Apostila Triade 11-08 21

a tríade do sucesso 1
sumário
introdução 06
RODA DA VIDA 08
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO 13
TRÍADE DO TEMPO 15
CULTURA ORGANIZACIONAL 23
OS TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 25
8 ESTILOS DE CULTURA 25
IKIGAI 27
FLOW 29
CICLO KAIZEN 31
MODELO DAS TRÊS CAMADAS 33
NETWORKING 36
PREMISSAS DE NETWORKING 38
140 ESTRATÉGIAS DE NETWORKING 43
COMO SABER SUAS FORÇAS 51
ATIVIDADE SIGN 51
INFLUÊNCIA 53
6 PRINCÍPIOS DA INFLUÊNCIA 55
POSICIONAMENTO DE MERCADO 56
QUAL A POSIÇÃO DO SEU MERCADO? 57
nicho 59
ESPAÇOS VAZIOS 63
OS DOZE TIPOS DE CHEFE 66
OS DEZ TIPOS DE COLEGAS CHATOS 68
COMO BRILHAR EM UMA REUNIÃO 69
TOMADA DE DECISÃO 70
ATIVOS E PASSIVOS 72
AS DORES LATENTES MAIS
APONTADAS PELOS PROFISSIONAIS 75
1.Baixa inteligência emocional 76
2. Incapacidade de fazer com que os outros
valorizem seu trabalho 77
3. Falta de comunicação persuasiva 78
4. Medo do conflito 79
5. Medo de expor suas ideias 80
6. Medo de tomar decisões de alto impacto 81
7. Baixa performance em reuniões importantes
de trabalho 82
8. Incapacidade de influenciar 83
9. Escrita não persuasiva 84
10. Fala não assertiva 85
11. Medo do desconhecido 86
12. Baixa influência 87
13. Pouco reconhecimento profissional 88
14. Pouco Destaque Profissional 89
15. Não ser ouvido nem reconhecido em
momentos importantes da empresa 90
16. Ausência de promoção no trabalho 91
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL 92
FERRAMENTAS DE INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL 95
1. Tutor 96
2. Chat GPT 97
3. Rationale 98
4. Agent GPT 99
5. MIXO IO 100
6. Trends 24 101
7. Publuu 102
8. Career GPT 103
9. Also asked 104
10. Suggests 105
11. Get prospect 106
12. Gamma 107
13. SWOT analysis 108
14. Audiopen 109
15. Perplexity 110
16. Chat mind 111
17. GPT boss 112
18. Namelix 113
19. Mail man 114
20. YC mentor 115
21. Go blin 116
CONCLUSÃO 117
INTRO
DUÇÃO
INTRodução
Estou muito feliz de você estar aqui.
Seja muito bem-vindo(a) ao treinamento A TRÍADE DO SUCESSO!!
o que você vai aprender aqui

Nesse treinamento, vou te ensinar os 3Vs da Tríade do Sucesso:
Valor, Valorização e Visibilidade.
No primeiro V - Valor, vou te apresentar o melhor modelo de apren-

dizado para a sua carreira e produtividade, as melhores ferramentas
de inteligência artificial para você ser mais produtivo. Além disso, vou
te falar sobre as 5 competências mais desejadas nos próximos 5 anos,
e ensinar a fazer as 5 jogadas estratégicas que vão te colocar à frente
de 99% das pessoas. Tudo isso para que você se torne um profissional
indispensável.
No segundo V - Valorização, você vai aprender a tomar decisões

de alto impacto e como desenvolver uma comunicação eficaz e convin-
cente, dominando a arte da persuasão e influência, para se tornar um
líder melhor com a Tríade da Liderança.
No terceiro V - Visibilidade, vamos falar sobre gerenciamento de

riscos de forma mais segura, planejamento de carreira de forma segura,
bem-sucedida e estruturada, e a construção de uma marca pessoal
forte e desejada, para que você se torne um profissional mais desejado
no mercado de trabalho.
Dessa forma, você vai aprender a pensar, agir e sentir diferente, e

obviamente, ter resultados diferentes.
É isso aí!
7
Então seja muito bem-vindo(a) à TRÍADE DO SUCESSO.

a tríade do sucesso
BORA COMEÇAR?
VEM COMIGO!
DA
VIDA
ROdA
A
A roda vida
A roda da vida é uma ferramenta de
autoconhecimento muito utilizada. Ela possi-
bilita uma visão do estado atual da vida atual,
além de fornecer informações sobre o que
precisa ser mudado, possibilitando traçar as Profissional
ações para equalizar 12 áreas da vida:
4. Realização e propósito
Chegamos no macrossetor profis-
Pessoal sional. Aqui cada uma das áreas será
referente à sua vida no trabalho.
1. Saúde e disposição Para classificar a área de realização
Esta é a primeira área referente à vida pessoal e propósito, reflita no quanto você
e diz respeito à situação atual de saúde da se sente realizado quando pensa
pessoa. Como saúde, entenda aqui as saúdes em sua profissão. Você está feliz
física, mental e emocional. Então é preciso com o que você faz? O seu trabalho
fazer um balanceamento entre elas para sele- condiz com os seus valores?
cionar a pontuação do setor.
5. Recursos financeiros
2. Desenvolvimento intelectual Aqui será preciso classificar como
A área de desenvolvimento intelectual repre- andam as suas finanças. Analise
senta o aprendizado. Você está satisfeito com se o dinheiro que ganha é capaz
o que você tem aprendido? Quanto mais a de manter o seu padrão de vida e
parte intelectual for negligenciada, menos também se existe espaço finan-
você estará aprendendo e mais complicado ceiro para investir em uma cons-
será o seu caminho até os seus objetivos, uma tante melhora.
vez que novas habilidades te ajudam a ganhar
destaque e alcançar o topo mais rapidamente. 6. Contribuição social
Na última área profissional,
3. Equilíbrio emocional pense em sua percepção quanto
Aqui é preciso analisar como está o equilíbrio ao social: como o que você faz
das emoções ao longo do dia. Você mantém profissionalmente colabora posi-
9
um sentimento nivelado ou as suas emoções tivamente para a sociedade? Ao

sofrem bastante oscilação em um único dia? impactar de forma positiva outras

Para avaliar essa área da vida, pense também pessoas é bem possível que a sua
em como você lida com as suas emoções, satisfação pessoal com o trabalho
sejam elas positivas ou negativas. seja elevada.
Relacionamentos
7. Família
Agora você começará a olhar para as áreas
que representam as suas relações. A primeira
delas diz respeito à sua relação com a família.
Por ser o núcleo social que a maioria das
pessoas têm maior tempo de convivência, é
importante pensar se as relações familiares
vão bem e qual o impacto, positivo e negativo,
que elas têm em nossa rotina diária.
8. Desenvolvimento amoroso
Outra área de relacionamento muito impor-
tante para a satisfação pessoal dos seres
humanos é a parte amorosa. Nessa parte
da Roda da Vida, classifique como vai o seu
relacionamento amoroso e pense também 11. Plenitude e felicidade
em você mesmo e em como está a sua Você sabe o que é plenitude? Uma
autoestima. consulta rápida ao dicionário nos
diz que plenitude é o estado do
9. Vida social que é inteiro, completo. Ou seja,
Por fim, a terceira área de relacionamentos o sentimento de plenitude chega
é sobre a sua vida social. O sentimento de quando nos sentimos bem com
pertencimento a um grupo é muito impor- a nossa vida, capazes de aprovei-
tante para o equilíbrio de nossa vida, por isso, tá-la ao máximo. Nessa área, faça
para esse setor, pense em sua satisfação com a sua classificação pensando se
o seu grupo de amigos e se o tempo de vocês a sua vida está sendo vivida com
é gasto com qualidade. qualidade. Pense também se você
possui um propósito de vida, como
anda o seu autoconhecimento e a
Qualidade de vida sua sensação de felicidade.
10. Criatividade, hobbies e diversão 12. Espiritualidade

O último dos quatro macrossetores diz Chegamos à décima segunda e
respeito à nossa qualidade de vida. A primeira última área da Roda da Vida, a área
área é a de criatividade, hobbies e diversão, de espiritualidade. Não se engane,
10
por isso, para analisá-la, pense nos seus pois essa área não precisa ter
momentos de descanso que são empregados necessariamente uma ligação com
em coisas que você realmente ama fazer. a religião. Para fazer a classificação
Todos precisamos de um tempo para relaxar da área é preciso que você faça
e exercitar a nossa criatividade. Como é esse uma reflexão sobre como a espiri-
tempo para você? tualidade impacta sua vida.
A origem da roda da vida
A roda da vida foi criada na década de 1960 pelo autor e palestrante
na área de motivação, Paul J. Meyer. Antes de conquistar uma posição de
renome, Paul passou por uma origem humilde, tendo crescido durante
a Grande Depressão e exercido o papel de paraquedista na Segunda
Guerra Mundial.
Depois desses acontecimentos, e aos 27 anos, Paul J. Meyer

tornou-se milionário controlando duas seguradoras. O processo não foi
fácil, pois precisou de bastante motivação e persistência. Dessa combi-
nação, uma nova oportunidade de negócios surgiu.
Paul J. Meyer se tornaria um dos mais famosos palestrantes moti-
vacionais do mundo e venderia bilhões de dólares com seus livros, tudo
isso porque Meyer sempre apostou na motivação como o primeiro passo
do desenvolvimento pessoal.
Como fazer a sua roda da vida
1
PASSO 1 Preencha as pontuações de 1 a 10 e pinte o número de espaços
referentes à pontuação (se você pontuar 4, por exemplo, você deverá
colorir 4 subdivisões, e isso significará que o nível de satisfação com
aquela área é de 40%);
2
PASSO 2Com tudo preenchido, observe a roda e pense se o resultado
obtido te traz felicidade (ou ao cliente), ou se você gostaria que a reali-
dade fosse diferente;
3
PASSO 3Se necessário, também é interessante marcar quais seriam os
pontos ideais de cada área, criando um segundo círculo;
4
PASSO 4 Analise quais são as áreas que precisam de uma maior atenção,
ou seja, aquelas com pontuações mais baixas;
11
5
PASSO 5 Com as áreas de atenção definidas, elenque uma prioridade, a

área principal, que é chamada de alavanca. É ela que será o foco das
próximas sessões.
adminis-
tração
do tempo
13
A
A administração do tempo pode ser
definida de uma forma bem simples, ou
seja, como um plano de utilização do tempo
e controle do mesmo de uma forma mais
eficiente e eficaz possível. Esse plano deve ser
criado para atender todas as necessidades do
ser humano, portanto um sistema não pode
ser adequado para todos, este sistema precisa
ser solto e flexível, de forma que deve ser ajus-
tado a situações de constante mudanças. O
tempo é algo ilimitado, transitório e efêmero,
e por isso mesmo que ele é trabalhoso de ser
controlado, é e por isso que percebemos que
temos sempre pouco tempo para a realização
de nossas tarefas, mas se bem controlado e
bem manejado perceberemos que temos
tempo de sobra, e isto só será possível se
identificarmos e eliminarmos as atividades
que geram desperdício de tempo, ou pelo
menos reduzi-las consideravelmente, para
que possamos encontrar o nosso tempo.
O tempo também é difícil de ser utili-

zado de maneira eficaz e eficiente, ou seja,
devemos trabalhar bem o nosso tempo, usá-lo
de forma correta, de modo que as tarefas
sejam executadas e os resultados atingidos
no prazo e isto na primeira vez, Portanto, a
administração do tempo deve ser uma abor-
dagem e não uma mescla de idéias, ela deve
abranger e incluir todos os aspectos de seu
trabalho e em todos os momentos, ao longo as
constantes alterações e atualizações, levando
em conta a situação que se apresenta.
14
Portanto através deste contexto

podemos agora realizar um teste para que

possamos descobrir como eu administro ou
gerencio o meu tempo.
t
TRÍADE DO TEMPO
A tríade do tempo é uma ferramenta
que busca tornar a gestão do tempo mais
eficiente, equilibrando as atividades e priori-
zando as tarefas importantes, demonstrando
como podemos ser mais produtivos, utilizando
regras e controles simples de rotina.
O conceito da tríade divide o tempo em três
esferas: urgente, importante e circunstancial,
para que você alcance os resultados espe-
rados, sua rotina deve se concentrar nas ativi-
dades importantes e ter o mínimo possível de
atividades urgentes e circunstanciais.
O conceito da tríade do
A origem da roda da vida tempo é uma resposta à neces-
sidade crescente de gerenciar o
A tríade do tempo é uma metodologia de tempo em um mundo moderno e
gerenciamento de tempo que foi criada pelo acelerado.
consultor e autor brasileiro Christian Barbosa. Ele permite que as pessoas
Ela as divide as atividades em três categorias: façam uma análise mais profunda
de suas atividades diárias, distin-
1
1. Importantes
São atividades que têm um significado e
trazem resultados, como estudar, planejar,
guindo o que é verdadeiramente
importante e o que pode ser
eliminado ou delegado. A meto-
cuidar da saúde, passar tempo com a família dologia ajuda as pessoas a encon-
etc. trar um equilíbrio mais saudável
entre trabalho e vida pessoal,
2
2. Urgentes
São atividades que precisam ser feitas imedia-
tamente, como uma tarefa com prazo para o
aumentando a produtividade e o
bem-estar geral.
dia seguinte ou uma emergência de saúde. Como fazer o teste

15
da tríade do tempo
3
3. Circunstanciais
São atividades que não agregam valor e,

muitas vezes, são irrelevantes, como perder Leia atentamente as frases abaixo
tempo em redes sociais, realizar tarefas de e assinale a frequência desses
baixo impacto etc. comportamentos em seu dia a dia:
perguntas pontuação
1 Costumo ir a eventos, festas ou cursos, mesmo sem ter muita vontade,
para agradar meu chefe, meus amigos ou família. 1 2 3 4 5
2 Não consigo realizar tudo que me propus fazer no dia e preciso fazer
hora extra e levar trabalho para casa.
1 2 3 4 5
3 Quando recebo um novo e-mail, costumo dar uma olhada para checar
o conteúdo.
1 2 3 4 5
4 Costumo visitar com regularidade pessoas relevantes em minha vida

como amigos parentes, filhos. 1 2 3 4 5
5 É comum aparecer problemas inesperados no meu dia a dia. 1 2 3 4 5

Assumo compromissos com outras pessoas ou aceito novas posições
6 na empresa, mesmo que não goste muito da nova atividade, se for 1 2 3 4 5
para aumentar meus rendimentos ou obter uma promoção.
7 Tenho um tempo definido para dedicar a mim mesmo e nele, posso

fazer o que quiser.
1 2 3 4 5
8
Costumo deixar para fazer relatórios, imposto de renda, compras de
Natal, estudar para provas e outras tarefas perto do prazo de entrega. 1 2 3 4 5
9
Nos dias de descanso, costumo passar boa parte do dia assistindo à
televisão, jogando ou acessando a internet. 1 2 3 4 5
10 Faço um planejamento por escrito de tudo que preciso fazer durante

minha semana.
1 2 3 4 5
Posso afirmar que estou conseguindo realizar tudo que gostaria em
11 minha vida e que o tempo está passando na realidade correta. 1 2 3 4 5
12
Costumo participar de reuniões sem saber direito o conteúdo, o
porquê devo participar ou a que resultado aquele encontro pode levar. 1 2 3 4 5
13 Consigo melhores resultados e me sinto mais produtivo quando estou

sob pressão ou com o prazo curto. 1 2 3 4 5
Quando quero alguma coisa, defino esse objetivo por escrito, estabe-
14 leço prazos em minha agenda, monitoro os resultados obtidos e os 1 2 3 4 5
comparo com os esperados.
15
Leio muitos e-mails desnecessários, com piadas, correntes, propa-
gandas, apresentações, produtos e etc.
1 2 3 4 5
16 Estive atrasado com minhas tarefas ou reuniões nas últimas semanas. 1 2 3 4 5
17 Faço esporte com regularidade, me alimento da forma adequada e

tenho o lazer que gostaria. 1 2 3 4 5
18 É comum reduzir meu horário de almoço ou até mesmo comer
1 2 3 4 5
16
enquanto trabalho para concluir um projeto ou tarefa

conjunto a conjunto b conjunto c
pergunta valor pergunta valor pergunta valor
1 4 2
3 7 5
6 10 8
9 11 13
12 14 16
15 17 18
Total A = _________ Total B = _________ Total C = _________
TOTAL GERAL (soma de A, B e C) = ___________________

Para finalizar, vamos descobrir a porcentagem de seu tempo em cada tare-
fa da tríade. Veja as instruções a seguir, fazendo as contas com sua calcula-
dora, e anote a porcentagem de cada esfera no campo correspondente da
tríade:
Esfera da importância: Total b x 100 =

Total geral
Esfera da urgência: Total c x 100 =

Total geral
Esfera da circunstância: Total a x 100 =

Total geral
_____% importante
17
circunstancial _____% _____% urgente

INTERPRETANDO
O RESULTADO
11. O SUPER HOMEM
IMPORTANTE
CIRCUNSTANCIAL
URGENTE
Chama-se essa composição de

super-homem, pois quem tem esse
tipo de figura tem a tendência de viver
salvando a Humanidade (BOMBEIRO).
Tudo é imediato, para ontem.
18
22. HOMMER SIMPSON
IMPORTANTE
URGENTE
CIRCUNSTANCIAL
Hommer é um escravo do destino, vive o

que surge e não busca algo melhor para si.
Assim são as pessoas que têm a esfera da
circunstância maior. Elas vivem o momento
que surge, a roda-viva do mais fácil. A ausência
de sonho ou de coragem de lutar por eles deixa
as circunstâncias dominarem.
19
Como não sabem o que querem, qual-

quer coisa que surge é sempre aceitável
É CONTROLADO PELOS OUTROS.
33. O EQUILIBRISTA
IMPORTANTE
URGENTE
CIRCUNSTANCIAL
A última composição é a figura do equi-

librista. Ela possui as esferas da Circunstância
e da Urgência com porcentagens parecidas ou
quase iguais. Aqui se encontram os maiores
casos de estresse, pois essas pessoas absorvem,
além das urgências, todas as circunstâncias
que aparecem.
20
Geralmente dizem poucos “não’s”, e tem pouco ou

nenhum hábito de planejamento e delegação.

A COMPOSIÇÃO
IDEAL
10%
CIRCUNSTANCIAL
20% URGENTE
70% IMPORTANTE
No modelo ideal, a esfera da impor-

tância tem maior porcentagem, e as demais
possuem porcentagens menores. Talvez você
esteja se perguntando, porque existe urgência
e circunstância na composição ideal. A
resposta é que é impossível tirar as urgências
da sua vida. As circunstâncias também são
difíceis de serem eliminadas totalmente. Não
podemos nos transformar em robôs, começar
21
a dizer “não” para tudo e fazer apenas o que

planejamos.
É preciso ter flexibilidade, adaptabilidade e
resiliência.
DIMINUINDO A ESFERA DA URGÊNCIA
A solução mais indicada para diminuir a dedicação à urgência é
descobrir porque entrou nela.
Pense nas suas atividades urgentes da última semana e responda a estas
perguntas:
11. Por que essa atividade era urgente?

22. Como eu poderia ter prevenido a urgência dessa atividade?
33. Que atividade posso planejar para evitar essa urgência?
44. É possível pedir para alguém me ajudar com essa atividade?
ALGUMAS OUTRAS DICAS PARA VOCÊ DIMINUIR SUA ESFERA DA URGÊNCIA:
• Planeje, planeje, planeje - o que você planeja hoje evita a urgência

de amanhã.
• Faça previsões de coisas que podem se tornar urgentes e, individu-
almente ou com sua equipe, haja para reduzir os riscos.
• Quando uma urgência aparecer, analise-a, aprenda com ela e tome
medidas práticas para evitar que ela apareça de novo nessa esfera.
• Se possível, tente delegar a urgência para alguém que possa te
ajudar.
• Aja imediatamente sobre a urgência, não deixe que ela se trans-
forme em uma catástrofe.
• Não entre em pânico. Resolva sua urgência e reveja suas priori-
dades do dia para não ficar sobrecarregado.
DIMINUINDO A ESFERA DAS CIRCUNSTâNCIAS

• Em primeiro lugar, lembre-se de que “não” foi a palavra mais
ouvida na infância, logo ela é familiar.
• Seja sincero. De nada adianta você falar “sim” e não conseguir fazer
a tarefa ou se prejudicar, apenas para conseguir a aprovação das
pessoas.
• Não aceite chantagens como: “Me ajude, por favor, só dessa vez”,
22
“Só você pode me ajudar. Não me desaponte”, entre outras.

• Seja simpático, sem agressividade ou mentiras. Seja firme nas suas

posições.
• Não tenha medo e nunca volte atrás, pois isso pode dar margens a
outras situações similares.
cultura
organi-
zacional
23
a A cultura organizacional refere-se ao sistema compartilhado
de valores, crenças, comportamentos e normas que moldam a
interação social e a maneira de realizar o trabalho dentro de uma
organização. É uma qualidade intangível, mas pode ter um impacto
significativo na maneira como os negócios são conduzidos, na efici-
ência do trabalho em equipe, e na satisfação dos funcionários.
Aqui estão alguns componentes-chave da cultura organizacional:
Valores e Crenças: Os princípios fundamentais que guiam o compor-

tamento dentro da organização.
Normas e Expectativas:
As regras não escritas que governam o
comportamento dos funcionários.
Símbolos e Rituais: Ritos e rituais que são praticados dentro da orga-

nização, que podem ajudar a solidificar a cultura.
História e Tradição:
A maneira como a organização celebra seu
passado e mantém tradições.
A origem da cultura organizacional

A ideia de cultura organizacional emergiu nos anos 70 e 80
como uma resposta à necessidade de entender melhor a comple-
xidade humana nas organizações. Edgar Schein é um dos teóricos
mais influentes neste campo, e seu trabalho ainda é amplamente
reconhecido.
A origem da cultura em uma organização específica pode ser
traçada a partir de sua fundação, onde os fundadores estabelecem
os primeiros valores e normas. À medida que a organização cresce,
esses elementos podem ser reforçados ou evoluir, com a liderança
e os funcionários moldando a cultura ao longo do tempo.
A cultura organizacional é dinâmica e pode mudar em
resposta a novas lideranças, mudanças no mercado, fusões e aqui-
24
sições, e outros fatores externos e internos.

Entender e cultivar uma cultura organizacional positiva pode

ser vital para o sucesso de uma organização, pois afeta a motivação,
o comprometimento dos funcionários, e a maneira como a empresa
é percebida tanto internamente quanto externamente.
Os tipos de cultura
organizacional:
Pontos importantes:
Não existe um tipo

de cultura perfeita Natureza de resposta
Tipos de cultura: às mudanças:
Não existe superioridade Independente Flexível
Não existe organização que

adota 100% determinado Interdependente Estável
estilo emsua cultura
8 estilos de cultura:
25
É NECESSÁRIO OUSAR,
PRATICAR E APRENDER
COM AS REAÇÕES DO
GRUPO.
Esse foi um dos mantras dos líderes da
Netflix. Além do já exposto documento Netflix,
em que é possível observar as diretrizes de
sua cultura, MCCORD aplicou o que chama
de quatro princípios-chave em sua estratégia.
Esses princípios foram expostos em artigo
publicado na revista HSM management
(edição 119).
a) Jogar fora os manuais de gestão:

Seguir muitos ritos burocráticos pode
inibir a inovação, na medida em que É importante observar
os funcionários devem ter aprovações
formais de seus líderes para avançar. Pode ser
como os traços culturais
tarde demais. e de identidade da
b) Pensar benefícios a propósitos: cultura NETFLIX são
I. Alguns benefícios populares nas empresas distintos dos da Amazon.
de tecnologia, como redes de dormir no local
de trabalho e chefs de cozinha particulares,
Entretanto, da mesma
são o caminho para o ridículo. forma, trata-se de uma
Em vez disso, é necessário conversar os bene- cultura de aprendizado
fícios aos valores da organização.
II. Os benefícios são criados para tornar as que absorve traços da
pessoas mais felizes no trabalho, mas não cultura de resultados,
se chega a lugar algum só oferecendo mais
coisas a elas. sobretudo quando
valoriza o valor do alto
26
c) Ter funcionários inexperientes e ser franco

com eles: desempenho e do foco em
Para que sempre se corra riscos, a Netflix reco- resultados no documento

menda incluir amadores na equipe, deixando
claro, no entanto, que, se as ideias deles não
NETFLIX.
derem veto, será feito o melhor para a empresa.
Como ganhar dinheiro e viver
mais e melhor fazendo o que ama?
“A ECONOMIA DA PAIXÃO” por Marcelo Pimenta
IKIGAI
o O Ikigai é um conceito japonês que significa “a razão
de ser” ou “a razão pela qual você acorda de manhã”. É muitas
vezes representado como a intersecção de quatro elementos
fundamentais:
•
•
O que você ama (sua paixão)
O que o mundo precisa (sua missão)
• O que você é bom (sua vocação)
• O que você pode ser pago por (sua profissão)
A intersecção desses quatro elementos pode levar a
uma vida mais plena e significativa, proporcionando um equi-
líbrio entre paixão, profissão, vocação e missão.
A origem do Ikigai
O termo “ikigai” provém do Japão e é uma combinação
das palavras “iki” (vida) e “gai” (razão). Acredita-se que ele
tenha suas raízes na cultura de Okinawa, que é famosa por
ter uma alta proporção de centenários. Muitos atribuem a
longevidade dos habitantes de Okinawa ao seu forte senso de
ikigai.
Embora o conceito de ikigai seja profundamente
enraizado na cultura japonesa, ele ganhou atenção global
nos últimos anos. Autores, pesquisadores e profissionais de
desenvolvimento pessoal têm explorado o ikigai como uma
abordagem para encontrar propósito e satisfação na vida.
27
Há também uma relação entre o conceito de ikigai e

a prática de viver de forma consciente e atenta, buscando
um equilíbrio que proporcione satisfação em várias áreas da

vida. A busca pelo ikigai é muitas vezes uma jornada pessoal
e introspectiva, requerendo reflexão profunda sobre o que
realmente importa para o indivíduo.
Uma vida pautada em significado depende do equilíbrio
desses 4 elementos. Viver o fluxo e entender o ciclo da
vida, é se conectar com a energia do mundo. É saber que
tudo está em movimento. O fluxo é um estado de entusiasmo,
alegria e excitação. Na representação a seguir, você pode
observar que o fluxo é região que equilibra boas doses de
desafio e habilidade.
FLOW
o O “flow”, também conhecido como “estado de fluxo”,
é um conceito psicológico que descreve a experiência de
estar completamente imerso e envolvido em uma atividade,
ao ponto de perder a noção do tempo e do espaço ao redor.
Durante o estado de fluxo, as pessoas geralmente sentem um
alto grau de foco, engajamento, e prazer na tarefa em mãos.
As características do Flow
O estado de fluxo é caracterizado por vários elementos,
incluindo:
Concentração Completa na Tarefa:
Uma imersão total que leva a perder a consciência do
mundo ao redor.
Clareza de Objetivos:
A compreensão clara do que precisa ser feito.
Feedback Imediato:
Reconhecimento claro e imediato de sucesso ou falha
na tarefa.
Equilíbrio entre Desafio e Habilidade:

A tarefa é desafiadora, mas dentro das habilidades da
pessoa.
Controle:
A sensação de controle sobre a ação e o resultado.
Perda da Autoconsciência:
Concentração tão intensa na tarefa que a autoconsci-
ência desaparece.
Distorção do Tempo:
A percepção do tempo pode ser alterada; horas podem
parecer minutos.
29
Experiência Autotélica:
A atividade é tão prazerosa que a pessoa se engaja
nela por sua própria causa, não por uma recompensa
externa.
A origem do Flow
O conceito de flow foi formulado pelo psicólogo húngaro Mihaly Csikszentmihalyi
na década de 1970. Ele conduziu extensas pesquisas sobre felicidade e criatividade e
descobriu que muitas pessoas relataram sentimentos de prazer e realização quando
estavam completamente absorvidas em uma atividade desafiadora, mas alcançável.
Csikszentmihalyi descreveu este estado como um dos pilares da felicidade
e bem-estar, e sua teoria sobre o flow tornou-se uma parte influente da psicologia
positiva. O conceito é aplicado em várias áreas, incluindo educação, trabalho, arte
e atletismo, para ajudar a entender como as pessoas podem encontrar satisfação e
significado em suas atividades e melhorar seu desempenho e bem-estar geral.
Nesse contexto, enquanto empresas de todas as dimensões passaram a operar

a partir de um mindset de startup, em que o planejamento e execução acontece
ao mesmo tempo e cada ação gera um aprendizado que direciona próxima reali-
zação, um estudo realizado pela Person, Global Learner Survey, que ouviu mais de
7000 pessoas de 7 países incluindo o Brasil, apontou que cerca de 76% dos brasileiros
chegaram a repensar suas carreiras profissionais por conta da Covid-19.
Dos entrevistados, 81% acreditam que a pandemia mudou a maneira como o trabalho é
30
realizado, e 90% consideram que as habilidades necessárias para trabalhar atualmente são
diferentes de cinco anos atrás. Por conta da tecnologia, não existem mais saídas, vivemos
em um mundo sem respostas e precisamos buscá-las todos os dias para nos conhecermos e
mantermos a essência, mas nos permitirmos a conhecer algo novo a cada instante.
CICLO KAIZEN
o O Ciclo Kaizen é uma metodologia de melhoria
contínua originária do Japão. A palavra “Kaizen” é uma
combinação de duas palavras japonesas: “kai” (mudança) e
“zen” (bom, para o melhor). Portanto, Kaizen traduz-se apro-
ximadamente como “mudança para melhor” ou “melhoria
contínua”. A abordagem é voltada para a melhoria incre-
mental e contínua de processos em todos os níveis de uma
organização.
O método Kaizen promove a ideia de que todos os
funcionários, desde a alta gerência até os trabalhadores da
linha de frente, têm responsabilidade em contribuir com
pequenas melhorias contínuas nos processos, produtos ou
serviços da organização.
A melhoria contínua através do método Kaizen pode
incluir eficiência operacional, qualidade do produto, satis-
fação do cliente, segurança, e outros aspectos do negócio.
A origem do Kaizen
O método Kaizen de melhoria contínua originou-se no
Japão, especialmente durante a reconstrução do país após a
Segunda Guerra Mundial.
O conceito foi influenciado por práticas de gestão e
controle de qualidade desenvolvidas nos Estados Unidos.
Especialistas como W. Edwards Deming e Joseph Juran
foram convidados ao Japão para ajudar a melhorar a indús-
tria do país. Suas ideias foram mescladas com a filosofia
31
japonesa e a abordagem de trabalho em equipe, resultando

no conceito de Kaizen.
O Sistema de Produção Toyota (TPS) é um exemplo

famoso do uso do método Kaizen. A Toyota integrou a
melhoria contínua em seus processos de fabricação, promo-
vendo eficiência e qualidade.
O método Kaizen se espalhou além do Japão e foi
adotado globalmente em várias indústrias, como manufa-
tura, saúde, educação e mais. Ele se tornou uma ferramenta
valiosa para organizações que buscam aumentar a efici-
ência, a qualidade e a competitividade, promovendo uma
cultura de colaboração e melhoria contínua. A flexibilidade e
a abrangência do método Kaizen o tornam aplicável a quase
qualquer contexto organizacional.
O ciclo é repetido continuamente, incentivando a
melhoria constante e a busca de excelência.
Documente a
realidade
Faça de Identifique
novo desperdícios
Planeje
CICLO
Celebre ações
KAIZEN
Melhoria contínua Cheque a
Padronize realidade
Faça as
Mensure os mudanças
resultados
Verifique as
mudanças
Fazendo mais uma vez referência a cultura oriental no Japão

32
o termo Kaizen se refere a “aperfeiçoamento” ou “melhoria

contínua” e a ideia de que pequenos aperfeiçoamentos
podem ser feitos a todo instante, de moda tornar as coisas

melhores. Observe na imagem como se comporta esse ciclo
de melhorias constantes do Kaizen e considere esse modelo
para tudo.
modelo das 3 camadas
o O modelo das três camadas, dividido em família,
amigos e colegas de trabalho, clientes e prospectos, não é
um padrão universalmente reconhecido em personal bran-
ding. No entanto, essa classificação pode ser entendida
como uma forma de segmentar diferentes públicos-alvo ou
stakeholders na comunicação da sua marca pessoal. Vamos
explorar o que isso pode significar:
Família, Amigos e Colegas de Trabalho:

Estas camadas repre-
sentam as pessoas mais próximas a você, que geralmente
têm uma compreensão íntima de seus valores, habilidades e
personalidade. Eles são muitas vezes os primeiros a interagir
com sua marca pessoal e podem ser influentes em moldar e
apoiar sua imagem.
Clientes e Prospectos: Esta camada inclui pessoas com as quais

você tem ou espera ter uma relação profissional ou comer-
cial. Isso pode incluir clientes atuais, potenciais clientes ou
empregadores, e outras partes interessadas que podem
estar avaliando sua marca pessoal em termos de habilidades
profissionais, confiabilidade, experiência, etc.
O modelo sugere a necessidade de entender e comu-

nicar sua marca pessoal de maneira ligeiramente diferente
para esses grupos distintos, reconhecendo que cada grupo
pode ter expectativas, necessidades e interesses diferentes
em relação a você e sua marca.
A origem das três camadas

A origem específica desse modelo de três camadas
em personal branding não é claramente documentada na
literatura padrão sobre o tema. Pode ser uma adaptação ou
33
interpretação de modelos mais tradicionais de segmentação

de público-alvo ou stakeholder, aplicados ao contexto da
marca pessoal.
Porém a aplicação desse modelo poderia envolver
uma abordagem personalizada para comunicar sua marca
pessoal para diferentes grupos. Por exemplo:
Para família, amigos e colegas de trabalho, a ênfase pode estar
em valores pessoais, interesses e características que ressoam
em um nível pessoal.
Para clientes e prospectos, o foco pode ser em habilidades

profissionais, experiência, confiabilidade e outros atributos
que são relevantes para a relação comercial ou profissional.
A compreensão e a aplicação deste modelo exigiria

uma análise cuidadosa de cada grupo e uma estratégia de
comunicação adaptada para garantir que a marca pessoal
seja compreendida e valorizada de forma apropriada por
cada segmento.
Embora esse modelo não seja um padrão ampla-
mente reconhecido, ele ressalta um princípio importante em
personal branding: a necessidade de entender e se comu-
nicar efetivamente com diferentes públicos, reconhecendo
que cada grupo pode ter uma perspectiva única e valiosa
sobre sua marca.
Clientes e
prospectos
amigos e colegas
de trabalho
família
34
Liste 30 pessoas, 10 de cada camada e faça a
seguinte pergunta: “Como você me define em
uma ou duas palavras?”.
clientes e amigos e colegas

prospectos de trabalho família
Com todas as respostas em mãos, responda:
1. As palavras que foram relacionadas a você estão

de acordo com as palavras que você quer que
sejam relacionadas a você?
2. Se SIM, como melhorar esse branding. Se NÃO,

o que você deve fazer, de maneira específica, para
35
alinhar o seu branding?

networking
NETWORKING
n Networking refere-se à prática de interagir com outras
pessoas para trocar informações e desenvolver contatos
profissionais ou sociais, especialmente para promover
ou avançar na carreira. Em um contexto empresarial, o
networking pode envolver o estabelecimento e a manu-
tenção de relações com colegas, clientes, fornecedores,
parceiros de negócios, e outros que possam ser úteis em
atingir metas profissionais.
O networking oferece uma série de benefícios, incluindo:
Oportunidades de Negócios:
Através de conexões, indivíduos e
empresas podem encontrar novos clientes, parceiros, inves-
tidores ou outras oportunidades de negócios.
Desenvolvimento Profissional:
O networking pode fornecer
acesso a mentores, informações sobre as tendências do setor
e oportunidades de aprendizado e crescimento.
Apoio e Conselho: A rede de contatos pode oferecer conselhos,

apoio e referências, seja na busca de um novo emprego, na
resolução de um problema de negócios ou em outros desa-
fios profissionais.
Aumento da Visibilidade: Participar

de eventos de networking
e ser ativo em associações profissionais pode aumentar a
visibilidade e o reconhecimento em seu campo.
Criação de Amizades:
Além dos benefícios profissionais, o
networking também pode levar a amizades duradouras e
enriquecedoras.
A origem do networking
37
A prática de networking, como conhecemos hoje, tem

suas raízes nas estruturas sociais e profissionais que têm
sido uma parte essencial das sociedades humanas ao longo

da história. No entanto, o conceito moderno de networking,
particularmente em um contexto empresarial, começou a
tomar forma no século 20.
O crescimento de associações profissionais, clubes de negó-
cios e conferências deu às pessoas novas oportunidades para se
conectar e colaborar. Além disso, a evolução das tecnologias de
comunicação, como a internet, ampliou significativamente o
alcance e a eficácia do networking, permitindo conexões globais.
O termo “networking” em si, como se refere à criação de
uma rede de contatos profissionais ou sociais, começou a ganhar
popularidade nos anos 70 e 80. Com o advento das redes sociais e
plataformas profissionais como o LinkedIn, o conceito e a prática
de networking continuaram a evoluir e se expandir.
Hoje, o networking é uma habilidade essencial em muitas
carreiras e indústrias, além de uma ferramenta poderosa para o
desenvolvimento profissional e o sucesso nos negócios.
PREMISSAS SOBRE NETWORKING E TRABALHO

• Primeiro aprofunde os relacionamentos com pessoas, depois
pensem em aumentar seu networking.
• Esteja em eventos dos quais você quer focar e fazer parte do
seu mercado como voluntário.
• Não critique, não condene, não se queixe.
• Sorria.
• Torne-se verdadeiramente interessado na outra pessoa.
• Lembre-se que o nome de uma pessoa é para ela o som
mais importante que existe em qualquer idioma.
• Seja um bom ouvinte. incentive as pessoas a falarem sobre
elas mesmas.
• Fale de coisas que interesse à outra pessoa
• O Networking é a linguagem do poder.
PRINCÍPIOS PARA FAZER AMIGOS E

INFLUENCIAR PESSOAS
• Não critique, não condene, não se queixe.
• Sorria.
• Torne-se verdadeiramente interessado na outra pessoa.
• Lembre-se que o nome de uma pessoa é para ela o som mais
doce e importante que existe em qualquer idioma.
38
• Seja um bom ouvinte. Incentive as pessoas a falarem sobre

elas mesmas.
• Fale de coisas que interesse à outra pessoa.
• Faça a outra pessoa sentir-se importante e faça-o com
sinceridade.
clube
empresa futebol
igreja sindicato
João
pedro
confraria
família
de vinhos
MBA amigos
clientes
39
TESTE SEU NETWORKING
Para responder, você vai usar uma escala que vai de 1 até 5 onde:
1. Discordo totalmente
2. Discordo parcialmente
3. Nem concordo e nem discordo
4. Concordo parcialmente
5. Concordo totalmente
Responda a cada questão usando a escala de discordância x concordância com a afirmação.
1. O principal objetivo do networking é construir uma comunidade dinâmica:

2. Ajudar outras pessoas deve ser o único objetivo de um bom networker:
3. Em um relacionamento, meus objetivos devem vir sempre em primeiro lugar:
4. Trabalho as minhas redes de contato somente quando preciso de ajuda:
5. Estou sempre disposto a ajudar as pessoas da minha rede de contatos:
6. Não gosto de pedir ajuda a meus contatos:
7. Para mim, o networking serve apenas para manipular as pessoas:
8. Todos os dias entro em contato com pessoas das minhas redes:
9. Gosto de desenvolver os relacionamentos com meus contatos profissionais:
10. Prefiro entrar em contato com pessoas das minhas redes apenas semanalmente:
11. Acho inadequado misturar relacionamento pessoal com profissional:
12. Trabalho todos os dias para fazer crescer as minhas redes:
13. Minha timidez prejudica minha habilidade para fazer networking:
14. Uso minha rede de contato para me ajudar:
15. Minha rede é uma grande fonte de informações e orientações para mim:
16. Já obtive resultados como negócios e indicações através das minhas redes:
17. Através dos meus contatos, já consegui conhecer alguém que precisava:
18. Através dos meus contatos construí relacionamentos importantes:
19. Minha rede de contatos é focada apenas no meu lado profissional:
20. O que determina quem participa das minhas redes, são meus interesses:
21. Não gosto de falar com pessoas que não conheço:
22. Me incomoda quando alguém contata apenas para pedir ajuda:
23. Minha rede de contatos é focada apenas no meu lado pessoal:
24. Sou um excelente networker:
25. Com frequência recebo convites para eventos profissionais:
40
26. Apago aqueles contatos que não preciso mais:

27. Sempre convido novas pessoas para fazer parte da minha rede:
28. Minhas redes de contato crescem muito lentamente ou não crescem:
29. Quero desenvolver e fazer crescer as minhas redes:
30. Relacionamento e indicações são fundamentais na evolução dos negócios:
COMO ANALISAR SUA AUTOAVALIAÇÃO
Agora que você já respondeu as 30 questões, faça o seguinte:
1. Separe as questões em grupos, de acordo com o indicado

abaixo:
Grupo 1 - Questões 6, 7, 11, 13, 21, 26 e 28

Grupo 2 - Questões 2, 3, 4, 14, 19, 20, 22, 23 e 24
Grupo 3 - Questões 1, 5, 8, 9, 10, 12, 15, 16, 17, 18, 25, 27, 29 e 30
2. Agora, para cada grupo, some o resultado de cada resposta e

obtenha um total. Por exemplo, para o grupo 1: some o valor das
suas respostas nas questões 6, 7, 11, 13, 21, 26 e 28. Faça o mesmo
para o grupo 2 e o grupo 3.
grupo somar os resultados seu resultado ideal
3. E, para finalizar, compare o seu resultado com a descrição a

seguir, para cada um dos grupos:
i. Grupo 1:Refere-se àquelas questões onde o conceito de

networking é mal interpretado ou até mesmo como algo que
não deve ser feito ou como uma atividade negativa. Se o seu
resultado neste grupo foi maior do que 14 pontos, você precisa
pensar um pouco seu relacionamento com as outras pessoas e
aprender mais sobre o que é, realmente, networking e qual a sua
utilidade.
II. Grupo 2: Refere-se àquelas questões onde o networking já é

41
entendido e até praticado. Se você obteve um resultado maior do

que 27 pontos neste grupo, você já entende alguns dos conceitos
relacionado ao networking e já os prática. Mas, sempre podemos

melhorar. Então recomendo que você releia as questões e busque
aquelas onde você atribuiu a menor pontuação. Estas questões
são aquelas que você precisa trabalhar prioritariamente.
Se você obteve um resultado menor que 27
pontos, significa que você discordou de boa
parte das afirmações que estão relacionadas
ao bom networking. Verifique quais são os seus
objetivos, qual é o seu entendimento em relação
ao networking e como você se relaciona pessoal
e profissionalmente com outras pessoas. Estas
questões podem lhe ajudar a fazer esta reflexão.
III. Grupo 3: Refere-se às questões de quem já pratica

o networking, mas que ainda pode melhorar.
Se você obteve um resultado maior do que 42
pontos, você está a caminho da excelência como
networker. Aqui vale a mesma recomendação de
reler as questões com menor pontuação e colocar
o maior esforço e atenção para trabalhá-las, pois
melhorar o seu resultado nestes quesitos fará Separe as questões com menor
com que você se torne um networker cada vez pontuação. Reflita sobre o “por
melhorar. Porém, se você obteve um resultado que” desta pontuação baixa e o que
menor do que 42 pontos, significa que você tem você pode fazer, na prática, para
um pouco de trabalho pela frente. mudar esta pontuação.
DEFINIÇÃO CLARA
DE QUEM VOCÊ É
Escreva abaixo com a maior quantidade de infor-
mações, de maneira clara e bem específica as
respostas para as seguintes perguntas:
Quais são os meus objetivos?
O que eu já fiz de notável?

42
Quais são os meus interesses?

Quais são as minhas habilidades pessoais e profissionais?
Como me encontrar nas minhas principais redes de contato?

140 ESTRATÉGIAS SIMPLES
PARA DOMINAR A ARTE DA
PERSUASÃO – POR SUSAN
WEINCHENK
Estratégia 1: Faça com que as pessoas se Estratégia 9: Para convencer
sintam conectadas umas às outras e elas pessoas a fazer algo, demonstre
trabalharão com mais afinco. que você tem paixão pelo que está
pedindo que façam.
Estratégia 2:Quando pedir algo, em vez de
verbos, use substantivos para invocar a iden- Estratégia 10: Para fazer com que
tidade de grupo. algo se torne viral, use a paixão, um
forte conteúdo emocional e uma
Estratégia 3:
Para levar alguém a fazer algo, boa história para comunicar a ideia
mostre que outras pessoas já estão fazendo ou o chamamento à ação.
aquilo.
Estratégia 11: Para convencer
Estratégia 4: É importante escolher bem as pessoas a fazer alguma coisa,
quem faz o pedido. O pedido é mais eficiente primeiro crie um vínculo entre elas
quando feito por um amigo, uma pessoa atra- como grupo, fazendo-as dar risada
ente ou alguém semelhante aos que estão ou desenvolver comportamento
recebendo. sincrônico.
Estratégia 5: Antes de tentar convencer Estratégia 12: Para convencer

alguém a fazer alguma coisa, faça algo para uma pessoa a confiar em você,
essa pessoa, para que ela sinta a necessidade primeiro demonstre que confia
de retribuir. nela. Quando ela confia em você,
aumentam as chances de ela fazer
Estratégia 6: Peça mais do que você realmente o que você pedir.
deseja. Quando seu pedido for rejeitado, peça
o que de fato deseja. Estratégia 13: Para convencer as
pessoas a fazer algo, sincronize
Estratégia 7:Para levar alguém a fazer algo, a sua comunicação diretamente
43
faça-o primeiro (e será imitado). com o cérebro delas. Elas precisam

ouvir a sua voz.
Estratégia 8: Para criar consonância, imite as

posições do corpo e os gestos dos outros. Isso Estratégia 14:Use a competição
cria uma ligação e aumenta a probabilidade com um pequeno número (menos
de que façam o que você lhes pedir. de 10) de competidores apenas.
Estratégia 25: Para levar as pessoas
a começar um novo hábito, facilite
Estratégia 15: Não misture homens e mulheres a criação da rotina o máximo que
em uma competição. puder, eliminando a tomada de
decisões.
Estratégia 16: As pessoas tendem a fazer o que
você quer que elas façam quando o consi- Estratégia 26: Para levar as pessoas
deram um líder. Para ser visto como um líder, a manter a nova rotina e o novo
você deve demonstrar confiança através de hábito, mostre o progresso e os
sua postura corporal. resultados. Os hábitos precisam de
muito feedback sobre o que está
Estratégia 17: Para ser persuasivo, seus gestos acontecendo.
com as mãos devem corresponder ao que
você estiver dizendo. Estratégia 27: Para criar um hábito,
ancore-o em um hábito que já
Estratégia 18: Você será mais persuasivo se esteja estabelecido.
olhar diretamente para a pessoa, com um leve
sorriso nos lábios. Estratégia 28: Use a criação de um
novo hábito quando quiser que as
Estratégia 19: Para estimular alguém a pessoas façam algo relativamente
fazer algo, comunique-se com energia e pequeno; porém esse novo hábito
entusiasmo. deverá ser executado de maneira
inconsciente e automática.
Estratégia 20: Para convencer alguém a fazer
algo, você precisa vestir-se como essa pessoa, Estratégia 29: As pessoas tendem a
para fazer uso da semelhança, ou um grau fazer o que você lhes pede quando
acima dela, para fazer uso da autoridade. você comunica sob a forma de
histórias as informações e os dados
Estratégia 21: Fale primeiro e você será visto nos quais se baseia.
como líder. Quando você for o líder, terá mais
possibilidades de convencer alguém a fazer o Estratégia 30: Quando você
que você quer. consegue que as pessoas mudem
suas histórias ou personas, elas
Estratégia 22: Para levar as pessoas a fazer mudam o comportamento.
algo automaticamente, por um longo tempo,
faça-as criar um novo hábito ou mudar um Estratégia 31:Antes de pedir às
preexistente. pessoas que façam algo, ative uma
persona que esteja associada ao
Estratégia 23: Para
levar uma pessoa a criar que você deseja que façam.
44
um novo hábito, descubra um gatilho e uma

recompensa. Estratégia 32: Quando introduz
uma pequena fenda em uma

Estratégia 24: Para estimular a criação de um persona preexistente, com o passar
novo hábito, quebre o comportamento dese- do tempo você acaba mudando a
jado em pequenos passos. persona.
Estratégia 43: Quando você deseja
que um comportamento se fixe,
dê recompensas adotando um
esquema de ritmo variável.
algo, use uma persona preexistente e ancore
nela uma persona nova, porém relacionada.
Estratégia 44: Use um esquema
de intervalos variáveis quando
Estratégia 34: Para mudar uma persona, faça
não precisar que um determinado
as pessoas executarem uma pequena ação
comportamento se repita muitas
que seja inconsistente com sua persona atual.
vezes; você apenas deseja que o
comportamento seja constante e
Estratégia 35: Quando você faz as pessoas se regular.
comprometerem publicamente, é mais fácil
persuadi-las a fazer algo.
Estratégia 45: Quando você usa
um esquema de ritmo fixo, obtém
Estratégia 36: Não recompense as pessoas por uma explosão do comportamento,
seu comprometimento.
mas ela irá decrescer com o tempo.
Estratégia 37:Quando as pessoas escrevem Estratégia 46: Quando você usa

algo à mão, elas se tornam mais comprome- um esquema de ritmo fixo, as
tidas com o que escreveram. pessoas ficam mais motivadas se
você mostrar a elas o quanto falta
Estratégia 38: Exponha as pessoas a histórias para alcançar o objetivo – e não o
de outros para que elas se sintam estimuladas quanto já alcançaram.
a criar novas histórias para si mesmas.
Estratégia 47: Evite oferecer recom-
Estratégia 39: Quando as pessoas ficam condi- pensas com base em intervalos
cionadas a fazer algo, você pode associar um de tempo fixos. Esse esquema é
novo estímulo ao comportamento para o qual menos eficiente do que os outros.
deseja uma resposta automática
Estratégia 48: Quando não puder
Estratégia 40: Não basta apenas oferecer uma recompensar um comporta-
recompensa. Você precisa decidir que tipo de mento porque ele não existe, use
esquema vai usar se quiser que a recompensa a moldagem para dar o pontapé
seja eficaz para o seu propósito. inicial nesse comportamento.
Estratégia 41: Quando estiver tentando esta- Estratégia 49: Escolha uma recom-
belecer um novo comportamento, ofereça pensa que a pessoa realmente
uma recompensa toda vez que a pessoa deseje. Caso contrário, o processo
adotar o comportamento (reforço contínuo). não funciona.
45
Estratégia 42:
Uma vez que um comporta- Estratégia 50: Quando você oferece
mento fique estabelecido através do reforço recompensas, deve dá-las imedia-

contínuo, mude para um esquema diferente tamente depois do comporta-
de recompensas, para que o comportamento mento (de acordo com o esquema
se mantenha. que estiver usando).
Estratégia 51: Quando oferecer recompensas, Estratégia 61:
Se você quiser que
você deve dá-las depois do comportamento, as pessoas experimentem algo
nunca antes. novo, envolvam-nas quando esti-
verem de bom humor ou ajude-as
Estratégia 52: Você pode usar o reforço nega- a entrar em um estado de bom
tivo para levar alguém a fazer algo. Descubra o humor, mostrando a elas um vídeo
que essa pessoa não deseja e remova isso da animado ou engraçado.
situação, como um tipo de “recompensa”.
Estratégia 62: Se você quiser que as
Estratégia 53:
Recompense o comporta- pessoas experimentem algo novo,
mento que deseja e ignore o que não deseja. faça com que se sintam seguras e
Punições são menos eficientes do que confortáveis.
recompensas.
Estratégia 63: Se você quiser que as
Estratégia 54:
Para prender a atenção, use pessoas permaneçam fiéis a algo
mensagens e imagens de eventos perigosos. que já conhecem, evite colocá-las
de bom humor.
Estratégia 55: Para fazer com que as pessoas
se lembrem de você, de sua marca ou de sua Estratégia 64: Se você quiser que
mensagem, use imagens ou palavras que as pessoas permaneçam fiéis à sua
inspiram medo. escolha usual e não experimentem
algo novo, use mensagens que
Estratégia 56: Para levar as pessoas a tomar
invoquem o medo da perda.
atitudes imediatas, use mensagens de medo
e morte.
Estratégia 65: Quando você oferece
escolhas, dá às pessoas o controle
Estratégia 57:Entenda que as pessoas são
– e todo mundo ama ter controle.
mais motivadas pela possibilidade de perda
do que pela possibilidade de ganho.
Estratégia 66: Limite o número de
opções a três ou quatro. Quando
Estratégia 58: Nãoconfie no que as pessoas
você oferece opções em excesso, as
relatam sobre porque preferem uma coisa à
pessoas não escolhem nada.
outra.
Estratégia 59: Se quiser que uma pessoa anseie Estratégia 67: Se você deseja que as
pessoas participem, faça com que
por algo, deixe-a experimentá-lo primeiro.
46
se sintam seguras.
Quando tiver experimentado, ela não vai
querer perdê-lo.
Estratégia 68: Para prender a

Estratégia 60: Quando quiser que as pessoas atenção, use a novidade. Uma vez
valorizem o seu produto ou serviço, faça-o que atraia a atenção das pessoas,
parecer escasso ou difícil de conseguir. passe adiante a sua mensagem.
Estratégia 78: Quando você faz as
Estratégia 69: Influencie as pessoas a desejar pessoas lutarem, pelo menos um
mais oferecendo a elas uma quantidade limi- pouquinho, isso aumenta o senso
tada de informações. de maestria e, consequentemente,
o nível de motivação.
Estratégias 70: Quando você deseja obter Estratégia 79: Ofereça às pessoas
atenção total, faça com que o estímulo seja oportunidades para cometerem
imprevisível e inclua um alerta auditivo ou erros.
visual.
Estratégia 80: Dê um feedback
Estratégia 71:Para chamar a atenção, use para ajudar as pessoas a aprender
comida de verdade, cheiro de comida ou até através de seus erros, mas não
uma fotografia de comida. interrompa o trabalho delas para
fazê-lo.
Estratégia 72: Para chamar a atenção e influen-
ciar a tomada de decisões, utilize qualquer Estratégia 81: Quando oferecer
insinuação de sexo – desde que o uso de sexo feedback, inclua uma explanação
seja pertinente. curta.
Estratégia 73: Quando quiser instigar alguém Estratégia 82: Escolha o momento
a fazer algo complicado, algo que requeira o certo para dar o feedback.
aprendizado de novas habilidades ou de um
novo acervo de conhecimentos, use o desejo Estratégia 83: Quando você usar o
de maestria. Caso contrário, os reforços feedback para aumentar o desejo
podem ser a melhor opção. de maestria, seja objetivo e não
inclua elogios.
Estratégia 74:Quando você quiser que as
pessoas façam algo a longo prazo, envolva Estratégia 84: Quandovocê induz
o desejo de maestria – não ofereça simples- um estado de fluxo, as pessoas
mente dinheiro ou recompensas. trabalham por mais tempo e com
mais afinco.
Estratégia 75:Quando você faz as pessoas
sentirem que somente membros de uma elite Estratégia 85: Para manter o estado
são capazes de executar determinada tarefa, de fluxo, permita que os indivíduos
elas ficam mais motivadas a fazê-lo. tenham controle sobre suas ações
durante a atividade.
Estratégia 76: Quando você faz com que
uma tarefa pareça desafiadora (mas não Estratégia 86: Para manter o
impossível), as pessoas ficam motivadas a estado de fluxo, não interrompa as
47
desempenhá-la. pessoas.
Estratégia 77: Quando você oferece auto- Estratégia 87: Para manter o
nomia às pessoas, elas sentem um desejo estado de fluxo, assegure-se de
mais forte de maestria e, consequentemente, que a tarefa seja desafiadora, mas
ficam mais motivadas. não impossível.
Estratégia 98: Quando você quiser
que as pessoas aceitem um número
Estratégia 88: Quando você quiser que as alto, ancore-o a um número alto.
pessoas tomem uma decisão rápida, torne as
coisas mais fáceis para elas.
Estratégia 99: Quando quiser que
as pessoas aceitem um número
Estratégia 89: Quando quiser que as pessoas
baixo, ancore-o a um número baixo.
reflitam bastante, torne as coisas mais difíceis
para elas.
Estratégia 100: Para influenciar o
Estratégia 90:
Quando você quer que as modo como as pessoas percebem
pessoas respondam rapidamente, faça os preços e fazem estimativas
um pedido simples, que não exija que elas numéricas, use um número arbi-
pensem. trário para atuar como âncora.
Estratégia 91: Quando usa uma história Estratégia 101: Quando quiser que
simples e coerente, você aumenta a probabili- as pessoas escolham um nível alto
dade de que as pessoas tomem uma decisão de produtos ou serviços, comece
ou atitude.
sua lista com o nível mais alto de
serviços e o preço mais alto.
atuem de maneira independente, faça refe-
rência a dinheiro.
as pessoas fiquem próximas do
Estratégia 93: Quando quiser que as pessoas preço de sua âncora inicial, use
trabalhem juntas e ajudem umas às outras, uma âncora bem específica.
não se refira a dinheiro.
Estratégia 94: Quando quiser que as pessoas as pessoas pensem em preços
obedeçam à autoridade, use mensagens de diferentes do seu preço de âncora
morte. inicial, use uma âncora menos
específica
sigam as normas sociais do grupo com o qual
Estratégia 104: Quando você quiser
se identificam, use mensagens de morte.
que as pessoas pensem em um
produto ou ideia de maneira posi-
tiva, torne esse produto ou ideia
sejam caridosas com os membros de sua
própria comunidade, use mensagens de familiar a elas.
48
morte.
Estratégia 97: Quando quiser que as pessoas as pessoas achem que o que você
sejam receptivas ou caridosas com pessoas de tem é bom e verdadeiro, mantenha
fora de sua comunidade, evite mensagens de a mensagem simples e exponha as
morte. pessoas a ela de cinco a sete vezes.
Estratégia 115: Assim que esta-
belecer a dissonância cognitiva,
Estratégia 106: Quando quiser que as pessoas forneça uma resposta ou solução
achem que um evento semelhante tem que alivie o desconforto das
chances de acontecer novamente, pergunte pessoas. Você será um herói por
a elas sobre esse evento logo depois que ele deixá-las confortáveis e ainda
acontecer pela primeira vez. resolver o problema, o que o fará
vencer o viés de confirmação.
subestimem a possibilidade de que um evento Estratégia 116: Para impulsionar as
ocorra novamente, pergunte a elas sobre um pessoas a tomar uma decisão, use
evento semelhante que não tenha ocorrido ambiguidade e incerteza.
recentemente.
Estratégia 117: Para livrar as
Estratégia 108: Quando quiser que as pessoas pessoas da ambiguidade, forneça
superestimem a possibilidade de que um uma solução simples que resolva
evento ocorra novamente, pergunte a elas essa ambiguidade.
sobre um evento similar que tenha ocorrido
recentemente. Estratégia 118: Para que as pessoas
apreendam de verdade o que você
Estratégia 109: Quando você quiser que as está dizendo, crie intervalos a cada
pessoas reajam rapidamente ao que estão 20 minutos no máximo.
lendo, facilite a leitura.
Estratégia 119: Quando quiser
Estratégia 110: Quando quiser que as pessoas soar como alguém inteligente, ou
usem mais reflexão e análise antes de reagir apenas deixar clara a sua opinião,
ao que leram, dificulte a leitura. use um ditado que rime.
Estratégia 111: Quando quiser que as pessoas Estratégia 120: Para estabelecer
tomem decisões rápidas, sem pensar, não as credibilidade com seu público,
surpreenda. escolha um nome para seu
produto ou serviço que seja fácil de
Estratégia 112: Quando quiser que as pessoas pronunciar.
pensem com mais cuidado, faça algo
inesperado. Estratégia 121: Quando quiser que
as pessoas se lembrem de algo,
Estratégia 113:Quando estiver tentando reduza a quantidade de informa-
vencer um viés de confirmação, comece ções sensoriais e estresse a que
dizendo às pessoas algo que elas já saibam e serão expostas.
49
com o qual concordam.

Estratégia 114: Quando estiver tentando as pessoas se lembrem de algo,

vencer um viés de confirmação, use a disso- repita a exposição à informação
nância cognitiva para causar um desconforto e faça com que ela seja repetida
momentâneo. ativamente.
Estratégia 123: Quando quiser que as pessoas Estratégia 133: Aceite o fato de que
se lembrem de algo, apresente esse “algo” no a mente das pessoas divaga pelo
início e no fim de um evento, não no meio. menos três quartos do tempo e
use as estratégias deste livro para
Estratégia 124: Quando quiser que as pessoas atrair e prender a atenção delas.
se lembrem do que você tem a dizer, use pala-
vras concretas ao invés de abstratas.
Estratégia 134: Quando você
quiser que as pessoas resolvam
problemas, principalmente de
algo, procure conhecer a pessoa e seus
esquemas, para que você possa moldar sua maneira criativa, faça-as parar de
estratégia de maneira a adaptá-la à visão de pensar.
mundo dessa pessoa.
Estratégia 135: Para maximizar as
Estratégia 126:Examine bem de perto suas habilidades ligadas à resolução
suposições sobre esquemas – nós tendemos de problemas, crie um tempo não
a achar que nossos esquemas são os mesmos estruturado para a mente divagar.
das pessoas com quem estamos interagindo,
mas eles podem ser diferentes. Estratégia 134: Quando você
quiser que as pessoas resolvam
Estratégia 127: Quando conduz uma pessoa
problemas, principalmente de
a se fazer uma pergunta do tipo “Será que
maneira criativa, faça-as parar de
eu vou?”, você aumenta as suas chances de
pensar.
levá-la a cumprir o objetivo.
Estratégia 128: Escolha com cuidado as metá- Estratégia 135: Para maximizar as
foras que usa para descrever uma situação. As habilidades ligadas à resolução
metáforas enquadram a questão e afetam a de problemas, crie um tempo não
solução e o esultado. estruturado para a mente divagar.
Estratégia 129: Para levar uma pessoa a tomar Estratégia 136: Quando quiser que
uma atitude, use a tendência a agir por as pessoas sintam menos arre-
impulso. pendimento, ofereça-lhes menos
opções.
Estratégia 130: Para estimular uma ação
impulsiva, faça um pedido específico, simples
e rápido.
as pessoas tomem uma atitude,
Estratégia 131: Quando quiser que as pessoas envolva-as quando estiverem se
gastem mais dinheiro, primeiramente peça a sentindo arrependidas.
50
elas que dediquem mais de seu tempo.


Estratégia 132: Venda às pessoas uma expe- as pessoas interajam com facili-
riência. Elas gastarão mais dinheiro em uma dade e flexibilidade, use objetos e
experiência do que em algum bem material. tecidos macios.
percebam que o que você está dizendo é
importante, faça-as segurar algo pesado.

reajam a você de maneira calorosa, não permita
que segurem bebidas geladas. Ofereça algo
quente.
como saber suas forças –

POR Marcus Buckingham
s
Se você deseja começar a usar a abor-
dagem de Buckingham, é necessário saber
quais são suas forças. Como descobrimos isso?
Tente registrar suas atividades principais por
uma semana, anotando se cada atividade fez
com que você se sentisse mais forte ou mais
fraco. Na visão de Buckingham, uma força não
é só algo que você faz bem; uma força também
pode ser algo que faz com que você se sinta
forte.
ATIVIDADES SIGN:
s
Sucess (sucesso):
i
Instinct (instinto):
g
Growth (crescimento):
n
Need (necessidade):
51
você é bom nisso. você anseia por isso. há espaço para você se sente
desenvolvimento. satisfeito.
Analise a lista de atividades com as quatros
características das forças identificadas por
Buckingham e descritas com o acrônimo em
inglês SIGN (Sinal):
Sucesso: atividades Instinto: a atividade que

nas quais você é bom. você anseia por fazer
Necessidade: atividades que

fazem com que você se sinta Crescimento: atividades
satisfeito, como se uma necessi- nas quais você pode se
dade fosse atendida desenvolver.
De acordo com Buckingham, funcionários em organizações têm várias

necessidades básicas. Estas são as cinco principais necessidades:
Saber o que é esperado Obter recursos e o apoio

deles no trabalho necessário para o trabalho
Receber elogios por um Receber a chance de fazer

trabalho bem feito ao menos aquilo que eles fazem bem
uma vez por semana todos os dias
52
Ter um líder ou colega que

se importa com eles.
influência
INFLUÊNCIA
i Influência é a capacidade de afetar ou

guiar os pensamentos, comportamentos ou
decisões de outras pessoas, seja diretamente
através de persuasão e argumentação ou indi-
retamente através de tendências e normas
sociais. Pode ser aplicada em vários contextos,
como nas relações pessoais, negócios, política,
marketing, entre outros.
Origem Sociológica e Política:
e a autoridade são exercidos.

Nas
sociedades, a influência tem sido
um meio através do qual o poder
Isso pode ser visto nas relações

entre governantes e governados,
líderes e seguidores, e em como as
normas sociais e culturais moldam
Influência não é necessariamente nega- o comportamento.
tiva ou manipulativa; ela pode ser usada para
inspirar, motivar e encorajar mudanças posi- Influência Moderna: Com o surgi-
tivas. Líderes influentes, por exemplo, podem mento da psicologia social, o
mobilizar equipes para alcançar metas marketing e as redes sociais, a
comuns, enquanto influenciadores nas redes compreensão e aplicação da
sociais podem afetar as opiniões e comporta- influência tornaram-se mais
mentos de seus seguidores. sofisticadas. Hoje, a influência é
estudada e aplicada em contextos
A origem da influência tão diversos como publicidade,
liderança, negociação, e relações
A origem da influência como conceito internacionais.
e prática está profundamente enraizada na
história humana, refletindo a natureza social e
interconectada das sociedades humanas.
Origem Linguística: A palavra “influência” vem A influência continua a ser um

do latim “influentia”, que se traduz como
campo vital de estudo e aplicação
“afluxo” ou “fluir para dentro”. Originalmente,
tinha conotações astrológicas, referindo-se em muitas disciplinas, refletindo
ao fluxo etéreo que as estrelas e planetas seu papel central na maneira como
eram pensados para exercer sobre o destino
humano.
as pessoas interagem e moldam o
mundo ao seu redor. Pode ser vista
Origem Filosófica e Psicológica:A influência
como uma habilidade, um fenômeno
54
como um estudo da persuasão e mudança

de atitude tem suas raízes na retórica antiga social, uma ferramenta de marke-
e na filosofia. Pensadores como Aristóteles ting, ou uma força que molda a

exploraram os modos de persuasão e como
a linguagem e o discurso podem ser usados cultura e a política, dependendo do
para influenciar os outros. contexto em que é considerada.
Robert Claldini:
Os seis princípios 3. Validação social: Nós gostamos
da influência de imitar o comportamento dos

outros. Essa tendência fica mais
R
forte quando muitas pessoas pare-
cidas conosco se comportam de
Robert Cialdini (1945), psicólogo e determinada maneira e não temos
professor de marketing na Arizona State certeza de qual é a melhor maneira
University, é amplamente considerado o maior de nos comportarmos.
especialista do mundo em influência. Seu
livro influence: The Psychology of Persuasion 4. Afinidade: Somos facilmente
é um sucesso de vendas há mais de 25 anos. influenciados pelas pessoas de
Cialdini distingue seis mecanismos básicos quem gostamos. A influência
no campo da influência social. dessas pessoas cresce quanto mais
elas parecem conosco, mais elas
nos elogiam, colaboram conosco
Os seis princípios da influência: para realizar tarefas e quanto mais
fisicamente atraentes elas são.
Comprometimento 5. Autoridade:Títulos (como o de

Reciprocidade Validação social
e consistência doutor ou mestre), uniformes (um
jaleco branco, um paletó) e atri-
butos acessórios (carros exclusivos)
Afinidade Autoridade Escassez nos impressionam. Nós associamos
imediatamente o portador desses
elementos a conceitos como
conhecimento e confiabilidade.
Então, use o que você tem dispo-
1. Reciprocidade:Sempre que as pessoas nível nesse quesito.
fazem algo por nós, temos uma forte
tendência de querer fazer algo de volta. Este 6. Escassez: Tendemos a atribuir
mecanismo torna-se ainda mais forte se o mais valor a pessoas, possibilidades
que fazem por nós é significativo, inesperado e coisas que são escassas, especial-
e pessoal. Eis uma sugestão: faça algo gentil mente se elas se tornarem escassas
para um colega sem um motivo implícito. recentemente ou se precisamos
competir com os outros para obtê-
2. Comprometimento e consistência: Gostamos -las. Eis um exemplo: se você deseja
55
de mostrar a nós mesmos e aos outros que motivar um colega a participar

somos consistentes no nosso discurso e na
de um programa de treinamento
nossa conduta. Eis uma forma de aplicar isto: ou a contribuir para um projeto,
se você quer executar um plano de grandes deixe claro que há poucos lugares
dimensões com seus funcionários, convide-os disponíveis e que outras pessoas
a darem um pequeno passo primeiro. também estão interessadas.
POSICIO-
NAMENTO
DE MERCADO
56
QUE POSIÇÃO VOCÊ OCUPA NO SEU
MERCADO?
A posição no seu mercado é fator funda-
mental para você ocupar um espaço competi-
tivo no seu segmento. Mas a grande sacada é
você ter em mente as categorias.
Como disse Al Ries “Se você não puder

ser o primeiro do seu mercado, crie uma cate-
goria para ser o primeiro do seu mercado”. E
pode parecer impossível, mas não é. É difícil.
Em 2019 eu construí uma posição que

jamais alguém tinha ocupado e até hoje não
ocupou. É a de maior banho de contraste
no mar. Coloquei 2000 pessoas no mar de
Santos. Isso foi possível com a aplicação desse
conceito que acabei de dizer sobre criar uma
categoria para ser o primeiro.
B A N HO DE CO N TRASTE NO MA R DE SA NTOS – 2000 PESSO AS – S ET EMBR O D E 2 0 1 9
Não existia uma categoria de

energéticos, a Red Bull criou. Não
57
existia uma categoria de barrinha

de proteínas, a Power Bar criou.

Não existia uma categoria de banho
de contraste no mar, eu criei.
Que posição você quer ocupar no
seu mercado?
Que posição você quer ocupar no seu mercado? Sim, uma pergunta
simples e direta. Que posição você quer ocupar no seu mercado?
Responda abaixo:
Descreva em no máximo 3 palavras Descreva em no máximo 3 palavras o

o seu negócio atual negócio no qual você deseja estar
O/A (nome do seu negócio) ____________________ será o/a ( )

mais ( ) melhor ( ) maior ( ) menor ( ) menos ( ) primeiro/a ( ) último/a
( ) único/a
O que:
De onde:
Para quem:
Até quando:
Construa a frase inteira: fique com essa frase em mente durante toda
58
a sua formação nesse curso.

NICHO
Nicho
s
Seguidores, Leads, Propagadores e Clientes fazem parte da sua Audiência,
porque um lead ou um comprador continua acompanhando seus conteúdos. Por
isso a tática do “Grupo de Influência” é tão eficiente (misturar clientes com leads e
seguidores)
Escreva nas linhas a seguir quais os 5 principais nichos que podem comprar o
seu produto ou serviço e que já estão mais próximos do resultado final por causa de
suas características.
Alguns nichos de mercado:

• Educação
• Segurança
• Alimentação
• Entretenimento
• Música
• Educação infantil
• Moda feminina e masculina
• Estética
• Saúde e qualidade de vida
• Seguros
• Automóveis
Nicho 1
Nicho 2
Nicho 3
Nicho 4
60
Nicho 5
Com quem precisa
competir?
s Saber com quem você vai competir e

como você vai competir é uma questão funda-
mental para seu negócio vingar. É comum
ouvir sobre a necessidade de desenvolvermos
competências. Isso é realmente fundamental.
Agora, importante deixar claro que a compe-
tência que precisamos desenvolver tem
um objetivo muito claro; nos tornar mais
competitivo.
O mundo é uma competição e nossas

competências cada vez mais aprimoradas nos
tornarão competitivos. Simples assim. Para
isso, é necessário o entendimento do que é
valor e do que não é. Mas valor para quem?
Para os clientes. Compreender as estratégias
dos seus competidores é um fator estratégico
para você garantir um posicionamento rele-
vante na mente do seu cliente.
Esse posicionamento passa por uma matriz
dos pontos de valor. Os pontos de valor são
os elementos que os seus consumidores valo-
importante
rizam no processo de compra do seu serviço e
produto.
Os maiores players do seu mercado, aqueles Importante: analise sua posição

que detêm uma grande parcela, sabem disso.
Para se tornar um profissional ou empresa de mercado por meio do ponto de
mais competitivo, você deverá saber quem são vista do consumidor, não do seu.
seus competidores e os seus pontos de valor.
De posse dessas respostas, será possível saber
Lembre-se de que você vai analisar
claramente em quais pontos você deverá focar como seus competidores satis-
e de que forma poderá fazer isso.
fazem os Pontos de Valor, a partir
61
do ponto de vista do cliente ideal,

não de qualquer consumidor e nem

mesmo a partir do seu ponto de
vista de competidor.
você competidor 1 competidor 2 competidor 3 competidor 4 competidor 5 competidor 6
ponto de
valor
(exemplo) 4 5 6 1 2 3 7
PV 1
PV 2
PV 3
PV 4
PV 5
PV 6
total 62
VAZIOS
ESPAÇOS
A origem do espaço vazio
A origem dos espaços vazios no
ESPAÇOS VAZIOS
mercado de trabalho pode ser
n
rastreada até diversos fatores:
No contexto do mercado de trabalho, Mudanças Tecnológicas: A rápida

“espaços vazios” refere-se a lacunas ou áreas evolução da tecnologia pode criar
não atendidas que surgem devido à falta de demanda por habilidades que não
profissionais qualificados, produtos, serviços existiam anteriormente, levando a
ou soluções para uma necessidade específica. lacunas nas habilidades.
Esses espaços vazios podem ser o resultado
de vários fatores e têm implicações tanto Globalização: A expansão dos
para empregadores quanto para candidatos a mercados globais e a mobilidade
emprego. da força de trabalho podem levar
a descompassos entre a oferta e a
Alguns exemplos de espaços vazios no mercado demanda em diferentes regiões.
de trabalho:
Demografia: Mudanças na popu-
Lacunas de Habilidades: Isso ocorre quando há lação, como envelhecimento ou
uma demanda por habilidades ou qualifica- crescimento demográfico em
ções específicas que não é atendida pela força certas áreas, podem afetar a oferta
de trabalho atual. Por exemplo, uma explosão e a demanda por habilidades e
em uma tecnologia emergente pode criar uma oportunidades de trabalho.
necessidade de profissionais com habilidades
específicas que são escassas no mercado. Educação e Treinamento:
Se
o sistema educacional e os
Oportunidades de Negócios Não Atendidas: Além programas de treinamento não
das habilidades, os espaços vazios podem estão alinhados com as necessi-
representar áreas em que produtos, serviços dades do mercado, podem surgir
ou soluções não estão sendo fornecidos, lacunas de habilidades.
criando oportunidades para novos negócios
ou expansão. Políticas Governamentais:
Regulações, leis trabalhistas e
Descompasso Geográfico: Às vezes, a demanda políticas de imigração podem
por trabalhadores em uma localização espe- influenciar a disponibilidade de
cífica pode não coincidir com a disponibili- trabalhadores em determinadas
dade de trabalhadores qualificados, levando áreas ou setores.
a espaços vazios geográficos no mercado de
64
trabalho. Tendências Econômicas: Fatores

macroeconômicos, como recessão
Mudanças na Indústria: À medida que as indús- ou crescimento em certas indús-

trias evoluem, podem surgir novas necessi- trias, também podem levar a
dades e desafios que o mercado de trabalho espaços vazios no mercado de
atual não está preparado para atender. trabalho.
Os espaços vazios no mercado de trabalho
são uma característica dinâmica e complexa
do mundo econômico moderno. Eles repre-
sentam tanto desafios quanto oportunidades,
exigindo adaptação contínua de emprega-
dores, trabalhadores, educadores e formula-
dores de políticas.
Existem 6 tipos de espaços vazios, e a melhor

maneira para liderar de maneira inteligente é
encontrar um espaço vazio e ocupá-lo.
1. Espaço vazio do tamanho

2. Espaço vazio do preço alto
3. Espaço do preço baixo
4. Espaço vazio do gênero
5. Espaço vazio da localização
6. Espaço vazio do pioneirismo
Mesmo assim, ainda é muito difícil, nesse

mundo absolutamente competitivo e abun-
dante encontrar espaços vazios. Se esse for
o seu caso, encontre espaços vazios no seu
próprio produto/serviço
Para colocar uma nova ideia na mente do seu

cliente é importante você mesmo tirar uma
ideia que já está lá.
“Ter metas claras é o que faz as pessoas de

sucesso”, disse o pensador. “Não, metas são
coisas para medíocres. Os campeões têm
65
métodos.”
Não tema um conflito na hora de se reposi-

cionar. O conflito é capaz de construir uma
reputação do dia para noite.
12
Os doze tipos
de chefe
1 5
O VISIONÁRIO
Os visionários estão mais preocupados com O DA VELHA GUARDA
o futuro do que com o que acontece aqui e Esses chefes estão por aí desde o
agora. Eles gerenciam criando (ou tentando tempo em que “secretárias” (seja lá
criar) um campo de distorção da realidade que quem fosse) usavam “máquina de
faz as pessoas acreditarem que o visionário e escrever” (seja lá o que isso queira
sua equipe podem realizar o impossível. dizer). Os da velha guarda são ao
2
mesmo tempo sábios nos cami-
O ALPINISTA nhos do mundo e sem noção sobre
Os alpinistas se preocupam em conseguir o que realmente está acontecendo.
6
uma promoção para eles mesmos. Com regra,
estão interessados em você como funcionário O PRESUNÇOSO
na medida em que possa ajudá-los ou preju- O reverso do chefe da velha guarda
dicá-los em sua ascensão na hierarquia da é o confiante que acabou de sair da
empresa. faculdade e recebe incumbência
3
de gerenciar um grupo de profis-
O BUROCRATA sionais experientes. Os presun-
Os burocratas acreditam que sua posição e çosos são ativos e entusiasmados
importância residem em sua capacidade de e, secretamente, têm medo de que
fazer tudo acontecer conforme o manual. Eles ninguém os leve a sério.
7
resistem às mudanças porque consideram
que a situação atual (que os colocou no poder) O DIRETOR SOCIAL
o melhor de todos os mundos. Os diretores sociais veem a gestão
4
como um processo de construção
O OBSESSIVO COM TECNOLOGIA de comunidade. Eles consideram
66
Quando engenheiros entram na cadeia de as interações sociais que acon-

gestão e trazem junto uma visão de mundo tecem nos ambientes de trabalho
voltada para a tecnologia. Isso não é neces- como algo que tem uma impor-
sariamente ruim, mas significa que você será tância tão grande (e às vezes até
julgado quase inteiramente por sua compe- maior) quanto o próprio trabalho
tência técnica. em si.
8
O DITADOR
Esse é o clássico chefe “é do meu jeito ou rua!”.
Embora a maioria das pessoas considere esse
estilo de gestão irritante, trabalhar para um
ditador tem algumas vantagens. Eles tomam
decisões com rapidez e eficiência, sem analisar
tudo em excesso.
9
A ESTRELA DE VENDAS
Vender é parte integrante de qualquer
trabalho e todo chefe deve ser capaz de vender
as próprias ideias para cima e para baixo na
cadeia hierárquica. O problema com esse tipo
de chefe é que vender é a única coisa que faz
bem.
10
O HOMEM DO FACÃO
Os homens (ou mulheres) do facão são trazidos
para uma organização a fim de demitir pessoas
o mais rápido possível, em geral para tornar
a empresa mais atraente aos investidores ou
posicioná-los para uma aquisição.
11
A OVELHA DESGARRADA
Às vezes, profissionais sem nenhum talento
em gestão assumem uma posição de autori-
dade. Em geral, isso ocorre quando um gestor
sai de repente e a alta administração precisa
de um responsável da área enquanto procuro
um substituto.
12
O HERÓI
De fato, existem homens e mulheres neste
67
mundo cuja personalidade e caráter os

tornam bastante apropriados para gerenciar
outras pessoas. Eles são os lendários “líderes

naturais” e são tão raros quanto encontrar
diamantes em monturos.
10
Os dez tipos de colegas
de trabalho chatos
6
O FALSO AMIGO
1
O falso amigo finge ser seu maior
O EVASIVO admirador, seu melhor confidente
Os evasivos tentam evitar uma decisão até
e a única pessoa que realmente
que as circunstâncias a tornem desnecessária.
está do seu lado. No entanto, o falso
Se a indecisão gera uma falha por omissão,
amigo sabota tudo que você faz.
o evasivo fica indignado quando apontado
7
como responsável. “Não é minha culpa!”.
O BAJULADOR
2
Nas empresas, todo mundo elogia
O COMPETITIVO o chefe, pelo menos durante a
Não há nada de errado em ser competitivo,
maior parte do tempo. No entanto,
pelo contrário, isso é perfeito desde que seja
os bajuladores constantemente
usado de maneira coerente. Por exemplo,
elogiam tudo o que o chefe faz,
existem algumas pessoas que são tão compe-
esperando receber favores em
titivas que começam a perder a perspectiva,
troca.
de modo que vencer passa a ser mais impor-
8
tante do que fazer a coisa certa.
Os VAMPIROs
3
Os vampiros do trabalho sugam
O DRAMÁTICO toda a energia da sala quando
Os dramáticos (também conhecidos como
aparecem. Eles sempre têm
“rainhas do drama”) transformam quase tudo
um motivo para que algo não
em explosões temperamentais, recheadas de
funcione, uma história que exem-
ressentimento. Eles parecem extrair energia
plifica a inutilidade de tentar uma
do drama que vivem, apesar de todos os
lista interminável de problemas
demais acharem o drama desgastante.
insolúveis.
4 9
O ICONOCLASTA Os PARASITAS
Os iconoclastas prosperam na atenção nega-
Os parasitas roubam o crédito,
tiva que recebem ao desrespeitar outras
ideias, são aqueles que esperam
pessoas, em especial aquelas que têm autori-
para ver alguma criatividade para
dade. Eles quebram até as regras mais sensatas
roubá-la e se tornar popular em
(sociais e profissionais), apenas para mostrar
uma empresa.
que conseguem permanecer impunes.
5 10
O CHATO PALESTRANTE Os GÊNIOS
68
Os gênios se consideram lendas

Os palestrantes estão sempre prontos para
na própria mente. Eles assumem
fazer uma apresentação em geral, que todos

projetos, mas não conseguem dar
já ouviram antes. Eles listam os pontos impor-
andamentos. Portanto, pressio-
tantes em vários slides e com firme determi-
ne-os até que veja que concluíram
nação leem cada um deles em voz alta.
o trabalho.
Como brilhar
em reunião:
conheça sua limite sua
agenda; participação
em reuniões;
saiba por que reúna suas

a reunião foi ideias;
convocada;
preste atenção
prepare-se bem; na discussão e,
então contribua
69
DE
TOMADA
DECISÃO
A LIBERDADE QUE TODAS
AS PESSOAS QUEREM
e
Eu acredito que a essência de todas as que falarei nesse livro, de maneira
pessoas é atingir a liberdade. Serem livres com simples, filosófica e prática. Se trata
relação ao seu tempo, poder comprar um fim de um processo possível e atingível
de semana com a família e não trabalhar, ter para todas as pessoas desde que
a liberdade de entrar e sair a hora que quiser tenham o entendimento dos prin-
no trabalho, viajar em qualquer época do ano cípios e as atitudes corretas.
e ser feliz com as pessoas que ama.
Muito de nós temos concepções
Viver, trabalhar de onde quiser, de qualquer equivocas com relação ao dinheiro.
lugar do Brasil e do mundo. Ter uma mente Essas concepções, crenças, foram
saudável e muita disposição física. Não ter heranças das pessoas que nos
problemas associados a locomoção, não ter criaram e/ou tiveram forte impacto
em nossas vidas, como pais, profes-
dores, doenças metabólicas ou cardiovascu-
sores, chefes e líderes religiosos, por
lares e aumentar sua expectativa de vida.
exemplo. Foram essas concepções
que construíram e solidificaram,
Aprender a pensar com a sua própria cabeça
a medida do tempo, o que cres-
em momentos importantes e não depender
cemos acreditando sobre dinheiro.
da opinião dos outros para agir, nem permitir
que ela os deixe inertes, motivo de grande A ótica que observamos e damos
sofrimento de muitas pessoas. Ter dinheiro significado nas coisas da vida vai
suficiente a ponto de dizer não quando quiser determinar definitivamente como
dizer não. De acumular patrimônio financeiro pensamos, sentimos e agimos em
que possa comprar o tempo que quiser, de toda nossa existência. Você já deve
onde estiverem. De adquirir todas as coisas ter ouvido a expressão “dinheiro
que o dinheiro possa comprar. não dá em árvore”, mas se você
falar com um fazendeiro ele vai
Essa abordagem é o resumo dizer que dá sim. Numa fazenda,
na venda de maçãs, por exemplo, o
das cinco liberdades:
dinheiro está na árvore, na macieira.
1. Tempo Sementes da liberdade tem como

2. Geográfica propósito mostrar como vencer
3. Saúde algumas das maiores objeções
71
financeiras de uma maneira

4. Emocional
simples, prática e 100% aplicável.

5. Financeira É um livro sobre semear o futuro,
mudar a vida da sua família e das
Elas não são os direitos das pessoas, mas próximas gerações e atingir a
sim conquistas. É sobre essas conquistas liberdade.
ATIVOS E
PaSSIVOS
ATIVOS
• Cursos, faculdade, palestras e
educação continuada;
• Livros;
• Reuniões e encontros
específicos;
• Reuniões, jantares de negó-
cios e networking;
• Filmes e documentários que
gerem sacadas e uma visão
ampliada de mundo;
• Pessoas e ambientes
propícios à mudança de
mentalidade;
• Atividade física;
• Alimentação regrada;
ATIVOS E PASSIVOS • Horas de estudo sobre temas

específicos;
m
• Renda de bens alugados
Mais importante do quanto você produz
(carros, imóveis, emprés-
de dinheiro por mês é a quantidade de
timos, Royalties);
dinheiro que você guarda por mês. Portanto
• Fundos de investimento
não objetive ganhar apenas muito dinheiro,
mas sim em guardar muito dinheiro. Saiba o
.
que faz sair dinheiro do seu bolso e o que faz
entrar. Essa é a dica. Além de guardar dinheiro PASSIVOS
você deve saber as melhores maneiras de
como fazer isso. O dinheiro deve trabalhar • Carros caros;
para você e não o contrário. O dinheiro que • Roupas caras;
você produz é fruto do pensamento e atitude • Restaurantes e baladas caras;
consciente, o que você gasta é fruto do pensa- • Celulares caros;
mento e atitude inconsciente. E entender por • Inutilização de pacotes de TV
que fazemos dívidas é de fundamental impor- à cabo, internet, telefone, etc;
tância nesse processo. • Desperdício de dinheiro com
contas e dívidas que não
73
Ativo é tudo aquilo que faz entrar possuem relação com o seu
dinheiro no seu bolso. Passivo é tudo aquilo crescimento profissional;

que faz sair dinheiro do seu bolso. Essa é a • Estilo de vida para ostentação
dica mais importante sobre dinheiro por hora. de um status inadequado;
Exemplos de alguns ativos e passivos: • Sedentarismo.
POR QUE MUITAS
PESSOAS NÃO VÃO SE
APOSENTAR BEM
Faça a sua lista de ativos e passivos e saiba
diferenciar um do outro. Faça o exercício
abaixo e veja quais e como você lida com seus
ativos e passivos, hoje.
• Pessoas pobres vivem a vida pagando

dívidas;
• Pessoas de classe média compram

passivos achando que são ativos;
• Pessoas ricas criam ativos para comprar

passivos.
meus ativos meus passivos
74
O que é mais importante agora?

AS DORES
LATENTES MAIS
APONTADAS
PELOS
75
PROFISSIONAIS:
1
Baixa inteligência
emocional
Livro: ”Como Fazer Amigos e Influenciar
Pessoas” por Dale Carnegie.
Causa Raiz: Falta de compreensão das

emoções próprias e dos outros
Solução: Aprimorar habilidades de empatia

e comunicação.
Exercício: Identifique uma situação recente

em que você se sentiu emocionalmente
reativo. Como você poderia ter respondido de
forma mais equilibrada?.
Livro: “Negocie Qualquer Coisa com

Qualquer Pessoa” por Eduardo Ferraz.
Causa Raiz: Falta de compreensão e

controle sobre emoções.
76
Solução: Aprimorar habilidades de nego-

ciação emocional.
Exercício: Pratique identificar suas

emoções durante uma discussão e negocie
consigo mesmo para mantê-las sob controle..
2
Incapacidade de
fazer que os outros
valorizem seu
trabalho
Livro: “As Armas da Persuasão” por Robert
B. Cialdini.
Causa Raiz: Falta de habilidade de persu-

asão e comunicação.
Solução: Aplicar técnicas de persuasão para

comunicar valor.
Exercício: Descreva algo que você fez no

trabalho recentemente e pratique como você
o apresentaria para mostrar seu valor.
77
3
Falta de comuni-
cação persuasiva
Livro: “Influência: A Psicologia da Persuasão”
por Robert B. Cialdini.
Causa Raiz: Falta de compreensão de como

as pessoas são influenciadas.
Solução: utilizando princípios da psicologia

da persuasão.
Exercício: Crie uma apresentação persua-

siva sobre um projeto atual usando os princí-
pios de Cialdini.
78
4
Medo do conflito
Livro: “A Arte da Guerra” por Sun Tzu.
Causa Raiz: Falta de estratégia e medo de
confronto.
Solução: Adotar uma abordagem estraté-

gica para conflitos.
Exercício: Identifique um conflito recente

e analise como uma estratégia poderia ter
mudado o resultado.
Livro: “Como Fazer Amigos e Influenciar

Causa Raiz: Falta de habilidades de comu-

nicação e empatia.
Solução:
79
Aplicar princípios de relaciona-

mento humano.
Exercício:Pratique uma conversa difícil

com um colega, usando os princípios de
Carnegie.
5
Medo de expor suas
ideias
Livro: “Negocie Qualquer Coisa
Causa Raiz:
com
Falta de confiança e habili-

dades de comunicação.
Solução: Desenvolvedor técnicas de nego-

ciação e autoafirmação.
Exercício: Pratique apresentar uma ideia

em frente a um espelho ou colega, focando
na clareza e confiança.
80
6
Medo de tomar deci-
sões de alto impacto
Livro:
Greene.
Solução:
“As 48 Leis do Poder” de Robert
Causa Raiz: Insegurança e falta de compre-

ensão do poder.
Compreender as dinâmicas de
poder e tomar decisões controladas.
Exercício: Analise uma decisão de alto

impacto recente que você ou outro tomou.
Como a análise de poder poderia ter influen-
ciado essa decisão?

Causa Raiz: Falta de estratégia e visão clara.
81
Solução: Adotar abordagens estratégicas

para a tomada de decisões.
Exercício: Escolha uma decisão futura de

alto impacto e crie uma estratégia detalhada
para abordá-la.
7
Baixa performance
em reuniões impor-
tantes de trabalho
Livro: “O Pequeno Livro da Influência” por
Mark Goulston.
Causa Raiz: Falta de habilidade de comuni-

cação e influência.
Solução: Desenvolver habilidades de influ-

ência na fala e presença.
Exercício: Grave-se em uma simulação de

reunião e observe onde você pode melhorar
em sua comunicação.

Causa Raiz: Falta de aplicação de princípios

de influência.
Solução:
82
Aplicar princípios de persuasão

em reuniões.
Exercício: Revise uma reunião recente e

identifique onde você poderia ter aplicado os
princípios de influência.
8
Incapacidade de
influenciar
Livro: “Pre-suasão: A Influência Começa
Antes Mesmo da Primeira Palavra” por Robert
B. Cialdini.
Causa Raiz: Falta de preparação e compre-

ensão das técnicas de influência.
Solução: Aplicar técnicas de pré-suasão.

Exercício: Pratique preparar o terreno para
uma conversa influente com um líder em sua
organização.
Livro: “As 48 Leis do Poder” de Robert

Greene.
Causa Raiz: Falta de compreensão das

dinâmicas de poder.
83
Solução: Aplicar leis de poder para

influenciar.
Exercício: Escolha uma lei do poder e

pratique aplicá-la em uma simulação com um
colega.
9
Escrita não
persuasiva
Livro: “As Armas da Persuasão” por Robert
B. Cialdini.
Causa Raiz: Falta de aplicação dos princí-

pios de persuasão na escrita.
Solução: Aplicar técnicas de persuasão na

escrita.
Exercício: Reescreva um e-mail ou docu-

mento recente usando as técnicas de Cialdini
para torná-lo mais persuasivo.
84
10
Fala não assertiva
Causa Raiz: Falta de confiança e habilidades

de comunicação.
Solução: Praticar princípios de comuni-

cação assertiva.
85
Exercício: Grave uma fala sobre um tópico

importante para você e analise como você
pode ser mais assertivo.
11
Medo do
desconhecido
Causa Raiz: Falta de planejamento
estratégia.
Solução: Adotar abordagem estratégica e

interativa.
Exercício:
e
Identifique um futuro desafio

86
desconhecido e crie um plano estratégico

para abordá-lo.
12
Baixa influência
Causa Raiz: Falta de habilidade de persuasão

Solução: Aprender e aplicar técnicas de
influência.
Solução:
influência
Aprender e aplicar técnicas de
87
Exercício: Escolha uma situação onde você

deseja ser influente e aplicar as técnicas do
livro.
13
Pouco reconheci-
mento profissional
Livro:
Greene.
“As 48 Leis do Poder” de Robert
Causa Raiz: Falta de visibilidade e política

de escritório.
Solução: Utilizando leis de poder para

ganhar visibilidade.
Exercício: Identifique uma lei do poder que

você pode aplicar para ganhar mais reconhe-
cimento no trabalho.
Livro: “Pre-suasão: A Influência Começa

Antes Mesmo da Primeira Palavra” por Robert
B. Cialdini.
Causa Raiz: Falta de habilidade de persu-

asão prévia.
Solução:
88
Utilizar técnicas de pré-suasão

para destacar.
Exercício: Pratique aplicar técnicas de

pré-suasão para preparar o terreno antes de
uma revisão de desempenho.
14
Pouco Destaque
Profissional
Livro: “Negocie Qualquer Coisa
com
Causa Raiz: Falta de habilidades de nego-

ciação e autoafirmação.
Solução:
negociação.
Desenvolvedor habilidades de
89
Exercício: Pratique negociar um destaque

maior em um projeto ou tarefa com um colega
ou supervisor.
15
Não ser ouvido nem
reconhecido em
momentos impor-
tantes da empresa
Livro: “O Pequeno Livro da Influência” por
Mark Goulston.
Causa Raiz: Falta de habilidades de comuni-

cação eficaz.
Solução: Desenvolver habilidades de influ-

ência na comunicação.
90
Exercício: Identifique um momento em que

você sentiu que não foi ouvido e prático como
você poderia se comunicar de forma mais
eficaz.
16
Ausência de
promoção no
trabalho
Causa Raiz: Falta de habilidade de rede e

influência.
Solução: Construir
influenciar decisores.
relacionamentos e
91
Exercício: Crie um plano para construir

relacionamentos com pessoas que podem
influenciar sua promoção.
inteligência
92
artificial
INTELIGÊNCIA
ARTIFICIAL
A A inteligência artificial (IA) é um ramo da

ciência da computação que busca desenvolver
algoritmos, modelos e técnicas que permitam
que as máquinas simulem aspectos da inte-
ligência humana. Isso inclui aprendizado,
raciocínio, resolução de problemas, percepção
e linguagem natural, entre outros.
A IA pode ser dividida em duas categorias

principais:
IA Fraca: Refere-se a sistemas que são proje-
tados e treinados para uma tarefa específica.
Virtualmente todos os sistemas de IA exis-
tentes caem nessa categoria, como reconhe-
cedores de voz, chatbots e carros autônomos.
IA Forte: Isso envolveria a criação de uma

máquina com a consciência e a cognição
completas de um ser humano. É mais teórica
e ainda não foi alcançada.
Dentro da IA, há vários métodos e aborda-

gens, como:
Aprendizado de Máquina (Machine Learning):
Utiliza algoritmos e modelos estatísticos para humano, lidando com conceitos
que as máquinas melhorem seu desem- vagos e ambíguos.
penho em uma tarefa específica com base na
experiência.
Robótica: Aplicação de IA para
controlar robôs físicos, permitindo-
Redes Neurais e Deep Learning: Imitam a -lhes realizar tarefas complexas.
93
estrutura do cérebro humano para processar

dados. São particularmente úteis em tarefas
Processamento de Linguagem
como reconhecimento de imagem e proces-

samento de linguagem natural. Natural (NLP): Permite que as
máquinas leiam, compreendam e
Lógica Fuzzy: Permite que a máquina pense respondam à linguagem humana.
em graus de verdade, semelhante ao raciocínio
A origem da inteligência
A
artificial
A ideia de máquinas imitando a inteli-
gência humana remonta à antiguidade, mas
o campo da IA como uma disciplina científica
começou a tomar forma na década de 1950.
1950: Alan Turing propôs o Teste de Turing,

uma medida de avaliar se uma máquina pode
exibir comportamento inteligente indistin-
guível do de um ser humano.
1956: John McCarthy cunhou o termo “inteli-

gência artificial” e organizou a primeira confe-
rência sobre o tema em Dartmouth.
Anos 60 e 70: Houve avanços significativos

em solução de problemas e representação do
conhecimento.
Anos 80: A popularização da aprendizagem
de máquina.
Anos 2000: O crescimento em big data e

computação em nuvem alimentou um ressur-
gimento na IA, levando ao advento do deep
learning.
Presente: Continua a ser uma área de pesquisa

ativa e aplicação em muitos campos, incluindo
saúde, finanças, transporte, e entretenimento.
A IA é um campo em constante evolução que

está transformando muitos aspectos de
nossas vidas e sociedade. Suas origens e desen-
volvimento são uma mistura de inovações em
matemática, lógica, ciência da computação,
neurociência, psicologia cognitiva e outras
94
disciplinas.
21
21
FERRAMENTAS
1 tutor 13 swot analysis
2 chat gpt 14 audio pen
3 rationale 15 Perplexity
4 agent gpt 16 Chat mind
5 mixo io 17 gpt boss
6 trends 24 18 namelix
7 publuu 19 mail man
8 career gpt 20 yc mentor
9 also asked 21 go blin
10 suggests
11 get prospect
95
12 gamma
1.tutor
tutorai.me
Transforme a educação
com aprendizado
personalizado.
O Tutor AI é uma ferramenta que te possibilita
aprender o que você quiser de forma simples.
Além disso, ela permite que você faça resumos
e perguntas sobre assuntos de seu interesse.
2.chat gpt
chat.openai.com
Converse naturalmente
com uma IA incrivel-
mente realista.
O ChatGPT é uma ferramenta para processa-
mento de linguagem natural treinada pela
OpenAI. A plataforma é capaz de responder
a perguntas sobre os mais variados assuntos,
resolver problemas lógicos e fornecer soluções
adequadas aos inputs que recebe por meio
de mensagens com contexto, simulando uma
conversa.
3.rationale
rationale.jina.ai
Tome decisões inteli-

gentes com assistência
embasada.
Rationale é a ferramenta de inteligência
artificial que te ajuda a tomar decisões mais
racionais.
4.agent gpt
agentgpt.reworkd.ai
Organize sua vida com

um assistente virtual
avançado.
O AgentGPT é um agente autônomo de inte-
ligência artificial que simplifica tarefas, não
exigindo instruções específicas. Você somente
fornece o nome e os objetivos da inteligência
artificial, deixando o restante com o AgentGPT.
5.MIXO IO
mixo.io
Crie sites completos com

ajuda da inteligência
artificial.
O MIXOIO é a ferramenta para você que tem
uma ideia para um startup, produto ou serviço.
Ela te ajudará a lançar e validar rapidamente
suas ideias de negócios. Inclusive, você poderá
lançar seu site em questão de segundos.
6.trends 24
trends24.in
Fique à frente das

tendências com insights
em tempo real.
Essa ferramenta te mostra as principais
tendências do momento no Twitter do Brasil
ou de qualquer lugar do mundo.
7.Publuu
publuu.com
Aprimore seu conteúdo

com edição de alta
qualidade.
O Publuu te permite transformar um PDF em
um flipbook on-line interativo que funciona
em todos os dispositivos. Nele, você pode
personalizar, compartilhar e acompanhar seu
desempenho em tempo real.
8.Career GPT
careergpt.ai
Alcance o sucesso profis-

sional com orientação.
É uma ferramenta para você explorar carreira
que você nem sabe que existem.
9.Also asked
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Otimize seu conteúdo

com tópicos populares
sugeridos.
O Also Asked é uma ferramenta de palavras-
-chave gratuita bem simples de ser utilizada.
Com ela, é possível encontrar perguntas que
estão relacionadas à palavra-chave buscada.
Com as infinitas ideias de perguntas que a
ferramenta sugere, é possível criar conteúdos
mais relevantes e assertivos para o seu blog
ou site.
10.Suggests
ai-suggests.com
Crie conteúdo envol-

vente com sugestões
inteligentes.
AI Suggests é uma plataforma inovadora
que usa inteligência artificial para ajudá-lo
a produzir ideias de conteúdo originais e
exclusivas.
11.Get prospect
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Acelere suas vendas com

geração de leads.
O GetProspect é uma ferramenta de busca de
e-mail que ajuda a encontrar endereços de
e-mails profissionais exatos em segundos. É
uma solução rápida e fácil para criar uma lista
de e-mail do público-alvo.
12.Gamma
gamma.app
Transforme dados
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Gamma é um aplicativo de inteligência artifi-
cial onde você pode criar “um novo meio para
apresentar ideias”
13.SWOT analysis
swotanalysis.com que te direcionará para alignment.io
Decisões estratégicas
simplificadas com
análises SWOT.
O SWOT Analysis é uma plataforma de auto-
mação de estratégias para análise SWOT,
OKRs e planejamento estratégico.
14. AudioPen
audiopen.ai
Transforme suas pala-

vras em obras-primas
sonoras com a mágica da
AudioPen.
AudioPen é uma inteligência artificial que
permite que captura áudios e limpa as coisas
quando você terminar, ou seja, elabora
textos claros, de forma rápida, a partir de
pensamentos confusos.
15. Perplexity
perplexity.ai
Desbloqueie o poder
do conhecimento com
descoberta e comparti-
lhamento de informações.
O Perplexity AI é um chatbot baseado no
modelo do GPT-3.5. Ele foi desenvolvido para
responder perguntas de usuários através do
processamento de linguagem natural (PLN) e
técnicas de aprendizado de máquina.
16. chat mind
chatmind.tech
Explore novos horizontes

mentais: converse de
maneira inteligente e
inspiradora com o Chat
Mind.
O ChatMind é uma inteligência artificial para
anotações, gerenciamento de projetos, brains-
torming e planejamento. Ela ajuda a resumir
e analisar informações, além de fornecer
inspiração criativa.
17. GPT boss
GPTboss.com
Lidere projetos com

planos detalhados
gerados por inteligência
artificial.
GPTBoss é uma empresa inteira no seu
bolso. Ela te ajuda a iniciar e dimensionar
pequenas empresas, fornecendo consultoria
especializada e executando tarefas avançadas
e demoradas, como redação, pesquisa e
planejamento.
18. Namelix
namelix.com.
Encontre o nome perfeito

com ajuda da inteligência
artificial.
É um gerador de marcas e nomes comerciais
curtos.
19. mail man
aimailman.com
Gerencie e-mails com

facilidade usando
inteligente.
Te ajuda a criar e-mails poderosos de forma
rápida e com alta qualidade.
20. YC mentor
ycmentor.com
Conecte-se a mentores
experientes.
YC mentor permite que você obtenha conheci-
mento do melhor acelerador do mundo. Basta
fazer uma pergunta abaixo para começar.
21. Go blin
goblin.tools
Organize e separe suas

tarefas sem sofrimento.
Go blin é uma ferramenta de lista de tarefas
que usa a inteligência artificial para quebrar
uma grande tarefa em pequenas atingíveis
tarefas.
sãO
conclu
conclusão
É isso aí.
Chegamos ao final do nosso treinamento.
Foi um prazerzaço acompanhar você até aqui.
Agora é a sua vez!
TÁ CONTIGO!
Só depende de você.
SE NÃO VOCÊ, QUEM?
SE NÃO AGORA, QUANDO?
SEJA HERÓI DE SI MESMO(A).
118

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a tríade do sucesso 1

Seja muito bem-vindo(a) ao treinamento A TRÍADE DO SUCESSO!!

o que você vai aprender aqui

No primeiro V - Valor, vou te apresentar o melhor modelo de apren-

No segundo V - Valorização, você vai aprender a tomar decisões

No terceiro V - Visibilidade, vamos falar sobre gerenciamento de

Dessa forma, você vai aprender a pensar, agir e sentir diferente, e

Então seja muito bem-vindo(a) à TRÍADE DO SUCESSO.

um sentimento nivelado ou as suas emoções tivamente para a sociedade? Ao

sofrem bastante oscilação em um único dia? impactar de forma positiva outras

10. Criatividade, hobbies e diversão 12. Espiritualidade

Depois desses acontecimentos, e aos 27 anos, Paul J. Meyer

Como fazer a sua roda da vida

PASSO 5 Com as áreas de atenção definidas, elenque uma prioridade, a

O tempo também é difícil de ser utili-

Portanto através deste contexto

podemos agora realizar um teste para que

dia seguinte ou uma emergência de saúde. Como fazer o teste

São atividades que não agregam valor e,

4 Costumo visitar com regularidade pessoas relevantes em minha vida

5 É comum aparecer problemas inesperados no meu dia a dia. 1 2 3 4 5

7 Tenho um tempo definido para dedicar a mim mesmo e nele, posso

10 Faço um planejamento por escrito de tudo que preciso fazer durante

13 Consigo melhores resultados e me sinto mais produtivo quando estou

16 Estive atrasado com minhas tarefas ou reuniões nas últimas semanas. 1 2 3 4 5

17 Faço esporte com regularidade, me alimento da forma adequada e

enquanto trabalho para concluir um projeto ou tarefa

Total A = _________ Total B = _________ Total C = _________

TOTAL GERAL (soma de A, B e C) = ___________________

Esfera da importância: Total b x 100 =

Esfera da urgência: Total c x 100 =

Esfera da circunstância: Total a x 100 =

circunstancial _____% _____% urgente

Chama-se essa composição de

Hommer é um escravo do destino, vive o

Como não sabem o que querem, qual-

A última composição é a figura do equi-

Geralmente dizem poucos “não’s”, e tem pouco ou

nenhum hábito de planejamento e delegação.

No modelo ideal, a esfera da impor-

a dizer “não” para tudo e fazer apenas o que

11. Por que essa atividade era urgente?

ALGUMAS OUTRAS DICAS PARA VOCÊ DIMINUIR SUA ESFERA DA URGÊNCIA:

• Planeje, planeje, planeje - o que você planeja hoje evita a urgência

DIMINUINDO A ESFERA DAS CIRCUNSTâNCIAS

“Só você pode me ajudar. Não me desaponte”, entre outras.

• Seja simpático, sem agressividade ou mentiras. Seja firme nas suas

Aqui estão alguns componentes-chave da cultura organizacional:

Valores e Crenças: Os princípios fundamentais que guiam o compor-

Símbolos e Rituais: Ritos e rituais que são praticados dentro da orga-

A origem da cultura organizacional

sições, e outros fatores externos e internos.

Entender e cultivar uma cultura organizacional positiva pode

Não existe um tipo

Não existe superioridade Independente Flexível

Não existe organização que

a) Jogar fora os manuais de gestão:

c) Ter funcionários inexperientes e ser franco

Para que sempre se corra riscos, a Netflix reco- resultados no documento

Total A = _____ Total B = _ Total C = _____

circunstancial _% _% urgente