Livro - Administração - Gestão, Liderança e Inovação 2

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Administração: gestão, liderança e inovação 2
Diagramação: Camila Alves de Cremo

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Organizador: Elói Martins Senhoras
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A238 Administração: gestão, liderança e inovação 2 / Organizador

Elói Martins Senhoras. – Ponta Grossa - PR: Atena,
2022.
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Inclui bibliografia
ISBN 978-65-258-0636-5
DOI: https://doi.org/10.22533/at.ed.365221110
1. Administração. I. Senhoras, Elói Martins

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escopo da divulgação desta obra.
APRESENTAÇÃO
A Administração trata-se de um pragmático campo de estudos que tem passado

por uma constante evolução dinâmica ao longo dos tempos, em especial nos últimos dois
séculos, ao conciliar a faceta real da arte da prática, estratégica e operacional, com a faceta
ideal do estado da arte em termos de modelos e marcos teórico-conceituais, propiciando
assim um relevante terreno para refletir e instrumentalizar a gestão, o planejamento e o
desenvolvimento humano e organizacional.
Partindo desta contextualização evolutiva, o presente livro tem o objetivo de
apresentar a riqueza do campo científico da Administração a partir de uma abrangente
agenda de estudos que valoriza a pluralidade temática, metodológica e teórica para analisar
a realidade da gestão estratégica e do desenvolvimento organizacional no curto e no longo
prazo em diferentes escalas espaciais e periodizações temporais.
Não é por acaso que esta obra foi intitulada como “Administração: Gestão, Liderança
e Inovação 2”, mas antes manifesta uma preocupação em apresentar uma relevante
agenda contemporânea de estudos com base em um tripé conceitual com crescente
relevância empírica nas atividades de planejamento e gestão, bem como nos processos de
desenvolvimento institucional e organizacional.
O livro reúne uma coletânea de pesquisas que foi construída a várias mãos no
Brasil e no México por um conjunto de pesquisadoras e pesquisadores com distintas
expertises profissionais e formações acadêmicas, oriundos de instituições públicas e
privadas de ensino superior e comprometidos com a discussão da fronteira do pensamento
administrativo por meio de empíricos estudos de caso.
As pesquisas apresentadas neste livro foram estruturadas a partir de uma
abordagem qualitativa quanto aos meios e exploratória, descritiva e explicativa quanto aos
fins, por meio de uma combinação metodológica dos procedimentos de revisão bibliográfica
e documental no levantamento de dados com a análise de dados por meio de estudos de
caso com aplicação de hermenêutica administrativa.
Construído para estimular o espírito de reflexão e criticidade sobre o pensamento
e a realidade material da Administração, o presente livro de coletânea é indicado para um
extenso número de leitores, justamente por apresentar uma didática leitura empírica que
despertará o interesse, tanto, de um público leigo afeito a novos conhecimentos, quanto,
de um público especializado de acadêmicos que busca dialogar com base em tradicionais
e novas abordagens científicas.
Excelente leitura!
Elói Martins Senhoras

SUMÁRIO
CAPÍTULO 1.................................................................................................................. 1
DESAFIOS DO ENSINO DE ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL
Tarcísio Roberto Cavalcante da Silva
https://doi.org/10.22533/at.ed.3652211101
CAPÍTULO 2................................................................................................................16
ANÁLISE DO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS NO AMBIENTE ACADÊMICO:
UM ESTUDO DE CASO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – UNIPAM
Andrêssa Pereira Sousa
Ana Paula Lara Vasconcelos Ramos
CAPÍTULO 3................................................................................................................30
METAPROCESSOS EM GESTÃO
Sérgio Luís Haas
CAPÍTULO 4................................................................................................................36
A GESTÃO COMO FONTE DE ATUAÇÃO EFETIVA DO PROFISSIONAL SECRETÁRIO
EXECUTIVO
Suzane Silva de Sousa Barbosa
Fabiana Carla Bezerra Vitaliano
CAPÍTULO 5................................................................................................................56
ANÁLISE DE MERCADO POTENCIAL PARA A EXPANSÃO DE UMA EMPRESA DE
ADQUIRÊNCIA EMPREGANDO GEOMARKETING E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
GEOGRÁFICAS
Evelyn Santos da Conceição
Alan José Salomão Graça
Leandro Luiz Silva de França
Sonia Maria Lima Silva
Ingrid dos Santos Araujo
CAPÍTULO 6................................................................................................................73
IMPACTO EMOCIONAL DEL ESTRÉS EN EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES
EN UNA EMPRESA EN LA FRONTERA DE JUÁREZ-EL PASO TEXAS
Felipe Dávila Soltero
Claudia Cervantes Montoya
Beatriz Eugenia Ochoa Rivera
Sebastián Gloria Zúñiga
SUMÁRIO
CAPÍTULO 7................................................................................................................80
IMPACTOS DA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
CERÂMICA DA REGIÃO DE CRICIÚMA/SC
Vinícius Ortolan Salvador
Abel Correa de Souza
CAPÍTULO 8................................................................................................................95
INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE RELACIONAMENTO DE CLIENTES NA SATISFAÇÃO
DAS SUAS NECESSIDADES
Augusto Castigo Choquice
CAPÍTULO 9..............................................................................................................102
MAPEAMENTO DOS MODELOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO AMBIENTAL PARA O
SETOR LÁCTEO
Ana Isabelle Gomes Lopes
Maria de Fátima Nóbrega Barbosa
CAPÍTULO 10............................................................................................................ 117

MAPA EMPRESARIAL DE SUCESSO DE PEQUENAS EMPRESAS
Alexandre Farias Albuquerque
Edmundo Escrivão Filho
Paulo Sérgio Miranda Mendonça
CAPÍTULO 11............................................................................................................135
LA EDUCACIÓN FINANCIERA, ESTRATEGIA DE PYMES
Marina Elizabeth Salazar Herrera
CAPÍTULO 12............................................................................................................148
GOVERNANÇA: O CASO DE UMA FAMÍLIA E SEU EMPREEDIMENTO
Eduarda Frizzo Moraes
Jaíne Machado de Abreu
Rosane Maria Seibert
Neusa Gonçalves Salla
Grace Kelly Holtz Scremin
CAPÍTULO 13............................................................................................................166
ESTUDIO DE LOS FACTORES INTANGIBLES EN LOS EMPRENDEDORES TEXTILES
DE LA ZONA MAZAHUA DE SAN FELIPE DEL PROGRESO
Dulce María Castolo Servín
Alba Cruz López
SUMÁRIO
Araceli López Camacho
CAPÍTULO 14............................................................................................................174
ENTREPRENEURIAL AND SUSTAINABLE PUBLIC MANAGEMENT
Ilmar Polary Pereira
CAPÍTULO 15............................................................................................................197
GERENCIAMENTO DE CUSTOS PÚBLICOS: UMA ANÁLISE DO MODELO UTILIZADO
NUM CAMPUS DE UNIVERSIDADE PÚBLICA DO INTERIOR DE PERNAMBUCO
Paulo Henrique Meneses Brasil
Helder Caran Ferreira dos Santos
SOBRE O ORGANIZADOR......................................................................................209
ÍNDICE REMISSIVO..................................................................................................210
SUMÁRIO
CAPÍTULO 14
GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA E
SUSTENTÁVEL
Data de aceite: 03/10/2022 constantemente identificar maneiras que possam

desenvolver novas formas de produção e de
gestão. Na metodologia, pesquisas bibliográfica
Ilmar Polary Pereira
e de campo, no universo de 1769 micro,
Doutorado em Administração pela FGV/EBAPE
- Fundação Getúlio Vargas-RJ/Escola Brasileira pequenas, médias grandes empresas industriais,
de Administração Pública e de Empresas 16 hospitais públicos e 02 universidades
Universidade Estadual do Maranhão – UEMA, públicas, com análise exploratória de dados das
Professor Adjunto variáveis, “teste de levene de homogeneidade
São Luís Maranhão das variâncias” e “análise de variância –
http://orcid.org/0000-0001-9206-5124 ANOVA” das variáveis, teste de correlação, e
teste de regressão e correlação múltipla. Como
contribuições teóricas, o estudo aponta um
avanço na literatura no campo da gestão pública
RESUMO: O artigo tem como objetivo
empreendedora, aliada às tecnologias de gestão
“apontar perspectivas da Gestão Pública
e às dimensões e componentes da capacidade
Empreendedora nas organizações e os reflexos
tecnológica para os debates na comunidade
nos resultados organizacional, econômico e
acadêmica e de investigação empírica nas
social”. Fundamenta-se a partir de análises na
organizações públicas e privadas. Nas
literatura e de pesquisas empíricas de aplicação
contribuições sociais e gerenciais, a aplicação da
nas organizações da gestão empreendedora e
gestão pública empreendedora e das tecnologias
sustentável. Foi investigado o problema “qual o
nas organizações, geram perspectivas
impacto da Gestão Pública Empreendedora e das
de favorecimento da sustentabilidade
tecnologias na sustentabilidade organizacional
organizacional nas esferas pública e privada e no
e no desenvolvimento econômico e social? A
desenvolvimento gerencial e social sustentável.
hipótese foi “a Gestão Pública Empreendedora,
Dentre os resultados e conclusões, ficou
favorece a sustentabilidade organizacional
evidenciado que a aplicação doa gestão pública
e o desenvolvimento econômico e social”.
empreendedora, das tecnologias e do modelo
Organizações sustentáveis devem buscar
da Gestão por Sustentabilidade Integrada,
eficiência em termos econômicos, respeitando
favorece a perenidade das organizações e a
a capacidade de recursos do meio ambiente e
sustentabilidade organizacional, com impacto
zelar pela justiça social. O Conselho Empresarial
positivo no desenvolvimento econômico e social.
Mundial para o Desenvolvimento Sustentável -
PALAVRAS-CHAVE: Gestão por Sustentabilidade
WBCSD, do projeto Visão 2050 está de acordo
Integrada. Desenvolvimento Econômico e Social.
que um mundo a caminho da sustentabilidade
Sustentabilidade Organizacional. Gestão Pública.
exigirá mudanças nas estruturas, como as de
Empreendedorismo. Tecnologia.
governanças e econômicas. As organizações
no debate da sustentabilidade buscam
Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 174

ENTREPRENEURIAL AND SUSTAINABLE PUBLIC MANAGEMENT
ABSTRACT: The article aims to “point out perspectives of Entrepreneurial Public Management
in organizations and the reflections on organizational, economic and social results”. It is based
on analyzes in the literature and empirical research on the application of entrepreneurial and
sustainable management in organizations. The problem “what is the impact of Entrepreneurial
Public Management and technologies on organizational sustainability and economic and social
development? The hypothesis was “Entrepreneurial Public Management favors organizational
sustainability and economic and social development”. Sustainable organizations must seek
efficiency in economic terms, respecting the resource capacity of the environment and
ensuring social justice. The World Business Council for Sustainable Development - WBCSD,
of the Vision 2050 project is in agreement that a world on the path to sustainability will require
changes in structures, such as governance and economics. Organizations in the sustainability
debate constantly seek to identify ways to develop new forms of production and management.
In the methodology, bibliographic and field research, in the universe of 1769 micro, small,
medium large industrial companies, 16 public hospitals and 02 public universities, with
exploratory analysis of data of the variables, “levene test of homogeneity of variances”
and “analysis of variance – ANOVA” of the variables, correlation test, and regression and
multiple correlation test. As theoretical contributions, the study points to an advance in the
literature in the field of entrepreneurial public management, combined with management
technologies and the dimensions and components of technological capacity for debates in the
academic community and empirical investigation in public and private organizations. In social
and managerial contributions, the application of entrepreneurial public management and
technologies in organizations generate perspectives of favoring organizational sustainability
in the public and private spheres and in sustainable managerial and social development.
Among the results and conclusions, it became evident that the application of entrepreneurial
public management, technologies and the Integrated Sustainability Management model favors
the perenniality of organizations and organizational sustainability, with a positive impact on
economic and social development.
KEYWORDS: Integrated Sustainability Management. Economic and Social Development.
Organizational Sustainability. Public administration. Entrepreneurship. Technology.
1 | INTRODUÇÃO
O artigo intitulado “Gestão Pública Empreendedora e Sustentável” que teve como
objetivo “apontar perspectivas da Gestão Pública Empreendedora nas organizações e
os reflexos nos resultados organizacional, econômico e social”, buscou em seu objeto
de estudo, as micro, pequenas, médias e grandes empresas industriais - MPMGEs e em
hospitais e universidades púbicas, resposta ao problema “qual o impacto da Gestão Pública
Empreendedora e das tecnologias na sustentabilidade organizacional e no desenvolvimento
econômico e social?, em que pese ser relevante para a Gestão Pública contemporânea e
as organizações privadas no sistema de parceria público e privado. .
Dentre as questões de interesse acadêmico e organizacional, questiona-se: por que

no contexto empresarial em qualquer economia do mundo, algumas empresas se mantêm
perenes, inovadoras e sustentáveis, gerando desenvolvimento econômico e social,
enquanto outras declinam, não se desenvolvem e morrem, impactando negativamente na
economia.
Nesse contexto, investigar a aplicação prática nas organizações da Gestão Pública
Empreendedora - GPE, aliada com as tecnologias, sugere encontrar respostas diante
das perspectivas de sua eficácia na excelência de resultados no tripé colaboradores,
cliente externo e sustentabilidade organizacional e seus reflexos no desenvolvimento
econômico e social. A Gestão Pública Empreendedora, foca na reforma gerencial que
resgatou os princípios e instrumentos da gestão empresarial. Assim, ressalta-se que
os administradores públicos devem pautar sua conduta não apenas pelos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência dos atos de gestão,
conforme estabeleceu a Constituição de 1988, mas principalmente tendo em vista a
responsabilidade objetiva perante a sociedade.
Na Administração Pública, no contexto da crise do Estado, Paes-Paula (2005) aponta
que os movimentos neoconservadores buscaram aumentar a sua eficiência, com base nas
propostas neoliberais e na Teoria da Escolha Pública, em que essas visões se somaram ao
movimento gerencialista, resultando na reforma e gestão do estado conhecida como nova
administração pública, que transformou as ideias, os valores e as praticas cultivadas na
administração de empresas em um referencial para o setor público.
Neste estudo, as tecnologias convergem com a definição de Dosi (2006), que é
o conjunto de parcelas de conhecimento – tanto “prático” (problemas e dispositivos
concretos), como “teórico” de know-how, métodos, procedimentos e experiências de
sucesso e insucesso. A competência tecnológica refere-se às habilidades da empresa
para realizar atividades inovadoras em produtos e processos, não apenas nas mentes das
pessoas (habilidades, experiência, qualificações formais), mas, também, em seu sistema
organizacional, rotinas e procedimentos (Bell e Pavitt, 1995; Figueiredo, 2003). A busca
de eficiência em termos econômicos, respeitando a capacidade de recursos do meio
ambiente e zelando pela justiça social que promove a inclusão, devem ser características
de organizações sustentáveis (Barbieri, 2007).
O estudo, que segue com a revisão da literatura e o modelo teórico foi desenvolvido
considerando as vertentes acadêmica, que buscou na literatura a fundamentação teórica
que sustente a relevância da Gestão Pública Empreendedora e Sustentável, e a de
atuação profissional de empreendedores privados e gestores públicos quando da aplicação
do modelo Gestão por Sustentabilidade Integrada nas empresas das amostras do setor
Industrial e organizações públicas. Prossegue com a metodologia, analise dos resultados
e conclusões.

2 | REVISÃO DA LITERATURA E MODELO TEÓRICO
Na Administração e Gestão Pública, um dos sentidos atribuíveis à Administração é o
de: “Em contextos sociais e políticos, com atividades de Gestão e Direção” sendo sinonímia:
Administração, Gestão e Gerência (Martins, 2001, p. 45). A Gestão Púbica aborda seus
desafios nas mudanças que vem ocorrendo no mundo e como afetam as organizações,
em que o conhecimento passou a ser o recurso mais importante e um aliado do êxito e da
sustentabilidade organizacional.
Este estudo da Gestão Pública Empreendedora, desenvolvido nas vertentes
acadêmica e de atuação profissional nas organizações, destaca que visão acadêmica,
uma das razões de uma boa formação é melhorar o modo como às organizações são
administradas, posto que haja um contexto organizacional de Integração “Organização
e Homem Social”. Organizações bem administradas por Gestores que aplicam a Gestão
Pública Integrada desenvolvem consistência, crescimento e prosperidade, e quando mal
administradas, declinam e, muitas vezes, morrem (Polary-Pereira, 2021). Na aplicação
da Gestão Sustentável, quer sejam em organizações públicas o privadas, voltado para
a sustentabilidade organizacional, sugere considerar a análise das fases de criação,
manutenção, manutenção perene, crescimento e perenidade (Polary-Pereira, 2012, 2019).
O termo “sustentabilidade”, ainda há ambiguidade de compreensão em suas
distintas dimensões acadêmicas (Polary-Pereira, 2021), e nasceu do tripé bottom line
(tripé da sustentabilidade), do consultor britânico John Elkington de 1980, em que deve
existir equilíbrio entre os vértices econômico, ambiental e social. Este artigo está focado na
sustentabilidade da dimensão organizacional. Organizações sustentáveis, devem buscar
eficiência em termos econômicos respeitando a capacidade de recursos do meio ambiente,
zelar pela justiça social promovendo a inclusão (Barbieri, 2007).
Na constituição do modelo da Nova Administração Pública - NAP, duas correntes
de pensamentos são consideradas, o pensamento neoliberal e a teoria da escolha pública
(Paes-Paula, 2005). O mercado, na visão dos liberais, tem virtudes organizadores,
harmonizadoras e estimulam o justo reconhecimento da iniciativa criadora, promovendo
eficiência, justiça e riqueza. A teoria da escolha pública defende que os princípios
econômicos devem ser aplicados para explicar temas políticos como, como a teoria do
Estado, e a burocracia.
Em análise dessas duas correntes, sugere que o pensamento neoliberal e a
teoria da escolha pública buscavam um modelo de administração pública inovador, com
perspectivas de aproximação do modelo de gestão das organizações públicas às práticas
gerenciais utilizadas no setor privado.
Assim, o movimento gerencial no Brasil, empenhado em mudar o modelo de
administração pública, o então presidente Fernando Henrique Cardoso - FHC criou
o Ministério da Administração e Reforma do Estado - MARE, para tratar de assuntos

dessa reforma. Na visão de FHC, o modelo gerencial é “baseado em conceitos atuais
de administração e eficiência, voltada para o controle dos resultados e descentralizada
para poder chegar ao cidadão, que, numa sociedade democrática, é quem dá legitimidade
às instituições e que, portanto, se torna ‘cliente privilegiado’ dos serviços prestados pelo
Estado” (Brasil, 1995, p. 1).
No Brasil, a proposta da reforma foi fundamentada em três dimensões: a institucional-
legal, que trata da reforma do sistema normativo e legal da administração pública; a cultural,
visando à transição de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial; e a gestão pública,
que põe em prática o aperfeiçoamento da administração pública burocrática em paralelo
com a introdução da administração pública gerencial, tendo em vista a modernização da
estrutura organizacional e dos métodos de gestão. Para Bresser-Pereira (2005), a reforma
objetivava a busca da eliminação da crise fiscal, a transformação da administração pública
burocrática em gerencial, e a melhoria do atendimento das demandas sociais.
A compreensão pelos gestores e empreendedores das reformas administrativas,
os aspectos básicos do pensamento neoliberal, da teoria da escolha pública, dos modelos
gerenciais, das tecnologias (Dosi, 2006) e dos componentes da capacidade tecnológica
(Lall, 1992; Bell e Pavitt, 1995; Figueiredo, 2003) e suas possibilidades de aplicação na
Administração e Gestão Pública, abrem caminhos para a atuação da Gestão Empreendedora
e Sustentável e possibilidades e limitações que impactam na sustentabilidade organizacional
de empresas públicas e privadas no desenvolvimento econômico e social do país.
Matias-Pereira (2010, p. 96), descreve uma síntese da trajetória das reformas
administrativas, modernização administrativa e reformas do Estado, com ações, casos,
medidas orientdoras e processos adotados, os quais refletem a realidade brasileira desde
a criação do DASP pelo mandamento da Constituiçao de 1937, através do decreto lei nº
579 de 30.07.1938 no governo Getúlio Vargas até o período denominado d revitalizaçao
do Estado, com o plano de Gestão Pública gobverno Lula 2003-2010, conforme quadro 1
a seguir:

MEDIDAS
AÇÕES CASOS PROCESSOS ADOTADOS
ORIENTADORAS
Reforma - DASP - O problema está nos - Soluções (a burocracia
Administrativa meios. Reforça o papel da ortodoxa); busca de problemas
burocracia. (burocracia patrimonial).
- Princípios – centralização - Projeto Maurício Nabuco
e padronização. – implantado de maneira
autoritária.
-Administração - O problema está na - Problemas (rigidez e

paralela adequação entre meios incapacidade) em busca de
Modernização (Governo JK) e fins – necessidade soluções (grupos executivos
Administrativa -Administração de uma burocracia e Decreto-lei nº 200,
para o flexibilizada para os fins de respectivamente).
Desenvolvimento desenvolvimento (Plano de - Elabora-se diagnóstico
(regime militar) Metas e Planos Nacionais (Comissão de Simplificação
de Desenvolvimento, Burocrática – COSB e
respectivamente). Comissão Amaral Peixoto,
respectivamente); proposições
legais e implementa-se
mediante forte liderança top-
down (grupos executivos) ou de
forma autoritária (Decreto-lei nº
200).
Reforma do - Governo Collor - Princípios – - Soluções (desmonte e

Estado 1990/1991 descentralização e enfraquecimento do papel do
flexibilização. estado).
- O Estado como um
problema.
- Governo FHC - O Estado como um - Soluções (nova gestão pública,

1995/2002 problema (a crise do “administração gerencial”)
Reforma do estado e da administração em busca de problemas (a
Estado burocrática segundo a “administração burocrática”).
visão neo-institucionalista - Elaboram-se planos (PD,
econômica). PPA) com baixo envolvimento
- Construção do Estado e participação dos atores
regulador. envolvidos, o que gera baixo
- Deslocamento entre grau de implementação.
planejamento e gestão – - As políticas de gestão se
um plano de adequação fragmentam e prevalece a
do estado (Plano Diretor) orientação do ajuste fiscal.
não atrelado a metas de
desenvolvimento; e um
plano de desenvolvimento
(PPA 2000-2003) sem um
modelo de adequação
do estado para sua
implementação.
-Orientação dominante do
ajuste fiscal obstruiu tanto o
Plano Diretor quanto o PPA.
- Princípios –
desestatização, flexibilidade,
foco no cliente, orientação
para resultados, controle
social.

- O Plano de - O Estado como solução – - Problemas (diagnóstico
Gestão Pública papel ativo na redução das institucional da APF) em busca
do Governo desigualdades e promoção de soluções (um plano de
Lula 2003/2006 do desenvolvimento. gestão pública).
2007/2010 - A Administração Pública - O Plano de Gestão como
pode e deve ser otimizada uma agenda positiva –
para aumentar a capacidade implementação dos PPAs 2004-
Revitalização do governo. 2007 e 2008-2011, inovações
do Estado - Princípios – redução gerenciais e equacionamento
do déficit institucional; de problemas estruturais da
fortalecimento da administração federal.
capacidade de formular - Os resultados do primeiro
e implementar políticas; mandato (2003-2006) ficam
otimização de recursos; abaixo do esperado, em
participação, transparência termos de eficiência, eficácia
e ética. e efetividade, bem como na
transparência e ética.
- Pretende-se no período 2007-
2011 reforçar a governança,
com a superação das
dificuldades encontradas para
se implantarem as políticas
públicas, devido à rigidez
e ineficiência da máquina
administrativa.
Quadro 1- Síntese das reformas administrativas, modernização administrativa e reformas do Estado no

Brasil
Fonte: Adaptado de Presidência da República (2004) e Matias-Pereira (2010, p. 96).
Constata-se que o desenvolvimento sustentável do país e a agregação de valor

público, passam pela atuação na gestão pública empreendedora, de modo a prover a
agilidade, competência e responsabilização dos agentes e das estruturas de gestão
pública. Ao gestor, empreendedor público cabe compreender e considerar os princípios da
Legalidade, da burocracia e do saber lidar com a estrutura de poder.
Assim, destaca-se a Gestão Pública Empreendedora - GPE, em que a reforma
gerencial visa conciliar determinados princípios e instrumentos da gestão empresarial
em prol de resultados com eficiência na administração e gestão pública, favorecendo a
sustentabilidade organizacional. Para avançarmos nesse sentido, sugere uma proposta
institucionalizada do poder pública em parceria com a iniciativa privada, com debates
participativos dos diversos atores da sociedade, incluindo as Instituições de Ensino
Superior – IES para elaboração e execução de uma agenda de pesquisa que defina ou
redefina as áreas, as tipologias e os desafios da administração pública com proposições de
implementação nas organizações públicas e privadas e os agentes responsáveis por essa
implementação.
Nesse contexto, Polary-Pereira (2016) cita que a busca realizada através do CNPq
por meio da expressão administração pública, traz como resultado um total de 133 grupos
de pesquisa, mas com a expressão gestão pública, sobe para 272 grupos. Entretanto,
uma análise preliminar permite excluir grande parte, pois o objeto de pesquisa não é, de

fato, a administração pública, tanto no primeiro quanto no segundo caso, chegando enfim,
a um total de 40 grupos, em que se constata a existência de uma baixa quantidade de
pesquisadores envolvidos com o tema da administração pública. Contudo, é interessante
notar que essa área tem ultimamente recebido a maior quantidade de submissões de
artigos para apresentação no EnANPAD e outros congressos similares, ampliando ainda,
os grupos de pesquisa.
Observa-se também, que o conhecimento contextualizado sobre administração
pública no Brasil reflete ainda uma visão negativa sobre o Estado, a burocracia, os
servidores e, sobretudo, o que se refere ao setor público, com visão exacerbada. O ensino
de administração pública no Brasil não é fortemente contemplado pelos programas de pós-
graduação stricto sensu, com baixa distribuição pelo território brasileiro de autores que
discutem essa temática.
Um aspecto relevante é o “como se preparar para uma carreira profissional”
que dará as bases fortes de um Gestor Profissional, devendo ser considerado: a pré-
disposição pela carreira (automotivação), alicerçada pela qualificação, conscientização
pessoal-profissional e autodisciplina, pois o diploma em si pode ou não valer; escolha de
uma academia preparada para ofertar uma formação acadêmica com os parâmetros de
qualidade exigidos pelo MEC e mercado de trabalho; é necessário conhecer, compreender,
dominar, criticar e aplicar a teoria administrativa na academia e nas organizações, numa
processo de conciliação da teoria com a prática organizacional (Polary-Pereira, 2019, p.
127).
Vasconcelos (2012), sobre a Escola Brasileira de Administração Pública-EBAPE,
em que a sua função, assim como a das escolas da Fundação Getúlio Vargas - FGV,
é gerar conhecimento por meio da excelência em pesquisa acadêmica e transmitir este
conhecimento por meio de cursos de graduação, mestrado e doutorado do mais alto nível
de qualidade. Ressalta a complexidade interdisciplinar da administração e os desafios
organizacionais da produção de conhecimento. Em 2012, a EBAPE/FGV comemorou seus
60 anos consolidada como uma instituição de excelência nacional entre as mais reputadas
e influentes do Brasil.
Polary-Pereira (2012) pesquisou no universo industrial do Maranhão, a Gestão
por Sustentabilidade Integrada – GSI, definida como “um modelo alternativo de Gestão
Profissional para a Administração que requer do gestor conscientização pessoal profissional
para administrar com Orientação Empreendedora (OE) e Visão Integrativa (VI), diante
de suas variáveis, componentes e dimensões, para favorecer a gestão, o sucesso e a
perenidade da empresa”. A GSI é uma ampliação do termo gestão, compararado com a
Administração da forma que Drucker (2002) a caracterizou. É voltada para a sustentabilidade
organizacional, e abrange 03 dimensões, 05 componentes e 12 variáveis, conforme quadro
2 a seguir:

MODELO DIMENSÕES COMPONENTES VARIÁVEIS
Competências e Habilidades Gerenciais -

Gestão Profisional (GSI), fundamentada no
Gestão Empreendedorismo
Administrativo Estudos de viabilidade: técnica, econômica e

Tecnológico financeira
Aporte Tecnológico (máquinas e equipamentos;

Tecnologia sistemas e métodos de trabalho)
Nível de eficiência Industrial
Políticas Públicas do Governo Federal, Estadual
Políticas e Municipal
GSI Aspectos legais, fiscais e trabalhistas
Político
Institucional Estratégias locais e Parcerias Político
Institucional, Segmento Industrial e Sociedade
Estratégias Civil
Plano de Desenvolvimento Industrial – PDI-2020
Mão de obra industrial qualificada
Indicadores Atrativos de investimentos: interno, externo e do

Econômico Governo local
Econômicos e
Social
Sociais Preservação do meio ambiente local da indústria
Localização do negócio
Quadro 2 - O Modelo Conceitual da GSI, suas Dimensões, Componentes e Variáveis
Fonte: Polary-Pereira (2012).
O modelo da GSI foi fundamentada na Teoria do Empreendedorismo - “Literatura

Gerencial” (McClelland; Winter, 1970); depois Teorias das Organizações e Administração,
na Perspectiva das Estratégias das Empresas e Modos de Gestão Estratégica (Lumpkin;
Dess, 1966); e Teoria Econômica (Schumpeter, 1934), introduzidas nas Ciências Sociais.
Na continuidade das pesquisas do modelo da GSI, para a sua atuação profissional
e empreendedora na administração pública, o modelo foi adaptado em 2014 para as
organizações públicas (quadro 3), sendo aplicado em organizações públicas no Maranhão.

MODELO DIMENSÕES COMPONENTES VARIÁVEIS
Competências e Habilidades Gerenciais -
Gestão Profissional (a GSI)
Gestão
Estudos de viabilidade: técnica, política, social
e financeira
Administrativo
Tecnológico Aporte Tecnológico: tecnologia e inovação;
processos e métodos de trabalho;
Tecnologia equipamentos.
Nível de eficiência e eficácia de resultados

Políticas Públicas do Governo Federal,
Estadual e Municipal
Políticas
Legalidade, controle e transparência.
GSI Político
Institucional Parcerias: Político Institucional, Público-Privado
e Sociedade Civil
Estratégias
Desenvolvimento Público Institucional e
Gerencial
Qualificação, desempenho e resultados dos
servidores
Indicadores Captação de Recursos: interno e externo

Econômico
Econômicos e
Social
Sociais Sustentabilidade Ambiental
Relevância para a sociedade
Quadro 3 – O Modelo da GSI adaptado para as Organizações Públicas

Numa análise do panorama do empreendedorismo brasileiro e mundial, o Brasil, no

período de 2008 a 2019, avançou na Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial - TEA.
Em 2008 ocupava a 13ª posição no ranking mundial (Greco, 2008, 2010). De 2014 a 2015,
passou do 13º para o 8º lugar dos 31 países de economias impulsionadas pela eficiência,
com TEA de 17,2% em 2014 e 21,0% em 2015, a mais alta do grupo, superando os países
dos BRICs, EUA e Alemanha.
No que se refere aos níveis de desenvolvimento, as taxas mais altas de TEA
concentram-se no grupo de países impulsionados por fatores e as mais baixas de países
pela inovação. Em estudo do GEM em parceria com o Fórum Econômico Mundial em 2015,
foi constatado a “existência de correlação negativa entre o nível de desenvolvimento dos
países (fatores, eficiência e inovação) e as taxas de empreendedorismo inicial (TEA)”.
Esses dados e essa constatação, sugere melhor análise dos gestores das variáveis que
integram esse processo, quando de suas decisões de investimentos nos países, posto
que pode interferir a médio e longo prazo na Taxa de Empreendedorismo Estabelecidos -
TEE. Pelos dados do GEM (2019), a TEA (nascentes e novos) superou a TEE e alcançou
sua maior marca (23,3%). No entanto, a TEE baixou (16,2%), retornando aos valores
obtidos em 2016 (16,9%) e 2017 (16.5%), sendo que em 2018, foi de 20,2 %, conforme

figura 1 a seguir:
Figura 1 - Taxas¹ (em %) de empreendedorismo segundo estágio do empreendimento TEA, TEE, TTE -
Brasil - 2002:2019
Fonte: GEM (2019)
¹ Percentual da população de 18 a 64 anos.
3 | METODOLOGIA
Corresponde aos métodos de abordagem e procedimentos (Marconi; Lakatos,
2007). Descreve-se a seguir a metodologia: a pesquisa na literatura, dados extraídos
das fontes secundárias no universo das MPMGEs e organizações púbicas. A linha de
pesquisa foi “Tecnologia de Gestão”, sobre estudos organizacionais da realidade brasileira
do programa de doutorado em Administração da FGV/EBAPE, e do Grupo de Pesquisa
“Administração, Gestão e Estado-AGE” CNPq (Polary-Pereira, 2015), área de Ciências
Sociais Aplicadas e linhas de Administração e Gestão, Administração Pública, Gestão de
MPEs e Empreendedorismo
No campo, dados coletados no universo das MPMGEs industriais do Maranhão em
170 municípios (FIEMA, 2006), e em Hospitais e universidades públicas de São Luís-MA
conforme tabelas 1 – universo das MPMGEs; 2 - amostra das MPMGEs, quadro 4 - análise
comparativa de participação das MPMGEs no PIB do Maranhão, e tabela 3 – Universo dos
hospitais e universidades públicos de São Luís.

Porte das Indústrias
Nº Municípios MICRO PEQUENA MÉDIA GRANDE
TOTAL
Quantidade Quantidade Quantidade Quantidade
01 Alcântara 01 - - - 01
02 Bacabal 36 09 01 - 46
03 Balsas 59 21 02 - 82
04 Caxias 17 20 02 - 39
05 Cajapió 04 - - - 04
06 Imperatriz 192 97 04 - 293
07 Lago da pedra 16 03 - - 19
08 Paço do lumiar 04 01 01 - 06
09 Raposa 02 - - - 02
10 Rosário 08 08 02 01 19
11 São João dos patos 11 - - - 11
12 São José de Ribamar 21 09 - - 30
13 São Luís 739 380 46 10 1175
14 Timon 32 10 - - 42
Total 1142 558 58 11 1769
Tabela 1 - População acessível das indústrias para estratificação por porte
Fonte: FIEMA (2006).
Desse universo, foi extraída uma amostra aleatória estratificada proporcional (tabela
2). Foi realizada ainda, análise comparativa com participação de cada categoria econômica
no PIB do Maranhão (quadro 4), descritos a seguir.

Total
01 Alcântara 01 - - - 01
02 Bacabal 03 02 - - 05
03 Balsas 06 02 - - 08
04 Caxias 02 02 - - 04
05 Cajapió 01 - - - 01
06 Imperatriz 16 08 02 - 26
07 Lago da pedra 03 02 - - 05
08 Paço do lumiar 02 01 01 - 04
09 Raposa 01 - - - 01
Total
10 Rosário 02 01 - - 03
11 São João dos patos 01 - - - 01
12 São José de Ribamar 02 01 - - 03
13 São Luís 51 22 05 03 81
14 Timon 02 - - - 02
Total 93 41 08 03 145
Tabela 2 – Amostras significativas estratificadas indústrias, segundo municípios por porte
Fonte: FIEMA (2006).

Nº MUNICÍPIOS PIB a preço corrente %
1 Alcântara R$65.418.000,00 0,17%
2 Bacabal R$505.600.000,00 1,27%
3 Balsas R$1.120.221.000,00 2,82%
4 Cajapió R$22.781.000,00 0,06%
5 Caxias R$825.527.000,00 2,08%
6 Imperatriz R$2.000.735.000,00 5,03%
7 Lago da Pedra R$152.435.000,00 0,38%
8 Paço do Lumiar R$291.564.000,00 0,73%
9 Raposa R$100.920.000,00 0,25%
10 Rosário R$134.819.000,00 0,34%
11 São João dos Patos R$89.164.000,00 0,22%
12 São José de Ribamar R$473.407.000,00 1,19%
13 São Luís R$ 15.337.347.000,00 38,58%
14 Timon R$715.427.000,00 1,81%
TOTAL PIB (municípios participantes da pesquisa) R$ 21.835.365.000,00 54,93%
TOTAL PIB (municípios não participantes da pesquisa) R$ 17.918.346.000,00 45,07%
PIB Maranhão R$ 39.753.711.000,00 100%
Quadro 4 - PIB dos 14 municípios maranhenses da amostra das 145 MPMGEs pesquisadas no Setor
Industrial do Estado do Maranhão
Fonte: Produto Interno Bruto dos municípios maranhenses – 2009. (IBGE - 2012).
Hospitais Públicos e IES Públicas de São Luís-MA

Hospitais Públicos IES Públicas
1. Hospital Djalma Marques Socorrão I 1. Universidade Federal do Maranhão – UFMA
2. Hospital Socorrão II 2. Universidade Estadual do Maranhão – UEMA
3. Hospital Universitário Presidente Dutra
4. Hospital Aquiles Lisboa
5. Hospital Aparelho Locomotor Sarah
6. Hospital Geral Tarquínio Lopes Filho
7. Hospital da Criança Enfermaria
8. Hospital Nina Rodrigues
9. Hospital Infantil Dr. Juvêncio Mattos
10. Hospital Pam Filipinho
11. Hospital Pam Diamante
12. Hospital Dr. Adelson Sousa Lopes
13. Hospital Getúlio Vargas
14. Pró-Saúde Associação Beneficente e Ass.
Social
15. Hospital Aldenora Belo
16. Hospital da Mulher
Total geral...........................................................19
Tabela 3 – O universo dos Hospitais Públicos e Universidades Públicas de São Luís-MA
Fonte: www.google.com.br/hospitaispublicosdesaoluis, com atualizações do autor
www.google.com.br/universidadespublicasdesaoluis

Desse universo foi extraída uma amostra de 05 (cinco) hospitais e 02 (duas) IES
públicas para a coleta de dados, visando análise comparativa desses resultados com a
pesquisa realizada em 2012 nas MPMGEs do Maranhão de aplicação do modelo da GSI.
Coleta, tratamento estatístico e análise dos dados: a técnica foi o questionário,
aplicado aos pesquisados, com pontuação adaptada de escalas de mensuração de
Malhotra (2006) e Ulrich, Smallwood e Sweetman (2009). Os dados levantados em 2012
receberam tratamento estatístico, com análise exploratória de dados com médias e
percentuais das variáveis, componentes e dimensões do modelo da GSI; teste de levene
de homogeneidade das variâncias” e “análise de variância - ANOVA”; teste de correlação;
e teste de regressão e correlação múltipla; e em 2016, análise exploratória com médias e
percentuais das variáveis, componentes e dimensões do modelo da GSI e das tecnologias
de administração.
Limitações: delimitação do estudo no universo num país de vasta dimensão
territorial, e o Maranhão com 217 municípios (IBGE, 2009), logo se delimitou às MPMGES
do Setor Industrial-MA, aos hospitais e às universidades públicas de São Luís-MA, e pouca
literatura e trabalho empírico específico que permitisse um estudo aprofundado da teoria
(Popper, 1975). Consciente das limitações, considerou-se que o método foi adequado para
sustentar a pesquisa e avaliar com consistência os resultados.
4 | ANÁLISE DOS RESULTADOS

Dentre os resultados da pesquisa nas MPMGEs da amostra industrial, foi verificado
que “a Gestão por Sustentabilidade Integrada - GSI, fundamentada na Teoria do
Empreendedorismo, favorece a gestão, o sucesso e a perenidade das empresas” (quadro
5), a sustentabilidade organizacional; e “a perenidade das MPMGEs, impacta positivamente
no desenvolvimento industrial do Maranhão”.
Esses resultados sugerem a aplicação do Modelo da GSI em outras organizações,
intervendo com as variáveis predominantes que favoreceram a gestão, o sucesso e
perenidade desse setor, visando se obter novos resultados empíricos. Tais resultados
são coerentes com outros estudos e pesquisas anteriores (Ilda, 1984; Adizes 1990; De
Geus,1999; Arruda et al., 2007; Silva, Jesus e Melo, 2009; Bernhoeft e Martinez, 2011.
Serviu também de inspiração para a adaptação e aplicação do Modelo da GSI nas
organizações públicas.

CONCEITO DIMENSÕES MÉDIA % COMPONENTES MÉDIA % VARIÁVEIS MÉDIA %
Competências e habi-
lidades gerenciais dos
sócios que dirigem e de
outros que adminis-
8,9 9,5
tram ou assessoram o
negócio, fundamenta-
Gestão 8,8 18,8 dano Empreendedoris-
mo.................
Fazer estudos de
Administrativo viabilidade: técnica,
8,8 37,3 8,7 9,3
Tecnológico econômica e financei-
ra................................
Aporte Tecnológico
(máquinas e
equipamentos;
8,8 9,4
sistemas e métodos de
Tecnologia 8,7 18,5
trabalho) .....................
............
Nível de eficiência
8,6 9,1
Industrial..
Políticas Públicas
do Governo Federal, 5,8 6,2
Estadual e Municipal
Políticas 6,8 14,5
Aspectos legais,
GSI
fiscais e trabalhis- 7,7 8,3
tas..............................
Político Estratégias locais

6,7 28,4 e Parcerias Político
Institucional
Institucional, Segmento 6,1 6,6
Industrial e Sociedade
Estratégias 6,5 13,9 Civil.....
Plano de
Desenvolvimento
6,8 7,3
Industrial – PDI-2020
..................
Mão de obra
industrial qualificada 8,6 9,1
...........................
Atrativos de
investimentos: interno,
6,6 7,0
Indicadores externo e do Governo
Econômico
8,1 34,3 Econômicos e 8,1 34,3 local ......................
Social
Sociais
Preservação do meio
ambiente local da 8,5 9,1
indústria..
Localização do negócio
8,6 9,1
......
Quadro 5 – O Modelo da GSI: médias e percentuais das Dimensões, Componentes e Variáveis que
influem positivamente na Gestão, Sucesso e Perenidade das MPMGEs industriais - MA.
Foi constado pelo “Teste de Levene de Homogeneidade das Variâncias” e “Análise

de Variância – ANOVA”, das 12 variáveis do modelo da GSI (Polary-Pereira, 20212, p. 170),

que nos resultados do teste da ANOVA, as conclusões apontam, que não há diferença
entre as médias em 11 (onze) variáveis do modelo, as quais foram:
Competências e habilidades gerenciais dos sócios que dirigem e de outros que
administram ou assessoram o negócio - Gestão Profissional (GSI), fundamentada no
Empreendedorismo; Aporte Tecnológico (máquinas e equipamentos: sistemas e métodos
de trabalho); Nível de eficiência industrial; Políticas Públicas do Governo Federal, Estadual
e Municipal; Aspectos legais, fiscais e trabalhistas; Parcerias: Político-Institucional, Setor
Industrial e Sociedade Civil; O Plano de Desenvolvimento Industrial – PDI 2020; Mão de
obra industrial qualificada; Atrativos de investimentos (interno/externo e Governo do MA)
para o Setor Industrial; Preservação do meio ambiente local da Indústria; Fazer estudos
de viabilidade: técnica, econômica e financeira; e Localização do negócio. Já na variável
Estratégias locais: Governo do MA, Prefeitura, Parcerias, outras, as conclusões apontam
que há diferenças entre as médias. Os testes foram realizados usando-se o nível de
significância de 5% (0.05%), ou seja, com 95% de probabilidade de acertar a validade do
teste (grau de confiança).
Pelo teste de correlação entre “as variáveis que mais influem positivamente e que
mais interferem negativamente na gestão, sucesso e perenidade das MPMGEs industriais
do Maranhão” (Polary-Pereira, 20212, p. 340), predominou “correlação positiva substancial
entre as variáveis localização do negócio que influi positivamente e localização do negócio
que interfere negativamente”, e correlação positiva moderada nas variáveis “Mão de obra
industrial qualificada e mão de obra industrial desqualificada”, e “competências e habilidades
gerenciais dos sócios que dirigem e de outros que administram ou assessoram o negócio –
Gestão Profissional (GSI) e “competências e habilidades gerenciais dos sócios que dirigem
e de outros que administram ou assessoram o negócio – Gestão não Profissional (GNP),
fundamentada no não Empreendedorismo”.
Pelos resultados da regressão e correlação múltipla das 06 variáveis da GSI que
mais influem positivamente na gestão, sucesso e perenidade (Independentes), e das 06
mais importantes para o sucesso na fase de perenidade (Dependente) nas MPMGEs
industriais ( (Polary-Pereira, 20212, p. 344), a variável “Fazer estudos de viabilidade:
técnica, econômica e financeira” apresentou os coeficientes de correlação múltipla (Rxy) =
0.6170 e 0.5680 (correlação positiva substancial), e = 0.1276 (correlação positiva baixa) e
nos coeficiente de determinação, significa que 38.07% , 31.45% e 1.63% da variação de Y
pode ser explicada pelo modelo, logo é a que mais explica a variação de Y (Dependente),
seguida de: “nível de eficiência industrial” com o coeficiente de correlação múltipla (Rxy)
= 0.5215 (correlação positiva substancial),” Mão de obra industrial qualificada” = a 0.4996
(correlação positiva moderada), e “Localização do negócio = 0.3796 (correlação positiva
moderada). Nos coeficientes de determinação, significa, respectivamente que 27.19%,
20.22%, 14.41% e 8.02 da variação de Y pode ser explicada pelo modelo. Esses resultados
sugere a eficácia do modelo da Gestão por Sustentabilidade Integrada - GSI na perenidade

das MPMGEs da mostra, sendo fator favorável à sustentabilidade organizacional.
Com a adaptação do Modelo GSI de Polary-Pereira (2014) para as organizações
públicas e sua aplicação em seis instituições públicas do Maranhão (Polary-Pereira; Silva,
2015), sendo: quatro hospitais, uma Universidade Federal e uma Universidade Estadual,
os resultados mostram:
Variáveis Média Mínimo Máximo DP
Competências e habilidades gerenciais dos

9 7 10 1,195229
Gestores, Gestão Profissional (GSI).
Estudo de Viabilidades: técnica, política, social e
7,625 7 8 0,517549
financeira.
Tecnologia e Inovação 7,375 6 10 1,407886
Nível de eficiência e eficácia de resultados 8,625 8 10 0,744024

Políticas Públicas do Governo Federal, Estadual e
7,375 5 10 1,505941
Municipal.
Legalidade, controle e transparência. 8,625 6 10 1,59799
Parcerias: Político-Institucional; Público-Privado e
8,625 6 10 1,407886
Sociedade Civil.
Desenvolvimento público institucional e Gerencial. 8,375 6 10 1,30247
Qualificação, desempenho e resultados dos
8 6 10 1,511858
servidores.
Capacitação de Recursos: interno e externo. 7,25 6 8 1,035098
Sustentabilidade Ambiental 7,875 5 10 1,642081
Relevância para a Sociedade 9,125 8 10 0,991031
Tabela 4 – Variáveis que mais influem favoravelmente na Excelência organizacional das Instituições
pesquisadas
Fonte: Polary-Pereira e Silva (2015).
A figura a seguir mostra as maiores contribuições das Instituições Públicas para o

cumprimento da missão no Estado do Maranhão.

Figura 1 - Maiores contribuições das Instituições Públicas da amostra para o cumprimento da missão.
Fonte: Polary-Pereira e Silva (2015).
A relevância das Instituições Públicas pesquisadas, na visão dos gestores, é de

grande importância para a sociedade, em que essa varável corresponde a 46% para o
cumprimento da missão; 23% em relação a satisfação de seus clientes externos; 16%
refere-se à satisfação dos funcionários e 15% relacionado a excelência organizacional dos
serviços.
Em outra pesquisa de campo (Polary-Pereira; Fonseca, 2015), sobre a Gestão da
Universidade e o Desenvolvimento Regional Sustentável, dentre as 12 variáveis do modelo
da GSI (Polary-Pereira, 2014), que mais influem favoravelmente na Gestão da Universidade,
as melhores avaliadas foram: “parcerias”, “captação de recursos” e “relevância para a
sociedade”, conforme figuras 2, 3 e 4 a seguir:
Figura 2 - Parcerias: Político-Institucional, Público-Privado e Sociedade Civil

Fonte: Polary-Pereira e Fonseca (2015).

Figura 3 - Captação de recursos: interno e externo
Figura 4 - Relevância para a sociedade

Com base nesses resultados, sugere um “programa de desenvolvimento”, visando

capacitar os gestores e demais atores sociais das Universidades para o desenvolvimento
regional sustentável, incentivando a publicação científica com essa área temática; além de
desenvolvimento de projetos sustentáveis, baseados no tripé das dimensões econômica,
social e ambiental do desenvolvimento sustentável. É pertinente que a universidade busque
renovação de tecnologias e processos. O programa de desenvolvimento preparará os atores
sociais: gestores, servidores, docentes e discentes das universidades e da sociedade civil,
sendo viável a aplicação em quatro fases: determinação das necessidades de capacitação;
programação; execução; e avaliação dos resultados.
5 | CONCLUSÕES
Na análise da litertura para uma caracterização da gestão pública empreendedora-

GPE no contexto da nova administração pública, observa-se certa clareza de entendimento
conceitual no Brasil e sua difusão em diversos países, considerando suas especificidades,
dificuldades, avanços e perspectivas teóricas. No entanto, quando da transferibilidade
dessa visão teórica para o contexto da prática organizacional nas organizações públicas, e
nas privadas, quando em sistema de parceria público e privado comumente adotado, ainda
precisamos avançar, requerendo continuidade de estudos empíricos e pesquisas de campo
que gerem novos caminhos viáveis de aplicação da GPES para que as organizações se
tornem sustentáveis e gerem melhor impacto no desenvolvimento econômico e social.
Dentre as conclusões dos estudos no campo, o artigo aponta que a Gestão
Pública Empreendedora, quando aliada às tecnologias, gera perspectivas favoráveis
de sustentabilidade organizacional e impacto no desenvolvimento econômico e social,
trazendo benefícios para a sociedade.
Numa visão geral das especificidades de atuação na esfera pública, sugere
uma liderança associada à capacidade do líder em “gerar sentido de coletividade em
indivíduos do mesmo grupo, motivando pessoas a agirem em benefício comum”, sendo
a prática ou trajetória profissional dos gestores, enfatizada como fator preponderante ao
desenvolvimento de competência, em detrimento das tendências dos líderes de impor sua
posição pelo cargo. O modelo gerencial de administração pública se caracteriza, também,
pela incompletude da reforma administrativa no âmbito municipal, não alcançou a maioria
dos municípios e nem de forma efetiva os três níveis de governo. Requer esforços conjunto
do Estado brasileiro, das universidades e demais atores sociais para a efetivação do modelo
de administração gerencial, na visão da GPE e nos preceitos constitucionais da democracia,
pois assim, trará ganhos de sustentabilidade organizacional e desenvolvimento econômico
e social.
Conclui-se que a aplicação da Gestão por Sustentabilidade integrada-GSI nas
MPMGEs da amostra industrial (Polary-Pereira, 2012), como uma das tecnologias de
gestão, foi efetiva para a perenidade desse segmento, o que favorece a sustentabilidade
organizacional. Quando o modelo GSI foi aplicado nos hospitais e universidades públicas
(Polary-Pereira; Silva, 2015), focado na Gestão Pública Profissional e Gestão com Pessoas,
foi verificado a relevância de uma visão sistêmica pelos gestores do macroambiente, em
que pese predominar nas ações a transparência, a idoneidade e a ética, posto que favoreça
as organizações públicas que buscam a excelência organizacional.
A pesquisa sobre a gestão da universidade e o desenvolvimento regional sustentável,
nas universidades de São Luís (Polary-Pereira; Fonseca, 2015), concluiu que as variáveis
predominantes do modelo da GSI foram: parcerias, captação de recursos e relevância
para a sociedade, aliadas a um “programa de desenvolvimento dos gestores”, visando o
desenvolvimento regional sustentável e incentivos à publicações científicas que favoreçam
a academia, as organizações e a sociedade.
Com base nas análises da literatura e nos dados das pesquisas de campo, o artigo

cumpriu o seu objetivo, deu resposta respondeu ao problema de investigação e confirmou
a hipótese levantada.
A expectativa é de que este estudo possa ampliar a discussão da temática da Gestão
Pública Empreendedora, tanto na academia quanto pelos gestores públicos, privados e
demais atores desse processo que tomam as decisões que afetam a sustentabilidade
organizacional, o cidadão e a sociedade.
Sugere ainda, predominar nas ações a transparência, a idoneidade e a ética, em que
pese a valorizar os profissionais que já atuam nessa performance e tornarem-se exemplos
de gestores comprometidos com a Administração e Gestão Pública e as organizações
privadas, tornando a gestão profissional e sustentável como uma alternativa viável para
obtenção de melhores resultados organizacionais e a sociedade na produção de bens e
serviços.
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ÍNDICE REMISSIVO
A
Administração 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23,
24, 25, 26, 27, 28, 29, 34, 36, 38, 39, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 51, 52, 53, 54, 55, 83, 93, 95,
102, 115, 116, 119, 130, 131, 132, 133, 134, 150, 151, 153, 154, 155, 156, 158, 159, 161,
162, 164, 165, 174, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 184, 187, 193, 194, 195, 196, 197,
198, 201, 206, 207, 208, 209
Administrador 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 15, 18, 19, 20, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 38, 201
Área de estudo 61, 62, 63, 65
Assessoria 37, 42, 52, 54, 55, 126, 127, 161
Atitudes 17, 38, 40, 43, 45, 52, 114
B
Brasil 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 14, 19, 20, 46, 47, 48, 55, 56, 62, 71, 72, 81, 82,
83, 86, 91, 100, 101, 108, 115, 116, 117, 128, 133, 134, 143, 150, 164, 177, 178, 180, 181,
183, 184, 193, 194, 195, 197
C
Capital 16, 18, 62, 70, 78, 79, 107, 114, 119, 125, 132, 141, 150, 151, 154, 166, 168, 169,
171, 172
Clientes 22, 47, 58, 85, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 111, 112, 119, 120, 124, 125, 137, 139, 157,
158, 167, 169, 171, 191, 199
CLT 83, 84
Competências 1, 5, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 24, 27, 28, 36, 37, 38, 39,
40, 41, 42, 43, 44, 45, 47, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 120, 121, 182, 183, 188, 189, 190
Conhecimentos 5, 8, 9, 10, 17, 18, 19, 20, 23, 24, 26, 27, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 52,
158, 199, 204
Consultoria 9, 20, 37, 42, 54
Consumidor 56, 57, 58, 98, 99, 114
Criciúma 80, 82, 86
Currículo 4, 8
Custo 58, 80, 81, 82, 83, 84, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 124, 125, 202
D
Desemprego 80, 81, 84, 89, 90, 108, 117
Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Índice Remissivo 210

E
Ecoeficiência 102, 104, 106, 109, 112, 114, 115, 116
El Paso 73, 75
Empreendedorismo 16, 37, 42, 43, 54, 130, 133, 174, 182, 183, 184, 187, 188, 189, 195
Empreendimento 33, 120, 125, 149, 150, 164, 184
Empresa 17, 18, 20, 21, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 42, 56, 57, 58, 59, 64,
69, 73, 75, 76, 77, 78, 80, 81, 82, 83, 85, 86, 88, 90, 91, 92, 93, 97, 98, 99, 100, 101, 103,
107, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126,
127, 128, 129, 130, 131, 133, 137, 143, 144, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156,
157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 168, 169, 170, 171, 172, 176, 181, 194, 195,
202, 203
Endomarketing 85, 92, 93
Ensino 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 23, 28, 33, 50, 111, 115, 129, 180,
181, 197, 198, 205
Estado 31, 45, 46, 47, 48, 49, 56, 62, 70, 72, 73, 81, 82, 83, 89, 98, 115, 132, 140, 146,
148, 149, 162, 167, 168, 172, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 184, 186, 190, 193, 194, 195,
197, 199, 207
Estratégia 17, 29, 36, 41, 48, 58, 70, 96, 98, 99, 100, 130, 133, 134, 195, 209
F
Família 84, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 160, 161, 162, 163,
164, 165
G
Geomarketing 56, 57, 58, 59, 60, 70, 71, 72
Gerência 39, 41, 43, 54, 177
Gerenciamento 9, 19, 36, 45, 51, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207,
208
Gestão 1, 2, 5, 6, 8, 9, 11, 14, 16, 17, 18, 20, 22, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36,
37, 38, 39, 40, 42, 43, 44, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 81, 82, 93, 95, 96, 97, 98,
99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 107, 108, 109, 110, 111, 113, 114, 115, 116, 121, 123, 127,
129, 130, 133, 148, 149, 152, 153, 155, 156, 157, 160, 161, 162, 164, 165, 174, 175, 176,
177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196,
197, 198, 201, 202, 205, 206, 207, 208, 209
Gestor 9, 25, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 43, 44, 45, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 55, 86, 157, 180, 181
Governança 31, 46, 47, 103, 148, 149, 150, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160,
162, 163, 164, 165, 180, 197

H
Habilidades 9, 12, 16, 17, 18, 19, 20, 24, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 52, 53, 90, 98,
139, 142, 144, 168, 169, 172, 176, 182, 183, 188, 189, 190, 199
I
Inovação 21, 41, 43, 99, 113, 117, 120, 183, 190, 195, 209
J
Juárez 73, 75
L
Legislação 80, 81, 82, 83, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 151, 159, 206
Líder 25, 40, 193
Liderança 21, 25, 26, 27, 28, 36, 37, 39, 40, 41, 43, 45, 126, 179, 193, 196
M
Marketing 16, 19, 20, 22, 56, 57, 58, 71, 72, 85, 95, 96, 97, 100, 101, 102, 103, 107, 110,
112, 114, 115, 116, 195
Mercado 5, 8, 16, 18, 19, 20, 23, 27, 29, 30, 31, 32, 36, 37, 38, 41, 42, 56, 57, 58, 59, 60,
64, 69, 70, 89, 92, 97, 99, 100, 117, 119, 124, 125, 127, 151, 155, 159, 160, 164, 165, 167,
168, 169, 170, 172, 177, 181
Metaprocessos 30, 31, 32, 33, 34, 35
Modelos 9, 19, 20, 27, 46, 47, 55, 102, 103, 104, 105, 113, 114, 116, 117, 121, 123, 137,
138, 140, 167, 178, 194, 206
Motivação 40, 43, 45, 121, 126
N
Negociação 9, 19, 39, 40, 44, 45, 92
O
Orçamento 52, 55, 126, 200, 202, 203, 205, 206
P
Planejamento 11, 19, 21, 25, 29, 33, 34, 35, 38, 39, 41, 43, 45, 52, 55, 62, 101, 107, 108,
111, 112, 113, 117, 119, 120, 122, 123, 124, 126, 127, 128, 129, 130, 153, 161, 179, 199,
200, 201, 202, 206, 207, 208
R
Relacionamento 24, 27, 28, 56, 60, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 124, 125, 126, 159
Responsabilidade social 18, 23, 102, 103, 106, 107, 110, 112, 114, 115, 116

RH 86
S
Satisfação 95, 96, 97, 98, 100, 191, 202
Secretário executivo 36, 37, 38, 41, 42, 43, 44, 45, 48, 49, 50, 51, 52, 55
Setor lácteo 102, 104, 105, 106, 108, 110, 111, 112, 113, 114
SGA 105, 113
SIG 56, 57, 58, 59, 63, 70, 71
Sucesso 18, 20, 34, 41, 44, 47, 90, 95, 98, 99, 100, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124,
125, 126, 127, 128, 129, 130, 132, 133, 165, 176, 181, 187, 188, 189, 201
Sustentável 62, 103, 105, 106, 111, 115, 116, 174, 175, 176, 177, 178, 180, 191, 192, 193,
194
T
Trabalho 1, 3, 4, 5, 8, 9, 11, 14, 16, 17, 20, 21, 22, 23, 27, 29, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41,
42, 45, 51, 53, 54, 55, 56, 61, 63, 66, 67, 70, 81, 83, 84, 85, 89, 96, 99, 100, 115, 125, 131,
150, 158, 159, 181, 182, 183, 187, 188, 189, 196, 198, 200, 204, 207, 208
U
Universidade 2, 4, 13, 14, 36, 50, 55, 71, 72, 80, 116, 130, 131, 165, 174, 186, 190, 191,
192, 193, 197, 198, 205, 207, 209

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A238 Administração: gestão, liderança e inovação 2 / Organizador

1. Administração. I. Senhoras, Elói Martins

A Administração trata-se de um pragmático campo de estudos que tem passado

Elói Martins Senhoras

CAPÍTULO 10............................................................................................................ 117

Data de aceite: 03/10/2022 constantemente identificar maneiras que possam

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 174

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 175

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 176

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 177

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 178

-Administração - O problema está na - Problemas (rigidez e

Reforma do - Governo Collor - Princípios – - Soluções (desmonte e

- Governo FHC - O Estado como um - Soluções (nova gestão pública,

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 179

Quadro 1- Síntese das reformas administrativas, modernização administrativa e reformas do Estado no

Constata-se que o desenvolvimento sustentável do país e a agregação de valor

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 180

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 181

Competências e Habilidades Gerenciais -

Administrativo Estudos de viabilidade: técnica, econômica e

Aporte Tecnológico (máquinas e equipamentos;

Indicadores Atrativos de investimentos: interno, externo e do

O modelo da GSI foi fundamentada na Teoria do Empreendedorismo - “Literatura

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 182

Nível de eficiência e eficácia de resultados

Indicadores Captação de Recursos: interno e externo

Relevância para a sociedade

Quadro 3 – O Modelo da GSI adaptado para as Organizações Públicas

Numa análise do panorama do empreendedorismo brasileiro e mundial, o Brasil, no

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 183

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 184

Porte das Indústrias

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 185

Hospitais Públicos e IES Públicas de São Luís-MA

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 186

4 | ANÁLISE DOS RESULTADOS

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 187

Político Estratégias locais

Foi constado pelo “Teste de Levene de Homogeneidade das Variâncias” e “Análise

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 188

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 189

Variáveis Média Mínimo Máximo DP

Competências e habilidades gerenciais dos

Nível de eficiência e eficácia de resultados 8,625 8 10 0,744024

Sustentabilidade Ambiental 7,875 5 10 1,642081

Relevância para a Sociedade 9,125 8 10 0,991031

A figura a seguir mostra as maiores contribuições das Instituições Públicas para o

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 190

A relevância das Instituições Públicas pesquisadas, na visão dos gestores, é de

Figura 2 - Parcerias: Político-Institucional, Público-Privado e Sociedade Civil

Administração: Gestão, liderança e inovação 2 Capítulo 14 191

Figura 4 - Relevância para a sociedade

Com base nesses resultados, sugere um “programa de desenvolvimento”, visando