XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO: MAIS DO QUE
UMA VANTAGEM COMPETITIVA PARA
AS ORGANIZAÇÕES
Marcelo Guelbert (UFSC)
[email protected]
Tanatiana Ferreira Guelbert (UTFPR)
[email protected]
Eugenio Andres Diaz Merino (UFSC)
[email protected]
Sonia Ana C. Leszczynski (UTFPR)
[email protected]
Jorge Carlos C. Guerra (UTFPR)
[email protected]

A evolução tecnológica, a qualidade exigida pelo cliente e o aumento

da concorrência são algumas das variáveis que pressionam as
empresas à reavaliarem seus processos envolvendo a manufatura em
busca de produtividade, competitividade e lucrratividade. Apesar dos
objetivos semelhantes a todas as organizações, os meios de alcançá-los
não são unânimes, pelo contrário, muitas são as perspectivas e idéias
que surgem na indústria de manufatura para adaptar a produção aos
novos tempos. No entanto, a literatura evidencia que o treinamento é
uma ferramenta indispensável e imprescindível para a organização,
visando o desenvolvimento dos colabores, em busca de níveis cada vez
mais elevados de qualidade e proditividade. Diate deste cenário, o
presente artigo tem por objetivo discutir o conceito de treinamento, as
vantagens e as dificuldades da implantação, assim como a sua
importância para a organização, considerando o treinamento mais do
que uma estratégia competitiva para a superação das metas, por meio
do desenvolvimento e educação dos funcionários. Como metodologia
utilizou-se o estudo de campo em uma empresa de manufatura de
médio porte e como técnicas a observação e entrevistas estruturadas
realizadas com funcionários da empresa. O estudo de campo
evidenciou oportunidades de melhorias, o que oportunizou desenvolver
ações visando a maximização de resultados na área de estudo.

Palavras-chaves: Desenvolvimento, Treinamento, Produtividade,

Qualidade.
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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
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1. Introdução
O treinamento vem sendo utilizado pelas organizações como uma estratégia visando
aprimorar e elevar o nível de qualidade e produtividade nas organizações. No entanto dados
coletados na bibliografia evidenciam que o investimento na educação, treinamento e
desenvolvimento do trabalhador parecem estar longe do ideal, principalmente quando a
organização passa por dificuldades financeiras ou depende de redução no orçamento, nestes
casos a primeira área da organização a ser atingida está relacionada ao setor de recursos
humanos e ao quesito treinamento.
Diante deste cenário e da dificuldade no desenvolvimento de programas eficazes de
treinamento nas organizações este estudo contempla conceitos relacionados ao tema em
questão, sua importância e a aplicação metodológica, assim como estudos bibliográficos de
empresas que implantaram programas de treinamento, evidenciando a falta de sistematização.
Por fim este paper faz referência a um estudo empírico realizado em uma empresa de médio
porte do segmento automotivo denominada como Becton (nome fictício). Para o SEBRAE
(2006) a média empresa possui entre 100 e 499 funcionário. Após realização do estudo na
área de treinamento e desenvolvimento nesta organização, foram evidenciadas oportunidades
de melhorias e sugeridas atividades para a maximização de resultados na área de estudo.
O método utilizado para o estudo bibliográfico é o hipotético dedutivo, com o
desenvolvimento da técnica qualitativa. Foram ainda utilizadas como fonte dissetações, teses,
artigos e livros.
2. Treinamento: a Ferramenta para o Desenvolvimento e para a Produtividade?
A necessidade de avaliar o desempenho e desenvolver o treinamento nas organizações surgiu
de forma sistemática no início do século XX. Com o objetivo de avaliar e incrementar a
produtividade do trabalhador a partir de uma análise científica e com o crescimento das
relações humanas, em um esforço combinado do teórico e do empirico, tornou-se possível
sensibilizar os gestores sobre a importância em aplicar o treinamento e a avaliação, que estão
diretamente relacionados à satisfação e à produtividades dos funcionários (RESENDE et al.,
2004).
Conceituar treinamento não é uma tarefa fácil, pois há correntes de pensamento referindo-se e
defendendo às similaridades ou diferennças entre treinamento, desenvolvimento e educação.
A palavra treinar é derivada do francês traîner e significa exercitar-se para competições
desportivas, adestrar, acostumar. A palavra treinamento, por sua vez compõe-se de
treinar+mentor, sendo que mentor significa pessoa que aconselha, ensina ou guia
(SILVEIRA, 2004).
Drucker (apud SCHONBERGER, 1996) afirma que o pai do treinamento é Frederick W.
Taylor, pois foi o pioneiro na documentação dos elementos do trabalho para que as pessoas
pudessem ser treinadas para executarem as atividades com eficiência minimizando as
variações do processo.
Para Aleixo (2005, p. 15) Treinamento e Desenvolvimento é um “conjunto de ações
organizacionais, intencionalmente desenhadas para promover aprendizagens dos
trabalhadores, visando melhoria de desempenhos e crescimento pessoal”.

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Lacerda (2003) definiu treinamento como uma aquisição sistemática de atitudes, conceitos,
conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho,
obtidos por meio da análise de tarefas e princípios da tecnologia instrucional. Campos et al.
(2004) concorda e complementa definindo que o treinamento é um processo que auxilia o
empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados
hábitos de pensamento. Para Magalhães e Andrade (2001) o treinamento pode ser visto como
uma ferramenta de vital importância para o aumento da produtividade do trabalho, e também
como um fator de auto-satisfação do treinando, constituindo-se um agente motivador,
complementa ainda que abrange uma somatória de atividades que vão desde a aquisição de
habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, bem como
modificações de comportamentos em função de problemas sociais amplos.
Ishikawa (1986) comenta que a qualidade começa e termina com Educação. Chiavenato
(2004, p. 402) explica que o termo educação é relativo à preparação da pessoa para o
ambiente dentro ou fora do trabalho, ou seja, no longo prazo, já o treinamento é “um processo
educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos
definidos”.
Conceitualmente, segundo Esculápio (2003) treinamento é considerado um processo
educacional sistemático e organizado, por meio do qual as pessoas mudam o seu
comportamento, adquirindo conhecimentos específicos, desenvolvendo habilidades e
modificando atitudes:
a) conhecimentos (informação, saber o quê, saber o porquê);
b) habilidades (técnica, capacidade, saber como);
c) atitudes (querer fazer, identidade, determinação, convicção).

Parry (apud BOSE, 2004) reúne os três termos mencionados por Esculápio e configura a
definição de competência: é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes
relacionadas, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou responsabilidade),
correlacionando à performance, que possa ser medido contra parâmetros bem aceitos, e que
pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento. Green (2000) explica ainda
que o conhecimento e as habilidades no trabalho deveriam suportar as competências
essenciais e as capacidades competitivas de uma organização. Pilati e Andrade (2005)
comentam da importância do conjunto de comportamentos e da dimensão social, como o
convencimento da chefia e o envolvimento de colegas de trabalho no contexto do
treinamento.
O treinamento envolve, portanto a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao
trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente do
desenvolvimento de habilidades e competências.
Lacerda e Abbad (2003) afirmam que as organizações têm questionado a eficácia das ações de
treinamento, buscando avaliar o retorno de seus investimentos nessa área. No entanto, sem a
intenção de egotar o tema, pode-se afirmar que treinar, desenvolver e/ou educar, conceitos
sinônimos ou complementares, são importantes alternativas para as mudanças de atitudes,
conhecimentos ou habilidades necessárias ao desempenho adequado do capital humano na
empresa.
2.1 Importância do Treinamento

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Estudos empíricos e bibliográficos comprovam a importância do treinamento nas

organizações, evidenciando que não treinar pessoas quando admitidas em um emprego e
durante a permanência do trabalhador em uma empresa pode ser um grande erro. Deming
(1990) dá grande importância ao treinamento das pessoas em ambiente organizacional, para
que façam bem seu trabalho, mas há requisitos necessários para a organização, pois quando a
empresa está em estado de caos (má chefia, má administração, inexistência de controle
estatístico), é impossível para qualquer um dentro da organização desenvolver sua capacidade
real e potencial de trabalhar de maneira uniforme ou em favor da qualidade, o autor ainda
afirma: “não é econômico tentar dar mais treinamento em um ambiente inapropriado como
este”.
O treinamento afirma Esculápio (2003), funciona como o principal catalisador da mudança da
gestão de pessoas nas organizações, confrontando o desempenho passado e atual com novos
patamares que se pretende alcançar no futuro, comenta ainda, que a capacitação contínua das
pessoas para níveis cada vez mais elevados de desempenho deve ser incentivada, pois a busca
da excelência e da perfeição deve ser uma jornada infinita, tanto das pessoas, quanto das
organizações. A superação do despreparo em todos os níveis organizacionais poderá,
portanto, ser equacionada por meio do treinamento e desenvolvimento pessoal. Campos et al.
(2004) justifica que o treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o objetivo geral
de desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na ampliação
daquelas já existentes, uma vez que as pressões sócio-culturais, tecnológicas, econômicas e
políticas direcionam as organizações contemporâneas a se adaptarem às exigências que o
mercado impõe, focando mais intensamente seu capital humano. Chiavenato (2004)
complementa os objetivos do treinamento e desenvolvimento:
a) Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo;
b) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus
cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas;
c) Mudar as atitudes das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou para
aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às novas estratégias
organizacionais.

A importância do treinamento e desenvolvimento envolve as dimensões da produtividade, das

relações e da qualidade. Do ponto de vista da produtividade, procurando atingir as metas e os
melhores resultados tanto pessoal quanto da organização; do ponto de vista das relações,
estabelecendo vínculos e a boa comunicação, inspirando e motivando os funcionários a fazer
emergir o melhor deles e da organização; e finalmente, do ponto de vista do desenvolvimento
da qualidade, auxiliando indivíduos e organizações a preencherem demandas e expectativas
da qualidade global da empresa (SILVEIRA, 2004). Sousa (2001) complementa que com
treinamento adequado, as equipes de trabalho podem atacar problemas complexos e crônicos,
descobrindo soluções eficazes e permanentes.
A prática do treinamento e desenvolvimento proposta por Silveira (2004), se ajusta com a
citada por Esculápio (2003), e que podem ser resumidas em três pontos:
a) Preparar profissionais para atividades técnicas ou gerenciais novas ou mais complexas que
as outras;
b) Melhorar o desempenho nas atividades técnicas ou gerenciais já exercidas;
c) Sensibilizar, conscientizar, promover aprendizagem tanto em relação a akspectos técnicos
quanto a comportamentais ou atitudinais.

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O treinamento em habilidades técnicas fornece uma maneira lógica e eficaz de uma

organização manter e ampliar suas competências e capacidades coletivas, fundamentais na
alavancagem rumo ao domínio das novas e futuras tecnologias. Desenvolver habilidades de
percepção dos novos desafios edifica a prática do pensamento crítico e altera gradativamente
a cultura da organização em lidar com o novo (LACERDA; ABBAD, 2003).
2.2 Treinamento e Desenvolvimento: como proceder?
Silveira (2004) sugere três etapas para o processo de treinamento: diagnosticar, planejar,
executar e avaliar. Resende (2004) sugere a descrição e análise de cargos e avaliação de
desempenho como passos para o diagnóstico e planejamento, Chiavenato (2004) concorda e
complementa:
− Solicitação direta ou entrevistas com coordenadores, supervisores e gerentes;
− Exames de seleção;
− Entrevista de saída;
− Relatórios ou questionários da empresa ou de produção.

De forma diferenciada Campos et al. (2004) delineiam as etapas necessárias para a realização
de um treinamento:
− Verificar condições antecedentes ao treinamento (características individuais, motivação
para treinamento, pré-condições ambientais);
− Métodos de treinamento e estratégias instrucionais (Ex.: aprendizagem específica,
tecnologia de ensino e treinamento a distância, jogos e treinos baseados em simulação,
equipes de treinamento); e
− Condições pós-treinamento (avaliação do treinamento e transferência de treinamento -
manutenção e generalização do comportamento).

Chiavenato (2004) comenta que o levantamento das necessidades de treinamento é uma forma
de diagnóstico que deve basear-se em informações agrupadas sistematicamente provenientes
das necessidades de implantação de novas estratégias e ferramentas. Lacerda e Abbad (2003)
complementa citando a importância e influência da cultura organizacional no levantamento
das necessidades de treinamento. Silva (apud MÂSIH, 1999) ressalta que a realização de
programas de treinamento esporádicos não conduz ao desenvolvimento de um clima de
envolvimento e comprometimento com os objetivos globais da empresa, o autor complementa
ainda que este investimento será sempre insatisfatório, uma vez que os resultados de
treinamentos esporádicos serão na maioria dos casos insuficientes para justificar os gastos
incorridos.
2.3 Estudos Realizados em Empresas que implantaram Programas de Treinamento
A empresa automotiva estudada por Aranha (2003), divide os conteúdos do treinamento em
formação básica, gerencial e comportamental. Comenta ainda que o padrão internacional é de
80 horas de treinamento por funcionário por ano, e utiliza os seguintes passos para formatação
do treinamento, que chama de articulada e contínua:
a) Análise das necessidades de formação (organizacionais, profissionais e pessoais);
b) Projeção dos percursos de aprendizagem;
c) Planejamento dos interventos de formação;
d) Operacionalização;

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e) Avaliação dos resultados.

Pilati e Andrade (2005) descrevem que a avaliação de treinamento e desenvolvimento de

pessoal tem como um dos principais focos de interesse a transferência de aprendizagem e o
impacto do treinamento no trabalho das pessoas. Lacerda e Abbad (2003) comentam que há
vários níveis de critérios de avaliação:
a) Reação;
b) Aprendizagem;
c) Impacto do Treinamento no Trabalho;
d) Comportamento no Cargo e/ou Transferência.

Estudo desenvolvido por Campos et al. (2004) em 300 empresas do Estado de São Paulo com
mais de 100 funcionários indicaram pouco controle dos gastos em treinamento, visto que
44,67% das empresas não têm conhecimento do valor investido nesta área. 70,33% das
organizações relatam analisar sistematicamente as necessidades de treinamento, enquanto
73,67% destas controlam a eficiência do mesmo. A avaliação é feita de forma informal, em
50,33% das empresas analisadas. As futuras necessidades de treinamento se encontram nas
áreas de administração de negócios e estratégia (12,22%) e de gerenciamento de pessoal e
supervisão (11,78%). Apesar de muitas empresas detectarem a necessidade da aprendizagem
de novas habilidades, os recursos investidos em Treinamento ainda são pouco sistematizados
e requer maior atenção.
Outro estudo desenvolvido por Pilati e Andrade (2005), com 298 trabalhadores de várias
organizações do Distrito Federal, mostra que a metade da amostra (50%) tinha ao menos o
ensino médio completo, seguido de curso superior completo (32%). A média de idade dos
participantes foi de 31,41 anos. O tempo médio de experiência profissional foi de 12,03 anos.
Os participantes relataram uma experiência média de 11,13 treinamentos realizados durante
sua vida profissional. Sobre essa última questão é importante ressaltar que nenhum
participante relatou que não teve experiência com treinamentos. Essa variável indica que
existe uma grande variação nos relatos da amostra sobre o número de treinamentos realizados,
mas, de forma geral, a grande maioria tem relativa experiência com treinamentos.
Alguns estudos, como o de Marco (2003), evidencia a falta de planejamento e preparação para
o treinamento. A pesquisa foi desenvolvida sobre o treinamento com 40 gestores, cujo
principal papel era identificar as empresas para formar uma rede e dar o suporte
administrativo e de secretaria para aquelas que formavam. Como avaliação do programa o
autor concluiu que o custo foi alto para os resultados obtidos, pois, passados três anos do
término do programa, 75% das redes não existiam mais. As organizações participantes da
pesquisa mostraram que mais de dois terços das empresas consideravam que tinham tido uma
boa experiência de aprendizado, mas poucas tiveram um impacto financeiro com a
participação na rede. As principais razões desses resultados foram atribuídas ao tempo curto
das fases de planejamento e preparação, à ineficácia do treinamento dos gestores e ao fato da
iniciativa não estar suficientemente direcionada para as necessidades das empresas.
Nauwelaers (apud MARCO, 2003) comenta que os programas de treinamento seriam em
alguns casos inacessíveis para as empresas de médio porte individualmente, e sugere que estes
programas sejam desenvolvidos por grandes empresas parceiras, que são suas fornecedoras ou
subcontratadas. Entretanto, segundo a autora, essas situações diferem largamente em uma
série de dimensões chave, tais como: a extensão e a profundidade das ligações desenvolvidas

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entre as empresas; o grau de formalização dessas ligações e a duração das mesmas; a

importância e o papel do espaço geográfico; o grau de espontaneidade das ligações e o papel
da intervenção pública. Conforme dados da Confederação Nacional das Indústrias (CNI,
2006), em 2003, o percentual de empresas que treinaram seus empregados no local de
trabalho, por porte de empresa, foi de 75% entre as micro, 88% entre as pequenas, 96% entre
as médias empresas e 99% entre as grandes empresas. No que concerne ao treinamento fora
do estabelecimento, esses percentuais caem para, respectivamente, 58%, 72%, 92% e 95%.
Segundo Oliveira (2004, p. 11) para que um plano de treinamento tenha êxito, visando o
desenvolvimento da organização, é necessário e imprescindível o apoio total e irrestrito da
alta administração.
As técnicas de treinamento têm influência sobre a formação do vínculo dos empregados com
a empresa, conforme os efeitos do sentimento de competência pessoal que os empregados
novos apresentam ao desempenhar uma tarefa requisitada. Práticas de recrutamento e seleção
apontam as tendências para o sentimento de compromisso, procurando técnicas que
identifiquem os candidatos propensos à assiduidade, ao bom desempenho e à permanência na
empresa (CARVALHO et al., 2006). Ainda em relação ao recrutamento Creelman (2004)
enfatiza a necessidade de um processo de seleção rigoroso, para que a organização retenha os
talentos no futuro.
3. Estudo de Caso
O estudo de campo teve por objetivo diagnosticar as práticas de treinamento e
desenvolvimento utilizadas em uma empresa de manufatura de médio porte, assim como
mensurar a eficácia das mesmas. A escolha desta empresa, denominada Becton, deve-se ao
conhecimento prévio de sua estrutura, processo e a aplicação da ferramenta estudada neste
artigo pelos pesquisadores. A coleta de dados foi feita no período de março de 2005 a
novembro de 2007. A empresa em questão situa-se na região metropolitana de Curitiba – PR.
O método utilizado no estudo de campo é não probabilístico, as técnicas são a da observação,
a exploratória e a entrevista estruturada, realizada com funcionários da empresa, como
gerentes e supervisores, retratando assim um estudo de caso.
Na empresa estudada ações de treinamento são executadas, mas sua eficácia não é medida. Os
benefícios são notados de forma não sistematizada através de melhorias na operação
(diminuição de erros e defeitos), diminuição de quebras de máquinas e equipamentos e de
melhora nos procedimentos e processos administrativos e de gestão. A periodicidade dos
treinamentos, em grande parte, não são respeitadas devido à falta de alocação de recursos,
ausência de estrutura própria do setor de treinamento para acompanhamento, organização e
contratação de instrutores, além da alta rotatividade reconhecida como fator prejudicial a esta
ferramenta, a qual possui forte correlação com os objetivos organizacionais. A falta de tempo,
e dificuldade de liberação de pessoal da produção e administração para treinamentos são
fatores de possíveis melhorias.
Para contratação de qualquer funcionário é exigido ao menos o 2º grau (ensino médio)
completo. Para os cargos técnicos são exigidos cursos técnicos ou cursos específicos
conforme descrição de cargo.
Pesquisa de clima organizacional e cursos e /ou palestras com os funcionários no âmbito da
motivação existem, mas não há periodicidade definida, bem como a definição de quais
funções e cargos se destinam. A empresa reconhece que o treinamento melhora o desempenho

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dos funcionários, mas em algumas situações, não são devidamente treinados para assumirem
seus cargos.
O clima organizacional possui muitas oportunidades para melhorias, pois devido à pressão no
trabalho, falhas no treinamento ministrado e a alta rotatividade, este fator pode comprometer o
desempenho operacional.
Para definição dos treinamentos a empresa desenvolve, na maioria dos casos, duas etapas
precedentes a do efetivo planejamento, são elas:
a) Perfil dos cargos: Definição dos conhecimentos, habilidades e comportamentos exigidos;
b) Perfil das pessoas: Identificação dos conhecimentos, habilidades e comportamentos
exigidos.

As etapas devem ser executadas pelos superiores imediatos dos cargos com apoio da gerência
de RH. A rigor estes levantamentos devem ser executados através de pesquisas junto aos
ocupantes dos cargos preenchendo a planilha de aprendizagem ou matriz de polivalência
conforme exemplificado na Figura 1, que correlaciona as áreas de competência nas colunas
com o nome dos funcionários de um determinado setor nas linhas. Na intersecção entre as
linhas e colunas são inseridos números que representam níveis retratando: níveis zero e um
respectivamente, quando a competência não é aplicada para a função de um funcionário ou
quando o mesmo necessita de treinamento; recebe número dois na intersecção quando o
funcionário realiza a atividade com o auxílio de Instrução de Trabalho Padronizada (ITP); a
avaliação relacionada ao nível três, evidencia quando o funcionário está capacitado para
realizar as atividades profissionais sem o auxílio da ITP, já o no nível quatro o mesmo está
apto para treinar outros funcionários.
Os treinamentos ministrados devem ter foco nas áreas de competências dos funcionários, quer
sejam da base ou do topo da pirâmide organizacional. Competências aqui entendidas como
repertórios de treinamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que faz o
funcionário eficaz em uma determinada situação. Pode-se designá-las como uma reunião de
conhecimento, habilidades, atitudes e interesses. Para a empresa são áreas de conhecimentos e
habilidades necessárias para uma adequada performance profissional.

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ÁREAS DE COMPETÊNCIA

Eletroeletrônic

Transportador

Ferramentaria

Planejamento
Almoxarifado
Pneumática

preventiva /
Serralheria
Mecânica /
Hidráulica

Utilidades
Robótica

preditiva
Sistema
Pintura
a
MEMBROS DA EQUIPE

Funcionário A 1 2

Funcionário B 4 3 2 1 3 1 1 4

Funcionário C 3 2 4 4 4 4 3 4 4

Funcionário D 3 3 2 1 3 1 3 4

Funcionário E 4 3

Funcionário F 3
Funcionário G 2 3 2 1 2 1 3 2
Funcionário H 2
Funcionário I 1 2 4 4 4 3 2 1 2 3

LE G E N D A:
N ív e l 0 = N ã o a p l ic á v e l
1 N ív e l 1 = N e c e s s it a tre in a m e n t o
2 N ív e l 2 = R e a liz a a tiv i d a d e c o m a u x ílio d e IT P e s u p e r v is ã o
3 N ív e l 3 = C a p a c it a d o p a r a r e a liz a r a tiv id a d e s e m a u x í lio d e I T P e s u p e r v is ã o
4 N ív e l 4 = C a p a c it a d o p a r a t re in a r o u tr o s o p e r a d o r e s

Figura 1 – Matriz de polivalência

Para o planejamento de treinamentos dos funcionários as seguintes etapas são cumpridas na

maioria das ocasiões:
a) Sensibilização dos Diretores, Supervisores e Coordenadores. Nesta etapa busca-se o
comprometimento das pessoas formadoras de opinião em todos os departamentos da
empresa;
b) Treinamento das técnicas / áreas de competência para os responsáveis pelo treinamento;
c) Desenvolvimento das técnicas / áreas de competência e multiplicação dos métodos para
todos os funcionários.

A Figura 2 foi desenvolvido pelos pesquisadores para a empresa em estudo com o objetivo de
sugestionar um modelo que possa ser adequado à implantação de futuras ferramentas como a
Total Productive Maintenance (TPM). A Figura 2 intitulada Plano Anual de
Desenvolvimento, relaciona os treinamentos necessários a cada funcionário do setor de
manutenção, indica o fornecedor dos treinamentos, carga horária, custo estimado e data
prevista para a execução do treinamento. Os treinamentos relacionados na Figura são
divididos em:
− Técnico-operacional;

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− Educação continuada;
− Qualidade;
− Segurança/Saúde e Ergonomia;
− Informática;
− Gerencial e Coordenação de Manutenção;
− Comportamental / Competências.

A divisão sugerida foi desenvolvida com base na prática vivenciada em outras organizações e
Benckmarking executado em empresas automotivas.
Para o preenchimento do plano anual de desenvolvimento, foi considerada uma matriz de
polivalência já existente na empresa, que faz parte do sistema de qualidade, pois um dos
requisitos da norma ISO TS 16946 da qual a empresa é certificada por organismo externo,
prevê a existência de planos de capacitação para os funcionários. A matriz de polivalência de
um determinado setor, representada na Figura 1, foi desenvolvida para cumprir a norma
mencionada, mas sozinha não se mostra eficiente, pois, relaciona apenas as habilidades ou
conhecimentos necessários a cada componente da equipe. O plano de desenvolvimento
complementa, portanto, a planilha da matriz de polivalência, mostrando quais os treinamentos
necessários a cada funcionário e quais habilidades ou conhecimentos ele deve possuir de
forma detalhada. O próximo passo, previsto no plano, seria a capacitação dos funcionários no
treinamento de formação de instrutores, pois a empresa não possui esta sistemática, e muitos
dos treinamentos previstos no plano podem ser ministrados internamente, repercutindo em
motivação e satisfação ao funcionário formador de opinião (instrutor), e economia no
desembolso necessário para a contratação de cursos externos.
O plano anual de desenvolvimento sugerido, sendo aprovado pelo gerente da área envolvida, é
encaminhado para a direção geral da empresa para a inclusão dos gastos no orçamento da
empresa para o ano seguinte. Após este processo deve ser inserida na planilha a data prevista
para os cursos com a atualização dos valores. Oliveira (2004, p. 11) comenta que “para um
plano de treinamento tenha êxito é necessário que seja considerada, de fato, vital e
imprescindível para o desenvolvimento da organização, com apoio total e irrestrito da alta
administração”. Salienta-se ainda que, conforme dados da revisão bibliográfica, os programas
de treinamento esporádicos não conduzem ao desenvolvimento.

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 Programação de Manutenção
Programação / PPS
Coordenação de Manutenç.

Manutenção - Apoio Prod.

MANUTENÇÃO

Manutenção - Máquinas
Almoxarifado e
MANUTENÇÃO

Meio Ambiente

Engenharia Industrial

TECNICOde

TECNICOde
Programador

Operador de
PLANO ANUAL DE DESENVOLVIMENTO

Manutenção

Manutenção
Engenharia
GERENTE

Apoio Manutenção
Analista de

Almoxarife

Processo
Almoxarifado
TREINAMENTO A SER REALIZADO
1
CAR-
TREINAMENTO REALIZADO
2 FORNE- GA CUSTO

Func 1

Func 2

Func 3

Func 4

Func 5

Func 6

Func 6

Func 7

Fun 8
CURSO EM ANDAMENTO
CEDOR HORÁ- ESTIMADO
3 RIA

CURSOS
TÉCNICO-OPERACIONAL
1- ABB PROGRAMAÇÃO ROBO 2 2 1 2 1 Func 1 16 INTERNO
1- ABB - MANUTENÇÃO MECÂNICA 1 1 1 Func 2 16 INTERNO
1- ROBÔS FANUC 2 1 Func 3 16 INTERNO
1-ABB -MANUTENÇÃO ELETRO-ELETRÔNICA 2 2 1 Func 4 16 INTERNO
2- ELÉTRICA BÁSICA 1 1 SENAI 80 R$ 1.250,00
2- ELETRÔNICA BÁSICA BÁSICA 1 SENAI 80 R$ 500,00
2- INVERSORES DE FREQÜÊNCIA DANFOSS 1 1 DANFOSS 16 R$ 1.000,00
2- INVERSORES DE FREQÜÊNCIA SEW 1 1 SEW 16 R$ 1.000,00
2- MANUTENÇÃO DAS SUBSTAÇÕES 1 1 1 COPEL 4 SEM CUSTO

A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

2- PLC TELEMECANIQUE 1 SENAI 16 R$ 1.000,00
TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (TECNICO) R$ 4.750,00

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

EDUCAÇÃO CONTINUADA/IDIOMAS
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 3 PUC 450 R$ 18.000,00
TECNÓLOGO 3 CENINTER 2800 R$ 2.160,00
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS PUC 3600 R$ 12.000,00
TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (EDUC. CONTINUADA) R$ 32.160,00
QUALIDADE
SISTEMA DA QUALIDADE 1 2 1 1 1 1 1 1 SALETE 8 INTERNO
ISO TS - CONTROLES OPERACIONAIS - MANUTENÇÃO 1 2 1 1 1 1 1 1 Func 5 4 INTERNO
TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (QUALIDADE) R$ -

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SEGURANÇA / SAÚDE / ERGONOMIA
PROCEDIMENTO DE EMERGÊNCIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Func 6 2 INTERNO
TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (SEG./SAÚDE/ERG.) R$ -
INFORMÁTICA
AUTOCAD AVANÇADO 1 PEOPLE 16 R$ 300,00
MS PROJECT 1 1 1 1 PEOPLE 12 R$ 600,00
TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (INFORMÁTICA) R$ 900,00
GERENCIAL
GERENCIA DE MANUTENÇÃO WCM 1 ABRAMAM R$ 1.000,00
CONGRESSO DE MANUTENÇÃO 1 1 ABRAMAM R$ 2.500,00
TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (GERENCIAL) R$ 3.500,00
COMPORTAMENTAL / COMPETÊNCIAS
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE 1 1 1 1 1 1 1 1 RICCI / GUARNIERI
12 R$ 1.000,00
INSTRUTOR TPM - IM&C 1 ABRAMAN 32 R$ 3.300,00
FORMAÇÃO DE INSTRUTORES 1 1 1 1 1 GRH 16 R$ 2.520,00
TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (COMP. / COMPET) R$ 6.820,00
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TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (GERAL) R$ 70.830,00

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Figura 2 – Plano Anual de Desenvolvimento

Na organização em estudo evidencia-se a ineficácia na mensuração de um dos principais

indicadores denominado: número de horas de treinamento. No seu cálculo entram o número
de horas que funcionários passam no interior de cursos de nível médio (técnico) ou superior,
quando em parte subsidiados pela empresa, o que caracteriza apenas o desenvolvimento, e não
o treinamento. Possíveis melhorias, desta forma estão ligadas ao desenvolvimento de novos
indicadores, efetivação da Figura 2 e adaptação e implantação do mesmo para demais áreas da
empresa. Também como melhoria seria necessária à contratação de funcionários com as
qualificações específicas para atender a demanda do setor de treinamento e desenvolvimento,
assim como e a inserção de instrutores internos.
Evidência-se ainda, que há consenso na empresa estudada em relação à importância da
ferramenta de treinamento, e que esta possui forte correlação com as demais ferramentas
implementadas na organização, visando o aperfeiçoamento em busca de qualidade,
produtividade e redução dos custos, o que deve levar a um planejamento de reestruturação e
investimentos no departamento de Gestão de Pessoas responsável diretamente pelo
treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
4. Considerações Finais
O presente estudo patenteia que os programas de treinamento têm-se tornado uma importante
estratégia para alavancar a competitividade das empresas. Entretanto segundo Mâsih, (1999) é
comum observar que quando as organizações atravessam crises financeiras, parcelas
significativas dos cortes nos investimentos estão relacionadas com a área de treinamento. Essa
situação é, em grande parte, decorrente da dificuldade relacionada com a mensuração dos
benefícios gerados através de treinamentos, que, por sua vez, está diretamente relacionada
com a identificação das verdadeiras necessidades de treinamento.
Dessa forma os estudos que visam ações, para aumentar a transferência do aprendizado,
desenvolvem-se para proporcionar o aumento da efetividade dos programas de treinamento,
uma vez que as pessoas, mesmo sem instrução formal, tendem a perceber que tais ações
possibilitam a aplicação do que foi efetivamente aprendido (PILATI e ANDRADE, 2005).
Lacerda e Abbad (2003) comentam que há avanços nas pesquisas sobre treinamento
descrevendo a respeito da identificação de fatores como cultura organizacional, que afetam a
eficácia de treinamentos em ambientes empresariais, o autor complementa que, no entanto,
são poucas as evidências de que as organizações estejam realmente aplicando os resultados de
pesquisas científicas na elaboração de seus programas de treinamento.
O treinamento e desenvolvimento vão além de ser uma vantagem estratégica, chamados
também de desenvolvimento de recursos humanos por Takahashi e Osada (2002) no pilar da
estratégia da TPM (Manutenção Produtiva Total), sendo que o mesmo é elemento participante
e fundamental de qualquer metodologia integrante de um sistema de produção. É com o fator
treinamento que se inicia uma bem sucedida estratégia empresarial. Schonberger (1996; pg.
253) justifica: “O treinamento é a chave para o futuro das organizações”.
O estudo de caso evidencia as dificuldades vivenciadas por uma empresa, no entanto percebe-
se que possíveis ações de melhorias são sugeridas como a Figura 2 apresentada. Apesar das
falhas encontradas na empresa estudada, há o interesse de desenvolvimento da ferramenta de
treinamento e desenvolvimento.

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As informações aqui reunidas buscam demonstrar o quão amplo e complexo pode ser o
universo do treinamento e sua importância para as organizações. A solução é que não há mais
escolha, não há como voltar, e sim aprofundar cada vez mais nas experiências de
organizações que desenvolvem o treinamento e desenvolvimento.
Diante deste cenário, compreende-se que diversos fatores devem ser considerados quando a
questão do treinamento e desenvolvimento está em foco. Atenção especial parece ser dada às
reais necessidades de treinamento em consonância com outras estratégias e ferramentas
adotadas, uma vez que são de suma importância para o êxito de todas as metas
organizacionais.
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