Redes organizacionais: estruturas capazes

de potencializar o alcance de ações

estratégicas

2º Lugar

RICARDO DE SOUZA MOREIRA*

* Graduado em Ciências Contábeis – Centro de Ensino Superior de

Santana do Livramento
Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil
Delegado da Receita Federal do Brasil
Pelotas – Rio Grande do Sul
Redes organizacionais: estruturas capazes de
potencializar o alcance de ações estratégicas

Resumo

A) Objetivo

O objetivo principal é demonstrar, com base na experiência de

uma Delegacia da Receita Federal do Brasil (DRF), como a formação
de redes pode contribuir para obtenção de resultados mensuráveis
no cumprimento dos objetivos estratégicos da Secretaria da Receita
Federal do Brasil (RFB).
B) Metodologia utilizada

A metodologia utilizada é a apresentação de três redes constituídas

pela DRF. A primeira é formada pela DRF e municípios para atendimento
ao contribuinte; a segunda congrega a DRF e Procuradoria Seccional
da Fazenda Nacional (PSFN) para elevar a percepção de risco e a
presença fiscal; e a terceira é constituída pela DRF, Polícia Federal (PF),
Polícia Rodoviária Federal (PRF) e Polícia Militar (PM) para fortalecer
a vigilância e a repressão aduaneira.
Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

C) Adequação do trabalho aos critérios de julgamento

I – Criatividade e inovação

A estrutura em rede, ao reunir parceiros com competências

organizacionais diferentes, permite ampliar o universo de atuação
da RFB. Além disso, a cooperação e a conectividade horizontal que
caracterizam essa estrutura facilitam a aplicação das práticas gerenciais
voltadas para os processos de trabalho, em detrimento da estrutura
funcional, verticalmente hierarquizada, regida por organogramas,
divididos em setores, seções e departamentos sem a perspectiva de
interação.
II – Relação custos versus benefícios

A adoção da estrutura em rede não implica o aumento de custos,

uma vez que cada integrante é responsável por suas ações e há
corresponsabilidade na realização dos objetivos comuns. Ademais, os
resultados alcançados pelas ações conjuntas repercutem em ganhos
não mensuráveis relativos à motivação do quadro de pessoal e favorece
o fortalecimento da imagem da RFB perante a sociedade.
III – Aumento de produtividade

O presente trabalho evidenciou que as redes constituídas pela DRF

promoveram o aumento de produtividade nas áreas de atendimento,
fiscalização de tributos internos e repressão aduaneira. A rede de
atendimento ampliou o atendimento a contribuintes em dois municípios.
As ações desencadeadas pela rede formada para elevar a percepção
de risco e a presença fiscal, em determinado município, resultaram, no
primeiro semestre de 2013, no pagamento ou parcelamento de 33% das
dívidas fazendárias e de 22,32% das dívidas previdenciárias, no total
de R$ 5 milhões, representando R$ 28 milhões em créditos tributários.
Esse valor supera o total de crédito tributário constituído em todo ano
de 2012 no município.
E, por fim, as ações conjuntas realizadas pela rede constituída
para fortalecer a vigilância e a repressão aduaneira fizeram com que

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Redes organizacionais: estruturas capazes de potencializar o alcance de ações estratégicas

a DRF superasse, já no primeiro semestre, as metas de operações de

vigilância e repressão estabelecidas para o ano de 2013.
IV – Viabilidade de implementação

O trabalho tem como público-alvo qualquer unidade autônoma da

RFB e, como demonstram os exemplos, a adoção da estrutura em rede
pela RFB é viável tanto sob o ponto de vista técnico, quanto do político.
V – Melhoria da qualidade dos serviços prestados e dos resultados
estratégicos

Em relação ao cumprimento dos Objetivos do Mapa Estratégico

da RFB, a implementação das redes impactou, significativamente, os
seguintes objetivos estratégicos:
I) perspectiva de resultados
1) aproximar a arrecadação efetiva da potencial;
2) elevar o cumprimento espontâneo das obrigações tributárias
e aduaneiras; e
3) fortalecer a imagem da Instituição perante a sociedade.
II) Perspectiva de processos internos
4) reduzir o tempo entre o vencimento do tributo e o seu
recolhimento;
5) elevar a percepção de risco e a presença fiscal; e
6) aprimorar e ampliar os serviços prestados à sociedade.
7) aumentar a efetividade dos mecanismos de garantia do crédito
tributário;
8) fortalecer a vigilância e repressão aduaneira;
9) fortalecer as relações institucionais; e
10) fortalecer a comunicação institucional.

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Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

III) Perspectiva de pessoas e recursos

11) desenvolver competências, integrar e valorizar pessoas;
12) adequar o quadro de pessoal às necessidades institucionais; e
13) assegurar recursos e otimizar sua aplicação.
Ressalta-se que as redes implantadas pela DRF alcançaram
resultados importantes nos seguintes processos que compõem o
macroprocesso do crédito tributário no âmbito do Ministério da Fazenda
(MF): Arrecadação, Cobrança, Fiscalização e Atenção ao Contribuinte.
D Principais lições aprendidas

Como lições aprendidas, destacam-se o reconhecimento de que

alguns problemas podem ser solucionados mediante a cooperação das
partes envolvidas e a constatação de que as demandas, hoje explícitas
nas ruas pela melhoria dos serviços prestados à sociedade, encontram
eco entre muitos entes que estão prontos a congregar esforços para
obter a excelência no serviço público.

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Redes organizacionais: estruturas capazes de
potencializar o alcance de ações estratégicas

1 Introdução

O surgimento da sociedade do conhecimento e da informação

tem provocado mudanças nas práticas gerenciais das organizações.
O ambiente de um mundo globalizado, em que crescem, em ritmo
exponencial, a velocidade na comunicação e a interatividade no uso
de informações, exige medidas que assegurem a manutenção da
competitividade e potencializem as ações estratégicas organizacionais.
A par disso e tendo com pano de fundo o tema “Implantação
de Boas Práticas de Gestão e Melhoria da Qualidade dos Serviços
Prestados ao Contribuinte”, o presente trabalho destaca, entre as
principais transformações nas práticas gerenciais, o desenvolvimento
de organizações articuladas em redes.
O objetivo principal é demonstrar, com base na experiência de
uma Delegacia da Receita Federal do Brasil (DRF), como a formação
de redes pode contribuir para obtenção de resultados mensuráveis
no cumprimento dos objetivos estratégicos da Secretaria da Receita
Federal do Brasil (RFB).
Para tanto, a metodologia a ser utilizada é a apresentação de três
redes constituídas pela DRF. A primeira é uma rede formada pela DRF
Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

e municípios para atendimento ao contribuinte; a segunda congrega

a DRF e Procuradoria Seccional da Fazenda Nacional (PSFN) para
elevar a percepção de risco e a presença fiscal; e a terceira é uma rede
constituída pela DRF, Polícia Federal (PF), Polícia Rodoviária Federal
(PRF) e Polícia Militar (PM) para fortalecer a vigilância e a repressão
aduaneira.
2 Considerações sobre a estrutura organizacional em rede

No intuito de facilitar a compreensão dos exemplos que serão

apresentados nos tópicos seguintes, tecem-se algumas considerações
acerca da estrutura organizacional em rede. Em decorrência da
abrangência do tema, não existe a pretensão de aprofundamento no
exame do assunto.
Assim, em síntese, pode-se dizer que a rede é uma estrutura capaz
de reunir pessoas ou organizações para atingir objetivos comuns que
não seriam alcançados se cada participante atuasse isoladamente.
A vontade coletiva de realizar determinado objetivo é o elo que
mantém reunidos os integrantes de uma organização articulada em rede.
Por conseguinte, cada membro pode desligar-se quando considerar
conveniente e, por esta razão, é necessário que o objetivo estabelecido
como comum tenha importância estratégica para todos os participantes.
A rede pode adotar muitas formas em diferentes graus de
profundidade e de especialização. Pode congregar pessoas, regiões,
entes federativos, entidades ou unidades autônomas de organizações
muito complexas, compostas por várias unidades autônomas ou
dispersas pelo território nacional como, por exemplo, a RFB. Também
pode atender a uma infinidade de propósitos desde a troca de informações
até a realização de ações conjuntas. Estas últimas respeitarão as
especificidades de cada um dos participantes e poderão consistir na
combinação de atividades diferentes, que, coordenadamente, alcancem
melhores resultados do que aquelas desenvolvidas por meio de um
único tipo de atuação.
Quando congregam organizações diferentes para suprir
necessidades secundárias, como acontece no caso das terceirizações,

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Redes organizacionais: estruturas capazes de potencializar o alcance de ações estratégicas

ou para potencializar o alcance de suas ações, como ocorre com as

parcerias estratégicas, diz-se que a rede é interorganizacional. Se,
entretanto, reúnem equipes ou unidades autônomas de uma mesma
organização para a consecução de projetos ou remodelagem de
processos de trabalho, diz-se que a rede é intraorganizacional.
Normalmente, em uma rede não existe hierarquia nem chefe, as
decisões são compartilhadas e há corresponsabilidade na realização
dos objetivos. Logo, a livre circulação de informações é um fator de
peso para o seu correto funcionamento. Aliás, vale dizer, que a rede
é uma estrutura dinâmica que somente existe enquanto estiver em
funcionamento, portanto, se não há participação não existe rede.
No âmbito público, uma rede pode ser conceituada como: “arranjos
multiorganizacionais para resolver problemas que não podem ser
abordados, ou abordados facilmente, através de uma única organização”
(AGRANOFF; MCGUIRE, 2001, p. 295 apud SARAVIA, 2002), ou
um conjunto de relações relativamente estáveis, de natureza
não hierárquica e interdependente, que vinculam uma variedade
de atores que compartilham interesses comuns com relação
a uma política e que trocam recursos para satisfazer esses
interesses compartilhados, reconhecendo que a cooperação é
a melhor maneira de atingir objetivos comuns (BORZEL, 1998,
p. 253 apud SARAVIA, 2002).
Apresentadas as sintéticas considerações sobre a estrutura
organizacional em redes, passa-se, no próximo tópico, para a
apresentação das medidas adotadas previamente à implantação das
redes.
3 Medidas para aprimorar e ampliar os serviços prestados à
sociedade

No contexto de transformações das práticas gerencias, cresce a

tendência de valorização de uma abordagem mais conectiva e horizontal
voltada para os processos de trabalho em detrimento do estrito seguimento
da estrutura funcional, que é verticalizada e regida por organogramas.

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Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

Do mesmo modo, consolida-se a ideia de delegação de autonomia

às unidades e pessoas envolvidas diretamente com o público. A
delegação aumenta a liberdade para decidir e flexibiliza o uso dos
recursos. Essa ideia é aplicável, especialmente, em organizações que
estão mais voltadas para a prestação de serviço, como por exemplo, as
organizações públicas. Note-se que, diferentemente do que acontece
com a entrega de um produto tangível, a prestação de serviço depende
da interação entre o cliente o e prestador. Nessa perspectiva, cresce a
importância da participação ativa daqueles que interagem com o público.
Desta maneira e de acordo com as recentes tendências das
práticas gerencias, foram adotadas iniciativas para aprimorar e ampliar
os serviços prestados aos contribuintes.
Essas inciativas foram registradas no Sistema de Apoio à Gestão
Estratégica da Secretaria da Receita Federal (Sage-RFB) para fins de
acompanhamento, conforme a metodologia de gerenciamento de projetos.
Procedeu-se, ainda, à edição de portarias locais, regionais e
nacionais necessárias para formalizar cada uma das medidas.
3.1 Situação anterior

A DRF contava com seis Agências da Receita Federal (ARF), duas

Inspetorias da Receita Federal (IRF), além do Centro de Atendimento
ao Contribuinte (CAC) para prestar atendimento a contribuintes de trinta
e um municípios.
Nas ARF, a falta de pessoal comprometia as condições de trabalho
dos servidores e inviabilizava a ampliação do atendimento aos cidadãos.
Em três, das seis agências, havia apenas um servidor.
Chegou-se ao extremo quando uma das ARF ficou sem seu único
servidor, que foi aprovado em outro concurso. Este fato culminou no
encerramento das atividades da ARF por falta de pessoal.
3.2 Movimentação de pessoas

Se por um lado havia carência de pessoal, de outro, existiam

servidores que gostariam de mudar de área de atuação ou área

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Redes organizacionais: estruturas capazes de potencializar o alcance de ações estratégicas

geográfica de trabalho. Neste caso, atendê-los poderia ser uma forma

de compatibilizar as expectativas de cada um com a necessidade de
suprir carências de pessoal em determinadas seções e ARF.
Isto posto, criou-se um processo seletivo para transferência interna,
por meio do qual os servidores puderam registrar o interesse em
mudar de área de atuação ou área geográfica de trabalho. O registro
das intenções foi realizado de maneira voluntária, a fim de captar
pessoas motivadas a buscar conhecimento, maneiras de colocá-lo em
prática e capazes de realizar ações que produzissem os resultados
esperados pela DRF. Em outras palavras, servidores dispostos a adquirir
as competências pessoais (conhecimento, habilidades e atitudes)
necessárias ao desempenho das atividades que lhes seriam atribuídas.
Encerrado o processo seletivo, em que pesem as dificuldades de
compatibilização, onze servidores foram atendidos em suas expectativas
e algumas das carências foram supridas: uma IRF recebeu um Auditor-
Fiscal e dois Analistas-Tributários; a Seção de Administração Aduaneira
(Saana) recebeu um Auditor-Fiscal e um Analista-Tributário; uma ARF
recebeu um Assistente Técnico Administrativo (ATA); o CAC recebeu uma
Analista-Tributária; a Seção de Fiscalização (Safis) recebeu um Auditor-
Fiscal; a Seção de Apoio Logístico (Sapol) recebeu um Auditor-Fiscal; e,
por fim, dois Auditores-Fiscais mudaram de área de atuação (um deixou
a substituição da chefia e outro assumiu o plantão fiscal previdenciário).
Dessa forma, a ação alcançou resultados importantes no
cumprimento dos seguintes objetivos estratégicos:
a) adequar o quadro de pessoal às necessidades institucionais; e
b) desenvolver competências, integrar e valorizar pessoas.
Entretanto, a medida não foi suficiente para suprir as necessidades de
pessoal nas agências. Por conseguinte, precisava-se de outras inciativas.
3.3 Reorganização de processos de trabalho

Tendo em vista que a movimentação de pessoas surtiu efeitos

limitados, partiu-se para uma abordagem sob o ponto de vista dos
processos de trabalho.

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Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

A visão a partir dos processos de trabalho é uma alternativa

à denominada estrutura funcional, que se rege estritamente por
organogramas que determinam a linha de comando vertical, dividida
em setores, seções e departamentos. Esta estrutura promove a visão
de silo em que cada função é vista trabalhando no seu departamento
sem a perspectiva de interação com os demais.
Segundo Rummler e Brache (1994), “na estrutura funcional os
gerentes de mesmo nível tendem a perceber as funções do colega
como inimigas e não como aliadas”. Assim, a falta de interação entre
os silos dificulta a solução de problemas que poderiam ser resolvidos
mediante a simples interação entre as áreas. Muitas vezes, esses
problemas são superados somente após serem transferidos para um
nível superior de decisão. Deste modo, a estrutura funcional provoca
demora na decisão, burocracia alongada e redundância de atividades
entre outras disfunções.
Entretanto, as atividades que compõem os processos de trabalho
não são realizadas isoladamente, ao contrário, elas permeiam as
unidades da organização e envolvem a responsabilidade de diversas
áreas.
A atividade de atendimento ao contribuinte, por exemplo, envolve
o atendimento propriamente dito realizado pelo atendente na ARF
(processo primário ou essencial1); as atividades realizadas pela Seção
de Tecnologia da Informação (Satec) para que a rede de informática
esteja à disposição do atendente (processo de apoio2), e as atividades
gerenciais realizadas pelo Gabinete da DRF (processo gerencial3).
Com base nessa abordagem orientada em processos, a DRF
procedeu à reorganização das atividades de atendimento. Primeiramente
transferiu a responsabilidade pelas atividades de retaguarda de três ARF

1 Processos primários: são os processos que envolvem diretamente o cliente, isto é, em qualquer
falha, o cliente é logo afetado (KANAANE; FILHO; FERREIRA, 2010).
2 Processos de apoio: são os processos que colaboram com os processos primários para o bom
resultado com os clientes (KANAANE; FILHO; FERREIRA, 2010).
3 Processos gerenciais: são os processos para a coordenação das atividades de apoio e também
para a coordenação dos processos primários (KANAANE; FILHO; FERREIRA, 2010).

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Redes organizacionais: estruturas capazes de potencializar o alcance de ações estratégicas

para as seções de Orientação e Análise Tributária (Saort) e de Controle

e Acompanhamento Tributário (Sacat).
Esta providência liberou os servidores das ARF para prestar
exclusivamente o atendimento aos contribuintes. Destarte, essas ARF
passaram a funcionar como CAC.
A fim de conferir agilidade à nova metodologia de trabalho e no
intuito de fortalecer o papel do servidor na tomada de decisão, foram
editadas portarias delegando competências no âmbito da DRF.
Essas ações possibilitaram alcançar resultados significativos no
cumprimento dos seguintes objetivos estratégicos:
a) aprimorar e ampliar os serviços prestados à sociedade;
b) fortalecer a comunicação institucional; e
c) assegurar recursos e otimizar sua aplicação.
3.4 Autoatendimento monitorado

A RFB criou o portal e-CAC para que o contribuinte possa realizar o

seu autoatendimento, por meio da internet, de maneira rápida, simples,
gratuita, de onde estiver, vinte e quatro horas por dia e sete dias por semana.
Todavia, muitos dos contribuintes que poderiam utilizar esse serviço
não o fazem. Alguns porque não conhecem o portal, outros porque são
imigrantes digitais, isto é, pessoas que nasceram antes do advento
da informática e que tiveram contato com os computadores somente
quando adultos. Portanto, agora, têm dificuldades para adaptar-se ao
mundo tecnológico.
Há também aqueles que ficaram à margem do fenômeno da
informática por questões socioeconômicas e de educação, os chamados
excluídos digitais.
Como forma de facilitar o uso do Portal e-CAC por essas pessoas,
a DRF instalou terminais para o autoatendimento nas ARF e no CAC.
Como não havia, na época,4 a previsão de uso da rede interna da RFB

4 Na época da implantação, o autoatendimento era novidade, atualmente a instalação

de terminais para o autoatendimento é política institucional.

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Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

para esse propósito, os terminais foram ligados à internet por meio de

acesso discado, não conectado à rede institucional.
Estagiários dos cursos de contabilidade e administração foram
contratados para prestar orientação àquelas pessoas que tivessem
dificuldades no uso do equipamento ou na interpretação da página da
RFB na internet.
O autoatendimento monitorado tem evitado que contribuintes que
procuram por serviços disponíveis na página da RFB fiquem nas filas de
espera do CAC e das ARF, ademais o emprego dos terminais mostra-se
como uma maneira de disseminar e induzir o uso dessa moderna forma
de interação entre o fisco e a sociedade.
A liberação de servidores para o atendimento de demandas mais
complexas é outro efeito positivo da iniciativa.
Destarte, o autoatendimento monitorado é uma ação que apresenta
resultados importantes nos seguintes objetivos estratégicos:
a) aprimorar e ampliar os serviços prestados à sociedade; e
b) assegurar recursos e otimizar sua aplicação.
4 Implementação da rede de atendimento ao contribuinte

Como já comentado, as facilidades oferecidas pelo portal e-CAC

abrem uma série de perspectivas na ampliação do atendimento à
sociedade. Em tese, todo contribuinte que tiver acesso à internet poderá
realizar o seu autoatendimento de maneira rápida, simples, gratuita,
vinte e quatro horas por dia e sete dias por semana.
Contudo, a existência de imigrantes digitais e o fenômeno da exlusão
digital persistem como fatores que limitam o uso dessa ferramenta.
Surgiu, então, a ideia de estender a experiência do autoatendimento
monitorado para postos instalados e operados por municípios onde
não há unidade da RFB, de modo a criar uma verdadeira rede de
atendimento.
Primeiramente, foi necessário identificar os objetivos que pudessem
atrair o interesse dos municípios, pois o fator de união dos diferentes

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Redes organizacionais: estruturas capazes de potencializar o alcance de ações estratégicas

membros de uma rede é o conjunto de objetivos que eles estabelecem

como comuns. Ninguém é obrigado a entrar ou permanecer em uma
rede, assim, o elo é a vontade. Nessa direção, os objetivos deveriam
ser estrategicamente importantes para os municípios e a organização
da rede deveria ser a melhor forma para alcançá-los.
Desta forma, escolheu-se como primeiro participante da rede,
o município que havia apresentado a proposta de assinatura de um
convênio que possibilitasse a permanência definitiva de um posto da
Receita Federal na cidade onde houve o fechamento de uma ARF por
falta de funcionários.
A proposta do município evidenciava que estavam presentes os
pressupostos para a organização da rede: o objetivo comum de ampliar
o atendimento e a necessidade de convênio estabelecia a rede como
a melhor forma de alcançar o objetivo pretendido.
Igualmente, a implementação do posto de atendimento ao
contribuinte minimizaria os impactos causados pelo fechamento da
ARF naquela cidade. De acordo com dados registrados no Sistema de
Apoio ao Gerenciamento do Atendimento da Receita (Saga), mais de
40% dos serviços da extinta ARF poderiam ser realizados por meio do
e-CAC. Significa dizer que, aproximadamente, oitocentos contribuintes,
ao ano, poderiam ser atendidos sem a necessidade de deslocamento
até a IRF de jurisdição, distante 74 Km do município.
Verificados os pressupostos e as vantagens da iniciativa, partiu-se
para o protocolo de cooperação, mediante o qual a Prefeitura e a DRF
estabelecem a conjugação de esforços com a finalidade de proporcionar
aos contribuintes acesso às informações e serviços disponíveis no sítio
da RFB na internet e, especialmente, no Portal e-CAC.
Conforme o protocolo, a DRF fica responsável pelo estabelecimento
das diretrizes de atendimento, definição dos serviços que poderão
ser prestados pelo município, orientação e capacitação do quadro de
pessoas encarregadas de prestar auxílio ao autoatendimento, aprovação
do local em que as atividades serão desenvolvidas e fiscalização do
serviço prestado.

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Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

O município responsabiliza-se pela disponibilização, manutenção

e segurança do local em que as atividades serão desenvolvidas, pela
alocação da quantidade adequada de pessoas para atender à demanda,
zelar pelo bom desempenho de seu pessoal na execução dos serviços,
bem como pelo cumprimento de todas as obrigações trabalhistas,
previdenciárias e tributárias decorrentes da execução das atividades
sob a sua incumbência.
O posto funcionará com equipamentos doados pela Receita
Federal, oriundos de apreensões realizadas em operações de repressão
aduaneira, e os serviços serão colocados à disposição da sociedade
gratuitamente, sem a cobrança de qualquer espécie de taxa ou tarifa.
Como prova de aceitação pela comunidade, a iniciativa conta, ainda,
com o apoio da Câmara de Dirigentes Logistas (CDL) e do Conselho
Regional de Contabilidade (CRC).
A segunda escolha recaiu sobre um município que, em parceria com
o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae),
instituiu um Programa de Inclusão Digital.
Participar de uma rede de atendimento e inclusão digital transcende
os objetivos de fortalecer a imagem da RFB perante a sociedade e de
ampliar e aprimorar os serviços prestados à sociedade, uma vez que
representa, também, uma maneira para equalizar oportunidades na
sociedade em plena era do conhecimento. Neste caso, a rede é também
uma iniciativa de inclusão social, visto que o contato com o computador
pode ser requisito para a conquista do primeiro emprego, e a informática
está presente desde o voto nas urnas eletrônicas até a regularização
do CPF para a compra de um eletrodoméstico no crediário.
Assim, a DRF doou dois ônibus5 à prefeitura para serem utilizados,
na condição de unidades móveis, no Programa de Microcrédito, em
parceria com o Sebrae, e em programas de inclusão digital nas escolas
municipais, com o objetivo de expandir os dois segmentos junto à
comunidade dos bairros.

5 Os ônibus foram apreendidos em operações de repressão aduaneira.

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Redes organizacionais: estruturas capazes de potencializar o alcance de ações estratégicas

Os ônibus, devidamente adaptados, levarão aos bairros mais

afastados do centro o acesso a computadores. Por intermédio dessa
ação, desenvolvida na unidade móvel, serão levadas orientações sobre
a obtenção de microcrédito, concessão de alvarás, capacitações em
gestão empresarial, impressão de documentos, acesso ao portal e-CAC,
esclarecimentos sobre como o microempreendedor deve proceder para
manter a sua situação regularizada perante o fisco, além de outros
assuntos relativos à educação fiscal.
A formalização de ambas as parcerias foi amplamente repercutida
pela imprensa local. Pretende-se, agora, ampliar a rede de atendimento,
levando a experiência para os sindicatos. Os cidadãos poderão emitir o
comprovante de inscrição no CPF por meio do acesso ao portal e-CAC6
em terminais instalados nas sedes dessas entidades sindicais.
Como se vê, a formação da rede de atendimento impacta
positivamente os seguintes objetivos estratégicos:
a) fortalecer a imagem da instituição perante a sociedade;
b) aprimorar e ampliar os serviços prestados à sociedade; e
c) fortalecer as relações institucionais.
5 Implementação da rede para elevar a percepção de risco e
a presença fiscal

A DRF constatou que havia discrepância entre a representatividade

do Produto Interno Bruto (PIB) e a participação na arrecadação em
determinado município jurisdicionado. Enquanto a participação no PIB
correspondia a 50% do total da jurisdição, a arrecadação de tributos
federais representava 31%.
Esse descolamento entre a representatividade do PIB (50%) e
a participação na arrecadação (31%) evidenciava a necessidade de
intensificar as ações de fiscalização, cobrança e educação fiscal com
os objetivos de elevar a percepção de risco e a presença fiscal e de
aproximar a arrecadação efetiva da potencial.

6 Cresce muito a quantidade de cidadãos que comparecem à Receita Federal apenas para
emitir a segunda via do comprovante de inscrição no CPF. O documento é de apresentação
obrigatória para o acesso a programas sociais.

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Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

Para atingir esses objetivos, organizou-se uma operação que

consistiu na ação conjunta da rede híbrida (intraorganizacional e
interorganizacional) formada pela Safis, Sacat, CAC, ARF e PSFN.
A operação foi desencadeada conforme o conceito de redes de
equipes apresentado por Stamps (1994). De acordo com o autor, as
redes de equipes são estruturadas para trabalhar com maior flexibilidade
de modo a transpor fronteiras internas e externas e a formar novas
conexões entre pessoas, como alternativa ao modelo funcional em que
as unidades da organização trabalham, isoladamente, sem a perspectiva
de interação.
A fim de alcançar os melhores resultados, a operação, desencadeada
em rede, combinou diferentes atividades, que, coordenadamente,
produziriam maior efeito do que aquelas desenvolvidas por um único
tipo de atuação.
Com a finalidade de elevar a percepção de risco e a presença
fiscal foram selecionados para fiscalizar, no primeiro semestre de 2013,
apenas contribuintes do município e 85% das pessoas físicas retidas
em malha foram intimadas a prestar esclarecimentos.
Simultaneamente, foi antecipado o envio de cartas de cobrança
para os maiores devedores do município no intuito de aproximar a
arrecadação efetiva da potencial.
Para orientar sobre a melhor forma de atender às intimações da
malha e a regularizar os débitos que motivaram o envio das cartas de
cobrança, foram proferidas palestras para contadores e empresas.
A PSFN ficou responsável pela propositura de medidas cautelares
fiscais com o objetivo de aumentar a efetividade dos mecanismos de
garantia do crédito tributário.
Como havia a previsão de aumento da demanda em decorrência
da intensificação das fiscalizações e das cobranças, servidores do CAC
reforçaram a equipe da ARF para que não houvesse elevação do tempo
de espera por atendimento.
Na intenção de aumentar a percepção de risco, as ações foram
desencadeadas, simultaneamente, e, na mesma data, foi concedida

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Redes organizacionais: estruturas capazes de potencializar o alcance de ações estratégicas

uma entrevista coletiva sobre o início da operação. A entrevista teve

ampla repercussão nos jornais, televisões e rádios locais e regionais.
Três meses após o início da operação, o helicóptero da RFB
sobrevoou o município a fim de registrar imagens de imóveis, cujos
donos eram suspeitos do cometimento de irregularidades quanto ao
recolhimento de contribuição previdenciária incidente sobre a mão
de obra aplicada na construção civil e com incompatibilidade entre o
patrimônio identificado e os rendimentos declarados. O sobrevoo foi
motivo de nova entrevista coletiva de grande repercussão.
O resultado das ações dessa rede de equipes foi exuberante.
A cobrança dos maiores devedores resultou no pagamento à
Fazenda Nacional de 33% das dívidas cobradas. Houve o pagamento de
R$ 1 milhão à vista e R$ 3 milhões foram parcelados, de uma cobrança
total de R$ 12 milhões.
No que se refere à cobrança dos maiores devedores previdenciários,
R$ 845 mil foram parcelados, representando 22% de um total de R$
3,7 milhões.
As fiscalizações já encerradas, no primeiro semestre de 2013,
constituíram R$ 28 milhões em créditos tributários. Esse valor supera o
total de crédito tributário constituído em todo ano de 2012 no município.
Note-se, que existem, ainda, quinze fiscalizações em andamento.
Em relação às pessoas físicas retidas em malha, 519 foram
intimadas, e destas 361 foram autuadas. Essa quantidade de autuações,
em um mesmo ano, não tem precedentes no município.
Chama a atenção o efeito indireto da operação sobre a arrecadação
do município. Tanto a arrecadação dos tributos fazendários quanto
a arrecadação previdenciária registraram um crescimento após a
divulgação do início da operação, no dia 28 de fevereiro de 2013. O
Gráfico 1 demonstra a evolução da curva da arrecadação da ARF (R$
milhões), cujo município foi alvo da operação:

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Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

Gráfico 1 – Evolução da curva da arrecadação da ARF (R$ milhões)

Fonte: Sistema DW Arrecadação e Sistema Informar.

A consolidação dos resultados da operação demonstra que as ações

conjuntas realizadas pela rede de equipes impactaram, positivamente,
nos seguintes objetivos estratégicos:
a) aproximar a arrecadação efetiva da potencial;
b) elevar o cumprimento espontâneo das obrigações tributárias
e aduaneiras;
c) fortalecer a imagem da instituição perante a sociedade;
d) reduzir o tempo entre o vencimento do tributo e o seu
recolhimento;
e) elevar a percepção de risco e a presença fiscal;
f) aumentar a efetividade dos mecanismos de garantia do crédito
tributário;
g) fortalecer as relações institucionais; e
h) fortalecer a comunicação institucional.

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Redes organizacionais: estruturas capazes de potencializar o alcance de ações estratégicas

6 Implementação de rede para fortalecer a vigilância e a

repressão aduaneira

6.1 Contextualização

A jurisdição da DRF, abrange trinta e um municípios ao longo de

uma faixa de fronteira com um país vizinho de 350 Km, com parte
terrestre e outra lacustre.
A faixa de fronteira terrestre, de aproximadamente 250 km,
possui uma ampla rede de estradas vicinais com boas condições de
trafegabilidade para transposição do país vizinho para o Brasil. Essas
condições favorecem a prática de contrabando e descaminho na região.
Soma-se, ainda, o fato de que o país vizinho dispõe de uma
variedade de free shops,7 espalhados pelas cidades da fronteira com o
Brasil, destinados a atrair consumidores brasileiros. O grande fluxo de
viajantes brasileiros que passa por esses free shops aumenta o risco de
entrada irregular de mercadorias de procedência estrangeira no país.
A cidade na qual está situada a sede da DRF encontra-se na
confluência de rodovias federais que ligam três municípios fronteiriços
com cidades que possuem free shops no país vizinho. As mercadorias
estrangeiras, que ingressam irregularmente no país, chegam ao
município por essas rodovias e abastecem o comércio local com pneus,
agrotóxicos, material de informática e bebidas, entre outros.
Acrescenta-se que a tecnologia que viabilizou as operações
comerciais via internet também facilitou a burla dos controles fiscais.
Lojas virtuais oferecem mercadorias, provenientes desses pontos de
fronteira, sem o pagamento dos tributos incidentes na importação.
O modus operandi da burla é o seguinte: 1) o comprador realiza o
pedido mediante o acesso à página da loja virtual na internet; 2) pessoas

7 Os free shops são lojas que oferecem produtos de procedência estrangeira com
isenção ou redução de impostos. Nessas lojas, podem ser encontrados produtos tais
como, bebidas, equipamentos eletrônicos, perfumes de diversas marcas, maquia-
gem, cremes, shampoos, loções, chocolates, vestuário, brinquedos, além de alguns
produtos típicos do país vizinho.

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Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

ligadas à loja virtual compram os produtos nos free shops instalados no

país vizinho e retornam ao Brasil, na condição de viajantes, trazendo
as mercadorias como bagagem acompanhada;8 3) essas mercadorias
são enviadas pelo correio para o endereço do adquirente em qualquer
ponto do território nacional; 4) o pagamento é realizado por meio de
cartão de crédito ou boleto bancário.
De acordo com a legislação brasileira, essa operação revela
destinação comercial e não é amparada por isenção tributária, sujeitando
as mercadorias à pena de perdimento.
No entanto, para identificar esse tipo de burla é necessário que a RFB
intensifique a fiscalização das remessas postais enviadas pelo correio.
Somadas todas essas características da jurisdição, tornava-se
imperativo fortalecer as ações de vigilância e repressão aduaneira.
6.2 Situação anterior

A vigilância e a repressão aduaneira, na zona primária,9 da extensa

faixa de fronteira estavam a cargo de duas IRF, e, na zona secundária,10
a repressão era incumbência da Saana da DRF. A carência de pessoal
nessas equipes dificultava a ação de cada uma delas isoladamente.
Em uma das IRF, grande parte do pessoal dedicava-se à realização
de atividades atinentes aos tributos internos, uma vez que a demanda
assim o exigia. A necessidade de manutenção de plantão aduaneiro,
vinte e quatro horas, de igual forma, absorvia boa parte dos servidores
que atuavam em regime de escala.

8 Bagagem acompanhada é o conjunto de bens incluídos no conceito de bagagem, que o viajan-

te porta consigo, no mesmo meio de transporte em que viaje e não amparado por conhecimen-
to de carga ou documento equivalente, inclusive os bens identificados por ticket de bagagem
fornecido pelo transportador no momento do embarque. Esses bens gozam de isenção de
tributos, desde que obedecidas às cotas e às condições estabelecidas pela RFB. As pessoas
físicas somente podem importar mercadorias para uso próprio.
9 Zona Primária – compreende a área terrestre ou aquática, contínua ou descontínua, ocupada
pelos portos alfandegados; a área terrestre ocupada pelos aeroportos alfandegados; e a área
adjacente aos portos de fronteira alfandegados.
10 Zona Secundária – compreende a parte restante do território aduaneiro, nela incluídas as
águas territoriais e o espaço aéreo.

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Redes organizacionais: estruturas capazes de potencializar o alcance de ações estratégicas

Na outra IRF, a quantidade de servidores quase não era suficiente

para atender às atividades de despacho realizadas no porto seco.
Da mesma maneira, a quantidade de servidores da Saana era
suficiente apenas para efetuar o licenciamento de empresas no Sistema
de Comércio Exterior (Siscomex), proceder ao despacho no recinto
alfandegado situado no porto lacustre e vistoriar bagagens de viajantes
que partiam para exterior desde o aeroporto local.
6.3 A rede para fortalecer a vigilância e repressão aduaneira

Consideradas as dificuldades de ação isolada e diante da

necessidade de fortalecer a vigilância e a repressão aduaneira, as três
unidades foram reunidas em rede de equipes.
A rede foi fortalecida pela adesão voluntária da PF, PRF e PM.
Conquanto o apoio das forças policiais ao trabalho da RFB seja
uma tradição, a novidade está na estrutura em rede.
Vale lembrar que participar de uma rede organizacional envolve
algo mais do que apenas trocar informações a respeito dos trabalhos
que um grupo de organizações realiza isoladamente. Estar em rede
significa comprometer-se a realizar conjuntamente ações concretas,
compartilhando valores e atuando de forma flexível, transpondo, assim,
fronteiras geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.
Dessa maneira, na rede formada para fortalecer a vigilância e a
repressão aduaneira, a proposta de ação conjunta parte de qualquer
dos integrantes e a informação circula livremente entre os demais.
Os integrantes dessa rede participam das ações desde o
planejamento até a divulgação do resultado na imprensa. Em alguns
momentos, a DRF atua em apoio às ações planejadas pela PRF ou PF.
Em outros, a ação pode ser executada, exclusivamente, por policiais
sob a supervisão de Auditores-Fiscais, no que se referir aos ilícitos
aduaneiros. Este modo de atuação permite multiplicar a quantidade de
pessoas envolvidas nas ações e se revela como um bom antídoto contra
a falta de pessoal nas regiões de fronteira. De tal forma, que algumas
operações não aconteceriam se não fossem realizadas em rede.

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Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

Para que haja convergência na maneira de atuar e com a

finalidade de facilitar a comunicação, a rede promove ações conjuntas
de capacitação. A RFB transfere os conhecimentos sobre a legislação
aduaneira, a PRF promove técnicas de abordagem, a PM oferece prática
de tiro. Na mesma linha, recentemente, a PF e a RFB participaram de
treinamento de tripulação e patroagem de embarcações com o propósito
de poder atuar, em conjunto, na área de fronteira lacustre.
Os resultados alcançados por essa rede são absolutamente
notáveis, tanto que as metas para a realização de operações de
vigilância e repressão para este ano de 2013 foram superadas já no
primeiro semestre.
Além disso, a possibilidade do emprego de mais pessoas nas
operações e o trabalho integrado das áreas de inteligência das
organizações articuladas em rede permitiram a escolha de alvos mais
compensadores. O foco das atuações, antes disperso e aleatório,
incidia sobre viajantes que ultrapassam as cotas de bagagem. O
trabalho em rede propiciou a eleição de alvos previamente definidos
tais como transportadores de cigarros, de agrotóxicos e de mercadorias
destinadas à comercialização, resultando, também, no aumento dos
valores apreendidos.
O valor médio de cada operação subiu de R$ 6 mil para R$ 53 mil.
A Tabela 1 apresenta os resultados:

Ano Quantidade Valor (RS)

2011 72 476.841,21
2012 69 1.473.118,99
1º semestre 2013 77 4.115.921,00
Fonte: Arquivos digitais DRF/IRF.

A consolidação dos resultados obtidos pela rede constituída para

fortalecer a vigilância e a repressão aduaneira demonstra que as ações
conjuntas impactam, positivamente, os seguintes objetivos estratégicos:
a) fortalecer a vigilância e repressão aduaneira;

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Redes organizacionais: estruturas capazes de potencializar o alcance de ações estratégicas

b) elevar o cumprimento espontâneo das obrigações tributárias

e aduaneiras;
c) fortalecer a imagem da instituição perante a sociedade;
d) elevar a percepção de risco e a presença fiscal;
e) fortalecer as relações institucionais; e
f) fortalecer a comunicação institucional.
7 Conclusão

O objetivo principal deste trabalho foi demonstrar como a formação

de redes pode contribuir para obtenção de resultados mensuráveis no
cumprimento dos objetivos estratégicos da RFB.
Nesse sentido, as redes apresentadas produziram frutos
admiráveis na consecução dos objetivos estratégicos relacionados
aos processos de arrecadação, cobrança, fiscalização e atenção ao
contribuinte, componentes do macroprocesso do crédito tributário no
âmbito do Ministério da Fazenda. Também repercutiram em ganhos não
mensuráveis relativos à motivação do quadro de pessoal e fortalecimento
da imagem da RFB perante a sociedade.
Ao reunir parceiros com competências11 organizacionais diferentes,
as redes promoveram o alargamento do universo de atuação da RFB,
sem que isso implicasse o aumento de custos, uma vez que cada
integrante é responsável por suas ações e há corresponsabilidade na
realização dos objetivos comuns.
A cooperação e a conectividade horizontal que caracterizam essa
estrutura facilitaram a aplicação das práticas gerências voltadas para
os processos de trabalho em detrimento da estrutura funcional.

11 Brandão e Bahry (2005) classificam as competências como: 1) Humanas

– aquelas relacionadas a indivíduos; 2) Profissionais – as relacionadas a
pequenas equipes de trabalho; e 3) Organizacionais – aquelas inerentes a
toda a organização ou a uma de suas unidades produtivas.

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Secretaria da Receita Federal do Brasil – 12º Prêmio RFB – 2013

E, finalmente, como lições aprendidas, destacam-se o

reconhecimento de que alguns problemas podem ser solucionados
mediante a cooperação das partes envolvidas e a constatação de que
as demandas, hoje explícitas nas ruas, pela melhoria dos serviços
prestados à sociedade encontram eco entre muitos entes que estão
prontos a congregar esforços para obter a excelência no serviço público.

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Redes organizacionais: estruturas capazes de potencializar o alcance de ações estratégicas

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