RISCURI EXTERNE
• Riscuri politice – schimbări frecvente ale regimului politic şi ale structurii guvernului fapt
care duce la nesiguranţă în afaceri; neîndeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de
formare profesională, de cultură tehnologică la nivelul celor care iau decizii politice; apariţia
unor puternici factori de risc în momentul în care decalajul dintre "imaginea ghid" şi efectul în
plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se loveşte de inerţii de mentalitate sau
de acţiune, de diferenţa dintre dorinţa oamenilor de afaceri de a pune în practică politica şi
legislaţia privind dezvoltarea afacerilor şi societatea reală.
• Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate,
embargouri, blocade economice
• Riscuri comunitare – întreruperea serviciilor esenţiale – apă, electricitate
• Riscuri de reglementare – interdicţii la transferuri valutare, anulări de autorizaţii de import
• Riscuri de mediu – condiţii climatice grave: caniculă, valuri de frig, furtuni, cutremure.
• Riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi şi parteneri
• Riscuri sociale – conflicte sociale în ţară; incertitudinea îmbunătăţirii semnificative a
educaţiei populaţiei privind combaterea criminalităţii economice; reticenţa de a anunţa
organele abilitate să efectueze cercetarea, pentru că numai o informaţie din partea victimei
permite investigarea faptei comise, urmărirea şi arestarea infractorului. Elementul esenţial este
conştientizarea schimbărilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenţial
globalizat, urmat de schimbarea mentalităţilor. Tendinţele sunt influenţate de mărirea
sentimentului de nesiguranţă al oamenilor, care se îndreaptă către servicii, produse şi
cumportamente care să le ofere o anumită siguranţă cumpărând produse de apărare şi
prevenire, de la arme profesionale pînă la aparatele de filtrare a apei.
• Riscuri juridice – legislaţie nercorespunzătoare care permite dezvoltarea ascunsă a
infracţionalităţii globale. Riscul juridic în tehnologia informaţiei este dat de absenţa legilor
pentru criminalitatea informatică sau adoptarea unora abuzive. Justificarea pentru adoptarea
acestor legi este, în general, aceea că vin în sprijinul organelor de anchetă, al aparatului judiciar
sau al organizaţiilor pentru combaterea terorismului în sensul de a scurta timpul de acces la
informaţii şi, implicit, de a grăbi rezolvarea situaţiilor critice. Încălcarea măsurilor de securitate
a informaţiilor de către un angajat este infracţiune ce poate fi încadrată în dispoziţiile penale
ale legii privind comerţul electronic. Dacă un angajatul fură informaţiile firmei la care lucrează
poate fi pedepsit pentru furt intelectual privind drepturile de autor. În acelaţi timp tehnologiile
informaţionale şi de comunicaţii au favorizat apariţia unor noi moduri de muncă, telewok, sau
e-work, o activitate flexibilă în timp şi la distanţă faţă de o organizaţie pentru care lucrează
salariatul. Problemele legislative care trebuie soluţionate sunt cele legate de asigurarea
securităţii muncii şi partajarea costurilor.
• Riscul penal (criminal risk) cuprinde:
- daunele penale, cum ar fi de exemplu incendierea cu intenţie,
- furtul de piese, de secrete de serviciu,
- cheltuirea peste bugetul planificat,
- spionajul industrial; de exemplu un angajat ce este demis poate copia informaţii de
serviciu pe un sistem electronic şi le poate utiliza la noul loc de muncă,
149
- nerespectarea aspectului confidenţial al negocierilor, al actelor,

- ascultarea convorbirilor fără mandatul procuraturii,
- mesaje poştale mincinoase referitoare la numele domeniului în internet,
- corupţia angajaţilor, a poliţiştilor, a judecătorilor,
- controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate în urma acţiunii angajaţilor
consorţiului,
- falsificarea semnăturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale.
• Riscul privind terorismul de înaltă tehnicitate – a devenit un factor de risc extrem de
important. în condiţiile în care terorismul internaţional utilizează agenţi chimici şi
bacteriologici precum gazele paralizante sau agenţii patogeni. Bioterorismul este înlesnit de
accesul uşor, prin internet, la formulele chimice importante şi de sprijinul unor specialişti în
substanţe toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de război.
Terorismul vizează producerea angoasei, fricii şi obţinerea unui tip de control politic,
economic sau de altă natură. Contra terorismului sunt prevăzute reglementări juridice la nivel
de stat şi de organizaţii internaţionale. Nici un stat nu poate controla singur criminalitatea
informatică (cybercrime). Statele aplică măsuri preventive prin care serviciile speciale statale
au în vedere urmărirea şi distrugerea celulelor teroriste internaţionale.
• Riscul economic – influenţat de riscul financiar, inflaţie si de transfer financiar.
Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligaţiilor asumate prin contract de
către parteneri şi furnizori sau beneficiarii serviciilor consorţiului de proiect dacă beneficiarii
nu ar mai fi în măsură să îşi respecte obligaţiile contractuale, sau dacă furnizorii nu ar mai
avea interes economic real pentru beneficiar respectiv consorţiu de proiect. Schimbările în
economia internaţională influenţează frecvenţa riscurilor economice. Fenomenul dominant
este mondializarea. Economicul se impune în fata politicului.
Se pot pune în evidenţă următorii factori de risc economic:
• conflicte între întreprinderi din ţări diferite.
• subminarea relaţiilor de cooperare:.
- folosirea unor organizaţii destabilizatoare,
- ocuparea unor poziţii monetare dominante.
• raporturi de schimb inechitabile:
- protecţionism însoţit de discurs liberal,
- expansiune comercială obţinută prin mijloace ilegale.
• acţiuni desfăşurate de firme străine care vor să acapareze piaţa internă prin eliminarea
produselor româneşti. vor să preia controlul unor domenii cu caracter strategic.
• spionaj economic. tehnico-ştiintific.
• lipsa fondurilor necesare investiţiilor.
• subvenţii uneori nedeclarate, preţuri de dumping.
• lipsa unor pieţe de desfacere.
Este foarte dificil de a distinge clar între războiul economic şi militar ascuns utilizînd
tehnologia informaţiei pentru că este aceeaşi ambiţie hegemonică de a face interactive schimburile
comerciale şi militare. Gradul de interconectare dintre problemele economice şi cele militare este
determinant în asigurarea unui nivel ridicat de securitate naţională. Una din cele şapte forme de
bază ale desfăşurării războiului informaţional este războiul informaţiilor economice în cadrul
căruia se utilizează blocajul sau centralizarea informaţiilor, embargoul, izolarea cu scopul de a
obţine dominaţia economică şi de a forţa luarea anumitor decizii politice. Războiul economic este
permanent se desfăşoară şi în condiţii de pace. Prin intermediul pârghiei economico-financiare
externe se pot influenţa deciziile politice interne ale unei ţări, evoluţia vieţii sale economico-
sociale.
• Riscul în utilizarea tehnologiei informaţiei – un risc sistemic global va fi strategia viitoare
a războiului informaţiei, un război electronico-economic declarat la nivelul concurenţei
economice globale. Riscul sistemic al unei reacţii în lanţ de falimente pe piaţa financiară
150
arată că acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naţiunilor reticente la
liberul schimb generalizat.
• Riscul de ţară – riscurile adiţionale inerente în tranzacţiile cu un stat; riscul de suveranitate al
statului sau alte afaceri în străinătate; risc dat de instabilitatea legislaţiei; regimul neclar al
investiţiilor, modificări frecvente ale structurilor statale şi condiţiilor social politice în care se
desfăşoară activităţile unui proiect.
Pentru fiecare ţară se iau în considerare:
- riscul politic incluzînd schimbarea controlului şi restricţiile privind repatrierea sau remiterea
profitului capitalului sau al altor plăţi,
- stabilitatea socială şi economică,
- practici comerciale, taxe vamale, impozite, convenţii internaţionale la care statul respectiv este
parte, obiceiuri şi reguli de etică,
- lipsa aplicării efective a legilor comerciale,
- întârzieri în trimiterea, plata banilor,
-restricţii asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de străini.
• Riscul psihosocial şi acceptarea lui de către populaţie care depinde de:
-de cine este controlat riscul, publicul expunîndu-se riscului pe care crede că-l controlează.
(exemplu conducerea autovehicolului)
-dacă este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uşor acceptat,
-dacă riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat,
-dacă riscul este obişnuit sau exotic. oamenii temîndu-se de necunoscuţ de tehnologiile noi,
-dacă riscul este memorabil sau nu, populaţia vrând să uite crizele,
-dacă riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri catastrofale
decât de cele cronice ca fumatul,
-dacă riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calmă dacă se convinge singură de prezenţa
pericolului, ferindu-se de incertitudine,
-dacă riscul este moral sau imoral. nivelul de acceptare putînd fi zero de exemplu pentru omoruri,
copii molestaţi.
• Riscul de război
În mod evident, în funcţie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept
bază de clasificare, se pot genera un număr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a
tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentări fiind numai acela de a le identifica şi trece în revistă
pe cele majore, detalierea urmând a se face funcţie de fiecare caz în parte.
Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentată mai sus, este una complexă,
fiind uneori mai greu de aplicat în cadrul unor organizaţii mai mici datorită acestui considerent
dar obligatorie de luat în seamă pentru obţinerea de succese.
4.2. Elemente de principiu privind managementul riscurilor

Managementul riscurilor (MR) se defineşte drept gestionarea evenimentelor incerte în
scopul succesului.
Managementul riscurilor are drept caracteristică totalitatea metodelor si mijloacelor prin care
este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic,
social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.
Cuvântul cheie al managementului riscurilor este sistematic, deoarece numai o abordare extrem
de riguroasă şi constantă la toate nivelurile de desfăşurare ale evenimentului de analizat, poate
conduce la un control eficient asupra activităţilor evenimentului şi la reducerea factorior de risc.
Managementul riscurilor necesită utilizarea şi sintetizarea informaţiilor din mai multe domenii
precum: economic, tehnic, juridic, politic, psihosocial.
Managementul riscurilor utilizează următoarele trei componente fundamentale: evaluarea

riscului, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea şi controlul riscurilor.
151
• Evaluarea riscurilor – Căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul evenimentului

de realizat.
• Planificarea răspunsului la factorii de risc – Identificarea fiecărui risc în funcţie de tipul
şi gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat şi găsirea unei strategi adecvate de răspuns
pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conţin schimbări în ceea ce priveşte
responsabilităţile în cadrul evenimentului, a căilor de comunicare între elementele componente, a
modificării scopurilor evenimentului sau a specificaţiilor ce intervin asupra rezultelor finale
stabilite.
• Monitorizarea şi controlul riscurilor – Implementarea strategiilor de răspuns şi
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat.
Strategiile de control ale riscului trebuiesc însă ajustate în funcţie de efectele pe care le produc,
având grijă ca toate părţile implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu aceste
modificări.
Evenimentul care urmează să se analizeze se tratează ca un proiect separat ţinînd cont de
faptul că orice activitate modernă de succes ca un element component al unui proiect se
abordează ca un proiect separat cu metodologia de management de proiect având
rigurozitatea şi flexibilitatea necesară obţinerii unui succes. Se are în vedere urmărirea pas
cu pas a fiecărui eveniment component a proiectului, respectiv a subproiectului, activităţii,
acţiunii, începând cu utilizarea elementelor de bazâ şi abordând elemente sofisticate atît cît
este necesar pentru fiecate proiect specific.
Managementul riscurilor şi managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de
succes în afaceri şi mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a
managementului prin proiecte. O activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce
la importante pierderi financiare, politice şi chiar umane. Multitudunea şi complexitatea
instrumentelor dezvoltate de economia de piaţă permite acoperirea oricărui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uşoară si ieftină aceşti doi parametri fiind la cote
maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic şi practic,
devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică de performanţă are un departament
de risc, o strategie de risc şi obligaţia de raporta operaţiunile de acoperire a riscurilor pe care le
desfăşoară. Un mediu înconjurător cu un risc complex în creştere avînd un grad înalt de
imprevizibilitate, o piaţă a asigurărilor complexă cu interdependenţe între diverse structuri
organizatorice contribuie la dificultatea găsirii de soluţii corecte de management al riscului
corespunzatoare cerinţelor noastre de succes. Aici putem include şi în ultimul timp crearea,
respectiv dezvoltarea unei culturi şi educaţii coflictuale care dacă nu este cotrolată duce la
falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scapă de
sub control avînd urmări catastrofale. Utilizarea tot mai intensă a tehnologiei informaţiei în
managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive în
managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii în timp real conducînd la minimizarea
efectelor negative ale riscului şi monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor
pozitive.
Având în vedere cele de mai sus se poate spune că „Cel mai mare risc este să nu fie nici un risc”.
Dacă este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dacă nu e nici un
risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie înţeles
ca fiind un element distrugător. Riscul poate conduce la oportunităţi extraordinare pentru cei care
ştiu cum să îl folosească. Scopul este de a cunoaşte riscul şi al folosi pentru succesul nostru.
Soluţia nu este evitarea completă a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care
nu pot fi înţelese respectiv cotrolate şi monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor
rămase în scopul succesului. Existenţa riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se
ocupă cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dacă riscul ar fi fost
evitat. Realizările de performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor
este o cale sigură către eşec. Un risc mai mare poate conduce la un cîştig mai mare. Afacerile de
valoare se concentrează pe un cîştig de calitate prin evaluarea corectă şi tot mai sofisticată a
152
raportului dintre risc şi cîştig utilizînd tehnologia informaţiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate
decizii cotrolate privind cât de mult risc şi ce fel de risc se aceptă a fi asumat având în vedere
incertitudinea şi logica în luarea deciziilor. Cu cît se utilizează proceduri mai sofisticate în
managementul riscului cu atât se riscă mai mult iar greşelile au o influenţă catastrofică. Dintre
procedurie de gestionare a riscului se menţionează: procedurile hedging-eliminarea expunerii la
risc prin luarea unei poziţii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele
forward, contractele futures, contractele cu opţiuni; diversificarea – reducerea riscului prin
deínerea unui portofoliu cît mai larg de active diferite şi independente; asigurarea – transferul
riscurilor pentru protecţia împotriva unor posibile situaţii provocatoare de pierderi folosind un
contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare.
Strategiile şi procedurile de management al riscului se aplică funcţie de fiecare caz în parte şi de
fiecare structură organizatorică funcţie de profilul ei şi evenimentele de realizat.
Primul pas în dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent.
Utilizând metode cantitative şi calitative, evaluarea include atât examinarea riscurilor financiare
cât şi a celor operaţionale. Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rată a dobânzii, de
schimb valutar, de lichiditate şi de re-investiţie. Riscurile operaţionale includ riscul de personal,
tehnologic, de distribuţie, politic şi de reglementare.
Riscurile ar trebui descrise cât mai amănunţit posibil, luând în considerare aspecte precum:
• Factori cauzali şi consecinţe
• Fixarea intervalului de timp pe care se desfăşoară strategia
• Corelarea cu alte riscuri, cu atenţie particulară asupra metodelor de influenţare reciprocă a
acestora şi, foarte important, observarea corelărilor negative între anumite riscuri care
reprezintă astfel “hedging-uri naturale” unul pentru altul
• Strategiile curente de diminuare a riscului şi gradul lor curent de eficacitate
• Date statistice sau evaluări ale impactului riscului asupra performanţei financiare,
întocmite de experţi
Procesul implică o combinaţie de colectare de date istorice, revizuire a unor documente, analizare
a informaţiilor despre structurile organizatorice, tehnologice şi culturale care intră în constituţia
afacerii. Există câteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a riscului. O
metodă simplă este crearea unor tabele în care fiecare linie să reprezinte un anumit risc, iar
informaţiile referitore la risc să fie organizate pe coloane. O metodă alternativă este să se
întocmească anumite hărţi ale riscului care să ilustreze grafic cauzele şi consecinţele fiecărui risc.
În urma unor clasificări ulterioare (riscuri “gestionabile” şi “strategice”), managerii pot decide
care riscuri necesită cea mai mare atenţie.
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaţia le poate aborda făcând uz de propriile
mijloace. In această categorie poate fi inclusă planificarea deficitară a accesibilităţii mijloacelor
critice de funcţionare. Răspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare a
capacităţilor organizaţionale existente la diferite nivele însărcinate pentru cu diminuarea acestora.
Factorii de risc strategic, pe de altă parte, sunt aceia care trebui trataţi prin efectuarea de cheltuieli
substanţiale şi/sau schimbare în direcţia strategică. Această situaţie poate surveni, de exemplu,
când o companie efectuează schimbări majore în structura sa în urma unei achiziţii, a intrării unui
nou concurent important pe piaţă sau a schimbării preferinţelor consumatorilor.
Riscurile strategice necesită un model de analiză mai detaliat. Modelele reprezintă incertitudinea
asociată cu fiecare factor strategic de risc care indică cum şi care este gradul de influenţă
ponderată. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazându-se strict pe date numerice, sau
integral calitative, bazâdu-se aproape integral pe experienţa cumulată. În fiecare din cele două
cazuri, obiectivul este evaluarea probabilităţii de distribuţie pentru fiecare factor. Modelele care
folosesc atât imput-uri cantitative cât şi calitative oferă cel mai mare potenţial de modelare a
riscurilor la care structura organizatorică/compania ar putea fi expusă – cel puţin până când
abilitatea mediului economico-social de a produce noi date se concretizează.
153
4.3. Manager de risc – caracterizare

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generală de
aversiune faţă de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiinţa umană optând prin
structura sa spre obţinerea cu certitudine a unui rezultat,în dauna unei opţiuni fără o certitudine
sigură ce ar putea conduce către aceeaşi finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizează
că atitudinea în raport cu factorii de risc, este o caracteristică stabilă a fiecărui individ , legată de
dezvoltarea personalităţii , precum şi de cultura acestuia. Datorită însă complexităţii fenomenului,
precum şi a multitudinii de teorii vehiculate în domeniul riscului, opiniile cercetătorilor nu sunt în
permenenţă în corelaţie în privinţa diferitelor aspecte caracteristice implicate în acest proces.
Astfel, dacă pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialiştii au căzut de acord că
acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trăsături particulare ale personalităţii
individului decident, în ceea ce priveşte diferenţierea pe baze ştiinţifice a amatorilor de risc de
ceilalţi membrii ai aceleiaşi culturi sau profesii ,opiniile celor ce investighează acest domeniu
devin divergente. Aceste neconcordanţe între teroriile oamenilor de ştiinţă sunt însă în mare parte
pe deplin fundamentate, deoarece dacă gustul riscului este considerat de către specialişti un
element stabil al personalităţii, atitudinea faţă de risc precum şi percepţia acestuia de către
indivizi, este dependentă de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al
realităţii, umor etc.
Dacă aceaste caracteristici le întâlnim la nivel decizonal general, o notă particulrară o reprezintă
situaţia managerilor sau a persoanelor implicate în conducerea unor societăţi comerciale,
companii etc.
În concordanţă cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum şi al complexităţii
acestora, societatea respectivă posedă sau nu un departament specializat în domeniul prognozelor
pentru identificarea, monitorizarea şi minimizarea factorilor de risc,structură condusă de către un
manager de risc. Acesta trebuie să posede o înaltă calificare în domeniu, fiind în permanent
contact cu ultimele noutăţi şi descoperiri ştiinţifice referitoare la strategiile de combatere sau/şi de
diminuare a riscurilor.
Pentru societăţile sau companaiile mai mici, care nu posedă astfel de departamente specializate,
activităţile de management de risc sunt preluate de către managerul general al firmei, care va
include în mod obligatoriu în cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activităţi.
Indiferent însă de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arată că
asumarea riscului este în acelaşi timp o necesitate şi o plăcere în cadrul funcţiilor de conducere,
reliefând totodată faptul că această măsură are mai de grabă o motivaţie personală decât una
incitativă.
De asemeni teoriile moderne, apreciează existenţa a trei motivaţii esenţiale în asumarea factorilor
de risc calculaţi:
• Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
• Factorii de risc reprezintă pentru manageri elemente obligatorii de luat în consideraţie,
asumarea acestora ţinând mai mult de natura profesională decât de înclinaţia personală a
individului spre acest capitol
• Asumarea factorilor de risc de către manageri, implică un conţinut emoţional deosebit, datorită
anxietăţii, fricii, excitării şi bucuriei, dar şi a pericolului pe care îl resimte persoana decidentă
Alături de aceste trei motivaţii esenţiale, trebuie ţinut cont în mod evident de variaţiile înregistrate
datorită diferenţelor de context, atitudinea managerilor faţă de risc depinzând în ultimă instanţă de
relaţia dintre poziţia înregistrată la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept
referinţă: niveul profitului, mărimea lichidităţilor şi a vânzărilor la un anumit nivel în urma
implementării proiectului, poziţia actuală a organizaţiei precum şi evoluţia ei ulterioară.
Studiile de bază demonstraeză că indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea,
managerii sunt mai degrabă tentaţi de a respinge riscul decât a-l accepta, aceasta deoarece ei
reacţionează în general rapid la informaţii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, în loc de
a anticipa evenimentele viitoare. În acestă optică, principala formă de evitare al riscurilor o
154
constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza
nesiguranţa generată de instabilitatea Pieţei şi a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon şi Wehrung, au observat că una dintre
modalităţile practicate de către conductorii unor instituţii în raport cu adoptarea riscurilor, o
constituie evitarea asumării acestora şi întârzierea adoptării deciziilor, prin delegarea altor
persoane de a efectua activităţile specifice manageriale.Alte păreri în acest domeniu, arată că
managerii evită să înfrunte riscul deoarece îl consideră un element controlabil, neacceptând ideea
de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. În acest sens Keyes arată cum
oamenii cu spirit antreprenorial şi gustul riscului caută să stăpânescă mai degrabă incertitudinile
destinului, în loc să accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetările pe o altă direcţie de studiu, Adler stabileşte o distincţie clară între managerii
care evită riscurile, între cei care şi le asumă şi cei care le domină, precizând că aceştia din urmă
nu se mulţumesc doar cu asumarea lor, încercând în permanenţă să le stăpânescă şi să le modifice.
Acelaşi grup de specialişti sunt însă de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor în raport cu elementele de prognoză. Studiile arată că analizând o opţiune ce
reprezintă un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiţii, dar
care prezintă însă un grad de pericol inacceptabil, poziţia managerilor este în general de găsi
metode de a reduce pericolul şi de păstra în acelaşi timp beneficiul.De cele mai multe ori ei
încearcă să modifice acestă situaţie, în special prin refacerea estimărilor. Una din cele mai
frecvente greşeli manageriale întâlnite la acest nivel este de a considera că de fapt se poate realiza
totul mai bine, chiar şi după refacerea estimărilor, conducătorii de instituţii sau proiecte
considerând că experienţa pe care o posedă le conferă sufieciente motive spre a “simţi” mai bine
situaţia în ciuda tuturor calculelor efectuate.
În completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bună înţelegere a procesului de asumare a
deciziei de către conducătorii de instituţii sau proiecte de finanţare, trebuie să evidenţiem existenţa
a trei categorii de atitudini manageriale, distincte faţă de concepţiile clasice aplicate în teoria
riscului: credibilitatea redusă în estimările probabilistice, importanţa preferinţelor manageriale
în asumarea riscului şi asumarea diferenţiată a riscului de către manageri.
1) Credibilitatea redusă în estimările probabilistice – are la bază neîncrederea managerilor în
estimările probabilistice, pe care nu le înţeleg sau pe care practic nu le utilizează. În general
această categorie de manageri se prevalează de caracterul statistic al previziunilor şi de
determinare grosieră a probabilităţilor, ca pretext în favoarea excluderii acestora din structura
teoriei decizionale.Greşala fundamentală care apare în cadrul acestei abordări, constă tocmai
în ignorarea rezultatelor posibile a căror probabilitate de realizare este foarte slabă, fără a se
ţine cont de evoluţia ulterioară a acestora. Astfel când o probabilitate slabă iniţială se combină
cu evenimente ce prezintă consecinţe importante, se poate ajunge în situaţii de criză pentru
instituţii sau proiectele care se derulează, de multe ori cu consecinţe catrastofale.La polul opus
se află supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazându-
se pe propria experienţă sau observaţiile personale asupra evoluţiei Pieţei de profil, cei mai
mulţi dintre manageri utilizează noţiunea de “risc maxim”, ca fiind o ocazie pe care o simţi în
cel mai bun sau în cel mai rău dintre cazuri. În afara faptului că noţiunea de “a simţi” diferă
de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimări grosiere poate conduce la
maximizarea noţiunii de risc şi implicit la respingerea asumării unei decizii ce implică o
politică sau o investiţie pe termen lung, datorită temerii înregistrate în ceea ce priveşte gradul
ridicat de pericol al acestei opţiuni.
2) Importanţa preferinţelor manageriale în asumarea riscurilor – rezultă din studiile de
specialitate efectuate în domeniu, prin care se evidenţiază în mod evident că preferinţele în
materie de asumare a riscului variază în funcţie de context, alegerea unei opţiuni riscante de
către decident depinzând de relaţia dintre pericolele şi oportunităţile pe care le prezintă
opţiunea pe de-o parte şi obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de altă parte.
În cadrul acestei abordări manageriale se consideră că decidentul îşi concentrează atenţia în
mod exclusiv pe o valoare critică, de exemplu pe pragul care separă reuşita subiectivă de
eşecul subiectiv. Termenii cei mai des utilizaţi de către managerii de risc în aceste situaţii
155
sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu ” punctul mort”) şi un nivel de supravieţuire,
fiecare dintre aceste puncte de referinţă cuprinzând trei stări posibile: reuşită, eşec şi
dispariţie. Esenţa acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenţia fiind
concentrată în această situaţie doar asupra pericolului iminent, oportunităţile de câştig trecând
pe cel de-al doilea plan. În acestă situaţie dorinţa de a ajunge deasupra pragului îi impinge
deseori pe manageri în acceptarea factorilor de risc tocmai pentru că această limită este privită
prin prisma uneia de supravieţuire pentru societatea respectivă. Deoarece însuşi acest prag este
perceput şi stabilit în mod arbitrar de către fiecare manager de risc, poate rezulta în mod
implict şi relativa utilizare a acestei teorii în activităţile decizionale.
3) Asumarea diferenţiată a riscului de către manageri – este unul dintre cele mai sensibile
aspecte ale atitudinii manageriale datoriă permanentei preocupări a persoanelor din conducere
de a-şi păstra reputaţia neştirbită în domeniu. În fond, asumarea unor decizii de către manageri
prezintă conotaţii şi interpretări diferite în funcţie de personalitatea şi experienţa în doemniu a
fiecăruia dintre decidenţi. Este bine cunoscut faptul că un bun manager este cel care îşi asumă
riscuri în mod conştient şi nu joacă la ruleta norocului.În fond managerii competenţi sunt
capabili să aleagă riscurile bune (a căror adoptare conduce către succesul proiectului) şi să
evite riscurile rele (ce conduc către eşec al investiţiei) în condiţii de incertitudine, putând
astfel să rezolve în mod anumita incoerenţă a normelor sociale care cer în paralel asumarea
riscurilor şi reuşită asigurată.
Abordarea de pe poziţii diferite a acestor realităţi, poate conduce la o atitudine mangerială
diferenţiată în ceea ce priveşte politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului
decident şi nu în ultimul rând cultura sa managerială (cu precădere în domeniul gestionării
riscurilor), îl va conduce pe acesta în ipostaza de a accepta într-o mai mică sau semnificativă
măsură ideea că este posibil ca în momentul decizional să facă foarte bine diferenţa între ricurile
cu rezolvare favorabilă şi cele a căror rezolvare va fi nefavorabilă. Într-un anumit sens se poate
spune că întâlnim o atitudine uşor vanitoasă, în care managerii cred că pot stăpâni cu succes
riscurile şi că pot creşte cu certitudine sansele de reuşită ale proiectului lor.Ideea pe care o
acreditează în general acest tip de manageri, este că deciziile pe care le adoptă datorită experienţei
sau flerului personal vor conduce în mod categoric către un rezultat pozitiv pentru societate sau
proiectul în care este implicată o astfel de persoană.
Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale în faţa factorilor de risc, ne
reliefează dificultatea asumării actului decizional de către persoanele aflate în funcţii de
conducere.
Arta asumării unor decizii manageriale corecte se sprijină pe combinarea într-un mod fericit a
unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan în calcul:
• personalitatea proprie individului care trebuie să se subsidieze numai politicii de
dezvoltare a firmei şi nu pentru satisfacerea vanităţii personale
• încrederea în importanţa estimărilor probabilistice şi adoptarea lor în cadrul deciziei
manageriale
• evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice preţ
peste un „prag de rezultat” (de altfel subiectiv ales), contând în acest sens doar obiectivul
final şi nu riscurile la care expune această abordare
• asumarea în mod conştient a riscurilor şi selectarea lor în funcţie de efectele pe care le-ar
putea produce (abordarea pe cât posibil a riscurilor „bune” în dauna celor „rele” ce
prezintă demulte ori efecte devastatoare pentru proiect)
Analizând toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanţei asumării riscurilor în
mod raţional şi utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie
practic cheia reuşitei unui proiect de investiţii, social, tehnic, sau chiar politic cît şi a planului de
dezvoltare a unei societăţi sau structuri organizatorice.
156
4.4. Psihologia riscurilor

4.4.1. Elemente de principiu
Abordarea psihologică a riscului demonstreazâ câ acesta se manifestă printr-un
comportament decizional, subiectul decident trebuind să aleagă între două sau mai multe
alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguranţă sau elemente de aleatoriu. Deoarece
în cadrul activităţii manageriale şi în special în mangementul de risc elementul decizional este
prezent într-o proporţie determinantă, este foarte important studiul psihologiei riscurilor. [10].
Atitudinea individului în raport cu factorii de risc a fost studiată din cele mai vechi timpuri,
mărturie a acestora fiind pildele tradiţionale referitoare la risc şi lucrul în echipă:
• Uită-te bine înainte de a sări DAR cel care ezită este pierdut.
• Mai bine în siguranţă decât să-ţi pară rău DAR cine nu riscă nu câştigă.
• Absenţa face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se văd se uită.
• Mai multe mâini fac munca mai uşoară DAR prea mulţi bucătari dau ciorba în foc.
• Două minţi judecă mai bine decât una singură DAR dacă vrei să faci ceva, fă-o singur.
Analizînd aceste proverbe rezultâ că un manager de risc trebuie să decidă corect când va aplica
unele dintre proverbe şi când pe altele în cadrul unui colectiv de lucru sau respectiv în cadrul
echipei de proiect
a. Ce determină opiniile incorecte?
Motivele provin din natura şi calitatea experienţelor directe şi indirecte asupra structurilor
organizatorice. Acestea se structureazâ astfel:
• Supergeneralizarea
• Practica organizaţională
• Atenţia mediilor de informare
• Judecăţile de valoare
b. Proceduri de perfecţionare pentru comportament decizional
Cercetarea este o cale de a învăţa despre lume prin colectarea obiectivă şi sistematică de
informaţii. În acest caz cuvintele cheie sunt obiectivă şi sistematică .Autoconducerea – Este
utilizată pentru a determina modul în care organizaţiile sau managerii, pot utiliza principiile
învăţate pentru a dirija comportamentul membrilor organizaţiei. Procesul de bază în
autoconducere implică observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un
standard şi autocompensarea în situaţia în care comportamentul atinge standardul. Un exemplu în
acest sens ar pute fi situaţia unui manager care constată că îşi ia prea mult de lucru acasă în
weekend, din acest motiv înregistrând probleme mari cu propria familie.
Soluţiile care s-ar putea oferi în rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care
se adresează în mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilităţile pe soluţionare a problemei
mai sus evidenţiate, sugerează managerului:
• Să colecteze date prin observaţie proprie: să ţină o evidenţă asupra întreruperilor de program şi
să identifice cauzele care le generează pe acestea (vorbeşte mult la telefon, etc.)
• Să observe modele – să-şi examineze colegii şi abilităţile acestora legate de managementul
timpului şi să utilizeze drept model cazurile de succes.
• Să-şi stabilească clar obiectivele – managerul ar putea să stabilească obiectivele specifice pe
termen scurt, pentru a întrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe
termen lung ar viza patru seri libere pe săptămână şi nu mai mult de jumâtate de zi în weekend
alocate lucrului pentru servici.
• Să facă repetiţii – managerul ar putea să-şi anunţe colegii în legătură cu disponibilitatea sa mai
redusă. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui să facă repeţii de explicare asupra motivelor ce au
condus asupra acestei decizii.
• Să se autoconsolideze – managerul şi-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a
reuşi să-şi atigă obiectivele legate de reducerea supraîncărcării cu teme în week-end acasă.
157
c. Personalitatea
Actul decizional al unui individ în general şi a unui manager în particular, depinde într-o mare
măsură de personalitatea acestuia, acest fapt implicînd abordarea psihologică a acestei probleme.
Personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenţează modul
în care individul interacţionează cu mediul său.
Teoriile moderne arată că personalitatea prezintă cinci mari dimensiuni distincte :
1.Extroversiunea – reprezintă gradul în care cineva este sociabil în opoziţie cu cineva care este
timid. Extrovertiţii se simt bine în situaţii sociale în timp ce introvertiţii le evită.
2.Stabilitatea emoţională – este măsura în care o persoană are un nivel corespunzător de control
emoţional. Oamenii cu stabilitate emoţională bunâ sunt puternic încrezători în forţele proprii şi au
o puternică consideraţie în raport cu ei înşişi. Cei cu o stabilitate emoţională redusă tind spre
îndoiala de sine sau spre deprimare. În situaţiile de crizâ şi mai ales în managementul riscului o
bunâ stabilitate emoţionalâ este esenţialâ.
3.Gradul de agreare - măsura în care o persoană este prietenoasă şi aborabilă. Oamenii mai
abordabili sunt calzi şi grijulii. Oamenii mai puţin agreabili tind să fie mai reci si distanţi.
4. Conşticiozitatea – gradul în care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări. Sunt
oameni de nedăjde şi motivaţi pozitiv . Oamenii mai puţin conştiincioşi sunt mai puţin deschişi şi
nu sunt de încredere.
5. Deschiderea la nou – măsura în care o persoană gândeşte flexiibil şi este receptivă la idei noi.
Oamenii mai deschişi tind spre creativitate şi inovare
d. Percepţia persoanei şi aprecierea rezultatelor
Datorită dificultăţilor pe care le prezintă indicatorii de performanţă obiectivi, companiile trebuie
adesa să se bazaze pe etaloane subiective ale eficacităţii, de obicei concepute de către manageri.
Ca urmare apar o serie de erori ale evaluatorului :
• Blândeţe -Tendinţa de a percepe activitatea celor apreciaţi, ca fiind în mod special bună.
• Asprime – Tendinţa de a percepe activitatea celor apreciaţi ca fiind în mod special
necorespunzătoare.
• Tendinţa de nivelare – tendinţa de a include majoritatea celor apreciaţi în categorii de
performanţă de nivel mediu.
Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendinţe de apreciere, este în parte dependentă de tendinţa de
experienţa personală a evaluatorului. În cadrul diagramei prezentate în figura 4.4. sunt arătate
erorile evaluatorului privind blândeţea, asprimea şi tendinţa de nivelare.
Grad de apreciere
Tendinţa de nivelare
Asprime
Blândeţe
Adevărata
performanţă
Activitate
Necorespunzătoare Medie Bună
Fig.4.4. Percepţia performanţelor de către evaluatori
158
O altă eroare perceptuală comisă de către manageri în calitate de evaluatori ai calităţii

performanţei angajaţilor este aceea a efectului de hallo.
Efectul de hallo – apare atunci când observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de
vedere al unei caracteristici sau trăsături, tinzînd să denatureze evaluările pentru alte trăsături sau
caracteristici. Astfel dacă simpatia mangerului în raport cu caracteristicile unui angajat poate
supraaprecia performanţele lui la locul de muncă, în mod contrar întârzierea sistematică a unui
salariat la locul de muincă poate fi apeciată drept o măsură a neseriozităţii şi dezinteresului său
faţă de acel loc de muncă şi în principiu poate conduce în mod frecvent la subevaluarea
performanţelor sale.
În cadrul primului angajat se conturează ideea că a fi plăcut este o calitate suficient de importantă,
iar ăn al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.
Copierea personalităţii proprii este o altă eroare a evaluării manageriale avînd drept principiu
efectul “ la fel ca mine“, prin care un evaluator tinde să facă aprecieri favorabile despre oamenii
care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregătirii sau atitudinilor.
4.4.2. Riscurile legate de structura comportamentală a decidenţilor
Asumarea unei decizii manageriale în condiţii de risc din punctul de vedere al structurii
comportamentale a decidenţilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercetători de
prestigiu, precum H.A Simon, promotorul conceptului de raţionalitate limitată şi L. Festinger,
promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaţional.
Având în vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional în condiţii de risc, se
evidenţiază în continuare câteva riscuri rezultate din maniera în care elementele decidente, fie că
sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri în cadrul Consorţiului,etc., îşi
asumă deciziile de acţiune sau de implicare în proiect.
În acest sens, printre cele mai întâlnite riscuri se menţionează:
• Absenţa luării deciziei sau de întârziere a comunicării deciziei adoptate - apare atunci când
persoana implicată în actul decizional conştientizează uneori în mod excesiv importanţa luarii
unei hotărâri, în acest sens amânâd pe cât este de mult posibil asumarea unei responsabilităţi.
Acest tip de comportament se explică din perspectiva psihologică şi sociologică, printr-un
complex de factori ce acţionează de cele mai multe ori sub forma unei structuri compuse.
Dintre cei mai importanţi astfel de factori, se menţionează: insuficienta încredere în sine a
persoanei ce îşi asumă decizia, experienţă profesională redusă în domeniu, nivelul de exigenţe
foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaţii personale deosebite, obligativitatea
justificării în mod sistematic a deciziilor adoptate faţă de conducerea societăţii sau a
organizaţiei. Se consideră faptul că este mai grav de a nu lua o decizie decît a lua o decizie
greşită, sau parţial greşită care ulterior se pot corecta sau adpta.
• Analiza incompletă a situaţiilor decizionale – se manifestă cu precădere atunci când
elementele decizionale nu cunosc îndeajuns de bine detaliile problemei, au informaţii
insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziţie timpul efectiv necesar efectuării unei analize
riguroase. În aceste situaţii persoana decidentă nu poate avea la îndemână întreaga descriere a
situaţiei propuse, de cele mai multe ori adoptând decizii eronate sau parţiale cu un posibil
impact negativ în derularea ulterioară a proiectului.
• Neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului – se cunoaşte
faptul că deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea
acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate în condiţii de neglijare a circumstanţelor pe
care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului.
Practica arată în fapt că nu există o decizie managerială care să nu implice într-un mod mai
mult sau mai puţin direct, modificări asupra costurilor, întârzierilor în derularea activităţilor sau
asupra specificaţiilor de ordin tehnic.Spre exemplu întârzierea în realizarea unor pachete de lucru
159
în cadrul unui proiect se datorează unui decizii luate de către managerul de proiect de a
disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situaţii ne conduce cu gândul
spre abordarea unor soluţii pertinente, capabile să ofere o coerenţă globală pe parcursul întregii
derulări a proiectului.
• Căutarea de soluţii la nivel local – acest tip de situaţie apare atunci când persoana decidentă
(managerul de proiect, responsabilul de fază sau de pachet de lucru,etc.) are tendinţa de a
acţiona în spiritul unei « logici locale », fără a ţine cont de consecinţele ce pot apărea în cadrul
unor alte direcţii implicate în cadrul proiectului, sau la nivelul coerenţei cu strategia globală a
instituţiei din care acesta face parte. Astfel de situaţii sunt întâlnite de obicei în cadrul
deciziilor luate de către experţii tehnici, care consideră de obicei că soluţia găsită de către ei
este optimă, minimizându-i pe cât este este posibil aspectele negative ale aplicării acesteia din
punct de vedere al costurilor şi alsituaţiei sociale. Ceea ce rezultă de obicei în final în urma
abordării unei astfel de strategii, este un amalgam de soluţii parţiale, care riscă de a se creşte
gradul incoerenţei decizionale la nivel global al proiectului.
• Lipsa de concentrare şi de căutare a consensului – cu toate că în majoritatea situaţiilor
managerii de proiect afişează imaginea unei conlucrări perfecte şi a unei coerenţe de idei între
factorii decizionali implicaţi în derularea unui proiect, există şi situaţii particulare (aşa cum
este situaţia întâlnită în cadrul acestei categorii de riscuri), când aceste afirmaţii sunt prezente
doar la nivel declamativ. În aceste situaţii majoritatea deciziilor sunt luate în general în urma
unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fără a încerca de a obţine o convergenţă de
idei cu toţi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul
dictatorial în care o persoană decidentă acţionează fără a consulta voinţa majorităţii,
conducând în general în rândul participanţilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne-
adeziune la deciziile adoptate, putând direcţiona la apariţia de situaţii tensionate, ce vor face
mai dificilă implementarea celor stabilite prin obiectivele proiectului.
• Limitarea numărului de soluţii vizate – În general majoritatea decidenţilor nu iau în calcul
toate variantele de scenarii posibile ce pot apărea în derularea unei activităţi sau la nivelul
global al întregului proiect. Chiar dacă în cadrul acestei categorii de situaţii se ţine cont de
convergenţa ideilor sau de consens, se poate întâmpla ca judecata să fie realizată într-un mod
prematur, sau sub presiunea factorilor de timp, sau de realizare a unor obiective, obţindu-se în
final o soluţie care pare la prima vedere satisfăcătoare. Aceasta însă nu a fost obţinută pe baza
comparării cu alte scenarii, pentru a putea discerne în urma unei profunde analize care dintre
variante ar putea fi considerată optimă în această situaţie. De cele mai multe ori când este
prezentată ulterior o altă posibă cale, sau scenariu posibil care ar conduce către rezultate
superioare, acestă variantă fiind privită cu multă suspiciozitate, urmându-se de obicei calea
adoptată în primă fază. O astfel de abordare a problemelor bazată pe o adoptare a unor
strategii iniţiale imuabile, conduce de cele mai multe ori către probleme deosebite în derularea
ulterioară a proiectului, deoarece greşelile sau inexactităţile se vor amplifica pe principiul
bulgărului de zăpadă însumând în dezvoltarea lor şi toate aspectele colaterale cu potenţial
negativ pentru proiect, ce nu au fost luate în calcul în faza iniţială.
• Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate – Apare în general atunci când nu este
obţinut consensul sau convergenţa de opinii a majorităţii factorilor decidenţi în abordarea unor
probleme legate de derularea proiectului
De obicei reacţia factorilor de decizie ce nu au fost consultaţi apriori în rezolvarea unor anumite
probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoaştere a celor adoptate. O astfel de categorie de
situaţii în care există o lipsă de solidaritate în raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape în
mod inevitabil la eşuarea implementării deciziilor unilaterale adoptate.
• Conflictul de interese – se regăseşte preponderent în organizaţiile în cadrul cărora principalii
factori de decizie au obiective sau orientări diferite, puncte de vedere incompatibile, interese
în alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce de cele mai multe ori la apariţia
unor stări şi situaţii tensionate în cadrul proiectului.
160
• Punerea sub semnul întrebării în mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate – gestionarea
unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai
puţin legate între ele prin relaţii de cauzalitate, în funcţie de tipul pe care acestea îl ocupă în
cadrul proiectului. De aici poate apărea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului
implicat în derularea proiectului, asupra validităţii unor decizii anterioare, ce pot permite prin
relaţiile de condiţionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare în lanţ a unor categorii de
erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greşeli anterioare, este în anumite
limite firească şi chiar benefică procesului decizional. În faze acute însă poate apărea punere la
îndoială a întregului algoritm decizional ce poate conduce în mod inevitabil la blocarea
proiectului, prin imposibilitatea implementării activităţilor.
• Slaba implicare a Conducerii - în rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau în
ceea ce priveşte politica de arbitraj. O astfel de situaţie este în general întâlnită în cadrul
situaţiilor în care persoane cu înalte responsabilităţi în cadrul proiectului neglijează sau amână
luarea unor decizii, lăsând totul spre rezolvare subordonaţilor. Gravitatea unor astfel de
scenarii constă în faptul că în derularea unui proiect apar diferite situaţii particulare, în care
elementul decident nu poate fi decât managerul de proiect, sau o persoană cu rang ierarhic
superior în cadrul instituţiei sau organizaţiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaţii
se recomandă cutivarea unei culturi ale organizaţiei, în cadrul căreia se va pune accent pe
descentralizare şi responsabilitate decizională adecvată la toate nivelele de conducere.
• Slaba capacitate de conducere “lidership”- elementele cu putere decizională au o personalitate
firavă, fiind incapabili de a motiva pe ceilalţi subordonaţi în cadrul implementării proiectului.
Lipsa unui lider puternic capabil să gestioneza eficient situaţiile de criză ce pot apărea în
cadrul proiectului, pot conduce adesea către accente de insubordonare din partea celorlaţi
participanţi în cadrul proiectului, ce se pot transforma în funcţie de gravitatea lor în conflicte
deschise ce afectează derularea activităţilor propuse.
• Scurt–circuitarea sau nerespectarea procesului decizional – apare de obicei în cadrul
structurilor ce beneficieză în general de o organizare precară, atât la nivel ierarhic, cât şi la cel
al definirii atribuţiilor individuale. În astfel de situaţii fiecare responsabil din cadrul
proiectului va acţiona conform bunului plac, stabilind propriile principii şi obiective ceea ce
va conduce în mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional
• Recurgerea la trafic de influenţă sau corupţia – din partea persoanelor din structura ierarhică
superioară a proiectului în sensul abordării a întregului proiect sau a unei părţi a acestuia în
interes personal. În această situaţie obiectivele convenite în fază iniţială sau mai avansată în
cadrul derulării proiectului sunt viciate de influenţa şi jocul de interese dictat de persoana
decidentă ce organizează un astfel de tip de activitate.
Pentru un astfel de scenariu, este clar că obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot
suprapune peste cele ale organizaţiei promotoare, rezultând un conflict de interese major ale căror
efecte pot avea un efect distructiv atât pentru proiect cât şi pentru organizaţie. În concluzie putem
preciza că riscurile legate de structura comportamentală a decidenţilor prezintă o multitudine de
forme şi moduri de manifestare având evident efecte sau consecinţe diferite asupra proiectului.
Este important de menţionat faptul că deşi riscurile legate de structura comportamentală a
decidenţilor prezintă o abordare individuală, acestea sunt puternic interdependente prin relaţii de
intercondiţionare de riscurile privind punerea în practică a elementelor decizionale.
4.4.3. Riscurile legate de punerea în practică a elementelor decizionale
Managementul unui proiect impune pe lângă identificarea principalelor riscuri legate de

comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea în evidenţă a categoriilor de riscuri
ce intervin atunci când sunt puse în practică elementele decizionale. Datorită complexităţii
proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate în special de
supraîncărcarea reţelelor decizionale, adoptarea unor soluţii eronate, ambigue, sau imposibil de
introdus în timp util în practică, etc. Aceste riscuri sunt strîns legate de:
161
• Absenţa standardizării proceselor în cadrul actului decizional şi a mecanismelor de luare a

deciziei – datorită absenţei documentaţiei sau a cadrului coerent care să poată oferi o descriere
precisă a succesiunii tuturor etapelor implicate în actul decizional, acesta va înregistra diferite
impedimente cu repercursiuni evidente în derularea ulterioară a proiectului. De obicei însăşi
regulile de procedură decizională privind punerea în practică a unor activităţi nu sunt
întotdeauna clar definite. Totuşi când acestea există, se omite ades precizarea unei ierarhii
decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operaţionale), precum şi
evidenţierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.
• Segmentarea prea mare a procesului decizional – procesul decizional răspunde de cele mai
multe ori unei logici secvenţiale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitând
în final posibilitatea de răspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvenţe pentru fiecare
proces poate conduce la o supraîncărcare cu informaţii a factorului decizional, care în acest tip
de situaţii cade pradă efectelor abordării mult prea în detaliu a unui scenariu.
• Lipsa de coordonare între centrele decizionale- apare de obicei atunci când într-un proiect
există mai multe centre decizionale, în cadrul cărora sunt adoptate un număr important de
decizii, fără ca acestea să fi fost înainte corelate. În astfel de situaţii lipsa de coordonare
conduce către incoerenţă şi eficacitate scăzută în implementarea activităţilor.
• Numărul prea mare de nivele ierarhice – este frecvant întâlnit în cazul structurilor
organizatorice supradimensionate sau a proiectelor care au fost în mod detaliat constituite din
punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezintă inerţie mare, datorită numeroaselor
verigi ce trebuiesc implicate în derularea efectivă a unei activităţi, ducând în general la
întărzierea activităţilor în cadrul termenelor limită alocate iniţial.
• Multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei – sunt strâns legate de
organizaţiile supradimensionate din punct de vedere al nivelelor ierarhice. Numărul foarte
mare de decidenţi la toate nivelele, se comportă întocmai ca un lanţ de intermediari în
derularea unui proiect, fiind pusă în principiu nu numai problema eficienţei uni astfel de
sistem, cât şi a justificării costurilor mari din punct de vedere al resurselor utilizate într-un
sistem supradimensionat.
• Ambiguitatea asupra centrelor de decizie – apare datorită faptului că în general structurile
ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezintă în fapt o multitudine de
decidenţi) şi prezintă o identificare clară şi riguroasă a rolului centrelor de decizie în procesul
decizional. De obicei în cadul unor astfel de structuri nu este precizat în mod concret nivelul
de responsabilitate, precum şi gradul de libertate lăsat la discreţia fiecărui responsabil de
centru. În astfel de situaţii o multitudine de sarcini nu sunt precis direcţionate, ele fiind de
multe ori atribuite unor persoane fără atribuţii particulare în acest domeniu.
• Inexistenţa structurilor sau a procedurilor de arbitraj – desfăşurarea unui proiect impune
datorită complexităţii sale crearea unor instanţe de arbitraj ce au drept principali participanţi
conducerea proiectului, membrii consorţiului, responsabilii de subproiecte sau activităţi,
pentru a facilita punerea în practică a deciziilor adoptate. Existenţa unei astfel de structuri de
arbitraj permite reducerea nivelului de apriţie a conflictelor şi minimizarea riscurilor, lipsa lor
conducând la îngreunarea implementării deciziilor respectiv blocarea întregului proiect. În
cadrul unei structuri organizatorice respectiv a unui consorţiu de proiect un astfel de
departament există intitulat ca «departament de arbitraj» sau «curtea de arbitraj» uneori
denumită sub diverse alte forme : « comitet stratetegic », « comitet director », « comitet de
pilotaj »,etc.
• Absenţa sau slaba capitalizare a know –how ului – înainte de adoptarea unei decizii, toate
persoanele cu putere decizională trebuie să-şi însuşească informaţiile şi competenţele necesare
derulării cu succes a activităţilor preconizate, deoarece know –how ul este un factor esenţial în
toate procesele decizionale. Există anumite situaţii şi conjuncturi când tehnicile de know –how
nu pot fi receptate din cadrul organizaţiei, ele trebuind să se regăsească în experienţa
managerială a persoanelor responsabile. Rezultă că absenţa sau slaba capitalizare a know –
162
how ului, va conduce în mod inevitabil către atribuirea unor decizii manageriale eronate şi la
falimentul structurii organizatorice sau proiectului.
• Ineficienţa comunicării şi slabul schimb de informaţii – un aspect esenţial de luat în calcul
după luarea unei decizii îl constituie comunicarea acesteia către partenerii din cadrul
consorţiului sau către responsabili de subproiecte sau activităţi. Dacă fluxul informaţional nu
este corect canalizat, informaţiile nu pot ajunge în timp util la nivelul adecvat, în consecinţă
neputând fi realizate şi interpretate la parametrii stabiliţi iniţial. De regulă în cadrul unor astfel
de sisteme în care există un slab nivel de informare, mecanismele de punere în practică a
diferitelor activităţi nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermiţând persoanelor
minoritare de a-şi putea face cunoscut punctul de vedere.
• Ineficienţa sau lipsa diponibilităţii asupra unor informaţii complexe – de cele mai multe ori în
cadrul organizaţiilor în care există un slab flux informaţional, deciziile manageriale nu sunt
urmate de instrucţiuni detaliate de punere a acestora în practică mai ales din punct de vedere
tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. În aceste condiţii decidenţii din
eşaloanele ierarhice inferioare beneficiază de informaţii parţiale, incomplete sau trunchiate,
fiind în acest context necesară o analiză individuală asupra abordării acestora, precum şi a
modului de implementare a activităţilor ce decurg din respectivele directive. Interpretarea într-
o manieră personală a unor decizii de către elementele decidente din eşaloanele inferioare, va
conduce către îndepărtarea catastrofală în raport cu condiţiile şi obiectivele iniţiale ale
proiectului, generând mari întârziri sau chiar blocarea întregului proiect.
• Lipsa descentralizării în cadrul procesului decizional – poate conduce către aplicarea în mod
eronat a deciziilor adoptate tocmai datorită lipsei unui sitem flexibil şi coerent de conducere,
ceea ce va crea situaţii tensionate în cadrul echipei de proiect, neînţelegeri asupra executării
ordinelor dispuse, sau eşuarea proiectului.
• Dificultăţile legate de mecanismele de pregătire ale deciziilor – realitatea demonstrează în
mod practic existenţa unor rezultate slabe în ceea ce priveşte utilizarea mecanismelor specifice
de pregătire a deciziilor precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare şi grafice,
matrice structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere, etc. Studiile statistice
efectuate pe un eşantion reprezentativ format din manageri de proiect şi persoane de pe
diferite nivele ierarhice, cu responsabilităţi în cadrul unui proiect, arartă utilizarea analizelor
sintetice şi matricelor în principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor şi nu în
sensul lor propriu de instrumente de prospecţie. Pe de altă parte grupurile de lucru, însărcinate
cu analiza decizională şi propunerea de soluţii constructive, sunt privite în general prin prisma
unor structuri greoaie, cu inerţie mare.
• Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect – este un factor foarte important implicat
în realizarea obiectivelor şi a reuşitei globale a unui proiect. Probleme mari apar în cazul când
managerul de proiect nu posedă o largă deschidere decizională, caracteristică poziţiei ierarhice
pe care acesta o posedă, rolul său limitându-se în astfel de condiţii la controlul şi
monitorizarea deciziilor luate.În aceste situaţii, magerul de proiect nu dispune de totala
încredere a eşaloanelor superioare de conducere din cadrul organizaţiei, dar şi a celor ierarhic
subordonate în cadrul proiectului, vorbind în această situaţie de o diminuare a autorităţii de
conducere.
După acestă analiză succintă asupra riscurilor implicate de structura comportamentală a

elementelor decidente, precum şi a riscurilor legate de punerea în practică a elementelor
decizionale, urmează evidenţierea unei alte categorii de riscuri foarte importante şi anume acelea
legate de diferenţele culturale înregistrate atât între membrii Consorţiului de proiect cât şi în
interiorul organizaţiilor.
163
4.4.4. Riscuri legate de diferenţele culturale dintre membrii consorţiului de proiect şi în

interiorul structurilor organizatorice
A. Aspecte generale
Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea în cadrul proiectelor
internaţionale, o reprezintă abordare diferită a rolului şi percepţiei culturale de către diverse
grupuri de indivizi sau extrapolând de către naţiuni.
În funcţie de tipul diferenţelor culturale, acestea pot fi diferenţiate pe mai multe dimensiuni :
A1. Diferenţa de putere- gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a
puterii, incluzându-i pe cei care deţin o putere mai mare ca şi pe cei care deţin una mai
mică.În culturile cu diferenţa mică faţă de putere, inegalitatea este minimizată, superiorii
sunt accesibili şi diferenţelor de putere nu li se atribuie o importanţă prea mare. În
societăţile cu diferenţă mare de putere, inegalitatea este acceptată ca fiind naturală,
superiorii sunt inaccesibili şi diferenţele de putere sunt subliniate.
Printre societăţile cu diferenţă mică de putere, găsim Danemarca, Noua Zeelandă, Israel şi
Austria. Grupa societăţilor su diferenţe mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela şi
Mexic. Dintr-un grup de 40 de societăţi, Canada şi Statele Unite se clasează pe locurile 14,
respectiv 15, rămând la mică diferenţă de putere în timp ce media este de 20.
A2. Evitarea incertitudinii – se referă la gradul în care oamenii se simt neconfortabil în
situaţiile ambiguë şi nesigure. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii sunt mai puţin
preocupate de reguli, conformitate şi securitate, iar munca din greu nu este privită ca o
virtute (Sigapore, Danemarca şi Suedia).
La polul opus, culturile cu o evitare puternică a incertitudinii cuprind: Japonia, Grecia şi
Portugalia.
A3.) Cultura şi sexele – Culturile predominant masculine, diferenţiază clar rolul sexelor,
sprijină dominaţia bărbaţilor şi subliniază performanţa economică. Culturile predominant
femninine apreciază rolurile mai adaptabile ale persoanelor din punct de vedere masculin
şi femenin, subliniează egalitatea persoanelor femenine şi masculine accentuînd calitatea
vieţii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de ştiinţă danez Greet
Hofstende, studiu efectuat pe un eşantion format din 116000 de angajaţi ai IBM, localizaţi
în 40 de ţări ale lumii, a rezultat că Japonia este cea mai masculină societate, urmată de
Austria, Mexic şi Venezuela. Ţările scandinave sunt cele mai feminine. Canada se
clasează aproape la mijloc, în timp ce Statele Unite sunt într-o oarecare măsură masculine,
aflându-se la jumătatea distanţei dintre Japonia şi Canada.
A4. Individualism/Colectivism – sunt societăţi care tind să sublinieze independenţa,
iniţiativa individuală şi intimitatea. Societăţile mai colectiviste favorizează
interdependenţa şi loialitatea faţă de familie sau echipă. Statele Unite, Australia, Marea
Britanie şi Canada sunt privite drept cele mai individualiste societăţi, în timp ce Venezuea,
Columbia şi Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se la mijloc.
B. Ciocnirea culturilor percepută în cadrul proiectelor internaţionale
În afara celor prezentate mai sus, care evidenţiază diferenţele culturale înregistrate la nivel general
pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiţii există particularităţi distincte ale ciocnirilor
culturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte de cunoaşte câteva elemente de
bază ale culturii managerilor de proiecte, evaluatorilor, monitorilor şi responsabililor de
monitorizarea proiectelor (ofiţeri de proiecte ai Comisiei Europene - CE).
B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte
1. Cum îşi apreciază succesul managerii de proiecte :
• Managementul superior practicat în cadrul proiectelor conduse
• Recunoaşterea şi aprecierea activităţii lor de către : beneficiarii direcţi ai
rezultatelor proiectului, responsabili CE, oameni de ştiinţă (în proiectele de
cercetare –dezvoltare)
• Executarea lucrărilor planificate în cadrul termenelor stabilite
164
• Respectarea termenelor limită pentru rezultate finale şi finalizarea proiectului

2. Ce nu apreciază managerii de proiecte :
• Lipsa informaţiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activităţi manageriale
defectuoase
• Haosul administrativ
• Suprizele ce pot apărea în ultima clipă în cadrul derulării proiectului
• Neaprecierea muncii lor de către echipa de proiect, beneficiari, responsabili CE etc.
3. De ce le este teamă managerilor de proiecte :
• Tensiuni şi neînţelegeri contractuale în interiorul Consorţiului proiectului
• Încălcarea normelor şi prevederilor de confidenţiale convenite contractual între partenerii
proiectului
Dacă acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trăsături ale culturii promotorilor de
proiecte, considerăm în continuare interesant de a prezenta trăsăturile definitorii ale
responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiţerii de proiecte), tocmai în sensul de a identifica
ciocnirea culturii acestor două categorii.
B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiţerilor de proiecte)
1. Cum îşi apreciază succesul responsabililor de monitorizarea proiectelor:
• Lipsa problemelor contractuale în cadrul proiectelor pe care le gestionează
• Proiecte şi rapoarte executate de managerii de proiect aşa cum sunt solicitate
• Înregistrarea de succese reale în cadrul proiectelor: înregistratea de progrese ştiinţifice
remarcabile, acordarea unor premii internaţionale (în general oamenilor de ştiinţă
participanţi în cadrul proiectelor de cercetare - dezvoltare), publicarea de căţi şi tratate
de referinţă pe baza rezultatelor proiectelor încheiate
• Înţelegerea sistemului de evaluare al acestora de către managerii de proiect (ierarhie,
formalităţi necesare depunerii proiectelor, termene limită, etc)
2.Ce nu apreciază responsabililor de monitorizarea proiectelor:
• Problemele dificile sau fără soluţionare ce pot interveni în cadrul derulării şi/sau
implementării proiectului
• Surprizele neprevăzute în derularea proiectelor
• Neclarităţi în derularea proiectelor
3.De ce le este teamă responsabililor de monitorizarea proiectelor:
• Probleme contractuale dificile sau insurmontabile
• Întârzieri în cadrul activităţilor preconizate sau a finalizării proiectelor
Înţelegând aceste elemente culturale definitorii atât ale managerilor de proiecte, cât şi ale
responsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de investiţii,
poate să îşi organizeze acţiunile într-o astfel de măsură încât să fie capabil să minimizeze într-un
mod semnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus.
4.4.5. Percepţia riscului
Percepţia riscului de către public este influenţată de către emoţii. Percepţia socială se bazează pe
date observate şi pe cunoştinţele pe care le avem despre persoanele ce aparţin acelui grup. Există
patru imagini ale riscului care apar în percepţia publicului. [11, 73, 55]
A.. PERICOLUL IMINENT ("SABIA LUI DAMOCLES” )
Riscul este considerat o ameninţare care poate lovi în orice moment şi poate determina un
dezastru, sursa de risc fiind artificială. Pericolul constă în imposibilitatea de a prevedea momentul
accidentului.
Exemplu: percepţia publicului că centralele nucleare pot provoca în orice clipă catastrofe.
B. RISC INVIZIBIL ("CUTIA PANDOREI - SLOW KILLERS" )
165
Riscul este o ameninţare invizibilă la sănătatea sau bunăstarea publicului . Efectele apar cu
întîrziere şi nu sunt de natură catastrofală. Publicul nu are acces direct la informaţia, depinde de
surse exteme
Credibilitatea sursei de informare este crucială. Risc minor, dar tendinţa de învinovăţire a celor
implicaţi este puternică.
Exemplu: conservanţi, aditivi alimentari, legume supuse ingineri ei genetice
C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII ("BALANŢA ATENEI")
Publicul percepe riscul ca diferenţa dintre ceea ce cîştigă şi ceea ce pierde . Percepţia a riscului
este limitată la cîştiguri sau pierderi financiare. În aceste situaţii funcţionează gîndirea
probabilistică.
Exemplu: jocuri de noroc
D. RISC VOLUNTAR ( "RISCUL DE DRAGUL RISCULUI – MITUL LUI HERCULE”)
Riscul este dorit şi exploatat în mod activ, expunerea la risc fiind voluntară. Există percepţia că
subiectul poate controla riscul cu ajutorul îndemînării. Consecinţele nu sunt catastrofale
Exemplu: sporturi mai mult sau mai puţin extreme.
4.5. Managementul conflictelor

Conflictul este o situaţie de forţă majoră care apare între două sau mai multe părţi,
respectiv în cazul proiectelor parteneri de proiect, în cursul căruia, fiecare partener caută să
impună celuilalt în mod impulsiv punctul său de vedere şi voinţa sa într-un anumit domeniu.
Conflictul poate deveni un element de risc major în elaborarea, realizarea şi finalizarea
proiectului. Nu toate situaţiile negative sunt conflicte şi nu toate conflictele sunt, neapărat
negative. Relaţiile dintre membrii unei echipe se consolidează din conflictele pozitiv direcţionate,
depăşite şi lichidate.
Managementul modern al riscului a pus în evidenţă soluţii de tip câştig-câştig în cadrul situaţiilor
conflictuale prin medierea conflictelor, soluţii pe care justiţia nu le poate da. Evaluarea intereselor
în cadrul unei afaceri poate duce la concluzia că este mai important să se căştige decît să fie
declaraţi învingători. Un calcul riguros al costurilor unui proces de judecată, o analiză atentă a
riscurilor şi a timpului pierdut cu procedurile juridice sunt motive suficiente pentru a prefera
variante alternative folosind managementul riscurilor şi a conflictelor.
Contextul profesional conduce la apariţia de situaţii în care raportul de forţe, relaţii de putere, de
autoritate şi de dependenţă ierarhică creează dezechilibre în interiorul echipei de proiect. Aceste
fenomene apar fie datorită opoziţiei comportamentale a interlocutorului în momentul transmiterii
mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificultăţi în comunicarea proprie a
partenerilor, sau a membrilor echipei rezultând o disfuncţionalitate a consorţiului sau a echipei
proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de
schimbul de idei –informaţii care se efectuează simbolic între cele două părţi, ori de perceperea în
mod diferit a acestui schimb. Această diferenţă de reprezentare a relaţiei de schimb (care este
reprezentată în fond prin muncă), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului şi
lichidarea amplificării acestuia, convingându-l pe interlocutor că a fost ascultat şi că punctul lui de
vedere a fost înţeles.
Managementul unui conflict în cadrul unui proiect impune următoarele:
¾ Aducerea interlocutorului în situaţia de a-şi defini poziţia.
¾ Acceptarea poziţiei lui şi confirmarea acesteia.
¾ Reformularea aspectului negativ sub o formă constructivă, căutând punctele de consens.
Întotdeauna managerul unui proiect trebuie să reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ,
folosind acelaşi limbaj ca şi interlocutorul său cu condiţia respectării unui limbaj decent şi al
respectului reciproc.
166
Într-un conflict latent în cadrul unui proiect, managerul preferă aşteptarea şi tăcerea, temporizarea
în vederea scăderii tensiunilor. Dacă este implicat, trebuie să adopte o atitudine pozitivă pentru
rezolvarea conflictului. În situaţia în care nu este implicat trebuie să adopte o poziţie neutră.
Negocierea conflictului este un eveniment important în cadrul managementului riscului în
desfăşurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un
demers care rezolvă în totalitate conflictul: este imposibil de negociat şi de rezolvat, în mod
durabil un conflict, dacă cele două părţi în opziţie nu doresc acest lucru
şi nu sunt decise să adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie să fie făcută
de către o persoană neimplicată direct.
Etapele de negociere a conflictelor sunt următoarele:
¾ Calmarea conflictului şi detensionarea lui
¾ Definirea cadrului de discutare a conflictului
¾ Rediscutarea problemelor, obiectiv, fără judecată definitivă sau opinie preconcepută
¾ Căutarea şi sublinierea punctelor comune
¾ Căutarea intereselor comune
¾ Reformularea în scris a revendicărilor fiecăreia dintre părţi.
¾ Căutarea împreună de către părţile implicate a unor soluţii amiabile
¾ Reformularea soluţiilor şi evaluarea importanţei lor
¾ Concluzionare prin alegerea unei soluţii, eventual declarată provizorie.
Este foarte important ca adversarii să iasă din conflict cu sentimentul că nu au pierdiut. Pentru
acesta se pot aplica cu succes tacticile care evită declararea unui câştigător sau a unui perdant,
primul temându-se tot timpul de frustrările celui de-al doilea. Cea mai bună soluţie constă în
respectarea adversarului sau adversarilor, căutând cu adevărat soluţii profitabile pentru toţi, care
să conducă la realizarea optimă a proiectului. Rezolvarea clasică a litigiilor, în care o parte pierde
şi alta câştigă, s-a dovedit a nu fi soluţia cea mai bună. De obicei, în conflictele violente, toată
lumea pierde. Costurile generate de litigii în faţa instanţelor de judecată pot fi atât de mari încît
ambele părţi ar fi ieşit mai bine dacă ar fi ajuns la un compomis. Evaluarea intereselor în situaţii
conflictuale conduc la faptul că este mai important să câştigi decât sa fie declarat învingător.
Compromisul poate fi mai bun decît câştigarea cauzei. Medierea costă şi durează mult mai puţin.
Medierea se desfăşoară în condiţii de confidenţialitate, cu respectarea drepturilor referitoare la
viaţa privată. Mediatorul are obligaţia de a păstra secretul chiar şi faţă de experţii pe care îi
angjează în diferite cauze. Medierea presupune mai puţine riscuri. Accentul nu cade pe aspectele
juridice ale litigiului, ci se urmăreşte ca părţile, prin discuţii şi negocieri în prezenţa mediatorului,
să ajungă la o soluţie de compromis acceptată de fiecare parte şi bineînţeles în deplin acord cu
legile.
4.5.2. Caracteristicile rezolvării conflictelor
În funcţie de tipul de existenţă al conflictelor caracteristicile rezolvării conflictelor sînt:

I) Conflicte între superior şi subordonat
a) Autoritar: Nu există conflict posibil, altfel înseamnă excluderea subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negândit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingând subordonatul că nu are dreptate.
Există totuşi o discuţie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate şi nici recunoscute ca
atare.
e) Îngăduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate şi nici recunoscute ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevăratele conflicte sunt deplasate spre
probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu există nici un sistem de rezolvare
a conflictelor şi acestea persistă.
II) Conflicte între subordonaţi
În cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant întâlnite sunt:
167
a) Autoritar: Se împarte vina între subordonaţi şi este pedepsită toată lumea

b) Paternalist: Cel mai mare are întotdeauna dreptate
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de către subordonaţi între ei
d) Participativ: Superiorul arbitrează conflictele şi facilitează negocierile
e) Îngăduitor: Subordonaţii se descurcă singuri
f) Pervers: Conflictele sunt întreţinute cu grijă
4.5.3. Managementul conflictelor în cadrul proiectelor
Participarea instituţiilor publice sau private în cadrul proiectelor internaţionale se face prin
alcătuirea unui consorţiu de proiect format din parteneri cu personalitate juridică, având drepturi şi
obligaţii foarte bine definite în cadrul derulării şi implementării proiectului. Numărul de parteneri
în cadrul consorţiului este în general corelat cu posibilitatea realizării optime a obiectivelor
descrise în structura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului.
Datorită multitudinii de tipuri de programe europene şi de colaborare internaţională, finanţate din
surse diferite ( PHARE, UE, BERD, FMI, etc.), regulile de participare ale instituţiilor promotoare
în cadrul unor astfel de programe, diferă structural în funcţie de cerinţele specifice de aplicare ale
fiecărui program.
Astfel, dacă în cadrul unor tipuri de programe de finanţare, în general pentru cele ce au
aplicabilitate în domeniul educaţional şi social, este posibil în anumite situaţii să nu fie necesară
constituirea de consorţii în cadrul proiectelor propuse, instituţia promotoare a proiectului fiind
unica participantă în cadrul proiectului, eventual subcontractând o parte din activităţile sale către
terţi, pentru alte sfere de activitateprecum proiecte implicate în activităţi de cercetare &
dezvoltare, infrastructură, înfiinţarea de reţele de colaborare transfrontaliere, etc. este practic
imposibilă relizarea activităţilor prognozate de către o singură societate.
Pentru a întări semnificaţia parteneriatului în cadrul Consorţiilor, multe programe de finanţare
impun prin condiţiile de eligibilitate adresate propunătorilor de proiecte şi numărul minim de
parteneri constituienţi ai Consorţiului de proiect.
Exemplu
În cadrul programului de finanţare X, condiţiile de eligibiltate stipulează că numărul minim de
parteneri participanţi în cadrul consorţiului este de 3, primul partener fiind considerat instituţia
promotoare a proiectului, pentru ceilalţi doi stipulându-se în mod expres că cel puţin unul dintre
aceştia trebuie să facă parte dintr-o ţară membră a U.E
Neîndeplinirea acestor condiţii de eligibilitate expres prevăzute în cadrul programului respectiv de
finanţare va conduce automat către respingerea proiectului de investiţii propus. Acesta este
primul risc la care se poate expune instituţia promotoare a proiectului ce rezultă tocmai din
nerespectarea fidelă a condiţiilor exprese stipulate în cadrul acestui program. Într-o primă
apreciere putem aprecia acestă condiţie drept una cantitativă, fiind referitoare strict la numărul de
componeţi ai consorţiului.
Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituţia promotoare a proiectului în demersurile
întreprinse pentru a realiza un proiect de investiţii câştigător, îl reprezintă calitatea instituţiilor
constituente ale consorţiului.
Este extrem de important ca toţi constituenţii consorţiului să fie eligibili din punctul de vedere al
participării în cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A, S.R.L, O.N.G,
etc.) cât şi al domeniului de activitate al acesteia care trebuie să fie perfect compatibil atât cu
domeniile expres prevăzute în cadrul programului de investiţii, acolo unde este cazul, precum şi
cu activităţile pe care aceasta ar trebui să le realizeze în cadrul pachetelor de lucru stabilite în
proiect.
Un alt aspect semnificativ, care deşi nu reprezintă o condiţie obligatorie, este deosebit de apreciat
de către evaluatori şi evaluatorii de proiect, având alocate în acest sens şi în structura proiectului
întrebări specifice, iar în cadrul grilei de evaluare un punctaj special, îl reprezintă experienţa
168
relevantă a partenerilor membrii ai consorţiului în derularea unor proiecte internaţionale similare

aprobate.
Se apreciază astfel pozitiv, experienţa relevantă a membrilor consorţiului în domeniu implemntării
proiectelor internaţionale, acest aspect putând reprezenta şi unul din criteriile de selecţie a
instituţiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a înţelege mai profund semnificaţia aspecvtelor mai sus semnalate vă propunem spre
analiză următoarele aspecte:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat de către directorul general al structurii organizatorice în
care lucrează să participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de
investiţii pentru modernizarea unui sector al respectivei organizaţii. În calitate de manager al
proiectului a pornit la alcătuirea consorţiului, focalizându-se pe experienţa relevantă a
partenerilor în scopul executării activităţilor din cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare
dintre aceştia. Proiectul a fost depus în termen cu toate anexe necesare completate conform
cerinţelor programului de finanţare. Totuşi în urma evaluării de către experţi acesta a fost
respins. Motivul? Deşi activităţile proiectului erau descrise în mod detaliat şi corect, totuşi
managerul de proiect nu a ţinut cont de faptul că unul dintre partenerii consorţiului era un ONG
şi nu avea drept de participare în cadrul proiectului respectiv.
În acest caz neeligibilitatea unui partener din cadrul consorţiului conduce la anularea muncii
pentru întreaga propunere de proiect.
Toate aceste situaţii conduc la crearea unor stări conflictuale în cadrul colectivelor de proiect şi la
blocarea unor colaborări viitoare.
Analizând toate aceste aspecte se dau următoarele sugestii viitorilor promotori de proiecte în
scopul evitării riscurilor majore şi conflictelor la alcătuirea unui consorţiu de proiect:
• Creaţi un parteneriat stabil în cadrul consorţiului cu o structură echilibrată, capabil să
răspundă atât dezvoltării tehnologice dar şi cerinţelor pieţei. În acest mod veţi evita riscul de a
fi neperformanţi sau neprofitabili.
• Asiguraţi pe cât posibil complementaritatea activităţilor îndeplinite de către partenerii
dumneavoastră în cadrul unui proiect şi evitaţi suprapunerea sarcinilor şi obligaţiilor acestora,
ce pot conduce la blocarea proiectului.
• Stabiliţi pe bază de acord consensual obiective proiectului, precum şi implicarea fiecăruia
dintre parteneri în cadrul activităţilor stabilite. Asiguraţi-vă de fiecare dată că partenerii
dumneavoastră au înţeles perfect ce au de făcut în cadrul proiectului şi verificaţi de fiecare
dată calitatea lucrărilor şi serviciilor executate de către aceştia.
• Interesaţi-vă foarte bine înainte de a stabili o relaţie de parteneriat în cadrul consorţiului de
reputaţia fiecărui instituţii participante în cadrul proiectului cît şi de a a reprezentanţilor
acesteia care vor participa la elaborarea propunerii de proiect şi a proiectului. Numai astfel
puteţi evita riscul de a ajunge în situaţia managerului dat în exemplul de mai sus şi de a vă fi
respins proiectul. Totodată se evită şi alte situaţii conflictuale ulterioare.
4.5.4. Analiza situaţiilor de criză în cadrul consorţiilor de proiect
Este evident că elementele conflictuale în cadrul consorţiilor îmbracă diferite forme şi prezintă
diferite intensităţi de manifestare în funcţie de condiţiile particulare ce pot fi îndeplinite la un
anumit moment dat. Se prezintă principali factori ce conduc la apariţia situaţiilor de criză în cadrul
Consorţiilor de proiect:
• Părăsirea Consorţiului de către unul dintre participanţii în cadrul proiectului

Soluţii manageriale:
- contactarea imediată a Finanţatorului şi a instituţiilor responsabile de
implementarea proiectului în scopul aducerii la cunoştinţă a acestei situaţii
169
- informarea restului de parteneri din cadrul consorţiului şi stabilirea unor măsuri

adecvate de comun acord
- înlocuirea partenerului şi redistribuirea sarcinilor în cadrul pachetelor de lucru
- ajustarea în mod corespunzător a contractelor şi eventual a bugetului, acolo unde
este cazul.
• Schimbări în cadrul conducerii unei organizaţii partenere din consorţiu.
- contactarea imediată a Finanţatorului.
- informarea consorţiului şi stabilirea unor măsuri adecvate de comun acord
- construirea de rapoarte în scopul explicării şi prognozării posibilelor întârzieri ale
executării activităţilor sau apariţiei rezultatelor proiectului
- păstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect
• Încetarea respectării obligaţiilor contractuale de către unul sau mai mulţi parteneri din
consorţiu
- informarea imediată a Finanţatorului.
- găsirea unor soluţii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din
consorţiu
- derularea procedurilor referitoare la situaţiile de nerespectare a clauzelor
contrectuale de cel puţin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului
şi plata daunelor datorate de către partea responsabilă
• Întârzieri în derularea activităţilor de către unul sau mai mulţi parteneri din consorţiu
- notificarea către Finanţator şi intocmirea unui raport explicativ
- găsirea unei soluţii consensuale între parteneri de soluţionare a problemei
- negocierea cu Finanţator a majorării temenelor de finalizare a lucrărilor
- eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual
În afară de evidenţierea principalilor factori ce pot conduce la apariţia unor stări conflictuale în
cadrul unui consorţiu, este deopotrivă important de realizat o analiză introspectivă asupra
principalelor motive ce stau la baza dezvoltării acestor tipuri de factori.
Aceste tipuri de stări conflictuale consorţiului au la bază diferenţele semnificative de ordin:
• cultural (ciocnirea culturilor în cadrul membrilor consorţiului)
• diferenţe valorice în domeniul competenţelor profesionale
• interese proprii divergente
• percepţia diferită a unor probleme stabilite
• afinităţi diferite în cadrul proiectului
Aceste diferenţe semnificative ce au ca bază motivele mai sus enumerate, pot conduce către
instalarea germenilor stărilor conflictuele, ce se vor manifesta în fază incipientă prin:
• lupte pentru putere sau de afirmare a legitimităţii de putere în cadrul Consorţiilor
• conflicte asupra împărţirii rolurilor şi responsabilităţilor în cadrul proiectului
• conflicte generate de acuzarea de incompetenţă profesională sau decizională a unor
participanţi în cadrul proiectului
• conflicte generate de neparticiparea în cadrul actelor decizionale
• conflicte generate de diferenţele de obiective a membrilor consorţiului
Având în vedere cele mai sus prezentate se concluzionează că apariţia a diferite surse de conflicte
de intensităţi diferite în cadrul unui proiect, depind deopotrivă de personalul responsabil de
faze/pachete de lucru, personalul intern de execuţie al proiectului, de managerul general şi
structura de conducere a proiectului, dar şi de către membrii consorţiului, sau personalul auxiliar.
În acest sens vom prezenta în următorul grafic relaţia dintre principalele surse de conflicte/risc ce
apar în cadrul unui proeict şi nivelul de intensitate a surselor de conflict în funcţie de părţile
implicate. (Tab.4.1).[9, 15, 36]
170
După cum se poate observa conflictele de magnitudine mare în cadrul Consorţiilor apar asupra
priorităţilor şi obiectivelor proiectului, exigenţelor de ordin tehnic şi în special în domeniul
conflictelor individuale şi interpersonale.
Este lesne de înţeles că atribuţia detensionării acestor stări conflictuale în cadrul consorţiului revin
managerului de proiect, care prin experienţa acumulată dar şi prin tehnicile de know –how
abordate să poate conduce către rezolvarea eficientă din stadiu incipient a unor astfel de probleme.
Studiile arată că reuşita globală a unui proiect se bazează în mare măsură pe conlucrarea
armonioasă a tuturor factorilor decizionali implicaţi în derularea sau implementarea unor activităţi
şi stabilirea unei relaţii de parteriat solide şi eficiente între membrii consorţiului.
Datorită evoluţiei continue a managementului riscului ca ştiinţă dar şi a diversificării tipurilor de
relaţii interumane, sursele de conflict în cadrul proiectelor au înregistrat o puternică evoluţie şi
continuă diversificare, fiind necesară în acest sens o analiză specifică.
Părţi implicate în conflict

Responsabili Personal Membrii ai
de pachete/ de excuţie consorţiului Manager Personal
faze de lucru pachete/ sau ai General auxiliar
faze de echipei de
lucru proiect
▲ ▲
Planificare
Priorităţi şi ▲ ▲ ▲
obiective
Alocarea de ▲ ▲
resurse umane
Exigenţe ▲ ▲ ▲
tehnice
conflicte/risc în
Surse de
proiecte
Proceduri ▲ ▲ ▲ ▲
administrative
Conflicte ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
individuale şi
interpersonale
Respectarea ▲ ▲ ▲
costurilor şi a
bugetului
Tab.4.1. Nivelul de intensitate a surselor de conflict
4.5.5. Evoluţia conflictelor şi a modalităţilor de soluţionare a lor în cadrul proiectelor
Fiind considerată drept una dintre cele mai importante teme de studiu de către către specialiştii
implicaţi în analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor în cadrul proiectelor a
cunoscut mai multe abordări acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de către H.J
Thamhain şi D.L Wilemon în 1975, culminând cu studiul întreprins de către D.S Keszbom în
1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict în proiecte. [15, 20, 36]
Astfel în studiul întreprins în 1975 de către H.J Thamhain şi D.L Wilemon asupra unui eşantion
reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord – americani, au reieşit drept principale
surse de risc major de conflict în proiecte, în ordinea importanţei de producere a acestora:
• riscurile asupra planificării
• riscurile asupra priorităţilor şi obiectivelor
171
• riscurile asupra alocării de resurse umane

• riscurile asupra exigenţelor de ordin tehnic
• riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ
• riscurile asupra conflictelor individuale şi interpersonale
• riscurile asupra costurilor şi bugetului
Toate acestea erau poziţionate pe o scală de magnitudine a riscurilor de la risc slab (căruia îi era
atribuită valoarea 0) la risc ridicat(căruia îi era atribuită valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menţionate, fiecare manager de risc sau persoană decidentă cu
responsabilităţi similare, trebuia să determine importanţa relativă a factorilor de risc raportându-le
în cadrul a cinci categorii distincte după cum urmează:
• conflicte referitoare la funcţionarea departamentelor
• conflicte cu persoanele delegate
• conflicte între membrii echipei de proiect
• conflicte cu eşaloanele ierarhice superioare
• conflicte cu subordonaţii
Faza următoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus
menţionate.
În acest sens intensitatea medie era calculată, făcând media celor cinci note atribuite.
Acestă clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta următoarele
aspecte, ca potenţiale surse de conflict:
• Majoritatea atribuţiilor în cadrul proiectului sunt ambigue
• Prea marea diversificare a competenţelor pentru fiecare dintre persoanele implicate în
activităţi
• Înţelegearea deplină a ordinelor ierarhice superioare de către subordonaţi, generează riscuri
scăzute
• Autoritate ierarhică excesivă, îndreptată spre aspecte punitive nejustificate asupra
responsabililor de activităţi în cadrul proiectelor, constituie o sursă sigură de risc.
• Înţelegerea parţială sau neînţelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de către diferite
persoane cu responsabilităţi diferite în cadrul proiectului, conduc către surse de conflicte
majore în interiorul organizaţiei.
Analizând modelul propus de către H.J. Thamhain şi D.L. Wilemon în 1975 şi ţinând cont de
continua diversificare a surselor de conflict în interiorul unui proiect, D.S. Kezbom întreprindea
un studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui
eşantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane decizionale din
eşaloane ierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar şi asupra
magnitudinii de manifestare a acestora.
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori ce intervin
în derularea unui proiect, valorizând în premieră însă şi examinarea poziţiei ierarhice a
responsabilului de proiect, structura organizatorică de implementare, nivelul de complexitate
tehnologică, mărimea şi durata proiectului.
În urma centralizării datelor şi a analizei rezultatelor înregistrate, a rezultat nu numai realizarea
unui clasament diferit de cel realizat în 1975, dar şi introducerea a şase noi factori de conflict:
• Conflicte anterioare nesoluţionate
• Inadaptarea sistemelor de motivaţie a personalului
• Conflictele legate de structura de comunicare şi sistemul de informare
• Ambiguitatea rolurilor în raport cu structura organizaţională
• Conflicte legate de lidership ne-performant
• Conflicte legate de jocuri de influenţă
Realizând o clasificare în funcţie de magnitudinea acestora, precum şi a importanţei jucate în
cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea următoarea clasificare: [15, 20, 36]
172
Tip de conflict
Conflicte anterioare nesolutionate
Exigente tehnice
Inadaptarea sistemelor motivationale
Respectarea costurilor si a bugetului
Roluri ambigue/Structura organizationala
Lidership
Planificare
Alocarea de resurse umane
Proceduri adminstrative
Jocuri de influenta
Comunicatii/ sisteme informationale
Conflicte individuale si interpersonale
Prioritati si obiective
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Intensitatea conflictului
Fig.4.5. Analiza surselor de conflict în proiecte
În urma identificării acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificată şi modalitatea de
determinare a intensităţii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict:
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera în ordine descrescătoare principalele 7
surse de conflict
2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va
atribui pentru o sursă de rangul 1, 6 pentru o sursă de rangul 2, ..)
3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecvenţele de apariţie ale acestora
în funcţie de rangul care le-a fost atribuit
4. Pentru fiecare dintre surse cât şi pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce
va fi egal cu frecvenţa x, nota corespunzătoare fiecărui rang
5. În final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prin
adunarea scorurilor obţinute şi raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri.
Analizând toate aceste aspecte se concluzionează asupra dinamismului evoluţiei factorilor de risc,
precum şi a continuei lor diversificări şi adaptări la evoluţia societăţii moderne la nivel general dar
şi în particular asupra creşterii deosebite a importanţei managementului de proiect
Tendinţele viitoare ale societăţii în paralel cu îmbunătăţirea continua a tehnicilor manageriale, vor
conduce către noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continuă a factorilor de risc la noile
cerinţe ce se vor impune.
4.6. Managementul riscului operaţional

Riscul operaţional este definit ca fiind riscul de înregistrare a unor pierderi rezultate în urma
inadecvanţei sau inoperativităţii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau
ca urmare a acţiunii unor factori externi (Figura 1.6). [40, 59, 65]
173
- Riscuri de proces: acestea cuprind ineficienţele diferitelor procese de afaceri în cadrul

organizaţiei – procese care au ca reper valoarea produselor (vânzări, marketing, proiectare),
precum şi procese ce sprijină valoarea (IT, resurse umane).
- Riscuri de personal: în această categorie intră erorile angajaţilor, indisponibilitatea acestora,
recrutarea şi evoluţia inadecvată.
- Riscuri de tehnologie: cuprind disfuncţionalităţi ale sistemelor tehnologice operative sau
managementul deficitar al acestora.
- Riscuri externe: aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de acţiunea unor factori externi
precum acţiunea competitorilor, frauda externă, schimbarea cadrului de reglementări,
evenimentele macro- şi socio-economice.
Fig.4.6. Factorii care intră în structura riscului operaţional
Structurile organizatorice de performanţă şi în special societăţile bancare şi financiare necessită în

mod obligatoriu implantarea unor sisteme robuste de management al riscului operaţional. Această
abordare sistematică a managementului operaţional necesită o structură de control desemnată să
cuprindă spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de interes în
managementul riscului operaţional a fost stimulat de anumiţi factori:
o Creşterea complexităţii produselor financiare şi mecanismelor de tranzacţionare, în special
a dezvoltării produselor derivate;
o Introducerea unor noi cerinţe de către organele de reglementare, cu atenţie particulară
asupra metodelor de calcul a volumului de capital de rezervă;
o Recunoaşterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operaţional şi a
faptului că un nivel ridicat al eficienţei acestora poate fi atins doar prin îmbunătăţirea
semnificativă a proceselor şi aplicarea tehnologiilor moderne; şi
o Creşterea experienţei în aplicaţiile practice ale tehnicilor statistice care să răspundă
provocărilor managementului riscului
Componentele cheie ale managementului riscului operaţional sunt reprezentate de conceperea
unor soluţii care să preîntâmpine factori componenţi ai riscului operaţional: riscuri de proces,
riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de management al riscului
operaţional, se indică în figura 4.7.
174
Fig.4.7. Procesul de management al riscului operaţional
Etapa 1 - Stabilirea politicii:

Politicile care definesc un management eficient al riscului operaţional trebuie să fie urmate
îndeaproape de organizaţie. Acestea contribuie la toate aspectele îmbunătăţirii continue în
performanţa afacerilor. Responsabilităţile asumate în faţa comunităţii de afaceri trebuiesc
îndeplinite în spiritul şi litera legii. Aşteptările acţionarilor, angajaţilor, clienţilor şi societăţii în
general trebuie satisfăcute. Există abordări care permit evoluţia activelor intangibile care au rolul
de a reduce pierderile financiare.
Etapa 2 - Organizarea:
Pentru a pune în aplicare politicile mai sus definite, este necesară motivarea şi stabilirea
atribuţiilor managementului în vederea protejării succesului pe termen lung al firmei prin:
- stimularea participării eficiente din partea angajaţilor
- susţinerea comunicării eficiente şi a promovării competenţei care să permită tuturor
angajaţilor să contribuie la eforturile de implementare a managementului riscului
operaţional.
Leaderii companiei trebuie să cultive o percepţie pozitivă a riscului, să sintetizeze viziunea şi
valorile legate de risc.
Etapa 3 – Implementarea:
Un plan sistematic de implementare a managementului riscului operaţional este necesar pentru a
definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare a riscului
sunt utilizate pentru a se decide asupra priorităţilor şi a stabili obiectivele de eliminare a
hazardului şi reduce a riscurilor. Dacă riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci sunt luate în
considerare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pieţei financiare
sau prin asigurări.
Elementele cheie ale procesului de implementare sunt: ( Fig.4.8.)
o difinirea/revizuirea categoriilor de risc: Primul pas este stabilirea definiţiilor comune a
categoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente şi a interdependenţelor dintre acestea.
Aceasta este o abordare de sus în jos, în care riscurile sunt legate de pierderi. În scopul
175
cagorisirii şi izolării conflictelor şi ineficienţelor se poate realiza o schemă comprehensivă

a procesului.
o Evaluarea riscurilor: sunt necesare unele forme de evaluare iniţială a tuturor riscurilor
bazate pe impactul şi probabilitatea acestora în scopul conturării unei imagini comune
asupra celor mai semnificative riscuri
o Definirea strategiei de risc: bazată pe acordul privind nivelurile acceptabile pentru fiecare
risc
o Indicatorii cheie pentru risc: sunt folosiţi pentru a depista riscurile care intră în intervalele
de atenţie. În aceste cazuri, se face apelul la măsuri şi proceduri speciale pentru
diminuarea riscurilor şi atenuarea efectelor negative
o Definirea acţiunilor strategice şi diminuarea riscului: Pentru a asigura normalizarea
valorilor indicatorilor mai sus menţionaţi, este necesară definirea unor acţiuni strategice.
o Monitorizarea riscului şi a mediului de afaceri: Efectuarea unor rapoarte privind evoluţia
indicatorilor de risc evidenţiază ariile critice în care este necesară aplicarea unor măsuri
speciale.
Abordarea strategică este sprijinită de activităţi tactice. Pentru asigurarea consecvenţei politicilor
întreprinse de manageri şi a participării active în activitatea de management al riscului, ar trebui
îndeplinite următoarele măsuri:
o Stabilirea unor valori ţintă petru indicatorii de risc
o Monitorizarea indicatorilor de risc
o Iniţierea unor operaţiuni: prin impunerea unor intervale mai mici de frecvenţă pentru
monitorizare, un manager trebuie să ia măsuri de prevenire a escaladării valorilor
indicatorilor de risc. Prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu a
operaţiunilor riscante conectate cu activitatea sa.
o Identificarea noilor surse de risc
Fig.4.8. Elementele cheie în procesul de implementare
176
Etapa 4 – Măsurarea performanţei

Performanţa sistemului de management al riscului operaţional este măsurat prin utilizarea unor
standarde care scoate în evidenţă ariile care necesită îmbunătăţiri. Monitorizarea proactivă reflectă
eficienţa funcţionării sistemului. În acest caz, se au în vedere atât factorii interni cât şi cei externi.
Obiectivele monitorizării active şi proactive sunt:
o Determinarea rapidă a cauzelor performanţelor inferioare standardelor
o Identificarea implicaţiilor structurii sistemului de management al riscului
Etapa 5 – Audit: Organizaţia învaţă din toate experienţele relevante şi aplică cunoştinţele
dobândite. Există rapoarte sistematice asupra performanţelor bazate pe activităţile de monitorizare
şi din consultările individuale din întreg sistemul de management al riscului. Toate acestea
constituie bazele auto-reglementării în compatibilităţii cu diferite standarde naţionale şi
internaţionale. Evoluţia constantă a politicilor, sistemelor, tehnicilor de măsurare a riscului şi a
controlului presupune implicarea activă şi continua îmbunătăţire. Performanţe deosebite se
realizează prin:
- urmărirea indicatorilor de performanţă
- comparaţie cu cei mai buni competitori în ramura de activitate
În cele din urmă, feedback-ul de ansamblu este un aspect esenţial al procesului de management al
riscului. Activitatea de management al riscului nu este una liniară, ci reprezintă un ciclu de
activităţi continuu îmbunătăţit, a cărui eficienţă este critică pentru succesul de ansamblu al
sistemului.
4.6.2. Rolul personalului în managementul riscului operaţional
Evenimentele care cauzează pierderi sunt aleatorii. În general, aceste pierderi survin ca
urmare a eşecurilor activităţii de control şi implică acţiunea unor factori multipli. Cauza imediată
ar putea fi un eşec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, în general, sunt urmări ale
neîndeplinirii corespunzătoare ale sarcinilor managementului. Scopul este minimizarea
contribuţiilor limitărilor umane prin examinarea structurii organizaţionale şi a modului în care
sunt atribuite responsabilităţile. Firmele care implementează un sistem eficient de management al
riscului reuşesc să creeze un cadru propice maximizării contribuţiei individuale sau grupate a
angajaţilor. Obiectivele riscului operaţional sunt privite în acelaşi mod precum celelalte obiective
ale afacerii. Acestea devin parte a culturii organizaţionale şi sunt recunoscute explicit prin
transformarea riscului operaţional într-o componentă permanentă inclusă pe lista
responsabilităţilor directorilor executivi. Abordarea trebuie să înceapă de la structurile superioare
ale organizaţiei. Sprijinul activ, vizibil, spiritul de conducere şi implicarea directorilor este
fundamentală pentru succesul managementului riscului operaţional. Prin intermediul propriului
comportament, directorii generali trebuie să transmită liniile directoare care guvernează politicile
de risc. Riscul operaţional este o problemă care intră în responsabilităţile directe ale board-ului
executiv, eforturile conectate cu acest domeniu fiind coordonate la acest nivel al organizaţiei.
Factorii organizaţionali: au o influenţă majoră asupra comportamentului individual sau de grup,
cu toate că, deseori, în atribuirea sarcinilor şi investigarea evenimentelor provocatoare de pierderi,
acestora nu li se acordă atenţia cuvenită.
Factorii legaţi de poziţia în cadrul companiei: influenţează direct performanţele individuale şi
controlul riscului. Responsabilităţile ar trebui împărţite conform unor principii financiare şi
operaţionale bine definite, capabile să ia în calcul limitările performanţelor umane. Nepotrivirile
între cerinţele poziţiei şi capacităţile angajatului cresc probabilitatea unor erori viitoare.
Compatibilitatea poziţiei cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea unor performanţe
consistente. Acest lucru implică luarea în calcul a cerinţelor informaţionale individuale precum şi
a percepţiei atribuţiilor.
Factorii personali: Atributele pe care angajaţii le aduc poziţiilor deţinute în cadrul companiei pot
fi punctele forte sau slăbiciunile relaţionate la cerinţele unei anumite sarcini. Aceste atribute pot
include obiceiuri, atitudini, abilităţi şi personalitate, care poate influenţa comportamentul în
diferite moduri. Efectele negative ale performaţelor relaţionate cu un anumit proiect nu pot fi
177
întotdeauna diminuate prin noi soluţii de stabilire a atribuţiilor unei anumite poziţii. Anumite
caracteristici, precum aptitudinile şi atitudinea, pot fi modificate prin training-uri şi experienţă;
altele, precum personalitatea, sunt relativ permanente şi nu pot fi modificate în contextul
activităţilor interne. Prin urmare, compatibilitatea angajaţilor cu sarcinile atribuite trebuie să
asigurată prin utilizarea unor tehnici de selecţionare adecvate.
4.7. Elemente de principiu privind managementul riscurilor în proiecte
Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singulară a unui element sau proces
component al managementului de proiect. Datorită complexităţii sale se situează în categoria
selectă a ştiinţelor de graniţă ce necesitâ în general conlucrarea de informaţii din mai multe
domenii: economic,tehnic, juridic, statistic şi psihologic.
Managementul efectiv al riscului necesită o balanţă între obiectivitate şi subiectivitate. Este în
mod clar o zonă care nu poate fi delimitată şi delegată. Managementul la nivel superior de proiect
trebuie să se implice el însuşi în mod direct şi personal. Efortul de a dezvolta în cadrul
consorţiului de proiect un spirit de management al riscului necesită o cantitate mare de eneregie şi
timp. Această activitate aduce o contribuţie pozitivă enormă pentru succesul proiectului şi al
afacerii. În figura 4.9 sunt date elemente componente ale riscului în proiectele.
Tehnic– „ideea” să
Referitoare la
nu fie corectă
cost – resurse
insuficiente
Prognoza financiară
Elemente componente Referitoare la
ale riscurilor în beneficiu –
proiectele Colectivul de cercetare beneficii pe
internaţionale – insuficienta calificare termen lung
a acestuia, sau lucru greu de evaluat
defectuos în echipă iniţial
Implementarea defectuasă
a tehnologiei la beneficiar
– procese de reorganizare
mari ce impun riscuri pe
măsură.
Management defectuos –
activităţi greşite sau
incompetente ale
managerului de proiect
Risc de incompetenţă
datorat corupţiei
Fig.4.9. Elemente componente ale riscurilor în proiectele
178
Datorită acestei remarcabile diversităţi de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect
prezintă anumite particularităţi distincte în raport, cu orice alte forme de risc întâlnite în diverse
domenii de activitate.
Managementul riscurilor în proiecte se defineşte drept totalitatea metodelor şi mijloacelor
prin care sunt gestionate riscurile în cadrul unui proiect cu scopul îndeplinirii obiectivelor
proiectului având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.
Analizând principial aspectele prezentate în diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezenţa factorilor de risc în toate sectoarele prezentate drept componente ale activităţii
manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor înglobaţi în categoria generală a “Riscurilor de ordin tehnic”
ce conduc către invalidarea proiectului datorită fundamentării acestuia pe nişte baze de pornire
eronate, îmbracă o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obţinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iată doar câteva exemple de
motive generatoare de respingere a unui proiect, datorită unor idei de pornire eronate: .
• Obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se
realizează cerea de finanţare.
• Grupurile ţină descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se
regăsesc printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de finanţar .
• Tehnologia care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaţionale în vigoare.
• Activităţile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât
cea prevăzută în mod expres de finanţator pentru tipul respectiv de proiecte
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul “Prognoza financiară”, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanţare, se menţionează:
• Construcţia eronată a unui buget de către managerul de proiect ( prea mare sau prea mic)
faţă de plafonul maxim admis de către instituţia finanţatoare.
• Distribuţia neechilibrată a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar
putea conduce la compromiterea întregului buget
• Prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra
activităţilor ce urmează a se desfăşura în cadrul proiectului), ce conduc chiar în situaţia
aprobării proiectului, la imposibilitatea derulării sale datorită resurselor insuficiente
• Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt însă greu de prevăzut sau evaluat, generând
astfel o imagine incertă asupra finalităţii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de către managerul
de proiect, în ceea ce priveşte “Colectivul de cercetare al proiectului”, printre motivele frecvent
întâlnite putem evidenţia:
• Imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri,
datorită insuficientei calificări a acestuia (dacă implicarea este la nivel individual) sau a
instituţiei partenere în executarea obiectivelor prevăzute (dacă implicarea este la nivel
colectiv).
• Nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare din instituţiile
partenere în cadrul Consorţiului.
• Colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situaţii conflictuale
frecvente, fiind în generat greu de gestionat.
În ceea ce priveşte cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la “Implementarea defectuoasă
a tehnologiei la beneficiar”, ca principale motive “generatoare de probleme” în cadrul
proiectului, se evidenţiază:
• Nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic asupra achiziţiei de materiale sau echipamente
(acolo unde este cazul în cadrul unui proiect de finanţare), în general acreditarea ideii “nu
asta am dori să cumpăr eu”
• Introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricaţie ar impune costuri enorme,
179
sau ar conduce către reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând

dezechilibrarea economică a structurii organizatorice.
• Calitatea produselor finale, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate nu este aceeaşi
cu cea prognozată în cadrul proiectului
Factorul de risc „Managementului defectuos” în cadrul proiectului, care în condiţiile aprobării
acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanţi şi în acelaşi timp periculoşi factori de
risc. Principale motive întâlnite în derularea proiectelor în cadrul acestui capitol ar fi legate de:
• Managerul de proiect nu are competenţe profesionale suficiente pentru a gestiona în optime
condiţii întreaga desfăşurare a etapelor proiectului.
• Managerul de proiect nu respectă întru totul obiectivele proiectului sau activităţile
preconizate în cererea de finanţare.
• Managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situaţiile conflictuale în
cadrul Consorţiului de parteneri sau a situaţiilor de criză survenite în cadrul derulării
proiectului.
• Managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri inacceptabile în derularea proiectului ce pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Factorul de risc”Risc de incompetenţă datorat corupţiei“ conduce la incapacitatea decizională
managerială şi tehnică în cadrul proiectului ca urmare a impunerii prin corupţie în funcţii de
decizie a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur la falimentul proiectului.
Corupţia, mita, înşelăciunea ar putea crea la început un avantaj pe termen scurt. Pe termen lung,
nu există nici o companie sau structură organizatorică care să fi reuşit altfel decît prin respectarea
unor înalte standarde de etică profesională, socială şi de management.
Se subînţelege cu siguranţă, că motivele care pot conduce către nisţe situaţii de risc major sunt în
mod semnificativ mai multe, atât din punct de vedere numeric, cât şi al diversităţii lor, exemplele
generate având însă rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implică abordarea
riscurilor în cadrul proiectelor internaţionale.
O concluzie firească pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate mai sus, ne poate
conduce cu uşurinţă către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu siguranţă în absolut toate
activităţile incluse în cadrul unui proiect.
Astfel pentru abordarea cu succes a oricărui tip de cereri de finanţare, trebuiesc privite toate
activităţile preconizate a se desfăşura în cadrul proiectului prin prisma unei strategii de
management de risc, dezvoltate de către managerul de proiect.
Modalităţile prin care acesta poate introduce managementul riscului în definirea, organizarea
proiectului şi dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt următoarele:
• Din definirea proiectului de către managerul însărcinat cu acestă activitate, trebuie să rezulte
în mod evident atât obiectivele ( deopotrivă cele generale cât şi cele particulare ale
proiectului), cât şi constrângerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse într-un
sistem elaborat de reguli ale proiectului, al cărui grad de respectare va conduce către succesul
proiectului.
• Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului şi a activităţilor proiectului din perspectiva
critică a managementului de risc, în scopul identificării
punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept
rezonabile din punctul de vedere al bugetului şi al planificării activităţilor proiectului.
• Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului
precum şi a planului de acţine în ceea ce priveşte implementarea activităţilor, matricea de
responsabilităţi în cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor
sarcini introduse în cadrul derulării activităţilor componente ale pachetelor de lucru.
• Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetată în mod sistematic
la toate nivelurile proiectului de către managerul de proiect.În cadrul acestei ultime faze (care
de fapt este şi cea mai importantă etapă), managerul de proiect va identifica de la început
riscurile majore, urmând apoi ca prin aplicarea şi metodei iteraţiilor să poată determina
riscurile majore ce vor apărea mai târziu în cadrul derulării proiectului.
180
4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului

A controla riscul înseamnă a-l înţelege, a-l putea cuantifica şi a-i conştientiza consecinţele. Având
în vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format şi diversificat teorii din ce în
ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, măsurarea lor şi elemente de teorie ale deciziei.
Interesant de observat este şi faptul că, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului
matematic abordat în calculul elementelor de prognoză, întrebările la care trebuie să răspundă
întotdeauna un manager de risc sunt următoarele:
¾ Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ?
¾ Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect ?
¾ Cât de mari sunt pierderile în proiect raportate la totalul de costuri de investiţii ?
¾ Cât de grave ar putea fi pierderile în situaţia în care s-ar adeveri prognozele cele mai
pesimiste ?
¾ Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaţiei de criză ?
¾ Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?
¾ Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce către asumarea unor riscuri mai
mari ?
În urma răspunsurilor înregistrate la aceste întrebării,sunt identificate într-o primă formă
pincipalele riscuri ce port conduce către eşec sau situaţii critice, astfel realizând o analiză globală
managerii îşi pot defini într-o formă primară strategie de acţiune în cadrul proiectului respectiv.
Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general
următoarea formă, descrisă în diagrama de mai jos
Riscuri identificate
majore asumate de
către managerul de Managerul de proiect îşi va
proiect asuma numai acele riscuri
Riscuri identificate
majore, capabile să conducă
excluse în mod
la nerealizarea punctuală a
voluntar de către
obiectivelor proiectului
managerul de proiect
Riscuri
Riscuri identificate ale
nesemnificative unui proiect.
pentru proiect
Fig. 4.10. Tipuri de riscuri şi asumarea lor de către managerul de proiect
Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugerează în mod
evident faptul că indiferent de aptitudinile sau cunoştinţele profesionale ale unui manager, acesta
nu va putea identifica absolut toţi facorii de risc existenţi pentru un proiect, cu atât mai mult de
aici rezultând imosibilitatea de a-i gestiona. Este însă imperios necesar de a cunoaşte şi gestiona
principalii factori de risc capabili să conducă într-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului,
deci la eşecul său.
Pentru a putea decide însă (chiar şi la nivel principial) care sunt factorii de risc major şi care sunt
cei a căror acceptare intră în sfera normalului, ar trebui o cunoaştere apriori a acestora şi a
gravităţii consecinţelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Analizând cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecţii investigaţi, a reieşit următorul
top al principalelor 10 riscuri majore în proiecte:
181
1. Cerinţe incomplete asupra proiectului

2. Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului
3. Resurse insuficiente
4. Estimări nerealiste aupra rezultatelor proiectului
5. Insuficienţa suportului executiv
6. Schimbarea cerinţelor şi specificaţiilor în timpul derulării proiectului
7. Insuficienta planificare a activităţilor
8. Eliminarea elementelor esenţiale pentru proiect
9. Management defectuos
10. Suport tehnologic precar, pentru optima desfăşurare a proiectului
Dacă din punct de vedere formal, este importantă identificarea elementelor de risc major ce
pot interveni în derularea unui proiect de investiţii, la nivel practic de o importanţă similară
trebuie acordată de către managerul de risc identificării unor soluţii concrete de reducere sau
eradicare a acestor factori.
Astfel, principalul set de măsuri întreprinse de către managerul de proiect trebuie să se
focalizeze pe următoarele aspecte:
Identificarea zonelor de risc şi a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zonă
1. Structurarea factorilor de risc identificaţi şi definirea probabilităţii de apariţie a unui
pericol potenţial
2. Gestionarea optimă a resurselor proprii în scopul reducerii factorilor de risc
3. Identificarea şi analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
4. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
5. Implementarea în cadrul unui plan de acţine a alternativelor selectate pentru fiecare
categorie de factori.
6. Obţinerea unui feedback în scopul identificării acţiunilor de succes de reducere a riscului
pentru fiecare factor de risc
După cum am putut observa şi în cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai
importante aspecte pentru managerii de proiect îl constituie, delimitarea foarte bună a zonelor de
risc în elaborarea unui proiect de investiţii, în scopul de a măsura, controla şi prevedea
consecinţele riscurilor asumate în scopul realizării optime a tuturor obiectivelor proiectului de
investiţii.
Organigrama structurală privind managementul riscului în proiecte se prezintă în Fig.4.11.
182
Fig. 4.11. Organigrama structurală privind managementul riscurilor în proiecte
A. Evaluarea riscurilor
Reprezintă prima etapă în cadrul managementului riscului în proiecte, fiind elementul de bază
al întregului proces. Evaluarea riscurilor reprezintă rezultatul unui complex de factori funcţie de
experienţa relevantă în domeniul evenimentelor de analizat şi utilizarea cu succes a tehnicilor
specifice de management.
În cadrul evaluării riscurilor în proiecte se folosesc următoarele categorii distincte:
1. Planificarea preliminară a procedurilor de identificarea a riscurilor şi a activităţilor de
management a riscurilor pentru evenimentele proiectului.
2. Identificarea riscurilor posbile care pot apare în desfăşurarea proiectului şi care afectează
rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc
care să pună în evidenţă caracteristicile acestora.
3. Evidenţierea riscurilor pe baza experienţelor precedente.
4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite în cadrul evenimentelor similare.
5. Analiza calitativă a riscurilor prin evidenţierea preliminară a unei analize calitative a
riscurilor şi a condiţiilor care conduc la o stabilire a priorităţilor efectelor riscurilor asupra
obiectivelor proiectului.
6. Analiza cantitativă a riscurilor prin măsurarea probabilităţii apariţiei riscurilor şi
consecinţelor riscurilor cu estimarea implicaţiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
7. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfăşurarea activităţilor şi a
bugetului evenimentelor componente proiectului.
Stabilirea riscurilor în cadrul proiectelor se efectuează folosind matricea riscurilor în proiecte ca
mai jos:
183
Matricea riscurilor în proiecte
Nr. Risc / Distribuţia Perioada de Risc Coeficient Impact Coeficient de Posibilitate Coeficient Evaluarea Coeficient Scorul de Ierarhizare Strategie
risc Sursă de riscurilor apariţie în acoperit de potenţial impact de apariţie posibilitate financiară de impact risc riscuri reducere
risc între cadrul contactual importanţă negativ potenţial (scala: de apariţie a riscului financiar al (scala: (1 Risc efecte
parteneri proiectului (Da/Nu) al riscului în (scala: negativ min.0- (scala min.0- (scala riscului min. 0 - Maxim –n negative
proiect (activitate/ proiect min.0- (scala: min.0- max.10) max.10) min.0- (scala max. Risc
lună) (CIR) max.10) max.10) (PA) (CPA) max.10) min.0- 3000) minim)
(scala: (IPN) (CIPN) (EFR) max.10) (SR)
min.0- (CFR)
max.10)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
..
Procedura de calcul „Scorul de Risc” - SR:
SR = CIR (IPN x CIPN + PA x CPA+ EFR x CFR) (max. 3000)
Exemplu:
SR = 5 ( 9x9 + 3x3+ 9x9) = 855
184
A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor
În cele ce urmează vor fi identificate modalităţile prin care categoriile evidenţiate contribuie la
procesul de evaluare al riscurilor:
¾ Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la bază principiu consultării tuturor
persoanelor implicate în derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat şi influenţa
asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la direcţionarea negativă a
activităţilor sau rezultatelor. Modalităţile principale prin care se pun în evidenţă posibilele riscuri
ce pot apărea sunt: sesiunile de brainstorming şi interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura lor
cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenţialelor riscuri ce pot interveni
pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici distincte complementare. Prima tehnică se
referă la generarea de către membrii consorţiului de analiză a unei liste care să conţină idei cât mai
semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect. A doua tehnică abordează
combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după magnitudine cu probabilitatea de apariţie.
Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o şansă mică de apariţie şi influenţează în mod
nesemnificativ derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o structură
mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt
în general utilizate seturi de întrebări speciale menite să vină în ajutorul cristalizării unei opinii a
persoanei intervievate.
Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor de către
managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul
proiectului şi evidenţierea faptului dacă s-au înregistrat experienţe similare de acest tip. În acest
sens vor fi invitate să participe la sesiunile de brainstorming şi interviuri: personalul implicat în
conducerea operativă a proiectului, partenerii din cadrul Consorţiului, subcontractorii, beneficiarii
direcţi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor proiecte
similare, în scopul obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.
A.2.Elaborarea profilului de risc

Procedura este utilă şi obligatorie atunci când managerii de proiect folosesc experienţa acumulată
în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc şi în
structura proiectului actual în care sunt sunt implicaţi.
Un profil de risc bun urmăreşte evoluţia următoarelor criterii :
– Specificitatea industrială
– Specificitatea organizatorică
– Profilurile de risc se adresează deopotrivă atât producţiei cât şi activităţii de management a
riscurilor
– Profilurile de risc pot fi utilizate în predicţia fiecărui risc individual – chiar şi simpla
identificare subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scăzut” contribuie în mod
evident la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc precum şi continua lor actualizare, constituie un
factor de prognoză foarte important de luat în calcul de către managerii implicaţi în activităţile de
gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează principalelor zone
de incertitudine existente în cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienţii şi tehnologia
utilizată. Un model de chestionar este prezentat mai jos.
A.3. Colectivul proiectului

Pentru a putea face faţă în mod obiectiv acestei situaţii, trebuie să răspundem în mod obiectiv
la următoarele întrebări:
a) Câte persoane sunt în cadrul colectivului proiectului?
184
b) Ce procent din colectivul proiectului desfăşoară activităţi doar în cadrul proiectului?

c) Câţi din membrii colectivului utilizează mai puţin de 20% din timpul lor de lucru, pentru
activităţi în cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competenţă al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e) Au lucrat membrii colectivului proiectului împreună în alte activităţi sau proiecte înainte de
respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuţie geografică largă ?
B. Benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui să schimbe procesul de fabricaţie curent
pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opţiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări
mari)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?
(Cu opţiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări mari)
c) Beneficiarul produsului proiectului se găseşte în compartimente diferite ale aceleiaşi
companii sau în companii diferite?
C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru utilizatorii din cadrul
Consorţiului proiectului sau pentru beneficiari?
c) În cadrul proiectului se dezvoltă o tehnologie nouă sau o tehnologie de avangardă?
D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului şi tehnologiilor proiectului
a) Categoriile de riscuri ce intervin în cadrul proiectului şi evidenţierea întrebărilor cheie
caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare întrebare cheie va pune în evidenţă posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adăugarea la lista de mai sus prezentată a noi categorii de risc şi întrebări cheie.
Structura detaliată şi direcţionatăa acestor întrebări va fi realizată după analizarea principalilor
factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate.
Întocmirea unui profil de risc este o acţiune continuă, deoarece la finalizarea oricărui proiect,
structura veche se reconfigurează prin adoptarea elementelor noi.
Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT)
a. Planul proiectului (P)
• Există un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum şi fazele proiectului cu

rapoartele ce le implică acestea ?
• Exită un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activităţi şi faze precum şi un plan
sumar de ansamblu al proiectului ?
• Sunt definite clar responsabilităţile personalului în cadrul planului proiectului (cine şi ce
face ?)
• Sunt cunoscute activităţile ce conţin rezerve de timp şi ce resurse pot fi utilizate în alte zone
ale proiectului în situaţii de criză ?
• Există un plan de contingenţă în situaţia în care proiectul îşi depăşeşte planificarea iniţială,
bugetul, sau nu sunt realizate în condiţiile stabilite rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10
b. Resursele proiectului ( R)
• Există suficiente resurse umane pentru desfăşurarea proiectului ?

• Este utilizată o tehnologie familiară membrilor echipei de proiect
pe întreg ciclul de viaţă al proiectului ?
185
• Tehnologia folosită ca support pentru activităţile proiectului este utilizabilă şi acoperită

integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanţare) ?
• Sarcinile specifice în cadrul proiectului sunt bine distribuite şi gestionate ?
• Personalul proiectului cunosc în detaliu rolul atribuit în cadrul proiectului ?
Scor R = total/10
c. Oportunităţile şi atribuţiile personalului în cadrul proiectului ( O)
• Personalul proiectului şi membrii Consorţiului au posibilitatea de a se implica în cadrul

proiectului încă de la începutul acestuia.
• Personalul proiectului şi membrii Consorţiului acceptă drepturile de proprietate asupra
activităţilor şi rezultatelor proiectului
• Indicatorii de succes ai proiectului sunt definiţi de comun accord cu toţi membrii Consorţiului,
iar aceştia sunt bine înţeleşi de către întreg personalul proiectului.
• Personalul proiectului şi membrii Consorţiului înţeleg limitările
proiectului (în special ceea ce proiectul nu îşi propune să realizeze)
• Personalul proiectului şi membrii Consorţiului înţeleg care sunt
cerinţele din cadrul proiectului
Scor O = total/10
d. Justificarea costurilor şi beneficiilor proiectului ( J)
• Bugetul şi costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consorţiului şi

prevederile programului de finanţare ?
• Au fost estimate beneficiile financiare şi comerciale ale proiectului ?
• Proiectul asigură un beneficiu net companiei promotoare şi o amortizare a investiţiei realizate
pe parte de cofinanţare ?
• Au fost cuantificate condiţiile de satisfacere pentru măsurile de implementare ale activităţilor
proiectului ?
• Finanţarea este acoperită integral pe durată de derulare a proiectului ?
Scor J = total/10
e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consorţiului precum şi a beneficiarilor (E)
• Toţi membrii proiectului au nivele similare de experienţă profesională în domeniu?

• Personalul proiectului, membrii Consorţiului precum şi beneficiarii
conştientizează rezultatele proiectului şi sunt capabili să le utilizeze ?
• Personalul proiectului conştientizează modul în care le vor fi evaluate
performanţele?
• Rolul fiecărui membru din cadrul proiectului este clar delimitat şi înţeles
de către fiecare dintre aceştia?
• Au fost preconizate activităţi de trening (incluzând perioada de timp, componenţa modulelor
de formare profesională, locul şi modul de evaluare) pentru membrii proiectului?
Scor E = total/10
f. Claritatea cerinţelor proiectului (C)
• Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului şi membrii Consorţiului?
186
• Obiectivele proiectului se armonizează cu cele ale programului pentru care se solicită

finanţare, sau ale organizaţiei promotoare?
• Sunt entuziasmat de şansele de reuşită ale proiectului ?
• Există o documentaţie adecvată pentru cerinţele proiectului ?
• A fost făcută o prezentare detaliată asupra scopului, obiectivelor şi rezultatelor proiectului
tuturor membrilor echipei de proiect, precum şi membrilor Consorţiului?
Scor C = total/10
g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)
• În cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai înalt nivel (exp: monitorizare
de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert,
etc.) ?
• Strategia de management de proiect poate răspunde cerinţelor noi apărute în cadrul
proiectului (exp: alocarea de resurse suplimentare în alte zone ale proiectului) ?
• Termenii de refrinţă ai proiectului, nivelele de autoritate şi responsabilitate în cadrul
proiectului sunt cunoscute şi acceptate ?
• Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaţiile de
criză sau cele ce solictă intervenţia acestuia?
• Autoritatea contractantă este de accord cu planul de implementare stabilit?
Scor T = total/10
Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Răspundenţi la fiecare întrebare a profilului de risc atribuind fiecăreia o notare cuprinsă
între –4 şi +4.
Scalare:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoaşte răspunsul
-2 = dezacord
0 = neutru
2 = acord
4 = acord puternic
2. Însumaţi toate rezultatele Scorului parţial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare categorie
distinctă în parte.
3. Calculaţi Scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuiţi proiectului un grad de risc după următoarea scală a Scorului total:
+14 la +7 = grad de risc scăzut
+7 la 0 = grad de risc mediu
0 la – 7 = grad de risc mare
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil
Astfel după calcularea Scorului aferent, managerul de risc va şti ce strategie trebuie adoptată
pentru bunul mers al proiectului în funcţie de gradul de risc identificat ce poate varia de la scăzut
până la inacceptabil.
A.4. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente. Compararea riscurilor cu cele

survenite în cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importanţi factori de predicţie pentru activităţile viitoare este utilizarea
experienţelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evidenţiind
concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora.
În cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienţelor precedente
înregistrate în proiecte, managerul trebuie să acorde un interes special evoluţiei următorilor
factori:
– Analiza performanţelor înregistrate în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului.
187
– Identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului şi evidenţierea

modului în care au fost soluţionate aceste probleme.
– Analiza globală a activităţilor după derularea fiecărui proiect sau a subproiectelor
componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situaţiilor de
criză datorită insuficienţei cunoaşteri a factorilor de risc, sau a repetării aceloraşi greşeli.
– Analiza rezultatelor finale ale proiectului şi acolo unde este cazul înregistrarea părerilor
beneficiarilor direcţi asupra calităţii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea
activităţilor preconizate.
Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte constituie pentru managerul de risc un foarte
important element de evaluare asupra activităţilor şi deciziiilor pe care acesta le ia în cadrul
desfăşurării unui nou proiect. Metodologia acumulării de informaţii utile în domeniul
managementul riscului din experienţele înregistrate în cadrul proiectelor anterioare, impune
managerului de risc de a-şi organiza documentaţia de specialitate de aşa natură, astfel încât
aceasta să îi poată servi drept referinţă mult timp după finalizarea proiectului.
A.5. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfăşurării activităţilor şi a

bugetului evenimentelor componente proiectului.
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activităţilor planificate,
funcţionând însă şi reciproca acestei situaţii, adică detalierea activităţilor reprezintă o oportunitate
de a identifica riscurile În scopul realizării unei analize în detaliu pentru fiecare activitate
componentă a unui pachet de lucru, este necesară realizarea unei planificări şi estimări a
bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorită existenţei factorilor de
incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sumă de reduceri ale riscurilor pentru
fiecare activitate independentă cuprinsă în cadrul unui subproiect/pachet de lucru, prin
identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfăşurare al proiectului. Riscurile
identificate la nivelul activităţilor şi prognozei bugetare, afectează părţi mici ale proiectului de
investiţii, acesta neconstituind însă un motiv pentru a nu acorda o importanţă deosebită acestui
capitol, deoarece riscurile mici în condiţii speciale devin critice conducând către efecte
catrastofale.
B. Planificarea răspunsului la factorii de risc
În funcţie de tipul riscurilor, precum şi a intensităţii de manifestare a acestora, riscurile pot

conduce către efecte devastatoare în cadrul unui proiect (în general în cazul omiterii lor sau
datorită abordării unei strategii manageriale inadecvate), sau a căror prezenţă poate fi pur şi
simplu neglijată. Identificarea tipului precum şi a magnitudinii unui risc, în scopul evidenţierii
celor două tipuri de categorii mai sus prezentate, cade în sarcina managerilor de proiect. Aceştia
trebuie să găsesească în funcţie de situaţie şi o strategie de gestionare a riscurilor, numită în
terminologia de specialitate – dezvoltarea unei strategii de răspuns, care indiferent de structura
acesteia conţine trei componente distincte:
– Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenţial negativ.
– Atribuirea probabilităţii de apariţie a riscurilor
– Reducerea şi anularea unor riscuri
– Crearea şi dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor
rămase
– Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunităţilor şi creşterea efectelor pozitive.
Definirea riscurilor – Experienţa în derularea activităţilor manageriale demonstrează că

descrierea în mod riguros a unor factori de risc impune o înţelegere foarte bună a naturii acestora.
Practic această înţelegere ţine în ultimă măsură de identificarea condiţiilor de producere şi
stabilirea consecinţelor riscurilor.
188
Condiţii de producere –identificare situaţiilor care pot conduce către incertitudine în cadrul
desfăşurării unui proiect.
Consecinţe ale riscurilor –identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de
către condiţiile de producere.
Este util de menţionat că o politică managerială de succes prevede după procesul de definire al
riscurilor, înregistrarea consecinţelor acestora sub formă de cost, plan de activităţi şi estimarea
eventualelor pagube care ar putea surveni în derularea proiectului.
B.1.Strategii de reducere a riscurilor

După definirea riscurilor şi estimarea lor probabilistică, principala problemă a managerilor este
găsire strategiile optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor.
În funcţie de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii
distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos şi Fig.2.6.
1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înţelege riscul şi
probabilitatea sa de realizare, deopotrivă împreună cu consecinţele estimate ce decurg de aici şi ia
decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată de obicei
atunci când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi / sau
consecinţele acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiţii în
cadrul minimizării riscurilor. Este important de menţionat în cadrul acestui paragraf că
minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale, sau excluderea
riscului din cadrul proiectului.
Această strategie este utilizată în general în situaţia schimbarii scopului, sau anularii unei părţi
a unui proiect, situaţii ce pot produce mari perturbaţii atât în cadrul activităţilor estimate cât şi a
rezultatelor finale aşteptate, în aceste situaţii considerându-se un act de înţelepciune din partea
managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificări ce pot conduce către
probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile
Aceast proces are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe
întreaga durată de desfăşurare a unui proiect.
Planurile pentru situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situaţiile de risc, prin
pregătirea unei strategeii de răspuns înainte de manifestarea acestora.
În general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în situaţii de risc
financiar (depăşirea bugetului, costuri neprevăzute) sau de risc tehnologic (avarii neprăvăzute ale
instalaţiilor sau echipamentelor, inadvertenţe de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor
planuri pentru situaţii imprevizibile, este ca în cazul realizării unor situaţii de risc major, echipa
managerială să dispună deja de o alternativă viabilă de răspuns capabilă să evite blocarea sau chiar
falimentul întregului proiect. În acest sens această categorie de planuri pot fi asimilate într-o
oarecare măsură cu modalităţi de asigurare ale unor societăţi sau companii, atunci când sunt
implicate în derularea unor proiecte.
4. Transferul şi distribuţia riscurilor
În cadrul activităţilor care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte costisitoare,
este preferabilă asigurarea acestora la instituţii de profil specializate în asigurări. Acest proces este
practic un transfer al riscurilor către o altă instituţie specializată în asigurări, ce posedă în mod
evident competenţe superioare în monitorizarea şi controlul riscurilor. În tab 1 se dă un asemenea
exemplu. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante, ce implică sume de asigurare
consistente, nici o societate de asigurări nu poate face faţă cu uşurinţă onorării sumei de asigurare
stipulată contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situaţii de criză prelungită, însăşi
societăţile de asigurări trebuie să se reasigure atât în cadrul unor unităţi de profil similar sau prin
distribuirea riscurilor la mai multe societăţi, apelând de multe ori la ajutorul mediului bancar.
Există deci şi un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unităţilor de asigurări.
189
Fig.4.12. Strategii de reducere a riscurilor
Aceste exemple identifică modalităţile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau
chiar între instituţiile de asigurări împotriva acestor factori.
Există însă şi modalităţi de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert în cadrul
unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activităţi, reprezentând tot o formă de
transfer a riscurilor, de data acesta însă din partea managerului de proiect către o altă persoană
considerată competentă în domeniu.
O altă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă utilizarea în cadrul proiectelor a
contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate şi /
sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigură contra cost servicii
pentru buna funcţionare a întregului sistem.
Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanţare, îl
constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lucrări subcontractate către alte
societăţi comerciale sau companii în ceea ce priveşte forţa de muncă, echipamentele sau materialele
utilizate în cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamănă
mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând: o direcţie clară pentru
desfăşurarea activităţilor, fixarea unor rezultate tangibile şi, în special, monitorizarea fiecărei faze din
cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractării.
5). Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode şi strategii
menite să diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag
acceptabil pentru managerii de proiect. Această strategie se bazează pe întocmirea unui plan de
proiect capabil să diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfăşurare ale proiectului, pe baza
opţiunilor manageriale rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia că, deşi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor
sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitată formă, fiind aceea de combinare a lor în scopul
utilizării unei strategii complexe, capabile să furnizeze în timp util un răspuns adecvat.
190
4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare

Managementul riscurilor financiare este în mod tradiţional domeniul băncilor şi al instituţiilor
financiare. Datorită specificului acestei activităţii, instituţiile sunt expuse în procente diferite
riscului de piaţă, de credit, de lichiditate şi operaţional, care, dacă este gestionat corect, poate
aduce profituri substanţiale sau, din contră, în cazul unui management slab poate conduce la
falimentul băncii sau instituţiei financiare respective. Posibilitatea unui eşec major combinată cu
cerinţele foarte ridicate ale regulatorilor pieţelor respective au făcut ca aceste instituţii să
cheltuiască sume importante pentru a achiziţiona sisteme sofisticate prin care să controleze riscul.
Toutul sau aproape totul depinde de cunoaşterea la timp a stărilor de fapt, proceselor şi tendiţelor
economiei. [65, 39,12].
Astăzi Internetul este folosit extensiv şi intensiv în sfera serviciilor comerciale, astfel încât privind
la viitorul managementului financiar al riscului se pune întrebarea dacă şi cum această
extraordinară facilitate de comunicare va influenţa un domeniul atât de specific. De fapt mai clar
această întrebare se referă la impactul pe care soluţiile “world wide web” îl vor avea asupra
managementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va folosi această
industrie aflată la începutul carierei sale şi cum vor fi afectate practicile curente ale băncilor
comerciale? Tehnologia folosită de Internet este suficient de “coaptă” pentru a îndeplini funcţiile
unui sistem atât de complicat în timp real? Şi având în vedere explozia tranzacţionării on-line,
traderii care vor tranzacţiona practic din propria casă vor avea nevoie de instrumente şi mai
sofisticate decât cele folosite până în prezent?
4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiţie şi practici curente
Pentru o instituţie financiară managementul riscului este procesul de identificare, măsurare

(cuantificare) şi de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezultă din activitatea curentă a
instituţiei respective. Aceste riscuri se referă la riscul de piaţă, riscul de credit, riscul de lichiditate
şi cel operaţional precum şi orice combinaţie a riscurilor menţionate. Pentru a realiza
managementul acestor riscuri, aceste instituţii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care să
fie capabile să ofere soluţii în timp real şi să evalueze situaţia întregului portofoliu deţinut. [65].
Aceste sisteme sunt capabile la acest moment să facă faţă aproape oricăror situaţii, de la riscul
valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din deţinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea
acestor sisteme li se cere să evalueze situaţia portofoliului băncii pentru o anumită zonă
geografică şi semnaleze potenţialul unei pierderi dacă anumite praguri de referinţă au fost
stabilite. Pentru o bancă este extrem de important să primească o evaluare în timp real a pierderii
maxime potenţiale pe care o poate avea ca rezultat a mişcării adverse a pieţe. Această pierdere
potenţială maximă, calculată pentru o perioadă de timp, de regulă 10 zile, poartă denumirea de
value-at-risk, Var. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice şi chiar în aceste
condiţii poate dura ore până la obţinerea evaluării finale.
Implementarea în mod tradiţional a unui sistem informatic într-o instituţie bancară este un proces
lung şi complex. Pe de o parte este necesară instalarea sistemului însuşi iar pe de altă parte
sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectivă: back-office,
regularizare şi clearing, de reconciliere şi în final de validare a tranzacţiilor. Modul de conectare
este de obicei intranet, dar sunt situaţii când sunt folosite reţele vaste în acest scop (wide-area
networks) pentru consolidarea globală a poziţiilor.
Funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de management financiar al riscului sunt
următoarele (într-o prezentare succintă):
¾ Evaluarea, dată de preţul pieţei;
¾ Verificarea tranzacţiei şi autorizarea acesteia;
¾ Analiza tranzacţiei;
¾ Managementul poziţiei respective;
191
¾ Managementul riscului:
¾ Managementului riscului de piaţă şi de credit;
¾ Analize (scenarii posibile, analiză profit / pierdere);
¾ Acceptarea tranzacţiei;
¾ Confirmarea;
¾ Management al fluxului de încasări şi plăţi;
¾ Plăţi şi regularizări;
¾ Înregistrarea în contabilitate.
În mod curent instituţiile financiare cumpără sau închiriază elementele necesare
managementului financiar al riscului, software sau hardware, de la producători sau vânzători
specifici. Preţurile pentru licenţa software sunt stabilite funcţie de modulele oferite, precum şi de
numărul posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul în care variază
fiind de la 50.000 la 3.000.000 USD. Această practică presupune faptul că utilizatorii finali deţin
controlul total asupra acestor componente în ceea ce priveşte utilizarea lor. Deoarece instituţiile
financiare depind în mod vital de sistemele informatice în organigrama acestora există întotdeauna
o echipă de specialişti care să realizeze managementul acestora.
În prima fază a implementării sistemelor se realizează configurarea şi setarea parametrilor.
Urmează apoi momentul când acest sistem este integrat cu sistemele deja existente. Aceste două
faze se pot derula în o perioadă de timp între 3 luni şu doi ani şi prezintă un grad de risc ridicat.
Mai mult anumite instituţii nu sunt complet mulţumite cu rezultatul implementării iar unele chiar
renunţă la un asemenea proiect pentru a se folosi de ceea ce deja deţin.
La intervale regulate sistemele trebuie actualizate, fie printr-o nouă versiune sau prin noi module.
Fiecare actualizare este laborioasă şi necesită o perioadă de timp relativ lungă.
Avantajele acestui model sunt următoarele:
¾ utilizatorii finali beneficiază de un control total asupra sistemului;
¾ soluţiile pot fi adaptate fiecărui utilizator particular;
¾ sistemul poate fi integrat în cadrul instituţiei respective;
¾ baza de date astfel generată este menţinută în condiţii de securitate la nivelul firmei.
Cele mai importante dezavantaje se referă la:
¾ costuri ridicate ale implementării şi managementului;
¾ noi componente pot fi adăugate numai în condiţii de cost ridicate;
¾ costurile integrării pot fi prohibitive;
¾ trebuie menţinută permanent o echipă de specialişti IT.
4.9.2. Posibilităţi noi pentru managementul riscurilor financiare
Într-o analiză recentă Meridien Research a estimat că în 2004 doar aplicaţiile în risc
management valorau 4,1 miliarde USD la nivel internaţional. Un factor deosebit de important în
această creştere este reprezentat de cerinţele autorităţilor de reglementare ale pieţei de capital
pentru fiecare ţară în parte. Practic, fără acest gen de aplicaţii nu se poate imagina o societate de
brokeraj sau o bancă comercială.
Dat fiind faptul că Internetul este folosit peste tot în sfera comerţului, fuziunea dintre practicile
curente în risc management şi aplicaţiile “world wide web” este inevitabilă. La acest moment
există o mulţime de site-uri implicate în managementul financiar al riscului dar care folosesc doar
două modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o educaţie şi informare a
publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obţine acces la diferite baze de date. Pe lângă
acestea există puţine site-uri care să ofere instrumente şi aplicaţii în managementul financiar al
riscului precum şi analize mai aprofundate. Având în vedere dezvoltarea recentă a Internet-ului,
acesta este folosit într-o mică măsură în managementul financiar al riscului. Se poate spune că
aceştia sunt anii copilăriei.
Pentru viitorul apropiat este de aşteptat ca soluţiile bazate pe Internet să fie mai întâi
folosite de către instituţiile mici precum decât de către marile instituţii financiare. Aceasta în
primul rând deoarece Internetul nu este considerat a fi suficient de sigur.
192
În prezent furnizorii de soluţii bazate pe Internet oferă o gamă largă de produse. Anumiţi
vânzători, cum ar fi SunGard, asigură un set de programe integrate care se referă la toate
activităţile instituţiei financiare respective, în timp ce alţii oferă module de programe pentru
anumite probleme specifice. Spre exemplu KMV Corporation oferă pachete de programe în
domeniul riscului de credit. Există şi furnizori care oferă spre vânzare doar baze de date.
În final pachetele de programe care oferă soluţii bazate pe Internet sunt acceptate mai mult sau
mai puţin de către instituţiile financiare. Utilizatorii finali pot fi împărţiţi în următoarele categorii:
Instituţii financiare mari şi medii
În această categorie sunt incluse bănci mari şi medii, instituţii financiare, şi probabil un
număr restrâns de corporaţii foarte mari care realizează operaţiuni importante pe piaţa monetară şi
valutară şi deci trebuie să facă faţă unor riscuri crescute.
În mod frecvent aceste instituţii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde front-office,
back-office şi chiar linkuri către burse electronice şi societăţi de brokeraj. Pentru a susţine o
asemenea arhitectură aceste instituţii alocă sume importante din bugetele proprii. Dintre
potenţialii noi utilizatori ai soluţiilor oferite de Internet, aceste instituţii sunt primele care vor
putea face loc noilor abordări, în funcţie însă de securitatea pe care o poate aduce acest nou
sistem.
Securitatea tranzacţiilor de orice fel este o problemă crucială deoarece orice instituţie
financiară răspunde în faţa clienţilor săi. Instituţiile de vârf în domeniu au chiar condiţii foarte
dure din acest punct de vedre şi nu îşi pot permite să dezamăgească. Performanţele tehnice ale
sistemului nu sunt deloc de neglijat. Orice întârziere în transmiterea ordinelor sau în procesarea
datelor pentru aflarea rezultatului virtual pentru o anumită strategie înseamnă pierderea unor
importante sume de bani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi şi mularea
acestora pe cele deja existente sunt la fel de importante.
Aceste sisteme vor trebui să asigure în mod automat toate etapele de realizat de la
transmiterea unui ordin, acceptarea sau a acestuia, transmiterea confirmării către client, clearing,
regularizări financiare, în condiţiile în care în tot acest timp clienţii folosesc un software
performant pentru a stabili diverse strategii de portofoliu care foloseşte mult resurse şi date în
timp real şi care evident necesită un suport tehnic de ultimă oră.
Cele mai mari câştiguri pentru instituţiile financiare sunt scăderea semnificativă a costurilor cu
forţa de muncă şi creşterea importantă a productivităţii.
Instituţii financiare de dimensiuni mici şi mijlocii
În această categorie sunt incluse băncile comerciale de mici dimensiuni, companiile de

asigurări, societăţile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum şi societăţile comerciale mari
cu frecvente şi importante operaţiuni de trezorerie. Chiar dacă aceste instituţii nu desfăşoară
activităţi financiare la un nivel ridicat, ele sunt forţate de către regulatorii pieţelor pe care
acţionează (spre exemplu Comitetul de la Basle) să îşi alinieze sistemele operaţionale la anumite
standarde. Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri şi companiile mari, nu sunt
atât de presate în adoptarea unor noi cerinţe. De aceea pentru aceste instituţii vor fi mult mai
importante costurile de implementare şi de menţinere ale acestor sisteme, bazate pe Internet. În
mod tradiţional aceste tip de companii se bazează pe departamentul de IT care va oferi soluţiile
adecvate de software, dat fiind faptul că tranzacţiile pe care la iniţiază nu sunt foarte multe iar
clienţii în cele mai multe cazuri nu au nevoie de o asemenea facilitate.
Pentru aceste grup de utilizatori o soluţie bazată pe Internet şi în acelaşi timp puţin costisitoare va
fi binevenită. De asemenea această soluţie este interesantă pentru instituţiile financiare de pe
pieţele emergente, care în acest fel pot pătrunde pe pieţe noi şi se pot face cunoscute.
193
Traderii şi investitorii on-line
Tranzacţionarea electronică, on-line, cunoaşte în prezent o creştere deloc neglijabilă şi acest tip de
investitori nu mai poate fi ignorat. Influenţa lor nu a influenţat doar anumite părţi ale pieţei
acţiunilor ci chiar i-a dat o nouă formă. Din 2000 şi până în prezent numărul de emitenţi de pe
piaţa NASDAQ a scăzut cu 50%, ajungând la doar 600. Volatilitatea pieţei a crescut iar vechile
strategii de tip “buy and hold” nu mai sunt aplicabile în noile condiţii. În timpul unor şedinţe de
tranzacţionare s-a întâmplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importanţi provideri, să totalizeze
3% din volumul total de tranzacţionare al Nasdaq.
Aceşti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu şi
contabilitatea poziţiilor deţinute, servicii oferite gratuit sau pentru o taxă foarte mică de către
anumiţi furnizori de servicii on-line. Pe măsură ce Internet-ul va deveni din ce în ce mai accesibil
se va crea o nişă prin care chiar şi aceşti utilizatori cu o putere financiară mai redusă să aibă acces
la mijloace moderne de gestiune financiară.
Privind soluţia bazată pe Internet în ansamblul său sunt câteva argumente demne de luat în seamă
pentru care atât potenţialii utilizatori cât şi furnizorii acestor servicii speciale se vor muta în
această direcţie.
Internet-ul este o reţea accesibilă pentru publicul larg aproape fără restricţii geografice;
Folosirea Internet-ului poate reduce costurile de comunicaţie cu până la 50%;
Aplicaţiile curente în domeniul managementului riscului pot fi completate sau înlocuite prin
soluţiile oferite de Internet;
Aplicaţiile oferite de Internet, motoare de căutare şi browser-ele, sunt ceea ce se numeşte “user-
friendly” şi ca atare pot fi folosite foarte uşor de către utilizatori;
4.9.3. Noile modele ale afacerilor financiare
Luând în considerare ceea ce se întâmplă în celelalte industrii se poate face o clasificare a noilor
modele pe care probabil le vom întâlni în următorii ani ca urmarea folosirii intensive şi extensive
a Internet-ului:
a) Modele de tip businees-to-business (B2B)
Model bazat pe un centru de date şi informaţii

Acest model foloseşte Internet-ul ca un vehicul de transmitere a informaţiilor. Pentru
managementul financiar al riscului un interes deosebit îl reprezintă posibilitatea actualizării
datelor şi informaţiilor financiare zilnic. Un exemplu în acest sens sunt bazele de date puse la
dispoziţia utilizatorilor de către JP Morgan (RiskMetrics şi CreditMetrics). Utilizatori descarcă de
pe aceste site-uri la anumite intervale prestabilite (zilnic sau săptămânal) date pe care apoi le
înglobează în propriul lor sistem de management al riscurilor financiare şi îşi calculează noile
expuneri.
Aceste sistem oferă posibilitatea realizării analizelor financiare şi a menţinerii în stare de
funcţionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livrează datele
pentru fiecare client la un cost care reprezintă o fracţie din costul total pentru crearea acestei
arhitecturii şi acest fel acestea sunt amortizate. Aceşti furnizori folosesc Internet-ul pur şi simplu
ca o bază de interacţiune cu clienţii lor.
Modele AF (Aplicaţii de la Furnizori)

În aceste caz aplicaţiile se află pe serverul furnizorului (providerului de servicii) iar clienţii trebuie
să se conecteze la Internet pentru a putea iniţia tranzacţii. Clientul care poate fi şi o bancă
comercială plăteşte o taxă pentru fiecare tranzacţie iniţiată. Furnizorul este cel care îşi asumă
responsabilităţile legate de menţinerea în bună stare de funcţionare a software-ului precum şi de
actualizarea şi integrarea acestuia.
194
Multe companii încep să observe avantajele unei aplicaţii furnizate de o terţă parte care poartă şi
răspunderea aferentă. În aceste fel ele se pot asupra obiectului principal de activitate şi mai puţin
asupra activităţilor departamentului de IT. În final aceasta duce la o urmărire mai coerentă a
activităţilor curente, concentrarea asupra unor noi iniţiative în afaceri şi în final firma respectivă
beneficiază într-adevăr de avantajele folosirii Internet-ului.
Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt următoarele:
¾ soluţiile oferite de furnizori sunt la preţuri accesibile iar cerinţele clienţilor sunt cuprinse
în oferta generală;
¾ reduce impactul asupra costurilor generate de IT şi măreşte viteza cu care este recuperată
investiţia iniţială;
¾ utilizatorii finali beneficiază de o platformă de lucru la dispoziţia lor 24 de ore din 24, 7
zile din 7;
¾ preţurile pe care trebuie să le plătească utilizatorii finali se referă exclusiv la aplicaţiile pe
care le-au folosit şi nu la toate posibilităţile oferite de pachetul de programe respectiv;
¾ modelul este orientat spre viitor, în sensul că noile soluţii pot fi încorporate uşor şi rapid.
Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt:
¾ în anumite situaţii de criză este posibil ca instituţia financiară să aibă probleme în controlul
direct al operaţiunilor respective;
¾ întreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi financiare
mari pentru clienţi;
¾ în cazul în care numărul de utilizatori creşte forte mult este posibil ca arhitectura
sistemului să fie depăşită de situaţie.
Modele bazate pe portaluri
Acest model seamănă destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce în plus este faptul că în acest
caz furnizorii se asociază sub diferite forme, creând ceea ce se numeşte o corporaţie virtuală, fie
temporar, fie permanent. În acest fel atât furnizorii cât şi clienţii se pot întâlni pentru acrea
aplicaţii dezvoltate dar şi pentru a împărţi costurile şi deci pentru a le face mai accesibile pentru
fiecare parte.
Idea este atractivă. Furnizorii pot folosi această oportunitate pentru a-şi promova produsele şi deci
pentru a atrage clienţi. Practic fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe, front-
office, back-office, analiză financiară, managementul financiar al riscului, analiză tehnică,
gestiunea poziţiilor, ordinelor şi a portofoliului astfel rezultat, astfel încât rezultatul final este un
conglomerat care oferă toate serviciile în acelaşi loc.
b) Model de tip furnizor-client (business-to-consumer)
Tranzacţionarea on-line a adus câştiguri substanţiale societăţilor de brokeraj în ultima perioadă şi

această modalitatea de a vinde şi cumpăra acţiuni a câştigat mai mult teren decât era, teoretic, de
aşteptat. Marile instituţii financiare au văzut cum mai micii lor concurenţi obţin venituri financiare
considerabile folosind acest sistem şi a trebuit să se adapteze la noile cerinţe. Pentru Charles
Schwab, una dintre cele mai mari societăţi de brokeraj pentru tranzacţionarea on-line, acest nou
mod de abordare a însemnat în final o poziţie dominantă pe piaţă.
Competiţia în acest domeniu se anunţă aprigă dat fiind faptul că vor putea supravieţui doar cei
care se adaptează cel mai repede şi oferă noi posibilităţi clienţilor. Investitorii, mai ales traderii de
o zi, se vor orienta cu precădere către acele sisteme acre oferă posibilităţi dec realizare a
managementului de portofoliu.
Dar aceste noi servicii vor trebui să fie cu siguranţă mai sofisticate decât cele oferite la acest
moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici iar impactul primilor veniţi în
piaţă va fi probabil substanţial. Pe de altă parte extinderea acestor modele se va lovi de faptul că
195
investitorii tranzacţionează acţiuni şi obligaţiuni în monede diferite şi în caz consolidarea

riscurilor este foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com) are în vedere
realizarea tranzacţionării on-line pentru 40 de pieţe din întreaga lume. Desigur că principala
problemă este legată de faptul că în acest managementul riscului practic nu se va putea realiza
eficient la nivelul fiecărui investitor. De aceea la acest moment atât administratorii pieţelor
organizate, cât şi bursele din întreaga lume nu încurajează tranzacţionarea on-line care lasă fără
punct de orientareo mulţime de investitori.
Băncile comerciale care vor să îşi păstreze clienţii în noile condiţii vor trebui să le pună la
dispoziţie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi în viitorul
apropiat CreditDelta, instrument de analiză a portofoliului tuturor clienţilor importanţi fără a
percepe nici un fel de comision. Băncile speră ca în acest mod să genereze business pentru ambele
părţi şi devin în acelaşi timp furnizori indirecţi de instrumente necesare în managementul
financiar al riscului.
Este important ca în tot acest tablou să existe nişte observaţii practice cu privire la condiţiile
tehnice şi operaţionale pentru aceste sisteme informatice integrate.
Caracteristici
Pe pieţele financiare viteza de realizare a tranzacţiilor este de maximă importantă. Procesarea în

timp real a diferitelor funcţii, cum ar fi executarea tranzacţiilor, contabilitatea poziţiilor şi
consolidarea acestora între diferite entităţi şi centre, marcarea la piaţă, transmiterea mesajelor este
absolut necesară. Această tehnologie există deja şi reprezintă punctul de plecare pentru noile
aplicaţii sofisticate în domeniul managementului financiar al riscului. Probabil că băncile
comerciale vor fi primele care vor oferi clienţilor lor posibilitatea dea vizualiza mai multe pieţe în
acelaşi timp precum şi instrumentele necesare gestiunii portofoliului.
Securitatea tranzacţiilor
Tehnologiile de criptare şi codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu ajutorul
Internet-ului. Mai mult structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor să poată fi
limitat foarte uşor. Totuşi acest aspect este încă sensibil pentru că orice greşeală poate genera
pierderi financiare considerabile.
Aplicaţiile B2B se folosesc de:

¾ identificare, respectiv fiecare client are un nume şi o parolă;
¾ autorizare, prin care se definesc grupurile de utilizatori şi nivelele la care aceştia au acces;
¾ secretul datelor, respectiv un protocol standard care asigură comunicarea în condiţii de
siguranţă pe Internet.
Procesarea tranzacţiilor pentru mai multe produse bursiere
Sistemele informatice la aceste moment trebuie să folosească diferite instrumente financiare

precum şi să fie capabile să realizeze şi să proceseze tranzacţii. Aceasta înseamnă în fapt abilitatea
de a transmite ordinele corect, de a realiza back-up în cazul în care suferă o cădere şi de a
echilibra încărcarea sistemului la un anumit moment.
Integrarea Internet-ului în aplicaţiile locale
În fapt această reprezintă provocare în cazul implementării unui sistem informatic dedicat
managementului financiar al riscului şi care foloseşte Internet-ul. Până în prezent soluţia oferită
era cea a unui sistem de “mijloc” care reprezenta interfaţa între sistemul local şi aplicaţiile interne.
Acest model creşte costurile cu IT pentru că este puţin adaptabil şi greu de întreţinut. Soluţia
începe să fie oferită de XML (eXtensbile Markup Language) şi de derivatele acestuia FpML şi
FinXML.
196
Atât FpML cât şi FinXML sunt protocoale XML care pun în legătură un număr foarte mare de
brokeri, investitori, instituţii financiare. FpML se referă exclusiv la tranzacţiile cu derivative
financiare.
Avantaje oferite de XML
În mod tradiţional instituţiile financiare funcţionează după acelaşi sistem: informaţiile sunt
păstrate sub diferite forme în bazele de date şi sunt transmise intra şi extra net folosind diferite
programe informatice. XML este un ceea ce se cheamă metadata limbaj care defineşte o structură
universală pentru organizarea datelor. Prin intermediul XML integrarea modelelor devine facilă şi
face informaţiile accesibile browserelor de Internet, clienţilor tip B2B, precum şi către alt gen de
aplicaţii prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor. XML este un standard agreat
şi independent ca tehnologie, platformă, aplicare şi sistem.
Privind spre viitor probabil că în următorii trei ani cei mai mulţi furnizori de sisteme informatice
vor oferi soluţii bazate pe Internet pentru managementul riscului. Faţă de realitatea cotidiană
aceste noi soluţii vor oferi mai multe servicii şi opţiuni decât cele valabile la aceste moment.
Este de presupus că primele care vor activa cu curaj pe acest nou teren vor fi instituţiile financiare
de mărimi medii şi mijlocii şi nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe portaluri va fi
probabil cel mai folosit şi în acest furnizorii de aplicaţii informatice vor trebui să realizeze
parteneriate pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru bănci acesta va fi o
modalitate de reducere a costurilor precum şi o posibilitate de creştere a productivităţii.
Pentru furnizorii de aplicaţii aceste mutaţii înseamnă o realitate caracterizată de inovare continuă.
De asemenea acest mariaj între Internet şi managementul financiar al riscului va descoperi noi
oportunităţi. Tehnologia WAP va fi folosită probabil atât de extensiv şi intensiv astfel încât dacă
un client depăşeşte limitele aceste va fi imediat informat. Dacă este necesară o autorizare a
tranzacţiilor telefonul mobil va fi putea fi folosit pentru autentificarea consimţământului
brokerului respectiv.
Traderii nu vor folosi telefoane WAP doar pentru a primi ştiri şi informaţii dar şi pentru a-şi
vizualiza poziţiile deschise şi pentru a tranzacţiona cu bursele. Preşedintele unei bănci oarecare va
primi raportul zilnic chiar dacă va întreprinde o călătorie.
4.10. Analiza riscurilor financiare

Riscurile financiare au existat încă de la începuturile relaţiilor comerciale. În timp însă, nivelul
până la care au fost identificate, măsurate şi controlate a variat foarte mult. Pierderile financiare
suportate de companii renumite pe plan internaţional, datorate activităţii defectuoase de
management al riscului şi mai ales puternic mediatizate au condus la conştientizarea de către
manageri a importantei majore a gestiunii riscurilor. Acest lucru a făcut ca multe companii să-şi
reconsidere poziţia faţă de compartimentul trezorerie, absolut obligatoriu in structura
organizatorică a unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate. Astfel, compartimentul
trezorerie are un rol foarte important în succesul întregii companii într-un mod bine controlat. De
asemenea, activitatea de management al riscului a cunoscut o dezvoltare puternică, modalităţile
de identificare, cuantificare şi control al riscurilor financiare fiind în prezent accesibile oricărei
societăţi comerciale care doreşte să-şi îmbunătăţească practica de gestionare a riscurilor
financiare. [65].
O gamă complexă de instrumente a fost dezvoltată, iar altele sunt aduse zilnic la lumină de
ingineria financiară, ceea ce face posibil ca aproape orice risc să poată fi acoperit. Se poate spune
ca firmele nu mai au nici o scuză pentru neaplicarea eficientă a acestei activităţi. Trebuie spus că
neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie în sine dar nu neapărat cea mai potrivită. O
astfel de decizie trebuie bine justificată.
Managementul riscurilor financiare implică următoarele activităţi: (Fig.4.13.) [65].
197
• Înţelegerea fiecărui tip de risc
• Identificarea tuturor tipurilor de risc
• Evaluarea riscurilor
• Definirea politicii de management al riscului
• Determinarea limitelor de risc
• Stabilirea şi implementarea procedurilor de

management al riscului
• Controlul riscurilor
Fig.4.13 Principalele activităţi în managementul riscurilor financiare

Trebuie spus, de asemenea, că in timp ce instrumentele de management al riscului facilitează
reducerea riscurilor, in acelaşi timp se constituie in mijloace de creare a riscurilor. Pentru ca
activitatea de management al riscului unei companii să se deruleze eficient, instrumentele şi
tehnicile utilizate trebuie foarte bine înţelese, iar circumstanţele în care sunt folosite trebuie
controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esenţial pentru a ne asigura ca activitatea de
trezorerie a firmei funcţionează corect şi în spiritul strategiei generale a firmei.
In România, activitatea de management al riscului este relativ puţin dezvoltată. Pentru majoritatea
firmelor, riscurile avute in vedere sunt in principal riscul determinat de deprecierea leului faţă de
dolar şi riscurile operaţionale (incendiu, furt, cutremur, etc). Mai grav este că multe dintre
instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute şi dezvoltate pe piaţa financiară
românească. Cursul de faţă îşi propune să aducă argumente în favoarea dezvoltării activităţii de
management al riscului în orice companie, indiferent de mărimea sau obiectul ei de activitate şi să
prezinte câteva dintre tehnicile şi instrumentele ce pot fi folosite în această activitate.
Tipuri de riscuri financiare
Riscul financiar este definit ca fiind expunerea la o anumită schimbare sau ca posibilitatea unei
deviaţii adverse de le ceea ce este prevăzut.
Exemplu:
Esti proprietarul unei vile in valoare de 100.000 dolari.
In medie, te astepti sa platesti cca 5000 dolari pentru reparaţii
Totuşi, casa poate fi distrusă de un incendiu.
Costuri prevăzute: 5000 USD
Deviaţie adversă posibilă: 200.000 – 5.000 = 195.000 USD,
deci există un risc.
Riscul face parte din viaţa noastră, a tuturor. Suntem obişnuiţi să facem aprecieri zilnice privitoare
la risc sau să luam decizii în funcţie de risc. “Să traversez acum sau să aştept să treacă
autoturismul care se vede în depărtare? Să cumpăr biletul la loto?” De cele mai multe ori,
posibilele răspunsuri sunt clare şi riscurile calculabile. Dar în alte cazuri, probabilitatile sunt
198
nesigure, posibilităţile de răspuns sunt neclare, iar percepţia noastră este afectată de o serie de
factori subiectivi. In exemplul primei întrebări, decizia poate fi influenţată de un recent accident
de maşină, încrederea în abilitatea de a conduce, starea de spirit actuală, etc. Percepţia riscului este
un proces complex si subiectiv.
Riscul este o componentă a oricărei activităţi, regăsindu-se în activitatea zilnică a companiilor.
Modificări neprevăzute în evoluţia ratei dobânzii, ale cursului de schimb sau ale preţului unui
produs nu numai că afectează rezultatele financiare ale unei firme dar pot chiar determina
falimentul acesteia. De fapt, natura deciziilor financiare implică incertitudine. Deciziile financiare
sunt luate in funcţie de cash-flow-urile prevăzute de contractele viitoare, care sunt prin excelenţă
incerte. Riscul este deci o componentă inerentă a deciziilor financiare. Nu este deloc surprinzător
că o funcţie importantă a sistemului financiar este alocarea riscului legat de evoluţia ratei
dobânzii, preţurile acţiunilor, ratele de schimb sau preţul anumitor mărfuri. Piaţa de capital oferă
numeroase instrumente atât pentru diversificarea riscurilor (eliminarea anumitor riscuri pentru o
societate comercială) cât şi pentru realocarea acelor riscuri ce nu pot fi diversificate in cadrul unei
societăţi prin împărţirea acestora între mai multe companii. (Fig.4.14.)
• Riscul de credit
• Riscul de piaţă
Tipuri de • Riscul de lichiditate
Riscuri
Financiare • Riscul operaţional
• Alte riscuri
Fig.4.14. Tipuri de riscuri financiare
I. Riscul de credit (contrapartidă)
Riscul de contrapartidă este riscul provenit din incertitudinea capacităţii sau dorinţei partenerilor
de afaceri de a-şi îndeplini obligaţiile contractuale.
Exemple:
• O bancă dă un împrumut unei societăţi comerciale. Deoarece este posibil ca societatea
comercială să nu îşi plătească datoria, banca este supusă riscului de contrapartidă.
• O firmă de investiţii are un contract forward să schimbe euro pentru dolari americani cu o
bancă străină. La scadenţa contractului, firma de investiţii face plata în euro, dar din cauza
diferenţelor de fus orar, este o diferenţă de timp până ce banca face plata dolarilor. Deoarece
există posibilitatea ca banca să nu poată face plata, firma de investiţii este supusă unui risc de
contrapartidă.
• Firma A face un swap pe rata dobânzii cu o firma B. Dacă rata dobânzii evoluează in favoarea
firmei A, firma B îi datorează acesteia o obligaţie netă. Deoarece există posibilitatea ca firma
B să nu îşi poată duce la îndeplinire obligaţia, firma a se confruntă cu un risc de contrapartidă.
Managementul superior al oricărei firme trebuie să impună metodele de măsurare ale riscului de
contrapartidă. De cele mai multe ori, riscul de contrapartidă în cazul derivativelor este măsurat ca
fiind suma cheltuielilor cu înlocuirea poziţiilor actuale la care se adaugă o estimare a potenţialei
199
expuneri viitoare a firmei datorată mişcărilor pieţei. Managementul superior al firmei va stabili
modul de calcul al costului de înlocuire – fie preţul actual de piaţă, fie valoarea actuală a
viitoarelor plăţi calculată in condiţiile de piaţă prezente – precum şi metodele de măsurare a
expunerii potenţiale la risc. Limitele riscului de contrapartidă fac parte dintr-un sistem bine pus la
punct de management al riscului. Acestea trebuie stabilite pentru toţi partenerii cu care firma are
relaţii de afaceri, şi nici un contract nu se va derula fără ca riscul de contrapartidă al acestuia să fie
măsurat. Limitele de risc pentru toţi partenerii vor fi calculate global astfel încât firma să fie
conştientă de expunerea sa totală a riscului de contrapartidă.
Exemplu
General Electric foloseşte criteriile de mai jos de câte ori intră intr-un swap valutar sau pe rata
dobânzii. Dacă partenerul depăşeşte limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, nici un alt
contrat nu este semnat până când riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunzător, stabilit
prin tabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate rămân în vigoare. (Tab.4.2.)
Rating
Moody’s Standard & Poor’s
Termenul tranzacţiei
Intre 1-5 ani Aa3 AA-
Peste 5 ani Aaa AAA
Limitele expunerii
Pana la 50 mil USD Aa3 AA-
Pana la 75 mil USD Aaa AAA
Sursa: General Electric Annual Report 1995
Tab.4.2.
Riscul ca un partener de afaceri să nu îşi îndeplinească obligaţiile contractuale la timp sau

deloc este un risc acre afectează toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se confruntă o
companie, riscul de contrapartidă este foarte familiar. Este de asemenea riscul căruia instituţiile
financiare şi organismele reglementatoare acordă cea mai mare atenţie deoarece s-a dovedit riscul
cu cele mai mari “şanse” să conducă la falimentul unei bănci sau unei alte instituţii financiare.
Dacă avem de-a face cu instrumente obişnuite ca împrumuturi, obligaţiuni sau valute, suma pe
care partenerul este obligat să o plătească este suma principalului. Pentru acestea, valoarea
expunerii este egală cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite – deoarece valoarea
acestora depinde de un activ de bază, expunerea aferentă acestora nu este egală cu valoarea
expunerii activului de bază. De obicei este egală cu costul înlocuirii contractului în cazul în care
contrapartida nu-şi îndeplineşte obligaţiile.
II. Riscul de piaţă

Riscul de piaţă este riscul rezultat din evoluţia adversă a preţului sau volatilităţii activelor
care fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la piaţă a unei firme care
reprezintă valoarea prezentă a instrumentelor financiare ale firmei. Riscul de piaţă reprezintă ceea
ce poate firma să piardă dacă preţurile sau volatilitatea activelor se modifică. O firmă trebuie să-şi
măsoare riscurile de piaţă care derivă din portofoliul deţinut, iar managementul superior trebuie să
decidă cu privire la frecvenţa acestor măsurători. Firmele care au un portofoliu foarte activ trebuie
să măsoare zilnic expunerea pieţei, iar cele cu portofolii mai mici si nu foarte active pot să o facă
mai rar. Riscul de piaţă include in abordarea de faţă riscul ratei dobânzii şi riscul valutar. Riscul
ratei dobânzii este expunerea ce decurge din scăderea veniturilor din cauza evoluţiei ratei
dobânzii. Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societăţile comerciale ca urmare
a evoluţiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc sunt: expunerea
contractuală, expunerea contabilă (sau de tranzlaţie) şi expunerea economică. Expunerea
contractuală se referă la o încasare/plată în valută menţionată într-un contract ferm viitor sau care
se află in curs de desfăşurare. Aceasta apare în momentul încheierii unei relaţii contractuale care
conţine plată sau încasare valutară, sau plata se face în lei dar preţul produsului este exprimat în
200
valută. Expunerea economică se referă la modificarea poziţiei unui produs/firme pe piaţă datorită
modificărilor la nivelul ratelor de schimb intre valute.
Expunerea contabilă este dată de influenţa înregistrării operaţiunilor valutare în evidenţele
contabile ale unei firme sau de plăţile sau încasările în valută eşalonate pe o perioadă de timp.
Orice firmă care deţine, pe o perioadă de timp, valută în cont este afectată de modificarea valorii
acesteia. Riscul de piaţă poate fi măsurat ca fiind câştigul sau pierderea potenţială aferentă unei
poziţii sau întregului portofoliu asociată cu o modificare de preţ sau o probabilitate dată într-un
anumit orizont de timp. Această abordare se numeşte VAR (value at risk). Modalitatea de calcul
este o decizie importantă care este luată în general de comitetul director al unei firme. De
asemenea, managementul superior trebuie să decidă cu privire la parametrii cheie care vor fi
folosiţi in aplicarea calculării VaR. Aceştia pot orizontul de timp sau intervalul de încredere
(confidence interval) procentul din portofoliu care este luat in considerare de calculul VaR.
Parametrii menţionaţi mai sus trebuie să facă parte din orice raport referitor la riscul de piaţa
deoarece ei sunt indispensabili interpretării rezultatelor calculelor.
De exemplu, o cifră zilnică VaR de 10 milioane USD la un interval de incredere de 95% poate fi
interpretată astfel: firma poate să piardă/câştige până la 10 milioane USD in 19 din 20 zile de
tranzacţionare. O cifră zilnică VaR de 10 milioane dolari la 99% interval de încredere înseamnă
că firma poate să piardă/câştige până la 10 milioane USD in 99 din 100 de zile. Intuitiv, firma cu
VaR zilnic de 10 mil dolari la 99% are un portofoliu mai puţin riscant decât cea cu VaR 10 mil
dolari al 95% interval de încredere.
III. Riscul de lichiditate

Cele mai multe instituţii se confruntă cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se referă la
adâncimea pieţei pentru produsele tranzacţionate specifice, iar cel de al doilea la activitatea de
finanţare a activităţilor de tranzacţionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele tipuri
de riscuri aferente produselor tranzacţionate, managementul superior trebuie să ia în calcul
mărimea, adâncimea şi lichiditatea pieţei respective deoarece lichiditatea pieţei produsului
respectiv poate afecta capacitatea firmei de a schimba profilul său de risc rapid şi la un preţ
rezonabil.
Riscul de lichiditate intervine atunci când o firmă nu poate să deruleze o tranzacţie mare la un
anumit moment de timp sau atunci când firma respectivă nu este capabilă să obţină fonduri pentru
a-şi achita obligaţiile impuse de cashflow.
Lipsa lichidităţilor a jucat rolul principal in colapsul băncii

Barings, unul din eşecurile mult mediatizate de presa
internaţională. Banca britanică cu o vechime de 200 ani nu avut
lichidităţi să plătească marjele aferente poziţiilor deschise pe
piaţa futures la Bursa Monetara Internationala din Singapore şi
La bursa de valori din Osaka. Fondurile necesare pentru a acoperi
nevoile de plăţi la acest moment erau enorme. La sfârşitul anului
1994, fondurile cerute de Barings Futures cu sediul in Singapore
Cazul de la Barings Londra si Barings Tokyo se ridicau la 354 mil
BARINGS USD. In primele 2 luni ale lui 1995, această cifră a crescut la 1,2
miliarde USD. Faptul că Barings Londra a transferat in numai 2
luni 835 mil. USD către Tokyo fără să-şi pună nici un semn de
întrebare este de necrezut, dar acest lucru iată ca s-a întâmplat şi
a dus la sfârşitul acestei instituţii atât de binevazute la acea
vreme. Cazul Barings este mai mult decât grăitor pentru a dovedi
cum lipsa lichidităţilor şi mai ales lipsa unei politici de acoperire
a riscului de lichiditate poate duce până la ruinarea unei firme
foarte solide.
201
IV. Riscul operaţional

Riscul operaţional poate fi reprezentat de deficienţele apărute in sistemul informatic sau în
activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea umană, căderea unui sistem sau
aplicarea incorectă a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. In timpul
anilor ’90, instituţiile financiare au început să-şi îndrepte atenţia asupra riscurilor asociate
operaţiunilor lor de back office – ceea ce urma să se numească riscuri operaţionale. Fiind deja
preocupaţi de riscul de piaţă şi riscul de contrapartidă, multe instituţii au încadrat in riscul
operaţional toate celelalte riscuri cu excepţia primelor. Alţii au definit riscul operaţional mult mia
restrâns, asociindu-l cu eroarea umană sau căderea sistemelor tehnologice.
Pentru a fi mai expliciţi, iată câteva exemple de risc operaţional:
• Activitatea de back office a unei bănci nu observă o discrepanţă între o raportare a unei
tranzacţii şi confirmarea ei de către partener. In acest caz, tranzacţia poate face obiectul unei
dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiară.
• Un ring de tranzacţionare este cuprins de incendiu. (cum a fost cazul Credit Lyonnais in
1996).
• Un trader realizează o operaţiune de hedging perdantă, pierderea fiind de 10 mil. USD. Decât
să anunţe operaţiunea făcută, traderul intră in sistemul informatic al instituţiei şi acoperă
operaţiunea de hedging eronată. Apoi, intră pe o poziţie speculativă, sperând să recupereze din
pierderea suferită.
V. Alte riscuri
Diversitatea activităţilor unei companii implică o multitudine de alte riscuri, în afara celor expuse
anterior şi anume riscul juridic, riscul de ţară, riscul de reglementare, riscul de tranzlaţie contabilă,
riscul de model, riscul sistemic, etc.Riscul juridic se referă în principal la riscul ca un anumit
contract (de ex. un swap) să nu fie recunoscut de partea contractantă şi, în consecinţă obligaţiile
contractuale să nu fie îndeplinite. Riscul de reglementare se referă la posibilitatea ca
reglementările privind piaţa financiară să sufere o schimbare imprevizibilă. Astfel anumite tipuri
de tranzacţii pot deveni ilegale.Riscul de impozitare se referă la interpretarea legislaţiei cu privire
la impozitarea operaţiunilor de hedging sau la lipsa reglementărilor cu privire la impozitarea
hedgingului, cum este cazul României. Riscul contabil este deseori întâlnit şi este determinat de
diferenţele de reglementări contabile din diferite ţări, mai ales în cazul unei companii
multinaţionale.Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lanţ economic. Un exemplu
grăitor este crahul financiar din octombrie 1987 in SUA, când piaţa de capital a cunoscut scăderi
foarte mari şi participanţii au fost cuprinşi de panică. Falimentul unei instituţii financiare poate
duce la căderea multor alte instituţii financiare conducând astfel la un crah financiar. Riscul
sistemic este acea situaţie gen crah financiar care se propagă în toate sectoarele economice şi
afectează negativ întreaga economie.
VI. Riscurile asociate cu instrumentele derivate

Riscurile menţionate mai sus pot fi parţial sau total acoperite şi gestionate prin utilizarea
instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu opţiuni,
swap-uri, etc), instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele următoare ale acestui curs. Dar
însăşi utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. In ultimii ani,
preocuparea băncilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pieţei s-a îndreptat în
special asupra identificării şi măsurării calitative a acestor riscuri. [65]. Mai specific, se observă
o relaţie foarte strânsă între instabilitatea indicatorilor economici şi creşterea constantă a
volumului de tranzacţionare a derivativelor determinat de inovaţia financiară si expansiunea
produselor cât şi de dezvoltarea pieţei OTC. Vom ridica nişte semne de întrebare care vor conduce
la analiza următoare:
1. În primul rând, piaţa derivativelor şi activitatea de tranzacţionare a acestora sunt noi surse de
risc?
2. Tranzacţionarea contractelor derivate afectează preţul activelor de bază ale acestora?
202
3. Putem face mai mult decât să identificăm şi să calificăm sursele de risc şi originile acestuia
pentru a folosi metodele de măsurare cantitativă pentru monitorizarea lor?
4. Sunt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente şi eficiente sau avem nevoie de
mecanisme suplimentare care să menţină expunerea la risc într-o limită acceptabilă?
5. Ce rol ar trebui să joace regulamentele interne si cele externe pentru a monitoriza nivelurile
de risc acceptate de participanţii pieţei?
Pentru a încerca răspundem întrebărilor de mai sus, mai întâi vom analiza “lanţul” care leagă
produsele derivate de utilizatorii finali prin prisma funcţiilor acestora în cadrul unei economii.
Fig. 4.15. Riscuri ale derivatelor
Categoria riscurilor explicite conţine expunerile la riscurile normale ale pieţei, atât ale pieţei
derivatelor cât şi ale pieţei activului de bază (activului suport). Categoria riscurilor implicite
include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr-un anume mediu economic şi intr-o
situaţie definită a pieţei. Riscul de contrapartidă aferent unei tranzacţii cu derivative este un
exemplu clasic al unui astfel de risc. De exemplu, un contract cu opţiuni tranzacţionat pe piaţa
OTC prezintă un risc de contrapartidă superior faţă de un contract similar tranzacţionat pe piaţa
CBOE (Chicago Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus în valoarea primei opţiunii, care
va fi mai mică pentru piaţa OTC şi mai mare pentru piaţa bursieră. În afara riscului de
contrapartidă, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul operaţional, riscul juridic. Ceea
ce trebuie menţionat la acest moment este că nu produsele derivate în sine creează aceste riscuri ci
forma/structura pieţei in care sunt acestea tranzacţionate. Ceea ce mai devreme am denumit riscuri
de percepere sunt acele riscuri datorate neînţelegerii sau înţelegerii greşite a noţiunilor privitoare
la instrumentele financiare derivate, la imperfecţiunile pieţei în ceea ce priveşte cadrul legislativ şi
cel al autoreglementarii. Trei factori pot genera sau creşte aceste riscuri, şi anume: lipsa
transparenţei pieţei din punct de vedere al informaţiilor, lipsa educaţiei şi cunoştinţelor cu privire
la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai acestora, folosirea inadecvată a acestor
instrumente datorită măsurării incorecte a riscurilor în cadrul unei companii. Ceea ce vrem să
subliniem prin enumerarea acestor riscuri este că gradul de informare şi educare referitor la
instrumentele financiare derivate determină într-o măsură importantă gradul de expunere la
riscurile asociate utilizării lor. Revenind la întrebările de la care am pornit această prezentare,
putem încerca să dăm nişte răspunsuri. Pentru prima întrebare, este clar că riscurile explicite
asociate utilizării derivativelor nu sunt noi, din moment ce rezultă din redistribuirea riscurilor de
piaţă inerente pieţei activelor suport, conform unui joc cu sumă nulă. În ceea ce priveşte a doua
întrebare, am arătat de asemenea, că celelalte surse de risc ce aparţin categoriei riscurilor implicite
şi a “riscurilor de percepere” îşi găsesc originile în structura pieţei de tranzacţionare şi în nivelul
de transparenţă a acesteia. Se poate afirma de asemenea, că, de exemplu, riscul de contrapartidă,
riscul educaţional sau riscul contabil nu sunt nici create de instrumentele financiare derivate şi nici
specifice acestora. În ceea ce priveşte relaţia dintre produsul derivat şi activul suport, există
numeroase păreri divergente. Totuşi, părerea majoritară confirmă că apariţia derivativelor nu a
avut o influenţă majoră asupra riscurilor de piaţă aferente activelor suport. Bineînţeles această
afirmaţie este valabilă în condiţii obiective de percepere a pieţei şi nu în lipsa transparenţei
informaţionale a acesteia sau in cazul in care gradul de înţelegere a noţiunilor este redus.
203
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al proiectelor
5. MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN PROIECTE

5.1. Elemente de principiu privind managementul calităţii
În cadrul sistemului de management al unei organizaţii, o deosebită importanţă este acordată
sistemului de management al calităţii, care conţine structurile organizatorice, procedurile,
procesele şi resursele necesare pentru managementul calităţii. Organizaţiile de succes fiind
structurate pe proiecte, sistemul de management al calităţii se aplică în mod necesar şi implicit
proiectelor.
Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management al
unei organizaţii, care determină în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi care le im-
plementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea
şi îmbunătăţirea calităţii. [103].
Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, responsabilităţile, procedurile, procesele
şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii, ţinând cont de tipul specific
de afaceri al organizaţiei şi de conformitatea acestor elemente cu normele internaţionale. [103].
Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale uinui produs sau serviciu care
îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface cerinţele exprimate sau implicite ale utilizatorului.
Principiile managementului calităţii, care constituie baza standardului de management al calităţii
din cadrul familiei de standarde internaţionale ISO 9000 şi care trebuie să fie utilizate de
managementul la cel mai înalt nivel pentru a conduce organizaţia spre îmbunătăţirea performanţei,
sunt următoarele:
1) Orientarea către client – organizaţiile depind de clienţii lor şi trebuie să înţeleagă
necesităţile curente şi viitoare ale clienţilor, satisfacerea necesităţilor clientului, să aibă preocupări
pentru depăşirea aşteptărilor clienţilor;
2) Capacitate managerială la cel mai înalt nivel al managerului organizaţiei – managerul
organizaţiei trebuie să fie un lider cu capacităţi deosebite privind viziunea şi direcţia de urmat,
construirea echipei, creativitate şi comunicare în echipă, implementarea de strategii privind
realizarea obiectivelor de performanţă. Liderul stabileşte unitatea dintre scopul şi orientarea
organizaţiei creând şi menţinând mediul intern în care personalul devine deplin implicat în
realizarea obiectivelor organizaţiei.
3) Implicarea personalului – personalul la toate nivelurile este esenţa organizaţiei şi implicarea
lui totală permite ca abilităţile sale să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.
4) Abordarea bazată pe proces – rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când
activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca un proces.
5) Abordarea managementului ca sistem – identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor
corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor
sale.
6) Îmbunătăţirea continuă – îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei
trebuie să fie un obiectiv permanent al organizaţiei.
7) Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor – deciziile eficace se bazează pe analiza
datelor şi infrmaţiilor.
8) Relaţiile reciproc avantajoase cu furnizorul – o organizaţie şi furnizorii săi sunt
interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă creşte abilitatea ambilor de a avea valoare.
Principial, o abordare a problemei calităţii sub forma unui proces, poate fi descrisă în cadrul
unei structuri de management al calităţii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoaşterea şi identificarea necesităţilor în domeniu
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adăugate
3. Înregistrarea de rezultate performante în cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza îmbunătăţirii continue a
proceselor
204
Pornind de la aceste referinţe, se poate desemna schema de principiu al unui sistem bazat pe
proces, referitor la îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii, după cum
urmează în Fig. 5.1. [103].
Aşa cum se poate observa din graficul mai sus descris, în cadrul unui sistem de management al
calităţii bazat pe proces, este esenţial rolul clienţilor asupra definirii cerinţelor sub formă de date
de intrare.
Esenţa procesului constă în evidenţierea faptului că percepţia pe care clienţii o prezintă asupra
unei organizaţii sau companii, este strâns legată de satisfacerea cerinţelor acestora asupra produ-
selor sau serviciilor specifice oferite.
Responsabilitatea
Clienţi managementului Clienţi
Manage mentul Măsurare, analiză

resurselor şi îmbunătăţire Satisfacţie
Realizarea Produs
Cerinţe produsului
Date de
intrare Date de
ieşire
Fig. 5.1. Schema de îmbunătăţire continuă a sistemului de management al calităţii.
În construcţia graficul de proces, au fost utilizate următoarele simboluri:

Activităţi ce adaugă valoare
Flux de informaţii
În scopul unei riguroase abordări, este ataşată alături de schema de principiu a sistemului de
îmbunătăţire continuă a calităţii produselor,metodologia de tip PDCA («Plan –Do– Check-Act»).
Această tehnică ce se aplică tuturor proceselor prezintă în principiu următoarele etape:
– Planificarea – etapă pe parcursul căreia se stabilesc obiectivele şi modalităţile de acţiune ale
organizaţiei, în sensul obţinerii de rezultate şi produse performante capabile să satisfacă
cererea clienţilor şi politicilor organizaţiei;
– Efectuarea – reprezintă etapa în care sunt implementate procesele planificate;
– Verificarea – cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare şi raportare a proceselor, rezulta-
telor, obiectivelor şi cerinţelor asupra produsului), măsurare a proceselor produsului faţă de
politicile, obiectivele şi cerinţele pentru produsul respectiv şi raportează rezultatele;
– Acţionarea – este etapa în care se elaborează şi se implementează strategii pentru îmbu-
năţirea continuă a performanţelor procesului.
Eficacitatea unui activităţi pe bază de proces ce primeşte datele de intrare şi le converteşte în
date de ieşire, constă în identificarea şi gestionarea proceselor interconectate.
În acest sens abordarea bazată pe proces, trebuie să cuprindă identificarea, şi mai ales manage-
mentul interacţiunii dintre procese.
Managementul calităţii în proiecte se abordează având drept referenţial standardul român
SR ISO 10006, Noiembrie 2005, Sisteme de management al calităţii, Linii directoare pentru
managementul calităţii în proiecte care este identic cu standardul internaţional ISO 10006:2003,
Quality management systems. Guidelines for quality management in projects.
205
Interacţiunea proceselor pe baza unei metodologii structurate de tip “Plan –Do-Check –Act”, se
aplică cu succes şi în cadrul proiectelor.
În acest sens, PMBOK [93] propune o perspectivă de abordare calitativă a proiectelor prin
introducerea abordării managementului de proiect pe bază de grupuri de procese.
Aceste grupuri de procese care urmăresc în mod consecvent metologia “Plan –Do-Check –
Act”, sunt constituite pe o structură de tipul :
1. Grupul proceselor de iniţiere
2. Grupul proceselor de planificare
3. Grupul proceselor de execuţie
4. Grupul proceselor de monitorizare şi control
5. Grupul proceselor de finalizare a proiectului
Prin acestă perspectivă a grupurilor de procese proprii managementului de proiect,

metodologia PDCA ( descrisă în figura 5.1.1), este abordată conform PMBOK [93] pe o structură
de desfăşurare similară (prezentată în figura 5.1.2)
„Plan” „Do”
„Act” „Check”
Fig. 5.1.1 Schema de îmbunătăţire continuă a calităţii după metodologia PDCA
Procese de planificare
Procese de iniţiere Procese de

finalizare
Procese de execuţie
Procese de monitorizare şi
control
Figura 5.1.2 Grupuri de procese de management de proiect tratate după metodologia PDCA
206
1. Grupul proceselor de iniţiere a proiectului, este constituit din procese specifice care validează
sau invalidează decizia de start a unui nou proiect. Înainte de începerea proceselor de iniţiere ale
proiectului, trebuiesc achiziţionate informaţii, date relevante, documente necesare analizei iniţiale
a proiectului. Este esenţial la acest nivel de a se identifica situaţia actuală a problematicii
proiectului, precum şi potenţialele proiecte derulate anterior, pentru transferul de bune practici.
În cadrul grupului de procese de iniţiere, este verificată fezabilitatea şi oportunitatea ideii de
proiect, precum şi importanţa acesteia pentru organizaţia ce iniţiază proiectul.
La nivelul proceselor de iniţiere se alege cea mai bună soluţie de abordare a proiectului pe baza
analizei de scenarii (ce este în general dată de studiul de fezabilitate, acolo unde este cazul ca
acesta să fie realizat).
Ca document fundamental al acestui grup de procese putem menţiona carta proiectului, ce
fundamentează necesitatea proiectului pentru organizaţia iniţiatoare, reprezentând totodată şi
relaţia de legătură între proiect şi mediul afacerii. Carta proiectului, pentru a fi validată, necesită
acordul părţilor interesate în cadrul proiectului şi evidenţiază momentul începerii elaborării
documentaţiei pentru proiect. Tot la nivelul grupului de procese de iniţiere se elaborează şi forma
preliminară a planului de abordare a ariei de cuprindere a proiectului (“preliminary project scope
statement”)
2. Grupul proceselor de planificare a proiectului, este conceput pentru a oferi o bună strategie de
abordare a proiectului în perioada de implementare (pe baza planului de management) şi implicit a
oferi organizaţiei posibilitatea de a gestiona cu succes proiectul propus. În cadrul proceselor de
planificare, se defineşte sfera de cuprindere a proiectului, obiectivele proiectului, graficul de
implementare al activităţilor, rezultatele estimate, bugetul proiectului, riscurile şi tehnologia ce va
fi utilizată în cadrul proiectului.
În cadrul proceselor de planificare a proiectului trebuiesc consultaţi şi implicate în mod activ
părţile interesate, datorită experienţei pe care o posedă şi a viziunii asupra direcţiilor de dezvoltare
ale proiectului. În urma consultărilor cu părţile interesate, la nivelul acestor grupuri de procese se
elaborează planul strategic de management şi planul de montorizare al proiectului, ce vor fi
utilizate în cadrul proceselor de execuţie ale proiectului. Scopul planului strategic de management
este de a centraliza în cadrul unui singur document pregătirea, integrarea şi coordonarea tuturor
planurilor subsidiare. Tot la nivelul acestui grup de procese se va realiza şi planul de management
al sferei de cuprindere a proiectului (“project scope management plan”), ce identifică mijloacele
prin care sfera de cuprindere a proiectului va fi definită, monitorizată şi controlată , precum şi
structura de activită ce va însoţi acest plan.
3. Grupul proceselor de execuţie a proiectului, include coordonarea resurselor umane şi materiale

în perioada de implementare, în concordanţă cu prevederile planului strategic de management.De
asemenea, grupul proceselor de execuţie este focalizat pe punerea în practică a activităţilor proprii
punerii în practică a planului de management al sferei de cuprindere a proiectului. La acest nivel
sunt îndeplinite acţiuni preventive şi corective, pentru ideplinirea întocmai a activităţilor
prevăzute în cadrul grupului de procese de planificare. În cadrul proceselor de execuţie se execută
procese specifice de conducere a proiectului, asigurarea calităţii, constituirea şi motivarea echipei
de proiect, selecţia furnizorilor de produse sau de servicii şi implementarea acestora în cadrul
proiectului.
4. Grupul proceselor de monitorizare şi control, este constituit din procese specifice de măsurare
şi evaluare a evoluţiei proiectului, identificarea potenţialelor probleme şi corectarea acestora în
raport cu planificarea iniţială a proiectului. La acest nivel sunt monitorizate şi controlate sfera de
cuprindere a proiectului („scop verification and control”), costurile proiectului, calitatea
produselor, riscurile, relaţia cu stakeholderii şi performanţele obţinute în cadrul proiectului (prin
prisma rezultatelor şi a livrabilelor).
207
5. Grupul proceselor de finalizare ale proiectului, constituie ultimul grup de procese proprii
managementului de proiect şi se focalizează pe procesele de închidere a proiectului respectiv a
contractului (în cadrul perioadei de post –implementare). Este grupul de procese ce generează cele
mai multe rezultate şi date relevante pentru proiectele ulterioare.
Aşa cum a fost prezentat în cele de mai sus, fiecare dintre grupurile de procese specifice
managementului de proiect, beneficiază de un set caracteristici specifice, identificate pe baza
datelor de intrare şi de ieşire la nivel de proces.
Structura specifică a datelor de intrare, respectiv ieşire din grupurile de procese este ilustrată în
cadrul figurii 5.1.3.
Acord al părţilor
interesate în
Politici proiect
organizaţionale
Informaţii, rezultate, bune
practici, observaţii
1. Grupul proceselor relevante pentru derularea
de iniţializare pentru de noi proiecte 4. Grupul proceselor
proiect de finalizarere a
proiectului
Carta
Informaţii proiectului Rezultate finale,
istorice, bune Livrabile,
practici Rapoarte
2. Grupul proceselor
de planificare 4. Grupul proceselor
de monitorizare şi
control
Planul strategic de management
Planul de monitorizare al
Studii, proiectului
statistici, Rezultate
analize etc. intermediare,
Livrabile
3. Grupul proceselor Acţiuni

Acţiuni de execuţie corective
preventive
Figura 5.1.3 Intrări şi ieşiri pentru grupuri de procese de management de proiect
208
Importanţa stabilirii politicii şi obiectivelor în domeniul calităţii

În orice organizaţie, politicile şi obiectivele sunt în măsură de a constitui o busolă pentru
orientarea pe piaţa de profil, datorită rolului jucat în gestionarea resurselor şi obţinerea de
rezultate performante.
Aşa cum se poate deduce, relaţia dintre politică şi obiective este una directă şi biunivocă. Dacă
politica de calitate în cadrul unei organizaţii asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea
obiectivelor, acestea din urmă trebuie să urmeze în mod consecvent politica stabilită, având însă şi
impusă condiţia de îmbunătăţire continuă.
Un aspect deosebit de important în desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaţii îl
constituie cuantificarea în mod direct a obiectivelor propuse. Această concretizare efectivă a
obiectivelor, prezintă un puternic impact asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi
performanţelor financiare.
Îmbunătăţirea managementului unei companii, respectiv îmbunătăţirea managementului
calităţii companiei respective se face ca urmare a îmbunătăţirii managementului proiectelor
companiei, respectiv managementul calităţii proiectelor respective. Astfel, interfaţa dintre
funcţiile, departamentele şi compartimentele companiei devine flexibilă şi, în acelaşi timp, mai
solidă cu adaptabilitate la cerinţele pieţii.
Se pun în evidenţă două aspecte la managementul calităţii unui proiect: calitatea proceselor
proiectului (subproiecte, activităţi etc.) şi calitatea produsului proiectului. Falimentul oricărui
aspect de mai sus are implicaţii majore negative asupra produsului proiectului, organizării
priectului şi a partenerilor consorţiului proiectului.
Realizarea calităţii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunându-
se implementarea calităţii la toate nivelele consorţiului şi partanerilor proiectului, fiecare
asumându-şi responsabilităţi pentru procesele şi produsele în care sunt implicaţi. Crearea şi
menţinerea calităţii proceselor şi produselor unui proiect impun o supraveghere sistematică.
Această supraveghere are drept scop asigurarea că cerinţele clientului şi a pieţei potenţiale a
proiectului sunt luate în considerare şi că politica de calitate a companiilor implicate în proiect
este luată în considerare pentru implementarea în managementul proiectului.
Succesul politicilor de calitate, precum şi a obiectivelor aferente, sunt strâns legate de aplicarea
unui sistem de management la cel mai înalt nivel.
5.2. Managementul calităţii totale (TQM)

Managementul calităţii totale este modul de management al unie organizaţii concentrat asupra
calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung
prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.
Managementul calitâţii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalităţi de
gestionare la nivel global a calităţii, reglementată conform standardelor internaţionale prin
normative recunoscute şi aplicate în mod unitar de către organizaţii.
Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, având particularităţi şi mani-
festări distincte în funcţie de modul de aplicabilitate, însă principiile care stau la baza manage-
mentului calităţii totale sunt imuabile şi prezintă următoarele direcţii:
• Orientare spre client
– cunoaşterea şi îndeplinirea cerinţelor clientului (intern / extern)
– aplicarea unei concepţii totale (răspundere individuală pentru relaţia individuală client –
furnizor)
• Comportament de management
– practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil să constituie exemplu, să
convingă şi să motiveze în interior şi exterior
• Comportament preventiv
– evitarea deficienţelor la fiecare prestaţie (adăgarea de valoare)
209
– adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor
revizuite)
• Orientare spre proces
– îmbunătăţirea continuă a proceselor şi activităţilor
– realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajaţilor în îmbunătăţirea continuă
a proceselor
Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizează managementul calităţii totale poate fi
descrisă, în principiu, utilizând cele trei elemente de referinţă ale unui proces: sistem – management –
calitate.
Figura 5.2. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizează managementul calităţii
totale.
După cum se poate observa, managementul calităţii totale se bazează pe conlucrarea fructuoasă
dintre politicile din domeniul calităţii (ce sunt în relaţie directă cu obiectivele calităţii),
planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi / sau serviciilor.
Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calităţii) rezultă din măsura în care
activităţile planificate sunt realizate, fiind obţinute rezultatele scontate. Datorită complexităţii
sistemului de management al calităţii totale, există o multitudine de criterii şi moduri de evaluare
a performanţelor calitative ale unor produse şi / sau servicii. [103]. Din multitudinea acestora au
210
fost selectate în cadrul tabelului de mai jos principalele criterii şi modul lor de evaluare, conform
standardelor internaţionale:
CRITERII EVALUARE
Satisfacţia clientului Demonstrarea satisfacerii cu succes de către întreprindere a
Impresiile directe şi indirecte ale clienţilor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor.
despre întreprindere, produsele şi
serviciile ei.
Oameni Dovedirea eficienţei angajaţilor cu privire la îmbunătăţirea
Conducerea personalului din întreprindere continuă a calităţii activităţilor întreprinderii şi pentru
şi sentimentele angajaţilor faţă de înţelegerea instrumentelor şi tehnicilor de asigurare a
întreprindere calităţii precum şi utilizarea lor în mod consecvent;
demonstrarea faptului că întreprinderea satisface nevoile şi
aşteptările întreprinderii.
Rezultate în afaceri Demonstrarea succesului întreprinderii în atingerea
Obiectivele realizate de întreprindere în obiectivelor financiare şi ale altor obiective referitoare la
comparaţie cu rezultatele planificate afaceri precum şi îndeplinirea aşteptărilor acţionarilor şi a
altor proprietari de părţi sociale şi interesaţi.
Influenţa asupra societăţii Demonstrarea faptului că întreprinderea îndeplineşte în mod
Impresiile globale ale societăţii despre general aşteptările şi cerinţele societăţii.
întreprindere, evaluarea poziţiei
întreprinderii cu privire la calitatea vieţii,
mediului înconjurător şi necesitatea
economisirii resurselor
Procese Demonstrarea faptului că toate procesele sunt stăpânite,

Managementul tuturor activităţilor cu supravegheate şi îmbunătăţite continuu, pentru a li se
adăgare de valoare din interiorul asigura satisfacerea eficientă a cerinţelor clienţilor faţă de
întreprinderii produse şi servicii, cu luarea în considerare a gradului în
care sunt stimulate şi onorate inovaţiilor şi creativitatea
pentru îmbunătăţiri
Conducere Demonstrarea faptului că toate procesele sunt stăpânite,
Contribuţia tuturor cadrelor de conducere supravegheate şi îmbunătăţite continuu, pentru a se asigura
pentru realizarea unei calităţi totale în satisfacerea eficientă a cerinţelor clienţilor, acţionarilor,
întreprindere creditorilor, furnizorilor şi a angajaţilor întreprinderii; se
cere demonstrarea faptului că fixarea valorilor şi filosofia
întreprinderii referitoare la managementul calităţii se aplică.
Politică şi strategie Demonstrarea implementării şi utilizării de filosofii şi

Fixarea valorilor întreprinderii, viziuni şi strategii clare, pentru realizarea calităţii totale precum şi a
strategii, precum şi căile prin care mijloacelor pentru asigurarea eficienţei.
întreprinderea le realizează, respectiv le
aplică
Resurse Demonstrarea eficacităţii planificării, achiziţiei şi evaluării.

Managementul, utilizarea şi menţinerea: Demonstrarea rapidităţii, exactităţii şi actualităţii fluxului de
Finanţelor, informaţii dintre management, anagajaţi, clienţi, acţionari şi
Informaţiilor, alţi implicaţi.
Tehnologiei. Demonstrarea utilizării eficiente şi eficace a tehnologiilor.
Tab. 5.1. Criterii şi evaluarea managementului calităţii totale (TQM).
211
5.3. Procesul de management al calităţi ca fractal

În scopul stăpânirii şi îmbunătăţirii permanente a sistemului de management al calităţii, este
necesară în anumite condiţii o abordare a întregului proces, cât şi a părţilor componente din
perspectiva unei abordări fractale.
În esenţă, structura fractală se defineşte prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia în
cadrul structurii generale.
Importanţa deosebită a abordării unei structuri fractale în cadrul unor sisteme cu structuri
complexe, rezultă din transparenţa pe care acestă structură o va conferi sistemului.
Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentată în figura 5.3.
PROCES
Date de intrare Date de ieşire
• Date Factura
• Prescripţii Program de calcul
• Cerinţe Combustibil
• Materiale componente Serviciu bancar
Fig. 5.3. Reprezentarea unui proces sub formă de fractal

Condiţii principale de aplicare a unei structuri «fractal»:
– Structura fractală trebuie aplicată pentru fiecare proces sau etapă
– Trebuie să conţină cerinţele (nivelul impus)
– Trebuie să conţină abaterile impuse de timp, pentru a putea iniţia corecturi
– Trebuie să conducă «ceea ce este corect»
Funcţionarea structurii fractale, se bazează pe efectul de buclă închisă cu două circuite:
– Bucla 1– răspunde întrebării
Se execută activitatea corectă, în spiritul clientului?
– Bucla 2 – trebuie să răspundă întrebării
Se execută corect activitatea?
În ambele cazuri, rezultatul trebuie să corespundă prescripţiei, în situaţie contrară acesta
trebuind modificat în acest sens.
Descrierea procesului ca fractal, folosind o structură cu bucle închise, este prezentat în diagrama de
mai jos:
212
Model al calităţii pentru Dorinţe personale Experienţe

prestarea de servicii anterioare
Prestaţia aşteptată
Bucla 5
Client Prestaţia percepută
Ofertant de Execuţia prestaţiei (inclusiv Comunicarea

servicii contractele dinainte şi după adresată clientului
Bucla 1 Bucla 3 Bucla 4
Specificarea standardului de calitate,
conform concepţiei întreprinderii
Bucla 2
Concepţia întreprinderii privind

aşteptările clientului
Fig. 5.4. Procesul de calitate ca fractal şi analiza cauzelor deficienţelor de calitate.

Se poate observa descompunerea procesului pe o structură fractală, precum şi buclele ce
generează reacţia de buclă închisă în funcţie de poziţionare şi tipul buclei aferente.
Obiectivul TQM este să elimine aceste bucle şi pierderile datorate acestora. Timpul necesar
buclelor trebuie micşorat în acest domeniu, fiind un potenţial considerabil de îmbunătăţiri. Trebuie
să fie diferenţe cât mai mici între prestaţia aşteptată de client şi percepţia ofertantului despre
aşteptările clientului.
O abordare similară a proceselor de management de proiect sub formă de fractal, o prezintă şi
Gareis [26], stabilind raportul dintre datele de intrare şi cele de ieşire din procese din perspectiva
temporală.
Pre -proiect Post -proiect

Proiect
Proiectare, Implementare, Post - Implementare,

Decizii Reproiectare Analize, Concluzii
Axa timpului
Fig. 5.5. Structura fazelor de management de proiect din perspectiva evoluţiei temporale
213
Figura de mai sus prezentată ilustrează faptul că deciziile şi documentele ce însoţesc grupurile
de procese proprii managementului de proiect, sunt influenţate din perspectiva temporală de
fazele determinate de evoluţie ale proiectului (pre-proiect, proiect şi post proiect).
Informaţiile şi datele achiziţionate în faza de pre- proiect constituie o bază solidă pentru
deciziile din etapa de implementare a proiectului (conducând către reproiectarea eficientă a
activităţilor, atunci când acest lucru este necesar). Totodată în etapa de post –implementare a
proiectului se analizează aşteptările pe baza datelor identificate în cadrul fazelor anterioare.
5.4. Legătura dintre managementul calităţii totale şi standardele de calitate

ISO 9000
Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO), care este o federaţie mondială formată din
organisme naţionale cu atribuţii în domeniul standardizării, a generat o serie de standarde, ce
reglementează criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel, pentru
managementul calităţii a fost elaborată familia de standarde ISO 9000 în sensul sprijinirii
organizaţiilor sau companiilor în a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din
punctul de vedere al managementului calităţii.
Familia de standarde ISO 9000, conţine factori esenţiali în analiza şi îmbunătăţirea capabilităţii
unei organizaţii, îmbrăcând forme ce se regăsesc în totalitate în managementul calităţii totale
(TQM):
– orientarea procesului ca structură «fractală»
– adăugarea valorii prin prevenire
– relaţia client-furnizor orientată spre satisfacerea cerinţelor clienţilor ţinând cont că fiecare
participant în cadrul unei companii sau proiect este în acelaşi timp şi furnizor şi client.
Familia de standarde ISO 9000, are următoarea componenţă:
– ISO 9000 – descrie noţiunile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi
specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii;
– ISO 9001 – specifică cerinţele pentru sistemul de management al calităţii care se va utiliza
acolo unde este necesar să se demonstreze capabilitatea unei organizaţii de a furniza produse
care îndeplinesc cerinţele de reglementare ale clienţilor, precum şi cerinţele de
regelementare având drept scop creşterea satisfacţiei clienţilor;
– ISO 9004 – furnizează pe baza celor opt principii de management al calităţii îndrumări
pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei cu creştera satisfacţiei clienţilor şi a
celorlalte părţi interesate. O relaţie între aceste standarde este prezentată în figura
următoare:
ISO 9000-1
ISO 9004-1
ISO 9001 ISO 9004-2 Managementul

calităţii totale TQM
ISO 9002 ISO 9004-3
ISO 9003 ISO 9004-4
Fig. 5.6. Legătura dintre familia de standarde ISO 9000 şi managementul calităţii totale.
Studiile de specialitate, precum şi părerea unanimă a specialiştilor în domeniu, consideră că în

dezvoltarea ulterioară a acestor standarde se întrevăd cinci direcţii distincte:
214
1. Managementul executiv cuprinde:

• Realizarea managementului calităţii
• Politica în domeniul calităţii
• Obiective şi planificarea în vederea succesului în afaceri
• Sistem de management pentru control
• Managementul proceselor
• Revizuirea sistemului de mangement
2. Managementul resurselor cuprinde:
• Resurse umane
• Infrastructură, întreprindere şi echipament
• Informaţii, date, cunoştinţe, know-how
• Materiale, inclusiv energie
• Mediul înconjurător, intern şi extern
• Capital
3. Managementul relaţiilor cu clienţii cuprinde:
• Necesităţile şi aşteptările clientului
• Interfaţa în timpul livrării şi post livrare
4. Managementul resurselor, realizarea produsului cuprinde:
• Managementul produselor
• Revizuirea aptitudinii de a produce şi / sau de a aproviziona
• Proiectare şi dezvoltare
• Producere şi / sau aprovizionare
• Activităţi postlivrare
5. Activităţi postlivrare
• Măsurare
• Evaluare
• Colectarea şi prelucrarea datelor
• Îmbunătăţire
Toate aceste cinci direcţii distincte de dezvoltare au drept scop obţinerea de succese pe termen
lung, atât pentru organizaţie (prin îmbunătăţirea culturii de conducere şi management), cât şi
pentru societate (datorită beneficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate).
Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre îmbunătăţirea continuă a
calităţii, prin utilizarea optimă a reţelei de procese şi a intefeţelor, prin:
• Reducerea cheltuielilor, adoptând o atitudine preventivă prin adăugarea de valoare
• Continuarea permanentă a dezvoltării, prin îmbunătăţirea continuă a procesului de adăugare
de valoare.
215
Sistemului de management al calităţii ISO 9001:2000 prin abordarea bazată pe proces, este
descris în figura 5.6.
Sistemul de
management al calităţii
Responsabilitatea managementului
Angajamentul Focalizare Politica Planificarea Admini- Analiza

managementului client privind calităţii strare efectuată de
calitatea management
Managementul resurselor Măsurare, analize şi îmbunătăţire
Resursele Planificare Măsurare/ Analiza

Asigurarea
umane monitorizare datelor
resurselor
Facilităţi Mediul de Controlul

lucru nou neconformităţilor Îmbunătăţire
noi
Realizarea proiectului (şi/sau serviciului)
Planificarea Procese de Proiectare şi Producţie Controlul

şi realizarea legătură cu Dezvoltare Aprovizionare şi garanţie dispozitivelor
proceselor clienţii de măsurare
Fig. 5.7. Modelul de proces al sistemului de management al calităţii ISO / DIS 9001:2000.
Schema de proces a calităţii conform standardului ISO 9001:2000, impune o relaţie dinamică
de legătură între principalele componente prezentate. Astfel, realizarea produsului şi / sau
serviciului, impune (în special prin procesele de legătură cu clienţii) îmbunătăţirea continuă a
calităţii, prin condiţionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, în funcţie de cerinţele
pieţei şi de gradul de satisfacţie al clienţilor.
5.5. Modele de management al calităţii

Datorită complexităţii factorilor ce sunt implicaţi în dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne
sugerează abordarea modelului de management al calităţii prin prisma a două direcţii distincte:
managementul continuu al calităţii şi managementul calităţii procesului afacerii. [62]
216
Modelul de management continuu al calităţii (prezentat în cadrul figurii 5.7.) este aplicabil în
mod special în organizaţii direcţionate către beneficiar / client.
Acest model este caracterizat prin bucle de reacţie inversă ca răspuns la impulsurile date de
client. Ca urmare, are loc o schimbare a relaţiilor dintre identificarea factorilor critici de succes
(FCS) şi identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea întregului proces relaţional.
Modelul de managent continuu al calităţii este utilizat cu precădere în cadrul organizaţiilor pe
proiecte şi orientate exclusiv către cerinţele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale
acestei tehnicii sunt înregistrate la nivel mondial, de către mari corporaţii precum: Xerox, Motorola,
Levi Strauss etc.
2. Modelul de management al calităţii procesului afacerii (prezentat în figurile 5.8 şi 5.9) arată
modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calităţii aplicabil la
managementul proiectelor care are impusă o creştere a programului calităţii în cadrul proiectului.
Modelul este bazat pe faptul că consorţiul proiectului are deja puse în evidenţă scopurile, viziunea
şi factorii de succes ai proiectului. Structura fiecărei afaceri este caracterizată prin grade de
comparaţie a calităţii, în ordine descrescătoare, după cum urmează: gradul A caracterizează o fază
excelentă, iar gradul E o fază de început. [9].
Se marchează ce structuri ale afacerii afectează factorii critici de succes şi se pun în evidenţă în
coloana de punctaj. Se pune în evidenţă în coloana de calitate valoarea acestora cuantificată cu o
literă evidenţiind 3 zone de necesităţi.
Realizând o contorizare a punctajului înregistrat pe baza chestionarului de investigare (ce
constituie structura de bază a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile
afacerii ce afectează factorii critici de success ai proiectului.
Astfel, întregul proces este descompus pentru analiză:
Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16

Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11
Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9
Zona 1 se identifică cu structura afacerii care prezintă o necesitate stringentă de a fi dezvoltată,

în această zonă trebuind direcţionată activitatea de management a proiectului.
Zona mediană (zona 2) identifică o legătură moderată între procesele afacerii şi factorii critici
de succes ai proiectului.
Zona 3 apreciază cele mai semnificative legături cu factorii critici de succes, fiind practic dezi-
deratul ce trebuie atins de către fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.
217
Dezvoltarea unei previziuni

privind strategia proiectului
Identificarea factorilor
critici de succes (FCS)
Identificarea structurii
afacerii (SA)
Realizarea legăturii între

FCS şi SA
Analiza lipsurilor
Selectarea structurii optime

pentru afacere
Identificarea oportunităţilor
de dezvoltare
Analiza oportunităţilor de
dezvoltare
Definirea scopului
proiectului
Stabilirea planului de
activităţi
Planificarea activităţilor
Monitorizarea proiectului
Verificarea
rezultatelor
Fig. 5.8. Modelul clasic al procesului de management continuu al calităţii unei organizaţii
structurate pe proiecte.
218
Factori critici de succes

al proiectului
F1. Cel mai bun produs

calitativ
F2. Noi produse ce
satisfac cerinţele
pieţei
F3. Excelentă deservire
F4. Angajaţi motivaţi şi
calificaţi
F5. Excelentă satisfacere
a clienţilor
F6. Noi oprtunităţi de
afaceri
F7. Costuri mici la
livrare
F8. Punctaj
F9. Calitate
Structurarea afacerii F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9
proiectului
P1. Investigarea pieţei 3 C
P2. Măsurarea satisfacţiei 4 D
clienţilor
P3. Produse competitoare 3 B
P4. Monitorizarea 6 D
concurenţei
P5. Măsurarea calităţii 5 D
produselor
P6. Educarea vânzătorilor 4 E
P7. Perfecţionare pentru 5 C
angajaţi
P8. Definirea noilor cerinţe 4 C
pentru produs
P9. Analiza cerinţelor 2 B
clienţilor
P10. Dezvoltarea de noi 6 D
produse
P11. Monitorizarea 3 D
reclamaţiilor clienţilor
P12. Negocierea proiectului 5 C
produselor
P13. Definirea viitoarelor 3 C
cerinţe şi necesităţi
P14. Selectarea şi 5 C
certificarea vânzătorilor
P15. Promovarea companiei 3 C
P16. Sprijin pentru 3 E
implementarea produselor
P17. Monitorizarea clienţilor 3 B
şi prospectarea afacerii
P18. Anunţarea de noi 3 C
produse
Fig. 5.9. Matricea procesului de management al calităţii

pentru managementul proiectelor (model orientativ).
219
7
2 6
1 3 5
1 1 1 4
Zona 1 1 1 4 2 3
Zona 2 1 2
Zona 3 1
0
E D C B A #
Fig. 5.10. Analiza procesului de management continuu al calităţii pentru managementul

proiectelor (model demonstartiv)
Managerul ce investighează acestă matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv

identificarea structurilor afacerii ce prezintă cele mai precare forme de corelare cu factorii critici
de succes aferenţi afacerii.
În prezentul exemplu atenţia managerului de calitate trebuie să se îndrepte către procesele
implicate în zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternică dezvoltare.
Aceste strategii moderne de management al calităţii, trebuiesc aplicate în funcţie de necesităţile
şi caracteristicile mediului de afaceri al organizaţiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici şi
strategii de dezvoltare fiind o condiţie asupra performanţelor ulterioare ale societăţii.
5.6. Managementul calităţii proiectului
Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va

satisface cerinţele pentru care a fost lansat. Managementul calitâţii proiectului include toate
funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile
aferente proiectului şi se realizează prin «planificarea calităţii», «asigurarea calităţii», «controlul
calităţii», «creşterea calităţii», cuprinse in «sistemul calităţii». Procesele majore ale
managementului calităţii proiectului sunt puse în evidenţă în figura 5.10.conform cu Standardul
Român SR ISO 10006: noiembrie 2005, Sisteme de management al calităţii; Linii directoare
pentru managementul calităţii în proiecte.
Fig.5.11. Vedere generală asupra proceselor majore ale managementului calităţii proiectului.
220
Aşa cum rezultă şi din figura mai sus prezentată, managementul calităţii proiectului, prezintă
trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe:date de intrare, instrumente şi
tehnici de realizare a etapei calitative respective precum şi rezultatele finale, ce sunt prezentate
sub forma unor date de ieşire. [93].
Principial, fiecare dintre aceste etape, prezintă următoarea structură:
1. Planificarea calităţii proiectului – identifică standardele de calitate relevante (de
referinţă) pentru proiect şi determină modalităţile de satisfacere a acestora şi cuprinde:
A. Intrări
1. Politica de calitate
2. Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde şi reglementări
5 Ieşirile altor procese
B. Instrumente şi tehnici
1 Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei
3. Diagrame de flux
4. Simulări
5. Costul calităţii
C. Ieşiri
1. Planul de management al calităţii
2. Definirea specificaţiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrâri pentru alte procese
2. Asigurarea calităţii proiectului – evaluează performanţele generale ale proiectului pentru

asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă şi cuprinde:
A. Intrări
1 Planul de management al calităţii
2 Rezultatele controlului calităţii
3 Definirea specificaţiilor de calitate
1 Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii
2 Audituri ale calităţii
C. Ieşiri
1 Creşterea calităţii
3. Controlul calităţii proiectului – monitorizează rezultatele specifice ale proiectului pentru

asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă.
A. Intrări
1.Rezultatele activităţilor
2.Planul de management al calităţii
3.Definirea specificaţiilor de calitate
4.Liste de control
1.Inspecţii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eşantionare statistică
5.Diagrame de flux
221
6.Analize privind politica de vitor
C. Ieşiri
1.Creşterea calităţii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecţii
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare
Aceste trei procese interacţionează atât între ele cât şi cu celelalte procese ale managementului
proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei,
sau a altor structuri organizaţionale, în funcţie de necesităţile proiectului.
Fiecare proces se regăseşte cel puţin o dată în fiecare fază (etapă) a proiectului.
Deşi procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfeţe clar definite, în practică ele
pot interacţiona unele cu altele.
Structura de bază a managementului calităţii proiectului este astfel realizată încât asigură
compatibilitatea cu seria de standarde internaţionale ISO 9000 şi ISO 10000, cu recomnadările
iniţiatorilor proceselor de management al calităţii (Deming, Juran, Crosby şi alţii) precum şi cu
dezvoltările ulterioare (TQM – managementul calităţii totale, creşterea continuă a calităţii).
Managementul calităţii proiectului se adresează atât managementului proiectului propriu-zis
cât şi produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de «produs» este generic utilizat în
literatura referitoare la calitate, el referindu-se atât la produse cât şi la servicii.
Absenţa cerinţelor de calitate, în fiecare fază a proiectului, poate avea consecinţe negative
asupra partenerilor implicaţi în proiect. De exemplu:
• Modificările cerinţelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul
execuţiei proiectului, în reuniunile (şedinţele) de fază, pot avea consecinţe negative în
sensul creşterii sarcinilor echipei de proiect.
• Devansarea inspecţiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de modificare a
duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinţe negative prin
apariţia unor erori neprevăzute.
Un aspect critic în managementul calităţii proiectului îl reprezintă necesitatea ca obiectivele
stabilite ale proiectului, prezentate în scopului proiectului, să răspundă necesităţilor implicite şi
explicite ale clientului / utilizatorului.
Echipa de proiect nu trebuie să confunde «calitatea» cu «clasa». Clasa reprezintă o treaptă sau
un grad dat unor entităţi care au funcţionalităţi (utilizări) comune dar au caracteristici tehnice
diferite.
Calitatea slabă este întotdeauna o problemă. Clasa inferioară poate să nu fie. De exemplu, un
produs software poate fi de calitate superioară (fără defecte evidente) dar de clasă inferioară (cu
număr limitat de caractere) sau poate fi de slabă calitate (defecte evidente numeroase, utilizare
greoaie) şi de clasă superioară (multiple caracteristici). Determinarea şi stabilirea nivelelor cerute
atât de calitate cât şi de clasă reprezintă responsabilitatea atât a managerului de proiect cât şi a
echipei pe care acesta o coordonează.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, să conştientizeze faptul că un management modern al
calităţii completează managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importanţa:
– satisfacţiei clientului / utilizatorului – înţelegerea, specificarea şi influenţarea necesităţilor
astfel încât ele să răspundă aşteptărilor acestuia. Acest lucru reprezintă conformitatea produsului
cu cerinţele proiectului care trebuie să realizeze ceea ce a stabilit să realizeze şi să satisfacă
necesităţile reale ale clientului / utilizatorului).
– acţiunilor de prevenire, mai mult decât de corecţie – costul acţiunilor de prevenire a unor
greşeli este întotdeauna mai mic decât costul corectării lor.
– managementul responsabilităţii – realizarea fazelor proiectului presupune participarea
întregii echipe, dar managementul responsabilităţii presupune planificarea şi estimarea resurselor
necesare pentru realizarea fazelor.
222
– similaritudinea proceselor proiectului cu fazele acestuia – ciclul repetabil «Plan-Do-Check-

Act», deschis de Deming şi dezvoltat ulterior, este similar atât pentru faze cât şi pentru procese.
În plus, calitatea duce atât la creşterea calităţii managementului proiectului cât şi la creşterea
calităţii produsului rezultat.
Totuşi există o limitare în abordarea managementului calităţii, de care echipa de proiect trebuie
să ţină seama. Durata limitată de realizare a proiectului presupune limitarea investiţiilor în
creşterea calitatăţii produsului, mai ales în prevenirea apariţiei defectelor şi în evaluarea lor
5.6.2. Planificarea calităţii proiectului

Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect şi
determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare
ale planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte procese de
planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită stabilirea standardelor de
calitate aferente şi poate necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului,sau, calitatea
dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la
realizarea proiectului.
Realizarea activităţilor care dezvoltă cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în
procesul de asigurare a calităţii.
Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie să respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calităţii – calitatea se planifică, nu se controlează.
A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii

1.Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce
priveşte calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptată de proiect poate
fi cea a organizaţiei pentru că «aceasta este». În cazul realizării proiectului prin participarea mai
multor organizaţii, echipa de proiect îşi defineşte propria politică de calitate. Echipa de proiect
este responsabilă de asigurarea că partenerii implicaţi în proiect sunt conştienţi de politica de
calitate adoptată.
2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de
planificare a calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie să servească
definirii necesităţilor partenerilor implicaţi.
3.Descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care
ajută la stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii.
4.Standarde şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele şi
reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia.
5.Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului si de descrierea produsului şi ieşirile
altor procese pot fi integrate în planificarea calităţii. De exmplu, planificarea aprovizionării poate
identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea
calităţii.
B. Instrumente şi tehnici ale procesului de planificare a calităţii

1.Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimările costurilor şi
beneficiilor tangibile şi intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente
financiare cum ar fi: durata de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata
internă de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi identificarea
alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul
corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie
din partea partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile asociate activităţilor de
management al calităţii. Managementul calităţii nu se obţine fără costuri.
223
2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei. Este o metodă de management care presupune

compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau
din afara ei, având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezintă, grafic, cum variază, în timp, sistemul de resurse
analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate în managementul calităţii, pentru reprezentarea
grafică a fluxurilor,includ:
– Diagrama cauză – efect, numită şi diagrama Ishikawa Aceasta tehnică permite identificarea
cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme”. Un exemplu generic de diagramă este
prezentat în fig. 5.11.
– Diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apare
probleme de calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.
Fig. 5.12. Diagrama cauză – efect.
4.Simulări. Simularea este o metodă statistică care ajută la identificarea factorilor care pot
influenţa variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicată cel mai mult asupra produsului
proiectului
5.Costul calităţii. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea calităţii
produsului şi include toate activităţile care asigură atât conformitatea cât şi neconformitatea
produsului. Costul calităţii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare,
costuri datorate omisiunilor.
C. Ieşiri ale procesului de planificare a calităţii
1. Planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de

management al calităţii, modalităţile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calităţii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: «structura organizatorică, responsabilităţi, proceduri,
procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii».
Planul de management al calităţii are ca intrări rezultatele (ieşirile) tuturor proceselor de
planificare şi este orientat spre controlul calităţii, asigurarea calităţii şi creşterea calităţii
proiectului.
Planul de management al calităţii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în
funcţie de cerinţele proiectului.
2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici,
domeniile şi limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu
este suficientă din punct de vedere al managementului calităţii. Echipa de proiect trebuie să indice data
de început şi de sfârşit a acesteia dacă activitatea va fi măsurată sau doar anumite rezultate ale ei şi care
anume.
3.Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul
realizării activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea
realizează legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere şi
corecţie a performanţelor proiectului.
224
4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile
pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.
5.6.3. Asigurarea calităţii proiectului
Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi

realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate
activitătile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de
asigurare a calităţii
Asigurarea calităţii este deseori realizată de un compartiment specializat al organizaţiei dar nu
este obligatoriu. Poate fi realizată de echipa de proiect, în interiorul organizaţiei din care face
parte (asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect
(asigurare externă a calităţii).
A. Intrări ale procesului de asigurare a calităţii

1 Planul de management al calităţii. Planul de management al calităţii este descris în cadrul
capitolului anterior.
2.Rezultatele controlului calităţii. Rezultatele controlului calităţii reprezintă înregistrările
încercărilor, verificărilor şi măsurătorilor realizate, în format comparabil (valori comparabile)
pentru realizarea evaluarărilor.
3. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate sunt descrise în capitolul
anterior.
B. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii
1 Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a
calităţii descrise anterior pot fi utilizate şi pentru asigurarea calităţii.
2 Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de
management al calităţii realizate (fie în acelaşi proiect fie în altele), în vederea îmbunătăţirii
performanţelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate
fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaţiei.
C. Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii
1 Creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunătăţirea continuă a calităţii include acţiuni de creştere
a eficacităţii şi eficienţei proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru parteneri şi satisfacţie
pentru utilizator. Implementarea creşterii calităţii necesită acţiuni preventive şi corective, conform
procedurilor de control stabilite în planul de execuţie a proiectului.
5.6.4. Controlul calităţii proiectului

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsu-
rărării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi şi identificarea
căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calităţii se realizeză pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se referă atât la performanţele produsului cât şi la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte
echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinţe de control
statistic al calităţii să fie capabilă să utilizeze noţiuni ca:
– Prevenire (împiedicarea apariţiei erorilor în execuţia proiectului) şi inspecţie (împiedicarea
detectării erorilor de către client).
– Caracteristici de referinţă (rezultate statice faţă de care se compară conformitatea) sau variabile
de referinţă (rezultate ce evoluează continuu şi faţă de care se măsoară gradul de conformitate).
– Evenimente aleatoare (evenimente neobişnuite) şi evenimente previzionate (variaţii normale
ale proceselor proiectului).
– Toleranţe (intervale limită de conformitate).
A. Intrări ale controlului calităţii

225
1.Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor, incluse în planul de execuţie a proiectului,

cuprind atât performanţele produsului cât şi rezultatele proceselor de management a proiec-
tului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului
pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare.
2.Planul de management al calităţii. Planul de management al calităţii este descris anterior.
3.Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate sunt descrise anterior.
4.Liste de control. Listele de control sunt descrise la secţiunea anterioara.
B.Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii
1. Inspecţii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurare, examinare şi testare în vederea
stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la
orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor
produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control
(apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El
poate schimbat, în vederea îmbunătăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de
control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai
frecvent sunt utilizate pentru activităţi repetitive, costuri sau varianţe de termene, erori în
documentaţii.
Fig. 5.13. prezintă o diagramă de control pentru o caracteristică programată.
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici constă în izolarea a 20% din parametrii unei
activităţi care explică 80% din problemele (Pi) acesteia (Fig.5.13.). Este o metodă de decizie şi
control care permite utilizarea priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive şi
analizarea lor. Ea ajută la conducerea intervenţiilor în mod metodic abordând succesiv punctele
cele mai importante. Ea permite, deci, să se stabilească un plan de acţiune eficient.
4. Eşantionare statistică. Eşantionare statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi
sau procese reprezentative, din lista completă, pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce
costurile controlului calităţii.
5. Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate anterior. În cadrul acestui proces
ajută la analizarea cauzelor apariţiei disfuncţionalităţilor.
226
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice şi vizează evoluţiile strict
cantitative ale rezultatelor. Ele se bazează pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea:
• Performanţelor tehnice – câte erori sau defecte au fost identificate şi câte au rămas necorectate.
• Costul şi programarea activităţilor – câte dintre activităţile dintr-o anumită perioadă au fost
realizate cu abateri semnificative.
Fig. 5.14. Diagrama Pareto (model demonstrativ)
C. Ieşiri ale controlului calităţii
1 Creşterea calităţii. Creşterea calităţii.este prezentată anterior.

2 Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate
în timpul inspecţiilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea
de activităţi corective.
3 Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria activi-
tăţilor neprevăzute şi reprezintă una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor
proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de
activităţi.
4 Completarea listelor de control. Listele de control, prezentate anterior odată completate,
devin bază de înregistrări şi de informaţii pentru proiect.
5 Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate,
ca urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară o dată cu
procesele de control integrat al proiectului.
227
6. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR

6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect
Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului proiectului,
ţinând cont de relaţiile din interiorul proiectului, serveşte ca ghid pentru satisfacerea cât mai bine
a obiectivelor de performanţă, costuri şi termene, de la prima fază / activitate a acestuia şi până la
sfârşitul proiectului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul întregii duratei
sale de viaţă (ciclului său de viaţă). [66, 6]. El exprimă valoarea actualizată a costurilor iniţiale
de investiţii şi a costurilor ulterioare de exploatare şi de întreţinere, pe perioada de viaţă
economică a proiectului sau pe o durată convenită de timp.
Acestea sunt, de regulă:
– Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt
utilizate în această fază, dar 80% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt fixate în
această fază.
– Costurile de producţie: există modalităţi de estimare a costurilor de producţie în funcţie de
ramura economică şi de costul materiilor prime.
– Costurile de utilizare:
– Sub garanţie
Pentru a acoperi eventualele disfuncţionalităţi gestionate încă insuficient în etapele de
dezvoltare şi de producţie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai mulţi ani de garanţie. În
această perioadă, toate slăbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare şi de producţie sunt
suportate de către producător. Dacă există relaţii bune între furnizor şi client, informaţiile primite
de furnizor în această perioadă permit ameliorarea performanţelor produsului şi a procedeelor de
fabricaţie şi, deci, reducerea costului produsului.
– În afara garanţiei
Eliminarea la timp a slăbiciunilor de concepţie şi producţie creează posibilitatea de a vinde
produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client şi intră în costul de achiziţie al produsului.
– pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider de
clasă A, comparativ cu un frigider de clasă B.
– Costurile de distrugere/reciclare:
– Atunci când produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca în natură, pentru
a vătăma (afecta) colectivitatea actuală sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie să
se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deşeurilor.
– sunt costurile de distrugere finală a produsului sau de reciclare şi reprezintă costul acestor
procese minus câştigurile obţinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de producţie.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de viaţă a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor între parteneri, aşa cum arată Fig. 6.1.
Fig. 6.1 Costul global al proiectului

228
Această metodă de optimizare tehnico-economică a proiectului are ca obiective:

– optimizarea (modelarea) legăturii dintre prima şi ultima fază din ciclul de viaţă a unui
produs pe baza standardelor europene;
– înregistrarea know-howului tehnologic din ciclul de viaţă al produsului;
– controlul calităţii datelor şi informaţiilor;
– dezvoltarea şi armonizarea sistemului de management în vederea luării de decizii
strategice pentru dezvoltarea economică eficientă a produselor.
Prezintă urmatoarele avantaje:
– combină investigarea aspectelor ecologice şi economice ale produselor, încă din faza de
proiectare;
– orientează segmentele de piaţă precum şi managementul costurilor reziduale;
– reprezintă o măsură a inovării „produselor ecologice”.
Pentru obţinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza în cadrul proiectului cu
caracteristici de performanţă, termene şi costuri pentru parteneri, clienţi, utilizatori şi colectivitate
este bine să se determine, de la început, cât mai precis costul global al proiectului.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de viaţă a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor între parteneri:
– COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul complet, costul
distrugerii produsului, costuri excepţionale)
– COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achiziţie, cost de stocaj)
– COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achiziţie, cost de exploatare, cost de
susţinere, cost de distrugere)
– COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE (cost de distrugere)
6.2. Relaţia dintre metodele de management şi costul global al proiectului

Succesul unui proiect nu constă doar în aplicarea metodelor şi instrumentelor generale
(independente de natura proiectului) şi specifice (particulare fiecărui tip de proiect) de
management ci şi de cunoaşterea legăturilor spaţio-temporale şi socio-economice între parametrii
tehnico-ştiinţifici ce caracterizează proiectul (pentru atingerea obiectivelor) şi costul global al
acestuia, ţinând cont de riscurile ce însoţesc realizarea obiectivului.
Numai cunoscând aceste legături se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include toţi
partenerii proiectului (consorţiu, client, utilizator, colectivitate). Legăturile spaţiale, precum şi mecanis-
mele asociate, ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate în Fig.6.2. Pentru a atinge
obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat în termeni tehnico-
economici, spaţial (gestionarea legăturilor între toţi parametrii la un moment dat) şi temporal (evoluţia
proiectului şi a parametrilor săi. Pentru ca proiectul să devină realitate, managerul de proiect va trebui
să identifice etapele, să prevadă simulări, calcule şi verificări ale costului global (incluzând
performanţele şi termenele pentru toţi partenerii şi pentru colectivitate), să identifice riscurile care ar
putea împiedica atingerea obiectivului, să constituie echipa de proiect, să prevadă investiţiile financiare
(inclusiv problemele financiare care ar putea apărea), să identifice relaţiile dintre costuri şi metodele de
calcul utilizate, să verifice că metodele şi instrumentele de management utilizate sunt disponibile şi
înţelese de echipă, să informeze permanent partenerii implicaţi în proiect (inclusiv colectivitatea).
229
Fig. 6.2. Legătura între gestiunea proiectului, performanţele produsului şi bugetul

proiectului.
230
În această figură simbolurile reprezintă:

– A = costul total previzionat pentru consorţiu;
– B = costul total previzionat pentru client;
– C = costul total previzionat pentru utilizator;
– D = costul total previzionat pentru colectivitate;
– E = costurile pentru specificaţiile performanţelor produsului / serviciului;
– F = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului;
– G = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului;
– H = costurile pentru serviciile asociate produsului;
– I = costul complet al proiectului;
– J = costurile de garanţie şi post vânzare; Pentru consorţiu
– K = costurile comerciale;
– L = costul de achiziţie;
– M = costul de stocare; Pentru client
– N = costul de achiziţie;
– O = costul de indisponibilitate, în caz de defectare; Pentru utilizator
– P = costul de functionare;
– Q = costul de revânzare sau de distrugere/reciclare, pentru consorţiu, client şi / sau
utilizator.
În aceeaşi figură săgeţile continue reprezintă intrările absolut necesare pentru determinarea
specificaţiilor produsului / serviciului, pentru managementul proiectului, pentru utilizator, trecând
prin costurile clientului şi ţinând cont de nevoile şi cerinţele colectivităţii. Săgeţile punctate
corespund generaţiilor de costuri tehnice care apar încă de la începutul realizării proiectului, fie
direct, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului.Săgeţile duble
corespund defectelor şi slăbiciunilor produsului, de la concepţie şi până la fabricare, precum şi
eforturile de înlăturare a acestora.
Costul total pentru furnizorul de produs (Costul complet) corespunde costurilor de cercetare-
dezvoltare şi de producţie;
Costul total pentru client (Costul de achiziţie) corespunde costului de cumpărare (costul
complet şi marja de beneficiu a producătorului), la care se poate adăuga şi costul creditului
necesar pentru achiziţionarea produsului / serviciului;
Costul de indisponibilitate este în funcţie de numărul de piese de schimb şi de mărimea
echipamentului necesar pentru repunerea în funcţiune a produsului în caz de defecţiune, precum şi
pierderile de mediu sau de câştig pe perioada nefuncţionării lui;
Costul de utilizare ţine cont de costurile de funcţionare ale produsului (energie, materiale
consumabile), asigurări, amortizări, îmbătrânire;
6.3. Responsabilităţile partenerilor proiectului

Pentru a conduce corect un proiect trebuie ştiut, în primul rând de către managerul de proiect, a
procentului de responsabilitate a tuturor pasrticipanţilor (partenerilor), pe întreaga perioadă de
realizare a proiectului, cu schimbările progresive care se impun, în scopul evitării unor schimbări
bruşte ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Fig. 6.3. ilustrează
evoluţia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansării proiectului.
231
Fig. 6.3 Procentul de responsabilitate pe parcursul avansării proiectului

În această figură procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie să
evalueze el însuşi procentajul de responsabilitate aproximativ, în funcţie de tipul de proiect. De
exemplu, în perioada de producţie, responsabilul de producţie este asistat de responsabilul de
dezvoltare, de responsabilul de vânzări şi de responsabilul serviciului post-vânzare, pentru asigu-
rarea că produsul este conform produsului conceput, pe de o parte şi conform nevoilor clientului /
utilizatorului, pe de altă parte. Responsabilitatea manageruluide proiect este, treptat, transferată
către responsabilul de vânzări, care se va ocupa de produs până la sfârşitul vieţii acestuia.
Atunci când echipa de proiect lucrează în aceste condiţii, managementul proiectului se face
coerent, trecerea de la o etapă la alta se face lin, între diferiţii responsabili participanţi la proiect.
Trecerea brutală de la o etapă la alta favorizează apariţia riscului de optimizare individuală
(maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor funcţii individuale, conform scopului
urmărit pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea globală necesară satisfacerii cerinţelor
utilizatorului pe termen mediu. Atunci când echipa nu lucrează în astfel de condiţii, riscul apariţiei
evenimentelor nedorite şi aleatoare este destul de mare.
232
6.4. Managementul costului proiectului

Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea
activităţilor proiectului, în vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include următoarele mari
procese descries în cadrul figurii 6.4. [63] [93]
Figura 6.4 Structura de management a costurilor pentru proiecte
1. PLANIFICAREA RESURSELOR – determinarea tipurilor şi volumului de resurse (umane,

echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activităţilor planificate şi cuprinde:
A. Intrări
1. Structura pachetelor de lucru
2. Informaţii istorice
3. Scopul exprimat
4. Resurse potenţiale deosebite
5. Politici organizaţionale
6. Durata estimată a activităţilor
1. Consultarea experţilor
2. Identificarea alternativelor
3. Softuri pentru management proiect
C. Ieşiri
1. Resursele necesare
2. ESTIMAREA COSTURILOR– estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde:

A. Intrări
1. Structura pachetelor de lucru / subproiectelor
2. Necesarul de resurse
3. Ratele unitare ale resurselor
4. Estimarea duratei activităţilor
5. Disponibilitatea informaţiilor financiare
6. Informaţii istorice
7. Contabilizarea costurilor
8. Riscuri
233
1. Estimări comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activităţilor
4. Software pentru simulare şi statistici
5. Alte metode de estimare a costurilor
C.Ieşiri
1. Costuri estimate
2. Fundamentarea estimărilor
3. Planul de management al costului proiectului
3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI – alocarea costurilor totale estimate pe
proiect, cuprinde:
A. Intrări:
1. Cost estimat
2. Structura pachetelor de lucru
3. Planificarea proiectului ca termen de început şi de sfârşit
4. Planul de management al riscului pentru proiect
1. Instrumente şi tehnici de elaborare a bugetului
C. Ieşiri
1. Cost de bază
4. CONTROLUL COSTURILOR – controlul modificărilor bugetului proiectului, cuprinde:
A. Intrări:
1. Cost estimat cumulat
2. Rapoarte de performanţă
3. Realocări necesare
4. Planul de management al costului proiectului
1. Sistemul de control al realocării de resurse
2. Tehnici de control ale costurilor
3. Bilanţul activităţilor realizate
4. Planul de estimare adiţional
5. Softuri pentru management proiect
C. Ieşiri
1. Cost estimat revizuit
2. Buget revizuit
3. Acţiuni corrective
4. Estimarea finală a costurilor proiectului
5. Finalizarea proiectului
6. Baza de date privind desfăşurarea proiectului
Managementul costului proiectului se referă, în primul rând, la costul resurselor necesare
pentru realizarea activităţilor proiectului. El reprezintă efectul deciziilor proiectului cu privire la
rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numărului şi duratei reviziilor fazelor de proiectare
are ca efect scăderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile făcute de utilizator), dar,
aceasta impune calitate şi performanţă, precum şi optimizarea deciziilor. În multe aplicaţii,
previziunile şi prognoze financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate în afara acestuia.
În altele, proiectul include şi aceste costuri. Managementul costului proiectului trebuie să
furnizeze informaţii financiare asupra stadiului proiectului în orice moment (comandă, livrare,
înregistrare) şi pentru orice partener implicat. În proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea
costurilor şi bugetul sunt considerate ca un singur proces. In cele ce urmează ele sunt prezentate
ca procese distincte pentru că instrumentele şi tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.
234
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului

Estimarea costurilor se face pornind de la specificaţiile proiectului. Şansele de a face greşeli de
estimare sunt cu atât mai mici cu cât este mai bine definit proiectul de la început. Probabilitatea
erorilor nu poate fi însă redusă la zero şi niciodată estimările iniţiale de costuri ale unui proiect
întreg nu sunt lipsite de erori şi perfect corecte. Estimarea presupune întotdeauna un element de
apreciere personală. Proiectul conţine întotdeauna surprize.
Se poate încerca să se elimine unele surse posibile de erori de estimare şi să se instituie sisteme
eficiente pentru măsurarea costurilor care ar urma să apară.
Estimările făcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci când se urmăreşte
obţinerea unor preţuri competitive. Estimările precise sporesc eficienţa bugetelor şi planificării
resurselor.
6.4.1.1. Clasificarea estimărilor după gradul de certitudine
Clasificarea estimărilor costurilor depinde de calitatea de informaţii de care dispun realizatorii

proiectului precum şi de timpul alocat preparării estimărilor.
Cazurile tipice de estimări sunt:
– A. Estimările aproximative
Sunt cele făcute înainte să înceapă proiectul, când nu există decât informaţii foarte vagi şi
trebuie formulate practic toate detaliile activităţilor viitoare. Estimările aproximative se fac şi în
cazurile de urgenţă, când există destule informaţii pentru a face o estimare mai exactă, dar nu şi
timpul necesar. Estimările aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificărilor
preliminare privind necesarul posibil de resurse şi pentru alte decizii de planificare. O estimare
aproximativă bine argumentată poate atinge o acurateţe de ± 25%.
– B. Estimările comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facută pentru un proiect nou cu munca din alte
proiecte similare din trecut. Ele pot fi făcute înainte să înceapă proiectare detaliată, când nu există
liste de materiale sau calendare de activităţi precise. Estimările de acest tip depind de o buna
definire generică a proiectului, care să permită identificarea tuturor elementelor principale şi
aprecierea dimensiunilor si complexităţii lor. Pe lânga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate
(fluctuaţiile ratei valutare de schimb), acurateţea acestei estimâri depinde de gradul de încredere
insuflată de soluţia propusă prin proiect, de metodele de lucru alese până la sfârşit şi de
asemănarea dintre proiectul nou şi cele anterioare. Este posibil să nu se atingă o acurateţe mai
bună de ± 15%. Se folosesc pentru proiectele industriale şi tehnologice în general. Estimările
trebuie să lase loc liber pentru situaţiile neprevăzute.
– C. Estimări de fezabilitate
Pot fi făcute numai după efectuarea unor activităţi semnificative de concepţie preliminară a
proiectului. Trebuie obţinute, de la furnizorii potenţiali ai principalelor echipamente din proiect
sau de la subcontractori, cotaţiile necesare, precum şi listele de achiziţii de materiale şi celelalte
planificări, care ajută la estimarea costurilor materialelor. Factorul de încredere în acurateţea
acestor estimări este de ± 10%.
– D. Estimările definitive
Nu pot fi efectuate decât spre sfârşitul proiectului, atunci când acesta este deja într-o fază
destul de avansată. Estimările definitive pot fi făcute plecând de la zero, dar cea mai bună metodă
este să se actualizeze estimările comparative sau de fezabilitate făcute anterior, din când în când
sau în mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateţea
estimării se îmbunătăţeşte pe măsură ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate.
Estimările sunt definitive atunci când acurateţea lor declarată este de ± 5% sau mai bună. La
sfârşitul proiectului, dacă sistemele de contabilitate şi de control al costurilor nu au greşeli, cifrele
costurilor reale de proiect şi estimările definitive trebuie să conveargă spre aceleaşi valori.
235
6.4.1.2. Estimarea practică a costurilor

A. Compilarea listei de sarcini
Prima fază a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care
vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greşeală, nu este
inclus în estimările de cost, duce negreşit la subestimarea proiectului în ansamblu, ceea ce poate
pune în pericol planificarea şi calendarul de lucru.
B. Defalcarea activităţilor
Pregătirea tabelului de defalcarea activităţilor care să cuprindă şi costurile este o cale logică de
abordare a proiectului şi o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. Însă la începutul
proiectului este foarte probabil ca schema de activităţi să nu poată fi făcută decât în termeni destul
de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decât după ce proiectul intră suficient
de mult în faza de realizare (cu mult după ce contractul este semnat şi toate obligaţiile
contractuale sunt ferm stabilite).
Lista de activităţi trebuie să includă nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar
şi toate activităţile de tip software asociate. „Software” este un termen foarte obişnuit în contextul
proiectelor legate de tehnologia informaţiei şi de tehnologia informaţiei, dar, majoritatea
proiectelor, oricât de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un conţinut software propriu.
De pildă, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecţie a producţiei şi de testări, a
manualelor de instrucţiuni, a listelor de piese de schimb şi consumabile recomandate. Acestea,
alături de toate formele de documentaţie specificate în contract, sunt activităţi de software care
trebuie incluse în costurile estimate.
C. Colectarea estimărilor pentru timpii de lucru
Se referă în special la duratele activităţilor (timpul total necesar), exprimate în ore / om, om
xlună, om x zi.
Durata unei activităţi este timpul scurs pentru realizarea ei, în zile lucrătoare. Nu se includ
duminicile, vacanţele sau alte zile nelucrătoare. Ea este diferită de efortul de muncă.
Efortul de muncă reprezintă munca cerută pentru realizarea unei activităţi. Această muncă
poate fi consecutivă sau întreruptă.
În estimarea costurilor este utilizat efortul de muncă.
Durata unei activităţi este influenţată de:
– Numărul de personal alocat (creşterea numărului de personal utilizat minimizează
durata unei activităţi;
– Nivelul de calificare al personalului;
– Eficienţa timpului de lucru;
– Evenimente neprevăzute (întârzieri, defecţiuni…);
– Neînţelegeri în descrierea activităţilor.
La sfârşitul fiecărei activităţi se fac reestimări şi replanificări pentru activităţile următoare.
Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activităţi:
– Similaritatea cu alte activităţi
Unele dintre activităţile incluse în pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaţiile
cu privire la tipurile de activităţi şi duratele lor pot fi utilizate în estimarea duratei activităţii
prezente. În cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimări sunt suficiente.
– Date istorice
Fiecare metodologie de management al proiectului conţine înregistrări cu privire la duratele
activităţilor. Aceste înregistrări reprezintă baza pentru estimările activităţilor prezente. Diferă de
prima tehnică prin faptul că foloseşte înregistrări şi nu depinde exclusiv de memoria umană.
– Estimările consultanţilor externi
Atunci când un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la experţii în domeniu. Aceştia
au calităţile şi experienţa necesară. Clienţii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
– Tehnica Delphi
Această tehnică realizează estimări bune şi în absenţa consultanţilor externi. Se constituie un
236
grup tehnic format din 5 – 6 specialişti. După ce grupul este informat cu privire la proiect şi la
natura activităţii, fiecare trebuie să-şi spună, independent, punctul de vedere cu privire la durata
activităţii. Rezultatele sunt centralizate, ca „Pasul I”, aşa cum arată Fig.6.5, de mai jos:
Fig. 6.5. Tehnica Delphi.
Graficul conţine pe abscisă numărul de specialişti consultaţi, iar în ordonată caracteristica

răspunsului. Se calculează valoarea care corespunde mediei. Cei ale căror estimări sunt în afara
grupului explică motivul alegerii lor. După ascultarea argumentelor se trece la o nouă estimare.
Rezultatele sunt prezentate în „Pasul II” şi iarăşi, fiecare care are o opinie extremă o
argumentează. Media celei de-a treia estimări reprezintă estimarea activităţii.
Chiar dacă metoda pare simplistă, ea s-a dovedit utilă în absenţa consultanţilor externi.
– Tehnica celor trei puncte
Unele activităţi, chiar dacă se repetă în circumstanţe identice, durata lor poate varia. Variaţia
poate fi concentrată în jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispersă. Nu se ştie dinainte
în ce direcţie extremă poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra
vecinătăţii acestei variaţii.
Pentru a utiliza acestă metodă este nevoie de trei tipuri de estimări ale duratei activităţii: cea
mai favorabilă, cea mai defavorabilă, optimă. Durata cea mai favorabilă este definită ca durata cea
mai scurtă care se estimează astfel ca activitatea să se realizeze aşa cum se aşteaptă. Durata cea
mai defavorabilă este definită ca durata cea mai lungă care se estimează astfel ca activitatea să se
realizeze aşa cum se aşteaptă, în cazul în care lucrurile ar putea merge rău. Durata optimă este, de
regulă, cea experimentată uzual.
Pentru aplicarea acestei metode se utilizează un colectiv de specialişti care lucrează în activităţi
similare. Fig. 6.6. de mai jos, reprezintă grafic metoda celor trei puncte:
Fig. 6.6. Metoda celor trei puncte.

237
E = (F + 4O + D) / 6
– Tehnica Delphi lărgită

Combinând tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi rezultă tehnica Delphi lărgită. Se
apelează la o echipă de specialişti, ca la tehnica Delphi. În loc de o singură estimare, panelului i se
cere, la fiecare iteraţie, să prezinte şi variantele favorabile, defavorabile şi optimiste ale
activităţilor alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculează pentru fiecare variantă, media
finală calculându-se după metoda celor trei puncte.
Pentru a defini activitatea proiectată după criterii complete trebuie alocate resursele de
personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru că planificarea presupune
specificarea calităţilor şi calificărilor necesare şi în ce cantitate. Resursele identificate nu sunt
specificate prin nume. Fiecare activitate trebuie să descrie tipul de calificare necesar (dintr-o listă
de calificări standardizată).
Există 4 metode de estimare a activităţii în funcţie de resursele de personal disponibile.
Elementele care se iau în calcul sunt durata activităţii, efortul total de muncă şi efortul procentual
/ zi de muncă. În oricare dintre metodele aplicate se specifică două dintre elemente şi se determină
al treilea.
Metodele sunt:
– Estimarea activităţii ca efort total de muncă şi procent / zi constant;
Dacă se ştie, de exmplu, că o activitate durează 40 ore şi resursele de personal sunt disponibile
în procent de 50% pentru această activitate, rezultă că activitatea durează 40 ore / 0.5 = 80 ore.
– Estimarea activităţii ca durată şi efort total de muncă;
Dacă se ştie din experienţă, de exmplu, că 5 persoane trebuie să realizeze activitatea în 10 zile,
se calculează procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune că estimarea
se face pentru 8 ore / zi.
– Estimarea activităţii ca durată şi procent / zi constant;
Dacă se ştie, de exemplu, că o activitate durează 10 zile şi resursele de personal sunt
disponibile în procent de 50% pentru această activitate, se calculează numărul de personal
disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune că estimarea se face pentru 8 ore / zi.
Este cea mai puţin folosită metodă.
– Estimarea activităţii ca profil;

În metodele precedente s-a considerat că procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci
persoana este încărcată cu o rată constantă. Există situaţii în care persoanele nu lucrează cu o rată
constantă. Durata este estimată în funcţie de diferitele procente de încărcare. De exemplu, din cele
40 ore alocate activităţii, procentul de încărcare este de 75% pentru 20 ore şi de 50% pentru
celelalte 20 ore. Rezultă că durata activităţii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.
D. Estimarea costurilor de materiale şi echipamente

Materialele necesită două tipuri de estimări. Pentru fiecare activitate se determină:
– costul total estimat, inclusiv taxele de livrare şi alte taxe (costurile materialelor reprezintă
de multe ori mai mult de jumătate din costul proiectului);
– timpul total de livrare, adică timpul care se presupune că va trece de la începutul
procesului de lansare a comenzilor de achiziţie până la primirea ultimului articol necesar pentru
terminarea activităţii.
Nici o estimare nu este completă, dacă la întocmirea ei nu s-a ţinut cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite
Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaţiilor primite de la furnizorii
potenţiali. Cotaţiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puţin, aşa că pot apare
probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci când vine vremea să
se plaseze comanda.
238
E. Rezerve de urgenţă
O sursă obişnuită de erori de estimare este incapacitatea de a lua în calcul faptul că este
imposibil să nu apară costuri adiţionale din cauza erorilor de proiectare, a greşelilor de execuţie, a
defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc,
poate fi suficientă o rezervă de 5% din costurile normale.
Anual salariile cresc, materiile prime şi componentele achiziţionate din import tind să coste
mai mult, transportul se scumpeşte, iar utilajele şi clădirile absorb mai mulţi bani. Toate aceste
creşteri corespund scăderii valorii reale a banilor, adică inflaţiei. Această devalorizare este aparent
inevitabilă şi rata ei este, de obicei, previzibilă pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflaţiei
costurilor nu pot fi prezise uşor pe termen lung, deoarece ele sunt influenţate de o diversitate de
factori politici, de mediu şi economici. Cu toate acestea, în orice proiect care se presupune că va
dura mai mult de un an, trebuie alocată o rezervă pentru escaladarea costurilor, calculată pe baza
celei mai bune estimări posibile. Condiţiile contractuale pot permite contractorului să ceară o
creştere a preţului în eventualitatea că apar escaladări ale costurilor dincolo de puterea sa de
control (de exemplu o creştere a salariilor la nivelul industriei naţionale), dar aceasta este o
situaţie diferită de includerea creşterilor în cotaţiile de preţuri sub formă de rezervă de urgenţă.
Proiectele internaţionale implică tranzacţii în alte monede decât cea naţională. Acest lucru
poate genera riscuri legate de variaţia ratei de schimb.
Practica obişnuită în estimarile de costuri de proiect este de a alege o valută de referinţă pentru
proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative în acea valută, folosind o
rată de schimb aleasă cu grijă. Indiferent dacă contractorul doreşte sau nu să facă publice ratele de
schimb pe care le-a folosit ca să ajungă la estimările sale finale, el este obligat să le indice în
formularele de estimare.
F. Revizuirea estimărilor de costuri
După ce se colectează toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibilă însumarea lor şi
elaborarea bugetului proiectului.
Estimările de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare majoră poate fi
dezastruoasă pentru contractor şi pentru client, dacă proiectul are dificultăţi financiare. Estimările
trebuie, de aceea, să fie efectuate cât mai temeinic posibil de o persoană competentă, alta decât cel
care întocmeşte lista activităţilor.
6.5. Evaluarea financiară a proiectului
Evaluarea financiară a proiectului are drept scop:

– determinarea celei mai atrăgătoare variante după evaluarea tuturor variantelor potenţiale
privind configuraţia proiectului şi direcţia corespunzătoare de acţiune;
– întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei
de execuţie a proiectului;
– ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesităţile în timpul
desfăşurării activităţilor, să asigure o disponibilitate regulată a mărfurilor şi serviciilor şi
satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de
importantă, întrucât în decursul ei se studiază aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către finanţator cu asistenţă de specialitate
(bănci, instituţii de consultanţă, evaluatori recunoscuţi).
Evaluarea trebuie să acopere până la şase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar şi organizatoric.
În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile au făcut obiectul unui studiu
aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într-o formă definitivă, pe baza
raportului costuri – beneficii; o astfel de analiză se face şi în faza pregătirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluţiilor tehnice, sub aspect economic, se caută şi stabilirea
239
relaţiei optime a proiectului cu programul global (naţional) de dezvoltare, mai exact, se observă
dacă sectoarele pentru care se acordă finanţarea au o prioritate ridicată în dezvoltarea economică a
ţării. Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz, se
studiază elementele proiectului privind negocierile de vănzare – cumpărare, cererea pentru
produsul ce se va fabrica, evoluţia pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu materii prime;
forţă de muncă etc.
Vănzarea şi comercializarea produselor trebuie să vizeze:
– localizarea pieţei de desfacere;
– competitivitatea anticipată ţinând seama de producătorii existenţi, potenţiali, locali sau
străini;
– veniturile din vânzările anuale estimate din produse şi servicii;
– costurile anuale estimate din promovarea vânzărilor şi comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând două laturi
distincte: analiza prin prisma finanţatorului şi stabilirea măsurii în care poate fi acoperită cu
împrumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiară se face pentru a vedea dacă proiectul este
suficient de rentabil pentru finanţator, dacă se obţine profit.
Evaluarea financiară se face în două etape:
Prima etapă (studiul de fezabilitate) constă într-o analiză financiară sumară, ce se face cu
ocazia identificării proiectului, pentru a facilita alegerea soluţiei de fabricaţie şi a echipamentelor
necesare. Analiza vizează alegerea celei mai bune variante de proiect, în urma comparării
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanţării, înainte de
a se introduce obligaţiile financiare şi fiscale.
A doua etapă constă în analiza financiară detaliată (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborării definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea
capitalurilor investite de finanţator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate. De data aceasta
se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.
În analiza gestiunii, se are în vedere competenţa echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum şi competenţa companiei în structura căreia se află echipa de proiect. În analiza
structurii administrative a echipei se cere ca ea să aibă o anumită autonomie pentru administrarea
afacerii. Evaluarea proiectelor şi a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale
cofinanţatorilor reprezintă o necesitate. Tehnicile folosite în stabilirea viabilităţii proiectelor iau în
considerare trei variabile: lichidităţile, factorul timp şi riscul.
Există cinci tehnici importante de evaluare:
a. Perioada de recuperare a investiţiei;
b. Calculul ratei profitului;
c. Fluxul de numerar scontat (FNS);
d. valoarea netă actuală (VNA), în u.v.
e. rata internă de rentabilitate, în procente.
Multe organisme de finanţare clasifică proiectele după gradul lor de risc financiar şi
încorporează acest risc în rata previzionată a profitului (Tabelul 6.1), dupa o listă de control.
Lista de control a factorilor de risc care se iau în considerare în evaluarea financiară a
proiectelor este următoarea:
- Previziuni de piaţă
- Tehnologie
- Produse ale concurenţei
- Impactul asupra activităţilor curente ale consorţiului
- Aptitudini de bază şi competenţele consorţiului în cadrul afacerii
- Riscuri financiare
- Impactul legislaţiei
- Riscul specific al ţării respective
- Riscul politic
- Riscul specific mediului înconjurător.
240
6.6. Finanţarea proiectului

Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener să înţeleagă bine
suma pe care va trebui să o investească pentru finanţarea corectă a proiectului, în particular,
pentru a evita surprizele de la sfârşitul proiectului.
Una din deciziile fundamentale, şi fără îndoială, una din primele decizii manageriale strategice
este cea referitoare la finanţarea proiectului. Finanţările în proiecte de cercetare-dezvoltare sunt
recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu există suficiente date privind trecutul
produselor sau serviciilor oferite care să susţină o eventuală investiţie, sau un împrumut pe termen
lung.
Principiul fundamental care stă la baza luării deciziei de finanţare este găsirea unei combinaţii
fericite între sursa de finanţare şi modul de utilizare a banilor.
Gradul de risc Tipul proiectului

Scăzut - O expansiune de scară Acelaşi produs şi
- Produse puternic asociate aceeaşi piaţă
- Aceeasi clientelă
- Cunoştinţe în ceea ce priveşte tehnologia existentă
Mediu - Expansiune de scară Produs nou sau
- Canal de distribuţie diferit piaţă nouă
- Clientela diferită
- Tehnologie verificată, dar nici un fel de experienţă
sau cunoaştere în tehnologia respectivă
Mare - Proiect de cercetare-dezvoltare Produs nou sau
- Dependenţa detehnologie neverificată în practică piaţă nouă
Tabelul 6.1 Clasificarea proiectelor în funcţie de gradul de risc financiar
6.6.1. Surse de finanţare ale proiectului

Sursele din care pot fi finanţate proiectele sunt: fondurile proprii ale companiilor, credite
bancare pe termen mediu sau lung, alocaţii de la bugetul de stat, sponsorizări, iar din exterior, pot
fi imprumuturile bancare, investiţiile directe de capital etc.
6.6.1.1. Surse interne de finanţare ale proiectului

a) Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezintă în esenţă autofinanţarea lor) exprimă
capacitatea lor de a produce resurse de finanţare din activitatea de exploatare şi din alte activităţi.
Compania se autofinanţează atunci când obţine un profit care poate servi, în acelaşi timp, ca
remunerare a capitalurilor angajate şi ca sursă de investiţii, care să contribuie la mărirea sau
menţinerea competitivitătii lui pe piaţă.
Amortismentul acumulat serveşte companiei pentru finanţarea înnoirii activelor fixe
(imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcţionare, precum şi pentru nevoile de dezvoltare-
modernizare.
Încasările din vânzarea echipamentelor scoase din funcţiune servesc drept capitaluri pentru noi
investiţii.
b) Alocaţiile de la bugetul de stat
Au ca destinţii realizarea unor proiecte de anvergură, în ramuri vitale ale economiei naţionale,
a căror existenţă este necesară în dezvoltarea economico-socială a ţării.
De la bugetul de stat se alocă fonduri, pentru programe, de regulă în volume cât mai mici
posibil, asigurând resurse doar pentru domenii care nu pot face faţă pieţei şi concurenţei, deci nu
prezintă interese pentru investitorii particulari. În general, aceste fonduri sunt folosite pentru
domeniile ce trebuie ţinute sub controlul statului. Se au în vedere domenii de interes naţional
241
(îmbunătăţiri funciare, sănătate, protecţia mediului etc.). Lista obiectivelor finanţate de la bugetul
de stat este restrânsă, cuprinzând obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrări din
domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, acţiuni de anvergură naţională în domeniul
agriculturii, sănătăţii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.
În unele cazuri, cu totul particulare, finanţările de la stat servesc unor scopuri economice,
atunci când sunt îndreptate în domenii unde utilizarea lor poate duce la o creştere a eficienţei
economice pe termen lung, mai mare decât cea care ar rezulta natural, din funcţionarea nealterată
a mecanismelor economice (cazul investiţiilor care generează „efecte de antrenare”, de regulă cele
din cercetare-dezvoltare sau infrastructură).
6.6.1.2. Surse externe de finanţare a proiectului

Atragerea capitalului străin are loc prin credite, adică împrumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii şi anume:
– credite guvernamentale sau cu garanţie guvernamentală, cu garanţia statului, chiar dacă
vehicolul prin care se acordă împrumutul sunt băncile;
– credite bancare, unde riscul este exclusiv al băncilor;
– credite acordate de instituţii internaţionale, precum Fondul Monetar Internaţional, Banca Inter-
naţională de Reconstrucţie şi Dezvoltare, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se întemeiază pe convenţia încheiată între guvernul ţării care va
acorda credite şi guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodată, şi plafoane de
garanţii ale împrumuturilor. Guvernul României este autorizat să contracteze şi să garanteze,
împreună cu Banca Naţională a României, credite financiare externe, necesare finanţării unor
proiecte
Surse de finanţare
Societăţi
Capital propriu Capital împrumutat
Se limitează la bonitatea
Medii Cu capital Se limitează la cofinanţatori personală a coordonatorului
Mari privat individuali de proiect şi garanţii pe care
le pot aduce cofinanţatorii;
Capital de risc Disponibil în cantităţi relativ
Societăti pe acţiuni
limitate.
cotate la bursă pe plan
Audienţă mare, participarea Practic nelimitat
naţional
unor instituţii publice
Cotate la bursă pe plan Companii mari cotate la Practic nelimitat
internaţional bursele mai multor ţări
Tabelul 6.2. Surse de finanţare în funcţie de mărimea companiei.
Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiţionat de către instituţiile şi organismele
internaţionale de specialitate, în vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Interna-
ţional, de exemplu, nu cere decât garanţii generale, de politică economică. La fel, Banca Mondială
şi Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare acordă credite condiţionat, adicâ numai
împrumuturi pe proiect. Toate celelalte bănci pretind o garanţie materială, să se lege finanţarea de
un flux comercial şi să se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acordă creditul pe
baza unor studii de fezabilitate şi în condiţiile unor puternice garanţii de solvabilitate.
Investiţiile directe de capital străin (cofinanţările parteneriale) sunt una din căile cele mai
eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antrenează schimbări substanţiale pentru că astfel sunt
atrase tehnici şi tehnologii moderne, se aplică managementul adecvat. Compania străină poate
asigura comenzi si pieţe, chiar o pregătire mai eficientă a forţei de muncă.
Disponibilitatea respectivelor surse de finanţare este legată direct de mărimea companiei care
coordonează proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de împrumuturi este legată de activitatea
anterioară a acesteia.
242
6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia

Aşa cum inflaţia este umbra banului şi riscul este umbra căştigului. Orice relaţie de investire într-un
proiect presupune un compromis între risc şi câştig. Acest lucru este subliniat şi de butada „cine nu
riscă nu câştigă”. Ceea ce trebuie să ştie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile
ale acestuia, factorii principali care-l alimentează. Riscul induce posibilitatea apariţiei unor consecinţe
defavorabile proiectului, materializate în obţinerea unor performanţe inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaţia ratei dobânzii şi a pieţei, riscul de
lichiditate şi inflaţia.
Principalele riscuri ce trebuie luate în consideraţie la finanţarea unui proiect sunt de două
tipuri:
În primul rând, există nişte riscuri generale generate de piaţă, situaţia social-economică şi
politică a momentului lansării proiectului şi de reformele care pot apare în sfera economicului. În
această clasă de riscuri sunt cuprinse următoarele:
– Riscul pieţei. Datorită necunoaşterii strategiilor de acţiune ale proiectului apare
incertitudinea evoluţiei proiectului în timp;
– Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce câştigul
propriu prin plasarea fondurilor în proiect într-un moment ales neinspirat;
– Rsicul schimbării cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor
mecanisme noi în economie care să diminueze valoarea de piaţă a proiectului;
– Riscul inflaţiei constă în reducerea puterii de cumpărare a banilor şi a profitului în cazul
proiectelor cu venituri fixe.
În afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa
de finanţare. În această categorie pot fi mentionate următoarele:
– Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite
de proiect, după investire;
– Riscul opţional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, apărând
posibilitatea alegerii celui mai putin important;
– Riscul vandabilităţii se referă la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor rezultate din
proiect fără o schimbare semnificativă a preţului.
Responsabilitatea deciziei de a investi într-un proiect revine integral finanţatorului, iar „regula
de aur” este că marimea profitului trebuie să fie pe măsura riscului asumat.
În Fig. 6.7 sunt prezentaţi, schematic, factorii care influentează decizia de a acorda
împrumuturi pentru proiecte.
243
Fig. 6.7. „Caietul de sarcini al celui ce acordă împrumutul”.

6.6.2. Documentele financiare ale proiectului
Toate documentele dintre contractor si client, precum şi cele dintre contractor şi furnizorii şi
subcontractorii săi sunt documente oficiale în formă scrisă. Aceste documente sunt de mai multe
tipuri:
6.6.2.1. Contractul de finanţare (contract)
Contractul de finanţare (de servicii şi bunuri) este încheiat de către finanţator sau autoritatea
contractantă (beneficiar), în scopul elaborării şi implementării proiectului, finanţat integral sau
parţial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de
Guvernul României, de către o perosnă juridică de drept privat şi contractor (furnizorul de produs
/ serviciu). Poate fi un document special întocmit sau un formular tipizat.
Contractul de finanţare stabileşte:
-părţile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului),
principal contractors (contractorii principali, perosane juridice) şi assistant contractors (partenerii
implicaţi în proiect, persoane juridice, care au aceleaşi drepturi ca şi contractorii principali).
Contractorii trebuie să facă dovada viabilităţii lor financiare (prin copii după documentele
contabile din ultimii trei ani şi după documentele de înregistrare fiscală). Unul dintre contractorii
principali este coordonatorul proiectului (coordinator) şi este mandatat de parteneri să îi reprezinte
în relaţiile cu finanţatorul.
-valoarea contractului de finanţare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este
suma maximă prevăzută prin contract, la plata căreia este îndreptăţit contractorul (conducătorul
proiectului) pentru executarea tuturor activităţilor prevăzute prin contract.. Plăţile efectuate nu pot
depăşi sumele prevăzute în specificaţia financiară, nici în total şi nici pe capitole de cheltuieli. Pe
parcursul derulării contractului, dacă situaţia o impune, se pot face realocări între capitolele din
bugetul proiectului, astfel încât suma tuturor realocărilor să nu depaşească 15% din capitol,
procent ce poate fi negociat cu finanţatorul.
-termenele limtă de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones).
Termenele limită se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o
dată de referinţă. Exprimarea termenelor prin durată se face în număr de zile sau în număr de luni.
244
Termenele limită ce se stabilesc prin durată încep să curgă de la începutul zilei următoare datei de
referinţă (data semnării şi înregistrării contractului), în raport cu care se determină aceste termene
limită. Contractorul este obligat să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract nu mai târziu
de 30 zile de la data de referinţă.
-subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract şi
numai subcontractorilor mentionaţi în contractul de finanţare şi numai dupa ce obţinut aprobare,
în scris, în acest sens, din partea autorităţii contractante. Aprobarea autorităţii contractante privind
cesionarea contractului unor terţe părţi nu-l exonerează pe contractor de obligaţiile sale din
contract. Este interzisă cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor
creanţe.
-obligaţii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator)
-audit (auditing). Cuprinde auditul financiar şi tehnologic, verificarea tehnică a proiectului
-documente de raportare (deliverables)
-legea aplicabilă (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeană de Justiţie are sub
jurisdicţia sa arbitrarea litigiilor între finanţator, pe de o parte şi contractori, pe de altă parte, în
ceea ce priveşte validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finanţare.
-proprietate industrială şi intelectuală, publicitate şi confidenţialitate (protection of
knowledge, publicity and communication, confidentiality)
-planul de implementare tehnologică (technological implementation plan). Acesta reprezintă
specificaţia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se referă doar la
aspectele tehnice ale rezultatelor ci şi la potenţialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*,
project outputs*) generate de proiect şi modalităţile de exploatare a acestui potenţial (dezvoltare
industrială, standarde, norme şi reglementări, implicaţii asupra mediului, sănătăţii, condiţiilor de
muncă, şomaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenţă, contracte de producţie,
contracte de marketing, de franciză, joint venture).
-responsabilităţi (liability). Stabileşte responsabilităţile părţilor contractante în ceea ce priveşte
pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuţiei contractului.
-rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation
of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majore care afectează proiectul într-o
manieră substanţială şi când nu poate fi aplicată forţa majoră.
-condiţii de de plată (reimbursement of costs)
-semnăturile şi limba în care s-a redactat contractul (signature and language of the contract).
6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement)
Reprezintă acordul ferm scris, între parteneri, care cuprinde condiţiile referitoare la parteneri şi
planul de realizare a proiectului (dupa metoda „Work Break Structure – WBS”). El reprezintă, din
punct de vedere juridic, un contract economic şi conţine o detaliere a contribuţiei efective a
fiecărui partener, ca eforturi financiare, materiale şi resurse umane, în fiecare etapă de realizare a
proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract.
Conducătorul de proiect, împreună cu partenerii de contract, în funcţie de situaţiile reale apărute
pe parcursul realizării proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fără
depăşirea valorilor prevăzute anual şi valorii totale finanţate. În cazul modificării, participarea
valorică a partenerilor trebuie să fie cel puţin egală cu cota de participare minimă admisă de
finanţator, pentru tipul de activităţi realizate în cadrul etapei.
6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)
Bugetul unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea obiec-
tivelor acestuia, provenite din finanţare de la autoritatea contractantă (finanţator) şi de la partenerii
de contract. (Tab.6.3) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se
repartizează pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate înprotocolul de colaborare.
Defalcarea finanţării se face pe două surse: cota finanţată de autoritatea contractantă şi cofinanţare
parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaţie insuficientă
din punct de vedere a urmăririi şi controlului utilizării eficiente a resurselor financiare ale
proiectului.
245
BUGETUL PROIECTULUI
Contractul finanţare Nr.………
Total An I An II
Planificat Planificat Planificat
(An I+AnII; (RON) (RON)
Finanţare+ Finanţare Cofinanţare Finanţare Cofinanţare
Cofinanţare)
(RON)
I. Cheltuieli directe - total
I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli cu salariile personal permanent
I.1.2. Contributii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) Şomaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform reglementarilor in vigoare.
I.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasări)
a) Cazare
b) Diurnă
c) Transport
d) Alte cheltuieli
I.1.4. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale şi servicii
I.2.1. Materii prime si materiale
a) Materii prime si materiale
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrări şi servicii executate de terţi (max 5%)
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tipărire, diseminare
c) Amenajare spaţiu interior
d) Teste, măsurători ,analize
e) Omologări
f) Studii, anchete statistice
g)Asistenţă tehnică, consultanţă
I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului (max 5%)
II. Cheltuieli indirecte - total
II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotări independente şi studii pentru obiecte
de investiţii - total
III.1. Echipamente pentru suport activităţi cercetare -
dezvoltare
III.2. Mobilier, aparatură, birotică
III.3. Calculatoare electronice si echipamente
periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investiţii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
III. Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)
DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE PROIECT
DIRECTOR ECONOMIC CONTABIL ŞEF
Tabel. 6.3. Bugetul proiectului – Deviz cadru. (Model demonstrativ)
246
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:

I – cheltuieli directe (I1+I2+I3)
– I 1– cheltuieli de personal;
– I2 – cheltuieli materiale şi servicii;
– I3 – alte cheltuieli specifice proiectului
II– cheltuieli indirecte (regie);
III– dotări independente şi studii pentru obiective şi investiţii
I – CHELTUIELI DIRECTE
În categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
I.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigură
suportul ştiinţific şi tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator să ţină o evidenţă suficient de clară şi detaliată a achiziţiilor derulate în
cadrul contractului, număr om-zile / om-lună efectuate; se consideră 22 zile lucrătoare într-o lună
calendaristică.
Conducătorul de proiect este cel care avizează la sfârşitul lunii timpul om / ore / lună lucrate.
Contractorul poate propune înlocuirea unor membri ai personalului.
Există două tipuri de sisteme de înregistrare a cheltuielilor de personal:
• pentru contractorii care utilizează sistemul de cheluieli complete de personal (full costs
system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru
asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării) sau costurile medii salariale care
corespund practicilor contractantului, cu condiţia ca acestea să nu se îndepărteze prea mult
de costurile reale. Salariile directe reprezintă salariul brut realizat cu toate sporurile şi
obligaţiile incluse.
• pentru contractorii care utilizează sistemul de cheltuieli adiţionale de personal (additional
costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar
(salariile actuale plus taxele pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării).
Pentru personalul angajat temporar pe bază de convenţii civile pe durata realizării
proiectului, se ia ca referinţă salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent
echivalent al contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii
directe.
Obligaţiile prevăzute prin lege privind costurile salariale ale personalului faţă de finanţator sunt
în sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justifică cu statul de plată semnat de cei în cauză şi
ordinele de plată cu ştampila băncii cu ziua în care s-au plătit drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplasările, transportul, cazarea sunt făcute numai pentru realizarea serviciilor
prevăzute în contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare şi alte
documente pentru transport şi cazare.
I.2 Cheltuieli materiale şi servicii
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participă direct la realizarea proiectului şi
sunt următoarele:
– Materii prime si materiale
– Materiale consumabile
– Combustibil
– Piese de schimb
– Obiecte de inventar
247
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezultă achiziţia şi a
bonului de consum din care rezultă consumul.
Materiile prime sunt specifice fiecărui proiect şi consumul lor trebuie să rezulte din memoriul
tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare în derularea proiectului,
rechizite şi alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri
specifice care apar în cursul realizării etapei şi nu se regăsesc în regie deoarece se poate justifica
valoarea în cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul
personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanţatorul decontează, pe baza
documentelor justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de
plata obligaţiilor din contract.
I.2.2. Lucrări şi servicii executate de terţi (subcontractarea)
Pentru activităţi care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la terţi, alţii decât
partenerii de proiect, de regulă, în limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanţatorului, contractorul
trebuie să anexeze statutul societăţii care realizează aceste servicii, sau alte documente necesare.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu terţii se face pe bază de facturi sau contracte economice,
justificând necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru
proiect).
Terţii (subcontractanţii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanţii de produse materiale
a căror „achiziţionare” este necesară pentru a putea realiza produsul / serviciul planificat. Pentru a
evita aparitia problemelor sau defectelor în procesul creării proiectului cauzate de componente sau
servicii „externe”, trebuie selectaţi subcontractanţii / prestatorii externi după anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri
sunt diverse, şi uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine că lucrurile stau aşa deoarece este astfel
posibil, în funcţie de tipul de produs sau serviciu solicitat, să se realizeze o împărţire naturală a
pieţei serviciilor. Pe de altă parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat să-şi lărgească
baza ofertei, în scopul de a atrage şi a păstra cât mai mulţi clienţi.
Aşadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a
managerului proiectului. Factorii ce trebuie avuţi în vedere în alegerea furnizorului, sunt:
– costul de cumpărare al produsului sau al serviciului. Dacă costul de cumparare are o
pondere mică în cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenţie mai mică preţului,
orientându-şi atenţia asupra produselor cu pondere mare în cheltuielile proiectului.
– pierderile datorate unui serviciu necorespunzător (dacă sunt mai mari decât diferenţa de preţ).
In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea şi disponibilitatea serviciului cumpărat decât pe preţ.
– numele de marcă al furnizorului.
– gradul de personalizare al serviciului (sporeşte cheltuielile de livrare).
– costul de livrare:
– mod de desfacere (direct – mai ieftin, printr-o reţea de desfacere – mai scump)
– timpul necesar livrării
– costul de transport (dacă este suportat de client)
– oferirea de asistenţă tehnică (service specializat).
II – CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, atât ca valoare cât şi ca indice al eficienţei organizatorice a
contractorului îl reprezintă cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect.
Din punct de vedere financiar, regia efectivă a proiectului este diferită de regia generală a
contractorului. Ea reprezintă suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susţinerea
activităţilor desfăşurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare
etapă de realizare a proiectului şi constă în suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susţinerea
activităţilor care s-au efectuat în etapa respectivă.
248
Cheltuielile indirecte reprezintă costurile generale indirecte calculate conform destinaţiei

acestor cheltuieli astfel: energie, apă, servicii telefonice, administratie, management, amortizare
clădiri (echipamente), impozit clădiri şi teren, întreţinere, taxe poştale, instruire personal.
Nu fac parte din acestea cheltuielile excepţionale şi financiare.
Contractorul care utilizează full costs system îşi poate calcula cheltuielile generale astfel:
– pe bază reală, cu condiţia ca sistemul contabil să îi permită. Aceste cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administraţie, de gestiune, amortizarea construcţiilor şi echipamentelor,
apă, electricitate, telecomunicaţii, cheltuieli poştale, consumabile de birou, atunci când nu sunt
înregistrate drept cheltuieli directe.
– Pe bază forfetară. În acest caz se aplică un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe
de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanţatorului.
Pentru contractorul care utilizează additional costs system cheltuielile indirecte reprezintă, de
regulă 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.
Metoda de calculaţie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenţei şi calculaţiei
costurilor efective îl constituie comanda lansată pe contract. Aceasta permite colectarea şi
repartizarea cheltuielilor.
III. CHELTUIELI CU DOTĂRI INDEPENDENTE ŞI STUDII PENTRU OBIECTE DE

INVESTIŢII
Aceste dotări sunt cele care au fost prevăzute în lista echipamentelor care urmează să fie
achiziţionate în cadrul contractului. Ele vor fi procurate şi fabricate numai după data intrării în
vigoare a contractului de finanţare al proiectului.
Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotării informaţionale (inclusiv software necesare
derulării proiectului) se face conform prevederilor legale privind achiziţiile publice de bunuri.
În cazul închirierii unui echipament (LEASING) cu condiţia cumpărării lui la sfârşitul
contractului de leasing, costul total al închirierii acestuia nu trebuie să fie mai mare decât costul
echipamentului în cazul cumpărării lui. Costul echipamentului închiriat pentru proiect se
calculează cu formula următoare:
(A / B) x C x D,
unde:
A = perioada (în luni), în care echipamentul este utilizat pentru proiect, după facturare;
B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care
costă mai puţin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;
C = costul de cumpărare al echipamentului;
D = gradul de utilizare al echipamentului.
Echipamentul nu poate fi achiziţionat decât cu max. 2 luni înainte de începerea contractului.
Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale şi a procesului verbal de recepţie.
Contractorul va alcătui o evidenţă strictă a dotărilor / echipamentelor achiziţionate pe parcursul
derulării contractului.
249
6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal (personnel costs)

În tabelul 6.4. este prezentat un model de diagramă de alocare a resurselor de personal necesare
în vederea derulării proiectului:
Necesarul om-lună
Descrierea etapelor / activităţilor Responsabil Partener Partener Partener Total

de activitate (P1) 2 (P2) n (Pn)
… P2 0.2 0.3 0.1 0.6
… P1 0.5 0.4 0.1 1
1.3… Pn 0.1 0 0.3 0.4
Total etapă 0.8 0.7 0.5 2
2.1… P1 0.1 0.3 0.1 0.5
2.2… P2 0.2 0.3 0.2 0.7
Total etapă 0.3 0.6 0.3 1.2
n.1… P1 0 0 0.8 0.8
n.2…. Pn 0.3 0.1 0.6 1
n…. P2 0.2 0.5 1.2 1.9
n.n… P1 1.1 1 1.4 3.5
Total etapă 1.6 1.6 4 6.4
Total proiect om x ore 2.7 2.9 4.8 9.6
Total din bugetul proiectului (u.v.) 80 120 60 260
Total din surse de la finantator (u.v.) 40 0 60 100
unde u.v. = unităţi valiroce (ROL, USD, EURO etc.)
Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal (model demonstrativ).
6.6.2.5. Eşalonarea plăţilor (intermediate and final milestones)

Pentru urmărirea operativă a aspectelor financiare ale proiectului se utilizează documentul
denumit eşalonarea plăţilor, în care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al
proiectului, atât pentru recuperarea avansului căt şi pentru restul de plată din tranşă. Acest
document este strâns corelat cu planul de realizare a proiectului cât şi cu protocolul de colaborare
în care sunt menţionate contribuţiile partenerilor.
Modificările care apar pe parcursul realizării proiectului şi care afectează eşalonarea plăţilor
trebuie anunţate de către directorul de proiect printr-o notă, adresată finanţatorului, în care se
solicită, justificat, modificarea valorii tranşelor şi / sau a termenelor de plată.
6.6.3. Decontarea cheltuielilor

Data intrării în vigoare a contractului de finanţare este data semnării contractului între cele
două părţi, finanţator şi contractor.
De regulă, finanţatorul îşi rezervă dreptul de a modifica valoarea contractului de finanţare, în
funcţie de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract, nu mai târziu de
250
30 zile de la data intrării în vigoare.

Contractorul este cel care justifică decontarea cheltuielilor în cadrul grupului de parteneri, în
cazul în care aceşti parteneri au dreptul la finanţare de la autoritatea contractantă.
Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie să fie înregistrate în
contabilitatea contractorului în mod cronologic şi sistematic.
Contractorul şi partenerii sunt cei care răspund de înregistrarea cheltuielilor în contabilitatea
proprie.
Documentele justificative care stau la baza înregistrărilor în contabilitate angajează
răspunderea persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat şi înregistrat în contabilitate.
Contractorul poate fi finanţat de către autoritatea contractantă în două moduri:
- Drept avans. Se acordă o singură dată la cererea contractorului, indiferent de perioada de
derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilită de finanţator.Recuperarea avansului se face
prin deducerea din plăţile intermediare (tranşe).
- Drept plată pentru etapa de lucru, când serviciile efectuate sunt acceptate la plată. Plăţile se
fac conform facturii fiscale corect întocmite.
Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justifică valoarea etapei
realizate dar decontează numai valoarea tranşei acordată de finanţator. Principalul document
pentru decontare este devizul cadru postcalcul
6.4. Eligibilitatea costurilor

Doar „costurile eligibile” pot fi luate în considerare pentru a fi finanţate. În consecinţă, bugetul
reprezintă atât o estimare a costurilor cât şi un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie să se
acorde o mare atenţie faptului că aceste costuri eligibile trebuie să fie costuri reale şi nu pot lua
forma unor sume globale.
Vor fi finanţate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea
contractului nu apar probleme ce necesită schimbări ale bugetului. În urma acestei verificări se pot
cere clarificări şi, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de către
finanţator.
Pentru a fi considerate eligibile în contextul proiectului, costurile trebuie:
– Să fie necesare pentru derularea proiectului, să fie incluse în contract şi sa fie în concordanţă
cu principiile unui managemnet financiar sănătos, în particular valoare pentru bani şi
eficienţa costurilor;
– Să fie efectuate în timpul duratei executiei proiectului şi după semnarea contractului;
– În cazul în care au fost efectuate, să fie înregistrate în registrul contabil, să fie identificabile
şi verificabile şi să poată fi susţinute cu documente originale;
– Costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri alocate altor capitole de buget
prevăzute în contract.
– Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie să corespundă salariilor actuale plus
taxele pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării; salariile şi costurile nu
trebuie să depăşească pe cele practicate în mod obişnuit de contractant, iar taxele pe cele
acceptate în ţară.
– Transportul şi cheltuielile de subzistenţă pentru personalul implicat în proiect trebuie să
corespundă celor aplicate pe piaţă şi nu depăşesc suma acceptată de finanţator (inclusiv
biletele de avion la clasa economic).
– Costurile pentru achiziţiile de echipamente (noi sau uzate) şi pentru servicii (transport,
chirie etc.) trebuie să corespundă preţurilor pieţei.
Următoarele costuri nu sunt eligibile:
– Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
– Dobânzi datorate;
– Cumpărarea de terenuri sau clădiri, cu exceptia cazului în care acestea sunt necesare pentru
implementarea directă a proiectului;
Pierderi datorate ratei de schimb valutar.
251
6.6.5. Auditul financiar

Auditul financiar (monitorizarea financiară) se înscrie în analiza financiară a proiectului ca fiind un
instrument managerial care constă în evaluarea sistematică, documentată, periodică şi obiectivă a
modului în care se desfăşoară proiectul (din punct de vedere al eficienţei utilizării resurselor
financiare), în scopul de a ajuta evoluţia acestuia.
Verificarea activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului reprezintă o activitate cu caracter
permanent şi au ca scop avizarea etapelor realizate în vederea decontării parţiale.
Prin verificare trebuie înţeles procesul analizării rezultatelor activităţilor în scopul stabilirii dacă
acestea corespund cerinţelor formulate. În plus, trebuie găsite soluţii alternative pentru realizarea
scopului proiectului.
Prin avizare se înţelege procesul analizei etapelor proiectului, în care se stabileşte dacă şi în ce
măsură exigenţele clientului (finanţatorului) sunt satisfăcute (obiectivele parţiale sunt satisfăcute.
Acum se verifică şi se evaluează de către finanţator, prin reprezentantul său autorizat, „adecvarea”
produsului / serviciului realizat. Aceste avizări trebuie efectuate pentru asigurarea că rezultatele
proiectului sunt realizabile în condiţii reale. Şi aceste rezultate trebuie documentate. Dacă se dovedesc
necesare adoptări sau modificări ale produsului / serviciului realizat după avizare, demersurile de
modificare trebuie făcute având la bază un proces reglementat.
Analiza şi controlul respectării obiectivelor şi termenelor prevăzute se face având ca documente de
referinţă contractul de finanţare, protocolul de colaborare a proiectului şi eşalonarea plăţilor.
Auditul financiar presupune:
– realizarea comparaţiei între rezultatele obţinute şi cele prevăzute;
– analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
– analiza eficienţei utilizării fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaşurarea lui în bune condiţii necesită
participarea unui număr mare de persoane, cu responsabilităţi bine stabilite:
Conducătorul de proiect efectuează următoarele operaţii în cadrul unui audit:
– verifică existenţa tuturor documentelor şi satisfacerea condiţiilor precizate pentru decontarea
etapelor;
– verifică concordanţa dintre suma decontată şi suma planificată (suma decontată poate fi mai
mică sau cel mult egală cu suma planificată);
– certifică prin semnătură toate documentele;
– în cazul aprobării decontării, transmite şi direcţiei financiar-contabile o copie după devizul
postcalcul pentru întocmirea formelor de plată.
Expertul financiar, ca reprezentant al finanţatorului, analizează documentele prezentate de
conducătorul de proiect, efectuând următoarele operaţii:
– verifică corectitudinea întocmirii documentelor financiare şi concordanţa cu actele prezentate;
– verifică concordanţa dintre suma solicitată şi suma cheltuită, determinată pe baza documentelor
prezentate şi celor din documentaţia de contractare.
Reprezentantul finanţatorului poate cere, cu condiţia respectării confidenţialităţii informaţiilor,
documente şi înregistrări contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate în
cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziţionate, în vederea verificării eligibilităţii costurilor.
În evidenţa contabilă, fiecare proiect este urmărit pe un cont analitic separat, astfel încât să se poată
şti nivelul resurselor în orice moment. Aceasta este o condiţie de bază pentru luarea unor decizii
corecte de către managerul de proiect, în funcţie de situaţiile reale ce pot modifica nivelul diverselor
componente ale bugetului.
În baza constatărilor auditului se întocmeşte, în termen de max. o lună, un raport de evaluare.
Dacă există abateri în ceea ce priveşte realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o
revizuire a planificării alocărilor, a bugetului alocat pe perioada următoare, precum şi a planificării
plăţilor.
În cazul proiectelor cu deficienţe sau cu incertitudini privind posibilităţile de finalizare a temei
se numeşte o comisie de către autoritatea contractantă care evaluează la contractor documentele
financiar-contabile. Comisia dă rezoluţia privind acceptarea / neacceptarea decontării etapei sau
chiar de reziliere a contractului.
252
MANAGEMENTUL PROIECTELOR – Metode avansate în managementul proiectelor
7. METODE AVANSATE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
7.1. Managementul proiectelor prin comparare şi adaptare (Benchmarking

Projects)
7.1.1. Caracterizare
Managementul proiectelor prin Comparare si Adaptare – (Benchmarking Projects), se

defineşte ca o analiză comparativă sistematică a pieţei efectuând o măsurare a performanţelor
proiectului, a unei structuri organizatorice sau a unei activităţi a acestuia în comparaţie cu
performanţele realizate de alte proiecte, structuri organizatorice sau activităţi echivalente, cu
scopul îmbunătăţirii caracteristicilor de performanţă ale proiectului. Benchmarking-ul face
identificarea, înţelegerea şi adaptarea a practicilor remarcabile din interiorul organizaţiei sau din
alte organizaţii, în vederea îmbunătăţirii performanţelor. Acest lucru presupune un proces de
comparare a practicilor şi procedurilor cu acelea considerate cele mai bune, pentru a identifica
modurile în care o organizaţia poate face progrese. Astfel, se pot stabili noi standarde şi obiective,
care conduc la o satisfacere mai buna a cerinţelor beneficiarilor, o calitate superioară a produselor
şi serviciilor, scăderea costurilor, etc. Denumirea “Benchmarking”, este după cuvântul englez
care exprimă obiceiul meşteşugarului de a compara diferite dimensiuni cu un etalon marcat pe
bancul său de lucru. Una dintre lecţiile pe care le-au învăţat companiile de performanţă în ultimii
10-15 ani, în mare parte datorită competiţiei cu Japonia, este cea referitoare la importanţa
comparării cu ceilalţi, folosind drept criteriu nivelele lor de performanţă. Comparaţia se face
deseori cu societăţi care au implementat cele mai bune practici şi au obţinut cele mai bune
rezultate în domeniu, principiul fiind că doar atunci când şti unde se situează “liderii” îţi poţi
stabili sarcinile şi nivelele de atins pentru propria companie. [9, 14, 21].
Este în general acceptat faptul că benchmarkingul a apărut în Japonia. Mai mulţi autori au
încercat să stabilească evoluţia sa istorică. Dacă se studiază modul de abordare japonez al
competitivităţii, se contată că benchmarkingul s-a practicat în diverse moduri, unul din cele mai
des utilizate şi mai eficace fiind aplicarea principiului numit “shukko”, prin care salariaţii sunt
încurajaţi sa înveţe totul despre procesul afacerilor interne ale firmei, dar şi să aducă practici noi
care să ajute propria organizaţie să avanseze.
În Europa, benchmarkingul a fost utilizat începând din anii ’70. Firma Rank Xerox l-a definit ca
fiind “procesul continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor de afaceri ale unei
societăţi, comparativ cu cei mai redutabili concurenţi ai ei şi cu companiile recunoscute ca fiind
redutabile”.
Benchmarkingul scoate societăţile din atitudinea închistată: “Să îmbunătăţim performanţa
noastră cu “x” % faţă de anul trecut”, cu una nouă. “Să aflăm care sunt nivelele de performanţă
ale concurenţilor”.
Figura 7.1.
253
Benchmarkingul merge chiar dincolo de analiza concurenţială: caută cea mai bună practică,
asigură înţelegerea modului în care ea a fost obţinută, apreciază şansele de a o egala sau depăşi,
evaluează efortul şi resursele necesare în acest scop pe direcţiile în care şansele lipsesc,
conducând în final la un salt al performanţelor.
7.1.2. Utilizarea “Benchmarkig“ ca o tehnică de îmbunătăţire a performanţelor
Benchmarking-ul ajută organizaţiile să se concentreze asupra mediului extern şi să

îmbunătăţească eficienţa proceselor. Numărul mare de modificări ale mediului extern şi frecvenţa
acestora face ca nici o organizaţie să nu le poată ţină pasul. Concurenţa crescândă existentă în
orice domeniu erodează constant eventualul avantaj deţinut de o organizaţie la un moment dat, în
timp ce zona de intrare pe piaţă descreşte. Benchmarking-ul promovează un climat favorabil
schimbător, permiţând angajaţilor sa-si înţeleagă performantele – cum sunt realizate si cum se
compara cu ceilalţi – cu scopul de a deveni conştienţi de ceea ce ar putea realiza.
Benchmarking-ul nu înseamnă clonarea procesului altor companii; ceea ce reprezintă cea
mai buna practica intr-o organizaţie nu poate fi transferat imediat in alta, fara o înţelegere
amănunţită a cunoştinţelor care au condus la crearea standardelor acelei practici si a impactului pe
care îl va avea acel proces asupra culturii organizaţiei, respectiv reacţiile clienţilor şi ale
angajaţilor. Benchmarking-ul merge mai departe decât simpla comparaţie cu competitorii. El
furnizează date semnificative asupra potenţialelor domenii care pot fi îmbunătăţite si cum se poate
ajunge la aceasta.
Programele de Benchmarking adesea fac parte din iniţiativele managementului calităţii
totale. Aceasta reprezintă un angajament pe termen lung de a satisface cerinţelor clienţilor în orice
aspect. Este o teorie şi practică care a fost adoptata de multe organizaţii care doresc să sporească
satisfacţia clienţilor şi, prin urmare, sa-şi mărească cota de piaţă deţinută. Companiile care adopta
managementul calităţii totale se angajează la o îmbunătăţire continuă. Adesea este formata o
echipa care identifica zonele care pot fi îmbunătăţite, generează si apoi implementează soluţiile.
Dacă managementul calităţii totale oferă o abordare de la nivel inferior la nivel superior (bottom-
up) a performantelor, de la nivelul individului si pana la cel al societăţii, Benchmarking-ul oferă o
abordare top-down, în sensul că stabileşte obiectivele companiei folosind practicile celor mai
buni. O companie de succes trebuie sa abordeze ambele metode, pentru a putea aspira la titlul de
“cel mai bun în domeniu” (best in class).
Există patru categorii de Benchmarking care pot fi întreprinse de o organizaţie: intern,
competitiv, non-competitiv si cea mai buna practica. [41,42, 21].
a)Benchmarking-ul intern. Este cel mai uşor de efectuat, deoarece implică măsurarea şi
compararea datelor unor practici similare din diferite puncte ale unei organizaţii, spre exemplu
intre diferite filiale. Benchmarking-ul intern creează un mediu de comunicare bidirecţională în
interiorul organizaţiei şi conduce la depăşirea oricărei probleme de confidenţialitate şi încredere.
b)Benchmarking-ul competitiv. Se poate executa cu concurenţii direcţi. Adesea acesta
este mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate decât pentru cele mai mici. De asemenea,
uneori este mai dificil de a colecta informaţii despre concurenta, deşii studiile si rapoartele
independente oferă informaţii intuitive.
c)Benchmarking-ul non-competitiv. Este posibila efectuarea unui Benchmarking pentru
un proces prin măsurare şi compararea:
- cu un proces înrudit dintr-o organizaţie ce nu face parte din concurenta;
- cu un proces înrudit dintr-o alta ramura industriala;
- cu un proces oarecare dintr-o alta ramura industriala.
d)Cea mai buna practica. Aceasta practica a benchmarking-ului implică un proces de
învăţare din cea mai buna practica sau de la organizaţii de talie mondiala – liderii procesului care
este supus benchmarking-ului.
Pentru companiile care au adoptat un Benchmarking eficient, acesta a devenit o activitate
zilnica, parte integranta a managementului. Fiecare management are responsabilitatea de a căuta
254
continuu să îmbunătăţească operaţiile pe care le coordonează. Ceea ce frecvent îi împiedică de a

îndeplini acest lucru este lipsa cunoştinţelor.
Benchmarking-ul implica o abordare sistemica, deoarece cuprinde o serie de activităţi care
permit managerilor sa identifice unde sunt dorite îmbunătăţiri ale performantelor si cum pot fi
realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor care fac diferenţa in viziunea clienţilor intre
un producător obişnuit si unul excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine si stabilirea
standardelor pentru a adopta si depăşi cea mai buna practica. Totuşi, o performanta sporita nu va
fi obţinută decât dacă organizaţia este pregătită şi angajată să facă modificări, şi dacă obiectivele
procesului de Benchmarking sunt clare şi compatibile cu scopurile organizaţiei.
Pregătirea procesului de Benchmarking necesită cinci etape:
• Stabilirea unui responsabil.
• Amortizarea obiectivelor programului cu timpul rezervat.
• Stabilirea echipei.
• Alocarea resurselor.
• Pregătirea echipei proiectului.
Benchmarking-ul este un proces repetitiv care necesită o abordare sistematică şi care
implică cele şase etape prezentate în figura următoare: [88].
Identificarea şi
A înţelegerea
procesului
Punerea de acord
F Revizuire B a ce şi cu cine să
se compare
Planificarea şi Colectarea
E efectuarea C datelor
îmbunătăţirilor
Analiza datelor şi
D Identificarea
lipsurilor
Fig.7.2. Modelul procesului de Benchmarking
A. Identificarea şi înţelegerea procesului

Această etapă implică achiziţionarea unor cunoştinţe despre procesele organizaţiei cu
scopul de a înţelege deplin activitatea acesteia şi factorii cheie care-i determină succesul.
Identificarea şi înţelegerea procesului este un element critic pentru rezultatul proiectului de
Benchmarking, deoarece, dacă nu se efectuează cu atenţie analiza procesului, echipa nu va putea
selecta partenerii potriviţi, şi nici nu va putea colecta date corecte.
B. Punerea de acord a ce şi cu cine să se facă comparaţia

Este posibil ca echipa să aibă deja formată imaginea partenerilor potenţiali pentru
Benchmarking. Totuşi, intuiţia trebuie să fie completată cu date detaliate. La acest pas este
important să fie identificate cu claritate, în urma unei analize, ce se va compara şi care vor fi
partenerii.
255
C. Colectarea datelor
Există o multitudine de metode pentru a colecta datele de la partenerii de Benchmarking,
de la schimbul direct de informaţii, până la cercetări amănunţite. Indiferent de modul în care se
colectează informaţia, calitatea acesteia va reflecta oportunitatea întrebărilor.
D. Analiza datelor şi identificarea deficienţelor
Odată ce datele au fost analizate, atât cantitativ, cât şi calitativ, este posibil să se facă
stabilirea celei mai bune practici şi să se facă identificarea golurilor dintre performanţele
organizaţiei şi cele ale partenerilor de Benchmarking care furnizează cele mai performante date.
În acest mod, diferenţele pot fi identificate şi un plan de acţiune poate fi elaborat.
E. Planificarea şi efectuarea îmbunătăţirilor
Pasul de planificare a acţiunilor implică emiterea ideilor de îmbunătăţire şi a celor de
implementare a îmbunătăţirilor. Comunicarea rezultatelor exerciţiului de Benchmarking altor
departamente ale organizaţiei, astfel încât acestea să fie informate despre nevoia de schimbare,
este de asemenea critică. Echipa trebuie să definească precis schimbările necesare a avea loc,
pentru a atinge şi chiar depăşi standardele stabilite ca parte a programului. De asemenea, echipa
va fi responsabilă pentru prezentarea îmbunătăţirilor în organizaţie şi pentru asigurarea unei
implementări uşoare.
F. Revizuirea
Procesul de Benchmarking este iterativ. La fiecare nivel de studiu, progresul trebuie
revăzut şi următorul pas ajustat conform rezultatelor. Spre exemplu, după completarea pasului 3,
colectarea datelor, se poate constata că este necesară informaţie adiţională despre partenerii de
Benchmarking, că alte criterii trebuie evaluate sau că trebuie găsiţi mai mulţi parteneri sau în plus,
după planificarea şi efectuarea îmbunătăţirilor, progresul trebuie monitorizat continu.
7.1.3. Rolul analizei concurenţiale

Multe societăţi au eşecuri deoarece nu sunt la curent cu schimbările climatului
concurenţial, se bazează prea mult pe informaţii neverificate şi insuficiente, ori datorită
incompetenţei manageriale.
În competiţia economică, “legea junglei are alte forme de manifestare şi acele societăţi
care nu anticipează evoluţia mediului de afaceri şi care nu elaborează planuri eficiente, datorită
concurenţei acerbe vor deveni victime sigure pe piaţă”.
Conducerea organizaţiei este obligată să fie permanent la curent cu schimbările de pe
piaţă, să urmărească îndeaproape comportamentul concurenţilor şi să adopte deciziile potrivite.
Analiza concurenţială este cel mai important instrument al planificării strategice.
Într-adevăr, printr-o cunoaştere mai bună a pieţei şi a concurenţei (a slăbiciunilor şi a punctelor
sale tari) pot fi formulate strategii eficiente.
Sunt mai multe căi de analiză a concurenţei şi a mediului de afaceri:
• analiza concurenţei pornind de la produsele acesteia (reverse engineering) pentru a
determina punctele slabe şi cele tari, capabilitatea concepţiei şi gradul de exploatare a tehnologiei;
• analiza financiară-pentru a obţine indicaţii privind angajamentele concurenţilor, alocarea
resurselor, rezultate, etc.;
• analiza tendinţelor mediului de afaceri;
• analiza dinamicii pieţei-pentru a înţelege cererea de pe piaţă, atitudini, puterea de
cumpărare, etc.
Analiza concurenţială este un exerciţiu de îmbogăţire a experienţei, chiar dacă informaţiile
obţinute nu sunt pe deplin folosite întotdeauna.
Analiza concurenţială presupune colectarea unor date variate prin:
• scanarea mediului de afaceri (o metodă obişnuită de colectare a datelor), cuprinzând:
- experienţe proprii;
- ziare, reviste, alte publicaţii;
- rapoarte, registre;
- întâlniri profesionale;
256
- conferinţe pe teme industriale;

- colegi, cunoscuţi, prieteni.
• elaborarea unui sistem comparativ de analiză. M. Porter, în cartea sa “Strategii
concurenţiale. Tehnici de analiză a industriilor şi competitorilor”, propune un cadru de analiză
concurenţială, indicând patru direcţii de colectare a datelor, în conformitate cu componentele
analizei concurenţei: obiective viitoare, premise, capabilităţi curente şi strategii actuale. Aceste
zone sunt destinate să reflecte slăbiciunile şi punctele tari ale concurenţei, felul în care aceasta
intenţionează să exploateze ocaziile ivite şi felul în care îi sunt structurate strategiile defensive
legate de pericolele pe care le înfruntă.
Cunoaştere obiectivelor concurenţei va permite să se aprecieze:
- dacă fiecare dintre concurenţi este sau nu mulţumit de poziţia pe care o deţine în prezent
şi de rezultatele sale financiare şi, prin urmare,
- în ce mod este probabil să-şi schimbe strategia şi cu ce vigoare va acţiona la
evenimentele exterioare sau la operaţiunile făcute de alte societăţi.
Cunoaşterea obiectivelor concurenţei va ajuta la previziunea reacţiilor competitorilor la
schimbările strategice (care-i afectează în mod diferit). Diagnosticarea corectă a obiectivelor
concurenţei ajută în final la interpretarea seriozităţii iniţiativelor acesteia.
Identificarea premizelor societăţii în legătură cu ea însăşi îi va ghida comportamentul şi modul în
care va reacţiona la evenimente; identificarea premizelor în legătură cu concurenţii din mediul de
afaceri respectiv va arăta în ce măsură percepţia şi viziunea concurenţilor despre mediul de afaceri
sunt realiste.
Cunoaşterea strategiei actuale a unui concurent oferă date utile despre modul de operare în
fiecare domeniu al afacerilor acestuia şi modul cum se corelează funcţiile întreprinderii
concurente în vederea îndeplinirii obiectivelor pe care şi le-a propus.
Evaluarea realistă a tuturor competitorilor este ultimul pas al diagnosticului în analiza
concurenţei. Puncte forte, ca şi cele slabe ale concurenţilor vor determina aptitudinea acestora de a
iniţia mişcări strategice sau de a reacţiona adecvat la astfel de mişcări şi de a face faţă situaţiilor
care apar în mediul de afaceri.
Fig. 7.3. Sistem de analiză a concurenţei
257
Eficienţa cu care vor putea fi utilizate răspunsurile strategice va depinde de importanţa,

acurateţea şi complexitatea informaţiilor obţinute în cele patru zone.
Modelul propus de Porter ar putea crea probleme în cazul în care informaţiile culese nu
sunt prelucrate şi interpretate corespunzător. în plus, este nevoie de un mod sistematic de colectare
a datelor în cele patru zone.
7.1.4. Monitorizarea comportamentului concurenţei
Analiza concurenţială oferă o posibilitate excelentă de valorificare a datelor despre

concurenţi, determinându-se mărimea lipsurilor proprii în termeni de costuri, calitate a produselor
şi serviciilor şi în termeni de livrări (exprimate în timpul necesar pentru lansarea unui nou produs,
durata ciclului de viaţă al produsului, etc.). Astfel, informaţiile ce se obţin sunt esenţiale pentru
formularea strategiilor. Analiza concurenţială nu conduce în mod obligatoriu la o bună înţelegere
a comportamentului concurenţei. De fapt, analiza concurenţială nu oferă pentru manageri
motivaţia de a acţiona în sensul înlăturării lipsurilor. În vreme ce “cât de mult” şi “cât de mare”
sunt întrebări la care se poate răspunde prin analiza concurenţială, la “ce”, “de ce” şi “când” nu se
poate răspunde în cadrul acesteia. De aici încolo, benchmarkingul devine esenţial.
Rolul benchmarkingului în cazul monitorizării concurenţei este îndreptat mai ales către
înţelegerea proceselor care duc la lipsa de performanţă. Aceasta permite cunoaşterea practicilor
ce duc la nivele înalte de performanţă. În acest caz benchmarkingul furnizează managerilor
obiective realiste şi de încredere pentru elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor. În trecut,
concurenţii puteau fi identificaţi şi monitorizaţi relativ uşor. Astăzi însă acest lucru este din ce în
ce mai dificil. Modelele vin şi din alte sectoare, din alte tehnologii şi din alte ţări. Benchmarkingul
ne permite să învăţăm cum să învăţăm. Procesele ne arată cum să ne educăm în modalităţile în
care alte companii acţionează cu succes. Acesta este un proces de învăţare organizaţională.
Benchmarkingul este condus în beneficiul învăţării şi în scopul de a sprijinii organizaţia într-o
epocă a schimbărilor din ce în ce mai rapide.
În cazul monitorizării concurenţei benchmarkingul nu este doar o comparaţie între indicatori, ci
studiul proceselor, practicilor şi metodelor acelor organizaţii performante în zonele respective. O
precondiţie este aceea de a fi studiat anterior în detaliu propriul proces. Numai aşa poţi recunoaşte
decalajul existent faţă de cei mai buni şi, în final, aşa cum este de dorit, poţi reuşi să-l înlături.
Benchmarkingul elimină simplele deducţii prin investigarea proceselor şi face posibil să se
găsească drumul către cele mai bune practici. Benchmarkingul nu este limitat la informaţia despre
concurenţă direct; el caută inovaţia privind în afară, dincolo de hotarele zonei de afaceri din care
face parte agentul economic şi dincolo de hotarele ţării.
Benchmarkingul este adesea confundat cu analiza concurenţială. Analiza concurenţială urmăreşte
în mod tradiţional informaţii, fapte şi indicatori, analiza detaliată şi multicriterială a produsului
(inginerie inversă) şi scopurile strategice. Benchmarkingul vizează în principal procesele şi
modul de a implementa cele mai bune practici.
Un scop fundamental al benchmarkingului este de a schimba procesele unei companii pe
baza datelor obţinute, astfel ca eficienţa activităţii sale să crească. Aceasta înseamnă că nu este
important doar să defineşti un sistem de măsura (Benchmarks). Mai degrabă, lecţia învăţată din
analiza şi compararea propriilor fluxuri de producţie cu cele ale altor companii trebuie să fie
folosirea pentru a-ţi îmbunătăţii propriile procese.
Pentru a înţelege benchmarkingul aplicat la monitorizarea comportamentului concurenţei,
este important să se facă distincţie între termenii “benchmarking” şi “benchmark”. Cuvântul
“benchmark” vine din geografie, unde înseamnă efectuarea de măsurători faţă de un punct de
referinţă. Într-un mediu managerial, “benchmark“ înseamnă o performanţă excelentă a unei
companii-măsurată; un punct de referinţă sau o unitate de măsură pentru a face comparaţii; un
nivel de performanţă considerat ca standard de excelenţă pentru un proces de afaceri specific.
Scopul benchmarkingului este să conştientizeze asupra felului cum alte organizaţii îşi
stabilesc nivelurile de performanţă şi ce procese utilizează.
258
O comparaţie între analiza concurenţială şi benchmarking se face de Organizaţia Europeană a

Calităţii în “EOQ Training Course”, Module 3: “Benchmarking” conform tab. 7.1.
ANCO/BENCH Analiza concurenţială Benchmarking

Elemente
de comparat
Intenţii Comparaţie cu concurenţii Întâmpinarea şi depăşirea concurenţei
Obţinerea excelenţei
Metodologie Măsurarea performanţelor Înţelegerea metodelor
Compararea costurilor Compararea proceselor
Identificarea decalajelor Identificarea soluţiilor
Scop Orientarea către concurenţii Comparaţii şi în afara sectorului
direcţi Atât concurenţii, cât şi cei care nu
Comparaţie în cadrul sectorului sunt concurenţi
Surse de informaţii Analiza sectorială Companiile “cel mai bun în segmentul
Concurenţi de afaceri”
(Best in the class)
Aria de cuprindere Toate activităţile Întreaga organizaţie
Organizaţie/produs O metodă
Un proces
O funcţie
Principii Studiu de ansamblu Un studiu de ansamblu şi de
Exerciţii pentru manageri de profunzime
nivel Angajamentul managerilor de nivel
superior superior
Participarea tuturor membrilor
societăţii
Tab. 7.1. Comparaţie între analiza concurenţială şi benchmarking
7.1.5. Benchmarking în managementul proiectelor
Benchmarkingul în managementul proiectelor se defineşte ca “Cea mai bună teorie şi

practică în managementul proiectelor”. Pentru a putea face comparabil managementul diferitelor
tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereşti, cele de tehnologia informaţiei (IT), cele de
marketing, etc., s-a convenit să se folosească proiecte cu aceeaşi complexitate. Partenerii de
benchmarking trebuie să utilizeze două categorii de complexitate: medie şi mare. Criteriile pentru
construirea noţiunii de complexitate sunt: relevanţa strategică, interdependenţa şi multitudinea
activităţilor, dimensiunea (cost, durată), relaţiile cu mediu şi riscul de acceptare.
Modul cum un proiect este perceput într-o companie, adică proiect de complexitate medie
sau mare, influenţează modul în care este făcut managementul acestuia. Astfel se pot exemplifica :
folosirea instrumentelor pentru managementul proiectelor, alegerea managerului proiectului, a
formelor de comunicare. Pentru a clarifica modul de percepţie a complexităţii unui proiect
partenerilor de benchmarking a fost rezolvat un model de referinţă, numit “cea mai bună teorie”
(Best Theory). Acesta este construit atât prin împrumutul unor concepte din literatura de
specialitate, cât şi prin consultarea unor experţi în managementul proiectelor. Rezultatul este un
model care poate fi comparat cu orice tip de proiect de complexitate medie sau mare într-un
proces de benchmarking.
259
7.1.6. Benchmarkingul în activitatea de inovare
A. Puncte de vedere privind rolul inovaţiei în obţinerea competitivităţii

“Inovaţie” este un termen care a fost folosit cu referire la gradul de succes al unei societăţi
în atingerea unor standarde înalte de competitivitate. Ceea ce face termenul de “inovaţie” incitant
este faptul că este greu de găsit o definiţie obişnuită, general valabilă şi, că este în general greu de
determinat care dintre societăţi este mai inovatoare şi de cuantificat activităţile inovatoare.
Inovaţia a fost definită în mai multe feluri. A fost definită, de exemplu, ca arta de a
inventa, de a crea, dar şi ca efort de satisfacere a cerinţelor clienţilor. Peter Drucker defineşte
inovaţia ca fiind “funcţia specifică a unei societăţi; mijlocul prin care întreprinzătorul fie creează
resurse noi de producţie, fie îmbunătăţeşte modul de folosire a resurselor existente pentru crearea
bunăstări; .efortul de a face schimbări cu un anumit scop, focalizate pe potenţialul economic sau
social al întreprinderii”. Se poate continua seria de întrebări asupra motivelor pentru care unele
societăţi din România au avut mai puţin succes în activitatea de inovare decât competitorii lor
străini.
Motivul pentru care unele societăţi au mai puţin succes decât altele este concepţia asupra
inovaţiei: “dacă nu este complexă şi radical nouă, atunci nu este inovaţie”. Aceasta nu mai este
valabilă, deoarece s-au învăţat multe lucruri precum:
• Inovaţia furnizează “valoare” în plus clientului.
• Inovaţia este cea care duce la îndeplinirea dorinţelor clientului.
• Inovaţia este un efort deliberat de surprindere a clientului.
• Inovaţia nu trebuie să fie neapărat complexă sau să se bazeze pe o sofisticare tehnologică.
• Inovaţia poate reflecta căi noi şi practice de deservire a clientului.
• Inovaţia depinde foarte mult de potenţialul uman.
• Inovaţia nu este opţională.
• Inovaţia nu trebuie analizată numai din punct de vedere economic şi financiar.
Ajungerea conceptului de “calitate totală” la stadiul de filozofie a clarificat, prin extensie,
multe din zonele “albe” ale activităţii de inovaţie, a dat organizaţiilor economice din ţările
dezvoltate impetuozitatea şi gradul de implicare necesare pentru realizarea climatului de continuă
îmbunătăţire şi inovaţie. De asemenea s-a înţeles, la nivel de politică economică, faptul că o
creştere economică poate fi atinsă numai printr-un efort constant în direcţia inovării. Evoluţia
poate fi descrisă ca un proces de schimbare a modului de abordare a afacerii, de la focalizarea
interesului pe activităţi individuale şi pe analiza factorilor interni – la întreaga afacere şi la
includerea în analiză a “forţelor externe” care pot influenţa sistemul organizaţional (Fig.7.4).
Fig.7.4. Introducerea CALITĂŢII TOTALE (TQ) folosind benchmarkingul

260
În sistemul concurenţial globalizat, inovaţia va creşte ca importanţă în discuţiile consiliilor

de administraţie şi în fiecare efort de satisfacere a cerinţelor clienţilor. În acest context, conceptul
de inovaţie trebuie să capete noi înţelesuri, pornind de la evaluarea şi exploatarea potenţialului
uman, stabilirea unor criterii de performanţă bazate pe productivitate şi acceptarea faptului că
timpul este un factor concurenţial de bază. Pe viitor, inovaţia nu trebuie să fie neapărat complexă,
radicală, să provină din surse interne sau să fie legată numai de produse, motiv pentru care se
propune următoarea definiţie a inovaţiei în contextul benchmarkingului:
“Inovaţia este o metodă a noului, economic viabilă, de a furniza calitate clienţilor”.
B. Model de benchmarking pentru activitatea de inovare

Un studiu de benchmarking privind inovaţia are ca scop să realizeze a înţelegere mai bună
a activităţii de inovare, a principalilor factori de stimulare/inhibare a acesteia şi să evalueze
punctele forte şi slăbiciunile proprii în comparaţie cu companii recunoscute ca fiind redutabile.
O abordare a unui studiu de benchmarking privind inovarea este prezentată în cele ce
urmează.
Prezentarea societăţii alese pentru comparaţie
Pentru eşantionul de societăţi ales pentru comparaţie vor fi avute în vedere:
• Prezentarea succintă a domeniului de activitate;
• Rezultate economice;
• Număr de angajaţi.
Datele se centralizează conform modelului prezentat în continuare.
Chestionar pentru analiza de benchmarking

a. Cum se foloseşte timpul alocat pentru inovare?
Obiectivele activităţii de inovare Ponderea în timpul total
consumat pentru inovare
%
Menţinerea produselor şi serviciilor actuale
Introducerea unor schimbări treptate la produsele/serviciile
existente
Realizarea şi lansarea unor produse/servicii radical noi
Se vor urmării în special presiunile pe termen scurt asupra afacerii, care au tendinţa să
absoarbă resursele şi eforturile.
b. Contribuţia activităţii de inovare la veniturile societăţii

Categoriile de produse, după gradul lor de noutate Ponderea în venit
%
Produse şi servicii existente
Produse şi servicii îmbunătăţite
Produse şi servicii noi
Se va urmării corelaţia între modul de folosire a timpului alocat inovării şi contribuţiile
diferitelor categorii de produse/servicii la veniturile societăţii
c. Nivelul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea, raportate la venituri

Procentul din venit alocat cheltuielilor de C&D Se va marca cu “X” pe linia care
corespunde situaţiei firmei
0 – 5%
5 – 10%
> 10%
Se poate obţine un indiciu asupra capacităţii societăţilor de a finanţa activităţile de
cercetare de lungă durată şi cu un grad înalt de risc.
261
d. Factorii interni care influenţează activitatea de inovare

Factorul intern Ordinea importanţei pentru
societate
Implicarea conducerii superioare în procesul de inovaţie
Creativitatea, cunoştinţele şi calitatea personalului
Activitatea de coordonare/integrare a inovaţiei (lanţul furnizor-
client)
Resursele disponibile
O bază tehnică puternică
........
Alţi factori interni
Există o părere destul de larg răspândită, potrivit căreia activitatea de inovare trebuie
iniţiată, coordonată şi încurajată “de sus în jos” şi de aceea ea trebuie să facă parte din
responsabilităţile conducerii.
e. Factorii externi care influenţează activitatea de inovare
Factorul extern Originea importanţei pentru
societate
Necesitatea de a dezvolta legături strânse cu clienţii prin strategii
sigure privind atragerea şi menţinerea acestora
Schimbările dese de pe piaţă şi continua presiune la care sunt supuse
societăţile
Necesitatea realizării unei reţele de furnizori mai eficiente
Necesitatea realizării unei reţele de protecţia mediului mai eficiente
Alţi factori externi
Se va urmări modul în care societăţile:
- îşi manifestă nevoia de a oferi un nivel adecvat de calitate, servicii, pentru clienţii lor;
- eforturile pentru a face faţă tendinţelor de reducere a ciclului de viaţă al produselor.
f. Abordări folosite în activitatea de inovare
Tipul de abordări Se va marca “X” pe linia care
corespunde situaţiei societăţii
Defensiva (inovaţie din cauza scăderii marjei de profit)
Ofensiva (inovaţiei pentru a menţine marja actuală de profit)
Continuă (menţinerea unui climat propice inovaţiei pentru a avea o
superioritate concurenţială pe termen lung)
Combinată
Este de aşteptat ca cea mai mare parte din subiecţi să considere necesar un climat de
inovare continuă şi să-şi exprime dorinţa de a ridica nivelul de competitivitate O atitudine “activă”
înseamnă încurajarea inovaţiilor, indiferent de performanţele imediate în afaceri.
g. Impactul factorilor de constrângere în activitatea de inovare

Factorul de constrângere Ordinea importanţei
pentru societate
Presiunea acţionarilor de a menţine nivelele de profit
Viteza cu care se adoptă inovaţiile
Dificultatea de a cuantifica rezultatele inovării
Uşurinţa de a se axa pe inovaţii graduale decât de a se concentra pe
inovaţii radicale
Lipsa cunoştinţelor şi a experienţei în ridicarea nivelului activităţii de
inovare
Constrângeri puternice de ordin bugetar
Concepţia de afacere cu risc cât mai redus
262
Viteza cu care se adoptă inovaţiile este declarată factor-cheie în atingerea unor nivele
înalte de competitivitate. Este de aşteptat ca importanţa acestui factor să crească, deoarece clienţii
devin din ce în ce mai pretenţioşi iar schimbările pe piaţă sunt mult mai rapide.
h. Tehnicile calităţii aplicate activităţii de inovare

Tehnicile calităţii DA NU N/A
Introducerea sistemelor de calitate (ISO 9000) pentru inovaţii
Pregătirea personalului pentru aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor
legate de inovaţii
Aplicarea unor principii simultane de ingineria inovaţiei
Dezvoltarea funcţiilor calităţii
Proiectare proces/flux
Folosire de tehnici statistice
Determinare performanţe inovaţii pe baza T.Q.
. Prelucrarea şi valorificarea informaţiilor obţinute cu ajutorul chestionarului

Pentru fiecare din direcţiile de analiză cuprinse în chestionar, se va realiza o situaţie
centralizată, care va pune în evidenţă trăsăturile dominante ale societăţilor “de succes”, un model
fiind prezentat în continuare:
Criteriul de performanţă Nivelul de performanţă
i=1…m j=1…n
1 2 j n
1
2
…….
i Nij
…….
m
Datele înscrise în tabel, Nij ,se vor referi la numărul total de societăţi pentru care criteriului “i“ i se
atribuie acelaşi nivel de performanţă “j“.
Analiza comparată va da o imagine despre punctele forte ale companiilor redutabile
analizate şi despre principalele decalaje proprii în raport cu acestea, vizând în principal:
¾ Gradul de implicare a conducerii superioare în activitatea de inovare, hotărârea şi dorinţa
de a asigura un climat propice pentru inovaţii;
¾ Potenţialul creator al oamenilor flerul şi lucrul în echipă, care creează sinergie şi dă
capacitatea de a îndeplini dorinţele clienţilor;
¾ Concepţii propice pentru inovaţii, bazate pe mobilitate, libertate de expresie;
¾ Viziune strategică, implicare în termeni de nivel de investiţii, înţelegerea pieţei şi stabilirea
unor obiective realiste;
¾ Întărirea rolului cercetării, tehnologiei, marketingului;
¾ Încrederea în sistemul calităţii totale, care a fost recunoscut ca fiind mijlocul prin care a
fost iniţiată o activitate de inovare de succes.
¾ Concentrarea asupra clienţilor, înţelegerea clienţilor şi chiar consultarea acestora,
câştigându-le sprijinul şi interesul
7.1.7. Derularea unui proiect de benchmarking
A Elemente de principiu
În derularea unui proiect de benchmarking trebuie avute în vedere o serie de aspecte care
contribuie la atingerea scopurilor propuse. În viziunea Organizaţiei Europene pentru Calitate
(EOQ), există patru principii fundamentale ale benchmarkingului:
263
1. Reciprocitate
Un bun serviciu merită un răspuns pe măsură
2. Analogie
Procesele partenerilor de benchmarking trebuie să fie comparabile
3. Sistem de măsurare
Ce sistem de măsurare folosim?
4. Corectitudine
Fiecare partener va garanta că informaţiile care fac obiectul schimbului sunt corecte
Pentru a face ca instrumentul benchmarkingului să fie atractiv şi pentru întreprinderile

mici, se subliniază în mod repetat că focalizarea este foarte importantă. Altfel, studiile de
benchmarking vor fi realizabile la costuri scăzute şi în 4-6 luni. O mai mare reducere a duratei
proiectului poate fi realizată printr-un efort suplimentar. Oricum, trebuie arătat clar că scurtarea
perioadei nu este proporţională cu timpul suplimentar alocat. Se va avea în vedere că, de exemplu,
răspunsul la chestionare ia un anumit timp.
În continuare sunt prezentate principalele probleme ale organizării cronologice şi tematice
a unui proiect de benchmarking:
• Cu cât studiul durează mai mult, cu atât este mai probabil ca situaţia iniţială să se schimbe (în
interior sau în exterior). În consecinţă, datele deja colectate devin, în proporţie tot mai mare
inutilizabile.
• Membrii echipei sunt pe cale să-şi schimbe locurile de muncă. Datorită noilor responsabilităţi ei
manifestă adesea o implicare mai redusă în proiectul de benchmarking. Mai mult, dacă angajaţii
respectivi părăsesc organizaţia, adesea cunoştinţele acumulate sunt pierdute.
• Managerii modifică şi întrerup studiul înainte ca acesta să fie terminat, din cauza schimbării
priorităţilor.
• Odată cu creşterea duratei proiectului – fără a se putea prezenta rezultate – echipa îşi pierde din
credibilitate, ceea ce face adesea ca implementarea îmbunătăţirilor să fie mult mai dificilă.
• Odată cu creşterea duratei proiectului, este posibil ca echipa să-şi piardă concentrarea asupra
setului de obiective.
• Obiectivul unui proiect de benchmarking este acela de a produce schimbări. Adesea însă
rezultatele servesc doar pentru recomandări. Acest lucru se întâmplă în special dacă studiului nu i
s-a acordat importanţa cuvenită şi, respectiv, dacă posibilităţile de schimbare nu au fost folosite
încă de la început.
Multe companii, care sunt cunoscute pentru procese cu un înalt nivel de performanţă,
primesc un număr mare de solicitări pentru benchmarking. La Texas Instruments, SUA, se
vorbeşte în prezent de peste 10.000 solicitări pe an. Cifre de acelaşi ordin de mărime sunt
menţionate, de exemplu, şi la AT&T, Compaq, Motorola şi Xerox. Multe organizaţii
binecunoscute pentru performanţele lor excelente beneficiază doar de pe urma comparaţiilor cu
organizaţii cu performanţe de asemeni excelente. Atitudinea lor adesea negativă faţă de
organizaţiile cu performanţe medii privind procesele trebuie aşadar înţeleasă şi respectată. Mai
mult, nu este sigur că o organizaţie cu performanţe medii poate beneficia într-adevăr în măsura
aşteptată din comparaţia cu una excelentă. Dacă, de exemplu, decalajul de performanţă este prea
mare în anumite privinţe, demersul este adesea descurajat şi poate conduce la o prematură slăbire
a eforturilor de îmbunătăţire. De obicei câştigul pentru o organizaţie de mijloc este mai mare
atunci când se compară pe sine cu organizaţii care au performanţe mai bune, dar şi niveluri care îi
sunt accesibile.
O comparaţie din lumea sportului va ilustra această idee: pentru a învăţa să joace tenis mai
bine, un jucător de valoare medie va avea mai mult de câştigat provocând un campion de club.
Este greu de crezut că va cocheta cu ideea de a juca împotriva “numărului 1” mondial. Este de
înţeles că nici acesta din urmă nu este interesat să joace cu un amator. Campionul însuşi nu va
264
avea de câştigat din aceasta, iar partenerul evident mai slab nu va reuşi sub nici o formă să facă
faţă.
Studii de benchmarking cu o cuprindere mai largă sunt iniţiate de organizaţii mari de
specialitate, care hotărăsc şi asupra domeniilor de studiat şi a întinderii analizei. Costurile de
participare la astfel de studii depind de mai mulţi factori. Printre aceştia se numără scopul
studiului, necesităţile de cercetări secundare şi numărul de participanţi. Ca argumente pentru
studii “de consorţiu”, sunt citate costurile adesea ce revin fiecărui beneficiar şi analiza
cuprinzătoare, vizând un mare număr de organizaţii. O relaţie şi mai bună cost-beneficiu se poate
obţine prin asigurarea unui management profesionist al studiului.
Fiecare organizaţie participantă se străduieşte să-şi descrie propriile procese/operaţii la
nivelul care se cere. Organizaţia care elaborează studiul identifică decalajele individuale,
organizează prezentările pe parcurs (la care participarea este de cele mai multe ori obligatorie) şi
identifică, împreună cu organizaţiile participante, posibilităţile de îmbunătăţire.
B. Identificarea partenerilor de benchmarking
Pentru multe din organizaţiile care au de-a face pentru prima dată cu benchmarkingul,
căutarea partenerilor este o problemă majoră. Trecând în revistă diverse metodologii, este evident
că nu căutarea partenerilor, ci căutarea practicilor bune sau chiar a celor mai bune practici trebuie
să se situeze pe prim plan. Prima întrebare trebuie să fie: “Cum pot fi găsite cele mai bune
practici?”. Răspunsul la această întrebare este elementul central al metodologiilor.
Accentul este plasat pe analiza propriului proces, astfel încât să se identifice în continuare,
prin cercetări secundare, practicile şi operaţiile altor organizaţii, care pot servi ca benchmarking.
Odată găsit procesul faţă de care dorim să ne măsurăm propriul curs al acţiunilor, ne vom
recunoaşte şi potenţialii parteneri de benchmarking.
Trebuie subliniat că efortul de căutare a celor mai bune practici are prioritate clară faţă de
căutarea partenerilor de benchmarking. Nu serveşte la nimic organizaţiei dacă au fost identificaţi
unul sau mai mulţi parteneri de benchmarking dintre cei care nu au un proces destul de apropiat
sau care nu se situează la un nivel apropiat în orice proces comparabil.
O altă întrebare care se pune des este: “Ce câştig obţine partenerul de benchmarking prin
participare la studiul nostru?” Ca regulă de bază, toţi partenerii vor avea de învăţat dintr-un
studiu de benchmarking.
Acest lucru este garantat prin selecţia partenerilor de benchmarking ale căror nivele de
performanţă nu sunt prea diferite. În unele cazuri, sunt şi parteneri care au realizări excelente în
diverse procese. Se acceptă să se realizeze mai multe studii, fiecare dintre acestea fiind îndreptat
către un proces anume. Astfel se creează condiţii ca fiecare partener să poată beneficia de pe urma
participării la studii.
Legat de cele câteva solicitări pe care Texas Instruments, de exemplu, le primeşte anual, s-
a dovedit că aşa-numitele organizaţii cu cea mai bună practică îşi aleg foarte atent partenerii de
benchmarking. Aceste organizaţii participă adeseori la studii “de consorţiu”, conducând studii de
benchmarking şi participând la studierea altor organizaţii. Oricum, aleg parteneri ale căror procese
se realizează la cel mai înalt nivel.
Un moment foarte important în benchmarking este confruntarea cu întrebări din afară
privind propriul tău proces. În anumite cazuri, pot fi astfel focalizate aspecte cărora nu li s-a
acordat înainte suficientă atenţie. Cu această ocazie se pot aşadar descoperi foarte multe lucruri
noi.
C. Cauze ale eşecurilor şi factorii de succes

a. Eşecuri
Propriile procese nu au fost analizate de loc sau nu au fost analizate destul de precis.
Decalajul de performanţă nu a fost identificat corect şi ca urmare nu au fost luate măsurile
adecvate (optime) de îmbunătăţire a situaţiei.
265
Dacă organizaţia a avut deja preocupări privind managementul calităţii, identificarea

proceselor-cheie de afaceri nu va mai fi o problemă, astfel de aplicaţii fiind deja realizate implicit.
Scopul studiului de benchmarking a fost prea ambiţios formulat: un studiu poate avea
întindere mai mare în detrimentul profunzimii sau poate fi puternic focalizat şi condus în
profunzime. O arie mai mare de cuprindere simultan cu abordarea în profunzime nu pot fi, în mod
normal, combinate.
Este util să ne întrebăm la începutul studiului:
• “Ce fac alţii?”, ţintind un studiu de detaliu.
• “Cum fac alţii acest lucru?”, ţintind un studiu de detaliu.
Renunţarea la experţii externi, care pot procura date validate, poate implica cercetări
secundare, aducând în atenţie multe date, dar puţine informaţii. Mai mult, experţii pot ajuta să se
economisească timpul pentru cercetări secundare.
Există tendinţa ca în cadrul unui proiect de benchmarking să se încerce găsirea a cea mai
bună practică. Aceasta practic nu există. Chiar dacă ar exista, ar fi aproape imposibil s-o găsim,
cel puţin cu un efort rezonabil. Ceea ce este considerat “cea mai bună practică“ sau “cel mai bun
din clasa respectivă”, depinde foarte mult de ceea ce urmăreşte echipa. Ceea ce o echipă consideră
a fi “cel mai bun în clasa respectivă”, depinde foarte mult de ceea ce urmăreşte echipa. Ceea ce o
echipă consideră a fi “cel mai bun în clasă”, alţii pot considera ca fiind de nivel mediu.
Unele probleme care apar în proiectele de benchmarking sunt: managerii nu susţin sau
susţin insuficient echipa care efectuează studiul; managerii lasă exclusiv în sarcina echipei de
benchmarking implementarea recomandărilor pentru schimbare şi îmbunătăţirea situaţiei ; pe
durata vizitelor, managerii de nivel superior nu se implică în schimbul de informaţii şi idei şi nu
manifestă interes să înveţe de la alte organizaţii.
Problemele tipice în benchmarking au fost sintetizate astfel de către Organizaţia
Europeană pentru Calitate (Tab.7.3.):
Greşeli Cauze posibile Soluţii posibile

Elemente greşite de Insuficienta cunoaştere a Aprofundarea cercetării pentru a identifica
benchmar-king propriei organizaţii elementele-cheie
Alegerea incorectă a Cercetare neadecvată Detalierea suplimentară a cercetării
partenerilor iniţiale
Benchmarking Implicare insuficientă a Convingerea managementului de nivel
nematerializat în managementului de nivel superior să participe la iniţiativa privind
acţiuni concrete superior benchmarkingul
Managementul de Lipsa de informaţii şi/sau Asocierea benchmarkingului cu planul de
nivel superior de idei afaceri al companiei; demonstrarea
neconvins avantajelor benchmarkingului pentru
companie sau pentru alte organizaţii
7.2. Managementul prin proiecte folosind teoria constrângerilor
7.2.1. Caracterizare Teoria Constrângerilor
Teoria Constrângerilor, (TOC – Teory of Constraints) reprezintă o filozofie de

management pentru proiecte şi pentru societăţile sau structurile organizatorice care au structură de
activităţi de management prin proiecte. [29, 67]. Utilizând această filozofie de management au
fost concepute metode de cercetare şi optimizare în sistemele de producţie, care depind în mod
predominant de abilităţile cognitive umane şi mai puţin de algoritmi exacţi. TOC oferă soluţii
pentru o serie de probleme stringente cu care se confruntă managerii de performanţă, precum:
¾ găsirea căilor de învingere a concurenţei;
266
¾ găsirea căilor de determinare a oamenilor din subordine să practice idei

inovatoare şi îmbunătăţiri;
¾ găsirea căilor de micşorare a timpului de dezvoltare al noilor produse;
¾ găsirea căilor de a-i mulţumi pe clienţi.
Practic, toţi managerii doresc să se organizeze şi să conducă bine. Pentru a conduce bine,
aceştia trebuie să aibă un control eficient atât asupra costurilor cât şi a produsului final. Aceste
două condiţii sunt absolut necesare, interdependente, dar implică două moduri diferite de
management.
Pentru a demonstra acest lucru se realizează analogia dintre o societate şi un lanţ.(Proştean
G., 44) Prima verigă se consideră a fi reprezentată de departamentul de marketing, apoi
departamentele de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producţie, iar cea care încheie lanţul, este
reprezentată de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt alocate pe fiecare
departament în parte, astfel fiecare departament îşi are costurile proprii. Revenind la analogia care
se realizează cu lanţul, acesta devine cu atât mai uşor în greutate, cu cât fiecare verigă a lui devine
mai uşoară. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul costurilor companiei, acestea devenind cu atât
mai mici, cu cât, fiecare departament reuşeşte să-şi diminueze costurile proprii. Această teorie
reprezintă filozofia de management conform “lumii costurilor” (“cost world”).
În ceea ce priveşte produsul final, această filozofie de management se schimbă total. În
acest caz, dacă o singură verigă se rupe, lanţul îşi pierde integritatea. Astfel, dacă lanţul va fi
tensionat cu o anumită forţă, acesta îşi va menţine integritatea atâta timp cât mărimea forţei nu va
depăşi forţa de rezistenţă a acelei mai slabe verigi. Prin analogie, în cazul departamentelor unei
societăţii, dacă una singură înregistrează întreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este
compromis. De aceea, eficienţa obţinerii produsului final, în condiţiile în care i se respectă toate
specificaţiile iniţiale, va fi impusă de către departamentul cu eficienţa cea mai scăzută, indiferent
dacă celelalte departamente au o capacitate mai mare. Această teorie reprezint filozofia de
management conform “lumii produsului finit” (“throughput world”)
Urmărind mai profund cele două filozofii de management, se constată existena unei
constrângeri între ele. Managementul, conform “lumii costurilor”, îl obligă pe manager să
stimuleze fiecare departament în parte să-şi diminueza costurile. Şefii de departamente, care
trebuie să menţină costurile la un nivel scăzut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acestor
departamente, ceea ce va intra în contradicţie cu filozofia de management, conform “lumii
produsului finit”, în care eficientizările locale nu se pot realiza decât prin sincronizarea cu
departamentul care are capacitatea cea mai scăzută, pentru a proteja toate specificaţiile de
proiectare ale produsului/serviciului.
Rezultă că, singura soluţie pentru un management bun, este să se realizeze un compromis
continuu, între managementul utilizînd filozofia “lumea costurilor” şi managementul utilizînd
filozofia “ lumea produsul finit”, între care, de fapt, apare tot timpul o constrângere exemplificat
în fig.7. 5. [29, 67].
267
Fig. 7.5. Compromisul pentru un management bun
7.2.2. Procedura de compromis bazată pe Teoria Constrângerilor

Procedura de compromis prezentată presupune parcurgerea fazelor eşalonate în ordinea de
mai jos:
A. Identificarea constrângerii sistemului
Se consideră lanţul departamentelor reprezentat în fig.7.6. În acest prim pas al procedurii
se identifică constrângerea, adică departamentul cu cele mai limitate resurse.
Fig. 7.6. Lanţul departamentelor dintr-o structură organizatorică
Departamentul 5 a fost identificat ca fiind ineficient (Zona critică-ZC1 îngustă) în comparaţie cu

celelalte departamente, datorită unor probleme de tip: echipament necorerspunzător şi insuficient,
lipsă de personal calificat corespunz\tor
B. Exploatarea constrângerii sistemului

Atâta timp cât Teoria Constrângerilor impune “controlul costurilor” ca o condiţie absolut
necesară, în cel de-al doilea pas al acestei proceduri, se decide modul de exploatare a constrângerii
268
sistemului, având în vedere menţinerea costurilor la nivelul minim. Astfel, căile de exploatare ale
acestui departament sunt:
¾ obţinerea a maxim posibil din capacitatea existentă;
¾ creşterea capacităţii deja existente, angajând mai mult personal specializat,
achiziţionând mai multe echipamente în limita disponibilităţilor din societate,
redistribuind personal sau echipament disponibile din alte departamente.
În cazul în care s-a reuşit depăşirera acestei constrângeri a sistemului la nivelul deciziei de
exploatare al etapei B, se va relua etapa A pentru identificarea noii constrângeri a sistemului. În
caz contrar se continuă cu etapa C.
C. Subordonarea tuturor celorlalte capacităţi la nivelul deciziei de exploatare de la etapa B

Se presupune că departamentul identificat ca fiind constrângerea sistemului, nu poate
produce mai mult de N unităţi de produs/zi. În aceste condiţii, nu este economic ca celelalte
departamente să producă mai mult de N unităţi de produs/zi, chiar dacă capacitatea lor le permite
acest lucru. Pentru a putea exploata, de exemplu, departamentul 5 într-o proporţie de 100% din
capacitatea pe care o are, trebuie să i se asigure flux de materiale în mod continuu, indiferent dacă
departamentele precedente acestuia înregistrează probleme sau nu pe parcurs. [29, 67].
Concluzie:
a) va trebui asigurat în amonte de departamentul 5, un “stoc de siguranţă”, pentru a-l
proteja de eventualele probleme de operare pe care le-ar putea înregistra
departamentele precedente;
b) departamentele 1-4 sunt considerate “centre de alimentare” cu materie primă
pentru departamentul 5 şi în consecinţă, vor trebui să lucreze totuşi la o capacitate
uşor superioară departamentului 5, pentru a-i asigura acestuia stocul intermediar.
D. Depăşirea constrângerii sistemului

Etapa C a fost parcurs pentru a evita costuri intermediare inutile. Deoarece societatea
doreşte să realizeze mai mult de N unităţi de produs/zi, se va acţiona spre creşterea capacităţii
departamentului 5 la nivelul celorlalte departamente.
E. Identificarea următoarei constrângeri a sistemului

În momentul în care capacitatea departamentului 5 este suficient de ridicată şi nu mai
reprezintă nici un fel de constrângere pentru sistem, se reia procedura de la etapa A, identificându-
se noua constrângere a sistemului.
7.2.3.Transpunerea Teoriei Constrângerilor în Managementul Prin Proiecte (TOC-MPP)
Transpunerea Teoriei Constrângerilor în Managementul prin Proiecte, presupune

parcurgerea unor etape asemănătoare procedurii prezentate în 7.2.2.. şi anume:
A. Identificarea constrângerii
Care este constrângerea unui proiect? Care ar trebui să fie echivalentul capacităţii
departamentului din procedura prezentată anterior?
TOC defineşte ”Zona critică înguastă” ca fiind reprezentată de o resursă (umană,
materială, financiară, informaţională, etc.) cu capacitate insuficientă pentru a produce cantitatea de
produs/serviciu cerută pe piaţă. “Zona critică îngustă” frânează societatea comercială (consorţiul
de proiect) în a creşte realizările financiare ale societăţii.
Practic, în managementul de proiecte, performanţa dorită este de a finaliza proiectul la
timp, sau înainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anteror, în cazul unui proiect,
constrâgerea nu poate fi alta decât “Drumul critic”
269
B. Exploatarea şi evaluarea constrângerii sistemului
Timpul stabilit pentru “Drumul critic” nu trebuie irosit. Acesta trebuie exploatat la
maxim.
Fie Drumul Critic al unui proiect oarecare, reprezentat în Fig.7.7. În cazul proiectelor,
stocului de siguranţă i se face analogia cu o rezervă de timp pentru Drumul Critic. În cadrul
Drumului Critic însă, activităţile nu au rezerve de timp.
Fig.7.7. Secvenţa Drumului Critic pentru un proiect
De fapt, în faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecărei activităţi i s-a atribuit în
mod implicit o anumită perioadă de timp de siguranţă datorită:
¾ experienţei celei mai defavorabile din trecut pe care a avut-o specialistul care a
realizat estimarea;
¾ implicării persoanelor care trebuie să realizeze activităţile, în alte sarcini paralele;
¾ întârzierile se propagâ mai departe, iar progresul în avans este posibil să se piardă.
Rezultă:
a) se va micşora durata de timp estimată pentru fiecare activitate luându-se în considerare
durata efectivă de operare pentru ca o activitate să fie efectuată;
b) perioadele de timp de siguranţă pentru toate activităţile vor fi însumate într-o rezervă de
timp a proiectului, denumită “zonă de siguranţă pentru proiect” (ZSPP), Fig. 7.8. [29,
67].
Fig.7.8. Reconsiderarea Drumului Critic având ataşat Zona de siguranţă pentru proiect
(ZSPP)
Acest “ZSPP” reprezintă “stocul de siguranţă” cu ajutorul căruia se poate exploata la

maxim resursa aferentă - în cazul proiectelor, timpul alocat Drumului Critic.
C. Subordonarea
Cum se vor subordona drumurile necritice la noul Drum Critic?

Practic, se va repeta procedura de la punctul 2.5.7.3.B pentru toate drumurile necritice,
obţinându-se în acest fel câte o Zonă de Siguranţă pentru fiecare drum necritic, numite “Zone de
siguranţă de alimentare” (ZSA), Fig.7.9.
270
Fig.7.9. Subordonarea secvenţelor activităţilor necritice la noul Drum Critic
D. Identificarea
Ce se întâmplă în cazul resurselor supraalocate?
Fie proiectul din Fig.7.10. în care etapele însemnate cu X reprezintă activităţi care trebuie
desfăşurate de către o aceeaşi resursă. Se consideră că fiecare dintre aceste etape necesită 5
zile, iar ZSA sunt prevăzute, de asemenea, cu o durată de 5 zile.
Fig.7.10. Secvenţă de planificare având resursa “X” supraalocată
Ţinând cont de acest conflict de resurse, şi luând în considerare una dintre definiţiile
Drumului Critic, ca fiind “lanţul de etape dependente cel mai lung ca durată de timp”, se poate
afirma că dependenţele dintre două etapei pot să apară datorită faptului că acestea sunt efectuate
de către aceeaşi resursă. În consecinţă, se poate afirma că, cel mai lung lanţ va fi compus din
secţiuni de drumuri dependente tehnologic şi drumuri dependente de aceeaşi resursă. [29, 67].
Concluzie: s-a format un lanţ de etape dependente de resursa X – “Lanţul Critic” – care,
în final, ar putea totaliza o durată de timp mai mare decât cea a Drumului Critic.
E. Exploatare şi evidenţiere
Activităţile “Lanţului Critic” au deja duratele de timp în mod “optimist”, fără nici
o marjă de siguranţă. În continuare este necesar să se stabilească o “zonă de siguranţă de timp
(ZST)”. Acesta va fi chiar ZSPP conform Fig.7.11.
271
Fig.7.11. Stabilirea secvenţei Lanţului Critic şi subordonarea secvenţelor necritice
Concluzie: Datoritâ acestor schimbări se contureazâ un cu totul alt mecanism de

raportare şi control pentru evoluţia proiectului. Sub acest aspect de abordare a proiectului,
focalizarea managerului este în cea mai mare măsură asupra Drumului Critic, respectiv Lanţului
Critic, celelalte activităţi paralele fiind subordonate acestuia. Rapoartele trebuie făcute zilnic,
pentru a avea continuu o imagine clară a zonelor de siguranţă (ZS) care se consumă în mod
neregulat. [29, 67].
272
BIBLIOGRAFIE
1. ABAZA, Bogdan; OPRAN, Constantin; Microsoft Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti,

Romania; 2003.
2. ALUPEI,Ovidiu; OPRAN, Constantin; Primavera Project; Editura comunicare.ro;
Bucuresti, Romania; 2004.
3. BAIRD, W. John; STULL, B. James; Comunicarea in afaceri; Traducere de Andrea Matei;
Editura “comunicare.ro” Bucuresti; 2003.
4. BĂNACU, Cristian, Silviu; Investments and Risks for sustainable development; Editura
ASE; Bucureşti; Romania; 2004.
5. BESSIS, Joel; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York; 1999;
6. BISA, Cristian; ANCUŢA, Tatiana; BABA, Dorel; BISTRICEANU, Gabriel; CAUTIŞ,
Alexandru; DAVID, Adelina; DUMITRAŞCU , Andreea; MITRICĂ, Eugen; Elaborarea
studiilor de fezabilitate si a planurilor de afaceri; BMT PUBLISHING HOUSE; Bucuresti;
Romania; 2005.
7. BRATIANU, Constantin; Management şi marketing, Concepte fundamentale; Editura
comunicare.ro; SNSPA, Facultatae de Comunicare şi relaţii Publice; Bucuresti, Romania;
2006.
8. BRUNER, Robert; EAKER, Mark; FREEMAN ,Edward; SPEKMAN, Robert; TEISBERG ,
Elizabet; Portable MBA; fourth edition; The Darden School; USA; 2004.
9. BURLTON, T. Roger; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 201
West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA, 2001.
10. BUTLER, Cormac; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and
applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom; 2001.
11. CAROL, Alexander; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management; Prentice
Hall, Financial Times, Pearson Education Limited; Great Britain; 2003.
12. CARROLL, Tery; WEBB, Mark; The risk factor; How to make risk management work for
you in strategic planning and enterprise; Take That Ltd., England; 2001.
13. CHATFIELD, Carl; JOHNSON, Timothy; Microsoft Project, Version 2002, Step by step;
Microsoft Press; A Divission of Microsoft Corporation, One Microsoft Way, Redmond,
Washington 98052-6399, USA; 2002.
14. COHEN, J.Denis; GRAHAM, J. Robert; Project manager's MBA, How to translate project
decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA; 2001.
15. CONWAY, Kieron; Software project management; From concept to development;
CORIOLIS Technology Press; USA; 2001.
16. COVA, Bernard; SALLE, Robert; Project marketing: Beyond competitive bidding; John
Wiley &Sons, Inc.; New York; USA; 2002.
17. COVEY, R. Stephen; MERRILL, A.Roger; MERRILL, R. Rebecca; Managementul
timpului sau cum ne stabilim priorităţile; Editura Alfa, Bucureşti; Romania; 2000.
18. COVRIG, Mircea; OPRAN, Constantin; Managementul proiectelor ; Agenţia Managerială
pentru Cercetare Ştiinţifică Inovare şi Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech
2000; Bucureşti; Romania; 2001.
19. COYRTOT, Herve; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion, Economica,
rue Hericart, 75015, Paris; France; 2001.
20. CULP, L. Criitopher; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics; John
Wiley &Sons; New York; 2001.
21. DAMELIO, Robert; The basic of Benchmarking; Productivity Press; 1995.
22. DOWD, Kevin; An introduction to market risk measurement; John Wiley & Sons, Ltd, 2003.
23. EDMONDS, P.Thomas; McNAIR, M. Frances; MILAM, E. Edward; OLDS, R. Philip;
Fundamental financial accounting – Concepts; McGraw-Hill, USA; 1998.
24. FRIDSON, Martin; ALVAREZ, Fernando; Financial statement analysis; John Wiley
273
&Sons, Inc.; New York; USA; 2002.
25. FRIEDLEIN, Ashley; Web project management; Delivering successful commercial web
sites; Morgan Kafmann Publishers; USA. 2001;
26. GAREIS, Roland; Happy projects, ediţia a doua; Editura ASE; Editura ASE; Bucureşti;
Romania; 2006.
27. GATINEAU, L. Gary; KRITZMAN, P. Mark; The Dictionary of Financial Risk
Management; Frank j. Fabozzi Associates; 1999.
28. GLANTZ, Morton; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base credit engineering;
Academic Press; 2003.
29. GOLDRATT, M.Eliyahu; COX, Jeff; The Goal; Gower; 2004;
30. HART, Norman; Marketing industrial; Editura CODECS, Bucureşti; Romania; 1998.
31. HIGGINS, C. Robert; Analysis for Financial Management; McGraw Hill; 2005.
32. HOLLENSEN, Svend; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall
Europe; United Kingdom; 2001.
33. HOLLIWELL, John; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and
managing financial risk; Pearson Education Limited; 2003.
34. HOLTSNIDER, Bill; BRIAN, D. Jaffed; IT Manager's Handbook, Getting your new job
done; John Wiley &Sons; New York; 2001.
35. HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; Management and cost accouting;
Financial Times, Prentice Hall, 2nd Edition; 2002.
36. HUNTER, M. D. John; An information security handbook; Springer – Verlag; 2001.
37. IVANOLIC, A,; COLLIN, P. H.; Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului,
Traducere din limba engleză, Necula, Emma; Năftănăilă, Ion; Petrescu, Alina; Editura
Tehnică; Bucureşti, Romania; 2001.
38. JAEGER, Lars; Managing Risk in Alternative Investment Strategies; Successful Investing In
Hedge Funds and Managed Futures; Financial Times; Prentice Hall; 2003.
39. KENNETH, A. Merchant; Win, A.Van der Stede; Management Control Systems.
Performance Measurement, Evaluation and Inventives; Perason Education Limited; 2003.
40. KERZNER, Harold; Project management, a system approach to planing, scheduling and
controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2001.
41. KERZNER, Harold; SALADIS, P.Frank; Project management workbook and PMP/CAPM
exam study guide; Ninth edition; JohnWilley &Sons Inc; New York, USA; 2006.
42. KNUTSON, Joan; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide;
John Wiley &Sons; New York; 2001.
43. KOCH, Richard; Dicţionar de management şi finanţe, Financial Times; Traducere din limba
engleză, Oganovici Lucian şi Doina Oganovici; Editura Teora, Bucureşti, Romania; 2001.
44. KRAJEWSKI, J. Lee; RITZMAN, P.Larry; Operation management, Strategy and analysis;
Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2001.
45. LIVINGSTONE, John, Leslie; GROSMAN, Theodore; The portable MBA in Finance and
Accouting; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2002.
46. LOCK, Dennis; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureşti, Romania; 2000.
47. LOOK, Dennis; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press, Cambridge,
Great Britain; 1997.
48. LOWENTHAL, N. Jeffrey; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ Quality
Press; 2002.
49. McCOLLUM, K. James; BĂNACU, Silviu, Cristian; Management de proiect. O abordare
practică; Ediţie bilingvă engleză - română; Project Management. A practical approach;
Bilingual Edition English - Romanian; Editura Universitară; Bucureşti; Romania; 2005.
50. MINTZBERG, Henry; Manager, nu MBA; Editura METEOR PRESS; Bucureşti, România;
2004;
51. MOCANU, Mariana; SCHUSTER, Carmen; Managementul proiectelor, Cale spre creşterea
competitivităţii; Editura ALL BECK; Bucuresti; Romania; 2001.
52. MORVAN, Piere; DETOLLENAERE, Norma; LUCAS, Michel; MEINADIER, Jean-Pierre;
274
Dicţionar de informatică; Traducere de Cristiana, Chiculescu; Lucian, Nicolae; Elena, Biţu;
Editura NICULESCU; Bucureşti, Romania. 2000;
53. MULCAHY, Rita; PMP Exam Prep; RMC Publication, Inc., USA; 2005.
54. NĂSTASE, Steluţa; OPRAN, Constantin; Managementul financiar; Editura comunicare.ro;
55. NICHOLAS, John; Project management for business and engineering, Priciples and
Practice, 2 nd edition; Elsevier Butterworth-Heinemann; 2004.
56. NICOLĂESCU, Eugen; EDEN, Ali; TROW, David; CARA, Marius; BRINDEA, Adriana;
SOLOMON, Marius; Norme minimale de audit; Editura Economică; Bucureşti, România;
2001.
57. NICOLESCU, Ovidiu; Sistemem metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei; Editura
Economică, Bucureşti, Romania; 2000.
58. NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion.; Management, Editia III; Editura Economică;
Bucureşti; Romania; 1999.
59. OGDEN, P.Joseph; JEN, C. Frank; O’Connor, F. Philip; Advanced Corporate Finance,
Policies and Strategies; Prentice Hall, USA; 2003.
60. OPRAN, Constantin; PARAIPAN, Lilian; STAN, Sergiu; Managementul riscului; Editura
comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2004.
61. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Planificarea, elaborarea şi implementarea proiectelor;
Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2003.
62. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro;
63. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; ABAZA, Bogdan; NASTASA, Steluta; Managementul
proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2002.
64. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; DOBRIN, Cosmin; Analiza financiară a proiectelor;
Curs universitar “Master Managementul Proiectelor”, Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Pubice – Bucureşti,(SNSPA-FCRP);
Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2006.
65. PARAIPAN, Liliana; Stanciu, Corina; Managementul financiar al riscului ; Bursa Română
de Mărfuri; Editura Adevărul S.A.; Bucureşti; România ; 2002.
66. POROJAN, Dumitru; BISA, Cristian; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehnici
proceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit; Casa de editură IRECSON; 2002.
67. PROŞTEAN, Gabriela: Management prin proiecte, Metode clasice şi moderne, Instrumente
softwar; Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, Romania; 2001.
68. PURBA, Sanjiv; SHAH, Bharat; How to Manage a Succesful Software Project; Second
Edition , With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000.
69. PURCÂREA, Anca; NICULESCU, Cristian ; CONSTANTINESCU, Doina; Management,
Elemente fundamentale; Editura NICULESCU; Bucureşti; Romania; 2000.
70. RAYNAL, Serge; Le management par projet, Approche strategique du changement; Edition
d’Organisation, Paris, France; 2001.
71. REGESTER, Michel; LARKIN, Judy; Managementul crizelor şi a situaţiilor de risc; Editura
comunicare.ro; 2003.
72. SASU, Constantin; Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor; Ediţia a II-a; Editura POLIROM; Iaşi;
România; 2003.
73. SCHUYLER , John; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project
Management Institute, Upper Dardy, PA, USA; 2001.
74. SCHWALBE, Kathy; Information technology project management, Second edition; 2002.
75. SEPTIMIU, Chelcea; Cum sa redactam o lucrare de licenta, o teza de doctorat, un articol
stiintific în domeniul ştiinţelor socioumane; Editura comunicare.ro; Bucuresti; Romania;
2005.
76. SOLOMON, Michel; EXAM CRAM 2, The smartest way to get certified, PMP – Project
Management Professional; second edition; Que Certification; SUA; 2006.
77. STAN, Sergiu; OPRAN, Constantin; Monitorizarea Proiectelor; Editura comunicare.ro;
275
78. STANCIU, Ştefan; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaţiei şi Cercetării,
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii
Publice " David Ogilvy"; Bucureşti; Romania; 2001.
79. STANCIU, Ştefan; IONESCU, Mihaela; LEOVARDIS, Cristina; STĂNESCU, Dan;
Managementul resurselor umane; Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Şcoala Naţională de
Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice " David Ogilvy";
Bucureşti; Romania; 2003.
80. STANCIU, Ştefan; IONESCU, Mihaela; Cultură şi comportament organizaţional; Ministerul
Educaţiei şi Cercetării, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de
Comunicare şi Relaţii Publice " David Ogilvy"; Bucureşti; România; 2005.
81. SZUDER, Andrei; Managementul ptoiectelor; Editura BREN, Bucureşti; Romania; 2001.
82. TOFFLER. Alvin; Corporaţia adaptabilă; Editura ANTET, Bucureşti; Romania; 1998.
83. TOMIŢĂ, Tiberiu; PARAIPAN, Liliana; GRUMĂZESCU, Alina; VANGHELESCU,
Alexandru; Dicţionar de Management al Riscului; BRM Business Consulting; Bucureşti;
Romania; 2004.
84. TRAN, Vasile; STÂNCIUGELU, Irina; Teoria comunicării; Ministerul Educaţiei şi
Cercetării, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi
Relaţii Publice " David Ogilvy"; Bucureşti; Romania; 2001.
85. TURNER, J.Rodney; SIMISTER, J.Stephen; Manual Gower de management de proiect;
Editura CODECS; Romania; 2004.
86. VASILESCU, Ion; Mangementul proiectelor; Editura EfiCon Press; Bucureşti; 2004.
87. VERZUH, Eric; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc;
New York;USA; 1999.
88. VERZUH, Eric; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc.; 2003.
89. WYSOCKI, Robert K.; BECK, Robert Jr.; CRANE, David B.; Effective Project
Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000.
90. YESCOMBE, E.R.; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ;
London UK. 2002.
91. ZLATE, Mielu; Leadership şi management; Editura POLIROM; Bucureşti, România; 2004.
92. ***; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First Boston
International; Boston, USA 1997.
93. ***; A guide to the project management body of knowledge, PMBOK® Guide-3rd edition;
Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA; 2004.
94. ***; Dicţionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaţia Franceză de Managementul
Proiectelor; traducere din limba franceză, Ion Năftănăilă; Editura Tehnică, Bucureşti,
Romania; 2001.
95. ***; Planificarea şi urmărirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) "
pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregătire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft,
96. ***; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romăniei, Departamentul pentru
Integrare Europeană; Bucureşti, Romania;1998.
97. ***; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to
becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited;
Edinburhg Gate, Harlow; England; 2001.
98. ***; 2004; Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines;
European Commission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels (BPOC-orig form
electronica la AFP)
99. ***; Standarde internaţionale de evaluare, Ediţia a şasea; International Valuation Standards
Committee – IVSC; Londra, Great Britain; traducere în limba română Asociaţia Naţională a
Evaluatorilor din România – ANEVAR, Bucureşti; 2003.
100. ***; Manual CIPE de management financiar; Centrul Internaţional pentru Întreprindere
276
privată (CIPE); Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională –Romania; traducere
Carmern STĂNILĂ; Bucureşti; 2001.
101. ***; Guide to Financial Issues relating to Indirect Actions of the Sixth Framework
Programmes; European Commission; European Research Area – FP6; Brussels; 2004.
102. ***; SR ISO/ CEI 17799; Tehnologia informaţiei; Cod de practică pentru managementul
securităţii informaţiei;ASRO, Asociaţia de standardizare din România; 2004.
103. ***; SR EN ISO 9001; Sisteme de management al calităţii; Cerinţe; ASRO, Asociaţia de
standardizare din România; 2001.
104. ***; SR ISO 10006; Sisteme de management al calităţii; Linii directoare pentru
managementul calităţii în proiecte; Asociaţia de standardizare din România – ASRO;
Bucureşti 2005.
105. ***; International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd &
IPMA; Printed in Great Britain
106. ***; Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA;
Printed in Great Britain
107. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters
Group Ltd"; www.watersonline.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y
4RX, United Kingdom
108. ***; Energy Power Risk Management; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd";
www.eprm.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom
109. ***; Credit; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.creditmag.com;
Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom
110. ***; Piaţa financiară; Revista lunară financiar-bancară; ISSN 1224-4368; Bucuresti,
Romania. www.piatafinanciara.ro
111. ***; e-Fin@nce; Supliment lunar revista Piaţa Financiară; ISSN 1224-4368; Bucuresti,
Romania. www.piatafinanciara.ro
112. ***; www.risk-publications.co.uk

113. ***; www.numa.com
114. ***; adtrading.com
115. ***; contigencyanalysis.com
116. ***; www.brm.ro
117. ***; www.kmarket.ro
118. ***; www.cme.com
119. ***; www.cbol.com
120. ***; www.irmi.com
121. ***; www.riskmanagement.ro
122. ***; www.marsh.ro
123. ***: www.sas.com
124. ***: www.rei.ase.ro/riskman
125. ***; www.gantthead.com
126. ***; www.pmforum.org
127. ***; www.wu-wien.ac.at/project/pmg
128. ***; www.pmi.org
129. ***; www.projectnet.co.uk
130. ***; www.projectsmart.co.uk
131. ***; www.fdcenter.org
132. ***; www.resource.regionalnet.org
133. ***; www.europa.eu.int
134. ***; www.gantthead.com
135. ***; www.infoeuropa.ro
136. ***; www.projectmanagement.ro
277
137. ***; www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
138. ***; www.gdnet.org
139. ***; www.pmboulevard.com
140. ***; www.finantare.ro
141. ***; www.echoinggreen.org
142. ***; www.hyperion.ie
143. ***; www.fdsc.ro
144. ***;www.markmedia.ro
145. ***;www.adage.com
146. ***;www.toutsurlacom.com
147. ***;www.bizcity.ro
148. ***;www.capital.ro
149. ***;www.cariereonline.ro
150. ***;www.ccir.ro
151. ***;http://cordis.europa.eu
152. ***;www.mie.ro
153. ***;www.mfinante.ro
154. ***;www.mct.ro
278
MANAGEMENTUL PROIECTELOR – Îndrumar elaborare propunere proiect
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Îndrumar elaborare
propunere proiect
279
1.INFORMAŢII DESPRE CONSORŢIUL PROIECTULUI

1.1. Date despre organizaţia promotoare
Numele organizaţiei
Acronim (dacă este cazul)
Tipul organizaţiei
Domeniul de activitate; Competenţa în
domeniul proiectului; Contribuţia in
cadrul proiectului.
Adresa
Strada Număr
Codul Poştal Sectorul/Judeţul Ţara
Persoana de Contact
Domnul □ Doamna Nume: Prenume:
□
Funcţia:
Strada:
Număr
Telefon ++ / Fax ++ /
E-mail
Web site http://
1.2. Date despre organizaţiile partener in cadrul proiectului - partener 1

Tipul organizaţiei
Domeniul de activitate;
Competenţa în domeniul proiectului
Rolul partenerului şi contribuţia in
cadrul proiectului
Rulul organizaţiei în cadrul proiectului
Adresa
Strada Număr
Persoana de Contact
□
Funcţia:
Strada: Număr
E-mail
Web site http://
280

Tipul organizaţiei
domeniul proiectului
Rolul partenerului şi contribuţia in
cadrul proiectului
Adresa
Strada Număr
Persoana de Contact
□
Funcţia:
Strada: Număr
E-mail
Web site http://
Tipul organizaţiei
domeniul proiectului
Rolul şi contribuţia partenerului in
cadrul proiectului
Adresa
Strada Număr
Persoana de Contact
□
Funcţia:
Strada: Număr
E-mail
Web site http://
281
2. REZUMATUL PROIECTULUI
A. Realizaţi rezumatul proiectului pe o singură pagină (caractere 12TNR, 1,5 rînduri) după
următoarea structură:
2.1.Titlul proiectului (max. 150 caractere):
2.2.Acronimul proiectului (max. 8 caractere) :
2.3.Cuvinte cheie (maximum cinci cuvinte):
2.4.Durata proiectului (exprimată în luni; recomandat 24-36 luni):
2.5.Programul / domeniul în care se înscrie proiectul:
2.6.Scop proiect (max.4 rînduri); Justificarea necesităţii proiectului (max.4 rînduri):
2.7.Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel naţional şi internaţional:
2.8.Obiective generale evaluabile ale proiectului (1- max.3); obiective specifice

evaluabile ale proiectului (1- max.6):
2.9.Activităţi principale desfăşurate în cadrul proiectului (rezolvă obiectivele):
2.10.Rezultatele evaluabile aşteptate ca urmare a realizării proiectului :
2.11.Utilizatori şi /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului:
2.12.Impactul şi eficienţa economică evaluabile ale proiectului:
2.13.Impactul social evaluabil estimat al proiectului:
2.14.Impactul ecologic evaluabil al proiectului:
2.15.Costuri estimate proiect (cost total=finanţare+cofinanţare; recomandat 50%-

50%): (RON)
282
B. Realizaţi organigrama proiectului pe o singură pagină .(reprezentare grafică rezumat)
3. PRE- PROPUNEREA PROIECTULUI
3.1.Obiectivele proiectului
Descrieţi în detaliu obiectivele principale ale proiectului. (maxim 1000 caractere)
3.2.Rezultate estimate ale proiectului:

Evidenţiaţi rezultatele şi impactul estimate în cadrul proiectului. (maxim 500 de caractere)-
3.3.Descrierea activităţilor proiectului

Puneţi în evidenţă principalele activităţi propuse pentru realizarea proiectului. (maxim 2000 de
caractere)
283
4. ELABORARE PROPUNERE PROIECT
4.1. Plan de realizare al proiectului
Necesar resurse financiare

Denumire Necesar Rezultate Categorii de cheltuieli
Pachet de Durata Documente Nivel (RON)
Pachet de Responsabilităţi / resurse conform Anexa 1
lucru / (de la – de diseminar Din care
lucru / Participanţi umane
Activitate până la) prezentare e Total Finanţare din Finanţare
Din bugetul Din alte surse
Activitate (om x lună) rezultate buget din alte surse
programului (cofinanţare)
program (cofinanţare)
Pachet de (Analiza (Restrictiv)
lucru 1 stadiului
actual)
Activitate (Analiza (Restrictiv)

1.1 stadiului
actual)
Activitate ……. …………. …. …. (Confidenţial) …. ….

1.2
………… ……………. ………. …… ………… ……… ……
Activitate …. .
1.3
Activitate …….. …… … …… …… … ……
1.4
Pachet de (Definirea
lucru 2 sistemului … … … …
nou)
Activitate ……. … … … …
2.1
2.2
284
2.3
Activitate …….. … … … …
2.4
Pachet de (Proiectarea
nou)
3.1
3.2
Activitate …… … … … …
3.3
Pachet de (Realizarea
nou)
4.1
4.2
4.3
Pachet de (Implementar
lucru 5 ea sistemului … … … …
nou)
Activitate ….. … … … …
5.1
Activitate (Testarea
5.2 sistemului … … … …
nou)
285
Activitate (Diseminarea
5.3 sistemului … … … … (Public) (Public)
realizat)
Pachet de Management (Confidenţial) (Confidenţial)

proiect
lucru 6 .. .. .. ..
Activitate Management
Pachet lucru 1
6.1.
Pachet lucru 2
6.2.
Pachet lucru 3
6.3.
Pachet lucru 4
6.4.
Pachet lucru 5
6.5.
Activitate Analiza Prima zi-

dezvoltării
6.6. domeniului ultima zi
proiectului la de
nivel naţional realizare
/international
proiect
286
4.2.Detaliaţi propunerea de proiect pe pachete de lucru şi activităţi după următorul model:
Pachet de lucru Nr. n (WPn)

1. Denumire.
2. Conducătorul pachetului de lucru
3. Obiective. Caracterizare.
4. Descrierea Activităţilor
n.1. Activitate Nr.n1 (A1); Denumire.
n.1.1. Caracterizare. Intrări în activitatea respectivă.
n.1.2. Obiective şi metode tehnice de rezolvare a lor distribuite partenerilor funcţie de
competenţe.
n.1.3. Caracterizarea şi urmărirea activităţii A1
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total: "P" (om x lună) corespunzător activităţii A1
d. Partneri incluşi în activitate
e. Activităţi caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de (om x lună) pentru fiecare partener inclus în activitate.
g. Raportările "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisă)
- Nivelul de răspîndire: Confidenţial; Restrictiv; Public
- Titlul
- Conţinutul
- Responsabil
n.1.4. Ieşirile către Activitatea nij; Activitatea ml; WPni+1; ; WPni+2
287
4.3.Dezvoltaţi pachetul de lucru „Managementul proiectului” după următoarea structură:
1. Capacitatea de management a Coordonatorului

2. Organizarea şi structura de management a proiectului
3. Metodologia folosită; prezentare grafice GANT şi PERT
4. Estimările contribuţiilor tehnice în domeniul specific al proiectului.
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conducătorii de sub-proiecte/pachete de lucru
8. Urmărirea activităţilor
9. Evaluarea activităţilor
♦ Strategia de evaluare
♦ Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
♦ Strategia de diseminare
♦ Descrierea produsului de diseminat
♦ Beneficii pentru economia structurii din care face parte consorţiu şi finanţatorul
♦ Avantajele produsului obţinut
♦ Exploatarea rezultatelor
♦ Utilizarea rezultatelor de către partnerii consorţiului
♦ Utilizarea rezultatelor de către terţi partneri
10. Metode de monitorizare şi raportare
11. Activităţile componente ale pachetului de lucru "Managementul Proiectului" care se
desfăşoară pe toată durata proiectului ca o structură de sine stătătoare dar integrată perfect în
proiect (pl’actpm)
12. Evaluarea rezultatelor după terminarea proiectului
13. Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectuală
14. Managementul echipei de proiect.
15. Managementul calităţii proiectului.
16. Managementul comunicării în proiect.
17.Analiza SWOT a proiectului
288
5. ANALIZA UTILIZATORILOR / BENEFICIARILOR
5.1. Descrieţi ce activităţi sunt prevazute pentru informarea si motivarea utilizatorilor /

beneficiarilor proiectului sau pieţei / grupurilor ţintă.
5.2. Descrieţi criteriile si procedurile utilizate pentru atragerea de noi utilizatori /

beneficiari ai proiectului sau sau pieţe / grupuri ţintă..
289
6. DISEMINAREA REZULTATELOR PROIECTULUI
Precizaţi ce strategie veţi aplica pentru diseminarea rezultatelor la nivel regional,

naţional şi internaţional? Precizaţi strategiile de diseminare pe durata proiectului.
7. IMAPCTUL PROIECTULUI
7.1. Impactul asupra consorţiului, partenerilor, societăţii, utilizatorilor / beneficiarilor

proiectului sau pieţei / grupurilor ţintă.
7.2. Proceduri cantitative şi calitative de măsurare a impactului
290
8. BUGETUL PROIECTULUI
Contractul finanţare Nr.………
Total An I An II
Planificat Planificat Planificat
(An I+AnII; (RON) (RON)
Finanţare+ Finanţare Cofinanţare Finanţare Cofinanţare
Cofinanţare)
(RON)
I. Cheltuieli directe - total
I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli cu salariile personal permanent
I.1.2. Contributii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) Şomaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform reglementarilor in vigoare.
I.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasări)
a) Cazare
b) Diurnă
c) Transport
d) Alte cheltuieli
I.1.4. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale şi servicii
a) Materii prime si materiale
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrări şi servicii executate de terţi (max
5%)
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tipărire, diseminare
c) Amenajare spaţiu interior
d) Teste, măsurători ,analize
e) Omologări
f) Studii, anchete statistice
g)Asistenţă tehnică, consultanţă
I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului (max
5%)
II. Cheltuieli indirecte - total
II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotări independente şi studii pentru
obiecte de investiţii - total
III.1. Echipamente pentru suport activităţi
cercetare - dezvoltare
III.2. Mobilier, aparatură, birotică
III.3. Calculatoare electronice si echipamente
periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investiţii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
III. Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)
291
9. MANAGEMENTUL RISCULUI
9.1. Evaluarea riscurilor / surse de risc

Nr. Risc / Distribuţia Perioada de Risc Coeficient Impact Coeficient de Coeficient Evaluarea Coeficient Scorul de Ierarhizare Strategie
risc Sursă de riscurilor apariţie în acoperit de potenţial impact Posibili- posibilitate financiară de impact risc riscuri reducere
risc între cadrul contactual importanţă negativ potenţial tate de apariţie a riscului financiar al (scala: (1 Risc efecte
parteneri proiectului (Da/Nu) al riscului în (scala: negativ de apariţie (scala min.0- (scala riscului min.0- Maxim –n negative
(activitate/ max.3000)
proiect lună)
proiect min.0- (scala: min.0- (scala: max.10) min.0- (scala (SR)
Risc
(CIR) max.10) max.10) min.0- (CPA) max.10) min.0- minim)
(scala: (IPN) (CIPN) max.10) (EFR) max.10)
min.0- (PA) (CFR)
max.10)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
..
Procedura de calcul „Scorul de Risc” - SR:
SR = CIR (IPN x CIPN + PA x CPA+ EFR x CFR) (max. 3000)
Exemplu:
SR = 5 ( 9x9 + 3x3+ 9x9) = 855
292
9.2. Planificarea răspunsului la factorii de risc

Se vor evidenţia strategiile pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor reziduale
rămase cît şi strategiile pentru dezvoltarea oportunităţilor şi creşterea efectelor pozitive. Se
prezintă în final planul privind managementul riscului în cadrul proiectului.
9.3. Monitorizarea şi controlul riscurilor
Se vor prezenta strategii de monitorizare a evenimentelor pentru riscurile reziduale rămase cu
evaluarea efectelor negative ale acestora asupra proiectului. Se vor evidenţia noi riscuri.
9.4. Analiza profilului de risc al proiectului
Element de analizat Notare
• a. Propunerea de proiect este :
Nouă 3
Combinaţie cu una veche 2
Continuarea unei propuneri mai vechi 1
• b. Managerul de proiect este

Fără experienţă în domeniu 3
Cu 2-4 ani experienţă 2
Experienţă îndelungată în domeniu 1
• c. Durata proiectului este :
Mai mare de 12 luni 3
Mai mare de 6 luni 2
Mai mică de 6 luni 1
• d. Numărul de parteneri implicaţi în desfăşurarea proiectului :

Mai mult de 3 3
2-3 departamente 2
Unul singur 1
• e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :
Nou pentru echipa de proiect 3
Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect 2
Este cunoscut pentru toţi membrii proiectului 1
• f. Echipa de proiect este :

Nouă în totalitate 3
Unii dintre membrii au mai colaborat 2
Este o echipă care a mai colaborat în alte proiecte 1
• g. Bugetul proiectului a fost construit :

Independent (de către membrii echipei de proiect) 3
Autoritatea contractantă (sponsorul proiectului) 2
Autoritatea contractantă şi managerul de proiect 1
• h. Desfăşurarea temporală a activităţilor, a fost stabilită

Independent (de către membrii echipei de proiect) 3
Autoritatea contractantă (sponsorul proiectului) 2
Autoritatea contractantă şi managerul de proiect 1
• i. Suportul acordat managerului de proiect de către echipa de proiect, este :

Scăzut (lăsat în seama finanţatorului) 3
Mediu (numai dacă se trasează directive în mod expres) 2
Mare (implicare totală) 1
293
• j. Proiectul prezintă în final o interfaţă către :

Exterior (alte proiecte similare) 3
Interior (proiecte interne ale partenerilor proiectului) 2
De sine stătător 1
Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Răspundenţi la fiecare întrebare a profilului de risc atribuind fiecăreia o notare
cuprinsă între 1 şi 3 conform grilei de mai sus
2. Utilizaţi pentru calcul următoarea formulă cu ponderi:
5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j
3. Interpretaţi rezultatele conform grilei:
44 –66 risc scăzut 67 –112 risc mediu 113 – 132 risc ridicat
294
10. MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI
Operaţia logică Indicatori de Surse şi mijloace de verificare Ipoteze

performanţă
verificabili în mod
obiectiv
Obiective Care sunt obiectivele principale Care sunt indicatorii Care sunt sursele de informare Care este poziţia obiectivelor principale ale
principale la care va contribui proiectul? cheie pentru pentru aceşti indicatori? proiectului faţă de mediu strategic al
obiectivele principale proiectului? Consorţiul proiectului poate
? realiza obiectivele principale propuse?
Scopul proiectului Care sunt obiectivele specifice Care sunt indicatorii Care sunt sursele de informare Care sunt factorii şi condiţiile care nu sunt
pe care le va realiza proiectul? cantitativi şi calitativi existente sau care pot fi adunate? direct controlate de proiect, dar care sunt
care să indice dacă şi Care sunt metodele necesare necesare pentru realizarea acestor obiective
în ce măsură pentru obţinerea acestor specifice? Care sunt riscurile care trebuie
obiectivele specifice informaţii? luate în considerare?
ale proiectului sunt
realizate?
Rezultate Care sunt rezultatele concrete Care sunt indicatorii Care sunt sursele de informare Care sunt factorii externi şi ce condiţii
preconizate prin care se vizează atingerea care măsoară dacă şi pentru aceşti indicatori? trebuie îndeplinite pentru a obţine
obiectivelor specifice? Care sunt în ce măsură proiectul rezultatele preconizate conform planificării
efectele şi beneficiile atinge rezultatele şi proiectului?
preconizate ale proiectului? Ce efectele preconizate?
îmbunătăţiri şi modificări va
produce proiectul?
Activităţi Care sunt activităţile cheie care Care sunt mijloacele Care sunt sursele de informare cu Care sunt condiţiile solicitate înainte de
vor fi derulate şi în ce necesare pentru privire la derularea proiectului? începerea proiectului?
succesiune pentru a produce implementarea Ce condiţii, aflate în afara controlului direct
rezultatele preconizate? acestor activităţi (ex. al proiectului, trebuie îndeplinite pentru
personal, echipament, implementarea activităţilor planificate?
perfecţionare, studii,
aprovizionări,
facilităţi operaţionale
etc.)
295
ANEXA NR. 1
CATEGORII DE CHELTUIELI
admise la finanţare din bugetul programului in funcţie de destinaţia acestora
Cheltuieli pentru:
1. Cercetare-dezvoltare, inovare şi demonstrare
1.1. Cercetare fundamentală
1.2. Cercetare precompetitivă
1.3. Cercetare competitivă
1.4. Demonstrare tehnologică
1.5. Demonstrare
1.6. Cercetare aplicativă
1.7. Transfer tehnologic
1.8. Stimularea inovării
1.9. Altele similare
2. Diseminare de informaţii
2.1. Reţele de calculatoare
2.2. Software
2.3. Publicaţii specifice domeniului ştiinţei tehnologiei şi inovării
2.4. Aalte materiale de informare, cum sunt: tip pliant, afiş, broşură, panou de prezentare,
foto, video, audio, CD-ROM, floppy-disk, pagină web
2.5. Cărţi, tratate, dicţionare, enciclopedii, compendii, manuale şi altele asemenea
2.6. Altele
3. Manifestări
3.1. Atelier de lucru
3.2. Masă rotundă, colocviu
3.3. Sesiune de comunicări ştiinţifice
3.4. Simpozion
3.5. Conferinţă
3.6. Congres
4. Imagine
4.1. Acţiuni promoţionale
4.2. Publicitate
4.3. Reclamă
4.4. Materiale şi obiecte, cum ar fi: diplome, insigne, medalii şi altele asemenea, necesare
marcări anumitor evenimente
4.5. Altele asemenea
5. Dezvoltarea cunoştinţelor
5.1. Cursuri şi instruiri
5.2. Seminarii
5.3. Vizite de studiu
5.4. Stagii de pregătire
5.5. Documentaţii
5.6. Acces la instalaţii naţionale
5.7. Altele
6. Stimularea cercetării
6.1. Granturi/Burse
6.2. Premii
6.3. Mobilitate inclusiv internaţională
296

7. Construcţie şi dezvoltate instituţională şi excelenţă tehnologică
7.1. Echipamente pentru cercetare-dezvoltate şi părţi ale acestora
7.2. Calculatore electronice, echipamente periferice
7.3. Aparatură, birotică şi mobilier
7.4. Stand de probă, testare
7.5. Autolaborator
7.6. Studii legate de obiective şi investiţii
8. Evaluarea performanţelor
8.1. Testare, verificare, încercări
8.2. Măsurători
8.3. Analize
8.4. Omologări
9. Parteneriat internaţional
9.1. Programe internaţionale şi bilaterale
9.2. Taxe de participare, cotizaţii
9.3. Manifestări internaţionale
9.4. Invitaţii străini
10. Sinergie şi dezvoltare locală
10.1. Parc ştiinţific/tehnologic
10.2. Centru de inovare şi incubare
10.3. Centru de transfer tehnologic
10.4. Centru de legături cu industria
10.5. Centru de difuzie a inovării
10.6. Centru de informare
10.7. Centru de dezvoltare a resurselor umane
10.8. Altele
11. Stimularea întreprinderilor şi difuzia inovării
11.1. Proiectare de scheme/instrumente financiare, inclusiv administrarea acestora, cum ar
fi:
11.1.1. Subvenţionarea dobânzii la credit sau a dobânzii şi a unei părţi din credit
11.1.2. Participarea la capital
11.1.3. Capital de risc
11.1.4. Capital de start
11.1.5. Microcredit
11.1.6. Granturi
11.1.7. Altele
11.2. Sprijin pentru achiziţia de brevete şi licenţe
11.3. Sprijin pentru brevetare pe plan naţional şi internaţional
11.4. Proiect tehnologic şi inovativ
11.5. Altele
12. Demonstrarea şi valorificarea rezultatelor

12.1. Acţiuni promoţionale pentru cunoaşterea rezultatelor
12.2. Stand de prezentare
12.3. Târg şi expoziţie internă/internaţională
12.4. Altele
13. Servicii
297
13.1. Conducere de program/proiect

13.2. Consultanţă/asistenţă tehnică
13.3. Expertiză
13.4. Monitorizare
13.5. Evaluare
13.6. Anchete
13.7. Audit
13.8. Depozitare
13.9. Servicii de traducere, instruire, tipărire, editare, multiplicare, difuzare, pază,
întreţinere, reparaţii
13.10. Altele
14. Sprijin logistic
14.1. Transport
14.2. Diurnă
14.3. Cazare
14.4. Combustibil
14.5. Masă oficială
14.6. Trataţie
14.7. Asistenţă medicală de urgenţă
14.8. Acces la obiective cu caracter cultural-ştiinţific sau istoric
14.9. Cadouri/suveniruri
14.10. Amenajare de spaţiu, design
14.11. Închiriere de săli, echipamente, autovehicule, închiriere de spaţii de cazare, spaţii de
depozitate, altele
14.12. Telecomunicaţii şi poştă etc.
14.13. Obiecte de inventar, piese de schimb, materiale consumabile
14.14. Taxe vamale, coletărie
14.15. Altele.
15. Alte cheltuieli realizare proiect Cheltuieli complementare necesare realizării proiectului
şi programului
15.1.Cheltuieli de personal;
15.I.1.1. Cheltuieli cu salariile;
15.I.1.2. Contributii:
15.I.1.3.Alte cheltuieli de personal -deplasari
15.I.2.Cheltuieli materiale si servicii;
15.I.2.1.Materii prime si materiale;
15.I.2.2. Lucrari si servicii executate de terti:
15.I.3.Alte cheltuieli specifice programului;
15.II. Cheltuieli indirecte; regia.
15.III. Dotări independente şi studii pentru obiecte de investiţii
15.III.1. Echipamente pentru suport activităţi cercetare - dezvoltare
15.III.2. Mobilier, aparatură, birotică
15.III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
15.III.4. Mijloace de transport
15.III.5. Studii pentru obiective de investiţii
15.III.6. Proiecte tehnologice inovative
15.III.7. Alte dotari
298
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Lexicon
LEXICON
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
A
Abordare inovativă - originalitate singulară prin crearea, introducerea şi folosirea de
noi idei, sisteme, comportamente şi lucruri.
Abordare orientată prin - aplicarea metodelor, instrumentelor si tehnicilor de
proiecte managementul proiectelor în procesele de afaceri, în special cele
cu grad ridicat de unicitate, în vederea îmbunătăţirii lor.
Abordare sistemică în - abordarea proiectului ca sistem, respectiv ca ansamblu de
proiecte elemente interdependente si corelate funcţional, având un obiectiv
comun. Presupune o abordare interdisciplinara si holistica asupra
circumstanţelor globale si interacţiunilor complexe. Permite
modelarea realităţii în scopul simplificării situaţiei de lucru, în
procesele de analiza, sinteza si previzionare.
Accelerarea proiectului - reducerea duratei de execuţie a proiectului. Cele mai cunoscute
metode de accelerare sunt: scurtarea duratei activităţilor (metoda
crashing) şi suprapunerea unor activităţi care în mod normal s-ar
desfăşura înlănţuit, precum proiectarea şi punerea în opera
(metoda fast tracking). Se utilizează si termenul urgentarea
proiectului.
Acceptare - act prin care semnatarul consideră acceptabile lucrările sau
serviciile care îi sunt remise sunt satisfăcătoare .
Acţiune - termen generic ce desemnează ceea ce provoacă dezvoltarea unei
realităţi, adică trecerea acestei realităţi dintr-un stadiu iniţial în
care ea este suportul pasiv al unei modificări, la un stadiu final în
care ea este produsul aceste modificări; acest lucru nu are loc decât
prin intermediul unui mijloc activ aplicat de la începutul şi până la
sfârşitul dezvoltării cu o intensitate oarecare, constantă sau
variabilă, dar neîntreruptă pe timpul duratei sale
Active - totalitate bunurilor şi creanţelor (dreptul de încasare) aparţinând
unei firme.
Activitate - acţiunea, lucrarea sau procesul desfăşurate în cadrul unui proiect,
consumatoare de timp si posibil alte resurse, care se repartizează
pentru execuţie unuia sau mai multor membrii ai echipei.
Reprezintă unitatea de baza în planificarea si controlul proiectului.
Activităţi - acţiunile/sarcinile specifice (şi mijloacele) care trebuie
întreprinse pentru a produce rezultate. Ele sumarizează ceea ce se
va face în proiect.
Afacere - ansamblul de angajamente sau intenţii de angajamente
contractuale între o întreprindere şi un client, sursă a cifrei de
afacerii a întreprinderii.
Alocare - acord formalizat pentru utilizarea resurselor pentru o sarcină
definită, până la realizarea sa
Alocarea resurselor - procesul de repartizare a resurselor pentru activităţile din cadrul
proiectului
Amendament - evoluţie minoră care nu afectează nici una din caracteristicile
care definesc necesitatea şi fără nici o repercusiune asupra
299
utilizării lucrării.
Amendament, clauză - este o convenţie care completează şi/sau modifică una sau mai
adiţională mute obligaţii precizate în: contract, comandă, ordin intern de
cedare, program de realizare deja existent şi/sau în vigoare.
Condiţiile de semnare a clauzei adiţionale sunt identice cu cele ale
contractului; clauzele adiţionale devin parte integrantă a
contractului.
Analiza cost beneficiu/ - sunt instrumente folosite pentru a evalua dacă costurile unei
cost eficacitate activităţi sunt justificate sau nu de rezultate şi impact. Analiza
cost beneficiu măsoară atât intrările cât şi ieşirile cu mijloace
monetare (în bani). Analiza cost eficacitate estimează intrările în
bani, iar ieşirile în mijloace cantitative nemonetare, (de ex.
Îmbunătăţirea punctajelor la testele de performanţă).
Analiza critică a eşecului - metodă inductivă de prevenire care permite, printr-o simulare
cantitativă, identificarea efectului unui mod de slăbiciune asupra
rezultatului înainte de a realiza produsul.
Analiza de stadiu - evaluarea modului de realizare a activităţilor şi a rezultatelor
obţinute până la un anumit moment, ce corespunde, de regula, cu
terminarea unei faze. Analiza de stadiu presupune, de asemenea,
luarea unor decizii ce pot afecta desfăşurarea ulterioara a
proiectului
Analiza drumului critic - - metoda de analiza a unei reţele de activităţi prin care se
ADC determina durata minima a proiectului, activităţile critice,
rezervele totale etc.
Analiza mediului - evaluarea interdependentelor dintre proiect şi elementele
proiectului relevante ale mediului proiectului. Interacţiunile pot genera
conflicte sau, din contra, sinergii, motiv pentru care evaluarea şi
raportarea adecvata la aceste interdependente prezintă o
importanta deosebita pentru succesul proiectului.
Analiza reţelei de activităţi - identificarea termenelor minime si maxime de începere si de
terminare, precum si a rezervelor de timp asociate activitatilor
proiectului.
Analiza SWOT - analiza care se bazează pe identificarea punctelor tari (Strengths),
a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunităţilor (Opportunities)
şi a ameninţărilor (Threats).
Andosament - aprobare scrisă. Implică o adeziune personală a semnatarului şi
acceptarea asumării responsabilităţii corespunzătoare. Din partea
unei persoane având puterea corespunzătoare, el constituie o
autorizaţie.
Angajament - acord formalizat pentru utilizarea resurselor unei sarcini definite,
până la realizarea sa .
Apreciere/Evaluare - analiza unui proiect propus pentru a-i determina meritele şi
acceptabilitatea în concordanţă cu criteriile stabilite. Aceasta este
pasul final înainte ca proiectul să fie selectat pentru finanţare.
Verifică dacă proiectul este fezabil faţă de situaţia din teren, că
obiectivele stabilite rămân corespunzătoare şi costurile sunt
rezonabile.
Arborele obiectivelor - o reprezentare a situaţiei viitoare, odată ce problemele au fost
remediate, bazată pe analiza problemelor şi arătând relaţia dintre
mijloace şi efecte.
Articol - desemnarea codată a unui obiect care permite identificarea sa;
300
obiectul desemnează unul sau mai multe echipamente sau una sau
mai multe prestaţii.
Audit - proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii
de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a
determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit; pot fi
următoarele tipuri de audit: intern, extern, de secundă, de terţă
parte, audit combinat, audit comun.
Auditor -persoană care are competenţa de a efectua un audit.

Auditul proiectului - examinarea sistematica şi independenta a întregului proiect sau
doar a unei părţi din proiect în scopul măsurării conformităţii cu
standardele şi reglementările de specialitate.
Autoritate contractantă - Comisia, Statul sau entitatea legală publică sau privată care
încheie contractul de finanţare corespunzător prevederilor
Acordului de Finanţare.
Autorizaţie - act prin care un semnatar calificat certifică faptul că nu se opune
demarării unei sarcini
B
Bilet la ordin - înscris prin care emitentul se obligă să plătească beneficiarului,
la scadenţă sau la ordinul acestuia, o sumă de bani.
Beneficiar de grant - persoană care primeşte o finanţare nerambursabilă/grant.
Beneficiari - beneficiarii sunt cei în al căror beneficiu este implementat
proiectul, oricare ar fi modul de implementare:
- Partenerii de proiect/Beneficiari direcţi – cei care sunt
sprijiniţi pin fondurile Comisiei Europene, pentru a
concepe şi implementa proiectul – de obicei: ministerele şi
agenţii de implementare.
- Beneficiarii intermediari – cei care sunt sprijiniţi prin
proiect, pentru a furniza mai bine servicii grupului ţintă.
- Grupuri ţintă – grupuri/entităţi care vor fi afectare pozitiv
de atingerea Scopului Proiectului, cu şi pentru care se va
lucra în proiect.
- Beneficiarii finali – cei care, dincolo de nivelul grupului
ţintă, vor beneficia pe termen lung ca urmare a
implementării proiectului la nivelul mai cuprinzător al
societăţii sau sectorului.
Bonitate - capacitatea unie persoane de a-şi plăti datoriile.
Brand/Product Marketing - creează şi propune strategia de marketing pentru o anumită
Manager marcă de produs sau linie de produse. Planifică produsul pentru
anumit segmente de piaţă, în funcţie de zonă şi condiţii. Asigură
continuitatea şi profitabilitatea.
Brand/Product Sales - responsabil pentru organizarea activităţilor de vânzări pentru o
Manager marcă de produs sau o lini de produse în concordanţă cu politica
firmei.
Buget pentru terminare - costul total planificat al proiectului.
Bugetul proiectului - 1. Costul planificat al proiectului.2. Planul sau situaţia estimativa
privind veniturile si cheltuielile prevăzute în proiect pentru o
perioada de timp specificata, din viitor, care consta într-o
declaraţie financiara sau cantitativa întocmita si aprobata în scopul
atingerii unui anumit scop.3. Valoarea totala a unui contract de
finanţare pe care conducătorul de program/proiect l-a încheiat
301
pentru atribuirea conducerii respectivului proiect / subproiect (În

Sistemul descentralizat de finanţare, elaborare şi implementare a
programelor / proiectelor de cercetare-dezvoltare şi de stimulare a
inovării).
C
Caiet de sarcini - document care reuneşte obligaţiile şi elementele necesare pentru
a defini o nevoie
Calendarul resurselor - duratele de timp în care resursele sunt disponibile şi urmează a fi
folosite pentru realizarea activităţilor proiectului.
Calificare - set de competenţe profesionale care permit unei persoane să
desfăşoare activităţi specifice unei ocupaţii sau profesii. O
înregistrare oficială care recunoaşte finalizarea cu succes a
educaţiei sau instruirii dau performanţa satisfăcătoare la un test
sau examinare.
Calitate - măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci
îndeplineşte cerinţele; termenul calitate poate fi utilizat cu
adjectivele cum ar fi salbă, bună, excelentă.
Capitaluri proprii - capitalul social al unei firme la care se adaugă rezervele şi
profitul nerepartizat.
Caracteristică - trăsătură distinctivă; o caracteristică poate fi: intrinsecă,
atributivă, calitativă, cantitativă; există diferite clase de
carcteristici precum: fizice, senzoriale, comportamentale,
temporare, ergonomice, funcţionale.
Car Fleet Manager - este absolvent al facultăţii de transporturi, responsabil de
întreţinerea parcului de maşini.
Carta proiectului - documentul folosit de managementul executiv pentru a conferi
autoritatea necesara alocării resurselor organizaţionale la
activităţile proiectului.
Cash flow - diferenţa între încasările curente şi plăţile curente ale firmei; în
linii mari, cash-flow-ul net se calculează adîăugând la rofitul net,
amortizarea şi provizioanele nete.
Căutare activă de locuri - o nouă abordare recomandată celor aflaţi în căutarea unui loc de
de muncă muncă, folosind diferite metode proactive de căutare şi survolând
simultan mai multe opţiuni de angajare.
CEC - înscris prin care proprietarul unor fonduri depuse la o bancă dă
ordin băncii sale să plătească la vedere o anumită sumă de bani în
favoarea unui terţ sau în favoarea celui care dă ordinul.
Centru de cost - poziţia din evidentele contabile ale unei organizaţii care
desemnează o activitate, precum si executantul acesteia împreuna
cu care suporta cheltuielile de realizare a activităţii. Reprezintă
elementul de integrare a domeniului, costurilor şi planificării
calendaristice.
Cerere de oferta - obţinerea, după caz, a unor estimări, oferte sau propuneri. Poate
avea forma unei cereri de oferta tehnica (solicitarea ofertei unui
posibil furnizor de produse sau servicii) sau cereri de oferta
comercială.
Cerinţă - nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau
obligatorie
Certificare - act prin care o persoană fizică sau morală (certificatorul)
recunoaşte că o alta (certificatul) a satisfăcut un anumit număr de
302
criterii definite
Certificarea personalului - acţiunea unui organism de certificare prin care se recunoaşte ca o
persoana satisface criteriile de competenta profesionala definite
într-un anumit standard ocupaţional sau într-un alt document
normativ.
Cheltuieli neprevăzute - 1. Cheltuielile dificil de calculat în mod individual, dar a căror
apariţie este statistic probabila. Mărimea acestor cheltuieli este, de
obicei, plafonata.2. Costul situaţiilor neprevăzute în proiect.
Ciclu de viata al - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la
proiectului realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie
confundat cu ciclul de viata al sistemului (produsului) realizat în
cadrul proiectului.
Cifră de afaceri - suma globală a vânzărilor de produse ale unei companii într-o
perioadă dată .
Circuit în reţea - drumul în reţea în care nodul iniţial coincide cu nodul final.
Circuitele nu pot fi analizate folosind tehnicile clasice de analiza
CPM si PERT, dar sunt permise în GERT.
Client - organizaţie sau persoană care primeşte un produs; poate fi
consumator, cumpărător, utilizator final, beneficiar, achizitor,
comerciant; clientul poate fi din interiorul sau exteriorul
organizaţiei; într-un contract, clientul este una din cele două părţi
care primeşte o lucrare, un obiect sau o prestaţie pe care trebuie să
o plătească în condiţiile convenite.
Cod de comportament - comunităţile profesionale cer membrilor lor sa adere la un cod
profesional sau set de standarde si reguli de comportament. Codul este un mod
de formulare a eticii unei profesiuni; scopul sau este de a defini
responsabilităţile care sunt impuse membrilor, luând în
considerare integritatea personala, interesul public si statutul
profesional. Anumite elemente ale codului sunt derivate din
conceptul general de profesionalism si sunt comune celor mai
multe coduri de comportament, de exemplu grija pentru conflictele
de interese şi interdicţia de a realiza activităţi în beneficiul
personal. Alte aspecte apar din cadrul legislativ al profesiunii sau
în raport de condiţiile specifice în care individul poate beneficia de
îndrumări. Una dintre preocupările de baza ale unei asociaţii
pentru managementul proiectelor este aceea de a întocmi codul de
comportament pentru profesia de manager de proiect.
Compensation and - planifică, proiectează şi coordonează toate elementele pachetelor
Benefits Manager de remunerare ale firmei. Dezvoltă politicile de compensare care
sunt în acord cu strategia firmei, pentru toţi angajaţii.
Competenţă - abilitatea unei persoane de a face faţă cerinţelor unui loc de
muncă, la nivelul calitativ cerut de standardul ocupaţional şi
rolului specific postului respectiv.
Conducere - ansamblul sarcinilor direct legate de comandament: definirea
strategiei şi a obiectivelor generale şi intermediare ale proiectului,
luarea deciziei şi arbitrarea, negocierile interne şi externe,
antrenarea şi motivarea intervinienţilor, controlul bunei funcţionări
a procedurilor de utilizare, coordonarea activităţilor principale,
optimizarea globală a resurselor etc. aceste sarcini sunt în
responsabilitatea personală a şefului de proiect.
Conflict de interese - orice eveniment care influenţează capacitatea unui candidat,
303
ofertant sau contractor de a-şi exprima o opinie profesională

imparţială, sau care îl împiedică în orice moment să dea prioritate
intereselor autorităţii contractate. Orice luare în consideraţie a unor
posibile contracte viitoare sau conflicte cu angajamente prezente
sau trecute ale candidatului, ofertantului dau contractorului.
Acestea restricţii se aplică şi oricărui subcontractor şi angajaţilor
candidatului, ofertantului sau contractorului.
Consiliu de conducere a - grupul de persoane desemnate sa coordoneze activităţile
proiectului desfăşurate în proiect.
Consiliu de coordonare - grupul de persoane, desemnate de către client, cu rolul de a
asigura coordonarea proiectului. La unele dintre reuniunile sale
participă şi reprezentanţi ai executantului (managerul proiectului,
experţi etc.) pentru a prezenta evoluţia proiectului.
Contextul proiectului - mediul în care se executa proiectul, cu evidenţierea tuturor
factorilor de influenta posibili, precum: standardele, problemele,
tendinţele şi forţele. Fiecare dintre aceste influente au un impact
asupra modului în care proiectul este conceput si dezvoltat. Ca
exemple de influente externe se pot aminti: aspectele geo-fizice,
ecologice, sociale, psihologice, culturale, politice, economice,
financiare, legale, contractuale, organizaţionale, tehnologice si
estetice.
Contract - acordul legal între doua părţi, prin care una din părţi se obligă să
ofere celeilalte anumite bunuri sau servicii, pe o perioada de timp
specificată. Contractul poate fi însoţit de o serie de condiţii (clauze
contractuale).
Control - are două sensuri: pe de o parate cunoaşterea unei discipline (care
acoperă total sau parţial un proiect ), iar pe de altă parte utilizarea
mijloacelor de acţiune asupra parametrilor de control etc., pentru
atingerea obiectivelor urmărite.
Controlor principal al - autoritatea care realizează controlul proiectului. Se utilizează şi
proiectului termenul: ofiţer de control al proiectului.
Controlul proiectului - procesele de măsurare a performantelor actuale ale proiectului,
de comparare a acestora cu cele planificate şi de luare a măsurilor
de corectare a deficientelor. Realizarea controlului presupune
combinarea funcţiilor de analiza, planificare, luare a deciziilor şi
supraveghere a tuturor activităţilor, în ceea ce priveşte timpul şi
costurile. Prin aceasta se asigură că munca desfăşurată în diferite
organizaţii şi locuri corespunde efectiv în timp, conţinut şi cost
pentru a atinge efectiv obiectivele proiectului.
Corpul cunoştinţelor de - termenul prin care este desemnat ansamblul cunoştinţelor
managementul proiectelor asociate profesiei de manager de proiect. Ca şi în alte profesii,
precum: dreptul, medicina sau contabilitatea, dezvoltarea corpului
de cunoştinţe se realizează de către practicieni şi teoreticieni.
Corpul cunoştinţelor de managementul proiectelor include
practicile tradiţionale verificate, aplicate pe scara largă, precum şi
cele inovative, avansate care sunt mai puţin folosite.
Cost - costurile reprezintă traducerea în termeni financiari a tuturor
resurselor identificate (mijloace).
Cost planificat - costul calculat la demararea unui proiect sau la revizuirea
planurilor proiectului.
Costul efectiv al - costurile totale (directe si indirecte) ocazionate de realizarea unor
304
activităţilor realizate activităţi pe parcursul unei perioade date de timp.

Costul estimat de referinţa - costul estimat al unui produs sau serviciu, folosit la evaluarea
corectitudinii preţului propus de un posibil contractor.
Costul estimat pentru - costul adiţional la costul curent preconizat a fi necesar pentru
terminare finalizarea unei activităţi, grup de activităţi sau a unui proiect.
Cele mai multe tehnici pentru realizarea acestei estimări includ
ajustări ale estimării iniţiale a costului pe baza nivelului de
execuţie a proiectului la momentul respectiv.
Costul planificat al - suma estimărilor de cost aprobate, pentru activităţile sau părţile
activităţilor programate de activitate planificate a fi realizate într-o perioadă dată. Se
utilizează şi denumirea de cost conform bugetului pentru
activităţile programate.
Creanţă - drept pe care îl are creditorul asupra unei sume de bani ce i se
datorează; (concret- titlu, înscris care confirmă acest drept).
Credit Controller - urmăreşte şi face analiza rău platnicilor
Creditor - persoană care oferă altei persoane un înprumut.
Criterii de audit - ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca referinţă.
Customer Service - asigură creşterea satisfacţiei clienţilor. Realizează menţinerea
Manager unei permanente comunicări cu clienţii prin furnizarea de
informaţii, soluţionarea reclamaţiilor, redactarea contactelor.
D
Data de începere - data calendaristică asociata începerii unei activităţi / unui proiect.
Poate fi data efectiva, planificata, estimata, minima (cel mai
devreme), maxima (cel mai târziu), de referinţă, impusă sau
curentă.
Datorie internă/externă - împrumuturi contractate de la creditori rezidenţi/nerezidenţi în
România. Cele două forme de datorie se calculează şi gestionează
separat.
Datorie publică - valoarea totală a angajamentelor financiare ale statului (guvern,
instituţii publice, financiare, unităţi administrativ-teritoriale),
inclusiv cheltuielile gnerate de acestea. Se calculează în lei sau
valută. Se exprimă în valori absolute (pentru sarcina la care este
supusă economia ţării), ca procent din PIB (pentru comparaţia
între ţări) şi ca mărime medie pe locuitor (pentu analiză în timp şi
spaţiu).
Data de terminare - data calendaristică asociată terminării unei activităţi / unui
proiect. Poate fi data efectivă, planificată, estimata, minimă (cel
mai devreme), maximă (cel mai târziu), de referinţă, impusă sau
curentă.
Debitor - persoană care are de ranbursat o datorie.
Declaraţie pe proprie - declaraţie referitoare la existenţa sau adevărul prind un subiect.
răspundere
Definirea activităţilor - identificarea activităţilor specifice ce trebuie realizate pentru
obţinerea rezultatelor proiectului.
Definirea proiectului - 1. Descrierea sarcinilor şi condiţiilor de baza ale proiectului. 2.
Raportul prin care este definit un proiect şi care precizează: de ce
este necesar proiectul, care sunt standardele şi procedurile ce vor fi
urmate.
Delegare - puterea acordată unui delegat de către un împuternicit, oficial
însărcinat pentru a îndeplini, în numele său, proprii misiuni
305
definite şi limitate. Delegarea implică deci controlul.

Demararea proiectului - prima fază a unui proiect în care sunt formulate criteriile de
succes şi se pun bazele execuţiei proiectului. Aceasta fază se
caracterizează prin cerinţe nedefinite, incertitudine mare şi
presiunea timpului.
Departament pentru - elementul structurii funcţionale a unei organizaţii care are drept
managementul proiectelor scop sprijinirea şi promovarea activităţii de managementul
proiectelor, precum şi controlul proiectelor realizate de către
organizaţie.
Dependenţa - relaţia logica între două activităţi ale proiectului sau între o
activitate şi un jalon. Sunt patru tipuri posibile de dependenta şi
anume: sfârsit-început, sfârsit-sfârsit, început-început şi început-
sfârsit. Se utilizează şi termenul: relaţie logică.
Descompunere - operaţiune care constă în descompunerea lucrării (în ambele sale
sensuri: de acţiune şi respectiv de efect al acţiunii) în elemente mai
uşor de estimat sau de controlat.
Destrangulare - operaţiune asupra unei lucrări deja realizate, cu scopul de a creşte
capacitatea sa prin transformări limitate asupra punctelor
particulare ale procesului său operator, care formează locuri
înguste.
Diagrama GANTT - reprezentarea grafică a informaţiilor despre un proiect, în care
activităţile sau alte elemente sunt listate în partea stângă, iar datele
calendaristice/termenele sunt reprezentate în partea de sus.
Duratele activităţilor sunt reprezentate sub forma unor bare
orizontale, desfăşurate între datele calendaristice/termene. Se
utilizează şi termenul graf GANTT.
Diagrama PERT - reţea de activităţi utilizată în cadrul tehnicii PERT. Se utilizează
şi termenul graf PERT.
Director de proiect, - titlul care corespunde nivelului A al sistemul IPMA de certificare
certificat a personalului, prin care se indică existenţa încrederii adecvate ca
persoana ce deţine acest titlu este capabilă să coordoneze toate
proiectele unei organizaţii sau toate proiectele din cadrul unui
program.
Dovezi de audit - înregistrări, declaraţii ale faptelor sau alte informaţii care
relevante în raport cu criteriile de audit şi verificabile.
Drum critic - secvenţă de activităţi critice care determină timpul minim de
terminare a proiectului. Drumul critic se poate modifică pe măsură
ce activităţile sunt terminate mai devreme sau mai târziu decât era
planificat. Deşi uzual se calculează la nivelul întregului proiect,
drumul critic se poate determina şi pentru un subproiect.
Durata - mărimea perioadei de activitate (neincluzând vacanţele sau alte
perioade în care nu se lucrează) necesară pentru terminarea unei
activităţi sau grup de activităţi din proiect. De obicei, se exprimă
în zile sau săptămâni.
Durata rămasă - timpul necesar finalizării unei activităţi.
E
Echipa de management a - persoanele direct implicate în activităţi de managementul
proiectului proiectelor. În proiectele mai mici, echipa de management a
proiectului poate să includă toţi membrii echipei proiectului.
Echipa proiectului - grupul de persoane care lucrează împreună pentru realizarea
306
obiectivelor proiectului şi raportează managerului proiectului.

Efecte multiplicatoare - capacitatea rezultatelor proiectului de a fi multiplicate şi extinse
după ce sprijinul financiar extern se încheie.
Eficacitate - o apreciere a contribuţiei rezultatelor la atingerea scopului
proiectului şi cum au afectata ipotezele realizarea proiectului.
Eficienţă - faptul că rezultatele au fost obţinute la costuri rezonabile; de ex:
cât de bine Mijloacele şi Activităţile au fost convertite în Rezultate
şi calitatea rezultatelor obţinute.
Egalitatea sexelor - promovarea egalităţii între femei şi bărbaţi în legătură cu accesul
lor la infrastructura economică şi socială, servicii şi beneficii ale
dezvoltării este vitală. Obiectivul este reducerea disparităţilor între
femei şi bărbaţi, incluzând sănătatea şi educaţia, ocuparea şi
activităţile economice şi luarea deciziilor la toate nivelurile.
Emitere - producere a unui document, la un indice de revizuire dat
Evaluare - o apreciere periodică a eficienţei şi eficacităţii, impactului,
sustenabilităţii şi relevanţei proiectului în contextul dat de
obiective. Ele realizată de obicei ca o examinare independentă a
codrului, obiectivelor, rezultatelor, activităţilor şi mijloacelor
desfăşurate, vizând concluzii utile pentru luarea deciziilor viitoare.
Evaluare post-proiect - evaluarea proiectului după încheierea sa, prin care se stabileşte
gradul îndeplinirii obiectivelor proiectului (controlul succesului),
se finalizează documentaţia proiectului (raport final) şi se
realizează documentarea experienţei proiectului.
Evaluarea proiectului - calculul viabilităţii şi profitabilităţii proiectului. Alături de
evaluările economice şi financiare include şi probleme ca
evaluarea mediului, sănătate şi siguranţa şi certitudinea atingerii
performantei. Drept metode de evaluare a proiectelor se folosesc:
analiza rentabilităţii, analiza beneficiilor proiectului, analiza
fezabilităţii, prin utilizarea indicatorilor valoarea actualizata netă,
fluxurile de capital actualizate, rata internă a rentabilităţii, profitul,
analiza impactului asupra mediului.
Eveniment - punctul de început sau de sfârşit al unei activităţi, identificat
drept nodul I sau J.
Eveniment pe-nod - metoda de reprezentare prin noduri a evenimentelor. Nodurile
sunt conectate prin arce, indicându-se astfel succesiunea
evenimentelor.
Executare silită - recuperarea unei datorii prin valorificarea garanţiilor.
Expert - persoană care posedă şi furnizează cunoştinţe sau experienţă
profesională specifică de înalt nivel în legătură cu subiectul de
auditat sau într-un anumit domeniu; numită de o organizaţie, o
structură organizatorică sau părţi implicate pentru a face o
expertiză.
Expertiză - cunoştinţe, abilităţi şi aptitudini într-o arie specifică de activitate
obţinute prin educaţie, instruire şi practică, care permit unei
persoane să acţioneze la cel mai înalt nivel de performanţă;
cercetare cu carcter specific tehnic făcută de un expert la cererea
unei organizaţii, unor structuri organizatorice sau a părţilor
implicate asupra unor situaţii, probleme etc. a cărei lămurire
interesează soluţionarea cauzei.
F
307
Faza a proiectului - perioada de timp din durata proiectului raţional delimitată de alte
perioade şi care include activităţi coerente şi rezultate specifice,
semnificative pentru atingerea obiectivelor proiectului. Reprezintă
o subdiviziune a proiectului, formată din activităţi intercorelate
logic care se finalizează cel mai adesea cu obţinerea unui produs
(rezultat).
Faza post-proiect - ansamblul acţiunilor întreprinse după încheierea proiectului, ca o
consecinţa a derulării proiectului.
Faza pre-proiect - ansamblul acţiunilor şi deciziilor luate înaintea demarării
proiectului, dar care influenţează derularea proiectului.
Financial Controller - supervizează şi analizează toate problemele financiare. Este
responsabil, de asemenea, cu efectuarea bugetelor, previziunilor
financiare pe termen scurt şi mediu. Face recomandări pentru
îmbunătăţirea chas flow-ului firmei
Financial Reporting - asigură raportarea financiară în sistemele IAS/US GAAP către
sediul central al firmei
Finanţarea proiectului - procesele de mobilizare a fondurilor necesare proiectului în
modul cel mai prudent şi favorabil. Principalele sarcini sunt:
mobilizarea fondurilor, analiza consecinţelor contractuale asupra
finanţării proiectului, alocarea bugetului elementelor din structura
detaliată orientată pe activităţi, calculul fluxurilor monetare,
obţinerea autorizaţiei de plată, validarea şi gestionarea bugetelor,
acoperirea taxelor, considerarea modificărilor bugetului de-a
lungul ciclului de viată al proiectului.
Fond de resurse - 1. Noţiunea utilizată în cadrul organizaţiilor orientate pe proiecte,
pentru a desemna o grupare de resurse. 2. Concentrare de surse de
finanţare sau sindicat de finanţare în cazul resurselor financiare.
Furnizor - organizaţie sau persoană care furnizează un produs; furnizorul
poate fi din interiorul sau exteriorul organizaţiei; în situaţii
contractuale furnizorul este denumit uneori “contractant”.
Furnizor de servicii Organizaţie sau individ care oferă /furnizează servicii.
G
Gaj - garanţie asupra unui bun mobiliar constituită în contul unei
datorii sau al executării unei lucrări.
Garanţie - obligaţie în virtutea căreia o persoană sau o instituţie răspunde
de îndeplinirea unui angajament.
Garanţie de stat - angajament, asumat de stat, de a plăti obligaţiile neonorate ale
garantatului.
Gestiune - ansamblul sarcinilor de pregătire a referinţelor, de control a
respectării acestor, de analiză a abaterilor si de raportare, cu
privire la una sau mai multe discipline care contribuie la realizarea
proiectului. Gestiunea informează şi consiliază conducerea, însă
nu decide în locul acesteia. Gestiunea nu are caracter exclusiv
economic, ci trebuie să se refere la toate aspectele disciplinei
respective. Adesea, termenul gestiune este însoţit de un calificativ
care în precizează.
Ghid Internaţional de - referenţialul pentru sistemul IPMA de certificare a personalului.
Competenţe Consta din 42 elemente pentru cunoştinţe şi experienţă (28
elemente de baza si 14 elemente adiţionale) în managementul
proiectelor, precum şi 8 aspecte referitoare la comportament
personal şi 10 aspecte pentru impresia generală.
308
Ghid Naţional de - referenţialul pentru sistemul de certificare a personalului definit

Competente de către o asociaţie naţionala de managementul proiectelor, cu
referire şi în conformitate cu Ghidul Internaţional de Competente,
dar si cu specificul naţional. Responsabilitatea definirii Ghidului
Naţional de Competente revine asociaţiei naţionale de
managementul proiectelor. În România, Ghidul Naţional de
Competente este reprezentat de standardul SR 13465 : 2002.
Ghidul solicitantului - document care explică scopul licitaţiei de proiecte pentru
finanţări rambursabile sau nerambursabile. Acesta stabileşte
regulile privind cine poate să solicite, tipurile de operaţii şi costuri
care se pot finanţa şi criteriile de evaluare. De asemenea
furnizează informaţii practice despere cum trebuie complectată
cererea de finanţare, ce documente trebuie anexate, regulile şi
procedurile pentru a solicita finanţarea.
Graniţele proiectului - noţiunea cu ajutorul căreia se poate defini ceea ce aparţine şi
respectiv nu aparţine proiectului.
Grant/finanţare - o plată directă de natură necomercială făcută de Autoritatea
nerambursabilă Contractantă unei organizaţii, pentru implementarea unei operaţii
(sau în unele cazuri pentru finanţarea unei părţi a bugetului său)
pentru promovarea unei politici a Comisiei Europene.
Grupuri ţintă - grup/entitate care va fi în mod pozitiv afectată de proiect, la
nivelul scopului proiectului, pentru şi cu care se lucrează
îndeaproape în cadru proiectului.
I
Ierarhia obiectivelor - o reprezentare sub forma unei diagrame a intervenţiilor
proiectului propus, planificate logic, pe baza unei analize a
problemelor, arătând o relaţie dintre mijloace şi efecte. Sinonim:
arborele obiectivelor.
Impact - efectul proiectului în mediul să mai larg, contribuţia la
obiectivele sectoriale, sumarizate în Obiectivul General al
proiectului, şi împlinirea obiectivelor politicii Comisiei Europene.
Implementarea - introducerea metodelor şi tehnicilor de management al
managementului proiectelor într-o organizaţie, având drept rezultat conştientizarea,
proiectelor sistematizarea şi îmbunătăţirea practicilor cunoscute sau
introducerea unor practici cu totul noi, odată cu reorganizarea spre
o organizaţie orientată pe proiecte.
Implicit - cuvîntul implicit are înţelesul că acesta reprezintă o practică
internă sau obişnuită pentru structura organizatorică respectivă.
Insolvabilitate - incapacitatea unei persoane de a-şi plătii datoriile.
Intrinsec - ca opus la “atribut” reprezintă prezenţa în ceva a unei
caracteristici în special permanentă.
Încheierea administrativă - generarea, culegerea şi diseminarea de informaţii pentru
a proiectului formalizarea procesului de încheiere a proiectului.
Încheierea proiectului - procesul de finalizare formală a unui proiect, care marchează
încheierea muncii în cadrul proiectului, odată ce rezultatele
acestuia au fost realizate. Combină doua procese, respectiv:
punerea în funcţiune a rezultatelor (produselor) proiectului, cu
acceptarea lor de către sponsor, şi documentarea şi diseminarea
experienţei acumulate prin execuţia proiectului. Este ultima fază a
ciclului de viata a proiectului, înainte de demararea procesului de
dare în funcţiune (trecerea în exploatare) a rezultatelor
309
(produselor) proiectului.
Indicatorii verificabili - indicatorii măsurabili care arată dacă obiectivele au fost atinse
obiectivi (IVO) sau nu la fiecare nivel ierarhic al cadrului logic. IVO asigură baza
pentru proiectarea unui sistem de monitorizare potrivit.
Indice de performanta a - raportul dintre costul planificat şi costul efectiv. Exprimă
costului mărimea relativa a depăşirii costurilor.
Indice de performanta a - raportul dintre costul planificat al activităţilor realizate şi costul
planului planificat al activităţilor programate.
Industrii cu valoare - industrii capabile să creeze valoare adăugată semnificativă.
adăugată ridicată Valoarea adăugată reprezintă bogăţia creată prin utilizarea
resurselor umane, tehnice şi financiare ale companiei/ organizaţiei/
sectorului. Aceasta rezultă ca diferenţă între veniturile realizat şi
costul achiziţiilor de la terţi şi reflectă capacitatea
organizaţiei/industriei de a valorifica factorii de producţie.
Ipotecă - cedarea dreptului de proprietate asupra unui bun imobil; Garnaţie
în cotractele de credit.
Institutul pentru - prima şi cea mai reprezentativă organizaţie mondială non-profit
Managementul Proiectelor în managementul proiectelor. A fost fondată în 1969, în
Philadelphia, USA.
Întârziere - modificarea unei relaţii logice care conduce la o întârziere a
activităţii succesoare. De exemplu, în cazul unei dependente de tip
sfârsit-început cu un decalaj de 10 zile, activitatea succesoare nu
poate începe decât la 10 zile după terminarea activităţii
predecesoare.
Întârziere negativa - modificarea unei relaţii logice care permite accelerarea activităţii
succesoare. De exemplu, în cazul unei dependenţe sfârsit-început,
o întârziere negativă de 10 zile, face ca activitatea succesoare să
poată începe cu 10 zile înainte de terminarea activităţii
predecesoare.
Învăţare activă - proces de învăţare bazat pe implicarea celui care învaţă în
stabilirea obiectivelor şi metodelor de învăţare, în derularea
procesului de evaluarea rezultatelor.
Învăţare de-a lungul vieţii - învăţare formală, non-formală şi informală – fie că este
intenţionată sau neanticipată – care poate să apară oricând de-a
lungul vieţii. Politică ce recunoaşte faptul că oamenii învaţă după
anii de educaţie şi formare iniţială, atât în cadrul formal al
sistemului de educaţie şi instruire cât şi în afara sa. În sens restrâns
se referă la formarea continuă – adresându-se nevoilor de
actualizare şi îmbunătăţire a cunoştinţelor si abilităţilor necesare
pentru a răspunde nevoilor în evoluţie a pieţei forţei de muncă.
J
Jalon - elementul semnificativ, în evoluţia unui proiect asociat, de
regulă, cu obţinerea unui rezultat important sau cu o analiza de
stadiu critică. Cel mai adesea, indică momentul de schimbare a
unei faze, fie datorită reluării uneia sau mai multor faze
precedente, fie ca urmare a demarării unei noi faze sau a încheierii
proiectului.
K
Key Account Manager - dezvoltă vânzările către clienţii cheie la nivel de zonă şi
realizează obiectivele de volum al vânzărilor şi de distribuţie.
310
Dezvoltă şi menţine relaţii cu clienţii desemnaţi şi identifică

potenţialii noi clienţi.
L
Leadership - capacitatea managerului proiectului de a-i determina pe membrii
echipei de proiect să îl urmeze în realizarea obiectivelor, pe baza
unei puternice implicări afective şi operaţionale; reprezintă
procesul de influenţare şi orientare a comportamentului membrilor
echipei de proiect, prin abilitatea managerul de proiect, cu ajutorul
instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în
realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei, etc.) astfel încît
aceştia să realizeze acţiuni conform obiectivelor performante ale
proiectului; leadership-ul reprezintă abilitatea de a conduce;
leadeship-ul este o artă şi un stil de conducere eficace în măsură să
direcţioneze energiile creatoare către realizarea obiectivelor pe
termen scrt şi lung. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, în
jurul căreia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei/proiectului şi
care se identifică cu acesta.
LIBOR (London - rata dobânzii la credite în dolar oferită pe piaţa interbancară
InterBAnk offered Rate) londoneză. Este utilizată ca indice de referinţă şi pe alte pieţe, în
special cele europene.
Licitaţie de proiecte - invitaţie publică adresată de Autoritatea Contractantă unei
categorii clar identificate de solicitanţi pentru a propune acţiuni în
cadrul specific determinat de programul de finanţare.
Lider - persoana care posedă calităţile şi pregătirea necesare pentru
realizarea leadership;liderul este persoana care propune obiective
de realizat şi determină membri echipei de proiect să le asume şi
să le realizeze cu convingere şi competenţă. Membri echipei de
proiect care sunt adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare şi
conducere, recunosc capacitatea acestuia de a deschide direcţii noi
şi abilitatea de a conduce oameni, procese şi activităţi..
Localizarea proiectului - aria geografică unde proiectul va produce efectele. În contextul
prezenţei licitaţii de proiecte, localizarea este aria geografică în
care se găsesc grupurile ţintă cărora se adresează proiectul şi unde
se desfăşoară activităţile proiectului.
Logica intervenţiei - strategia care stă la baza proiectului. Este o descriere narativă a
proiectului la fiecare din cele patru niveluri din ierarhia
obiectivelor, folosite în matricea cadrul logic (activităţi, rezultate,
scopul proiectului, obiectivul general).
Logica reţelei - ansamblul de dependenţe dintre activităţile care alcătuiesc
reţeaua de activităţi a unui proiect.
Logistica - ansamblul de servicii care asigura satisfacerea nevoilor, altele
decât cele care privesc direct obiectul de activitate al unei
organizaţii. Termenul îşi are originea în vocabularul militar, unde
logistica reprezintă arta de a organiza deplasarea trupelor pe teren
şi de a le asigura cazarea.
Logistics Manager - conduce întreaga logistică a companiei. Asigură ca activităţi
precum transportul, procurarea de piese de schimb, aprovizionarea
etc. să se desfăşoare în condiţii optime pentru acoperirea nevoilor
de producţie.
Lucrare - 1. Ansamblul acţiunilor de realizat, în vederea atingerii
obiectivelor. 2. Munca, efortul de realizare a unui produs în cadrul
311
proiectului. 3.Realizare, înfăptuire în cadrul unui proiect.

M
Maintenance Mnager - responsabil pentru activităţile de întreţinere şi reparaţii ale
echipamentului productiv şi neproductiv necesar pentru a asigura
continuitatea producţiei, productivitate înaltă şi maximă calitate, în
concordanţă cu regulile de securitate şi costuri minime.
Management - acest termen se defineşte ca ştiinţa şi arta organizării şi
conducerii unei activităţi sau organizaţii; managementul are drept
caracteristică constituirea sa din ansamblul unor activităţi de
previziune, organizare, direcţionare, coordonare şi control în
scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea
proceselor economice şi politico–sociale pentru realizarea planului
şi obiectivelor de eficienţă propuse
Managementul calităţii - activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie
în ceea ce priveşte calitatea.
Management funcţional - activitatea realizată de către managerul care răspunde efectiv de
producţia bunurilor sau serviciilor în cadrul unei organizaţii.
Management multiproiect - arta şi ştiinţa de a conduce mai multe proiecte, interconectate
prin conexiuni logice sau, mai probabil, prin folosirea unor resurse
comune; nu trebuie sa fie confundat cu managementul
programelor.
Management prin proiecte - aplicarea metodelor şi tehnicilor de managementul proiectelor
pentru conducerea unor procese care în mod uzual nu sunt
considerate drept proiecte. Reprezintă un concept central pentru
managementul unei organizaţii permanente, în special al unei
organizaţii orientate pe proiecte, deoarece aceasta îşi îndeplineşte
misiunea prin proiecte. Multe proiecte diferite sunt începute,
conduse şi terminate în mod concurent. Aceasta asigură
dezvoltarea continuă şi supravieţuirea organizaţiei.
Managementul - proces de planificare, organizare şi control al fazelor şi resurselor
proiectelor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care
are în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost; managementul
proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea şi
controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor
implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în
limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite.
Conţine totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg
din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniază
extinderea conceptului la o varietate de aspecte aspecte de interfaţă
legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanţă.
Managementul - ansamblul proceselor prin care îmbunătăţesc rezultatele
portofoliului de proiecte portofoliului de proiecte.
Managementul - ansamblul proceselor prin care se asigura iniţierea, coordonarea,
programelor controlul şi încheierea programelor.
Manager -persoana care în virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi
competenţelor atribuite postului ocupat, exercită procese de
management, adoptă decizii şi iniţiază acţiuni ce influenţează
comportamentul decizional şi acţional al altor persoane numite
executanţi sau parteneri, cu scopul creşterii eficienţei structurii din
care face parte; managerul se caracterizează drept cel mai bun
dintre egali, ocupându-se cu problemele de conducere a
312
activităţilor de concepţie, organizatorice şi general administrative

ale structurii din care face parte (echipă, organizaţie, societate,
consorţiu de proiect, etc.); managerul trebuie să rentabilizeze
activitatea celor care îl plătesc.
Manager de proiect - persoana responsabilă pentru realizarea şi monitorizarea
implementării unui proiect în numele Autorităţii Contractante.
Manager de proiect, - titlul care corespunde nivelului B al sistemul IPMA de certificare
certificat a personalului, prin care se indică existenţa încrederii adecvate ca
persoana ce deţine acest titlu este capabilă să conducă proiecte
complexe.
Manager funcţional - managerul responsabil de activităţile asociate unei funcţii sau
departament specializat (de exemplu, producţie, marketing
s.a.m.d.).
Managementul proiectelor Managementul proiectelor este un instrument de planificare,
coordonare, realizare şi control al activităţilor complexe din
domeniile industriale, comerciale, sociale, culturale şi politice
moderne. Orice activitate modernă, afacere modernă este privită ca
un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune
nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu
reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului
Managementul riscului -gestionarea evenimentelor incerte în scopul succesului;
Managementul riscului se caracterizează drept totalitatea
metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul
îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic,
social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca baza
majora a factorilor de risc.
Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic,
deoarece numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la
toate nivelurile de desfasurare ale evenimentului de analizat, poate
conduce la un control eficient asupra activitatilor evenimentului si
la reducerea factorior de risc. Managementul riscului utilizeaza
urmatoarele trei componente fundamentale: evaluarea riscului,
dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc si controlul
riscurilor.
Managementul riscului - totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul
proiectului în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului
având incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.
Marketingul proiectului - procesul de identificare, anticipare şi satisfacere profitabilă a
cerinţelor consumatorilor cu ajutorul activităţilor desfăşurate în
proiect. Obiectivele marketingului proiectului constau în
comunicarea si promovarea strategiei proiectului şi a rezultatelor
planificate ale proiectului în mediile relevante. Acesta contribuie
la o mai bună acceptare a rezultatelor proiectului.
Măsuri active de ocupare - acţiuni stabilite pentru implementarea politicilor de ocupare,
pentru a îmbunătăţii accesul şi pe integrarea şomerilor pe piaţa
forţei de muncă, bazându-se pe implicarea lor directă în derularea
procesului.
Matrice funcţională - tipul de organizaţie la care în cadrul echipei proiectului există
câte un responsabil în fiecare departament funcţional, iar produsele
trec de la o departament la altul
Matricea cadru logic - prezentarea sub forma unei matrice a intervenţiei logice a
313
proiectului, a indicatorilor obiectivi de verificare, a surselor de

verificare şi a ipotezelor.
Matricea - matricea prin care se asociază elemente din structura
responsabilităţilor organizaţionala a proiectului cu elemente din structura detaliată
orientată pe activităţi a acestuia pentru a garanta faptul ca există o
persoana responsabilă pentru fiecare element al sferei de
cuprindere a proiectului. Se utilizează şi termenul matrice de
atribuire a responsabilităţilor.
Mediul proiectului - contextul în care este formulat, evaluat şi realizat proiectul.
Include totalitatea factorilor interni şi externi proiectului care au
impact asupra acestuia
Membru al echipei - persoana care raportează direct sau indirect managerului de
proiectului proiect, fiind responsabilă pentru anumite aspecte ale activităţilor
proiectului.
Merchandiser - sprijină distribuţia în reţeaua proprie de magazine sau la
angrosişti, pin asigurarea stocurilor optime a produselor
companiei, preţuri, vizibilitatea acestora şi aşezarea produselor pe
rafturi, lansarea de noi produse.
Metoda diagramelor AoA - tehnica de reprezentare grafică în care activităţile sunt
reprezentate prin arce. Vârful arcului reprezintă sfârşitul activităţii,
celalalt capăt reprezentând începutul activităţii. Lungimea arcului
nu reprezintă durata activităţii. Activităţile sunt conectate prin
puncte, denumite noduri, figurate, de obicei prin cercuri, pentru a
ilustra succesiunea în care se aşteaptă sa fie realizate activităţile.
Se utilizează şi termenul metoda diagramelor prin arce.
Metoda diagramelor AoN - tehnica de reprezentare cu ajutorul unei reţele în care activităţile
sunt reprezentate prin pătrate sau noduri. Activităţile sunt legate
prin relaţii de precedentă pentru a arata ordinea în care trebuie
realizate activităţile. Se utilizează şi termenul metoda diagramelor
de precedenta – PDM.
Metoda drumului critic - tehnica utilizată pentru previzionarea duratei proiectului pe baza
analizei secvenţei de activităţi cu cea mai scăzută flexibilitate în
planificarea calendaristică (cea mai redusa rezerva) şi
determinarea activităţilor ce formează drumul critic.
Metoda matricei logice - metoda de management al proiectelor orientată pe obiective,
definită la sfârşitul anilor şaizeci şi adoptată în prezent de
majoritatea organismelor internaţionale ce oferă asistenţă pentru
dezvoltare. Se utilizează şi termenul: metoda sistemului logic.
Metoda potenţialelor - o formă de reprezentare grafica pe baza unei reţele ce reprezintă
activităţile prin noduri folosind doar relaţii logice de tip început-
început.
Mijloace - resurse (intrări) necesare pentru a desfăşura activităţile (cum ar
fi: personal, echipament şi materiale).
Monitorizare - colectare, analiză şi utilizare sistematică şi continuă a
informaţiilor pentru controlul şi luarea deciziilor la nivelul
managementului proiectului.
Monitorizarea proiectului - activitatea de urmărire, observare, măsurare şi verificare
sistematică a proceselor din cadrul unui proiect, precum şi de
concepere a măsurilor adecvate pentru a menţine pe o cale
predefinită o operaţiune, un proces sau altele asemenea.
Netezirea resurselor - metodă de analiză în reţea în care decizia de planificare
314
calendaristică a unei activităţi (stabilirea datei de început sau de

sfârşit) se ia în corelaţie cu procesul de gestiune a resurselor, fără a
exista posibilitatea de prelungire a duratei proiectului.
Nivel de referinţa - nivelul planificat iniţial, plus sau minus schimbările aprobate,
pentru un proiect, activitate sau sarcina de lucru.
Nivelarea resurselor - metoda de analiză în reţea în care decizia de planificare
calendaristică a unei activităţi (stabilirea datei de început sau de
sfârşit) se ia în corelaţie cu procesul de gestiune a resurselor, cu
posibilitatea de prelungire a duratei proiectului.
Nod - momentul în care se termină şi/sau începe una sau mai multe
activităţi într-o diagrama AoA. Activitatea dintr-o diagrama AoN.
O
Obiective - descrierea ţintelor unui proiect sau problemă. În sens generic se
referă la activităţi, rezultate, scopul proiectului, obiective generale.
Obiective generale - obiectivele generale explică de ce este proiectul important pentru
societate, în termeni de beneficii pe peren lung pentru beneficiarii
finali şi mai larg beneficii pentru alte grupuri. Obiectivele generale
de asemenea ajută să arate cum se încadrează proiectul în politicile
regionale/sectoriale, ale guvernului/organizaţiilor implicate şi ale
CE, ca şi în obiectivele mai largi ale politicii cooperării Comisiei
Europene. Proiectul nu poate ele singur şi asigure atingerea
obiectivelor generale (el va contribui doar la atingerea lor) şi va
necesita contribuţia altor programe şi proiecte.
Obiectivul proiectului - ceea ce trebuie obţinut astfel încât proiectul să poată fi considerat
drept un succes. Se exprimă, de regulă, prin valorile planificate ale
indicatorilor de rezultate. Vizează toate aspectele majore ale
proiectului, respectiv cele tehnice, financiare, organizaţionale, de
timp şi calitate, ca şi cele de siguranţa, resurse umane, logistica,
sisteme informaţionale.
Oprirea proiectului - întreruperea proiectului indiferent daca au fost atinse sau nu

obiectivele acestuia.
Organism de certificare - organism de terţă parte (independent de părţile în cauza) care
aplică regulile unui sistem de certificare în scopul evaluării,
certificării şi supravegherii conformităţii.
Organizarea proiectului - proiectarea celor mai adecvate structuri organizaţionale
temporare pentru un proiect. Aceasta include: identificarea tuturor
elementelor de structura organizaţionala, definirea rolurilor,
interfeţelor, responsabilităţilor şi autorităţilor, atribuirea acestora
elementelor de structura organizaţionala, reglementări privind
structura şi procedurile.
Organizaţie - grup de persoane şi facilităţi cu un ansmblu de responsabilităţi,
autorităţi şi relaţii determinate.
Organizaţie executantă a - organizaţia ai cărei angajaţi sunt direct implicaţi în realizarea
proiectului proiectului
Organizaţie gazdă - organizaţia care oferă proiectului suport logistic şi administrativ.
În general, coincide cu organizaţia client.
Organizaţie matriceală - organizaţia în care managerul de proiect împarte
responsabilitatea cu managerii funcţionali pentru atribuirea de
priorităţi şi pentru conducerea activităţilor proiectului.
Organizaţie orientată prin - organizaţia a cărei principală activitate o constituie executarea
315
proiecte proiectelor şi în care managerul de proiect deţine autoritate deplină

în stabilirea priorităţilor şi conducerea activităţii persoanelor care
realizează activităţi în proiect.
P
Pachet de activităţi - grupul de activităţi, situat pe unul dintre nivelurile structurii
detaliate orientate pe activităţi a proiectului. Defineşte conţinutul
activităţilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile,
datele calendaristice şi duratele, resursele, ipotezele şi costurile.
Parte interesată în proiect - persoana sau grupul de persoane implicate direct în realizarea
activităţilor din cadrul unui proiect sau care urmează să fie
influenţate (pozitiv sau negativ) de aceste activităţi şi manifestă,
de aceea, un interes personal faţă de succesul/eşecul proiectului.
Pasive - totalitatea obligaţiilor ce îi revin unei firme; contrapartida
activului în cadrul bilanţului contabil al firmei.
Parteneriate/Consorţii - o grupare de persoane fizice sau juridice eligibile, care depun o
ofertă sau o cerere de finanţare în cadrul unei licitaţii sau ca
răspuns la un apel de propuneri. Poate fi o grupare permanentă,
legal constituită sau o grupare informal constituită pentru o
procedură de ofertare sau licitaţie. Toţi membrii unui consorţiu
(lideri şi ceilalţi parteneri) răspund colectiv şi individual faţă de
Autoritatea Contractantă.
Performanţa proiectului - evoluţia proiectului în raport de cost, timp si calitate. Măsurarea
continuă a performanţei proiectului este vitală pentru asigurarea
succesului.
Personnel Development - răspunde de evaluarea personalului şi de efectuarea programelor
Manager speciale de instruire pentru specialiştii foarte căutaţi pe piaţa forţei
de muncă.
Pilotaj - termenul este folosit pentru activităţile decizionale indirecte şi
discontinue, ca de exemplu atunci când un comitet de pilotaj (sau
un superior ierarhic) dă instrucţiuni generale unui şef de proiect,
transpuse de acesta în decizii efective.
Plafon de îndatorare - toate obligaţiile externe şi interne pe care le poate contracta
statul, întrun an. Se stabileşte prin lege.
Plan de acţiune /Grafic de - o diagramă Gantt, o reprezentare grafică similară diagramelor cu
activităţi bare, care stabileşte momentul, durata şi succesiunea activităţilor.
Aceasta poate să identifice şi repere pentru monitorizarea
progresului înregistrat în implementare şi responsabilităţi pentru
realizări intermediare.
Planificarea proiectului - elaborarea şi actualizarea planurilor proiectului.
Planul proiectului - documentele formale utilizate pentru a ghida atât execuţia cât şi
controlul proiectului. Cuprinde ansamblul planurilor, elaborate
pentru diferitele aspecte/procese din proiect. Principalele utilizări
ale planului sunt: documentarea deciziilor, facilitarea comunicării
între părţile interesate, documentarea nivelurilor de referinţă
aprobate pentru sfera de cuprindere, costul şi planul calendaristic.
Planul unui proiect poate fi sumar sau detaliat.
Politică - linii directoare care guvernează acţiunile într-un sector de
activitate/organizaţie (politici la nivel de organizaţie, ex: politici
de recrutarea şi selecţie, oportunităţi egale sau politici regionale/
naţionale, ex: politica de reformă în educaţie, politica de formare
continuă, etc).
316
Portofoliu de proiecte - ansamblul proiectelor executate la un moment dat de către o

organizaţie.
Practician certificat în - titlul care corespunde nivelului D al sistemul IPMA de certificare
managementul proiectelor a personalului, prin care se indică existenţa încrederii adecvate că
persoana ce deţine acest titlu are cunoştinţe de managementul
proiectelor referitoare la toate elementele şi aspectele importante
ale proiectelor. Practicianul certificat în managementul proiectelor
poate fi un expert recunoscut într-un anumit domeniu, altul decât
managementul proiectelor.
Precondiţii - condiţii care trebuie îndeplinite înainte ca proiectul să înceapă.
Precondiţiile (dacă există) în situaţia sprijinului financiar trebuie
să fie îndeplinite înainte ca proiectul să poată să înceapă.
Procedură - mod specificat de efectuare a unei activităţi sau a unui proces.
Proces - ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă
elementele de intrare în elemente de ieşire.
Proces de management al - procesul care vizează organizarea, planificarea, coordonarea sau
proiectelor controlul proiectelor; poate fi: proces de iniţiere, de planificare, de
execuţie, de control sau de încheiere.
Produs - reyultat al unui proces.
Produs al proiectului - rezultatul obţinut pe parcursul derulării proiectului (noţiunea de
produs, în sens larg). Frecvent, termenul este folosit cu sens mai
restrâns, pentru a se menţiona un rezultat final extern, adică
rezultatul care este supus aprobării proprietarului sau sponsorului
proiectului.
Profesionalism în proiecte - realizarea cu profesionalism a proceselor de managementul
proiectelor. Profesionalismul determină evitarea greşelilor tipice şi
a lipsurilor în atingerea obiectivelor proiectului.
Program - 1. O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte şi activităţi
adiţionale), conduse în mod coordonat, ce permit realizarea unor
obiective în cadrul unei strategii cuprinzătoare şi obţinerea unor
beneficii suplimentare celor care s-ar putea obţine prin conducerea
lor separată. 2. Un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în
mod coordonat, astfel încât sa se realizeze un ansamblu de
obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniţiative şi/sau
implementând o strategie. 3. Un proiect complex, eventual foarte
amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de
afaceri. 4. Organizaţie temporară care realizează procese de
complexitate medie şi ridicată, aflate în interdependenţă prin
existenta unor obiective generale comune.
Program de granturi - un program care determină obiectivele şi mărimea asistenţei
(finanţări nerambursabile) acordate sub forma de granturi pentru operaţiuni care promovează
obiectivele politicii Comisiei Europene.
Proiect - proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine
definită, în cadrul unor organizaţii specializate. Proiectul are
drept carcteristică, o acţiune unică, specifică şi nouă, compusă
dintr-o succesiune logică de activităţi componente cu caracter
inovaţional de natură diferită, realizate într-o manieră organizată
metodic şi progresiv, având puncte de plecare şi puncte de
finalizare bine definite, destinate pentru obţinerea cu succes de noi
rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar
definite.
317
Proiect complex - proiectul care vizează mai multe laturi sau elemente diferite,
prezentând un caracter pluridisciplinar, solicitând direcţii de
abordare distincte şi un nivel ridicat de competenţe.
Promotorul proiectului - persoana care realizează promovarea proiectul.
Promovarea proiectului - procesul de susţinere a proiectului în mediu.
Proprietarul proiectului - Organizaţia responsabilă cu fixarea obiectivelor proiectului,
asigurarea bugetului pentru realizarea proiectului şi cu planificarea
şi implementarea proiectului. Uneori este denumit client al
proiectului. De cele mai multe ori este beneficiarul rezultatelor
proiectului.
Proprietate (Locală) - rezultatele şi beneficiile proiectului sunt recunoscute şi însuşite
de către părţile interesate şi/sau comunitatea locală, care se simt
implicate în proces şi beneficiază de aceste rezultate.
Public Relations Officer - este responsabil de planificarea şi dezvoltarea programului de
promovare a imaginii firmei în piaţă. Se ocupă de menţinerea în
piaţă a profitului firmei. Se ocupă cu publicitatea firmei, a
documentelor ce pot fi făcute publice şi reprezintă compania în
diverse evenimente. Implementează politica de promovare şi
dezvoltare a imaginii firmei în piaţă. Organizează evenimente
speciale, conferinţe de presă etc.
R
Racordare - procedură care permite trecerea de la o serie de indici veche la
una nouă, de exemplu dacă dispar indici elementari sau există
modificări ale coşului. În particular, dacă un obiect dispare de pe
piaţă ca urmare a îmbunătăţirii tehnicii, se va efectua racordarea la
o dată la care obiectului vechi şi înlocuitorul său simultan, iar
indicele obiectului vechi la acea dată se va adăuga la preţul
substituentului.
Raport final - 1. Raportul post-implementare, cu caracter retrospectiv, elaborat
în procesul de încheiere administrativă a proiectului. În cadrul
raportului, este acordată o atenţie deosebită experienţei acumulate
care poate fi valorificata în proiectele viitoare. 2. Instrumentul de
monitorizare a implementării elaborat de către conducătorul de
program/proiect, pe baza comparării stadiului final înregistrat cu
cel prevăzut în instrumentele de planificare şi programare.
Rata de recuperare a - procente recuperate dintr-o datorie.
creanţei
Recalificare - calificări suplimentare obţinute prin instruire, care permit
indivizilor să-şi îmbunătăţească cunoştinţele şi abilităţile existente
sau să obţină altele noi, fie pentru locurile de muncă sau ocupaţiile
prezente fie pentru altele noi.
Regresie liniară - caz particular în care ecuaţia de regresie este de gradul întâi.
Numele de regresie liniară este, în general, rezervat cazului în care
coeficienţii ecuaţiei de regresie liniară sunt obţinuţi prin metoda
celor mai mici pătrate.
Relaţie de precedenta - relaţia logică în cadrul metodei diagramelor de precedentă.
Termenii de relaţie de precedentă, relaţie logică şi dependentă sunt
trataţi frecvent ca sinonimi, indiferent de tipul diagramelor
utilizate.
Relevanţă - măsura în care obiectivele proiectului corespund problemelor
reale, nevoilor şi priorităţilor grupurilor ţintă şi a beneficiarilor
318
cărora proiectul li se adresează, precum, şi mediului fizic şi al

politicilor în care operează.
Repere/jaloane - o categorie de indicatori verificabili în mod obiectiv vizând
obiective pe termen scurt şi mediu (de obicei la nivelul
activităţilor), care facilitează măsurarea realizărilor proiectului de-
a lungul implementării sale, mai degrabă decât doar la sfârşitul
său. Aceştia indică de asemenea momentul când trebuie luat
decizii sau trebuie finalizate acţiuni.
Researcher Human - este de obicei angajat în cadru agenţiilor de recrutare şi este
Resources responsabil cu găsirea candidaţilor.
Resursa a proiectului - resursa de care poate dispune un proiect. Principalele tipuri de
resurse sunt: personalul proiectului, echipamentele, materialele,
facilităţile şi resursele financiare necesare pentru realizarea
activităţilor, pachetelor de activităţi şi proiectului în ansamblu.
Reţea de activităţi - reprezentarea grafică a datelor proiectului sub forma unei reţele.
Reprezintă viziunea asupra proiectului, în care amplasarea
activităţilor este determinată strict de logica proiectului. Se
utilizează şi termenii: diagrama de activităţi şi diagrama logică a
proiectului.
Reuniune de lansare a - reuniunea care are loc la începerea proiectului, în care se
proiectului realizează prezentarea membrilor echipei, se discută obiectivele
proiectului şi diferite probleme administrative.
Rezerva de timp - perioada de timp cu care poate fi întârziată o activitate de la
termenul minim de începere fără a se modifica termenul de
terminare a proiectului. Se poate schimba pe măsura ce proiectul
este executat şi sunt efectuate modificări ale planului. Se utilizează
şi termenul marjă.
Rezervă pentru riscuri - timp pe care conducerea proiectului îl rezervă pentru a se asigura
împotriva incidentelor neaşteptate care ar putea să compromită
termenul global prevăzut.
Rezultat al proiectului - ceea ce se obţine prin executarea proiectului şi este util (aduce
avantaje, foloase, câştiguri) beneficiarului proiectului.
Rezultate - realizările (produsele) obţinute ca urmare a implementării
activităţilor, a căror combinaţie duce la atingerea scopului
proiectului, cu alte cuvinte un început al beneficiilor sustenabile
pentru grupurile ţintă.
Risc - un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd
variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de aparitie
cu valorile subiective si obiective, având efecte posibil
pagubitoare si ireversibile. Riscul poate avea impact negativ
(ameninţări) sau pozitiv (oportunităţi) asupra succesului întregului
proiect sau asupra unui singur rezultat (produs) al proiectului.
Acestea se caracterizează prin probabilitatea de apariţie şi
amploarea impactului potenţial. Riscurile sunt prezente în toate
proiectele, oricare ar fi mărimea şi complexitatea acestora şi
oricare ar fi sectorul, economic sau industrial.
Riscuri/constrângeri şi - factori externi care pot afecta progresul sau succesului
ipoteze proiectului dar asupra cărora managementul proiectului nu are
control direct.
Rol în proiect - poziţie în proiect care exprima ceea ce trebuie să execute, să
319
realizeze persoana/persoanele care deţin(e) rolul respectiv. Pot fi

roluri individuale (proprietarul proiectului, managerul proiectului,
membru al echipei) şi roluri de grup (proprietarul proiectului,
echipa de bază/nucleul echipei proiectului, subechipe etc.)
S
Satisfacţia clientului - percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele clientului au
fost îndeplinite.
Sarcina de lucru - acţiunea cu o amploare limitată care corespunde, în general unei
subdiviziuni a activităţii.
Scadenţă - ziua când obligaţia de plată a unei datorii devine exigibilă.
Ultima zi de plată a ratelor la credite.
Scopul proiectului - ţelul, finalitatea proiectului.
Scopul proiectului - obiectivul central al unui proiect. Scopul trebuie să fie rezolvarea
(Obiectiv specific) unei probleme centrale şi trebuie definit în termeni de beneficii
sustenabile pentru grupurile ţintă. Scopul trebuie deasemenea să
exprime beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi în cadru
grupurilor ţintă. Trebuie să existe un singur scop (obiectiv
specific) al proiectului.
Servicii - produse economice intangibile. Ele nu pot fi depozitate şi nu au
prezenţă fizică. Acestea pot să includă elemente sub formă de
bunuri (de exemplu când este furnizat un serviciu de instruire,
materialul de instruire este tangibil, dar pregătirea şi prezentarea sa
cursanţilor reprezintă servicii, intangibile).
Serviciul datoriei publice - toate sumele reprezentând costurile aferente datoriei, conform
acordurilor de împrumut la o anumită dată sau pentru o anumită
perioadă.
Sfera de cuprindere a - activităţile ce trebuie efectuate pentru atingerea obiectivelor
proiectului proiectului. Se utilizează şi termenul anvergura proiectului.
Sistem - ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune.
Sistem de management - sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se
realizează acele obiective.
Sistem de managemnt al - sistem de management prin care se orientează şi se controlează o
calităţii organizatorică în ceea ce priveşte calitatea.
Sistem de gestiune a - ansamblul proceselor, regulilor şi al mijloacelor necesare pentru
proiectului asigurarea prelucrării datelor de gestiune, a interpretării lor, a
elaborării deciziilor şi a executării actelor de gestiune. Sistemul de
gestiune este instrumentul gestionarului. Un sistem de gestiune
poate funcţiona sau nu cu mijloace informatice.
Sistem de valori al - ansamblul valorilor culturale, împreună cu prioritatea explicită
proiectului sau implicită acordată fiecărei valori în parte, cu care se identifică
echipa proiectului şi în virtutea cărora acţionează în mod solidar.
Sistem informaţional al - sistemul care asigură colectarea, partajarea şi depozitarea
proiectului informaţiilor referitoare la proiect. Satisface cerinţele de informare
ale personalului proiectului, ca şi cele ale părţilor interesate.
Sistemul de certificare - sistemul de certificare al Institutului de managementul
PMP proiectelor şi care are la bază standardul Ghidul privind corpul
cunoştinţelor de managementul proiectelor.
Sistemul IPMA de - sistemul de certificare al Asociaţiei Internaţionale de
certificare a personalului Managementul Proiectelor care are la bază standardul Ghidul
internaţional de competente.
320
Site Facilities Manager - de obicei, este o persoană cu pregătire tehnică, responsabilă de

întreţinerea, repararea, modernizarea şi optimizarea funcţionării
echipamentelor adiacente (a celor indirect productive).
Situaţie litigioasă - coflict care poate fi rezolvat în instanţă.
Software pentru - sistemul software realizat în scopul de a sprijini activitatea de
managementul proiectelor planificare şi control a resurselor, a costurilor şi planurilor
calendaristice ale unui proiect.(Microsoft Project, Primavera
Project Planer )
Solicitant /Aplicant/ - orice persoană fizică/ juridică sau grup care îşi declară – conform
Candidat procedurii – participarea la licitaţia de proiecte.
Specialist certificat în - titlul care corespunde nivelului C al sistemul IPMA de certificare
managementul proiectelor a personalului, prin care se indică existenţa încrederii adecvate ca
persoana ce deţine acest titlu este capabil să conducă proiecte de
mai mica complexitate şi să asiste managerul unui proiect complex
în toate elementele şi aspectele managementului acelui proiect.
Specificaţia pachetului de - descrierea componenţelor şi a rezultatelor pachetului de
activităţi activităţi.
Specificaţie de lucru - descrierea detaliata a produsului sau serviciului care trebuie
procurat, pentru a permite potenţialilor vânzători să determine
dacă pot oferi sau nu produsul.
Speţă - problemă care trebuie rezolvată juridic.
Spirit de echipă - starea care reflectă dorinţa personalului proiectului de a gândi,
simţi şi de a acţiona armonizat în vederea realizării obiectivelor
proiectului. Este rezultatul integrării următoarelor procese:
construirea încrederii între membrii echipei proiectului, stabilirea
unor obiective clare, procese decizionale participative şi motivarea
personalului din proiect.
Sponsorul proiectului - persoana/organizaţia responsabilă pentru planificarea şi
implementarea proiectului. Poate fi: persoana/instituţia pentru care
se desfăşoară proiectul şi care îşi asumă riscul primar sau
persoana/instituţia care asigură fondurile necesare proiectului.
Strategia proiectului - ansamblul obiectivelor specifice referitoare la procesele şi
produsele proiectului. Reprezintă masurile cantitative şi calitative
după care se va judeca proiectul la încheierea sa. În cazul fazei,
presupune stabilirea sarcinilor fundamentale pentru atingerea
obiectivelor de fază.
Structura detaliată a - ansamblul componentelor produsului proiectului, care permit
produsului estimarea costurilor de realizare.
Structura detaliată - structura bazată pe o grupare a activităţilor pe pachete de
orientată pe activităţi activităţi care sa permită organizarea şi definirea completă a sferei
de cuprindere a proiectului şi care are o reprezentare grafică.
Constituie instrumentul central de ordonare şi comunicare în
cadrul proiectului. Se pot defini mai multe structuri detaliate
orientate pe activităţi, obţinute prin descompunerea proiectului pe
produs/obiect, funcţiune, responsabilitate, orientare geografica,
sau orice alta metoda.
Structura detaliată - structura bazată pe repartizarea pe activităţi a resurselor alocate
orientată pe resurse proiectului.
Structură organizatorică - ansamblu de responsabilităţi, autorităţi şi relaţii dintre persoane.
Studiul activităţii - fundamentarea deciziilor de angajare a resurselor într-un proiect
economice sau program pe baza consecinţelor economice ale activităţilor din
321
proiect.
Studiul de fezabilitate a - faza în care se urmăreşte demonstrarea faptului că cerinţele
proiectului clientului pot fi satisfăcute prin proiect, realizându-se identificarea
şi evaluarea opţiunilor de realizare a proiectului.
Subcontract - un contract prin care se atribuie uni alte părţi (numită sub-
contractor) o parte din obligaţiile contractului principal.
Subproiect - subsistem al unui proiect.
Suport logistic - serviciile oferite în exploatarea, dezvoltarea şi întreţinerea
sistemelor. În cazul unui proiect informatic serviciile tipice includ:
instalarea, întreţinere, instruirea personalului, consultantă,
asistenţă tehnică s.a.m.d.
Surse de verificare - mijloace prin care indicatorii sau reperele intermediare/jaloanele
vor fi înregistraţi şi vor fi disponibili managementului proiectului
şi celor care vor evalua proiectul.
Sustenabilitate - probabilitatea de a continua beneficiile unui proiect după
terminarea sprijinului financiar. În timp ce un proiect este limitat
ca durată, beneficiile trebuie să continue şi activităţile trebuie să se
desfăşoare mult după terminarea proiectului, fără să mai fie
necesare resurse externe.
Swap – este definit ca o înţelegere contractuală între două părţi, doi
investitori, pentru a schimba un flux de părţi periodice, una dintre
părţi plătind o rată fixă , în timp ce cealaltă plăteşte o rată variabilă
( în general rata de dobândă LIBOR). Swapurile se pot realiza pe
şi între toate pieţele financiarwe active. Swap-urile pot fi făcute
într-o singura monedă sau pot include schimbarea cash flow-urilor
în monede diferite.
T
Termen de începere - momentul la care pot începe activităţile proiectului.
Termen de terminare - momentul la care se încheie toate activităţile proiectului.
Titlu de stat - atestă datoria sub formă materializată (bonuri, certificate de
trezorerie) sau dematerializată (înregistrat în cont). Poate fi
negocialbil sau nu, mominativ sau la purtător.
Termen limită - momentul la care trebuie finalizată o activitate şi obţinute o serie
de rezultate (scadenta).
U
Unitate de Implementare a - forma organizatorică funcţională creată în scopul de a executa,
Programelor –UIP coordona şi controla realizarea unui program. Deţine atribuţii mai
reduse faţă de o unitate de management a programelor, deşi în
practică cei doi termeni sunt utilizaţi frecvent ca sinonimi.
Unitate de Management a - forma organizatorică funcţională creată în scopul de a elabora,
Programelor –UMP executa, implementa şi valorifica rezultatele obţinute în cadrul
programului, prin coordonarea şi controlul acestuia.
Utilizatorul proiectului - beneficiarul rezultatelor (produse sau servicii) create prin proiect.
V
Valoare actualizata neta - - suma rezultată atunci când valoarea actualizată a costurilor
VAN anticipate ale unei investiţii se scade din valoarea actualizată a
încasărilor anticipate. Valorile actualizate se calculează luând în
considerare valorile estimative ale ratei de scont şi ale gradului de
risc implicat de plata respectiva.
322
Dicţionar Englez –Român de Managementul Proiectelor

Acceptance Acceptare
Action Acţiune
Activity Activitate
Activity definition Definirea activităţilor
Activity network Reţea de activităţi
Actual Cost of Work Performed - ACWP Costul efectiv al activităţilor realizate
Additional clause; amendament Amendament, clauză adiţională
Administrative closure Încheierea administrativa a proiectului
Amendment Amendament
Arrow Diagramming Method - ADM Metoda diagramelor AoA
Authorization Autorizaţie
Base line Nivel de referinţa
Break-down Descompunere
Budget at completion - BAC Buget pentru terminare
Budget cost Cost planificat
Budget Cost of Work Scheduled – BCWS Costul planificat al activităţilor programate
Business case Studiul activităţii economice
Central project controller Controlor principal al proiectului
Central project office Departament pentru managementul proiectelor
Certificated project director Director de proiect, certificat
Certificated project management Practician certificat în managementul
practitioner proiectelor
Certificated project management Specialist certificat în managementul
professional proiectelor
Certificated project manager Manager de proiect, certificat
Certification Certificare
Certification body Organism de certificare
Code of professional conduct Cod de comportament profesional
Commitment Alocare
Commitment Angajament
Complex project Proiect complex
Contingencies Cheltuieli neprevăzute
Contract Contract
Cost Performance Index - CPI Indice de performanta a costului
Cost unit Centru de cost
Cost-benefit analysis Analiza cost-beneficiu
Critical path Drum critic
Critical Path Analysis - CPA Analiza drumului critic – ADC
Critical Path Method - CPM Metoda drumului critic
Customer Client
Deadline Termen limita
Debottlenecking Destrangulare
Dependency Dependenta
Duration – DU Durata
Endorsement Andosament
323
Estimate To Complete – ETC Costul estimat pentru terminare

Event Eveniment
Event-on-node Eveniment-pe-nod
Failure mode effect criticallz analysis Analiza critică a eşecului
Feasibility of the project Studiul de fezabilitate a proiectului
Final report Raport final
Finish date Data de terminare
Finish time Termen de terminare
Float, Slack Rezerva de timp
Functional manager Manager funcţional
Functional matrix Matrice funcţională
GANTT chart Diagrama GANTT
Host Organization Organizaţie gazda
International Competence Baseline - ICB Ghid Internaţional de Competente
Issue Emitere
Item Articol
Job instructions Caiet de sarcini
Kick-off meeting Reuniune de lansare a proiectului
Lag Întârziere
Lead Întârziere negativa
Leader Lider
Leadership Leadership
Line management Management funcţional
Linear regression Regresie lineară
Linking procedure Racordare
Logical Framework Approach – LFA, Metoda matricei logice
Logframe
Logistics Logistica
Logistics support Suport logistic
Loop Circuit în reţea
Management by projects Management prin proiecte
Management reserve Rezervă pentru riscuri
Matrix organization Organizaţie matriceala
Method of Potentials - MoP Metoda potenţialelor
Milestone Jalon
Modern Project Management – PM Managementul (modern) al proiectelor
Multiproject management Management multiproiect
National Competence Baseline - NCB Ghid Naţional de Competente
Net Present Value – NPV Valoare actualizata neta - VAN
Network analysis Analiza reţelei de activităţi
Network logic Logica reţelei
Node Nod
Performing organization Organizaţie executanta a proiectului
PERT chart Diagrama PERT
Post-project appraisal Evaluare post-proiect
Post-project phase Faza post-proiect
Precedence Diagramming Method - PDM Metoda diagramelor AoN
Precedence relationship Relaţie de precedenta
Pre-project phase Faza pre-proiect
Product Breakdown Structure - PBS Structura detaliată a produsului
324
Professional project work Profesionalism în proiecte

Program management Managementul programelor
Programme, Program Program
Project Proiect
Project appraisal Evaluarea proiectului
Project audit Auditul proiectului
Project board Consiliu de conducere a proiectului
Project boundaries Graniţele proiectului
Project budget Bugetul proiectului
Project champion Promotorul proiectului
Project charter Carta proiectului
Project close-down Încheierea proiectului
Project context Contextul proiectului
Project control Controlul proiectului
Project control system Sistem de gestiune a proiectului
Project crashing, project fast tracking Accelerarea proiectului
Project definition Definirea proiectului
Project environment Mediul proiectului
Project environment analysis Analiza mediului proiectului
Project financing Finanţarea proiectului
Project goal Scopul proiectului
Project information system Sistem informaţional al proiectului
Project life cycle Ciclu de viata al proiectului
Project management body of knowledge Corpul cunoştinţelor de managementul
proiectelor
Project management implementation Implementarea managementului proiectelor
Project Management Institute - PMI Institutul pentru Managementul Proiectelor
Project management process Proces de management al proiectelor
Project Management Professional - PMP Sistemul de certificare PMP
Project management software Software pentru managementul proiectelor
Project management team Echipa de management a proiectului
Project Manager – PM Manager de proiect
Project marketing Marketingul proiectului
Project monitoring Monitorizarea proiectului
Project objective Obiectivul proiectului
Project organization Organizarea proiectului
Project outcome Rezultat al proiectului
Project owner Proprietarul proiectului
Project performance Performanţa proiectului
Project phase Faza a proiectului
Project plan Planul proiectului
Project planning Planificarea proiectului
Project portfolio Portofoliu de proiecte
Project portfolio management Managementul portofoliului de proiecte
Project product Produs al proiectului
Project promotion Promovarea proiectului
Project resource Resursa a proiectului
Project role Rol în proiect
Project scope Sfera de cuprindere a proiectului
Project sponsor, Sponsoring organization Sponsorul proiectului
325
Project start-up Demararea proiectului

Project strategy Strategia proiectului
Project team Echipa proiectului
Project team member Membru al echipei proiectului
Project user Utilizatorul proiectului
Project values Sistem de valori al proiectului
Projectized organization, project-oriented Organizaţie orientata pe proiecte
organization
Project-oriented approach Abordare orientata pe proiecte
Registered Project Management Sistemul de certificare RegPM
Remaining DUration - RDU Durata rămasa
Request For Proposal – RFP, Request For Cerere de oferta
Quotation – RFQ
Resource allocation Alocarea resurselor
Resource Breakdown Structure - RBS Structura detaliata orientata pe resurse
Resource calendar Calendarul resurselor
Resource leveling Nivelarea resurselor
Resource pool Fond de resurse
Resource smoothing Netezirea resurselor
Responsibility chart/matrix, Matricea responsabilităţilor
Responsibility Assignment Matrix – RAM
Risk event Risc
Schedule Performance Index - SPI Indice de performanta a planului
Should-cost estimate Costul estimat de referinţă
Span of control Amploarea controlului
Stage analysis Analiza de stadiu
Stakeholder Parte interesată în proiect
Start date Data de începere
Start time Termen de începere
Statement Of Work – SOW Specificaţie de lucru
Steering committee Consiliu de coordonare
Stopping the project Oprirea proiectului
Subproject Subproiect
SWOT analysis Analiza SWOT
System approach in projects Abordare sistemica în proiecte
Task Sarcina de lucru
Team spirit Spirit de echipa
Work Lucrare
Work Breakdown Structure - WBS Structura detaliată orientată pe activităţi
Work package Pachet de activităţi
Work package specification Specificaţia pachetului de activităţi
326
Dicţionar Român – Englez de Managementul Proiectelor

Acceptare Acceptance
Abordare orientata pe proiecte Project-oriented approach
Abordare sistemica în proiecte System approach in projects
Accelerarea proiectului Project crashing, project fast tracking
Acţiune Action
Activitate Activity
Alocare Commitment
Alocarea resurselor Resource allocation
Amendament Amendment
Amendament, clauză adiţională Additional clause; amendament
Amploarea controlului Span of control
Analiza cost-beneficiu Cost-benefit analysis
Analiza de stadiu Stage analysis
Analiza drumului critic – ADC Critical Path Analysis - CPA
Analiza mediului proiectului Project environment analysis
Analiza reţelei de activităţi Network analysis
Analiza SWOT SWOT analysis
Andosament Endorsement
Angajament Commitment
Articol Item
Auditul proiectului Project audit
Autorizaţie Authorization
Buget pentru terminare Budget at completion - BAC
Bugetul proiectului Project budget
Caiet de sarcini Job instructions
Calendarul resurselor Resource calendar
Carta proiectului Project charter
Centru de cost Cost unit
Cerere de oferta Request For Proposal – RFP, Request For
Quotation – RFQ
Certificare Certification
Cheltuieli neprevăzute Contingencies
Ciclu de viata al proiectului Project life cycle
Circuit în reţea Loop
Client Customer
Cod de comportament profesional Code of professional conduct
Consiliu de conducere a proiectului Project board
Consiliu de coordonare Steering committee
Contextul proiectului Project context
Contract Contract
Controlor principal al proiectului Central project controller
Controlul proiectului Project control
Corpul cunoştinţelor de managementul Project management body of knowledge
proiectelor
Cost planificat Budget cost
Costul efectiv al activităţilor realizate Actual Cost of Work Performed - ACWP
327
Costul estimat de referinţă Should-cost estimate

Costul estimat pentru terminare Estimate To Complete – ETC
Costul planificat al activităţilor programate Budget Cost of Work Scheduled – BCWS
Data de începere Start date
Data de terminare Finish date
Definirea activităţilor Activity definition
Definirea proiectului Project definition
Demararea proiectului Project start-up
Departament pentru managementul Central project office
proiectelor
Dependenta Dependency
Descompunere
Destrangulare Debottlenecking
Diagrama GANTT GANTT chart
Diagrama PERT PERT chart
Director de proiect, certificat Certificated project director
Drum critic Critical path
Durata Duration – DU
Durata rămasa Remaining DUration - RDU
Echipa de management a proiectului Project management team
Echipa proiectului Project team
Emitere Issue
Evaluare post-proiect Post-project appraisal
Evaluarea proiectului Project appraisal
Eveniment Event
Eveniment-pe-nod Event-on-node
Faza a proiectului Project phase
Faza post-proiect Post-project phase
Faza pre-proiect Pre-project phase
Finanţarea proiectului Project financing
Fond de resurse Resource pool
Ghid Internaţional de Competente International Competence Baseline - ICB
Ghid Naţional de Competente National Competence Baseline - NCB
Graniţele proiectului Project boundaries
Implementarea managementului proiectelor Project management implementation
Încheierea administrativa a proiectului Administrative closure
Încheierea proiectului Project close-down
Indice de performanta a costului Cost Performance Index - CPI
Indice de performanta a planului Schedule Performance Index - SPI
Institutul pentru Managementul Proiectelor Project Management Institute - PMI
Întârziere Lag
Întârziere negativa Lead
Jalon Milestone
Leadership Leadership
Lider Leader
Logica reţelei Network logic
Logistica Logistics
Lucrare Work
Management funcţional Line management
Management multiproiect Multiproject management
328
Management prin proiecte Management by projects

Managementul (modern) al proiectelor Modern Project Management – PM
Managementul portofoliului de proiecte Project portfolio management
Managementul programelor Program management
Manager de proiect Project Manager – PM
Manager de proiect, certificat Certificated project manager

Manager funcţional Functional manager
Marketingul proiectului Project marketing
Matrice funcţională Functional matrix
Matricea responsabilităţilor Responsibility chart/matrix, Responsibility
Assignment Matrix – RAM
Mediul proiectului Project environment
Membru al echipei proiectului Project team member
Metoda diagramelor AoA Arrow Diagramming Method - ADM
Metoda diagramelor AoN Precedence Diagramming Method - PDM
Metoda drumului critic Critical Path Method - CPM
Metoda matricei logice Logical Framework Approach – LFA,
Logframe
Metoda potenţialelor Method of Potentials - MoP
Monitorizarea proiectului Project monitoring
Netezirea resurselor Resource smoothing
Nivel de referinţa Base line
Nivelarea resurselor Resource leveling
Nod Node
Obiectivul proiectului Project objective
Oprirea proiectului Stopping the project
Organism de certificare Certification body
Organizarea proiectului Project organization
Organizaţie executanta a proiectului Performing organization
Organizaţie gazda Host Organization
Organizaţie matriceala Matrix organization
Organizaţie orientata prin proiecte Projectized organization, project-oriented
organization
Pachet de activităţi Work package
Parte interesată în proiect Stakeholder
Performanţa proiectului Project performance
Planificarea proiectului Project planning
Planul proiectului Project plan
Portofoliu de proiecte Project portfolio
Practician certificat în managementul Certificated project management
proiectelor practitioner
Proces de management al proiectelor Project management process
Produs al proiectului Project product
Profesionalism în proiecte Professional project work
Program Programme, Program
Proiect Project
Proiect complex Complex project
Promotorul proiectului Project champion
Promovarea proiectului Project promotion
329
Proprietarul proiectului Project owner

Racordare Linking procedure
Raport final Final report
Regresie liniară Linear regression
Relaţie de precedenta Precedence relationship
Resursa a proiectului Project resource
Reţea de activităţi Activity network
Reuniune de lansare a proiectului Kick-off meeting
Rezerva de timp Float, Slack
Rezultat al proiectului Project outcome
Risc Risk event
Rol în proiect Project role
Sarcina de lucru Task
Scopul proiectului Project goal
Sfera de cuprindere a proiectului Project scope
Sistem de gestiune a proiectului Project control system
Sistem de valori al proiectului Project values
Sistem informaţional al proiectului Project information system
Sistemul de certificare PMP Project Management Professional - PMP
Sistemul de certificare RegPM Registered Project Management
Software pentru managementul proiectelor Project management software
Specialist certificat în managementul Certificated project management
proiectelor professional
Specificaţia pachetului de activităţi Work package specification
Specificaţie de lucru Statement Of Work – SOW
Spirit de echipa Team spirit
Sponsorul proiectului Project sponsor, Sponsoring organization
Strategia proiectului Project strategy
Structura detaliată a produsului Product Breakdown Structure - PBS
Structura detaliată orientată pe activităţi Work Breakdown Structure - WBS
Structura detaliata orientata pe resurse Resource Breakdown Structure - RBS
Studiul activităţii economice Business case
Studiul de fezabilitate a proiectului Feasibility of the project
Subproiect Subproject
Suport logistic Logistics support
Termen de începere Start time
Termen de terminare Finish time
Termen limita Deadline
Utilizatorul proiectului Project user
Valoare actualizata neta - VAN Net Present Value – NPV
330
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Cuvinte Cheie
“Cuvinte Cheie” – “Ortelius” utilizate în Managementul Proiectelor
DENUMIRE în limba DENUMIRE în limba

COD cuvânt cheie
româna engleză
01.00.00.00.00.00.00 Ştiinţele medicale Health sciences
01.01.00.00.00.00.00 etica în ştiinţele medicale Ethics in health sciences
01.02.00.00.00.00.00 ştiinţele medicale Medical sciences
01.02.01.00.00.00.00 medicină Medicine
01.02.01.01.00.00.00 medicină alternativă Alternative medicine
01.02.01.01.01.00.00 studii de medicină naturistă Herbal medicine studies
01.02.01.01.02.00.00 homeopatie Homeopathy
01.02.01.01.03.00.00 fitoterapie Phytotherapy
01.02.01.02.00.00.00 anestezie Anaesthesiology
01.02.01.03.00.00.00 andrologie Andrology
01.02.01.04.00.00.00 audiologie Audiology
01.02.01.04.01.00.00 audiologopedie Audiologopaedia
01.02.01.04.02.00.00 foniatrie Phoniatry
01.02.01.04.03.00.00 terapia vorbirii Speech therapy
01.02.01.05.00.00.00 cercetare neurologică Brain research
01.02.01.06.00.00.00 cardiologie Cardiology
01.02.01.07.00.00.00 boli cronice Chronic diseases
01.02.01.08.00.00.00 medicină clinică Clinical medicine
01.02.01.09.00.00.00 boli degenerescente Degenerative diseases
01.02.01.10.00.00.00 dermatologie Dermatology
01.02.01.11.00.00.00 diagnosticare Diagnostics
01.02.01.11.01.00.00 analize clinice Clinical analysis
01.02.01.12.00.00.00 dietetică Dietetics
01.02.01.12.01.00.00 nutriţie terapeutică Therapeutic nutrition
01.02.01.13.00.00.00 medicină de urgenţă Emergency medicine
01.02.01.13.01.00.00 boli emergente, evolutive Emergent diseases
01.02.01.14.00.00.00 endocrinologie Endocrinology
01.02.01.14.01.00.00 diabet Diabetology
01.02.01.15.00.00.00 medicină de familie Family medicine
01.02.01.16.00.00.00 gastroenterologia Gastroenterology
01.02.01.17.00.00.00 patologia generală General pathology
01.02.01.18.00.00.00 geriatrie Geriatrics
01.02.01.19.00.00.00 ginecologie Gynaecology
01.02.01.19.01.00.00 obstretică Obstetrics
01.02.01.20.00.00.00 hematologie Haematology
01.02.01.21.00.00.00 anatomia umană Human anatomy
01.02.01.21.01.00.00 sistemul auditiv Auditive system
01.02.01.21.02.00.00 sistemul cardiovascular Cardiovascular system
01.02.01.21.03.00.00 sistemul locomotor Locomotion system
01.02.01.21.03.01.00 sistemul muscular Muscle system
01.02.01.21.03.02.00 sistemul osos Skeletal system
01.02.01.21.04.00.00 sistemul respirator Respiratory system
01.02.01.21.05.00.00 sistemul secreţiilor Secreting systems
01.02.01.22.00.00.00 ştiinţa studierii anomaliilor Human teratology
331
organismului uman
01.02.01.23.00.00.00 imunologie Immunology
01.02.01.23.01.00.00 alergologie Allergology
01.02.01.23.02.00.00 vaccinuri Vaccines
01.02.01.24.00.00.00 infecţii Infections
01.02.01.24.01.00.00 boli venerice Venereology
01.02.01.25.00.00.00 terapia intensivă Intensive care
01.02.01.26.00.00.00 medicină legală Legal medicine
01.02.01.27.00.00.00 nefrologie Nephrology
01.02.01.28.00.00.00 terapia nemedicamentoasă Non-drug therapy
01.02.01.29.00.00.00 medicina nucleară Nuclear medicine
01.02.01.29.01.00.00 radiologia Radiology
01.02.01.29.01.01.00 ştiinţa dozării Dosimetry
01.02.01.29.01.01.01 ştiinţa dozării externe External dosimetry
01.02.01.29.01.01.02 ştiinţa dozării interne Internal dosimetry
01.02.01.29.01.01.03 ştiinţa dozării retrospective Retrospective dosimetry
01.02.01.29.02.00.00 radioterapie Radiotherapy
01.02.01.29.03.00.00 tomografie Tomography
01.02.01.30.00.00.00 boli legate de nutriţie Nutrition related disorders
01.02.01.31.00.00.00 ortodonţie Odontology
01.02.01.31.01.00.00 sănătatea dentară Dental health
01.02.01.31.02.00.00 chirurgie dentară Dental surgery
01.02.01.32.00.00.00 oncologie Oncology
01.02.01.32.01.00.00 terapie împotriva cancerului Anticancer therapy
01.02.01.33.00.00.00 oftalmologie Ophthalmology
01.02.01.34.00.00.00 ortopedie Orthopaedics
01.02.01.35.00.00.00 ORL Otorhinolaryngology
01.02.01.36.00.00.00 anatomia patologică Pathological anatomy
01.02.01.37.00.00.00 pediatrie Pediatrics
01.02.01.38.00.00.00 medicină fizică Physical medicine
01.02.01.38.01.00.00 kinetoterapie Kinesitherapy
01.02.01.38.02.00.00 fizioterapie Physiotherapy
01.02.01.38.03.00.00 recuperare Rehabilitation
01.02.01.39.00.00.00 fiziologie Physiology
01.02.01.40.00.00.00 îngrijirea picioarelor Podiatry
01.02.01.41.00.00.00 psihiatrie Psychiatry
01.02.01.41.01.00.00 psihiatrie infantilă Child psychiatry
01.02.01.41.02.00.00 psihiatrie judiciară, legală Forensic psychiatry
01.02.01.42.00.00.00 psihosomatică Psychosomatics
01.02.01.43.00.00.00 boli rare Rare diseases
01.02.01.44.00.00.00 reumatologie Rheumatology
01.02.01.45.00.00.00 sexologie Sexology
01.02.01.46.00.00.00 medicină socială Social medicine
01.02.01.46.01.00.00 sănătatea mediului Environmental health
01.02.01.46.02.00.00 igiena Hygiene
01.02.01.46.02.01.00 igiena ambientală Environmental hygiene
igiena profesională (la locul
01.02.01.46.02.02.00 Occupational hygiene
de muncă)
01.02.01.46.03.00.00 sănătatea la locul de muncă Occupational health
01.02.01.46.03.01.00 medicină industrială Industrial medicine
332
01.02.01.46.03.02.00 securitatea profesională Occupational safety

01.02.01.46.04.00.00 terapia profesională Occupational therapy
01.02.01.46.05.00.00 sănătatea publică Public health
01.02.01.46.05.01.00 epidemiologie Epidemiology
01.02.01.46.05.01.01 epidemiologie radiologică Radiological epidemiology
01.02.01.47.00.00.00 medicină sportivă Sport medicine
01.02.01.48.00.00.00 stomatologie Stomatology
01.02.01.49.00.00.00 chirurgie Surgery
01.02.01.49.01.00.00 microchirurgie Microsurgery
01.02.01.49.02.00.00 nueurochirurgie Neurosurgery
chirurgie plastică şi
01.02.01.49.03.00.00 Plastic surgery
reparatorie
01.02.01.49.04.00.00 transplanturi Transplantation
01.02.01.50.00.00.00 traumatologie Traumatology
01.02.01.51.00.00.00 medicină tropicală Tropical medicine
01.02.01.52.00.00.00 urologie Urology
01.02.02.00.00.00.00 medicină veterinară Veterinary medicine
01.02.02.01.00.00.00 diagnosticarea animalelor Animal diagnostics
01.02.02.02.00.00.00 genetica animală Animal genetics
01.02.02.03.00.00.00 sănătatea animalelor Animal health
01.02.02.04.00.00.00 igiena animalelor Animal hygiene
01.02.02.05.00.00.00 imunologia animală Animal immunology
01.02.02.06.00.00.00 chirurgia veterinară Animal surgery
01.02.02.07.00.00.00 toxicologia veterinară Animal toxicology
agenţi patogeni de tipul Arthropod pathogens of
01.02.02.08.00.00.00
artropodelor la animale animals
agenţi patogeni de tipul Bacterial pathogens of
01.02.02.09.00.00.00
bacteriilor la animale animals
agenţi patogeni de tipul
01.02.02.10.00.00.00 Fungal pathogens of animals
ciupercilor la animale
Helminth pathogens of
01.02.02.11.00.00.00 viermilor intestinali la
animals
animale
Mollusc pathogens of
01.02.02.12.00.00.00 moluştelor intestinali la
animals
animale
terapia nemedicamentoasă
01.02.02.13.00.00.00 Non-drug therapy of animals
a animalelor
01.02.02.14.00.00.00 agenţi patogeni la animale Prion pathogens of animals
patogeni de tipul Protozoan pathogens of
01.02.02.15.00.00.00
protozoarelor la animale animals
01.02.02.16.00.00.00 anestezia veterinară Veterinary anaesthesiology
agenţi patogeni virali la
01.02.02.17.00.00.00 Viral pathogens of animals
animale
01.02.02.18.00.00.00 boli transmisibile la om Zoonesis
01.03.00.00.00.00.00 neuroştiinţe Neurosciences
01.03.01.00.00.00.00 nerobiologie Neurobiology
01.03.02.00.00.00.00 neurochimie Neurochemistry
01.03.03.00.00.00.00 neuroinformatică Neuroinformatics
01.03.04.00.00.00.00 neurologie Neurology
333
01.03.05.00.00.00.00 neurofiziologie Neurophysiology

01.03.06.00.00.00.00 neuropsihologie Neuropsychology
01.04.00.00.00.00.00 ştiinţele farmaceutice Pharmacological sciences
01.04.01.00.00.00.00 farmacologie clinică Clinical pharmacology
01.04.02.00.00.00.00 cosmetică Cosmetology
01.04.03.00.00.00.00 cunoştinţe farmaceutice Pharmacognosy
01.04.04.00.00.00.00 farmacie Pharmacy
01.04.05.00.00.00.00 toxicologie Toxicology
01.04.05.01.00.00.00 bolile alcoolice Alcohol diseases
boli provocate de excesul de
01.04.05.02.00.00.00 Drug diseases
medicamente
01.04.05.03.00.00.00 otrăvire Poisoning
01.04.06.00.00.00.00 farmacie veterinară Veterinary pharmacology
02.00.00.00.00.00.00 Ştiinţe umaniste Humanities
02.01.00.00.00.00.00 arta Arts
02.01.01.00.00.00.00 managemantul artei Arts management
02.01.02.00.00.00.00 studii asupra modei Fashion studies
02.01.03.00.00.00.00 arta expresivă, rafinată Fine arts
02.01.03.01.00.00.00 critică de artă Art criticism
conservarea lucrărilor de
02.01.03.02.00.00.00 Art works preservation
artă
restaurarea obiectelor de
02.01.03.03.00.00.00 Art works restoration
artă
02.01.03.04.00.00.00 desenul Drawing
02.01.03.05.00.00.00 pictura Painting
02.01.03.06.00.00.00 artele plastice Plastic arts
02.01.03.06.01.00.00 sculptura Sculpture
02.01.03.07.00.00.00 scenografia Scenography
02.01.04.00.00.00.00 obiecte lucrate manual Handicrafts
02.01.04.01.00.00.00 ceramică Ceramics
02.01.04.02.00.00.00 gravură Engraving
02.01.04.03.00.00.00 arta textilă Textile art
02.01.05.00.00.00.00 arta bazată pe reprezentaţii Performing arts
02.01.05.01.00.00.00 dansul Dance
02.01.05.01.01.00.00 coreografie Choreography
02.01.05.02.00.00.00 regie Direction
02.01.05.03.00.00.00 muzică Music
02.01.05.03.01.00.00 dirijarea corului Choir direction
02.01.05.03.02.00.00 muzică religioasă Church music
02.01.05.03.03.00.00 muzică clasică Classical music
02.01.05.03.04.00.00 muzică electronică Electronic music
02.01.05.03.05.00.00 muzică experimentală Experimental music
02.01.05.03.06.00.00 armonii Harmony
02.01.05.03.07.00.00 jazzul Jazz music
02.01.05.03.08.00.00 studii ale claviaturilor Keyboard studies
02.01.05.03.09.00.00 managementul muzical Music conducting
02.01.05.03.10.00.00 compoziţia muzicală Musical composition
02.01.05.03.11.00.00 muzicologie Musicology
02.01.05.03.11.01.00 etnomuzicologie Ethnomusicology
02.01.05.03.11.02.00 studii de operă Opera studies
334
02.01.05.03.12.00.00 studii ale orchestraţiilor Orchestral studies

02.01.05.03.13.00.00 muzică populară Popular music
02.01.05.03.14.00.00 muzică ritmică Rhythmic music
02.01.05.03.15.00.00 studii ale solo-urilor Solo studies
02.01.05.03.16.00.00 muzică vocală Vocal music
02.01.05.03.16.01.00 formarea vocală Vocal training
02.01.05.04.00.00.00 studii de teatru Theatre studies
02.01.05.04.01.00.00 artă dramatică Dramatic art
02.01.05.04.01.01.00 actorie Acting
02.01.05.04.02.00.00 dramaturgie Dramaturgy
02.01.06.00.00.00.00 arte vizuale Visual arts
02.01.06.01.00.00.00 studii de film Film studies
02.01.06.01.01.00.00 animaţie Animation
02.01.06.01.02.00.00 scrierea scenariului Scriptwriting
02.01.06.02.00.00.00 arte grafice Graphic arts
02.01.06.03.00.00.00 fotografie Photography
02.02.00.00.00.00.00 istorie History
02.02.01.00.00.00.00 istoria veche Ancient history
02.02.02.00.00.00.00 arheologie Archaeology
02.02.02.01.00.00.00 asiriologie Assyriology
02.02.02.02.00.00.00 arheologie comparată Comparative archaeology
02.02.02.03.00.00.00 egiptologie Egyptology
02.02.02.04.00.00.00 epigrafie Epigraphy
02.02.03.00.00.00.00 istoria artei Art history
02.02.04.00.00.00.00 istoria bisericii Church history
History of the Christian
02.02.04.01.00.00.00 istoria Bisericii Creştine
church
02.02.05.00.00.00.00 istoria contemporană Contemporary history
02.02.06.00.00.00.00 istoria economică Economic history
02.02.07.00.00.00.00 genealogia Genealogy
heraldica(studierea
02.02.08.00.00.00.00 Heraldry
blazoanelor)
02.02.09.00.00.00.00 istoria agriculturii History of agriculture
02.02.10.00.00.00.00 istoria desenului History of design
02.02.11.00.00.00.00 istoria legilor History of law
02.02.12.00.00.00.00 istoria reprezentaţiilor History of performance
02.02.12.01.00.00.00 istoria dansului History of dancing
02.02.13.00.00.00.00 istoria filozofiei History of philosophy
02.02.13.01.00.00.00 filozofia veche Ancient philosophy
02.02.13.02.00.00.00 filozofia contemporană Contemporary philosophy
02.02.13.03.00.00.00 filozofia mediavală Medieval philosophy
02.02.13.04.00.00.00 filozofia modernă Modern philosophy
02.02.14.00.00.00.00 istoria religiilor History of religions
02.02.15.00.00.00.00 istoria ştiinţei History of science
02.02.15.01.00.00.00 istoria tehnologiei History of technology
02.02.15.02.00.00.00 istoria femeii în societate History of women in science
02.02.16.00.00.00.00 istoria ştiinţelor sociale History of social sciences
02.02.17.00.00.00.00 istoria locală Local history
02.02.18.00.00.00.00 istoria medievală Medieval history
02.02.19.00.00.00.00 istoria modernă Modern history
335
02.02.19.01.00.00.00 istoria colonială Colonial history

02.02.20.00.00.00.00 istoria muzicii Music history
02.02.21.00.00.00.00 numismatica Numismatics
02.02.22.00.00.00.00 paleografia Paleography
02.02.23.00.00.00.00 istoria politică Political history
02.02.24.00.00.00.00 preistoria Prehistory
02.02.25.00.00.00.00 sigiliografia Sigillography
02.02.26.00.00.00.00 istoria socială Social history
02.03.00.00.00.00.00 ştiinţele informaţiei Information science
02.03.01.00.00.00.00 arhivistică Archivistics
02.03.02.00.00.00.00 diplomaţia Diplomatics
02.03.03.00.00.00.00 documentarea Documentation
02.03.04.00.00.00.00 managementul informaţiilor Information management
02.03.04.01.00.00.00 managementul datelor Data management
02.03.04.02.00.00.00 procesarea informaţiilor Information processing
02.03.04.02.01.00.00 sisteme informatice Information systems
02.03.05.00.00.00.00 ştiinţa bibliotecilor Library science
02.03.05.01.00.00.00 bibliografie Bibliography
02.03.05.02.00.00.00 bibliologie Bibliology
02.04.00.00.00.00.00 ştiinţa lingvistică Language sciences
02.04.01.00.00.00.00 limbaje Languages
02.04.01.01.00.00.00 limbi stravechi Ancient languages
02.04.01.01.01.00.00 greaca veche Ancient greek
02.04.01.01.02.00.00 limba latină Latin language
02.04.01.01.03.00.00 limbi paleosiberiene Paleosiberian languages
02.04.01.01.04.00.00 limba sanscrită Sanskrit
02.04.01.01.05.00.00 limba sumeriană Sumerian language
02.04.01.02.00.00.00 limbi de afaceri Languages for business
02.04.01.03.00.00.00 limbi moderne Modern languages
02.04.01.03.01.00.00 limbi africane African languages
02.04.01.03.02.00.00 limbi americane American languages
02.04.01.03.02.01.00 limbi americano indiene American Indian languages
02.04.01.03.02.02.00 limbi creole Creole languages
02.04.01.03.03.00.00 limbi asiatice Asian languages
02.04.01.03.03.01.00 limbi altaice Altaic languages
02.04.01.03.03.01.01 limba turcă Turkish language
02.04.01.03.03.02.00 limba chineză Chinese language
02.04.01.03.03.03.00 limba hindusă Hindi language
02.04.01.03.03.04.00 limba indoiraniană Indoiranian language
02.04.01.03.03.05.00 limba japoneză Japanese language
02.04.01.03.03.06.00 limba coreană Korean language
02.04.01.03.03.07.00 limba tailandeză Thai language
02.04.01.03.03.08.00 limba tibetană Tibetan language
02.04.01.03.04.00.00 limbi austroneziene Austronesian languages
02.04.01.03.04.01.00 limbi papuaşe Papuan languages
02.04.01.03.05.00.00 limbi europene European languages
02.04.01.03.05.01.00 limba albaneză Albanian language
02.04.01.03.05.02.00 limbi baltice Baltic languages
02.04.01.03.05.02.01 limba letonă Latvian language
02.04.01.03.05.02.02 limba lituaniană Lithuanian language
336
02.04.01.03.05.03.00 limba bască Basque language

02.04.01.03.05.04.00 limba celtică Celtic languages
02.04.01.03.05.04.01 limba bretonă Breton language
02.04.01.03.05.04.02 limba irlandeză Irish language
02.04.01.03.05.04.03 limba galeză Welsh language
02.04.01.03.05.05.00 limba corsicană Corsican language
02.04.01.03.05.06.00 limba fino-ungrică Finno-ugric languages
02.04.01.03.05.06.01 limba estoniană Estonian language
02.04.01.03.05.06.02 limba finlandeză Finnish language
02.04.01.03.05.06.03 limba ungurească Hungarian language
02.04.01.03.05.06.04 limba saami Saami language
02.04.01.03.05.07.00 limbi germanice Germanic languages
02.04.01.03.05.07.01 limba daneză Danish language
02.04.01.03.05.07.02 limba olandeză Dutch language
02.04.01.03.05.07.03 limba engleză English language
02.04.01.03.05.07.04 limba frisiană Frisian language
02.04.01.03.05.07.05 limba germană German language
02.04.01.03.05.07.06 limba islandeză Icelandic language
02.04.01.03.05.07.07 limba luxemburgheză Luxembourgish language
02.04.01.03.05.07.08 limba norvegiană Norwegian language
02.04.01.03.05.07.09 limba suedeză Swedish language
02.04.01.03.05.08.00 greaca modernă Modern greek
02.04.01.03.05.09.00 limbi romanice Romance languages
02.04.01.03.05.09.01 limba catalană Catalan language
02.04.01.03.05.09.02 limba franceză French language
02.04.01.03.05.09.03 limba italiană Italian language
02.04.01.03.05.09.04 limba occitană Occitan language
02.04.01.03.05.09.05 limba portugheză Portuguese language
02.04.01.03.05.09.06 limba română Rumanian language
02.04.01.03.05.09.07 limba spaniolă Spanish language
02.04.01.03.05.10.00 limba slavă Slavonic languages
02.04.01.03.05.10.01 limba bulgară Bulgarian language
02.04.01.03.05.10.02 limba cehă Czech language
02.04.01.03.05.10.03 limba macedoniană Macedonian language
02.04.01.03.05.10.04 limba poloneză Polish language
02.04.01.03.05.10.05 limba rusă Russian language
02.04.01.03.05.10.06 limba sârbo-croată Serbocroatian language
02.04.01.03.05.10.07 limba slovacă Slovak language
02.04.01.03.05.10.08 limba slovenă Slovenian language
02.04.01.03.06.00.00 limbi hamito-semitice Hamito-semitic languages
02.04.01.03.06.01.00 limba arabe Arabic language
02.04.01.03.06.02.00 limba ebraică Hebrew language
02.04.02.00.00.00.00 lingvistică Linguistics
02.04.02.01.00.00.00 lingvistică aplicată Applied linguistics
02.04.02.01.01.00.00 interpretare Interpreting
02.04.02.01.02.00.00 traducere Translation
02.04.02.02.00.00.00 lingvistică comparată Comparative linguistics
02.04.02.03.00.00.00 calcul lingvistic Computational linguistics
02.04.02.04.00.00.00 dialectologie Dialectology
02.04.02.05.00.00.00 gramatică Grammar
337
02.04.02.05.01.00.00 sintaxa Syntax

02.04.02.06.00.00.00 istoria lingvisticii Historical linguistics
02.04.02.07.00.00.00 lexicologie Lexicology
02.04.02.08.00.00.00 neurolingvistică Neurolinguistics
onomastica(stuierea istoriei,
02.04.02.09.00.00.00 origini şi utilizării numelor Onomastics
proprii)
02.04.02.10.00.00.00 fonetica Phonetics
02.04.02.11.00.00.00 fonologie Phonology
02.04.02.12.00.00.00 psiholingvistica Psycholinguistics
02.04.02.13.00.00.00 retorica Rhetoric
02.04.02.14.00.00.00 semantica Semantics
02.04.02.15.00.00.00 limbajul semnelor Sign language
02.04.02.16.00.00.00 sociolingvistia Sociolinguistics
02.04.03.00.00.00.00 filologie Philology
02.04.03.01.00.00.00 filologie clasică Classical philology
filologie de orientare
02.04.03.02.00.00.00 Germanic philology
germanică
02.04.03.03.00.00.00 filologie orientală Oriental philology
02.04.03.04.00.00.00 papirologie Papyrology
02.05.00.00.00.00.00 Literatură Literature
02.05.01.00.00.00.00 Literatura africană African literature
02.05.02.00.00.00.00 Literatura americană American literature
02.05.02.01.00.00.00 Literatura canadiană Canadian literature
02.05.02.02.00.00.00 Literatura creolă Creole literature
02.05.03.00.00.00.00 Literatura asiatică Asian literature
02.05.03.01.00.00.00 Literatura altaică Altaic literature
02.05.03.02.00.00.00 Literatura chineză Chinese literature
02.05.03.03.00.00.00 Literatura hindusă Hindi literature
02.05.03.04.00.00.00 Literatura indoiraniană Indoiranian literature
02.05.03.05.00.00.00 Literatura japoneză Japanese literature
02.05.03.06.00.00.00 Literatura coreană Korean literature
02.05.04.00.00.00.00 Literatura austroneziană Austronesian literature
02.05.05.00.00.00.00 Literatura comparativă Comparative literature
02.05.06.00.00.00.00 Literatura europeană European literature
02.05.06.01.00.00.00 Literatura veche greacă Ancient greek literature
02.05.06.02.00.00.00 Literatura baltică Baltic literature
02.05.06.03.00.00.00 Literatura bască Basque literature
02.05.06.04.00.00.00 Literatura celtică Celtic literature
02.05.06.04.01.00.00 Literatura bretonă Breton literature
02.05.06.04.02.00.00 Literatura irlandeză Irish literature
02.05.06.04.03.00.00 Literatura scoţiană Scottish literature
02.05.06.04.04.00.00 Literatura galeză Welsh literature
02.05.06.05.00.00.00 Literatura corsicană Corsican literature
02.05.06.06.00.00.00 Literatura fino-ungrică Finno-ugric literature
02.05.06.06.01.00.00 Literatura finlandeză Finnish literature
02.05.06.06.02.00.00 Literatura ungară Hungarian literature
02.05.06.07.00.00.00 Literatura germanică Germanic literature
02.05.06.07.01.00.00 Literatura daneză Danish literature
02.05.06.07.02.00.00 Literatura olandeză Dutch literature
338
02.05.06.07.03.00.00 Literatura engleză English literature

02.05.06.07.04.00.00 Literatura frisiană Frisian literature
02.05.06.07.05.00.00 Literatura germană German literature
02.05.06.07.06.00.00 Literatura islandeză Icelandic literature
02.05.06.07.07.00.00 Literatura norvegiană Norwegian literature
02.05.06.07.08.00.00 Literatura suedeză Swedish literature
02.05.06.08.00.00.00 Literatura latină Latin literature
02.05.06.09.00.00.00 Literatura greacă modernă Modern greek literature
02.05.06.10.00.00.00 Literatura romanică Romance literature
02.05.06.10.01.00.00 Literatura catalană Catalan literature
02.05.06.10.02.00.00 Literatura franceză French literature
02.05.06.10.03.00.00 Literatura italiană Italian literature
02.05.06.10.04.00.00 Literatura accitană Occitan literature
02.05.06.10.05.00.00 Literatura portugheză Portuguese literature
02.05.06.10.06.00.00 Literatura română Rumanian literature
02.05.06.10.07.00.00 Literatura spaniolă Spanish literature
02.05.06.11.00.00.00 Literatura slavonă Slavonic literature
02.05.06.11.01.00.00 Literatura bulgară Bulgarian literature
02.05.06.11.02.00.00 Literatura cehă Czech literature
02.05.06.11.03.00.00 Literatura poloneză Polish literature
02.05.06.11.04.00.00 Literatura rusă Russian literature
02.05.06.11.05.00.00 Literatura sârbo-croată Serbocroatian literature
02.05.07.00.00.00.00 Literatura greacă Greek literature
02.05.08.00.00.00.00 Literatura hamito-semitică Hamito-semitic literature
02.05.08.01.00.00.00 Literatura arabă Arabic literature
02.05.08.02.00.00.00 Literatura ebraică Hebrew literature
02.05.09.00.00.00.00 critica litarară Literary criticism
02.05.10.00.00.00.00 scrieri Writing
02.06.00.00.00.00.00 Filozofie Philosophy
02.06.01.00.00.00.00 estetică Aesthetics
02.06.02.00.00.00.00 epistemologie Epistemology
02.06.03.00.00.00.00 etică Ethics
02.06.03.01.00.00.00 etică aplicată Applied ethics
02.06.03.01.01.00.00 etică biomedicală Biomedical ethics
02.06.03.02.00.00.00 filozofie morală Moral philosophy
02.06.04.00.00.00.00 logică Logic
02.06.05.00.00.00.00 metafizica Metaphysics
02.06.06.00.00.00.00 fenomenologie Phenomenology
02.06.07.00.00.00.00 antropologie filozofică Philosophical anthropology
02.06.08.00.00.00.00 filozofia legislaţiei Philosophy of law
02.06.09.00.00.00.00 filozofia ştiinţei Philosophy of science
02.06.10.00.00.00.00 semiotica Semiotics
02.06.11.00.00.00.00 filozofie sistemică Systematic philosophy
02.07.00.00.00.00.00 ştiinţele religioase Religious Sciences
02.07.01.00.00.00.00 studii biblice Biblical studies
exegetica(interpretarea
02.07.01.01.00.00.00 Exegetics
Scripturii)
02.07.02.00.00.00.00 studii bisericesti Church studies
02.07.03.00.00.00.00 religii comparate Comparative religion
02.07.04.00.00.00.00 religii necrestine Non-Christian religions
339
02.07.05.00.00.00.00 studii pastorale Pastoral studies

02.07.06.00.00.00.00 teologie Theology
02.07.06.01.00.00.00 teologia creştină Christian theology
02.07.06.01.01.00.00 teologia catolică Catholic theology
02.07.06.01.02.00.00 teologia ortodoxă Orthodox theology
02.07.06.01.03.00.00 teologia protestantă Protestant theology
03.00.00.00.00.00.00 Ştiinţele naturale Natural sciences
03.01.00.00.00.00.00 ştiinţele agriculturii Agricultural sciences
03.01.01.00.00.00.00 produse aricole Agricultural products
03.01.01.01.00.00.00 producţia ouălelor Egg production
producţia produselor
03.01.01.02.00.00.00 Food products
alimentare
03.01.01.03.00.00.00 producţia de furaje Forage products
recoltarea plantelor
03.01.01.04.00.00.00 Industrial crop products
industriale
03.01.01.05.00.00.00 producţia zahărului Sugar products
03.01.02.00.00.00.00 agronomie Agronomics
irigarea recoltelor în funcţie
03.01.02.01.00.00.00 Crop breeding irrigation
de soiuri
03.01.02.02.00.00.00 protejarea recoltelor Crop protection
03.01.02.03.00.00.00 fertilizatori Fertilisers
03.01.02.04.00.00.00 recoltele câmpului Field crops
03.01.02.05.00.00.00 pesticide Pesticides
03.01.02.05.01.00.00 chimia pesticidelor Pesticide chemistry
03.01.02.05.02.00.00 rezistenţa pesticidelor Pesticide resistance
sisteme de recoltare a
03.01.02.06.00.00.00 Plant cropping systems
plantelor
03.01.02.07.00.00.00 buruieni Weeds
03.01.03.00.00.00.00 enologie Enology
03.01.04.00.00.00.00 ştiinţele pădurii Forest sciences
03.01.04.01.00.00.00 ştiinţele agro-forestiere Agro-forestry
03.01.04.02.00.00.00 biodiversitatea forestieră Forest biodiversity
03.01.04.03.00.00.00 ecosisteme forestiere Forest ecosystems
03.01.04.04.00.00.00 fauna forestieră Forest fauna
03.01.04.05.00.00.00 flora forestieră Forest flora
produse nelemnoase ale
03.01.04.06.00.00.00 Non wood forest products
pădurilor
03.01.04.07.00.00.00 silvicultura Sylviculture
03.01.04.08.00.00.00 păduri tropicale Tropical forestry
03.01.05.00.00.00.00 fitotehnica Phytotechny
03.01.05.01.00.00.00 arboricultura Arboriculture
03.01.05.01.01.00.00 cultura măslinilor Oliviculture
03.01.05.01.02.00.00 pomi fructiferi pitici, livezi Small fruit trees or orchards
03.01.05.01.03.00.00 viticultura Viticulture
03.01.05.02.00.00.00 ştiinţele recoltei Crop sciences
recoltarea plantelor
03.01.05.02.01.00.00 Transgenic crop plants
transformate genetic
03.01.05.03.00.00.00 floricultura Floriculture
03.01.05.04.00.00.00 horticultura Horticulture
03.01.06.00.00.00.00 ştiinţele solului Soil science
340
03.01.06.01.00.00.00 agrochimie Agrochemistry

03.01.06.02.00.00.00 biodiversitatea solului Soil biodiversity
03.01.06.03.00.00.00 chimia solului Soil chemistry
03.01.06.04.00.00.00 contaminarea solului Soil contamination
03.01.06.05.00.00.00 ecologia solului Soil ecology
03.01.06.06.00.00.00 fertilitatea solului Soil fertility
03.01.06.07.00.00.00 funcţiile solului Soil function
managementul integrat al
03.01.06.08.00.00.00 Soil integrated management
solurilor
03.01.06.09.00.00.00 managementul solurilor Soil management
03.01.06.10.00.00.00 morfologia solurilor Soil morphology
03.01.06.11.00.00.00 fizica solurilor Soil physics
03.01.06.12.00.00.00 protejarea solurilor Soil protection
03.01.06.13.00.00.00 remedierea solurilor Soil remediation
agricultura în zona
03.01.07.00.00.00.00 Temperate agriculture
temperată
03.01.08.00.00.00.00 agricultura în zona tropicală Tropical agriculture
03.01.09.00.00.00.00 zootehnie Zootechnics
reproducere şi selecţie
03.01.09.01.00.00.00 Animal breeding
animală
03.01.09.02.00.00.00 hranirea animalelor Animal nutrition
03.01.09.03.00.00.00 apicultura Apiculture
03.01.09.04.00.00.00 avicultura Aviculture
03.01.09.05.00.00.00 animale care produc lapte Dairy animals
03.01.09.06.00.00.00 animale ouătoare Egg producing animals
03.01.09.07.00.00.00 studii referitoare la cabaline Equine studies
03.01.09.08.00.00.00 aditivi alimentari Feed additives
contaminarea produselor
03.01.09.09.00.00.00 Feed contamination
alimentare
03.01.09.10.00.00.00 produse alimentare Feed products
animale crescute pentru
03.01.09.11.00.00.00 Meat producing animals
carne
03.01.09.12.00.00.00 producţia de carne Meat production
sericultura(creşterea
03.01.09.13.00.00.00 Sericulture
viermilor de mătase)
03.01.09.14.00.00.00 animale care produc lână Wool producing animals
03.02.00.00.00.00.00 ştiinţe biologice Biological sciences
03.02.01.00.00.00.00 biodiversitate Biodiversity
03.02.01.01.00.00.00 caracterizarea biodiversităţii Biodiversity characterisation
03.02.01.01.01.00.00 indicatori de biodiversitate Biodiversity indicators
inventarierea biodiversităţii Biodiversity inventory:
03.02.01.01.02.00.00
taxonomie systematics phylogeny taxo
statutul biodiversităţii şi
03.02.01.01.03.00.00 Biodiversity status and trends
tendinţe
03.02.01.01.04.00.00 biogeografie Biogeography
cauze şi mecanisme ale Causes and mechanisms of
03.02.01.01.05.00.00
pierderilor loss
03.02.01.01.06.00.00 extincţie Extinction
03.02.01.02.00.00.00 biologia conservării Conservation biology
03.02.01.02.01.00.00 soluţionarea conflictelor Conflict resolution
341
03.02.01.02.02.00.00 managemntul ecosistemelor Ecosystem management

habitat şi restaurarea şi Habitat and species
03.02.01.02.03.00.00
reabilitarea speciilor restoration and rehabilitation
03.02.01.02.04.00.00 conservarea naturii Nature conservation
03.02.01.03.00.00.00 evaluarea riscului Risk assessment
03.02.01.03.01.00.00 impactul ingineriei genetice Impact of genetic engineering
03.02.01.03.02.00.00 invazii Invasion
03.02.01.03.03.00.00 metapopulaţii Metapopulations
03.02.01.04.00.00.00 exploatarea durabilă Sustainable exploitation
03.02.01.04.01.00.00 studiul resurselor Resource studies
03.02.01.04.02.00.00 utilizări tradiţionale Traditional uses
03.02.02.00.00.00.00 inginerie biologică Biological engineering
03.02.02.01.00.00.00 inginerie genetică Genetic engineering
03.02.02.01.01.00.00 terapia ADN DNA therapy
03.02.02.01.02.00.00 realizarea hărţii genetice Genetic mapping
03.02.02.01.03.00.00 selecţia genetică Genetic selection
organisme modificate Genetically modified
03.02.02.01.04.00.00
genetic organisms
implantarea materialelor In vitro culture of plant
03.02.02.02.00.00.00
biologice in vitro material
03.02.03.00.00.00.00 biologie Biology
03.02.03.01.00.00.00 biologie aplicată Applied biology
03.02.03.02.00.00.00 biologia acvatică Aquatic biology
03.02.03.03.00.00.00 biologie comportamentală Behavioural biology
03.02.03.04.00.00.00 bioenergetică Bioenergetics
03.02.03.05.00.00.00 biologia celulară Cell biology
03.02.03.05.01.00.00 microscopie Cytology
03.02.03.06.00.00.00 biologie clinică Clinical biology
03.02.03.07.00.00.00 calcul biologic Computational biology
03.02.03.08.00.00.00 biologia dezvoltării Developmental biology
03.02.03.08.01.00.00 embrionologie animală Animal embryology
03.02.03.08.02.00.00 creşterea animalelor Animal growth
dezvoltarea istorică a
03.02.03.08.03.00.00 organismului animal Animal ontogeny
(ontogenie animală)
03.02.03.08.04.00.00 embrionologie umană Human embryology
dezvoltarea istorică a
03.02.03.08.05.00.00 organismului (ontogenie Human ontogeny
umană)
03.02.03.09.00.00.00 biologie ambientală Environmental biology
03.02.03.10.00.00.00 biologie evoluată Evolutionary biology
filogenie (evoluţia istorică a
03.02.03.10.01.00.00 Phylogeny
speciilor)
03.02.03.11.00.00.00 biologie funcţională Functional biology
03.02.03.12.00.00.00 genetică Genetics
03.02.03.12.01.00.00 genetica clinică Clinical genetics
03.02.03.12.02.00.00 citogenetica Cytogenetics
03.02.03.12.03.00.00 genetica ecologică Ecological genetics
03.02.03.12.04.00.00 genomica ambientală Environmental genomics
03.02.03.12.05.00.00 terapia genelor Gene therapy
342
03.02.03.12.06.00.00 derivaţii genetice Genetic drift

03.02.03.12.07.00.00 eroziunea genetică Genetic erosion
03.02.03.12.08.00.00 genomica Genomics
03.02.03.12.09.00.00 genetica medicală Medical genetics
03.02.03.12.10.00.00 genetica moleculară Molecular genetics
03.02.03.12.11.00.00 genetica plantelor Plant genetics
03.02.03.12.12.00.00 genetica populaţiilor Population genetics
03.02.03.12.13.00.00 protomica Proteomics
03.02.03.13.00.00.00 histologie Histology
03.02.03.13.01.00.00 cultura ţesuturilor Tissue culture
03.02.03.14.00.00.00 biologie umană Human biology
03.02.03.15.00.00.00 morfologie umană Human morphology
03.02.03.16.00.00.00 hidrobiologie Hydrobiology
03.02.03.17.00.00.00 microbiologie Microbiology
03.02.03.17.01.00.00 algobiologie Algology
03.02.03.17.02.00.00 bacteriologie Bacteriology
03.02.03.17.03.00.00 microbiologie medicală Medical microbiology
03.02.03.17.04.00.00 parazitologie Parasitology
03.02.03.17.04.01.00 parazitologie animală Animal parasitology
03.02.03.17.04.02.00 parazitologie umană Human parasitology
03.02.03.17.04.03.00 parazitologia plantelor Plant parasitology
03.02.03.17.05.00.00 ştiinţa studierii protozoarelor Protozoology
03.02.03.17.06.00.00 serologie Serology
03.02.03.17.07.00.00 toxinologie Toxinology
03.02.03.17.08.00.00 virusologie Virology
03.02.03.18.00.00.00 biologie moleculară Molecular biology
Molecular design, de novo
03.02.03.18.01.00.00 proiectare moleculară
design
03.02.03.18.02.00.00 evoluţii moleculare Molecular evolution
substanţe moleculare de Molecular markers and
03.02.03.18.03.00.00
recunoaştere recognition
03.02.03.18.04.00.00 anticorpi monoclonali Monoclonal antibodies
biologia
03.02.03.19.00.00.00 Population biology
populaţiilor(speciilor)
03.02.03.20.00.00.00 radiobiologie Radiobiology
03.02.03.21.00.00.00 reproducere Reproduction
03.02.03.21.01.00.00 reproducere animală Animal reproduction
03.02.03.21.02.00.00 reproducerea umană Human reproduction
03.02.03.21.02.01.00 fertilitatea umană Human fertility
03.02.03.22.00.00.00 biologia solurilor Soil biology
03.02.03.23.00.00.00 biologia structurală Structural biology
03.02.03.24.00.00.00 taxonomie (clasificare) Taxonomy
03.02.04.00.00.00.00 botanica Botany
03.02.04.01.00.00.00 grădinărit Gardening
03.02.04.01.01.00.00 binefacerile copacilor Amenity trees
03.02.04.01.02.00.00 copaci ornamentali Ornamental trees
03.02.04.02.00.00.00 micologie Mycology
03.02.04.03.00.00.00 plante nocive, dăunătoare Noxious plants
paleobotanica(ştiinţa care
03.02.04.04.00.00.00 Palaeobotany
studiază fosilele plantelor)
343
polenologie(ştiinţa care
03.02.04.05.00.00.00 studiază sporii şi celulele de Palynology
polen)
03.02.04.06.00.00.00 fitogeografie Phytogeography
03.02.04.07.00.00.00 fitopatologie Phytopathology
organismele artropode, Arthropod pathogens of
03.02.04.07.01.00.00
patogene la plante plants
bolile de natură
03.02.04.07.02.00.00 Bacterial diseases of plants
bacteriologică ale plantelor
agenţii patogeni, natura
03.02.04.07.03.00.00 Bacterial pathogens of plants
bacteriologică la plante
bolile de tip ciupercă ale
03.02.04.07.04.00.00 Fungal diseases of plants
plantelor
agenţii patogeni natura
03.02.04.07.05.00.00 Fungal pathogens of plants
ciupercilor la plante
agenţii patogeni de tipul
03.02.04.07.06.00.00 Helminth pathogens of plants
viermilor la plante
agenţii patogeni de tip
03.02.04.07.07.00.00 Mollusc pathogens of plants
moluscă la plante
03.02.04.07.08.00.00 paraziţii plantelor Plant pests
agenţii patogeni de tipul Protozoan pathogens of
03.02.04.07.09.00.00
protozoarelor la plante plants
boli ale plantelor cauzate de
03.02.04.07.10.00.00 Viral diseases of plants
viruşi
agenţii patogeni de tip virus
03.02.04.07.11.00.00 Viral pathogens of plants
la plante
03.02.04.08.00.00.00 fiziologia plantelor Plant physiology
03.02.04.08.01.00.00 fotosinteza Photosynthesis
03.02.04.08.02.00.00 dezvoltarea plantelor Plant development
03.02.04.08.03.00.00 creşterea plantelor Plant growth
03.02.04.08.04.00.00 hrănirea plantelor Plant nutrition
03.02.04.08.05.00.00 relaţiile plante-apă Plant water relations
produsele secundare Secondary metabolites (Plant
03.02.04.08.06.00.00
rezultate din metabolism physiology)
03.02.04.09.00.00.00 înmultirea plantelor Plant propagation
03.02.04.10.00.00.00 toxicologia plantelor Plant toxicology
03.02.04.11.00.00.00 botanica sistematică Systematic botany
ştiinţa animalelor de
03.02.05.00.00.00.00 Laboratory animal science
laborator
03.02.06.00.00.00.00 ştiinţa nutriţiei Nutritional sciences
03.02.07.00.00.00.00 zoologie Zoology
03.02.07.01.00.00.00 anatomia animalelor Animal anatomy
03.02.07.02.00.00.00 endocrinologia animală Animal endocrinology
03.02.07.03.00.00.00 etologia animală Animal ethology
03.02.07.03.01.00.00 psihologia animală Animal psychology
03.02.07.04.00.00.00 morfologia animală Animal morphology
03.02.07.05.00.00.00 fiziologia animală Animal physiology
03.02.07.06.00.00.00 zoologie aplicată Applied zoology
03.02.07.07.00.00.00 entomologie Entomology
03.02.07.08.00.00.00 cultura altor tipuri de Other invertebrate culture
344
nevertebrate
03.02.07.09.00.00.00 paleozoologia Palaeozoology
03.02.07.10.00.00.00 zoologie sistematică Systematic zoology
03.02.07.11.00.00.00 zoogeografie Zoogeography
03.03.00.00.00.00.00 ştiinţe ambientale Environmental science
03.03.01.00.00.00.00 ştiinţele pământului Earth science
03.03.01.01.00.00.00 geochimie Geochemistry
03.03.01.01.01.00.00 biogeochimie Biogeochemistry
03.03.01.01.02.00.00 petrochimie Petrochemistry
03.03.01.02.00.00.00 ştiinţe geofizice Geophysical sciences
03.03.01.02.01.00.00 geodezie Geodesy
03.03.01.02.02.00.00 geologie Geology
03.03.01.02.02.01.00 geologie economică Economic geology
03.03.01.02.02.02.00 geologie ambientală Environmental geology
03.03.01.02.02.03.00 eroziune Erosion
03.03.01.02.02.04.00 geomecanica Geomechanics
03.03.01.02.02.05.00 geomorfologie Geomorphology
03.03.01.02.02.06.00 hidrogeologie Hydrogeology
03.03.01.02.02.07.00 mineralogie Mineralogy
03.03.01.02.02.08.00 pedologie(ştiinţa solurilor) Pedology
03.03.01.02.02.09.00 geologia petrolului Petroleum geology
03.03.01.02.02.10.00 petrologie Petrology
03.03.01.02.02.11.00 sedimentologie Sedimentology
03.03.01.02.02.12.00 seismologie Seismology
03.03.01.02.02.13.00 stratigrafie Stratigraphy
03.03.01.02.02.14.00 tectonica Tectonics
03.03.01.02.03.00.00 geofizica Geophysics
impactul deteriorării Damage assessment
03.03.01.02.03.01.00
(geofizica) (Geophysics)
Disaster management
03.03.01.02.03.02.00 managementul dezastrelor
(Geophysics)
pregătirea pentru situaţiile Disaster preparedness
03.03.01.02.03.03.00
de dezastru (Geophysics)
ingineria cutremurelor de
03.03.01.02.03.04.00 Earthquake engineering
pământ
03.03.01.02.03.05.00 cutremurele de pământ Earthquakes
03.03.01.02.03.06.00 inundaţii Floods
incendii ale
03.03.01.02.03.07.00 Forest fires (Geophysics)
pădurilor(geofizica)
03.03.01.02.03.08.00 higrogeologie (geofizică) Hydrogeology (Geophysics)
03.03.01.02.03.09.00 alunecări de teren Landslides
Natural disasters
03.03.01.02.03.10.00 dezastre naturale(geofizica)
(Geophysics)
hazard (risc) natural Natural hazards
03.03.01.02.03.11.00
Risk assessment
03.03.01.02.03.12.00 evaluarea riscului (geofizica)
(Geophysics)
comunicarea riscului Risk communication
03.03.01.02.03.13.00
03.03.01.02.03.14.00 managementul riscului Risk management
345
strategii de atenuare a Risk mitigation strategies
03.03.01.02.03.15.00
riscului (geofizica) (Geophysics)
percepţia asupra
03.03.01.02.03.16.00 Risk perception (Geophysics)
riscului(geofizica)
03.03.01.02.03.17.00 vulcanologie Volcanology
evaluarea vulnerabilităţii Vulnerability assessment
03.03.01.02.03.18.00
03.03.01.02.04.00.00 hidrologie Hydrology
03.03.01.02.04.01.00 hidrologie agricolă Agricultural hydrology
03.03.01.02.04.02.00 hidrografie Hydrography
03.03.01.02.04.03.00 hidrologie medicală Medical hydrology
03.03.01.03.00.00.00 ştiinţele mării Marine sciences
03.03.01.03.01.00.00 biodiversitatea marină Marine biodiversity
procese şi ecosisteme Marine ecosystems and
03.03.01.03.02.00.00
marine processes
03.03.01.03.02.01.00 ecosisteme bentice Benthic ecosystems
03.03.01.03.02.02.00 ecosisteme de coastă Coastal ecosystems
03.03.01.03.02.03.00 ecosisteme la adâncime Deep-sea ecosystems
managementul Marine ecosystem
03.03.01.03.02.04.00
ecosistemelor marine management
ecosisteme pelagice
03.03.01.03.02.05.00 Pelagic ecosystems
(marine)
sisteme de observare şi de Observing systems and
03.03.01.03.03.00.00
previziune operaţională operational forecasting
03.03.01.03.04.00.00 oceanografie Oceanography
03.03.01.03.04.01.00 oceanografie biologică Biological oceanography
03.03.01.03.04.02.00 oceanografie chimică Chemical oceanography
03.03.01.03.04.03.00 oceanografie geologică Geological oceanography
03.03.01.03.04.04.00 oceanografie fizică Physical oceanography
03.03.01.04.00.00.00 paleontologie Paleontology
03.03.01.05.00.00.00 geografie fizică Physical geography
03.03.01.05.01.00.00 limnologie Limnology
03.03.01.05.02.00.00 topografie Topography
03.03.01.06.00.00.00 mecanica solurilor Soil mechanics
03.03.02.00.00.00.00 ecologie Ecology
03.03.02.01.00.00.00 ecologie animală Animal ecology
03.03.02.02.00.00.00 ecologie aplicată Applied ecology
03.03.02.03.00.00.00 ecologie acvatică Aquatic ecology
03.03.02.04.00.00.00 bioclimatologie Bioclimatology
03.03.02.05.00.00.00 biodegradare Biodegradation
03.03.02.06.00.00.00 ecosisteme Ecosystems
impactul antropogenic Anthropogenic impact on
03.03.02.06.01.00.00
asupra ecosistemelor ecosystems
03.03.02.06.02.00.00 ecosistemele apelor dulci Fresh water ecosystems
ecosistemele ţinuturilor
03.03.02.06.03.00.00 Highland ecosystems
muntoase
03.03.02.06.04.00.00 ecosistemele munţilor Mountain ecosystems
03.03.02.06.05.00.00 ecosisteme tropicale Tropical ecosystems
03.03.02.07.00.00.00 ecotoxicologie Ecotoxicology
346
03.03.02.08.00.00.00 riscuri ambientale Environmental risks

03.03.02.08.01.00.00 prevenirea secetei Drought prevention
03.03.02.08.02.00.00 prevenirea inundaţiilor Flood prevention
Modelling (Environmental
03.03.02.08.03.00.00 modelare(riscuri ambientale)
risks)
03.03.02.08.04.00.00 prevenirea poluării Pollution prevention
remedierea (riscuri Remediation (Environmental
03.03.02.08.05.00.00
ambientale) risks)
03.03.02.09.00.00.00 ecologie umană Human ecology
03.03.02.10.00.00.00 ecologia plantelor Plant ecology
03.03.02.11.00.00.00 radioecologie Radioecology
03.03.02.11.01.00.00 radioecologia apelor dulci Fresh water radioecology
03.03.02.11.02.00.00 radiecologia marină Marine radioecology
03.03.02.11.03.00.00 readioecologia terestră Terrestrial radioecology
03.03.02.12.00.00.00 managementul deşeurilor Wastes management
03.03.02.12.01.00.00 deşeuri de origine animală Animal waste
03.03.02.12.02.00.00 deşeuri umane Human waste
03.03.02.12.03.00.00 deşeuri industriale Industrial waste
03.03.02.12.04.00.00 deşeuri vegetale Plant waste
03.03.02.12.05.00.00 deşeuri radioactive Radioactive waste
03.03.02.12.05.01.00 partiţionare Partitioning
03.03.02.12.05.02.00 transmutare Transmutation
depozitarea şi păstrarea
03.03.02.12.05.03.00 Waste storage
deşeurilor
03.03.02.12.05.03.01 dispunerea deşeurilor Waste disposal
03.03.02.12.06.00.00 biotratamentul deşeurilor Waste biotreatment
03.03.02.12.07.00.00 transformarea deşeurilor Waste conversion
03.03.02.12.08.00.00 reciclarea deşeurilor Waste recycling
managementul apelor
03.03.02.12.09.00.00 Wastewater management
reziduale
03.03.03.00.00.00.00 schimbarea globală Global change
cicluri biochimice şi Biochemical and hydrological
03.03.03.01.00.00.00
hidrologice cycles
03.03.03.02.00.00.00 modificarea climei Climate change
03.03.03.02.01.00.00 aerosoli (modificarea climei) Aerosols (Climate change)
politica agricolă (modificarea Agricultural policies (Climate
03.03.03.02.02.00.00
climei) change)
ştiinţa agriculturii Agricultural science (Climate
03.03.03.02.03.00.00
(modificarea climei) change)
ecosisteme aride Arid ecosystems (Climate
03.03.03.02.04.00.00
chimia atmosferei Atmospheric chemistry
03.03.03.02.05.00.00
(modificarea climei) (Climate change)
fizica atmosferei Atmospheric physics
03.03.03.02.06.00.00
poluarea atmosferei Atmospheric pollution
03.03.03.02.07.00.00
biogeochimie (modificarea Biogeochemistry (Climate
03.03.03.02.08.00.00
climei) change)
03.03.03.02.09.00.00 păduri boreale(modificarea Boreal forests (Climate
347
climei) change)
ciclurile carbonului Carbon cycle (Climate
03.03.03.02.10.00.00
captura,
depozitarea,dispunerea Carbon dioxide capture,
03.03.03.02.11.00.00
dioxidului de storage, disposal (Climate
carbon(modificarea climei)
impactul modificării climei Climate change impact
03.03.03.02.12.00.00
modelarea climei Climate modelling (Climate
03.03.03.02.13.00.00
variabilitatea climei Climate variability (Climate
03.03.03.02.14.00.00
ecosisteme ale zonelor de Coastal zone ecosystems
03.03.03.02.15.00.00
coastă (modificarea climei) (Climate change)
transformarea terenurilor în
Desertification (Climate
03.03.03.02.16.00.00 deşerturi (modificarea
change)
climei)
terenuri secate şi
Dryland and arid ecosystems
03.03.03.02.17.00.00 ecosisteme
(Climate change)
aride(modificarea climei)
impactul ecosistemelor Ecosystem impact (Climate
03.03.03.02.18.00.00
modelarea ecosistemelor Ecosystem modelling
03.03.03.02.19.00.00
ecosisteme (modificarea Ecosystems (Climate
03.03.03.02.20.00.00
climei) change)
politici ambientale Environmental policies
03.03.03.02.21.00.00
sisteme de organizare a
Farming systems (Climate
03.03.03.02.22.00.00 agriculturii (modificarea
change)
climei)
Forest ecosystems (Climate
03.03.03.02.23.00.00 ecosistemele pădurilor
change)
Forest management (Climate
03.03.03.02.24.00.00 managementul pădurilor
change)
Forest policy (Climate
03.03.03.02.25.00.00 politica în domeniul forestier
change)
strategii de adaptare la
Global change adaptation
03.03.03.02.26.00.00 schimbarea globală
strategies (Climate chang
(modificarea climei)
strategii de atenuare a
Global change mitigation
03.03.03.02.27.00.00 schimbării globale
strategies (Climate chang
gazul de seră (modificarea Greenhouse gases (Climate
03.03.03.02.28.00.00
climei) change)
degradarea pământului Land degradation (Climate
03.03.03.02.29.00.00
managementul utilizării
Land use management
03.03.03.02.30.00.00 terenurilor (modificarea
(Climate change)
climei)
348
ecologia peisajelor Landscape ecology (Climate

03.03.03.02.31.00.00
ecosisteme marine Marine ecosystems (Climate
03.03.03.02.32.00.00
03.03.03.02.33.00.00 metrologie Meteorology
03.03.03.02.33.01.00 climatologie Climatology
Observation systems
03.03.03.02.34.00.00 observarea sistemelor
(Climate change)
paleocliat(climatul în
Paleoclimate (Climate
03.03.03.02.35.00.00 perioade ale timpului
change)
geologic)
oceanografie Physical oceanography
03.03.03.02.36.00.00
fizică(modificarea climei) (Climate change)
biologia plantelor Plant biology (Climate
03.03.03.02.37.00.00
fiziologia plantelor Plant physiology (Climate
03.03.03.02.38.00.00
detectarea la distanţă Remote sensing (Climate
03.03.03.02.39.00.00
ecologia restaurării Restoration ecology (Climate
03.03.03.02.40.00.00
eroziunea solului
03.03.03.02.41.00.00 Soil erosion (Climate change)
protejarea solului Soil protection (Climate
03.03.03.02.42.00.00
pedologie-ştiinţa pământului Soil science (Climate
03.03.03.02.43.00.00
ozonul stratospheric Stratospheric ozone (Climate
03.03.03.02.44.00.00
păduri tropicale (modificarea Tropical forest (Climate
03.03.03.02.45.00.00
climei) change)
radiaţii UV(modificarea UV radiation (Climate
03.03.03.02.46.00.00
climei) change)
ecosistemele terenurilor
Wetland ecosystems
03.03.03.02.47.00.00 mlăştinoase (modificarea
(Climate change)
climei)
sănătatea umană(schimbare Human health (Global
03.03.03.03.00.00.00
globală) change)
învelişul pământului şi
03.03.03.04.00.00.00 Land cover and degradation
degradarea
ozon şi compoziţia Ozone and atmospheric
03.03.03.05.00.00.00
atmosferei composition
managementul resurselor Natural resources
03.03.04.00.00.00.00
naturale management
03.03.04.01.00.00.00 acvacultura Aquaculture
sănătatea
03.03.04.01.01.00.00 Animal health (Aquaculture)
animalelor(acvacultura)
bunăstarea animalelor
03.03.04.01.02.00.00 Animal welfare (Aquaculture)
(acvacultura)
03.03.04.01.03.00.00 tehnologia acvaculturii Aquaculture technology
349
03.03.04.01.04.00.00 genetica (acvacultura) Genetics (Aquaculture)

03.03.04.01.05.00.00 genomi(acvacultura) Genomes (Aquaculture)
03.03.04.01.06.00.00 geomica(acvacultura) Genomics (Aquaculture)
03.03.04.01.07.00.00 nutriţie(acvacultura) Nutrition (Aquaculture)
03.03.04.01.08.00.00 stres(acvacultura) Stress (Aquaculture)
managementul zonelor de
03.03.04.02.00.00.00 Coastal zone management
coastă
interacţiunea dintre mediu, Environment, fisheries and
03.03.04.03.00.00.00
piscicultura şi acvacultura aquaculture interaction
ecositeme ale zonelor de
Coastal zone ecosystems
03.03.04.03.01.00.00 coastă şi managementul
and management
acestora
ecologie(mediu, piscicultură Ecology (Environment,
03.03.04.03.02.00.00
şi acvacultură) fisheries and aquaculture in
impactul ambiental (mediu, Environmental impacts
03.03.04.03.03.00.00
piscicultura) (Environment, fisheries)
indicatori ambientali (mediu, Environmental indicators
03.03.04.03.04.00.00
piscicultura) (Environment, fisheries)
Marine ecosystems
ecosisteme marine (mediu,
03.03.04.03.05.00.00 (Environment, fisheries and
piscicultura şi acvacultura
aqua
03.03.04.04.00.00.00 protecţia mediului Environmental protection
03.03.04.04.01.00.00 controlul produselor chimice Control of chemicals
03.03.04.04.02.00.00 controlul pesticidelor Control of pesticides
03.03.04.04.03.00.00 impactul asupra mediului Environmental impact
impactul energiei asupra
03.03.04.04.03.01.00 Energy environmental impact
mediului
impactul asupra mediului
03.03.04.04.03.02.00 Marine environment impact
marin
impactul turbinelor de vânt Wind turbine environmental
03.03.04.04.03.03.00
asupra mediului impact
03.03.04.04.04.00.00 monitorizarea mediului Environmental monitoring
politici ambientale (protecţia Environmental policies
03.03.04.04.05.00.00
mediului) (Environmental protection)
Environmental risk
03.03.04.04.06.00.00 evaluarea riscului ambiental
assessment
03.03.04.04.07.00.00 emisii de gaze Exhaust emissions
03.03.04.04.08.00.00 evaluarea expunerii Exposure assessment
sănătate şi mediu (protecţia Health and environment
03.03.04.04.09.00.00
mediului) (Environmental protection)
03.03.04.04.10.00.00 riscul industrial Industrial hazards
03.03.04.04.11.00.00 riscul natural Natural hazards
03.03.04.04.12.00.00 poluarea fonică Noise emissions
03.03.04.04.13.00.00 controlul poluării Pollution control
03.03.04.05.00.00.00 ştiinţa piscicolă Fisheries science
03.03.04.05.01.00.00 managementul pisciculturii Fisheries management
politica în domeniul
03.03.04.05.02.00.00 Fisheries policy
pisciculturii
03.03.04.05.03.00.00 tehnologia pisciculturii Fisheries technology
03.03.04.05.04.00.00 comportamentul flotei de Fleet behaviour
350
pescuit
modelare şi instrumente de Modelling and modelling
03.03.04.05.05.00.00
modelare(ştiinţele piscicole) tools (Fisheries science)
monitorizare şi punerea în Monitoring and enforcement
03.03.04.05.06.00.00
aplicare(ştiinţele piscicole) (Fisheries science)
Selectivity (Fisheries
03.03.04.05.07.00.00 selectare(ştiinţele piscicole)
science)
evaluarea stocurilor(ştiinţele Stock assessment (Fisheries
03.03.04.05.08.00.00
piscicole) science)
03.03.05.00.00.00.00 ştiinţele apelor Water science
managementul scalelor de Catchment scale water
03.03.05.01.00.00.00
colectare a apelor management
03.03.05.02.00.00.00 tratamentul apei potabile Drinking water treatment
03.03.05.03.00.00.00 previziuni asupra inundaţiilor Flood forecasting
03.03.05.04.00.00.00 ecologia apelor dulci Freshwater ecology
03.03.05.05.00.00.00 hidrologie(ştiinţa apelor) Hydrology (Water science)
managementul integrat al Integrated management of
03.03.05.06.00.00.00
apelor water
managementul apelor în
03.03.05.07.00.00.00 Urban water management
mediul urban
03.03.05.08.00.00.00 tratamentul deşeurilor Wastewater treatment
03.03.05.09.00.00.00 distribuţia apei Water distribution
03.03.05.10.00.00.00 economia apelor Water economics
03.03.05.11.00.00.00 colectarea apelor Water harvesting
03.03.05.12.00.00.00 politica în domeniul apelor Water policy
03.03.05.13.00.00.00 monitorizarea calităţii apelor Water quality monitoring
03.03.05.14.00.00.00 re-utilizarea apelor Water re-use
03.03.05.15.00.00.00 economisirea apelor Water saving
03.03.05.16.00.00.00 managementul crizei de apă Water scarsity management
03.03.05.17.00.00.00 aprovizionarea cu apă Water supply
modelarea sistemelor de
03.03.05.18.00.00.00 Water system modelling
apă
03.03.05.19.00.00.00 interacţiunea apă-climat Water-climate interactions
03.04.00.00.00.00.00 etica în ştiinţele naturale Ethics in natural sciences
04.00.00.00.00.00.00 Ştiinţele fizice Physical sciences
04.01.00.00.00.00.00 astronomie Astronomy
04.01.01.00.00.00.00 astrofozica Astrophysics
04.01.02.00.00.00.00 cosmologie Cosmology
04.02.00.00.00.00.00 chimie Chemistry
04.02.01.00.00.00.00 chimie analitică Analytical chemistry
04.02.01.01.00.00.00 chimie clinică Clinical chemistry
04.02.01.02.00.00.00 spectrochimie Spectrochemistry
04.02.02.00.00.00.00 chimie aplicată Applied chemistry
04.02.02.01.00.00.00 chimie cosmică Cosmic chemistry
04.02.02.02.00.00.00 chimie ambientală Environmental chemistry
chimie produselor
04.02.02.03.00.00.00 Food chemistry
alimentare
04.02.02.04.00.00.00 chimie industrială Industrial chemistry
04.02.02.05.00.00.00 chimie farmaceutică Pharmaceutical chemistry
04.02.03.00.00.00.00 biochimie Biochemistry
351
04.02.03.01.00.00.00 citochimie Cytochemistry

04.02.03.02.00.00.00 enzimologie Enzimology
histochimie (studiul chimic al
04.02.03.03.00.00.00 Histochemistry
componenţilor ţesuturilor)
04.02.03.04.00.00.00 metabolism Metabolism
04.02.03.05.00.00.00 biochimia plantelor Plant biochemistry
04.02.04.00.00.00.00 chimie combinatorică Combinatorial chemistry
04.02.05.00.00.00.00 calcul chimic Computational chemistry
04.02.06.00.00.00.00 cataliza eterogenă Heterogeneous catalysis
04.02.07.00.00.00.00 cataliza omogenă Homogeneous catalysis
04.02.08.00.00.00.00 chimie anorganică Inorganic chemistry
04.02.09.00.00.00.00 analiza instrumentelor Instrumental analysis
04.02.10.00.00.00.00 tehnici instrumentale Instrumental techniques
04.02.11.00.00.00.00 chimie moleculară Molecular chemistry
04.02.12.00.00.00.00 chimie organică Organic chemistry
04.02.12.01.00.00.00 chimia carbonului Carbon chemistry
04.02.12.02.00.00.00 chimie macromoleculară Macromolecular chemistry
04.02.12.03.00.00.00 chimie organometalică Organometallic chemistry
04.02.12.04.00.00.00 chimia polimerilor Polymer chemistry
04.02.13.00.00.00.00 chimie fizică Physical chemistry
04.02.13.01.00.00.00 electrochimie Electrochemistry
04.02.13.02.00.00.00 chimie nucleară Nuclear chemistry
04.02.13.03.00.00.00 fotochimie Photochemistry
04.02.13.04.00.00.00 chimia cuantelor Quantum chemistry
04.02.13.05.00.00.00 chimia radiaţiilor Radiation chemistry
04.02.13.06.00.00.00 chimia suprafeţelor Surface chemistry
mecanisme şi dinamica Reaction mechanisms ands
04.02.14.00.00.00.00
reacţiilor dynamics
04.02.15.00.00.00.00 chimie solară Solar chemistry
04.02.16.00.00.00.00 chimie structurată Structural chemistry
04.03.00.00.00.00.00 ştiinţa calculatoarelor Computer science
04.03.01.00.00.00.00 proiectare 3D 3 D modelling
04.03.02.00.00.00.00 elemente de calcul autonom Autonomic computing
04.03.03.00.00.00.00 arhitectura calculatoarelor Computer architecture
elemente de calcul
04.03.03.01.00.00.00 Distributed computing
distributiv
04.03.03.02.00.00.00 elemente de calcul paralel Parallel computing
componente hard ale
04.03.04.00.00.00.00 Computer hardware
calculatoarelor
04.03.05.00.00.00.00 sisteme de calculator Computer systems
interacţiunea omului cu
04.03.05.01.00.00.00 Human computer interaction
calculatorul
04.03.06.00.00.00.00 cibernetica Cybernetics
04.03.06.01.00.00.00 inteligenţa artificială Artificial intelligence
04.03.06.01.01.00.00 factori ai inteligenţei Intellegence agents
managementul bazelor de
04.03.07.00.00.00.00 Database management
date
04.03.07.01.00.00.00 protejarea datelor Data protection
04.03.08.00.00.00.00 sisteme digitale Digital systems
04.03.08.01.00.00.00 conţinut digital Digital content
352
04.03.09.00.00.00.00 informatica Informatics

04.03.09.01.00.00.00 informatica aplicată Applied informatics
04.03.09.01.01.00.00 bioinformatica Bioinformatics
04.03.09.01.02.00.00 informatica medicală Medical informatics
04.03.10.00.00.00.00 instrumente de proiectare Modelling tools
04.03.11.00.00.00.00 programare Programming
tehnologii software
04.03.11.01.00.00.00 Software engineering
(tehnologia aplicaţiilor)
programe de împărtăşire a
04.03.11.01.01.00.00 Groupware
informaţiilor
dezvoltarea programelor de
04.03.11.01.02.00.00 Software development
calculator
04.03.12.00.00.00.00 proiectare de sisteme Systems design
04.03.12.01.00.00.00 reţele de modelare Modelling networks
04.03.12.02.00.00.00 reţele neuronale Neural networks
04.04.00.00.00.00.00 etica în ştiinţele fizice Ethics in physical sciences
04.05.00.00.00.00.00 matematica Mathematics
04.05.01.00.00.00.00 algebra Algebra
04.05.01.01.00.00.00 teoria câmpurilor Field theory
04.05.01.02.00.00.00 teoria grupurilor Group theory
04.05.01.03.00.00.00 teoria mulţimilor Set theory
04.05.02.00.00.00.00 algoritmi Algorithms
04.05.03.00.00.00.00 matematici aplicate Applied mathematics
04.05.03.01.00.00.00 matematici actuariale Actuarial mathematics
04.05.03.02.00.00.00 biomatematica Biomathematics
matematici aplicate în
04.05.03.03.00.00.00 Business mathematics
afaceri
04.05.03.04.00.00.00 ingineria matematicilor Engineering mathematics
04.05.03.05.00.00.00 analiză numerică Numerical analysis
04.05.03.06.00.00.00 operaţii de cercetare Operations research
04.05.04.00.00.00.00 teoria haosului Chaos theory
04.05.05.00.00.00.00 analiză combinatorică Combinatorial analysis
04.05.06.00.00.00.00 calcul matematic Computational mathematics
04.05.06.01.00.00.00 modele de calcul Computational models
04.05.06.02.00.00.00 sisteme de calculator Computing systems
matematica mulţimilor
04.05.07.00.00.00.00 Discrete mathematics
discrete
04.05.08.00.00.00.00 geometrie Geometry
algebra aplicată în
04.05.08.01.00.00.00 Algebraic geometry
geometrie
04.05.08.02.00.00.00 topologie algebrică Algebraic topology
04.05.09.00.00.00.00 analiză matematică Mathematical analysis
04.05.09.01.00.00.00 ecuaţii diferenţiale Differential equations
analiză Fourier(analiza
04.05.09.02.00.00.00 Fourier analysis
amonica)
04.05.09.03.00.00.00 analiză funcţională Functional analysis
04.05.09.04.00.00.00 funcţii Functions
04.05.10.00.00.00.00 logică matematică Mathematical logic
04.05.11.00.00.00.00 teoria numerelor Number theory
04.05.12.00.00.00.00 teoria probabilităţilor Probability theory
353
04.05.13.00.00.00.00 statistică Statistics

04.05.13.01.00.00.00 biometrica Biometrics
04.05.13.02.00.00.00 statistică medicală Medical statistics
04.06.00.00.00.00.00 fizica Physics
04.06.01.00.00.00.00 acustica Acoustics
04.06.01.01.00.00.00 electroacustica Electroacoustics
04.06.02.00.00.00.00 fizică aplicată Applied physics
04.06.02.01.00.00.00 fizică ambientală Environmental physics
04.06.02.02.00.00.00 fizică experimentală Experimental physics
04.06.02.03.00.00.00 fizică medicală Medical physics
04.06.03.00.00.00.00 biofozica Biophysics
04.06.03.01.00.00.00 biomecanica Biomechanics
04.06.03.02.00.00.00 biofizica moleculară Molecular biophysics
04.06.03.03.00.00.00 biofizica fiziologică Physiological biophysics
04.06.04.00.00.00.00 fizica-chimică Chemical physics
04.06.05.00.00.00.00 mecanica clasică Classical mechanics
04.06.05.01.00.00.00 dinamica fluidelor Fluid dynamics
04.06.05.01.01.00.00 dinamica gazelor Gas dynamics
04.06.05.01.02.00.00 hidraulică Hydraulics
04.06.05.01.03.00.00 hidrodinamică Hydrodynamics
04.06.05.01.04.00.00 fizica plasmei Plasma physics
04.06.05.02.00.00.00 gravitaţia Gravitation
04.06.05.03.00.00.00 cinetică Kinetics
04.06.05.04.00.00.00 mecanică structurală Structural mechanics
04.06.06.00.00.00.00 fizică calculată Computational physics
proprietăţile materiilor
04.06.07.00.00.00.00 Condensed matter properties
condensate
04.06.07.01.00.00.00 cristalografie Cristallography
caracteristici electronice,
Electronic, magnetic and
04.06.07.02.00.00.00 mecanice şi
superconductive propertie
superconductoare
04.06.07.03.00.00.00 rezonanţa magnetică Magnetic resonance
caracteristici mecanice şi Mechanical and thermal
04.06.07.04.00.00.00
termice properties
caracteristici optice şi Optical and dielectric
04.06.07.05.00.00.00
dielectrice properties
04.06.07.06.00.00.00 fizica semiconductorilor Physics of semiconductors
04.06.07.07.00.00.00 relaxare Relaxation
fizica polimerilor şi a Soft matter and polymer
04.06.07.08.00.00.00
materiei uşoare physics
04.06.07.09.00.00.00 superconductori Superconductors
04.06.08.00.00.00.00 electromagnetism Electromagnetism
04.06.08.01.00.00.00 fizica radiaţiilor Radiation physics
04.06.09.00.00.00.00 electronică Electronics
04.06.09.01.00.00.00 electronică aplicată Applied electronics
04.06.09.01.01.00.00 electronică medicală Medical electronics
04.06.09.02.00.00.00 electronica calculatoarelor Computer electronics
04.06.09.03.00.00.00 scimb electronic de date Electronic data interchange
04.06.09.04.00.00.00 descărcare electronică Electronic discharges
04.06.09.05.00.00.00 microelectronica Microelectronics
354
04.06.09.05.01.00.00 tehnologia CMOS CMOS technology

04.06.09.05.02.00.00 proiectare la putere mică Low-power design
proiectare semnale
04.06.09.05.03.00.00 Mixed-signal design
combinate
04.06.09.05.04.00.00 proiectare RF RF design
04.06.09.06.00.00.00 nanoelectronică Nanoelectronics
nanodispozitive bazate pe
04.06.09.06.01.00.00 Electron-based nano-devices
electroni
04.06.09.06.02.00.00 electronică moleculară Molecular electronics
04.06.09.07.00.00.00 optoelectronică Optoelectronics
04.06.09.07.01.00.00 componente optice Optical components
componente opto-
04.06.09.07.02.00.00 Opto-electronic components
electronice
04.06.09.07.03.00.00 componente fotonice Photonic components
04.06.10.00.00.00.00 matematică aplicată în fizică Mathematical physics
04.06.11.00.00.00.00 metrologie Metrology
04.06.12.00.00.00.00 fizica neutronilor Neutron physics
04.06.13.00.00.00.00 optică Optics
04.06.13.01.00.00.00 optică aplicată Applied optics
04.06.13.02.00.00.00 microscopie Microscopy
04.06.14.00.00.00.00 mecanică cuantică Quantum mechanics
04.06.14.01.00.00.00 fizica atomică Atomic physics
04.06.14.02.00.00.00 fizica moleculară Molecular physics
04.06.14.03.00.00.00 fizica nucleară Nuclear physics
04.06.14.04.00.00.00 teoria câmpurilor cuantice Quantum field theory
04.06.14.05.00.00.00 spectroscopie Spectroscopy
04.06.15.00.00.00.00 relativitate Relativity
04.06.16.00.00.00.00 fizica solidelor Solid state physics
04.06.17.00.00.00.00 statistică Statics
04.06.18.00.00.00.00 fizica statistică Statistical physics
04.06.19.00.00.00.00 fizica suprafeţelor Surface physics
04.06.20.00.00.00.00 termodonamică Thermodynamics
04.06.20.01.00.00.00 termodonamică aplicată Applied thermodynamics
05.00.00.00.00.00.00 Ştiinţe sociale Social sciences
05.01.00.00.00.00.00 Antropologie Anthropology
05.01.01.00.00.00.00 comunicarea antropologică Communication anthropology
05.01.02.00.00.00.00 cultura antropologică Cultural anthropology
05.01.02.01.00.00.00 folclor Folklore
05.01.03.00.00.00.00 etnologie Ethnology
05.01.03.01.00.00.00 etnologie comparată Comparative ethnology
05.01.03.02.00.00.00 etnografie Ethnography
05.01.04.00.00.00.00 antropologie medicală Medical anthropology
05.01.05.00.00.00.00 antropologie fizică Physical anthropology
05.01.06.00.00.00.00 antropologie socială Social anthropology
05.02.00.00.00.00.00 ştiinţele comunicării Communication sciences
05.02.01.00.00.00.00 comunicarea audio-vizuală Audiovisual communication
05.02.02.00.00.00.00 comunicarea în afaceri Business communication
05.02.03.00.00.00.00 editare Editing
05.02.04.00.00.00.00 comunicarea grafică Graphic communication
05.02.05.00.00.00.00 jurnalistică Journalism
355
05.02.06.00.00.00.00 studii media Media studies

05.02.06.01.00.00.00 studii asupra audiovizualului Audiovisual studies
05.02.06.02.00.00.00 studii radio Radio studies
05.02.06.03.00.00.00 studii de televiziune Television studies
05.02.07.00.00.00.00 servicii de informare on-line On-line information services
05.02.08.00.00.00.00 relaţii publice Public relations
05.02.09.00.00.00.00 publicare Publishing
05.02.09.01.00.00.00 publicare electronică Electronic publishing
05.02.10.00.00.00.00 ştiinţa comunicării Science communication
05.02.11.00.00.00.00 comunicarea oratorică Speech communication
05.03.00.00.00.00.00 criminalistică Criminology
05.04.00.00.00.00.00 studii culturale Cultural studies
05.04.01.00.00.00.00 studii africane African studies
05.04.02.00.00.00.00 studii americane American studies
05.04.02.01.00.00.00 studii americano-indiene American Indian studies
05.04.02.02.00.00.00 studii canadiene Canadian studies
05.04.02.03.00.00.00 studii latino americane Latin American studies
05.04.02.03.01.00.00 studii braziliene Brazilian studies
05.04.02.03.02.00.00 studii caraibiene Caribbean studies
05.04.02.04.00.00.00 studii nord-americane North-American studies
05.04.03.00.00.00.00 studii străvechi Ancient studies
05.04.03.01.00.00.00 civilizaţia greacă Greek civilization
05.04.03.02.00.00.00 civilizaţia romană Roman civilization
05.04.04.00.00.00.00 studii anglo-saxone Anglo saxon studies
05.04.05.00.00.00.00 studii arabe Arabic studies
05.04.06.00.00.00.00 studii asiatice Asian studies
05.04.06.01.00.00.00 studii hinduse Hindi studies
05.04.06.02.00.00.00 studii pachistaneze Pakistan studies
05.04.07.00.00.00.00 studii bizantine Byzantine studies
studii asupra populaţiei
05.04.08.00.00.00.00 Coptic studies
coptice
05.04.09.00.00.00.00 studii asupra eschimoşilor Eskimo studies
05.04.10.00.00.00.00 studii europene European studies
05.04.10.01.00.00.00 studii austriece Austrian studies
05.04.10.02.00.00.00 studii balcanice Balkan studies
05.04.10.02.01.00.00 studii ungureşti Hungarian studies
05.04.10.02.02.00.00 studii româneşti Rumanian studies
05.04.10.03.00.00.00 studii britanice British studies
05.04.10.03.01.00.00 studii ale commowealth-ului Commonwealth studies
05.04.10.04.00.00.00 studii catalane Catalan studies
05.04.10.05.00.00.00 studii celtice Celtic studies
05.04.10.05.01.00.00 studii bretoniene Breton studies
05.04.10.05.02.00.00 studii irlandeze Irish studies
05.04.10.05.03.00.00 studii scoţiene Scottish studies
05.04.10.05.04.00.00 studii galeze Welsh studies
05.04.10.06.00.00.00 studii olandeze Dutch studies
05.04.10.07.00.00.00 studii est-europene East European studies
05.04.10.08.00.00.00 studii fino-ungrice Finno-ugric studies
05.04.10.09.00.00.00 studii franţuzeşti French studies
05.04.10.10.00.00.00 studii germane German studies
356
05.04.10.11.00.00.00 studii hispanice Hispanic studies

05.04.10.12.00.00.00 studii italiene Italian studies
05.04.10.13.00.00.00 studii nordice Nordic studies
05.04.10.13.01.00.00 studii finlandeze Finnish studies
05.04.10.13.02.00.00 studii islandeze Icelandic studies
05.04.10.13.03.00.00 studii saami Saami studies
05.04.10.14.00.00.00 studii portugheze Portuguese studies
05.04.10.15.00.00.00 studii scandinave Scandinavian studies
05.04.10.15.01.00.00 studii daneze Danish studies
05.04.10.15.02.00.00 studii norvegiene Norwegian studies
05.04.10.15.03.00.00 studii suedeze Swedish studies
05.04.10.16.00.00.00 studii slave Slavonic studies
05.04.10.17.00.00.00 studii turceşti Turkish studies
05.04.11.00.00.00.00 studii islamice Islamic studies
05.04.12.00.00.00.00 studii evreieşti Jewish studies
05.04.13.00.00.00.00 studii medievale Middle Ages studies
05.04.14.00.00.00.00 studii din Orientul Mijlociu Middle east studies
05.04.14.01.00.00.00 studii semitice Semitic studies
05.04.14.02.00.00.00 studii siriene Syriac studies
05.04.15.00.00.00.00 studii orientale Oriental studies
05.04.15.01.00.00.00 studii chinezeşti Chinese studies
05.04.15.02.00.00.00 studii japoneze Japanese studies
05.04.15.03.00.00.00 studii coreene Korean studies
05.04.16.00.00.00.00 studii regionale Regional studies
05.04.17.00.00.00.00 studii renascentiste Renaissance studies
05.04.18.00.00.00.00 studii ruseşti Russian studies
05.04.19.00.00.00.00 studii din lumea a treia Third world studies
05.05.00.00.00.00.00 Demografie Demography
05.06.00.00.00.00.00 Economie Economics
05.06.01.00.00.00.00 ştiinţe administrative Administrative sciences
05.06.02.00.00.00.00 economia agricolă Agricultural economics
05.06.02.01.00.00.00 economia apelor Aquacultural economics
05.06.02.02.00.00.00 economia drenajului Drainage economics
05.06.02.03.00.00.00 economia piscicolă Fisheries economics
05.06.02.04.00.00.00 economia forestieră Forestry economics
05.06.02.05.00.00.00 economia horticolă Horticultural economics
05.06.02.06.00.00.00 economia irigaţiilor Irrigation economics
05.06.03.00.00.00.00 economia aplicată Applied economics
05.06.04.00.00.00.00 bănci Banking
05.06.04.01.00.00.00 servicii de brokeraj Brokerage services
05.06.04.02.00.00.00 acţiuni private Private equity
05.06.04.03.00.00.00 investiţii private Private investment
05.06.04.04.00.00.00 capital de risc Venture capital
05.06.04.04.01.00.00 capital de implantare Seed capital
05.06.04.04.02.00.00 operator de risc Venture operator
05.06.05.00.00.00.00 economia afacerilor Business economics
05.06.05.01.00.00.00 managementul afacerilor Business administration
05.06.05.02.00.00.00 analiza afacerilor Business analysis
05.06.05.03.00.00.00 antreprenor Entrepreneurship
05.06.05.03.01.00.00 plan de afaceri Business plan
357
05.06.05.03.02.00.00 servicii suport ale afacerilor Business support services

05.06.05.03.03.00.00 sisteme suport ale afacerilor Business support systems
05.06.05.03.04.00.00 evaluarea companiei Company valuation
05.06.05.03.05.00.00 companii incubator Incubator companies
05.06.05.03.06.00.00 prestator de servicii Service providers
05.06.05.03.07.00.00 companii spin-off Spin-off companies
05.06.05.03.08.00.00 companii start-up Start-up companies
Small Medium enterprise
05.06.05.04.00.00.00 studii asupra IMM-urilor
studies
05.06.06.00.00.00.00 supraveghere cadastrală Cadastral survey
05.06.07.00.00.00.00 economie comercială Commercial economics
05.06.07.01.00.00.00 studii asupra mărfurilor Commodity studies
studii asupra vânzării cu
05.06.07.02.00.00.00 Retail studies
amănuntul
05.06.08.00.00.00.00 economia construcţiilor Construction economics
05.06.09.00.00.00.00 economia consumatorului Consumer economics
serviciile oferite
05.06.09.01.00.00.00 Consumer services
consumatorilor
05.06.09.02.00.00.00 studii ale consumatorilor Consumer studies
05.06.10.00.00.00.00 economia ciclică Cyclical economics
05.06.11.00.00.00.00 econometria Econometrics
05.06.12.00.00.00.00 politica economică Economic policy
05.06.12.01.00.00.00 planificare economică Economic planning
05.06.13.00.00.00.00 sisteme economice Economic systems
05.06.14.00.00.00.00 teoria economică Economic theory
05.06.15.00.00.00.00 economia dezvoltării Economics of development
05.06.15.01.00.00.00 dezvoltarea cooperării Development cooperation
05.06.15.02.00.00.00 studii ale dezvoltării Development studies
05.06.15.03.00.00.00 dezvoltare rurală Rural development
05.06.16.00.00.00.00 economia ambientală Environmental economics
05.06.16.01.00.00.00 economia ecologică Ecological economics
economia resurselor
05.06.16.02.00.00.00 Natural resource economics
naturale
economia resusrselor de
05.06.16.03.00.00.00 Water resources economics
apă
05.06.17.00.00.00.00 finanţe Financial science
05.06.17.01.00.00.00 fiscalitate Fiscal economics
05.06.18.00.00.00.00 economia piscicolă Fishery economy
05.06.18.01.00.00.00 marketingul acvaculturilor Aquaculture marketing
procesarea şi marketingul
Seafood processing and
05.06.18.02.00.00.00 alimentelor de origine
marketing
marină
Socio-economics (Fishery
05.06.18.03.00.00.00 socio-economia
economy)
economia produselor
05.06.19.00.00.00.00 Food economics
alimentare
05.06.20.00.00.00.00 economia sănătăţii Health economics
05.06.21.00.00.00.00 economia gospodăriilor Home economics
05.06.22.00.00.00.00 economia industrială Industrial economics
05.06.22.01.00.00.00 relaţii industriale Industrial relations
358
05.06.22.02.00.00.00 studii industriale Industrial studies

05.06.22.03.00.00.00 sisteme industriale Industrial systems
05.06.23.00.00.00.00 economie internaţională International economics
05.06.23.01.00.00.00 comert internaţional International commerce
economia bazată pe
05.06.24.00.00.00.00 Knowledge economy
cunoştinţe
companii bazate pe Knowledge-based
05.06.24.01.00.00.00
cunoştinţe enterprises
05.06.25.00.00.00.00 economia factorului muncă Labour economics
05.06.26.00.00.00.00 economia pieţei muncii Labour market economics
dezvoltarea carierei Career development of
05.06.26.01.00.00.00
cercetătorilor researchers
Human resources in
05.06.26.02.00.00.00 resursele umane în educaţie
education
mobilitatea resurselor
05.06.26.03.00.00.00 Human resources in mobility
umane
resursele umane în
05.06.26.04.00.00.00 Human resources in research
cercetare
05.06.26.05.00.00.00 formarea resurselor umane Human resources in training
05.06.26.06.00.00.00 studii ale pieţei muncii Labour market studies
05.06.27.00.00.00.00 economia pamântului Land economy
economia puterii publice
05.06.28.00.00.00.00 Local public economics
locale
05.06.29.00.00.00.00 macroeconomia Macroeconomics
05.06.30.00.00.00.00 studii de management Management studies
05.06.30.01.00.00.00 administraţie Administration
05.06.30.01.01.00.00 audit Auditing
05.06.30.01.02.00.00 administrare europeană European administration
05.06.30.02.00.00.00 managementul construcţiilor Construction management
05.06.30.03.00.00.00 managementul ambiental Environmental management
05.06.30.03.01.00.00 managementul energiei Energy management
05.06.30.03.01.01.00 analize ale pieţei energiei Energy market analysis
05.06.30.03.02.00.00 managementul pădurilor Forest management
evalurea ambientală Integrated environmental
05.06.30.03.03.00.00
integrată assessment
05.06.30.03.04.00.00 managementul pământului Land management
05.06.30.03.04.01.00 managementul amenajării Landscape management
05.06.30.03.05.00.00 managementul apelor Water management
utilizarea eficientă şi Rational and efficient use of
05.06.30.03.05.01.00
raţională a resurselor de apă water
managementul resurselor
05.06.30.03.05.02.00 Soil water management
subterane de apă
05.06.30.03.05.03.00 monitorizarea apelor Water monitoring
05.06.30.03.05.04.00 calitatea apelor Water quality
05.06.30.03.05.05.00 tratamentul apelor Water treatment
managementul situaţiei
05.06.30.04.00.00.00 Estate management
actuale
05.06.30.04.01.00.00 evaluarea pământului Land valuation
05.06.30.05.00.00.00 managementul utilităţilor Facilities management
05.06.30.05.01.00.00 managementul porturilor Harbour management
359
05.06.30.06.00.00.00 management financiar Financial management

05.06.30.07.00.00.00 managementul spitalelor Hospital management
05.06.30.08.00.00.00 managementul industrial Industrial management
05.06.30.09.00.00.00 managementul inovării Innovation management
exploatarea rezultatelor Exploitation of research
05.06.30.09.01.00.00
cercetării results
05.06.30.09.02.00.00 asistenţă la inovare Innovation assistance
05.06.30.09.03.00.00 diseminarea inovării Innovation dissemination
05.06.30.09.04.00.00 finanţarea inovării Innovation financing
05.06.30.09.05.00.00 practica inovării Innovation good practice
05.06.30.09.06.00.00 metodologia inovării Innovation methodology
05.06.30.09.07.00.00 politica în domeniul inovării Innovation policy
05.06.30.09.08.00.00 sisteme de inovare Innovation systems
05.06.30.09.08.01.00 inovare districtuală District innovation
05.06.30.09.08.02.00 centre de inovare releu Innovation relay centres
05.06.30.09.08.03.00 strategii de inovare Innovation strategies
strategii regionale de
05.06.30.09.08.03.01 Innovation regional strategies
inovare
servicii suport pentru
05.06.30.09.08.04.00 Innovation support services
inovare
05.06.30.09.08.05.00 inovare regională Regional innovation
05.06.30.09.08.05.01 centralizare Clustering
tehnici ale managementului Innovation management
05.06.30.09.08.05.02
inovării techniques
instrumente ale
05.06.30.09.08.05.03 Innovation management tools
managementului inovării
interfeţe ale industriei de
05.06.30.09.08.06.00 Research industry interface
cercetare
managementul lanţului de
05.06.30.09.08.07.00 Supply chain management
aprovizionare
formarea personalului în
05.06.30.09.09.00.00 Innovation training
inovare
05.06.30.09.10.00.00 inovarea transnaţională Trans-national innovation
05.06.30.09.11.00.00 mutaţii trans-sectoriale Trans-sectorial mutation
05.06.30.10.00.00.00 managementul cunoştinţelor Knowledge management
managementul cunoştinţelor Organizational knowledge
05.06.30.10.01.00.00
organizaţionale management
05.06.30.11.00.00.00 logistică Logistics
05.06.30.12.00.00.00 managementul companiei Management of enterprises
05.06.30.12.01.00.00 managmentul fermelor Farming management
companii bazate pe noile
05.06.30.12.02.00.00 New technology based firms
tehnologii
05.06.30.12.03.00.00 companii în mediul rural Rural enterprises
05.06.30.13.00.00.00 ştiinţa organizaţională Organizational science
05.06.30.14.00.00.00 managementul producţiei Production management
05.06.30.14.01.00.00 sisteme de producţie Production systems
05.06.30.15.00.00.00 managemnetul calităţii Quality management
05.06.30.15.01.00.00 controlul calităţii Quality control
05.06.30.15.01.01.00 certificare Certification
05.06.30.16.00.00.00 managementul resurselor Resources management
360
subterane de apa
managementul resurselor Human resources
05.06.30.16.01.00.00
umane management
managementul resurselor în Management of living
05.06.30.16.02.00.00
viaţă resources
05.06.30.17.00.00.00 managementul tehnologiilor Technology management
evaluarea tehnologiei şi Technology assessment and
05.06.30.17.01.00.00
vizarea directă foresight
05.06.30.17.02.00.00 diseminarea tehnologiei Technology dissemination
05.06.30.17.03.00.00 evaluarea tehnologiei Technology evaluation
05.06.30.17.04.00.00 utilizarea tehnologiilor Technology exploitation
05.06.30.17.05.00.00 implementarea tehnologiilor Technology implementation
05.06.30.17.06.00.00 transferul tehnologic Technology transfer
05.06.30.18.00.00.00 managementul în turism Tourism management
managementul în domeniul
05.06.30.18.01.00.00 Catering management
cateringului
05.06.30.18.02.00.00 turism rural Farm holidays
05.06.30.18.03.00.00 managementul ospitalităţii Hospitality management
05.06.30.18.04.00.00 managementul hotelurilor Hotel management
impactul turismului asupra Impact of tourism on cultural
05.06.30.18.05.00.00
patrimoniului cultural heritage
05.06.30.18.06.00.00 managementul restaurării Restaurant management
05.06.30.18.07.00.00 activităţi în zone balneare Thermal activities
managementul mijloacelor
05.06.30.19.00.00.00 Transport management
de transport
managementul traficului
05.06.30.19.01.00.00 Air traffic management
aerian
05.06.30.19.02.00.00 frahtul pe transport Freight transport
05.06.30.19.03.00.00 factorul uman în transporturi Human factor in transport
05.06.30.19.04.00.00 navigarea fluvială Inland navigation
05.06.30.19.05.00.00 transport intermodal Intermodal transport
05.06.30.19.06.00.00 intermodalitate Intermodality
05.06.30.19.07.00.00 managementul întreţinerii Maintenance management
05.06.30.19.08.00.00 noi mijloace de transport New means of transport
05.06.30.19.09.00.00 transportul de pasageri Passenger transport
sisiteme de control al
05.06.30.19.10.00.00 Traffic control systems
traficului
sisteme de informare în Transport information
05.06.30.19.11.00.00
transporturi systems
05.06.30.19.12.00.00 infrastructura transporturilor Transport infrastructure
05.06.30.19.13.00.00 modelarea în transporturi Transport modelling
05.06.30.19.14.00.00 siguranţa în transporturi Transport safety
05.06.30.19.14.01.00 siguranţa drumurilor Road safety
managementul traficului
05.06.30.19.15.00.00 Vessel traffic management
vaselor
05.06.30.19.16.00.00 transportul navigabil Waterborne transport
managementul zonelor
05.06.30.20.00.00.00 Urban areas management
urbane
tehnologii pntru spaţiul Technologies for the built
05.06.30.20.01.00.00
construit environment
361
05.06.30.20.02.00.00 dezvoltare urbană Urban development

05.06.30.20.02.01.00 economie urbană Urban economics
05.06.30.20.03.00.00 transport urban Urban transport
05.06.31.00.00.00.00 marketing Marketing
05.06.31.01.00.00.00 publicitate Advertising
05.06.31.02.00.00.00 marketing agricol Agricultural marketing
05.06.31.03.00.00.00 marketing european European marketing
05.06.31.04.00.00.00 marketing internaţional International marketing
05.06.31.05.00.00.00 studii de marketing Market study
05.06.31.05.01.00.00 studii de piaţă Market analysis
05.06.32.00.00.00.00 microeconomie Microeconomics
05.06.33.00.00.00.00 economie politică Political economy
economia procesului de
05.06.34.00.00.00.00 Production economics
producţie
studii ale procesului de
05.06.34.01.00.00.00 Manufacturing studies
manufacturare
05.06.35.00.00.00.00 economie socială Social economics
05.06.36.00.00.00.00 studii asupra turismului Tourism studies
05.06.36.01.00.00.00 economia turismului Tourism economy
05.06.37.00.00.00.00 economia transporturilor Transport economics
05.06.38.00.00.00.00 evaluarea Valuation
05.06.39.00.00.00.00 economia veterinară Veterinary economics
05.07.00.00.00.00.00 ştiinţe educaţionale Educational sciences
05.07.01.00.00.00.00 educaţia Education
05.07.01.01.00.00.00 educaţia adulţilor Adult education
05.07.01.02.00.00.00 arta educaţiei Art education
05.07.01.03.00.00.00 consiliere a carierei Careers guidance
05.07.01.04.00.00.00 studii asupra copilăriei Childhood studies
studii asupra copilăriei
05.07.01.04.01.00.00 Early childhood studies
timpurii
05.07.01.05.00.00.00 educaţie comaprativă Comparative education
05.07.01.06.00.00.00 studii asupra cv-urilor Curriculum studies
05.07.01.07.00.00.00 consiliere educaţională Educational guidance
05.07.01.08.00.00.00 educaţie experimentală Experimental education
educaţia în domeniul
05.07.01.09.00.00.00 Health education
sănătăţii
05.07.01.10.00.00.00 educaţia istorică Historical education
05.07.01.11.00.00.00 educaţia lingvistică Language education
05.07.01.11.01.00.00 învaţarea de limbi străine Foreign languages teaching
formarea personalului
05.07.01.12.00.00.00 Medical training
medical
05.07.01.13.00.00.00 educaţia muzicală Music education
05.07.01.14.00.00.00 studii de nursing Nursing studies
05.07.01.15.00.00.00 educaţia permanentă Permanent education
05.07.01.16.00.00.00 educaţia fizică Physical education
05.07.01.16.01.00.00 sport Sport
05.07.01.17.00.00.00 ştiinţa educaţiei Science education
studii asupra activităţii de
05.07.01.18.00.00.00 Secretarial studies
secretariat
05.07.01.19.00.00.00 pedagogie socială Social pedagogy
362
05.07.01.20.00.00.00 formarea profesorilor Teacher training

05.07.02.00.00.00.00 studii ale învăţării Learning studies
05.07.03.00.00.00.00 metodologia de cercetare Research methodology
elaborarea de mărci de
05.07.03.01.00.00.00 Benchmarking
renume
elaborarea de mărci de
05.07.03.01.01.00.00 Innovation benchmarking
renume prin inovare
05.07.03.01.02.00.00 tabla de înregistrare Scoreboard
05.07.03.01.03.00.00 tendinţe grafice Trendchart
05.07.03.01.04.00.00 indicatori Indicators
05.07.04.00.00.00.00 metode de predare Teaching methods
05.07.04.01.00.00.00 jocuri educative Educational games
05.07.04.02.00.00.00 metode speciale de predare Special teaching methods
05.07.04.02.01.00.00 ortopedagogie Orthopedagogy
05.07.04.03.00.00.00 ştiinţa predării Teaching science
05.07.04.04.00.00.00 educaţia tehnologică Technological education
educarea asistată pe
05.07.04.04.01.00.00 Computer-assisted education
calculator
05.07.04.04.01.01.00 educaţia multimedia Educational multimedia
etica în domeniul ştiinţelor
05.08.00.00.00.00.00 Ethics in social sciences
sociale
05.09.00.00.00.00.00 Geografie Geography
05.09.01.00.00.00.00 cartografie Cartography
tehnologia observării
05.09.01.01.00.00.00 Earth observation technology
pământului
05.09.02.00.00.00.00 geografia economică Economic geography
05.09.03.00.00.00.00 geopolitica Geopolitics
05.09.04.00.00.00.00 geografia istorică Historical geography
05.09.05.00.00.00.00 geografia umană Human geography
05.09.06.00.00.00.00 geografie regională Regional geography
05.09.07.00.00.00.00 geografie socială Social geography
05.10.00.00.00.00.00 ştiinţe juridice Juridical sciences
05.10.01.00.00.00.00 legea agrară Agrarian law
05.10.02.00.00.00.00 legea religiei Canon law
05.10.03.00.00.00.00 legea comparativă Comparative law
05.10.04.00.00.00.00 legea criminalisticii Criminal law
05.10.04.01.00.00.00 anti-fraudă Anti-fraud
05.10.05.00.00.00.00 legea ambientală Environmental law
05.10.06.00.00.00.00 legislaţia europeană European law
05.10.07.00.00.00.00 legea finanţelor Finance law
05.10.08.00.00.00.00 legea fiscală Fiscal law
05.10.09.00.00.00.00 legea sănătăţii Health law
legea în domeniul
05.10.10.00.00.00.00 Informatic law
informaticii
05.10.11.00.00.00.00 legea internaţională International law
05.10.11.01.00.00.00 drepturile omului Human rights
05.10.11.02.00.00.00 legea mării Law of the sea
05.10.11.03.00.00.00 legea spaţiului Space law
05.10.12.00.00.00.00 legea judiciară Judicial law
05.10.13.00.00.00.00 legea juvenilă Juvenile law
363
05.10.14.00.00.00.00 legea muncii Labour law

05.10.14.01.00.00.00 legea uniunii Union law
05.10.15.00.00.00.00 legea în domeniul media Media law
05.10.16.00.00.00.00 legea medicală Medical law
05.10.17.00.00.00.00 dreptul privat Private law
05.10.17.01.00.00.00 dreptul civil Civil law
05.10.17.01.01.00.00 legea gospodăriilor Housing law
05.10.17.01.02.00.00 legea notarială Notarial law
05.10.17.01.03.00.00 legea situaţiei de fapt Real estate law
05.10.17.02.00.00.00 drep comercial Commercial law
05.10.17.02.01.00.00 legea afacerilor Business law
05.10.17.02.02.00.00 drepturi de copyright Copyrights
drepturi de proprietate
05.10.17.02.03.00.00 Intellectual property
intelectuală
05.10.17.02.04.00.00 licenţiere Licensing
05.10.17.02.05.00.00 patente Patents
05.10.17.03.00.00.00 legea consumatorului Consumer law
05.10.17.04.00.00.00 legea industrială Industrial law
05.10.17.04.01.00.00 legea propiretăţii industriale Industrial property law
05.10.17.04.02.00.00 mărcile de comerţ Trademarks
05.10.17.05.00.00.00 legea asigurării Insurance law
05.10.18.00.00.00.00 dreptul public Public law
05.10.18.01.00.00.00 dreptul administrativ Administrative law
05.10.18.02.00.00.00 dreptul constituţional Constitutional law
05.10.18.03.00.00.00 legea construcţiilor Construction law
05.10.18.04.00.00.00 legea economică Economic law
05.10.18.04.01.00.00 legea bancară Banking law
05.10.18.05.00.00.00 legea amenajării urbane Town planning law
05.10.19.00.00.00.00 dreptul roman Roman law
05.10.20.00.00.00.00 legea socială Social law
05.10.21.00.00.00.00 legea transporturilor Transportation law
05.10.21.01.00.00.00 legea spaţiului aerian Aerial law
05.10.21.02.00.00.00 legea maritimă Maritime law
05.10.21.03.00.00.00 legea feroviară Railways law
05.11.00.00.00.00.00 ştiinţe politice Political sciences
05.11.01.00.00.00.00 guvernare Governance
05.11.01.01.00.00.00 implicarea societăţii Involving society
05.11.01.02.00.00.00 riscul guvernării Risk governance
05.11.01.03.00.00.00 consiliere ştiinţifică Scientific advice
05.11.02.00.00.00.00 studii politice Policy studies
05.11.02.01.00.00.00 studii de apărare Defence studies
05.11.02.02.00.00.00 politică de dezvoltare Development policy
politica produselor
05.11.02.02.01.00.00 Food policy
alimentare
05.11.02.02.01.01.00 ajutoare alimentare Food aid
05.11.02.03.00.00.00 politica Uniunii Europene EU policies
politica UE în domeniul
05.11.02.03.01.00.00 EU energy policy
energiei
05.11.02.03.02.00.00 politica ambientală a UE EU environmental policy
05.11.02.03.03.00.00 politica UE în domeniul EU research policy
364
cercetării
Research and innovation
05.11.02.03.03.01.00 cercetării, dzvoltării şi
development policy
inovării
05.11.02.03.03.01.01 analize de vizare directă Foresight analysis
proceduri de evaluare a Multinational evaluation
05.11.02.03.03.01.02
multinaţionalelor procedures
responsabilul cu elaborarea
05.11.02.03.03.01.03 National policy maker
politicilor la nivel naţional
conducator de programe National programme
05.11.02.03.03.01.04
naţionale manager
responsabilul cu elaborarea
05.11.02.03.03.01.05 Regional policy maker
politicilor la nivel regional
conducător de programe Regional programme
05.11.02.03.03.01.06
regionale manager
politica UE în domeniul
05.11.02.03.04.00.00 EU transport policy
transporturilor
05.11.02.04.00.00.00 politici internaţionale International politics
05.11.02.05.00.00.00 relaţii internaţionale International relations
05.11.02.06.00.00.00 studii internaţionale International studies
05.11.02.06.01.00.00 studii pe tema păcii Peace studies
05.11.02.07.00.00.00 ştiinţele militare Military science
05.11.02.07.01.00.00 polemologie Polemology
05.11.02.08.00.00.00 Transport policy
transporturilor
conştiinţa societăţii asupra
05.11.03.00.00.00.00 Public awareness of science
importanţei ştiinţei
percepţia societăţii asupra
05.11.03.01.00.00.00 Public perception of science
ştiinţei
întelegerea publică asupra Public understanding of
05.11.03.02.00.00.00
ştiinţei science
05.11.04.00.00.00.00 strategia publică Public policy
05.11.04.01.00.00.00 Agriculture policy
agriculturii
05.11.04.02.00.00.00 protecţia cetăţenilor Civil protection
managementul situaţiilor de
05.11.04.02.01.00.00 Emergency management
urgenţă
managementul fazelor
Early phase emergency
05.11.04.02.01.01.00 iniţiale ale situaţiilor de
management
urgenţă
managementul fazelor ale Late phase emergency
05.11.04.02.01.02.00
situaţiilor de urgenţă management
05.11.04.02.02.00.00 incendiile în păduri Forest fires
05.11.04.02.03.00.00 dezastre naturale Natural disasters
05.11.04.03.00.00.00 politica în domeniul culturii Cultural policy
05.11.04.03.01.00.00 patrimoniul cultural Cultural heritage
05.11.04.03.01.01.00 artefacte Artefacts
cercetarea în domeniul
05.11.04.03.01.02.00 Cultural heritage research
patrimoniului cultural
05.11.04.03.01.03.00 imobile de importanţă Immovable historic buildings
365
istorică
caraterizarea clădirilor de Immovable historic buidings
05.11.04.03.01.03.01
importanţă istorică characterisation
tratamentul de conservare
Immovable historic buildings
05.11.04.03.01.03.02 acordat clădirilor de
conservation treatmen
importanţă istorică
evaluarea deprecierii
05.11.04.03.01.03.03 clădirilor de importanţă
damage assessment
istorică
metodologia clădirilor de Immovable historic buildings
05.11.04.03.01.03.04
importanţă istorică methodologies
modele de clădiri de Immovable historic buildings
05.11.04.03.01.03.05
importanţă istorică models
poluarea exterioară a
05.11.04.03.01.03.06 clădirilor de importanţă
outdoor pollution
istorică
restaurarea clădirilor de Immovable historic buildings
05.11.04.03.01.03.07
importanţă istorică restoration
integrarea patrimoniului
Integration of cultural
05.11.04.03.01.04.00 cultural în planul de
heritage in the urban sett
urbanizare
05.11.04.03.01.05.00 patrimoniul mobil Movable patrimony
caracterizarea patrimoniului Movable patrimony
05.11.04.03.01.05.01
mobil characterisation
tratamentul de conservare Movable patrimony
05.11.04.03.01.05.02
acordat patrimoniului mobil conservation treatments
evaluarea deprecierii
Movable patrimony damage
05.11.04.03.01.05.03 obiectelor din patrimoniul
assessment
mobil
poluarea interioară a Movable patrimony indoor
05.11.04.03.01.05.04
patrimoniul mobil polution
metodologia patrimoniului Movable patrimony
05.11.04.03.01.05.05
mobil methodologies
modele ale patrimoniului
05.11.04.03.01.05.06 Movable patrimony models
mobil
restaurarea patrimoniului Movable patrimony
05.11.04.03.01.05.07
mobil restoration
05.11.04.03.01.06.00 materiale tradiţonale Traditional materials
UE şi politici naţionale, EU and National policies,
05.11.04.03.02.00.00
reţele, twining network, twinning
05.11.04.03.03.00.00 muzeologie Museology
05.11.04.04.00.00.00 administraţie publică Public administration
05.11.04.04.01.00.00 management educaţional Educational management
05.11.04.04.02.00.00 managementul sănătăţii Health management
05.11.04.04.02.01.00 ingrijire medicală Health care
05.11.04.04.02.01.01 ingrijirea sănătăţii mintale Mental health care
evaluarea riscului de
05.11.04.04.02.02.00 Health risk evaluation
îmbolnăvire
managementul Local government
05.11.04.04.03.00.00
administraţiilor locale management
366
05.11.04.04.03.01.00 managementul comunităţii Community management

05.11.04.04.03.01.01 întreţinerea comunităţii Community care
05.11.04.04.04.00.00 administrarea sportivă Sport administration
05.11.04.05.00.00.00 politica de dezvoltare R&T R&T development policy
05.11.04.05.01.00.00 politica în domeniul energiei Energy policy
impactul impunerilor(politica Impact assessment (R&T
05.11.04.05.02.00.00
de dezvoltare R&T) development policy)
05.11.04.05.03.00.00 statistici R&T R&T statistics
05.11.04.05.04.00.00 femeile şi ştiinţa Women and science
05.11.04.06.00.00.00 Research policy
cercetării
05.11.04.06.01.00.00 reţele de cercetare Research networking
05.11.04.06.02.00.00 sisteme RTD RTD systems
05.11.04.07.00.00.00 politica în domeniul ştiintei Science policy
05.11.04.08.00.00.00 politica socială Social policy
05.11.04.08.01.00.00 politici ambientale Environmental politics
05.11.04.08.01.01.00 planificare ambientală Environmental planning
05.11.04.08.01.01.01 planificarea agriculturii Agricultural planning
05.11.04.08.01.01.02 planificarea la nivel naţional Country planning
05.11.04.08.01.01.03 urbanism Town planning
05.11.04.08.02.00.00 oportunităţi egale Equal opportunities
05.11.04.08.03.00.00 genul dominant Gender mainstreaming
05.11.04.08.04.00.00 servicii sociale Social services
05.11.04.08.04.01.00 tehnologie asistată Assistive technology
ingrijirea persoanelor cu
05.11.04.08.04.02.00 Care of the disabled
deficienţe
05.11.04.08.04.03.00 servicii de sănătate Health services
05.11.04.08.04.04.00 asigurare naţională National insurance
05.11.04.08.04.05.00 bunăstarea socială Social welfare
05.11.04.08.04.06.00 muncă socială Social work
05.11.04.08.04.07.00 munca tinerilor Youth work
05.11.04.09.00.00.00 studii sociale Social studies
05.11.04.09.01.00.00 studii ale comunităţii Community studies
05.11.04.09.02.00.00 studii ale surzilor Deaf studies
05.11.04.09.03.00.00 studii ale familiilor Family studies
05.11.04.09.04.00.00 studii feministe Feminist studies
05.11.04.09.05.00.00 studii de gen Gender studies
05.11.04.09.06.00.00 geriatrie Gerontology
05.11.04.09.07.00.00 studii de sănătate Health studies
05.11.04.09.08.00.00 studii ale gospodariilor Housing studies
05.11.04.09.09.00.00 studii privind asigurările Insurance studies
studii privind activităţile de
05.11.04.09.10.00.00 Leisure studies
divertisment
economia activităţilor de
05.11.04.09.10.01.00 Leisure economics
divertisment
economia activităţilor de
05.11.04.09.10.02.00 Recreation economics
recreere
managementul activităţilor
05.11.04.09.10.03.00 Recreation management
de recreere
05.11.04.09.11.00.00 studii ale migraţiei populaţiei Migration studies
367
05.11.04.09.12.00.00 studii ale poliţiei Police studies

05.11.04.09.13.00.00 studii urbane Urban studies
studii ale activităţilor
05.11.04.09.14.00.00 Women's studies
femeilor
05.11.04.09.15.00.00 studii asupra tinerilor Youth studies
05.11.04.10.00.00.00 Technology policy
tehnologiilor
05.11.04.11.00.00.00 politica urbană Urban policy
administrarea urbană şi Urban governance and
05.11.04.11.01.00.00
luarea deciziilor decision making
calitatea vieţii în mediul
05.11.04.11.02.00.00 Urban quality of life
urban
dezvoltarea urbana durabilă
Urban sustainable cities and
05.11.04.11.03.00.00 şi utilizarea raţională a
rational resource man
resurselor
05.11.05.00.00.00.00 ştiinţă şi societate Science and society
05.12.00.00.00.00.00 ştiinţe psihologice Psychological sciences
05.12.01.00.00.00.00 ştiinţe comportamentale Behavioural sciences
05.12.01.01.00.00.00 etologie umană Human ethology
05.12.02.00.00.00.00 ştiinte cognitive Cognitive science
05.12.03.00.00.00.00 studii psihoanalitice Psychoanalytic studies
05.12.03.01.00.00.00 sexulitate Sexuality
05.12.04.00.00.00.00 psihologie Psychology
05.12.04.01.00.00.00 psihologie aplicată Applied psychology
05.12.04.01.01.00.00 psihologie industrială Industrial psychology
05.12.04.01.02.00.00 psihologia corporatistă Organization psychology
05.12.04.02.00.00.00 psihologia clinică Clinical psychology
05.12.04.03.00.00.00 consiliere psihologică Counselling psychology
05.12.04.04.00.00.00 psihologia dezvoltării Developmental psychology
05.12.04.05.00.00.00 psihologia diferenţială Differential psychology
05.12.04.06.00.00.00 psihologia educaţională Educational psychology
05.12.04.07.00.00.00 psihologia experimentală Experimental psychology
05.12.04.08.00.00.00 psiconomie Psychonomics
05.12.04.09.00.00.00 psihoterapie Psychotherapy
05.12.04.09.01.00.00 terapia prin artă Art therapy
05.12.04.09.02.00.00 terapia prin dramă Drama therapy
05.12.04.09.03.00.00 terapia prin muzică Music therapy
05.12.04.10.00.00.00 psihologie socială Social psychology
05.13.00.00.00.00.00 Sociologie Sociology
05.13.01.00.00.00.00 sociologia educaţiei Educational sociology
05.13.02.00.00.00.00 macrosociologia Macrosociology
05.13.03.00.00.00.00 sociologia rurală Rural sociology
05.13.04.00.00.00.00 modificări sociale Social changes
configurarea socială a
05.13.05.00.00.00.00 Social shaping of technology
tehnologiei
05.13.06.00.00.00.00 comportamentul în societate Societal behaviour
05.13.07.00.00.00.00 cercetare socio-economică Socio-economic research
05.13.08.00.00.00.00 sociologia întreprinderii Sociology of enterprise
05.13.09.00.00.00.00 sociologia muncii Sociology of labour
05.13.10.00.00.00.00 sociologia religiei Sociology of religion
368
05.13.11.00.00.00.00 sociologie urbană Urban sociology

06.00.00.00.00.00.00 Ştiinţe tehnologice Technological sciences
06.01.00.00.00.00.00 arhitectură Architecture
06.01.01.00.00.00.00 proiectare Design
06.01.01.01.00.00.00 proiectare în construcţii Building design
proiectare asistată pe
06.01.01.02.00.00.00 Computer-aided design
calculator
06.01.01.03.00.00.00 designul mediului Environmental design
06.01.01.04.00.00.00 designul în modă Fashion design
06.01.01.05.00.00.00 studii pentru mobilier Furniture studies
06.01.01.06.00.00.00 designul sticlei Glass design
06.01.01.07.00.00.00 proiectare grafică Graphic design
06.01.01.08.00.00.00 design artizanal Handicraft design
06.01.01.09.00.00.00 design industrial Industrial design
06.01.01.10.00.00.00 design de interior Interior design
06.01.01.11.00.00.00 elaborarea tiparelor Modelmaking
06.01.01.12.00.00.00 design de produs Product design
06.01.01.13.00.00.00 design de montare Set design
06.01.01.14.00.00.00 design spaţial Spatial design
06.01.01.15.00.00.00 design textil Textile design
06.01.01.16.00.00.00 proiectare pentru teatru Theatre design
06.01.01.17.00.00.00 proiectare urbană Urban design
06.01.02.00.00.00.00 arhitectura peisagistică Landscape architecture
06.01.03.00.00.00.00 arhitectura navală Naval architecture
06.02.00.00.00.00.00 Inginerie/Tehnologie Engineering
06.02.01.00.00.00.00 ingineria aerospaţială Aerospace engineering
06.02.01.01.00.00.00 aeronautică Aeronautics
06.02.01.01.01.00.00 aero-acustici şi vibraţii Aero-acustics and vibrations
zgomotul extern al
06.02.01.01.01.01.00 Aircraft external noise
aeronavelor
zgomotul intern al
06.02.01.01.01.02.00 Aircraft interior noise
aeronavelor
06.02.01.01.02.00.00 tehnologii aero-motor Aero-engine technologies
Combustion (Aero-engine
06.02.01.01.02.01.00 combustie
technologies)
turbo-mecanism
Turbo-machinery (Aero-
06.02.01.01.02.02.00 (tehnologiile motoareleor
engine technologies)
pentru avioane)
folosirea materialelor pentru
06.02.01.01.03.00.00 Aircraft materials application
aeronave
06.02.01.01.03.01.00 materiale pentru aeronave Aircraft materials
06.02.01.01.03.02.00 structuri uşoare Lightweight structures
06.02.01.01.04.00.00 acţionarea aeronavelor Aircraft operation
06.02.01.01.04.01.00 controlul traficului aerian Air traffic control
managementul traficului Air traffic management
06.02.01.01.04.02.00
aerian (Aircraft operation)
manipularea la sol a
06.02.01.01.04.03.00 Aircraft ground handling
aeronavelor
06.02.01.01.05.00.00 producţia de aeronave Aircraft production
06.02.01.01.05.01.00 fabricarea aeronavelor şi Aircraft and component
369
componentelor manufacturing
06.02.01.01.05.02.00 proiectarea avioanelor Aircraft design
06.02.01.01.05.03.00 întreţinerea aeronavelor Aircraft maintenance
06.02.01.01.06.00.00 fizica zborului Flight physics
06.02.01.01.06.01.00 aero-elastica Aero-elastics
06.02.01.01.06.02.00 aerodinamica Aerodynamics
dinamica calculată a Computational fluid dynamics
06.02.01.01.06.03.00
fluidelor(fizica zborului) (Flight physics)
06.02.01.01.06.04.00 mecanica zborului Flight mechanics
06.02.01.01.07.00.00 factorul uman în aeronautică Human factors in aeronautics
securitatea şi siguranţa
06.02.01.01.07.01.00 Aircraft safety and security
aeriană
comfort şi sănătate în
06.02.01.01.07.02.00 Health and comfort in aircraft
avioane
06.02.01.01.07.03.00 interfeţe om/maşină Man/machine interface
sisteme şi echipamente On-board aircraft systems
06.02.01.01.08.00.00
aeriene la bord and equipment
sisteme şi echipamente Aircraft systems and
06.02.01.01.08.01.00
aeriene equipment
Avionics (On-board aircraft
06.02.01.01.08.02.00 aeronautica electronică
systems and equipment)
echipamente multimedia la
06.02.01.01.08.03.00 On-board multimedia
bord
06.02.02.00.00.00.00 inginerie agricolă Agricultural engineering
06.02.02.01.00.00.00 echipamente agricole Agricultural equipment
echipamente de hrănire a
06.02.02.01.01.00.00 Animal feeding equipment
animalelor
06.02.02.01.02.00.00 sacrificarea animalelor Animal slaughter
echipamente de adapare a
06.02.02.01.03.00.00 Animal watering equipment
animalelor
06.02.02.01.04.00.00 echipamente de acvacultură Aquacultural equipment
echipamente de strângerea
06.02.02.01.05.00.00 Crop harvesting equipment
recoltei
echipamnete de
06.02.02.01.06.00.00 Crop planting equipment
însămânţare
06.02.02.01.07.00.00 echipamente de drenaj Drainage equipment
structuri de organizare a
06.02.02.01.08.00.00 Farm structures
fermelor
echipamente de aplicare a Fertiliser application
06.02.02.01.09.00.00
fertilizatorilor equipment
06.02.02.01.10.00.00 structuri horticole Horticultural structures
06.02.02.01.11.00.00 echipamente de irigare Irrigation equipment
echipamente de înlăturare a
06.02.02.01.12.00.00 Pest control equipment
dăunătorilor
echipamente de cultivare a
06.02.02.01.13.00.00 Soil cultivation equipment
solurilor
echipamente de control a
06.02.02.01.14.00.00 Weed control equipment
dăunătorilor
06.02.03.00.00.00.00 ingineria biomaterialelor Biomaterial engineering
06.02.04.00.00.00.00 ingineria biomedicală Biomedical engineering
370
06.02.05.00.00.00.00 ingineria chimică Chemical engineering

06.02.06.00.00.00.00 ingineria civilă Civil engineering
06.02.06.01.00.00.00 ingineria concretă Concrete engineering
06.02.06.02.00.00.00 geotehnica Geotechnics
06.02.06.03.00.00.00 tehnologia hidraulică Hydraulic engineering
06.02.06.04.00.00.00 tehnologi infrastructurilor Infrastructures engineering
06.02.06.04.01.00.00 tehnologia drumurilor Road engineering
06.02.06.05.00.00.00 inginerii structurate Structural engineering
06.02.07.00.00.00.00 tehnologia comunicaţiilor Communication engineering
Telecommunications
06.02.07.01.00.00.00 tehnologia telecomunicaţiilor
engineering
06.02.07.01.01.00.00 tehnologii radio Radio engineering
06.02.08.00.00.00.00 tehnologii pe calculator Computer engineering
06.02.09.00.00.00.00 tehnologii de control Control engineering
06.02.09.01.00.00.00 automatizare Automation
06.02.09.02.00.00.00 reţele de control Control networks
06.02.09.03.00.00.00 robotica Robotics
06.02.10.00.00.00.00 tehnologii de proiectare Design engineering
06.02.11.00.00.00.00 tehnologii electrice Electrical engineering
06.02.12.00.00.00.00 tehnologii electronice Electronic engineering
06.02.12.01.00.00.00 carduri inteligente Smart cards
06.02.13.00.00.00.00 tehnologii geologice Geological engineering
06.02.14.00.00.00.00 tehnologii industriale Industrial engineering
06.02.14.01.00.00.00 tehnologii de manufacturare Manufacturing engineering
06.02.15.00.00.00.00 ingineria cunoştinţelor Knowledge engineering
06.02.16.00.00.00.00 tehnologii maritime Maritime engineering
06.02.16.01.00.00.00 structuri de coastă Coastal structures
06.02.16.02.00.00.00 inginerie navală Naval engineering
06.02.16.03.00.00.00 structuri în larg Off-shore structures
06.02.17.00.00.00.00 ingineria materialelor Materials Engineering
06.02.18.00.00.00.00 ingineria mecanică Mechanical engineering
Electromechanical
06.02.18.01.00.00.00 ingineria electromecanică
engineering
06.02.18.02.00.00.00 metalurgie Metallurgy
06.02.18.02.01.00.00 ingineria metalurgiei Metallurgy engineering
ingineria sistemelor de Propulsion systems
06.02.18.03.00.00.00
propulsie engineering
06.02.18.04.00.00.00 ingineria vehiculelor Vehicle engineering
siguranţa activă a
06.02.18.04.01.00.00 Active safety of vehicles
vehiculelor
siguranţa pasivă a
06.02.18.04.02.00.00 Passive safety of vehicles
vehiculelor
06.02.18.05.00.00.00 ingineria vibraţiilor Vibration engineering
06.02.19.00.00.00.00 microinginerie Microengineering
06.02.20.00.00.00.00 inginerie nucleară Nuclear engineering
06.02.21.00.00.00.00 ingineria de precizie Precision engineering
06.02.22.00.00.00.00 inginerii de proces Process engineering
06.02.22.01.00.00.00 inginerii de bioprocese Bioprocess engineering
06.02.22.02.00.00.00 controlul proceselor Process control
06.02.23.00.00.00.00 ingineria proiectelor Project engineering
371
06.02.24.00.00.00.00 ingineria simulaţiilor Simulation engineering

06.02.25.00.00.00.00 ingineria sunetelor Sound engineering
06.02.26.00.00.00.00 supraveghere Surveying
06.02.27.00.00.00.00 ingineria sistemelor Systems engineering
06.02.27.01.00.00.00 teoria sistemelor Systems theory
06.02.28.00.00.00.00 inginerii termale Thermal engineering
06.02.29.00.00.00.00 ingineria resurselor de apă Water resources engineering
06.03.00.00.00.00.00 tehnologie Technology
06.03.01.00.00.00.00 biotehnologie Biotechnology
06.03.01.01.00.00.00 biotehnologii animale Animal biotechnology
06.03.01.02.00.00.00 procesare în aval Downstream processing
06.03.01.03.00.00.00 biotehnologie alimentară Food biotechnology
06.03.01.04.00.00.00 nanobiotehnologii Nanobiotechnology
06.03.01.05.00.00.00 biotehnologia plantelor Plant biotechnology
06.03.01.06.00.00.00 bănci de ţesuturi Tissue banks
06.03.02.00.00.00.00 tehnologii chimice Chemical technology
06.03.02.01.00.00.00 tehnologii biochimice Biochemical technology
tehnologia mineralelor Non-metallic mineral
06.03.02.02.00.00.00
neferoase technology
06.03.02.03.00.00.00 tehnologia polimerilor Polymer technology
06.03.03.00.00.00.00 tehnologia comunicaţiilor Communication technology
06.03.03.01.00.00.00 producţii media Media production
06.03.03.01.01.00.00 sisteme media Media systems
06.03.03.01.02.00.00 continut multimedia Multimedia content
06.03.03.01.03.00.00 tehnici multimedia Multimedia techniques
06.03.03.02.00.00.00 tehnologii de reţea Network tecnology
Interoperable network
06.03.03.02.01.00.00 reţele interoperabile
solutions
sisteme audio-vizuale Networked audiovisual
06.03.03.02.02.00.00
interconectate systems
06.03.03.02.03.00.00 reţele peste 3G Networks beyond 3G
06.03.03.02.04.00.00 sisteme fără fir Wireless systems
06.03.03.03.00.00.00 tehnologii periferice Peripherals technology
tehnologia telefoniei mobile Satellite-based mobile
06.03.03.04.00.00.00
bazată pe sateliţi technology
06.03.04.00.00.00.00 tehnologia calculatoarelor Computer technology
06.03.04.01.00.00.00 tehnici de control Control techniques
06.03.04.02.00.00.00 procesarea imaginii Image processing
06.03.04.03.00.00.00 procesarea semnalelor Signal processing
06.03.04.04.00.00.00 tehnologia software Software technology
06.03.04.05.00.00.00 procesarea limbajelor Speech processing
06.03.04.06.00.00.00 tehnologia sistemelor Systems technology
06.03.04.06.01.00.00 produse intermediare Middleware
analiza sistemelor şi Systems analysis and
06.03.04.06.02.00.00
dezvoltarea modelelor models development
06.03.04.06.03.00.00 sisteme de reţele Systems networks
06.03.05.00.00.00.00 tehnologia construcţiilor Construction technology
06.03.05.01.00.00.00 construirea de clădiri Building construction
06.03.05.02.00.00.00 tehnologia betonului Concrete technology
06.03.06.00.00.00.00 tehnici de datare Dating techniques
372
06.03.07.00.00.00.00 tehnologii electrice Electrical technology

tehnologii de înaltă
06.03.07.01.00.00.00 High frequency technology
frecvenţă
06.03.08.00.00.00.00 tehnologia energiei Energy technology
06.03.08.01.00.00.00 sisteme de captură a CO2 CO2 capture systems
captura post-combustie a CO2 post-combustion
06.03.08.01.01.00.00
CO2 capture
aplicaţii de reajustare post- Post-combustion retrofit
06.03.08.01.01.01.00
combustie applications
captura pre-combustie a
06.03.08.01.02.00.00 CO2 pre-combustion capture
CO2
06.03.08.01.03.00.00 combustia oxicombustibilului Oxyfuel combustion
06.03.08.02.00.00.00 separarea CO2 CO2 sequestration
06.03.08.02.01.00.00 separarea chimică a CO2 Chemical CO2 sequestration
06.03.08.02.02.00.00 captarea acviferă a CO2 CO2 aquifer sequestration
extragerea îmbunătăţită a Enhanced coal bed mathane
06.03.08.02.03.00.00
stratului de cărbune sequestration
recuperarea îmbunătăţită a Enhanced oil recovery
06.03.08.02.04.00.00
petrolului sequestration
06.03.08.02.05.00.00 separarea minerală a CO2 Mineral CO2 sequestration
sisteme de transport bazate
06.03.08.03.00.00.00 CO2 transport systems
pe CO2
06.03.08.04.00.00.00 vehicule electrice Electric vehicles
06.03.08.04.01.00.00 linii electrice de transmitere Electric drivelines
06.03.08.04.02.00.00 vehicule Fuel cell vehicles
06.03.08.04.03.00.00 vehicule electrice hibride Hybrid electric vehicles
sisteme de reţele de
06.03.08.05.00.00.00 Electricity grid systems
electricitate
generarea de putere Decentralised power
06.03.08.05.01.00.00
dscentralizată generation
sisteme de control a Electricity grid control
06.03.08.05.02.00.00
reţelelor de electricitate systems
06.03.08.05.03.00.00 reţele de putere electronice Grid power electronics
06.03.08.05.04.00.00 distribuţia puterii Power distribution
06.03.08.05.05.00.00 transmisia puterii Power transmission
sisteme de comuicare liniară Powerline communication
06.03.08.05.06.00.00
a puterii systems
06.03.08.06.00.00.00 stocarea energiei Energy storage
06.03.08.06.01.00.00 stocarea la rece Cold storage
06.03.08.06.02.00.00 stocarea electrochimică Electrochemical storage
06.03.08.06.02.01.00 baterii Batteries
06.03.08.06.02.02.00 baterii - materiale active Battery active materials
celule de combustibil
06.03.08.06.02.03.00 Reversible fuel cells
reversibile
06.03.08.06.02.04.00 supercondensatoare Supercapacitors
06.03.08.06.03.00.00 stocarea gazului Gas storage
06.03.08.06.03.01.00 stocarea hidrogenului Hydrogen storage
06.03.08.06.03.02.00 stocarea oxigenului Oxygen storage
06.03.08.06.04.00.00 stocarea căldurii Heat storage
06.03.08.06.05.00.00 stocarea mecanică Mechanical storage
373
tehnologia aerului
06.03.08.06.05.01.00 Compressed air technology
comprimat
06.03.08.06.05.02.00 volanţi Flywheels
stocarea energiei magnetice Superconducting magnetic
06.03.08.06.06.00.00
superconductoare energy storage
tehnologia celulelor de
06.03.08.07.00.00.00 Fuel cell technology
combustibil
electrochimia celulelor de
06.03.08.07.01.00.00 Fuel cell electrochemistry
combustibil
integrarea celulelor de
06.03.08.07.02.00.00 Fuel cell integration
combustibil
componentele sistemelor
06.03.08.07.03.00.00 Fuel cell system components
celulelor de combustibil
06.03.08.07.04.00.00 procesoarele de combustibil Fuel processors
celule de combustibil la
06.03.08.07.05.00.00 High temperature fuel cells
temperaturi ridicate
celule de combustibil la
06.03.08.07.06.00.00 Low temperature fuel cells
temperaturi scăzute
06.03.08.08.00.00.00 tehnologia combustibililor Fuels technology
cataliza(tehnologia
06.03.08.08.01.00.00 Catalysis (Fuels technology)
combustibililor)
06.03.08.08.02.00.00 tehnologia cărbunelui Coal technology
06.03.08.08.03.00.00 arderea combustibilului Fuel combustion
sisteme de control a
06.03.08.08.03.01.00 Combustion control systems
combustiei
sisteme de monitorizare a Combustion monitoring
06.03.08.08.03.02.00
combustiei systems
06.03.08.08.03.03.00 degazare Gas cleaning
06.03.08.08.03.04.00 îndepărtarea gudronului Tar removal
06.03.08.08.04.00.00 tehnologia gazelor naturale Natural gas technology
explorarea resurselor
06.03.08.08.05.00.00 Natural resources exploration
materiale
exploatarea la mare
06.03.08.08.05.01.00 Deep water exploitation
adâncime
06.03.08.08.05.02.00 tehnologii de forare Drilling technology
06.03.08.08.05.03.00 tehnologia de forare în larg Offshore technology
tehnologia conductelor de
06.03.08.08.05.04.00 Pipeline technology
petrol
06.03.08.08.06.00.00 ingineria ţiţeiului Petroleum engineering
06.03.08.08.07.00.00 combustibili solizi Solid fuels
06.03.08.09.00.00.00 generarea electricităţii Generation of electricity
sisteme combinate de Combined heat power
06.03.08.09.01.00.00
încălzire systems
06.03.08.10.00.00.00 generarea căldurii Generation of heat
06.03.08.10.01.00.00 turbine de gaz Gas turbines
06.03.08.10.02.00.00 pompe de căldură Heat pumps
06.03.08.11.00.00.00 sisteme hibride de energie Hybrid energy systems
sisteme de energie bazate
06.03.08.12.00.00.00 Hydrogen energy systems
pe hidrogen
06.03.08.12.01.00.00 distribuţia hidrogenului Hydrogen distribution
374
infrastructura alimentării cu Hydrogen fuelling

06.03.08.12.02.00.00
hidrogen infrastructure
06.03.08.12.03.00.00 producerea hidrogenului Hydrogen production
06.03.08.12.04.00.00 siguranţa hidrogenului Hydrogen safety
utilizarea raţională a
06.03.08.13.00.00.00 Rational use of energy
energiei
06.03.08.13.01.00.00 răcirea Cooling
06.03.08.13.02.00.00 economisirea energiei Energy saving
06.03.08.13.02.01.00 ferestre avansate Advanced windows
06.03.08.13.03.00.00 iluminare Lighting
utilizarea raţională a Rational use of energy in
06.03.08.13.04.00.00
energiei în clădiri buildings
sisteme de aer condiţionat
06.03.08.13.04.01.00 Building air-conditioning
în clădiri
sisteme de încălzire a
06.03.08.13.04.02.00 Building heating systems
clădirilor
sisteme de izolare termică a
06.03.08.13.04.03.00 Building insulation
clădirilor
sisteme de aerisire a
06.03.08.13.04.04.00 Building ventilation systems
clădirilor
proiectare energetică Energy-efficient building
06.03.08.13.04.05.00
eficientă a clădirilor designs
06.03.08.13.05.00.00 răcire Refrigeration
06.03.08.14.00.00.00 energii nepoluante Renewable energies
06.03.08.14.01.00.00 biocombustibili Biofuels
06.03.08.14.01.01.00 biocombustibili gazoşi Gaseous biofuels
06.03.08.14.01.02.00 biocombustibili lichizi Liquid biofuels
06.03.08.14.01.03.00 biocombustibili solizi Solid biofuels
06.03.08.14.02.00.00 biomasă Biomass
06.03.08.14.02.01.00 fermentaţia anairobă Anaerobic fermentation
biocombustibili pentru
06.03.08.14.02.02.00 Biofuels for transport
transport
06.03.08.14.02.03.00 combustia biomasei Biomass combustion
06.03.08.14.02.04.00 gazeificarea biomasei Biomass gasification
fermentaţia bazată pe Biomass hydrolysis
06.03.08.14.02.05.00
hidroliza biomasei fermentation
06.03.08.14.02.06.00 pre-procesarea biomasei Biomass pre-processing
06.03.08.14.02.07.00 descompunerea biomasei Biomass pyrolysis
06.03.08.14.02.08.00 reziduuri biologice Bioresidues
06.03.08.14.02.09.00 captarea energiei Energy crops
tehnologia energiei Geothermal energy
06.03.08.14.03.00.00
geotermale technology
06.03.08.14.03.01.00 forarea la adâncimi mari Deep drilling
resurse geotermale la mare
06.03.08.14.03.02.00 Deep geothermal resources
adâncime
utilizarea directă a energiei
06.03.08.14.03.03.00 Direct geothermal heat use
geotermale
sisteme geotermale Enhanced geothermal
06.03.08.14.03.04.00
îmbunătăţite systems
06.03.08.14.03.05.00 generarea electricităţii Geothermal electricity
375
geotermale generation
06.03.08.14.03.06.00 fragmentarea rocilor la cald Hot fractured rock
managementul
06.03.08.14.03.07.00 Reservoir management
rezervoarelor
06.03.08.14.04.00.00 hidroputerea Hydropower
06.03.08.14.04.01.00 tehnologia hidroturbinelor Hydroturbine technology
06.03.08.14.04.02.00 micro-hidroputerea Micro hydropower
hidroputere de mică
06.03.08.14.04.03.00 Small hydropower
intensitate
tehnologia energiei
06.03.08.14.05.00.00 Ocean energy technology
oceanelor
06.03.08.14.06.00.00 fotovoltaice Photovoltaics
aplicaţii FV în construirea
06.03.08.14.06.01.00 PV building applications
clădirilor
06.03.08.14.06.02.00 celule FV PV cells
06.03.08.14.06.03.00 componente FV PV components
06.03.08.14.06.04.00 contractori FV PV concntrators
06.03.08.14.06.05.00 integrarea FV PV integration
conectarea reţelelor
06.03.08.14.06.06.00 PV mains grid connection
principale FV
procese de manufacturarea
06.03.08.14.06.07.00 PV manufacturing processes
FV
06.03.08.14.06.08.00 materiale FV PV materials
06.03.08.14.06.09.00 module FV PV modules
06.03.08.14.06.10.00 FV socio economice PV socio-economics
06.03.08.14.06.11.00 sisteme FV PV systems
06.03.08.14.07.00.00 tehnologii termale solare Solar thermal technology
Solar concentrating
06.03.08.14.07.01.00 tehnologii solare
technology
06.03.08.14.07.01.01 reactori chimici solari Solar chemical reactors
tehnologia parabolelor
06.03.08.14.07.01.02 Solar dish technology
solare
06.03.08.14.07.01.03 tehnologia turnurilor solare Solar tower technology
06.03.08.14.07.01.04 tehnologia canalelor solare Solar trough technology
06.03.08.14.08.00.00 tehnologia curenţilor de flux Tidal current technology
06.03.08.14.09.00.00 tehnologia energiei valurilor Wave energy technology
06.03.08.14.09.01.00 amararea în larg Offshore mooring
06.03.08.14.09.02.00 transmiterea energiei în larg Offshore power transmission
tehnologia turbinelor Submersible turbine
06.03.08.14.09.03.00
submersibile technology
06.03.08.14.09.04.00 hidrodinamica valurilor Wave hydrodynamics
tehnologia turbinelor de
06.03.08.14.09.05.00 Wells turbine technology
sondă
06.03.08.14.10.00.00 tehnologia enegiei eoliene Wind energy technology
06.03.09.00.00.00.00 tehnologia ambientală Environmental technology
producerea gazelor
06.03.09.01.00.00.00 Biogas production
biologice
06.03.09.02.00.00.00 tehnologia forestieră Forestry technology
06.03.09.03.00.00.00 ingineria mineralelor Mineral engineering
06.03.10.00.00.00.00 tehnologia viitorului Future technology
376
06.03.11.00.00.00.00 tehnici grafice Graphic techniques

06.03.11.01.00.00.00 grafice pe calculator Computer graphics
06.03.11.02.00.00.00 tipărire Printing
06.03.12.00.00.00.00 tehnologia vidului High vacuum technology
06.03.13.00.00.00.00 tehnologii industriale Industrial technology
06.03.13.01.00.00.00 ergonomie Ergonomics
utilizator centralizat al
06.03.13.01.01.00.00 User centred design
designului
06.03.13.02.00.00.00 proiectare mecanică Mechanical design
06.03.14.00.00.00.00 tehnologia informaţiei Information technology
06.03.14.01.00.00.00 e-business E-business
06.03.14.02.00.00.00 comerţ on line E-commerce
06.03.14.03.00.00.00 guvernare on line E-governement
06.03.14.03.01.00.00 democraţie on line On-line democracy
06.03.14.04.00.00.00 securitatea tehnologiei Security technology
06.03.14.04.01.00.00 sisteme de securitate Security systems
06.03.14.05.00.00.00 tehnologia trusturilor Trust technology
06.03.14.06.00.00.00 organizaţii virtuale Virtual organisations
tehnologia utilizării
06.03.15.00.00.00.00 Instrumentation technology
instrumentelor
06.03.15.01.00.00.00 tehnologia laser Laser technology
utilizarea instrumentelor
06.03.15.02.00.00.00 Medical instrumentation
medicale
06.03.15.03.00.00.00 tehnologia muzicii Music technology
utilizarea instrumentelor
06.03.15.04.00.00.00 Physical instrumentation
fizice
06.03.15.05.00.00.00 instrumente de măsură Sensors
tehnologia multisenzorilor, Multisensory technology,
06.03.15.05.01.00.00
măsurarea multiplă multi-sensing
06.03.16.00.00.00.00 tehnologia interfeţelor Interface technology
06.03.16.01.00.00.00 realitate amplificată Augmented reality
06.03.16.02.00.00.00 interfeţe inteligente Intelligent interfaces
06.03.16.03.00.00.00 suprafeţe interactive Interactive surfaces
tehnologii de acces Multilingual access
06.03.16.04.00.00.00
multilingvistice technology
06.03.16.05.00.00.00 realitatea virtuală Virtual reality
06.03.17.00.00.00.00 tehnologia internet Internet technology
06.03.18.00.00.00.00 tehnologia cunoaşterii Knowledge technology
06.03.18.01.00.00.00 tehnologia factorilor Agent technology
tehnologia spaţială bazată Virtual knowledge-space
06.03.18.02.00.00.00
pe cunoaşterea virtuală technology
06.03.19.00.00.00.00 tehnologii de laborator Laboratory technology
06.03.19.01.00.00.00 bioanalize Bioassays
06.03.20.00.00.00.00 tehnologia marină Marine technology
Carriers (ROV, AOV, other
06.03.20.01.00.00.00 cărăuşi
autonomous vessels) and
tehnologii marine la
06.03.20.02.00.00.00 Deep-sea technology
adâncime
06.03.20.03.00.00.00 biotehnologii marine Marine biotechnology
06.03.20.04.00.00.00 tehnologia instrumentelor de Marine technology sensors
377
măsură marine şi utilizarea and instrumentation

lor
06.03.20.05.00.00.00 securitatea maritimă Maritime safety
Remote sensing:
detectare la distanţă:
06.03.20.06.00.00.00 satelliteborne sensors,
sateliţi,senzori, borne
airborne p
06.03.20.07.00.00.00 comunicarea sub apă Underwater communications
06.03.21.00.00.00.00 tehnologia materialelor Materials technology
06.03.21.01.00.00.00 tehnologia explozibililor Explosives technology
06.03.21.02.00.00.00 tehnologia metalelor Metal technology
06.03.21.03.00.00.00 tehnologia hârtiei Paper technology
06.03.21.04.00.00.00 tehnologia maselor plastice Plastics technology
06.03.21.05.00.00.00 tehnologia reciclării Recycling technology
06.03.21.06.00.00.00 tehnologia lemnului Wood technology
06.03.22.00.00.00.00 tehnologia măsurării Measurement technology
06.03.23.00.00.00.00 tehnologia medicală Medical technology
06.03.23.01.00.00.00 materiale biomedicale Biomedical materials
06.03.23.02.00.00.00 tehnologia dentară Dental technology
06.03.23.03.00.00.00 optica Optometry
06.03.24.00.00.00.00 micro- tehnologii Micro-technology
06.03.24.01.00.00.00 microsisteme Microsystems
06.03.24.02.00.00.00 module de subsisteme Subsystem modules
06.03.25.00.00.00.00 tehnologii militare Military technology
06.03.25.01.00.00.00 deminare Demining
06.03.26.00.00.00.00 minare Mining
06.03.27.00.00.00.00 nanotehnologii Nanotechnology
06.03.27.01.00.00.00 nanodispozitive Nanodevices
06.03.27.02.00.00.00 nanosisteme Nanosystems
06.03.28.00.00.00.00 tehnologii nucleare Nuclear technology
06.03.28.01.00.00.00 tehnologia acceleratorilor Accelerator technology
06.03.28.02.00.00.00 terminarea exploatării Decommissioning
tehnologia componentelor Nuclear component
06.03.28.03.00.00.00
nucleare technology
06.03.28.04.00.00.00 fisiunea nucleară Nuclear fission
tehnologia combustibililor
06.03.28.05.00.00.00 Nuclear fuel technology
radioactivi
tehnologia sistemelor
06.03.28.06.00.00.00 Nuclear system technology
nucleare
tehnologia securităţii
06.03.28.07.00.00.00 Reactor safety technology
reactorilor
06.03.28.08.00.00.00 tehnologia reactorilor Reactor technology
06.03.29.00.00.00.00 optronica Optronics
06.03.30.00.00.00.00 tehnologia farmaceutică Pharmaceutical technology
tehnologia Radiopharmaceutical
06.03.30.01.00.00.00
radiofarmaceutică technology
06.03.31.00.00.00.00 tehnologii de producţie Production technology
06.03.31.01.00.00.00 tehnologia băuturilor Drink technology
tehnologia produselor
06.03.31.02.00.00.00 Food technology
alimentare
06.03.31.02.01.00.00 ştiinţa produselor lactate Dairy science
378
06.03.31.02.02.00.00 aditivi alimentari Food additives

contaminarea produselor
06.03.31.02.03.00.00 Food contamination
alimentare
ambalarea produselor
06.03.31.02.04.00.00 Food packaging
alimentare
păstrarea produselor
06.03.31.02.05.00.00 Food preservation
alimentare
calitatea produselor
06.03.31.02.06.00.00 Food quality
alimentare
securitatea produselor
06.03.31.02.07.00.00 Food safety
alimentare
depozitarea produselor
06.03.31.02.08.00.00 Food storage
alimentare
toxicologia produselor
06.03.31.02.09.00.00 Food toxicology
alimentare
06.03.31.03.00.00.00 sisteme de manufacturare Manufacturing systems
manufacturarea cu ajutorul Computer-aided
06.03.31.03.01.00.00
calculatorului manufacturing
06.03.31.04.00.00.00 produse din metal Metal products
06.03.31.05.00.00.00 ambalare Packaging
ambalarea produselor
06.03.31.05.01.00.00 Feed packaging
alimentare
06.03.31.06.00.00.00 tehnologia textilelor Textiles technology
06.03.32.00.00.00.00 tehnologia cuantelor Quantum technology
06.03.33.00.00.00.00 depistarea de la distantă Remote sensing
06.03.34.00.00.00.00 tehnologia securităţii Safety technology
06.03.35.00.00.00.00 tehnologia sunetelor Sound technology
06.03.36.00.00.00.00 tehnologia spaţiului Space technology
06.03.36.01.00.00.00 tehnologia sateliţilor Satellite technology
Standardisation of
06.03.37.00.00.00.00 standardizarea tehnologiilor
technologies
Telecommunications
06.03.38.00.00.00.00 tehnologia telecomunicaţiilor
technology
tehnologia benzilor de
06.03.38.01.00.00.00 Broadband technology
emisie
06.03.38.02.00.00.00 tehnologia benzilor înguste Narrow band tecnology
06.03.38.03.00.00.00 telematici Telematics
06.03.38.03.01.00.00 predare on line E-learning
06.03.38.03.02.00.00 prestare de servicii on line E-work
telematici în domeniul
06.03.38.03.03.00.00 Health telematics
sănătăţii
06.03.38.03.04.00.00 tele-medicina Tele-medicine
06.03.38.03.05.00.00 tele-plăţi Tele-payment
06.03.38.03.06.00.00 tele-munca Tele-working
06.03.38.03.07.00.00 teleservicii Teleservices
06.03.38.03.08.00.00 telematici de trafic Traffic telematics
06.03.38.03.09.00.00 telematici de transport Transport telematics
06.03.38.04.00.00.00 tehnologie terestră mobilă Terrestrial mobile technology
06.03.39.00.00.00.00 tehnologia transporturilor Transport technology
06.03.39.01.00.00.00 tehnologia transportului Air transport technology
379
aerian
tehnologia transportului
06.03.39.02.00.00.00 Railway transport technology
feroviar
06.03.39.03.00.00.00 Road transport technology
rutier
06.03.39.04.00.00.00 Water transport technology
maritim
06.03.40.00.00.00.00 tehnologia vidului Vacuum technology
06.03.41.00.00.00.00 tehnologia apei Water technology
06.03.41.01.00.00.00 tehnologii subacvatice Underwater technology
380

123sd95d 9sa PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

123sd95d 9sa PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

123sd95d 9sa PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Constantin OPRAN Sergiu STAN

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Specificaţii 1 = Calitate conformă

1. MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR PRIN PROIECTE

eficienţei utilizării potenţialului ştiinţific şi tehnologic şi a aplicabilităţii rezultatelor obţinute;

MEDIUL JURIDIC MEDIUL TEHNIC ŞI DE

Fig. 1.1. Componentele macromediului şi interacţiunea lor cu micromediul de piaţă al

Analiză, răspuns şi adaptarea ofertei conform cetinţelor clientului

CONSTRÂNGERI Mediul naţional, internaţional, regional, local OPORTUNITĂŢI

1.2. INIŢIEREA PROIECTELOR

1.2.1. Condiţionarea proiectelor

„Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstrează că de 20 de ani s-au redus la

1.2.2. Necesitatea previziunilor şi a prevenirilor în cadrul proiectelor

1.2.3. Importanţa managementului de proiect

Managementul proiectelor îşi propune să răspundă exigenţelor previziunilor şi prevenirilor.

1.3. ANALIZA NECESITĂŢILOR ŞI STABILIREA OBIECTIVELOR

1.4. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PROIECTELOR POTENŢIALE

Managementul strategic al proiectelor potenţiale impune analiza mediului extern competiţional

astfel de manager trebuie să combine gîndirea raţională şi inteligentă cu gîndirea intuitivă şi

1.5. ANALIZA PROIECTELOR

1.6. INFORMAREA PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR

1.7. CONSULTAREA PĂRŢILOR INTERESATE

1.8. INDICATORII DE SUCCES ŞI INSUCCES ÎN CADRUL

ciclul de viaţă al proiectului în care a fost realizată determinarea.

– utilizarea ineficientă a resurselor;

Cauze de eşec pentru structuri organizatorice

- Locaţie necorespunzătoare activităţii companiei.

1.9. MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR PRIN PROIECTE

TEHNOLOGIE COMPETENŢE MANAGERIALE

1.9.1. Caracterizarea managementului prin proiecte

• diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de cadre de diferite

Fig 1.4 Managementul proiectelor cu responsabilitate individuală

b. Management prin proiecte cu stat major

Colectiv format din cadre din

Sensibilitate pentru inovaţie

Fig 1.5 Managementul proiectelor cu Stat Major

c. Management prin proiecte cu structură mixtă

Fig 1.6 Managementul proiectelor cu Structură Mixtă

1.9.2. Etapele managementului prin proiecte

II. Desemnarea conducătorului de proiect

III. Stabilirea colectivului de proiect

IV. Alegerea variantei organizatorice

V. Precizarea modalităţilor de control

VI. Realizarea proiectului

VII. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect

În final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele proiectului, iar managerul

Avantajele utilizării managementului prin proiecte

Se pun în evidenţă următoarele avantaje:

Dezavantajele utilizării managementului prin proiecte

1.10. SOCIETATEA STRUCTURATĂ PRIN PROIECTE

Dacă am incerca să cuantificăm toate aceste aspecte, am putea concluziona că managementul

1. În concepţia companiei Olin Lthiensen Chemical C din SUA, valoarea unui

Nu numai societăţile, ci şi diviziile, departamentele şi centrele de profit, pot fi privite drept

- crearea flexibilităţii organizaţionale prin implementarea organizaţiilor temporare, în mod

Autoinstruirea în cadrul proiectelor este stimulată prin unitatea şi delimitarea situaţiilor-problemă,

Organizaţia permanentă este configurată pentru realizarea proceselor de afaceri recurente.

În principiu, organizaţiile pot fi poziţionate pe o scală între extremele "organizaţie abruptă,

În organizaţiile cu o orientare pe proiecte redusă, proiectele sunt implementate în mod suplimentar

Fig. 1.7 Societate clasică tip reţea