Apostila

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
ESCOLA DE CIÊNCIAS SOCIAIS E DA SAÚDE

CURSO DE GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA
ESTÁGIO IV- BÁSICO

EM
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO
TRABALHO
PSI 1034- Estágio IV- Básico em Psicologia Organizacional e do Trabalho

Profa. Dra. Kátia Barbosa Macêdo
GOIANIA 2022/1
GOIÂNIA, 2020-1
SUMÁRIO
Texto 1 - Macêdo, K. B. Qualidade de vida no trabalho: o olhar da psicologia e

da administração. Goiânia, Editora da UCG, 2003.Capítulo 1.
Texto 1.1 –Inventário de Qualidade de Vida no Trabalho.
Texto 2 - MACÊDO, K. B. Cultura, poder e decisão na organização familiar brasileira. RAE
(Impresso), Fundação Getúlio Vargas-São Paulo, v. 1, n.1, p. 1-16, 2002. Disponível em
http://www.scielo.br/pdf/raeel/v1n1/v1n1a14
Texto 3 - PIRES, José Calixto de Souza; MACÊDO, K. B. Cultura organizacional em organizações
públicas no Brasil. Revista de Administração Pública (Impresso), Fundação Getúlio Vargas RJ, v.
01, n.01, p. 81-106, 2006. Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
76122006000100005&script=sci_abstract&tlng=pt
Texto 4 – Leitura e utilização do capítulo 7- Escalas e medidas em POT, páginas 125 a 138
. Inventário Brasileiro sobre cultura organizacional.
Texto 5 - Mintzberg, H. Criando Organizações eficazes: estruturas em cinco configurações.
Tradução de Cyro Bernardes. São Paulo: Atlas, 1995 (capítulos 1 e 2)
Texto 6 – Manual de Diagnóstico Organizacional, páginas 14 a 40, leitura e utilização do
questionário.
Texto7 - Gestão de pessoas , Sonia G. Gondim , Janice J. Souza, Adriano L.A. Peixoto, In: O
trabalho e as organizações : atuações a partir da psicologia , Orgs. Lívia O. Borges, Luciana
Mourão, Porto Alegre: Artmed, 2013, pag.343 a 375.
Texto 8 – Será enviado por e-mail
TEXTO
Texto 09 - Gestão
9 – DUTRA, J. et al.do Teletrabalho
Treinamento e ensino remoto
e capacitação de pessoas, In: DUTRA, J.S. Gestão de
Pessoas: realidade atual e deságios futuros. São Paulo: Atlas, 2017, capítulo 8, páginas 161 a
184.
Texto 10 - segunda parte - Manual de Diagnóstico Organizacional, páginas 142 a 163, leitura e
utilização do questionário.
Texto 1 1- Macêdo, K.B. Formação de gestores e suas implicações na saúde mental do
trabalhador. In: Fleury, A.D.; Santos, C.M.; Lima, J.; Macêdo, K.B. e Moura, N. (Orgs). Gestão
de pessoas: desafios do Séc. XXI. Goiânia: Kelps, 2018.
Texto 12 - HELOANI, R. MACÊDO, K.B. E CASSIOLATO, R. O exercício da profissão
: características
gerais da inserção profissional do Psicólogo In: BASTOS, A.V.B.; GONDIM, S.M.G. O trabalho
do psicólogo no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2010.
Texto 13- HELOANI, R. MACÊDO, K.B. E CASSIOLATO, R. O psicólogo como trabalhador
assalariado: setores de inserção, locais, atividades e condições de trabalho. In: BASTOS, A.V.B
.; GONDIM, S.M.G. O trabalho do psicólogo no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2010.
Obs. Textos só para consulta, sem fazer resumo: texto 4, texto 6, texto 8 e 10.
texto 14 - ARÃO, I. R.; MACÊDO, K. B. O gerenciamento de riscos ocupacionais e a

contribuição da Ergonomia e da Psicodinâmica: uma revisão bibliográfica. Brazilian
Journal of Development, 2021.
TEXTO 1
TEXTO 1.1
GESTÃO DE OPERAÇÕES E LOGÍSTICA – ADMINISTRAÇÃO DE SEGUROS NO TRANSPORTE DE CARGAS
Augusto Hauber Gameiro – José Vicente Caixeta Fiho
CULTURA, PODER E DECISÃO NA ORGANIZAÇÃO FAMILIAR BRASILEIRA
Kátia Barbosa Macêdo

Master en Psicología Aplicada a las Organizaciones pela EAE -Barcelona, Doutora em Psicologia
Social pela PUC-SP, professora da Universidade Católica de Goiás
E-mail: [email protected]
RESUMO
O presente artigo visa apresentar o impacto da psicodinâmica do poder e da cultura organizacional no
processo decisório, em uma empresa familiar brasileira. O estudo de caso utiliza a observação
participante e a entrevista na coleta de dados. Os sujeitos são diretores e gerentes de uma empresa
familiar de médio porte, e os dados coletados são tratados por meio da análise psicodinâmica de Pagès
e da análise gráfica do discurso de Lane. Como resultados, tem-se: a super valorização das relações
afetivas, da confiança mútua, da antigüidade, dedicação e fidelidade. Relações chefias – subordinados
autoritárias e paternalistas, preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais. O processo
decisório tende ao improviso, busca consenso e é influenciado pelas relações de poder e por aspectos
emocionais, ligados a fatores culturais das empresas familiares.
ABSTRACT
This study shows an analysis of the impact of organization culture and the psycho-dynamics of power
on the decision process in a familly firm. The investigation, based on case study methods, used
participant observation and interviews with directors and managers of a familiar firm in Brazil. The
data had been analyzed using Pagès psycho-dynamic approach and Lane´s graphical discourse
analysis. It was found that the organization priorizes and emphatizes the affective relations, mutual
confidence, loyalty, length of service and dedication and uses these as criteria for promotions.
Managers- subordinates relations was marked by both authoritarianism and paternalism. Verbal
communication and personal contacts were preferred. The decision process tended to be improvised,
during which consensus and also influenced by power and cultural relations based on emotional
factors having their origin in family questions.
PALAVRAS-CHAVE
Cultura, organização, poder, empresa familiar brasileira , decisão organizacional.
KEY WORDS
Organizations, culture, power, Brazilian familly firm, making decisions process.
©RAE- eletrônica - vol. 1 · nº 1 · jan-jun/2002 www.rae.com.br/eletronica 2

INTRODUÇÃO
No Brasil ,no final da década de 1990, as questões colocadas pela globalização, tais como o
desemprego, a falta de qualificação de mão-de-obra e o mercado cada vez mais competitivo e exigente,
estão gerando uma situação de crise . Soluções ou políticas públicas que levem a geração de novos
empregos e ao aquecimento da economia estão sendo apontados como necessidades inegáveis. Esse
contexto reforça a necessidade de se levantar dados sobre as organizações e sua realidade no Brasil,
bem como sua inserção no mercado globalizado .
Durante algum tempo a tendência foi a de se trabalhar com as organizações dissociadas de suas
características culturais. No entanto , alguns trabalhos recentes, como o de Hofstede (1994) ou Barros
(1996), apontam na direção do reconhecimento da identidade das nações, que se diferenciam em vários
aspectos e que têm, cada vez mais, a consciência do significado de empreendimentos multiculturais
entre suas empresas.
No caso do Brasil, a minoria das empresas nacionais é de capital aberto. São , em outras palavras,
familiares.
O conceito de empresa familiar adotado no presente estudo é o proposto por Lanzana , que
considera uma empresa como familiar quando um ou mais membros de uma família exerce
considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do
capital. Assim, existe estreita ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo que o
controle é exercido justamente com base na propriedade.”(LANZANA,1999,p. 33).
Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99% das empresas não estatais
brasileiras. São elas que representam a possibilidade de uma maior absorção de mão-de-obra e
geração de empregos, são elas as responsáveis pela sustentação da economia e aquecimento do
mercado e são elas também as mais afetadas pela globalização, segundo Lanzana (1999).
Segundo ele, as empresas familiares vêm perdendo importância relativa entre as empresas de
maior porte no Brasil por causa de sua relutância em abrir o capital e em associar-se a parceiros
internacionais.
Apesar da importância e da necessidade de pesquisas sobre as pequenas e médias empresas, boa

parte das teorias administrativas e dos modelos de mudança organizacionais são derivados de pesquisas
realizadas em empresas de grande porte, geralmente de capital aberto, quando não abordam pesquisas
replicadas de países do primeiro mundo, de forma a pretender fazer uma transferência de tecnologia
, sem considerar as características culturais específicas do Brasil. Os resultados de pesquisas como
estas não auxiliam na compreensão das pequenas e médias empresas.
CULTURA , PODER E DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES
O campo de estudos de organizações é basicamente multidisciplinar, onde várias ciências

contribuem, e dentre elas, a Psicologia Social que coloca como seu objeto de estudo a relação do ser
humano com o tecido de seu mundo social. Os indivíduos são considerados pensadores ativos que,
mediante inumeráveis episódios cotidianos de interação social, produzem e comunicam
incessantemente suas próprias representações e soluções específicas para as questões que colocam a si

mesmos. Ao abordar as relações dessas pessoas nas organizações, a cultura e as relações de poder
surgem como fundamentais para a compreensão da dinâmica organizacional.
Por cultura entende-se aqui um conjunto complexo e multidimensional de tudo o que constitui a
vida em comum nos grupos sociais. Seria ainda um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir
mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidade
de pessoas, servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica, para integrar estas pessoas em
uma coletividade distinta de outras. É o resultado de comportamentos cujos componentes e
determinantes são compartilhados e transmitidos pelos membros de um dado grupo.
Para Motta ( 1997) , a cultura designa, classifica , corrige, liga e organiza. Ela desenvolve
princípios de classificação que permitem ordenar a sociedade em grupos distintos e influencia as
orientações particulares que assumem os jogos estratégicos pelos quais cada um defende seus interesses
e suas convicções , no interior de cada grupo social .
A cultura é apreendida pelo homem por meio do processo de aculturação, a partir do qual
aprende ou adquire os valores do grupo ou sociedade em que está inserido. É somente a partir do
conhecimento dessa sociedade é que se poderá compreender o comportamento dessa pessoa dentro dos
grupos. O processo de aculturação se encarrega de transmitir, tanto objetiva quanto subjetivamente, ao
sujeito os valores, as crenças, os mitos presentes na cultura de um determinado grupo. E essa cultura
internalizada influenciará esse sujeito em suas relações sociais, podendo ser modificada a partir de
suas experiências em diversos grupos, ao longo do tempo.
A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Transportando esse conceito para a organização , pode-se afirmar que as organizações, exercem
influência cada vez maior sobre as condutas individuais das pessoas que delas participam. A
socialização organizacional é um processo de aculturação e formação no qual se ensina o que é
importante para a pessoa se adaptar em uma determinada organização. Adaptação esta que é induzida
pela transmissão de uma série de conteúdos que dizem respeito, basicamente, aos objetivos
fundamentais da organização, aos meios escolhidos para os alcançar, às responsabilidades dos
membros e aos padrões de comportamento necessários para um desempenho eficaz, assim como a todo
um conjunto de regras ou princípios relativos à conservação da identidade e integridade da
organização.
Desse modo, ao se verticalizar um pouco o conceito de cultura , pode-se apresentar a definição de

cultura organizacional de Aktouf como “ um conjunto de evidências ou postulados compartilhados
pelos membros da organização, dirigentes e empregados . Um cimento que mantém a organização
como um todo, que lhe confere um sentido e engendra um sentimento de identidade entre seus
membros” (AKTOUF,1993,p.43).
Para Hofstede é impossível compreender a cultura de uma organização sem conhecer o contexto
em que ela se insere." Todo ser humano é de fato o socializado de determinado meio , não se pode
tornar inteligível a dinâmica humana nas organizações sem conhecer a cultura e a sociedade na qual ela
se insere " .(HOFSTEDE, 1994, p. 180)
Hofstede (1994) realizou um estudo comparativo levantando traços culturais em empresas de

vários países, dentre eles o Brasil. Em nível da cultura do país, seis aspectos foram considerados, a
saber : a distância do poder , que poderia ser grande ou pequena; a tendência a ser coletivista ou
individualista, em que se observaram aspectos de normas gerais, família, escola, local de trabalho,
políticas e idéias; a orientação ser masculina ou feminina; a maneira de lidar com a incerteza de modo
forte e fraco e os aspectos de normas gerais como família, escola, local de trabalho , política e idéias ;
e, finalmente, orientação a médio ou longo prazos.
Em nível das organizações, o estudo levantou seis variáveis: a primeira considerava-se a

orientação para processo ou para resultados; a segunda, a orientação para o empregado ou para o
trabalho; a terceira, se ela era uma empresa profissional ou paternalista; a quarta , se tratava-se de
sistema aberto ou fechado; a quinta, se utilizava controles rígidos ou relaxados; e a sexta , se voltava
para normas ou pragmatismo.
Considerando as organizações brasileiras, Hofstede levantou como traços do Brasil, em relação

aos outros países pesquisados, três aspectos: coletivista, grande distância do poder e a evitação da
incerteza . Nas empresas há uma tendência para uma interação social intensa e um envolvimento ativo
dos dirigentes superiores , geralmente autocráticos.
Pode-se observar que esses traços levantados no estudo de Hofstede vêm de encontro com traços
levantados em outras pesquisas , como as desenvolvidas por Lodi (1994) , Hollanda( 1989) , DaMatta
(1997) , dentre outros, o que reforça a necessidade de se considerar os aspectos culturais da sociedade
em que a organização se insere.
O processo decisório se configura em um momento privilegiado para se analisar e compreender

a dinâmica nas organizações.
Para o presente estudo toma-se a definição de Giuzi ( 1987), quando ele afirma que decidir é um
processo de escolha entre alternativas válidas e concorrentes entre si.
As pessoas passam muito mais tempo convivendo com as conseqüências das decisões do que as
tomando. Como as conseqüências das decisões freqüentemente são a manifestação dos processos de
influência , o poder se apresenta como uma variável importante , visto ele possuir um papel crucial no
processo decisório organizacional.
Nas relações de poder há um desequilíbrio de forças entre duas partes com interesses
divergentes , onde uma impõe sua vontade sobre a outra e faz com que esta faça coisas que de
outra forma não faria . Estas relações ocorrem nas relações sociais , se baseiam na posse de
recursos , muitas vezes assimétricos, produzem um efeito na mesma relação social , possuem
tendência a se ocultar, sendo ambíguas e ainda abarcam conflitos de interesses divergentes.
A tomada de decisão organizacional é política em sua natureza, e ocorre no sentido do conflito ou

luta de poder em torno das preferências que vão prevalecer na determinação de uma política
organizacional ou do resultado de uma decisão.
Para Pfeffer ( 1992), há pelo menos três aspectos da dinâmica de decisões gerenciais que se
relacionam com as políticas decisórias. O primeiro deles refere-se à fonte de pressão interna e externa
para dominar o ambiente; o segundo se relaciona com as estratégias disponíveis e utilizadas por ela;
e o terceiro se refere aos mecanismos que dão forma ao exercício efetivo do poder e das políticas
dentro da organização.
Bertero ( 1989) diz que as organizações são caracterizadas por situações de ambigüidade e
incerteza. A análise do processo decisório mostra as diferentes manifestações do poder e da política e
suas relações com a cultura das organizações, que mostra quem decide, por qual processo, quais são os
resultados, quem perde e quem ganha, quais são as justificativas etc.
Os processos de tomada de decisão são politizados e também influenciados pelos sistemas de

valores por vários motivos : as situações são incertas e abertas a múltiplas interpretações, os objetivos
são conflitantes, pouco claros e não podem ser atingidos simultaneamente, os interesses são
divergentes, as preferências pessoais são inconsistentes e ambivalentes e as conseqüências das
alternativas não são bem conhecidas.
Friedberg( 1993) considera que a liberdade de ação das pessoas é limitada pelas condições
materiais e sociais que prevalecem no seu contexto de ação e que são escoradas por um conjunto de
estruturas e de regulações globalizantes relacionadas a cultura .
Após essa introdução, fica claro que o processo decisório deve ser estudado dentro de uma
perspectiva complexa, uma vez que engloba processos cognitivos, emocionais e contextuais, tanto
influenciando o ambiente quanto sendo influenciado por este. No caso da empresa familiar, deve-se
considerar tanto as relações de poder como o contexto cultural interno e da sociedade em que se insere.
METODO
Os temas cultura, poder e processo decisório estão inter-relacionados e requerem uma

metodologia que consiga lidar com suas interfaces. Diversos autores salientam a necessidade de se
utilizar métodos qualitativos para pesquisar esses temas. Dentre eles, podem-se citar Chanlat (1993),
Sackman(1991), Spink (1997), Fleury (1989), Andrade(1997) e Anselmo(1995).
Fleury (1994) comenta que grande parte das pesquisas realizadas sobre cultura organizacional são
baseadas em estudos de caso. Não apenas na literatura internacional como nos trabalhos realizados
recentemente no Brasil ,procura-se focar a realidade de uma organização. Para ela, pesquisadores que
acreditam que culturas são únicas e específicas a um grupo particular utilizam métodos qualitativos.
Os métodos qualitativos procuram descrever a cultura do ponto de vista do indivíduo que está
dentro dela. Entrevistas não estruturadas , observações e outras técnicas qualitativas são assim
desenhadas para capturar o ponto de vista do sujeito participante do grupo que se estuda. Pesquisadores
que utilizam abordagem qualitativa evitam impor suas próprias categorias ou outras idéias a uma
cultura, procurando trazer à tona o sistema de categorias ou idéias que os membros da cultura usam.
Andrade ( 1995) , resumindo as características básicas da pesquisa qualitativa, identifica alguns

aspectos que considera essenciais: é descritiva; o ambiente e as pessoas nele inseridas não são
reduzidos a variáveis, mas observados como um todo; o ambiente natural é a fonte direta dos conteúdos
e o pesquisador é o instrumento fundamental; a preocupação do investigador está no significado que as
pessoas dão às coisas e à própria vida e , porque não partem de hipóteses a priori, utilizam o enfoque
indutivo na análise das informações. Ao concluir, afirma que quando o estudo é de caráter descritivo e
o que se busca é o entendimento do fenômeno como um todo, na sua complexidade, é possível que
uma análise qualitativa seja a mais indicada.
Entre os tipos de pesquisa qualitativa característicos, talvez o estudo de caso seja um dos mais
relevantes. Gil (1994) e Chizotti (1998) afirmam que o estudo de caso não se encaixa dentro da
proposta quantitativa pelo fato de trabalhar com dados que não permitem tratamento estatístico, motivo
pelo qual foi criticado e, por muito tempo, considerado “pouco científico” dentro do paradigma
dominante nas ciências. Por concordar com esses autores, optou-se como o estudo de caso, dentro de
um enfoque qualitativo.
SUJEITOS
A população pesquisada se constituiu de todos os funcionários ocupantes de cargos de diretoria

, assessoria da diretoria e gerências , no período de 1995 a 1997 . No total , 25 pessoas , que
trabalhavam em uma empresa familiar de médio porte, que atua na área de transportes coletivos de
cargas secas na região centro-sul do Brasil.
MATERIAL
O método de coleta dos dados se deu pela observação participante do pesquisador em três
seminários da cúpula da empresa e de entrevistas semi - estruturadas complementares. Os dados foram
registrados por meio de filmagem.
PROCEDIMENTO
O período estudado abarcou a realização de três seminários da cúpula da empresa, realizados no

período de novembro de 1995 a julho de 1997.
O total de horas de filmagem dos seminários foi de 50 horas, somadas a mais 10 horas das
entrevistas. À fase da transcrição dos dados, seguiu-se a sua análise, tomando como base a análise
psicodinâmica de Max Pagès (1987) em um primeiro momento, e a análise gráfica do discurso de
Silvia Lane (1996), em um momento posterior.
RESULTADOS
A técnica de Pagès permitiu levantar dados específicos sobre as relações de poder e processo
decisório, pois dividiu o discurso em temas e categorias, a saber: os objetivos dos seminários , a
psicodinâmica dos eventos, a participação dos sujeitos nos seminários , as relações de poder e o
processo decisório.
A análise gráfica do discurso de Lane permitiu visualização do discurso, que possibilita que se
percebam os núcleos de pensamento emergindo e se encadeando para formar as representações. Outro
aspecto positivo dessa técnica é sua capacidade de condensação , a possibilidade de conter em alguns
gráficos os dados ou representações relativas aos discursos construídos em várias horas de discussão.
Os resultados levantados no presente estudo podem ser resumidos em dez pontos, que
caracterizam como ocorrem as relações de poder e de cultura na organização familiar brasileira, e como
estes fatores influenciam o processo decisório:
Há uma super valorização de relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais, em

que é freqüente a valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares. Os laços
afetivos são fortemente considerados, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões
da organização.

Há uma grande valorização da antigüidade1, considerada como um atributo que supera a
exigência de eficácia ou competência.
Há uma exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em

relação à organização.
É comum se perceber dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, sendo

observada uma tendência para prevalecer ou supervalorizar aspectos emocionais quando decisões têm
de ser tomadas.
O autoritarismo e o paternalismo estão presentes nas relações das chefias com seus subordinados.
Há preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais.
Há a presença de posturas centralizadoras, autoritárias e, muitas vezes, paternalistas nos

dirigentes em relação a seus subordinados.
O processo decisório nas organizações brasileiras tende a ser centralizado, residindo no chefe a
última instância para a tomada de decisões
O processo decisório do brasileiro tende para um padrão mais espontâneo e improvisado,

caminhando em círculo, agindo com certa lentidão, buscando consenso e participação e, finalmente,
decidindo inopinadamente por impulso. As decisões brasileiras - mais rápidas e arriscadas, com um
número menor de participantes, e fazendo uso de um número igualmente menor de informações -
parecem ter maior dificuldade para atingir seus objetivos.
A provisão de cargos, as promoções e premiações geralmente observam critérios de confiança ,

lealdade e antigüidade dos funcionários , em detrimento de sua produtividade ou da qualidade do
serviço prestado.
Como pode-se perceber, a empresa estudada se configura como uma empresa familiar , e
apresenta traços da cultura brasileira em todas as suas relações, inclusive as de poder. Observa-se a
grande influência das relações de poder e da cultura organizacional no processo decisório, dados que
respondem ao problema inicial que perguntava se essas fatores influenciavam o processo decisório , e
como.
DISCUSSÃO
Partindo dos resultados alcançados pela pesquisa, foi possível um diálogo com os de trabalhos de
outros pesquisadores que também abordaram a cultura das organizações brasileiras, dentre eles o de
Hofstede(1994), Perrot (1988), Azevedo (1958) , Moog (1981) , Freitas (1997) , Holanda (1989), Lodi
(1993, 1994) , Barros e Prates (1996) e Fonseca (1997).
Os resultados nesta pesquisa confirmam dados encontrados em outros trabalhos que abordaram a
empresa familiar no Brasil, dentre eles os de Secco (1980), Lodi ( 1993 e 1994 ), Bernhoeft (1989) e
Vidigal ( 1996).
1
O termo antigüidade se refere ao tempo em que um funcionário trabalha na organização .

Como Lodi ( 1993,1994) afirmou, a empresa familiar possui algumas vantagens em relação a
outras organizações. Na empresa estudada, foram encontradas evidências da presença de alguns dos
aspectos citados por ele : a lealdade dos funcionários existe e, inclusive, é valorizada até como critério
para promoções, assim como a confiança ; a empresa ainda oferece relativa estabilidade de emprego,
inclusive valorizando o critério de antigüidade; os diretores são sensíveis social e politicamente em
relação aos seus subordinados e existe continuidade da administração - mesmo durante o processo
sucessório - funcionando como elo de ligação entre o passado, o presente e o futuro.
Foram detectadas também algumas características que representam desvantagens das empresas
familiares em relação a outras organizações. São elas: em função de conflitos de interesse entre
famílias e empresa, ocorre falta de disciplina, personalização dos problemas administrativos , uso
indevido dos recursos da empresa por familiares; falta de sistemas de planejamento e controle ;
utilização de critérios, como familiaridade, para contratação e promoções. Todos esses fatores foram
encontrados e, seguramente, interferem nos resultados da empresa. Apesar de a diretoria ter um certo
nível de consciência da interferência desses aspectos nos resultados da empresa, parece não haver
disposição comportamental para modificá-las, uma vez que, para isso, deveria haver mudança em nível
de cultura organizacional.
A sobrevivência das organizações familiares brasileiras, hoje, está diretamente relacionada ao

contexto externo mundial, que se caracteriza com o crescimento do capitalismo e o processo de
globalização. Trata-se de um processo irreversível e de maior integração entre os países nos campos
econômico, cultural, político etc.
Diante desse processo, só resta às organizações se adaptarem e, para autores como Lodi (
1993,1994) e Bernhoeft (1989, 1999) , essa adaptação está condicionada à sua profissionalização,
relacionada a fatores que exigem mudanças culturais, econômicas e políticas nas organizações.
Propostas para essas mudanças surgem partindo de indicativos econômicos, que demonstram
que as empresas nacionais que estão em expansão, adotam inovações - como o investimento na
profissionalização da gestão, formulação de um plano estratégico que inclui abertura futura,
atualização tecnológica ; abertura para o mercado internacional e associação com empresas
estrangeiras – a empresa estudada tem poucas chances de sobrevivência, se optar por manter suas
antigas estruturas.
A abertura de capital, embora pareça a solução para a sobrevivência da empresa familiar a curto
e médio prazos, a longo prazo esta estratégia significa a transformação da empresa familiar em não-
familiar, à medida que a propriedade do capital se desconcentra. Assim, essa solução parece não ser a
mais adequada. A atitude de esperar que o governo do país providencie condições de crescimento
econômico para as empresas, também não cabe mais em empresários , na entrada do terceiro milênio.
O cooperativismo, de caráter associativo, a formação e o fortalecimento de confederações,
sindicatos, organizações não - governamentais, enfim, associação de empresários e de funcionários
indicam um caminho onde a possibilidade de discussão, negociação e construção de soluções criativas.
Creio que é somente por meio do fortalecimento das pequenas e médias empresas brasileiras, que
nossa sociedade poderá enfrentar o desafio do processo de exclusão social , que tem suas bases no
desemprego, na miséria e na desigualdade social, que se incrementam a cada vez que uma empresa
nacional – quase sempre pequena ou média - fecha ou é vendida para uma – grande - multinacional.
Artigo recebido em 27/12/1999 . Aprovado em 07/11/2001.

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82 José Calixto de Souza Pires e Kátia Barbosa Macêdo
e Hofstede. A seguir, o artigo aborda a cultura de organizações públicas, apre-

sentando um pequeno histórico das organizações públicas no Brasil, bem como
seus conceitos e características, entre as quais se destacam a burocracia, o autori-
tarismo centralizado, o paternalismo, a descontinuidade e a ingerência política.
Essas características interferem no modo como os trabalhadores atuam nessas
organizações, observando-se o apego às regras e rotinas, a supervalorização da
hierarquia, o paternalismo nas relações e o apego ao poder. Isso é importante na
definição dos processos internos, na relação com inovações e mudança, na for-
mação dos valores e crenças organizacionais e nas políticas de recursos humanos.
Na conclusão, o artigo salienta os aspectos fundamentais a serem considerados ao
se lidar com a cultura de organizações públicas no Brasil.
Organizational culture in Brazilian public organizations

This article presents and discusses concepts and views that help understand fea-
tures and peculiarities of the organizational culture in public organizations in Bra-
zil. It begins by discussing the concepts and different approaches to culture and
organizational culture, specifically by Fleury, Frost, Schein, and Hofstede. It then
deals with the culture of public organizations, presenting a brief history of these
organizations in Brazil, as well as their concepts and features, among which
bureaucracy, centralized authoritarianism, patronizing, lack of continuity, and
political interference stand out. Such characteristics interfere with the way people
work in these organizations, where attachment to rules and routines, hierarchy
overrating, patronizing, and attachment to power can be identified. This is impor-
tant for the definition of internal processes, for the way people relate to innovation
and change, for the construction of organizational values and beliefs, and for
human resource policies. The article concludes by pointing out the fundamental
features to be considered when dealing with the culture of public organizations in
Brazil.
1. Introdução
O mundo do trabalho passa por profundas transformações. Temáticas como a global-

ização, flexibilização, competitividade e novas formas de organização do trabalho
têm lugar garantido nas análises daqueles que atuam ou estudam as organizações. Na
fase denominada terceira Revolução Industrial, as pessoas que atuam nas organiza-
ções passam a ser fonte de maior interesse, pois, conforme assinalam alguns au-
tores, são os colaboradores que possibilitam a vantagem competitiva nas
organizações.
Essas transformações geram um ambiente complexo, marcado pelos avanços
tecnológicos e científicos, mudanças de conceito, de valores e quebra de paradigmas
que norteiam todos os segmentos da sociedade.
RAP Rio de Janeiro 40(1):81-105, Jan./Fev. 2006

Cultura Organizacional em Organizações Públicas no Brasil 83
No ambiente globalizado, turbulento, onde as interações sociais ocorrem en-

tre pessoas de diferentes regiões e países, a palavra cultura emerge como uma das
variáveis fundamentais para a compreensão do fenômeno organizacional.
No contexto das organizações públicas, a luta de forças se manifesta entre o
“novo e o velho”, isto é, as transformações e inovações das organizações no mundo
contemporâneo ante uma dinâmica e uma burocracia arraigadas. As organizações
públicas se deparam com a necessidade do novo tanto em aspectos administrativos
quanto em políticos. Mais que isso, necessitam criativamente integrar aspectos
políticos e técnicos, sendo essa junção inerente e fundamental para as ações nesse
campo. Entretanto, essa busca de forças torna-se necessária para se conduzir a uma
reflexão, onde se possa obter as melhores estratégias para descrever organizações
públicas capazes de atingir seus objetivos, que consistem em serviços eficientes à
sociedade.
Uma das possibilidades para a compreensão e embasamento para inter-
venções se constrói a partir da cultura organizacional, proposta deste artigo.
A cultura é um dos pontos-chave na compreensão das ações humanas, funcio-
nando como um padrão coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perce-
ber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hábitos e de
artefatos, cultura significa construção de significados partilhados pelo conjunto de
pessoas pertencentes a um mesmo grupo social.
2. Os conceitos de cultura
O conceito de cultura é necessário e muito utilizado porque atende a várias ne-

cessidades e vários interesses da sociedade e dos próprios pesquisadores. A cultura
implica estabilidade, enfatiza demonstrações conceituais, serve como fator aglutina-
dor para levar os membros do grupo em direção ao consenso, implica dinâmica e
padronização.
Em 1962 foram identificadas 164 definições diferentes do conceito de cultu-
ra. O termo cultura é muito utilizado. Essa palavra possui inúmeros significados, to-
dos derivados de sua raiz latina, que se refere à plantação no solo. Em muitas línguas
ocidentais, cultura significa civilização ou refinamento da mente e, em particular, os
resultados desse refinamento, como educação, arte e literatura.
À medida que um grupo de pessoas se reúne para desenvolver uma determi-
nada atividade, esse grupo inicia também a construção de seus hábitos, sua lingua-
gem e sua cultura.
Falar em cultura implica falar sobre a capacidade de adaptação do indivíduo à
realidade do grupo no qual está inserido. A cultura, com a construção do significado
social e normativo, possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre. A cultura

expressa os valores e as crenças que os membros desse grupo partilham. Tais va-
lores manifestam-se por meio de símbolos, como mitos, rituais, histórias, lendas e
uma linguagem especializada, orientando os indivíduos de uma referida cultura na
forma de pensar, agir e tomar decisões.
O indivíduo é essencialmente um ser de cultura. Nesse sentido, a cultura tor-
na possível a transformação da natureza e faz com que os povos se diferenciem pel-
as suas elaborações culturais, invenções e diferentes resoluções e encaminhamentos
dos problemas.
Hall (1978:80) afirma que
a cultura possui três características: ela não é inata, e sim aprendida; suas dis-
tintas facetas estão inter-relacionadas; ela é compartilhada e de fato determina
os limites dos distintos grupos. A cultura é o meio de comunicação do homem.
Fleury e Fischer (1989:117) propõem que
a cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos ex-

presso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento
de comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as relações de dom-
inação.
Assim, pode-se dizer que por cultura entende-se aqui um conjunto complexo
e multidimensional de tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais. Se-
ria ainda um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir, mais ou menos for-
malizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidade
de pessoas, servem de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica, e passam a in-
tegrar essas pessoas em uma coletividade distinta de outras. É o resultado de ações
cujos componentes e determinantes são compartilhados e transmitidos pelos mem-
bros de um dado grupo.
Para compreender a cultura em países diferentes, é necessário entender a so-
ciedade e a cultura nacionais, suas concepções de vida em sociedade, seus valores e
a forma de governo de um determinado grupo. Partindo dessas considerações inici-
ais, é que se apresentará, de forma sucinta, a contextualização da cultura brasileira,
visto que as características culturais do país tendem a se refletir nas culturas orga-
nizacionais.
3. A cultura brasileira

Faz-se necessário comentar que a realidade brasileira é muito mais complexa do que
normalmente tem-se procurado fazê-la. No Brasil, a multiplicidade de valores insin-
ua-se nas mais diversas situações sociais, o que torna uma tarefa bastante extensa e
de difícil compreensão entendê-la a partir de um único ponto de vista. No entanto,
para efeito de apresentação, será utilizado o termo cultura brasileira no seu sentido
genérico, referindo-se ao que se relaciona ou caracteriza o Brasil, devendo resguard-
ar-se todas as diferenças regionais de um país com dimensões continentais.
A preocupação em levantar as características da cultura brasileira não é re-
cente, visto que desde a década de 1930 vêm se desenvolvendo estudos e pesquisas
com esse objetivo. Basta citar estudos desenvolvidos por Hollanda (1989), Azevedo
(1958), Moog (1981), DaMatta (1983 e 1997), Freitas (1997), Martins (1997), entre
tantos outros.
As múltiplas interpretações que visam levantar aspectos da cultura brasileira
enfocam detalhes diferentes, de acordo com o referencial teórico de seus pesquisa-
dores. De um lado, autores como Caio Prado Júnior (1965), que enfatizou as
questões da estrutura econômica, política e racial, priorizando aspectos relacionados
aos macroprocessos. De outro, autores como DaMatta (1983 e 1985), Hollanda
(1989), Azevedo (1958) e Moog (1981) explicaram o Brasil por meio da compreen-
são de elementos que influenciaram sua formação histórica e cultural.
Lodi (1993) enfatiza as contribuições de Hollanda, Azevedo e Moog.
Hollanda isolou os seguintes aspectos como componentes importantes para
interpretar o tipo nacional brasileiro: culto da personalidade; dificuldade para o co-
operativismo e para a coesão social; presença de traços decorrente de sua coloniza-
ção por aventureiros; ausência de culto ao trabalho; cultura ornamental e
cordialidade presentes como características marcantes. Já Azevedo apresentou como
traços característicos da psicologia do povo brasileiro: afetividade, irracionalidade e
misticismo; religiosidade católica popular, cultivo da docilidade; sobriedade diante
da riqueza; vida intelectual e literária de superfície, erudição não-prática; individual-
ismo não-criativo, atitude anti-social; atitude de tirar proveito em relação ao Estado.
Moog apresenta alguns traços característicos da civilização brasileira: geografia que
leva ao isolamento e produz o individualismo; religiosidade mais instintiva e desor-
denada; sentido predatório-extrativista.
Para DaMatta (1997), o Brasil é uma sociedade sui generis, no sentido de que
apresenta múltiplos eixos ideológicos, como a hierarquia e o individualismo, sem que
sejam hegemônicos e competitivos, mas complementares. Nesse ambiente se desen-
rola o dilema brasileiro, ou seja, a tensão permanente entre as categorias de indi-
víduo e pessoa.
As organizações brasileiras possuem características peculiares em relação a
organizações de outras culturas ou países e refletem os valores culturais da so-
ciedade maior. Os valores culturais são transmitidos para as pessoas pelo processo

de socialização e consolidados com sua prática social no cotidiano das instituições

sociais como família, escola, religião e nas organizações. Pesquisas e estudos com-
provam a similaridade de algumas características presentes na cultura brasileira e re-
fletidas nas culturas organizacionais. Entre eles, cita-se os de Freitas (1997), Lodi
(1993) e Coda (1997).
Freitas (1997:44) desenvolveu um estudo com o objetivo de levantar traços
brasileiros presentes nas organizações, que viriam a auxiliar no processo de análise
organizacional, e salientou cinco deles como representantes mais marcantes:
O primeiro seria a hierarquia, que se traduz através de uma tendência à central-

ização do poder dentro dos grupos sociais; o segundo seria o personalismo, que
se traduz através de passividade e aceitação dos grupos inferiores; o terceiro
traço seria a malandragem, que se traduz através da flexibilidade e adaptabil-
idade como meio de navegação social e do “jeitinho”; o quarto seria o sensual-
ismo e o quinto traço seria o do aventureiro, que se traduz em pessoas mais
sonhadoras do que disciplinadas e com uma tendência à aversão ao trabalho
manual ou metódico.
Em conseqüência do modo de funcionamento das organizações brasileiras, o

trabalhador também desenvolveu uma forma particular de lidar com o trabalho. Lodi
(1993:123), a partir de uma pesquisa realizada, relata que encontrou alguns traços do
tipo social do brasileiro como trabalhador:
Alguns traços do tipo social do brasileiro que ajudam a compreendê-lo trabalhan-

do são: bondade e hospitalidade; culto da personalidade; dificuldade de obediên-
cia; falta de coesão social; aventura e imprevidência; falta de culto ao trabalho;
falta de controle e acompanhamento; cultura ornamental, cordialidade, afetiv-
idade e irracionalidade; falta de objetividade; religiosidade intimista, docilidade e
resignação; sobriedade diante da riqueza; individualismo e respeito pelas chefias
carismáticas.
Coda (1997) realizou um estudo em várias empresas brasileiras e concluiu

que, sob a ótica dos trabalhadores, as organizações brasileiras sequer estão con-
seguindo tornar claro e praticar uma gestão que seja transparente e compatível com
seu próprio funcionamento. Os gerentes e chefes foram freqüentemente criticados,
de modo que poderia configurar uma crise de liderança e de projeto organizacional,
o que aumentaria o desafio de mobilizar funcionários para a mudança e o aperfeiçoa-
mento organizacional. A dificuldade de os gerentes e chefes desenvolverem uma
identidade coerente com seu discurso também foi levantada por um estudo realizado
por Spink (1997), em que ficou claro o distanciamento entre o discurso adotado e a
prática desempenhada.

Pode-se concluir que os diversos trabalhos anteriormente citados possuem um

caráter complementar, na medida em que cada um deles traz à tona alguma caracterís-
tica do que se convencionou chamar de cultura brasileira. Dentro de cada enfoque,
cada autor contribuiu com sua ótica para um tema tão vasto e complexo, que está longe
de possuir um caráter definitivo, até porque a realidade social se transforma a cada dia
e, com ela, as práticas sociais, suas representações, seus discursos e sua cultura tam-
bém são modificados.
As organizações e a cultura organizacional
As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com ele, rece-

bendo dele influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizações
são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante, sendo seus valores
componentes para a formação da cultura da organização.
Smircich (1983) compreende a organização como um organismo adaptativo
que existe por meio de processos de trocas com o ambiente. Na visão da autora, a or-
ganização é também um sistema de conhecimento. A noção de organização repousa
sobre a rede de significados subjetivos que os membros partilham e que parecem
funcionar de uma maneira regular.
As organizações são realidades sociais construídas de forma compartilhada.
Morgan (1996:36) salienta que
a estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições de

cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma função
interpretativa... atuam como pontos primários de referência para o modo pelo
qual as pessoas pensam e dão sentido aos contextos nos quais trabalham.
Para Morgan, toda organização está inserida em um espaço cultural e social e

é este espaço que determina como a organização será administrada. Toda organiza-
ção recebe influência do contexto cultural onde se insere.
As organizações são instrumentos criados para atingirem outros fins. A orga-
nização depende das pessoas para atingir seus objetivos. É por meio da interação en-
tre as pessoas que se definem os propósitos das organizações. É por isso que as
idéias sobre tarefas, metas, propósitos e objetivos se tornaram conceitos organizacio-
nais tão fundamentais.
A atribuição do termo cultura, para uma organização, é relativamente re-
cente. O termo cultura organizacional apareceu, primeiramente, na literatura de lín-
gua inglesa nos anos 1960, como sinônimo de clima. O equivalente “cultura
corporativa”, usado nos anos 1970, ganhou popularidade após a publicação do livro,

com o mesmo título, de Terrence Deal e Allan Kennedy, em 1982. Desde então, a
literatura técnica específica vem utilizando o termo.
Apesar disso, não há concordância quanto ao conceito do termo utilizado, não
existindo nenhuma definição clássica ou básica para os conceitos. No entanto, algu-
mas características surgem repetidamente nas obras de vários pesquisadores. Vários
autores concordam que cultura organizacional é historicamente determinada, rela-
cionada com os conteúdos que os antropólogos estudam, socialmente construída,
difícil de ser modificada. Entre eles pode-se citar Chanlat (1995) e Morgan (1996).
Segundo Mintzberg e colaboradores (2000), a cultura organizacional é a base
da organização. São as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos,
bem como em manifestações mais tangíveis — histórias, símbolos, ou mesmo edifí-
cios e produtos.
Para o autor, a força de uma cultura está em legitimar as crenças e os valores
compartilhados entre os membros de uma organização. A cultura organizacional não
existiria sem as pessoas.
A cultura organizacional é um conceito essencial à construção das estruturas
organizacionais. Percebe-se, então, que a cultura de uma organização será um con-
junto de características que a diferencia em relação a qualquer outra. A cultura as-
sume o papel de legitimadora do sistema de valores, expressos através de rituais,
mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma organização, que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos.
4. Diferentes abordagens em cultura organizacional
A relação entre cultura e organizações é vista de diversas formas pelos especialistas

e, dependendo de sua formação ou enfoque, as abordagens da cultura nas organiza-
ções é realizada de um modo peculiar.
Para Fleury (1989), é possível distinguir três tipos de postura com referência à
investigação dos fenômenos culturais das organizações. A primeira seria a empiri-
cista, ou do fotógrafo social, e implica considerar a sociedade como a somatória de
indivíduos e a cultura como a somatória de opiniões e comportamentos individuais.
A segunda seria a do antropólogo, em que o pesquisador penetra na vida organiza-
cional como observador. A terceira seria do clínico ou terapeuta, que tem a organiza-
ção como cliente ou objeto de estudo, e busca obter insights que auxiliarão na
resolução de queixas por ela apresentadas.
Já Dupuis (apud Chanlat, 1996) divide as diversas abordagens em três grupos.
Visão gerencial. Considera que a cultura é mais uma das características que a
organização possui. Trata-se de uma visão instrumental que vê a cultura como algo
que pode ser manipulado pelos dirigentes da organização de acordo com a sua vonta-

de. Vários autores que trabalham nesta abordagem vêem a cultura como uma variáv-
el quantificável e manipulável.
Visão antropológica, sistêmica fechada. A cultura pode ser vista como um siste-
ma de idéias, significações ou conhecimento encontrados em toda a sociedade. Al-
guns pesquisadores dessa visão associam a cultura da empresa à sua história e aos seus
fundadores. Enfatizam o código, mas são criticados por esquecerem os conteúdos e as
práticas dos atores sociais. A organização é vista como um sistema fechado, descon-
siderando o contexto social global.
Visão antropológica, sistêmica aberta. Considera que a cultura está presente
em toda organização, sem que haja uma cultura própria, específica. Smircich (1983)
e Morgan (1996) dizem que organizações são fenômenos socioculturais. Baseiam-se
na antropologia etnográfica, que vê a cultura como um sistema sociocultural. A or-
ganização é vista como um sistema aberto, inserida em um contexto global que inter-
fere. Para pesquisadores dessa abordagem, existem cinco processos que interferem
na cultura organizacional: adaptação societal ou cultura nacional; pressões institu-
cionais; comunidades profissionais; confrontações e aprendizagem cultural. A cultu-
ra organizacional não é determinada pelo ambiente, ela se estrutura pelo jogo de
atores que agem na organização e o fazem num ambiente de múltiplas interações.
Sob esse prisma, não há como manipular a cultura, mas sim acompanhar o seu pro-
cesso de desenvolvimento, uma vez que esta é vista como dinâmica, em constante
mutação, portanto.
Uma outra abordagem da cultura organizacional é a proposta por Frost
(1991), em que três grandes perspectivas dominaram a pesquisa em cultura orga-
nizacional: integração, diferenciação e fragmentação.
A perspectiva integrativa retrata a cultura predominantemente em termos de
consistência. Em suma, os estudos escritos, desde uma perspectiva integrativa, de-
finem cultura em termos de clareza e valores constantes, interpretações e/ou as-
sunções que são demonstrados na base da organização. Para a extensão, que inclui
inconsistências, conflito, ambigüidade ou mesmo diferenciação subcultural, quan-
do aparecem, esses estudos são vistos como uma evidência da ausência de uma
cultura organizacional.
Em contraste, estudos congruentes com a perspectiva de diferenciação retratam
manifestações culturais como predominantemente inconsistentes entre si. De acordo
com esses estudos, para a extensão que o consenso emerge, este ocorre apenas em nív-
el de subculturas. No grau de análise organizacional, subculturas diferenciadas podem
coexistir em harmonia, conflito ou indiferença entre si. Sob o ponto de vista da difer-
enciação, subculturas são como ilhas de claridade, e a ambigüidade é levada para além
de suas fronteiras.
A perspectiva da fragmentação vê a ambigüidade como um aspecto inevitáv-
el da vida contemporânea. Esses estudos focalizam predominantemente a experiên-

cia e expressão de ambigüidade nas culturas organizacionais. Consistências claras

ou inconsistências claras são raras. De acordo com esse ponto de vista, consenso e
dissenso coexistem num padrão de constante flutuação influenciado por mudanças
(por exemplo, nos eventos, atenção, saliência e mudanças cognitivas). Qualquer
manifestação cultural pode ser e é interpretada por uma multiplicidade de modos.
Nenhuma visão clara da organização ou consenso entre subculturas se estabiliza
quando a cultura é vista a partir de um ponto de vista de fragmentação.
Estudos recentes, como o de Cavedon e Fachin (2000), mostram que é perfeit-
amente possível a abordagem conjunta dessas três perspectivas apontadas por Frost,
pois promovem uma integração das diferentes significações culturais que existem
nas organizações.
Além das abordagens anteriormente citadas, duas devem ser salientadas por
sua importância, a de Schein e a de Hofstede.
5. A cultura organizacional em Schein e Hofstede
Ao se discutir abordagens em cultura organizacional, duas delas devem ser salienta-

das: a de Schein, que enfatiza a cultura organizacional como o resultado da dinâmi-
ca de uma determinada organização e a de Hofstede, que considera a cultura
organizacional como o resultado de uma dinâmica cultural maior da sociedade na
qual esta organização se insere.
Para Schein (1985:247) é preciso adotar um modelo de cultura que faça
justiça ao que o conceito conota e que possa ter utilidade em outros campos. Para
ele,
cultura é um padrão de suposições básicas demonstradas; inventadas,

descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo; que ensina a lidar com seus
problemas externos de adaptação e internos de integração; que funcionou bem
o bastante para ser considerado válido e, ainda, para ser ensinado aos novos
membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação àqueles problemas.
Dessa definição decorre que a cultura de um dado grupo refletirá o que aquele
grupo aprendeu através da resolução de problemas particulares no decorrer de sua
própria história. Geralmente os valores são baseados nos valores e crenças dos funda-
dores daquele grupo, se o grupo tem sucesso, e o processo se repete: o que original-
mente eram os valores e crenças dos fundadores se torna válido nas experiências do
grupo. Esse processo inicia-se normalmente com as crenças e valores preditivos sobre
como as coisas são (crenças) e como deveriam ser (valores). A validação dos valores

ocorre tanto externa quanto internamente. Os valores assumidos ganham estabilidade,

em parte, pelo fato de que eles fornecem significado, estrutura e previsibilidade aos
membros do grupo.
Para Schein (1985), os níveis em que a cultura pode ser analisada distribuem-
se em três, sendo o primeiro o nível dos artefatos, em que os rituais, os símbolos, as
estruturas e os processos organizacionais visíveis representam os fatores mais im-
portantes de serem observados; o segundo nível seria o dos valores compartilhados,
em que as estratégias, metas e filosofias ganhariam o destaque; e, em terceiro lugar,
o nível das suposições básicas subjacentes, em que as crenças, as percepções e os
sentimentos inconscientes e enraizados representariam os dados a serem analisados.
Conforme Schein (1985), a cultura é propriedade de um determinado grupo
humano e esses grupos ou organizações precisam lidar com dois tipos fundamentais
de assuntos. Esses assuntos se referem à adaptação externa e à integração interna. Os
grupos lidam com esses assuntos nos níveis comportamental, cognitivo e emocional.
A definição de Schein é considerada de certo modo limitada na medida em
que não considera o contexto global no qual o grupo ou a organização em questão
está inserida. O conceito de Hofstede é mais abrangente, visto que releva aspectos da
sociedade em que a organização está inserida. Ele afirma não ser possível com-
preender a cultura de uma organização sem conhecer o contexto em que ela se in-
sere. “Todo ser humano é de fato o socializado de determinado meio, não se pode
tornar inteligível a dinâmica humana nas organizações sem conhecer a cultura e a so-
ciedade na qual ela se insere” (Hofstede, 1994:180).
Hofstede (1994) realizou um estudo comparativo levantando dados sobre al-
guns aspectos que ele considera importantes e determinantes na formação dos traços
culturais em organizações de vários países, entre eles o Brasil. Esse estudo obteve
uma repercussão mundial, pelo fato do autor ter conseguido levantar dados sobre
diferentes culturas, considerando alguns pontos para comparação. Em relação à cul-
tura do país, seis categorias foram consideradas: a distância do poder, que poderia
ser grande ou pequena; a tendência a ser coletivista ou individualista, em que se ob-
servaram aspectos de normas gerais, família, escola, local de trabalho, políticas e
idéias; a orientação ser masculina ou feminina; a maneira de lidar com a incerteza de
modo forte e fraco e os aspectos de normas gerais como família, escola, local de tra-
balho, política e idéias; e, finalmente, orientação a médio ou longo prazos.
Em relação às organizações, o estudo levantou seis variáveis diferenciadoras:
a primeira considerava a orientação para processo ou para resultados; a segunda, a
orientação para o trabalhador ou para o trabalho; a terceira, se ela era uma empresa
profissional ou paternalista; a quarta, se era sistema aberto ou fechado; a quinta, se
utilizava controles rígidos ou relaxados e a sexta se voltava-se para normas ou prag-
matismo.

Considerando as organizações brasileiras, Hofstede levantou como traços três

aspectos: coletivista, grande distância do poder e a evitação da incerteza. Nas orga-
nizações há uma tendência para uma interação social intensa e um envolvimento ati-
vo dos dirigentes superiores, geralmente autocráticos.
Pode-se observar que esses traços levantados no estudo de Hofstede também
figuram entre os resultados de outras pesquisas realizadas em organizações brasilei-
ras, o que reforça a necessidade de se considerar os aspectos culturais da sociedade
em que a organização se insere para compreender a cultura organizacional.
Tanto a abordagem de Schein como a de Hofstede podem ser consideradas
como uma postura de antropólogo, segundo a divisão de Fleury, na medida em que
ambos penetram na vida organizacional.
A partir da visão de Chanlat, no entanto, delimita-se uma diferenciação, pois
a abordagem de Schein é considerada uma visão antropológica sistêmica fechada por
não considerar o contexto social em que a organização se insere, e a abordagem de
Hofstede é considerada uma visão antropológica sistêmica aberta, por considerar tais
fatores.
Segundo as perspectivas propostas por Frost, a abordagem de Schein estaria
de acordo com a perspectiva integrativa, na medida em que trabalha com valores
constantes, clareza e onde os conflitos são vistos como ausência de uma cultura or-
ganizacional. Já a abordagem de Hofstede estaria dentro da perspectiva de fragmen-
tação, ao passo que considera os conflitos como partes integrantes da dinâmica
organizacional, em que tanto consenso como dissenso coexistem numa constante
flutuação, influenciados por mudanças.
Neste artigo, a orientação de base emprega preferencialmente a abordagem de
Hofstede pelo fato de considerar que a abordagem sistêmica aberta amplia o espec-
tro para a compreensão da cultura organizacional.
Como o foco deste artigo se volta para as organizações públicas, é necessário
conceituá-las antes de abordar os aspectos de sua cultura organizacional. Outro aspec-
to que deve ser salientado é o uso do termo “organizações públicas”, que é no senti-
do lato, referindo-se ao seu caráter de organização gerida pelo poder público,
devendo ser resguardadas as especificidades regionais, e cuidando para que as car-
acterísticas aqui apresentadas sejam consideradas dentro do contexto maior, visando
não incorrer em generalizações inadequadas.
6. Histórico das organizações públicas no Brasil
Pimenta (1998) afirma que até o século XIX o Estado brasileiro pode ser caracteriza-
do como um Estado patrimonialista (para Martins, 1997, o Estado patrimonialista é a
cultura de apropriação daquilo que é público pelo privado), devido à sua pequena

participação na economia e na ordem social do país. Mesmo com o início da

República em 1889, quando ocorreram alterações significativas no processo político
de detenção do poder, que deixou de ser centralizado por um imperador e passou a
ser disputado pelas oligarquias locais, o perfil das ações do Estado não mudou sig-
nificativamente.
Segundo o mesmo autor, essas condições se estenderam até a década de 1930,
com o início da aceleração do processo de industrialização brasileiro, quando o Estado
passou por uma transformação profunda, surgindo como um Estado intervencionista,
que para Ferreira (1999) significa aquele governo onde o ato do poder central destina-
se a impor medidas necessárias a manter a integridade da União, quando algum dos
seus membros está submetido à anormalidade grave e que prejudique o funcionamen-
to da Federação. Essas transformações passaram a induzir o crescimento econômico,
ao mesmo tempo que apoiaram a profissionalização do funcionamento e a expansão
das organizações burocráticas públicas. Foi nesse período que surgiram as primeiras
características do Estado brasileiro como Estado do bem-estar, com a criação de novas
áreas de atuação, novas políticas e novos órgãos, tais como o Ministério do Trabalho,
Indústria e Comércio e o Ministério da Educação e Saúde Pública.
Martins (1997:174-175) afirma que
do ponto de vista das organizações públicas, essa fase (década de 1930) não
implicou uma maior demanda sobre a administração pública, nem registrou es-
forços sistemáticos de reforma administrativa, senão reestruturações ministeri-
ais próprias da atividade governamental do Império e da implantação do
federalismo desconcentrado da República Velha.
Segundo Marcelino (2003), foi no período entre 1930 e 1945 que se desen-
volveram ações de renovação e inovação do poder governamental. As premissas
fundamentais eram a reforma do sistema de pessoal, a implantação e simplificação
de sistemas administrativos e das atividades de orçamento, para promover eficiência
à administração pública.
Denota-se que a característica mais marcante desse período foi a reforma dos
meios, ou seja, das atividades de administração geral, em detrimento da reforma dos
fins, isto é, das atividades substantivas.
Conforme afirma Marcelino (2003), o impulso reformista entrou em colapso
após 1945, com a queda do Estado Novo, regime autoritário implantado por Getúlio
Vargas em 1937. A falência ocorreu devido à reforma ter obedecido a uma orientação
autocrática e impositiva por ocorrer num período ditatorial (1937-45), como já foi cita-
do anteriormente, o que contribuiu para que a administração assumisse características
de um sistema fechado. Somente em 1952 esboçou-se um novo ciclo, que se estendeu

por 10 anos, durante os quais se realizaram estudos e se elaboraram projetos que não
chegaram, entretanto, a se concretizar.
Para Marcelino (2003), na década de 1960 consolidava-se o modelo chamado
“administração para o desenvolvimento”, voltado fundamentalmente para a expan-
são da intervenção do Estado na vida econômica e social, para a substituição das
atividades de trabalhadores estatutários por celetistas e para a criação de entidades
da administração descentralizada para realização da intervenção econômica do Esta-
do. O clima político-institucional dos governos autoritários gerou um modelo orga-
nizacional no país que se caracterizou pela centralização de um complexo aparelho
burocrático.
Ainda, segundo o mesmo autor, o desafio dos anos 1980 era instalar sistemas
administrativos que pudessem acelerar o desenvolvimento e possibilitar ao país o
uso efetivo de seus recursos. No entanto, o complexo processo de reforma adminis-
trativa vincula-se ao contexto econômico, social, político e cultural do país, não po-
dendo, dessa forma, ser enfatizado somente sob os aspectos legal e técnico.
Nota-se que diante dos desafios dos anos de 1980, enfrentados pelo Estado, a
Constituição promulgada em 1988, segundo Pimenta (1998), paradoxalmente criou
uma série de direitos e garantias aos trabalhadores de organizações públicas, que vi-
eram sobrecarregar as despesas do Estado. É o caso da estabilidade dos trabal-
hadores, da obrigatoriedade de implantação do regime jurídico na área de pessoal,
que aumentou os seus direitos e garantias em organizações públicas, e da igualdade
de vencimentos para cargos assemelhados, entre outros.
De acordo com Carbone (2000), a história da administração pública no Brasil
ainda é muito recente. Se não é muito comparada a outras culturas, é suficiente para
gerar um modus operandi próprio. No Brasil, os trabalhadores de organizações
públicas sempre necessitaram possuir habilidades diplomáticas nas suas relações de
trabalho, para não provocarem divergências com a administração pouco competente
dos gestores. Nas organizações públicas, são as relações de estima e os jogos de in-
fluência os verdadeiros indicadores de poder no Brasil.
Segundo Castor e José (1998), a história da administração brasileira é uma
repetição monótona da luta entre duas forças: de um lado, uma burocracia formalista,
ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa às tentativas periódicas de modernização do
aparelho do Estado, aliada aos interesses econômicos retrógrados e conservadores,
embora politicamente influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia e
seus próprios aliados políticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu controle
social e seus privilégios por meio da centralização burocrática, de natureza conserva-
dora e imobilista. As forças modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas ao
exterior, exigindo novas missões para o Estado, principalmente na área de ampliação da
infra-estrutura econômica e social, hoje apontam para a globalização e o liberalismo.

De um lado tem-se a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora e,

portanto, contrária às mudanças na organização e nas formas de operar do aparelho
do Estado; e de outro, as forças inovadoras, que, não raramente, encontram muita di-
ficuldade para implementar de maneira efetiva projetos de reforma. Essas forças ino-
vadoras procuram introduzir, nas organizações públicas, uma cultura de
flexibilidade e de gestão empreendedora que permita às organizações públicas atuar-
em de forma eficiente, num mundo de rápidas transformações.
De acordo com Castor e José (1998), a elevada autonomia operacional conce-
dida às organizações públicas logo incorre em privilégios corporativistas, práticas de
favorecimento e de clientelismo, quando não de exercício duvidoso do cargo.
Por isso, entre as demandas das organizações públicas, a principal que todos
devem considerar é a tentativa de transformação da cultura imposta a elas desde o
princípio da criação do serviço público.
Isso fica evidente quando Guimarães (2000:127) afirma que “no setor públi-
co, o desafio que se coloca para a nova administração pública é como transformar
estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um processo de insulamento
em organizações flexíveis e empreendedoras”.
O mesmo autor afirma que essa transformação só é possível quando ocorrer
uma ruptura com os modelos tradicionais de administração dos recursos públicos e
introduzir-se uma nova cultura de gestão.
7. Conceituando e caracterizando as organizações públicas
Dias (1998) afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar serviços
para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos, extrema-
mente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente, envolvendo
informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Elas cum-
prem suas funções, buscando uma maior eficiência da máquina pública e um melhor
atendimento para a sociedade.
Segundo Dussault (1992:13),
as organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais

do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externa-
mente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia na direção
dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objeti-
vos são fixados por uma autoridade externa.
Percebe-se que as organizações públicas são mais vulneráveis à interferên-

cia do poder político, pois são geridas pelo poder público. Elas, também, têm a

missão de prestar serviços à sociedade. Evidentemente, esta prestação de serviços

está, habitualmente, em contradição com a limitação dos recursos recebidos por
elas. E, quando há recursos disponíveis, eles tendem a depender da decisão políti-
ca e das flutuações da capacidade econômica do Estado.
Para Gaster (1999), a baixa qualidade dos serviços públicos gera e perpetua
uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido, tanto por usuários
quanto por prestadores de serviços, contribuindo, assim, para gerar um ciclo vicioso
de insatisfação e frustração de gerentes e usuários.
Nota-se que as organizações públicas são sistemas complexos devido ao alto
índice de burocracia existente no seu funcionamento, isto é, o tipo de regulamento
desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organização
pública. Dessa maneira, as condições e a organização do trabalho tendem a uni-
formizar-se no setor público, ou seja, os trabalhadores das organizações públicas
tendem a encontrar-se em idênticas situações laborais e de organização do trabalho,
proporcionadas pela burocracia estatal, uma vez que os seus dirigentes são respon-
sáveis perante uma autoridade externa à organização pública, gerando, assim, uma
tendência à centralização das decisões.
As organizações públicas mantêm as mesmas características básicas das de-
mais organizações, acrescidas, entretanto, de algumas especificidades como: apego às
regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas relações, apego ao
poder, entre outras. Tais diferenças são importantes na definição dos processos inter-
nos, na relação com inovações e mudança, na formação dos valores e crenças orga-
nizacionais e políticas de recursos humanos.
De acordo com Carbone (2000), as características da organização pública que
dificultam a sua mudança são as seguintes:
t burocratismo — excessivo controle de procedimentos, gerando uma adminis-

tração engessada, complicada e desfocada das necessidades do país e do contri-
buinte;
t autoritarismo/centralização — excessiva verticalização da estrutura hierárquica e
centralização do processo decisório;
t aversão aos empreendedores — ausência de comportamento empreendedor para
modificar e se opor ao modelo de produção vigente;
t paternalismo — alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de
empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos interesses políticos domi-
nantes;
t levar vantagem — constante promoção da punição àqueles indivíduos injustos,
obtendo vantagens dos negócios do Estado;

t reformismo — desconsideração dos avanços conquistados, descontinuidade ad-

ministrativa, perda de tecnologia e desconfiança generalizada. Corporativismo
como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia.
Um ponto fundamental ao planejamento e à gestão pública, levantado por

Martelane (1991), é a presença de dois corpos funcionais com características nitida-
mente distintas: um permanente e outro não-permanente. O corpo permanente é for-
mado pelos trabalhadores de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados no
seio da organização, e o não-permanente é composto por administradores políticos
que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organização.
O conflito entre eles é acentuado pela substituição dos trabalhadores não-per-
manentes, que mudam a cada novo mandato. Schall (1997) afirma que essa descon-
tinuidade administrativa é um dos pontos que mais diferenciam a organização
pública da privada, conferindo às organizações públicas características específicas,
que também podem ser aplicadas à realidade brasileira, como:
t projetos de curto prazo — cada governo só privilegia projetos que possa concluir
em seu mandato, para ter retorno político;
t duplicação de projetos — cada novo governo inicia novos projetos, muitas vezes
quase idênticos, reivindicando a autoria para si;
t conflitos de objetivos — conflito entre os objetivos do corpo permanente e do
não-permanente, o que pode gerar pouco empenho em relação aos procedimen-
tos que vão contra interesses corporativos — ciência de que a chefia logo será
substituída;
t administração amadora — administração feita por indivíduos com pouco conhec-
imento da história e da cultura da organização e, muitas vezes, sem o preparo téc-
nico necessário — predomínio de critérios políticos em detrimento da capacidade
técnica ou administrativa dos nomeados.
Alguns problemas de ajustes em relação ao trabalhador permanente são

atribuídos por Pereira (1996:20) quando afirma que
no Brasil a extensão da estabilidade a todos os servidores públicos, ao invés de

limitá-la a apenas às carreiras onde se exerce o poder de Estado, e o entendimen-
to dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficiência, a desmotivação, a falta
de disposição para o trabalho não pudessem ser punidas com a demissão, implic-
aram em um forte aumento da ineficiência do servidor público.

Ainda segundo o mesmo autor, outro ponto fundamental gerado pela estabil-
idade é o aumento dos custos públicos, que impede a adequação dos quadros de tra-
balhadores às reais necessidades do serviço, tanto em termos de quantidade quanto
de especialização técnica, inviabilizando, ao mesmo tempo, a implantação de um
sistema de administração eficiente, baseado em incentivos e punições.
Johnson (1996) afirma que o fato de a propriedade ser pública torna frágeis,
complexos e lentos vários processos que se podem apresentar muito simples e
dinâmicos na organização privada, cujos objetivos são mais claros e o foco do con-
trole externo é uma pequena fração daquele exercitado sobre uma organização finan-
ciada pela sociedade.
Os autores acrescentam ainda que o controle público tem influência no plane-
jamento e na gestão. Esse controle, de forte conotação política, é o único caminho
para o equilíbrio das forças sociais. Nas organizações controladas pelo governo há a
predominância dos processos políticos, que muitas vezes oneram de várias formas os
processos operacionais e administrativos ou, mesmo, se opõem a eles.
Shepherd e Valencia (1996) afirmam que as situações que dificultam a ad-
ministração de organizações públicas são:
t a administração pública oferece, principalmente, serviços dos quais ela detém o

monopólio, o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente;
t o controle dos eleitores sobre os políticos é normalmente imperfeito, sendo que
organizações políticas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabal-
ham sem atrito;
t a dificuldade dos políticos em controlar os funcionários, e definir e medir com
exatidão os resultados da administração pública.
Essas características, peculiares às organizações públicas, tornam-se um grande

empecilho para a implantação de inovações tecnológicas, pois elas, em geral, são pro-
cessos longos e que requerem um tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento, difi-
cilmente restringindo-se a um único mandato governamental.
Pesquisa realizada por Vaitsman (2001) entre os anos de 1997 e 1998, com
trabalhadores de um hospital público do Rio de Janeiro, teve como objetivo investi-
gar o gerencialismo, a cultura, as representações, os valores e as expectativas entre
os trabalhadores públicos de saúde.
Pretendia verificar se existia algum tipo de defesa corporativa sobre a estabil-
idade dos trabalhadores públicos. A estabilidade pode adquirir vários significados,
dependendo da situação ou do contexto ao qual se refere. A leitura dos dados
demonstrou que, para a maioria dos entrevistados, a estabilidade consistiu na princi-

pal razão para a entrada no serviço público. Como representação social, porém, a es-
tabilidade já não tem significado positivo entre os trabalhadores. Pode-se dizer
mesmo que inexiste uma defesa da estabilidade como um princípio ideativo, pelo
contrário, nas várias categorias profissionais dos participantes da pesquisa há uma
noção associada a descompromisso, desmotivação e mau desempenho.
Ainda que grande parte dos entrevistados tenha avaliado negativamente a es-
tabilidade do ponto de vista de suas conseqüências para o desempenho no trabalho, a
pesquisa revela que ninguém quer abdicar dessa condição. Isto se explica não ape-
nas pelo próprio fato de consistir em direito adquirido, mas também pela desconfi-
ança que predomina entre os trabalhadores em relação à manutenção e/ou
cumprimento das regras do jogo e ao efetivo exercício da meritocracia no setor
público, o que costuma ser atribuído de forma generalizada à “política”.
Ainda em relação à pesquisa, quando perguntados sobre as mudanças no set-
or público, 41% consideraram que as mudanças “não dão certo por causa dos inter-
esses políticos” e 40% que “podem melhorar o setor”. Se, por um lado, as respostas
confirmaram a representação negativa em relação a tudo aquilo que é associado à
“política”, por outro, elas mostram que uma parte dos servidores crê em mudanças.
De acordo com a pesquisa, ao serem perguntados sobre “Quem costuma ‘se
dar bem’ no serviço público?”, a maioria dos trabalhadores públicos apontou “quem
tem padrinho político”, ou seja, ainda que o mérito — “desempenho profissional” —
e a qualificação técnica — “capacitação profissional” — sejam valores incorpora-
dos e aspirados, predomina a opinião de que, na prática, os que têm padrinho políti-
co são mais bem-sucedidos. Ainda que exista, entre os trabalhadores, aspirações e
atitudes universalistas, a isso não corresponde à crença de que as regras do jogo se-
jam as mesmas para todos, o que provavelmente tem implicações negativas do pon-
to de vista da formação de um ethos de envolvimento e comprometimento com o
serviço público.
A autora da pesquisa concluiu que as aspirações de meritocracia e competên-
cia técnica, amplamente difundidas entre os servidores, são parte da gramática uni-
versalista que certamente está presente e rege as relações de trabalho em uma área
envolvendo atividades de alta complexidade e especialização. O setor público é per-
cebido como um terreno onde predominam o apadrinhamento político, as relações
de favorecimento pessoal e os privilégios que contornam as normas formalmente in-
stituídas. O sentimento de iniqüidade e injustiça, bem como a incongruência entre o
discurso e as práticas oficiais, produz frustração em relação aos projetos pessoais e
profissionais, levando à desmotivação e dificultando a formação de expectativas
positivas quanto às possibilidades de mudança.
8. Conclusões

É importante salientar que os traços e características da cultura organizacional de or-

ganizações públicas aqui apresentados não se aplicam necessariamente a todas as or-
ganizações públicas no Brasil, não devendo ser, portanto, generalizados a priori.
Isso se deve ao fato de que um artigo não poderia ter essa pretensão, e também pelo
fato de que existem várias organizações públicas no Brasil com gestão profissional-
izada, alto investimento em tecnologia e com resultados surpreendentes, o que se
buscou foi levantar traços sobre a representação que se relaciona a organizações
públicas “em geral” no Brasil, se é que esse termo se aplica.
Retomando o objetivo deste artigo que foi apresentar e discutir conceitos e
abordagens que contribuam para a compreensão de aspectos e traços da cultura orga-
nizacional de organizações públicas no Brasil, pode-se afirmar que foi alcançado no
sentido de que tornou-se possível caracterizá-la.
O desenho organizacional público, na realidade brasileira, normalmente é com
formas bastante complexas e níveis hierárquicos múltiplos. Essa estrutura demonstra
um paternalismo que gera um alto controle de movimentação de pessoal e da distri-
buição de empregos, cargos e comissões dentro da lógica dos interesses políticos dom-
inantes. Outra característica marcante é que são estruturas altamente estáveis, que
resistem de forma generalizada a mudanças de procedimentos e implantação de novas
tecnologias. A cultura da interferência política e administrativa vigente pode ser carac-
terizada como predominantemente regida por um governo de poucas pessoas e patri-
monialista e, também, burocrática e corporativa. É esta cultura que orienta a prática de
gestão das organizações públicas.
Foi possível levantar traços específicos que a caracterizam, devendo ser sa-
lientados: o burocratismo, a interferência política externa à organização, o autori-
tarismo centralizado, o paternalismo, a aversão ao empreendedorismo, e a
descontinuidade da gestão, que leva ao reformismo projetos de curto prazo com con-
flitos de objetivos e gestão nem sempre profissionalizada.
A cultura de organizações públicas leva essas mesmas organizações a buroc-
racias públicas tradicionais que além de terem se tornado complexas, com caracterís-
ticas centralizadoras e estruturas rígidas, não têm sido orientadas para o atendimento
das necessidades dos cidadãos, ou para a eficácia e efetividade. Para tanto, difun-
dem-se no setor público inovações consideradas exitosas no setor empresarial, sem
que se considerem objetivos e valores predominantes na administração pública.
Os traços da cultura de organizações públicas antes descritos influenciam os
seus trabalhadores, que tendem a encontrar-se em idênticas situações laborais e de
organização do trabalho proporcionadas pela burocracia estatal, uma vez que os seus
dirigentes são responsáveis perante uma autoridade externa à organização pública,
gerando, assim, uma tendência à centralização das decisões. Existem algumas espec-
ificidades como: apego às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternal-
ismo nas relações, apego ao poder, entre outras. Tais diferenças são importantes na

definição dos processos internos, na relação com inovações e mudança, na formação

dos valores e crenças organizacionais e políticas de recursos humanos.
Sabe-se que a cultura tende a se perpetuar, e que só pode ser transformada por
meio de um processo de construção social. Com as características acima descritas, e
atuando em um contexto globalizado, os resultados das organizações públicas no
Brasil deixam a desejar e podem ter sua continuidade ameaçada. Os projetos para
mudanças e intervenções, caso sejam de interesse do poder público, que deveria rep-
resentar as aspirações da sociedade organizada, deveriam necessariamente abordar
aspectos estruturais, normativos e enfocar os trabalhadores, com sensibilizações e
com mecanismos que assegurassem a continuidade dos projetos, pois só por meio
das pessoas se transforma uma sociedade.
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TEXTO 7
TEXTO 09
TEXTO 10
TEXTO
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O gerenciamento de riscos ocupacionais e a contribuição da

Ergonomia e da Psicodinâmica: Uma revisão bibliográfica
Occupational risk management and the contribution of Ergonomics

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DOI:10.34117/bjdv7n12-499
Recebimento dos originais: 12/11/2021

Aceitação para publicação: 16/12/2021
Isabelle Rocha Arão

Mestrado
PUC GO
Kátia Barbosa Macêdo

Pós-doutorado
PUC GO
RESUMO
Introdução: A Ergonomia dialoga com a Psicodinâmica do Trabalho na medida em que
trazem à tona a discussão sobre instrumentos que transformam positivamente contextos
laborais potenciais geradores de impactos negativos sobre o trabalhador. Este movimento
de envolver os sujeitos que laboram é fundamental no gerenciamento dos riscos
ocupacionais, em especial no atual momento vivenciado pela legislação trabalhista. O
processo de atualização das Normas Regulamentadoras – NR’s, em especial, a NR 1,
tornará compulsório o gerenciamento de riscos e tanto a Ergonomia quanto a
Psicodinâmica do Trabalho em muito contribuirão não só no atendimento à legislação,
mas também na melhoria contínua, bem-estar e qualidade de vida no trabalho. O presente
estudo teórico visou fazer um diálogo entre a Ergonomia e a Psicodinâmica do Trabalho
no gerenciamento de riscos ocupacionais. Metodologia: Foi realizada uma análise
bibliométrica a partir de um levantamento na base de periódicos da CAPES e repositório
de dissertações e teses da USP, em língua portuguesa, no período de 2010 a 2020. Os
descritores utilizados foram Ergonomia, Psicodinâmica do Trabalho e Segurança do
Trabalho. Resultados e Discussão: Foram encontrados 11 artigos, 06 teses de doutorado
e 02 dissertações de mestrado, totalizando 19 ítens. Após análise, os resultados indicam
que 17 publicações revelam que o fator humano deve ser considerado em todas as suas
vertentes e nuances para toda e qualquer avaliação dos aspectos laborais, 35% destas
publicações focaram no fator humano em si, 35% associaram-no à análise da atividade;
15% relacionaram o fator humano à organização do trabalho e 15% deram ênfase à
importância da participação desse fator humano e ao diálogo com este. A Segurança do
Trabalho, área em sua maioria constituída por profissionais técnicos responsáveis pelo
gerenciamento de riscos, deve alertar para este diálogo entre a Ergonomia e a
Psicodinâmica do Trabalho e incorporá-lo em suas práticas. Conclusão ou Considerações
Finais: Associar a Ergonomia e Psicodinâmica na prática do gerenciamento de riscos
ocupacionais considerando em sua totalidade o trabalhador é uma atitude socialmente
responsável e cautelosa, já que agindo proativamente este ser humano vivenciará
situações laborais dignas, seguras e confortáveis.
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.12, p. 117702-117714 dec. 2021

ISSN: 2525-8761
Palavras-chave: Ergonomia, Psicodinâmica do Trabalho e Segurança do Trabalho.
ABSTRACT
Introduction: Ergonomics dialogues with Psychodynamics of Work to the extent that they
bring up the discussion about instruments that positively transform labor contexts that can
generate negative impacts on the worker. This movement of involving the subjects that
work is fundamental in the management of occupational risks, especially in the current
moment experienced by the labor legislation. The process of updating the Regulatory
Norms - NR's, especially NR 1, will make risk management compulsory and both
Ergonomics and Work Psychodynamics will contribute a lot not only to comply with the
legislation, but also to the continuous improvement, well-being, and quality of life at
work. This theoretical study aimed to establish a dialogue between Ergonomics and
Psychodynamics of Work in the management of occupational risks. Methodology: A
bibliometric analysis was carried out from a survey in the CAPES periodicals database
and USP's repository of dissertations and theses, in Portuguese, from 2010 to 2020. The
descriptors used were Ergonomics, Psychodynamics of Work and Occupational Safety.
Results and Discussion: 11 articles, 06 doctoral theses and 02 master's dissertations were
found, totaling 19 items. After analysis, the results indicate that 17 publications reveal
that the human factor must be considered in all its aspects and nuances for any evaluation
of labor aspects, 35% of these publications focused on the human factor itself, 35%
associated it with the analysis of the activity; 15% related the human factor to the
organization of work and 15% emphasized the importance of the participation of this
human factor and the dialogue with it. Occupational Safety, an area mostly comprised of
technical professionals responsible for risk management, should be aware of this dialogue
between Ergonomics and Psychodynamics of Work and incorporate it into their practices.
Conclusion or Final Considerations: To associate Ergonomics and Psychodynamics in the
practice of occupational risk management considering in its totality the worker is a
socially responsible and cautious attitude, since acting proactively this human being will
experience dignified, safe and comfortable labor situations.
Keywords: Ergonomics, Psychodynamics of Work and Work Safety.
1 INTRODUÇÃO
Avaliar riscos ocupacionais é uma constante na rotina laboral dos profissionais da
Saúde e Segurança do Trabalho. Tanto a Ergonomia quanto a Psicodinâmica do Trabalho
(PDT) poderão contribuir para um olhar profundo e contínuo a estes riscos, envolvendo
os trabalhadores que a ele estão expostos e permitindo não só o cumprimento da
legislação bem como a melhoria do bem-estar e da qualidade de vida no trabalho.
A Ergonomia, segundo Grandjean (1998) é o estudo da relação entre o homem e
o trabalho, na tentativa de adaptar o meio ambiente laboral ao homem que nele está
inserido. O prefixo ergo origina da palavra grega que significa “ação, trabalho, obra”,
remetendo a energia e vitalidade do trabalhador e a sua relação com este meio. A análise
desta relação se dá sob o ângulo da saúde (SCHWARTZ, 2007).

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Guérin et al (2001) e Wisner (1994) propõem a análise da atividade para

correlacionar os determinantes das situações de trabalho e as consequências para os
indivíduos. Ancorar-se nesta atividade é o que a Ergonomia faz na intenção de
compreender seus condicionantes que integra as condições gerais para o trabalho
associadas às características específicas de determinado ofício (PETRUS, 2017).
A psicodinâmica do trabalho proposta por Dejours tem seu foco metodológico na
coletividade dos trabalhadores, trazendo à tona os aspectos subjetivos a partir da avaliação
das vivências de prazer-sofrimento (MACÊDO; FLEURY, 2014). Leva em consideração
a mobilização subjetiva dos trabalhadores, suas expressões individuais e coletivas além
da busca por mecanismos de transformação do sofrimento vivenciado em situações de
prazer (MACÊDO, 2015).
Associar as contribuições da Ergonomia e Psicodinâmica do Trabalho em
intervenções aplicadas à área da Saúde e Segurança do Trabalho, mais especificamente à
nova Norma Regulamentadora nº 1 – NR 1 que traz em sua mais recente redação, o ítem
1.5 gerenciamento de riscos ocupacionais, tornando compulsório por parte da organização
(BRASIL, 2020) é vital neste novo cenário regulatório brasileiro.
Tradicionalmente, os profissionais da Saúde e Segurança do Trabalho abordam
os riscos de maneira técnica, voltada para as metodologias em higiene do trabalho. Cabe
aos trabalhadores apenas receber, de forma passiva, as instruções para lidarem com os
riscos aos quais estão expostos (NASCIMENTO; VIEIRA; CUNHA, 2010).
Gerenciar riscos é mais que o cumprimento de normas e procedimentos. É
necessário, além de seguir as etapas da antecipação, reconhecimento, avaliação e controle
(pertinentes à mencionada higiene do trabalho); envolver a população trabalhadora por
meio da Ergonomia Participativa. Também é crucial favorecer os processos de reflexão e
de elaboração que mobilizam os trabalhadores na direção de mudanças no trabalho e nas
suas relações laborais (MACÊDO; FLEURY, 2014).
Abordar os conceitos da Saúde e Segurança do Trabalho a partir da Ergonomia
Psicodinâmica do Trabalho implica em incorporar os saberes dos trabalhadores nas
discussões e ações de prevenção. Para o alcance da efetividade de suas ações e uma menor
resistência por parte dos trabalhadores, a atuação da Saúde e Segurança do Trabalho de
abordagem tradicional deve se roupar de outra nuance, ganhar a empatia dos
trabalhadores e engajá-los no processo de prevenção de acidentes e doenças do trabalho,
partes integrantes da gestão de riscos ocupacionais.

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O presente estudo teórico visou fazer um levantamento da contribuição da

Ergonomia e da Psicodinâmica do Trabalho neste processo de gestão de riscos
ocupacionais que contempla a Saúde e Segurança do Trabalho.
A ergonomia teve sua origem na Inglaterra no ano de 1949, data na qual o
engenheiro e psicólogo Murrell criou a primeira sociedade de ergonomia (Ergonomics
Research Society), reunindo profissionais engenheiros, psicólogos, fisiologistas,
arquitetos, designers e economistas, se afirmando, portanto como pluridisciplinar. Anos
mais tarde, em meados da década de 1950, foi fundada na França a Société d´Ergonomie
de Langue Française, surgindo uma nova vertente para os estudos em Ergonomia, de
origem francófona (SANTOS; COELHO, 2018).
Desde o seu nascimento até os dias atuais, a Ergonomia tem sido difundida como
uma das mais importantes estratégias para reduzir os problemas originados por situações
de trabalho, adaptando o ambiente de trabalho às necessidades do indivíduo, baseando-se
na promoção da saúde, segurança e conforto aos trabalhadores, tendo como prioridade o
bem-estar do ser humano. A Associação Internacional de Ergonomia (IEA) a define como
a ciência relacionada à interação entre pessoas e diversos elementos de um sistema, assim
como o ramo da ciência que teoria, princípios e métodos com a finalidade de otimizar o
bem-estar humano e a eficiência global de um determinado sistema. (HERNÁNDEZ;
XAVIER; NUNES, 2019).
Enquanto ciência, a Ergonomia visa reconhecer na atividade a distância entre o
prescrito e o real. O trabalho prescrito estabelece o modus operandis do trabalho
executado, o tempo das operações, as regras por respeitar. Já o trabalho real é constituído
pela atividade dos trabalhadores e sintetiza e integra os diferentes fatores que estruturam
o processo de trabalho. É nele que estão contidos os determinantes que condicionam a
sua interação com o meio. O processo incessante de construção de estratégias e modos
operatórios pelo sujeito, para responder às exigências do trabalho, é o que distancia as
noções entre o trabalho prescrito e o real (MENDES et al, 2012).
Tais estratégias adotadas, quando fracassadas por um ou vários operadores, podem
levar a danos, tais como acidentes de trabalho, doenças profissionais e/ou desgastes
materiais. A noção de regulação revela o processo desenvolvido pelos operadores para
construir um compromisso operatório. As margens de manobra dependem da organização
do trabalho, mas também das competências dos operadores (VIDAL-GOMEL; OLRY;
RACHEDI, 2009).

ISSN: 2525-8761
Nos anos de 1970, Christophe Dejours, psiquiatra, médico do trabalho e

ergonomista iniciou suas pesquisas com trabalhadores, se pautando na herança da rica
tradição francesa da Psicopatologia do Trabalho, cujo interesse é na restauração da
integridade e dignidade do homem no papel de produtor (LANCMAN; SZNELWAR,
2004).
Um pouco mais tarde, em meados dos anos de 1980, Christophe Dejours propôs
uma teoria crítica para estudar o trabalho, dando origem à psicodinâmica do trabalho. É
uma das clínicas do trabalho que tratam de teorias e metodologias na busca da
compreensão e intervenção nos contextos laborais a partir da articulação entre as
atividades executadas e a subjetividade de quem as realizam (BENDASSOLLI;
FALCÃO, 2015).
No Brasil, ela foi inaugurada com o lançamento do livro traduzido A Loucura do
Trabalho, de Dejours, cujo original em francês Travail: Usure Mentale foi lançado em
1987. Sua preocupação é compreender o que move psíquica e socialmente o sujeito ao
prazer no trabalho (MACHADO; MACÊDO, 2016).
As clínicas do trabalho embora distintas, se relacionam. A Psicodinâmica do
Trabalho e a Ergonomia, objetos da presente pesquisa, se inter-relacionam e ambas
podem contribuir para a gestão de riscos na Saúde e Segurança do Trabalho.
Um sistema de gestão é um conjunto de elementos inter-relacionados os quais
estabelecem e executam objetivos de diversas ordens, a partir de atividades de
planejamento, práticas, procedimentos, processos e recursos. A norma Occupational
Health and Safety Assessment Series (OHSAS) 18001 afirma que os Sistemas de
Segurança do Trabalho são condições e fatores que afetam ou que poderiam afetar a
segurança e saúde dos funcionários, visitantes ou qualquer outra pessoa no local de
trabalho. Portanto, Projeto e Gestão de Segurança do Trabalho faz parte de um sistema
importante de gestão dentro de uma empresa, pois gerencia seus riscos em relação à
segurança e à saúde no trabalho (HERNÁNDEZ; XAVIER; PICININ (2018).
Os programas de prevenção de riscos ocupacionais que fazem parte do processo
contínuo de gestão devem ser parte integrante do conjunto mais amplo das iniciativas da
empresa no tocante à preservação da saúde e da integridade (física e mental) dos
trabalhadores, e estar articulado com o disposto na legislação trabalhista vigente. Um dos
principais itens de um programa de prevenção é a obrigatoriedade de adoção de medidas
necessárias e suficientes para a eliminação, a minimização ou o controle dos riscos

ISSN: 2525-8761
ambientais, medidas estas que irão compor um sistema de gestão contínua (OLIVEIRA;
MENDES, 2014).
Dentre estas medidas estão as metodologias utilizadas na Ergonomia e na
Psicodinâmica do Trabalho que devem, portanto, ser incorporadas à prática diária da
gestão de riscos nos ambientes de trabalho.
2 MÉTODO
Na presente pesquisa foi realizada uma análise bibliométrica a partir de um
levantamento na base de periódicos da CAPES/MEC, em língua portuguesa, no período
de 2010 a 2020. Os descritores utilizados foram “Ergonomia”, “Psicodinâmica do
Trabalho” e “Gestão de Riscos”, palavras-chaves estas utilizadas de modo associadas.
Por análise bibliométrica entende-se o estudo que apresenta um teor quantitativo
tanto da produção, quanto da disseminação e uso das informações registradas. Trata-se
de uma técnica que analisa as características dos autores e das fontes de publicação, a
base de dados e outras fontes de informação, bem como tendências de utilização dessas
informações (MACHADO; MACÊDO, 2016).
Em se tratando dos objetivos, o estudo classifica-se como descritivo. Segundo Gil
(2011), este tipo de pesquisa tem como finalidade principal a descrição das características
de determinada população ou fenômeno, fazendo uso de técnicas padronizadas de coleta
de dados.
3 RESULTADOS
A partir da análise, foram levantados 86 estudos. Após proceder com a leitura dos
respectivos resumos, foram considerados 29, sendo 22 relacionados à Ergonomia e
Gestão de Riscos e 07 pertinentes à Psicodinâmica do Trabalho e Gestão de Riscos. Tal
exclusão se deu pelo fato de que os estudos não contemplavam a temática proposta,
mesmo que tivessem no rol de produções científicas após a escrita dos descritores
mencionados.
Do total de 29 estudos considerados na presente pesquisa, 84 participaram como
autores e coautores. Destes, 47 do gênero masculino e 37 do gênero feminino cujos
percentuais que representam estão demonstrados no quadro 1.

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Quadro 1 - Distribuição dos autores e coautores por gênero (AUTORAS, 2021)

Gênero Percentual
Masculino 56%
Feminino 44%
A maioria dos estudos foi elaborada em parceria. Dois, três e quatro autores juntos
compartilham suas experiências acadêmicas e profissionais na escrita e publicação de
suas pesquisas. A quantidade de estudos escrito por um único autor ou por cinco autores
ou mais, ou seja, os extremos, foram as que representaram menor percentual. O quadro 2
demonstra o percentual da quantidade de autores por estudo.
Quadro 2 - Quantidade de autores por estudo (AUTORAS, 2021)

Quantidade de autores Percentual
01 11%
02 37%
03 19%
04 22%
05 ou mais autores 11%
As parcerias na escrita dos estudos também foram observadas em estudo de

Rossoni (2006) que detectou o aumento da cooperação entre autores em geral e que
consequentemente estão mais produtivos.
Analisou-se ainda as características dos trabalhos relacionadas à quantidade
páginas escritas. O maior percentual encontrado foi de estudos entre 8 e 10 páginas,
seguido por publicações que totalizam mais de 20 páginas e por fim, estudos entre 13 e
16 páginas. O restante do percentual para que completasse os 100% são de publicações
que não se enquadram neste intervalo de páginas (quadro 3), sendo o número mínimo de
2 páginas e o número máximo de 28 páginas.
Quadro 3 - Quantidade de páginas dos estudos (AUTORAS, 2021)

Quantidade de páginas Percentual
Entre 08 e 10 páginas 36%
Mais de 20 páginas 28%
Entre 13 e 16 páginas 24%
Demais intervalos 12%
Os anos nos quais foram identificados uma maior quantidade de publicações

foram 2014 e 2018, totalizando 24% e 17%, respectivamente, seguido dos anos 2017
(14%) e 2019 (10%). A maioria das produções (65%) concentrou-se nestes 04 anos.

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Em relação aos locais de publicação dos estudos, a maioria deles em revistas

(79%), seguido por cadernos e capítulos de livros e teses de doutorados, cada um
representando 7%.
Nota-se que as revistas que mais publicaram os estudos foram Gestão da
Produção, Operações e Sistemas - GEPROS (27,5%) e Ciência e Saúde Coletiva (17%).
Coincidentemente, os anos de maior publicação, já mencionados, foram nestas duas
revistas. A Revista Brasileira de Medicina do Trabalho contou com 10% das publicações.
Este perfil da área das revistas nas quais os estudos foram publicados vai de
encontro com a área de formação dos pesquisadores, sendo a Engenharia de Produção e
a Saúde Pública/Coletiva as representantes do maior percentual. Os quadros 4 e 5
ilustram, respectivamente, as áreas de formação dos autores e o nível de tal formação.
Quadro 4 - Área de formação dos autores (AUTORAS, 2021)

Área de formação dos autores Percentual
Engenharia de Produção 29%
Saúde Pública/Coletiva 16%
Psicologia 12%
Outras Engenharias 12%
Medicina 7%
Enfermagem 7%
Fisioterapia 7%
Administração 5%
Serviço Social 3%
Outras (Educação Física, Ciências Biológicas) 2%
Quadro 5 - Titulação dos autores (AUTORAS, 2021)

Nível de formação dos autores Percentual
Pós-doutorado 15%
Doutorado 52%
Mestrado 22%
Graduação 11%
Considerando a classificação dos periódicos que publicaram os artigos, mais

especificamente dos artigos publicados, conforme estratificação de qualidade prevista
pelo sistema Qualis, 4% se enquadram na categoria A1; 16% como A2, 20% A3, 8%
totalizam as categorias B1 e B2, sendo 4% cada uma delas, 32% correspondem as
categorias B3 e B4 e 20% sem classificação. Praticamente 50% das publicações
analisadas estão publicadas em periódicos de boa e excelente qualidade para fins
científicos enquanto outros 50% não se enquadram nesta qualidade.
No que se refere aos métodos utilizados para os estudos, foram contempladas
combinações de metodologias, demonstradas no quadro 6. A maior combinação de
métodos se deu entre entrevista semi-estruturada e observação da atividade (31%).

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Quadro 6 - Metodologias utilizadas nos estudos e respectivas quantidades (AUTORAS, 2021)

Metodologia Quantidade de estudos
Observação e avaliação da atividade 9
Entrevista semiestruturada 9
Questionário 5
Análise documental 5
Análise Ergonômica do Trabalho (AET) 4
Revisão da literatura exclusivamente 4
Escalas de avaliação 3
Entrevista em autoconfrontação 1
Caracterização das competências e observação de uma formação 1
Brainstorming 1
4 DISCUSSÃO
Segundo Bolis (2015), entrevistas apresentam vantagens relacionadas à facilidade
de contemplar múltiplos tópicos, de construir confiança com os interlocutores, de
possibilitar a construção de verdades, de coletar dados detalhados e de permitir o
entendimento das percepções dos entrevistados. É por meio das entrevistas que
relacionamentos com os interlocutores da organização são desenvolvidos e se dá o
aprendizado sobre questões organizacionais intrínsecas, críticas e complexas.
Tanto por meio das entrevistas quanto através de questionários, sendo este último
a metodologia adotada por 05 estudos é que se cumpre parte da Norma Regulamentadora
nº 17 (NR 17) e seu respectivo manual (BRASIL, 2002) ao trazer em seu texto a palavra
conforto. É imprescindível buscar a opinião do(a) trabalhador(a) acerca deste quesito no
posto de trabalho e esta constante “consulta” aos que executam as atividades é parte de
uma gestão participativa.
Tendo como certa a inevitável interação do homem com o trabalho, a necessidade
de ouvir o trabalhador, ou mais que isso, propiciar que o trabalhador retome a palavra,
incita uma discussão que não somente evita a degradação da saúde, mas que, numa
abordagem ativa da saúde do trabalhador, amplia as possibilidades de construção e
reinvenção da relação saúde e trabalho (MARQUES; MARTINS; SOBRINHO, 2011).
Tanto a legislação nacional quanto internacional, compondo esta última a
convenção nº 148 da Organização Internacional do Trabalho (OIT) regulamentam a
participação dos trabalhadores no acompanhamento das inspeções do trabalho e a
implementação das negociações tripartites, permitindo, consequentemente, melhorias das
condições de trabalho no país (OLIVEIRA et al, 2011). As entrevistas (semiestruturada e
em autoconfrontação), os questionários, as escalas de avaliação e o brainstorming são
métodos que envolvem a população trabalhadora e trilham um caminho para a gestão.

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A observação e avaliação da atividade, método adotado por 09 estudos, também

contempla, mesmo que de forma indireta, a participação dos trabalhadores na tentativa de
que as discussões advindas destes aproximem o trabalho efetivamente realizado daquele
que foi prescrito.
“A atividade colocada como central possibilita o olhar sobre as dimensões

subjetivas da ação e permite compreender o trabalho como um lugar
permanente de microescolhas, de debate de normas e valores” (FIGUEIREDO;
ALVAREZ, 2011, p. 3).
Analisar fatores de riscos nas tarefas e operações desempenhadas é fundamental

para a prevenção de danos e vai muito além dos recursos normativos e legais que, por si
só, não são o bastante para a diminuição dos riscos ocupacionais (MARTINS et al, 2018).
Em 04 estudos avaliados identificou-se a Análise Ergonômica do Trabalho (AET)
como método de análise das situações laborais, que também contempla os elementos da
atividade e os determinantes que condicionam a relação desta com o meio. A AET facilita
não só a coleta de dados, mas a gestão como um todo e a proposição de melhorias após
análise (MENDES et al, 2012).
Embora em apenas 01 estudo verificou-se a caracterização das competências e
observação de uma formação, é de crucial importância para a gestão dos riscos
ocupacionais formar trabalhadores nesta temática. As competências dos trabalhadores, a
identificação dos saberes de referência e da didática profissional contribuem para a gestão
dos riscos de situações laborais.
Aos atores envolvidos deve ser fornecida a oportunidade de compreenderem a

complexidade do trabalho e reconhecida a possibilidade de tomar decisões em
situação, nomeadamente no que diz respeito ao direito de recusar o trabalho
em situações perigosas (VIDAL-GOMEL; OLRY; RACHEDI, 2009, p. 20).
A organização e gestão dos processos produtivos deve considerar a capacidade e

o saber do trabalhador e suas representações no manejo dos riscos e na competência
técnica para o aprimoramento dos sistemas de trabalho (BONFATTI;
VASCONCELLOS; FERREIRA, 2017).
Ressalta-se que foi identificado na literatura pesquisada um baixo percentual de
produções feitas relacionando Psicodinâmica do Trabalho e Gestão de Riscos (24%). Os
demais 76% se referem à relação entre Ergonomia e Gestão. Normalmente a área de
Psicodinâmica do Trabalho está vinculada aos processos de saúde-doença e não ao
processo de gestão. Isso permite inferir que há uma necessidade cada vez maior por parte

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dos gestores, em especial, da Saúde e Segurança do Trabalho a fazerem uso da PDT e

Ergonomia em suas gestões.
Salienta-se também que os estudos, ao tratarem de gestão de riscos, fazem
correlação com doenças e/ou demais danos que podem resultar. O enfoque no dano e não
na forma de solução também leva a concluir que os estudos se reportam ao processo
saúde-doença e não às formas de gestão em si para controle e mitigação dos riscos.
O mapeamento de indicadores críticos relacionados ao trabalho de forma proativa
e não reativa serve de subsídio para intervenções que promovam mudanças no contexto
laboral e para elaboração de estudos longitudinais que permitam o acompanhamento das
percepções dos trabalhadores com o passar do tempo, já que gestão se faz a médio e longo
prazo (ANTLOGA et al, 2014).
5 CONCLUSÃO
O objetivo da presente pesquisa foi fazer um levantamento da contribuição da
Ergonomia e da Psicodinâmica do Trabalho em gestão de riscos na saúde e segurança do
trabalho através de uma análise bibliométrica a partir de um levantamento na base de
periódicos da CAPES de 2010 a 2020.
Conclui-se que o objetivo da pesquisa foi alcançado, revelando que a relação entre
Ergonomia e gestão de riscos está mais evidente do que a relação entre Psicodinâmica do
Trabalho e gestão de riscos. Poucos foram os estudos que trouxeram o olhar da PDT para
a gestão de riscos na saúde e segurança do trabalho. Pode-se inferir que a lacuna desta
temática na formação de engenheiros, médicos, enfermeiros dentre outros profissionais
que estão entre os autores dos estudos seja a razão da baixa quantidade de estudos que
relacionam PDT e gestão de riscos.
Depreende-se também, a partir deste estudo, que dentre as inúmeras metodologias
adotadas, a grande maioria contempla a participação dos trabalhadores e análise dos
fatores que envolvem a atividade e as operações, elementos estes cruciais nos estudos da
Ergonomia e Psicodinâmica do Trabalho.
Parafraseando Holz; Bianco (2014), “[...] a gestão coloca-se mais como uma arte
do que como uma técnica”, cabendo a cada gestor e organizador do trabalho, considerar
os imperativos de toda atividade humana e a contradição entre normas necessárias e
renormalizações tratando as situações sempre singulares.

ISSN: 2525-8761
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS

ESCOLA DE CIÊNCIAS SOCIAIS E DA SAÚDE

ESTÁGIO IV- BÁSICO

PSI 1034- Estágio IV- Básico em Psicologia Organizacional e do Trabalho

Texto 1 - Macêdo, K. B. Qualidade de vida no trabalho: o olhar da psicologia e

texto 14 - ARÃO, I. R.; MACÊDO, K. B. O gerenciamento de riscos ocupacionais e a

CULTURA, PODER E DECISÃO NA ORGANIZAÇÃO FAMILIAR BRASILEIRA

Kátia Barbosa Macêdo

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Apesar da importância e da necessidade de pesquisas sobre as pequenas e médias empresas, boa

CULTURA , PODER E DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES

O campo de estudos de organizações é basicamente multidisciplinar, onde várias ciências

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Desse modo, ao se verticalizar um pouco o conceito de cultura , pode-se apresentar a definição de

Hofstede (1994) realizou um estudo comparativo levantando traços culturais em empresas de

Em nível das organizações, o estudo levantou seis variáveis: a primeira considerava-se a

Considerando as organizações brasileiras, Hofstede levantou como traços do Brasil, em relação

O processo decisório se configura em um momento privilegiado para se analisar e compreender

A tomada de decisão organizacional é política em sua natureza, e ocorre no sentido do conflito ou

Os processos de tomada de decisão são politizados e também influenciados pelos sistemas de

Os temas cultura, poder e processo decisório estão inter-relacionados e requerem uma

Andrade ( 1995) , resumindo as características básicas da pesquisa qualitativa, identifica alguns

A população pesquisada se constituiu de todos os funcionários ocupantes de cargos de diretoria

O período estudado abarcou a realização de três seminários da cúpula da empresa, realizados no

Há uma super valorização de relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais, em

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Há uma exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em

É comum se perceber dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, sendo

Há preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais.

Há a presença de posturas centralizadoras, autoritárias e, muitas vezes, paternalistas nos

O processo decisório do brasileiro tende para um padrão mais espontâneo e improvisado,

A provisão de cargos, as promoções e premiações geralmente observam critérios de confiança ,

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A sobrevivência das organizações familiares brasileiras, hoje, está diretamente relacionada ao

Artigo recebido em 27/12/1999 . Aprovado em 07/11/2001.

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e Hofstede. A seguir, o artigo aborda a cultura de organizações públicas, apre-

Organizational culture in Brazilian public organizations

O mundo do trabalho passa por profundas transformações. Temáticas como a global-

RAP Rio de Janeiro 40(1):81-105, Jan./Fev. 2006