O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?

Uma organização é um grupo social unido intencionalmente pelo mesmo objetivo.

Dividem-se em:

v ORGANIZAÇÕES FORMAIS – Conjunto de relações ou interações estruturadas -

relações profissionais entre pessoas-, planeadas com o propósito de facilitar a
realização de objetivos globais (é o caso das Empresas, portanto).

v ORGANIZAÇÕES INFORMAIS – Conjunto de relações ou interações que surgem

de forma espontânea entre um grupo de indivíduos que se junta com um ou
mais objetivos comuns (ex.: grupos de caça, grupos de pesca, grupo de pessoas
que almoçam juntos, grupos de desportistas amadores de maratonas…).

Características comuns:
1. A Existência de Objetivo(s) comum(ns);
2. São constituídas por pessoas;
3. Qualquer uma tem uma estrutura, instantânea (resultante da sua existência) ou
deliberada, que define e delimita os comportamentos dos seus membros.

COMPONENTES DE UMA ORGANIZAÇÃO:

Estrutura(s):
• Jurídica: opção legal decorrente do contexto onde se insere (ex.: SA, Lda…);
• Institucional: consolidada ao longo do tempo (cultura e identidade);
• De Gestão: estrutura organizacional.

Recursos:
• Materiais: equipamentos, instalações, Matéria-Prima, Tecnologia;
• Financeiros: Capital, Créditos, etc.;
• De Mercado: o mercado e o Marketing;
• Administrativos.

1
Indivíduos (recursos humanos):

Objetivos;
• Apresentam uma situação futura desejada;
• Justificam as atividades desenvolvidas;
• Servem de padrão de avaliação;
• Unidade de medida (da produtividade da empresa e seus responsáveis).

EMPRESA ORGANIZAÇÃO

• É orientada para o lucro.

• Assume riscos e trabalha na incerteza, inerente ao mercado e ao negócio.
• Dirigida segundo uma filosofia de negócios: conjuga diversas variáveis e
transforma recursos com vista a obter ganhos;
• É avaliada contabilisticamente;
• Deve ser reconhecida como negócio por outras entidades;
• É propriedade privada (controladas pelos detentores ou por estes designados).

CLASSIFICAÇÃO DE UMA EMPRESA:

• Classificação jurídica (ex.: SA);

• Classificação setorial (CAE);
• Classificação segundo a dimensão:
– Nº efetivos;
– Volume de negócios;
– Definição europeia de PME.

2
 » POR QUE RAZÃO SE CRIAM ORGANIZAÇÕES?

A RETER:

1- É necessário considerar a diversidade de organizações existentes e suas

“qualidades” (valores, normas, relacionamentos, padrões de comportamento)
para se resolverem os seus problemas, recorrendo a uma abordagem
sociológica – cada organização é “única”.
2- A análise das organizações não se restringe aos problemas relacionados às
pessoas e à liderança nem àqueles provocados pelas discrepâncias entre os
níveis hierárquicos e de comunicação.
3- A análise das organizações também não se restringe aos problemas
decorrentes das relações entre oferta, procura e funcionamento dos mercados,
de questões trabalhistas e de questões legais.
4- Urge considerar os papéis que as pessoas desempenham, ao invés de
considerar apenas a natureza das personalidades dos indivíduos;
5- É necessário selecionar as melhores técnicas disponíveis a serem utilizadas
pelos administradores;
6- As organizações estão presentes em diferentes setores vitais e fazem parte das
mais diversas atividades do nosso dia a dia;
7- Suprimos as nossas necessidades através de organizações; trabalhamos,
divertimo-nos, relacionamo-nos, agimos politicamente, reinvindicamos,..
8- As organizações são estruturas contingentes e contextuais: não são
plenamente moldáveis, planeáveis, controláveis e racionais como,
frequentemente, pensamos ou desejamos e como, normalmente, pressupõem
as políticas e ações tecnocráticas.
9- As organizações só se manterão com sucesso se houver indivíduos (agentes
económicos – consumidores) interessados em usar os seus produtos/serviços e
nelas desejem trabalhar.

3
CONCEITO DE GESTÃO

• Pressupõe a existência de uma organização

• Tarefa da gestão
• Interpretar os objetivos da empresa e transformá-los em
ação empresarial, através das FUNÇÕES DA GESTÃO: PLANEAR, ORGANIZAR,
DIRIGIR, CONTROLAR.

GESTÃO (SEGUNDO DRUCKER)

• Refere-se a seres humanos;

• Pressupõe uma grande relação com a Cultura;
• Requer valores simples, claros e unificadores;
• Deve permitir o desenvolvimento da empresa/organização e dos seus
membros;
• Constrói-se/assenta na comunicação e responsabilização individual;
• Deve ser analisada por várias medidas e não apenas o resultado final;
• Os resultados estão no exterior (cliente satisfeito).
• Gestão empresarial é o conjunto de ações e estratégias aplicadas num
• negócio, utilizando os seus recursos financeiros, estruturais e humanos.
• Gerir pressupõe ter foco no crescimento e no alcance de resultados maiores e
melhores.

PERSPETIVA DOS “4ES”

Eficiência – assegura a otimização, isto é, a correta utilização dos meios/recursos a

entrar e sair.
Eficácia – prende-se com a concretização dos objetivos, afim de alcançar a satisfação
dos stakeholders – resultados ótimos.
Economia – renegociação constante com os fornecedores para monitorizar custos
interessantes para os que vão adquirir os produtos e serviços.
Ética – As empresas são socialmente responsáveis, isto é, têm de passar boa imagem
ética e cívica para assegurar a sua continuidade no mercado.

4
GESTÃO (HISTÓRIA)

A história da Gestão iniciou-se com a Revolução Industrial em meados do século XIX

porque começou a surgir a necessidade de organizar os “estabelecimentos” por via do
sucessivo aumento dos departamentos.
A gestão moderna (administração) surgiu devido às consequências provocadas pela
revolução industrial, que foram as seguintes:
• O crescimento acelerado das empresas (que passaram a exigir uma
administração científica capaz de substituir o improviso);
• A necessidade de maior produtividade das empresas para fazer face à
competição no mercado.

A Gestão é definida como um processo estruturado de forma a possibilitar a produção

de bens e serviços com o empenho dos membros da organização, o que significa que a
gestão compreende um conjunto de operações que visam garantir a realização de um
bom desempenho por parte dos recursos organizacionais (EFICIÊNCIA), no intuito de
serem atingidos os objetivos e as metas previamente delineados (EFICÁCIA), de forma
eficiente e eficaz, através das suas principais funções.

A gestão é uma área interdisciplinar do conhecimento porque utiliza noções da

Economia, da Psicologia, da Contabilidade, entre outras.

A GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO E O AMBIENTE

O gestor transforma inputs

do ambiente envolvente
em outputs que retribui a
esse mesmo ambiente.

AVALIAÇÃO DO GESTOR

Eficiência – plena utilização dos recursos.

Eficácia – alcance de metas e objetivos SMART.

» O gestor tem de ser capaz de utilizar os recursos da empresa (humanos,

financeiros, hardware/software, know-how...) atingindo o melhor nível de
performance e os objetivos da organização.

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 Aptidões essenciais do gestor (CHA):

• Concetuais - Capacidade para apreender ideias gerais e abstratas e aplicá-las em

situações concretas. CONHECIMENTO (C) Gestão de topo
• Técnicas - Capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas
específicas no seu trabalho concreto. HABILIDADE (H) Gestão de 1ª linha
• Relações humanas - Capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das
outras pessoas. ATITUDE (A) Gestão intermédia

PAPEIS DO GESTOR

Nível externo
• Representa a empresa em todas as suas relações com o exterior;
• Relações negociais, relações com outros stakeholders.

Nível interno
• Líder do sistema social que é a empresa;
• Compatibilização dos objetivos individuais e organizacionais;
• Motivação e liderança.

Incentiva a empresa a uma postura proativa

Problemas entre setores/departamentos, ou

com clientes (reclamações)

Tomar decisões. Definir condições, situações

de incumprimento (para que não se repitam)

Cientes B2B (Business to

business)
Clientes B2C (Business to
Consumer)
Clientes B2G (Business to
Government)

• Gestão enquanto actividade universal humana - acontece quando

assumimos responsabilidades sobre uma atividade e em consciência
tentamos moldar o seu progresso e resultados visando o bem estar “do
outro”. (fornecedores, concorrentes, governo,...)

• Gestão enquanto ocupação distinta - faz as coisas acontecer com a ajuda de

pessoas e de outros recursos, através do planeamento, organização,
liderança e controle.

6
 FUNÇÕES DA GESTÃO

A gestão integra quatro funções que os colaboradores desempenham de forma a

permitirem atingir os objetivos previamente delineados pela organização (CICLO DE
GESTÃO):

FUNÇOES DO GESTOR = CICLO DE GESTÃO = Planeamento, Organização, Direção e Controlo

NÍVEIS DE GESTÃO

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FASES DO CICLO DE GESTÃO

Fase Definição Palavras-chave

Definir os objetivos para a organização e a Objetivos
forma como os mesmos devem ser atingidos, Indicadores
ou seja, é o processo de determinar
Metas
Planeamento previamente o que deve ser feito, como,
quando, por quem e com que meios. Resulta
Estratégia
de uma análise cuidada a nível interno e Análise interna
externo, delineando o alcance de objetivos. Análise externa
Especificar a explanação das interações entre
os vários departamentos de uma organização Distribuição de
de forma a atingir os objetivos predelineados tarefas
e definir as atividades efetuadas por cada
Relações formais
Organização membro.
Alocar os recursos adequados (equipamento,
entre as pessoas e
formação) necessários para que cada pessoa departamentos
exerça as suas funções nas melhores
condições.
Orientar e dirigir o comportamento dos
membros da organização de forma a serem
alcançados os objetivos e que os valores da
empresa sejam postos em prática. A função
da direção pode incluir a liderança que é a Liderança
capacidade de influenciar e motivar os Motivação
Direção liderados a atingirem o objetivo grupal; a Comunicação
comunicação que é o processo de permuta de Negociação
informações, e a negociação no sentido de ser Cultura organizacional
um processo dinâmico, que procura encontrar
e estabelecer um compromisso equitativo e
motivador e que possa satisfazer ambas as
partes.
Avaliar e comparar os resultados obtidos face
aos objetivos planeados e a padrões
Avaliação
Controlo previamente definidos, e aplicar, se
necessário, medidas corretivas para colmatar
Medidas corretivas
os desvios.

!
O processo de gestão é uma sequência destas funções, embora as mesmas não
possam ser tratadas individualmente porque são interdependentes e influenciam-se
mutuamente, o que representa um ciclo contínuo e em continua adaptação à
envolvente externa e ao meio ambiente interno da organização. Os mercados não
são estáticos e a empresa deve ser vista como um sistema integrado.

8
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DE GESTÃO

1 – Gestão científica (Taylor)

• Racionalizar as tarefas (com recurso ao método científico encontrando a

melhor forma de executar as tarefas)
• Seleção de pessoas mais adequadas para as tarefas
• Formação específica de pessoas conforme o método projetado para execução
das tarefas
• Monitorização do desempenho do trabalho
• Análise dos tempos e movimentos
• Determinação dos melhores métodos de trabalho
• Criar padrões de produção
• Supervisão funcional
• Maximização da eficiência ------ Maiores lucros e salários
» Existe uma única forma de executar uma tarefa – the best way.
» Desenvolver um estudo de tempos e métodos.
1 – Analisar todos os colaboradores
2 – Selecionar o mais produtivo
3 – Formar todos os outros para igualarem o mais produtivo

2 – Clássica da administração (Fayol)

• Complemento à teoria de Taylor

• Primeira doutrina que aborda as funções de gestão (departamentos)
• Divisão do trabalho em funções básicas (administrativa*, comercial,
• técnica, financeira, contabilidade e segurança)
• Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar
• Princípio da autoridade e disciplina (existência de unidade de comando: cada
trabalhador recebe ordens de apenas um superior)
• Unidade de direção
Prever
Organizar
Primeira aproximação
Comandar
*Administrativa ao ciclo de gestão
Coordenar
Controlar

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3 – Teoria Burocrática – Max Weber

Dimensões da burocracia de Weber:

4 – Teoria das relações humanas – Elton Mayo

Considera a importância dos processos sociais e de grupo

• Considera a importância dos processos sociais e de grupo (importância dos
grupos informais e das normas, recompensas e sanções sociais – os indivíduos
preferem ganhar menos a pôr em risco a relação com os colegas) .
• Aplicação de conceitos de psicologia ao estudo das organizações (o conteúdo e
a natureza do trabalho influenciam o trabalhador, de tal modo, que os
trabalhos especializados, monótonos e repetitivos afetam o equilíbrio
psicológico do trabalhador, a sua motivação e a sua eficiência).
• Relação entre produtividade e satisfação dos trabalhadores (a empresa deve
formar chefes democráticos e preocupados com as relações das pessoas dentro
da empresa – importância da participação dos trabalhadores nas decisões).

5 – Teoria da Motivação - Maslow

Secundárias
Primárias

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6 - Tipos X e Y – Douglas McGregor

Teoria X Teoria Y
• Os seres humanos não gostam do • O trabalho pode ser uma fonte de
trabalho e vão evitá-lo, sempre que satisfação ou de sofrimento,
puderem; dependendo das condições;
• Para a organização atingir os seus • O controlo externo e as ameaças de
objetivos os funcionários devem ser punição não são os únicos meios de
compelidos, controlados e mesmo estimular esforços. As pessoas podem
ameaçados com punições; ter autocontrolo e autodirigirem-se,
• As pessoas, em geral, preferem ser desde que convencidas e
dirigidas a dirigir; comprometidas;
• As pessoas, em geral, procuram evitar • As recompensas no trabalho estão
as responsabilidades; ligadas aos compromissos assumidos;
• As pessoas médias têm pouca • As pessoas podem aprender a
ambição; aceitar e assumir responsabilidades;
• As pessoas preocupam-se, acima de • A criatividade é largamente
tudo, com a própria segurança e bem- encontrada nas pessoas;
estar; • O potencial intelectual do ser humano
• Coloca a segurança acima de todos os médio está longe de ser totalmente
aspetos relacionados com o trabalho. utilizado.
• O trabalho é um meio para a sua
realização pessoal pelo que procuram
perspetiva de carreira.

Diferenciação necessária para o equilíbrio de uma organização (precisa de todo o

tipo de pessoas).

7 – Teoria dos dois fatores – Herzberg

Propõe que a pirâmide de Maslow existe e é real, mas não tem uma ordem, isto é, as
necessidades têm uma ordem aleatória, mas divide-se em dois grupos:

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8 – Teoria dos sistemas

As organizações devem ser vistas como um sistema, e não só do ponto de vista interno
da empresa. As empresas estão inseridas num ambiente (importação). É necessário
perceber o impacto do mercado na organização e vice-versa.

9 – Teoria da Contingência – Bertalanffy

As empresas como um sistema aberto: apresentam um processo de intercâmbio com o

meio ambiente que se concretiza por um conjunto de entradas e saídas.

• Surge em meados dos anos 60

• Situações diferentes requerem práticas distintas
• Centra-se na identificação das variáveis contextuais e ambientais
• que exigem adaptações nas estruturas e práticas de gestão
• Considera que não existe um desenho organizacional perfeito ou
• uma forma única de organizar
• Defende uma necessidade de adaptação às circunstâncias
• Estimula a utilização de métodos de diagnóstico

A GESTÃO POR OBJETIVOS

Desenvolvido por Peter Drucker na década de 1950, a gestão por objetivos é um

processo de entendimento dos objetivos de uma organização estipulados de forma a
que a Administração e os Colaboradores desempenhem as suas funções em prol desses
mesmos objetivos e que exista total compreensão dos mesmos e, ainda, e das funções
necessárias. Principais caraterísticas da gestão por objetivos:
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gestor e os seus colaboradores;
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
• Interligação dos objetivos departamentais;
• Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controlo;
• Contínua avaliação e revisão dos planos estratégicos;
• Participação ativa da chefia em envolver os seus subordinados;
• Apoio intenso aos colaboradores no exercício das suas atividades.

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A PERSPETIVA INTEGRATIVA

A escola sociotécnica - defende que o sistema técnico (equipamento e métodos de

trabalho) tem uma forte influência sobre o sistema social (as relações humanas e o
comportamento dos grupos).
Os aspetos técnicos e os sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo.

A teoria da contingência – defende-se que aquilo que os gestores realmente fazem

depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam uma dada situação.
Releva-se, assim, a relação entre a forma como a organização processa a sua atividade
e as características de uma situação concreta (adaptação).

A EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO – TENDÊNCIAS ATUAIS

• Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva;

• Emergência da sociedade do conhecimento/saber como fator de produção;
• Empresa flexível/outsourcing/alteração do vínculo trabalhador-empresa;
• Colaboração, autogestão e democracia organizacional/novas formas de poder; -
delegação da autoridade
• Redução da hierarquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical;
• Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas;
• Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões;
• Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo;
• Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo

RELAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES E OS NÍVEIS DE GESTÃO

Nas organizações os colaboradores ocupam três níveis de gestão diferentes conforme

as funções que desempenham:

Nível de gestão estratégico ou institucional - gestores de topo da organização, tal como

os membros do conselho de administração.
• Definem os objetivos gerais;
• Tomam decisões estratégicas e de planeamento de médio e longo prazo;
• Definem os recursos a utilizar;
• Efetuam a ligação entre a organização e o meio envolvente de forma a cumprir
a missão da organização.

Nível tático ou intermédio - situa-se entre a gestão de topo e os gestores

operacionais que tomam decisões de nível médio.
• Efetuam os planos de curto e médio prazo, ou seja, traduzem os objetivos
genéricos e os planos desenvolvidos pelos gestores de topo, em objetivos e
atividades específicos, que são as componentes táticas.
• Este nível de gestão inclui os membros executivos e chefes de nível médio.

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Nível operacional - inclui os gestores de 1ª linha, como os chefes de secção, que tomam
as decisões rotineiras e executam tarefas muito específicas tal como:
• Operações de produtos ou serviços, de caráter imediato;
• Executam os planos estabelecidos pelos níveis de gestão superiores.

TIPOS DE GESTORES

• Gestor geral: responsável pela performance geral (ex.: Diretor Comercial);

• Gestor funcional: responsável pela performance de uma área/ direção (ex.:
Gestor de Categoria);
• Gestor de linha: responsável pela performance de atividades que estão
diretamente relacionadas com o negócio e/ou com o cliente (ex.: responsável de
loja; responsável pela equipa de vendas – Chefe de Zona; Chefe de Vendas).
• Gestor de clientes: A sua performance afeta diretamente o negócio e a imagem
da empresa (ex.: Gestor Caixa Azul da C.G.Depósitos);
• Gestor atividades de suporte: responsável pela performance das atividades que
suportam o negócio e os gestores de linha (ex: departamento financeiro,
jurídico, RH, compras). Não têm contacto direto com os clientes externos.
• Gestores de projeto: responsável por uma equipa temporária, criada para
planear ou implementar, por exemplo, um novo produto, um novo lançamento,
um novo sistema, etc.

Independentemente da função, os gestores acrescentam valor aos recursos, ao

influenciarem os outros (pessoas internas e externas), podem fazê-lo de duas formas:

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OS 10 PAPEIS DO GESTOR – MINTZBERG

PROCESSO DE INFLUÊNCIA

1 – Influência através do processo de gestão

2 – Influência através das tarefas de gestão (Ciclo de Gestão)
3 – Influência através do moldar do contexto

• Contexto interno: Elementos presentes dentro da organização

(ex.: troca de Gestor de compras).
• Contexto Externo:
- Micro - mercado competitivo imediato (concorrentes,
fornecedores, clientes – troca…);
- Macro - ambiente mais amplo (ex. acordos comerciais, regulação
governamental, lobbys, legislação, etc. – ex.s: (1)revisão de cláusulas
de acordos comerciais; (2) escolha de meios para reduzir o pagamento
de impostos – ex.: oferta de prémio aos colaboradores; (3) alteração de
fornecedor de energia elétrica; (4) adoção de novos processos face a
alterações leais relacionadas com o consumo sustentável).
• Contexto histórico: A gestão ocorre dentro do fluxo da história:
o que se faz no presente reflete as influências e aprendizagens
do passado e o modo como abordamos o futuro… e isto reflecte-
se nos Valores da Empresa e na “aculturação” dos
colaboradores.

PENSAMENTO CRÍTICO

Gestores eficazes e eficientes desenvolvem pensamento crítico:

Identificar os pressupostos por detrás das ideias, relacioná-los com o contexto,

imaginar alternativas e reconhecer limitações.
» Perceber o que foi bem feio que se pode replicar;
» Perceber o que não foi bem feito e evitar reproduzir;
» Perceber o contexto externo, possíveis ameaças, e transformá-las em
oportunidades – adaptabilidade ao contexto.

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4 componentes inerentes ao pensamento crítico:

• Identificar e desafiar processos: olhar para os processos, crenças e valores

estabelecidos e
• questionar a sua precisão e validade.
• Reconhecer a importância do contexto: reconhecer que o contexto influencia
o pensamento e a ação. Abordagens diferentes, consoante os contextos (ex.:
culturas diferentes, em países diferentes, requerem abordagens diferentes).
• Imaginar e explorar alternativas: desenvolver a competência de imaginar e
explorar caminhos alternativos de gestão. Observar outros e ver a efetividade
das diferentes abordagens - obter alternativas realísticas e aumentar o leque
de ideias que pode adaptar e utilizar.
• Identificar limitações: estar aberto a novas ideias, mas só quando estas são
suportadas por evidências convincentes e razoáveis.

A EMPRESA E O SEU AMBIENTE

PESTEL – mercado envolvente geral;

MODELO DE 5 FORÇAS DE PROTER – mercado envolvente competitivo.

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Análise PESTEL

Modelo 5 forças de Porter

A intensidade concorrencial de um sector depende de cinco forças básicas:

• O número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento
(proativa vs reativa)
• A entrada de novos concorrentes (possível?)
• O poder de negociação dos clientes (é deles?)
• O poder de negociação dos fornecedores (é deles?)
• O aparecimento de produtos substitutos (existem?)

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ANÁLISE INTERNA

Além do ambiente externo, as empresas necessitam de fazer uma análise do ponto de

vista interno, sintetizada na seguinte tabela:

Análise do ambiente interno

INOVAÇÃO PRODUÇÃO ORGANIZAÇÃO
Investigação Estrutura de custos Estrutura da organização
Tecnologias Equipamento Rede de comunicação
Lanç. Novos produtos Layout Motivação do pessoal
Patentes Acesso a matérias primas
GESTÃO MARKETING FINANÇAS
Qualidade dos gestores Linhas de produtos Liquidez
Lealdade/rotação Marcas e segmentação Solvabilidade
Qualidade das decisões Distrib. E força de vendas Autonomia financeira
Serviço Acesso a capitais

FUNÇÃO PLANEAMENTO

» O planeamento acarreta olhar interna e externamente para a organização

AUDITORIA INTERNA + AUDITORIA EXTERNA
• Ambiente competitivo (micro) - 5 forças de porter
• Ambiente geral (macro) – análise PESTEL.
• Resumo da análise externa e interna – análise SWOT.

» Atuar de modo a prever acontecimentos futuros: processo de determinar

antecipadamente o que deve ser feito.

» Processo de determinação de onde a organização deverá estar no futuro e

posterior seleção e implementação do conjunto de ações mais eficaz para atingir
esse estado futuro.

» Escolher um objetivo e desenvolver o método ou a estratégia para atingir esse

objetivo.

» Vantagens do planeamento:
- Coordenação de esforços permite perceber melhor a realidade interna e
externa;
- O Planeamento leva a uma maior preparação para a mudança
(estabelecendo a
- direção a seguir);
- Aporta um maior desenvolvimento dos gestores (planear exige elevados
níveis de atividade intelectual) e a uma maior capacidade de tomar as
decisões adequadas ao mercado);

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 - Desenvolvimento de padrões de desempenho (que aportam um nível de
lucro maior).
- Conduz à tomada das decisões mais adequadas, face à empresa e ao
mercado.
- Estabelece a direção que a empresa deve seguir.
- Tende a aportar níveis de lucro superiores ao longo do tempo (mais foco
e adequação orçamental).

» Desvantagens do planeamento:
- Esforço intensificado: mais esforço ao seguir um plano
- Persistência: trabalho duro por longos períodos
- Direcionar: dirigir esforços persistentes e constantes para o
desenvolvimento de atividades que ajudam a atingir os objetivos.
- Estratégias de tarefas: incentivo a pensar em melhores maneiras de
fazer as diferentes funções
- Torna a mudança mais difícil e atrasa a adaptação necessária
- Pode criar uma falsa sensação de certeza
- Pode levar ao desapego dos Planeadores (diretrizes vs. teorias
abstratas)

» Tipos ou níveis de planeamento:

Planeamento estratégico – gestão de topo

Processo que fixa as grandes orientações que permitem à empresa modificar,
melhorar ou consolidar a sua posição face à concorrência.

Planeamento tático – gestão intermédia

Realizado ao nível intermédio da gestão – organizar pessoas ao nível das atividades.

Planeamento operacional – gestão de 1ª linha

Traduz as orientações estratégicas em programas aplicáveis a todos os serviços,
departamentos e unidades da empresa, no quadro das suas atividades correntes.

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PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Fases do planeamento estratégico:

1 Definir a Missão (finalidade da organização), a visão, o propósito, os valores;

2 Formular os objetivos (traduzem a missão em termos concretos (SMART);
3 Análise Interna e Externa (Interna: identifica pontos fortes e pontos fracos.
Externa: o que, no mercado, apresenta desafios ou pode impactar
negativamente o desenvolvimento da atividade);
4 Identificação dos principais fatores de mercado (PESTEL) que podem influenciar
a organização;
5 Elaborar previsões (previsão da ocorrência de eventos futuros);
6 Oportunidades e Ameaças – como agir;
7 Identificação de alternativas estratégicas (em casos das principais…);
8 Escolha e execução da estratégia (adequada).

O planeamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização:

• Os objetivos da organização a longo prazo;
• Os bens e serviços que a organização pretende produzir;
• O mercado visado pela organização;
• Os lucros esperados para cada uma das atividades;
• Alternativas estratégicas;
• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração
horizontal em direção aos consumidores ou clientes;
• Novos investimentos em recursos materiais e humanos.

20
Objetivos SMART

Valores, visão, missão, estratégia e objetivos

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 Missão:
• Definição dos fins estratégicos gerais.
• Razão de ser da organização
• A filosofia de base
• A definição de funções e tarefas
• Materializa o conceito de negócio

Visão: traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações

para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. Desta forma, a visão tem
um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os
membros da organização tirarem o máximo partido das suas capacidades e
alcançarem níveis mais elevados de excelência profissional. Deve ser prática, realista
e visível. É o sonho da organização, normalmente pensada a médio-longo prazo (pelo
menos 5 anos).

Objetivos: em sintonia com a missão, a organização deve estabelecer objetivos

quantificados e enquadrados no tempo.

Valores: princípios que orientam a conduta da empresa na sua atividade diária. São
os princípios ou as crenças que norteiam os comportamentos e as decisões de todos
e quaisquer elementos que, no exercício das suas funções e responsabilidades
dentro de uma empresa, pretendem permitir que esta seja capaz de atingir os seus
objetivos, tendo em linha de conta a sua Missão e a sua visão.

Planos:
ü Documentos que expressam a forma como os objetivos irão ser atingidos.
ü Servem essencialmente para definir a melhor via para se atingir os objetivos.
ü Devem responder às seguintes questões:
ü Quais as atividades a desenvolver para a realização dos objetivos?
ü Quando devem ser executadas essas atividades?
ü Quem é o responsável por fazer o quê?
ü Onde devem ter lugar essas atividades?
ü Quando deve cada ação estar concluída?

Conteúdo dos planos:

ü Políticas
ü Guias para orientar os gestores na tomada de decisões.
ü Procedimentos
ü Estabelecem os passos para se alcançar um objetivo específico.
ü Regulamentos
ü Guias de ação detalhados para dirigir a atuação das pessoas.
ü Programas
ü Planos que relacionam duas variáveis – atividades e tempo (ex.: PERT,
CPM, GANTT, etc.).
ü Orçamentos
ü Planos relativos a resultados esperados expressos geralmente em
unidades monetárias;

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 ü Anual/plurianual/trimestral/mensal;
ü Global/parcial.
ü Planos contingentes
ü Na eventualidade de ocorrerem circunstâncias que impeçam a
continuidade dos planos em curso.

Tipos de planos:
ü Planos estratégicos: usados para atingir os objetivos estratégicos. São
desenvolvidos pelo nível de gestão estratégica, cobrem a alocação de recursos
e definem as ações de longo prazo a desenvolver pela organização, de forma a
atingir os objetivos estratégicos. Inclui-se nesta categoria o plano de
investimentos a longo prazo.
ü Planos táticos: são desenvolvidos pelos níveis de gestão estratégico e
intermédio e cobrem períodos de tempo mais curtos do que os planos
estratégicos, de forma a que se atinjam os objetivos tácticos.
ü Planos operacionais: definem decisões necessárias e ações a serem
desenvolvidas pelos departamentos. Incluem as operações do dia-a-dia da
organização.

Planeamento estratégico:

23
Planeamento tático

Planeamento operacional

Tipos de estratégias

24
META VS OBJETIVO

As metas andam par a par com os objetivos; as metas são tarefas específicas para
alcançar os objetivos; têm unidade temporal, i.é., têm prazos específicos para
“acontecer”. O objetivo é o que se pretende fazer ou alcançaçar. A meta é a
especificação dos objetivos, i.e., determinação dos passos e prazos para a realização
dos mesmos.

EXEMPLO: A Empresa estipulou, no começo do ano, o objetivo de aumentar a sua

faturação em 10%; a meta poderá ser estipular estratégias para aumentar as vendas dos
seus produtos e/ou serviços.

Objetivos estratégicos

São estabelecidos pelo nível de gestão estratégico e correspondem a níveis a atingir

pelos resultados globais da organização. São também designados por objetivos oficiais.
Peter Drucker recomenda que o negócio desenvolva objetivos estratégicos em 8 áreas-
chave que afetam o seu desempenho e sobrevivência:
• Marketing: criar e manter o cliente;
• Inovação: para evitar ficar obsoleta;
• Recursos Humanos, Financeiros e Físicos: planeando o fornecimento, emprego
e seu desenvolvimento;
• Produtividade: que deve aumentar para garantir a sobrevivência da empresa;
• Responsabilidade Social: impacto na sociedade, pelo menos no ambiente mais
próximo;
• Rentabilidade: condiciona todos os anteriores (se proveitos < custos).

25
Objetivos táticos

• São estabelecidos pelo nível de gestão intermédio.

• São também designados por objetivos do nível de negócio.
• São definidos de forma a que cada unidade ajude a apoiar os objetivos
estratégicos da organização (desdobramento de objetivos).

Objetivos operacionais

• São estabelecidos pelo nível de gestão intermédio e pelo nível de gestão

operacional como “alvo” específico para ser atingido pelos resultados dos
departamentos e dos indivíduos.
• São também designados objetivos de nível funcional.
• Estes objetivos geralmente cobrem resultados específicos de curto prazo
necessários para apoiar os objetivos táticos e estratégicos da organização (mais
uma vez aplica-se a lógica do desdobramento de objetivos).

GESTÃO POR OBJETIVOS (Questão de teste!)

Vantagens da GPO
• Traduz-se num efetivo planeamento global.
• Força os gestores a definir prioridades, metas e padrões.
• Estimula o envolvimento, a participação e a motivação dos funcionários e
gestores.
• Proporciona clarificação de funções, responsabilidades e autoridade.
• Aumenta a capacidade de resposta da empresa, com maior rapidez e
flexibilidade às alterações do ambiente envolvente.

Desvantagens da GPO
• Necessita do apoio da Gestão de Topo.
• Objetivos reais vs. objetivos estabelecidos – tendência para a concentração no
curto prazo.
• Multiplicidade de objetivos vs consumo excessivo de tempo em reuniões e
possível burocracia excessiva.
• Objetivos quantitativos vs. objetivos não quantitativos – pode originar conflito.

26
ANÁLISE SWOT

• Combina a análise dos fatores

internos – forças e fraquezas, com
a análise dos fatores externos –
oportunidades e ameaças
(oriundas da PESTEL, do Modelo de
5 forças e do estudo de mercado);
• É uma representação da realidade
(interpretação humana dos vários
fatores)
• Ajuda a identificar as principais
forças e fraquezas (internas) e
oportunidades e ameaças
(externas) que os gestores
acreditam que afetam/impactam a
empresa, orientando na adoção de
estratégias adequadas.
• Deve ser feita de cada vez que
queríamos implementar algo novo
na empresa.

Planeamento: em esquema

A RETER:

• A incerteza aumenta a necessidade de planeamento, em vez de reduzir.

• Métodos refletem diferentes pressupostos sobre a gestão e o seu contexto.
• Qual a abordagem que melhor se adapta ao nosso contexto – urge definir.
• O processo de planeamento implica suposições sobre o contexto (cenários
possíveis).
• Métodos de planeamento afetam o processo de gestão e a rentabilidade da
empresa.
• Existe margem para a flexibilidade, mudança?

27
INOVAÇÃO

Schumpeter (1883-1950) foi quem colocou a inovação como um fator relevante no

pensamento económico, ao reconhecer que a mudança está permanentemente a
moldar a economia e a exigir das empresas a necessidade de acompanhamento.
Referiu-se à inovação como o 4º fator de produção (capital, trabalho, matérias-primas
e inovação).

Tipos mais comuns de inovação do mercado:

1 - MARKETING (Nova forma de comunicar e vender); 2- PRODUTO (Desenvolvimento
e melhoria);
2 - SERVIÇOS (Criação e implementação);
3 - ORGANIZACIONAL (Implementação de téc. de gestão);
4 - PROCESSO (Novos métodos).

» Empresas inovadoras não são as que surgiram do nada com alguma novidade
impactante, mas as que souberam ajustar-se, ao longo do tempo, à capacidade
de mudança rápida das necessidades do mercado/dos clientes.
» Este é o segredo… adaptação… através do ciclo de gestão (planear, organizar,
dirigir e controlar)

TOMADA DE DECISÃO

Porquê estudar a importância da tomada de decisão:

• Porque a tomada de decisões possibilita acrescentar valor aos recursos;
• Porque a tomada de decisões impacta na performance da empresa;
• Porque a tomada de decisões exige (e fomenta…) o conhecimento interno e
externo;
• Porque a tomada de decisões implica reunião de informação e conhecimento (e
o questionar das estratégias em análise, de possíveis métodos alternativos e
limitações de métodos

28
 Fatores a considerar na tomada de decisão:
• Certeza - todas as informações para a tomada de decisão estão disponíveis (ex:
taxas de juro).
• Risco – informação suficiente para estimar a probabilidade
dos resultados alternativos (ex: empréstimos).
• Incerteza – metas claras, mas falta informação para decidir qual a ação mais
correta (ex: reacção dos concorrentes).
• Ambiguidade – objetivos e como alcançá-los pouco claro (ex: grandes questões
estratégicas onde as pessoas discordam sobre a missão).

Fases da tomada de decisão:

1 1 - Observação (reconhecimento de uma oportunidade no ambiente e é feita uma
comparação entre o
estado atual e o desempenho anterior).
2 2 - Identificação do problema (reconhecimento de que a tomada de uma decisão é real).
3 3 - Definição dos objetivos (o que é desejável atingir com o processo de decisão). 4 - Análise
do problema (reunir e analisar todas as informações sobre o problema).
5 5 - Determinação das alternativas (comparação de soluções viáveis, considerando
vantagens e desvantagens).
6 6 - Avaliação da eficácia da decisão (alcance dos objetivos definidos por cada uma
das opções da
decisão).
7 7 - Avaliação e Escolha da alternativa mais adequada (escolha da alternativa mais realista
e satisfatória
e sua implementação).
8 8 – Avaliação da alternativa selecionada (para aferir da capacidade de atingir os
objetivos organizacionais ou da necessidade de encetar novo processo de decisão).

Métodos de tomada de decisão em grupo:

• Brainstorming (Tempestade de ideias).
• Grupo nominal (O grupo é escolhido de acordo com o problema – ex.:
departamento de marketing = todos os colaboradores desse departamento).
• Método Delphi (escolha de Experts).
• Reuniões eletrónicas (sala com mesas em forma de U; cada mesa tem um
computador. Existe ecrã central onde surgem os problemas em análise e cada
participante responde no seu cpu; as respostas surgem no ecrã mas sem
identificar o autor das mesmas).

29
FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO

Estrutura organizacional – sistema formal de relações entre os colaboradores de uma

organização, que coordena as atividades da mesma e define como os colaboradores
usam os recursos para se atingirem os objetivos. Habitualmente representa-se por um
organograma.

Departamentalização - Método de subdividir o trabalho e os trabalhadores em

unidades organizacionais distintas/separadas que assumem a responsabilidade por
completar tarefas particulares.

A Departamentalização insere-se, portanto, na estrutura!

» Métodos de departamentalização

» Departamentalização funcional

» Departamentalização por produto

30
» Departamentalização por cliente

» Departamentalização geográfica

» Departamentalização matricial

31
AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE, DELEGAÇÃO

ü Responsabilidade – o visado assume a obrigação de se empenhar da melhor

forma possível na realização das funções que lhe foram atribuídas.
ü Autoridade – consiste no direito de decidir e de dirigir outros na execução das
tarefas necessárias à prossecução dos objetivos da organização. Deve existir
uma relação adequada responsabilidade/autoridade.
ü Delegação – processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de
uma atividade e a correspondente autoridade para o efeito (empresas
complexas/atributo do gestor/risco).

Vantagens da delegação de poderes:

• Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões;
• Estimula o desenvolvimento pessoal;
• Estimula a motivação;
• Fomenta a cooperação;
• Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas.

Problemas da delegação de poderes:

• Perda de controlo
• Possibilidade de fracasso
• Possibilidade de ser problemática

CENTRALIZAÇÃO vs. DESCENTRALIZAÇÃO

• Centralização – situação de elevada retenção de autoridade pelos gestores de
nível superior e, portanto, reduzida delegação (reduzida capacidade de
resposta à mutação do mercado…).
• Descentralização – elevado grau de delegação pelos gestores de nível superior
nos de nível inferior

32
DESENHO DO TRABALHO

» Tipos de estrutura

» Estrutura simples

• Geralmente consiste em dois níveis hierárquicos (gestor/funcionários);

• A maior parte das regras cabe ao gestor definir e não existe uma clara definição
de tarefas entre os restantes colaboradores.
• O gestor controla pessoalmente os funcionários.

Vantagens: flexibilidade, facilidade de coordenação,

dinamismo comercial, facilita que a criatividade se
desenvolva e rapidez de atuação.
Desvantagens: não há regras claras (desmotivador),
excessiva dependência do empresário (risco de erro e
continuidade funcional), os colaboradores têm de ser muito
polivalentes e crises de liderança.

33
» Estrutura funcional

• Baseia-se na divisão do trabalho e na delegação de autoridade com

responsabilização, a partir das funções da gestão consideradas clássicas.
• Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista na área.
• O gestor de topo coordena os diferentes departamentos funcionais.

Vantagens: concentração de recursos (especialização, controlo); curva da

aprendizagem; aproveitamento e desenvolvimento de competências; clara definição
das responsabilidades; contacto direto do gestor de topo (perspetiva global); a
autoridade e a responsabilidade são mais partilhadas.
Desvantagens: conflito de interesses; dificuldade de comunicação e coordenação;
excesso de trabalho rotineiro do gestor; tendência para a sobrevalorização do curto
prazo pelos gestores das áreas funcionais; dificuldade de adaptação à mudança.

» Estrutura divisionária

• Organização de acordo com a divisão de tarefas com base na diversidade de

produtos, serviços, mercados ou processos da empresa.
• As divisões são relativamente independentes.
• Aconselhada a empresas com áreas estratégicas de negócio diferenciadas.

Vantagens: crescer sem constrangimentos, acompanhamento dos produtos, fácil

controlo operacional e estratégico, maior motivação, liberta a gestão de topo para as
decisões estratégicas da organização.
Desvantagens: complexidade de gestão, conflitos de interesses entre as diferentes
divisões, aumento de custos por duplicação de funções, aumenta a dificuldade de
controlo com o aumento da autonomia, sobrevalorização do desempenho a curto
prazo.

» Estrutura por projetos ou matricial

• Combina as estruturas divisionária e funcional;

• Caracteriza-se por ter um coordenador para cada projeto;
• Todos os coordenadores trabalham em equipa tendo um responsável que
assegura essa interligação.

34
Vantagens: partilha de recursos e informação, flexibilidade organizacional,
estabilidade operacional, motivação e desenvolvimento dos gestores,
desenvolvimento das capacidades do pessoal, contacto pessoal.
Desvantagens: morosidade da implantação das orientações estratégicas, controlo
operacional (definição pouco clara das tarefas e responsabilidades), apuramento de
responsabilidades, possibilidade de conflitos, estrutura onerosa de implementar.

» Estrutura por unidade estratégica de negócio (UEN)

• Empresas diversificadas de grande dimensão que se agrupam por UEN.

Vantagens: controlo, focalização no mercado, efeitos sinergéticos, coesão da

direção de diferentes negócios que estão relacionados entre si, melhores condições
para o planeamento estratégico.
Desvantagens: dificuldades na comunicação vertical, perdas de flexibilidade
organizacional (acrescenta um nível hierárquico entre a gestão de topo e as
divisões), perigo de perda identidade organizacional, perigo de aumento da
concorrência interna pelos recursos da empresa.

» Holding ou conglomerado

• Ao contrário da estrutura por UEN’s, existe quando a carteira de negócios não

tem muitos pontos comuns.

Vantagens: reduzidos custos administrativos porque não são necessários grandes

custos com pessoal administrativo na sede; facilita a descentralização, dispersa os
riscos do negócio.
Desvantagens: dificuldade de controlo centralizado dos diferentes negócios,
dificuldade em obter sinergias.

35
 » Estrutura em rede

• É a mais recente estrutura organizacional: há um único departamento central

que atua como um intermediário entre outras divisões (parcialmente
subsidiárias ou independentes) e outras empresas independentes.

Vantagens: adaptabilidade organizacional, concentração de esforços, eficiência

competitiva e organizacional.
Desvantagens: risco de negócio, pode afetar as outras unidades, complexidade de
gerir.

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Organização composta por um conjunto de relações e padrões de comportamento não

formalmente definidos dos seus membros.
ü Vantagens:
• Pode auxiliar no cumprimento, execução e desenvolvimento dos trabalhos (de forma
mais fluida).
• Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal (ex.: níveis hierárquicos).
Possibilita o alargamento da amplitude de controlo.
• É um canal de comunicação adicional.
• Presta apoio emocional aos novos colaboradores.
• Estimula o aperfeiçoamento da gestão.
ü Inconvenientes:
• Pode contrariar os objetivos da organização formal.
• Reduz o grau de controlo.
• Dificulta a alteração da composição dos grupos.
• Aumenta o tempo necessário para a execução de tarefas (quem faz?...).

36
TENDÊNCIAS DA ESTRUTURAÇÃO DAS EMPRESAS
• Diminuição dos níveis hierárquicos.
• Equipas multi-funções.
• Equipas flexíveis.
• Canais de comunicação interna – feedback sistemático, relevância do
fluxo de informação ascendente.
• Canais de comunicação externa - ligação com o exterior (clientes,
fornecedores, parceiros, concorrentes, ...).
• Agilidade, criatividade e colaboração.
• Aprendizagem contínua (learning organisation).
• Organizações sem fronteiras (alianças estratégicas que superam barreiras
geográficas).
• Foco nos líderes
• A revolução é estrutural
• Gestão da mudança inspirada na biologia

FUNÇÃO DIREÇÃO
“Dirigir é uma das quatro funções dos gestores que está relacionada com todas as
atividades organizacionais e envolve a interação entre a gestão e os trabalhadores.
Dirigir é orientar e coordenar os esforços individuais dos colaboradores no sentido de
atingir os objetivos comuns da organização. Dirigir é motivar, liderar e comunicar”.
(maçães, 2018, pp. 273).

» Motivação

As organizações são grupos de pessoas estruturadas em volta de objetivos comuns; por

vezes, os objetivos individuais não coincidem com os objetivos das organizações… é o
gestor quem tem a tarefa de compatibilizar os objetivos da empresa com os dos
trabalhadores. Isto designa-se por motivação.

Consiste então em mecanismos que movimentam as pessoas para determinados

comportamentos – alto desempenho, indiferença ou não produtividade, logo, a favor
ou contra os interesses da organização.

“… a disponibilidade dos indivíduos para despender níveis elevados de esforço para

atingir os objetivos da Organização”

37
 ex.: mais
autonomia, e
ex.: salário; oportunidades de
incentivos/prémios; carreira; estímulo à
segurança. participação/ideias.

» Liderança

Habilidade de influenciar as pessoas para trabalharem com entusiamo a fim de atingir

metas para o bem comum (Organização e todos os stakeholders), c/um caráter que
inspire confiança.

O processo de influenciar os outros para atingir os objetivos de grupo/obetivos

organizacionais.

“É a capacidade d influenciar as pessoas com vista a atingir os objetivos… conjunto de

processos e comportamentos usados por alguém para motivar, inspirar e influenciar
comportamentos de outras pessoas com vista a alcançar os objetivos da organização”
(maçães, 2018, pp. 285).

38
 O LÍDER É UMA PESSOA CAPAZ DE GERIR E ORIENTAR TODA UMA EQUIPA, SENDO
APTO A RESOLVER PROBLEMAS, MOTIVAR A EQUIPA E TRABALHAR JUNTO COM
ELA PARA QUE A EMPRESA CRESÇA E TODOS SE DESENVOLVAM.

Atributos dos líderes:

- Capacidade de Adaptação;
- Competência cultural (ser capaz de penar, agir e mover-se entre fronteiras);
- Curiosidade intelectual;
- Empatia (capaz de ver o mundo também pelos olhos dos outros,
compreendendo diferentes perspetivas).

A perspetiva comportamental da liderança procura identifcicar as características

comportamentais dos líderes eficazes. Segundo as premissas da Teoria Comportamental
da Liderança, existem duas formas básicas de comportamento dos líderes:

» Orientação para a tarefa: quando um líder foca toda a sua atenção e o seu esforço
na forma como as tarefas devem ser feitas, visando atingir dererminados objetivos
e níveis de desempenho.
» Orientação para as pessoas: quando um líder está focado na satisfação, motivação
e no bem-estar dos seus colaboradores.

39
 » Comunicação

O processo de transmitir informação de uma pessoa para outra e de um lugar para

outro.

“Comunicar de forma efetiva é o principal desafio que se coloca aos gestores, já que
tudo o que os gestores fazem envolve comunicação. A falta de comunicação, ou uma
comunicação deficiente pode causar problemas significativos à organização, incluindo
desmoticação dos colaboradores, falta de inovação, desempenho ineficiente e
incapacidade de responder às ameaças e oportunidades do meio-envolvente” (maçães,
2018, pp. 298)

Cerca de 80 a 90% do dia de trabalho de um gestor é “gasto” a comunicar com os

outros… os restantes ap. 20% do tempo de um gestor é usado na secretária de trabalho,
durante o qual pode estar também a comunicar, ler ou escrevr… (maçães, 2018).

ü Três elementos -
ü Emissor;
ü Recetor;
ü Canal de transmissão.
ü 4º elemento: feedback – assegura que há correspondência entre o que é emitido
e recebido – o retorno permite ao emissor verificar se a comunicação foi ou não
perfeitamente rececionada.

40
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

ü Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e

são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e
fazem constantes revisões e atualizações nas suas culturas. Caracterizam-se
pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de
mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de
outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade
da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições
milenares ao mesmo tempo em que cultiva e incentiva a mudança e a inovação
constantes.
ü Culturas conservadoras: caracterizam-se pela manutenção de ideias, valores,
costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo
do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como
se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
ü Culturas fortes: os seus valores são compartilhados intensamente pela maioria
dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como
IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas
fortes.
ü Culturas fracas: São culturas que podem ser mais facilmente mudadas. Como
exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início: é mais fácil
para a administração comunicar novos valores.

TEORIAS SOBRA A MOTIVAÇÃO

ü Teorias das Necessidades:

ü Maslow;
ü Herzberg;
ü Alderfer;
ü McClelland.
ü Teoria da Equidade.
ü Teoria do Reforço.
ü Teorias das Expectativas.
ü Teoria da definição de objetivos de Locke

Teoria das necessidades (McClelland)

41
Teoria da equidade – Stacey Adams

Teoria do reforço (Skinner)

O comportamento das pessoas pode ser controlado através de recompensas para os

comportamentos desejados e ignorando os indesejados (que não devem ser punidos
para evitar sentimentos de revolta), ao longo dos anos, sem que as pessoas e
apercebam e se sintam livres.

Teoria das Expectativas (Vroom)

O processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das escolhas
pessoais, e ainda das expectativas de atingir esses mesmos objetivos.
Logo, a motivação é nula quando a expectativa também é nula!

FUNÇÃO CONTROLO

Teoria ERG (Alderfer)

Modelo de Porter e Lawler

A satisfação do colaborador depende de um complexo sistema de relações entre

diversas variáveis (recompensa, probabilidade de recompensa, esforço, capacidade
para executar a tarefa, percepção da tarefa exigida, desempenho, justiça da
recompensas)

42
 » Como motivar?

FUNÇÃO CONTROLO

» A capacidade de resposta aos inúmeros desafios com que as empresas se

deparam diariamente está dependente, principalmente, dos sistemas de
controlo de gestão que utilizam. Cada vez mais as organizações necessitam de
utilizar instrumentos que lhes possibilitem acompanhar o desempenho em
tempo oportuno e, consequentemente, facilitem a tomada de decisões.
» FUNÇÃO CONTROLO - Esta função consiste num conjunto de técnicas e
metodologias, cujo objetivo é assegurar, conjuntamente com o planeamento, a
organização e a direção, uma adaptação contínua das atividades às alterações
do meio envolvente.
» Poder-se-á dizer que o controlo de gestão se apresenta como um meio
potenciador de alcance dos objetivos da organização, a todos os níveis:
estratégico, operacional e individual. Requer a participação ativa de todos os
elementos, com um objetivo comum – obtenção dos objetivos da organização.
» “O sucesso de uma Organização não depende apenas da estratégia e de
planeamento responsável pela fixação de objetivos (PLANEAR), do desenho
organizacional que permite a execução adequada das tarefas (ORGANIZAR) e de
uma direção que lidere e motive os trabalhadores (DIRIGIR), mas depende
também de um sistema de controlo (CONTROLAR) eficaz, capaz de detetar os

43
 desvios entre o planeado e o executado e tomar as ações corretivas, quando
necessárias, para que os planos sejam cumpridos”
» O controlo permite ao gestor:
o Saber se os objetivos da empresa estão a ser atingidos e, em caso
negativo, quais as razões que estão a impedir de...;
o Obter informação sobre o desempenho dos colaboradores.
» Três fases do controlo:
o Medição do desempenho atual;
o Comparar o desempenho com os objetivos;
o Tomar medidas de correção de desvios.

» “A utilização do computadores tem levado a que os Gestores privilegiem cada

vez mais a utilização de relatórios de controlo de gestão para medir o
desempenho real das s/Organizações, os quais contêm a comparação mensal
entre os objetivos propostos e o desempenho real, a análise dos desvios e
possíveis causas dos desvios mais significantes”
» Análise oral: reuniões, conferências e conversação individual com os
responsáveis por departamento.
» O controlo deve ser aplicado a todos os níveis da Organização (Estratégico,
Intermédio e Operacional).
o Controlo estratégico – engloba analisar o desempenho global da
Organização, medido por rácios de eficiência, produtividade, de
rendibilidade, de competitividade, de inovação, de satisfação dos
stakeholders.
o Controlo tático – o controlo do desempenho das diversas áreas
funcionais da organização (Financeira, Marketing, Produção, Compras,
Recursos Humanos,...)
o Controlo operacional – Controlo das atividades operacionais, tais como:
§ Tempos de paragem da produção;
§ Análise de Devoluções;
§ Análise ao tempo de resposta a Reclamações dos clientes;
§ Análise de produtos com defeitos;
§ Análise da qualidade de atendimento;

Instrumentos de controlo à priori Instrumentos de controlo à posteriori

(antes da tomada de decisão) (depois da tomada de decisão)
• Orçamentos; • Controlo Orçamental;
• Planos de Ação (ex.: Plano de • Conta de Exploração;
Marketing; Relatório de Apoio • Quadro de Análise de
a Novo Produto; Plano de Margens;
comunicação…). • Quadro de comando – Tableau
de Bord;
• Quadro de Comando Integral –
Balanced Score Card.

44
 » Tipos de controlo:

ü Controlo Financeiro e Orçamental - a medida financeira clássica em todas as

organizações com finalidade lucrativa é o lucro. Os gestores intermédios de
todos os departamentos usam o orçamento para manterem as despesas dentro
dos objetivos pré-definidos (e analisam os desvios face ao orçamento).
ü Controlo de Operações - os controlos de operações são muitas vezes usados
para ajudarem a reduzir o tempo de produção dos produtos (procedimentos).
ü Controlo de Marketing – o controlo de marketing é o processo para avaliar até
que ponto a definição do preço, a promoção, a distribuição e os produtos
satisfazem as expectativas dos clientes. Analisam-se em concreto as vendas por
regiões, os preços de concorrência, a introdução de novos produtos por parte
da concorrência, os pontos de venda da empresa vs concorrentes…
ü Controlo de Investigação & Desenvolvimento - este controlo pode incluir a
listagem formal (ranking) e a seleção dos projetos de desenvolvimento (novos
produtos, serviços…).
ü Controlo de Recursos Humanos - inclui melhorar a capacidade dos Recursos
Humanos (ex.: formação necessária), implementar sistemas de bónus (ex.
prémios de produtividade) para motivar os colaboradores a concentrarem-se
nas atividades necessárias para que a organização atinja os seus objetivos.
ü Controlo de Stocks/ existências – controlo de mercadorias, matérias-primas e
subsidiárias, produtos intermédios, produtos acabados (para garantir a
atividade…).
ü Controlo da Qualidade – de forma a que o produto (e não só…) cumpra as
especificações previamente definidas.

» Vantagens do controlo de gestão::

ü Possibilidade de inclusão de objetivos de natureza financeira e não-financeira;

ü Impoem a definição de objetivos, a medição dos desempenhos e leva ao
desenvolvimento de ações, quando assim se justifica;
ü Exige gestores direcionados fundamentalmente para o futuro das organizações;
ü Promove a articulação dos interesses dos vários intervenientes na realização do
objetivo comum (objetivos da organização);
ü Coloca o foco na informação que realmente interessa controlar.
» Métodos de controlo:

1. Tableau de bord;

O conceito de tableau de bord como instrumento de informação e controlo da gestão

organizacional existe há décadas e o seu uso está generalizado em muitas
organizações. É um documento onde se reúnem os indicadores mais relevantes para
se realizar o controlo dos diferentes níveis organizacionais, ou da entidade como um
todo; o documento deve conter indicadores históricos e previsionais, não se
limitando a indicadores financeiros, evidenciar os desvios e as repercussões
importantes sobre o resultado da organização, bem como estimular a tomada de
decisão.

45
 3 principais objetivos do tableau de bord:
- Providenciar ferramentas de gestão (através da elaboração de relatórios de
referência que fomentem o trabalho em equipa e a resolução de problemas);
- Vetor de Comunicação (promove a partilha de informação e de comunicação).
- Dar suporte de forma sintetizada (reunir informação essencial para
compreender a situação).

A base de todo o Tableau de bord e a razão da sua construção é ajudar a

implementação da estratégia e dos objetivos estratégicos; assim sendo pode ser
dividido nas seguintes fases:
1 Conhecer qual a Missão e a Estratégia da empresa + objetivos globais e
indicadores de medição dos mesmos.
2 Definir a estrutura de centros de responsabilidade (ação e autoridade – quem
responde por…).

2. Breakeven point (Análise do ponto crítico de vendas);

O Ponto crítico de vendas, ou Ponto de Equilíbrio corresponde ao nível de

atividade em que os Gastos Totais (gastos fixos + gastos variáveis) são iguais ao
volume de vendas, i.é., resultados zero ao nível da Conta de Exploração = Lucro
zero).
Esta medida é fundamental pois permite saber qual o nível de atividade que
corresponde à viabilidade económica.

3. Sistemas de informação de gestão

Um sistema de informação é composto por todos os componentes que recolhem,

manipulam e disseminam dados ou informação:
- Hardware;
- Software;
- Pessoas;
- Sistemas de comunicação (ex.: telefone; bases de dados).
As atividades envolvidas incluem a introdução de dados, processamento dos dados
em informação, armazenamento de ambos, e a produção de resultados, como
relatórios de gestão.

46
 4. Balance scorecard;

Trata-se de uma metodologia estratégica que junta os indicadores financeiros a

indicadores sobre os clientes, a processos internos e à capacidade de
aprendizagem e crescimento, tudo isto de forma interligada com a Missão da
empresa e trabalhando de forma coordenada para atingir os objetivos
estratégicos que foram previamente definidos.

Promove a Avaliação do desempenho da Organização através da integração de

4 perspetivas:
1- Como os acionistas veem a Organização (Perspetiva Financeira);
2- Como os clientes veem a Organização (Perspetiva dos Clientes);
3- Como a Organização se vê a si própria (Processos Internos);
4- A Organização pode aprender e crescer para melhorar e criar valor.

O BSC diferencia-se dos demais por 4 caraterísticas específicas:

1- Trata-se de uma reflexão sobre a Missão e a estratégia da Empresa;
2- Volta-se para o futuro;
3- Integra indicadores internos e externos;
4- Ajuda a Organização a focar-se na sua estratégia e a atingir os objetivos
considerados críticos.

Exemplo:

47
 5. Benchmarking

“…processo contínuo de medir e comparar as práticas e métodos de trabalho de uma

organização com as de outras organizações reconhecidas como líderes do sector, de
forma a identificar fatores que conduzem a um desempenho superior”

Três modalidades de benchmarking:

1 Organizacional – compara uma organização com outras similares, com visa a

identificar as melhores práticas de gestão.
2 Desempenho – compara o desempenho da organização com outras similares,
usando indicadores de desempenho.
3 Processo – compara os processos e atividades organizacionais, interna e
externamente, utilizando indicadores qualitativos e quantitativos.

6. EVA

O Economic Value Added pode “… definir-se como o resultado operacional líquido

depois de impostos, menos o custo do capital investido nos ativos tangíveis não
correntes”

Fórmula do EVA:
EVA = Resultado Operacional Após Impostos – (Capital * Custo Capital Investido). Trata-
se de um indicador essencialmente financeiro mas que acaba por dar uma visão
integrada do desempenho da Organização.

7. ABC (custeio baseado na atividade)

Considerar a relação entre os custos, atividades e produtos, alocando os custos por

atividades de negócio:

48
 8. Valor de mercado acrescentado (MVA)

Trata-se de medir o valor de mercado de uma empresa vs o valor total de capital

investido e dos investimentos projetados pelos investidores:
MVA = Valor de Mercado da Empresa – Capital Investido. Leitura:

Se o valor de mercado for superior ao capital investido, isto significa que a Empresa tem
um MVA positivo = a empresa acrescenta valor. Ao contrário, a empresa destrói valor…
Quanto maior for o MVA melhor será o desempenho esperado da empresa.

9. Corporate Governance

Sistema pelo qual as empresas são dirigidas e monitorizadas, envolvendo o

relacionamento ente os proprietários, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria
Independente e Conselho Fiscal.

- Responsabilidade máxima = Conselho de Administração (eleito pela Assembleia geral,

inclui um Presidente do conselho de Administração (chairman) + CEO (chief executive
office) + Vogais do conselho de Administração.

49