foco COMO ADMINISTRAR A RUPTURA R1212C

Foco INSTALAÇÃO Henrique Oliveira, Tapumes

Rice Gallery, Houston, EUA, madeira

st
compensada e pigmentos, 4,7 m x 13,4 m x 2 m

Po
or
py
Co

Como
t

sobreviver
No

à ruptura
Do

Não basta estar ciente de que o perigo se

foto: Nash Baker

avizinha. É preciso saber se sua empresa está

na mira. Maxwell Wessel e Clayton M. Christensen
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 st
Maxwell Wessel é fellow Clayton M. Christensen é
do Forum for Growth and titular da cátedra Kim B.
Innovation e pesquisador Clark Professor of Business
sênior da Harvard Business Administration na Harvard

Po
School, nos EUA. Business School.

or
py
t Co
No
Do

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A
foco COMO ADMINISTRAR A RUPTURA

st
Po
A inovação de ruptura é como um míssil lançado diariamente com companhias aéreas tradicionais.
contra sua empresa. Nos últimos 20 anos, míssil Uma geração depois da chegada do videocassete, a
após míssil fez mira e aniquilou seu alvo. Napster, bilheteria ainda representa uma enorme parte da
Amazon e Apple Store destruíram a Tower Records e receita de um filme. Ao gestor, cabe não só promo-
a Musicland. Computadorzinhos de menor potência ver uma ruptura na empresa, mas também conside-
invadiram o mercado e destronaram minicompu- rar o destino de operações tradicionais, que talvez
tadores e mainframes. A fotografia digital tornou o ainda tenham décadas ou mais de rentabilidade a
negativo praticamente obsoleto. sua frente.
Ao longo desses anos, sugerimos uma só respos- Sugerimos um modelo sistemático para traçar

or
ta para garantir que, quando a poeira baixasse, sua a rota e o ritmo da ruptura de modo que a empresa
empresa ainda fosse viável: criar, ela mesma, uma possa formular uma resposta estratégica mais com-
ruptura, antes que fosse tarde demais para colher os pleta. Para determinar se um míssil vai acertar a em-
frutos da participação em um mercado novo, de alto presa em cheio, passar de raspão ou errar totalmente
crescimento. Foi o que fez a Procter & Gamble com o alvo, é preciso:
o Swiffer, a Dow Corning com o Xiameter e a Apple • Identificar pontos fortes do modelo de negócios
com o iPod, o iTunes, o iPad e (no mais espetacular da rival por trás da ruptura;
py
de todos os casos) o iPhone. Esta recomendação é
ainda mais imperiosa num mundo cada vez mais
• Identificar suas próprias vantagens relativas;
• Avaliar as condições que ajudariam ou prejudica-
volátil. riam a disruptora no esforço de se apropriar de suas
Mas é também incompleta. atuais vantagens no futuro.
A ruptura está menos para um evento isolado Para guiá-lo nessa avaliação dos pontos fortes
do que para um processo que se desdobra ao longo da nova rival, apresentamos o conceito do “core
Co
do tempo, às vezes rápida e cabalmente, às vezes de prolongável”, ou “extendable core”: o aspecto de
forma lenta e incompleta. Passado mais de um sécu- seu modelo de negócios que permitiria à nova rival
lo da invenção do transporte aéreo, navios de carga manter a vantagem de desempenho à medida que
ainda singram os mares. Mais de 40 anos depois que for avançando mercado acima em busca de mais e
a americana Southwest Airlines começou a operar, mais clientes. Em seguida, mostramos como uma
dezenas de milhares de passageiros seguem voando profunda compreensão do trabalho que as pessoas
t

EMPRESA
No

ESTABELECIDA DISRUPTORA
Aparelho de GPS Celular com GPS VANTAGENS
Aplicativos de GPS estão
incluídos no valor do
QUE TRABALHOS O USUÁRIO QUER smartphone

QUE ESSE PRODUTO REALIZE? Dados do GPS são facilmente

combinados com informações
“Trazer informações “Garantir que chegue “Permitir que chegue em de outros aplicativos, como
sobre as redondezas” sem atraso à reunião” casa com segurança” críticas de restaurantes e
sistemas de reserva
Para uma eventual emergência, usuário ainda valoriza a confiabilidade
Do

DESVANTAGENS
de um aparelho de GPS robusto, à prova d’água, com bateria com Celular é aparelho frágil
bastante autonomia. Logo, criar aparelhos duráveis​​, com bateria cada Celular deve ser pequeno o
vez melhor, pode ajudar a proteger esse nicho. É possível, contudo, bastante para caber no bolso,
ilustração: James Graham

que disruptoras superem barreiras tecnológicas e consigam fazer o que limita seu tamanho e
peso
essas melhorias.
Bateria precisa ser carregada
RUPTURA FÁCIL com mais frequência, pois
celular é usado para outras
coisas também

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 como sobreviver À ruptura

st
Ideia em resumo
Nem toda ruptura é um míssil Para tanto, é preciso identificar a vanta- em busca de mais clientes. Já sua vanta-
feito para atingir sua empresa gem da rival disruptora, sua própria vanta- gem depende do quão bem sua empresa
em cheio, ou imediatamente. Se gem e a facilidade com que essa rival pode executa trabalhos que seus clientes que-

Po
ainda falta muito para que uma se apropriar de sua vantagem no futuro. rem que faça. Suas perspectivas futuras
ruptura afete seriamente seus Novas descobertas sobre o mecanismo dependem de duas coisas: de sua capaci-
negócios, é preciso considerar da ruptura revelam que a vantagem da dis- dade de ajustar o modelo de negócios atu-
o rumo certo a seguir em sua ruptora está em seu “extendable core”, ou al para realizar esses mesmos trabalhos de
principal atividade, ou “core “core prolongável” — ou seja, a capacidade forma melhor e da probabilidade de que a
business”. de seguir praticando preços radicalmente nova rival supere barreiras fundamentais a
menores ao ir avançando mercado acima seu avanço.

or
querem que sua empresa faça por elas — e do traba- de componentes foi melhorando sem parar o pre-
lho que a disruptora poderia fazer melhor com seu ço e o desempenho de seus produtos, fabricantes
core prolongável — lhe dará uma visão mais clara de de micros conseguiram manter (ou aumentar) sua
sua vantagem relativa. Damos, então, uma visão dos vantagem de custo ao mesmo tempo que elevavam
entraves que essa rival teria de superar para minar a potência, a capacidade e a utilidade do pequeno
sua empresa no futuro. Essa abordagem permitirá
que o leitor veja que áreas de suas operações são, no
py computador. Fabricantes dos chamados minicom-
putadores não tinham essa possibilidade, pois avan-
momento, mais vulneráveis à ruptura e — igualmen- ços, em seu caso, eram fruto de projetos cada vez
te importante — que áreas é possível defender. mais eficazes de sistemas caros e customizados.
Nem toda vantagem do “extendable core” de Artista
Onde mora a vantagem uma nova rival é tão imbatível; volta e meia, é com- em foco
Co
Todo mês, os artigos que
O que faz com que uma inovação seja de ruptura? pensada por desvantagens. Peguemos uma ruptura compõem nosso minies-
Como sugeriu o colega Michael Raynor no livro The em curso, a do ensino superior. Um curso universi- pecial são ilustrados com
Innovator’s Manifesto (2011), toda inovação de rup- tário online pode matricular, ensinar e conferir um obras de um artista de des-
taque. Já que os conceitos
tura surge de vantagens em tecnologia ou no mode- título a muito mais gente, e a um custo muito menor, discutidos nestes artigos
lo de negócios que podem ser expandidas à medida do que instituições tradicionais de ensino superior. costumam ser complexos,
que a empresa por trás da ruptura avança mercado Graças a tecnologias de e-learning, cada membro do muitas vezes abstratos, es-
peramos que a obra vibran-
acima em busca de clientes mais exigentes. São essas corpo docente pode chegar a muito mais alunos do te e cerebral desses artistas
vantagens que viabilizam o core prolongável e dife- que um professor universitário poderia no esquema — fotógrafos, pintores, escul-
renciam a ruptura da mera competição com base em tradicional, mesmo na maior das salas de aula. Em- tores, criadores de instala-
ções — possa infundir ener-
t

preços. bora a qualidade inicial de cursos de ensino a distân- gia e inteligência nessas
Para entender essa importante distinção, veja- cia tenha deixado a desejar, essas instituições — co- páginas e potencializar as
No

mos um exemplo dado por Raynor. Trata-se da sim- mo prevê a teoria da ruptura — vêm melhorando a ideias apresentadas.
Neste mês, o artista em
ples disputa com base no preço na indústria hotelei- eficácia de programas sem perder vantagens de cus- destaque é o brasileiro Hen-
ra: um Holiday Inn oferece uma cama ao viajante por to e de conveniência, com isso tirando mais alunos rique Oliveira. Ele joga com
menos (e com menos luxo) do que o Four Seasons de alternativas tradicionais. texturas — seja na sobre-
posição de telas para dar
do outro lado da rua. Para atrair o hóspede do Four Vejamos, no entanto, dois grupos de alunos que um caráter tridimensional a
Seasons, a cadeia de hotéis econômica teria de inves- cursos online têm dificuldade em atender. Um gru- suas pinturas ou na junção
tir em melhorias internas, em imóveis nobres e em po reúne gente interessada em mostrar que é boa o de restos de madeira para
compor as formas orgâni-
uma cara equipe de serviços. Já que isso a obrigaria a bastante para entrar em uma instituição exclusiva e, cas de suas esculturas. Para
adotar a mesma estrutura de custos do Four Seasons, com isso, melhorar o currículo. O core prolongável o brasileiro, trabalhar nos
Do

a diária que teria de cobrar dos hóspedes seria pare- de universidades online não tem muita serventia dois meios é essencial. “A
pintura (...) me dá um su-
cida à da rival. aqui, pois sua vantagem está em servir um número porte para refletir sobre as
Já na inovação de ruptura, a nova empresa con- cada vez maior de gente com o mesmo material — o instalações”, diz. “Ao mes-
segue manter a vantagem mesmo melhorando o de- que obviamente não denota exclusividade. mo tempo, as instalações
me dão uma ideia mais cla-
sempenho. O que fez do PC uma inovação de ruptu- O outro grupo é de estudantes que dão valor ao ra daquilo que a pintura é e
ra, e não uma versão barata de um minicomputador, lado social de um curso presencial: dependendo do
foto: Nash Baker

de como resolver os proble-

por exemplo, foi a radical vantagem de custo obtida país, à oportunidade de crescimento surgida quan- mas da pintura.”
Confira outras obras
pelos fabricantes ao montar ditos aparelhos usan- do a pessoa sai de casa, à comunidade de colegas, do artista no site
do componentes padronizados. Já que a indústria às célebres equipes desportivas. Instituições de henriqueoliveira.com.
Dezembro
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 foco COMO ADMINISTRAR A RUPTURA

st
Po
Se um inovador está causando prejuízo para uma empresa,
é considerado um perigo. Se não, em geral é ignorado.

e-learning até podem optar por oferecer tanto aulas precisa fazer o trabalho rapidinho. Um colega em-
a distância como presenciais a fim de atrair a maior preendedor poderia ver, aí, a oportunidade de lançar

or
variedade possível de gente. Mas, com isso, sua van- um serviço de faxina expressa no campus. Uma fa-
tagem vai se diluindo, pois cada serviço adicional faz bricante de produtos de limpeza poderia pensar em
a nova instituição se aproximar mais da estrutura de lançar embalagens pequenas de artigos de limpeza,
custos de universidades tradicionais. Parcerias origi- juntar tudo e distribuir o pacote em livrarias univer-
nais ou inovações tecnológicas podem, a certa altura, sitárias, farmácias ou até em cafés próximos de alo-
permitir que solucionem esse problema, mas seu jamentos estudantis.
“extendable core”, em sua forma atual, não satisfaz Descobrir de que trabalho as pessoas precisam
plenamente esses alunos.
py
Identificar o core prolongável da rival por trás da
dar cabo, além de uma maneira mais fácil, conve-
niente ou barata de fazê-lo, é o que permite a uma
ruptura revela que tipo de cliente essa disruptora po- empresa disruptora imaginar como melhorar o
de atrair — e que tipo não atrairá, o que é igualmente produto para fisgar mais e mais de seus clientes. Se
importante. Quantos clientes de cada categoria des- puder estimar o quão eficaz ou ineficaz a disruptora
sas sua empresa tem? Para achar a resposta, é preciso será na execução do trabalho que sua empresa hoje
Co
entender o que uma pessoa está de fato fazendo ao faz, é possível identificar os segmentos mais vulne-
comprar seus produtos e serviços. ráveis de seu “core business” — e suas vantagens
mais sustentáveis. Quando uma nova rival oferece
Onde pesa a vantagem uma vantagem considerável e nenhuma desvanta-
Por que desejamos tanto um determinado produto gem para fazer o mesmo trabalho que sua empresa
ou serviço em certas situações, mas não em outras? faz, a ruptura será rápida e total (caso da música
Especialistas em ruptura têm uma resposta pronta: na internet versus o CD). Já quando as vantagens
para realizar algum trabalho que se impõe no mo- do core prolongável da disruptora são inadequadas
mento. O estudante que vive no alojamento uni- para executar esse trabalho e suas desvantagens são
t

versitário não vai comprar desinfetante, vassoura e consideráveis, a ruptura será mais lenta e incomple-
balde só por comprar. Algo — a iminente visita dos ta. Logo, no plano mais simples, navios de carga se-
No

pais, digamos — exige que faça uma faxina no quarto guem em uso porque ainda são muito melhores do
e o leva a buscar algum produto ou serviço que dê que um avião para transportar mercadorias pesadas.
conta do recado. O desinfetante, a vassoura e o balde A bilheteria ainda representa uma grande parcela da
não têm valor intrínseco para ele. O que importa é a receita de um filme porque parte considerável do
capacidade desse trio de mantê-lo em bons termos público (adolescentes, casais de namorados) vai ao
com a família. cinema para sair de casa. Universidades renomadas
Um bom empreendedor naturalmente encara ainda estão em melhor posição do que instituições
oportunidades em termos do trabalho que poderia de ensino a distância para conferir um status de elite
fazer para o cliente. Diante da angústia do estudante a alunos egressos do ensino médio.
Do

acima, um inovador poderia perceber que o rapaz

não se importa em manter o quarto limpo o tempo Quando a vantagem persiste
todo e, portanto, não está interessado em ter um Um fato novo qualquer poderia tornar navios de car-
estoque de produtos de limpeza. Como não limpa ga obsoletos ou reduzir o valor do diploma de uma
o quarto sempre e talvez nem saiba como fazê-lo, universidade renomada? Para saber, precisamos
provavelmente está buscando uma solução simples considerar a facilidade com que a rival por trás da
e garantida. É provável, ainda, que tenha deixado a ruptura poderia superar as próprias desvantagens
faxina para o último minuto (para que a arrumação no futuro. Mais precisamente, devemos pergun-
durasse até a chegada das visitas), o que significa que tar: “O que teria de mudar para que minhas atuais
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 como sobreviver À ruptura

EMPRESA

st
ESTABELECIDA DISRUPTORA

Carro próprio Carro VANTAGENS

compartilhado Para quem não dirige
muito, é melhor, em termos
de custo, do que carro

Po
próprio
QUE TRABALHOS O USUÁRIO QUER Não é preciso contratar
QUE ESSE PRODUTO REALIZE? seguro
Estacionamento incluído
“Levar meus filhos com “Ajudar e chegar aonde “Ser um escritório Usuário pode escolher
segurança à escola” quero, quando quero” sobre rodas” entre vários fabricantes
Quem usa o carro como uma espécie de escritório quer ter a e modelos
capacidade de guardar e organizar seu material de trabalho DESVANTAGENS
(papéis, computador, malas e o que mais for). Já que trocar Para quem dirige muito e

or
percorre longas distâncias,
de carro a toda hora seria muito inconveniente e demorado, a é pior em termos de custo
partilha de veículos não deve superar essa barreira do modelo Nem sempre há um carro
de negócios tão cedo. disponível quando necessário
RUPTURA DIFÍCIL

vantagens evaporassem?”. Para abordar esta ques-

py prejuízo para uma empresa, é considerado um pe-
tão, sugerimos uma avaliação sistemática dos cinco rigo. Se não, em geral é ignorado. E superestimar
tipos de barreira à ruptura, aqui dispostos em ordem a ameaça pode custar tão caro quanto ignorá-la:
crescente de dificuldade. gerentes lutam para segurar clientes que a ruptura
1) Barreira do impulso (clientes estão habituados dificilmente levaria com as mesmas armas que com-
Co
à ordem estabelecida) petem com rivais tradicionais: cortando preços ou
2) Barreira da implementação da tecnologia (que oferecendo produtos com recursos equiparáveis. Es-
poderia ser transposta com o uso de tecnologias sa resposta não só não revela a vantagem intrínseca
atuais) da nova rival como ignora vantagens que a empresa
3) Barreira do ecossistema (que exigiria uma mu- estabelecida poderia muito bem defender.
dança no mercado para ser transposta) Para muitos, a razão pela qual navios seguem
4) Barreira de novas tecnologias (tecnologia exi- transportando carga e para a ruptura de salas de ci-
gida para mudar o cenário competitivo ainda não nema pelo DVD ser parcial pode parecer clara. Mas
existe) é mais fácil chegar a essa conclusão agora, olhando
t

5) Barreira do modelo de negócios (empresa dis- pelo retrovisor, do que era lá atrás, no calor da ruptu-
ruptora teria de adotar sua estrutura de custos) ra. Na década de 1980, produtoras de cinema fizeram
No

Quanto mais difícil o obstáculo, ou mais obstá- guerra contra a disseminação da distribuição via vi-
culos a disruptora encontrar, maior a probabilidade deocassete. Hoje, esses mesmos grupos fazem de tu-
de que clientes sigam com empresas já estabelecidas. do para conter a adoção do streaming digital — que,
Navios de carga — cujos contêineres são projetados embora sem dúvida represente um avanço em rela-
para passar sem problema do cais para trens, dali ção ao DVD (e uma ameaça direta ao formato), per-
para caminhões e, destes, para áreas de embarque manece em franca desvantagem quando o assunto
e desembarque de mercadorias — recebem a ajuda é cumprir muitas das funções que a sala de cinema
da barreira do ecossistema, que companhias aéreas ainda cumpre.
até poderiam derrubar com um sistema integrado Para mostrar como nossa abordagem pode ser
Do

próprio. Muito mais intimidadora, obviamente, é a aplicada tanto em casos mais ambíguos como de for-
barreira tecnológica que dificulta a criação de um ma prescritiva, analisemos uma ruptura que ocorre
combustível barato, renovável, que permita às aére- neste exato instante.
as reduzir drasticamente o custo do transporte por ar.
Embora a abordagem possa parecer intuitiva, dé- Ruptura de estabelecimentos
cadas de treinamento ensinaram o executivo a se do setor supermercadista
concentrar não no valor que entrega ao cliente, mas Ao longo dos últimos 15 anos, o comércio eletrôni-
em coisas que o substituem: dados de alto nível so- co devastou o varejo tradicional [nos Estados Uni-
bre lucro e receita. Se um inovador está causando dos]. A ruptura começou com a rápida destruição de

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 foco COMO ADMINISTRAR A RUPTURA

st
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empresas como Tower Records e Hollywood Video e Core prolongável de
atingiu até operações de altas margens como as lojas supermercados na internet
de departamentos Neiman Marcus e Saks Fifth Ave- Todo mundo capta, intuitivamente, as vantagens do
nue. O varejo segue sendo um celeiro de empreende- varejo eletrônico. Mas, para uma empresa que tenta
dorismo e inovação. prever a extensão e o impacto da ruptura, intuição
Um dos últimos bastiões contra essa onda de rup- nem sempre é suficiente. Quando a Amazon abriu
tura é o setor supermercadista. Nos EUA, o volume suas portas virtuais, a maioria das pessoas só enxer-
de mantimentos comprados em sites como Peapod, gou sua vantagem mais saliente: os fortes descontos
NetGrocer e FreshDirect fica em torno de 1%, não que podia dar ao repassar ao consumidor a economia

or
mais. Tudo indica, no entanto, que com um incenti- de não ter de manter uma rede de lojas físicas. Uma
vo para inovar e avançar mercado acima, supermer- análise mais detida do modelo de negócios revelava
cados virtuais vão ganhar cada vez mais importância. que o fluxo de caixa era uma vantagem ainda maior:
Pela teoria da ruptura, essas empresas novatas vão o consumidor pagava à Amazon antes que esta tives-
acelerar o tempo de entrega, aumentar o sortimento se de pagar seus fornecedores pelo estoque (dádiva
de produtos e criar recursos com os quais sequer so- tão grande que ajudou a bancar grande parte do cres-
nhamos hoje para conseguir mais clientes e margens cimento inicial da Amazon). Em tese, qualquer coisa
py
de lucro maiores. A Amazon já vem oferecendo mais
itens de mercearia em seu site e fazendo testes com
vendida pela internet (tanto um livro como uma cai-
xa de sucrilhos) teria vantagem similar. Supermerca-
preços promocionais para serviços de reposição au- dos virtuais podem centralizar depósitos para redu-
tomática. Já o Walmart instalou, em centros urbanos, zir estoques e pagar menos por produtos do que re-
postos convenientes de retirada de itens comprados des de supermercados tradicionais, ao comprar em
na internet. escala ainda maior. Não precisam gastar com pessoal
Co
Perguntas para executivos de supermercados de vendas. E, às vezes, com a astuta distribuição de
como Kroger, Safeway, Whole Foods e afins: “Quão depósitos EUA afora, podem evitar o pagamento de
cabal vai ser a ruptura do setor supermercadista?” e impostos estaduais que incidem sobre a venda.
“No futuro, que papel estabelecimentos tradicionais Há desvantagens. Uma delas é que o supermer-
irão desempenhar no setor supermercadista?”. cado virtual precisa entregar a mercadoria em cada

EMPRESA
t

ESTABELECIDA DISRUPTORA
No

Trem Carro, caminhão VANTAGENS

Estradas chegam a muito
e avião mais lugares do que ferrovias
Caminhões vão com muito
mais facilidade do que
QUE TRABALHOS O USUÁRIO QUER trem de qualquer fábrica
QUE ESSE PRODUTO REALIZE? a qualquer destino
Avião pode transportar
“Quero que me ajude a “Quero que meu produto “Quero que me ajude a passageiros e carga com
chegar a tempo para a chegue a clientes com operar minha empresa muito mais rapidez do
reunião de família” rapidez” de modo eficiente” que trem
Do

 indústria preza tanto o custo muito inferior do trem que é comum

A Avião pode levar passageiros
e carga para outros países
instalar fábricas perto de ferrovias. Para muitos clientes, a vantagem
desse modelo de negócios [nos EUA] hoje supera tanto a vantagem DESVANTAGENS
Custo variável maior
de velocidade do transporte aéreo como a vantagem da flexibilidade
do rodoviário. Contêineres padronizados de transporte ferroviário, Custo de mão de obra maior
que podem ser empilhados e facilmente transferidos para navios ou
caminhões, impõem uma tremenda barreira de ecossistema à ruptura.
RUPTURA DIFÍCIL
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 como sobreviver À ruptura

st
Po
Segundo a teoria da ruptura, supermercados virtuais
vão criar recursos com os quais sequer sonhamos hoje.
A Amazon já está testando preços promocionais para
serviços de reposição automática.

or
casa — uma preocupação que um supermercado que, de antemão, sabia que iria precisar — a compra
convencional não tem. Precisa, ainda, administrar da semana. Já quem fazia uma visita de beija-flor ti-
cadeias logísticas complexas para coordenar o des- nha voltado por algo indispensável que esquecera de
pacho dos distintos itens que compõem o pedido de levar ou para comprar algo essencial que só aquele
um cliente, ao passo que no supermercado conven- supermercado tinha. O consumidor do fim do dia
cional o consumidor simplesmente joga o que quer estava comprando comida para o jantar. Estes três
no carrinho antes de rumar para o caixa. No super-
mercado virtual, a falta de pessoal de vendas limita
py trabalhos de forma alguma representam o todo; mas,
enquanto motores da população de clientes, são im-
o atendimento ao cliente. Para o consumidor, a con- portantes o bastante para lançar luz sobre o ritmo da
veniência de comprar sem sair de casa se contrapõe à ruptura no setor e dar uma ideia da cara que o setor
falta de contato físico direto com a mercadoria. terá em sua esteira.
Em que itens dessa lista de vantagens e desvan- O leitor pode achar que essa análise de intenções
Co
tagens a gerência da Kroger e da Whole Foods deve é comum, mas sua frequência é muito menor do que
fechar o foco? Antes de responder, esses gestores deveria ser. Graças a avanços na coleta e na análise
precisam descobrir exatamente como o consumidor de dados, é possível saber em detalhe cada vez maior
está usando seus respectivos estabelecimentos. quem está comprando, o que está sendo comprado,
com que frequência a pessoa compra e com quem es-
O trabalho que supermercados tá na hora de comprar. Em geral, consultorias e equi-
tradicionais realizam pes internas de estratégia pegam pilhas desses dados,
A nosso ver, a melhor maneira de identificar cada tra- processam tudo e dividem o público em segmentos
balho que uma empresa faz para seus clientes é com como “cliente frequente”, “pais jovens” e “caçador
t

uma combinação de extensas pesquisas, entrevistas, de pechinchas”. Embora esses rótulos pareçam re-
grupos de discussão e observação em pessoa. Quem velar intenções, na prática não passam de descrições
No

passar um dia em um supermercado da rede Kroger de tipos e, portanto, pouco dizem sobre o compor-
vai detectar um punhado de padrões. Na parte da tamento em certas circunstâncias. No começo de
manhã e no começo da tarde, muita gente passa um uma ruptura, por exemplo, talvez até saibamos que
tempo considerável percorrendo todos os corredo- o público mais assíduo de um supermercado Kroger
res da loja para encher grandes carrinhos de compras. são jovens mamães — mas não saberíamos o que
Aqui e ali, alguém entra para comprar uma ou duas estavam fazendo uma vez na loja. A mesma mulher
coisinhas e corre a pagar no caixa expresso. No fim pode, em certa ocasião, percorrer metodicamente
do dia, ainda há um punhado de clientes compran- os corredores para a compra semanal de artigos não
do para abastecer a despensa. A maioria, no entanto, perecíveis e, em outra, entrar correndo para pegar
Do

está ali para comprar verdura, alguma proteína e algo uma ou duas coisas que ficaram faltando. Pode, ain-
da padaria. da, aparecer praticamente toda tarde por volta das
No final do dia, se tivesse tomado notas e inda- 17h30 para comprar comida para o jantar. Ou não. Se
gado de um punhado de clientes o motivo pelo qual não entendermos o que a jovem está tentando fazer
tinham entrado na loja (e que alternativas usam para a cada visita, é impossível determinar que inovação
o mesmo fim), o leitor provavelmente seria capaz pode importar para ela ao entrar na loja.
de identificar ao menos alguns dos trabalhos para Tendo entendido para que trabalhos o cliente
os quais a clientela estava contratando a Kroger. O costuma contratar sua empresa, fica muito mais fá-
pessoal enchendo os carrinhos estava levando coisas cil começar a avaliar a importância de vantagens e

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 foco COMO ADMINISTRAR A RUPTURA

st
Po
desvantagens do core prolongável da disruptora pa- Comprar na Amazon e aguardar alguns dias para a en-
ra suas atividades. Peguemos o trabalho de fornecer trega não faz tanta diferença. É esse o trabalho, nossa
produtos que o consumidor precisa em caráter de análise sugere, mais suscetível à ruptura por super-
urgência. São 20h45 e você acaba de perceber que a mercados virtuais. O sucesso dos sites Diapers.com
pasta de dentes acabou. Sua reação é correr imedia- e Soap.com na venda de artigos não perecíveis tradi-
tamente ao mercado para evitar o oneroso impacto cionalmente adquiridos no comércio convencional é
de uma futura gengivite. Nessa hora, não vai pensar prenúncio da mudança que se avizinha.
nas vantagens de comprar sem sair de casa, no sorti-
mento garantido por gôndolas virtuais praticamente Barreiras à ruptura

or
infinitas ou no baixo preço que a escala permite. Você No horizonte, dá para ver a ruptura. Mas quão perto
quer o produto, e já. Ao decidir a que estabelecimento está? Se voltarmos às cinco barreiras — impulso, im-
irá, você se vê comparando vantagens competitivas plementação da tecnologia, ecossistema, novas tec-
tradicionais de varejistas físicas como lojas de conve- nologias, modelo de negócios —, veremos que, para
niência (7-Eleven), farmácias (CVS) e supermercado. superar a desvantagem no trabalho de suprir artigos
No final, a decisão vai depender de qual dessas lojas que o consumidor precisa naquele exato instante, o
é a mais próxima e se, a seu ver, terá sua pasta de den- supermercado virtual teria de promover uma onero-
py
tes favorita (ou ao menos uma alternativa aceitável).
Nesse contexto, as vantagens de uma loja na internet
sa ampliação da infraestrutura, erguendo lojas pró-
prias e adotando a estrutura de custos de concorren-
simplesmente não são relevantes para você. tes tradicionais ou colocando caminhões de entrega
Se considerar o trabalho de comprar comida para circular com uma carga longe da ideal. No caso
para o jantar, o leitor chegará a conclusão parecida desse trabalho, portanto, disruptoras estão topando
sobre as vantagens relativas do velho supermercado com a formidável barreira do modelo de negócios.
Co
no embate com rivais na internet. Entrevistas com Já que qualquer mudança dessas acabaria com sua
consumidores comprando comida para preparar o vantagem, podemos considerar essa desvantagem
jantar revelam que, em geral, a pessoa só decide o importante e difícil de superar.
que vai levar uma vez na loja. Muitos usam o sorti- Uma nova rival que esteja tentando fazer o tra-
mento ali oferecido para reduzir a lista de possibili- balho de suprir artigos de mercearia claramente não
dades — conferir o que parece bonito ajuda na tarefa encontra nenhuma barreira do modelo de negócios
de planejar o jantar dia após dia. É muito provável e de novas tecnologias, nenhuma verdadeira bar-
que esse consumidor dê valor ao acesso a ingredien- reira à implementação da tecnologia e uma barreira
tes fresquinhos. Já que cada tomate, corte de carne de impulso que perde força. Há quem sustente que,
t

ou cacho de uvas é distinto, a pessoa quer apalpar e devido à visita diária ao supermercado para comprar
examinar tudo de perecível que está considerando. comida para o jantar ou satisfazer alguma necessida-
No

Sites como FreshDirect e Peapod podem até garantir de de última hora, comprar artigos não perecíveis pe-
o frescor, mas essa pessoa se sente melhor ao ver o la internet pode parecer uma duplicação do esforço.
item com os próprios olhos. Só uma oferta irresistí- Mas isso só vale enquanto fizer sentido comprar em
vel, como produtos finos da Gilt Taste com altíssimo grandes supermercados tradicionais. E se o número
desconto, pode substituir seu próprio juízo. Na fal- de feiras continuar aumentando? Ou se um concor-
ta de um diferencial forte como esse, o consumidor rente tradicional — um Trader Joe’s, digamos — de-
recorre a supermercados, feiras e mercadinhos para cidir investir em um formato menor de mercado para
dar cabo do trabalho. A conveniência do varejo onli- centros urbanos, com um sortimento menor de arti-
ne simplesmente não é suficiente. gos de mercearia e mais itens perecíveis? Nesse pon-
Do

Assim como dá para prever a dificuldade que uma to, talvez faça sentido para o consumidor comprar
disruptora teria para dar conta dos dois trabalhos aci- artigos não perecíveis separadamente. Tal mudança
ma, é possível ver o quão vulnerável é o trabalho de no ecossistema resultaria naturalmente da busca do
suprir artigos não perecíveis. No caso de produtos co- lucro por empreendedores, o que nos leva a prever
mo atum enlatado, pó de café, mistura para bolo e mo- que a ruptura vai ocorrer, e antes do que se espera.
lho de tomate, o consumidor em geral sabe o que quer
e não precisa imediatamente da coisa. Uma parcela Caminho à frente
considerável já espera até precisar de uma quantidade Supermercados virtuais são uma ameaça sé-
suficiente para justificar a viagem até o supermercado. ria e factível quando o trabalho em questão é
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 como sobreviver À ruptura

st
Po
Antes de entrar numa imprudente guerra de preços
ou torrar recursos e energia na vã defesa de uma
causa perdida, líderes devem fazer um balanço
geral da situação.

or
fornecer produtos que, de antemão, o cliente sabe que nas vendas de artigos não perecíveis. Alguns podiam
vai precisar. O consumidor que contrata supermer- até tentar se instalar dentro de outros estabelecimen-
cados tradicionais para fazer esse trabalho já valori- tos de varejo em pontos convenientes: um corredor
za o amplo sortimento e o preço menor que esta- da rede Trader Joe’s dentro das farmácias CVS per-
belecimentos na internet têm condições de ofere- mitiria que as duas varejistas prestassem um serviço
cer. Com o tempo, à medida que for se habituando melhor ao cliente. Saber onde o sucesso é provável,
a comprar pela rede, talvez passe a apreciar também
a entrega gratuita e o combustível poupado com
py e onde não, é o segredo para a tomada de decisões
críticas de alocação de recursos — não a serviço de
o fim das visitas ao supermercado. À medida que margens efêmeras de curto prazo, mas na busca rea-
o público do formato online for crescendo, será lista de vantagem competitiva a longo prazo.
cada vez mais difícil para o velho supermercado
competir nesse quesito. Essas empresas podem até mísseis da ruptura estão mirando redes convencio-
Co
criar programas de desconto, conseguir exclusivi- nais de supermercados. Seus líderes devem esperar
dade na distribuição de certos produtos, abrir lo- uma concorrência cada vez maior de rivais virtuais
jas maiores em pontos mais convenientes, criar ou na venda de artigos não perecíveis altamente rentá-
ampliar programas de fidelização para subsidiar o veis ​​que hoje ocupam tantas gôndolas de supermer-
combustível de clientes que vêm encher a despen- cados. Bom seria se prepararem para um mundo no
sa ali. No final, contudo, será em vão. À medida que qual boa parte dessa receita será cedida para sempre
forem ganhando escala, supermercados na internet às concorrentes na internet.
vão poder oferecer programas de desconto melhores, Aceitar a existência de um novo paradigma de
equiparar programas de fidelidade e também conse- competição nunca é fácil. É algo que, não raro, obri-
t

guir exclusividade na distribuição. Um supermerca- ga a empresa a reconhecer uma inevitável perda de

do convencional, se astuto, não vai brigar de frente negócios. Pode exigir que crie, ela mesma, rupturas
No

com a ruptura. Vai, antes, tentar inovar no trabalho que canibalizam seus próprios negócios. Fechar os
que ainda pode defender, como servir o cliente com olhos para essa realidade não faz bem nenhum.
uma necessidade a ser satisfeita naquele instante e o Mas tampouco é bom ser precipitado e ir logo
consumidor que tenta definir o que servir no jantar aceitando a superioridade singular das vantagens
dali a pouco. de rivais por trás da ruptura. Afinal, supermercados
Para melhor atender a esses clientes, o supermer- como Kroger, Whole Foods e Safeway ainda desem-
cado tradicional precisa tentar superar lojas de con- penham funções importantes para milhões de pes-
veniência, com preços mais baixos e qualidade maior soas — funções que nenhuma rival na internet será
(sobretudo de produtos perecíveis), e feiras (talvez capaz de desempenhar tão cedo. Antes de entrar em
Do

com um sortimento maior ou, quem sabe, atraindo uma imprudente guerra de preços ou torrar recursos
o feirante para o próprio estabelecimento). A essa e energia na vã defesa de uma causa perdida, seus
altura, supermercados deviam estar pensando se- líderes têm o dever — para com investidores, fun-
riamente em suas vantagens físicas, considerando cionários e clientes — de fazer um balanço geral da
como a organização da loja ajuda ou atrapalha quem situação e de reagir em toda frente possível, o que
está tentando reunir ingredientes para preparar o significa tanto enfrentar a ruptura com uma ruptura
jantar. Podia imitar a rede britânica Marks & Spencer própria como conduzir as operações existentes rumo
e oferecer refeições semiprontas de alta qualidade ao futuro mais saudável possível.
para reaver parte da margem perdida com a queda

Dezembro
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