TRANSFORMAÇÃO DIGITAL,

A 4ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

AUTOR
Nelson Silva
agosto.2018
SOBRE A FGV ENERGIA
A FGV Energia é o centro de estudos dedicado à área de energia da Fundação Getúlio Vargas, criado com o
objetivo de posicionar a FGV como protagonista na pesquisa e discussão sobre política pública em energia no
país. O centro busca formular estudos, políticas e diretrizes de energia, e estabelecer parcerias para auxiliar
empresas e governo nas tomadas de decisão.

D iretor S uperintendente de E nsino e P&D

Carlos Otavio de Vasconcellos Quintella Felipe Gonçalves

S uperintendente de R elações I nstitucionais e C oordenadora de P esquisa

R esponsabilidade S ocial Fernanda Delgado
Luiz Roberto Bezerra
P esquisadores
S uperintendente C omercial Angélica Marcia dos Santos
Simone C. Lecques de Magalhães Guilherme Armando de Almeida Pereira
Isabella Vaz Leal da Costa
A nalista de N egócios Larissa de Oliveira Resende
Raquel Dias de Oliveira Mariana Weiss de Abreu
Pedro Henrique Gonçalves Neves
A ssistente A dministrativa Tamar Roitman
Ana Paula Raymundo da Silva Tatiana de Fátima Bruce da Silva
Vanderlei Affonso Martins

C onsultores E speciais
Ieda Gomes Yell
Magda Chambriard
Milas Evangelista de Souza
Nelson Narciso Filho
Paulo César Fernandes da Cunha
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O QUE É TRANSFORMAÇÃO DIGITAL?

OPINIÃO Talvez seja mais fácil começar por o que não é. Trans-
formação digital não é criar novos websites ou lojas

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, virtuais, receber curtidas, repassar tweets ou posts

nas redes sociais. Não é tampouco a simples adoção
A 4ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL de tecnologia digital.

A transformação digital refere-se à velocidade expo-

Nelson Silva nencial e às mudanças disruptivas que estão ocorrendo
na sociedade, impulsionadas pela rápida adoção de
tecnologia. Isto está pondo uma enorme pressão nas
organizações e, no limite, muitas estão tornando-se
Mais do que uma era de mudanças, vivemos uma irrelevantes. Neste novo cenário, observam-se dois
mudança de era: as tecnologias digitais potencializam tipos de organizações: as que estão obtendo ganhos
as transformações do que está sendo chamado da incrementais pela digitalização e as que são disrupti-
quarta revolução industrial. Experimentamos diaria- vas na aplicação das ferramentas digitais, que são as
mente este novo mundo através das várias formas que estão vencendo.
de conectividade e interação com pessoas, entreteni-
mento, aquisição de produtos e serviços, gestão de A verdadeira transformação digital é uma jornada de
nossas finanças pessoais. No mundo dos negócios, as mudanças que começa por criar uma organização
indústrias e empresas estão sendo desafiadas a evoluir de alto desempenho em inovação, que promove e
com a sociedade capturando oportunidades de negó- se adapta rapidamente a mudanças, sem medo de
cios e enfrentando a competição de quem já nasceu ousar. Trata-se de criar condições para a transforma-
numa era digital. ção da cultura, da maneira de fazer as coisas, provo-

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cada pelas tecnologias digitais. líderes nesta indústria possuem grande responsabi-
lidade na aceleração desta transformação dentro de
MATURIDADE DA suas organizações. A inovação disruptiva que muda
DIGITALIZAÇÃO NA INDÚSTRIA a forma de gerir e operar, assim como nos modelos
DE ÓLEO E GÁS (O&G) de negócio da nossa indústria, urge.
A natureza das atividades da indústria de O&G, que
leva à priorização da segurança das pessoas, inte- Esta mudança só pode ser estimulada através da cria-
gridade de ativos e do meio ambiente, projetos de ção de um ambiente de experimentação, com proje-
longuíssima maturidade e uma cultura hierarqui- tos que admitem a possibilidade de falhas e de rápido
zada, criam um ambiente de aversão a risco, onde a aprendizado. Adicionalmente, deve-se conceder
inovação disruptiva pode acabar coibida. autonomia e liberdade criativa para as equipes inova-
rem no contexto adequado, isolado do ambiente
Como regra, vemos maior estímulo para ousar rumo operacional. Tipicamente, as atividades onde não há
a uma verdadeira transformação digital, exatamente risco operacional como, por exemplo, as corporativas
nas indústrias que têm suas atividades fins mais e de gestão, podem ser as primeiras a se beneficiar
próximas dos clientes. Ferramentas como a inteli- da cultura de inovação ágil.
gência artificial são crescentes e em muitos casos já
mudaram radicalmente a forma de interação com os Há também imensa oportunidade na indústria de
consumidores por meio de aplicativos, uso da inter- O&G para potencializar a geração de valor a partir
net, reconhecimento facial respondendo à crescente da análise e da correlação de dados a partir das mais
demanda por melhores experiências e maior poder diversas fontes, como, por exemplo, sensores em
por parte dos clientes. equipamentos operacionais, processos corporativos
informatizados e mesmo fontes de informações públi-
Na indústria de O&G, o que se observa é uma cas. Além de acelerar a convergência do mundo real
ampla experiência do desenvolvimento e uso com o mundo virtual, deve-se maximizar também a
de tecnologia nas atividades operacionais, mas tomada de decisão baseada em dados preditivos, ou
baixa maturidade de transformação digital. As até mesmo prescritivos. Este direcionamento estimula
atividades da cadeia de O&G mais próximas os avanços incrementais que podem ser capturados
dos clientes finais são as mais digitalizadas, mas no curto prazo pelas áreas de negócios.
ainda necessitamos de mudanças profundas
para satisfazer expectativas cada vez maiores de Para permitir o efetivo uso dos dados disponí-
nossos consumidores e mesmo as organizações veis com captura de seu valor, três elementos
mais distantes do consumidor têm que encontrar são imprescindíveis: tecnologias digitais, proces-
formas inteiramente novas de conectividade. sos otimizados e cultura. As tecnologias digitais
disponíveis são cada vez mais variadas com dife-
Se por um lado isto significa uma jornada mais longa rentes níveis de maturidade de aplicação. Já as
e desafiadora, por outro, existem mais oportunida- tecnologias digitais maduras são abundantes e
des de ganhos imediatos e significativos com implan- as empresas precisam identificar as que podem
tação de soluções já disponíveis e consolidadas. Os ser incorporadas em seus processos.

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Esses processos precisam ser revistos e simplifi- As novas tecnologias, digitais ou não, que criam formas
cados, explorando as possibilidades criadas pelas de geração, de distribuição e de consumo de ener-
tecnologias disruptivas, em uma forma de Orça- gia na direção de uma economia de baixo carbono,
mento Base Zero digital. Processos simples e em por exemplo, convergem com as tecnologias digitais
quantidade otimizada para geração de valor com produzindo um ambiente fértil para o surgimento de
segurança e integridade são o ponto de partida oportunidades e de negócios nunca imaginados.
fundamental para uma transformação digital efetiva Este cenário traz consigo uma forte ameaça às empre-
mirando ganhos exponenciais de produtividade. sas tradicionais, como é o caso das da indústria de
O&G, e impõe a elas a necessidade de se adaptarem
Por fim, são essenciais equipes de profissionais e e de serem ágeis para fazer frente a potenciais novos
líderes fluentes em tecnologias digitais, o que signi- entrantes oriundos do mundo digital. Esses novos
fica saber aplicá-las de forma a capturar valor para o atores estão dispostos a serem disruptivos em seus
negócio. Também é essencial uma cultura aberta ao processos, adotando de imediato as tecnologias
novo com disposição para assumir riscos da experi- digitais e capturando todo o seu potencial, atuando
mentação e incorporar as mudanças decorrentes do num mundo onde energia e dados se confundem
redesenho e da otimização de processos. como matéria prima para a geração de valor.

Neste contexto, a gestão de mudança deve apoiar Às organizações tradicionais cabem tornar-se ambi-
as pessoas no processo de adquirir novas habilida- destras em diferentes dimensões para serem capazes
des que cada vez mais exigirão do humano naquilo de radicalizar de forma inovadora seus modelos de
em que ele é melhor do que a máquina como, operação e seus modelos de negócios, mesmo aque-
por exemplo, imaginação, compaixão, abstração les que possuem bom desempenho, pois, caso não
e generalização. o façam, um novo entrante pode fazer. A ambidestria
passa por estabelecer uma visão inovadora e ousada
Desta forma, a jornada de transformação digital de longo prazo e executar as ações focadas no curto
torna-se uma jornada eminentemente humana onde, prazo com rápida geração de resultados, tanto para os
a cada novo ciclo de disrupção tecnológico, profis- negócios tradicionais quanto para os novos negócios.
sionais e líderes terão a oportunidade de se reinven-
tar com mente e coração abertos e para alcançar Na dimensão de cultura, a empresa deve ser capaz de,
a visão que enxergam. Esses líderes precisarão se no ambiente de experimentação, sempre priorizando
tornar empreendedores capazes de libertar a capa- segurança e integridade de ativos, ousar sem temer
cidade criativa das equipes, estimular a capacidade errar e absorver rapidamente as lições aprendidas.
empática para criação de soluções abrangentes e Também deve viabilizar a coexistência de indicadores
fomentar que cada integrante de seu time contribua de performance tradicionais com outros inovadores,
para a construção de soluções. Substituir controle que estimulem e protejam a experimentação. Em
por confiança e trocar competição por cooperação relação à segurança da informação, é preciso equili-
são elementos críticos na liderança de equipes digi- brar a proteção dos dados sensíveis com o comparti-
tais de alto desempenho. lhamento de informações que permitam a construção

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de parcerias inovadoras e criativas. Quanto a parce- ativos, redução do investimento, do custo operacio-
rias, deve-se buscar fortalecer o relacionamento com nal, aumento da produtividade, da conformidade e
parceiros tradicionais e construir parcerias inovadoras da transparência dos processos administrativos.
visando a redução de risco e/ou geração de valor.
Diante da realidade da quarta revolução industrial,
GERAÇÃO DE VALOR E TRANSFORMAÇÃO cabe aos líderes em um primeiro momento compre-
NUMA NOVA ERA ender este cenário de transformação que traz vulnera-
O impacto destas mudanças pode ser imenso para as bilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, ao
empresas que conseguirem se adaptar e sair na frente mesmo tempo em que é inexorável. Num segundo
nesta nova revolução. Estudo do Fórum Econômico momento, os líderes devem orientar as equipes em
Mundial estima que a indústria de O&G, no período sua jornada humana e oferecer as condições para que
de 2016 a 2025, pode capturar mais US$ 1,5 trilhão a inovação floresça de forma ampla, apresentando
em valor para empresas (aproximadamente 60% uma visão clara, de cultura de aceitação das altera-
desse total) e para a sociedade (cerca de 40%). Há ções com naturalidade e com a captura das oportu-
potencial de transformação digital com ganhos no nidades trazidas por elas. Mais do que uma era de
aumento da segurança operacional, integridade de mudança, vivemos uma mudança de era.

Nelson Silva é o Diretor Executivo de Estratégia, Organização e Sistema de Gestão da

Petrobras desde agosto de 2016. Tem uma carreira de mais de 40 anos, 25 dos quais
residindo no exterior. Ocupou durante 17 anos vários cargos executivos na Vale, entre
eles diretor comercial global de Minério de Ferro, baseado no Rio, em Bruxelas e em
Tóquio. Também foi CEO da ALL-América Latina Logística em Buenos Aires e diretor
geral da Embraer Europa, baseado em Paris. Foi presidente mundial de Alumínio da
BHP Billiton e diretor comercial de Minério de Ferro, Carvão e Manganês, baseado
em Londres e posteriormente em Singapura. Em 2009, Nelson juntou-se ao BG Group
como responsável do grupo na América do Sul. Manteve-se como CEO da BG no
Brasil até a venda do grupo para a Shell. Foi o presidente do conselho da Comgás de
outubro de 2009 até novembro de 2012. Nelson Silva também é membro do Conselho
de Administração da Compass Group PLC com sede em Londres. Nelson formou-se em engenharia naval pela Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo em 1977 e cursou o CEAG (Curso de Especialização para Graduados) da
Fundação Getúlio Vargas em 1980.

* Este texto é de inteira responsabilidade do autor e não reflete necessariamente a linha programática e ideológica da FGV.