DM

Aplicação de Ferramentas
de Contabilidade de Gestão na Restauração
Estudo de caso - Restaurante Calhau
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

Luís Manuel Gouveia Correia

MESTRADO EM GESTÃO HOTELEIRA

setembro | 2023
Aplicação de Ferramentas
de Contabilidade de Gestão na Restauração
Estudo de caso - Restaurante Calhau
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

Luís Manuel Gouveia Correia

MESTRADO EM GESTÃO HOTELEIRA

ORIENTAÇÃO
Cátia Nunes Malheiros Ferreira

COORIENTAÇÃO
Conceição Ilda da Silva Gomes
Resumo
A gestão de processos ligados à produção e serviços de alimentação desempenha um
papel essencial nos negócios ligados ao sector da restauração. Este trabalho aborda os
desafios da alimentação e bebidas (A&B) e tem como objetivo demonstrar a utilidade das
ferramentas de gestão de A&B no dia a dia de um gestor. A gestão de alimentação e
bebidas é uma parte essencial de qualquer negócio hoteleiro que envolva restauração, e
uma abordagem eficaz permite melhorar os resultados e aumentar a satisfação do cliente.
Contudo, a bibliografia é extensa e não é clara em muitos aspetos, fazendo com que muitos
proprietários de negócios enfrentem desafios na implementação de estratégias efetivas de
gestão de alimentação e bebidas. Iremos apresentar um estudo de caso ilustrando
diferentes ferramentas de gestão de alimentação e bebidas que podem ser utilizadas no
setor hoteleiro. Paralelamente será efetuado um levantamento de alguns indicadores
financeiros da empresa de forma a compreender a saúde financeira da empresa e
subsequentemente a eficácia das estratégias de gestão de A&B apresentadas. As
ferramentas de gestão de alimentação e bebidas abordadas neste estudo apresentam
dados que enriquecem o processo de tomada de decisão. Estas abordagens podem ser
replicadas em outros casos de estudo, no entanto as conclusões podem ser distintas uma
vez que os resultados não dependem de técnicas, mas sim do enquadramento
socioeconómico e sociocultural de cada caso.

Palavras-chave:

análise financeira; gestão de alimentação e bebidas; ferramentas de F&B; tomada de

decisão; ferramentas de contabilidade de gestão estratégica de alimentação e bebida;
análise ao desempenho da carta

i
ii
Abstract
The management of processes linked to food production and services plays an essential
role in businesses linked to the restaurant sector. This work addresses the challenges of
food and beverages (F&B) and aims to demonstrate the usefulness of F&B management
tools in a manager's daily life. Food and beverage management is an essential part of any
hotel business involving catering, and an effective approach allows you to improve results
and increase customer satisfaction. However, the literature is extensive and unclear in
many aspects, causing many business owners to face challenges in implementing effective
food and beverage management strategies. We will present a case study illustrating
different food and beverage management tools that can be used in the hospitality sector. At
the same time, a survey of some of the company's financial indicators will be carried out in
order to understand the company's financial health and subsequently the effectiveness of
the F&B management strategies presented. The food and beverage management tools
covered in this study present data that enrich the decision-making process. These
approaches can be replicated in other case studies. However, the conclusions may be
different since the results do not depend on techniques but on the socioeconomic and
sociocultural context of each case.

Keywords:

financial analysis; food and beverage management; F&B tools; decision making; food and
beverage strategic management accounting tools; letter performance analysis

iii
iv
Índice
Resumo ........................................................................................................................... i

Abstract........................................................................................................................... iii

Índice de Figuras ........................................................................................................... vii

Índice de Quadros ..........................................................................................................ix

Índice de Tabelas ...........................................................................................................xi

Lista de Abreviaturas .................................................................................................... xiii

1. Introdução ................................................................................................................... 1

2. Caraterização da restauração na economia ............................................................... 3

2.1 Setor da Restauração ........................................................................................... 3

2.2 Indicadores Financeiros do setor .......................................................................... 4

3. Contabilidade de Gestão ............................................................................................ 7

3.1 Tipos de custeio .................................................................................................... 8

3.2 Custo-Volume-Resultado .................................................................................... 10

3.2.1 Margem de contribuição ............................................................................... 11

3.2.2 Ponto de Equilíbrio ....................................................................................... 12

4. Gestão estratégica de alimentação e Bebidas ......................................................... 17

4.1 Controlo de Custos ............................................................................................. 17

4.1.1 Compras e Armazenamento......................................................................... 18

4.1.2 Produção ...................................................................................................... 22

4.2 Controlo das vendas e análises de desempenho ............................................... 25

4.2.1 Canais de distribuição .................................................................................. 25

4.2.2 Tipo de menu................................................................................................ 26

4.2.3 O design da carta ......................................................................................... 26

4.2.4 Definição do preço........................................................................................ 27

4.3 Análise de Desempenho da Carta ...................................................................... 31

4.3.1 Análise Baseada em Matrizes ...................................................................... 32

4.3.2 Análises baseadas na Rendibilidade............................................................ 40

v
 4.3.3 Práticas revenue management ........................................................................ 42

5. Metodologia .............................................................................................................. 47

5.1 Metodologia Escolhida........................................................................................ 47

5.2 Método de Estudo e fonte de dados ................................................................... 47

5.3 Objetivos de Investigação................................................................................... 48

5.4 Caraterização da empresa em estudo e situação financeira.............................. 49

5.4.1 O restaurante ............................................................................................... 51

5.4.2 Análise económico-financeira ...................................................................... 54

6. Discussão dos resultados ........................................................................................ 55

6.1 Fichas Técnicas .................................................................................................. 57

6.2 Ponto Equilíbrio das vendas: Múltiplos produtos ................................................ 58

6.3 Análise do desempenho da Carta ...................................................................... 64

6.3.1 Análise da Carta (Entradas + Sopas) .......................................................... 65

6.3.2 Análise da Carta (Bruschetta) ...................................................................... 68

6.3.4 Análise da Carta (Bruschetta - Adaptação).................................................. 71

6.3.5 Análise da Carta (Carnes)............................................................................ 74

6.3.6 Análise da Carta (Peixes) ............................................................................ 77

6.3.7 Análise da Carta (Primo Piatto).................................................................... 80

6.3.8 Análise da Carta (Pregos e Hambúrguer) .................................................... 83

6.3.9 Goal-value (GV) ........................................................................................... 86

6.4 RevPASH e ProPASH ........................................................................................ 88

7. Conclusão ................................................................................................................ 93

8. Bibliografia................................................................................................................ 95

9. Anexos ................................................................................................................... 101

vi
Índice de Figuras

Figura 1 - Caraterização empresas CAE - 56 por dimensão 2021, Fonte: Banco de Portugal
............................................................................................................................................. 3
Figura 2 - Número de empresas por idade (2021), Fonte: Banco de Portugal.................... 4
Figura 3 - Representação quadrantes Matriz de Miller Fonte: Própria .............................. 34
Figura 4 - Representação quadrantes Matriz de Kasavana e Smith Fonte: Própria ......... 37
Figura 5 - Representação quadrantes Matriz de Pavesic Fonte: Própria .......................... 39
Figura 6 - Resumo da Investigação Fonte: Própria ........................................................... 49
Figura 7 - Organograma estabelecimento em estudo Fonte: Própria ............................... 51
Figura 8 - Planta Restaurante Fonte: Restaurante "O Calhau" ......................................... 52
Figura 9 - Sala interior Fonte: Própria ............................................................................... 53
Figura 10 - Esplanada Fonte: Própria................................................................................ 53
Figura 11 - Modelo ilustrativo ficha técnica Fonte: Própria................................................ 57
Figura 12 - Distribuição custos fixos com base na faturação. Fonte: Própria ................... 59
Figura 13 - Dados base para cálculo do RevPASH e ProPASH Fonte: Própria ............... 88

vii
viii
Índice de Quadros

Quadro 1 - Análise da carta (Entradas + Sopas) Fonte: Própria ....................................... 66

Quadro 2 - Análise da carta (Bruschettas) Fonte: Própria................................................. 69
Quadro 3 - Análise da carta (Bruschettas- Sem Outlier) Fonte: Própria ........................... 72
Quadro 4 - Análise da carta (Carnes) Fonte: Própria ........................................................ 75
Quadro 5 - Análise da carta (Peixes) Fonte: Própria ......................................................... 78
Quadro 6 - Análise da Carta (Primo Piatto) Fonte: Própria ............................................... 81
Quadro 7 - Análise da Carta (Pregos e Hambúrguer) Fonte: Própria ............................... 84
Quadro 8 - Análise da Carta utilizando método Goal Value Fonte: Própria ...................... 87

ix
x
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Principais indicadores financeiros setor Restauração (CAE-56) Fonte: Banco de
Portugal ............................................................................................................................... 5
Tabela 2 - Resumo das leis de Omnes Fonte: Própria...................................................... 29
Tabela 3 - Tipos de análises para o estudo das cartas de restaurantes Fonte: Ozdemir
(2012) ................................................................................................................................ 32
Tabela 4 - Tabela com cálculo de variáveis utilizadas nas matrizes de engenharia da carta
Fonte: Própria .................................................................................................................... 33
Tabela 5 - Tabela Classificação cada item em Alto/Baixo Fonte: Própria ......................... 34
Tabela 6 - Tabela resumo de medidas de otimização sugeridas por LeBruto et al.(1995)
Fonte: Própria .................................................................................................................... 38
Tabela 7 - Principais indicadores financeiros da empresa em estudo Fonte: Dados empresa
........................................................................................................................................... 54
Tabela 8 - Categorização da carta do Restaurante Fonte: Própria ................................... 56
Tabela 9 - Estrutura de Custos Fonte: (Própria)................................................................ 58
Tabela 10 - Análise Ponto de Equilíbrio Multiproduto em Quantidade vendidas Fonte:
Própria ............................................................................................................................... 61
Tabela 11 - Ponto de Equilíbrio Multiproduto abordagem de Kim (2015) Fonte: Própria .. 63
Tabela 12 - Análise RevPASH e ProPASH Fonte: Própria ............................................... 89

xi
xii
Lista de Abreviaturas
A&B – Alimentação e Bebidas

CF – Custos fixos

CMV – Custo mercadoria vendida

CV – Custos variáveis

F&B – Food and beverage

FC – Food cost

GEAB – Gestão estratégica Alimentação e Bebidas

GV – Goal-value

GVA – Goal-value analysis

IES – Informação empresarial simplificada

KG – Quilograma

L – Litro

MC – Margem de contribuição

McM – Margem de contribuição média do mix de vendas

MCt - Margem de contribuição total

MCu – Margem de contribuição unitária

PCU – Preço de Custo unitário

PE – Ponto de equilíbrio

PME – Pequena e media empresa

PMO – Preço médio oferta

PMP – Preço médio procura

POS – Point of sales

ProPASH – Profit per available seat hour

PVU – Preço venda unitário

xiii
Qv – Quantidade vendida

RevPASH – Revenue per available seat hour

RM – Revenue Management

RRM – Restaurant Revenue Management

TRA – Texas restaurante association

Un. - Unidade

xiv
CAPÍTULO 1

Capítulo 1

1. Introdução
Com base no crescimento do setor hoteleiro e da restauração nos últimos anos cada vez
mais é importante aprofundar temas ligados à área. A gestão de alimentação e bebidas
(A&B), também conhecida como food and beverage (F&B) em inglês, desempenha um
papel fundamental no sucesso financeiro dos estabelecimentos. Para garantir o
desempenho e a eficiência desses negócios, a contabilidade de gestão e a gestão de F&B
são áreas que se complementam e se mostram indispensáveis no dia a dia de um gestor.
Nesse contexto, este trabalho tem como objetivo demonstrar a importância dessas duas
áreas da gestão através dos temas mais relevantes de cada uma.

É importante reconhecer que a gestão de F&B é uma disciplina da gestão aparentemente

simples, porém altamente complexa uma vez que possui margens de lucro reduzidas.
Devido à sua complexidade é necessária uma gestão rigorosa por parte dos gestores,
sendo que todas as decisões devem ser baseadas em ferramentas de gestão adequadas.
Para este trabalho foi escolhido abordar a aplicação de ferramentas de contabilidade de
gestão e de gestão estratégica de F&B através de um estudo de caso único pretendendo
com este demonstrar a aplicação das ferramentas e como os resultados obtidos auxiliam
na resolução de desafios específicos deste setor.

Dentro do objetivo deste trabalho destacam-se diversos tópicos relevantes, entre esses
tópicos, é importante dar destaque à contabilidade de custos, métodos de custeio, margem
de contribuição, ponto de equilíbrio, relação custo-volume-lucro e análises baseadas em
matrizes. Esses aspetos desempenham um papel crucial na análise da gestão de
restaurantes pois permitem compreender a dinâmica financeira e operacional do negócio.
Para abordar a contabilidade de gestão, é essencial realizar um levantamento preciso dos
custos, distinguindo-os entre custos fixos e variáveis. Essa distinção proporciona uma
compreensão aprofundada de aspetos específicos do setor da restauração auxiliando
ainda na interação entre a contabilidade de gestão e a análise financeira tendo como
objetivo o sucesso e a eficiência dos estabelecimentos de F&B.

Por sua vez, a gestão de F&B é responsável por todo o processo de produção, distribuição
e serviço dos produtos, abrangendo o controlo de custos, a definição de preços e o ciclo
de serviço. Na revisão de literatura, são abordados tópicos como o controlo de custos,
fichas técnicas, compras e armazenamento, distribuição, definição de preços, ciclo de
serviço, gestão das vendas, análise de desempenho e práticas de revenue management
(RM).

1
CAPÍTULO 1

De forma a exemplificar a aplicação prática dessas técnicas, é apresentada uma

metodologia de estudo de caso, que possibilita uma análise aprofundada de um
estabelecimento de restauração. Nesse contexto, são desenvolvidas as fichas técnicas dos
pratos, seguidas de uma análise ao menu do restaurante utilizando as técnicas de
engenharia da carta mencionadas na literatura, tais como a Matriz de Miller, a Matriz de
Kasavana e Smith, e a Matriz de Pavesic. É finalizado com uma análise aos indicadores
do RevPASH e ProPASH.

Desta forma o objetivo deste estudo passa por exemplificar e demonstrar a utilidade das
técnicas de gestão de alimentação e bebidas através de uma revisão de literatura
abrangente e subsequentemente aplicação num caso de estudo real.

2
CAPÍTULO 2

Capítulo 2

2. Caraterização da restauração na economia

O turismo, em particular a hotelaria desempenha um papel importante na economia e
representa um setor que possui uma grande diversidade de atividades incorporadas.

Dentro das muitas atividades, a restauração é uma das mais essenciais com enorme
impacto para o crescimento económico.

2.1 Setor da Restauração

O setor turístico engloba as atividades de alojamento e restauração e representa em
Portugal 19,1% da riqueza produzida segundo Secretaria Geral da Economia (2022).

O tecido empresarial português em 2020 era constituído por 90% de pequenas e médias
empresas (PME) (1 314 944), e 10% por grandes empresas (1 312) (Pordata, 2020). A
estatística do setor da restauração em Portugal está frequentemente ligada ao setor do
alojamento, sendo este o principal entrave ao acesso de informação. Através da
segmentação dos dados consoante o código de atividade económica (CAE) que têm por
início 56, 56-Restauração e similares, foi possível perceber que em 2021 este setor possuía
36 506 empresas estando subdivididas como apresentado na figura 1:

Dimensão empresas setor

Restauração
Grande empresas
0% Média Empresa
1%

Pequena Empresas
11%
Microempresas
88%

Microempresas Pequena Empresas Média Empresa Grande empresas

Figura 1 - Caraterização empresas CAE - 56 por dimensão 2021, Fonte:

Banco de Portugal

3
CAPÍTULO 2

O setor da restauração tem vindo a crescer nos últimos anos. Em 2021 este setor gerou
7mM de euros de receita e possuía 201 427 pessoas ao serviço. Este é um setor com uma
liquidez superior a 1, o que demonstra através deste indicador que é um setor estável e
capaz de satisfazer as suas obrigações a curto prazo. Ainda assim, este setor possui uma
taxa de mortalidade elevada nos primeiros anos de vida, sendo que em 2021 o número de
empresas que encerraram foi superior ao número de empresas que abriram apresentando
um saldo negativo de 772 empresas. Quanto à caraterização das empresas existentes e
face ao elevado número de empresas a encerrar é importante observar a idade média das
empresas, dados que podemos observar na figura 2.

Número de empresas por idade

Mais de 20 anos Até 5 anos
25% 39%

De 11 a 20 anos
17% De 6 a 10 anos
19%

Até 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 20 anos Mais de 20 anos

Figura 2 - Número de empresas por idade (2021), Fonte: Banco de

Portugal

Como é possível observar na figura 2, existe um grande número de empresas que não têm
5 anos, sendo este um indicador de alta taxa de mortalidade das empresas deste setor e
que comprova a necessidade de uma gestão rigorosa para conseguir sobreviver.

2.2 Indicadores Financeiros do setor

Para contextualizar o setor é necessário conhecer os seus dados financeiros, nesse
sentido serão apresentados os indicadores de autonomia financeira, rendibilidade do ativo,
liquidez geral e rendibilidade do capital próprio disponíveis no banco de Portugal para o
CAE-56101.

4
CAPÍTULO 2

A autonomia financeira é a capacidade de uma empresa cumprir suas obrigações

financeiras de longo prazo sem recorrer a empréstimos ou financiamento externo. A
rendibilidade do ativo indica a eficiência da empresa na utilização dos seus recursos para
gerar resultados. A liquidez geral de uma empresa determina sua capacidade de satisfazer
as suas necessidades financeiras de curto prazo. E a rendibilidade do capital próprio
representa a rendibilidade do valor investido pelos sócios.

Tabela 1 - Principais indicadores financeiros setor Restauração (CAE-56) Fonte: Banco

de Portugal

Com base na tabela 1 é possível observar que o setor apresentou um aumento na

autonomia financeira ao longo dos anos indicando que as empresas do setor estão com
maior capacidade de financiar as suas próprias operações. É possível ainda observar que
a rendibilidade do ativo teve uma queda acentuada em 2020, todavia com uma
recuperação em 2021 o que demonstra que houve aqui um ano com redução de
desempenho. Quanto à liquidez geral é possível observar um aumento constante ao longo
dos anos fazendo com que as empresas melhorem a sua capacidade de pagar as dívidas
a curto prazo, sendo este um indicador de boa saúde financeira do setor. Por sua vez a
rendibilidade do capital próprio mostra uma alta volatilidade, onde nos últimos 2 anos foi
incapaz de gerar lucro em relação ao capital próprio investido. Embora estes sejam os
dados do setor, estes são baseados em médias e não consideram as particularidades de
cada empresa ou segmento, logo não deverão ser objeto de análise de forma isolada,
devendo os mesmos ser utilizados meramente como referência do setor. As variações
ocorridas nos anos de 2020 e 2021 estão ligadas ao COVID-19, pandemia a nível mundial
que suspendeu o setor da restauração e hotelaria.

5
CAPÍTULO 2

6
CAPÍTULO 3

Capítulo 3

3. Contabilidade de Gestão
A contabilidade é uma das áreas mais importantes dentro de uma empresa uma vez que
permite compreender a informação acerca dos recursos financeiros e auxilia no processo
de tomada de decisões estratégicas. A contabilidade subdivide-se em dois ramos: a
contabilidade financeira e a contabilidade analítica. A contabilidade financeira, de cariz
obrigatório, é responsável pela criação de registos de todas as operações da empresa de
forma a cumprir com todas as obrigações legais junto do estado.

A contabilidade analítica, também conhecida como contabilidade de custos ou gestão, tem

como um dos objetivos a análise da estratégia da empresa prestando auxílio na criação da
linha estratégica do negócio da empresa. Este tipo de contabilidade entre as diversas
aplicações faz a imputação dos custos da atividade às respetivas áreas ou produtos de
forma a fornecer dados úteis que auxiliam o processo de tomada de decisão (Martins, 2003;
Oliveira et al., 2008; Paula et al., 2019). Este método de contabilidade possui uma adoção
muito lenta por parte de gestores (Adler et al., 2000), no entanto visto a ser considerado
um método cada vez mais essencial no processo de tomada de decisão tem despertado o
interesse na sua aplicação. Santos et al. (2010) verificou que em Portugal as técnicas
predominantes na contabilidade de gestão são as mais tradicionais tais como técnicas de
custeio, rendibilidade dos produtos e dos ativos, orçamentos, planeamento estratégico,
ponto de equilíbrio de vendas e análise de desvios.

Na contabilidade de custos, segundo Martins (2003) é importante fazer a diferenciação de

custos e despesas. Na definição genérica Martins (2003, p. 17) define custo como – “Gasto
relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços”; Dittmer &
Keefe (2009) definem que os custos são uma redução no valor de um ativo com o objetivo
de gerar benefícios ou ganhos. Martins (2003, p. 17) define despesas como “Bem ou
serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas”. O objetivo da
contabilidade de custos é transmissão de dados a nível de desempenho, planeamento e
controlo, que orientam o processo de tomada de decisão (Paula et al., 2019).

Para Leone (2014) a contabilidade de custos é um instrumento que recolhe dados internos,
externos, monetários e não monetários e transforma-os em informação essencial para o
processo de tomada de decisão e criação da política organizacional.

7
CAPÍTULO 3

3.1 Tipos de custeio

Os custos podem ser classificados de várias formas, sendo que a forma de classificação
dos mesmos estará sempre ligada ao propósito da classificação (Ojugo, 2010).

Custeio por absorção aplica todos os custos da produção ao produto através da subdivisão
dos custos em materiais diretos (materiais que são integrados no produto tornando-se
assim parte integral do produto final (Ojugo, 2010)), mão de obra direta (é considerada a
mão de obra que está claramente envolvida na transformação do produto com as mãos
(Ojugo, 2010)) e custos industriais indiretos (são os custos que não são facilmente
conectados à transformação do produto final (Ojugo, 2010)). Takakura (1986) diz que o
custeio por absorção é um método importante na avaliação dos ativos e na determinação
de preços de longo prazo, sendo que Garrison et al. (2012) diz ainda que a utilização deste
métodos permite um cálculo preciso do custo do produto uma vez que é capaz de refletir o
impacto dos custos fixos no custo do produto. Horngren et al. (2012) apontava como
vantagens deste método a sua simplicidade e a conformidade com as normas fiscais e
contabilísticas, porém com a entrada do sistema de normalização contabilística (SNC) este
já não é o método utilizado.

Por outro lado, Martins (2003) refere que devido à dificuldade de afetação de custos
indiretos ao produto estes são afetados de forma proporcional tendo por base/denominador
de alocação o volume de produção, volume de matéria-prima consumida, custo da matéria-
prima utilizada, horas/homem, entre outros, sendo utilizado frequente uma taxa padrão
para alocação do custo indireto, nota que também é feita por Horngren et al. (2012) dizendo
que esta aplicação leva à distorção dos custos sendo difícil a futura separação dos custos
fixos e custos variáveis.

Custeio variável avalia as unidades de produção em custos variáveis e custos fixos,

fazendo a incorporação dos diversos tipos de custos numa destas categorias. Neste
sistema de custeio os custos fixos são caraterizados como custo do período (Martins,
2003), sendo os custos variáveis a principal variável na determinação da margem de
contribuição (Leone, 2014).

Martins (2003) é da opinião que a grande dificuldade do custeio variável se prende na

separação dos custos variáveis dos custos fixos uma vez que a caraterização e aplicação
dos critérios feita de forma desequilibrada poderá beneficiar ou prejudicar a área de
aplicação. Para tentar colmatar este problema é necessário definir o que são custos fixos,
custos variáveis e o que os diferencia.

8
CAPÍTULO 3

Custos fixos tendem a permanecer constantes, não sofrendo alterações mediante a

variação do volume de venda/produção (Franco et al., 2015; Huefner, 2015; Ivan Pinto,
1992; Ojugo, 2010; Padoveze, 2010), ou seja, são valores que não sofrem aumentos ou
diminuições consoante o volume de produção de um período (Dittmer & Keefe, 2009;
Martins, 2003), uma vez que não têm dependência direta sobre o nível de atividade
(Takakura, 1986). Custos fixos não variam com o número de unidades vendidas (Horngren
et al., 2012) e são custos que não podem ser evitados uma vez que são essenciais para o
negócio (Choudhary et al., 2013).

Custos variáveis são definidos por Huefner (2015), Ivan Pinto (1992) e Ojugo (2010) como
custos que variam de acordo com as variações no volume de atividade, e por Dittmer &
Keefe (2009) e Martins (2003) como custos com materiais consumidos diretamente
associados ao volume de produção. Takakura (1986) e Horngren et al. (2012) definem
ainda como aqueles que tendem a crescer ou diminuir proporcionalmente às mudanças no
nível de atividade ou unidades vendidas.

Existem ainda custos semivariáveis constituídos por parte fixa e parte variável, ou seja,
custos que existem até certo ponto independentemente da produção e que variam após
esse ponto consoante o volume de produção, tendo muitas vezes a variação associada a
faixas de produção, aumentando ou diminuindo quando determinada faixa é atingida
(Takakura, 1986).

São apontadas como desvantagens a este método a divergência entre os relatórios

externos e os indicadores financeiros devido à não aceitação deste método pelo sistema
de regulação legal, a dificuldade de implementação, a contabilização de custos variáveis e
a subavaliação dos stocks (Takakura, 1986).

Por outro lado, o sistema de custeio variável tem como vantagens a eliminação de
flutuações entre vendas e quantidade produzida, aproximação do custo dos produtos aos
custos marginais, existência reduzida de alocação de custos, utilização da margem de
contribuição, controlo sobre custos fixos e sobretudo a possibilidade de definição de custos
fixos para um determinado período não esperando que estes sofram grandes alterações
(Padoveze, 2010; Takakura, 1986). Este é um método que só pode ser utilizado a nível
interno e facilita o processo de tomada de decisão. Devido aos factos apresentados será
este o método na parte prática da presente dissertação.

Custeio racional calcula o custo do produto através da junção dos custos variáveis da
produção com parte dos custos fixos da produção (Antunes et al., 2011; Lopes, 2021). A
parte dos custos fixos da produção é calculada utilizando um quociente entre a atividade

9
CAPÍTULO 3

real da empresa sobre a atividade normal e subsequentemente multiplicando-os pela

totalidade dos custos fixos. Do resultado anterior os custos fixos associados à produção
são considerados custo do produto e os restantes como gastos do período (Franco et al.,
2015). Este método tem como vantagens a estabilidade apresentada no custo do produto
ao longo do tempo mesmo perante as variações de produção (Lopes, 2021), e como
principal desvantagem a dificuldade na determinação da capacidade normal de produção
apesar de definido no SNC NCRF 18.

3.2 Custo-Volume-Resultado
Cost volume profit (CVP) ou Custo-volume-resultado (CVR) em português é um método de
análise utilizado na contabilidade de gestão. Este método procura analisar como os
resultados são afetados pelo preço de venda, volume de venda, custo variável unitário,
custos fixos totais e mix de vendas (Garrison et al., 2012), de forma a achar o ponto de
equilíbrio ideal, ponto onde a empresa não tem lucro nem prejuízo (Alnasser et al., 2014;
Martins, 2003). Esta análise utiliza o ponto de equilíbrio (PE) para estabelecer os mínimos
necessários tendo como objetivo o lucro, ou seja, ultrapassar o ponto de equilíbrio das
vendas.

A análise CVR calcula as quantidades que são necessárias vender para atingir o ponto de
equilíbrio tendo por base os custos e o preço de venda (Dopson, 2004). Sendo que como
referido por Souza et al. (2011), a aplicação deste modelo pressupõe que os custos fixos
e custos variáveis estão separados, e que no caso de variações nas receitas ou custos,
estas sejam proporcionais à variação na quantidade produzida/vendida, ou seja, dentro do
período de análise os rendimentos e os custos necessitam de ser lineares não existindo
variação nos preços de venda garantindo assim que a proporção de vendas de produtos é
constante. A principal desvantagem desta análise é não considerar o valor do dinheiro no
tempo podendo gerar resultados desajustados no tempo.

O resultado operacional é calculado da seguinte forma:

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠

Já numa empresa com uma diversidade de produtos a aplicação do CVP é relativamente

mais complexa sendo feita através de um rácio de mix de vendas para atingir o lucro
pretendido (Kim, 2015).

10
CAPÍTULO 3

3.2.1 Margem de contribuição

A margem de contribuição (MC) é uma medida financeira obtida através da subtração do
custo variável unitário ao preço de venda de um produto. Este indicador utiliza o sistema
de custeio variável e permite tomar decisões sobre diversos pontos do negócio, entre os
quais o preço de venda, mix de produção e composição dos custos (Takakura, 1986);
Leone (2014) diz que a margem de contribuição é obtida através da diferença entre os
rendimentos e os custos variáveis de um produto ou serviço. Takakura (1986) defende que
a utilização da margem de contribuição, em análises Custo-Volume-Resultado (CVR),
permite a aceitação de contratos a preços especiais, análise de variação de custos,
lucratividade e planos de compensação sendo que através da análise à sua variação é
possível seguir uma estratégia que vá de encontro com o objetivo da organização. Para
Padoveze (2010) a margem de contribuição é definida como o resultado variável de um
bem ou serviço e para Dittmer & Keefe (2009) como o remanescente das vendas após o
pagamento dos custos variáveis.

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎 𝑀𝐶𝑢 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑀𝐶𝑡 𝑀𝐶𝑢 ∗ 𝑛. º 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑀𝐶𝑢
𝑅á𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑥100
𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜

Fonte: (Atkinson et al., 2011, p. 67; Boussard, 2021, p. 223; Hansen et al., 2007, p. 596;
Horngren et al., 2012, p. 65)

Segundo Horngren et al. (2012) a grande vantagem da utilização da margem de

contribuição numa análise é a sua capacidade de identificação e demonstração da
quantidade de receitas da empresa que estão disponíveis para cobrir os gastos fixos.

11
CAPÍTULO 3

3.2.2 Ponto de Equilíbrio

A análise do ponto de equilíbrio do negócio procura perceber a rendibilidade do negócio,
no entanto é uma análise simplista fornecendo apenas a imagem de uma empresa num
determinado momento, uma vez que as empresas são estruturadas para atingir lucros e
não para manterem-se contantes junto deste ponto (Padoveze, 2010).

O ponto de equilíbrio procura perceber a quantidade de unidades que é necessário vender

através da subtração dos custos fixos e variáveis à receita da empresa (Horngren et al.,
2012), ou seja, é o numero de unidades necessárias à produção/venda para que não exista
lucro ou prejuízo (Padoveze, 2010). Dittmer & Keefe (2009) tal como Fonseca (2017) dizem
que o ponto de equilíbrio é o ponto onde as vendas são suficientes para cobrir os custos
variáveis e custos fixos, ponto onde não existe receita, ou seja, é o ponto onde a receita é
igual à despesa (Choudhary et al., 2013). O ponto de equilíbrio é assim a primeira meta de
qualquer empresa recentemente criada, ou seja, resultado=0.

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 0 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑒 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔ó𝑐𝑖𝑜𝑠

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑣𝑒𝑖𝑠 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠

Assumindo que o resultado pretendido é zero, ponto onde não existe lucro ou prejuízo:

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑥𝑜𝑠

Podemos assim dizer que o ponto de equilíbrio é atingido quando o volume de negócios é
igual a soma dos custos fixos e custos variáveis.

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑥𝑜𝑠
𝑃𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑉 ∗
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠
1
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑁𝑒𝑔ó𝑐𝑖𝑜𝑠

Fonte: (Fonseca, 2017)

Numa análise mais complexa através da utilização da margem de contribuição e após ser
feita a separação dos custos fixos e variáveis é possível o cálculo do ponto de equilíbrio
em volume necessário de vendas/produção, fornecendo assim ao gestor além da receita
necessária a quantidade necessária para atingir o respetivo patamar de equilíbrio.

12
CAPÍTULO 3

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠
𝑃𝑜𝑛𝑡𝑜 𝐶𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑄 ∗
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎

Fonte: (Alnasser et al., 2014)

Leone (2014) identifica como pontos mais importantes da utilização do ponto de equilíbrio
a sua capacidade de fornecer dados que auxiliam a capacidade de decisão, tal como no
aumento ou diminuição do preço de venda, custos variáveis, custos fixos, modificação da
combinação de produtos e análise do resultado face a variação dos custos.

Na restauração devido à sua diversificação de produtos o cálculo do ponto de equilíbrio é

um processo mais complexo (Ferreira, 2007) sendo necessário a sua adaptação ao
multiproduto. Para isso Kim (2015) efetua o cálculo através dos seguintes passos.

Começa por efetuar o cálculo da margem de contribuição total média do mix de vendas
(McM):

∑ 𝑀𝑐 ∗ 𝑄𝑣
𝑁. º 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

n= Nº produtos

a= Prato 1

Mc= Margem de contribuição

Qv= Quantidade vendida

13
CAPÍTULO 3

Em seguida de forma a descobrir o volume de vendas total necessário, denominado de Q*,

utilizar a seguinte formula:

𝑀𝑐𝑀 ∗ 𝑄 ∗ 𝐶𝐹 0,

𝐶𝐹
𝑄∗
𝑀𝑐𝑀

Onde:

McM= Margem de contribuição total média do mix de vendas

CF= Custos Fixos

0= Resultado

De seguida a imputação é feita a cada produto da seguinte forma:

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠á𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 … 𝑄𝑣𝑁 …

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 …
𝑄∗ ∗
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Os números acima são arredondados por excesso uma vez que a maioria dos produtos
vendidos nos estabelecimentos de comidas e bebidas não são vendidos parcialmente (Kim,
2015; Oliver, 2017). Após isso é calculado o valor do ponto de equilíbrio do multiproduto:

𝑀𝑐 ∗ 𝑄𝑣𝑁

É ainda sugerido por Kim (2015) uma abordagem com ligeiras alterações à acima
apresentada, nomeadamente o não arredondamento imediato da quantidade necessária
de venda do produto, sendo sugerido em alternativa ao arredondamento para cima através

14
CAPÍTULO 3

da redistribuição das casas decimais consoante a margem de contribuição de cada

produto.

MCa<MCb<MCc

Subsequentemente após a organização dos pratos consoante a Margem de contribuição

os valores decimais das quantidades necessária de venda do produto com menor margem
de contribuição são retirados e adicionados ao produto com maior margem de contribuição
até atingir um valor inteiro.

Subsequentemente é novamente calculado a seguinte fórmula com os valores de QvN

atualizados.
º

𝑀𝑐 ∗ 𝑄𝑣𝑁

A aplicação do método de Kim (2015) conclui que a redistribuição dos valores decimais
consoante a margem de contribuição para o cálculo das novas quantidades vendidas de
cada item permite obter um valor ainda mais próximo do PE.

15
CAPÍTULO 3

16
CAPÍTULO 4

Capítulo 4

4. Gestão estratégica de alimentação e Bebidas

O F&B é uma área repleta de possibilidades caraterizada por exigir uma gestão rigorosa e
conceitos específicos tais como margens de lucro reduzidas, perecibilidade dos produtos
e elevado volume de mercadorias que fazem desta área um local cheio de conceitos
chaves necessárias a ter em conta numa gestão rigorosa (Moser, 2002). Uma vez que as
vendas nunca estão garantidas, a gestão estratégica de alimentação e Bebidas (GEAB)
vem proporcionar ferramentas cruciais capazes de auxiliar e potencializar os ganhos dentro
desta área. O leque de ferramentas é vasto, logo é essencial aplicar as ferramentas em
áreas chave como compras, receção, armazenamento, produção e vendas.

De forma a garantir a eficiência nestas áreas do F&B é necessário estabelecer relações

saudáveis com fornecedores, planear e possuir processos de encomenda e de receção de
mercadoria, pois só quando estes processos estiverem otimizados será possível
implementar estratégias de vendas eficientes. Sendo que o sucesso nesta área dependerá
do rigor e precisão na escolha e no uso das ferramentas adequadas.

Neste trabalho será efetuado um levantamento dos conceitos mais importantes

relacionados com a gestão de F&B com o objetivo de demonstrar a sua aplicação e
utilidade a todos os leitores e gestores de F&B que procuram compreender mais sobre este
tipo de ferramentas.

4.1 Controlo de Custos

A gestão de custos é um aspeto integrante da contabilidade de gestão e da gestão de F&B,
envolve todo o ciclo do produto, desde os fornecedores, matéria-prima, modelos de
produção e distribuição (Huefner, 2015).

Dentro das práticas de GEAB o controlo de custos é uma prática absolutamente necessária
para a obtenção de um negócio lucrativo. Apesar do método utilizado variar de gestor para
gestor o objetivo geral de todos é a regulação das ações do departamento de forma a
atingir lucro (Dittmer & Keefe, 2009). Independentemente das práticas utilizadas pelos
gestores Dittmer & Keefe (2009, p.98-99) enunciam os seguintes passos como essenciais
para atingir o sucesso:

1. Estabelecer e implementar padrões nos processos de produção e de compra

17
CAPÍTULO 4

2. Formar os colaboradores para seguirem os padrões estabelecidos

3. Monitorar o desempenho e comparar com os padrões estabelecidos

4. Observar e tomar as medidas necessárias para corrigir eventuais desvios”

Estabelecer padrões, formar, monitorar e observar é assim essencial para garantir a gestão
eficiente, sendo que a mesma deve ser continua e regular em todo o ciclo dos produtos.

4.1.1 Compras e Armazenamento

O processo de compras é parte fundamental na gestão de um negócio do ramo alimentar,
sendo que o objetivo é encontrar o preço ideal sem comprometer a rendibilidade da
empresa e a qualidade do produto/serviço vendido ou prestado. Para isso é necessária a
seleção criteriosa de fornecedores e estratégia de compras, armazenamento e a aquisição
de produtos ao melhor preço.

O processo de compras é um processo complexo e deve ser o mais rigoroso possível uma
vez que o departamento de compras é uma área de grande movimentação de dinheiro
dentro de uma empresa (Fonseca, 2017). Segundo Fonseca (2017), existem dois tipos de
compras. Compras diretas, ou seja, produtos que vão diretamente para o processo de
produção e compras de stock, produtos que são possíveis de armazenar em segurança. O
processo de compras envolve a negociação de preços, quantidades e prazos. Através da
gestão destes três aspetos é possível melhorar o preço de cada item da carta tornando-a
mais competitiva sendo que quanto mais eficiente for este departamento melhores
margens serão alcançadas (Fonseca, 2017).

Feinstein et al. (2017) subdividem o processo de compras em dois, compras formais e

compras informais. As compras formais envolvem um processo mais complexo em que é
feito um contrato de fornecimento por determinado período entre o fornecedor e o cliente.
As compras informais são as compras onde não existe nenhum contrato entre fornecedor
e cliente sendo a aquisição efetuada junto do fornecedor que fornece o melhor preço em
determinado momento. Apesar da simplicidade dos critérios existem produtos cuja
aquisição não é possível através do processo informal, bem como existem benefícios de
optar pelo processo formal.

Os estabelecimentos na sua maioria utilizam processos formais de negociação com

intermediários. Nessa negociação está subjacente que o preço será mais elevado do que
o preço pago através de um processo informal de compra junto da origem, todavia Feinstein

18
CAPÍTULO 4

et al. (2017) demonstram que existem as seguintes vantagens na negociação direta com
intermediários:

 Valor do tempo: O privilégio de aquisição do produto no momento, ou seja, a não

necessidade de constituir stock, reduzindo assim os riscos e custos de
armazenamento do produto que são inteiramente suportados pelo intermediário
que armazena o produto até o momento da entrega. A negociação com o
fornecedor e aquisição de crédito implica que quando for efetuado o pagamento ao
fornecedor já existiu a rendibilidade da encomenda uma vez que os produtos já
foram utilizados e vendidos. Por outro lado, se a aquisição dos produtos for
efetuada diretamente com a fonte o pagamento iria ter de ser realizado antes da
utilização fazendo com que o dinheiro fosse investido em stock e não noutros
produtos financeiros mais rentáveis. Logo como demonstrado, o tempo de
aquisição da mercadoria tem valor.
 Valor de produto transformado: Nesta fase é onde é apresentada a maior adição de
valor uma vez que a transformação da matéria-prima em produtos finais
representam poupança pois este é um processo dispendioso que envolve testes,
certificados, formação e gera desperdício na transformação.
 Valor do local: O reconhecimento da indústria hospitaleira fez com que todas as
áreas tivessem um intermediário de produtos frequentemente utilizados neste setor.
Com isto, a aquisição do produto diretamente do intermediário faz com que exista
uma redução nos custos de transporte das mercadorias que por vezes tinham de
atravessar países inteiros entre a origem e o consumidor final.
 Valor da informação: Apesar de ser uma das características mais controversas da
adição de valor através dos intermediários muitos estabelecimentos mostram-se
dispostos a pagar mais por um produto que contenha instruções de utilização,
considerando que a formação do pessoal para determinado produto é um custo
extra que será poupado se o item possuir os métodos de uso.
 Valor dos serviços do fornecedor: Além das vantagens referidas anteriormente
sobre o fornecedor, estes são responsáveis por fornecer ao cliente não só o produto
que necessita no momento. Através do seu conhecimento pode fornecer sugestões
e recomendações de produto, este tipo de serviço é gratuito e especializado uma
vez que é geralmente fornecido por uma pessoa que se encontra dentro da área de
negócio. Além disso o fornecedor encarrega-se muitas vezes do transporte da
encomenda até o estabelecimento e fornecem relatórios de compras ao cliente.

19
CAPÍTULO 4

Todo este trabalho de análise teria de ser realizado e por um colaborador interno, contudo
através da criação de uma boa relação com o fornecedor este é feito por eles sem custos.

Como demonstrado por Feinstein et al., (2017), existe claramente um valor agregado
adquirido através da negociação direta com o fornecedor. Este tipo de negociação deve
ser tido em consideração em qualquer análise de custos que envolvam o processo de
aquisição de mercadoria.

Feinstein et al. (2017) e Ojugo (2010) referem ainda a necessidade de definir políticas ou
regras de compra que garantam que o objetivo inicial, mínimo custo, seja sempre
assegurado. Para isso as políticas recomendadas pelo mesmo são o não favorecimento
de fornecedores. Com isto querem dizer que os limites de reciprocidade devem estar
definidos e não devem ser aceites ofertas de fornecedores com o intuito de receber
encomendas. É referido ainda que deveram ser aceites amostras apenas quando existe
intenção de compra. É importante estar atento aos descontos fornecidos pelos
fornecedores, definir padrões de qualidade e procedimentos de compra, comprando
apenas o necessário. É ainda importante analisar a política de suporte de fornecedores,
definir limites de preço e estar atento às compras pessoais por parte dos funcionários
garantindo que estes seguem o código de ética da empresa.

As necessidades de compras são identificadas através do pessoal afeto ao departamento

de F&B através de uma previsão e uma análise ao histórico de vendas, tendo como objetivo
garantir a existência constante de um determinado nível de stock que seja capaz de
satisfazer as necessidades imediatas. Subsequentemente as encomendas são
desencadeadas tendo por base o stock, as necessidades analisadas e a previsão do tempo
de entrega dos fornecedores. Este processo de compras é iniciado apenas quando o nível
de stock atinge o patamar pré-definido (Fonseca, 2017).

O processo de encomenda não pode ser feito de forma aleatória, é necessário respeitar as
quantidades pré-definidas ou existe a possibilidade de ter dinheiro parado em stock
(Feinstein et al., 2017). Feinstein et al. (2017) indicam que para evitar o excesso de stock
é recomendado o mesmo não exceder 1/3 do total necessário mensal.

De forma a garantir os stocks ótimos as encomendas devem ser requeridas pelas diversas
secções através de um documento interno, requisições. Subsequentemente as requisições
são validadas pelo gestor de F&B e é gerada uma nota de encomenda para o fornecedor.
O gestor de F&B é responsável por garantir que as encomendas estão corretas e não
geraram prejuízo para a empresa. O gestor de F&B é ainda responsável por garantir que

20
CAPÍTULO 4

as encomendas são transportadas em condições ótimas entre as instalações do fornecedor

e as instalações da empresa(Moser, 2002).

No momento da chegada da encomenda é necessário garantir a qualidade da mercadoria,

o preço, a quantidade e as datas de validade pois a incorreta receção e subsequente
armazenamento fará com que os produtos possam vir a degradar-se rapidamente,
representando assim uma custo para o estabelecimento (Fonseca, 2017).

Através da armazenagem da matéria prima de forma eficiente é possível poupar, aumentar

a receita ou simplesmente reduzir o prejuízo, isto porque a falta de controlo no sistema de
armazenamento pode levar à deterioração rápida dos alimentos (Dittmer & Keefe, 2009)
ou ao furto (Feinstein et al., 2017).

Feinstein et al. (2017) indicam que para o correto armazenamento dos alimentos é
necessário garantir o espaço, a temperatura, o equipamento adequado, a manutenção dos
equipamentos, pessoal, tempo para realização das tarefas de armazenamento e a
proximidade entre a área de armazenagem e produção seguindo as regras e
procedimentos de armazenamento estabelecidos pela empresa.

Para evitar o desperdício Dittmer & Keefe (2009) e Ojugo (2010) sugerem a utilização do
método First in First Out - (primeiro a entrar primeiro a sair) [FIFO], método que em termos
contabilísticos está de acordo com o SNC português mas que apenas tem como objetivo a
mensuração do inventário através da valorização das saídas não tendo em conta o produto
a nível físico. Este método de armazenamento pressupõe que o novo stock é para
utilização futura e apenas após a utilização do stock existente uma vez que o stock é um
item com validade e o espaço de armazenamento é limitado. No setor da restauração o
método mais adequado será o First Expired First Out-(Primeiro a expirar Primeiro a sair)
[FEFO], inicialmente abordado em 1980 este método pressupõe a rotação de stock
consoante a data de validade, garantindo assim a redução do desperdício e assegurando
a sua utilização dentro dos prazos pré-estabelecidos (Jedermann et al., 2014).

A localização da armazenagem dos produtos necessita estar bem identificada de forma a

garantir que todos os produtos se encontram no local correto de acordo com as suas
características (Fonseca, 2017). Os itens com maior rotação devem encontra-se mais
próximos (Feinstein et al., 2017) uma vez que quanto mais rápido for localizar um produto
mais rápido será o processo de confeção, reduzindo assim o custo associado à mão de
obra (Dittmer & Keefe, 2009). Apesar da rapidez de localização e aquisição ser um ponto
importante no processo de armazenamento, é importante garantir que os locais de

21
CAPÍTULO 4

armazenamento estejam sempre fechados de forma a evitar contaminação ou degradação

das condições de armazenamento.

Por fim, de forma a garantir o sucesso nas estratégias anteriormente enunciadas é

necessário fazer levantamentos frequentes do stock e garantir que tudo está em ordem e
não existem desvios fora dos previstos (Ojugo, 2010).

Os processos de compras e armazenagem são cada vez mais complexos devido a todos
os fatores a ter em consideração. Contudo, estes processos estão a evoluir para processos
de compras sustentáveis através da compra de produtos locais ou de compras agrupadas.
Este tipo de processos por vezes torna o preço do item final superior, porém este é um
produto cada vez mais valorizado sendo já utilizado em grandes cadeias hoteleiras, a titulo
de exemplo o grupo Marriott utiliza o lema “Serve our World” (Feinstein et al., 2017).

4.1.1.1 Distribuição
Em grandes grupos é comum existir um departamento de economato que é responsável
por receber as requisições de todas as empresas do grupo, efetuar as compras e distribuir
as mesmas quando chegam. Este processo tem como objetivo aumentar a eficiência no
controlo de stocks de forma a reduzir os custos e gastos desnecessários. Além disso este
processo permite a padronização de produtos e garante uma negociação mais eficiente
com os fornecedores uma vez que as quantidades de aquisição serão maiores.

Este não é um procedimento habitual na restauração uma vez que como visto
anteriormente este setor é caraterizado por ser um setor de PME’s, que apenas possuem
um ponto de venda, não tendo local nem pessoal para efetuar tal processo.

4.1.2 Produção
Fechado o tema das compras e armazenamento, segue-se o processo de produção. Este
processo implica a criação de fichas técnicas, este documento é a base da gestão de F&B
fornecendo dados que auxiliam todas as etapas do processo de F&B.

4.1.2.1 Fichas Técnicas

As fichas técnicas são uma descrição detalhada de um prato ou bebida composta por
ingredientes e procedimentos (Payne-Palacio & Theis, 2019). Este conjunto de
procedimentos a serem seguidos estabelecem padrões e garantem que os processos de
produção são similares de forma a obter o mesmo produto final, revelando-se uma das
ferramentas mais uteis e utilizadas pela gestão do F&B (Moser, 2002).

22
CAPÍTULO 4

Além da padronização de processos as fichas técnicas fornecem ajuda à gestão. Nelas

encontramos o custo de cada item da carta sendo possível utilizar este dado como
referência para a definição dos preços de venda, ou adaptação dos custos de cada item
de forma a tornar o valor final mais económico. Davis et al. (2018) indicam como principal
vantagem da utilização desta ferramenta a capacidade de estudar e organizar de forma
eficiente o processo de compras pois este documento fornece além do custo de cada prato
os ingredientes e respetivas quantidades.

Moser (2002) identificou que o food cost1 unitário deverá ser idealmente inferior a 30%
(valor deverá ser ajustado consoante cada estabelecimento, tipo de cliente e conceito),
valor que é atingível segundo Dittmer & Keefe (2009) quando as compras são realizadas
de forma apropriada, a preços adequados e com competitividade entre fornecedores.

Moser (2002) refere que a quantidade de cada ingrediente colocado na confeção de cada
prato da carta é importante não só na gestão de custos, mas ainda na satisfação do cliente.
Segundo Dittmer & Keefe (2009) as fichas técnicas têm que ser idênticas nos seguintes
aspetos:

1. Ingredientes

2. Capitações dos ingredientes

3. Método de confeção

4. Quantidade

De forma a estabelecer as capitações ideais de cada prato existem três tipos de medida
que podem ser utilizadas, peso, volume ou contagem. No caso do peso é uma medida
métrica e é frequentemente utilizada para medir alimentos como carne ou peixe, garantindo
que todos os pratos possuem a mesma quantidade. O volume é utilizado para medir
líquidos na confeção de um prato ou bebida. Já a contagem é utilizada para itens como por
exemplo ovos, salsichas, camarões, entre outros, que são geralmente comprados num
tamanho standard. (Dittmer & Keefe, 2009)

A capitação correta de alimentos servidos permite excluir a comparação entre clientes e

garantir que estes conheçam o prato independentemente do número de vezes que o repita,
não se sentindo assim insatisfeito ou enganado. A utilização de medidas proporcionais

1
Food cost é o custo da alimentação que representa o custo que os itens necessários à confeção
do prato possuem no preço de venda, é um valor representado em valor percentual e calculado
através da seguinte formula:
á
𝐹𝐶 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 % ç ∗ 100
á

23
CAPÍTULO 4

permite ainda um maior conhecimento dos custos pois é possível realizar uma estimativa
do custo de cada prato eliminando assim custos associados ao desperdício (Dittmer &
Keefe, 2009). Por outro lado, as capitações inconstantes levam à insatisfação do cliente
fazendo muitas vezes com que o mesmo nunca mais retorne por sentir-se inferior ou
enganado. Já a nível de controlo de custos é impossível o controlo exato do preço de custo
de cada prato pois existem sempre divergências mínimas entre confeções, assumindo
assim que a ficha técnica fornece o valor mais aproximado do custo de cada prato (Dittmer
& Keefe, 2009).

Segundo Fonseca (2017) e Moser (2002) as fichas técnicas são uma ferramenta que
garante a padronização e qualidade de todos os pratos produzidos e deve possuir as
seguintes indicações:

 Nome do produto/ Designação

 Foto

 Local de Venda

 Nº de Doses

 Ingredientes utilizados, quantidades e respetivos preços unitários (S/IVA)

 Modo de confeção

 Modo de serviço

 Preço de Venda (S/IVA)

 Custo total

 Custo por dose

 Margem de contribuição unitária

 Food cost

Fichas técnicas são assim uma ferramenta que fornece à gestão dados sobre o custo de
produção, rácios e margem de contribuição. Fornece ao pessoal afeto ao serviço
informações sobre a composição do prato e modo de serviço. Além disso, fornece à
cozinha os ingredientes a utilizar, capitações, modos de preparação e apresentação
(Moser, 2002). As fichas técnicas são assim uma ferramenta de controlo e mensuração de
eficiência que nos fornecem o custo de cada item da carta e dados para efetuar a sua
análise (Ojugo, 2010).

24
CAPÍTULO 4

Um processo de produção eficiente e organizado permite aos estabelecimentos alcançar

um produto com alto nível de qualidade e a um preço ótimo. Sendo que quando existe
planeamento e otimização esta terá um impacto direto no crescimento e rendibilidade do
negócio.

4.2 Controlo das vendas e análises de desempenho

A gestão das vendas é um aspeto fundamental para o sucesso de qualquer negócio,
independentemente do seu tamanho ou segmento de mercado. É por meio das vendas
que a empresa gera receitas e sustenta-se financeiramente. Num restaurante a análise à
gestão das vendas é uma das análises mais importantes e é feita através de uma análise
ao desempenho dos itens que são vendidos, ou seja, a carta.

4.2.1 Canais de distribuição

Uma vez abordado o ciclo dos alimentos é importante compreender a parte final do
processo de distribuição e como os produtos são levados até os clientes.

O processo de distribuição final decorre entre o estabelecimento e o consumidor final sendo

efetuado após a aquisição do cliente. Segundo Kimes (2010) a aquisição do cliente pode
acontecer de quatro formas:

1- Telefone: é criada uma ligação com o cliente e permite ter mais controlo sobre a
distribuição, no entanto é um processo complicado em horas de maior movimento.
2- Call center’s: vem colmatar as dificuldades sentidas em momentos de maior
movimento e abranger um maior número de atendimentos simultaneamente.
3- Website/aplicação online: Permite ao cliente fazer a reserva no restaurante a
qualquer momento e através do controlo de informação o cliente não tem acesso a
informações de restaurantes da concorrência.
4- Websites de reservas de terceiros: divulga e permite efetuar reservas a qualquer
momento, embora publicita em simultâneo a concorrência.

Embora exista um crescimento dos sistemas de reserva online próprios e de terceiros o

maior número de reservas chega através de telefone (Kimes, 2010) uma vez que o número
de estabelecimentos que trabalha só com reservas é reduzido.

Ojugo (2010) refere que os canais de divulgação que utilizam jornais, televisão, rádio,
revistas ou através de trocas de serviços são parte essencial do serviço de distribuição
uma vez que dão a conhecer ao cliente o produto e auxiliam na futura conversão em

25
CAPÍTULO 4

reserva. Estes são serviços com elevados custos associados e nem todos os
estabelecimentos têm capacidade para utilizá-los.

4.2.2 Tipo de menu

Na maioria dos casos os estabelecimentos conquistam os seus clientes através da
divulgação de partes da carta, pratos específicos ou do espaço. Quando o cliente já está
no estabelecimento é necessário demonstrar-lhe todas as hipóteses de escolha
disponíveis. No caso dos estabelecimentos de comidas e bebidas a carta é onde está
discriminada todas essas opções. A carta do restaurante, também conhecido por menu em
inglês, dá a conhecer ao cliente as suas possibilidades de escolha e pode permitir a
visualização da composição de cada prato.

Para isso o estabelecimento necessita escolher o tipo de carta que pretenderá utilizar.
Segundo Ojugo (2010) a carta de um estabelecimento poderá ter uma das seguintes
formas:

 Menu padronizado quando é oferecido o mesmo menu todos os dias;

 Combinação de menus é quando existe a introdução de um prato de assinatura ou
outro menu complementar ao pré-existente;
 Menu especial quando é divulgado uma especialidade do dia diretamente pelo
empregado ao cliente;
 Menu rotativo quando existe uma seleção de variedades por um período e vai se
repetindo a mesma seleção após o término do ciclo;
 Menu diário é a oferta dos pratos altamente rentáveis ao cliente, ou seja, o “prato
do dia”.

4.2.3 O design da carta

Após a definição do tipo de carta, é necessário elaborar o design da mesma e adaptar a
carta de forma a ser apelativa e prestar um serviço apropriado ao tipo de restaurante. Para
o cliente a carta é a primeira e mais completa impressão que irá receber do restaurante
(Ojugo, 2010), sendo considerada por muitos como a imagem do restaurante (Bowen &
Morris, 1995). A carta necessita de ser desenhada com o objetivo de repetir visitas, gerar
vendas e receitas através do conteúdo e características psicológicas possíveis de adicionar
a mesma de forma a gerar sentimentos e influenciar o cliente a consumir o item pretendido
(Ojugo, 2010). Estratégias como centrar os itens mais rentáveis, adicionar ícones a

26
CAPÍTULO 4

determinados pratos, possuir fotos dos pratos que são mais rentáveis (Ojugo, 2010),
destacar determinado item com uma caixa, utilizar variações de texto como negrito ou
tamanho da letra faz com que o cliente seja psicologicamente indicado a consumir
determinado item. Além do referido anteriormente o nome dos pratos desperta curiosidade
e deve ser bem escolhido sendo que o menu deve estar organizado por ordem de serviço
(Ojugo, 2010). Por outro lado, o estudo de Bowen & Morris (1995) revela que o redesenho
do menu não possui qualquer influência no volume de vendas de um prato sozinho, mas
pode criar vendas de itens complementares. Kwong (2005) diz que a ordenação dos itens
na carta tendo em conta a sua rendibilidade poderá auxiliar as recomendações dos
empregados aos clientes resultando assim num número maior de sugestões de pratos com
margens de contribuição superior uma vez que os empregados terão conhecimento do
propósito da ordenação dos itens na carta.

Independente do tipo e design de menu escolhido pelo estabelecimento o preço de cada

item no mesmo é um fator obrigatório segundo o Decreto-Lei nº 138/90, de 26 de abril, para
isso é necessário defini-lo de forma correta pois este é um fator relevante na escolha do
prato por parte do cliente.

4.2.4 Definição do preço

A definição do preço de venda estabelece o preço que o cliente pagará por cada item da
carta. Tendo em conta que o preço estabelecido poderá influenciar diretamente o volume
de vendas este deve ser elaborado com cautela (Ojugo, 2010).

O processo de definição de preço pode ser efetuado utilizando vários métodos. Schmidgall
(2012) refere que um dos métodos utilizados para este processo é o método de bottom up,
que fixa os preços tendo por base o capital investido, a remuneração pretendida, os custos
(fixos e variáveis) e a quantidade de pratos vendidos prevista (Schmidgall, 2012). Este
método de definição do preço procura compreender se o preço estabelecido permite gerar
retorno financeiro aos investidores (Moser, 2002).

Para Fonseca (2017) o cálculo do preço de venda poderá ser feito através de métodos
informais ou métodos formais.

Os métodos informais envolvem a definição do preço através de suposições de preços que

seriam aceitáveis pagar por determinado item ou preços praticados pela concorrência,
contudo este é um método ineficiente uma vez que não tem em conta o custo de produção
de cada item da carta, nem conhecimento dos métodos utilizados pelo concorrente para

27
CAPÍTULO 4

definição dos seus preços. Ainda é considerado uma definição de preço informal a
utilização do método de tentativa erro para aplicação dos preços, método que tem impacto
negativo no posicionamento do estabelecimento sendo gerador de insatisfação aos
clientes. Por fim o último método informal utilizado é o preço psicológico, este método é
utilizado quando não existe forma de comparação sendo a base de definição do preço o
valor que o cliente espera gastar com tal prato (Fonseca, 2017). Todos os métodos
informais enunciados não utilizam ferramentas de GEAB logo são infundados, fracos e
frágeis podendo levar qualquer empresa a falência (Fonseca, 2017).

Os métodos formais têm por base a criação do preço tendo em conta os custos de
produção e o objetivo de maximizar a receita sendo métodos fundamentados e mais fiáveis
(Fonseca, 2017). Dentro dos métodos formais podemos enumerar o método de indexação
Texas Restaurant Association (TRA) que utiliza o food cost identificado na ficha técnica e
adiciona o custo da mercadoria vendida (CMV) como fator indexador (Araujo & Ghedini,
2012), no entanto este método apenas gera o valor de venda parcial sendo necessário
subsequentemente adicionar os impostos para atingir o preço de venda ao publico. O mark-
up é outro método formal e tem com o objetivo a formação do preço através da aplicação
de um multiplicador ao preço de custo do item, sendo que este multiplicador geralmente
cobre os impostos, custos variáveis, custos administrativos e gera lucro (Santos et al.,
2012). Fonseca (2017) fala ainda no método do lucro bruto que tem por base o histórico de
custos da empresa e é apurado através da divisão do lucro bruto sobre o número de pratos
vendidos e subsequente adição do food cost de cada prato. Mais à frente iremos abordar
os métodos de análise ao desempenho da carta, que embora por si só não definam o preço
prestam auxílio no ajuste dos preços através da classificação individual de cada item da
carta e respetivo volume de vendas.

Davis et al. (2018) referem que o preço a praticar em cada restaurante não está apenas
associado a um item da carta e ao food cost identificado na ficha técnica, mas sim à
qualidade do serviço a prestar, ao tempo médio de cada refeição, à arquitetura, à atmosfera
e localização do restaurante e ao tipo de cliente que o frequenta, ou seja, o preço é definido
por toda uma experiência que é prestada e sentida pelo cliente.

4.2.4.1 Leis de Omnes

Os princípios de Omnes são constituídos por quatro leis que estabelecem regras para o
equilíbrio da carta. Brito (2017) e Gomes (2017) referem as leis de acordo com a tabela 2:

28
CAPÍTULO 4

Lei Princípio Objetivo

1ª Lei de Omnes Intervalo de preços / Item com o preço mais
Amplitude dos preços elevado não deve exceder
2,5x/3x o preço do item com o
preço mais baixo
2ª Lei de Omnes Equilíbrio/ Abertura A soma do número de pratos
de valor mais baixo com a
soma de pratos de valor
superior deve ser igual ao
número de pratos de valor
médio
3ª Lei de Omnes Promoção Devem ser aplicadas em
pratos de preço médio
4ª Lei de Omnes Preço médio da oferta Relação entre PMO e PMP
(PMO) e Preço médio deve situar-se entre 0,9 e 1
da procura (PMP)
Tabela 2 - Resumo das leis de Omnes Fonte: Própria

Tendo em conta que o foco nesta fase do trabalho é o preço, iremos focar na 4.ª lei de
Omnes que analisa o PMO e o PMP. O PMO é a soma dos preços dos pratos a dividir pelo
número de pratos (Gomes, 2017), ou seja, este é um indicador sobre o qual o restaurante
possui controlo uma vez que os preços são estabelecidos pelo próprio estabelecimento.

O PMP é o preço médio que o cliente gasta no estabelecimento, sendo este calculado
através da divisão da receita sobre o número de pratos vendidos (Gomes, 2017).

𝑆𝑜𝑚𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜

𝑃𝑀𝑂
𝑛º 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑎

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎
𝑃𝑀𝑃
𝑛º 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

29
CAPÍTULO 4

Através destes dois valores e do rácio gerado entre os mesmos é possível analisar se os
preços praticados pelo restaurante estão em equilíbrio com os preços procurados pelos
clientes e assim efetuar algum ajuste se necessário ao preço de venda praticado.

4.2.4.2 Elasticidade do preço

Num setor competitivo como o setor da restauração é necessário além da definição
inteligente dos preços estar atento a variações no mercado que possam afetar o
estabelecimento de forma a poder aplicar correções aos preços. O volume de vendas de
cada item pode estar diretamente ligado ao preço praticado em cada item da carta e para
compreender a correlação entre estas duas variáveis é necessário estudar a elasticidade
do preço de cada item da carta.

A elasticidade do preço é um método popular utilizado para medir o impacto da variação

do preço na variação da procura (Ojugo, 2010), procurando compreender qual será a
variação da procura de cada item da carta consoante a variação do preço de venda tendo
sempre atenção aos preços da concorrência (Huefner, 2015; Ojugo, 2010).

A elasticidade do preço é medida da seguinte forma:

𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎çã𝑜 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
𝐸𝑙𝑎𝑠𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝐸
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎çã𝑜 𝑑𝑜 𝑃𝑟𝑒ç𝑜
𝑃𝑟𝑒ç𝑜

Dependendo do resultado obtido por cada item da carta é possível classificar a elasticidade
segundo Huefner (2015) numa das seguintes categorias:

 Preço não elástico (E=0) uma vez que a quantidade vendida não sofre alterações
consoante o aumento ou diminuição do preço;
 Preço relativamente não elástico (-1 > E <0), representa que a procura sobre uma
ligeira alteração com a variação do preço.
 Preço elástico (E=-1), representando uma alteração proporcional entre o preço e a
quantidade vendida.
 Preço relativamente elástico (E < -1), acontece quando a variação da quantidade
vendida está diretamente associada ao preço, ou seja, uma alteração no preço
significa uma grande mudança na quantidade.

30
CAPÍTULO 4

 Preço perfeitamente elástico quando uma alteração no preço pode provocar uma
explosão na quantidade vendida ou por outro lado uma redução definitiva na
quantidade.

Se uma empresa estiver na posição de possuir um produto com um preço relativamente

elástico poderá esse produto ser um dos geradores de receita através de estratégias de
Revenue Management (RM).

4.3 Análise de Desempenho da Carta

A carta de um restaurante é a cara do estabelecimento, deve ser cativante e transmitir a
sensação de que o cliente está tendo uma experiência diferente da que teria na sua casa
(Davis et al., 2018). Como vimos no tópico do “design da carta”, a carta é o principal
elemento de venda logo necessita ser bem construída. A construção da carta nunca é um
processo acabado e é necessária uma análise constante ao desempenho de forma a
poderem ser feitas alterações que a tornem mais eficaz.

O desempenho da carta deve ser constantemente analisado de forma a conseguir alinhar

a oferta com a procura, todavia, atualmente são cada vez menos utilizadas análises
detalhadas à carta do restaurante (Ivancsóné Horváth et al., 2022). Hayes, Huffman (1985)
e Pavesic (1983) desde cedo defenderam que uma carta não deve ser elaborada e focado
apenas na redução do food cost e no aumento das margens de contribuição uma vez que
com esse foco existe o risco de os preços serem baixos e ser necessário sacrificar a
qualidade do produto e serviço. De forma a produzir uma carta equilibrada desenvolveram-

se várias análises que procuram medir o desempenho através de duas ou mais variáveis,
como podemos observar na seguinte tabela (tabela 3) existem diferentes abordagens:

31
CAPÍTULO 4

Tipo de
Autor Ano Variáveis
Abordagem
Miller 1980 Custo Alimentação e Bebidas; Popularidade
Kasavana e Margem de contribuição ponderada;
1982
Smith Popularidade
Análise baseadas
Custo Alimentação e bebidas (%); Margem de
em Matrizes Pavesic 1983
contribuição ponderada
Margem de contribuição; Margem de
Uman’s 1983
contribuição ponderada
Hayes e
1985 Goal-value
Análises Huffman's
baseadas na Pavesic 1985 Profit Factor
Rendibilidade Bayou e
1992 Análise de margem por segmento
Bennett's
Análises Cohen et al. 2006 Análise multidimensional método de cohen
Multidimensionais Taylor et al. 2009 Análise múltiplo fator método de Taylor

Tabela 3 - Tipos de análises para o estudo das cartas de restaurantes Fonte: Ozdemir
(2012)

As análises multidimensionais são análises mais complexas e de difícil execução por parte
do gestor de restaurante, sendo que nem a bibliografia é clara sobre a sua
operacionalização foi decidido não aprofundar este tema.

As possibilidades de abordagem a seguir são amplas e quando é necessário efetuar uma

análise à carta do restaurante é importante ter em consideração os fatores a analisar pois
só assim é possível escolher a abordagem apropriada.

4.3.1 Análise Baseada em Matrizes

A análise da carta de um restaurante utilizando técnicas relacionadas com matrizes fornece
informações valiosas sobre a carta e preferências dos clientes e a representação gráfica
torna fácil a compreensão dos dados.

As matrizes de Miller (1980), matriz de Kasavana e Smith (1982) e a Matriz de Pavesic

(1983) permitem avaliar o desempenho de cada item presente na carta (Kwong, 2005)
através de uma análise de duas variáveis. Estas matrizes fazem uma análise de cada

32
CAPÍTULO 4

família da carta separadamente e utilizam como variáveis de construção a quantidade

vendida, preço de venda unitário (sem iva) e o custo unitário de cada item da carta. Com
base nestes dados são calculados os índices ou indicadores de referência que permitem
avaliar o desempenho de cada item da carta tendo assim a perceção de quais os pratos
que possuem mais rendibilidade e maior volume de vendas (Kwong, 2005).

De forma a analisarmos o desempenho da carta de um estabelecimento de alimentação e

bebidas com matrizes desta natureza devemos criar uma tabela contendo toda a
informação necessária. Para poder efetuar uma demonstração foi criada a seguinte tabela
demonstrativa:

Numero de Margem de
Preço Custo total Margem de
Custo unidades Mix de Food Cost contribuiçã
Venda das Vendas Contribuiçã
Unitário (1) vendidas Vendas (5) (%)(7) o unitária
unitário (2) (4) o total (6)
(3) (8)
(3)/Total
Item x CU PV n (1)x(3) pratos ((2)-(1))*(3) (1)/(2) (2)-(1)
vendidos
Item 1 0,50 € 2,00 € 33 16,50 € 42,31% 49,50 € 25,00% 1,50 €
Item 2 1,00 € 2,00 € 45 45,00 € 57,69% 45,00 € 50,00% 1,00 €
Média 0,75 € 2,00 € 39 30,75 € 47,25 € 37,50% 1,25 €

Tabela 4 - Tabela com cálculo de variáveis utilizadas nas matrizes de engenharia da carta Fonte:
Própria

Após o cálculo dos indicadores anteriores é calculado o índice de popularidade através da

seguinte fórmula:

1
𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 % , ∗ 0,7 ∗ 100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠

1
𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 % ∗ 0,7 ∗ 100
2

𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 % 35%

E o indicador (5) é classificado como superior ou inferior a este indicador. Os restantes

indicadores (6), (7), e (8) são classificados como superiores=A ou inferiores=B à média dos
mesmos (Kwong, 2005).

33
CAPÍTULO 4

Tabela 5 - Tabela Classificação cada item em Alto/Baixo Fonte: Própria

Uma vez classificados consoante inferior ou superior é possível efetuar a representação

gráfica numa matriz de quatro quadrantes. Este tipo de representação não é obrigatório
para a análise, porém a representação gráfica é mais intuitiva e fácil de analisar.

Matriz de Miller
A matriz de Miller (1980) integra os itens em estudo num dos quadrantes do gráfico que
tem como ponto de origem dos eixos (x,y)=(Food cost médio (%),Popularidade(%))
(Coelho, 2022; Taylor & Brown, 2007).

Matriz de Miller
Popularidade (%)

Food cost (%)

Figura 3 - Representação quadrantes Matriz de Miller Fonte: Própria

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 €

𝐹𝑜𝑜𝑑 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑚é𝑑𝑖𝑜 % , 𝑥 ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 €

34
CAPÍTULO 4

1
𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 % , 𝑦 ∗ 0,7 ∗ 100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠

Após definido o ponto de interseção os pratos são colocados nos quadrantes utilizando o
como referência x= food cost(%) e y=mix de vendas (%).

𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1

𝐹𝑜𝑜𝑑 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1 , 𝑋 ∗ 100
𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1

𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1

𝑀𝑖𝑥 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1 % , 𝑌 ∗ 100
𝑛º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Taylor e Brown (2007) referem que a matriz de Miller classifica os itens consoante a sua
disposição em um dos quadrantes sendo os itens classificados da seguinte forma:

 Winner: Item que possui volume de vendas superior a 70% da média e um food
cost inferior à média;
 Losers: Item que possui volume de vendas inferior a 70% da média e um food cost
acima da média;
 Marginal1: Item que possui volume de vendas superior a 70% da média e um food
cost acima da média;
 Marginal2: Item que possui volume de vendas inferior a 70% da média e um food
cost a baixo da média.

É possível assim compreender o desempenho individual de cada item da carta perante a

respetiva posição dos pratos num dos quadrantes sendo desejável como apontado por
Taylor e Brown (2007) encontrar a maioria dos pratos no quadrante dos Winners seguindo-
se o quadrante dos Marginal1 que através de estratégias de aumento de venda podem
tornar-se winners. Nos dois restantes quadrantes, Taylor e Brown (2007) recomendam a
retirada dos itens que se encontrem na categoria de losers e aplicadas estratégias de
aumento de visibilidade para os marginal2.

35
CAPÍTULO 4

Matriz de Kasavana e Smith

A Matriz de Kasavana e Smith (1982) representa uma readaptação da matriz de Miller onde
o (x,y)=(Rendibilidade, Popularidade (%)) (Sandeep & Vinti, 2009).

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 € , 𝑥
𝑛. º 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 % , 𝑦 ∗ 0,7*100
ú

Após definido o ponto de interseção os pratos são colocados nos quadrantes utilizando o
como referência x= margem de contribuição unitária e y= volume vendas (%).

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1 , 𝑥

𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1

𝑛. º 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1 % , 𝑦 ∗ 100
𝑛. º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Esta matriz classifica os pratos em Plow horses, quando possuem altas vendas e baixa
margem e contribuição unitária; Dogs quando possuem baixa margem de contribuição
unitária e baixas vendas; Puzzles quando possuem alta margem de contribuição unitária e
baixas vendas; Stars quando existe alta margem de contribuição unitária e alto volume de
vendas. Sendo a categoria Star como a categoria mais vantajosa e desejada a carta é
considerada um sucesso se 70% dos pratos estiverem localizados na categoria de stars
(LeBruto et al., 1995, 1997).

36
CAPÍTULO 4

Matriz de Kasavana e Smith

Popularidade (%)

Rendibilidade (€)

Figura 4 - Representação quadrantes Matriz de Kasavana e Smith Fonte:

Própria

Kwong (2005, p.5) sugere como medidas de otimização gerais do menu após a aplicação
de uma análise através de matriz o seguinte:

 Deixar o menu igual;

 Ajustar o valor de venda (Baixar ou aumentar);
 Reduzir o food cost;
 Redesenhar o Menu;
 Promover determinado item da carta através do empregado de mesa;
 Renovar o prato (nova apresentação);
 Substituição do prato;
 Eliminar o item;

Já o autor LeBruto et al. (1995) é mais especifico e sugere medidas de otimização dos itens
da carta consoante a categoria no qual os pratos estão classificados como é demonstrado
na tabela 6:

37
CAPÍTULO 4

Margem de
Volume de
Classificação Contribuição Possíveis medidas Corretivas (*)
Vendas (y)
(x)
Aumentar ligeiramente o preço de
forma a aumentar a margem e
Plow Horses Baixa Alta
contribuição sem por em causa o
número de vendas
Dogs Baixa Baixa Alterar ou remover
Puzzle Alta Baixa Baixar o preço
Star Alta Alta Testar elasticidade do preço

Tabela 6 - Tabela resumo de medidas de otimização sugeridas por LeBruto et al.(1995)

Fonte: Própria

Davis et al. (2018) sugerem uma combinação de medidas de otimização consoante a

categoria em que se encontra cada prato:

 Plowhorses – Garantir que a ficha técnica é cumprida rigorosamente, reordenar o

menu para tornar estes pratos mais discretos, aumentar a margem de
contribuição através de vendas combinadas com outro item com uma maior
margem de contribuição e testar um aumento ligeiro do preço;
 Stars – Garantir o cumprimento rigoroso da ficha técnica, dar destaque ao prato
no menu, promover regularmente e testar o aumento de preços quando existe
grande procura;
 Dogs – Renovar o prato (empratamento ou composição) ou verificar em quê pode
ser melhorado, analisar outras alternativas, aumentar o preço de forma a torná-lo
um puzzle ou então remover da carta;
 Puzzles – Reposicionar de forma a dar destaque, aumentar a promoção ou
renomear o item e alterar a sua apresentação.

Matriz de Pavesic
A Matriz de Pavesic (1983) enquadra os itens no gráfico utilizando como ponto de origem
dos eixos, (x,y)=(Food cost(%), Margem de contribuição total média) (Pavesic, 1983).

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 €

𝐹𝑜𝑜𝑑 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑚é𝑑𝑖𝑜 % , 𝑋 ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 €

38
CAPÍTULO 4

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚é𝑑𝑖𝑎, 𝑌
𝑛. º 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑎

Após definido o ponto de interseção os pratos são colocados nos quadrantes utilizando o
como referência x= food cost (%) e y= margem de contribuição total

𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1

𝐹𝑜𝑜𝑑 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1 , 𝑥 ∗ 100
𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1 € , 𝑦

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑜 1

Matris de Pavesic
MArgem de contribuição total

Food cost (%)

Figura 5 - Representação quadrantes Matriz de Pavesic Fonte: Própria

Pavesic (1983) mostra ainda que estes três modelos apesar de possuírem a mesma base
de indicadores revelam resultados diferentes que por sua vez podem conduzir a processos
de tomada de decisão distintos, sendo referido por Kotschevar (1987) que a escolha do
método a utilizar deverá ser ponderada tendo em consideração as condições e as
necessidades do utilizador.

Com a utilização de uma análise através de matrizes, os estabelecimentos podem

compreender quais os itens que são mais relevantes e como otimizar o menu, sendo

39
CAPÍTULO 4

apontado por Hayes, Huffman (1985) e Kwong (2005) que a engenharia de menu possui
problemas, pois uma vez retirados os itens menos desejáveis o modelo entra num loop
onde surgirão as categorias retiradas com novos itens que anteriormente não estavam
nessa categoria. Beran (1994) indica que a única exceção à autodestruição da análise
através da retirada dos itens menos favoráveis seria se o volume de vendas e a receita
fossem constantes e iguais para todos os itens em estudo, caso que é apontada por este
como invulgar.

Qualquer que seja a estratégia utilizada é preciso ter uma visão clara do negócio, do cliente
e do local pois uma imprecisão na escolha da técnica a utilizar poderá conduzir a más
decisões (Kwong, 2005), sendo sempre recomendado a reaplicação da análise caso seja
efetuada alguma mudança à carta (Taylor & Brown, 2007).

LeBruto et al. (1995) além de apresentar medidas de otimização consoante os resultados

da matriz identifica como falha deste modelo a não ponderação dos custos através da
separação dos custos fixos e variáveis e a não consideração dos custos da mão de obra
tal pois como refere Linassi et al. (2009) embora um item possua margem de contribuição
boa não significa que a mesma seja suficiente para cobrir todos os custos.

4.3.2 Análises baseadas na Rendibilidade

Análises baseadas na rendibilidade não utilizam valores médios para classificar os pratos
da carta, fazendo com não haja uma necessidade de posicionamento de um prato a baixo
ou acima de um determinado valor médio. Com isto é possível fazer que todos os pratos
contribuam para melhorar o desempenho da carta.

Analise Goal-value(GV)
A análise do desempenho através de matrizes é apenas um dos métodos passiveis de
utilização. Uma vez que as diferentes análises por matrizes geram resultados distintos
consoante a matriz utilizada, Hayes e Huffman (1985) recomendam a utilização de uma
análise através do goal-value analysis (GVA).

A análise através do GVA utiliza uma fórmula algébrica que permite calcular o goal-value
global da carta. Depois de calcular este valor de referência, é calculado o goal-value de
cada item da carta através da mesma fórmula, mas desta vez item a item.

Quando o valor de goal-value de um item se situa abaixo do goal-value global, significa

que o item contribui pouco para o bom desempenho da carta.

40
CAPÍTULO 4

Ao contrário da análise com matrizes, com esta ferramenta é possível que todos os itens
da carta alcancem um valor mínimo aceitável de goal-value (igual ou superior ao goal-value
global).

A fórmula do GV cria um indicador especifico que serve de comparação entre todos os

itens da carta (Dopson, 2004).

𝐺𝑜𝑎𝑙 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝐴∗𝐵∗ 𝐶∗𝐷

 A, (1 - Food cost (%))

 B, Nº refeições vendidas

 C, Preço de venda médio

 D, 1 - (Custos Variáveis% + Food cost (%))

Outra vantagem esta análise prende-se com o facto de permitir a utilização de qualquer
uma variável como incógnita, ou seja, após o cálculo do goal-value de cada prato, é
possível estabelecer valores a atingir para qualquer uma das variáveis e assim efetuar
análises consoante as variações pretendidas criando assim o cenário pretendido no
momento da análise.

Por exemplo:

𝐺𝑉 𝐺𝑉
𝐴 𝐶
𝐵∗𝐶∗𝐷 𝐴∗𝐵∗𝐷

𝐺𝑉 𝐺𝑉
𝐵 𝐷
𝐴∗𝐶∗𝐷 𝐴∗𝐵∗𝐶

A GVA tem como output o resultado que é possível de ser comparado entre todos os pratos,
sendo que este método não utiliza apenas uma variável para análise é um dos métodos
mais completos para analisar a carta de um estabelecimento de alimentação e bebidas
(Hayes & Huffman, 1985). Outra das vantagens da utilização deste método prende-se à
validade do mesmo uma vez que os parâmetros são definidos pela gestão e não são
necessários dados históricos, podendo ser assim utilizado para a previsão de vendas
necessárias para a adição de um novo item a carta (Hayes & Huffman, 1985).

41
CAPÍTULO 4

Profit Factor
O Profit factor é uma métrica que ajuda a avaliar a rendibilidade dos itens da carta de um
restaurante, a qual é calculada utilizando a seguinte fórmula:

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑚 𝑖𝑡𝑒𝑚

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑃𝐹
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎

Com base no resultado obtido após o cálculo do Profit factor, os pratos podem ser
classificados de acordo com a sua contribuição para a receita do negócio. Se o Profit factor
de um prato for maior do que 1, significa que a margem de contribuição do item é maior do
que a média da categoria, o que indica que o prato está contribuindo positivamente para a
receita do restaurante. Neste caso, é recomendável promover e destacar esse item na
carta de forma a aumentar sua venda e, consequentemente, melhorar o lucro do negócio.
Por outro lado, se o Profit factor de um prato for menor do que 1, significa que a margem
de contribuição do item é menor do que a média da categoria, o que indica que o prato
pode estar contribuindo negativamente para a receita do restaurante. Neste caso, é
importante a permanência do prato na carta ou avaliar a necessidade de ajustar o preço
ou o food cost do prato, a fim de melhorar sua margem de contribuição e,
consequentemente, seu Profit factor, sendo que em casos extremos, pode ser necessário
retirar o item da carta (LeBruto et al., 1997).

Barrish (2013) em Coelho (2022), recomenda que o Profit factor dos itens da carta
equilibrada esteja situado entre 0,9 e 1, o que significa que a margem de contribuição do
item deve estar próxima à média da categoria. Isso indica que o item gera uma contribuição
adequada para a receita do restaurante, sem impactar negativamente a rendibilidade.

4.3.3 Práticas revenue management

Feito o levantamento das ferramentas disponíveis para análise ao desempenho da carta é
necessário otimizar as vendas sendo as práticas de revenue management extremamente
eficazes neste trabalho.

O Revenue management (RM) tem como objetivo o aumento das receitas de uma empresa
através da utilização de técnicas de previsão do comportamento do consumidor (Fonseca,
2017) e de estratégias de interligação entre a empresa e o mercado (Talluri & Ryzin, 2005).
Huefner (2015) classifica RM como técnicas que direcionam a procura do cliente para um

42
CAPÍTULO 4

produto ou serviço. Sendo que a definição mais conhecida para RM é a de Kimes et al.
(1998, p. 33) “Estratégias de Revenue management são estratégias com o objetivo de
oferecer o produto certo, na hora certa, para o publico certo, pelo preço certo”.

O RM geralmente segue quatro passos essenciais, recolha de dados, estimativas e

previsões, otimização e controlo (Talluri & Ryzin, 2005). As práticas de RM são uma
operação diária de decisões sobre preços, promoções e ofertas (Huefner, 2015).

Huefner (2015) e Kimes et al. (1998) referem que para a utilização de práticas de RM uma
empresa deve possuir as seguintes cinco características, sendo que as mesmas apesar de
não serem restritivas são recomendadas:

 Capacidade relativamente fixa, ou seja, um restaurante ou um hotel possuem um

número de lugares disponíveis constante diário;
 Capacidade de serviço perecível, ou seja, a capacidade de fornecer um serviço não
pode ser armazenada para serviço futuro, um restaurante vazio por exemplo não
pode guardar os lugares disponíveis para fornecer noutro dia;
 Custos fixos altos e custos variáveis baixos, não sendo uma característica
necessária uma vez que o objetivo do RM é aumentar o volume de vendas é ideal
se os custos variáveis sejam reduzidos para as estratégias de RM não terem efeitos
indesejados;
 Padrões e procura incerta ou variável com o tempo, ou seja, a procura é associada
a determinados períodos, por exemplo um restaurante tem a sua procura associada
aos períodos de almoço e jantar;
 Capacidade para prever a procura, prever momentos em que é possível aplicar
estratégias de RM de forma a atrair novos clientes sendo que para isto é
recomendado possuir um sistema de reservas.

O objetivo final do RM é o aumento da receita e do lucro (Kimes & Wirtz, 2003), embora
seja possível aumentar o lucro através da redução de receita nos casos em que os custos
variáveis são muito altos (Huefner, 2015). É ainda recomendado que antes da aplicação
de qualquer estratégia de RM é necessário fazer uma análise de custos para compreender
a estrutura de custos da empresa pois só assim serão tomadas decisões corretas uma vez
que todas as estratégias a aplicar numa empresa têm custos associados (Huefner, 2015).

Os dois pilares do RM são a gestão do inventário (n.º lugares) e a gestão do preço. Em

restaurant revenue management (RRM) um dos indicadores mais relevantes é o Revenue
per available seat hour (RevPASH) que tem em conta a receita e a capacidade tal como
no setor da hospitalidade, sendo que este indicador adiciona o fator tempo que é uma

43
CAPÍTULO 4

característica própria da restauração. Entre as muitas estratégias para melhorar o

desempenho deste indicador algumas delas envolvem a manipulação do preço e da
capacidade de forma a que o tempo de permanência de cada cliente seja reduzido
aumentando assim a taxa de rotação de mesa (Kimes, 1999). A definição adaptada de RM
a RRM seria: vender o lugar certo ao cliente durante o correto período. A aplicação do
RevPASH permite aos gestores de restaurante obter informações sobre a eficiência, uma
vez que este indicador mede o número de clientes atendidos e a respetiva velocidade
sendo assim considerado um indicador de eficiência do serviço (Heo, 2017).

Mais recentemente foi introduzida a análise através do profit per available seat hour
(ProPASH) que vem colmatar a fraqueza identificada na utilização do RevPASH (não
utilização das margens de contribuição de cada prato da carta) (Heo, 2017). A análise
através do ProPASH mede o lucro de um restaurante através do cálculo da margem de
contribuição de cada item em vez da utilização da receita total (Heo, 2017), este indicador
fornece assim um resultado que varia em períodos iguais de tempo onde existe mesma
receita.

A utilização do RRM tem como função a adaptação do preço e das ofertas de forma a
condicionar e direcionar a procura para períodos calmos, sendo que as estratégias mais
comuns implicam a utilização de descontos, preços especiais, preços de última hora,
ofertas antecipadas ou ofertas de take-away, sendo esta última dependente da capacidade
do serviço que tem como vantagem não influenciar a capacidade de lugares disponíveis
(Huefner, 2015; Kimes, 1999).

Além das estratégias de manipulação de preço, existem outras estratégias tais como
estratégias de gestão do espaço que utilizam o table mix, alteração do layout, etc para
aumentar a quantidade de lugares disponíveis. Existem ainda estratégias de manipulação
do tempo de cada refeição que são frequentemente utilizadas, apesar de serem estratégias
mais complexas estas estratégias são aplicadas através do redesenho do menu, aumento
da eficiência do serviço e alteração de políticas de reserva (Kimes, 1999).

Qualquer que seja a estratégia aplicada é necessário melhorar constantemente. Esse

trabalho segundo Kimes (1999) deve ser realizado através de cinco passos fundamentais,
recolha de dados, análise de dados, sugerir alterações, implementar alterações e monitorar
os resultados.

A análise de desempenho da carta juntamente com as estratégias de revenue management

procuram compreender como as escolhas de itens e respetivos preços afetam o lucro e o
desempenho operacional de um estabelecimento através da análise de dados sobre as

44
CAPÍTULO 4

vendas de pratos específicos, custos dos ingredientes e a rendibilidade dos pratos

comparando esses dados com as metas e objetivos estabelecidos. Além disso, é possível
avaliar as estratégias de revenue management e como os preços e promoções afetam a
procura e a ocupação do estabelecimento.

Independentemente de todas as estratégias e análises utilizadas por um gestor no seu

trabalho diário de GEAB apenas quando existe a ligação entre o staff e a gestão é possível
atingir os resultados pretendidos (LeBruto et al., 1997).

45
CAPÍTULO 4

46
CAPÍTULO 5

Capítulo 5

5. Metodologia
5.1 Metodologia Escolhida
Neste trabalho será utilizada uma metodologia baseada num de estudo de caso único por
conveniência. Yin (2005) diz que os casos de estudo único são aplicáveis quando é
realizado uma análise a um objeto com caraterísticas únicas onde não existe a
possibilidade de exercer qualquer tipo de controlo sobre a variável em estudo. Este é um
método utilizado quando existe escassez de informação sobre estudos similares e tem
como um dos muitos objetivos obter informações que auxiliam futuramente na
generalização de ideias ou conceitos (Benbasat et al., 1987; Campos, 2022).

Benbasat et al. (1987) e Yin (2005) referem ainda que este tipo de metodologia procura
responder a questões de investigação com perguntas do género “porquê” e “como” e obtêm
dados de múltiplas fontes.

5.2 Método de Estudo e fonte de dados

O estudo de caso obtém dados através das de múltiplas fontes, entrevistas, observação e
documentação (Pearson et al., 2015; Yin, 2005). Neste estudo as fontes de evidência
utilizadas foram a observação no local e análise documental.

As evidências documentais iniciais foram obtidas através da base de dados do Banco de

Portugal (2023) e revisão de literatura relacionada ao tema permitindo com estas obter uma
visão sobre o setor da restauração, contabilidade de gestão e ferramentas de gestão de
alimentação e bebidas de forma a formular assim a questão de investigação.
Subsequentemente foi efetuado um levantamento das evidencias documentais presentes
nos registos financeiros e operacionais do restaurante permitindo com estes fundamentar
o tema em estudo.

Foram ainda recolhidos dados através de observação, técnica utilizada para a validação
dos dados documentais recolhidos. A observação permitiu a recolha de grande parte dos
métodos de trabalho do restaurante. A observação pode transmitir uma imagem irreal e
momentânea da realidade, de forma a evitar este problema a mesma foi efetuada em
períodos distintos, sem pré-aviso e com colaboradores distintos garantindo assim que não
existia uma pré-preparação por parte dos observados.

47
CAPÍTULO 5

Uma vez que os dados foram fornecidos pelo estabelecimento, enquadramos a

metodologia no método qualitativo onde é recolhido e analisado um grande número de
dados (Saunders et al., 2012) de forma a fornecer resultados e conclusões relevantes para
o estudo e para o restaurante. Uma vez que existe uma imagem clara do objeto de estudo
podemos ainda aplicar o método de estudo de caso descritivo e exploratório (Saunders et
al., 2012). É descritiva pois faz uma descrição da situação do restaurante através da
apresentação de dados, processos, estratégias e modos de operação. É exploratório pois
são aplicadas diversas ferramentas de gestão e alimentação e bebidas de forma a gerar
dados que permitem a melhoria dos métodos atuais utilizados no estabelecimento.

5.3 Objetivos de Investigação

O objetivo principal deste estudo é mostrar a “importância das ferramentas de contabilidade
e de gestão de alimentação e bebidas”. Sendo que através desta questão iremos procurar
desenvolver os seguintes objetivos:

 Fazer um levantamento das ferramentas de controlo de gestão disponíveis para a

restauração.
 Estudar a implementação das ferramentas.
 Identificar os dados necessários.
 Aplicar as ferramentas enunciadas ao contexto real do restaurante “O Calhau”
 Listar propostas de medidas corretivas possíveis.
 Evidenciar as limitações e cuidados a ter na sua utilização.

As primeiras três questões são respondidas através do estudo da literatura disponível para
o tema, pois é lá que encontramos as respostas a estas questões. As duas últimas
questões são obtidas através da aplicação prática das ferramentas.

Embora tratando-se de um caso único e não sendo possível realizar generalizações é

realizado este estudo com o objetivo que estudos de caso futuro possam utilizar este
estudo como evidência para refutar ou confirmar as conclusões retiradas. Este tipo de caso
é caraterizado por Yin (2005) como um caso enquadrável nos estudos de caso descritivo
uma vez que relata o fenómeno dentro de um contexto real através de informações, dados
e perceções do fenómeno de gestão de alimentação e bebidas.

48
CAPÍTULO 5

Através da figura 6 é possível visualizar as etapas da metodologia seguida:

Figura 6 - Resumo da Investigação Fonte: Própria

5.4 Caraterização da empresa em estudo e situação financeira

O mercado empresarial é caraterizado por diversos tipos de empresa subdivididas em dois
grandes grupos, as empresas com fim lucrativos e as empresas sem fins lucrativos.
Podendo em ambos os grupos haver estabelecimentos que proporcionam refeições, os
que servem refeições sem fins lucrativos são chamadas associações e os
estabelecimentos de alimentação e bebidas com fins lucrativos são chamados
estabelecimentos de restauração.

O restaurante “O Calhau”, localizado no Funchal, região Autónoma da Madeira, é um

restaurante com uma cozinha mediterrânea, dispõe de uma esplanada exterior com
capacidade para 60 lugares sentados e um espaço interior com capacidade de 22 lugares
sentados. De forma genérica podemos dizer ainda que estão sempre presentes 2
colaboradores na cozinha e dois colaboradores na sala durante o horário de funcionamento
(11h-23h), dados que iremos abordar pormenorizadamente mais à frente.

49
CAPÍTULO 5

Um restaurante com fins lucrativos não é só um estabelecimento onde os clientes se

sentam e comem, um restaurante é uma empresa que necessita de toda uma gestão e
organização diária e não visível ao cliente que pode ser considerada a estratégia
empresarial. Pearce (1982) diz que a missão da empresa é a formulação e implementação
da estratégia empresaria onde é demonstrado o seu propósito. No estudo de caso em
questão a empresa tem como lema e conceito o seguinte:

“Muito mais que uma simples refeição… Embarque numa viagem inesquecível à essência
dos sabores intensos inspirados na cozinha Mediterrânea. Os elementos frescos e fusões
gastronómicas inovadoras são o nosso prato principal. A paixão pela cozinha é o
ingrediente secreto. Desfrute de uma experiência gastronómica absolutamente memorável
num ambiente relaxado, moderno e elegante.

Da nossa deslumbrante esplanada, viva momentos especiais com vista privilegiada para a
emblemática Sé do Funchal. Sorria com o palato!”

Fonte: “O Calhau - Facebook”

Podemos através do texto anterior observar que a estratégia da empresa é proporcionar

ao cliente uma viagem de sabores com a combinação de elementos mediterrâneos e
técnicas gastronómicas num local relaxado e memorável.

Este estabelecimento de alimentação e bebidas é considerado uma microempresa com

uma estrutura societária de 3 sócios na forma jurídica de sociedade por quotas. Como na
maioria das empresas desta dimensão, grande parte da responsabilidade e cargos estão
concentradas numa pessoa, sendo neste caso em específico um dos sócios que assume
a gestão geral do restaurante. O gestor tem agregado a si grande parte das funções de
F&B, de marketing e financeiras. O departamento de Marketing possui um designer gráfico
que está responsável pela elaboração de toda a parte gráfica, nomeadamente elaboração
de menus e divulgação e criação de conteúdo para redes sociais. As funções do
departamento financeiro são assumidas pelo responsável geral, sendo este encarregue de
realização de compras, pagamentos a fornecedores e arquivo documental. Por fim, o
departamento de F&B é onde se encontram os cozinheiros e empregados de bar e mesa,
sendo que os cozinheiros são encarregues da confeção da alimentação e encomendas e
os restantes responsáveis por prestar todo o restante serviço ao cliente, este departamento
está encarregue ainda da limpeza de todo estabelecimento e utensílios utilizados conforme
as disposições legais. O organograma desta empresa é representado da seguinte forma:

50
CAPÍTULO 5

Admnistração

Diretor Geral

Departamento
Financeiro

Departamento
Marketing
Cozinheiros
Departamento
F&B Empregados de
bar e Mesa

Figura 7 - Organograma estabelecimento em estudo Fonte: Própria

5.4.1 O restaurante
O restaurante labora entre as 11h-22H todos os dias da semana. Este é composto por uma
cozinha, zona de bar, sala interior e esplanada. Na cozinha estão sempre presentes dois
cozinheiros que são responsáveis pela preparação da mise-en-place2 e pela confeção dos
pratos. O serviço é garantido com o mínimo de dois funcionários por turno.

Na seguinte figura é possível observar a planta do espaço:

2
Mise-en-place – Processo culinário onde os ingredientes são preparados e organizados antes da
confeção do prato

51
CAPÍTULO 5

Figura 8 - Planta Restaurante Fonte: Restaurante "O Calhau"

A esplanada exterior tem capacidade para 32 pessoas e a sala interior para 44 clientes,
sendo assim a capacidade total de 76 clientes sentados.

Além do serviço regular à la carte o restaurante é responsável por prestar o serviço de

meia pensão e pensão completa do hotel nas proximidades. O hotel tem gestão
independente do restaurante e este serviço é agendado diariamente no hotel que é
encarregue de comunicar subsequentemente ao restaurante. O restaurante recebe ainda
grupos de guias locais mediante marcações previas, grupos estes que possuem um menu
específico a um valor especial. O restaurante possui dois locais destinado ao serviço (sala
interior e esplanada) e proporciona um ambiente calmo e relaxado onde o cliente sente-se
bem e poderá aproveitar a sua alimentação da melhor forma possível.

52
CAPÍTULO 5

Figura 9 - Sala interior Fonte: Própria

Figura 10 - Esplanada Fonte: Própria

53
CAPÍTULO 5

5.4.2 Análise económico-financeira

Através de uma análise financeira foram analisados os 4 principais indicadores da saúde
financeira da empresa presentes na tabela 7.

Rendibilidade
Autonomia Rendibilidade
Liquidez Geral Capital
Financeira Ativo
Próprio
2017 0,64 11,05% 2,79 17,19%
2018 0,76 22,69% 4,19 29,77%
2019 0,53 -83,40% 2,16 -15,49%
2020 0,21 -94,40% 0,83 -435,90%
2021 0,35 27,30% 1,54 77,28%
Tabela 7 - Principais indicadores financeiros da empresa em estudo Fonte: Dados empresa

Como é possível observar na tabela 7 todos os indicadores seguem a tendência geral do

mercado (Tabela 1) quanto à sua evolução temporal. O indicador de liquidez geral da
empresa apresenta valores que são superiores aos do mercado, indicador que mostra que
a empresa possui uma posição financeira forte e é capaz de liquidar todas as suas
obrigações financeiras. É possível observar ainda que a rendibilidade do capital próprio da
empresa é inferior à média do mercado em 2017, 2019 e 2020, sendo que em 2021 esse
indicador ultrapassa a média do mercado, mostrando assim uma boa recuperação.

A rendibilidade do ativo mostra-se inferior à média nos anos de 2017, 2019 e 2020
mostrando uma recuperação e superando a média das restantes empresas em 2021. Este
indicador forte em 2021 dá um sinal positivo aos acionistas demonstrando que a empresa
está a gerar lucro sobre os seus investimentos.

A autonomia financeira por sua vez revela-se em todos os anos superiores à médio do
mercado mostrando-se assim uma empresa forte e capaz de geral capital próprio suficiente
para financiar os seus negócios sem necessidade de recorrer a financiamentos externos.

Estes indicadores em 2021 sendo superiores à média do mercado revelam que a empresa
está bem financeiramente mostrando-se capaz de recorrer a crédito bancário se
necessário, mostrando ser um bom local para os acionistas investirem capaz de gerar lucro
e de financiar os seus próprios negócios.

54
CAPÍTULO 6

Capítulo 6

6. Discussão dos resultados

Após a análise do desempenho financeiro onde estava refletida a estabilidade financeira
da empresa iremos agora analisar a carta do restaurante. De forma a produzir uma análise
correta e precisa foi efetuado um levantamento cuidadoso das receitas e métodos de
confeção de cada item da carta junto do chefe de cozinha com o propósito de obter as
fichas técnicas de cada item da carta, elemento crucial a qualquer análise de F&B.

A carta do restaurante (ANEXO 1) é constituída por diversas categorias sumarizadas na

seguinte tabela:

Categoria Nº de Pratos Pratos

Entradas 7 Salada Caprese; Carpaccio de Vitela
com rúcula; Salmão fumado com
cuscus de manga e molho de iogurte;
Salada Mista, Salada de Frango com
molho vinagrete; Salada de grão-de-
bico com camarão; Salada de bacon e
cogumelos.
Sopas 3 Creme de tomate; Creme de ervilha,
Creme de cogumelos e rúcula.
Bruschettas 8 Tomate e Mozzarella; Presuto com
espargos; Sardinhas e tomate cherry;
Salmão fumado, pepino e queijo
philadelphia; Legumes na chapa;
Tomate e basílico; Cogumelos
salteados; Espargos ao alho.
Carne 5 Entrecote grelhado com pimentos
braseados; Caril de frango, arroz
basmati e legumes grelhados;
Medalhão de vaca no calhau (200gr);
Lombinho de porco com puré de
batata-doce; Supremo de frango com
puré de batata e legumes salteados.
Peixe 6 Atum braseado no Calhau; Linguine de
camarão com molho de lagosta;

55
CAPÍTULO 6

Salmão na chapa com arroz basmati;

Espada ao vapor com banana e molho
de maracujá; Polvo à lagareiro com
puré de grão-de-bico; Bacalhau no
forno com crosta de azeitonas.
Crostini 4 Tábua de 6 crostini, Tábua de 10
crostini; Tábua de queijos, Tábua misa
de queijos e enchidos.
Primo Piatto 13 Beringela recheada com tomate e
basilico no forno como mozzarella de
búfala; Cogumelo Portobello com
queijo de cabra no forno e mel de
cana; Penne com tomate e basílico;
Raviolli de carne, com cogumelos,
espargos e rúcula; Spaghetti com
camarão ao alho e coentros; Tortellini
com tomate e basílico; Penne à
carbonara; Linguini nero de seppia
mar e terra; Penne de salmão tomate
cherry e courgette; Linguine de frango
e pesto; Espetada de tofu; Penne de
quinoa com salsisha de soja; Pene de
lentilhas vermelhas com salsicha de
soja.
Sobremesa 8 Profiterloes recheados com gelado e
molho de café ou chocolate; Bolo de
chocolate e gelado com sopa de frutos
vermelhos; Panna cotta com compota;
mouse de maracujá; Brigadeira,
Macarons; Fruta do dia; Tarde do dia.
Tabela 8 - Categorização da carta do Restaurante Fonte: Própria

56
CAPÍTULO 6

6.1 Fichas Técnicas

Foram escolhidos para analisar os pratos que se enquadram nas categorias entradas,
sopas, peixe, carne, hambúrguer e pregos. O processo de criação das fichas técnicas
seguiu o modelo de Moser (2002) onde os principais elementos presentes são,
ingredientes, capitações dos ingredientes e método de confeção como podemos observar
no exemplo presente na figura 11.

Figura 11 - Modelo ilustrativo ficha técnica Fonte: Própria

De forma a poder calcular o food cost unitário foi efetuado um levantamento no arquivo
documental do restaurante dos preços dos ingredientes que constituem as fichas técnicas
e subsequentemente organizados numa tabela de excel por fornecedor e preço, anexo que
é passível de consulta no ANEXO 2.

De forma a facilitar a elaboração de futuras análises à carta foi criado um ficheiro excel,
com uma folha inicial [folha 1] que contém o fornecedor, preço por unidade de medida
comprada que subsequentemente converte automaticamente para uma medida standard.
As unidades de medida standard adotadas foram o quilograma (KG), o litro (L) e a unidade

57
CAPÍTULO 6

(un.). Cada item da carta possui a sua própria folha com a respetiva ficha técnica onde
consoante os itens que constituem a ficha técnica são obtidos os preços através da função
=PROCV que estão presentes na folha 1 (ingredientes) e são de seguida convertidos à
unidade de medida dos ingredientes presentes na ficha técnica. Este ficheiro criado tem
como objetivo facilitar análises futuras da carta uma vez que se não houver alterações à
constituição de cada prato será apenas necessário atualizar os preços por unidade de
medida para obter os food cost unitários atualizados e assim poder tomar decisões rápidas
e atualizadas.

No levantamento das capitações dos pratos foi observado e subsequentemente

comprovado pelo chefe de cozinha que o restaurante de forma a evitar desperdício, utiliza
as perdas na confeção do prato do dia. Este método de trabalho permite ao restaurante
em estudo prestar sempre um serviço com ingredientes frescos e evitar ao máximo
qualquer desperdício.

6.2 Ponto Equilíbrio das vendas: Múltiplos produtos

O ponto de equilíbrio do multiproduto é um importante indicador para as empresas que
produzem e vendem mais do que um produto. Como vimos anteriormente este indicador
demonstra a quantidade de produtos que é necessário a uma empresa vender para cobrir
todos os custos e despesas, sem gerar lucro ou prejuízo. Iremos assim utilizar o método
referido por Kim (2015) para efetuar o cálculo do ponto de equilíbrio do multiproduto para
o estudo de caso.

Através da análise das demonstrações dos resultados entre 2017 e 2021 obtivemos a
seguinte estrutura de custos que se resumo na seguinte tabela:

2017 2018 2019 2020 2021 2022

233 263 273 184 203 274
Total de Custos 572,06 € 058,49 € 630,88 € 960,93 € 251,02 € 668,59 €
Custos Fixos
(%) 49,23% 45,40% 50,09% 64,85% 54,54% 45,65%
Custos Variáveis
(%) 50,77% 54,60% 49,91% 35,15% 45,46% 54,35%
Tabela 9 - Estrutura de Custos Fonte: (Própria)

A partir dos dados presentes na tabela 9, podemos observar que:

58
CAPÍTULO 6

 Existe uma variação no total de custo ao longo dos anos com um aumento
significativo em 2018 e 2019. Nos anos de 2020 e 2021 é possível observar uma
redução desses custos, redução que está associada a crise do setor originada pelo
Covid-19. Em 2022 com a recuperação do setor a estrutura de custos recupera para
valores similares aos de 2018.

 Os custos fixos (%) representam grande parte dos custos totais e cresceram entre
2018 e 2021, tendo um pico no ano de 2020, ano pandémico, ou seja, a maioria
das empresas reduziu ao máximo os seus custos variáveis de forma a reduzir os
impactos da crise. Em 2022 a estrutura de custos inverte-se e os custos fixos voltam
a ser inferiores aos custos variáveis.

 Os custos variáveis (%) apresentam valores superiores aos custos fixos em 2017 e
2018 e tornam-se inferiores em 2019, 2020 e 2021. Em 2022 os custos variáveis
voltam a ser superiores aos custos fixos.

Através da análise anterior os custos fixos foram calculados em 125 380,73 € para o ano
de 2022. Este valor foi obtido através da análise dos dados presentes na IES (informação
empresarial simplificada), onde são apurados através das contas de gastos (6) as rubricas
que pertencem a custos fixos e as que pertencem a custos variáveis. Esta é uma
abordagem simplificada que obtém valores aproximados aos que seriam obtidos numa
análise mais profunda. Uma vez que a empresa em estudo possui dois estabelecimentos
e deles presta serviços a uma unidade hoteleira será feita a distribuição dos custos fixos
consoante o volume de faturação de cada área. A utilização deste pressuposto permitirá
efetuar o cálculo mais aproximado ao ponto de vendas em estudo.

Figura 12 - Distribuição custos fixos com base na faturação. Fonte: Própria

59
CAPÍTULO 6

Através da figura 12 com o pressuposto criado podemos concluir que os custos fixos do
ponto de venda situam-se em 94 035,55€, valor que será usado na análise seguinte.

A margem de contribuição unitária dos pratos foi obtida através da subtração do custo de
venda unitário de cada prato, apurado na ficha técnica, ao preço de venda unitário. Todas
as fórmulas e métodos utilizados estão referenciados na literatura. O número de pratos
vendidos foi obtido através dos dados dos recolhidos do Point of sales (POS) e
correspondem a quantidade de vendas no último trimestre de 2022.

Podemos assim aplicar a análise através do ponto de equilíbrio e obter a seguinte tabela:

60
CAPÍTULO 6

Tabela 10 - Análise Ponto de Equilíbrio Multiproduto em Quantidade vendidas Fonte: Própria

61
CAPÍTULO 6

De forma a dar início ao cálculo do ponto de equilíbrio em volume de vendas necessárias

foram organizados na tabela 10 todos os dados recolhidos, nomeadamente o produto e a
quantidade vendida do produto no 4 trimestre de 2022.

De seguida foi calculado a margem de contribuição total média do mix de vendas (McM)
onde obtivemos o valor médio de 9,23€. Esta margem de contribuição é obtida através do
cálculo da média da multiplicação do mix de vendas pela margem de contribuição unitária.

𝑀𝑐𝑀 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑀𝑖𝑥 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠

𝜇 𝑀𝑖𝑥 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 ∗ 𝑀𝐶𝑢 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎

Nesta equação:

"McM" representa a Margem de Contribuição Média Mix de Vendas.

"μ" representa o símbolo para a média.

"Mix de Vendas Unitário" é o valor por unidade vendida de seu mix de vendas.

"MCu" representa a Margem de Contribuição Unitária.

De seguida dividimos os custos fixos pela margem de contribuição média e obtemos assim
o número de pratos necessários vender anualmente (13.589 pratos) a 9,23€ para atingir o
ponto de equilíbrio.

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠
𝑄 ∗ 𝑒𝑚 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
𝑀𝑐𝑀

Com o cálculo anterior obtemos o valor de Q*= 10 192 produtos, quantidade crítica de
vendas para o ano de 2022. Subsequentemente é necessário subdividir pelos respetivos
pratos, para isso multiplicamos o valor total de pratos pelo mix de vendas de cada prato e
obtemos o valor necessário de cada prato a ser vendido (QnV).

𝑄𝑣𝑛 𝑀𝑖𝑥 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 ∗ 𝑄∗

Na elaboração desta análise é necessário assumir que as vendas são constantes em todos
os restantes trimestres pois só assim conseguimos ter uma previsão correta. Esta análise
foi efetuada desta forma uma vez que estes dados já estavam tratados, não obstante é
possível replicar a análise para as vendas anuais sendo que com a utilização dos dados
anuais a previsão gerada será mais rigorosa.

Em resumo, para atingir o ponto de equilíbrio através da abordagem do multiproduto, é

necessário vender um total de 10 192 pratos, sendo a distribuição das vendas apresentada
na tabela 10 na coluna Qvn.

62
 CAPÍTULO 6

Uma vez compreendido qual o ponto de equilíbrio em quantidade necessário para cada
prato é importante a empresa traçar estratégias de marketing e vendas para alcançar essas
metas pois só assim é possível gerar esta distribuição das vendas e subsequentemente
gerar uma receita de 94 035,55€, valor que cobre os custos fixos. Apesar de este método
de cálculo não mencionar os custos variáveis os mesmos já estão incorporados no cálculo
da margem de contribuição unitária de cada produto. Este valor é assim capaz de cobrir os
custos fixos e custos variáveis, excedendo o ponto de equilíbrio em 189,08 €.

Aplicando a abordagem ajustada de Kim (2015), através da ordenação dos itens consoante
a margem de contribuição e redistribuição das casas decimas podemos obter um ponto de
equilíbrio que excede apenas em 88,25€ o ponto de equilíbrio sendo a nova distribuição
representada na tabela 11.

Tabela 11 - Ponto de Equilíbrio Multiproduto abordagem de Kim (2015) Fonte: Própria

63
CAPÍTULO 6

Como é possível observar na tabela 11 o ponto de equilíbrio obtido através da abordagem

de Kim (2015) é mais aproximada do ponto onde o resultado é 0. Através destes dados
podemos observar que mantendo todos os pressupostos o restaurante atualmente
encontra-se abaixo do Q*, podendo vir a apresentar prejuízos.

Como exemplo podemos observar o prato de “Hambúrguer de queijo” onde as vendas do

4T são 51, assumimos os mesmos pressupostos e as vendas anuais são de 51*4= 204. As
quantidades necessárias para atingir o ponto de equilíbrio seriam de 227, logo o
estabelecimento apresenta aqui um sinal de alerta que tem que ser analisado e
compreendido pelos gestores pois isto indica que sem as restantes áreas de vendas o
estabelecimento apresentaria resultados negativos no final do exercício económico.

6.3 Análise do desempenho da Carta

Para dar seguimento ao estudo de caso foram obtidos do POS os relatórios de vendas por
artigo para o terminal 1 (vendas diretas no restaurante em estudo) as quantidades vendidas
de cada item da carta que após a filtragem foram inseridos na folha de trabalho. Ao fazer
este levantamento foi possível observar que a nível empresarial a empresa possui as suas
vendas segmentadas por terminal de forma a diferenciar os clientes e os preços praticados:

-Terminal 1: Vendas diárias do estabelecimento ao consumidor final;

-Terminal 2: Vendas associadas a grupos, eventos ou meias pensões, onde são aplicados
descontos.

Neste estudo de caso iremos apenas abordar as vendas do terminal 1 uma vez que é o
terminal onde encontramos o preço constante e os presentes na carta do estabelecimento.
Independentemente de o estudo ser focado no terminal 1, as conclusões dele obtidas são
válidas para o terminal 2 uma vez que a composição dos pratos é a mesma.

As análises ao desempenho da carta incluem uma análise através de matrizes onde é

utilizada a matriz de Miller, Matriz de Kasavana e Smith e Matriz de Pavesic. Além da
análise através de matrizes é feito uma análise à carta através da aplicação das leis de
Omnes, uma vez que é importante ter atenção ao PMO e ao PMP. Todas as análises
efetuadas estão subdivididas por categoria de pratos, tendo este estudo utilizado as
categorias de entradas, sopas, Brushetas, Carne, Peixe, Primo Piatto e Pregos e
Hambúrguer. As demais categorias, nomeadamente sandes, sobremesas e bebidas não
foram utilizadas neste caso de estudo.

64
CAPÍTULO 6

6.3.1 Análise da Carta (Entradas + Sopas)

Na análise à categoria de entradas e sopas foram considerados os sete pratos presentes
na carta na categoria de “entradas” e os três pratos presentes na categoria de “sopas”. Foi
efetuada a junção das duas categorias uma vez que grande parte dos clientes que
consome uma entrada não consome uma sopa ou vice-versa. Através da combinação dos
dados relativos às vendas e aos consumos é possível adquirir os dados presentes no
seguinte quadro.

65
 CAPÍTULO 6

66

Quadro 1 - Análise da carta (Entradas + Sopas) Fonte: Própria

CAPÍTULO 6

No quadro 1 é possível observar os indicadores de referência utilizados para a criação das

matrizes, nomeadamente o índice de popularidade de 7%, uma rendibilidade de 6,00€, um
food cost médio de 11,38% e uma margem de contribuição total média de 221,95€.

Para o período em análise através da matriz de Kasavana e Smith dois pratos enquadrados
na categoria Star (Salmão Fumado com cuscuz de manga e molho de iogurte; Salada
Mista), cinco puzzle (Salada Caprese; Salada de Frango com molho vinagrete; Carpaccio
de Vittela com rúcula; Salada de grão-de-bico c/camarão; Salada de Bacon e cogumelos)
e três Plowhorse (Creme de tomate; creme de ervilhas; Creme de cogumelos e rúcula).
Para esta análise é de notar que não existe nenhum item enquadrado na categoria de pior
desempenho desta matriz nomeada de dog.

Através da análise através da matriz de Miller existem quatro pratos na categoria de winner
(Salada Mista; Creme de tomate; creme de ervilhas; Creme de cogumelos e rúcula), um
categorizado na categoria Marginal1 (Salmão Fumado com cuscuz de manga e molho de
iogurte), dois na categoria marginal2 (Salada de grão-de-bico c/camarão; Salada de Bacon
e cogumelos), e três pratos categorizado na categoria de pior desempenho Loser (Salada
Caprese; Salada de Frango com molho vinagrete; Carpaccio de Vittela com rúcula).

Ainda através da análise da matriz de Pavesic vemos que existem três pratos caraterizados
como Problem (Salada Caprese; Carpaccio de vitela com rúcula; Salada de frango com
molho de vinagrete), quatro pratos na categoria de prime (Salada Mista; Creme de Tomate;
Creme de ervilhas; Salada de grão-de-bico c/ Camarão), dois pratos na categoria Sleeper
(Salada de Bacon e cogumelos; Creme de Cogumelos e rúcula), e um na categoria
Standard (Salmão Fumado com cuscuz de manga e molho de iogurte).

Como é possível observar através da representação gráfica da matriz de Kasavana e Smith

existem dois pratos que estão na categoria de puzzle, encontrando-se muito próximos de
se tornarem “star” (Salada capres e Salada de Frango com molho vinagrete). De forma a
poder melhorar a sua classificação e uma vez que são pratos com margens de contribuição
boas estes deveriam ter um destaque especial na carta de forma a aumentar a sua
popularidade. Além do destaque na carta poderão existir ofertas combinadas de entradas
com pratos principais que possuam um food cost mais elevado compensando assim a
margem de contribuição reduzida do prato principal com a margem de contribuição elevada
destes dois pratos.

Nesta categoria é possível ainda observar que é necessário rever as leis de Omnes uma
vez que estas não são cumpridas. Este não cumprimento das leis pode dever-se ao facto
de estarmos a juntar duas categorias distintas numa única análise, ou então que existe

67
CAPÍTULO 6

uma oferta muito vasta de entradas. Esta questão merece um tratamento apropriado que
não será efetuado neste trabalho, no entanto é deixado o alerta a administração.

6.3.2 Análise da Carta (Bruschetta)

A terceira categoria a ser analisada é a categoria das bruschettas, constituída por oito
pratos onde através da combinação dos dados relativos às vendas e aos consumos é
possível adquirir os dados presentes no seguinte quadro.

68
 CAPÍTULO 6

Quadro 2 - Análise da carta (Bruschettas) Fonte: Própria

69
CAPÍTULO 6

No quadro 2 é possível observar os indicadores de referência utilizados para a criação das

matrizes, nomeadamente o índice de popularidade de 8,75%, uma rendibilidade de 6,75€,
um food cost médio de 11,55% e uma margem de contribuição total média de 217,57€.

Para o período em análise através da matriz de Kasavana e Smith temos dois pratos
enquadrados na categoria Star (Sardinhas com tomate cherry; Salmão fumado, pepino e
queijo philadelphia), quatro pratos classificados como Plowhorse (Tomate e mozzarella;
presunto e espargos; Legumes na chapa; Tomate e basílico), dois pratos como Puzzle
(Cogumelos salteados; Espargos ao alho). Para esta análise é de notar que não existe
nenhum item enquadrado na categoria de pior desempenho desta matriz nomeada de dog.

Através da análise através da matriz de Miller existem quatro pratos na categoria de winner
(Tomate e mozzarella; Sardinhas com tomate cherry; Legumes na chapa e tomate e
basílico), dois categorizados na categoria Marginal1 (Presunto e espargos; Salmão
fumado, pepino e queijo philadelphia), um prato categorizado na categoria marginal2
(Cogumelos Salteados) e um prato na categoria de Loser (Espargos ao alho). De notar que
através da aplicação desta matriz as classificações dos pratos mudam em relação aos
resultados da matriz anterior de Kasavana e Smith passando a existirem pratos nos quatro
quadrantes ao contrário dos três quadrantes respetivamente.

Através da análise da matriz de Pavesic vemos que existem três pratos categorizados
como Problem (Presunto e espargos; Salmão fumado, pepino e queijo philadelphia;
Espargos ao alho), dois pratos na categoria prime (Tomate e mozarela; Sardinhas e tomate
cherry) e três pratos na categoria Sleeper (Legumes na chapa; Tomate e basílico;
Cogumelos salteados) não havendo nenhum prato categorizado na categoria Standard.

De notar que através da aplicação da matriz de Miller as classificações dos pratos mudam
em relação aos resultados da matriz de Kasavana e Smith passando a existirem pratos nos
quatro quadrantes ao contrário dos três quadrantes respetivamente. Podemos ver ainda
que o prato “Salmão fumado, pepino e queijo philadelphia” é um prato que se destaca na
análise de Kasavana e Smith sendo uma star, no entanto na matriz de Miller o mesmo já
se encontra considerado como um marginal1 e na matriz de Pavesic é já um prato
considerado um problem.

Como medidas de melhoria poderia ser aumentado o preço de venda unitário do prato
“tomate e mozzarella”, aproveitando a sua alta popularidade para gerar receita adicional.

Os dois puzzles desta categoria, “espargos ao alho” e “cogumelos salteados”, através de

um destaque maior na carta poderiam ser convertidos em stars. Este destaque na carta

70
CAPÍTULO 6

poderia ser através do reposicionamento ou renomeação dos mesmos, sendo estas

estratégias associadas ao aumento da visibilidade dos pratos. Esta estratégia
reposicionaria os pratos em star na matriz de Kasavana e Smith, e na matriz de Miller faria
com que deixasse de existir pratos posicionados nas categorias de marginal2 e de losers.

Ainda dentro das medidas corretivas é possível observar que o prato “Presunto e Espargos”
é o prato que possui maior food cost mas não é o prato mais caro da categoria. Desta forma
é possível sugerir como medida corretivo o ligeiro aumento do preço ou então oferecer
combinações com outros pratos que possuem maior margem de contribuição.

Nesta categoria é possível ainda observar que é necessário rever a segunda lei de Omnes
uma vez que este não é cumprido e ter atenção a terceira lei uma vez que o índice se
encontra próximo do limite máximo.

6.3.4 Análise da Carta (Bruschetta - Adaptação)

Na análise anterior é possível visualizar que existe um prato que se destaca dos demais
(Tomate e mozzarella) sendo considerado um outlier 3 e pode estar a condicionar todos os
restantes resultados. De forma a validar este pressuposto foi refeita a análise sem a
inclusão deste prato foram obtidos os dados no quadro 3.

3
Outlier- São valores de dados que estão distantes dos outros valores de dados, podem afetar
fortemente seus resultados Fonte:(Interpretar os principais resultados para Gráfico de dispersão
marginal., 2023).

71
 CAPÍTULO 6

Quadro 3 - Análise da carta (Bruschettas- Sem Outlier) Fonte: Própria

72
CAPÍTULO 6

Na figura anterior é possível observar os indicadores de referência utilizados para a criação

das matrizes que iremos utilizar para comparar com a análise do tópico anterior,
nomeadamente o índice de popularidade de 10% (↗1,25%), uma rendibilidade de 6,93€
(↗0,18€), um food cost médio de 12% (↘ +0,45%) e uma margem de contribuição total
média de 169,26€ (↘ - 48,31€).

Na reanálise das bruschetas através da matriz de Kasavana e Smith temos três pratos (+1)
enquadrados na categoria Star (Sardinhas com tomate cherry; Salmão fumado, pepino e
queijo philadelphia; Cogumelos salteados), três pratos classificados (-1) como Plowhorse
(Presunto e espargos; Legumes na chapa; Tomate e basílico), e um prato (-1) como Puzzle
(Espargos ao alho). Para esta análise é de notar que não existe nenhum item enquadrado
na categoria de pior desempenho desta matriz nomeada de dog.

Através da análise através da matriz de Miller existem quatro pratos (=) na categoria de
winner (Sardinhas com tomate cherry; Legumes na chapa; Tomate e basílico; Cogumelos
salteados), dois pratos (=) categorizados na categoria Marginal1 (Presunto e espargos;
Salmão fumado, pepino e queijo philadelphia), nenhum prato (-1) carategorizado na
categoria marginal2 e um prato (=) na categoria de Loser (Espargos ao alho).

Através da análise da matriz de Pavesic vemos que existe um prato (-2) caraterizados
como Problem (Espargos ao alho), dois pratos (=) na categoria prime (Sardinhas e tomate
cherry; Tomate e Basílico) e dois pratos (-1) na categoria Sleeper (Legumes na chapa;
Cogumelos salteados) e dois pratos (+2) categorizado na categoria Standard (Presunto e
espargos; Salmão fumado, pepino e queijo philadelphia).

Numa comparação entre ambas as análises vemos que sem o outlier os resultados obtidos
não mostram variações relevantes e o prato Salmão fumado, pepino e queijo philadelphia
continua a ter uma constante alteração consoante a análise.

Nesta categoria é possível ainda observar que igualmente à análise anterior é necessário
rever a segunda lei de Omnes uma vez que este não é cumprido e ter atenção a quarta lei
uma vez que o índice se encontra muito perto do limite máximo.

Com esta adaptação, apesar de incomum é possível observar o que Hayes & Huffman
(1985) e Kwong (2005) defendem, ou seja, ao retirar um item da ementa esta entra num
loop contínuo provocando alterações constantes que requerem novas medidas corretivas.
Com isto concluímos que retirar o prato da carta não deve ser uma medida a aplicar de
forma imediata, sendo necessário antes compreender a razão de tal facto de forma a poder
corrigir se necessário.

73
CAPÍTULO 6

6.3.5 Análise da Carta (Carnes)

A quarta categoria a ser analisada é a categoria das carnes, constituída por oito pratos
onde através da combinação dos dados relativos às vendas e aos consumos é possível
adquirir os dados presentes no quadro 4.

74
 CAPÍTULO 6

Quadro 4 - Análise da carta (Carnes) Fonte: Própria

75
CAPÍTULO 6

No quadro 4 é possível observar os indicadores de referência utilizados para a criação das

matrizes, nomeadamente o índice de popularidade de 14%, uma rendibilidade de 12,56€,
um food cost médio de 20% e uma margem de contribuição total média de 665,86€.

Para o período em análise através da matriz de Kasavana e Smith temos um prato

enquadrados na categoria Star (Entrecote grelhado com pimentos braseados), três pratos
classificados como Plowhorse (Caril de frango, arroz basmati e legumes grelhados;
Lombinho de porco com puré de batata-doce; Supremo de frango com puré de batata e
legumes salteados) e um prato como Puzzle (Medalhão de vaca no calhau (200gr)). Para
esta análise é de notar que não existe nenhum item enquadrado na categoria de pior
desempenho desta matriz nomeada de dog.

Através da análise através da matriz de Miller existem três pratos na categoria de winner
(Caril de frango, arroz basmati e legumes grelhados; Lombinho de porco com puré de
batata-doce; Supremo de Frango com puré de batata e legumes salteados), um prato
categorizado na categoria Marginal1 (Entrecote grelhado com pimentos braseados), e um
prato na categoria de Loser (Medalhão de vaca no calhau (200gr)), não existindo nenhum
item classificado na categoria marginal2.

Através da análise da matriz de Pavesic vemos que existe um prato categorizado como
Problem (Medalhão de vaca no calhau (200gr)), um prato na categoria prime (Caril de
frango, arroz basmati e legumes grelhados), dois pratos na categoria Sleeper (Lombinho
de porco com puré de batata-doce; Supremo de frango com puré de batata e legumes
salteados) e um prato categorizado na categoria Standard (Entrecote grelhado com
pimentos braseados).

Como medidas de melhoria podemos recomendado a alteração do nome do prato

“Medalhão de vaca no calhau (200gr)”, uma vez que o atual foco é destacar a quantidade
de carne que o medalhão possui “200gr” o novo nome pode continuar a possuir alguma
referência a essa característica e impulsionar a divulgação desse mesmo detalhe. Posso
sugerir ainda uma análise ao preço do item de forma a poder estudar a sua redução. Com
estas medidas o pretendido seria aumentar a popularidade do prato e subsequentemente
a sua margem e contribuição total. Esta medida faria com que o prato passasse para uma
“star” em Kasavana e Smith e para um marginal1 na matriz de Pavesic.

Outra possível medida corretiva seria estudar o aumento do preço do prato mais popular
da carta “caril de frango” dando ainda mais destaque a este prato na matriz de Miller e de
Pavesic, mas tornando-o um “star na análise através da matriz de Kasavana e Smith.

76
CAPÍTULO 6

Nesta categoria é possível ainda observar que é necessário rever a segunda lei de Omnes
uma vez que este não é cumprido e ter atenção a quarta lei uma vez que o índice se
encontra muito perto do limite máximo.

6.3.6 Análise da Carta (Peixes)

A quinta categoria a ser analisada é a categoria dos Peixes, constituída por seis pratos
onde através da combinação dos dados relativos às vendas e aos consumos é possível
adquirir os dados presentes no quadro 5.

77
 CAPÍTULO 6

Quadro 5 - Análise da carta (Peixes) Fonte: Própria

78
CAPÍTULO 6

No quadro 5 é possível observar os indicadores de referência utilizados para a criação das

matrizes, nomeadamente o índice de popularidade de 11,67%, uma rendibilidade de
14,00€, um food cost médio de 15,53% e uma margem de contribuição total média de
1.054,77€.

Para o período em análise através da matriz de Kasavana e Smith temos três pratos
enquadrados na categoria Star (Atum braseado no calhau; Linguini de camarão com molho
de lagosta; Espada ao vapor com banana e molho de maracuja), um prato como Puzzle
(Bacalhau no forno com crosta de azeitonas) e dois pratos na categoria de Dog (Salmão
na chapa com arroz basmati; Polvo à lagareiro com puré de grão-de-bico). Para esta
análise é de notar que não existe nenhum item enquadrado na categoria de plowhorse no
entanto ao contrário das análises anteriores é encontrado pratos na categoria de dog,
pratos caraterizados por baixa rendibilidade e baixa popularidade.

Através da análise através da matriz de Miller existem três pratos na categoria de winner
(Atum braseado no calhau; Linguini de camarão com molho de lagosta; Espada ao vapor
com banana e molho de maracujá) e três pratos na categoria de Loser (Salmão na chapa
com arroz basmati; Polvo à lagareiro com puré de grão-de-bico; Bacalhau no forno com
crosta de azeitonas), não existindo nenhum item classificado na categoria marginal1 nem
nenhum categorizado na categoria marginal2.

Através da análise da matriz de Pavesic vemos que existe três pratos categorizados como
Problem (Salmão na chapa com arroz basmati; Polvo à lagareiro com puré de grão-de-
bico; Bacalhau no forno com crosta de azeitonas) e três pratos na categoria prime (Atum
braseado no calhau; Linguini de camarão com molho de lagosta; Espada ao vapor com
banana e molho de maracujá), não havendo nenhum prato categorizado na categoria de
Sleeper nem na categoria de Standard.

Como medida de melhoria sugere-se para o “Bacalhau no Forno com crosta de Azeitonas”
uma combinação com uma entrada plowhorse ou a promoção do mesmo com a ajuda dos
funcionários de sala de forma a tornar o prato mais popular. Esta medida iria torná-lo um
marginal1 na matriz de Miller e uma star na matriz de Kasavana e Smith.

Nesta categoria é possível ainda observar que é necessário rever a segunda lei de Omnes
uma vez que este não é cumprido e ter atenção a quarta lei uma vez que o índice se
encontra próximo do limite máximo.

79
CAPÍTULO 6

6.3.7 Análise da Carta (Primo Piatto)

A sexta categoria a ser analisada é a categoria dos Primo Piatto, constituída por treze
pratos onde através da combinação dos dados relativos às vendas e aos consumos é
possível adquirir os dados presentes no quadro 6.

80
CAPÍTULO 6

Quadro 6 - Análise da Carta (Primo Piatto) Fonte: Própria

81
CAPÍTULO 6

No quadro 6 é possível observar os indicadores de referência utilizados para a criação das

matrizes, nomeadamente o índice de popularidade de 5,38%, uma rendibilidade de 10,30€,
um food cost médio de 14,13% e uma margem de contribuição total média de 408,80€.

Para o período em análise através da matriz de Kasavana e Smith temos quatro pratos
enquadrados na categoria Star (Spagheti com camarão ao alho e coentros; Tortellini com
tomate e basílico; Penne de Salmão, tomate cherry e courgette; Linguine de frango e
pesto), um prato como Puzzle (Linguine nero de seppie mar e terra), três pratos na
categoria de Dog (Espetada de tofu; Penne de quinoa com salsicha de soja; Penne de
lentilhas vermelhas com salsicha de soja) e cinco pratos classificados como plowhorse
(Beringela recheada com tomate e basílico no forno com mozzarella de búfala; Cogumelo
Portobello com queijo de cabra no forno com mel de cana; Penne com tomate e basílico;
Ravioli de carne com cogumelos, espargos e rúcula; Penne à carbonara).

Através da análise através da matriz de Miller existem seis pratos na categoria de winner
(Penne com tomate e basílico; Ravioli de carne com cogumelos, espargos e rúcula;
Spagheti com camarão ao alho e coentros; Tortellini com tomate e basílico; Penne à
carbonara; Linguine de frango e pesto) e quatro pratos na categoria de Loser (Linguine
nero de seppie mar e terra; Espetada de tofu; Penne de quinoa com salsicha de soja: Penne
de lentilhas vermelhas com salsicha de soja) e três pratos categorizados como Marginal1
(Beringela recheada com tomate e basílico no forno com mozzarella de búfala; Cogumelo
Portobello com queijo de cabra no forno com mel de cana; Penne de Salmão, tomate cherry
e courgette). Não existe nenhum prato categorizado na categoria Marginal2.

Através da análise da matriz de Pavesic vemos que existe cinco pratos categorizados como
Problem (Cogumelo Portobello com queijo de cabra no forno com mel de cana; Linguine
nero de seppie mar e terra; Espetada de tofu; Penne de quinoa com salsicha de soja: Penne
de lentilhas vermelhas com salsicha de soja), quatro pratos na categoria prime (Ravioli de
carne com cogumelos, espargos e rúcula; Spagheti com camarão ao alho e coentros;
Penne à carbonara; Linguine de frango e pesto), dois pratos categorizado na categoria de
Sleeper (Penne com tomate e basílico; Tortellini com tomate e basílico) e dois pratos na
categoria de Standard (Beringela recheada com tomate e basílico no forno com mozzarella
de búfala; Penne de Salmão, tomate cherry e courgette).

Nesta categoria de pratos vemos na matriz de Kasavana e Smith que o prato “ravioli de
carne, com cogumelos, espargos e rúcula” encontra-se muito próximo da categoria de star,
logo as ações corretivas deveriam passar pelo um aumento de preço do prato. Este
aumento de preço é justificado uma vez que como é possível observar existem itens na

82
CAPÍTULO 6

categoria com um food cost superior e preços de venda inferiores. Além desta medida, é
possível tentar a combinação com uma entrada que possua um food cost baixo de forma
a puxar a rendibilidade combinada. A mesma estratégia pode ser utilizada em outros pratos
que se enquadrem na categoria de “puzzles” na análise através da matriz de Kasavana e
Smith.

O prato “Linguine nero de seppia mar e terra” é um prato que tem uma boa rendibilidade,
mas não é um prato popular. Como medidas corretivas para este prato podemos sugerir o
renome do mesmo uma vez que este nome não é claro sobre a constituição do prato e
poderá estar a distanciar os clientes do mesmo. Além disso através da ajuda dos
colaboradores da sala é possível aumentar a sua divulgação através da recomendação do
mesmo, sendo esta estratégia eficaz em pratos que possuem uma margem de contribuição
alta.

Nesta categoria ainda encontramos dois pratos que não têm qualquer saída, contudo são
pratos que dão diversidade ao menu dando uma opção de “vegan” caso necessário. Logo
embora não haja qualquer venda a vantagem comercial de os possuir é superior à
vantagem obtida com a sua remoção da carta.

Nesta categoria é possível ainda observar que é necessário rever a segunda lei de Omnes
uma vez que este não é cumprido e ter atenção a quarta lei uma vez que o índice se
encontra muito perto do limite máximo.

6.3.8 Análise da Carta (Pregos e Hambúrguer)

A última categoria a ser analisada é a categoria dos Pregos e Hambúrguer, constituída por
oito pratos onde através da combinação dos dados relativos às vendas e aos consumos é
possível adquirir os dados presentes no quadro 7.

83
 CAPÍTULO 6

Quadro 7 - Análise da Carta (Pregos e Hambúrguer) Fonte: Própria

84
CAPÍTULO 6

No quadro 7 é possível observar os indicadores de referência utilizados para a criação das

matrizes, nomeadamente o índice de popularidade de 8,75%, uma rendibilidade de 5,09€,
um food cost médio de 28,25% e uma margem de contribuição total média de 271,02€.

Para o período em análise através da matriz de Kasavana e Smith temos um prato

enquadrados na categoria Star (Prego especial no bolo do caco), um prato como Puzzle
(Hambúrguer de atum com tomate, cebola e rúcula), dois pratos na categoria de Dog
(Hambúrguer de queijo e cogumelos; Hambúrguer de queijo, tomate e rúcula) e quatro
pratos classificados como plowhorse (Prego no bolo do caco; Hambúrguer de salmão com
pepino e molho de iogurte; Hambúrguer de bacon, tomate, cebola e alface; Hambúrguer
de queijo).

Através da análise através da matriz de Miller existem dois pratos na categoria de winner
(Hambúrguer de bacon, tomate, cebola e alface; Hambúrguer de queijo), três pratos na
categoria Marginal1 (Prego no bolo do caco; Prego especial no bolo do caco; Hambúrguer
de salmão com pepino e molho de iogurte) e três pratos na categoria Marginal2
(Hambúrguer de queijo e cogumelos; Hambúrguer de queijo, tomate e rúcula; Hambúrguer
de atum com tomate, cebola e rúcula), não existe nenhum prato categorizado na categoria
Loser.

Através da análise da matriz de Pavesic vemos que existe um prato categorizados como
Problem (Hambúrguer de Salmão com pepino e molho de iogurte), um prato categorizado
na categoria de Prime (Hambúrguer de bacon, tomate, cebola e alface) quatro pratos
categorizado na categoria de Sleeper (Hambúrguer de queijo e cogumelos; Hambúrguer
de queijo, tomate e rúcula; Hambúrguer de queijo, tomate e rúcula; Hambúrguer de atum
com tomate, cebola e rúcula; Hambúrguer de queijo) dois pratos na categoria de Standard
(Prego no bolo do caco; Prego especial no bolo do caco).

Podemos sugerir como medidas corretivas a revisão do food cost do “prego no bolo do
caco” e o aumento do preço de venda unitário do “Hambúrguer de bacon, tomate, cebola
e alface” e do “Hambúrguer de queijo” pois estas duas medidas fazem com que se
coloquem em star em Kasavana e Smith e em winner em Miller.

Nesta categoria é possível ainda observar que é necessário rever a segunda e terceira lei
de Omnes uma vez que estes não são cumpridos.

85
CAPÍTULO 6

6.3.9 Goal-value (GV)

Continuando a análise da carta será feita uma análise através do método do Goal-value,
sendo que para isso foram utilizados os seguintes valores:

A- (1- 16,87%)

B- 46

C- 10,68€

D- 1-(54,35% + 16,87%)

𝐺𝑜𝑎𝑙 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 0,8313 ∗ 46 ∗ 10,68 ∗ 0,2878

𝐺𝑜𝑎𝑙 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 117,54

De seguida foi aplicada a mesma forma a todos os pratos do menu de forma a obter uma
classificação de desempenho de cada prato possível e comparação com o valor geral, onde
obtivemos o seguinte quadro:

86
 CAPÍTULO 6

Quadro 8 - Análise da Carta utilizando método Goal Value Fonte: Própria

No quadro 8 é possível observar que o menu possui 22 pratos acima do goal-value e 28

pratos a baixo, no entanto não existe uma proporção de pratos definida de quantos pratos
devam encontrar-se acima da média e quantos a baixo, apenas que todos podem contribuir
para a melhoria deste indicador. Sendo que é recomendado possuir um menu que ofereça

87
CAPÍTULO 6

uma variedade de pratos que atendam às necessidades e preferências de diferentes

clientes, isto pode incluir pratos que são mais rentáveis e pratos que são mais acessíveis
ou populares. O importante é avaliar regularmente através de análise de desempenho do
menu e ajustar se necessário de forma para atingir um equilíbrio ideal e que maximize a
rendibilidade e satisfação dos clientes.

6.4 RevPASH e ProPASH

De forma a encerrar a análise ao estabelecimento irá ser efetuada o cálculo do RevPASH
e ProPASH. Para o cálculo do destes indicadores foi efetuado o levantamento dos
indicadores presentes na figura 13:

Figura 13 - Dados base para cálculo do RevPASH e ProPASH Fonte: Própria

Foi efetuado o levantamento de dois dias, dia 27/11/2022 e dia 28/11/2022. O período
analisado é o período do jantar que decorre entre as 18:00H e as 22:00H (4horas). O tempo
médio de refeição observado nos dois dias foi de 60 minutos. Sabendo que a capacidade
do espaço é de 76 lugares podemos assim apurar a capacidade máxima da seguinte forma:

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 ∗ 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑢𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜

240 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 ∗ 76
60 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 304 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠

De seguida foram recolhidos do POS as vendas relativas aos períodos em análise onde
obtivemos os dados presentes na tabela 12:

88
 CAPÍTULO 6

Tabela 12 - Análise RevPASH e ProPASH Fonte: Própria

89
CAPÍTULO 6

Na tabela 12 é possível observarmos a quantidade de pratos vendidos. Cada prato possui

o preço de venda unitário, margem de contribuição e quantidade vendida.
Subsequentemente é calculado a receita total de cada prato e a acumulado sendo feito o
mesmo para a margem de contribuição. Obtendo assim a receita total de cada prato e a
margem de contribuição total de cada prato bem como a receita total do período de estudo
e margem de contribuição total do mesmo período.

Com estes dados já nos é possível calcular os indicadores RevPASH utilizando as

seguintes formulas:

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡𝑢𝑑𝑜

𝑅𝑒𝑣𝑃𝐴𝑆𝐻
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 ∗ ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜

331,23
𝑅𝑒𝑣𝑃𝐴𝑆𝐻 27⁄11
76 ∗ 4
𝑅𝑒𝑣𝑃𝐴𝑆𝐻 27⁄11 1,09€ 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑢𝑔𝑎𝑟 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙

147,78
𝑅𝑒𝑣𝑃𝐴𝑆𝐻 28⁄11
76 ∗ 4
𝑅𝑒𝑣𝑃𝐴𝑆𝐻 28⁄11 0,49€ 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑢𝑔𝑎𝑟 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙

𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡𝑢𝑑𝑜

𝑃𝑟𝑜𝑃𝐴𝑆𝐻
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 ∗ ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜

278,38
𝑃𝑟𝑜𝑃𝐴𝑆𝐻 27⁄11
76 ∗ 4
𝑃𝑟𝑜𝑃𝐴𝑆𝐻 27⁄11 0,92 €𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑢𝑔𝑎𝑟 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙

125,95
𝑃𝑟𝑜𝑃𝐴𝑆𝐻 28⁄11
76 ∗ 4
𝑃𝑟𝑜𝑃𝐴𝑆𝐻 28⁄11 0,41€𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑢𝑔𝑎𝑟 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙

É interessante ainda o cálculo do RevPash máximo de forma a termos uma base de

comparação entre o identificado anteriormente e as possibilidades do restaurante. Para
podermos efetuar este cálculo é necessário calcular a receita máxima de cada período,
sendo que para isso utilizamos a seguinte formula.

90
CAPÍTULO 6

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 ∗ 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑚é𝑑𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 27/11 304 ∗ 13,80€

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 27/11 4 195,20€

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 28/11 304 ∗ 13,43€

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 28/11 4 082,72€

Após obter a receita máxima é possível efetuar o cálculo do RevPASH máximo para cada
dia.

4195,20
𝑅𝑒𝑣𝑃𝐴𝑆𝐻 27⁄11
76 ∗ 4
𝑅𝑒𝑣𝑃𝐴𝑆𝐻 27⁄11 13,8€ 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑢𝑔𝑎𝑟 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙

4082,2
𝑅𝑒𝑣𝑃𝐴𝑆𝐻 27⁄11
76 ∗ 4
𝑅𝑒𝑣𝑃𝐴𝑆𝐻 27⁄11 13,43€ 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑢𝑔𝑎𝑟 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙

Com os dados obtidos podemos concluir que ambos os períodos em análise estão a gerar
receita e lucro muito baixos incapazes de cobrir o custo com o pessoal afeto a cozinha e
sala no mesmo período. Como recomendação podemos sugerir investimento em
estratégias de revenue management de forma a incrementar a taxa de ocupação do
restaurante e garantir que o número de lugares ocupados aumenta, tais como aposta na
divulgação online ou promoções para determinados períodos. Com o aumento da taxa de
ocupação e quando for garantido um RevPASH superior as estratégias de RRM podem
passar pelo aumento do consumo individual de cada cliente de forma a poder aumentar
assim a receita acumulada.

91
CAPÍTULO 6

92
CAPÍTULO 7

Capítulo 7

7. Conclusão
Em conclusão, esta dissertação teve como objetivo demonstrar a importância das
ferramentas de contabilidade e de gestão de alimentação e bebidas. O objetivo inicial,
prendia-se na identificação das ferramentas de gestão de alimentação e bebidas
disponíveis para o setor da restauração e compreender como aplicá-las, objetivo esse que
foi concluído tanto a nível teórico na revisão de literatura bem como na aplicação no estudo
de caso.

Ao longo da dissertação, foram apresentados os principais argumentos e resultados, tendo

como objetivo demonstrar como as ferramentas de contabilidade de gestão e de gestão de
alimentação e bebidas podem otimizar os processos, melhorar a qualidade dos serviços e
aumentar a rendibilidade de um estabelecimento. Através da implementação dessas
ferramentas no contexto real do restaurante "O Calhau", foi possível comprovar sua
complexidade e utilidade prática.

É possível afirmar que os objetivos estabelecidos no início da dissertação foram

alcançados tendo sido possível responder aos objetivos de investigação propostos.
Relativamente ao primeiro objetivo, que se prendia na identificação das ferramentas de
gestão de alimentação e bebidas disponíveis para o sector da restauração, foram
identificadas diversas ferramentas, incluindo contabilidade de gestão, análise de custos,
análise de desempenho, análise de mercado, análise de risco, análise de preços, análise
de tendências e análise de desempenho da carta. O segundo objetivo procurava
compreender como seria efetuada a aplicação destas ferramentas onde constatou-se que
a implementação deve ser efetuada após uma recolha de dados consistente, uma escolha
adequada da ferramenta adequada à situação particular de cada estabelecimento e uma
interpretação correta dos resultados obtidos. Para o terceiro objetivo, que visava
determinar os dados necessários para a implementação dessas ferramentas, identificou-
se que são necessárias informações financeiras, informações de mercado, informações de
clientes, informações de fornecedores, informações de produtos e informações de serviços
pois apenas com um conhecimento alargado do negócio é possível compreender os dados
de forma concreta. O quarto objetivo prendia-se na aplicação destas ferramentas no caso
de estudo do restaurante “O Calhau”, objetivo este que foi cumprido e forneceu dados
importantes aos gestores do estabelecimento. Por fim, o quinto objetivo visava propor
medidas corretivas após a implementação dessas ferramentas no estudo de caso, tendo

93
CAPÍTULO 7

sido proposto medidas que envolvem a implementação de sistemas de informação,

formação dos colaboradores, realização de análises de custos e análises de mercado.

Este estudo vem contribuir para a compreensão do tema de estudo e fornece soluções
para problemas específicos de um determinado restaurante. Os resultados obtidos são
significativos e relevantes, pois demonstram a importância das ferramentas de
contabilidade e gestão de alimentação e bebidas para o sucesso da gestão de alimentação
e bebidas. Estes resultados podem ainda contribuir para o avanço do campo de estudo e
auxiliar estudos futuros bem na generalização de conceitos, sendo ainda importante referir
que este estudo de caso e os dados que dele surgiram permitiu ao estabelecimento
autoconhecer-se e melhorar.

Como limitações do tema e da presente dissertação referir o difícil acesso a dados de

qualidade e a necessidade de conhecimento profundo das ferramentas, pois só com isto é
que será possível obter dados passiveis de utilização. Como áreas para pesquisas futuras
podemos apontar para o desenvolvimento de um modelo de ficha técnica mais complexo
que faça a junção de todos os custos num só local, ou outros estudos de caso similares
com o objetivo de que todos juntos consigam refutar ou confirmar as conclusões
apresentadas.

Podemos ainda destacar que este estudo avançou a compreensão do tópico desde o início
do trabalho. Através da análise e aplicação das ferramentas de contabilidade e gestão de
alimentação e bebidas, foi possível obter conhecimentos e contribuir para o a compreensão
das ferramentas existentes.

Por fim, encerramos esta dissertação reforçando a importância das ferramentas de gestão
de alimentação e bebidas que quando combinadas com ferramentas de contabilidade de
gestão fornecem informações cruciais no processo de tomada de decisão de qualquer
gestor.

94
BIBLIOGRAFIA

8. Bibliografia
Adler, R., Everett, A. M., & Waldron, M. (2000). Advanced management accounting
techniques in manufacturing: Utilization, benefits, and barriers to implementation.
Accounting Forum, 24(2), 131–150.

Alnasser, D., Shaban, O., & Al-Zubi, Z. (2014). The Effect of Using Break-Even-Point in
Planning, Controlling, and Decision Making in the Industrial Jordanian Companies.
International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 4.
https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v4-i5/888

Antunes, F., Mendes, L., & Mêda, P. (2011). Custeio Racional: Problemas e
Oportunidades.

Araujo, C. F. dos S., & Ghedini, M. V. K. A. (2012). Guia de investimentos no setor

gastronômico: Estratégia, gestão e análise de viabilidade econômica de bares e
restaurantes no Rio de Janeiro [Universidade Federal do Rio de Janeiro].
https://pantheon.ufrj.br/handle/11422/8941

Atkinson, A. A., Kaplan, R. S., Matsumura, E. M., & Young, S. M. (2011). Management
Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution, 6th Edition (6.a ed.).
Prentice Hall.
http://gen.lib.rus.ec/book/index.php?md5=bf64efb994376fee74dedea0f1c10046

Benbasat, I., Goldstein, D. K., & Mead, M. (1987). The Case Research Strategy in Studies
of Information Systems. MIS Quarterly, 11(3), 369–386. https://doi.org/10.2307/248684

Beran, B. (1994). Menu Sales Mix Analysis Revisited: An Economic Approach. Hospitality
Research Journal, 18–19(3–1), 125–141. https://doi.org/10.1177/1096348094018-19003-
111

Boussard, S. (2021). Food and Beverage Management in the Luxury Hotel Industry.
Business Expert Press.
http://gen.lib.rus.ec/book/index.php?md5=7FD1B421BFFE18963A7A5C8D360F6651

Bowen, J. T., & Morris, A. J. (1995). Menu design: Can menus sell. International Journal
of Contemporary Hospitality Management, 7(4), 4–9.
https://doi.org/10.1108/09596119510091699

Brito, F. (2017). Manual Prático de Gestão e Controlo de Alimentos e Bebidas. Editora

Épica.

95
BIBLIOGRAFIA

Campos, F. A. G. de. (2022). A contabilidade de gestão na restauração: Estudo de Caso

– Implementação do USAR no restaurante O Pinote [masterThesis].
https://iconline.ipleiria.pt/handle/10400.8/6722

Choudhary, P., Patnaik, S., Singh, M., & Kaushal, G. (2013). Break-Even Analysis in
Healthcare Setup. International Journal of Research Foundation of Hospital and Health
Care Administration, 1, 29–32. https://doi.org/10.5005/jp-journals-10035-1006

Coelho, C. G. R. (2022). O desempenho da carta de restaurante [masterThesis].

https://iconline.ipleiria.pt/handle/10400.8/7913

Davis, B., Lockwood, A., Alcott, P., & Pantelidis, I. S. (2018). Food and Beverage
Management (6.a ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315563374

Dittmer, P. R., & Keefe, J. D. (2009). Principles of food, beverage, and labor cost controls
(9th ed). John Wiley.
http://gen.lib.rus.ec/book/index.php?md5=af2e08cf520c9e5eb9242af680cd9780

Dopson, L. R. (2004). Linking Cost-Volume-Profit Analysis with Goal Value Analysis in the
Curriculum Using Spreadsheet Applications. The Journal of Hospitality Financial
Management, 12(1), 77–80. https://doi.org/10.1080/10913211.2004.10653789

Feinstein, A. H., Hertzman, J. L., & Stefanelli, J. M. (2017). Purchasing: Selection and
Procurement for the Hospitality Industry. John Wiley & Sons.

Ferreira, J. A. S. (2007). Contabilidade de Custos (1a edição). Pearson Universidades.

Fonseca, M. T. (2017). Tecnologias gerenciais de restaurantes (7a edição). Editora Senac

São Paulo.

Franco, V. S., Morais, A. I., Oliveira, Á., Lourenço, I., Major, M. J., Jesus, M. A. J. de, &
Serrasqueiro, R. (2015). Temas de Contabilidade de Gestão: Os Custos, os Resultados e
a Informação para a Gestão (4a). https://ciencia.iscte-iul.pt/publications/temas-de-
contabilidade-de-gestao-os-custos-os-resultados-e-a-informacao-para-a-gestao-4-
edicao/24411

Garrison, R. H., Noreen, E. W., & Brewer, P. C. (2012). Managerial accounting (14th ed).
McGraw-Hill/Irwin. https://industri.fatek.unpatti.ac.id/wp-content/uploads/2019/03/021-
Managerial-Accounting-Ray-H.-Garrison-Eric-W.-Noreen-Peter-C.-Brewer-Edisi-14-
2012.pdf

Gomes, V. (2017). Introdução à Gestão de Alimentação e Bebidas. Lidel.

96
BIBLIOGRAFIA

Hansen, D. R., Mowen, M. M., & Guan, L. (2007). Cost Management: Accounting and
Control, 6th Edition (6.a ed.). South-Western College Pub.
http://gen.lib.rus.ec/book/index.php?md5=a949aec0c8e2fbe6f990b4a6f64ad78a

Hayes, D. K., & Huffman, L. (1985). Menu Analysis: A Better Way. Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, 25(4), 64–70.
https://doi.org/10.1177/001088048502500412

Heo, C. Y. (2017). New performance indicators for restaurant revenue management:

ProPASH and ProPASM. International Journal of Hospitality Management, 61, 1–3.
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2016.10.005

Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2012). Cost Accounting A Managerial
Emphasis (14a). Pearson Education Limited.
https://www.academia.edu/42122328/Cost_Accounting_A_Managerial_Emphasis_Global
_Edition_Fourteenth_Edition

Huefner, R. J. (2015). Revenue management: A path to increased profits (Second

edition). Business Expert Press.
http://gen.lib.rus.ec/book/index.php?md5=d6694b6d4115676b40e60afe26346c3b

Interpretar os principais resultados para Gráfico de dispersão marginal. (2023).

[Interpretar os resultados]. Gráficos. https://support.minitab.com/pt-br/minitab/20/help-
and-how-to/graphs/marginal-plot/interpret-the-results/key-results/

Ivan Pinto, D. (1992). SOBRE A MARGEM DE CONTRIBUIÇAO. Revista de

Administração de Empresas, 10.

Ivancsóné Horváth, Z., Kőmíves, C., Nagy-Keglovich, J., & Happ, É. (2022). Examining a
menu on the basis of the Kasavana—Smith model in a Hungarian restaurant. DETUROPE
- The Central European Journal of Tourism and Regional Development, 14(1), 111–127.
https://doi.org/10.32725/det.2022.006

Jedermann, R., Nicometo, M., Uysal, I., & Lang, W. (2014). Reducing food losses by
intelligent food logistics. Philosophical Transactions of the Royal Society A: Mathematical,
Physical and Engineering Sciences, 372(2017), 20130302.
https://doi.org/10.1098/rsta.2013.0302

Kim, S. H. (2015). Cost-Volume-Profit Analysis for a Multi-Product Company: Micro

Approach. International Journal of Accounting and Financial Reporting, 5(1), Artigo 1.
https://doi.org/10.5296/ijafr.v5i1.6832

97
BIBLIOGRAFIA

Kimes, S. E. (1999). Implementing Restaurant Revenue Management: A Five-step

Approach. https://ecommons.cornell.edu/handle/1813/71951

Kimes, S. E. (2010). The Future of Distribution Management in the Restaurant Industry.

https://ecommons.cornell.edu/handle/1813/72268

Kimes, S. E., Chase, R. B., Choi, S., Lee, P. Y., & Ngonzi, E. N. (1998). Restaurant
Revenue Management: Applying Yield Management to the Restaurant Industry.
https://ecommons.cornell.edu/handle/1813/71952

Kimes, S. E., & Wirtz, J. (2003). Revenue Management at Prego Italian Restaurant. Asian
Case Research Journal, 07(01), 67–87. https://doi.org/10.1142/S0218927503000318

Kotschevar, L. (1987). Menu Analysis: Review and Evaluation. Hospitality Review, 5(2).
https://digitalcommons.fiu.edu/hospitalityreview/vol5/iss2/3

Kwong, L. Y. L. (2005). The application of menu engineering and design in Asian

restaurants. International Journal of Hospitality Management, 24(1), 91–106.
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2004.05.002

LeBruto, S. M., Ashley, R. A., & Quain, W. (1997). Using the contribution margin aspect of
menu engineering to enhance financial results. International Journal of Contemporary
Hospitality Management, 9(4), 161–167. https://doi.org/10.1108/09596119710185846

LeBruto, S. M., Quain, W. J., & Ashley, A. A. (1995). Menu engineering: A model including
labor. FIU Hospitality Review, 13(1), 41–49.

Leone, G. (2014). Custos:Planejamento,Implantacao e Controle (3a). Editora Atlas SA.

Linassi, R., Alberton, A., & Marinho, S. V. (2009). Engenharia de cardápios e custeio
baseado em atividades: Uma aplicação em restaurante oriental.
https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/view/1148

Lopes, A. T. D. C. (2021). Importância dos sistemas de custeio para o controlo e tomada

de decisão [masterThesis]. https://comum.rcaap.pt/handle/10400.26/37383

Martins, E. (2003). Contabilidade de Custos (9a Edição). Atlas S.A.

Moser, F. (2002). Manual de gestão de alimentação e bebidas. Edições CETOP.

Ojugo, C. (2010). Practical Food and Beverage Cost Control. Cengage Learning.

Oliveira, E. C. de, Silva, C. M. B. da, Campelo, K. S., & Silva, A. C. B. da. (2008).
Utilização da gestão de custos para tomada de decisão: Um estudo em hotéis de Porto

98
BIBLIOGRAFIA

de Galinhas no município de Ipojuca-PE. 18o Congresso Brasileiro de Contabilidade.

https://docplayer.com.br/5154719-Utilizacao-da-gestao-de-custos-para-tomada-de-
decisao-um-estudo-em-hoteis-de-porto-de-galinhas-no-municipio-de-ipojuca-pe.html

Oliver, J.-P. (2017). Business Math: A Step-by-Step Handbook. Lyryx.

https://mds.marshall.edu/oa-textbooks/552

Padoveze, de C. L. (2010). Contabilidade Gerencial—Um Enfoque em Sistema de

Informação Contábil (7a Edição). Editora Atlas.

Paula, S. C. do N. de, Corrêa, V. L. L., & Silva, A. da. (2019). A CONTABILIDADE DE

CUSTOS E SEU DESTAQUE NA GESTÃO. Revista Eletronica Organizações e
Sociedades, 8(9), 125–139. https://doi.org/10.29031/ros.v8i9.405

Pavesic, D. V. (1983). Cost/margin analysis: A third approach to menu pricing and design.
International Journal of Hospitality Management, 2(3), 127–134.
https://doi.org/10.1016/0278-4319(83)90033-6

Payne-Palacio, J., & Theis, M. (2019). Foodservice Management: Principles And

Practices, 13Th Edition (13th edition). PEARSON INDIA.

Pearce, J. A. (1982). The Company Mission As a Strategic Tool—ProQuest. Sloan

Management Review, 23(3).
https://www.proquest.com/openview/fe21e8a913eee8b86f2d98dcc2197ace/1?pq-
origsite=gscholar&cbl=35193

Pearson, M., Albon, S., & Hubball, H. (2015). Case Study Methodology: Flexibility, Rigour,
and Ethical Considerations for the Scholarship of Teaching and Learning. The Canadian
Journal for the Scholarship of Teaching and Learning, 6(3).
http://dx.doi.org/10.5206/cjsotl-rcacea.2015.3.12

Pordata. (2020). Empresas: Total e por dimensão.

https://www.pordata.pt/portugal/empresas+total+e+por+dimensao-2857-246181

Sandeep, M., & Vinti, D. (2009). APPLICATION OF KASAVANA & SMITH MENU
ENGINEERING MODEL TO MENU OF A RESORT RESTAURANT- A CASE STUDY
APPROACH. Journal of Hospitality Application and Research, 4(1), Artigo 1.

Santos, C. R. dos, Leal, E. A., & Miranda, G. J. (2012). A importância da Gestão de

Custos na formação do Preço de Venda:um estudo de caso em uma indústria química de
médio-grande porte. Anais do Congresso Brasileiro de Custos - ABC.
https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/view/200

99
BIBLIOGRAFIA

Santos, L. L., Gomes, C., Arroteia, N., Coelho, J., & Silva, P. (2010). Práticas de
contabilidade de gestão nas unidades hoteleiras do Oeste.
https://iconline.ipleiria.pt/handle/10400.8/1220

Schmidgall, R. S. (2012). Hospitality Industry Managerial Accounting. Pearson College

Division.

Secretaria Geral da Economia. (2022). Portugal é o 5o país com maior contributo do

turismo para o PIB. https://www.sgeconomia.gov.pt/noticias/portugal-e-o-5-pais-com-
mais-forte-contributo-do-turismo-para-o-pib.aspx

Souza, M. A. de, Schnorr, C., & Ferreira, F. B. (2011). Análise das relações custo-volume-
lucro como instrumento gerencial: Um estudo multicaso em indústrias de grande porte do
Rio Grande do Sul. Revista de Contabilidade e Organizações, 5(12), Artigo 12.
https://doi.org/10.11606/rco.v5i12.34797

Takakura, M. (1986). Controle gerencial: O problema da margem de contribuição.

http://bibliotecadigital.fgv.br:80/dspace/handle/10438/10261

Talluri, K. T., & Ryzin, G. J. V. (2005). The Theory and Practice of Revenue Management
(1.a ed.). Springer US.
http://gen.lib.rus.ec/book/index.php?md5=dde9e6865abef3bf4fda2f20fe9f639e

Taylor, J., & Brown, D. (2007). Menu Analysis: A Review of Techniques and Approaches.
Hospitality Review, 25(2). https://digitalcommons.fiu.edu/hospitalityreview/vol25/iss2/6

Yin, R. K. (2005). Estudos de caso: Planejamento e métodos. Bookman.

https://ria.ufrn.br/jspui/handle/123456789/943

100
ANEXOS
ANEXO 1

9. Anexos

101
ANEXOS
ANEXO 2

102
ANEXOS
ANEXO 2

103