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REDES DE COOPERAÇÃO: PRÁTICA ESTRATÉGICA PARA A

SUSTENTABILIDADE DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – UM ESTUDO


MULTICASOS

1. INTRODUÇÃO
O movimento de mudanças nas relações empresariais, de acordo com Amato Neto (2008),
vem se intensificando nas últimas décadas na medida em que se acumulam e consolidam
as transformações tecnológicas, organizacionais e econômicas. Todas essas mudanças
provocam alterações na forma de produzir, de administrar, de distribuir, bem como levam
a alterações nas relações entre empresas, entre empresas e trabalhadores e entre empresas
e instituições.
Da mesma forma, é na relação existente pela busca de resultados que surgem os grupos e
que, segundo Bowditch e Buono (2004), não se definem pela simples proximidade ou
soma dos seus membros, mas como um conjunto de pessoas interdependentes. E é nesse
sentido que o grupo é mais que uma coleção de indivíduos, ou seja, é um organismo. O
conceito dos autores Bowditch e Buono (2004) corrobora as definições feitas, quando
considera que grupo é: a) duas ou mais pessoas, que são b) psicologicamente conscientes
umas das outras e que c) interagem para atingirem uma d) meta comum. Assim, torna-se
mais que um simples ajuntamento de pessoas. Para ser um grupo, o autor salienta que
essas quatro condições precisam ser atendidas.
Na relação desses grupos é que nasce a formação de redes, como alternativa de
competitividade para micro e pequenas empresas. Segundo Casarotto e Pires (1999), uma
vez que micro e pequenas empresas têm mais limitações para competir isoladamente, o
crescimento rápido exigirá grandes investimentos.
Segundo Castells (2000), as redes flexíveis de pequenas empresas têm sido um
sustentáculo de economias altamente desenvolvidas como, por exemplo, na região da
Emilia-Romagna, na Itália. As empresas unem-se por um consórcio de criação de um
produto e o consórcio simula a administração de uma grande empresa, o que vem somente
agregar valor a todas as empresas participantes.
Castells (2000) atesta que é provável que o surgimento e a consolidação da empresa em
rede em todas as suas diferentes manifestações sejam a resposta para o “enigma da
produtividade”. Reforça também que a capacidade de empresas de pequeno e médio porte
se conectar em redes, entre si e com grandes empresas também passou a depender da
disponibilidade de novas tecnologias, uma vez que o horizonte de redes (se não suas
operações diárias) tornou-se global.
Essa conectividade é destacada como cooperação por Casarroto e Pires (1999), quando
afirma que cooperação entre empresas é algo tão irreversível quanto a globalização, e que
talvez seja a maneira como as pequenas empresas possam assegurar sua sobrevivência e
a sociedade garantir seu desenvolvimento equilibrado. O autor afirma, em sua obra,
algumas condicionantes da cooperação, segundo o Instituto Alemão para o
Desenvolvimento (IAD), como: a) não é condição para cooperação a união de todos atrás
de uma liderança; b) nem uma ação totalmente sincronizada em conjunto; c) nem mesmo
a ausência de conflitos entre parceiros ou a negociação de interesses divergentes.
Para Casarotto e Pires (1999), a cooperação necessita de troca de informações entre as
várias empresas, do estabelecimento de um intercâmbio de ideias, do desenvolvimento de
uma visão estratégica, da definição de áreas de atuação, da análise conjunta dos problemas
e solução em comum, além da definição das contribuições dos parceiros. Nesse contexto,
cooperação significa abandonar o individualismo, saber tolerar, ceder – enxergando o
concorrente como semelhante.
Assim, a formação de redes de cooperação entre empresas se apresenta como uma forma
de fortalecer o poder de compra, compartilhar recursos, combinar competências, dividir
o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, partilhar riscos e custos para explorar novas
oportunidades, oferecer produtos com qualidade superior e diversificada. Esse papel é
ainda mais destacado em meio ao universo das Micro e Pequenas Empresas (MPEs), que
muitas vezes concorrem com empresas muito maiores e com grande poder de negociação
de fornecedores, vaiedade de produtos e oferta de preços menores. Neste cenário, este
tipo de empresas (as MPEs) apresentam uma demanda por estratégias promovidas pelas
redes de cooperação com vistas à novas possibilidades de atuação no mercado, de forma
a torná-las igualmente competitivas e capazes de atingir o equilíbrio econômico.
As redes de empresas se constituem em importante alternativa competitiva para as
pequenas empresas, sendo, para isso, necessário realizar atividades que estimulem o
desenvolvimento de cultura cooperativa e associativa de empresas (Wittman, Negrini &
Venturini, 2003).
À partir dessa percepção, a presente pesquisa coloca em foco o campo da estratégia
organizacional e apresenta como referência a pergunta: quais os principais resultados
obtidos, a partir da atuação em redes de cooperação, pelas MPEs? E, para responder
à este questionamento, busca-se, como objetivo, analisar os principais benefícios e
resultados obtidos pelas micro e pequenas empresas do sul de Minas Gerais a partir da
atuação em redes de cooperação. O lócus da pesquisa contempla as cidades de Alfenas,
Guaranésia e Juruaia/MG, junto às redes Associação de Empresas de Comércio de
Materiais de Construção de Minas Gerais (CONSTRUAI), Tecebem e Toque Brasil,
respectivamente.
O papel das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no brasil se destaca como sendo
fundamental para o desenvolvimento da economia país, ofertando grande parte dos postos
de trabalho existente; isso justifica a importancia de aprofundar conhecimentos nas áreas
de autação e fatores competitivos, como os relacionados a alianças entre empresas
(Camfiel et al, 2005).

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 Contexto das Redes Organizacionais


A partir do acirramento competitivo e do aumento das dificuldades enfrentadas pelas
pequenas e médias empresas (PMEs) – problemas que se devem fundamentalmente às
transformações econômicas contemporâneas – é que surgiram movimentos em prol da
união de esforços sob a lógica do associativismo empresarial (Verschoore & Balestrin,
2008b).
A atual ênfase do associativismo empresarial está na percepção de que dificuldades e
oportunidades comuns podem ser superadas com a realização de ações colaborativas que
possibilitem às empresas de pequeno porte aumentar sua escala mediante a formação de
redes associativas (Verschoore & Balestrin, 2008b).
É assim que a competição passa a ser percebida sob as lentes da cooperação. Segundo
Begnis, Pedroso e Estivalete (2005), a lógica da cooperação, muito embora seja recente
na pauta dos estudos organizacionais, desde 1930 já se discutia sobre o tema cooperação.
A crescente difusão e utilização do conceito de redes no contexto organizacional surgem
como recurso estratégico para enfrentar um ambiente de turbulências e incertezas,
caracterizado pela competitividade e por crises e movimentos de reestruturação, tanto nas
diversas esferas de atuação pública como na gestão dos negócios (Cândido & Abreu,
2000).
A interligação de organizações, seja com fins de produção, fornecimento,
comercialização ou prestação de serviços, requer também novos modelos gerenciais e
metodologias operacionais inovadoras na investigação científica, por indicarem tendência
a organizações cada vez mais dependentes de informação e à geração de conhecimento
próprio. Esses novos formatos organizacionais, que privilegiam a interação e a atuação
conjunta dos agentes, tais como os já abordados arranjos produtivos locais, parques
tecnológicos, cluster, entre outros, vêm se consolidando na promoção da aprendizagem
intensiva em nível organizacional (Laffin, 2011).
Laffin (2011) afirma que a aprendizagem organizacional no formato de redes de
cooperação ainda é pouco discutida e que é relevante que as organizações em rede se
tornem aprendizes, com capacidade de adaptação às transformações ambientais para a
geração de inovação e sobrevivência em ambientes difusos.
Considerando o contexto econômico das redes empresariais, Verschoore e Balestrin
(2008a) destacam que a cooperação tem a finalidade de gerar benefícios de que somente
as empresas que as compõem podem usufruir, tornando-as mais fortes e competitivas
frente àquelas que não integram o grupo constituído. Ressaltam, ainda, que o desafio das
organizações contemporâneas é balancear as competências próprias e das outras
organizações, a fim de alcançar equilíbrio entre a competitividade coletiva, obtida por
meio da cooperação, e a competitividade individual, que torna a empresa rentável e
valiosa ante as demais organizações que com ela cooperam. A cooperação emerge então
como consequência de agentes individuais, buscando satisfazer os próprios interesses,
isto é, as empresas colaboram entre si visando a ganhos que não poderiam obter de forma
isolada, surgindo, assim, as redes.

1.1.1 Origem das redes no Brasil


Buscando o histórico da existência de redes no Brasil, Verschoore e Balestrin (2008a)
apresentam estudo realizado sobre o Programa de Redes de Cooperação (PRC) do
Governo do Rio Grande do Sul, cujo programa teve início em 2000. Tratava-se, a
princípio, de um projeto-piloto que contou com uma universidade conveniada e sete
consultores capacitados, que atendiam a demandas pontuais de grupos de empresas que
já manifestavam o desejo de organizar-se em redes de cooperação. Por meio desse
projeto-piloto, foi possível aprimorar a metodologia e o processo de treinamento e
acompanhamento dos consultores. Desde seu início, em 2000, até 2005, foram
constituídas 120 redes de cooperação com a participação de mais de 3.000 empresas,
gerando e mantendo 30 mil postos de trabalho e representando um faturamento conjunto
de aproximadamente R$ 3 bilhões (Verschoore & Balestrin, 2008b).
Em achados anteriores, é possível registrar que, em 1962, segundo Tavares (1984), o
Estado começou a ocupar espaços no mercado por meio da Companhia Brasileira de
Alimentos (COBAL), uma organização estatal. Essa ocupação se deu para preencher uma
lacuna deixada por parte da iniciativa privada. Não se tinha uma reação sistemática e
organizada por parte dos pequenos e médios varejistas e atacadistas independentes para
fazer face à crescente expansão das cadeias de supermercados
A partir dos anos 1980 e 1990, no Brasil ocorreram muitas mudanças sociais, culturais,
políticas, econômicas e tecnológicas. O processo de globalização trouxe a quebra de
barreiras geográficas, a universalização do comércio de bens e serviços, formação de
blocos econômicos e a agilidade de comunicação, alterando os padrões de comportamento
em todas as áreas de negócio e conhecimento. Para Roth (2007), essas mudanças
começaram a ter um ritmo mais acelerado, provocando impactos significativos nas
organizações. Esse fenômeno foi ocorrendo em períodos cada vez mais curtos, fazendo
com que os padrões de competitividade das empresas sofressem alterações rapidamente.
Amato Neto (2008) opina que em 1990 as políticas de estímulo e as iniciativas dirigidas
ao setor de MPEs ainda eram tímidas e, quando existiam ocorriam com mais frequência
por iniciativas do setor privado. Foi um período marcado pela abertura comercial e pelas
privatizações. O mesmo autor ressalta, ainda, o SEBRAE como sendo um órgão privado
com o objetivo de desenvolver as MPEs em diversos aspectos. Entre as políticas de
promoção dessas empresas e de estímulo à cooperação produtiva, com a perspectiva de
incrementar suas oportunidades de negócios, o SEBRAE criou, em 1990, vários projetos
destinados à cooperação entre as pequenas empresas. Este último visa ao apoio à
capacitação tecnológica da indústria e busca incentivar a parceria entre as MPEs para que,
juntas, procurem inovações e conhecimento, tanto sobre determinado produto, quanto
sobre o sistema produtivo (Amato Neto, 2008).
Também Silva (2005) faz referência a essas parcerias, a partir das redes de cooperação,
ressaltando que o tema vem recebendo crescente destaque no meio acadêmico e contando
com o apoio do setor público. Dessa forma, as pesquisas relacionadas à cooperação entre
empresas tiveram início na década de 1990 e foi estendida a outras cidades do Estado,
com vários resultados positivos para o movimento, visando mostrar sua importância e a
possibilidade de ser aplicada em outros segmentos e regiões, para a implantação de ações
cooperativas entre empresas concorrentes (Silva, 2005).

1.2 Definições, Características e Tipologias das Redes de Cooperação

Para Alves, Balsan, Laércio, Bazzo, Rafael e Grohmann (2010), uma rede organizacional
pode ser conceituada como o sistema de elos que, ao se conectarem, formam uma
estrutura flexível capaz de absorver valor a partir de cada elemento constituído.
Sob essa compreensão, a organização de redes aumentaria também a eficácia dos seres
humanos. Isso é o que propõem Christakis e James (2010), sob a afirmação de que o
agrupamento de pessoas em rede, com determinadas configurações, os torna capazes de
fazer mais coisas e coisas diferentes do que os indivíduos por si sós.
Christakis e James (2010) diferenciam do termo grupos. Os grupos podem ser definidos
por atributos quaisquer, como um aspecto comum a todos. Uma rede social tem a ver com
um conjunto de pessoas, organizações, etc. ligadas por meio de uma série de relações
sociais de um tipo específico. Nessa perspectiva, a estrutura de qualquer organização deve
ser entendida e analisada em termos de redes múltiplas de relações internas e externas. E
todas as organizações são redes e a forma organizacional depende das características,
interesses e necessidades das empresas participantes (Cândido & Abreu, 2000).
Para Porter (1999), o termo redes é usado amplamente, embora ele o defina como sendo
“o método organizacional de atividades econômicas por meio de coordenação e / ou
cooperação interfirmas”. Assim, torna-se importante, a esta altura, aprofundar o
desenvolvimento desta pesquisa, abordando as tipologias existentes das redes, conforme
se segue.
Garofoli (1992, apud Bragança, 2009) propõe quatro possíveis configurações de redes
entre empresas em uma tipologia relacional (Quadro 1).

Tipo de relação
Configuração
Uma empresa lidera um grupo de outras
Redes hierarquizadas especialmente
organizações dispersas
descentralizadas
Uma empresa lidera um grupo de outras empresas
Redes hierarquizadas especialmente centralizadas
localizadas em uma região específica
Não há relação de subordinação. O grupo
Laços de cooperação entre firmas espacialmente
estabelece alianças estratégicas
descentralizadas
Não há relação de subordinação. O grupo
Laços de cooperação entre firmas espacialmente
estabelece ralações e atua concentrado em uma
centralizadas
área. Exemplos são os polos e distritos industriais.
Quadro 1- Configurações de redes
Fonte: Adaptado de Bragança (2009).
Grandori e Soda (1995 apud Amato Neto, 2008) desenvolveram uma tipologia de redes
interempresariais é que se baseia nos seguintes critérios:
a) Tipo de mecanismos de coordenação utilizados;
b) Grau de centralidade da rede;
c) Grau de formalização dessa rede.
Nessa classificação, os autores identificam três tipos básicos de redes sociais: redes
sociais – simétricas ou assimétricas redes burocráticas e redes proprietárias. Para
Verschoore e Balestrin (2008a, p.83), a diversidade das tipologias de redes de cooperação
tem provocado certa ambiguidade no próprio entendimento do termo, sendo, inclusive,
objeto de estudo de outros autores, que trazem como argumento o fato de que as redes de
empresas aparecem sob diferentes formas, em contextos distintos e a partir de múltiplas
expressões culturais.

1.3 Condicionantes para Configuração em Redes de Cooperação

O conceito de cooperação é mais complexo que o de interação e de colaboração, pois,


além de pressupor ambos, requer relações de respeito mútuo e não hierárquicas entre os
envolvidos, postura de tolerância e convivência com as diferenças e um processo de
negociação constante (Nilmar, Juan, Koffler e Edimir, 2010). Percebe-se que a diferença
fundamental entre os conceitos de colaboração e cooperação reside no fato de que, para
haver colaboração, o indivíduo deve interagir com o outro incorrendo em ajuda mútua.
Para existir cooperação deve haver interação, colaboração, mas também objetivos
comuns, atividades e ações conjuntas e coordenadas (Tijiboy & Maçada, 1998).
Nesse panorama e circunstância das relações, é preciso levar em conta que o elemento
estrutural básico da rede é o ator, que pode ser representado por empresas, organizações
ou conjunto de pessoas, desde que tenham atributos específicos identificáveis (Junqueira
& Nascimento, 2012). Os estabelecimentos de rede, a cooperação e os diversos tipos de
empreendimentos coletivos são processos que exigem equilíbrio e eficiência (Bragança,
2009).
Nessa complexa relação de cooperação entra em discussão o construto da confiança. A
confiança raramente foi objeto de atenção por parte das ciências sociais e econômicas;
porém, mais recentemente, em situações em que a cooperação é um ingrediente vital, tem
surgido uma explosão de interesse no assunto, inclusive no tocante aos meios de prometê-
la (Lastres, Cassiolato & Marciel, 2003).
Os fatores que são mais levados em conta para a formação de redes bem-sucedidas são:
confiança na troca de informações, aprendizagem e inovação, redução de custos e riscos
(Verschoore & Balestrin, 2008a).
Cooperar envolve o ato de colaborar, que se interliga a este mediante uma espécie de
círculo virtuoso, em que um ato promove o outro, em relação a um objetivo compartilhado
pelos agentes, para o que se procede, em conjunto, por meio de ações comuns a tais
agentes (Nilmar et al., 2010).
As tradicionais relações conflituosas cederam espaço às relações baseadas na confiança.
Esse novo padrão de relacionamento foi o que diferenciou o sucesso de muitas regiões na
Alemanha, no Japão e na Itália (Amato Neto, 2008). Na perspectiva da inovação, o
acirramento da concorrência no ambiente empresarial tem exigido, de maneira crescente,
contínua renovação de conceitos, seja das formas de gestão, seja da maneira de obter os
conhecimentos necessários ao sucesso dos negócios (Braga, Vasconcelos, Maccari &
Neves, 2014).
Meirelles (2005) destaca alguns itens que compõem uma gama de aspectos a serem
considerados nas práticas de configurações interempresas, entre eles: necessidades, metas
claras, comunicação, respeito, capacidade organizacional; credibilidade de confiança;
articulação, negociação, geração de resultados e capacidade de identificar recursos;
planeamento e avaliação em conjunto; definição clara de papéis, expectativas e
responsabilidades; mensuração de resultados e impactos da transformação social que se
pretende atingir e articulação com a população interessada.
A competição tem sido vista tradicionalmente como antítese da cooperação. Foi só
recentemente que estrategistas e estudiosos adotaram uma perspectiva renovada e
reconheceram como a cooperação pode ser uma arma poderosa no jogo competitivo
mundial (Lynch, 1994).
Para os empreendedores das MPEs organizadas em centrais de negócios, uma das
modalidades de redes, o concorrente não é visto como adversário, ao contrário, unir-se a
ele pode ser uma forma inteligente de crescer. Os empresários entendem que a relação
possibilita negociações mais vantajosas com fornecedores, competição justa com as
grandes empresas, gestão focada em resultados, planejamento estratégico adequado,
oportunidades de novos investimentos e melhor aplicação dos recursos disponíveis
(Sebrae, 2014a).
Na abordagem de redes empresariais, afirmado por Marchi (2006), os fatores sociais e
comportamentais das empresas como cooperação, comprometimento e confiança são
considerados comportamentos-chave para viabilizar vantagens competitivas em termos
de troca de valor.

1.4 Benefícios e das Redes de Cooperação

Os arranjos interempresas devem proporcionar aos parceiros mais probabilidade de


sucesso em um contexto competitivo do que se entrassem sozinhas em um
empreendimento (Lorange & Roos, 1996). Empreendimentos varejistas, por exemplo,
quando em grupo, possuem importante elemento adicional, pois são capazes de
conquistar expressivo poder de negociação junto aos fabricantes quando conseguem
exercer alguma influência sobre as decisões de compra dos consumidores (Porter, 1999).
Nesse sentido, é importante praticar constante processo comparativo com o que se tem de
melhor no mercado, ao que se pode chamar de benchmarketing, buscando perceber para
adotar as melhores práticas pela realização de ações na própria indústria, ou fora dela,
visando atingir esse desempenho superior. Dessa forma, o termo é mais apropriado e
difere benchmark, já que este último corresponde ao padrão de referência, enquanto
benchmarketing é o mencionado processo de comparação (Mazo, 2003).
Para Verschoore e Balestrin (2008b), os ganhos competitivos almejados pelas redes de
cooperação deslocam o enfoque essencialmente individualista da empresa tradicional
para uma concepção de resultados coletivos. No que se refere a benefícios e fatores
facilitadores para as MPEs organizadas em redes de cooperação, Aragão et al. (2009)
corroboram as afirmações de Verschoore e Balestrin (2008a), destacando também alguns
componentes a mais (Quadro 2):

Categoria Componentes
Ganhos de escala e poder de mercado Pode de barganha
Força de mercado
Credibilidade
Provisão de soluções Marketing
Soluções tecnológicas
Capacitação
Flexibilidade
Aprendizagem e inovação Disseminação de informações
Aprendizagem coletiva
Processo de inovação
Redução de custos e riscos Confiança como redutor de custos de transação
Atividades compartilhadas
Custos e riscos compartilhados
Relações sociais Ampliação da confiança
Limitação do oportunismo
Mecanismos de coordenação
Quadro 2 –Benefícios das redes em cooperação
Fonte: Adaptado de Aragão et al. (2009).
Para Mazo (2003), a ferramenta de benchmarketing é um meio de promover a
competitividade de uma empresa, sobretudo quando utilizada num trabalho com grupos
destas. É possível identificar as deficiências comuns nas MPEs e elaborar um plano de
ação coletivo para determinado grupo de empresas, de forma a incentivar o associativismo
ou o trabalho cooperado, agindo como instrumento para o aumento da competitividade
individual e coletiva e, sobretudo, facilitando o acesso a bancos de fomento ao crédito e
às agências de desenvolvimento de MPEs, a exemplo, o SEBRAE.

1.4.1 Vantagens Competitivas das Redes

Mas não é tão somente o benchmarketing um recurso estratégico para a qualidade,


melhoria do desempenho e da produtividade. Nos últimos anos, surgiu grande quantidade
de ferramentas e técnicas gerenciais. Estas, ao passo em que proporcionam vantagens
competitivas, acirram a concorrência, tais como: gestão da qualidade total, competição
baseada no tempo, terceirização, parceria, reengenharia e gestão da mudança (Porter,
1999).
Pode-se somar o comentário de Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995, p. 3), de que a
competitividade “é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias
concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado”.
Porter (1999, p. 176) complementa afirmando que, “uma vez conquistada a vantagem
competitiva por meio da inovação, a empresa terá condições de sustentá-la apenas por
meio de um processo implacável de melhorias contínuas”.
Utilizando-se essas perspectivas mencionadas, é possível observar que num cenário de
competição têm-se concorrentes mais ou menos aptos a um desempenho superior. Essa
característica pressupõe um potencial que depende, entretanto, do produto, dos demais
competidores, do poder de barganha, da percepção dos clientes, etc. Considerando que as
organizações em rede precisam passar pelo desafio de administrar os custos de
coordenação sem que estes superem as vantagens de estarem em rede, Boehe e Silva
(2003) apresentaram oito fatores que relacionam as condições sob as quais uma rede pode
ser expandida conforme aponta o quadro 3 a seguir:

Fatores que relacionam as condições sob as quais uma rede pode ser expandida
1. As características das empresas participantes
2. O capital social envolvido
3. Aprendizagem ou troca de informações
4. A comunicação e informatização
5. Ampliação funcional e expectativas futuras
6. Geração de benefícios tangíveis
7. Barreiras de saída
8. Estrutura interna da rede
Quadro 3 – Condições para expansão de uma rede
Fonte: Adaptado de Boehe e Silva (2003).
Cada aspecto pontuado como parte das cinco forças de Porter pode ser percebido e
trabalhado de modo a se utilizar da estratégia para favorecer que a empresa em questão
desenvolva vantagens competitivas que impliquem significativas transformações de
eficiência. Vale ressaltar que produtividade, conforme definição de Porter, “é o valor
gerado por dia de trabalho e por unidade de capital ou por recursos físicos utilizados” e
depende tanto da qualidade ou das características dos produtos como da eficiência com
que são produzidos e aprimorados.

2. METODOLOGIA

Este estudo é exploratório, descritivo e de natureza qualitativa (Vergara, 2009). Se


caracterizada como exploratória porque o estudo sobre redes ainda é recente e a literatura
sobre o tema ainda é escassa (Collis & Hussey, 2005). E pode ser caracterizada como
descritiva porque expõe características de determinada população ou determinado
fenômeno, conforme Vergara (2009).
Foram adotados os procedimentos de pesquisa multicaso (Yin, 2001), que proporcionam
mais abrangência dos resultados, não se limitando às informações de uma só organização.
Os estudos multicascos permitem que seja formulado maior número de perguntas em
relação ao caso individual, levantando elementos que possam confirmar os encontrados.
O universo da pesquisa contempla as cidades de Alfenas, Guaranésia e Juruaia/MG, junto
às redes Associação de Empresas de Comércio de Materiais de Construção de Minas
Gerais (CONSTRUAI), Tecebem e Toque Brasil, respectivamente. A decisão pela
escolha das redes se deu por estarem na mesma região e por ambas terem passado pelo
atendimento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae,
2009) dentro do Programa “Centrais de Negócios”.
A coleta de dados se deu por meio de questionário com perguntas abertas e fechadas, o
que o caracteriza como misto. Foram aplicados questionários aos associados às redes,
tendo como respondentes gestores e pessoas envolvidas em cargos estratégicos. Cabe
destacar que fizeram parte da pesquisa somente associados à rede há pelo menos dois
anos (Lakatos & Marconi, 2010).
Os dados coletados foram tabulados e submetidos a análises com o auxílio do software
Statiscal Package for the Social Science (SPSS), com o intuito de elaborar o tratamento
estatístico para responder as questões levantadas pela pesquisa. A análise dos dados foi
realizada a partir de técnicas de análise descritiva, a saber, tabelas contendo a frequência
absoluta e relativa e medidas-resumo como média, mediana, desvio-padrão, mínimo e
máximo, de forma a identificar as principais características dos pesquisados.
Para os itens do questionário semiestruturado, a análise foi realizada a partir da descrição
das respostas obtidas em cada um dos itens perguntados, do agrupamento em respostas
comuns. E a partir desses grupos foram construídas tabelas de frequência absoluta e
relativa das respostas em relação ao total de entrevistados.
Número de empresas Número de
Rede
participantes respondentes
08 07
Tecebem
24 09
Toque Brasil
19 12
Construai
Tabela 1- Demonstrativo das empresas respondentes de cada rede participante
Fonte: Dados da pesquisa

3. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

3.1 Descrição e caracterização das redes de cooperação e das empresas envolvidas


A Tabela 2 mostra a distribuição das empresas em relação ao ramo de atuação das redes
para melhor identificação dos casos e para perceber se há favorabilidade do ramo.

Ramo de Construai Tecebem Toque Brasil Total


Atuação
Materiais de 100,0% 0,0% 0,0% 42,9%
construção
Indústria têxtil 0,0% 0,0% 100,0% 32,1%
Moda 0,0% 100,0% 0,0% 25,0%
íntima
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tabela 2 - Distribuição das empresas em relação à área de atuação
Fonte: Dados da pesquisa
Observa-se que as empresas da Rede Construai atuam com o comércio varejista de
materiais de construção, as da rede Tecebem atuam com o mercado têxtil e as da rede
Toque Brasil são do ramo de moda íntima.
A tabela 3 mostra a distribuição das empresas em relação ao cargo dos entrevistados,
identificando o grau de influência nas decisões. A maioria dos entrevistados é sócia das
empresas (46%), seguidos por administradores (18%) e gerente/sócio (14%).

Cargo Construai Tecebem Toque Total


Brasil
2 16,7% 2 28,6% 9 100,0% 1 46,6%
Sócio
2 16,7% 3 42,9% 0 0,0% 3 17,9%
Administrador
4 33,3% 0 0,0% 0 0,0% 5 14,3%
Gerente/sócio
1 8,3% 0 0,0% 0 0,0% 4 3,6%
Comprador
0 0,0% 2 28,6% 0 0,0% 1 7,1%
Diretor
2 16,7% 0 0,0% 0 0,0% 2 7,1%
Diretor comercial
1 8,3% 0 0,0% 0 0,0% 2 3,6%
Sócio Administrador
1
100,0%
1 100,0%
7 9100,0% 100,0%
2
Total
2 8
Tabela 3-Distribuição das empresas em relação ao cargo dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa
A tabela 4 descreve a distribuição das empresas segundo o tempo dos entrevistados no
cargo, com a finalidade de identificar o grau de conhecimento sobre a empresa. Nota-se
que 100% dos entrevistados dentro das três redes abordadas contam mais de três anos no
cargo dentro da organização.

Tempo no cargo Construai Tecebem Toque Brasil Total


12 100,0% 7 100,0% 9 100,0% 28 100,0%
Acima de 3 anos
12 100,0% 7 100,0% 9 100,0% 28 100,0%
Total
Tabela 4-Distribuição dos entrevistados em relação ao tempo no cargo
Fonte: Dados da pesquisa
A tabela 5 descreve a distribuição dos entrevistados em relação ao nível de envolvimento
com as decisões da empresa no que se refere à abertura, receptividade e perfil dos
empresários. Percebe-se claramente que, entre os entrevistados, mais de 70% possuem
total envolvimento com as decisões da empresa, sendo esse número 89% entre as
empresas da rede Toque Brasil, 71% para as redes Tecebem e 58% na Construai.

Nível de Construai Tecebem Toque Total


Envolvimento Brasil
7 58,3% 5 71,4% 8 88,9% 20 71,4%
Total
envolvimento
5 41,7% 2 28,6% 1 11,1% 8 28,6%
Muito
envolvimento
12 100,0% 7 100,0% 9 100,0% 28 100,0%
Total
Tabela 5 - Distribuição dos entrevistados em relação ao nível de envolvimento
com as decisões na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
A tabela 6 mostra a distribuição das empresas segundo tempo de atuação na rede,
identificando as redes em questão, qual veio primeiro e se há tempo suficiente de
envolvimento para conformação a ela.
Tempo na rede Construai Tecebem Toque Brasil Total
2 16,7% 0 0,0% 0 0,0% 2 7,1%
Menos de 1 ano
1 8,3% 3 42,9% 3 33,3% 7 25,0%
Entre 1 e 5 anos
9 75,0% 4 57,1% 6 66,7% 19 67,9%
Mais de 5 anos
12 100,0% 7 100,0% 9 100,0% 28 100,0%
Total
Tabela 6-Distribuição das empresas em relação ao tempo de atuação na rede
Fonte: Dados da pesquisa
Observa-se que aproximadamente 2/3 das empresas possuem mais de cinco anos na rede,
sendo 75% para as empresas do grupo Construai, 67% para as do grupo Toque Brasil e
57% para as do grupo Tecebem. Pesquisa de Barcellos et al. (2012) obteve que
normalmente a decisão em constituir a rede começa com a cultura de cada membro,
proveniente do modo como faz negócios em sua empresa. A existência de discrepâncias
dos aspectos estruturais que dão sustentação à rede faz com que os problemas inerentes
ao estabelecimento de uma cultura única sejam ressaltados. Dependendo da percepção de
uma cultura única sejam ressaltados. Dependendo da percepção de cada membro e da
capacidade de vencer os conflitos internos, a empresa manifestará a tendência a
permanecer ou sair da rede.

3.2 Fatores de adesão às redes


A motivação das empresas a participar de uma rede cooperação é descrita a seguir
(Tabela 7), visando verificar se a percepção do empresário é a de que formar redes é uma
oportunidade em razão do desenvolvimento e acirramento do mercado.
Motivação Construai Tecebem Toque Total
Brasil
8 66,7% 3 42,9% 5 55,6% 16 57,1%
Complementar negócio/produto e
gerar inovações
5 41,7% 2 28,6% 3 33,3% 10 35,7%
Reduzir custos ou obter ganho
financeiro
Garantir a estabilidade em face da
6 50,0% 1 14,3% 1 11,1% 8 28,6%
concorrência e da dinâmica do
mercado
4 33,3% 1 14,3% 0 0,0% 5 17,9%
Aumentar a atratividade da empresa
no mercado
0,0% 1 14,3% 0 0,0% 1 3,6%
Outro
Tabela 7 -Descrição da motivação para participar de uma rede de cooperação
Fonte: Dados da pesquisa
Segundo os entrevistados, a maior motivação em se participar de uma rede foi a
possibilidade de complementar negócio/produto e gerar inovações (57%). Na rede de
cooperação Construai, esse número foi de 67%, na rede Toque Brasil foi de 56% e na
Tecem, 43%. Em pesquisa anterior a esta realizada com redes de vários segmentos,
Barcellos et al. (2012) identificaram os motivos iniciais para os participantes das redes
que posteriormente se encerraram: melhor negociação na compra; realização de feiras em
conjunto; desenvolvimento de produto; exportação; venda em conjunto; marketing
compartilhado.
Os resultados da pesquisa corroboram os achados de Amato Neto (2008), que defende
que a cooperação interempresarial pode viabilizar o atendimento de uma série de
necessidades das empresas, necessidades estas que seriam de difícil satisfação nos casos
em que as empresas atuam isoladamente. Exemplo disso é exercer mais pressão no
mercado, aumentando a força competitiva em benefício do cliente e fortalecendo o poder
de compra. Também Verschoore e Balestrin (2008b) comungam da ideia de que a ênfase
do associativismo empresarial está na percepção de que dificuldades e oportunidades
comuns podem ser superadas com a realização de ações colaborativas que possibilitem
às empresas de pequeno porte aumentar sua escala mediante a formação de redes
associativas.

CONCLUSÃO
O presente artigo teve como objetivo analisar os principais resultados obtidos pelas MPEs
do sul de Minas Gerais que atuam em redes de cooperação. Buscou-se descrever e
caracterizar as redes de cooperação e as empresas envolvidas neste estudo, sendo: Rede
Construai, Rede Tecebem e Rede Toque Brasil, identificar os fatores que levaram as
MPEs a aderir às redes, indicar os benefícios e fatores relevantes na formação de redes
de cooperação, relatar as vantagens e desvantagens competitivas percebidas pela ótica de
seus gestores, a partir da adesão à redes de cooperação.
Para atender a esses propósitos, foi realizada uma pesquisa com 28 empresas, divididas
em três redes de setores distintos, a saber, Construai, Tecebem e Toque Brasil, comércio
varejista de materiais de construção, indústria têxtil e moda íntima, respectivamente. Um
de seus líderes foi entrevistado com um questionário de 18 questões, sendo 17
estruturadas, qualitativas e uma semiestruturada, também qualitativa – esta última
dividindo-se em seis itens. A pesquisadora usou questionário composto de perguntas para
respostas abertas e fechadas, o que o caracteriza como misto. Foram aplicados
questionário aos associados às redes com a realização de entrevistas a gestores e pessoas
envolvidas em cargos estratégicos para se obter medição qualitativa, sendo que somente
participaram da pesquisa associados à rede há pelo menos dois anos. A maioria dos
representantes das empresas que foram entrevistados são sócios destas, sendo que os
demais são administradores e gerentes delas, ocupando o corgo correspondente há mais
de três anos. Esse cuidado foi no intuito de identificar o grau de conhecimento sobre as
empresas e o grau de influência nas decisões.
A pesquisa acusou alguns motivos que levam as empresas a aderir a uma rede de
cooperação empresarial, sendo o principal a possibilidade de complementar o
negócio/produto e gerar invações, seguido de reduzir custos ou obter ganhos financeiros.
O último mencionado foi aumentar a atratividade das empresas no mercado.
A iniciativa em participar de uma rede de cooperação divide-se em requerimento
solicitação da própria empresa, convite da rede e outros, sendo que a maior parte dos
pesquisados decidiu participar porque as expectativas que tinham em relação às redes
eram correspondidas.
A pesquisa registrou o “compartilhar informações” como sendo um dos principais
requisitos ou exigências para adesão à rede de cooperação, seguido da boa índole e, em
último lugar, a credibilidade.
Foram também pesquisados junto às empresas participantes das redes em estudo os
principais aspectos facilitadores no processo de consolidação da adesão das empresas às
redes, sendo ressaltado, em primeiro lugar, a “troca de experiências/informações”,
seguido de “maior representatividade diante dos fornecedores”.
Da mesma forma como foram pesquisados aspectos facilitadores, foram levantados
também os aspectos dificultadores no processo de adesão às redes. Em primeiro lugar,
para as redes em questão, destacou-se “a distância” entre as empresas da mesma rede,
seguida de “trabalhar junto com concorrentes”.
Também foram analisadas as principais vantagens competitivas percebidas pelos
entrevistados em se fazer parte de uma rede de cooperação, sendo realçada primeiramente
a “troca de informações/experiências”, seguida da “força para negociação”.
Contratapondo-se às vantagens, foram também pesquisadas as principais desvantagens
competititivas percebidas em se fazer parte de uma rede, sendo citados pela maioria dos
entrevistados que “nenhuma desvantagem” há, seguida de “adequação aos fornecedores
da rede”. Tembém foi abordada como uma das principais desvantagens em participar de
uma rede “a falta de participação de alguns membros”.
Quando perguntados sobre o que mudou positivamente em suas empresas a partir da
adesão às redes, foi dito em primeiro lugar a gestão/administração, seguido da troca de
ideias/experiências.
Quase a totalidade dos entrevistados (92,9%) está satisfeita com o desempenho das redes
da qual faz parte e os demais ainda respondem que ainda não é possível avaliar.
Quanto aos itens de infraestrutura e tecnologia favorecidos pela adesão à rede, os
respondentes aludiram a “acesso a melhores preços por compra conjunta (poder de
barganha) ” e, por ultimo, “a comunicação e informação” (internet, telefonia, assinatura
de resvistas).
No quesito ligado à produção e processos favorecidos pela rede, salientou-se, em primeiro
lugar, a melhoria da qualidade de processos ou da produção. E entre os principais itens
ligados às relações de mercado foi detectada, em primeiro lugar, a “realização de pesquisa
de mercado e ações de marketing”. E em relação à aprendizagem e ao desenvolvimento,
a geração de valor pelo compartilhamento de ideias, o item mais mencionado pelos
entrevistados seguido pela solução de problemas, pela busca conjunta e pela
administração dos recursos e pessoas.
A pesquisa também mostrou que o crescimento de mercado (clientes e receita) foi
escolhido pela maioria dos entrevistados e a introdução da empresa em novos mercados
e nichos foi lembrado em seguida na análise dos aspectos ligados ao mercado. Quanto à
interação e cooperação favorecidas pela rede, vale ressaltar que o item mais aludido foi
quanto ao grau de abertura a novas propostas, ideias e ao contato externo.
As evidências empíricas responderam ao pressuposto que levou ao questionamento
formulado, quando se buscava analisar a competitividade das empresas a partir da adesão
às redes de cooperação, sendo que os resultados são também totalmente embasados
teoricamente. Ao final da pesquisa ficou nítido que a busca pela competitividade requer
estratégias criativas e eficientes por parte das empresas. Os resultados mostram a
importância de seus gestores aprenderem a trabalhar em conjunto, estabelecendo e
mantendo relações de parceria, o que facilita para que consigam melhor posição no
mercado, inclusive aumentando o poder de compras e a geração de produtos e serviços
com melhor qualidade. A pesquisa corrobora as teorias que lhe deram embasamento
quando sugere como vantagens competitivas para as empresas em rede a troca de
informações e experiências e a força para negociação.
O resultado demonstrou que a formação de redes de cooperação empresarial é muito
saudável para as MPEs, alcançando bons resultados e tornando-as mais competitivas.
Porém, para que este conceito de redes de empresas torne-se mais efetivo e favoreça a
manutenção e expansão das mesmas, percebe-se que é necessário o comprometimento de
todos os dirigentes e de todos os empresários envolvidos, inclusive participando das
reuniões que são realizadas pelo grupo. Para tanto, é importante avaliar as características
das empresas participantes, a geração de benefícios tangíveis e a estrutura interna da rede.
Um dos dados que a pesquisa mostrou foi que a distância entre as empresas da rede é um
fator dificultador para a adesão às mesmas, em função das reuniões que precisam ser
realizadas.
Importante enfatizar as diversas tipologias de redes que podem ser criadas a partir das
necessidades, considerando contexto e circunstâncias das empresas. As redes de empresas
podem aparecer sob diferentes formas, em âmbitos distintos e a partir de múltiplas
expressões culturais, a exemplo das “redes sociais simétricas”. Estas trazem um modelo
de participação igualitária de todos os integrantes na rede e as redes estratégicas, que se
desenvolvem a partir das orientações de um controller centralizado, que define as regras,
dinâmicas e estratégias para todo o grupo.
Muitas MPEs já descobriram as vantagens de trabalhar dessa maneira. Existem hoje, no
Brasil, mais de 790 centrais de negócios ativas, um modelo de redes, sendo dos diversos
setores. Atualmente, o setor que mais se destaca na organização em redes é o de material
de construção, seguido pelo de supermercados (Sebrae, 2014a).
Os resultados obtidos com este estudo podem ser relevantes para o empresariado das
MPEs, que podem despertar pelas iniciativas de cooperação interorganizacional. Podem
também ser úteis para instituições de apoio ao empresariado, como entidades de classe e
SEBRAE, mencionado como um dos principais facilitadores no processo de adesão à
rede.

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