Curso de Planejamento, Acompanhamento e Controle

de Projetos utilizando o Ms Project 2003

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11.0 TÉCNICAS DE CONTROLE

FASE DE PLANEJAMENTO

1) Configurações iniciais do projeto

2) Criação dos Modos de exibição de entrada e saída de dados
3) Definição do Escopo do Projeto
4) Definição da duração das atividades
5) Definição dos vínculos entre as atividades
6) Fechamento de rede
7) Configurando o gráfico de Gantt
8) Análise de caminho crítico
9) Gerência de recursos

FASE DE ACOMPANHAMENTO

1) Trabalhando com Linha de Base

2) Trabalhando com Plano Provisório
3) Acompanhando o Progresso das tarefas
4) Relatórios relacionados

Iniciamos agora a terceira fase (Fase de Controle), que na verdade acontece junto
com a fase de acompanhamento.

FASE DE CONTROLE

1) Análise de custo
2) Análise de valor agregado
3) Emissão de ordem de serviço
4) Relatórios relacionados

11.1 ANÁLISE DE CUSTO

A análise de custos dentro de um empreendimento tem fundamental importância

sobre diferentes aspectos. Por exemplo, a partir de uma análise de custo é possível:

• Definir o planejamento de execução e o plano de aquisição de recursos com base no

cronograma financeiro de desembolso do cliente;
• Avaliar a precisão do planejamento e o sucesso do projeto, comparando o custo
planejado com o real;
• Auxiliar o impacto sobre o planejamento de percalços pelo que o projeto venha a
passar e das medidas a serem tomadas para sanar eventuais problemas durante a
execução do projeto.

O Ms Project fornece uma gama de funções que auxiliam o gerente no controle da

execução do empreendimento que permitem:

• Estabelecer um orçamento para identificar o destino do dinheiro;

• Agendar e controlar pagamentos;
• Levantar custo por tarefa, por fase ou do projeto inteiro;
• Levantar custo total por recurso;
• Acompanhar andamento do custo real e visualizando o custo restante.

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Vimos nos Itens 9.1 e 9.2 do Capítulo 9.0 – Gerência de recursos uma das formas
de atribuir custo a um projeto através dos recursos a ele alocados.
No entanto, o Ms Project permite outra possibilidade, o uso do custo fixo, que
permite a inserção de custos que não estão diretamente associados ao custo dos
recursos (custos indiretos).

A Figura 11.1 apresenta o ME CUSTOS ECONÔMICOS RPC que será utilizada para
realizar a análise de custo.No ME as tarefas foram alteradas de forma a possibilitar uma
melhor análise dos dados apresentados. Valores atualizados

Figura 11.1 - ME CUSTOS ECONÔMICOS RPC

O Ms Project apresenta três métodos de estimativa para os custos totais:

• Método de estimativa ascendente: baseia-se na alocação de recursos (taxas,

custo/uso) e custo fixo. Sendo possível estimar custos para o projeto, tarefas e
recursos. Para os custos do projeto, soma-se os custos de todas as tarefas
executoras. Já para o custo das tarefas soma-se o custo de todos os recursos
alocados a ela. O custo dos recursos é calculado conforme as fórmulas abaixo:

- Custo = (Trabalho * Taxa padrão) + Custo Uso + Custo Fixo + (Trabalho horas extras
* Taxa Horas extras)

- Custo real = (Trabalho real * Taxa padrão) + Custo Uso + Custo Fixo + (Trabalho real
horas extras * Taxa Horas extras)

- Custo restante = Custo - Custo real

• Método de estimativa descendente: baseia-se nos custos reais de um projeto

semelhante como base para estimar os totais de custos do novo projeto. Método
recomendado quando se possui um valor limitado de informações sobre o projeto. Na
maioria das vezes é menos preciso do que o de estimativa ascendente.
Para utilizar esse método, devem-se lançar os custos totais das tarefas e do
projeto na coluna Custo Total e depois salvar a Linha de Base.

• Método de estimativa paramétrico: método de estimativa que usa características do

projeto (parâmetros) em um modelo matemático para prever os custos do projeto.

191
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Os modelos podem ser simples (por exemplo, que usem o custo por metro quadrado
para estimar o custo total da construção de uma casa) ou complexos (por exemplo,
que usem diversos fatores para estimar o custo total da construção de uma casa,
como o número de andares, janelas e portas).

Ao trabalhar com modelos paramétricos complexos, você pode usar o Excel 2003
para executar os cálculos e importar as estimativas de custo para o Project. Ao trabalhar
com modelos de fórmulas simples, como as fórmulas de cálculo de um custo por metro
quadrado, você pode usar os recursos de fórmula do Project.

11.2 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

A Análise do Valor Agregado (Earned Value Analysis-EAV) surgiu para revolucionar

o gerenciamento de custos e prazos de projetos, visando estabelecer uma relação
confiável entre os custos reais consumidos e o produto real obtido com base no projeto
através de uma quantidade específica de trabalho.

Para que se possa desenvolver a Análise de Valor Agregado se faz necessário que
se estabeleça um cronograma físico financeiro.

A análise de valor Agregado envolve três variáveis: TRABALHO, TEMPO e CUSTO.

Para relacionar trabalho e tempo com custo é preciso estabelecer o valo monetário do
trabalho realizado e do tempo despendido.

A análise do Valor Agregado representa uma relação entre o que foi obtido pelo
projeto e a quantidade de capital consumida para atingir esse resultado. É uma espécie
de “alarme”, permitindo ao gerente de projeto avaliar se está consumindo mais dinheiro
para realizar uma determinada tarefa ou se o projeto está sendo acelerado, permitindo
que sejam tomadas ações corretivas e preventivas com a devida antecedência.

A análise de Valor Agregado busca definir alguns questionamentos básicos:

- Quanto do projeto foi executado no tempo, em relação ao que deveria ser executado?
- Quanto foi gasto no projeto em relação ao que se deveria ser executado?
- Quando deverá ser concluído o projeto?
- Quanto deverá custar o projeto?
- Com relação ao já gasto, quanto mais vai se gastar?
- Com relação ao planejado, o que foi cumprido?
- Com relação ao tempo gasto, quanto tempo mais ainda será necessário?
- Até a data de status ou atual, foi gasto mais ou menos do que devia?

11.2.1 Conceitos importantes

Antes de vermos como o Ms Project disponibiliza essa ferramenta vamos conhecer

alguns conceitos básicos que são utilizados por essa ferramenta:

ORÇAMENTO, CUSTOS REAIS E VALOR AGREGADO

- COTA (Custo orçado de trabalho agendado): ou BCWS (Budgeted Cost of Work

Scheduled) representa quanto do orçamento deveria ter sido gasto, até a data atual ou
de status, considerando o planejamento inicial salvo na Linha de Base. O COTA é
calculado pelo somatório, até a data de status ou atual, do custo planejado rateado ao
longo de toda a tarefa para todo o projeto.

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- COTR (Custo orçado do trabalho realizado): ou BCWP (Budget Cost of Work

Performed) representa quanto do orçamento deveria ter sido gasto, até a data atual ou
de status, considerando o trabalho realizado e o planejamento inicial salvo na Linha de
Base. O VA é calculado multiplicando o percentual da atividade realizada pelo orçamento
da Linha de Base.

- CRTR (Custo real do trabalho realizado): ou ACWP (Actual Cost of Work Performed)
representa o custo real de uma tarefa até a data atual ou de status, considerando o
trabalho realizado.

- OAT (Orçamento ao término do projeto): ou BAC (Budget At Completion)

representa o total do COTA para o Projeto. O OAT pode se referir aos valores totais de
(tempo ou custo) orçados para um projeto.

VARIAÇÃO DE CUSTO, PRAZOS E TEMPO

- VC (Variação de custo): ou CV (Cost Variance) representa a diferença entre o Valor

Agregado até a data atual ou de status e o custo real para o mesmo período.

VC = COTR - CRTR

Nota: Indica se os custos reais estão mais altos que o custo previsto – valor agregado
(se for negativo) ou inferiores ao custo previsto - valor agregado (se for positivo).

- VA (Variação do prazo): ou SV (Scheduled Variance), representa a diferença entre o

Valor Agregado e o custo planejado, até a data atual ou de status, considerando a Linha
de Base.

VA = COTR - COTA

Nota: Se a VA é positiva, o projeto está antecipado em termos de custo. Se a VA é

negativa, o projeto está atrasado em termos de custo. A VA é expressa em unidades
monetárias, as mesmas utilizadas no campo VC (variação de custo do valor
acumulado). Isso facilita a representação de VA e de VC no mesmo gráfico.

- VAT (Variação ao término do projeto): ou VAC (Variance at Completion), a

diferença no final do projeto entre o valor orçado (OAT) e a estimativa de custo ao
término do projeto (EAT do projeto).

VAT = OAT – EAT

Nota: Se a VAT for negativa, o custo estimado para o projeto estará, nesse momento,
acima do valor orçado ou de linha de base. Nesse caso, talvez você deva considerar
uma alteração na quantidade de trabalho restante ou atribuir outro recurso com uma
taxa de custo inferior para o trabalho restante na tarefa. Se a VAT for positiva, o custo
estimado para a tarefa estará abaixo do orçamento nesse momento, o que representa
um lucro adicional não esperado.

- VT (Variação de tempo): ou TV (Time Variance), representa a diferença em termo de

tempo entre o previsto pelo projeto (COTA ou Valor Agregado - COTR) e o realizado
(CRTR), até a data atual ou de status.

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- VFP (Variação final dos Prazos): diferença de tempo entre o término projetado
(DPO) e o término planejado (DPA).

VFP = DPO - DPA

VARIAÇÃO PERCENTUAL

- %VC (Variação percentual de custo): %CV (Percentual Variance of Cost)

representa a razão entre a variação de custo VC e o valor agregado. Indica o percentual
de variação nos custos com relação ao valor agregado até a data atual ou de status.

VC
%VC = x100
COTR

Nota: Se a %VC for um percentual positivo, o custo estará abaixo que os planejados.
Se for 0 %, a tarefa estará dentro do planejado. Se for um percentual negativo, o custo
estará acima do orçamento planejado.

- %VA (Variação percentual do prazo): %SV (Percentual Variance of Cost)

representa a razão entre a variação do prazo e o valor agregado. Indica o percentual de
variação nos prazos com relação ao agregado até a data atual ou de status, considerando
a Linha de Base.
VA
%VA = x100
COTA

Nota: Se a %VA for positiva, a tarefa está adiantada. Se for 0%, a tarefa está dentro
do prazo. Se for uma porcentagem negativa, a tarefa está atrasada.

ÍNDICE DE DESEMPENHO

- IDA (Índice de desempenho de agenda): ou SPI (Schedule Performance Index)

representa quanto do orçamento previsto foi transformado em Valor Agregado. É
representado pela divisão do Valor Agregado pelo valor planejado na Linha de Base até a
data atual ou de status.
COTR
IDA =
COTA

Nota: IDA = 1 → valor planejado foi integralmente agregado ao projeto.

IDA < 1 → o projeto está atrasado.
IDA > 1 → o projeto está adiantado.
IDA = 0,96 → cada dia de efetivo trabalho corresponde a 0,96 dia para o calendário do
projeto.

- IDC (Índice de desempenho de custo): ou CPI (Cost Performance Index)

representa quanto do custo real foi transformado em Valor Agregado. É representado
pela divisão do Valor Agregado pelo custo real até a data atual ou de status.

COTR
IDC =
CRTR

Nota: IDC = 1 → valor gasto foi integralmente agregado ao projeto.

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IDC < 1 → o projeto está gastando mais que o previsto.

IDC > 1 → o projeto está custando menos que o previsto.
IDC = 0,92 → cada R$1,00 realmente gasto vale R$ 0,92 na planilha de planejamento.

- IDAC (Índice de desempenho a concluir): TCPI (To-Complete Performance Index)

representa a razão entre o trabalho restante (Orçamento ao término do Projeto menos o
Valor Agregado) necessário para a conclusão do projeto e o saldo financeiro restante
(Orçamento ao término do Projeto menos o custo real) no período até a data atual ou de
status.
OAT - COTR
IDAC =
OAT - CRTR

Nota: Um valor IDAC maior que 1 indica a necessidade de aumento de desempenho

para o trabalho restante do projeto não estourar o orçamento (para isso, talvez você
precise abrir mão de um pouco de qualidade); menos que 1 indica que o desempenho
pode diminuir sem afetar o orçamento, criando, assim, oportunidades para aumentar a
qualidade ou o lucro.

PREVISÃO OU ESTIMATIVA

1) Quando vou concluir o Projeto ? DPO

- DPO ( Duração projetada para o término): TAC (Time at Completion) representa a
nova previsão de tempo para executar todo o projeto, com base na duração planejada
para término (DPA – PAC – Plan at Completion) que é a duração da linha de base.

DPA
DPO =
IDA

Nota: Usar a fórmula DPO para cálculo da previsão de término do projeto, é uma
estimativa pessimista pois considera que todos os atrasos acorridos até a data de status
ou atual permanecerão ocorrendo. Uma visão otimista de término de projeto é
considerar a duração prevista pelo reagendamento de datas feito pelo Ms Project
automaticamente.

2) Quanto vai custar o Projeto ? EAT

- EAT (Estimativa de custo ao término): EAC (Estimate Cost at Completion)
representa a nova previsão de custo para executar todo o projeto, isto é, mostra o custo
total esperado de uma tarefa com base no desempenho até a data de status

OAT OAT − COTR

EAT = = + CRTR
IDC IDC

Nota: Usar a fórmula acima com o índice IDC é uma estimativa de custo moderada. Em
uma visão pessimista a EAT = OAT/(IDCxIDA), que considera a sobreposição dos
problemas de agendamento e de custos. Já em uma visão otimista a EAT = CRTR +
(OAT – COTR) , que considera que os problemas ocorridos até a data de status ou atual
não se repetirão e o projeto ocorrerá conforme o previsto.

3) Quanto ainda será gasto no Projeto ? CEPC

- CEPC (custo estimado para conclusão) Representa o quanto ainda será gasto no
projeto para sua conclusão.
C EPC = EAT − CRTR

4) Quanto tempo ainda levará no Projeto ? TEPC

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- TEPC (Tempo estimado para conclusão) Representa o quanto tempo ainda levará
no projeto para sua conclusão.
TEPC = DPO − DUR

5) Quão eficiente nós devemos utilizar os nossos recursos remanescentes?

IDAC
- IDAC (Índice de desempenho a concluir) indica em quanto deve melhorar a
performance do projeto para que o orçamento seja concluído dentro do planejado. Assim
a performance atual dada pelo IDC deve passar para IDAC para cumprir os objetivos
iniciais do projeto.
OAT - COTR
IDAC =
OAT - CRTR

A Figura 11.2 apresenta um gráfico de custo x tempo onde é apresentado as três

curvas de avaliação de Valor Agregado (COTA, COTR e CRTR) e nela estão representados
alguns dos conceitos vistos acima.
CUSTO

EAT
Previsão de custo
final base no IDC

VAT

OAT
OAT

VC

CRTR VA

COTA

Término Término
COTR Planejado DPA Projetado DPO

VT Data de DAC TEMPO

Status

Figura 11.2 – Gráfico de Análise de Valor Agregado

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11.2.2 Usando o Ms Project para Análise de Valor Agregado

Para utilizar a ferramenta de Análise de Valor Agregado do Ms Project é preciso

que a Linha de Base esteja salva e que a caixa Microsoft Office Project sempre calcula os
custos reais da Pasta Cálculo de Opções do Menu Ferramentas, esteja desabilitada, para
que os custos reais possam ser inseridos manualmente.

A Análise de Valor Agregado é feita através do Menu Ferramentas – Opções –

Pasta Cálculo – Botão Valor Acumulado que abre a tela mostrada na Figura 11.3.

Figura 11.3– Menu Ferramentas – Opções – Pasta Cálculo – Botão Valor acumulado

A primeira definição a ser realizada na Tela de Valor Acumulado (Figura 11.3) é

como base em que o valor agregado vai ser calculado (% concluído ou % físico
concluído). Recomenda-se selecionar % concluída, pois permite que se tenha um avanço
de custo e trabalho diferente do % de Valor Agregado.
A segunda definição é qual linha de base servirá como referencia para os valores
planejados. No Projeto Exemplo, vamos utilizar a salva em 14/11/05 20:21.
No Menu Projeto – Informações sobre o projeto deve-se definir qual a data de
status será utilizada como referência para Análise de Valor Agregado. No Projeto
Exemplo, vamos utilizar como data de Status: 17/04/06 08:00.
Para a análise vamos utilizar os dados lançados conforme Figura 11.1.
Existem três tabelas responsáveis por exibir os campos tratados pelo Ms Project
na Análise de Valor Agregado, são elas:
• Valor acumulado, Figura 11.4;
• Indicadores de Cronograma do Valor Acumulado, Figura 11.5;
• Indicadores de Custos do Valor Acumulado, Figura 11.6;

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Figura 11.4– ME CUSTOS ECONÔMICOS RPC – Tabela Valor acumulado

Figura 11.5– ME
CUSTOS
ECONÔMICOS
RPC – Tabela
Indicadores de
Cronograma de
Valor Acumulado

Figura 11.6– ME
CUSTOS
ECONÔMICOS
RPC – Tabela
Indicadores de
Custo de Valor
Acumulado

Para compreendermos as informações apresentadas nas Figura 11.4, 11.5 e 11.6,

vamos refazer os cálculos para a tarefa – Bibliotecas, o que é exibido na Tabela 11.1.

Campo Fórmulas utilizadas Valor

procurado encontrado
% Concluído % Fisicamente executado até a data de status 50%
% Planejado % Planejado para ser executado até a data de status 100%
Custo da Linha (Trabalho * Taxa padrão) + Custo Uso + Custo Fixo 155,20
de Base + (Trabalho horas extras * Taxa Horas extras)
Custo REAL Valor que pode ser calculado pelo Ms Project, ou 100,60
inserido manualmente (opção escolhida)
Duração da Valor encontrado pelo Ms Project através do 101 dias
Linha de Base agendamento de tarefas
Custo TOTAL Custo TOTAL = CRTR + (OAT – COTR) 178,20
Custo TOTAL = 100,60 + (155,20 – 77,60)
COTA COTA = % Planejado x CUSTO Linha de Base 155,20

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COTR COTR =% Concluído x CUSTO Linha de Base 77,60

CRTR CRTR = Custo REAL 100,60
VA VA = COTR – COTA → VA =77,60 – 155,20 - 77,60
VC VC = COTR – CRTR → VC = 77,60 – 100,60 - 23,00
OAT OAT= Custo da Linha de Base 155,20
IDAC OAT - COTR 155,20 - 77,60 1,4212
IDAC = → IDAC =
OAT - CRTR 155,20 - 100,60
IDC COTR 77,60 0,7714
IDC = =
CRTR 100,60
EAT OAT OAT − COTR 201,20
EAT = = + CRTR
(visão IDC IDC
moderada) 155,20 155,20 − 77,60
EAT = = + 100,60
0,7714 0,7714
VAT VAT = OAT – EAT → VAT = 155,20 – 201,20 - 46,00
%VC VC -23,00 -29,42%
%VC = x100 = %VC = x100
COTR 77,60
IDA = EDA COTR 77,60 0,50
IDA = =
COTA 155,20
%VA VA -77,60 -50%
%VA = x100 = x100
COTA 155,20
Tabela 11.1– Memória de cálculo para os valores da Análise de Valor Agregado

O Ms Project não apresenta campo para todas as informações abordadas em

nosso estudo de Análise de Valor Agregado, no entanto com as informações
apresentadas nas Figura 11.4, 11.5 e 11.6 é possível calcular as demais informações
apresentadas no item 11.2.1, conforme Tabela 11.2.

Campo procurado Fórmulas utilizadas Valor encontrado

DPO (pessimista) DPA 101 202 dias
DPO = =
IDA 0,50
DPO (otimista) Considera a duração prevista pelo 101 dias
reagendamento de datas feito pelo Ms Project
automaticamente.
EAT (pessimista) OAT 155,20 402,40
EAT = =
(IDCxIDA) (0,7714x0,5)
EAT (otimista) EAT = CRTR + (OAT – COTR) = 100,60 + 178,20
(155,20 – 77,60)
CEPC (pessimista) EAT (pessimista) – CRTR = 402,40 – 100,60 301,80
CEPC (moderado) EAT (moderado)– CRTR = 201,20 – 100,60 100,60
CEPC (otimista) EAT (otimista)– CRTR = 178,20 – 100,60 77,60
TEPC (pessimista) DPO(pessimista) – DUR (até a data de 163 dias
status) = 202 - 39
TEPC (otimista) DPO(pessimista) – DUR (até a data de 62 dias
status) = 101 - 39
Tabela 11.2– Memória de cálculo para os valores abordados na Análise de Valor
Agregado que não constam no Ms Project

Nota: Observa-se na Tabela 11.2 que embora tenham ocorridos atrasos a DPO
(otimista) é igual a duração da linha de base, isto porque os atrasos ocorreram fora do
caminho crítico. Observe ainda que o EAT (otimista) é igual ao custo real calculado pelo
Project.

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11.2.3 Criando gráficos para Análise do Valor Agregado

Conforme visto no item 10.5.1, o Ms Project disponibiliza a ferramenta Analisar os

dados de escala de tempo no Excel (Figura 10.41). Vamos utilizá-la para criar nossos
gráficos de Valor Agregado (Figura 11.8) e IDA com IDC (Figura 11.9) e %VC com %VA
(Figura 11.10).
Seguindo o mesmo roteiro apresentado no item 10.5.1 chegamos à tela da Figura
11.5, Etapa 2 de 5, onde se devem escolher quais valores serão exportados para o Excel.

Na etapa 2 de 5
(Figura 11.7)
vamos escolher os
campos que serão
exportados para
análise.

Vamos remover
primeiro da caixa
de formulário da
direita o campo
Trabalho. Para isso
deve-se selecionar
o item e clicar em
Remover.

Figura 11.7 – Assistente de análise de dados de escala de tempo no Excel – 2 de 5

Selecionando os campos: COTA, COTR e CRTR e clicando no botão Avançar

chega-se a tela da Figura 11.8 onde se define o intervalo de tempo de onde os dados
deverão ser tirados.

Por definição o
Microsoft Project
apresenta como
período default,
todo o Projeto
Exemplo. Vamos
considerar para
análise o período
apresentado na
Figura 11.8.

Vamos ainda
definir como
unidade de
tempo a ser
exportada “Dias”.

200
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Figura 11.8 – Assistente de análise de dados de escala de tempo no Excel – 3 de 5

Na Etapa 4 de 5, cuja tela pode ser observada na Figura 10.44, vamos optar por
representar graficamente os valores selecionados a serem exportados para o Ms Project.
Na Etapa 5 de 5, cuja tela pode ser observada na Figura 10.45, o Ms Project
alerta da necessidade de se ter um versão do Excel superior a 5.0 instalado. Após clicar
no botão Exportar dados, o Ms Project cria o arquivo Timedata.txt no Excel onde é
exibido o gráfico de Valor Agregado mostrado na da Figura 11.9.
Como todo gráfico do Excel é possível formatá-lo, fazendo isso com nosso gráfico
de Valor Agregado ele fica mais bem apresentado como mostrado na Figura 11.10.

PE 11.2.mpp

R$ 3.000,00

R$ 2.500,00

R$ 2.000,00
Custo

R$ 1.500,00

R$ 1.000,00

R$ 500,00

R$ 0,00
10/4/06

11/4/06

12/4/06

13/4/06

14/4/06

15/4/06

16/4/06

17/4/06

18/4/06

Total COTA Dias

19/4/06

20/4/06

Total COTR
Total CRTR

Figura 11.9 – Gráfico de Valor Agregado – Arquivo TimeData.txt

Observe na Figura 11.10 que:

- Os valores de CRTR, COTA e COTR passam para “Zero” a partir do dia 18 Abr 06, isso
acontece porque a data definida como de status foi 17 Abr 06.
- Os valores apresentados para CRTR, COTA e COTR são totais diários e podem ser
melhor observados na Pasta Dados de escala de tempo do arquivo Valor Agregado.xls.

Podemos utilizar o arquivo Valor Agregado.xls para criar o gráfico de IDA com IDC
(Figura 11.11), deve-se:
- Na Pasta Dados de escala de tempo, vamos criar na tabela Total as linhas IDA e IDC
com as respectivas fórmulas (item 11.2.1);
- Na Pasta Graf. dados de escala de tempo, vamos remover as séries COTA, CRTR e
COTR e adicionar as séries IDA e IDC, criadas anteriormente;
- Formatando o título e a legenda dos eixos, chegamos ao Gráfico da Figura 11.11.

201
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Total CRTR
Gráfico de Valor Agregado
Total COTR
Total COTA
8.000,00

7.000,00

6.000,00

5.000,00
Custo

4.000,00

3.000,00

2.000,00

1.000,00

Dias 0,00
10/4/06 11/4/06 12/4/06 13/4/06 14/4/06 15/4/06 16/4/06 17/4/06 18/4/06 19/4/06 20/4/06

10/4 11/4 12/4 13/4 14/4 15/4 16/4 17/4 18/4 19/4 20/4
Total CRTR 450,00 1.449,98 1.949,99 2.450,00 2.450,00 2.450,00 2.450,00 2.450,00 0,00 0,00 0,00
Total COTR 480,00 1.380,00 1.780,00 2.180,00 2.180,00 2.180,00 2.180,00 2.180,00 0,00 0,00 0,00
Total COTA 480,00 1.380,00 1.780,00 2.180,00 2.580,00 2.580,00 2.580,00 2.580,00 0,00 0,00 0,00

Figura 11.10 – Gráfico de Valor Agregado formatado – Arquivo Valor Agregado.xls

Gráfico de IDA e IDC Total IDC

Total IDA
2,50

1,07
2,00
0,95 0,91
0,89 0,89
0,89 0,89 0,89
1,50
Valor

1,00
1,00 1,00 1,00
1,00 0,84
0,84 0,84 0,84

0,50

0,00 0,00
0,00 0,00
10/4/06 11/4/06 12/4/06 13/4/06 14/4/06 15/4/06 16/4/06 17/4/06 18/4/06 19/4/06 20/4/06

Dias

Figura 11.11 – Gráfico de IDA e IDC formatado – Arquivo IDA e IDC.xls

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É possível, em função dos valores de IDA e IDC apresentados na Figura 11.11,

realizar uma análise de cenários possíveis e quais as conseqüências para o projeto.

IDA Análise de cenários Conseqüências ao Projeto

IDA < 1 Nem todas as tarefas previstas
para serem realizadas no período Provavelmente o projeto está atrasado, a
considerado se confirmaram. não ser que as tarefas atrasadas não
estejam no caminho crítico e o atraso
Pode ser, que o saldo entre possa ser absorvido pelas folgas.
tarefas antecipadas e atrasadas
seja negativo.
IDA = 1 Todas as tarefas previstas para Projeto pode estar em dia, se não houver
serem realizadas no período tarefa atrasada, ou se as tarefas
considerado se confirmaram. atrasadas não estiverem no caminho
crítico e o atraso possa ser absorvido
Pode ser, que tarefas atrasadas pelas folgas.
foram compensadas por tarefas
antecipadas tornando o saldo Projeto pode estar adiantado, caso as
nulo. tarefas antecipadas estejam no caminho
crítico.
IDA > 1 Houve algumas antecipações de
tarefas previstas para serem
realizadas após o período Projeto pode estar adiantado, caso as
considerado. tarefas antecipadas estejam no caminho
crítico.
Pode ser, que o saldo entre
tarefas antecipadas e atrasadas
seja positivo.
Tabela 11.3– Análise de cenários para valores de IDA

IDC Análise de cenários Conseqüências ao Projeto

IDC < 1 Foi gasto mais do que o previsto Pode indicar um planejamento ruim ou
para realizar o trabalho previsto má execução. Caso persista essa
para o período considerado. tendência pode levar a quebra do
orçamento.

IDC = 1 Foi gasto o previsto para realizar Geralmente indica um bom planejamento
o trabalho previsto para o e uma boa execução.
período considerado.

IDC > 1 Foi gasto menos do que o Geralmente indica um bom planejamento
previsto para realizar o trabalho e uma boa execução. Também pode
previsto para o período indicar um orçamento superestimado, ou
considerado. uso de material diferente do orçado. Caso
persista essa tendência pode levar a
sobra do orçamento.
Tabela 11.4– Análise de cenários para valores de IDC

Podemos utilizar o arquivo IDA e IDC.xls para criar o gráfico de %VC com %VA
(Figura 11.11), deve-se:

- Na Pasta Dados de escala de tempo, vamos substituir na tabela Total as linhas IDA e
IDC por %VA e %VC com as respectivas fórmulas (item 11.2.1);

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- Na Pasta Graf. dados de escala de tempo, vamos substituir as séries IDA e IDC por
%VA e %VC, alteradas anteriormente;

- Formatando o título e a legenda dos eixos, chegamos ao Gráfico da Figura 11.12.

Gráfico de %VA e %VC Total %VC

Total %VA

10,00

6,25
5,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00
10/4/06 11/4/06 12/4/06 13/4/06 14/4/06 15/4/06 16/4/06 17/4/06 18/4/06 19/4/06 20/4/06
-5,07
-5,00

-9,55
-10,00
Valor

-12,39
-15,00
-18,35 -18,35 -18,35
-18,35
-20,00

-25,00

-12,39 -12,39 -12,39 -12,39

-30,00

-35,00

Dias

Figura 11.12 – Gráfico de %VA e %VC formatado – Arquivo %VA e %VC.xls

Nota: O valor de referência para IDC em algumas empresas fica entre 0,83 3 1,25, o
que corresponde a um intervalo de %VC entre -20% e 20%.

11.3 EMISSÃO DE ORDEM DE SERVIÇO

Dando continuidade a Fase de Controle, já foram vistos os seguintes tópicos:

1) Análise de custo
2) Análise de valor agregado

A emissão de ordem de serviço é uma técnica de controle disponibilizada pelo Ms

Project de forma indireta, isto é, nos utilizamos de ferramentas do Project de uso variado
para criar nossas ordens de serviço.
A ordem de serviço consiste num filtro que seleciona as tarefas que estão sobre a
responsabilidade de um determinado profissional para um período definido.
Para criarmos a ordem de serviço precisamos elaborar um filtro que pergunte ao
usuário o nome do profissional (recurso) e o período para o qual se deseja emitir a
ordem.

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Através do Menu Projeto Filtro para –

Mais filtro chegamos à tela da Figura
11.13, onde deve-se selecionar o Filtro
Intervalo de datas e em seguida clicar no
botão Copiar.

A tela da Figura 11.14 abrirá e nela

vamos criar toda a lógica de nosso filtro.

O nome do filtro será FL ORDEM DE

SERVIÇO RPC e marque a caixa mostrar
no menu.

Figura 11.13 – Menu Projeto Filtro para –

Mais filtro

Na tabela lógica realize as operações abaixo, o resultado é apresentado na Figura

11.14:

- Insira uma Linha antes de término na coluna Nome do campo.

- Nessa linha coloque: E (coluna “E/ou”); Nome do recurso (coluna “Nome do campo”);
contém (coluna “Teste”); e "De quem é a ORDEM DE SERVIÇO?"? (coluna “Valor(es)”).

- Altere o conteúdo de Valor(es) na segunda linha para: "Qual a data de ÍNICIO da

ORDEM DE SERVIÇO (dd/mm/aaa)?"?.

- Altere o conteúdo de Valor(es) na terceira linha para "Qual a data de TÉRMINO da

ORDEM DE SERVIÇO (dd/mm/aa) ?"?.

- Habilite a caixa Mostrar linhas de resumo relacionadas.

Figura 11.14 – Definição do filtro - FL ORDEM DE SERVIÇO RPC

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Nota: Os textos contidos no campo Valor(es) pode ser alterado como convier, no
entanto, deve estar sempre entre aspas e finalizado com sinal de interrogação (?).

Para testarmos nosso FL ORDEM DE SERVIÇO RPC, vamos criar um modo de

exibição chamado ME ORDEM DE SERVIÇO RPC, que nos sirva como base de um futuro
modelo de relatório.

Como já visto anteriormente, no ME deve ter os seguintes elementos:

- Tela: Gráfico de Gantt.

- Tabela: Vamos criar uma tabela chamada TAB ORDEM DE SERVIÇO RPC, onde
exibiremos somente as informações que julgamos necessárias à Ordem de Serviço.

- Grupo: Não vamos utilizar nenhum grupo.

- Filtro: Vamos utilizar nosso FL ORDEM DE SERVIÇO RPC.

Para criarmos nossa TAB

ORDEM DE SERVIÇO RPC,
acesse no Menu Exibir – Tabelas
– Mais Tabelas (Figura 11.15),
onde para facilitar nosso
trabalho vamos fazer uma cópia
da TAB ATUALIZAR RPC.

Na janela Definição de
Tabela (Figura 11.16), vamos
alterar o nome da tabela para
TAB ORDEM DE SERVIÇO RPC, e
não vamos alterar os campos
selecionados que serão exibidos
Figura 11.15 – Menu Exibir – Tabelas – Mais Tabelas
em nossa Ordem de Serviço.

Figura 11.16 – Menu Exibir – Tabelas – Mais Tabelas – Definição de Tabela

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Figura 11.18 – Menu Exibir – Mais Modos

de Exibição – Novo

Após criarmos nossa TAB ORDEM

DE SERVIÇO RPC, vamos criar nosso ME
ORDEM DE SERVIÇO RPC através do
Menu Exibir – Mais Modos de exibição
(Figura 11.17).

Figura 11.17 – Menu Exibir – Mais Modos de Exibição

Vamos criar um novo ME, para

isso clique no botão Novo na Figura
11.17, que acessa a janela da Figura
11.18, onde se deve selecionar a
opção Modo de exibição único e clicar
no botão OK.

A janela que será exibida é a

apresentada na Figura 11.19, vamos
preenchê-la com as informações
referidas anteriormente e exibidas na
Figura 11.19.

Figura 11.19 – Menu Exibir – Mais

Modos de Exibição – Novo – Definição
do Modo de Exibição

Para executarmos nossa Ordem de Serviço, devemos acessar o ME ORDEM DE

SERVIÇO RPC, que ao ser acessado exibe a seqüência de janelas apresentadas nas
Figuras: 11.20, 11.21 e 11.22.

Figura 11.20 – Menu Exibir – ME ORDEM DE Figura 11.21 – Menu Exibir – ME ORDEM DE
SERVIÇO RPC – Funcionário SERVIÇO RPC – Data de início do Período

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Para exemplificar, vamos preencher a

seqüência de tarefas de forma que seja
emitida a ordem de serviço para o
funcionário Roberto no período de 10/04/06
à 03/05/06.
Na tela da Figura 11.20 deve-se
selecionar na caixa de listagem de recursos
o “Roberto”. Já na tela da Figura 11.21,
deve-se buscar no calendário a data de
início da ordem de serviço 10/04/06. E na
tela da Figura 11.22, deve-se marcar no
calendário a data de término da Ordem de
Serviço 03/05/06. O resultado é Figura 11.22 – Menu Exibir – ME ORDEM DE
apresentado na Figura 11.22. SERVIÇO RPC – Data de término do Período

Figura 11.24 – Menu Exibir – ME ORDEM DE SERVIÇO RPC – Ordem de Serviço de Roberto para o
período de 10/04/06 à 03/05/06

11.4 RELATÓRIOS RELACIONADOS COM O CONTROLE

Dando continuidade a Fase de Controle, já foram vistos os seguintes tópicos:

1) Análise de custo
2) Análise de valor agregado
3) Emissão de ordem de serviço

O estudo aprofundado sobre como criar e configurar relatórios será visto no

Capítulo 12. Iremos apenas ressaltar quais dos relatórios disponibilizados pelo Ms Project
são importantes na fase de controle de projetos.

Consideramos importantes no auxílio ao controle de projetos os seguintes

relatórios:

- Custos: Compreende 5 tipos relatórios: Fluxo de Caixa; Orçamento; Tarefas com

orçamento estourado; Recurso com orçamento estourado; e Valor acumulado. Permitem
um controle sobre os custos.

- Atribuições: Compreende 4 tipos relatórios: Quem faz o que(ordem de serviço); Quem

faz o que e quando(ordem de serviço programada); Lista de tarefas pendentes; e
Recursos superalocados. Permitem um controle de atribuições de tarefas.

- Carga de trabalho: Compreende 2 tipos relatórios referentes ao uso da tarefa e ao uso

do recurso. Permitem acompanhar o andamento da aplicação de recursos.

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