Texto de Apoio de Contabilidade de Custos I - 2021
Texto de Apoio de Contabilidade de Custos I - 2021
Texto de Apoio de Contabilidade de Custos I - 2021
FACULDADE DE ECONOMIA
Texto de Apoio
de
Contabilidade de Custos
(Versão Revista)
Ângelo Macuácua
Leovigildo Jate
Ermínio Chiau
ÍNDICE
0. APRESENTAÇÃO
Caro leitor,
Em primeiro lugar, endereçamos as boas vindas à cadeira de Contabilidade de Custos, que na Faculdade de
Economia da Universidade Eduardo Mondlane é leccionado aos estudantes dos Cursos de Gestão e de
Contabilidade e Finanças.
A colectânea de textos de apoio e exercícios práticos que o leitor tem em mãos serve para facilitar o
acompanhamento das aulas teóricas e práticas da disciplina de Contabilidade de Custos, sem dispensar a
consulta e investigação à bibliografia recomendada. Nos textos apresenta-se em resumo os aspectos
principais do programa da disciplina, que serão projectados em slides, desenvolvidos e explicados nas aulas
teóricas e práticas.
Deste modo, agradecemos desde já que o leitor considere a presente colectânea, diferente de um livro e,
como tal, só poder ser melhor utilizado com uma participação activa nas aulas, lendo a bibliografia que será
indicada ao longo do semestre lectivo.
Em relação às edições anteriores, a presente edição foi revista e beneficiou da inclusão de novos conteúdos,
bem como a recodificação dos exercícios, sobretudo nos capítulos II e VII.
Para terminar, fazemos votos que tenha um bom proveito e cremos que oportunamente os futuros leitores
terão o livro para esta disciplina, com exemplos e exercícios extraídos do nosso quotidiano.
Os docentes
CAPÍTULO I
______/_____
Grupo de pessoas
interessadas Finalidade
Sócios e Accionistas Para saber se a empresa continua a oferecer boas perspectivas de lucra-
tividade e retorno dos investimentos
Administradores e Para conhecer a situação actual da empresa, para avaliar o impacto das
Directores Executivos das decisões tomadas no passado, de nodo a preparar novas decisões
sobre o futuro
Instituições Financeira Para avaliar o retorno e a segurança dos capitais investidos ou a investir
―Parte da contabilidade que consiste em determinar por ramos de actividade, produtos, serviços, clientes ou
por outros elementos normais e extraordinários:
por um lado, o montante das vendas;
por outro, os conjuntos de custos correspondentes;
e depois os proveitos e custos de cada uma daquelas categorias, com o fim de obter o lucro ou
prejuízo de cada uma delas‖ (Brunet, Charles).
―A contabilidade analítica é uma técnica de análise dos custos e proveitos de uma empresa que tem por
objectivos:
A valorização dos bens produzidos e vendidos
O controlo das condições internas de exploração‖ (A. Rapin e J. Poly).
São os custos, proveitos e resultados das organizações, determinados e analisados, a prior ou posterior,
de acordo com as necessidades da gestão da organização.
Transacções
Contabilidade Financeira Contabilidade de Custos
Reporte para entidades externas Reporte aos órgãos internos para:
Accionistas Planeamento
Credores e bancos Organização
Fisco Direcção
Fornecedores e clientes Controlo
Avaliação do desempenho
Ênfase no sumário geral das Ênfase nas decisões que afectarão o futuro
consequências financeiras das decisões
tomadas no passado
Ênfase na objectividade, exactidão e Ênfase na relevância e flexibilidade dos
verificabilidade dos dados dados
Apresentação da situação financeira Apresentação dos relatórios financeiros
geral da organização segmentados por departamentos, produtos,
clientes, trabalhadores, etc.
Existência obrigatória Existência não obrigatória
Observação dos PCGA, normas, etc. Não sujeito a normas impositivas externas
A informação contabilística fornece uma representação visual do que aconteceu na organização como
resultado das actividades económicas. A contabilidade, que as prepara e as apresenta, pode ser vista como
uma janela através da qual cada grupo de interessados na organização pode observar:
Por outro lado, as informações contabilísticas são um elemento essencial que pode ser usado para o controlo
da realização das actividades programadas. Os gestores desejam saber o grau de alcance dos objectivos
definidos, dada a natureza e recursos da organização, para avaliar as operações passadas e para planificar
actividades futuras.
Competência
Os praticantes de contabilidade financeira e de gestão tem a responsabilidade de:
Manter um nível apropriado de competências profissionais através de um processo de
desenvolvimento contínuo de conhecimentos e habilidades;
Realizar as suas obrigações profissionais em observância às relevantes leis, regulamentos e
padrões técnicos; e,
Preparar relatórios completos e claros, bem como as recomendações depois duma apropriada
análise da informação relevante.
Confidencialidade
Os praticantes de contabilidade financeira e de gestão tem a responsabilidade de:
Manter em sigilo informações confidenciais obtidas no curso do seu trabalho, excepto quando
autorizados, ou quando por lei são obrigados a revela-las;
Informar adequadamente aos subordinados sobre a confidencialidade das informações obtidas no
seu trabalho, e monitorar as suas actividades para assegurar que eles mantêm a confidencialidade
das informações; e,
Evitar usar ou aparentar usar informações confidenciais obtidas no curso do seu trabalho para obter
vantagens anti-éticas ou ilegais em benefício próprio ou de terceiras partes.
Integridade
Os praticantes de contabilidade financeira e de gestão tem a responsabilidade de:
Evitar o conflito de interesses real ou aparente e advertir todas as partes apropriadas sobre qualquer
conflito potencial;
Abster-se no engajamento em actividades que podem prejudicar, ou aparentam prejudicar, a sua
capacidade de realizar as suas funções eticamente;
Recusa em receber ofertas, favores ou hospitalidade que podem influenciar, ou aparentam
influenciar as suas acções;
Abster-se de desenvolver actividades e acções que possam activa ou passivamente subverter a
capacidade da empresa de atingir legalmente e eticamente os seus objectivos;
Reconhecer e comunicar limitações profissionais ou outros constrangimentos que limitem ou
impeçam um julgamento profissional ou realização de uma certa actividade profissional;
Comunicar informações favoráveis ou desfavoráveis, julgamentos profissionais e opiniões; e,
Abster-se de engajar-se ou apoiar actividades que possam desacreditar a profissão.
Objectividade
Os praticantes de contabilidade financeira e de gestão tem a responsabilidade de:
Comunicar informações justas e objectivas; e,
Apresentar todas as informações que razoavelmente possam influenciar a capacidade do utente de
compreender os relatórios, comentários e recomendações apresentadas.
É preciso todavia, dizer algo a respeito das limitações do método contabilístico. Algumas destas limitações
são intrínsecas ao método contabilístico enquanto que outras características dos métodos puramente
quantitativos.
Existe ainda muita confusão entre contabilistas, no diz respeito a princípios, a procedimentos de
avaliação, bem como a terminologia, o que prejudica a qualidade das demonstrações
financeiras.
Nos últimos tempos esta confusão tende a ser ultrapassada com a divulgação de novos
procedimentos e normativos universal e geralmente como é o caso das Normas Internacionais
de Relato Financeiros (IRFS), as Normas Internacionais de Contabilidade (NICs), entre outros e
instituições como a American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) e Institute of
Accounting Standards Board (IASB), desempenham um papel de relevo na normalização
contabilística.
O resultado destas limitações é que os relatórios contabilísticos não espelham exactamente a realidade
económica e financeira da entidade. Muitas vezes a contabilidade fornece um retracto algo desfocado ou
desfasado de uma paisagem empresarial. Mas, os contabilistas não se devem humilhar por isto, pois o
mesmo acontece com outros métodos quantitativos.
O importante é conhecer bem o grau de limitações inerente ao método para não iludirmos em demasia, e,
tampouco iludir os outros com a aparente exactidão de nossos números, que, no fundo, são aproximações de
uma realidade bem mais complexa.
CAPÍTULO II
______/_____
a)Custo
Esforço, sacrifício, dispêndio de energias, recursos e valores para alcançar um determinado objectivo.
A palavra custo tem as seguintes acepções:
Custo tecnológico ou material - conjunto de recursos físicos consumidos ou utilizados;
Custo monetário - Valor monetário dos recursos físicos consumido, obtendo pela expressão dos
recursos físicos em unidades monetárias.
c) Classificação de Custos
No que respeita às funções da empresa que os originam, podemos distinguir as seguintes espécies de custo:
de Aprovisionamento - que respeitam à compra, armazenagem e distribuição de matérias;
de Produção ou Industriais - todos os que a fabricação dos produtos implica.
de Venda ou de Distribuição - todos os que respeitam realização da venda e à entrega de
produtos.
Administrativos - os que respeitam à administração e controlo das actividades da empresa, e:
Financeiros - os que representam o custo dos capitais alheios aplicados na empresa.
Custo da mão-de-obra directa (MOD) - que respeita aos custos com trabalhadores que se
ocupam directamente do fabrico de produtos.
Gastos Gerais de fabrico (GGF) - constituídos por todos os restantes custos industriais
imputáveis ao produto.
Esquematicamente:
Matéria directa Custo Primo
Custo de Mão-de-obra Directa ou Directo
Transformação Gastos Gerais de Fabrico
Custo de Produção ou
Industrial
Custos administrativos - incluem todos os custos associados à gestão geral duma organização, como
por exemplo, as despesas gerais de administração, despesas de representação, salários do pessoal
administrativo, etc.
Custo Complexivo - O custo Complexivo obtém-se através da adição ao custo industrial dos custos não
industriais. Corresponde ao preço de venda mínimo, ou seja, o preço abaixo do qual a empresa tem prejuízo.
Custo económico técnico - Obtêm-se mediante a soma ao custo Complexivo dos chamados gastos
figurativos ( quota parte da remuneração do capital investido na empresa pelos sócios e do prémio de risco
decorrente da actividade em que a empresa opera).
Lucro Puro
Custos
Figurativos
Custos não custo Preço
Industriais
Gastos Gerais Custo Custo Económico- de
de Fabrico Industrial Técnico
Mão-de-obra Custo Primo Ou de Complexivo Venda
Directa
Matéria Directa ou Directo Produção
Princípio de Relação entre Custo e Proveitos - segundo este princípio as despesas incorridas para gerar um
benefício devem ser reconhecidas como custo no mesmo período em que o benefício é reconhecido como
proveito.
Custos do Período - São custos que são relacionados com os proveitos à base temporal. São deduzidos
dos proveitos do exercício em que foram incorridos. Todos os custos não industriais (de venda,
administrativos e financeiros ) são custos do período.
Custos do Produto - são Os custos incorridos na compra de matérias ou na fabricação de produtos.
Contrariamente aos custos do período, os custos do produto não são necessariamente tomados em
conta no cálculo dos resultados do período em que foram incorridos. Figuram na demonstração de
resultados do período em que os produtos a que respeitam forem vendidos. São também conhecidos por
custos inventariáveis.
c) Centro de Responsabilidade
A divisão de responsabilidades no quadro da organização das actividades da empresa;
O centro de responsabilidade como um segmento ou parte da organização, comandado por uma
única pessoa, que responde perante uma autoridade superior.
Definição ―Um centro de responsabilidade é uma unidade orgânica descentralizada dotada de objectivos
específicos e de um conjunto de meios materiais e humanos que permitem ao responsável do centro realizar
o seu programa de actividades com a maior autonomia possível‖ (Caiado 1992:53).
Chamam-se custos controláveis os custos de um centro de responsabilidade que podem ser controlados pelo
respectivo responsável e, custos não controlados a parte dos custos do centro que só podem ser controlados
por um outro centro ou por um órgão superior. Os gestores devem ser responsabilizados pelos custos
controláveis.
Exemplo: Num departamento fabril, o chefe do departamento fabril é responsável pelo custo das matérias-
primas consumidas mas já não pode ser responsabilizado pela amortização do edifício fabril.
Custos reais - são os custos que realmente se verificaram. São custos históricos, determinados ―a posteriori‖.
Custos Básicos - são custos teóricos, definidos ―a prior‖ para valorização interna de matérias-primas,
produtos acabados e prestação de serviços.
Os custos básicos são um instrumento precioso para o controlo de gestão. Permitem a comparação dos
custos reais com os custos padrões, a determinação dos desvios e análise das suas causas, para a tomada
de medidas correctivas.
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
2.1 Do balancete do mês de Maio de 19X1 da empresa JMC, retiraram-se os seguintes elementos:
Existências iniciais
Produtos acabados 5 550 000$
Produtos em vias de fábrica
Matérias-primas 820 000$
Mão-de-obra directa 440 000$
Gastos gerais de fabrico 100 000$
Matérias-primas 930 000$
Matérias subsidiárias e materiais diversos 420 000$
Outros movimentos
Amortizações do equipamento fabril(mensal) 1 245 000$
Salários do pessoal fabrila 4 800 000$
Vendas de produtos 30 000 000$
Devoluções de vendas 858 000$
Descontos comerciais sobre vendas 254 000$
Compras de matérias-primas 7 800 000$
Devoluções de compras 680 000$
Descontos comerciais sobre compras 520 000$
Despesas de compras 500 000$
Salários dos empregados da fábricaa 1 380 000$
Energia eléctrica fabril 570 000$
Compras de materiais subsidiárias 240 000$
Renda do edifício da fábrica 750 000$
Seguro da fábrica (mensal) 260 000$
Diversos gastos gerais de fabrico 800 000$
Publicidade 1 090 000$
Ordenados dos vendedoresa 1 425 000$
Combustíveis das viaturas dos vendedores 510 000$
Ordenados do pessoal administrativoa 1 420 000$
Artigos de papelaria 450 000$
Créditos incobráveis 267 000$
Amortizações de equipamento de distribuição(mensal) 640 000$
Amortizações de equipamento administrativo(mensal) 210 000$
Depósitos em bancos 5 450 000$
Juros e custos similares 1 300 000$
Existências finais
Produtos acabados 4 600 000$
Produtos em vias de fabrico
Matérias-primas 600 000$
Mão-de-obra directa 320 000$
a
Sobre salários e ordenados incidem encargos sociais imputados de 60%
Natureza Funções
Produção Distribuição Administrativa Financeira
MOD GGF
Fornec.tos e serv.externos 1,300,000$ 400,000$ 300,000$
Impostos 10,000$ 40,000$
Custos com pessoal (1) 900,000$ 200,000$ 250,000$ 150,000$
Juros e custos similares 15,000$
Amortizações 180,000$ 10,000$ 10,000$
Custos extraordinários 50,000$
Compras
Matérias-primas 1,000,000$
I
Exercício 1.7 de Caiano, casos práticos de contabilidade analítica
Produção e vendas
Produção 450 toneladas
Vendas 400 ton. a 1,500$/ton
Pretende-se que:
a) Elabore o custo de produção do produto fabricado e valorize as existências finais;
b) Elabore a demonstração de resultados líquidos (POC)
c) Elabore a demonstração de resultados por funções (POC)
2.3 A empresa Rendzeveta iniciou a sua actividade em 1 de Novembro de 200X. Depois de 7 meses de
prejuízos, o Director da empresa Sr. Panda e Pindas esperava resultados positivos no mês de Junho do
ano em curso. O Sr. Panda e Pindas ficou muito desapontado quando lhe foi apresentado a
demonstração de resultados referente ao mês de Junho do ano em curso, que demonstrava que a
empresa continuava a realizar prejuízos, conforme se pode constatar do mapa abaixo:
Vendas 600.000
Custos operacionais 630.000
Aluguer de instalações 40.000
Salários do pessoal de administração e vendas 35.000
Compra de matérias-primas 190.000
Seguro 8.000
Depreciação do equipamento de vendas 10.000
Fornecimentos e serviços externos 50.000
Mão-de-obra indirecta 108.000
Mão-de-obra directa 90.000
Depreciação do equipamento fabril 12.000
Manutenção geral da fábrica 7.000
Publicidade 80.000
Prejuízo Liquido (30.000)
Depois de constatar o prejuízo de 30.000 o Sr. Panda e Pindas afirmou: ― Eu acreditava que a empresa
continuaria a ser lucrativa dentro de seis meses, mas depois de oito meses de actividade ainda estamos
numa situação deficitária. Com estes prejuízos crónicos parece que o problema já não é sobre quando
começaremos a produzir lucros mas sim, quando devemos abandonar o negócio‖. Contudo antes de tomar
uma posição definitiva sobre o negócio decidiu procurá-lo para pedir alguns conselhos, tendo acrescentado o
seguinte: ― Não duvido da competência técnica do meu sobrinho Gululo, estudante finalista do curso médio de
Contabilidade e que é responsável pela contabilidade da empresa. Mas antes de tomar uma decisão de fundo
gostaria que uma pessoa independente, revisse a conta exploração. Tenho alguns dados adicionais que lhe
posso fornecer em caso de necessidade‖:
Pretende-se:
a) Elaboração do mapa de custo dos produtos acabados do mês;
b) Demonstração de resultados do mês de Junho;
c) Em função das respostas em 1 e 2, o que recomendaria ao Sr. Panda e Pindas, em termos
de continuidade ou não com a actividade? Fundamente.
CAPÍTULO III
CUSTOS E TOMADA DE DECISÕES
Passos para tomada de decisões e o papel da contabilidade;
Relação Custo-volume-resultado (CVR), sua aplicação; abordagens de demonstração de
resultados;
Análise de sensibilidade;
Custos de tomada de decisão;
Estimativa de custo:
______/_____
Qual é o papel da contabilidade analítica em cada uma destas fases? Ela pode fazer algo para reduzir o risco
de insucesso na decisão tomada? Se sim, de que maneira?
Vamos estudar outras classificações de custos, tendo como horizonte a tomada de decisões na empresa.
Desta premissa surge a necessidade de identificar correctamente os custos e proveitos que resultam
especialmente da decisão a ser tomada.
Os custos totais que resultaram especialmente da decisão a tomar, designam-se custos diferenciais.
Os custos diferenciais representam a diferença entre os custos da situação actual e os custos relativos a
alternativa de alteração da situação actual.
Da mesma forma:
Os proveitos totais que resultariam especialmente se a decisão em análise fosse tomada designam-
se proveitos diferenciais.
Resultado diferencial - é a diferença entre custos e proveitos diferenciais. Na óptica contabilística este é o
indicador para avaliar as alternativas.
Exemplo
Um transportador semi-colectivo de passageiros pirata está estudando a hipótese de legalização da sua
actividade. Para obter a licença teria de fazer investimentos adicionais de 25.000 contos colocando assentos
e cobertura, conforme as exigências da legislação em vigor. A vida útil da viatura é estimada em 4 anos. Com
a oficialização passaria a operar em rotas mais rentáveis, pelo que os proveitos passariam dos 150.000
contos para 175.000. Por outro, as despesas operacionais (impostos e salário do cobrador) aumentariam em
20.000.
Resolução
1. Proveitos diferenciais (150.000 - 175.000) 25.000
2. Custos Diferenciais
Aumento dos custos diferenciais 20.000
Aumento das Amortizações (25.000/4) 6.250
26.250
3. Resultado diferencial (1-2) -1.250
A decisão de oficialização implicaria uma redução dos resultados da condição actual. Na óptica contabilística
a decisão de oficialização não é vantajosa.
Acontece muitas vezes que a escolha de uma ou de outra alternativa não implica nenhuma alteração em
certos elementos de custo. No exemplo anterior o salário do motorista poderia não ser afectado pela
possibilidade de oficializar ou não a actividade. Neste caso diríamos que o salário do motorista é um custo
irrelevante (Sunk Cost) para a tomada da decisão.
Os custos relevantes são aqueles cujo comportamento se alterará quando uma dada decisão for tomada. Por
isso são relevantes para a tomada da decisão. No exemplo anterior as amortizações da viatura, os impostos e
o salário do cobrador, são custos relevantes.
a) O preço de venda é constante dentro dum determinado intervalo. Nesse intervalo variações nas
quantidades vendidas não implicam variações nos preços;
b) Os custos são lineares em todo o intervalo definido e podem ser apropriadamente devido em fixos e
variáveis. Os custos variáveis são constantes por unidade e os custos fixos totais são constantes
para todo o intervalo.
c) Em empresas industriais, não há variações de existências. As quantidades produzidas são iguais às
quantidades vendidas.
A classificação dos custos conforme a sua variabilidade com o volume de actividade é fundamental para a
tomada de muitas decisões e análise de rendibilidade.
Os Custos Fixos são aqueles que não variam quando se altera o volume ou são pouco sensíveis á sua
variação.
São os que proporcionam a capacidade para produzir ou vender, razão porque também se chamam custos
de capacidade.
Tipos de capacidade:
Capacidade física, que é dada pelos edifícios, equipamentos;
Capacidade organizacional, dada pelos quadros da empresa, e;
Capacidade financeira, dada pelas possibilidades financeiras da empresa.
Nota:
(i) Os custos fixos totais é que se mantêm invariáveis mesmo que varie o volume (de produção ou de
venda);
(ii) Os Custos fixos unitários aumentam ou diminuem conforme volume (de produção ou de venda)
diminui ou aumenta, respectivamente.
Custos Variáveis
São custos que variam necessariamente quando o volume aumenta ou diminui;
São custos que resultam da utilização da capacidade existente;
Podem ser:
Para facilitar análise dos custos variáveis, geralmente se assume que eles são variáveis proporcionais.
Nota:
(i) Os custos variáveis totais é que aumentam ou diminuem conforme o volume (de produção ou de
venda) aumenta diminui ou, respectivamente.
(ii) Os custos variáveis unitários (proporcionais) mantêm invariáveis mesmo que varie o volume (de
produção ou de venda);
Y = a + bx
Y - custo total misto
a - Parte fixa do custo misto (intercepto vertical)
b - Custos variáveis unitários
X - Nível de actividade ou volume
Aplicação do Método dos mínimos quadrados para estimar a recta dos custos mistos
Considere os seguintes dados relativos aos custos de manutenção de uma enfermaria e o número de
pacientes atendidos, nos últimos sete meses num hospital.
Agora, podemos montar a equação que representa os custos de manutenção da enfermaria, que seria:
Y = a + b*X
Y = $3.431 + $0.759*X
Com esta equação podemos estimar os custos para os diversos níveis de serviços desta enfermaria.
Abordagem Tradicional
(custos organizados por funções)
1. Vendas 12.000
2. Custo dos produtos vendidos 6.000
3. Margem Bruta (1-2) 6.000
4. Custos não Industriais
Vendas 3.100
Abordagem Moderna
Margem de Contribuição
montante remanescente das vendas depois de deduzir os custos variáveis.
Deve ser suficientemente razoável para cobrir custos fixos e, ainda, proporcionar lucros.
Exemplo:
Demonstração de Resultados da Transportes Tsutsuma em Março de 1998
(Valores em USD)
Total Unitário
1. Vendas (400 passagens) 100.000 250
2. Custo Variáveis 60.000 150
3. Margem de Contribuição 40.000 100
4. Custos Fixos 35.000
5. Resultados Líquidos 5.000
Total Unitário
1. Vendas (1 passagem) 250 250
2. Custo Variáveis 150 150
3. Margem de Contribuição 100 100
4. Custos Fixos 35.000
5. Resultados Líquidos (34.900)
Total Unitário
1. Vendas (2 passagens) 500 250
2. Custo Variáveis 300 150
Se a empresa puder vender mais passagens que possam gerar uma margem de contribuição de 35.000,
todos os custos fixos estarão cobertos e a empresa atingirá o seu ponto crítico (Break even point).
Total Unitário
1. Vendas (350 passagens) 87.500 250
2. Custo Variáveis 52.500 150
3. Margem de Contribuição 35.000 100
4. Custos Fixos 35.000
5. Resultados Líquidos 0
Quando a empresa se afasta do ponto crítico, o resultado líquido pode ser assim calculado:
RL = Margem de contribuição unitária * Aumento das quantidades.
Total Unitário
1. Vendas (351 passagens) 87.750 250
2. Custo Variáveis 52.650 150
3. Margem de Contribuição 35.100 100
4. Custos Fixos 35.000
5. Resultados Líquidos 100
Por cada MT de crescimento de vendas, a margem de contribuição irá crescer em 40 centavos e, uma vez
atingido o ponto crítico, o resultado líquido aumentará, também em 40 centavos.
Exemplo:
Admitindo que as vendas da empresa irão crescer em 30.000, qual é o aumento do resultado líquido
esperado?
Vendas
Actuais Previstas Diferenc. Percent.
1. Vendas 100.000 130.000 30.000 100
2. Custos Variáveis 60.000 78.000 18.000 60
3. M. Contribuição 40.000 52.000 12.000 40
4. Custos Fixos 35.000 35.000 0
5. Resultado Líquido 5.000 17.000 12.000
Resposta: Sim
Resposta: Não
O director da empresa está pensando em formas inovativas de aumentar as vendas. O director está
pensando em rever o esquema de pagamento dos salários do pessoal (Motorista e Cobrador). Ao invés de
paga-lo apenas um ordenado fixo, está considerando a possibilidade de introduzir uma comissão de 15,00 por
cada passageiro transportado, baixando os ordenados fixos em 6.000. O Director acredita que com esta
solução o número de passagens vendidas aumentaria em 15%. Deve ou não implementar esta solução?
Resposta: Sim
Já definimos o ponto crítico como sendo o nível das vendas que assegura, pelo menos a cobertura dos custos
totais. O ponto crítico responde a perguntas sobre até que ponto as vendas podem baixar antes de a empresa
entrar para a zona do prejuízo.
Formula de Cálculo:
Vendas - Custos Totais = Lucro
Vendas - (custos Fixos + custos Variáveis) = Lucro
Vendas = custos Fixos + custos Variáveis + Lucro
No ponto crítico o Lucro é zero (não há lucro nem prejuízo)
Vendas = custos Fixos + custos Variáveis
Preço * Q = Cvu * Q + CF
Q(Preço - Cvu) = CF
Qc = CF
Preço - Cvu
Para o caso da empresa Transportes TSUTSUMA, o ponto crítico poderia ser assim calculado:
Qc = CF
Preço - Cvu
Qc = 35.000
250- 100
Qc= 350 Passagens
Para que a empresa não tenha lucro nem prejuízo deve transportar pelo menos 350 passageiros.
Quando não dispomos do custo variável unitário, mas a percentagem da margem de contribuição é
conhecida, podemos calcular o ponto crítico pela seguinte fórmula:
Qc = CF
% MC
Para o caso da empresa Transportes TSUTSUMA, o ponto crítico em valor poderia ser assim calculado:
Vc = 35.000
0,40
Vc = 87.500,00.
Conhecido o ponto crítico pode-se rapidamente estimar o resultado esperado, pois ficando os custos fixos
cobertos pela margem de contribuição proporcionada pelo ponto crítico (note que podemos definir ponto
crítico como o nível de vendas em que a margem de contribuição é igual aos custos fixos), o resultado
estimado será igual à margem de contribuição proporcionada pelas vendas para além do ponto crítico.
Admitamos que a empresa transportes o Director da Empresa TSUTUMA pensa que no mês seguinte as
vendas aumentarão em 100 passagens, passando das actuais 400 para 500 passagens. Calcule o resultado
esperado.
Resultado = (500-375)* (250-150) =125*100 = 12.500,00.
Margem de Segurança
A margem de segurança é o excesso das vendas esperadas sobre o ponto crítico. Indica até ponto as vendas
podem baixar sem que a empresa incorra em prejuízos.
Fórmula de Cálculo
A margem de segurança pode ser expressa em forma de percentagem, dividindo a Margem de segurança,
pelas vendas totais.
Na hipótese básica dos transportes TSUTUMA em que as vendas são de 100.000, e as vendas Críticas de
87.500,00, teríamos:
Vendas 100.000
Ponto Crítico das vendas 87.500
Margem de Segurança em valor 12.500
Margem de Segurança em percentagem 12.5%
Isto diz-nos que na actual estrutura de preços e custos, as vendas da empresa podem baixar até 12.5%, sem
que a empresa incorra em prejuízos.
Problema: Qual é a melhor estrutura de Custos? Mais de custos fixos e menos de custos variáveis ou, o
contrário?
Exemplo: Consideremos o caso de 2 pequenas unidades agrícolas em Niassa. A farma A, do senhor ZECA
ZACA (moçambicano) e a farma B do senhor William Van Zyl (Sul-africano). A farma A é intensiva em
trabalho (sazonal) e a firma B é intensiva em capital. Consequentemente, a farma A tem maiores custos
variáveis e a farma B tem maiores custos fixos.
Qual das duas empresas tem a melhor estrutura de custos? A resposta depende de muitos factores, tais
como a tendência das vendas a longo prazo, a flutuação anual das vendas e a atitude dos proprietários com
relação ao risco.
Admitamos que a na próxima campanha se espera que as vendas atingirão o montante de 110,000.
Neste caso diríamos que a farma de W. VAN ZYL tem uma melhor estrutura de custos. Isto resulta do facto
de que esta tem uma maior margem de contribuição, daí que os seus resultados crescerão, percentualmente,
mais rapidamente que o crescimento das suas vendas.
Qual é a melhor estrutura de custos quando esperamos uma baixa nas vendas?
Qual é o ponto crítico das duas farmas? Qual é a sua margem de segurança?
Os dados acima demonstram que a firma do ZECA ZACA é menos vulnerável às quedas nas vendas do que
a farma de VAN ZYL. Podemos identificar duas razões para essa vulnerabilidade:
Os Baixos custos de ZECA ZACA que lhe permitem ter um baixo ponto crítico e uma alta
margem de segurança. Por isso não incorrerá tão rapidamente em prejuízos como a outra
farma;
Devido a sua baixa margem de contribuição percentual, ZECA ZACA não perderá tão
rapidamente a sua margem de contribuição, como outra farma quando as vendas baixarem.
Portanto, podemos concluir que a estrutura de custos de ZECA ZUCA não e boa quando se espera uma alta
das vendas, mas é boa quando se espera que as vendas caiam.
Nota:
Sem um conhecimento sobre as tendências futuras é impossível dizer qual é a melhor estrutura de custos.
Ambas tem vantagens e desvantagens.
Em gestão o conceito de alavanca explica como o gestor pode atingir maior incremento nos resultados com
apenas um pequeno incremento nas vendas ou nos activos.
A alavanca operacional mede a intensidade com que os custos fixos são usados na empresa.
O grau de alavanca operacional é a medida do por quanto uma variação percentual nas quantidades vendidas
afectará os resultados.
Para o exemplo anterior, teríamos:
Ela é maior nas empresas que tem maior proporção dos custos fixos em relação aos custos variáveis.
Conversamente, a alavanca operacional é menor nas empresas com um baixo nível de custos fixos em
relação aos custos variáveis.
Se uma empresa tem uma maior alavanca operacional seus resultados são muitos sensíveis às variações nas
vendas. Pequenas variações nas vendas terão um grande impacto sobre os resultados.
Podemos Dizer que aumentos o aumento das vendas em um porcento provoca o aumento nos resultados em
4%, na primeira farma e de 7% nos resultados da segunda farma.
Algumas empresas remuneram o seu pessoal pagando um salário e uma comissão sobre vendas. Contudo é
preciso ver que uma comissão fixada sobre as vendas pode conduzir a uma baixa nos resultados.
Se a empresa instituir uma Comissão de 10% sobre as vendas, que produto o vendedor fará maior esforço de
venda? Logicamente estantes, cujo preço é maior e que, portanto proporcionaram uma maior comissão.
Que produto a empresa devia esforçar-se mais por vender por forma a maximizar seus resultados? As
camas, que tem uma maior margem de contribuição.
Para eliminar estas contradições algumas empresas fixam as comissões com base na margem de
contribuição, e não com base nas vendas.
O Mix de Vendas é a combinação relativa em que os produtos duma empresa são vendidos. Muitas empresas
têm muitos produtos mas esses produtos não são igualmente lucrativos. Alguns são mais lucrativos que os
outros.
O problema dos seus gestores é determinar qual é a combinação percentual de vendas que proporciona
maior lucro.
Consideremos o caso duma vendedora de estantes e camas, cuja demonstração de resultados se apresenta
baixo:
Total Camas Estantes
Descrição Total Perc. Valor Perc. Valor Perc.
Vendas 100,000 100 20,000 100 80,000 100
Custos Variáveis 55,000 55 15,000 75 40,000 50
Margem de Contr. 45,000 45 5,000 25 40,000 50
Custos Fixos 27,000
Resultado Líquido 18,000
Admitamos agora que haja uma alteração na contribuição do produto actual produto mix (20%-80%) para
(80%-20%) e analisemos o efeito sobre os resultados e sobre o ponto crítico.
Conclusão
A empresa consegue maiores resultados quanto maior vender do produto com maior margem
de contribuição.
Mesmo que o valor total das vendas não varie, havendo uma alteração da composição do
produto mix, com os produtos com menor margem de contribuição tendo maior peso nas
vendas, os resultados baixam.
A análise de sensibilidade é uma técnica ―o quê se‖ que examina como os resultados se comportarão se
dados originais não forem alcançados, ou havendo alterações das hipóteses iniciais.
No contexto do modelo CVR a análise de sensibilidade responde a questões como: Qual será o resultado
operacional se as vendas baixarem em 5%?Qual será o resultado operacionais se os custos variáveis
unitários aumentam em 10%?
Exemplo:
Da tabela acima constata-se que, por exemplo, a empresa deve atingir um volume de vendas de $6,000 (30
unidades ao preço de $200) por forma a obter um resultado operacional de $1,000, sendo os custos fixos de
$2,000 e o custo variável unitário de $100.
O modelo CVR pode ser aplicado tanto para organizações de fins lucrativos como em organizações de fins
não lucrativos.
Suponha que o departamento de bolsas de uma universidade tem um orçamento anual de $900,000. As
bolsas atribuídas são em média de $5,000 por estudante/ano. Os custos fixos do departamento estão
orçados em $270,000. O Director do Departamento pretende saber quantas bolsas poderá conceder.
Na aplicação do modelo CVR para este caso partir-se-á do pressuposto de que o departamento não pretende
obter lucro nem prejuízo nas suas actividades, pelo que:
Bolsas = 126.
Assuma que o director deste departamento suspeita que orçamento irá reduzir em 15%, baixando dos actuais
900,000 para 765,000. Pretende saber quantos bolsas poderá conceder com este orçamento, se o montante
de cada bolsa e os custos fixos se mantiverem?
Bolsas = 99.
Custos Relevantes
Que custos são relevantes na tomada de decisões? Todo o custo que seja evitável é um custo relevante para
a tomada de decisões. Um custo é evitável se pode ser eliminado (no todo ou em parte) como resultado da
escolha duma alternativa de decisão sobre as outras. Normalmente todos os custos são evitais, excepto:
Sunk Costs – Custos que já foram incorridos e que não podem ser evitados pela alternativa da
decisão que se pretende tomar;
Custos futuros que não diferem dos custos da alternativa actual – se custos futuros não diferem
entre as alternativas de decisão, então não são relevantes para a decisão que se pretende
tomar.
Em contabilidade de custos o termo custo evitável é sinónimo de custo diferencial. Para identificar se um
custo é diferencial ou evitável numa situação de decisão particular, é necessário proceder a seguinte
análise de custos:
1. Reunir todos os elementos de custos associados a cada uma das alternativas de decisão;
2. Eliminar todos os sunk costs;
3. Eliminar todos os custos futuros que não sejam diferentes entre as alternativas em
consideração;
4. Tomar a decisão baseada nos custos remanescentes, os quais são os relevantes para a tomada
da decisão.
Exemplo 1:
A empresa BETA está considerando a substituição de uma certa máquina por uma outra. Os dados de
ambas máquinas são os seguintes:
A primeira reacção da direcção da empresa pode ser a de que não vale a pena substituir a máquina
velha pela nova máquina porque isso provocará um prejuízo de $50,000, conforme demonstração abaixo:
Dado este potencial de perda, os directores podem estar inclinados a pensar que ―Nós já investimos na
máquina antiga, por isso agora não temos chance. Temos de usar o equipamento até que o investimento
esteja completamente recuperado‖.
Este argumento não é correcto. O investimento que já foi feito na máquina antiga é um sunk cost. A
porção do investimento que ainda não foi amortizada não pode ser tomada em consideração na análise
da decisão que se pretende tomar.
Vejamos como é que a análise deve ser feita, tendo em conta os quatro anos da vida útil de ambas
máquinas:
Os dados acima apresentados revelam que se a empresa adquire a nova máquina então seus resultados
aumentarão em $70,000, relativamente a manutenção da situação actual.
Sunk costs
o valor contabilístico da máquina antiga de $140,000.
Exemplo 2:
Uma certa empresa está estudando a hipótese de compra de uma máquina para poupança de custos do
factor trabalho. A máquina custa $30,000 e tem uma vida útil de 10 anos. As vendas e custos da empresa
com ou sem a nova máquina são apresentados abaixo:
Sunk costs
Não existem
Um produto chega às mãos do consumidor depois de passar duma série de operações industriais e
comerciais. Por exemplo, para que o mobiliário em uso na sala de aulas por:
Corte de troncos;
Serragem de trocos para a produção da madeira;
Fabrico de mobiliário;
Distribuição e venda de Mobiliário.
Uma empresa pode especializar-se numa ou em várias fases do processo descrito. Quando a empresa está
envolvida em mais do que uma das etapas da cadeia de valor, ela está seguindo uma política de integração
vertical.
Outras empresas especializam-se numa ou algumas partes da cadeia de valor, adquirindo muitos dos
materiais e componentes necessários à produção. A decisão de produzir um componente internamente ou, ao
invés, compra-lo externamente aos fornecedores, chama-se decisão de produzir ou comprar.
A integração trás algumas vantagens, nomeadamente: (i) menos dependência de fornecedores externos; (ii)
maior controlo de qualidade dos materiais e componentes necessários à produção e, (iii) aumento dos níveis
de lucratividade.
Por outro lado, a integração tem algumas desvantagens, a saber: (i) risco corte de relações de longo prazo
com fornecedores, e; (ii) as mudanças tecnológicas necessárias para produzir os componentes internamente
podem tornar o seu custo mais elevado do que a compra a fornecedores.
Exemplo:
A empresa ABC produz o produto X. Um dos componentes essenciais é produzido internamente, sendo o
respectivo custo o seguinte:
A empresa recebeu uma oferta externa para a produção das 8,000 unidades ao preço unitário de $19.
Deverá ou não a empresa aceitar esta oferta?
Resolução:
Os custos diferenciais de produzir são inferiores aos de comprar as peças externamente, daí que a opção
seja continuara produzi-los internamente.
Assuma que o espaço actual em que as peças são produzidas pode ser usado para a montagem de outro
produto que gere uma margem de $60,000.
Produzir Comprar
Custo Unitário Diferencial $14 $19
Número de unidades necessárias 8,000 8,000
Custo Total Anual 112,000 152,000
Custo de Oportunidade 60,000
Custo Total $172,000 $152,000
Nestas condições deve-se aceitar a oferta das 8,000 unidades ao preço de $19.
b) Encomendas Especiais
As empresas muitas vezes devem decidir primeiro se devem aceitar encomendas especiais e, se as aceitam
qual é o preço que praticar. Designa-se encomenda especial a uma encomenda ocasional que não é
considerada um negócio normal da empresa.
Exemplo:
A empresa DELTA produz o produto M ao custo unitário de $182 conforme demonstração abaixo:
A componente variável dos GGF é de $6. A empresa recebeu uma encomenda especial, consistindo na
produção de 100 unidades de produtos que requerem algumas alterações especiais ao produto normal
produzido pela empresa. Estas alterações requerem um custo variável incremental de $17. Adicionalmente a
empresa teria de pagar $1,200 de trabalhos requeridos para esta encomenda.
Esta encomenda não teria nenhum efeito sobre a produção e venda normais da empresa. Qual seria o efeito
desta encomenda sobre os resultados operacionais da empresa, sabendo que cada unidade do produto
normal é vendido a $249 e a proposta de preço do cliente para cada uma das 100 unidades é de $179?
Unitário Total
Proveitos Incrementais $168 $16,800
Custos Incrementais
Variáveis
Materiais Directos 76 7,600
Mão-de-obra Directa 45 4,500
Gastos gerais de Fabrico 8 800
Modificações especiais 17 1,700
154 14,600
Custos Fixos
Trabalhos Gráficos 1,500
Custos Incrementais Totais 16,100
Resultados diferenciais $1,300
A questão essencial na estimativa de custos consiste no estabelecimento da relação causa – efeito existente
entre um condutor ou determinante de custo, e os custos totais resultantes. A relação causal pode ser obtida
de diversas formas:
Relação física entre os custos e o condutor de custos. Por exemplo, o uso das quantidades produzidas
como condutor para os custos dos materiais, pelo facto de que para produzir mais unidades é necessário o
consumo de mais materiais do que resulta um aumento do custo dos materiais.
Relação estabelecida implicitamente pela lógica e conhecimento das operações. Por exemplo, quando o
número de peças é usado para estimar os custos de design de um produto, em que implicitamente, se
assume que quanto mais complexo for o design de um produto mais peças terão de usadas, incorrendo-se
em mais custos.
Este método também designado ―Método da Medição do Trabalho‖ estima a função de custos através da
análise do relacionamento entre os recursos e a produção em termos físicos.
Por exemplo, um produtor de Maheu, que usa farinha, água, açúcar e horas de trabalho e energia eléctrica
para a produção. A produção é medida em termos de litros de maheu. Um estudo da relação entre a
produção e os insumos pode determinar quanto de farinha, água, açúcar e horas de trabalho e energia
eléctrica para a produção de um litro de maheu. A estimativa de custos consistira no produto dessas
quantidades pelos respectivos preços unitários.
b) Método de conferência
O Método de conferência estima a função de custos na base de análises e de opiniões sobre custos e suas
causas obtidas nos diversos departamentos da empresa (aprovisionamento, engenharia, recursos humanos,
marketing, etc.). A qualidade dos custos estimados a base deste método depende do cuidado e detalhe
tomado pelas pessoas que fornecem as informações.
Existem seis passos a seguir para determinar a equação da estimativa da função de custos, nomeadamente:
Escolha da variável dependente;
Identificação do condutor de custos (variável independente);
Recolha de dados da variável dependente e da variável dependente;
Apresentação gráfica dos dados;
Estimativa da função de custos;
Avaliação da função de custos estimada..
Exemplo:
Considere os custos semanais de mão-de-obra indirecta, as horas-máquinas e as horas de mão-de-obra
directa na empresa ALFA:
8 710 46 38
9 1,316 82 70
10 1,032 94 30
11 752 68 29
12 963 48 38
$746
Coeficiente Angular = = $14.92
50
Para determinar os custos fixos podemos partir do custo total do mais alto valor da observação e do mais
baixo. O resultado é o mesmo.
Y = a + bx, a = Y-bx
Desta forma a função para os custos da mão-de-obra indirecta para esta empresa é:
Y = a + bx
Y = $23.68 + $14.92 * HM
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
3.1 Preencher os espaços vazios em cada um dos 4 casos independentes na tabela a seguir:
3.2 Preencha os espaços em branco em cada um dos quatro casos abaixo. Cada caso é independente em
relação aos outros. Assuma que apenas um produto foi vendido.
3.3 Preencha os espaços em branco em cada um dos oito casos abaixo. Cada caso é independente em
relação aos outros.
a) Assuma que apenas um produto foi vendido nos quatro casos abaixo:
b) Assuma que mais de um produto foi vendido nos quatro casos seguintes:
3.4 A Doral produz e vende esferográficas. As vendas actuais são de 5.000.000 unidades por ano ao preço
unitário de $0.50. Os custos fixos totais são de $900.000 por ano e os variáveis unitários são de $ 0.30.
(Considere cada caso independente do outro)
a) Calcule:
Resultado operacional;
Ponto crítico.
3.5 Knitwear Inc, está considerando 3 países para produzir solas de calçado. Singapura, Tailândia e EUA.
Todos calçados serão vendidos aos retalhistas de EUA ao preço unitário de $32. Os retalhistas
adicionam o seu mark up para os consumidores finais. Os 3 países tem custos fixos e variáveis diferentes
na produção final de calçados.
3.6 Considere a seguinte demonstração de resultados das INDÚSTRIAS MAGARANE, que se dedica a
produção de sumos ―sala‖ a partir de fruta massala:
A fábrica tem uma capacidade instalada de 150,000 pacotes por ano. Os gestores estão muitos desapontados
com os resultados alcançados em 1997, por isso estão pensando nas melhores estratégias para aumentar os
resultados.
Pretende-se:
(i) Preparar a demonstração de resultados no formato que evidencie a margem de contribuição,
destacando os valores totais e unitários.
(iii) O Director geral não quer mudanças dos preços de venda. Porquanto é que se deveria aumentar o
orçamento das despesas de publicidade para que a empresa consiga vender 130,000 unidades, com
um nível de lucro operacional 5% das vendas?
(iv) A PHIMISSA, uma empresa com negócios no centro do país esta disposta a comprar 60,000
unidades, se o preço for bom. O mercado actual da zona Sul ( em que a empresa vende as 90,000
unidades por 4,00 MTs por unidade) não seria abalado por esta proposta. A PHIMISSA iria levantar
os produtos à porta da fábrica da empresa, e receberia das INDÚSTRIAS MAGARANE 24,000.00,
como reembolso pelas despesas de publicidade e promoção do produto na zona Norte, feita por
conta desta (evidentemente que os vendedores não teriam nenhuma comissão sobre vendas!).
Adicionalmente, uma embalagem especialmente concebida tendo em conta os aspectos culturais do
mercado potencial do centro do país, iria aumentar os custos de produção em 0.10/ unidade. Qual é
o preço mínimo acordar para que a empresa, pelo menos, atinja o ponto crítico em 1995.
(v) O Director Fabril está convencido de que uma embalagem mais atractiva iria aumentar as vendas. A
actual embalagem consiste apenas de custos variáveis, sendo 0.30 de Materiais directos e 0.13 de
Mão-de-obra . A nova embalagem custaria 0.50 e 0.04, respectivamente.
Assim que não haja mudanças noutros elementos. Quantas unidades teriam de ser vendidas para
atingir resultados operacionais de 20.600?
3.7 A Sunshine Tours é uma agencia de viagens especializada em voos entre Toronto e Jamaica. Ela
reserva lugares para seus passageiros na Canadian Air, que cobra dos passageiros $1.000 pelo bilhete
ponto-a- ponto. A Sunshine recebe uma comissão de 8% sobre o valor do bilhete pago pelo passageiro.
Os custos fixos da Sunshine montam em $22.000 por mês. Seus custos variáveis totalizam $35 por
bilhete, incluindo uma taxa de entrega de $18 cobrada pala Emory Express. ( Suponha que cada bilhete
comprado seja entregue em um pacote separado, de maneia que esta taxa de entrega é aplicável a cada
um.)
Pede-se:
a) Qual é o numero do bilhetes que a Sunshine deve vender a cada mês para (a) atingir o ponto de
equilíbrio e (b) obter um lucro operacional de $10.000
b) Suponha que a TNT Express oferece à Sunshine uma taxa somente $12 pela entrega dos bilhetes.
De que maneira seriam afectadas as respostas (a) e (b) do item 1, caso a oferta fosse aceita?
3.8 A empresa LONDZOLA, LDA, produz os produtos A e B em regime de produção conjunta. De 50,000
unidades de matérias-primas a empresa obtém 20,000 unidades do produto A e 30,000 unidades de
produto B, no ponto de separação. Os custos conjuntos são de $90,000. Os preços de venda unitários
são de $4.00 e $3.80, para A e B, respectivamente, no caso em que os produtos são vendidos no estado
em que saem do processo conjunto. Recentemente o departamento de Pesquisa e desenvolvimento,
apresentou um projecto que demonstra que o produto B pode ser processado posteriormente ao custo de
produção de $60,000 e, então vendido ao preço de $7.0.
Pretende-se:
O projecto deve ou não ser implementado imediatamente? Fundamente com cálculos.
3.9 A empresa BETEL, produz um único produto denominado TELO. A empresa produz normalmente 80,000
unidades de TELO por ano que vende ao preço unitário de $40. O custo unitário da empresa ao nível de
actividade actual é o seguinte:
Materiais Directos $9.50
mão-de-obra Directa 10.00
GGF Variáveis 2.80
GGF Fixos 5.00 (Total $400,000)
Custo de Adm. e Venda Variáveis 1.70
Custo de Adm. e Venda Fixos 4.50 (Total $360,000)
Total $33.50
As questões abaixo, relativas a produção e vendas desta empresa, são independentes uma da outra.
a) Assuma que a empresa BETEL tem capacidade suficiente de produção de 100,000 unidades por ano
sem nenhum crescimento dos custos fixos de produção. A empresa pode então aumentar as vendas
em 25%, mas isso implicaria um aumento dos custos fixos de administração e vendas em $150,000.
Será esta uma alternativa viável? Demonstre!
b) Assuma outra vez que a empresa tenha capacidade suficiente de produzir 100,000 unidades por
ano. A empresa tem uma oportunidade de exportar 20,000 unidades para Zâmbia. Os custos fixos
específicos associados a esta exportação totalizam $14,000. Os únicos custos de venda associados
a esta encomenda totalizam $1.50 por unidade vendida. O Director Geral da empresa pede a sua
opinião fundamentada sobre se deve ou não aceitar a encomenda.
c) Uma das matérias-primas usadas na produção é adquirida num fornecedor Zimbabweano. A crise
política e económica que o Zimbabwe enfrenta actualmente provocará um corte no fornecimento de
materiais nos próximos três meses. A empresa BETEL tem materiais suficientes para continuar a
laborar a um nível de 25% da sua capacidade nos próximos três meses. Há também a alternativa de
a empresa fechar a fábrica nos próximos três meses. Fechando a fábrica, a empresa reduzirá os
gastos gerais de fabrico fixos em 40% nesses três meses. Os custos fixos de administração e
vendas manter-se-ão ao nível de dois terços do seu nível normal. Quantifique a desvantagem ou
vantagem de fechar a fábrica por três meses.
d) A empresa tem em stock 500 unidades com alguns defeitos. Por causa desses defeitos não será
possível vendê-los ao preço normal. Se a empresa deseja vender estes produtos pelo circuito normal
de distribuição, determine o preço mínimo da venda destas 500 unidades.
3.10 A LONDZOLA & BHUSSA, LDA, produz e vende o produto ―Chikabha‖ que se obtém através do
processamento industrial da amêndoa de castanha de caju e amendoim, para além de outros materiais
de pouco relevo, como açúcar. A demonstração de resultados relativo a 1999 é a seguinte:
Total Unitário
Vendas (20,000 unidades) $ 1.200.000 60
Custos Variáveis 900.000 45
Margem de Contribuição 300.000 15
Custos Fixos 240.000
60.000
Resultado Líquido
A direcção da empresa está muito ansiosa em encontrar as estratégias mais adequadas para melhorar os
resultados da Empresa.
a) Determine a margem de contribuição percentual.
b) Determine o ponto de crítico em quantidade e valor.
c) Assuma que as vendas crescem em $400.000 no próximo ano. Se o comportamento dos custos se
mantiver, qual seria o crescimento dos resultados?
d) Refira-se aos dados originais. Assuma que no próximo Ano a Direcção pretende atingir pelo menos o
lucro de $90.000. Quantas unidades teriam de ser vendidas para se atingir este objectivo.
e) Refira-se aos dados originais. Determine a Margem de segurança em valor e em percentagem.
f) Determine o grau de alavanca operacional para o actual nível de vendas.
g) Assuma que através da intensificação dos esforços do pessoal de Marketing as vendas crescerão
8% no próximo ano. Por que percentagem esperaria que os resultados líquidos crescessem?
h) Com vista ao aumento das vendas a empresa está considerando a introdução de melhorias na actual
qualidade do produto. A melhoria da qualidade provocará o aumento dos custos variáveis em
$3.00/unidade de produto mas, em contrapartida a direcção poderá eliminar o salário anual de um
dos inspectores de qualidade a quem se paga $30,000 por ano. O Director Comercial estima que em
resultado da melhoria da qualidade as vendas crescerão no mínimo em 20%.
(i) Assuma que as mudanças projectadas se realizem, elabore a demonstração de resultados
para o ano 2000.
(ii) Determine o novo ponto crítico em quantidade e em valor.
(iii) Recomendaria esta mudança? Porquê?
3.11 O Senhor Matlombe abriu uma loja especializada na venda de Kites de Ferramentas para reparações
eléctricas em princípios do ano passado. Das demonstrações financeiras deste comerciante foram
recolhidos os seguintes dados:
a) Quantos Kites devem ser vendidos para atingir o ponto crítico? Quanto é que isso representa em termos
de $ de vendas?
b) Quantos kites teriam de ser vendidos para atingir o lucro operacional de $90,000?
c) O sector de vendas tem dois trabalhadores: um trabalhador a tempo inteiro e um trabalhador a tempo
parcial. Este último é muito dinâmico e o senhor Matlombe está considerando a mudança do seu regime
contratual, de tempo parcial para tempo inteiro. Pela conversão incorrer-se-ia num aumento do fundo de
salários de $8,000 por ano, mas acredita-se que com esta decisão as vendas aumentariam em $20,000
por ano. Qual é a melhor decisão a tomar?
d) Retome aos dados originais. A demonstração de resultados do primeiro ano de actividade foi a seguinte:
Vendas $125,000
Custos Variáveis 50,000
Margem de Contribuição 75,000
Custos Fixos 60,000
Resultados Operacionais 15,000
O PCA não entende porque a Divisão 2 tem uma baixa margem de segmento quando as suas vendas apenas
são 25% inferiores à Divisão 1. Como uma das primeiras etapas para identificar melhor o problema, o PCA
orientou o Director Financeiro para segmentar a demonstração dos resultados consoante os produtos. Para
isso foram recolhidas as seguintes informações:
As análises feitas mostram que $110,000 dos custos administrativos da Divisão 2 são comuns a todas as
linhas de produtos.
Pedido
a) Prepare a demonstração de resultados da Divisão 2, usando a abordagem da margem de contribuição
apresentando os dados em valor e em %.
O PCA está surpreendido com os resultados apresentados pelo Produto C. Por isso requereu que fosse
elaborado uma demonstração de resultados por segmentos de mercado. As informações abaixo sobre o
mercado estão disponíveis:
Mercado Mercado
Doméstico Externo
Vendas 200,000 100,000
Publicidade específica (fixa) 40,000 80,000
% dos custos variáveis em relação às vendas 43% 70%
Todos os custos administrativos e as amortizações da Divisão do produto C são comuns aos dois segmentos
de mercado.
Retome a demonstração de resultados elaborada em (1). O director comercial pretende levar a efeito uma
promoção especial por ocasião da quadra festiva que se avizinha. Um estudo de mercado realizado pelos
estudantes do 3° Ano de Gestão da Faculdade de Economia da UEM (não há dúvidas sobre a sua
competência!) indica que a campanha pode provocar o incremento das vendas dos produtos A em $200,000
ou as vendas do produto B em $145.000. A campanha custará $30.000.
c) Qual dos dois produtos deve ser promovido? Argumente apresentando os cálculos.
3.13 A Empresa Motor Company produz 10,000 unidades de MET-NOV, uma peça aplicada para o fabrico de
motores. Os custos totais do ano passado foram:
A Companhia de Válvulas, Lda., fez uma proposta de venda de 10,000 de MET-NOV, ao preço de $18.00, por
unidade. Se Empresa Motor Company aceitar a proposta, as instalações em que se produz esta peça poderia
ser alugado a outras empresas, ao preço de $15,000, por ano. Adicionalmente, custos fixos unitários de $4
em cada peça, poderiam se totalmente eliminados.
Pretende-se:
Demonstre, com cálculos, se a oferta deve ou não ser aceite.
3.14 A barbearia ―Corte Punk‖ esta especializada nos serviços de corte de cabelo para jovens `a estilo ―punk‖.
A sua conta de exploração do mês anterior é a seguinte:
O gestor da barbearia esta ansioso em melhorar os resultados, tendo lhe solicitado para lhe fornecer as
seguintes informações:
3.15 A Goldman Company vende no varejo dois produtos, um carregador de mala simples e outro numa
versão de luxo. O demonstrativo orçado de resultado e o seguinte:
Pede – se:
a) Calcule o ponto de equilíbrio em unidades, considerando que o mix de receita planeado será
mantido.
b) Calcule o ponto de equilíbrio em unidades (i) se somente os carregadores simples forem vendidos e
(ii) se somente os carregadores de luxo forem vendidos.
c) Suponha que somente 200.000 unidades de luxo tenham sido vendidas. Calcule o lucro operacional.
Calcule o ponto de equilíbrio se estas relações persistirem no próximo período. Compare sua
resposta com a previsão de vendas original e com a resposta do item a). Qual é a maior lição deste
problema?
3.16 Madala & e associados, é uma nova firma de consultoria, criada por Madala Xicocha, um ex-estudante do
Curso de Licenciatura em Gestão desta Faculdade. Do seu orçamento anual para o próximo extraiu-se a
demonstração de resultados Previsional que abaixo se apresenta:
1. Vendas $20.000.000,00
2. Custos Totais
Custo Directo (Consultores) $5.000.000,00
Custos Indirectos (Administração Geral) $13.000.000,00 $18.000.000,00
3. Resultado Operacional $2.000.000,00
A empresa só tem dois centros de custos: o centro dos custos directos e o centro dos custos indirectos. Os
custos indirectos são alocados às encomendas na base das horas de trabalho dos consultores.
A empresa pretende participar num concurso promovido pelo GREI (Gabinete de Reestruturação das
Empresas Industriais) com vista a preparar a avaliação da empresa ZAMAZAMA, EE, com vista à sua
posterior privatização. As estimativas do custo com o pessoal técnico especializado (consultores) que será
envolvido no projecto são as seguintes:
Pretende-se:
a) Determine a taxa de imputação dos custos indirectos, com base no demonstração de resultados
provisionais acima;
b) Determine a margem ―Markup‖ (pela relação resultado operacional custos directos), com base na
demonstração de resultados provisionais acima;
c) Determine o preço que a Madala & associados deve apresentar no concurso.
CAPÍTULO IV
__________/_________
Os Gastos Gerais de Fabrico são os custos da área fabril que não respeitam à mateira prima (MD) nem a
mão-de-obra directa (MOD), sendo custos comuns a toda a produção.
Pelo facto de serem custos comuns, dizendo respeito a toda a produção, é materialmente impossível saber
qual a parte que respeita a este ou aquele produto. A sua imputação aos produtos é feita duma forma
indirecta. Torna-se assim necessário definir critérios de imputação (repartição ou distribuição) dos GGF
verificados no período pelos produtos fabricados.
São GGF por exemplo os Materiais, Mão-de-obra indirectas, energia eléctrica, amortizações do
equipamento, máquinas e edifícios industriais, manutenção, etc.
A imputação dos GGF aos produtos envolve a escolha de uma base de imputação. As bases de imputação
mais utilizadas são:
N° de horas de MOD
Custo de mão-de-obra directa
Quantidades fabricadas ou produzidas
Horas de trabalho das máquinas
Custo primo ou directo
A escolha da base de repartição não pode ser arbitrária. Há que escolher a base de imputação mais
correlacionado com os gastos gerais de fabrico.
A imputação dos GFF pode ser feita numa base única ou múltipla.
a) Imputação numa base única - quando a imputação da totalidade dos gastos gerais de fabrico é feita
numa única base.
A base única tem muitas limitações: só por mero acaso se pode encontrar uma relação de proporcionalidade
aceitável entre os GGF e a base escolhida.
b) Imputação numa base múltipla - quando os GGF repartem-se primeiro em grupos homogéneos,
escolhendo-se para agrupamento a base de imputação mais conveniente.
Exemplo 1:
Os elementos de custo da empresa ―Indústrias Abdul‖ no mês passado foram:
Hipótese 1. A empresa imputa os gastos gerais de fabrico, na sua totalidade, de acordo com o número das
horas da MOD.
A imputação dos GGF totais a cada um dos produtos e o cálculo do custo de produção será efectuado da
seguinte forma:
Indústrias Abdul
Determinação dos Custos de Produção em 30 de Setembro de 1998
(valores em contos de Meticais)
Descrição Unid Custo Produto A (6,000) Produto B (10,000) Total
Hipótese 2- considerando que a empresa adopta diversas bases de imputação dos gastos gerais de fabrico,
segundo informação abaixo:
A imputação dos GGF totais a cada um dos produtos e o cálculo do custo de produção será efectuado da
seguinte forma:
Indústrias Abdul
Determinação dos Custos de Produção em 30 de Setembro de 1998
(valores em contos de Meticais)
Descrição Unid Custo Produto A (6,000) Produto B (10,000) Total
Porque muitas vezes não podemos esperar até ao fim do mês para calcular o custo dos
produtos acabados;
Porque as variações do volume de produção ao longo dos meses implicariam, também
variações das quotas, e;
Porque o uso das quotas teóricas fornece elementos para o controlo da eficiência dos
departamentos ou secções.
Exemplo 2:
A empresa “Indústrias Abdul‖ referida no exemplo anterior havia estabelecido a seguinte previsão dos GGF
Indústrias Abdul
Determinação dos Custos de Produção em 30 de Setembro de 1998
Note-se que procedendo desta forma os custos imputados serão diferente dos custos reais conforme a
demonstração abaixo:
A diferença de 11.000 corresponde a custos teóricos imputados a mais durante o mês. Esta diferença será
levada para resultados.
Tradicionalmente os GGF foram em muitos casos imputados aos produtos através da base única, assumindo
as horas da MOD como a base de repartição.
Noutros casos aplicava-se a base múltipla, em os GGF eram alocados, primeiro, aos centros de custo
(departamentos) e, segundo, imputados depois aos produtos, tendo na MOD a principal base de imputação.
De facto nos princípios do século XX quando se começou a desenvolver a contabilidade de custos, a mão-de-
obra directa constitua uma parte significativa do custo total do produto.
Em finais dos anos 80 começou a questionar a aplicação da MOD como base única de repartição dos GGF.
Com efeito é preciso sempre tomar em conta as circunstâncias em que a MOD é uma base apropriada de
repartição dos GGF, nomeadamente (Garrison e Norren 1997:180):
Contudo nas últimas duas décadas houve mudanças drásticas em muitas indústrias.
Apesar desta constatação muitas empresas continuaram a alocar os GGF de acordo com as horas de MOD
ou de funcionamento das máquinas. Resultado: distorção dos custos unitários e, graves erros de gestão da
carteira de produtos.
Exemplo 3:
Uma empresa industrial americana tinha de tomar duas decisões inter-relacionadas. A falência de um
concorrente oferecia-lhe a oportunidade de, ocupando o seu lugar no mercado, aumentar em 500 mil a
produção de 3 milhões de unidades daquilo que a empresa considerava ser o seu produto mais rentável.
A outra possibilidade envolvia aceitar a proposta feita por uma empresa sul-coreana, que era entregar-lhe a
produção de 2 milhões de unidades de um produto que a fazia perder dinheiro.
Depois de estudar as duas situações, o vice-presidente sénior de produção recomendou que o produto menos
rentável fosse produzido na Coreia do Sul e a que a fábrica da empresa fosse reequipada para produzir as
unidades extra do produto mais rentável. Calculou que essa estratégia converteria os prejuízos anuais de 11
milhões de Dólares num lucro de 17,5 milhões de Dólares no ano seguinte. Na verdade os lucros nunca
chegaram e as perdas cresceram para 20 milhões de Dólares.
Resposta: O produto que era suposto rentável é o que fazia a empresa perder dinheiro, e o que se
pensava dar prejuízo dava lucro regularmente.
Conclusão
A alocação dos GGF com base no volume não pode conduzir a um adequado apuramento do custo dos
produtos. Tem sempre a tendência de sobrecustear os produtos de maior volume e subcustear os produtos
de pequeno volume.
Actividade - uma actividade é definida como um evento ou transacção que é condutor de custos (cost driver)
numa organização.
Exemplos: funcionamento das máquinas, ordens de compra, controlo de qualidade, energia consumida, Km
de condução, recepção de materiais, manutenção requerida, etc.
Consiste numa análise sistemática das actividades requeridas para produzir um produto ou prestar um
serviço.
O objectivo é de identificar aquelas actividades que contribuem para o valor acrescentado e aquelas que não
contribuem. Apenas as actividades concretas de produção é que contribuem para a criação do valor. O
movimento de produtos de um ponto para o outro, a inspecção e a espera pela produção são actividades que
não criam valor mas consomem recursos. Há que reduzir maximamente este tipo de actividades.
Depois de completar a análise da cadeia de valor, há que decidir sobre que actividades devem ser tratadas
separadamente como centros de actividade.
Um centro de actividade é uma parte do processo de produção para o qual o gestor pretende um reporte
sobre os custos da actividade envolvida. O ponto é que em muitas empresas não seria possível tratar
individualmente cada uma das actividades como centro de actividade, sendo necessário combinar algumas
actividades num único centro para reduzir o detalhe e a quantidade de relatórios.
Ao escolher o cost driver o gestor deve estar seguro de que o cost driver mede adequadamente o consumo
da actividade pelos vários produtos. Se não existe uma forte correlação entre o cost driver e o verdadeiro
consumo haverá uma inadequada imputação dos custos aos produtos.
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
4.1 A Electro Beta Lda produz dois modelos de Supertimbilas. O modelo EBA e EBB.
Informação adicional:
O modelo EBA requer $35 de matérias-primas por unidade e o produto EBB requer $25;
O custo de mão-de-obra directa é de $20 por hora;
A Electro Beta tem usado sempre a mão-de-obra directa – hora (MOD/H) como base de
alocação dos gastos gerais de fabrico (GGF). Os GGF são no total $1.480.000 por ano.
A produção do modelo EBA é muito complexa que EBB requerendo uso de um processamento
especializado.
Devido ao uso de processamento especializado para o produto EBA a Electro Beta está
considerando o uso do método ABC para imputação dos GGF. Para tal tem ainda os seguintes
dados:
Centro de Actividade (Cost Drivers) GGF Estimado Cost Drivers Estimados p/Centro
Actividade
TOTAL EBA EBB
Machine Setup (Numero de Setups ) $ 180.000 250 150 100
Processamento especializado (Horas maquinas) $ 300.000 1.000 1.000 ------
Processamento geral (MOD/H) $1.000.000 20.000 4.000 16.000
$ 1.480.000
Pretende-se:
a) Assumindo que a Electro Beta continua a usar a mão-de-obra directa –Hora como base de
imputação dos modelos EBA e EBB.
(i) Calcule o coeficiente de imputação dos GGF;
(ii) Determine o preço unitário de EBA e EBB.
b) Assuma que a Electro Beta passa a usar o método ABC na imputação dos GGF e calcule:
(iii) O coeficiente de imputação dos GGF para cada centro de actividade e os valores alocados
a cada modelo.
(iv) O custo de cada produto.
c) Explica porquê os GGF passaram a ser maiores no modelo com menor volume de produção.
4.2 Há muitos anos a Gorila e Companhia fabrica um produto chamado monocircuito. Porém a três
anos a companhia automatizou uma porção das suas instalações e ao mesmo tempo introduziu um
novo produto chamado bicircuito. O bicircuito tornou-se popular e a companhia produz actualmente
10.000 unidades em cada ano, comparado com 40.000 unidades de monocircuito. Desde que a
margem bruta de bicircuitos tornou-se maior a companhia tem considerado bicircuito como o mais
lucrativo.
Contudo, apesar do bicircuito ser mais lucrativo a sua produção é mais complexa que de
monocircuito. O bicircuito requer 2 horas de MOD por unidade e uma intensiva utilização de
máquinas na porção das instalações automatizada. Adicionalmente requer numerosas inspecções
para manter os altos padrões de qualidade. O monocircuito requer só 1 hora de MOD por unidade e
uma pequena utilização de máquinas com pouco controle de qualidade. Os GGF têm sido imputados
na base de MOD/Hora.
MONOCIRCUITO BICIRCUITO
MD $40 $80
MOD: $10x1 hora e 2 horas $10 $20
Pretende-se:
a) O coeficiente de imputação de GGF assumindo que a companhia continua a usar como base de
alocação as horas de mão-de-obra directa (MOD/H). Usando este coeficiente e outros dados do
exercício, determine o custo unitário de cada produto.
b) Determine o coeficiente de imputação de GGF para cada um dos quatro centros de actividade.
c) Determine os GGF totais estimados a cada produto durante o ano e o GGF unitário por produto.
e) Observe os dados calculados em 3. Em termos de GGF quais factores fizeram com que os custos
de bicircuitos se tornassem mais altos que os de monocircuitos? Será que o bicircuito é mais
lucrativo que monocircuito como se tem pensado? Explique.
CAPITULO V
ALOCAÇÃO DE CUSTOS DE DEPARTAMENTO DE SERVIÇOS
Conceito de Departamentos;
Selecção da base de alocação de custos;
Alocação dos custos dos serviços interdepartamentais;
Alocação dos custos conforme seu comportamento;
Perigos na alocação de custos fixos;
Imputação de custos reais ou de custos orçamentados
__________/_________
Uma organização estrutura-se por departamentos, os quais podem ser classificados da seguinte forma:
Pese o facto de os departamentos de serviços não estarem engajados directamente nas actividades
operacionais da empresa, os custos que incorrem são geralmente tidos como fazendo parte do custo final do
produto ou serviço, como o são os custos das matérias directa, gastos gerais de fabrico, e mão-de-obra
directa.
A questão central que será discutida neste capítulo respeita as formas como o gestor determina quanto do
custo de um departamento de serviços deve alocar a um departamento operacional.
Muitas empresas usam dois estágios de alocação de custos. No primeiro estágio os custos são imputados
tanto aos departamentos operacionais como aos departamentos de serviços. No Segundo estágio, os custos
dos departamentos de serviços são alocados aos departamentos operacionais.
A resposta à questão sobre como alocar os custos dos departamentos de serviços aos departamentos
operacionais passa pela identificação da actividade que provoca ou causa os custos dos departamentos de
serviços e, a mensuração do consumo dessas actividades pelos outros departamentos.
Entre as bases de alocação pode-se incluir o número de trabalhadores, horas de mão-de-obra directa ou
metros quadrados de espaço ocupado. Os gestores tentam seleccionar a base de alocação que reflecte o
mais apropriadamente possível o benefício que os departamentos operacionais recebem do departamento de
serviço considerado.
Uma vez escolhida a base de alocação tem de ser mantida constante ao longo do tempo, por razões que se
prendem com a consistência dos métodos de apuramento e cálculo dos custos dos produtos. Os critérios de
escolha da base de alocação podem incluir:
Os custos dos serviços prestados reciprocamente entre departamentos de serviços são alocados usando os
seguintes métodos:
Pelo método directo ignoram-se os custos dos serviços entre departamentos de serviços e todos os custos
são alocados directamente aos departamentos operacionais. Mesmo nos casos em que existe uma prestação
de serviços significativa entre departamentos de serviços (por exemplo, serviços prestados pelo posto médico
ao departamento de manutenção), nenhuma alocação é feita entre os departamentos de serviços. Todos os
custos dos departamentos de serviços são directamente alocados aos departamentos operacionais.
Exemplo 1:
Consideremos os seguintes dados relativos aos custos dos departamentos do Hospital Hanha Kwatsi, em
31 de Outubro de 2000.
Assumindo que os custos da administração do hospital são alocados na base das horas trabalhadas e do
armazém na base da superfície em metros quadrados, a alocação dos custos dos departamentos de serviços
aos departamentos operacionais, usando o método directo seria efectuada da seguinte forma:
Alocação
Administ. do Hospital (360,000) 135,000 225,000
Armazem (90,000) 9,000 81,000
Total 0 0 405,000 995,000 1,400,000
Apesar da sua simplicidade, o método directo é o menos preciso em relação aos outros métodos, porque
ignora completamente os serviços prestados entre os departamentos de serviços.
Este método procede à alocação dos custos dos departamentos de serviços aos outros departamentos duma
forma sequencial. Normalmente a sequência é estabelecida começando-se pelo departamento que fornece o
maior valor de serviços aos outros departamentos.
Retomando o exemplo anterior e procedendo à alocação dos custos dos departamentos de serviços pelo step
method, teríamos:
Alocação
Administ. do Hospital (360,000) 40,000 120,000 200,000
Armazem (130,000) 13,000 117,000
Total 0 0 394,000 1,006,000 1,400,000
Tendo em conta que a administração hospitalar tem maior custo que armazem (departamentos de serviços), o
seu custo foi o primeiro a ser alocado.
Observações:
Este método é assim denominado porque faz o reconhecimento completo à prestação de serviços
interdepartamental. Enquanto o step method, já analisado, alocava parcialmente os custos apenas para
frente, e nunca para trás, o método recíproco aloca os custos dos serviços em ambas direcções: para frente e
para trás.
Por exemplo, no caso do Hospital Hanha Kwatsi, na base deste método, os custos dos serviços de
armazenagem, também deveriam ser alocados ao departamento de administração.
Este tipo de alocação requer a construção e uso de um sistema de equações lineares, com vista aos cálculos
do custo unitário dos serviços prestados.
53,000X=375,000 X= 375,000/53,000=7.07547
Y=1,500+100X Y=2,207.5471
Alocação
Administ. Hh 7.07547 42,452.8 127,358.5 212,264.1
Armazém M^2 2,207.5471 22,075.5 11,037.7 99,339.7
Total 382,075.5 132,452.8 399,396.2 1,000,603.8 1,400,000
Quando possível, os custos dos departamentos de serviços devem ser separados em custos variáveis e
custos fixos, sendo posteriormente alocados separadamente. Esta abordagem para além de conduzir ao
cálculo mais correcto dos custos, fornece dados úteis para o planeamento e controlo dos departamentos
operacionais.
Custos Variáveis. Os custos variáveis representam os custos directos dos serviços fornecidos, os quais
variam proporcionalmente ao nível dos serviços consumidos. Por exemplo, o custo dos alimentos no refeitório
variará proporcionalmente ao número de pessoas servidas num dado período de tempo.
Custos Fixos. Os custos fixos dos departamentos de serviços representam os custos da disposição da
capacidade de prestação de serviços, a longo prazo. Desta forma, estes custos são melhor alocados aos
departamentos consumidores de serviços na base duma taxa predeterminada, calculada na base da
capacidade máxima de prestação de serviços.
Quando um departamento de serviços é estabelecido a sua capacidade será determinada pelas necessidades
dos departamentos que irá servir. Esta capacidade deve reflectir as necessidades do período de pico dos
outros departamentos, ou seja as suas necessidades de longo prazo. Dependendo dos serviços necessários,
serão alocados recursos ao departamento de serviços, que representam seus custos fixos.
Exemplo 2:
A empresa ALFA acaba de montar o departamento de manutenção para servir os sectores de Corte,
Montagem e Acabamentos. Com vista a definição da capacidade que deve ser construída para o
departamento de manutenção, os departamentos operacionais estimaram as suas necessidades de pico
em termos de serviços de manutenção:
No lugar de alocar custos fixos na base duma taxa predeterminada algumas empresas alocam custos fixos
através duma base de alocação variável, que flutua período a período. Os perigos deste procedimento e que
o mesmo pode distorcer as decisões de gestão e pode provocar sérios conflitos entre departamentos.
Os conflitos resultam do facto de que os custos fixos alocados a um certo departamento serem
significativamente influenciados por aquilo que acontece em outros departamentos ou segmentos da
organização.
Exemplo:
A empresa GAMA tem um serviço de manutenção de viaturas usadas pelos Departamentos de Vendas –
Maputo Cidade e Vendas – Maputo Província. Contrariamente as boas práticas, a empresa aloca os custos
fixos do departamento à base da quilometragem percorrida (uma base variável). Os dados dos últimos dois
anos foram:
1998 1999
Custos fixos totais $120,000 $120,000
Km Percorridos – Maputo Cidade 1,500,000 1,500,000
Km Percorridos – Maputo província 1,500,000 900,000
3,000,000 2,400,000
Custo/Km Percorrido $0.04 $0.05
1999
Depart. Vendas Maputo Cidade: 1,500,000*$0.05 $75,000
Depart. Vendas Maputo Província: 900,000*0,05 45,000
120,000
Em 1999 os custos alocados ao departamento de vendas Maputo-Cidade aumentaram. Este aumento não
resultou do aumento do nível de actividade deste departamento mas sim da queda da actividade do
departamento de vendas Maputo-Província, o que representa uma penalização injusta a Maputo-Cidade.
Esta desigualdade na alocação de custos ocorre inevitavelmente quando é usada uma base de alocação
variável para alocar custos fixos. O gestor do departamento de Vendas Maputo-Cidade sem dúvidas sem
dúvidas ficará muito aborrecido com esta desigualdade na alocação de custos mas sentir-se-á impotente para
fazer qualquer coisa para evitar isso. O resultado será a perca de confiança no sistema de imputação de
custos da empresa em particular e, no sistema de avaliação de desempenho em geral.
Os custos do departamento de serviços alocados devem ser os custos reais ou os custos orçamentados? É
aconselhável a alocação de custos orçamentados pelas seguintes razões:
A alocação de custos reais dos departamentos de serviços aos departamentos operacionais
sobrecarrega estes últimos com a ineficiência de gestão dos departamentos de serviços;
As falhas de controlo de custos pelos gestores dos departamentos de serviços penaliza os
gestores dos departamentos operacionais.
Alocando-se os custos orçamentados, os desvios calculados são responsabilizados aos gestores dos
departamentos de serviços e, contabilisticamente levados a conta de resultados.
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
5.1 A empresa MAPULANGO produz mobiliário de acordo com as encomendas dos clientes. No seu
processo de produção algumas operações requerem maior quantidade de trabalho de máquinas, no
Departamento de Máquinas, enquanto que outras operações requerem maior quantidade de trabalho
manual, no departamento de acabamento. Em adição aos departamentos operações, a empresa dispõe
de três departamentos de serviços. Os custos dos departamentos de serviços são alocados aos
departamentos utilizadores na ordem listada abaixo (para cada departamento de serviço, use a base de
alocação que mede da melhor forma os serviços fornecidos):
Para o ano em curso os gastos gerais de fabrico foram estimados nos seguintes montantes (sem distinção
entre fixos e variáveis):
Refeitório 320,000
Armazém 65,400
Manutenção 93,600
Máquinas 416,000
Acabamento 166,000
Total 1,061,000
A empresa tem sempre usado o método directo para alocação dos custos dos departamentos de serviços
devido a sua simplicidade.
Pretende-se:
a) Alocação dos custos dos departamentos de serviços pelos departamentos utilizadores usando o
método gradual (step method). Depois, determine a taxa de imputação dos gastos gerais de fabrico
usando as horas-máquina no departamento de máquinas e as horas de mão-de-obra directa no
departamento de acabamento.
b) Repita o requerido em (1) usando o método directo e compute, também, a taxa de imputação dos
gastos gerais de fabrico usando as horas-máquina no departamento de máquinas e as horas de
mão-de-obra directa no departamento de acabamento.
c) Assuma que no em curso a empresa recebeu uma encomenda requerendo horas-máquina e mão-
de-obra conforme indicado abaixo:
(i) Determine o montante dos GGF que seria imputado a encomenda usando as taxas
calculadas em (1). Depois, determine o montante dos GGF que seria imputado a
encomenda usando as taxas calculadas em (2).
(ii) Explique ao Director Geral como o método gradual (step method) poderia fornecer uma
melhor base para o cálculo da taxa de imputação dos GGF do que o método directo.
CAPÍTULO VI
SISTEMAS DE CUSTEIO
__________/_________
Este sistema é também designado custeio por lotes ou por encomendas. Aplica-se nos casos de empresas de
produção diversificada, por forma a permitir a imputação directa dos custos a cada produto ou lote. é o caso
das empresas de construção civil, construção naval, metalomecânica, reparação de automóveis, consultoria,
etc.
a) Funcionamento
Documentos
Folha de Custo por ordem de produção
Ordem de Produção N°
Para Stock________ Cliente_______________________________________
Produto ____________ Data de Início ______ Data de encerramento ______
Requisição de Matérias
Requisição N° ____________ Data _______
Ordem de Produção______________ Departamento ___________________
Assinatura Autorizante
O Supervisor
A imputação dos gastos gerais de fabrico às ordens de produção é a tarefa mais difícil neste sistema porque:
Os GGF são custos indirectos em relação às ordens de produção, sendo por isso impossível ou
difícil determinar com exactidão os custos particulares de cada ordem de produção;
Os GGF consistem de itens heterogéneos, incluindo tanto custos fixos como variáveis;
Em muitas empresas a produção varia muito ao longo do ano, por razões sazonais ou outros
factores, contudo os GGF tendem a ser mais ou menos constantes (pelo facto de a maior
proporção ser a de custos fixos).
Pelas razões acima, a única forma de imputação dos gastos gerais de fabrico aos produtos é através do
processo de alocação dos GGF.
A alocação dos GGF adoptando-se uma base de imputação dos gastos gerais de Fabrico (Horas máquina ou
Horas homem). Após a escolha da base de alocação, divide-se o total dos GGF estimados pela base, para
obter a taxa de imputação dos GGF.
A necessidade de uso duma taxa teórica dos GGF justifica-se pelas seguintes razões:
Antes do fim período contabilístico, os gestores podem querer saber o custo dos produtos acabados;
Quando a taxa dos GGF é computada frequentemente, os factores sazonais podem provocar
variações na taxa de imputação dos GGF;
O uso duma taxa predeterminada simplifica os registos contabilísticos;
necessidade de medir o desempenho dos centros de actividade, pela comparação entre a taxa
teórica e a taxa real.
Este sistema, também designado método indirecto, é usado nas indústrias que produzem produtos
homogéneos (isto é, uniformes) numa base contínua. O custo unitário neste sistema é calculado dividindo o
custo global do mês pelas quantidades produzidas.
Um dos aspectos distintivos do custeio directo do custeio indirecto reside no facto de o sistema custeio
directo ter como base de incidência a acumulação dos custos por ordens de produção enquanto o método
indirecto tem na acumulação mensal dos custos dos produtos, estruturados tendo em conta as fases do
processo de produção.
Cálculo do Custo Industrial Por ordens de Produção (lotes, Dado que o produto é homogéneo, é
obras, etc.). possível determinar o custo unitário.
Custo unitário nem sempre
determinável
Período a que respeita o custo Corresponde ao tempo de Normalmente o mês
industrial produção da ordem
Identificação do Produto Identificável ao longo de todo o Não identificável por ordens de produção
processo de produção
Acumulação dos custos Feita por ordem de produção nas Feita por cada produto
Industriais fichas de custos
Determinação do custo dos PVF Pelo saldo da ficha de custos Inventariação dos PVF finais e sua
valorização
No método directo, o custo dos PVF no fim de cada mês é dado directamente pelas fichas de custos. Lembre-
se que a contabilidade vai registando nas fichas de custeio todos os custos de produção de cada ordem de
fabrico. No fim do mês, para apurar o custo dos PVF finais, basta ver quais as ordens que ainda não estão
terminadas, sendo os saldos das respectivas fichas, o custo dos PVF.
No Custeio por processo registam-se todos os custos de produção na conta fabricação do produto em causa,
sem distinguir obviamente se estes custos respeitam à produção acabada ou à produção em curso. Assim,
para determinar o custo dos produtos em vias de fabrico, há que proceder a sua inventariação, determinar o
seu grau de acabamento e valorizar.
Exemplo 1:
A empresa BABA produz um único produto designado por BIBI, tendo registado o seguinte movimento no mês
passado:
Este método é adoptado para valorizar a produção em vias de fabrico. Consiste em reduzir as quantidades
(número de unidades) em vias de fabrico, com graus de acabamento iguais ou variáveis, às unidades de
produto acabado. A unidade de produto acabado constitui a unidade equivalente.
Exemplo 2:
A empresa ALFA produziu 20,000 unidades do produto ZETA, tendo suportado os seguintes custos de
produção:
No fim do mês existiam no sector fabril 1,500 unidades, com os seguintes coeficientes de acabamento:
Matérias Directas 100%
Mão-de-obra directa 60%
Gastos Gerais de Fabrico 60%
Sabendo, que no início do mês não havia PVF, determine o custo dos produtos acabados e dos PVF finais.
Num sistema de produção de produtos conjuntos nenhum dos produtos pode ser obtido sem se acompanhar
de outros produtos conjuntos. Os produtos não são identificáveis como produtos individuais e diferenciáveis
enquanto não se atingir certo estágio de produção chamado ponto de separação. Ex: Na industrialização de
carnes, nenhum frigorífico pode abater uma costeleta de porco. O frigorífico tem de abater o porco inteiro e
dele retirar vários tipos de carne: a pele e outros produtos. Outros exemplos podem ser observados na
produção de farinhas, produtos químicos, derivados de madeira, petroquímicos, etc.
Na prática, em muitos processos de produção obtém-se produtos conjuntos mas, normalmente todos os
custos de fabricação desses múltiplos produtos são aplicados a um único produto, porque os restantes são
considerados desperdícios. O custo importante que se poder aplicar aos desperdícios é geralmente ignorado,
aplicando-se todo o custo ao produto final.
São Co-produtos ou Produtos Principais aqueles que tem a mesma importância relativa. Por exemplo, o
Gasóleo, gasolina, fuel oil, na indústria de refinação de petróleo, são produtos principais ou co-produtos.
São Resíduos, certos produtos de baixo valor, como é o caso de ossos no abate de gado, sobras de tecido
na indústria de confeições e sobras de chapa na indústria metalomecânica.
Quantidades produzidas
Co-produtos ou produtos principais Valor de venda da produção
Valor da venda no ponto de separação
Lucro nulo
Produtos secundários ou subprodutos
Custo nulo
Exemplo
Consideremos uma empresa que se dedica ao abate de perus e comercialização dos produtos obtidos. As
fases de fabrico são essencialmente as seguintes:
Abate dos perus e preparação ( retirar pernas, corte de patas, cabeça, etc.);
Corte, em que a carcaça vinda da fase anterior é esquartejada, separando-se os diversos
produtos pretendidos;
Preparação e embalagem dos produtos.
Exemplo 3:
Em Janeiro de 19x1 os custos industriais foram os seguintes:
Os produtos acabados obtidos naquele mês e os preços de venda são apresentados abaixo.
Note-se que não havia produção em curso de fabrico (PVF), pelo que as quantidades obtidas foram iguais as
embaladas.
Pelo critério das quantidades produzidas repartem-se os custos conjuntos pelos produtos proporcionalmente
as quantidades obtidas de cada um deles. Assim, no caso em análise o custo conjunto de 14.000 ( até ao
corte) repartir-se-á tendo em conta os pesos percentuais das quantidades de cada produto, conforme
demonstração abaixo:
PRODUÇÃO REPARTIÇÃO
PRODUTOS DO CUSTO
Kgs % CONJUNTO
O custo industrial dos produtos acabados será calculado conforme demonstração abaixo apresentada:
CUSTOS CUSTO
Através deste critério foi imputado a cada Kg um mesmo custo unitário conjunto ($14.000), sendo os custos
industriais unitários diferentes apenas por causa dos custos específicos.
Este método não relaciona os custos conjuntos atribuídos a cada produto com a respectiva capacidade de
geração de receitas, podendo distorcer a análise de custos nos casos de produtos com volumes e preços de
venda diferenciados. Por exemplo, aplicando-se este método nas indústrias de carnes, o lombo de porco teria
o mesmo custo que a banha, o pé de porco, o toucinho, a cabeça, e assim por diante. Algumas partes teriam
lucros fabulosos e outras prejuízos constantes.
Consiste em repartir o custo conjunto tendo como base o valor da venda da respectiva produção.
No caso em estudo teríamos o seguinte quadro de repartição do custo conjunto:
O custo industrial dos produtos acabados será calculado conforme demonstração abaixo apresentada:
CUSTOS CUSTO
PRODUTOS CONJUNTOS ESPECÍIFICOS GLOBAL PRODUÇÃO UNITÁRIO
Tendo em vista o facto de que o custo dos estoques deveria indicar a capacidade de geração da receita, a
abordagem do valor relativo de venda da uma aproximação razoável para obter uma alocação significativa
dos custos conjuntos.
Este método aplica-se quando os produtos não são vendíveis no seu estágio de acabamento no ponto de
separação, isto é, quando são necessários outros custos de processamento para completar a produção dos
produtos. Neste caso, repartem-se os custos conjuntos pelos produtos proporcionalmente ao seu valor de
venda no ponto de separação, isto é, ao valor da venda da produção deduzido dos custos específicos.
Os custos específicos a considerar são apenas os de produção, mas também os não industriais
(frequentemente apenas os de distribuição).
No caso em estudo teríamos o seguinte quadro de repartição de custos conjunto, usando o método de
repartição do custo conjunto reportado no ponto de separação.
CUSTOS CUSTO
PRODUTOS CONJUNTOS ESPECÍFICOS GLOBAL PRODUÇÃO UNITÁRIO
a) Custeio de subprodutos
O critério frequentemente adoptado para imputar ao subproduto a parte que lhe respeita nos custos
conjuntos, consiste em atribuir-lhe um custo igual ao seu valor de venda, Critério de Lucro Nulo.
Algumas vezes, mas poucas, não se atribuí nenhum custo aos subprodutos sendo os custos conjuntos
alocados apenas entre produtos principais.
Ex.
CUSTO PV
MOD PRODUÇ PROD A 1.000 1.000
MD ÃO PROD B 1.500 850
GGF SUB-PROD C 250 1
$2.750
f) Custo nulo: O subproduto C não tem custo, portanto os $2.750 são alocados aos
produtos principais A e B.
g) Lucro nulo: O custo do Subproduto C é igual ao seu valor de venda ($250)
Os custos industriais unitários determinados para os produtos conjuntos não servem para tomar decisões
relacionadas com a rentabilidade daqueles, nomeadamente as que se relacionam com:
Aumento ou redução da produção;
Transformação que deve ser feita aos produtos obtidos no ponto de separação.
As decisões de aumento ou redução da produção não são tomadas a partir dos custos alocados
individualmente a cada produto mas sim ao conjunto.
Por outro lado, num processo de produção conjunta a decisão de prosseguir no processamento de um dado
produto não é influenciada
As decisões de incorrer em custos adicionais alem do ponto de separação e problema de comparação dos
proveitos adicionais ou diferenciais com os custos adicionais que se incorrera com as operações de produção
e comercialização do produto em causa.
A validade dos custos industriais unitários é sobretudo em termos de valorização dos produtos acabados em
armazém para efeitos de balanço.
O custeio total é um método de apuramento do custo dos produtos que considera quer os custos fixos quer
os custos variáveis industriais como custos dos produtos.
O custeio variável é um método de apuramento de custos dos produtos que consiste em se considerar
somente os custos variáveis industriais como custos dos produtos.
Materiais Directos
Exemplo 4:
Considere os seguintes dados relativos a actividade da empresa Boley Company em Setembro do ano 2000
Custos Fixos
Gastos Gerais de Fabrico Fixos Totais 30,000
Custos de Venda e de Administração Fixos Totais 10,000
Pedido:
a) Cálculo do custo unitário do produto pelo custeio total
b) Cálculo do custo unitário do produto pelo custeio variável
Custeio Total
Sobre o custeio total, todos os custos de produção, fixos e variáveis, são incluídos no cálculo do custo do
produto. Dessa forma se a empresa vende a sua produção o custo de $12 ($7 variável e $5 de custo fixo)
será deduzido na demonstração de resultados como custo dos produtos vendidos, por cada unidade vendida.
Da mesma forma as quantidades não vendidas (existências finais de produtos acabados) serão apresentadas
no balanço ao custo de $12.
Custeio Variável
Sobre o custeio variável, apenas os custos de produção variáveis, são incluídos no cálculo do custo do
produto. Dessa forma se a empresa vende a sua produção apenas o custo de $7 será deduzido na
demonstração de resultados como custo dos produtos vendidos, por cada unidade vendida. Da mesma forma
as quantidades não vendidas (existências finais de produtos acabados) serão apresentadas no balanço ao
custo de $7.
Os defensores do custeio variável defendem que os GGF fixos são custos da criação da capacidade potencial
de produção e não da produção real de um dado período. Isto é, eles advogam que estes dizem respeito a
manutenção da capacidade de produção já criada, daí que serão suportados independentemente de se
produzir ou não. Por essa razão estes custos, advogam eles, devem ser imputados aos resultados do período
a que respeitam.
Por outro lado os defensores do custeio total advogam que tratando-se de custos de produção, não faz
diferença que sejam custos fixos ou custos variáveis. Advogam que, por exemplo, as amortizações e os
seguros são tão essenciais para a produção como os elementos de produção que originam custos variáveis e,
por isso, não se deve ignorar os GGF fixos no cálculo do custo dos produtos.
Exemplo 5:
Consideremos os dados apresentados sobre a empresa Boley Company apresentados no primeiro caso e,
ainda, os seus dados sobre produção e vendas.
Sobre o custeio total é possível diferir uma parte dos GGF fixos do período em curso para o período seguinte,
através da sua inclusão no valor das existências finais.
Sobre o custeio variável o valor total dos GGF fixos ($30,000) é tratado como custo do período a que
respeita.
O valor das existências finais pelo custeio variável é inferior em $5,000 do que foi apurado pelo custeio total,
porque naquele, apenas foram tomados em conta apenas os custos variáveis. A Diferença do valor das
existências finais é igual à diferença dos resultados líquidos sobre os dois sistemas.
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
6.1 A empresa DDR Lda, fabrica um só produto que é sujeito a uma única operação de transformação. No
início do mês de Março de 19X1 existiam 200 unidades de produtos em vias de fabrico com as seguintes
características:
Matérias-primas $ 8.040.000
Mão-de-obra directa $ 1.975.000
GGF $ 1.215.000
$1.230.000
A produção em vias de fabrico no fim do mês era de 300 unidades com os seguintes graus de acabamento:
Matérias-primas 70%
Mão-de –obra directa 25%
GGF 25%
Pretende-se:
Determine o custo de produção do produto acabado valorizando as existências de PVF pelo método das
unidades equivalentes, adoptando os critérios FIFO, LIFO e Custo médio.
6.2 A empresa Dakwani Katsongo fabrica bebidas chamadas Xichimelane e Tontonto. Da produção de
ambos resulta o subproduto Nhicanivana. O processo para a fabricação destes produtos é o seguinte:
As matérias primas Alfa-cana e Beta-cana são tratadas na secção 1 de onde resulta os semi-produtos
Xichimelane e Tontonto. O produto Tontonto é posteriormente transformado na secção 2.
Matérias-primas consumidas.
Alfa-cana $200.000
Beta-cana $300.000
Custo de transformação
Secção 1 $1.000.000
Secção 2 $ 50.000
Pretende-se:
Os custos de Xichimelane e Tontonto utilizando o critério de:
a) Quantidades produzidas;
b)Valor de venda da produção
c)Valor de venda reportado ao ponto de separação.
Para a valorização dos custos do subproduto Nhicanivana, usar o critério de lucro nulo e custo nulo.
6.3 Sistema de custo baseado em actividade, comparação entre custos unitários. A tracy corporation possui
uma fabrica de maquinaria especializada em obras para mercado de componentes aeronáuticos. Seu
sistema de custos anterior apresentava duas categorias de custos directos (matérias e mão-de-obra) e
um único centro de custo indirecto (CIF alocados com base no número de horas de mão-de-obra directa)
a taxa de aplicação de custo indirecto do sistema anterior, em19-8, deveria te sido $115.00 por hora de
mão-de-obra efectiva.
Recentemente, uma equipa integrada por membros das áreas de projecto, produção e contabilidade usaram
um modelo baseado na actividade para aperfeiçoar o seu sistema de custos. As duas categorias de custos
directos foram mantidas, mas a equipa decidiu substituir o centro de custos indirectos por cinco outros
centros, representantes das cinco actividades da fábrica, cada qual responsável pela própria supervisão e
orçamento. Eis os dados:
ordem de ordem de
produção 410 produção 411
Custos dos materiais directos por
ordens de produção $9,700 $59,900
custos de mão-de-obra por ordem $750 $11,250
horas de mão-de-obra por ordem 25 375
pecas por ordem 500 2,000
Turnos por ordem 20,000 60,000
Horas - maquinas por ordem 150 1,050
Unidades por ordem 10 200
Pede-se
a) Calcular o custo unitário de produção de cada ordem de acordo com o sistema anterior.
b) Calcular o custo unitário de produção de cada ordem de produção de acordo com o sistema de custo
baseado em actividade.
c) Comparar os custos das ordens calculados nos itens 1 e 2. porque os sistemas de custos anterior e
baseado em actividade diferem na estimativa dos custos de cada ordem? Porque estas diferenças
poderiam ser importantes para a Tracy?
6.4 A empresa X dedica-se a produção e venda de produtos que designaremos por produto X e Y. A
produção é obtida a partir das matérias-primas M1 e M2 em duas secções fabris, designadas S1 e S2.
Produtos acabados
Existências iniciais Kg
Quantidades 52.000 35.000
Os GGF são imputados aos produtos em função do número de horas de mão-de-obra directa.
A repartição dos GGF segundo a sua variabilidade (considere a MOD um custo variável) é a seguinte:
Pretende-se:
a) Determine o custo industrial da produção acabada no mês pelos sistemas de custeio total e
variável, admitindo que a empresa segue, sucessivamente, os critérios de imputação de base
única e de base múltipla dos GGF.
b) Elabore as demonstrações de resultados por funções (POC) pelos dois sistemas de custeio(3)3
1
Pelo custeio total. Admita que o custo unitário das existências iniciais pelo custeio variável é igual ao da produção do mês
determinado por este custeio.
2
A empresa adopta critério de valorização de saídas de existências FIFO
3
Para efeito da elaboração da demonstração de resultados pelo custeio variável, admita que os custos fixos industriais são repartidos
pelos dois produtos proporcionalmente as quantidades produzidas.
6.5 A empresa BETAL produz três produtos conjuntos ao custo conjunto de $100,000. Dois desses produtos
têm um processamento adicional. A produção e as vendas são:
a) Presuma que se use o valor de venda reportado ao ponto de separação para a alocação do custo
conjunto. Determine a margem de lucro por produto.
b) A empresa sente a tentação de vender no ponto de separação directamente a outros processadores.
Com a opção por essa alternativa, as vendas seriam:
Produto Vendas
A 50,000
B 30,000
C 60,000
c) A empresa espera operar no mesmo nível de produção e vendas no próximo ano. Seria possível
aumentar a margem de lucro, mudando suas decisões de processamento? Em caso afirmativo, qual
seria o lucro geral esperado? Que produtos deveriam receber posterior processamento e quais
deveriam ser vendidos no ponto de separação? Presuma que todos os custos incorridos depois do
ponto de separação são variáveis.
6.6 A empresa Jotajota dedica-se a produção de componentes para indústria automóvel. Tem em estudo a
implantação de uma nova fábrica de radiadores. Os estudos efectuados permitiram prover para cada um
dos quadrimestrais do primeiro ano de laboração (19x1) os elementos que se apresentam no quadro
seguinte:
Em contos
Matérias-primas 18.000 18.000 24.000 60.000
Custos de transformação:
Variáveis 9.000 9.000 12.000 30.000
Fixos 24.000 24.000 24.000 60.000
Custo de dist. E administrativo
Variáveis 4.000 6.800 8.000 18.800
Fixos 2.400 2.400 2.400 72.000
Custos financeiros
Variáveis 1.200 2.040 2.400 5.640
Fixos 8.000 8.000 8.000 8.000
TOTAL 66.600 70.240 80.800 217.640
a) Que elabore as demonstrações de resultados para cada um dos quadrimestrais, pelo custeio total e
pelo custeio variável;
b) Que explique, através de cálculos adequados, as diferenças de resultados apurados pelos dois
sistemas, retirando também as conclusões gerais que possibilita;
c) Calcule o ponto crítico das vendas em quantidades e valores e a margem de segurança da empresa
prevista para 19X1, explicando o seu significado;
d) Tendo em conta o ponto crítico apurado, construa uma equação que permita estimar os resultados
anuais em função das quantidades vendidas;
e) A empresa tem possibilidades de fazer exportações na ordem de 5.000 radiadores em 19X1, desde
que pratique um preço de venda 40% inferior ao de mercado interno . Valerá a pena exportar? Se
fizer a exportação, qual o seu impacto nos resultados de 19X1, tendo em conta que os custos não
industriais variáveis são idênticos aos suportados na venda para o mercado interno?
NOTA: Suponha que no segundo quadrante alterou o sistema de custeio total para custeio variável.
6.7 O Senhor Thinker, Director Geral da Empresa PHIMISSA & THINK, LDA, esperava ansiosamente pela
demonstração de resultados do segundo trimestre. Ele sabia que as vendas previstas de 20,000
unidades tinham sido atingidas no segundo trimestre, o que representava um crescimento de 25%
relativamente as vendas do primeiro trimestre. Ele estava especialmente satisfeito com isso, porque
esperava abordar o gerente do seu banco, BCI, sobre um empréstimo adicional para financiar a
expansão da fábrica e que, portanto, os bons resultados do segundo trimestre lhe ajudariam a persuadir
a gerência para a conceder o crédito adicional.
Por esta razão, o Senhor Thinker ficou muito chocado quando recebeu a demonstração de resultados do
segundo trimestre abaixo, que apresentava uma queda significativa dos resultados líquidos, em relação
ao primeiro trimestre.
O Senhor Thinker acreditava que havia qualquer erro na demonstração de resultados, tendo chamado
imediatamente para o seu gabinete de trabalho o Director Financeiro da empresa, senhor Lhoko Makandene,
para identificar o erro. Relativamente à questão o director financeiro disse:
Os resultados líquidos estão correctos, Senhor Thinker. Concordo que as vendas cresceram no segundo
trimestre, mas o problema está na produção. Veja que planificamos a produção de 20,000 unidades por
trimestre, mas a greve numa fábricas de um dos nossos fornecedores de matérias-primas obrigou-nos a
produzir apenas 14,000 unidades no segundo trimestre. Foi isto que provocou a queda dos resultados
líquidos no segundo trimestre.
O Senhor Thinker ficou ainda mais furioso com a explicação dada pelo Director Financeiro.
Makandene! Eu chamei-te para explicares a causa da queda dos resultados quando as vendas crescem, e tu
falas-me de produção! Então, o que aconteceu se a produção baixou? O que isto tem a haver com as vendas
realizadas? Se as vendas cresceram os resultados também deveriam crescer! Se a sua demonstração de
resultados não for capaz de reflectir uma coisa tão simples como isto, então há algumas mudanças que
devem ser imediatamente implementadas na sua área!
O processo de produção está significativamente automatizado e, por isso, os gastos gerais de fabrico fixos
totalizam $800,000, por trimestre. Os custos variáveis de produção são de $30.00 por unidade.
Os gastos gerais de fabrico fixos são aplicados à produção à taxa $40.00/unidade produzida (com base na
produção prevista acima reportada). Uma sub ou sobreaplicação dos gastos gerais de fabrico fixos é levada
directamente ao custo dos produtos vendidos no trimestre.
A empresa tinha 3,000 unidades de produtos acabados em armazém no início do primeiro trimestre e usa o
critério FIFO para avaliação das existências. Os custos variáveis de administração e venda são de
$5.0/unidade.
Pretende-se:
a) Quais são as características do sistema de custeio total que causaram a queda dos resultados no
segundo trimestre? O que é que o senhor Makandene poderia ter dito para explicar apropriadamente
o problema?
b) Prepare a demonstração de resultados para cada trimestre usando a abordagem de margem de
contribuição, pelo sistema de custeio variável.
c) Reconcilie os resultados da demonstração pelo custeio total dos do custeio variável.
CAPITULO VII
GESTÃO ORÇAMENTAL
Principais Conceitos
Tipos de Orçamentos
Fases da Gestão Orçamental
Vantagens do Orçamento
Aspectos mecânicos versos aspectos humanos
Alguns mitos sobre orçamentos
Exemplo Resolvido
Exercícios práticos
__________/_________
7.1 Orçamentos
O Orçamento constitui um plano de acção apresentado valores monetários; um plano em que a actividade da
empresa é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como o denominador comum (Chiavenato
2000:371).
O Orçamento é definido também como sendo um ―instrumento de apoio ao gestor no processo de alcançar
objectivos definidos para a empresa, ou seja, um instrumento de decisão e de acção‖ (Jordan, Neves e
Rodrigues, s.d.:65).
Das definições acima pode-se observar que há uma ligação muito forte entre o planeamento (traduzido em
planos) e a orçamentação, sendo este o processo de expressar os planos, em termos monetários.
Os Orçamentos distinguem-se uns dos outros segundo diferentes critérios, de entre os quais se destaca:
O período para o qual são elaborados;
A forma ou frequência de sua elaboração;
O nível de actividade ou de produção para o qual são elaborados;
A estrutura a que se referem; e
O poder de influência do líder (ou dos subordinados).
Segundo este critério, distinguem-se, os Orçamentos Anual (master Budget), quinquenais, bienais,
semestrais, entre outros, dependendo da sua oportunidade e conveniência das Organizações.
Orçamento Anual (muster budget): é o ―conjunto de programas e orçamentos elaborados para enquadrar
as actividades de uma organização em determinado ano, definindo as operações a realizar, os recursos a
utilizar, os custos, proveitos e resultados previstos e também os fluxos e situação financeira‖ (Pereira e
Franco 1994:451).
Para que se possa controlar a sua execução, o orçamento anual é subdividido em meses ou trimestres. O
orçamento anual é constituído pelos orçamentos operacionais, que compreendem a demonstração de
resultado previsional e as respectivas planilhas auxiliares (os orçamentos de vendas, de produção, de
compras, etc.) e pelo orçamento financeiro, que culmina com a elaboração do balanço patrimonial previsional.
Existem também Orçamentos Quinquenais, Bienais, Semestrais, etc., pois o propósito do orçamento é que
devem orientar a escolha do período a ser abrangido pelos orçamentos (Horngren, Foster e Datar 1997:127).
Orçamento Periódico: é o tipo de orçamento que é elaborado para um determinado período e só há lugar a
um novo orçamento uma vez terminado o período (por exemplo, ano, semestre, quadrimestre, etc.).
Orçamento Contínuo: ―é um orçamento ou plano que está disponível para um período futuro especificado,
pela adição de um mês, trimestre ou ano, à medida que um mês, trimestre ou ano se encerra‖ (Horngren,
Foster e Datar 1997:127).
O mundo de negócios recorre cada vez mais aos orçamentos contínuos que têm o mérito de obrigarem
constantemente os gestores a pensarem a cerca das actividades a desenvolver e das estratégias a seguir,
para os doze meses seguintes.
c) Quanto ao nível de actividade ou de produção para a qual são elaborados, distinguem-se dois tipos
de orçamento, que são:
Orçamento Estático ou Rígido: ―é aquele que se baseia num único nível de produção e que não é alterado
ou ajustado após ter sido estabelecido, apesar da existência de divergências com o nível de produção real‖
(Horngren, Foster e Datar 1997:154).
O orçamento estático tem o inconveniente de não permitir que as organizações apreendam as verdadeiras
causas dos desvios no orçamento, o que dificulta a tomada das medidas correctivas mais adequadas.
Orçamento Flexível: ―é um orçamento elaborado inicialmente com vários níveis de actividade (e não com
base numa hipótese de actividade), ou revisto a posteriori, na fase de controlo orçamental, com base nas
quantidades realmente produzidas e vendidas‖ (Mergerin 1991:26).
Orçamentos orgânicos: são aqueles que se referem a um sector específico como um serviço, oficina,
direcção, departamento ou centro de responsabilidade, sendo desenhados de acordo com o organigrama da
empresa.
Orçamento Declarativo: é um tipo de orçamento em que na sua elaboração não participam aqueles que irão
executá-lo. É um tipo de orçamento imposto pelo (s) líder (es) em que aos subordinados não é permitido
expressar opinião sobre o seu conteúdo e execução e corresponde, deste modo, a um estilo de liderança
centrado no superior.
Orçamento Participativo: É um tipo de orçamento em que tanto os meios como os objectivos são
negociados.
No orçamento participativo, os chefes e subordinados tomam em conjunto as decisões dentro dos limites
definidos pelos constrangimentos organizacionais, diferentemente do orçamento declarativo em que o chefe
toma decisões e os subordinados apenas tem de aceitar.
Orçamento de Base Zero (Zero base budgeting): ―é o processo de planeamento e orçamentação que exige
que cada secção justifique todas as despesas e que a unidade organizacional (unidade de decisão) opere
eficiente e eficazmente com um dado nível de recursos‖ (Caiado 1992:318). Este tipo de orçamento teve o
seu início nos anos 60 e difere-se do orçamento tradicional na medida em que este é elaborado de acordo
com a estrutura existente, enquanto que aquela, parte da rediscussão das estimativas e meios existentes, ou
seja, sem os departamentos actuais, o pessoal afecto, as funções, as actividades – parte de zero.
Orçamento Baseado em Actividade: é um tipo de orçamento que centraliza a sua atenção no custo das
actividades necessárias à produção e venda de bens e serviços, decompondo os custos indirectos em centros
de custos por actividade homogéneos. Os gestores utilizam o critério de causa efeito para identificar os
drivers de custos de cada um dos centros de custos indirectos.
A implementação da gestão orçamental ao nível das organizações é feita tendo em conta as seguintes fases:
a) Fixação dos objectivos gerais da organização e dos objectivos específicos das direcções,
departamentos ou centros de responsabilidade bem como o estabelecimento dos meios para
atingir os objectivos
A fixação dos objectivos da organização pode mostrar até que ponto o poder de decisão é centralizada ou
descentralizado. Numa organização onde o poder de decisão é centralizado, os objectivos são definidos ao
nível do topo e impostos, sem possibilidade de discussão e negociação. A gestão cimeira estabelece também
os meios com os quais as direcções, departamentos ou centros de responsabilidade irão atingir os objectivos.
Todavia, quando o poder de decisão é descentralizado, os objectivos definidos ao nível do topo podem ser
discutidos e negociados, o que permite que aos executores (direcções, departamentos ou centros de
responsabilidade) coloquem as suas opiniões a respeito da sua exequibilidade ou não e estabeleçam os
meios com os quais vão realizar esses objectivos.
b) Elaboração dos orçamentos para o período de gestão considerado, os quais constituem a base
de actuação da organização
Tal como os objectivos, o orçamento pode ser imposto, sem possibilidade dos executores colocarem os seus
pontos de vista (eles conhecem melhor as suas actividades) ou negociado, onde há espaço para a discussão
e elaboração de propostas pelos executores para a alta administração (executivo superior).
Etapa 1: Orçamento de Vendas: Este é o ponto inicial de elaboração do orçamento na medida em que a
produção e os níveis de stock dependem do nível de vendas previstas. O orçamento de vendas depende do
programa de vendas e da política comercial que for definida para o ano em questão. O programa das vendas
– quantidades que se prevê vender – depende do nível de demanda previsto para o período. Se na fase do
sistema técnico-económico as empresas produziam aquilo que lhes apetecia porque havia mercado para toda
a produção, actualmente as empresas têm de ir ao encontro das expectativas dos consumidores e o
programa de vendas, em última análise, mostra essas expectativas.
Etapa 2: Orçamento de Produção (em unidades): Após terem sido orçadas as vendas, prepara-se orçamento
de produção. O total das unidades de produto acabado depende do plano de vendas e das variações
esperadas nos níveis de stocks:
Para aquelas empresas cuja produção não é estocavel (a energia hidráulica, por exemplo) e para as
empresas de prestação de serviços, a produção orçada é igual às vendas orçadas.
Etapa 3: Orçamento de uso e aquisição de Materiais Directos: A decisão do número de unidades a serem
produzidas é a chave para calcular o uso de materiais directos. Neste caso, o total das unidades a serem
adquiridas depende do plano de produção (que vai definir o total das unidades a serem produzidas) e das
variações esperadas nos níveis de stocks.
Etapa 4: Orçamento de Mão-de-Obra Directa: Os custos da mão-de-obra dependem da faixa salarial, dos
métodos de produção e dos planos de contratação. Deste modo, há que determinar: o número de pessoas
que a empresa precisa para o período (por áreas funcionais ou centros de responsabilidade), suas
qualificações, faixa salarial, etc.
Etapa 5: Orçamento dos Custos Indirectos de Produção: Neste orçamento constam os custos como: mão-de-
obra indirecta (exemplo, salário do guarda da fábrica), água e luz, amortização do equipamento fabril,
portanto, custos comuns aos diversos produtos que se fabricam. O total destes custos depende de como cada
custo indirecto varia com o driver de custo escolhido, que pode ser, por exemplo, a mão-de-obra.
Etapa 6: Orçamento de Stocks Final: Este orçamento é elaborado tendo em conta os saldos iniciais, as
necessidades de compra/produção, bem como as necessidades de consumo/venda.
É dado pela seguinte forma:
Saldo Inicial + Acréscimos de = Saldo final de Stocks + Decréscimos de Stocks
de Stocks Stocks
A medição dos e registo das actividades reais é feito tendo como suporte os sistemas de informação como
um todo e os informáticos em particular. Vários programas auxiliam o gestor na medição e registo dos dados
financeiros e de exploração como:
Systems Applications and Products (SAP), usada por grandes empresas em Moçambique;
Solução de Enterprise Risk Assessor (ERA), que é grosso modo utilizado pelas empresas para
implementarem auditorias internas baseadas no risco;
Estes sistemas deverão ser alimentados pelos dados do orçamento (dados previsionais), que serviraõ de
base de comparação com os reais.
Portanto, o controlo orçamental surge como um instrumento de acompanhamento dos objectivos e dos meios
definidos no plano e no orçamento, assumindo um papel muito activo no processo de gestão orçamental. De
facto, o controlo orçamental não representa um fim em si, mas sim um importante instrumento de gestão, um
meio de ligação entre o presente e o futuro que leva o gestor a preocupar-se mais com o futuro do que com o
passado, pois o obriga a:
Estabelecer objectivos atingíveis e escolher planos de acção exequíveis, o que envolve diagnósticos
mais aprofundados sobre as oportunidades e ameaças no ambiente bem como os pontos fortes e
fracos da organização;
Acompanhar as actividades, comparando permanente ou periodicamente as suas realizações com
as previsões, o que permite diagnosticar até que ponto as previsões foram optimistas (pessimistas)
ou as realizações estiveram aquém (além) das expectativas e porquê; e
Conceber acções correctivas, recorrendo a planos contingências com novas ideias, novos métodos e
recursos alternativos.
É no controlo orçamental onde se faz à medição e registo da actividade real, bem como a sua comparação
com a actividade orçamentada. Com base nos resultados da comparação, procede-se à análise das causas
dos desvios apurados e tomam-se decisões correctivas com vista a eliminar futuros desvios resultantes do
mesmo tipo de causas.
Quando o controlo é feito ao nível da autoridade superior, que tendo delegado parte dos seus poderes, não é
menos responsável, está-se perante o controlo de verificação (Mergerin 1991:20). É um controlo típico das
empresas com estrutura centralizada.
Quando se realiza ao nível do centro de responsabilidade respectivo, trata-se de um auto controle. O auto
controle permite a auto-regulação da trajectória que conduz aos objectivos do centro de responsabilidade e é
característico nas empresas com uma estrutura descentralizada (Mergerin 1991:20).
De uma maneira geral, distinguem-se três etapas de controlo orçamental1, que são:
O Controlo a priori ou antecipado, que é um controlo que precede a acção e tem por fim aperfeiçoar e
preparar a acção.
1
Esta secção baseia-se em Mergerin, J. (1991:171).
Este controlo permite aos superiores hierárquicos delimitar as fronteiras da sua delegação, simulando o
funcionamento do seu próprio domínio de responsabilidades constituído por várias unidades às quais
delegaram uma parte dos seus poderes de decisão.
O Controlo durante a acção é aquele que fornece, de maneira quase permanente, as informações
necessárias para conduzir as acções até ao seu termo. Tem a vantagem de as acções correctivas poderem
ser levadas a cabo em tempo real, o que pode influenciar positivamente o alcance dos objectivos
preestabelecidos. O Controlo a posteriori, que é aquele que consiste essencialmente numa medição de
resultados, ou seja, numa avaliação da ―performance‖. Não permite corrigir as acções.
Para que o controlo orçamental seja eficaz são necessárias quatro condições, a saber:
A continuidade do controlo: a função de controlo exerce-se de forma continuada, ao contrário da
função de planificação e a periodicidade dos controlos depende fundamentalmente da complexidade
do sistema de controlo;
A rapidez na obtenção dos resultados, ou seja, o prazo que decorre entre a data da medição e da
leitura dos resultados pelo gestor deve ser suficientemente curto, de modo que as acções correctivas
possam ser oportunas;
O registo das informações ao nível dos centros de responsabilidade;
A coerência do plano orçamental com o plano contabilístico: a coerência é indispensável para
permitir a comparação entre os valores orçamentados e os valores reais. Por exemplo, os custos de
cada departamento devem ter tanto no orçamento como na contabilidade analítica o mesmo
desenvolvimento (natureza), pois de outra tornar-se-ia difícil e mais lento o cálculo dos desvios e por
conseguinte, o controlo de execução do orçamento.
Mesmo que o controlo orçamental reúna as condições acima indicadas depara-se com as seguintes
limitações:
Tende a tornar-se estático e não reflectir as condições que se vão modificando;
Tende a confundir sintomas com as causas dos problemas;
Só mede itens facilmente mensuráveis, ou seja, aspectos de desempenho que são prontamente
conversíveis em termos monetários. No entanto, os aspectos como o desempenho dos gestores e os
planos para o desenvolvimento da organização podem ser ignorados porque a realização nestas
áreas não é facilmente conversível em termos financeiros; Não consegue prever flutuações da
conjuntura, as transformações incontroláveis no mercado, a evolução do ambiente, etc;
A análise dos desvios que resultam da comparação entre os valores reais e os valores orçamentados não é
um fim em si. Os desvios são um meio de avaliar desempenhos e um ―sinal de alerta‖ para o que vai mal ao
nível das direcções, departamentos ou centros de responsabilidade e, como tal, permite aos responsáveis
descobrir os pontos de distorção na realização dos seus objectivos e conduzir acções correctivas adequadas
às situações.
Muitas vezes o orçamento é visto apenas em seu aspecto mecanicista, transformando-se em ferramenta
inanimada nas mãos do gestor. Os factores humanos são mais importantes do que as técnicas contabilísticas
de preparação dos orçamentos.
O sucesso do sistema orçamentário depende de sua aceitação pelos membros da empresa que por ele forem
afectados. As atitudes ideais são a compreensão, a cooperação e o desempenho consciencioso.
As técnicas do orçamento são por si insensíveis; mas a sua execução, entretanto, muitas vezes vem
acompanhado de problemas. O papel principal do orçamento é comunicar a todos: trabalhadores e gestores,
para que todos possam ver, entender e coordenar as metas, os meios e os impulsos da organização.
a) O orçamento é um meio importante de comunicação dos planos dos gestores a toda a organização;
b) Os orçamentos forçam os gestores a pensarem sobre os planos para o futuro. Sem orçamentos
muitos gestores gastam todo o seu tempo lidando apenas com emergências.
c) Os orçamentos constituem um meio de alocação de recursos àquelas partes da organização que os
pode usar mais eficientemente.
d) Os orçamentos podem ajudar a identificar os gargalos de garrafa “bottlenecks‖ antes de
acontecerem.
e) Os orçamentos coordenam as actividades da organização no seu todo através da integração dos
planos das várias partes. Os orçamentos ajudam a assegurar que todos na organização estão
marchando na mesma direcção.
f) Os orçamentos definem objectivos e metas que podem servir de padrões para avaliar o desempenho
futuro.
Mito 3: Os orçamentos envolvem gastos excessivos de tempo e de dinheiro sendo por isso difícil adoptar a
sua pratica em organizações que tem pouco pessoal e enfrentam problemas financeiros.
Realidade: A preparação, a implementação, o controlo e avaliação dos orçamentos envolvem tempo e
dinheiro. Por isso é necessário fazer a análise custo-benefício do processo orçamentário da empresa.
Geralmente o resultado é o de que benefícios superam os custos.
Mito 4: Os objectivos da administração são diferentes dos trabalhadores. Por isso os trabalhadores vêem no
orçamento um meio de extrair a última gota do seu suor, sendo por isso difícil de conseguir a aceitação do
orçamento pelos trabalhadores.
Realidade. O orçamento quando usado da forma mais apropriada é um poderoso instrumento de
estabelecimento de objectivos, de motivação, de aferição dos resultados e de auxílio dos gestores na
prossecução dos objectivos da empresa. O trabalho educativo e de venda de ideias é tremendamente
importante para conseguir a sua aceitação e aderência pelos trabalhadores.
Resultados de estudos recentes demonstram as seguintes percentagens das empresas que preparam um
orçamento anual completo:
Países %
Estados Unidos 91%
Japão 93%
Austrália 95%
Reino Unido 100%
Holanda 100%
Fonte: Horngren at al (1997:189). Cost Accounting.Prentice Hall.
Considere a balanço final da empresa Comercial de Maputo, Lda, em 31 de Dezembro de 1997 e o Balanço
Previsional para 1998:
Balanços em 31 de Dezembro
1998 1997
Activo
Activo Corrente
Caixa 1,200 2,350
Clientes 6,000 4,000
Antecipações Activas 300 120
Mercadorias 8,000 10,000
15,500 16,470
Activo Fixo
Construções 4,000 4,500
Equipamentos 12,000 8,000
16,000 12,500
31,500 28,970
Passivo + Capitais Próprios
Passivo Corrente
Fornecedores 5,800 4,000
Antecipações Passivas 900 400
Letras a Pagar 300 600
7,000 5,000
Passivo de Longo Prazo
Credores p/ Obrigações 7,500 8,720
14,500 13,720
Capitais Próprios
Capital 8,280 8,280
Lucros Retidos 8,720 6,970
17,000 15,250
31,500 28,970
Demonstração de Resultados
1998 1997
Vendas 52,000 48,000
Custo das Mercadorias Vendidas 36,000 31,500
Margem Bruta 16,000 16,500
Custos Operacionais
Custos Comerciais 7,000 6,500
Custos Administrativos 5,860 6,100
12,860 12,600
Resultados Operacionais 3,140 3,900
Custos Financeiros 640 700
Resultados Correntes 2,500 3,200
Impostos Sobre Lucros 750 960
Resultados Líquidos 1,750 2,240
Pretende-se:
a) Elaboração do mapa de mutação de valores;
b) Elaboração do Mapa de origem e de aplicação de fundos;
c) Elaboração do mapa dos fluxos financeiros Previsional
RESOLUÇÃO
Aplicação Origem
Aumento do Activo Diminuição do Activo
Clientes 2,000 Caixa 1,150
Antecipações Activas 180 Mercadorias 2,000
Equipamentos 4,000 6,180 Construções 500 3,650
Diminuição do Passivo Aumento do Passivo
Letras a Pagar 300 Fornecedores 1,800
Cred. Por Obrigaç. 1,220 1,520 Antecipações Passivas 500 2,300
Aumento dos Cap. Prop
Lucros e Perdas 1,750
7,700 7,700
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
(valores em contos)
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 Anual
1- Entradas
Saldo Inicial 9 ? ? ? ?
Recebido dos Clientes ? ? 125 ? 391
Total disponível 85 ? ? ? ?
2- Pagamentos
Compra de Materiais 40 58 ? 32 ?
Despesas Operacionais ? 42 54 ? 180
Compra de Equipamentos 10 8 8 ? 36
Pagamento de Dividendos 2 2 2 2 ?
Total ? 110 ? ? ?
3-Superavit/Deficit (1-2) (3) ? 30 ? ?
4- Financiamento
Empréstimos ? 20 0 0 ?
Pagto de Empréstimos (*) 0 0 (?) (7) (?)
Total ? ? ? ? ?
5- Saldo Final (3+4) ? ? ? ? ?
ACTIVO
Disponibilidades 8.000
Clientes 72.000
Existências 30.000
Imobilizado Líquido 500.000
Total do Activo 610.000
A MAXIDAL tem pouca experiência na preparação de orçamentos por isso o seu primeiro horizonte é de um
mês - nomeadamente Junho. As estimativas para o mês de Junho são as seguintes:
(i) As vendas são estimadas em 250.000. Destas vendas 60.000 serão a pronto pagamento. O restante
será vendas a crédito. Metade das vendas a crédito são cobradas no mês de vendas e, o restante no
mês seguinte.
(ii) Todas as contas a receber em 31 de Maio será cobrado em Junho. As compras de existências de
Junho foram estimadas em 200.000. 40% destas compras serão pagas no mês de compras. O
restante é pago no mês seguinte.
(iii) As existências em 30 de Junho foram estimadas em 40.000.
(iv) As despesas operacionais de Junho, foram orçadas em 51.000 excluindo as depreciações. Estas
despesas serão pagas na totalidade em numerário. As Amortizações foram estimadas em 200.000.
(v) As Livranças a Pagar em 31 de Maio serão pagas em Junho. Os juros sobre estas livranças
totalizarão 500 que serão pagos em dinheiro no mês de Junho.
(vi) Novos equipamentos no valor de 9.000 serão comprados em numerário durante o mês de Junho.
(vii) Durante o mês de Junho a empresa pedirá emprestado 18.000 de Bancos, aceitando uma nova
livrança por este valor, vencível um ano depois.
Pretende-se:
a) Orçamento da Tesouraria do mês de Junho.
b) Demonstração dos Resultados previsionais
c) Balanço Previsional
d) Mapa Previsional dos Fluxos Financeiros
7.3 A empresa BASSOPA, Lda, produz o produto BASPA. A empresa tem experimentado grandes
dificuldades coordenar as actividades dos vários departamentos da empresa nos últimos meses, o que
tem resultados na rotura de stocks, perca de clientes e perca de encomendas, para não nos referirmos
às evidentes implicações sobre a sua situação económico-financeira.
Para ultrapassar estes problemas, o director da empresa decidiu criar um órgão encarregue pela elaboração e
controlo do plano de actividades e orçamento. O primeiro orçamento respeitava ao segundo trimestre do ano
em curso. As informações recolhidas para o efeito são as seguintes:
Vendas. As vendas do primeiro trimestre foram de 30,000 unidades. As vendas dos três meses passados
(reais) e as dos meses seguintes (previstas) são as seguintes:
Materiais Directos. São utilizados dois tipos de materiais na produção do produto. Os dados respectivos aos
materiais são os seguintes:
Em alguns momentos o material escasseia. Por isso a empresa definiu como política adquirir até ao fim do
mês, pelo menos 50% das necessidades deste material relativos ao mês seguinte. O material B é mais fácil
de adquirir por isso apenas um terno das necessidades do mês seguinte são adquiridas até ao fim de cada
mês.
Gastos Gerais de Fabrico. A empresa produziu 32,000 unidades no primeiro trimestre do corrente ano. Os
Gastos gerais de fabrico variáveis reais incorridos nesse período são apresentados abaixo.
Cálculos estatísticos realizados demonstram que existe uma forte correlação entre os gastos gerais de fabrico
e a produção (o coeficiente de correlação é de 97%).
Os Gastos Gerais de Fabrico reais incorridos nos primeiros três meses totalizaram $1.170,000. A empresa
orçamentou os GGF fixos anuais da seguinte forma:
Existências Finais de Produtos Acabados. As existências finais de produtos acabados desejados são de
20% das vendas estimadas do mês seguinte. A empresa tinha em armazém 4,000 unidades em 31 de Março.
Pretende-se:
a) Preparação do orçamento de produção para o segundo trimestre. Demonstre os cálculos por meses
e total.
b) Preparação do orçamento das compras de materiais em unidades e valor, para cada tipo de material.
Demonstre os cálculos por meses e total.
c) Prepare o orçamento da mão-de-obra em horas e em dólares. Não é necessário demonstrar os
dados por meses. Basta apresentar os valores totais.
7.4 Marcha mesmo ao ritmo da sorte! Após ter estudado o capítulo sobre orçamentos em contabilidade de
custos, foi admitido para preencher uma vaga na empresa SORTIL, LDA. A SORTIL é uma empresa em
franca expansão que detém um franchising exclusivo de distribuição de gravatas de marca ―torse‖. As
vendas têm crescido rapidamente nos últimos anos daí que se faça sentir a necessidade de integrar
mais um elemento na equipa de gestão. Nessa perspectiva foi lhe dada toda a responsabilidade sobre
plano e orçamento na empresa.
A sua primeira tarefa foi de preparar o master budget para os próximos três meses, começando de Abril. Com
certeza está muito ansioso em dar boas impressões ao director geral da empresa, com este seu primeiro
trabalho! Os dados que lhe forneceram para realizar o seu trabalho foram:
A empresa deseja um saldo mínimo da tesouraria no fim de cada mês de $10.000. O produto ―torse‖ é
vendido ao retalhista por $8.00/unidade. As vendas recentes e projectadas por unidade são as seguintes:
As vendas projectadas atingem os níveis mais altos antes e depois de Junho por causa do ―dia do pai‖. As
existências finais são estimadas em 90% das vendas do mês seguinte, em unidades. Cada gravata custa à
empresa $5.00.
As compras são pagas da seguinte forma: 50% no mês de compras e os restantes 50% no mês seguinte.
Todas as vendas são feitas à crédito, sem descontos, pagáveis a 15 dias. Contudo, a empresa, segundo os
dados dos meses anteriores, chegou a conclusão de que, na prática, apenas 25% das vendas e que são
cobradas no mês da venda, os 50% seguintes são recebidos no mês seguinte e os restantes 25% no segundo
mês após a venda.
Todos os custos operacionais são pagos durante o mês, a dinheiro, com excepção das amortizações e dos
seguros. Novos activos fixos serão comprados no mês de Maio por 25.000 a dinheiro. A empresa declara
devidos de 12.000 cada trimestre, pagáveis no primeiro mês do trimestre seguinte.
A empresa pode conseguir crédito bancário à taxa de 12% ao ano. Todos os empréstimos devem ser feitos
no inicio do mês, e o pagamento no fim do mês. A amortização do capital deve ser feita em múltiplos de
$1.000. os empréstimos e o pagamento de juros pode ser feita por qualquer montante.
Os juros são calculados e pagos no fim de cada trimestre. A política financeira da empresa e de usar os
excessos da tesouraria para pagar os empréstimos o mais rápido possível.
Pretende-se:
a) Preparar o orçamento trimestral da empresa, incluindo os seguintes detalhes:
(i) O Orçamento de vendas por mês e total;
(ii) O Mapa dos recebimentos mensais estimados;
(iii) O Orçamento de compras por mês e total;
(iv) O Mapa dos desembolsos, por mês e total, para compras.
b) O Orçamento da tesouraria, evidenciando os valores por mês e total
c) A Demonstração dos Resultados Previsionais em 30 de Junho. Use a abordagem da margem
contributiva.
d) O Balanço Previsional em 30 de Junho.
e) Mapa dos Fluxos Financeiros Previsional em 30 de Junho.