Universidade Federal do Par

Faculdade de Engenharia Mecnica

Gerncia de Manuteno

Prof. MSC. Wassin Raja El Banna
Tucuru
2014 19/05/2014

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Discentes:

Adelcia Santos de Souza 10133002618
Alessandro Campelo Carvalho 10133002518
Cleyton Fernando Lira Lima 10133002718
Fausto Filipe Teixeira de Toledo 10133001218
Thales de Souza Teixeira 10133002218
19/05/2014

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Tema:
19/05/2014

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Metodologia KAIZEN
Mtodo de melhoria contnua
1. INTRODUO
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Os sistemas e as teorias de melhoria na produo comearam a
surgir, em sua maioria, aps a Segunda Guerra Mundial, perodo
marcado pela reconstruo da economia mundial e na qual a
populao em sua grande
parte, passou a exigir mais
ateno aos seus direitos,
tanto no que diz respeito a
sua posio de consumidor
de bens e servios, quanto
no papel de produtor
desses mesmos bens e
servios.
1. INTRODUO
19/05/2014

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Nesse perodo, os japoneses tiveram contato com os processos de
gesto pela qualidade total das indstrias norte-americanas, famosas
pelo seu modelo de produo em massa. Eles analisaram e copiaram
os produtos daquelas empresas e, por meio destas observaes,
aperfeioaram os seus prprios, para, em seguida, reestruturarem os
seus processos.
1. INTRODUO
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Com essa reavaliao, os japoneses implementaram uma viso
administrativa diferente das demais e deram maior nfase
participao de seus colaboradores nas responsabilidades
empresariais, principalmente ao trabalho em equipe, para que, desta
forma, eles compreendessem os processos produtivos e
administrativos como um todo e se tornassem parte da tomada de
deciso. Dentre as filosofias e processos desenvolvidos neste perodo
do ps-guerra, est o KAIZEN.
2. CONCEITO
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A palavra kaizen, de origem japonesa, significa um contnuo
melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. Este
mtodo consiste em uma estratgia organizacional mediante a qual se
criam grupos multifuncionais de diversos nveis hierrquicos, com o
objetivo de eliminar desperdcios, aumentar a flexibilidade da rea de
manufatura e reorganizar processos produtivos.
2. CONCEITO
19/05/2014

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A filosofia do kaizen afirma que o modo
de vida de qualquer pessoa - seja no
trabalho, na sociedade ou em casa - merece
ser constantemente melhorado. Ela se
baseia na eliminao de desperdcios por
meio

de solues baratas e baseadas na motivao e na criatividade
dos colaboradores em melhorar seus processos empresariais,
buscando a melhoria contnua.
3. TIPOS DE KAIZEN
28/07/2014
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Kaizen para administrao A administrao deve introduzir a
disciplina. Se as pessoas no so capazes de seguir o padro, devem ser
oferecidos os treinamento ou revisar o padro para que as pessoas possam
segui-los.

Kaizen para o grupo Os grupos de kaizen devem ser formados por
pessoas de todas as reas afetadas e correlatas, com o intuito de aprender a
utilizar as tcnicas nas solues dos problemas. Como em todas as reas da
empresa existe um coordenador, deve ser eleito um que ter o papel de
informar a todos do grupo o que esta acontecendo e canalizar todas as
informaes transformando-as em ao.

Kaizen voltado para pessoas Ocorre na forma de sugestes, fazendo
com que as pessoas tenham mais empenho em realizar as suas tarefas. Esse
sistema deve ser bem dinmico e funcional, servindo de avaliao de
desempenho do supervisor dos operrios.

4. OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN
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A metodologia Kaizen regida por dez mandamentos:

1. A busca pela melhoria deve ser constante;

2. Todo desperdcio deve ser eliminado;

3. Todos os colaboradores devem se engajar no processo de
melhoria;

4. O aumento da produtividade deve ser baseado em aes que
no demandem investimento financeiro alto;

5. Deve ser aplicado em qualquer local/empresa;
4. OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN
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6. As melhorias obtidas devem ser divulgadas, como forma de
se ter uma comunicao transparente;

7. As aes devem ser focadas no local de maior necessidade;

8. O Kaizen deve ser direcionado de forma que seu objetivo
seja unicamente a melhoria dos processos;

9. A priorizao na melhoria das pessoas deve ser mais
importante;

10. O foco do Kaizen Aprender na Prtica.
5. MELHORIA DA QUALIDADE
28/07/2014
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A melhoria da qualidade a abordagem sistemtica, coordenada e
baseada em prioridades relacionadas melhoria das normas de desempenho
da qualidade e reduo dos custos em todas as funes da organizao.

basicamente olhar para a frente,
procurando atingir nveis de desempenho,
significativos e mais altos, por meio da
identificao e soluo de problemas da
qualidade. Deve concentrar-se no cliente
(interno e externo).
5. MELHORIA DA QUALIDADE
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As fases bsicas para a melhoria da qualidade so as
seguintes:

1. Definir a poltica, os objetivos e as estratgias da qualidade da
organizao;
2. Desenvolver um plano anual de ao para a melhoria da
qualidade;
3. Criar equipes de melhoria da qualidade para trabalhar sobre os
problemas estratgicos vitais.
6. BENEFCIOS DA MELHORIA CONTNUA
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Como mencionamos, a melhoria contnua se aplica a partir do uso
de metodologias sistemticas que, utilizadas por equipes
multifuncionais e interdisciplinares, permitem uma anlise rigorosa
dos problemas crnicos que afetam os resultados, detectando, assim,
suas causas-raiz e permitindo o desenvolvimento de planos de ao
que rompem com os paradigmas e preconceitos instalados.

6. BENEFCIOS DA MELHORIA CONTNUA
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Os benefcios so medidos a partir dos custos evitados, apesar de
manter-se a melhoria da qualidade de produtos e servios entregues aos
clientes.
Os custos da no qualidade (Cost of Quality) so a fundamentao
econmica dos programas de melhoria da qualidade. Esses custos,
normalmente ocultos, podem chegar entre 20% e 30% dos nveis de
faturamento da empresa.
A reduo dos custos de falhas (erros, enganos e omisses) apresenta
normalmente a maior oportunidade de obter benefcios rpidos dos
resultados da empresa.

6. BENEFCIOS DA MELHORIA CONTNUA
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Em um recente estudo realizado no Brasil com empresas de mdio e grande
portes indicou que empresas que investem em melhoria contnua tm um aumento
de produtividade que supera em cerca de 3 pontos as empresas que no investem
em melhorias. Esse estudo tambm mostra que a produtividade mdia por
colaborador cerca de 25% superior nas organizaes que contam com um
programa de melhoria contnua.
Uma pesquisa similar realizada pela revista Industry Week, nos Estados
Unidos, registrou melhorias em ciclos de tempo, reduo de inventrios, entregas a
tempo, lucros, participao de mercado e ritmo de crescimento naquelas empresas
que adotaram sistemas, prticas e ferramentas de melhoria contnua.

7. ESTUDO DE CASO: EMPRESA BUNGE BRASIL
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As informaes a seguir apresenta um estudo de caso de melhoria
de produtividade na empresa Bunge Brasil, especificamente em um
processo de esmagamento de soja para produo de leo vegetal,
utilizando a metodologia Kaizen, com objetivo de aumentar a
disponibilidade e a eficincia, reduzindo custos e eliminando
desperdcios.
7.1. SOBRE A EMPRESA
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A Bunge, presente no Brasil desde 1905, uma das principais empresas
do agronegcio e alimentos do pas, conquistando a liderana em originao
de gros e processamento de soja e trigo, na produo de fertilizantes, na
fabricao de produtos alimentcios e em servios porturios. uma das
maiores exportadoras do Brasil (a primeira em agronegcio), contribuindo
de maneira substancial para o saldo positivo da balana comercial e para as
divisas para a economia nacional. Desde 2006 atua tambm no segmento de
acar e bioenergia.
7.1. SOBRE A EMPRESA
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Imagem area da empresa Bunge Brasil, unidade de
Rondonpolis-MT.
7.2. DEFINIO DO PROBLEMA
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Para realizao do Kaizen na unidade de Rondonpolis, o gerente geral
definiu um tema onde h potencial de ganho com reduo de custo,
desperdcios, falhas entre outros quesitos. repassada a equipe de
Melhoria contnua que ir definir junto aos responsveis de rea a
definio da equipe e do grupo que ir compor o Kaizen.

Com o tema em mos Reduo do consumo de energia eltrica
na unidade de Rondonpolis inicia-se o levantamento de dados
histricos referente ao tema posposto para elaborao de metas e
discusso de desafios a equipe.

7.3. DEFINIO DA EQUIPE
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Em seguida so definidos o lder e o co-lder da equipe, em geral
colaboradores que tenham conhecimentos tcnicos da rea, e apresentem
caractersticas de tendncia para a mudana, facilidade para motivar os
participantes, facilidade de comunicao e habilidade para resolver
conflitos.

7.4. LEVANTAMENTO DE DADOS
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7.5. DEFINIO DAS METAS
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Definio das metas que iro estabelecer os direcionadores
do Kaizen:

Reduo do consumo de energia eltrica do Crushing para 32 kWh/ton.;
Algodo para 86,50 kWh/ton.;
Refinaria para 18 kWh/ton.;
Envase para 64 kWh/ton.;
Baixar a demanda contratada para 12.700 kWh;
7.5. DEFINIO DAS METAS
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Como critrios definidos as oportunidades levantadas no poderiam
alterar os seguintes fatores do processo:

PRODUTIVIDADE;
QUALIDADE;
SEGURANA;
MEIO AMBIENTE.

Se na oportunidade algo afetar alguns dos itens citados e no puder ser
controlada, est descartada.
7.5. DEFINIO DAS METAS
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Aps o estudo definiu-se as prioridades, sendo elas:

Paradas de Equipamentos no horrio de Ponta;
Melhoria da utilizao dos equipamentos;
Trocas de produo que favorecem a reduo do consumo de energia
eltrica;
Modificaes de fluxos de processo;
Separao de circuitos de iluminao para utilizao de somente
lmpadas necessrias;

7.6. AES EM CAMPO
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Em campo, essas foram as principais aes feitas:

1. Para padronizao das manobras de parada Armazenagem:
Parar Equipamento no horrio de ponta, Compressor de ar 01 e 10
lmpadas, reduo esperada 4,8 kWh.

2. Caldeiras: Diminuir funcionamento das roscas transportadoras no
horrio de ponta e alterao do pisto para evitar quedas da caldeira
durante horrio de ponta, reduo esperada 9,5 kWh.

3. Planta I: Parar equipamento no horrio de ponta, Bomba de gua dos
condensadores 03, ventilador VS-36AA e sistema de degomagem, reduo
esperada de 280 kWh.

7.6. AES EM CAMPO
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4. Planta II: Parar equipamento no horrio de ponta, produo de farelo
floculado e parada do sistema de degomagem, reduo esperada 553,6 kWh.

5. Algodo: Parar equipamento no horrio de ponta, ventilador 180,
ventilador 198, fita transportadora CT-30, 20 lmpadas 1200 Watts, 35
lmpadas: 2450 Watts, Refletores: 3000 Watts e Tulha 6: 450 Watts, reduo
esperada de 54 kWh.

6. Refinaria: Parar equipamento no horrio de ponta, SP 606, EX 606, EX,
AG 201, AG 201B, AG 201C, 635A, Ventilador Torre, Bomba Torre
(permanente), No carregar e descarregar no horrio de ponta, reduo
esperada de 98 kWh.

7. Envase: Parar equipamento no horrio de ponta, 1185A, 1130C, 1192B, 22
Lmpadas de 250 Watts, reduo esperada de 560 kWh.

7.7. RESULTADOS
19/05/2014

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Analisando os dados de consumo no Fim de semana depois do
Kaizen conseguiu uma reduo diria de 4.526 kW no consumo
total. Na demanda mxima foi de 12.457 kW no horrio de Ponta.

A sustentao dos resultados a chave do negocio e a equipe
Kaizen se acentuou nesta questo para manter os valores e
consolidar todas as aes feitas na semana, para firmar uma reduo
de 17.045,84 kW.
7.7. RESULTADOS
19/05/2014

29 Nos testes efetuados no fim de semana observamos a reduo do consumo de energia eltrica
em todas as reas levantadas no escopo do projeto, apenas o algodo no teve consumo devido
estar parado por estratgia da empresa.
7.7. RESULTADOS
19/05/2014

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Potencial de Ganho com a Reduo de Consumo e de ICMS.
7.7. RESULTADOS
19/05/2014
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A metodologia Kaizen muito eficiente para ganhos em qualidade e
produtividade, com os resultados atingidos durante e aps o Kaizen, os
valores foram muito motivadores, acima de US$ 690.000 de retorno
financeiro, muito acima ao potencial de ganho estimado pela equipe.

Esses valores fizeram motivar toda organizao, o trabalho foi
apresentado para a diretoria e a gerncia da empresa. Decidiu-se
incorporar a ferramenta ao sistema de gesto da empresa e, at Julho
de 2011, j foram realizados vinte e trs Kaizens.
8. CONCLUSO
19/05/2014

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Conclui-se atravs deste estudo, que a filosofia Kaizen utilizada nas
empresas pode trazer resultados muito satisfatrios sem onerar as
receitas financeiras e ainda causar impactos positivos na motivao da
equipe de trabalhadores, pois, os resultados so visveis e sustentveis.

A implantao no exige grande demanda de recursos financeiros e
intelectuais, basta a disponibilidade parcial de uma determinada equipe
da empresa sendo ela da Garantia da qualidade ou no, para execuo
da metodologia e formao da equipe, assim, os resultados so sem
dvida muito satisfatrio.
REFERNCIAS
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1. FERREIRA, Rayna de Rezende. O KAIZEN COMO SISTEMA DE MELHORIA CONTNUA
DOS PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA -
PLANTA JUIZ DE FORA. Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal
de Viosa. Viosa - MG, 2009.

2. INFOESCOLA, Navegando e aprendendo. KAIZEN. Disponvel em
<http://www.infoescola.com/sociedade/kaizen/>.

3. LEO, Antnio; DA ROSA, Wanderlan Barreto. Eficincia Na Produo Utilizando A
Metodologia Kaizen Na Empresa Bunge Brasil De Rondonpolis-MT. Publicao cientfica da
Faculdade de Cincias Sociais aplicadas do Vale de So Loureno Jaciara MT, Ano IV, Nmero 06,
novembro de 2011. Disponvel em <http://www.eduvalesl.edu.br/site/edicao/edicao-36.pdf>.

4. MARINS E SILVA, Antomar. O processo de melhoria contnua. 4 maio 2009. Disponvel em:
<http://www.artigonal.com/administracao-artigos/o-processo-de-melhoria-continua-900163.html>.

5. QUALIDADEONLINES BLOG. A busca pela melhoria contnua por meio da metodologia
kaizen. Disponvel em <http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/04/16/a-busca-pela-melhoria-
continua-por-meio-da-metodologia-kaizen/>.