27971-Texto Do Artigo-73678-1-10-20160520
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ABSTRACT
This article was written with the premise of public information about the business budget
process using by companies and with intention to perform it analysis as a project. Will be
analyze the process involved in elaborate a business budget and the advantages to use it as
plan instrument. The project management theory will be show as well the fail issue of the
projects in question of time and budget. The business budget model of Eletrosul will be show
as a case.
RESUMO
Este artigo foi escrito com a premissa das informações públicas sobre o processo de
orçamento empresarial utilizado pelas empresas e com o intuito de realizar a análise do
mesmo como um projeto. Serão analisados os processos envolvidos para a elaboração do
orçamento empresarial e as vantagens de utiliza-lo como instrumento de planejamento. A
teoria da gestão de projetos será apresentada assim como a problematização dos fracassos dos
projetos em questão de tempo e orçamento. O modelo de orçamento empresarial da empresa
Eletrosul será apresentado como um caso.
1
Mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. E-mail:
[email protected]
INTRODUÇÃO
As empresas nos últimos anos têm procurado utilizar as boas práticas do mercado para
melhorar a eficiência e a eficácia dos projetos executados por elas e isto ocasionou no
crescimento da utilização dos conceitos de gerenciamentos de projetos propondo modelos,
ferramentas e técnicas de gestão como metodologia de trabalho. Para Viana (2007) a busca
pela excelência em gerenciamento de projetos gerou alguns mitos que foram superados e
substituídos por conceitos mais modernos e dinâmicos propostos por Kerzner (2004) como,
aumento de lucratividade devida á presença de controle, maior controle sobre as mudanças de
escopo, reduzir conflitos por poder entre outros. O objetivo da ciência Gerenciamento de
Projetos é fornecer métodos, ferramentas e técnicas para evitar que ocorram situações
adversas. A principal responsabilidade do gerente é fazer com que o projeto seja bem-
sucedido, isto é, atinja a meta.
Conforme Prado (2011, p.64) veja alguma dessas ações abaixo:
a) Produzir o produto dentro das especificações técnicas, no prazo e custos
orçados e com os recursos disponíveis na organização;
b) Atingir os objetivos de lucros;
c) Alertar a alta administração se achar que os objetivos técnicos, prazos e custos
não serão atingidos;
d) Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do
projeto serão atingidos;
e) Recomendar o término do projeto ou solução alternativa, caso os objetivos não
possam ser atingidos e as obrigações contratuais permitam;
f) Ser o ponto focal de contrato do projeto com o cliente, alta administração e
gerentes funcionais;
g) Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos
para o projeto, sempre que necessário.
As principais habilidades necessárias ao exercício da função é a comunicação,
organização, formação de equipe, liderança e conveniência. O problema de pesquisa está em
conseguir atingir total eficiência e eficácia no processo de planejamento de um projeto, o
recém – designado gerente do projeto deve procurar ter uma visão global do futuro com o
qual se envolverá.
2 BASE TEÓRICA
empreendimento que possuem sua importância e duração e são justificados com tratamento
separados das demais atividades do cotidiano. Um bom exemplo é a construção de uma nova
instalação, neste caso todo o planejamento do projeto tem como prioridade a estimativa não
em função do período de tempo, mas sim de acordo com as fases necessárias para sua
conclusão.
Conforme Gomes (2012) o processo de gestão do orçamento contempla cinco fases
que podem ser detalhadas ou segmentadas variando conforme as necessidades ou até mesmo a
complexidade do ambiente que a organização está inserida, o mesmo pode ser um instrumento
á disposição dos gestores que não pode ser dispensado pelo dinamismo e pelo peso que estas
informações podem causar nas decisões do acionista. As cinco fases do planejamento do
orçamento são:
a) Planejamento estratégico;
b) Planejamento operacional;
c) Programação;
d) Execução;
e) Controle.
Verifica-se que o orçamento possui um início, meio e fim, sendo que possível
compara-lo á um projeto que possui as mesmas características. Orth in Pfeiffer (2009, p. 15)
define projetos como um conjunto de atividades ou medidas planejadas para ser executado
com responsabilidade definida, alcançar um objetivo, com uma abrangência definida e em um
prazo de tempo limitado. Outra definição que é apresentada pelo Project Management
Institute , (PMI, 2004) é “um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto
ou serviço único”. Analisa-se que o serviço único ou o produto esperado ao final de um
projeto seja algo pronto, seu fim é alcançado quando os objetivos do projeto são alcançados,
neste caso, compara-se um projeto com a elaboração de um orçamento empresarial que possui
um tempo de elaboração, planejamento, execução e controle.
Para Torres (2008), existem alguns níveis de precisão para estimar um orçamento de
projetos, sendo que estes seguem uma ordem de grandeza que vão variar conforme sua
precisão. Esta variação vai desde -25% até +75% e este nível é classificado como ordem de
grandeza, porém, se não houver dados suficientes para gerar uma estimativa precisa, os níveis
irão se alterar com base na experiência da equipe em projeto que sejam similares, ou seja,
com base comparativa de projetos anteriores e suas lições aprendidas. Analisando o segundo
nível analisa-se a precisão que irá variar de -10% a +25% onde este mesmo é baseado em
projetos similares e também na base histórica que contenha dados suficientes para esta
estimativa. E o terceiro nível considerado o de maior precisão transita na faixa de -5% a
+10%, porém, não há como a empresa atingir uma boa precisão sem que a equipe tenha dados
suficientes para atingi-la e as primeiras abordagens na fase de orçamento de um projeto
ocorrem pelo nível um ou dois onde o nível três deverá ser a base para as análises de
viabilidade financeira do projeto.
Kerzner (2004) afirma que não é difícil que as companhias alterem sua definição de
sucesso de um projeto com o passar do tempo e muitas vezes estas alterações se fazem
necessário, isto devido principalmente ás exigências do cliente. Uma empresa orientada á
orientada á projetos tem o foco da mesma voltada para os projetos, e isto pode ser um
diferencial quando se fala em sucesso, pois os indicadores neste caso ficam mais precisos,
diferentemente da empresa que não possui este foco e sustenta sua atividade na produção ou
nos serviços. Segundo o autor, é possível finalizar um projeto no prazo, dentro do orçamento
aprovado e com a qualidade desejada e mesmo desta maneira é possível causar danos á
organização, um exemplo deste comportamento é quando o gerente de projetos responsável
não se atenta que o projeto é secundário quando comparado com o principal negócio da
companhia.
Para Kezner (2004), a definição de sucesso para um projeto sofreu alterações
profundas, pois, no tradicional período o sucesso de um projeto era medido em termo técnicos
do tipo funciona ou não funciona. Esta medida acontecia porque os objetivos do projeto não
eram muito bem definidos. A partir deste princípio surge uma nova etapa na gestão dos
projetos onde foi chamada de renascimento onde o custo e a qualidade tornaram-se tão
importantes quanto a tecnologia e o sucesso passou a ser definido no cumprimento dos prazos
acordados e no cumprimento do orçamento além de concluir o nível de qualidade exigido e
por fim um período chamado de moderno fechou o ciclo onde além de todas estas variáveis
ainda passou-se a adicionar a variável “aceite do cliente”, onde a qualidade é definida pelo
cliente e não mais pelo fornecedor. Por fim, Kerzner (2004) cita ainda novos fatores que
contribuem ainda mais para o sucesso de um projeto como o mínimo de mudanças de escopo,
o critério para a qualidade do planejamento e a importância de o projeto estar alinhado com a
missão da empresa, sendo que o que é melhor para o projeto pode não ser melhor para a
empresa como um todo. Neste caso a estratégia da empresa deve estar alinhada com o
proposito do projeto.
3 CASO: ELETROSUL
A Eletrosul é uma empresa mista, com isso todas suas informações tornam-se pública
e podem ser obtidas acessando o site www.eletrosul.gov.br. Para este artigo foram utilizadas
as informações publicadas no relatório para o processo de cumprimento à Portaria nº262,
datada de 30.08.2005, da Controladoria Geral da União como processo de Prestação de
Contas ao Tribunal de Contas da União, TCU do exercício de 2013.
A elaboração deste orçamento como um projeto foi elaborado como um cronograma
com previsão de datas, iniciando-se entre maio e junho de 2013 com conclusão ao final de
2013 em dezembro para que o processo de execução do orçamento se inicie em 2014 com a
premissa que cada etapa dure em média 10 dias útil. Nesta fase de planejamento, preocupa-se
com evitar desvios futuros das datas acordadas, um atraso na etapa de um projeto pode
provocar um fracasso de um projeto.
Viana (2007) descreve alguns elementos considerados como causas de fracassos do
projeto como: metas e objetivos mal estabelecidos, análise pobre da complexidade do projeto,
estimativas financeiras incompletas, bases insuficientes ou até mesmo inadequadas, sistema
de controle inadequado, falta de tempo destinado para as estimativas e o planejamento do
projeto, entre outras. Mas no atual cenário dos negócios os números de projetos que fracassam
tendem a aumentar caso as empresas não dediquem parte de seu tempo ao processo de
planejamento e elaboração dos orçamentos empresariais. Neste caso faz-se necessário realizar
uma pesquisa sobre este assunto com o intuito de cooperar para a melhoria da eficácia dos
A revisão deste orçamento se faz necessária para readequar e contribuir para o Plano
de Metas da Empresa que é estabelecido. Este processo segue um processo e pode ser
considerado como um projeto já que o processo tem início e um término estabelecido como
será descrito abaixo.
Fonte: autor
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao analisar o processo de elaboração de orçamento apresentado nos capítulos teórico
deste artigo e comparando com o processo da empresa Eletrosul, fica claro que a empresa
planeja-se utilizando o orçamento empresarial como maneira de evitar o descontrole das
despesas não orçadas neste planejamento. A utilização de técnicas e ferramentas como o
orçamento empresarial existe uma melhora na eficácia da empresa com relação aos resultados
já que o orçamento prevê o futuro da empresa, desta forma o planejamento futuro
considerando os riscos que as empresas correm durante o tempo de existência.
Foi apresentado como elaborar um orçamento empresarial assim como sua
importância, onde a alta administração da empresa deve estar envolvida assim como os
demais colaboradores e fica claro este processo durante a apresentação do caso da Eletrosul
onde várias partes interessadas participam deste processo de elaboração do orçamento da
empresa citada.
5 REFERÊNCIAS
BORINELLI, Márcio Luiz; SOUZA, Bruno Carlos. Controladoria. Curitiba: IESDE, 2012.
PRADO, Darci Santos. Planejamento e controle de projetos. 7.ed. São Paulo: Indg, 2011
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas. São Paulo: Artmed, 2004.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
TORRES, Cleber; LELIS, João Calderia. Garantia de sucesso em gestão de projetos. Rio
de Janeiro: Brasport, 2008.
ROLDÃO, Victor Siqueira. Gestão de projetos: uma perspectiva integrada. São Paulo:
Edufscar, 2010.