UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO

DINTER

SOFIA MARIA DE ARAÚJO RUIZ

UNIVERSIDADE EMPREENDEDORA: PROPOSIÇÃO DE UM MODELO

PARA AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PÚBLICAS
BRASILEIRAS

SÃO PAULO
2018
 Sofia Maria de Araújo Ruiz

UNIVERSIDADE EMPREENDEDORA: PROPOSIÇÃO DE UM MODELO

PARA AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PÚBLICAS
BRASILEIRAS

ENTREPRENEURIAL UNIVERSITY: A MODEL PROPOSAL FOR

BRAZILIAN PUBLIC HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS

Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em

Administração - PPGA da Universidade Nove de
Julho
– UNINOVE, como requisito parcial para obtenção do
título de Doutor em Administração.

ORIENTADORA: PROF. DRA. CRISTINA DAI PRÁ MARTENS

COORIENTADORA: PROF. DRA. PRISCILA REZENDE DA COSTA

SÃO PAULO
2018
Ruiz, Sofia Maria de Araújo.

Universidade empreendedora: proposição de um modelo para as

instituições de ensino superior públicas brasileiras. / Sofia Maria de
Araújo Ruiz. 2018.
262 f.
Tese (Doutorado) - Universidade Nove de Julho - UNINOVE, São
Paulo, 2018.
Orientador (a): Drª. Cristina Dai Prá Martens.
1. Universidade Empreendedora. 2. Criação de valor.
3.Desenvolvimento da sociedade. 4. Ecossistema
Empreendedor
I. Martens, Cristina Dai Prá. II. Titulo.

CDU 658
UNIVERSIDADE EMPREENDEDORA: PROPOSIÇÃO DE UM MODELO
PARA AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PÚBLICAS
BRASILEIRAS

POR

SOFIA MARIA DE ARAÚJO RUIZ

Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em

Administração - PPGA da Universidade Nove de
Julho
– UNINOVE, como requisito parcial para obtenção do
título de Doutor em Administração, sendo a banca
examinadora formada por:

Profa. Dra. Cristina Dai Prá Martens – orientadora - Universidade Nove de Julho – UNINOVE

Prof. Dra. Priscila Rezende da Costa – coorientadora - Universidade Nove de Julho – UNINOVE

Prof. Dra. Patrícia Viveiros de Castro Krakauer – membro - Centro Universitário Campo Limpo
Paulista - UNIFACCAMP

Prof. Dra. Luciana Massaro Onusic – membro - Universidade Federal de São Paulo - UNIFESP

Prof. Dra. Heidy Rodriguez Ramos – membro - Universidade Nove de Julho – UNINOVE

Prof. Dra. Vânia Nassif - membro - Universidade Nove de Julho – UNINOVE

São Paulo, dezembro de 2018.

 RESUMO

O conceito de universidade empreendedora tem recebido atenção considerável nas últimas

décadas, principalmente pelos estudos empíricos que evidenciam o empreendedorismo com fins
comerciais, cujo desenvolvimento das pesquisas são aplicadas às demandas da indústria,
constatando que existem lacunas sobre outras vertentes do empreendedorismo, como o social ou
o cultural, por exemplo, que atendam às diferentes demandas para soluções de problemas da
sociedade e que integrem as práticas empreendedoras entre ensino, pesquisa, extensão e inovação
dentro de um ecossistema empreendedor. O objetivo foi propor um modelo de universidade, que
contemple elementos e diretrizes, visando à transformação de universidades tradicionais públicas
brasileiras em empreendedoras. Adotou-se uma pesquisa qualitativa de abordagem metodológica
exploratória e estudo de caso com unidades de análise. Após a revisão sistemática da literatura
sobre universidades empreendedoras, foi selecionada uma universidade pública brasileira para
compor a amostra, com o intuito de identificar tais práticas extraídas do modelo teórico proposto
após a revisão da literatura. Para a coleta de dados, foram utilizados como dados primários
entrevistas semiestruturadas e, como secundários, levantamento documental, tendo como
referência o modelo teórico baseado no mapeamento bibliográfico. Na análise de conteúdo,
buscou-se interpretar o processo descritivo-explicativo sobre as dimensões que compõem uma
universidade empreendedora para proposição do modelo. O que se entrega com este estudo é uma
visão do todo de uma universidade, com as evidências do campo desse processo
transformacional, organizando essas características empreendedoras em dimensões, seus
elementos e diretrizes que vislumbram essa possibilidade. Ao final, quando se apresenta e discute
a proposta de um modelo exploratório para transformação de universidades tradicionais em
empreendedoras, o campo revelou que a universidade analisada ainda está em processo de
transformação para uma universidade empreendedora e, para tanto, é necessário traçar
estratégias, em conjunto. Além de dar novo significado ao conceito de universidade
empreendedora, reorganizar as características em dimensões e sugerir diretrizes, este estudo
apresenta a compreensão de que diferentes áreas do conhecimento podem incorporar atividades
extensionistas e contribuir com a transformação das universidades tradicionais em
empreendedoras e, pode servir de ponto de partida para outros estudos empíricos.

Palavras-chave: Universidade Empreendedora. Criação de valor. Desenvolvimento da sociedade.

Ecossistema Empreendedor.
 ABSTRACT
The concept of entrepreneurial university has received considerable attention in the last
decades, mainly by the empirical studies that show the commercial entrepreneurship, whose
research development is applied to the demands of the industry, noting that there are gaps on
other aspects of entrepreneurship, such as social or for example, that meet the different demands
for solutions to problems in society and integrate the entrepreneurial practices between teaching,
research, extension and innovation within an entrepreneurial ecosystem. The purpose of this
study was to propose a university model that contemplates elements and guidelines, aiming at the
transformation of traditional Brazilian public universities into entrepreneurs. For that, a
qualitative research of exploratory methodological approach and case study with units of analysis
(management, nucleus of technological innovation, academic units and ecosystem) in a Brazilian
public university was adopted. After a systematic review of the literature since the seminal
studies on entrepreneurial universities, a Brazilian university was selected that was better scored
in the national and international rankings to compose the sample, in order to identify such
practices extracted from the proposed theoretical model after the literature review. For data
collection, semi- structured interviews were used as primary data, and as secondary, documentary
survey, using as reference the theoretical model based on bibliographic mapping. In the content
analysis, we tried to interpret the descriptive-explanatory process about the dimensions that make
up an entrepreneurial university to propose the model. At the end, when presenting and
discussing the proposal of an exploratory model for the transformation of traditional universities
into entrepreneurs, the field revealed that the analyzed university is still in the process of
transforming into an entrepreneurial university and, for that, it is necessary to devise strategies, in
set. In addition to giving new meaning to the concept of entrepreneurial university, reorganizing
the characteristics into dimensions and suggesting guidelines, this study presents the
understanding that different areas of knowledge can incorporate extension activities and
contribute to the transformation of traditional universities into entrepreneurs and, starting point
for other empirical studies.

Keywords: Entrepreneurial University. Public Value Creation. Society development.

Entrepreneurial Ecosystem.
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO......................................................................................................................6
1.1. PROBLEMÁTICA DO ESTUDO...................................................................................9
1.2. OBJETIVO....................................................................................................................16
1.2.1. Geral:..............................................................................................................................16
1.2.2. Específicos:....................................................................................................................16
1.3. JUSTIFICATIVA..........................................................................................................16
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................................19

2. REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................................20
2.1. O EMPREENDEDORISMO.........................................................................................20
2.1.1. Visão histórica dos estudos sobre empreendedorismo...................................................20
2.1.2. A definição de empreendedorismo................................................................................22
2.1.3. Ecossistema empreendedor e o sistema nacional de empreendedorismo......................24
2.1.4. O empreendedorismo como criação de valor.................................................................27
2.1.5. O empreendedorismo e as organizações........................................................................31
2.2. A UNIVERSIDADE: SUA CONSTITUIÇÃO E SUA MISSÃO.................................32
2.2.1. A Educação Superior no Brasil......................................................................................35
2.2.2. A missão da Educação Superior brasileira: ensino, pesquisa, extensão e inovação......36
2.3. AS UNIVERSIDADES EMPREENDEDORAS...........................................................41
2.3.1. O conceito de Universidade Empreendedora.................................................................42
2.3.2. O processo de transformação ao empreendedorismo.....................................................45
2.3.3. Os elementos das universidades empreendedoras.........................................................52
2.3.4. Modelo teórico-conceitual de universidade empreendedora.........................................62

3. MÉTODO E TÉCNICAS DE PESQUISA.........................................................................70

3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA.............................................................................70
3.2. O CASO E AS UNIDADES DE ANÁLISE..................................................................72
3.3. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS..........................................................77
3.3.1. Revisão da literatura......................................................................................................77
3.3.2. Levantamento documental.............................................................................................78
3.3.3. Entrevistas semiestruturadas..........................................................................................79
3.4. PROCEDIMENTOS PARA TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS...................85

4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.................................................88

4.1. CARACTERIZAÇÃO DO CASO ESTUDADO..........................................................88
4.2. A ANÁLISE DAS DIMENSÕES DO MODELO TEÓRICO......................................91
4.2.1. A gestão.........................................................................................................................92
4.2.1.1. Gestão estratégica e adoção da cultura empreendedora...............................................92
4.2.1.2. A gestão superior..........................................................................................................101
4.2.1.3. A gestão da academia...................................................................................................106
4.2.1.4. Síntese da dimensão gestão..........................................................................................111
4.2.2. A infraestrutura.........................................................................................................113
4.2.2.1. O escritório de transferência de tecnologia e propriedade intelectual........................115
4.2.2.2. Parques tecnológicos....................................................................................................121
4.2.2.3. Incubadoras e aceleradoras.........................................................................................125
4.2.2.4. Centro de pesquisa.......................................................................................................131
4.2.2.5. Síntese da dimensão infraestrutura..............................................................................133
4.2.3. O capital financeiro....................................................................................................135
4.2.3.1. Orçamento....................................................................................................................137
4.2.3.2. Captação de recursos externos....................................................................................139
4.2.3.3. Síntese da dimensão capital financeiro........................................................................145
4.2.4. A comunidade acadêmica..........................................................................................147
4.2.4.1. O trabalho docente coletivo e colaborativo.................................................................159
4.2.4.2. Educação empreendedora............................................................................................163
4.2.4.3. Capacitação docente....................................................................................................168
4.2.4.4. Consultoria para docentes e estudantes.......................................................................170
4.2.4.5. Reconhecimento/premiação aos docente e estudantes.................................................171
4.2.4.6. Síntese da dimensão comunidade acadêmica...............................................................172
4.2.5. A internacionalização................................................................................................173
4.2.5.1. Intercâmbio de docentes e estudantes..........................................................................176
4.2.5.2. Publicação internacional.............................................................................................180
4.2.5.3. Convênios e acordos de cooperação internacional.....................................................180
4.2.5.4. Síntese da dimensão internacionalização....................................................................182
4.2.6. O ecossistema empreendedor e as parcerias...........................................................183
4.2.6.1. Parcerias internas – entre institutos/faculdades da universidade...............................189
4.2.6.2. Parcerias externas – entre empresas e a universidade................................................189
4.2.6.3. Parcerias externas – entre governo e a universidade..................................................193
4.2.6.4. Parcerias externas – entre outras instituições de ensino e a universidade.................194
4.2.6.5. Síntese da dimensão ecossistema empreendedor e parcerias......................................195

5. PROPOSIÇÃO DO MODELO FINAL............................................................................197

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................203
6.1. CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO..............................................................................204
6.2. PERSPECTIVAS FUTURAS DE PESQUISA...........................................................206
6.3. LIMITAÇÕES DA PESQUISA..................................................................................207

REFERÊNCIAS.........................................................................................................................208

APÊNDICE A: Quadro síntese dos conceitos..........................................................................................223

APÊNDICE B: Artigo Universidades Empreendedoras: da torre de marfim ao desenvolvimento da
sociedade..................................................................................................................................................225
APÊNDICE C: Modelos de Universidades Empreendedoras...................................................................239
APÊNDICE D: Roteiro de entrevista semiestruturada..............................................................................259
ANEXO 1: Carta sobre o empreendedorismo no currículo da UFMT......................................................262
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. As hélices da produção do conhecimento e da inovação..............................................................8

Figura 2. Framework inicial da pesquisa...................................................................................................18
Figura 3. Derivações da palavra empreendedorismo.................................................................................24
Figura 4. Ecossistema empreendedor........................................................................................................25
Figura 5. Sete perspectivas para a natureza do empreendedorismo...........................................................27
Figura 6. Quadro comparativo entre empreendedorismo comercial e social.............................................29
Figura 7. Expansão da missão da universidade.........................................................................................33
Figura 8. Instituições de educação superior, por organização acadêmica e categorias – Brasil – Censo
2016..........................................................................................................................................35
Figura 9. Definições de universidade empreendedora apontadas na revisão da literatura..........................43
Figura 10. Fatores de criação e desenvolvimento de universidades empreendedoras................................48
Figura 11. Dinâmicas de mudança das universidades empreendedoras.....................................................49
Figura 12. Fases da universidade empreendedora.....................................................................................51
Figura 13. Elementos das universidades empreendedoras nos estudos de Clark.......................................54
Figura 14. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Sporn...................................54
Figura 15. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Kirby...................................55
Figura 16. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Etzkowitz em 2004..............55
Figura 17. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Etzkowitz em 2013..............56
Figura 18. Framework sistemático para universidade empreendedora baseado no modelo IPOO.............57
Figura 19. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Moroz..................................57
Figura 20. Elementos das universidades empreendedoras de acordo com OECD.....................................58
Figura 21. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Gibb et al.............................58
Figura 22. Framework das melhores práticas e conceitos apresentados por Gibb et al.............................59
Figura 23. Framework de universidade empreendedora por Guerrero et al...............................................60
Figura 24. Síntese dos elementos extraídos no levantamento bibliográfico de universidade empreendedora
....................................................................................................................................................62
Figura 25. Síntese dos modelos de universidades empreendedoras...........................................................65
Figura 26. Síntese das dimensões e seus elementos propostos para o modelo conceitual de universidade
empreendedora.........................................................................................................................68
Figura 27. Síntese do método e dos procedimentos de pesquisa................................................................72
Figura 28. Síntese das cinco melhores universidades públicas brasileiras nos rankings universitários......73
Figura 29. As unidades de ensino e pesquisa selecionadas da UNICAMP................................................76
Figura 30. Dimensões da universidade empreendedora e seus elementos.................................................80
Figura 31. Entrevistas semiestruturadas aplicadas na unidade de análise núcleo de inovação tecnológica81
Figura 32. Entrevistas semiestruturadas aplicadas na unidade de análise gestão.......................................82
Figura 33. Entrevistas semiestruturadas aplicadas nas unidades acadêmicas............................................84
Figura 34. Entrevistas semiestruturadas aplicadas na unidade de análise ecossistema..............................85
Figura 35. Matriz de amarração da pesquisa.............................................................................................87
Figura 36. Dimensões propostas no modelo teórico e seus elementos.......................................................92
Figura 37. Inter-relação dos elementos do planes 2016-2020, para o alcance da visão de futuro proposta93
Figura 38. Identidade organizacional da UNICAMP.................................................................................94
Figura 39. Síntese da dimensão gestão e seus elementos.........................................................................113
Figura 40. Dados gerais da infraestrutura................................................................................................114
Figura 41. A propriedade intelectual e a transferência de tecnologia em números nos últimos cinco anos
..................................................................................................................................................116
Figura 42. O empreendedorismo em números nos últimos cinco anos na UNICAMP............................118
Figura 43. Ilustração dos prédios atuais do PCTEC da UNICAMP.........................................................123
Figura 44. Ilustração sobre o processo de incubação de uma empresa....................................................126
Figura 45. Relação dos centros e núcleos de pesquisa da UNICAMP e suas funções.............................132
Figura 46. Síntese da dimensão infraestrutura e seus elementos..............................................................135
Figura 47. Orçamento da UNICAMP nos últimos três anos....................................................................137
Figura 48. Recursos extraorçamentários da UNICAMP nos últimos três anos........................................141
Figura 49. Síntese da dimensão capital financeiro e seus elementos.......................................................146
Figura 50. A UNICAMP em números – cursos, docentes e estudantes...................................................148
Figura 51. As unidades de ensino e pesquisa da UNICAMP...................................................................149
Figura 52. As empresas juniores da UNICAMP......................................................................................153
Figura 53. Síntese da dimensão comunidade acadêmica e seus elementos..............................................173
Figura 54. Síntese da dimensão internacionalização e seus elementos....................................................183
Figura 55. Campinas no ranking do instituto Endeavor...........................................................................184
Figura 56. O ecossistema de empreendedorismo da UNICAMP.............................................................186
Figura 57. Síntese da dimensão ecossistema empreendedor e parcerias..................................................196
Figura 58. Proposição final para a transformação das universidades em empreendedoras....................2020
Figura 59. Proposição de diretrizes para a transformação das universidades em empreendedoras..........202
 6

1. INTRODUÇÃO

O campo do empreendedorismo vem avançando em visibilidade e importância nos

últimos quarenta anos e este termo deixou de ser sinônimo de um pequeno negócio para tornar-se
um processo dinâmico de visão, de mudança e de criação, o qual requer a aplicação de energia e
de paixão para a criação e implementação de novas ideias e soluções criativas em redes
colaborativas (Kuratko, 2014).
O empreendedorismo é visto como uma forma de promover as mudanças sociais, culturais
e econômicas do mundo contemporâneo, influenciadas pelo progresso tecnológico, pelas
tendências de especialização e criação de novos arranjos do trabalho e pela maior abertura ao
comércio (Ferreira, Reis & Serra, 2010), uma vez que o empreendedorismo está intimamente
relacionado com a inovação que é cada vez mais vista como o fator chave para a competitividade
de um país (Inácio Jr. et al., 2016)
Nesse contexto, o papel da universidade amplia-se como fornecedora de conhecimento
aplicado para ajudar na solução de problemas, sendo a corresponsável pela mudança social em
parceria com órgãos relevantes da comunidade (Subotzky, 1999).
Mosquera (2006) já alertava que a universidade deveria repensar o papel dela na
sociedade para propiciar respostas em um século de cultura globalizada e denominado pelo
conhecimento. Dessa maneira, a universidade que tem como missão o ensino e a pesquisa,
começa a agregar uma terceira, quarta e quinta missão – a de promover o desenvolvimento
socioeconômico sustentável - e passa a ser uma universidade empreendedora que é vista como
geradora de desenvolvimento econômico do seu entorno (Etzkowitz, 2004).
De acordo com Mets (2015), essas missões representam o engajamento do conhecimento
que nasce na interação entre universidades, organizações privadas (indústrias, cooperativas,
dentre outras) e governo na resolução de complexos problemas diante da sociedade, uma vez que
o conhecimento gerado pela universidade cria valor tanto para ela própria quanto para a
sociedade.
A expressão ‘universidade empreendedora’ foi utilizada pela primeira vez por Clark
(1998) em seu estudo ‘Creating entrepreneurial universities: organisational path of
transformation’ que a define como aquela que realiza mudanças em sua estrutura e em sua
cultura organizacional – reforçando seu núcleo de direção – que inova seus currículos, seus
programas, suas fontes de
 7

financiamento – visando engajar-se em um sistema social com um futuro promissor. Para esse
autor, a universidade empreendedora busca ser inovadora e torna-se mais proativa, flexível e
dinâmica na gestão de suas relações com a economia e com a sociedade, mesmo correndo riscos.
Dentro desse contexto, o empreendedorismo é visto como processo, e não apenas como resultado
e as universidades tornam-se stand-up (Clark, 1998). Isso significa que as universidades são
atores relevantes por si mesmos.
A ideia inicial do conceito de universidade empreendedora enfatiza a adaptação
organizacional, a discrição institucional e um processo de mudança incremental (Yokoyama
(2006). Os precursores (Clark, 1998; Sporn, 2006) analisaram a transformação das universidades,
utilizando o conceito de universidades adaptativas, embora seu foco seja a adaptabilidade das
universidades, dando atenção à resposta das universidades ao ambiente em mudança para o
ensino superior, como recursos restritos, pressões de mercado, a tecnologia da informação e
regulamentações governamentais.
Etzkowitz – também um dos precursores dos estudos sobre o empreendedorismo na
educação superior – defende que as instituições acadêmicas devem promover o desenvolvimento
econômico e social (Etzkowitz & Leydesdorff 2000), por meio da inclusão da terceira missão, a
qual vai além da pesquisa e do ensino.
Desde então, ele desenvolveu um modelo de relações universidade-indústria-governo - a
‘Hélice Tríplice’, no qual o conhecimento é transferido das universidades de pesquisa para a
indústria, e depois, por intermédio do governo, para a sociedade (Etzkowitz, 2002). Essa
atividade poderia incluir consultoria de professores, comercialização de tecnologia desenvolvida
pela universidade, desempenho do trabalho, muitas vezes em contratos governamentais para a
indústria ou promoção de novas empresas (Etzkowitz, 2004).
Em extensão à Hélice Tríplice, Carayannis e Campbell (2009) propuseram a Hélice
Quádrupla com a adição de um quarto elemento: o público baseado na mídia e na cultura, tendo
em vista a influência da mídia, da indústria criativa, da cultura, dos valores e do estilo de vida. A
Hélice Quádrupla, nesse contexto, significa adicionar "público baseado na mídia e na cultura”,
bem como a “sociedade civil" (Carayannis & Campbell, 2009, p.206-207; 2012, p.13). Uma vez
que o público usa e aplica conhecimento, pois o conhecimento flui em todas as esferas da
sociedade.
Já em uma pesquisa mais recente, Carayannis e Rakhmatullin (2014) sugeriram a Hélice
Quíntupla, adicionando assim, a noção de ambientes naturais da sociedade. Enquanto a Hélice
 8

Tríplice enfatiza a produção do conhecimento e a inovação para a economia do conhecimento, a

Hélice Quádrupla incentiva a sociedade e a democracia do conhecimento para produção do
conhecimento e da inovação. Contudo, a Hélice Quíntupla apresenta uma transição necessária
“sócio ecológica do século 21”, sendo esse modelo ecologicamente sensível, ou seja, os
ambientes naturais da sociedade e da economia precisam ser vistos como forças motrizes para a
produção do conhecimento e da inovação, definindo oportunidades para a economia do
conhecimento (Carayannis & Rakhmatullin, 2014, p.4)
Em suma, conforme Figura 1, a Hélice Tríplice (governo – indústria – universidade)
enfatiza a produção e a inovação do conhecimento na economia. A Hélice Quádrupla encoraja a
perspectiva da sociedade do conhecimento e de sua democracia. A Hélice Quíntupla enfatiza a
transição socioecológica necessária da sociedade e da economia no século XXI; cujos ambientes
naturais da sociedade e da economia também devem ser vistos como motores da produção e
inovação do conhecimento, criando oportunidades para a economia do conhecimento (Carayannis
et al., 2012).

Figura 1. As hélices da produção do conhecimento e da inovação

Fonte: Adaptado de Carayannis et al., 2012
 9

Neste estudo, é relevante observar que o conceito-chave para a universidade

empreendedora está centrado nas hélices tríplice (Etzkovitz, 2013), quádrupla (Carayannis &
Campbell, 2009; 2012) e quíntupla (Carayannis et al., 2014), cuja ideia é que as universidades
tornem-se protagonistas em um ecossistema empreendedor e atuem na geração, na aplicação e na
exploração do conhecimento para promoção do desenvolvimento econômico, social, cultural e
ambiental do seu entorno (Brasil, 1996).
Concordando com Etzkowitz (2013), a universidade é capaz de transformar-se em um
empreendimento de ensino, de pesquisa e de desenvolvimento econômico, e tornar-se prestadora
de serviço à comunidade, pois essa universidade posiciona-se menos distante da sociedade e está
mais disposta a dialogar com ela.
Nessa transformação, também é possível integrar ensino, pesquisa e extensão, criando
diferentes tipos de valores (econômicos, sociais, culturais, ambientais, dentre outros), por meio
do conhecimento gerado por ela. Modelo este que esta pesquisa pretende explorar, a partir
da reorganização das características em categorias, as quais foram estratificadas da revisão da
literatura, além de buscar outras evidências no campo e que, ao final, espera interpretar esse
processo transformacional de universidades públicas brasileiras tradicionais em empreendedoras.

1.1. PROBLEMÁTICA DO ESTUDO

Em um estudo preliminar com artigos científicos publicados desde os estudos seminais

para subsidiar esta pesquisa (Ruiz & Martens, 2016 – Apêndice B), evidenciou-se que, de um
modo geral, a produção do conhecimento e da inovação estão atrelados ao modelo caracterizado
pelo estreitamento de parcerias entre o governo-universidade-indústria (hélice tríplice) e a
transferência de tecnologia (Etzkowitz & Leydesdorff, 1999; Etzkowitz, 2004; Siegel, Veugelers
& Wright 2007), ou seja, pela comercialização de tecnologia resultantes da pesquisa acadêmica
(ideias, invenções, novas tecnologias) em produtos ou serviços que podem ser vendidos no
mercado (Carayannis et al., 2016).
O desenvolvimento da comercialização de tecnologia está relacionado ao surgimento das
novas funções da universidade: empreendedorismo científico e técnico, incubação de empresas,
criação de novas empresas e implementação de projetos inovadores (Carayannis et al., 2016).
Essa nova maneira de pensar e atuar das universidades não só abriu suas portas à sociedade
com a
 1

ampliação de suas funções. Dentre seus vários papeis, está o de apoiar e impulsionar o
desenvolvimento regional, social e comunitário (OECD, 2012).
Dessa forma, as universidades devem ser protagonistas ativas, ligadas ao seu ambiente
externo, com forte presença na comunidade (Isenberg, 2011). Isso pode incluir, por exemplo, o
fornecimento de instalações a outras pessoas de fora da instituição, a participação em clusters
regionais, o apoio a atividades culturais e artísticas locais, oferecendo oportunidades para
empresas emergentes regionais ou empresas estabelecidas e assumindo um papel ativo na
determinação da direção estratégica do desenvolvimento local (OECD, 2012).
O empreendedorismo nas universidades não deve ser visto apenas como sinônimo de
comercialização de pesquisas (Clark, 2004), uma vez que o papel social das universidades
transcende à formação de profissionais qualificados ou às demandas industriais. A universidade
promove constantes e inéditas concepções de ciência, de ensino, de prestação de serviços, assim
como novas formas de se organizar para atender a uma enorme abrangência de novas demandas
advindas da sociedade.
A revisão da literatura (Ruiz & Martens, 2016) demonstrou que a universidade está
associada à palavra ‘empresa’, apenas aos negócios e à comercialização da propriedade
intelectual da universidade (particularmente nos campos da ciência e da engenharia) e, portanto,
está vinculada à inovação no contexto do trabalho dos escritórios de transferência de tecnologia,
incubadoras e parques científicos/tecnológicos. Esse ponto de vista é fortalecido
substancialmente pelas perspectivas governamentais e até internacionais que percebem as
universidades como fontes de inovação tecnológica e motores de desenvolvimento (Ruiz &
Martens, 2016).
No entanto, o empreendedorismo pode ser desenvolvido em qualquer contexto (social,
laboral, de lazer, etc.) e consequentemente, em qualquer área do conhecimento. O conceito de
empreendedorismo centra-se na aplicação dessas habilidades, atributos e mentalidades pessoais
empreendedoras ao contexto de criação de um novo empreendimento ou iniciativa de qualquer
tipo (Frank, 2005).
Assim, concordando com Guaranys (2010) e Moroz (2012), emerge a necessidade de
expandir o conceito de universidade empreendedora para que possa impulsionar o
empreendedorismo, à medida que são identificados os ambientes e as oportunidades de
desenvolvimento sustentável da sociedade do conhecimento e de sua democracia (Carayannis et
al., 2012)
 1

Sobre as universidades empreendedoras brasileiras, por exemplo, a revisão da literatura

(Ruiz & Martens, 2016) identificou apenas três estudos de universidades empreendedoras: o
primeiro realizado por Teixeira e Audy (2006) sobre a PUC do Rio Grande do Sul; o segundo
realizado por Guaranys (2010) sobre a PUC do Rio de Janeiro e o terceiro realizado por Inglez et
al. (1996) sobre os egressos da Unicamp. Clark (2005) já apontava a necessidade de mais estudos
de casos que retratassem as características das universidades empreendedoras emergentes do
século XXI, fato que não foi identificado nos estudos sobre as universidades brasileiras.
Vale ressaltar que existem muitas outras formas de tornar a ciência útil, além da
comercialização das pesquisas, focada como mecanismo-chave em vários estudos apresentados
nesta pesquisa. Dagnino (2011) defende que as universidades devem desenvolver tecnologias
sociais, que é definida por ele como o resultado da ação de um coletivo sobre o processo de
trabalho, cuja produção resultante seja dividida de forma estabelecida também pelo coletivo.
Diferentemente da tecnologia convencional, a tecnologia social é desenvolvida na
interação com a comunidade e representa efetivas soluções de transformação social (Dagnino,
2011). Tal definição coloca a universidade – de acordo com a função social dela – como um dos
atores envolvidos no desenvolvimento de uma sociedade mais igualitária.
O principal objetivo de uma instituição de ensino superior é proporcionar habilidads e
conhecimentos necessários para enfrentar os desafios globais como a pobreza, os conflitos e as
mudanças climáticas. Para tal, deve-se conectar constantemente com a sociedade em geral e
envolver-se proativamente no diálogo com os cidadãos para criar uma verdadeira sociedade
baseada no conhecimento, que equilibre a competitividade e a equidade, e não apenas uma
economia do conhecimento (Conferência Mundial da Educação Superior, 2009, p.19).
A universidade pode atuar nos empreendimentos solidários com a presença de docentes
ou estudantess para fazer pesquisa em sua empresa, a fim de dar suporte cognitivo àquilo que
precisa ser feito na incubadora, cooperativa ou empreendimento solidário (Dagnino, 2011).
Assim, a Tecnologia Social (TS) transforma a economia informal para a Economia
Solidária (ES) e seus empreendimentos - que possibilitam a inclusão social, o trabalho e a renda -
não é o que se pode esperar das empresas e da finalidade que elas têm, ou seja, extrair mais-valia
de quem vende sua força de trabalho e gerar lucro para o proprietário dos meios de produção
(Dagnino, 2011). Essa ideia ganha força como possibilidade de reduzir a miséria, o
desenvolvimento de uma tecnologia muito diferente daquela convencional que a empresa
 1

desenvolve, usa e precisa para diminuir seu custo de produção e, se for possível, deslocar outras
empresas do mercado, acrescenta esse autor.
Nesse sentido, a universidade não apenas forma recursos humanos para o mercado ou
comercializa suas pesquisas. Ela deve fazer parte de um ecossistema empreendedor (Isenberg,
2011), no qual as parcerias estabelecidas propiciem a aplicação de novos conhecimentos na busca
de um ambiente com condições favoráveis ao aumento da produção e do emprego, tanto à
indústria quanto ao comércio; com condições favoráveis para a disseminação da cultura; para a
potencialização de melhor uso dos recursos naturais, entre outras ações de relevância social. Em
outras palavras, a universidade exerce o papel de protagonista social, juntamente com o governo
e demais entidades, na busca da estabilidade econômica, da eficiência do Estado e de uma maior
integração entre os agentes de desenvolvimento social, entre outras ações.
Considerando o cenário delineado, sabe-se que a missão da universidade tem sofrido
alterações, devido às pressões externas para que ela esteja voltada mais para a comunidade na
qual está inserida que, por meio do conhecimento, ela deva ser a precursora de novos produtos e
serviços que agreguem valores não só econômicos, mas sociais, culturais e ambientais (Fayolle &
Redford, 2015; Etzkowitz & Leydesdorff, 1996; OECD, 2012). Trata-se de criar valor em muitas
áreas da sociedade, e para isso, a universidade deve conscientizar todas os estudantes e
funcionários em todas as áreas da universidade (OECD, 2012).
Tendo em vista que as Instituições de Ciência e Tecnologia (ICT) privadas foram
reconhecidas e incorporadas recentemente no novo Código de Ciência, Tecnologia e Inovação
(C,T&I) (Brasil, 2016) e somente as ICTs públicas (universidades e institutos de pesquisa
públicos) que eram regulamentadas em suas atividades de pesquisa e inovação (Rauen, 2016),
esta pesquisa foca sobre a temática do empreendedorismo nas universidades públicas brasileiras,
principalmente sobre práticas integradoras desenvolvidas em relação ao ensino, pesquisa,
extensão e inovação, considerando o empreendedorismo como criação de valor.
O foco deste estudo está voltado para os elementos que caracterizam e constituem uma
universidade empreendedora, a partir das lacunas identificadas na revisão da literatura (Ruiz &
Martens, 2016), a qual, num primeiro momento, realizou um mapeamento sistematizado da
produção bibliográfica divulgada em artigos científicos sobre universidades empreendedoras.
Para tal mapeamento, foi utilizada a base de dados Scopus, com a busca pelo termo
"entrepreneur* universit*" - em língua inglesa - em títulos de artigos, resumos e palavras-chave,
 1

contemplando os estudos até julho de 2016, resultando em 254 artigos. Também foram
considerados neste levantamento dois livros sobre a temática, totalizando 289 estudos. Além
disso, concomitantemente com as leituras do levantamento bibliográfico, houve uma busca por
outras publicações que pudessem contribuir com esta pesquisa, a partir do referencial teórico dos
289 estudos identificados anteriormente, conforme apresentado no Apêndice B.
A análise de conteúdo da revisão de literatura evidenciou que as pesquisas enfatizam
ainda a transferência e comercialização de tecnologia, configurando a universidade
empreendedora como aquela que explora cientificamente as possibilidades de aplicações das
pesquisas nas indústrias, a fim de que essas tenham acesso às novas tecnologias (Etzkowitz,
1983; 2013). Dessa forma, os cursos que não desenvolvem pesquisas para a indústria, ficam à
margem desse processo e não integram o ecossistema empreendedor (Isenberg, 2011).
Revelaram também que os estudos não acompanharam a expansão do construto
empreendedorismo como geração de valores, fato que converge com a função social da
universidade como protagonista do desenvolvimento pleno da sociedade. Os gaps são
apresentados a seguir:
 O perfil empreendedor das universidades não engloba as diferentes áreas do
conhecimento, pois não garante que as ações sejam alicerçadas pela criação de
valor público com diferentes formas dos recursos (Stevenson et al., 2007),
buscando, na maioria das vezes, apenas as oportunidades de comercialização do
conhecimento.
 O conceito de universidade empreendedora está atrelado à exploração científica
para aplicações industriais, a fim de que as indústrias tenham acesso às novas
tecnologias (Etzkowitz, 1983; 2013). No entanto, não foram identificados estudos
sobre as universidades em relação às atividades voltadas ao empreendedorismo
social ou cultural, cujas pesquisas possam atingir todas as demandas da sociedade.
 Também não foram evidenciados estudos com ações integradas entre ensino,
pesquisa, extensão e inovação, uma vez que o modelo predominante de
universidade empreendedora é caracterizado pelo estreitamento de parcerias entre
o governo- universidade-indústria (hélice tríplice) e a transferência de tecnologia
(Etzkowitz & Leydesdorff, 2000; Etzkowitz, 2004; Siegel, Veugelers & Wright
2007), ou seja, pesquisa e inovação. No entanto, os sistemas acadêmicos de
conhecimento continuam bastante desconectados dos sistemas de negócios em
relação à aplicação
 1

e comercialização de conhecimento acadêmico das empresas. A maioria dos

estudos existentes se concentra em mecanismos de cooperação entre universidades
e indústrias, mas não há muita informação disponível sobre a eficácia dessa
cooperação (Mascarenhas et al., 2017).
 Não há um quadro abrangente que englobe os diferentes campos de pesquisa que
lidam com o suporte para as novas empresas originadas na academia. Além disso,
não existe um vínculo claro entre os mecanismos diretos de transferência de
tecnologia, por um lado, e a educação para o empreendedorismo, por outro, a qual
desenvolva habilidades distintas para identificar oportunidades e planejar, começar
e crescer um negócio (Guenther & Wagner, 2008)
 Não há um modelo acadêmico brasileiro para as universidades empreendedoras
brasileiras (públicas ou privadas). Existem variantes das universidade americanas
e europeias, caracterizadas pela implantação de incubadoras e pelo ensino do
empreendedorismo nos cursos de graduação com características tecnológicas
(Etzkowitz, 2004).
Em um outro levantamento bibliográfico anterior com 173 artigos, realizado por
Rothaermel et al. (2007), apontou a seguinte taxonomia sobre as universidades empreendedoras,
que representa quatro fluxos de pesquisa: (i) universidade de pesquisa empreendedora, (ii)
criação de novas empresas, (iii) contexto ambiental, incluindo redes de inovação, e (iv)
produtividade de transferência de tecnologia. Completam que a maioria dos artigos nesse fluxo
de pesquisa tenta revelar projetos organizacionais de universidades que inibem ou aumentam a
comercialização de invenções acadêmicas.
Esses autores ainda ressaltam que a maioria dos pesquisadores tem uma visão
relativamente macro do fenômeno, refletindo a prevalência de estudiosos capacitados em
economia, sociologia e estratégia, cujas pesquisas preconizam o sistema de inovação, gerando
avanços tecnológicos e facilitando a difusão de tecnologia (Rothaermel et al., 2007).
Markuerkiaga et al. (2016), citando autores como Clark (1998), Sporn (2001), Etzkowitz
(2004), Hindle (2010), Peterka (2011), Comissão Europeia (2012) e Mavi (2014), afirmam que as
universidades empreendedoras foram medidas de acordo com os fatores que as descrevem e/ou
que as compõem. Acrescentam ainda que outros autores como Wong et al. (2007), Guerrero e
Urbano (2010), Sooreh et al. (2011) e Walshok e Shapiro (2014), descrevem um conjunto de
indicadores
 1

para medir as universidades empreendedoras, baseados nas três missões simultaneamente: ensino
(ex.: graduados que criam empregos ou empresários), pesquisa (ex.: geração de conhecimento e
transferência de tecnologia) e o empreendedorismo (ex.: infraestrutura empreendedora, cultura
empreendedora, alianças, cooperação e redes).
Além disso, a maioria dos estudos são focados na análise das universidades
empreendedoras dos Estados Unidos e determinados países da Europa e que estão localizadas em
regiões competitivas, que atraíram a atenção de pesquisadores acadêmicos e que apresentam as
estratégias adotadas por elas para transferência de tecnologia para a indústria (MacKenzie &
Zhang, 2015).
Isso significa que, na prática, algumas universidades consideradas empreendedoras não
acompanharam a ampliação do conceito de empreendedorismo, ou seja, desenvolvem pesquisas
apenas para comercialização junto às indústrias, a fim de gerar diferentes valores para a
sociedade. Assim, o empreendedorismo social, por exemplo, fica em desvantagem em relação ao
empreendedorismo comercial nas universidades, bem como a economia solidária, enfraquecendo
a missão social que deve caracterizar as universidades.
As pesquisas universitárias causam diferentes efeitos sobre a sociedade e podem ser
difíceis de medir, uma vez que um atraso temporal deve ser permitido para ver o impacto, por
exemplo, na dinâmica dos sistemas de inovação (Berrgren, 2011). Atualmente a comercialização
das pesquisas é medida pela criação de empresas, patentes e licenças das universidades. No
entanto, o efeito de outros canais por meio dos quais as universidades contribuem para a inovação
e o desenvolvimento socioeconômico sustentável é mais difícil de medir.
Após a apresentação do cenário atual em que se inserem as universidades e as lacunas
teóricas identificadas na revisão de literatura, emerge-se como a problemática desta pesquisa a
necessidade de identificar elementos que caracterizam as universidades empreendedoras públicas
brasileiras, não só ações empreendedoras comerciais, mas principalmente ações empreendedoras
sociais que englobem diferentes áreas do conhecimento e estejam integradas nos processos de
ensino, pesquisa, extensão e inovação.
Considerando o empreendedorismo como criação de valor (econômico, comercial, social,
cultural, ambiental, dentre outros), apresenta-se a seguinte questão de pesquisa: Como
transformar universidades tradicionais públicas brasileiras em empreendedoras?
 1

1.2. OBJETIVO

1.2.1. GERAL:

Propor um modelo de universidade, que contemple elementos e diretrizes, visando à

transformação de universidades tradicionais públicas brasileiras em empreendedoras.

1.2.2. ESPECÍFICOS:

 Relacionar o conjunto de elementos consolidados em dimensões, para a proposição

do modelo.
 Identificar, tendo como base o modelo teórico-conceitual, como são desenvolvidas
as práticas relacionadas ao empreendedorismo em uma universidade pública
brasileira.
 Analisar se as práticas empreendedoras são integradas entre ensino, pesquisa,
extensão e inovação.
 Comparar as práticas da universidade empreendedora nacional (pesquisa de campo)
e internacionais (revisão da literatura).
 Validar o modelo teórico-conceitual no estudo de caso.

1.3. PROPOR UM CONJUNTO DE DIRETRIZES, BASEADAS NOS ELEMENTOS

IDENTIFICADOS NO CAMPO E NA LITERATURA.JUSTIFICATIVA

O empreendedorismo e a educação são duas oportunidades extraordinárias que precisam

ser alavancadas e interligadas para desenvolver o capital humano necessário para construir as
sociedades do futuro (Volkmann et al., 2009), uma vez que empreendedorismo é o motor que
alimenta a inovação, a geração de emprego e o desenvolvimento econômico e social, pois a
proposta desta pesquisa é despertar o interesse pela ‘universidade empreendedora como
interesse público global’, ou seja, para as comunidades local, regional, nacional e internacional.
Para reforçar esta proposta de que o empreendedorismo e a educação são a força motriz,
Audy e Ferreira (2006) já alertavam que a aprendizagem torna-se um diferencial competitivo
na sociedade do conhecimento, fazendo com que as universidades expandam o seu foco
tradicional
 1

de ensino e pesquisa, “agregando à sua missão a atuação direta no processo de

desenvolvimento econômico, cultural e social da sociedade” (Audy & Ferreira, 2006, p.418).
A literatura sobre universidades empreendedoras ainda é emergente, visto não possuir
suficiente estrutura conceitual que explique as mudanças culturais nessas instituições singulares
(Stevenson et al., 2007; Etzkowitz, 2003; Clark, 2006). O conceito de universidade
empreendedora é muito controverso no meio acadêmico, apresenta grandes desafios e envolve
outros conceitos, tais como inovação, criatividade e risco, que se revelam na busca por uma
universidade mais flexível, com capacidade de adaptação às mudanças (Audy, 2006).
Vale acrescentar que a temática também é um desafio para a pesquisadora, que pertence
ao Núcleo de Inovação Tecnológica da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT) e, em
sua atuação profissional, deparou-se com um contexto universitário que ainda apresenta traços
da educação tradicional (ensino e pesquisa).
Como exemplo, dos 104 cursos de graduação da UFMT em seus 05 câmpus, apenas 11
cursos de bacharelado possuem disciplinas relacionadas à temática Empreendedorismo, a
maioria dessas disciplinas são optativas. Não há registros da temática nos cursos de
licenciatura. Além disso, muitos docentes posicionam-se contra a temática na UFMT, conforme
manifestação na página da Associação dos Docentes da Universidade Federal de Mato Grosso
(Anexo 1).
Formaliza-se, nesse sentido, a necessidade de realização de pesquisas que expandam o
conceito de universidades empreendedoras para que ela seja protagonista do desenvolvimento da
ciência e da tecnologia e que promova a geração de diferentes valores – sugeridos por Morris
(1998) para a sociedade. Com vistas a contribuir para uma reflexão sobre o tema, a presente
pesquisa se propôs a estudar o conceito e os modelos de universidade empreendedora com suas
características e práticas, levando-se em consideração seus contextos e historicidade de atuação.
Espera-se que, ao analisar os elementos que compõem a universidade empreendedora, as
universidades possam ampliar o papel social delas, juntamente com seu ecossistema
empreendedor, e adotem ações voltadas para o desenvolvimento local, regional, nacional e
internacional, integrando ensino, pesquisa, extensão e inovação.
Sendo assim, a justificativa prática desta tese está na contribuição que os achados podem
trazer para a formação e ou transformação de universidades empreendedoras, com vistas a
aprimorar suas capacidades de descobrir e explorar as oportunidades empreendedoras,
 1

especialmente para aquelas que poderão refletir e melhor aproveitar as experiências que serão
relatadas neste estudo e potencializar o processo de transformação.
Como contribuição teórica, este estudo relaciona as características das universidades
empreendedoras e integra essas características em dimensões para compreensão das diferenças
entre as universidades tradicionais e as empreendedoras. O modelo pode servir de ponto de
partida para outros estudos empíricos, contribuindo com a ampliação do conceito de universidade
empreendedora e dos elementos que a caracterizam.
O ineditismo da presente pesquisa prende-se à exploração do conceito de universidade
empreendedora, cuja comunidade acadêmica esteja inserida num ecossistema que desenvolva a
sociedade por meio de práticas integradoras entre ensino, pesquisa, extensão e inovação,
agregando o empreendedorismo como criação de valor (comercial, econômico, social, cultural,
ambiental, dentre outros) para a sociedade. A Figura 2 apresenta o framework inicial da pesquisa,
construído a partir da revisão da literatura (Ruiz & Martens, 2016).

Figura 2. Framework inicial da pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora (2017)
 1

1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO

A pesquisa é desenvolvida em seis capítulos. Na sequência deste capítulo introdutório, são

apresentados alguns conceitos considerados pertinentes para a análise. Assim, o referencial
teórico aborda o empreendedorismo, a visão histórica e sua evolução como uma oportunidade
para criação de diferentes valores em diferentes contextos. Posteriormente, faz-se uma breve
exposição do sistema ecoempreendedor e o empreendedorismo nas organizações.
Também no segundo capítulo, com o intuito de compreender como as universidades
brasileiras foram constituídas e como estão estruturadas, é relatada a historicidade delas e a forma
como foram desenvolvidas suas missões ao longo dos anos (ensino, pesquisa, extensão e
inovação). Encerrando o capítulo do referencial teórico, são discutidos os conceitos de
universidade empreendedora, apresentando os modelos e características, analisados nos
estudos das últimas quatro décadas. Apresenta-se ainda, de forma sintetizada, as dimensões
identificadas na literatura
revisitada sobre as universidades empreendedoras.
No terceiro capítulo, o método e as técnicas de pesquisa propostos para o estudo são
explicados, considerando os aspectos conceituais e empíricos. Foram elencados os procedimentos
metodológicos para a coleta e análise de dados, considerando os objetivos propostos neste estudo.
Destaca-se como foi realizada a amostra para o estudo de caso e suas unidades de análise.
O quarto capítulo refere-se à análise dos resultados do estudo, sendo iniciado com uma breve
caracterização do cenário estudado. Na sequência, são apresentadas e analisadas as dimensões que
caracterizam a universidade empreendedora, tendo como referências o modelo proposto e as unidades
de análise estudadas.
O quinto capítulo aborda a proposição do modelo de universidade empreendedora. Aspectos
que se destacaram no decorrer dessa análise são retomados e, após refinamento, ajustes e novos
fatores foram propostos, bem como algumas diretrizes para a transformação de universidades
tradicionais em empreendedoras.
Por fim, são apresentadas as considerações finais, com foco nas contribuições acadêmicas, as
contribuições para prática, as perspectivas futuras de pesquisas e as limitações deste estudo.
A partir deste caminho, pretende-se desenvolver uma discussão conceitual e, ao mesmo
tempo, empírica, no sentido de identificar e propor as dimensões das universidades empreendedoras.
 2

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta parte, primeiramente é abordada a temática sobre o empreendedorismo,

pretendendo com isso, traçar uma visão história até as definições atuais sobre o tema.
Complementando o raciocínio sobre a expansão desses estudos, apresentam-se as temáticas
ecossistema empreendedor e sistema nacional de empreendedorismo. A fim de sustentar a ideia
de expansão de que empreender não é apenas gerar uma nova empresa, é discutido na sequência o
empreendedorismo como criação de valor. Ao final da subseção, o empreendedorismo no
contexto das organizações, objeto da pesquisa.
Na subseção seguinte, será apresentado um breve histórico sobre a educação superior
brasileira com a análise da missão das universidades até o contexto atual, relacionando ensino,
pesquisa, extensão e inovação. Os estudos sobre o desenvolvimento das universidades auxiliarão
na compreensão da formação do perfil das universidades brasileiras na atualidade.
Por fim, na última subseção deste capítulo, é explorado o conceito de universidade
empreendedora e como são formadas suas redes de colaboração, bem como a análise de alguns
elementos de universidades nacionais e internacionais. Apresenta-se ainda, de forma sintetizada,
os elementos extraídos da literatura revisitada sobre as universidades empreendedoras até
dezembro de 2017.

2.1. O EMPREENDEDORISMO

Nesta subseção, pretende-se iniciar as discussões sobre o campo do empreendedorismo e

sua expansão, devido à visibilidade e à importância dos avanços nos estudos dos últimos anos. A
partir dessa visão história, sustenta-se a ideia expandida de que empreender não é apenas gerar
uma nova empresa, mas um processo de mudança que resulta na criação de valor.

2.1.1. VISÃO HISTÓRICA DOS ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO

A ideia do empreendedorismo surge no século 18 e, conforme Landström e Benner

(2010), desde as primeiras contribuições no campo intelectual, o empreendedorismo evoluiu em
três épocas e foi ancorado em diferentes disciplinas: a Era Econômica (1870/1940), a Era
Ciências Sociais
 2

(1940/1970) e a Era Estudos de Gestão (1970/atual). Esses autores afirmam que até a década de
80 as pesquisas sobre empreendedorismo eram conduzidas por um pequeno grupo de
pesquisadores. No entanto, a evolução do campo foi reforçada pela destruição criativa em direção
ao foco da dinâmica industrial e do empreendedorismo, e como resultado, o empreendedorismo
tornou-se foco central nos debates políticos em muitos países.
A partir da década de 90, o empreendedorismo cresceu significativamente e em 2000 a
busca pela maturação dentro do campo pode ser identificada, incluindo: (1) um intenso debate do
domínio da pesquisa sobre empreendedorismo, (2) a divisão da comunidade pesquisadora e (3)
um crescente interesse pelo desenvolvimento teórico (Landström & Benner, 2010).
Um dos precursores no campo do empreendedorismo foi Richard Cantillon (prox. 1680-
1734), pois suas contribuições descrevem que os empreendedores estavam envolvidos em trocas
de mercadorias direcionadas ao lucro e decisões empresariais tomadas em face às incertezas. A
partir das características de análise sobre o risco e as incertezas, Cantillon criou a visão de como a
economia do capitalismo funciona e deu ao empreendedor um papel fundamental – como árbitro
responsável por todo o intercâmbio na economia e que, por sua vez, traz o equilíbrio entre oferta
e demanda (Landström & Benner, 2010).
Na Era Econômica (1870-1940), o interesse pelo empreendedorismo por parte dos
economistas perdeu força com o crescimento da escola neoclássica dos economistas e a maioria
deles trabalhavam com a tradição do equilíbrio, baseados na ideia de Knight, Schumpeter e a
escola de pensamento Austríaca (Landström & Benner, 2010). Schumpeter (1992) consolidou o
conceito e associou o empreendedorismo à inovação.
Por outro lado, a Era das Ciências Sociais (1940-1970) foi um período marcado pela
entrada dos estudiosos das áreas de psicologia e ciências sociais, que direcionaram seus interesses
no empreendedor como um indivíduo e começaram a investigar suas obras e traços de
personalidade. A ênfase do empreendedor no processo de mudança econômica tornou-se o objeto
de estudo por parte dos sociólogos e um dos estudiosos foi Max Weber (1864-1920) que liderou
o caminho para explorar o papel do empreendedor na sociedade em mudança. No entanto, as
pesquisas sobre empreendedorismo não atraíram um número significativo de pesquisadores nas
ciências sociais, fazendo com que o empreendedorismo não ganhasse força nessa área do
conhecimento (Landström & Benner, 2010).
 2

A Era dos Estudos de Gestão (1970-) foi e está sendo caracterizada por grandes mudanças
políticas e econômicas. Nesse contexto, a dinâmica do empreendedorismo torna-se um tema
dominante na sociedade. Landström e Benner (2010) destacam que muitos estudiosos de
diferentes áreas se interessam pelo tema empreendedorismo e que com isso, o campo cresceu
consideravelmente. Porém, esse aumento de pesquisa não significa um consenso, apenas reforça a
necessidade de pesquisas sistemáticas direcionadas a uma melhor compreensão do fenômeno.

2.1.2. A DEFINIÇÃO DE EMPREENDEDORISMO

Existem várias definições para o empreendedorismo; no entanto, não existe consenso

entre os autores e estudiosos que pesquisam o tema. As constatações de Fillion (1998)
permanecem atuais quando ele afirma que existe um notável nível de confusão acerca da
definição para empreendedor e “o empreendedorismo vem se tornando um amplo rótulo sob o
qual estão abrigadas uma miscelânea de pesquisas” (Shane & Venkataraman, 2000, p.217).
O empreendedorismo está relacionado à resolução de problemas do dia-a-dia, de forma
ágil e inovadora, e ao desenvolvimento de novas oportunidades (Teixeira & Audy, 2006).
Complementando com a definição de Hindle (2010, p.100) como “o processo de avaliação,
compromisso e realização, mesmo que com restrições contextuais, da criação de novos valores a
partir de novos conhecimentos em benefício de partes interessadas definidas”. Esta definição é
uma extensão da perspectiva adotada por Shane e Venkataraman (2000, p.218), que considera o
alcance do campo como sendo “o exame acadêmico de como, por quem, e com quais efeitos as
oportunidades para criar bens e serviços são descobertas, avaliadas e exploradas”.
O empreendedorismo, segundo Shane e Venkataraman (2000), é um mecanismo pelo qual
a sociedade converte informações técnicas em produtos e serviços; descobre e atenua as
ineficiências temporais e espaciais em uma economia. Portanto, a ausência de
empreendedorismo, a partir das teorias coletivas de mercados, empresas, organizações e mudança
faz com que a compreensão do cenário de negócios seja incompleta (Shane & Venkataraman,
2000).
Já a definição de empreendedorismo defendida por Morris et al. (2011, p.9) é a de
Stevenson e Jarillo-Mossi (1986), a qual capta a essência do empreendedorismo integrando seus
elementos principais, como “o processo de criação de valor, reunindo uma combinação única de
 2

recursos para explorar uma oportunidade”. Dess (1998) completa a definição afirmando que os
empreendedores mobilizam os recursos dos outros para alcançar seus objetivos.
Além das oportunidades (Shane & Venkataraman, 2000; Morris et al., 2011) que foram
incluídas nas pesquisas sobre o empreendedorismo, outros fatores também foram incorporados e
reconhecidos como importantes nesse processo, tais como: a cultura, as equipes, as redes, os
recursos e condições ambientais. Assim, o empreendedorismo é visto como um processo
complexo, onde o resultado é apenas parcialmente dependente das características do
empreendedor, que é considerado o elemento central, seja como único empreendedor, parte de
uma equipe ou apenas durante uma parte do processo (Rasmussen & Sørheim, 2006).

De acordo com Stevenson e Jarillo (1990), foi Cantillon, que inventou a palavra
empreendedor, e disse que o empreendedorismo comporta o risco de comprar a certos preços e
vender a preços incertos e foi Jean Baptiste Say que ampliou a definição para incluir o conceito
de reunir os fatores de produção. Assim, o empreendedor é identificado como protagonista
da atividade econômica em geral.
Em um estudo posterior, Stevenson et al. (2007) definem o empreendedorismo como um
processo pelo qual os indivíduos - por si próprios ou dentro das organizações - perseguem
oportunidades sem considerar os recursos que atualmente controlam. A oportunidade é definida
por eles como uma situação futura que é considerada desejável e viável, que variam entre os
indivíduos e para os indivíduos ao longo do tempo.
Dees (1998, p.3) diferencia o empreendedor social do administrador, afirmando que a
missão social é o foco central dos empreendedores sociais, “não a criação de riqueza. A riqueza é
apenas um meio para um fim para os empreendedores sociais”. Já para os administradores a
criação de riqueza é uma forma de medir valor, uma vez que os administradores deixam que os
recursos disponíveis limitem as suas perspectivas e as suas ações.
Ao longo das últimas décadas, surgiram outras palavras frequentemente usadas como
substitutas para o empreendedorismo, incluindo empreendimentos, inovação, pequenas empresas,
empresas de crescimento, e assim por diante. Para capturar e compreender plenamente o
fenômeno do empreendedorismo, torna-se necessária uma visão ampla e inclusiva para englobar
importantes componentes e tendências nesse movimento em rápido crescimento (Volkmann et
al., 2009). Além disso, existem muitas formas e significados da palavra empreendedorismo
(Figura 3).
 2

Empreendedor Indivíduo
Empreendedorismo Processo
Perfil empreendedor atitudes, habilidades, comportamento
Ecossistema Empreendedor papel da sociedade

Figura 3. Derivações da palavra empreendedorismo

Fonte: Adaptado de Volkmann et al. (2009)

A conceituação de ‘empreendedorismo’ como o processo de criação e implementação de

ideias inovadoras para abordar oportunidades econômicas ou problemas sociais, seja por meio da
criação de empresas, desenvolvimento de produtos melhorados ou de um novo modo de
organização (Volkmann et al., 2009), tem resultado em muitos estudos de ultrapassam aqueles
sobre o perfil do indivíduo empreendedor, os benefícios que vão além da criação de startups,
empreendimentos inovadores ou novos empregos e prospera para os ecossistemas (Volkmann et
al., 2009; Isenberg 2011; Graham, 2014) em que múltiplos atores desempenham papéis
fundamentais.

2.1.3. ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR E O SISTEMA NACIONAL DE

EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo está intimamente relacionado à inovação e é considerado o fator

chave para a competitividade e, portanto, precisa ser parte do competitivo estratégico das
organizações, devido a uma série de benefícios econômicos gerados pelos empreendedores, tais
como a inovação, a criação de empregos, o aumento da produtividade, a transferência de
tecnologia. Seja qual for a contribuição específica, o amplo consenso é que os gestores políticos
necessitam do fornecimento de meios para facilitar a contribuição econômica ao
empreendedorismo (Ács et al., 2014).
Carayannis e Campbell (2012) defendem que as universidades devam pertencer a
ecossistemas de inovação no século XXI e que esses sejam constituídos pelas aglomerações de
capital humano, social, intelectual e financeiro. Essas redes de inovação e os clusters de
conhecimento também se formam, se reformulam e se dissolvem dentro de diversos setores
institucionais, domínios políticos, tecnológicos e socioeconômicos, incluindo o governo,
universidade, indústria e organizações não-governamentais.
 2

Nesse novo contexto, a universidade trabalha em conjunto com os governos, o setor

privado e outras partes interessadas (Figura 4) para repensar como desenvolver sociedades com
indivíduos empreendedores, incorporando o empreendedorismo e a inovação em abordagens
interdisciplinares e métodos de ensino interativos (Volkmann et al., 2009).

Figura 4. Ecossistema empreendedor

Fonte: Adaptado de Volkmann et al. (2009)

A ação principal de um governo para promover o desenvolvimento econômico é estimular

e apoiar o empreendedorismo, o que deve ser uma prioridade máxima das políticas públicas,
fazendo a grande diferença para a prosperidade econômica, já que um país com baixas taxas de
criação de empresas corre o risco de estagnação econômica, pois a ação empreendedora é
essencial para estimular a concorrência e o desempenho dos negócios em termos de inovação e
competitividade (Inácio Jr. et al., 2016).

Em oposição ao Sistema Nacional de Inovação (SNI), datado dos anos 90, cuja teoria foi
consolidada e incluiu os primeiros esforços na busca da compreensão de quais fatores afetam o
surgimento e difusão de inovações e como gerenciar esse processo, o Sistema Nacional do
Empreendedorismo (SNE), idealizado por Ács, Szerb e Autio (2014), enfatiza a interação entre a
ação empreendedora e o contexto institucional. Eles argumentam que, na ausência de iniciativa
individual, o contexto institucional não poderá influenciar a criação de uma pequena ou média
 2

empresa (PME) de alto impacto. Em contraste, na existência de um contexto institucional

inadequado, as ações individuais não poderiam influenciar a abertura de novas PMEs (Ács,
Correa, 2014).

“O Sistema Nacional de Empreendedorismo é a interação dinâmica, institucionalmente

integrada das atitudes, habilidades e aspirações empreendedoras dos indivíduos, que impulsiona a
alocação de recursos por meio da criação e operação de novos empreendimentos” (Ács, Correa,
2014, p.6). Essa interação é encapsulada dentro do conceito de ecossistema empreendedor, no
qual os fatores externos influenciam os elementos internos e a interação entre eles afeta a
existência e o desempenho de todo o ecossistema (Fuerlinger; Fandl; Funke, 2015, citados por
Inácio Jr. et al., 2016). Nota-se, assim, que o empreendedorismo depende da cooperação e
interação entre o contexto institucional e os indivíduos empreendedores.

No Brasil, as relações universidade-empresa ainda precisam crescer e a cooperação entre

as instituições educacionais e de pesquisa é oportuna e em alguns setores maduros, como ciências
da saúde, mineração, agricultura e extração de recursos, com exceção do setor de tecnologia
aeronáutica. No entanto, a teoria da SNE considera a relação entre universidades e indivíduos /
startups como uma chave para o desenvolvimento regional em termos de desenvolvimento
econômico e criação de novos empregos (Inácio Jr et al., 2016.)

A metodologia denominada Global Entrepreneurship Index (GEI) foi criada baseada na

teoria SNE. O ranking GEI 2018, composto por 137 países, o Brasil ocupa o nonagésimo oitavo
lugar. Com base nos pressupostos da abordagem dos sistemas de inovação para explicar a
situação brasileira atual, o progresso tecnológico depende da cooperação entre governo,
universidades e empresas. Esses dois últimos não têm boa interação, quer por falta de
articulações políticas e / ou falta de programas de treinamento e motivação de indivíduos quando
se trata de criar empresas de alto impacto. Essas premissas são adotadas pela teoria da SNE
(Inácio Jr et al., 2016)
Sarason et al. (2006) destacam que o empreendedorismo é um empreendimento social e,
portanto, deve ser realizado e compreendido nos sistemas sociais. Diferentemente da visão
tradicional do empreendedorismo, que explora lacunas do mercado; a visão estruturada é
conceitualizada como uma dualidade pela qual o empreendedor e a oportunidade não podem
existir de forma independente; e, portanto, não podem ser entendidos separados e distintos uns
dos outros (Sarason et al., 2006).
 2

2.1.4. O EMPREENDEDORISMO COMO CRIAÇÃO DE VALOR

O empreendedorismo surge como uma oportunidade comercial, referenciado muitas vezes

como à criação de empresa que atua no mercado e tem frequentemente caráter lucrativo. No
entanto, ao longo dos anos, sofreu uma expansão gradativa, extrapolando o campo econômico
para a área social, e institucional, nas quais o empreendedorismo passa a designar o exercício de
um papel motor na implantação de projetos de interesse comum ou na reconfiguração das
instituições (Ferreira, 2005).
Enquanto o empreendedorismo comercial cria operações rentáveis, resultando em ganhos
privados, o empreendedorismo social cria valor social para o bem público (Austin et al., 2012),
ainda que o empreendedorismo comercial beneficie a sociedade sob a forma de bens, serviços e
empregos, e pode ter impactos sociais transformadores, continuam esses autores.
O empreendedorismo envolve um processo; os empreendedores criam valor; os
empreendedores colocam os recursos em conjunto de uma forma única (dinheiro, pessoas,
procedimentos, tecnologias, materiais, instalações, e outros recursos) e; o empreendedorismo
envolve o comportamento orientado à oportunidade (Morris et al., 2011). Mais uma vez, temos
uma definição de empreendedorismo que não se limita à criação de startups.
Morris (1998) identificou os termos mais comuns ligados ao empreendedorismo,
apresentando sete perspectivas (Figura 5):
Criação de riqueza Empreendedorismo envolve assumir riscos calculados associados com as
facilidades de produzir algo em troca de lucros.
Criação de empresa Empreendedorismo está ligado à criação de novos negócios, que não existiam
anteriormente.
Criação da inovação Empreendedorismo está relacionado à combinação única de recursos que fazem
os métodos e produtos atuais ficarem obsoletos.
Criação da mudança Empreendedorismo envolve a criação da mudança, por meio do ajuste,
adaptação e modificação da forma de agir das pessoas, abordagens, habilidades,
que levarão
à identificação de diferentes oportunidades.
Criação de emprego Empreendedorismo não prioriza, mas está ligado à criação de empregos, já que
as empresas crescem e precisarão de mais funcionários para desenvolver suas
atividades.
Criação de valor Empreendedorismo é o processo de criar valor para os clientes e consumidores
por meio de oportunidades ainda não exploradas.
Criação de crescimento Empreendedorismo pode ter um forte e positivo relacionamento com o
crescimento das vendas da empresa, trazendo lucros e resultados positivos.
Figura 5. Sete perspectivas para a natureza do empreendedorismo
Fonte: Morris (1998, p. 14)
 2

As habilidades para reconhecer novas oportunidades no ambiente externo, avaliar e

priorizar essas oportunidades e depois traduzi-las em conceitos de produtos e serviços viáveis,
são o cerne do processo empreendedor (Morris et al., 2011).
É a aplicação de energia para iniciar um novo conceito ou criar uma empresa ou
empreendimento, em vez de apenas assistir ou analisar. Essa visão exige uma disposição para
assumir riscos calculados e, em seguida, fazer todo o possível para reduzir as chances de falha. O
empreendedorismo também inclui a capacidade de construir uma equipe com habilidades e
talentos complementares, bem como a habilidade de perceber a oportunidade ao invés do caos,
contradições e confusão (Morris et al., 2011).
O termo empreendedorismo social surgiu a partir de sua diferença com relação ao
empreendedorismo com viés comercial ou tecnológico: “o empreendedorismo social não se refere
a iniciar um negócio ou tornar-se mais comercial; trata-se de encontrar novas e melhores formas
de criar valor social” (Dees et al., 2002, p.35).
Em um estudo anterior, Dees (1998) conceituou empreendedorismo social como a criação
de valor social – entendido como o acesso ao emprego, água potável, serviços, vida urbana
inclusiva e sustentável, entre outros exemplos – por meio de uma inovação ou por meio da
criação de uma empresa ou empreendimento.
Seguindo os preceitos de Dess (1998), para os empreendedores sociais, a missão social é
explícita e central, o que, obviamente, afeta a forma como os empreendedores sociais detectam e
avaliam as oportunidades. O impacto relacionado com a missão torna-se o critério central, não a
criação de riqueza.
O empreendedorismo social refere-se ao fenômeno da aplicação de conhecimentos
comerciais e habilidades baseadas no mercado no setor sem fins lucrativos, utilizando abordagens
inovadoras para ganhar renda. Comum em todas as definições de empreendedorismo social é o
fato de que o impulso subjacente ao empreendedorismo social é criar valor social, em vez de
riqueza pessoal e acionária e que a atividade é caracterizada pela inovação ou a criação de algo
novo em vez de simplesmente a replicação de empresas ou práticas existentes (Austin et al.,
2012).
Austin et al., (2012) propõem o modelo que captura sucintamente os elementos-chave que
são considerados críticos para o empreendedorismo comercial e, portanto, fornece uma base
sólida para o desenvolvimento de um quadro para o empreendedorismo social. Este modelo
(Figura 6)
 2

enfatiza a criação de um ajuste dinâmico entre quatro componentes inter-relacionados: as

pessoas, o contexto, o acordo e a oportunidade.
Componente Empreendedorismo Comercial Empreendedorismo Social
Pessoas: atuam dentro e fora do  Buscam obter recursos e lançar  As empresas sociais dependem
empreendimento com suas habilidades, uma nova empresa, e são frequentemente de voluntários
atitudes, conhecimentos conhecidos por outros por suas  Os empreendedores sociais
habilidades. buscam atrair recursos para o
 Conhecem os principais bem social, e não para retornos
fornecedores, clientes, financeiros, eles dependem
concorrentes e o talento que tanto, senão mais, de uma rede
eles robusta de contatos.
precisam trazer para sua
organização.
Contexto: ambiente econômico, as  Os empreendimentos  Os empreendimentos sociais
políticas fiscais, os níveis de emprego, comerciais competem entre si competem entre si por recursos
os avanços tecnológicos e os por recursos como financeiros filantrópicos, bolsas
movimentos sociais. financiamento de investidores, e contratos governamentais
participação de mercado para (políticas fiscais que
clientes e por funcionários mais influenciam a quantidade de
talentosos. doações para o setor e políticas
sociais específicas afetam
as
necessidades ou recursos para
certos tipos de questões sociais).
Acordo: benefícios econômicos,  Os empresários comerciais  Empreendedores sociais devem
autonomia, reconhecimento social, geralmente recebem discrição contar muito mais com
direitos de decisão, satisfação de para usar o capital para as estratégias criativas para
necessidades pessoais, interações atividades que eles decidirem, compensar a limitação
sociais. acrescentando o maior valor financeira e incentivos para
financeiro ao empreendimento. recrutar, reter e motivar pessoal,
voluntários,
membros e financiadores
Oportunidade: "qualquer atividade  Investimento de recursos  Investimento de recursos
que exige o investimento de recursos escassos com a esperança de escassos com a esperança de
escassos na esperança de um retorno retornos futuros. O foco retornos futuros. O foco
futuro" (Sahlman, 1996, p.140, apud principal é o retorno principal é o retorno social.
Austin et al., 2012) econômico.  Concentra-se em atender
 Concentra-se em avanços e necessidades básicas e
novas necessidades duradouras de forma mais eficaz
 Empreendimentos com por meio de abordagens
oportunidades de crescimento inovadoras.
não exploradas, rentáveis e de  Empreendimentos
alto crescimento financeiramente
autossustentáveis.
Figura 6. Quadro comparativo entre Empreendedorismo Comercial e Social
Fonte: Baseado nos estudos de Austin et al., (2012)

Em suma, enquanto os recursos humanos e financeiros necessários para o sucesso têm

semelhanças entre o empreendedorismo comercial e social, os empreendedores sociais são muitas
vezes confrontados com mais restrições: acesso limitado aos melhores talentos; menos
instituições financeiras, instrumentos e recursos; o que dificulta sua capacidade de mobilizar e
implantar recursos para atingir os objetivos da organização. O que pode ser considerado um fator
 3

contextual
 3

desfavorável para o empreendedorismo comercial baseado no mercado pode ser visto como uma
oportunidade para um empreendedor social com o objetivo de atender às necessidades sociais
decorrentes do fracasso do mercado (Austin et al., 2012).
Seguindo a abordagem dos sistemas sociais, o empreendedorismo social, assim como a
inovação social, tem sido utilizado como estratégia de gestão governamental ou intervenção
social em muitos países nos últimos anos (Hulgard & Ferrarini, 2010).
Esse cenário expressa a preocupação com “o bem-estar social, protagonizados por
empresas e por empreendimentos de economia social e solidária”, pois surgem da integração
entre os vários indivíduos e organizações engajadas na mudança social. Por meio de fomentar
parcerias que criam um ambiente propício e sustentável para o empreendedorismo e a inovação
social (Hulgard & Ferrarini, 2010, p.257).

O papel do estado é fundamental para a formulação de políticas públicas e para o

desenvolvimento de programas experimentais voltados para a resolução de problemas
sociais desafiadores. As empresas têm a capacidade concreta de trabalhar com a integração
das dimensões econômica, social e ambiental. No entanto, é possível afirmar que a
sociedade civil é um setor que tem contribuído para a transição rumo à inovação social
colaborativa. (Hulgard & Ferrarini, 2010, p.257)

Garcia (2014, p.270) sugere uma rede de tecnologia social que possa promover ações
orientadas “para a mudança das condições de vida dos setores sociais dominados e,
consequentemente, para a transformação do modo de vida da sociedade industrial”, reunindo
diversos tipos de agentes, inseridos em instituições governamentais, civis e científicas.
Shattock (2008) defendeu em seu estudo que o empreendedorismo em universidades
ultrapassa o desenvolvimento econômico e alcança o social e comunitário. Gibb [2013] coloca
grande ênfase ao destacar as crescentes pressões para ampliar a aprendizagem experiencial dos
estudantes durante o início do século 21, particularmente com as pressões para o crescimento do
setor de pequenas e médias empresas da economia, incluindo empresas sociais ou comunitárias.
A economia solidária foi inventada por operários, nos primórdios do capitalismo
industrial, como resposta à pobreza e ao desemprego no início do século XIX. Assim, surgem as
cooperativas com o propósito de recuperar o trabalho e a autonomia econômica e são vistas como
uma possibilidade de superar o padrão de subordinação e de vulnerabilidade das formas típicas de
economia dos setores populares, como a informalidade, as ocupações por conta própria, as
microempresas e a agricultura familiar (Singer, 2002).
 3

A empresa solidária, de acordo com esse autor, pratica os princípios do cooperativismo,

ou seja, a autogestão e nega a separação entre trabalho e posse dos meios de produção, que é
reconhecidamente a base do capitalismo. O trabalho e capital estão fundidos entre os
trabalhadores que também são proprietários da empresa. Essas empresas são, em geral,
administradas por sócios eleitos para a função e sua finalidade básica não visa ao lucro, mas a
quantidade e a qualidade do trabalho (Singer, 2002).
O empreendedorismo cultural, por sua vez, visa criar novas combinações que expressam
algo novo e valorizado no setor da cultura (Swedberg, 2006), uma vez que os empreendedores
culturais são indivíduos que atuam em ambientes plurais e não apenas nos econômicos.
O termo empreendedor cultural pode ser entendido como uma subjetividade que combina
três elementos: os indivíduos criam novos produtos culturais (músicas, gravações, vídeos e
performances); eles são orientados às oportunidades de produzir uma identidade e uma trajetória
social e; encontram formas inovadoras de fazê-lo sem recorrer a participações significativas de
capital econômico (Scott, 2012). Esses empreendedores podem aflorar no ambiente universitário.
Sintetizando, o empreendedorismo não se trata apenas de criar planos de negócios e
iniciar novos empreendimentos. Trata-se também de criatividade, inovação e desenvolvimento,
uma forma de pensar e agir de forma relevante para todas as partes da economia e da sociedade,
bem como o ecossistema todo envolvente. Neste contexto, o ecossistema empreendedor pode ser
caracterizado como um quadro interdependente e interativo para a atividade empreendedora
(Volkmann et al., 2009), no qual a universidade é uma das protagonistas.

2.1.5. O EMPREENDEDORISMO E AS ORGANIZAÇÕES

Nesse cenário de mudanças, em que as organizações precisam entregar valor mais rápido,
é que surgem as oportunidades empreendedoras. Como tal, essas oportunidades criam novos
produtos, serviços, matérias-primas e métodos organizacionais (McMullen et al., 2007).
Empreendedorismo nas organizações, ou empreendedorismo corporativo é um termo
utilizado para descrever o comportamento empreendedor dentro de organizações de médio e
grande porte. Outros termos populares ou relacionados incluem ‘empreendedorismo
organizacional’, ‘intraempreendedorismo’ e ‘Corporate Venturing’ (Morris et al., 2011, p.11).
 3

Em um nível básico, o empreendedorismo nas organizações envolve a geração,

desenvolvimento e implementação de novas ideias e comportamentos (Damanpour, 1991, citado
por Morris et al., 2011). Essa perspectiva centra na inovação, que pode incluir novos produtos ou
serviços, processos, sistemas administrativos, ou programas relativos a funcionários da
organização.
As organizações empreendedoras têm um forte foco ascendente de desenvolvimento e
iniciativa, capacitando indivíduos em todos os níveis da organização para desfrutar da liberdade
de ação. O parâmetro dominante de controle e motivação é uma missão compartilhada, bem
como os valores, a cultura e a confiança (Davies 2001; Daumard 2001). No entanto, educar no
empreendedorismo requer uma epistemologia e uma metodologia diferente de transferência de
valores empreendedores para indivíduos e suas organizações. É muito mais sobre incutir
intenções, competências e capacidades empreendedoras que o conhecimento por si só
(Markowska, 2015).
Para a prática do comportamento empreendedor corporativo é fundamental ter um
ambiente que promova a detecção de oportunidades, pois a motivação para buscar oportunidades
e sua facilitação influenciam o resultado final.
O fato, além disso, de que eles não são estritamente independentes, mas, em vez disso,
reforçam-se mutuamente (alguém que está disposto a buscar oportunidades irá “ver mais”,
alguém que confia em sua capacidade de sucesso estará mais disposto a persegui-los, etc.)
ressalta a necessidade de uma “cultura empreendedora” dentro da empresa, ou seja, um
“histórico” de tratamento justo para empreendedores internos (Stevenson & Jarillo, 1990, p.25).

2.2. A UNIVERSIDADE: SUA CONSTITUIÇÃO E SUA MISSÃO

A missão das primeiras universidades da Idade Média era a preservação e transmissão do

conhecimento, caracterizada pelo ensino, ou seja, a preparação de graduados para obterem
empregos. A universidade clássica, que trouxe o ensino baseado em pesquisa e uma educação
humanística mais abrangente, teve seu início com a Universidade de Berlim em 1810. Esse
modelo Humboldtiano continua a ter influência até os dias atuais (OECD, 1998).
A primeira revolução acadêmica, ocorrida no final do século 19, transformou a pesquisa
como uma função legítima da universidade, além da tradicional tarefa de ensinar. Os
professores/pesquisadores tiveram que buscar financiamento externo à universidade para suas
 3

pesquisas (Etzkowitz, 2003). As universidades tornaram-se líderes na pesquisa quando

adicionaram conhecimento científico e tecnológico aos seus currículos. Assim, ocorreu a
aproximação da pesquisa com os setores produtivos da economia, fato paralelo à Revolução
Científica e à Revolução Industrial, com alguns pesquisadores universitários focados na pesquisa
básica, com algum compromisso com a pesquisa aplicada, mas pouco com a pesquisa de
desenvolvimento, uma vez que o conhecimento era desenvolvido sem levar em conta suas
aplicações e consequências práticas (OECD, 1998).
A segunda revolução acadêmica transformou a universidade em um empreendimento de
ensino, de pesquisa e de desenvolvimento econômico, pois a missão incorporada à universidade
era priorizar o papel que ela exerce no desenvolvimento econômico e social (Etzkowitz, 2003). A
terceira missão da universidade caracteriza-se, assim, como prestadora de serviço à comunidade,
pois essa universidade posiciona-se menos distante da sociedade e está mais disposta a dialogar
com ela sobre os fins e os meios de educação universitária (OECD, 1998).
A Figura 7 apresenta a expansão da missão da universidade (Etzkowitz, 2003): da missão
de ensino e pesquisa para uma universidade empreendedora.
Ensino Pesquisa Universidade Empreendedora
Final do século XIX Metade do século XX
Preservação e disseminação do Primeira revolução Segunda revolução acadêmica
conhecimento acadêmica
Novas missões geram conflito de Duas missões: ensino e Terceira missão: desenvolvimento
interesse pesquisa econômico e social; continuam as antigas
missões
Figura 7. Expansão da missão da universidade
Fonte: Adaptado de Etzkowitz (2003)

Desde a sua criação, a missão e o contexto da universidade continuam a evoluir - de um

papel tradicional e medieval como um depósito de conhecimento para um lócus de
desenvolvimento do conhecimento, tornando o papel das universidades mais ativo na sociedade e
na economia. (Youtie & Shapira, 2008).
Assim, a universidade exerce um papel importante nas estratégias de desenvolvimento
regional. Para Etzkowitz (2004), na terceira missão, a universidade é vista como geradora de
desenvolvimento econômico, exercendo uma contradição à torre de marfim – metáfora utilizada
para designar intelectuais que se envolvem em questionamentos desvinculados das preocupações
práticas do dia-a-dia. “Mesmo que, provavelmente, todos reconheçam esse fato, alguns
 3

comportamentos parecem indicar que nem todos tenham se adaptado a essa realidade” (Mora,
2006, p.131).
O início da universidade ocorrido no continente europeu há quase nove séculos, foi
marcado pelo domínio dos saberes dispostos em livros, tidos como verdades absolutas, em
detrimento da busca do conhecimento crítico e inovador. O ensino era dirigido muito mais para o
domínio do poder dos discursos formais, especialmente argumentação, ao invés da aquisição de
conhecimento ou à busca da verdade no sentido mais amplo (Monroe, 1979).
Seu reposicionamento social ocorreu a partir do século XIX, com o advento do modelo
napoleônico, que visava à formação de nova elite intelectual que preservasse a ideia de
universalidade e de difusão do saber constituído, criou-se regulamentações profissionais, cerceou
a autonomia da universidade e instituiu a proteção do Estado (Almeida, 2012). Já o modelo
humboldtiano, formado pela elite alemã, desvinculou a universidade do Estado, assegurando-lhe
a autonomia e a pesquisa como suas marcas distintas (Almeida, 2012).
A partir dos modelos napoleônico e humboldtiano, a universidade abriu-se a outras
culturas, o que permitiu alterações tanto em sua orientação quanto em sua organização, buscando
atender aos anseios da sociedade no que tange à necessidade de refletir sobre o mundo que
desejamos ter. Houve um aumento rápido e simultâneo do número de estudantes, fato que
resultou em fortes reivindicações sobre a capacidade de ensino das universidades, tornando difícil
apoiar a importância da pesquisa básica nas universidades, que dispunham de poucos recursos
(Wasser, 1990).
Uma vez que o ideal durante séculos de universidades que se respeitam foi integrar ensino
e pesquisa, as universidades evoluíram desde a educação de uma pequena minoria até instituições
sócio-políticas que educam uma força de trabalho de dimensões em massa. Durante esse mesmo
período, a pesquisa passou da atividade exclusiva de alguns indivíduos dotados em uma indústria
para a produção sistemática de conhecimento e para uma nova relação entre pesquisa
fundamental e aplicada nas universidades, criada por necessidade econômica, senão pelo
progresso conceitual (Wasser, 1990).
 3

2.2.1. A EDUCAÇÃO SUPERIOR NO BRASIL

No Brasil, lócus da presente pesquisa, observou-se ao longo dos anos as transformações

advindas dos modelos napoleônico e humboldtiano, pois os primeiros cursos superiores no Brasil
Colônia preocupavam-se em formar intelectual e politicamente a elite brasileira, a fim de manter
o país dependente de Portugal, evitando possibilidades de desenvolvimento de ideais de
independência (Masetto, 1998) e foram inspirados na lógica da tradição francesa (Boas, 2004,
p.13).
As primeiras faculdades foram fundadas em 1808 com a chegada da família real
portuguesa (Fávero, 1977) e foram constituídaS na forma de estabelecimentos isolados, voltadas
basicamente para o ensino, não sendo a pesquisa sequer cogitada como uma de suas funções.
Foram alterando- se ao longo dos anos e o modelo então adotado para o ensino superior foi o
napoleônico, da dissociação entre ensino e pesquisa (Magnani, 2002).
No entanto, a educação superior atual contempla um sistema complexo e diversificado de
instituições públicas e privadas com diferentes tipos de cursos e programas, incluindo vários
níveis de ensino, de graduação e pós-graduação, nas modalidades presencial, semipresencial e a
distância, como é demonstrado na Figura 8, a qual apresenta os dados do último censo realizado
no Brasil sobre o número de instituições de educação superior, por organização e categorias
administrativas.
Organização Acadêmica Pública Privada Total
Centro Universitário 08 181 189
Faculdade 142 1.878 2.020
Universidade 106 93 199
IFs e Cefets 40 40
Total Geral 296 2.152 2.448
Figura 8. A Rede de Educação Superior Brasileira – Censo 2017.
Fonte: Inep (2018)

Segundo o Ministério da Educação (Inep, 2018), atualmente existem 2.448 instituições de

educação superior no Brasil, e conforme as tipologias de credenciamento possíveis — faculdades,
centros universitários, instituições federais e universidades. Há 296 IESpúblicas e 2.152
IESprivadas. Percebe-se que a maioria das universidades brasileiras é pública (53,3%).
Schwartzman (2007) afirma que é necessário reconhecer a pluralidade e a diversidade das
instituições de ensino superior, de modo a valorizar a heterogeneidade dos aspectos regionais,
sociais e étnico-culturais, estimulando-as ao cumprimento da missão que se auto estabeleceram.
 3

O Censo da Educação Superior de 2017 (Inep, 2018) demonstra que a educação superior
brasileira caracteriza-se por uma dualidade ou superposição do modelo napoleônico (escolas
superiores de formação profissional) e do modelo neo-humboldtiano (ensino-pesquisa-extensão),
principalmente nas grandes universidades. Essa dualidade teria permitido a diferenciação e a
diversificação de instituições, sintetizando o discurso dos organismos multilaterais que ecoaram
no Brasil na década de 1990 em defesa de reformas no ensino superior dos países em
desenvolvimento (Sguissardi, 2004).
Já o modelo humboldtiano, continua esse autor, por ser considerado caro demais e incapaz
de absorver a demanda proveniente do Ensino Médio, contribuiu para a formação das
universidades, centros universitários, faculdades integradas e as instituições apenas de ensino
(faculdades isoladas, escolas e institutos superiores).
Diante do exposto, pode-se presumir que as universidades brasileiras foram construídas,
visando aos modelos europeus e sua missão inicial era proporcionar mão de obra técnica para
atender as necessidades brasileiras. Ao longo das décadas, elas apresentaram traços de algum
modelo ideal ou idealizado dentre os modelos predominantes no exterior, sem jamais constituir
um modelo típico de universidade brasileira (Sguissardi, 2004).

2.2.2. A MISSÃO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR BRASILEIRA: ENSINO, PESQUISA,

EXTENSÃO E INOVAÇÃO

De acordo com o art. 43 da LDB n° 9.394/96, a educação superior tem por finalidade
estimular a criação cultural, o espírito científico e o pensamento reflexivo; formar diplomados
nas diferentes áreas de conhecimento para o mercado e para o desenvolvimento da sociedade;
incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica; promover a divulgação de
conhecimentos; estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente e promover a
extensão do conhecimento (Brasil, 1996).
Assim, essa Lei assegura, dentre as diversas finalidades, uma colaboração maior das IES
como sociedade, quer pela prestação de serviço à comunidade, ou pela promoção da extensão
com a participação da população, visando cumprir o papel social que elas têm.
Desde a reforma universitária de 1968, a qual defendia o modelo de ‘universidade social’
comprometida com o estudo e a busca de soluções para os problemas que afetam a maioria de
nossa população, a universidade exigia qualidade para os produtos que gerava; era manter
padrões
 3

elevados, mas a pesquisa universitária deveria ser orientada para a solução de problemas sociais
(Dagnino & Velho, 1998).
A criação de fundos e agências especiais de pesquisa foi um mecanismo especialmente
projetado para forçar as universidades a seguir a rota pretendida: uma vez que os orçamentos das
universidades foram drasticamente cortados pelo governo, os pesquisadores foram estimulados a
solicitar fundos do governo. Desde a época da reforma, que equipava as universidades para
realizar pesquisas, isso era feito não a partir de seus próprios orçamentos, mas com fundos
extramuros obtidos de agências governamentais de pesquisa (Dagnino & Velho, 1998).
A Constituição Federal de 1988 afirma que “as universidades [...] obedecerão ao princípio
da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão” (Brasil, 1988, art.207). Isso significa que
o tripé formado pelo ensino, pela pesquisa e pela extensão constituem os eixos fundamentais da
universidade brasileira e não pode ser compartimentado e “essas funções básicas merecem
igualdade em tratamento por parte das instituições de ensino superior, que, do contrário, violarão
o preceito legal” (Moita & Andrade, 2009, p.269).
Como forma de atender/neutralizar reivindicações dos operários-populares (Paula, 2013),
a extensão foi a última a surgir nas universidades brasileiras e o primeiro registro que a define
(Nogueira, 2000) consta no Decreto nº 19.851, de 11 de abril de 1931 e diz que “a extensão
universitária destina-se à difusão de conhecimentos filosóficos, artísticos, literários e científicos,
em benefício do aperfeiçoamento individual e coletivo” (Brasil, 1931, art. 109). No entanto, a
extensão universitária é o que permanente e sistematicamente convoca a universidade para o
aprofundamento de seu papel como instituição comprometida com a transformação social (Paula,
2013).
A universidade, na visão de Gibb (2005), deve atender aos objetivos mais amplos da
sociedade de três formas:
 Por meio do reforço da sua capacidade de comercializar e tornar mais acessível a
sua propriedade intelectual;
 Contribuindo mais substancialmente para os processos de desenvolvimento
econômico e social regional e local e, em geral, reforçando os seus laços com um
leque mais amplo de intervenientes na sociedade; e
 Procurando equipar os seus alunos para um mundo de aprendizagem contínua,
cheio de incertezas e complexidade, que envolve: mudanças frequentes no
emprego; na
 3

mobilidade global; adaptação a diferentes culturas; com estruturas organizacionais

fluidas.
Considerando que um dos pontos relevantes que merece destaque é que a universidade e
suas unidades têm como finalidade criar conhecimento novo e disseminá-lo, por meio de suas
ações (ensino, pesquisa, extensão, etc.), o profissional da educação sofre pressões para que
também seja um pesquisador com publicações. No entanto, nem todos os docentes das
universidades têm suas atividades relacionadas às pesquisas, pois as instituições têm diferentes
graus de desenvolvimento de pesquisa em seu interior e mesmo entre as instituições (Morosini,
2000).
De acordo com Martin e Etzkowitz (2000), no passado, havia uma correspondência
bastante próxima entre a estrutura das universidades e suas funções, uma vez a pesquisa era
organizada dentro do departamento. Hoje, no entanto, os departamentos podem não ser unidades
mais efetivas, pois a pesquisa está se tornando mais especializada e organizada em torno de
grupos baseados em subcampos tipicamente de meia dúzia de pesquisadores em vez de um
departamento todo.
Ainda em relação à pesquisa, a partir da década de 1990, um conjunto de aspectos
estruturais, legais, financeiros e humanos criou um ambiente mais favorável à pesquisa e,
consequentemente, à proteção e à comercialização de seus resultados (Póvoa, 2008), pois houve
aumento dos investimentos em estudos de pós-graduação e pelos direitos de propriedade
intelectual, motivados pela criação de escritórios de transferência de tecnologia nas universidades
e por atualizações de regras gerais que definem a participação dos pesquisadores nos resultados
econômicos obtidos pela comercialização de pesquisas (Dalmarco et al., 2010).
Vale ressaltar que foram implantadas políticas governamentais na década de 70 para
aumentar a capacidade de gerar conhecimentos tecnológicos, por meio da capacitação de
pesquisadores, “como parte de reconhecimento, ainda que tardio, da importância da ciência e da
tecnologia para o avanço econômico do país”. (Póvoa, 2008, p. 41).
O governo tem procurado beneficiar as pesquisas realizadas pelas Instituições de Ensino
Superior por meio de instituições como a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior – CAPES, incentivando a pesquisa, o desenvolvimento de processos e produtos
inovadores no país por meio da associação entre instituições científicas e tecnológicas (ICTs) e
empresas. Sumariando, a CAPES lançou cinco planos, ao longo dos últimos anos, que
impactaram na pesquisa brasileira e, dentre as ações, destacam-se a capacitação dos docentes das
universidades, formando o primeiro contingente de pesquisadores e especialistas em âmbito
 4

federal; a
 4

preocupação com o desempenho e a qualidade dos cursos, bem como a integração da pesquisa
desenvolvida na universidade com o setor produtivo, visando ao desenvolvimento nacional
(Brasil, 2010).
A inovação em um contexto de desenvolvimento universitário empreendedor é visto por
Gibb et al. (2013) como nova organização e iniciativas de desenvolvimento de liderança;
experimentos em pedagogia, organização do conhecimento e desenvolvimento de programas;
envolvimento das partes interessadas interna e externa; atividade transdisciplinar; e novas
pesquisas exploradas, métodos e aplicações para a prática. Esse autor complementa que, para
uma inovação bem-sucedida, são condições necessárias, suficientes apenas quando combinadas
com uma cultura organizacional e um ambiente mais amplo que seja propício e favorável ao
empreendedorismo (Gibb et al., 2013).
A Lei da Inovação (Brasil, 2004) e posteriormente o Código Nacional de Ciência e
Tecnologia (Brasil, 2016) - os principais marcos regulatórios de incentivo à inovação no Brasil,
basearam-se na necessidade do estabelecimento de dispositivos legais eficientes que contribuam
com a criação de um cenário favorável ao desenvolvimento científico, tecnológico e ao incentivo
à inovação. O Código divide-se em três eixos: 1) constituição de ambiente propício às parcerias
estratégicas entre as universidades, institutos tecnológicos e empresas; 2) estímulo à participação
de instituições de ciência e tecnologia no processo de inovação; e 3) incentivo à inovação na
empresa (Almeida et al., 2016, p.41).
No entanto, Garcia (2014) critica as atuais políticas científicas e tecnológicas de incentivo
à inovação que propõem a reestruturação geral dos sistemas nacionais de ciência e tecnologia
para a produção de conhecimento comercial, uma vez que elas baseiam-se no diagnóstico da
emergência de uma nova fase do sistema econômico, na qual a capacidade de obter e usar
conhecimento - de investir em ativos de conhecimento, sejam aportes científicos, tecnológicos ou
inovações de variados tipos - define um novo padrão de competição das trocas econômicas entre
regiões, países, empresas e indivíduos.

Nessa nova economia, fundada no conhecimento, o crescimento depende da inovação,

portanto, os setores econômicos serão tanto mais dinâmicos quanto mais ligados às
novas tecnologias, como a nanotecnologia, a biotecnologia e as tecnologias de
informação e comunicação, [...] (antes) caracterizado por identidades disciplinares bem
definidas, hierarquias acadêmicas estabelecidas, homogeneidade do conhecimento
produzido e distância entre a descoberta e a aplicação das novas ideias. Atualmente, ao
contrário, a pesquisa é orientada por problemas, transcendendo as fronteiras
disciplinares, caracterizada pela heterogeneidade e enfatizando o contexto de aplicação
(Garcia, 2014, p.256, 257)
 4

Em regiões mais fracas que não possuem um sistema denso de infraestrutura de pesquisa
fora do setor universitário, os governos muitas vezes reforçam suas expectativas nas
universidades, sobrecarregando as universidades com a intensidade de demandas por pesquisa.
Isso deve, portanto, ser uma consideração importante na compreensão do papel que as
universidades desempenham no desenvolvimento econômico regional (Zhang et al., 2016)
A universidade pública, como já visto anteriormente, é a instituição que mais desenvolve
pesquisas e desempenha um papel de importância científica na produção e cooperação com o
setor privado, para promover a inovação. Como parte de uma realidade concreta, desempenha
suas funções sempre pensando e trabalhando para atender às exigências da sociedade, num
mundo em constantes mudanças e crises.
Essa assertiva revela o problema das relações entre universidade e sociedade. Embora a
universidade seja vista externamente como algo sólido e pouco variável, ela alterou sua
orientação e projeção social. Contudo, essa dinâmica de adaptação constante às circunstâncias e
às demandas da sociedade, acelerou-se tanto nesse último século, que é impossível um ajuste
adequado sem uma transformação profunda das próprias estruturas internas universitárias,
pondera Zabalza (2004).
A discussão sobre a indissociabilidade ensino, pesquisa e extensão vem sendo fortemente
reavivada no circuito acadêmico por ocasião da obrigatoriedade da extensionalização do
currículo, denominada curricularização da extensão, cuja proposta é que os cursos de graduação
das universidades brasileiras terão que destinar no mínimo 10% de sua estrutura curricular às
atividades de extensão até 2020. Essa exigência foi estabelecida pelo Plano Nacional de
Educação (Lei 13.005/2014), na estratégia 12.7.
Isso significa que os programas e projetos de extensão com abrangência social desafiam
as universidades a rever suas concepções e práticas extensionistas e efetivamente vem para
promover um repensar sobre o currículo, a formação dos estudantes, as concepções sobre a
extensão e o próprio projeto de universidade.
À luz desta breve revisão histórica de suas funções, pode-se inferir que a universidade é
um organismo muito adaptável e que demonstra ser capaz de evoluir e expandir em um ambiente
de mudança, e cada vez mais atenda aos anseios da sociedade de um modo geral com o
conhecimento produzido por ela.
 4

2.3. AS UNIVERSIDADES EMPREENDEDORAS

A educação superior tem o papel social de promover a formação cidadã, principalmente

no cenário atual – nominado de sociedade do conhecimento, mundo da informação e era da
globalização – que apresenta desafios que impactam no modo de ser das universidades, na sua
estrutura administrativa, no currículo dos cursos, na gestão financeira, na qualidade das
pesquisas, rompendo fronteiras para a disseminação do conhecimento.
Gibb et al. (2013, p.25), citando Todorovic et al., 2005 e Wenger, 1998, afirmam que as
universidades enfrentam um grande desafio e também novas oportunidades na criação de uma
cultura empreendedora, uma vez que existe uma considerável liberdade nos departamentos,
tradicionalmente incorporados em “comunidades de estudiosos”, que se movem mais para uma
“comunidade de prática”.
Complementando essa ideia, afirmam que o empreendedorismo é uma resposta individual
e organizacional de comportamento e desenvolvimento à incerteza e à complexidade amplamente
relevantes para cidadãos e organizações de todos os tipos, privadas, públicas e autônomas. Dessa
maneira, o empreendedorismo gera novas capacidades às mudanças necessárias para enfrentar a
competitividade, dando mais agilidade e foco às equipes.
A origem das universidades empreendedoras, de acordo com Etzkowitz (2004), aconteceu
nos Estados Unidos durante as décadas de 1970 e 1980, fato marcado pelo crescimento da
concorrência internacional que fortaleceu as relações entre a universidade. Nesse contexto, a
academia foi levada a um novo alinhamento relativamente independente com a indústria. Havia
tanto uma necessidade de introduzir novas tecnologias nas indústrias existentes como a de criar
indústrias baseadas em novas tecnologias (Etzkowitz, 2004).
Atualmente existe uma vasta literatura internacional abordando a temática ‘universidade
empreendedora’ e outras questões correlatas (Clark 1998; Etzkowitz, 1983, 1998; Etzkowitz et
al., 2000; Etzkowitz, 2003; Kirby, 2006; Gjerding et al., 2006; Guerrero & Urbano, 2011, 2012;
Altmann & Ebersberger, 2013; entre outros). De acordo com Gibb, Haskins e Robertson (2013),
o conceito de universidade empreendedora engloba universidades de todos os tipos,
incluindo aquelas com uma forte tradição de pesquisa, bem como novas organizações.
De acordo com Gibb et al., 2013, a literatura enquadra-se em uma ampla gama de
questões, incluindo: a ideia filosófica da mudança da universidade ao longo do tempo; a
comercialização das
 4

pesquisas; o processo de transferência e troca de tecnologia entre a universidade e a indústria; o

modelo da ‘Hélice Tríplice’; a internacionalização das universidades; as pressões sobre as
universidades para responder às questões sociais e econômicas locais e problemas de
desenvolvimento regional; a autonomia e financiamento futuro das universidades; e, em geral, em
resposta ao acima, reflexões sobre o ‘valor público’ das maiores instituições de ensino.
Entende-se, dessa maneira, que os autores que contribuem com essa temática estão
fundamentalmente interessados nos processos evolutivos da mudança sustentável dentro das
universidades, nas forças que impulsionam essa mudança, na natureza do próprio processo de
mudança e no resultado desejado dessa mudança, ou seja, uma instituição que abraçou um
paradigma empreendedor.

2.3.1. O CONCEITO DE UNIVERSIDADE EMPREENDEDORA

Na literatura sobre o tema, é possível encontrar várias definições sobre universidade

empreendedora e suas características. Na Figura 9, são apresentados alguns conceitos sobre
universidade empreendedora extraídos da análise de conteúdo, iniciada primeiramente nos
estudos publicados até julho de 2016 (Ruiz & Martens, 2016) e, posteriormente, estendida até
dezembro de 2017:
Autor Definição
Etzkowitz (1983) Universidades que estão considerando novas fontes de fundos, como patentes, pesquisa
por contratos e entrada em uma parceria com uma empresa privada
Chrisman et al. Universidade empreendedora envolve a criação de novos negócios por professores
(1995) universitários, técnicos ou estudantes.
Etzkowitz (1998) Universidade empreendedora é uma instituição capaz de gerar uma direção estratégica a
seguir, formulando seus objetivos acadêmicos claros e transformando o conhecimento
gerado na universidade em valor econômico e social. São universidades que buscam
novas
fontes de recursos, tais como a transferência de tecnologia
Clark (1998) Universidade Empreendedora é uma instituição ativa e procura inovar na maneira como
conduz os seus negócios, visando a uma postura promissora de futuro. Elas tornam-se
universidades stand-up, ou seja, atores relevantes por si mesmos.
Röpke (1998, p.2) Uma universidade empreendedora pode significar três coisas: a própria universidade,
como organização, torna-se empreendedora; os membros da universidade – professores,
estudantes, funcionários – tornam-se empreendedores; e a interação da universidade com
o meio ambiente (região), segue a abordagem empreendedora.
Subotzky (1999) Universidade empreendedora caracteriza-se por mais parcerias mais próximas entre
universidades e empresas, por uma maior responsabilidade docente pelo acesso a fontes
externas de financiamento e por um ethos gerencial em governança institucional,
liderança
e planejamento.
Kirby (2002, p.2) “Universidades empreendedoras têm a capacidade de inovar, reconhecer e criar
oportunidades, trabalhar em equipe, assumir riscos e responder aos desafios”.
 4

Barnes et al. A universidade empreendedora é uma entidade que oferece oportunidades, práticas,
(2002) culturas e ambientes favoráveis que incentivam e abraçam ativamente o
empreendedorismo, o qual faz parte da própria medula óssea dessas instituições.
Etzkowitz (2003) A universidade empreendedora é uma incubadora natural, fornecendo estruturas de apoio
para professores e estudantes para iniciar novos empreendimentos.
Jacob et al. Uma universidade empreendedora engloba tanto a comercialização (por exemplo, cursos
(2003) de educação complementar feitos sob medida, serviços de consultoria, atividades de
extensão) como a mercantilização (por exemplo, patentes, licenciamentos, faculdades ou
empreendimentos próprios)
Rodrigues (2006) É aquela que, de forma proativa, analisa as mudanças no seu contexto específico de
atuação, identificando alterações de comportamento dos seus segmentos-alvo (alunos do
ensino médio, alunos de graduação, alunos de pós-graduação) e oportunidades em novos
segmentos de mercado (educação continuada, educação corporativa, educação a
distância) e monitora os movimentos da concorrência, buscando filtrar potenciais
oportunidades em eventos com conteúdo de ameaça.
Guenther e Uma universidade empreendedora consiste em desenvolver mecanismos direto e indireto
Wagner (2008) para vincular a academia aos negócios, tais como transferência de tecnologia e escritórios
para isso, incubadoras e parques científicos, além do ensino ao empreendedorismo para
proporcionar habilidades e competências para atividades empreendedoras.
Guerrero e As universidades empreendedoras tornam-se importantes catalisadores do
Urbano (2011) desenvolvimento regional, econômico e social.
Guerrero e As universidades empreendedoras desempenham um papel importante como produtoras
Urbano (2012a) de conhecimento e instituições de divulgação desse conhecimento, uma vez que a
universidade gera ideias e recursos humanos qualificados, enquanto a indústria tem os
recursos econômicos para transformar ideias em produtos economicamente úteis.
Guerrero e Uma universidade empreendedora é definida como uma organização adaptável a
Urbano (2012b) ambientes competitivos com uma estratégia comum para ser a melhor em todas as suas
atividades (por exemplo, têm boas finanças, seleciona bons alunos e professores, produz
pesquisa de alta qualidade). Desta forma, são mais produtivas e criativas em estabelecer
laços entre o ensino e pesquisa.
Sam & van der Uma universidade empreendedora identifica e explora ativamente as oportunidades de
Sijde (2014) melhorar a si mesma (em relação à educação e à pesquisa) e ao meio ambiente (terceira
tarefa: transferência de conhecimento) e é capaz de gerenciar a dependência e o impacto
mútuo das três tarefas universitárias. Assim, ela é capaz de assumir vários papéis na
sociedade e no sistema de inovação (ecossistema), ligada a redes complexas de atores,
como indústrias privadas, financiadores e agências governamentais que estão ligadas
entre
si, na busca de objetivos tecnológicos comuns e / ou ganhos econômicos mútuos.
Mets (2015) A universidade empreendedora cria e implementa novos conhecimentos transferíveis e o
comportamento dos atores nesse processo (financiamento de P&D, propriedade
intelectual, etc.) é empreendedor. O patenteamento por si só não é a prova do
comportamento empreendedor da universidade, mas essa é uma das primeiras etapas
direcionadas para implementar novos conhecimentos criados em negócios reais.
Figura 9. Definições de universidade empreendedora apontadas na revisão da literatura
Fonte: elaborado pela autora (2017)

Encontrar uma definição única para universidade empreendedora é difícil e controversa,

pois existe uma inestimável pluralidade de abordagens, inventivas, criativas e práticas, que
distinguem o estilo empreendedor em um processo multifacetado de melhoria contínua, portanto,
é difícil definir diretrizes rígidas para a sua implementação (OCDE, 2012). Dado que a
diversidade
 4

das abordagens empreendedoras tomadas pelas universidades é uma das características mais
importantes do conceito (Fayolle & Redford, 2015).
Os principais escritores deste tema (Clark 1998, 2006; Etzkowitz, 1998, 2003; 2013;
Guerrero & Urbano, 2012) concentraram seus estudos em como redesenhar as instituições de
forma empreendedora, mas sem uma exploração completa do conceito de universidade
empreendedora. A revisão da literatura também sugere que o conceito universidade
empreendedora não está claramente definido. É vagamente sinônimo de comercialização do
resultado da pesquisa, mas não abrange todos os aspectos que devem ser considerados ao
contemplar toda a gama de atividades e significados que possam ser razoavelmente adotados ao
considerar o empreendedorismo no contexto universitário.
A universidade empreendedora, numa visão ampla, procura gerar resultados inovadores
de um dos quatro domínios inter-relacionados: (1) sistemas de comercialização, (2) sistemas de
educação para o empreendedorismo, (3) ensino e sistemas de pesquisa e (4) sistemas
administrativos. Uma universidade empreendedora, numa visão estreita, é uma que possui uma
sistema de comercialização de conhecimento (Moroz, 2012).
Baseando-se nos conceitos apresentados na Figura 9, pode-se inferir que uma
universidade empreendedora é um conjunto de características institucionais adaptadas e
orientadas para um comportamento empreendedor (Clark, 1998).
Diferentemente da universidade tradicional que se preocupa apenas com ensino e pesquisa
para si mesma (Etzkowitz, 2003), a universidade empreendedora é uma instituição integrada em
um ecossistema empreendedor e inovador (Isenberg, 2011), capaz de mudar, de inovar,
reconhecer e criar oportunidades (Kirby, 2002; Guerrero et al., 2006). Sua comunidade
acadêmica (gestores, docentes, estudantes) é proativa, está disposta a assumir riscos e responder
aos desafios (Subotzky, 1999, Bratianu e Stanciu, 2010), visando ao desenvolvimento interno e
externo (Chrisman et al., 1995, Röpke, 1998, Etzkowitz et al., 2000, Jacob et al., 2003, Guenther
& Wagner, 2008) e criando diferentes valores (econômicos, sociais, culturais, ambientais, dentre
outros), por meio do conhecimento gerado por ela (OECD, 2012).
As mudanças acima descritas oferecem oportunidades, bem como ameaças que levam à
busca de parcerias nacionais e internacionais na construção de redes mais amplas de
relacionamentos para aprovisionamento e aplicação de conhecimentos e para busca de recursos
financeiros (Moroz & Hindle, 2012).
 4

A pressão para a prestação de contas em termos de valor público também cresceu

consideravelmente, continuam esses autores, uma vez que as universidades contribuem para o
desenvolvimento econômico e social nacional, regional e local; na qualidade de ensino; e na
mobilidade social (Moroz & Hindle, 2012).
Yokoyama (2006) observou que as universidades envolvidas em atividades
empreendedoras buscaram autonomia e passaram por mudanças organizacionais para responder
às demandas internas e externas, que também exigiram parcerias com o setor privado. No
entanto, a realização de atividades empreendedoras não transforma automaticamente uma
universidade em empreendedora, somente quando as atividades empreendedoras criam valor
agregado à sua missão e vice-versa.

2.3.2. O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO AO EMPREENDEDORISMO

Os processos empreendedores são vistos como os meios para a mudança. A principal

unidade de análise empregada é a organização / instituição. Burton Clark – um dos precursores da
temática, em seu livro de 1998, ‘Criando universidades empreendedoras: caminhos
organizacionais da transformação’, relata um estudo de cinco universidades em cinco países.
Usando a técnica de estudo de caso para coletar dados de entrevista de administradores
universitários ao longo de um período de dois anos, ele formulou suas descobertas em um
conjunto geral de princípios abordando a questão de mudar as universidades para um paradigma
empreendedor sustentável. Esses princípios são:
1. A necessidade de um núcleo de direção reforçado e flexível forte para tomada de
decisão capaz de reagir a expansão e às condições de mercado e que permitam que os
departamentos movam-se em seu próprio ritmo;
2. Universidades empreendedoras têm unidades ativas, que empregam uma abordagem
dinâmica e flexível para atividades externas e para relacionamentos com terceiros;
3. O desenvolvimento de uma base de financiamento diversificada (fontes
governamentais, organizações privadas e novos fluxos de renda gerados pela
universidade), onde novas fontes de financiamento aparecem em uma base contínua;
4. As principais unidades acadêmicas adotam um ethos empreendedor e são capazes de
relacionar-se com terceiros; e
 4

5. A cultura da universidade empreendedora integrada em suas práticas de trabalho, na

qual a mudança é simultaneamente bem-vinda, fomentada e absorvida pela cultura
organizacional. Nessa cultura, as ideias apresentadas pela comunidade acadêmica são
sempre bem-vindas (Clark, 1998).
Para Röpke (1998), a universidade empreendedora possui três características: 1) A
universidade é uma organização empreendedora; 2) O corpo docente, discentes e funcionários são
empreendedores; e 3) A interação entre a universidade e o meio ambiente, a ligação estrutural
entre universidade e região, segue o padrão empreendedores.
Analisando as características sugeridas por Röpke (1998) e Clark (1998), existe uma
convergência de que a universidade transforma-se em empreendedora pela ação coletiva. Essa
transformação ocorre quando indivíduos se unem e visualizam uma nova possibilidade
(Etzkowitz & Klofsten, 2005).
Isenberg (2011) sugere que as universidades façam parte de um ‘ecossistema estratégico
de empreendedorismo’, o qual ele define como um conjunto de atores empreendedores
interligados representados por organizações (universidades, órgãos públicos, empresas, business
angels, bancos, e outras) que se conectam para promover o desenvolvimento local, pois esse
modelo interativo de inovação reforça a transferência de conhecimento e tecnologia (Etzkowitz
& Leydesdorff, 1998) e também faz com que essas universidades abram suas portas para os
problemas externos, tais como os problemas sociais, ambientais e econômicos, cumprindo sua
função de protagonista do desenvolvimento da sociedade.
Kirby (2006) já alertava que a mudança de uma universidade tradicional para uma
universidade empreendedora não é um processo fácil, pois muitas delas esbarram no
conservadorismo da cultura corporativa, desenhado pela estrutura hierárquica que necessita de
muitos níveis de aprovação; pela necessidade de controle e a adesão resultante de regras e
procedimentos; pela necessidade de resultados imediatos; pela falta de talento empresarial;
métodos de compensação inadequados.
Slaughter e Leslie (1997) lançaram o neologismo ‘capitalismo acadêmico’ ao constatarem
que o financiamento da educação pública diminuiu continuamente no final do século XX, fato
que forçou as universidades a realizarem pesquisas mais orientadas para o mercado. A
transferência de tecnologia é o eixo central dos modelos identificados nos estudos desses autores,
que foram realizados em quatro países: Estados Unidos, Reino Unido, Canadá e Austrália.
 4

A conceituação de Clark sobre a universidade empreendedora está intimamente alinhada

com a ideia de Schumpeter de inovação endógena, em que os insumos são criados pelas
condições internas dinâmicas de um sistema, não pela disponibilidade ou crescimento de insumos
de fatores exógenos (Schumpeter, 1912, 1934), pois as universidades, por si mesmas, possuem a
capacidade de implementar mudanças que permitem torná-las empreendedoras.
Continuando na concepção schumpeteriana (Schumpeter, 1934), a ‘destruição criativa’,
que leva à inovação e à renovação, manifesta-se em ambientes de tarefas incertas e complexas.
Nos ambientes de tarefas dinâmicas com altos níveis de mudança, portanto, exigem e
emergem iniciativas empreendedoras. Já nos ambientes estáticos obtém-se padrões de resposta
burocráticos, mais previsíveis e rotineiros (Gibb et al., 2013).
A universidade empreendedora segue um modelo interativo de inovação endógena e
exógena que reforça a transferência de conhecimento e tecnologia (Etzkowitz & Leydesdorff,
1998), movendo-se dos laboratórios de pesquisa para o local de utilização do novo conhecimento.
Portanto, ela tem capacidade de estabelecer alianças estratégicas para gerar conhecimento para o
mercado por meio da transferência da propriedade intelectual protegida à tecnologia incorporada
em uma organização. Além disso, também desempenham um papel inverso ao abrir suas portas
para os problemas externos, tais como os problemas sociais, ambientais e econômicos, cumprindo
sua função de protagonista do desenvolvimento da sociedade.
Com base na literatura revisada por Guerrero et al. (2006), a Figura 10 apresenta o
modelo para analisar os fatores que afetam a criação e desenvolvimento dessas universidades.
Esses autores consideram os fatores macroeconômicos e microeconômicos que podem influenciar
nesse processo e, finalmente, os resultados obtidos após as três missões propostas por Etzkowitz
(2003).
 5

Figura 10. Fatores de criação e desenvolvimento de universidades empreendedoras

Fonte: Guerrero et al. (2006)

Dentro das universidades, governança, gestão e estruturas de liderança são fundamentais

para a transformação em instituições empreendedoras, visando maior flexibilidade, eficiência e
eficácia (Guerrero et al., 2006). A universidade deve ter uma missão clara que orienta a tomada
de decisões, o planejamento e a orientação de todos os membros (Etzkowitz e Leydesdorff,
2000), além de ter uma visão orientada para a qualidade, adaptação e cultura empresarial (Clark,
1998).
Nessa direção, de acordo com Guerrero et al. (2006), surgem novas combinações
organizacionais: (i) estruturas transdisciplinares e heterogêneas com departamentos
interdisciplinares e organismos híbridos Etzkowitz e Leydesdoff, 2000; Etzkowitz et al., 2000;
Etzkowitz, 2004), e (ii) redes, conglomerados e alianças estratégicas com a indústria, o governo e
outras instituições (Etzkowitz et al., 2000).
Nesse contexto, é necessário viabilizar diferentes instrumentos e mecanismos para apoiar
a criação interna e externa de novas empresas, de consultorias, de instalações de pesquisa, de
grupos de pesquisa, de escritórios de ligação (consultoria, pesquisa e contratos), de escritórios de
transferência de tecnologia (patente intelectual, patentes, licenças) e de incubadoras (Guerrero et
al., 2006).
 5

Fazem parte dos fatores informais, de acordo com Guerrero et al. (2006) as intenções e as
atitudes empreendedoras da comunidade acadêmica, as metodologias utilizadas para a educação
ao empreendedorismo e a aprendizagem com reais empreendedores.
Isso significa que a transformação empreendedora nas universidades acontece interna e
externamente. Os fatores externos incluem também mudanças no financiamento, a globalização,
a internacionalização, o crescimento de uma economia baseada no conhecimento e as demandas
para que as instituições sejam mais sensíveis às necessidades societárias. Os fatores internos
incluem o impulso para a autonomia, a necessidade de novas fontes de receita, ineficiências
institucionais (um movimento para a gestão da qualidade total), mudança de dados demográficos
dos professores e uma crescente convicção de que as parcerias comunidade / indústria podem ser
mutuamente benéficas (Moroz, 2012)
Clark (2006) já alertava que para cumprir essa missão, as universidades deveriam
promover uma reforma adaptadora, no sentido de se reorganizem e reposicionem para a prestação
de serviço à sociedade, alterando sua infraestrutura; criando serviços de consultoria; oferecendo
serviços de apoio às incubadoras, às startups e às spin-offs; instalando unidades de pesquisa em
parques de ciência; bem como os escritórios de proteção intelectual e transferência de tecnologia
que facilitam a difusão de tecnologia, cujo objetivo é formar um ambiente propício à inovação
(Audy, 2006).
Em um estudo posterior, Clark apontou que dentre as dinâmicas para a mudança
(Figura11), é necessário um “impulso perpétuo” voltado para o futuro e uma “volição
institucionalizada” que se traduz numa vontade coletiva, estimula e orienta uma força
autossustentada e auto selecionável em resposta às demandas sociais. “Em um caso após outro,
encontramos uma ‘burocracia de mudança’, na qual funcionários estejam mais orientados para o
futuro que para o tradicional ‘administrativo’. Assim, a mudança torna-se um hábito, um estado
institucionalizado” (Clark, 2005, p.2).
Dinâmica Definição
Reforço da interação A mudança é realizada em várias frentes, que resultam em uma infraestrutura
combinada, na qual as alterações substanciais estão interconectadas e mutuamente
dependentes.
Momentum perpétuo A instituição adquire um momentum estável que não necessita de um ponto
específico de parada. Esse momentum é obtido por meio da realização cumulativa
de pequenos passos.
Ambiciosa volição do Uma universidade autoconfiante é construída e apoiada por blocos de vontades
colegiado institucionais que refletem uma ambição assertiva, formando uma universidade
melhor.
Figura 11. Dinâmicas de mudança das universidades empreendedoras
Fonte: Adaptado de Clark (2006)
 5

Para seguir nesse percurso, Clark (2006) argumenta que serão necessários dois milagres: o
primeiro é iniciar o processo, uma vez que muitas universidades não encaram o medo de
fracassar; o segundo milagre é dar continuidade a um círculo de realizações bem-sucedidas e
resistir à grande tendência conservadora das instituições. A vontade está no âmago de cada
milagre, aponta Clark (2006).
As universidades estudadas por Clark tornaram-se empreendedoras, à medida que
desenvolveram ambientes de inovação em uma cultura organizacional caracterizada por um
trabalho coletivo em que o empreendedorismo é facilitado e apoiado, incluindo a tolerância para
assumir riscos, pois o risco é um fenômeno normal na implantação de novas práticas e o espírito
empreendedor é muitas vezes percebido pelas práticas inovadoras que visam à exploração do
lucro (Clark, 1998).
Levando-se em consideração o ranking da Times Higher Education 2018-2019, no qual a
primeira universidade brasileira a aparecer é a Universidade de São Paulo (USP) – no grupo entre
as 251 a 400 melhores, pode-se inferir que as universidades brasileiras não se destacam nos
rankings universitários internacionais e, de acordo com Kirby (2006), existem inúmeras razões
para isso, em grande parte, relativas à natureza inerente de grandes organizações, em particular: a
natureza impessoal das relações; a estrutura hierárquica e muitos níveis de aprovação; a
necessidade de controle e a adesão resultante de regras e procedimentos; o conservadorismo da
cultura corporativa; a dimensão do tempo e a necessidade de resultados imediatos; a falta de
talento empresarial; métodos de compensação inadequados.
Devido à diminuição dos recursos financeiros públicos nas universidades internacionais,
os estudos sobre a universidade empreendedora e a ‘comercialização’ do conhecimento têm
se expandido em todo o mundo. Slaughter e Leslie (1997) constataram que os governos
gradualmente dão mais prioridade aos investimentos mais comercialmente viáveis e que os
investimentos em educação pública estão continuamente decrescentes. Em consequência, as
universidades precisam encontrar alternativas de fontes de financiamento, a fim de sobreviverem,
concluem esses autores.
Por outro lado, o número crescente de atividades orientadas para o mercado é estimulado
pelo crescimento das estruturas de apoio, como centros de tecnologia, que são capazes de criar
novas fontes de rendimento, mas ao mesmo tempo, contribuir para a “mudança na base dos
campos do conhecimento, da estrutura das disciplinas e de alocação de recursos institucionais”
(Slaughter & Leslie, 1997, p. 176).
 5

Nos países mais avançados das economias industriais, especialmente nos países chamados
de orientados para a missão, como o Reino Unido e os EUA (Brown & Mason, 2014), foram
criadas políticas públicas que apoiam as inciativas da terceira missão, a fim de impulsionar a
inovação e promover os ecossistemas empreendedores.
A capacidade empreendedora, atrelada ao seu papel social, garante que as ações das
universidades empreendedoras sejam alicerçadas pela criação de valor a qual utiliza formas
diferentes dos recursos (Stevenson et al., 2007), buscando não apenas as oportunidades de
comercialização do conhecimento.
Assim, torna-se necessário abandonar a tradicional distinção entre o valor econômico e
social. Em primeiro lugar, toda criação de valor é inerentemente social no sentido que ações que
criem valor econômico também melhoraram a sociedade. Segundo, existe a crença que o valor
econômico é mais estreito que valor social e só se aplica aos benefícios que podem ser medidos
monetariamente, enquanto valor social inclui benefícios intangíveis que desafiam a medição
(Santos, 2012).
De forma geral, as universidades empreendedoras cumprem seu papel social à medida em
que criam riquezas, aproveitam melhor os recursos disponíveis e contribuem para o
desenvolvimento de seu entorno e, consequentemente, criam novas frentes de trabalho, ou seja,
criam mudanças por meio de ajustes, adaptações e modificações na forma de agir das pessoas que
levarão à identificação de diferentes oportunidades (Morris & Kuratko, 2002).
Na visão de Etzkowitz (2013), a universidade empreendedora envolve a criação de ideias
à atividade prática, capitalizando o conhecimento, organizando novas entidades e gerenciando
riscos à inovação industrial. Esse autor destaca que existem três etapas e fases para o
desenvolvimento da universidade empreendedora (Figura 12):
FASE AÇÃO
01 Adota uma visão estratégica e ganha alguma habilidade para definir suas próprias prioridades, como,
por exemplo, aumentando seus próprios recursos (doações, negociações com fornecedores, etc.)
02 Comercializa sua propriedade intelectual resultante das atividades do seu corpo docente, pessoal e
estudantes.
03 Colabora com a indústria e os atores governamentais e, consequentemente, com a melhoria do seu
ambiente regional. Nessa fase, acontece a transição de uma região industrial em declínio para a
indústria baseada no conhecimento.
Figura 12. Fases da universidade empreendedora
Fonte: Adaptado de Etzkowitz (2013).
 5

Embora não sejam necessariamente construídas nessa ordem, a transição para a

universidade empreendedora também pode decolar de um ensino, bem como uma instituição
orientada para a pesquisa. A investigação, o ensino e o empreendedorismo podem ser construídos
sobre a base um do outro em qualquer ordem (Etzkowitz, 2013).
A ‘metamorfose’ acontece com o surgimento de uma universidade mais flexível e que
rompe com a ideia de que deve ser uma instituição fechada e unida por um conjunto de práticas
tradicionais e discursos acadêmicos e, consequentemente, passa a integrar-se em células que
capturam novas parcerias, novas pedagogias, novos clientes e novas atividades. Para tanto, um
modelo de universidade empreendedora deve contemplar essa metamorfose, identificando as
fontes de inovação, as possíveis mudanças e os sintomas que indicam oportunidades para a
cumprir seu papel no desenvolvimento da sociedade, objeto de avaliação deste estudo.
No entanto, Wasser (1990) apresenta alguns problemas ocorridos nessa trajetória. O
primeiro deles é que as disciplinas humanistas perderam a maior parte de sua força educacional e
a ciência como um todo perdeu importância cultural, ganhando valor econômico e aumentando
sua aplicação tecnológica. O segundo, surgiram problemas específicos entre universidade e
indústria, tais como: conflitos em relação às prioridades de pesquisa; conflitos com relação à
alocação de recursos pessoais e materiais; conflitos sociais que resultam da incomensurabilidade
das escalas de valor; conflitos sobre a natureza disciplinar da pesquisa acadêmica; conflitos
relativos à livre comunicação e ao sigilo; conflitos sobre direitos de propriedade; e os conflitos
que são o produto da incompatibilidade organizacional das universidades e da indústria.
Nas conclusões de seu estudo sobre o fracasso das políticas de inovação escocesa, Brown
(2016, p.12) afirma que a “terceira missão conferida às universidades, pelo menos no contexto
escocês, parece praticamente impossível, apesar dos consideráveis recursos direcionados para
esse objetivo”. Concordando com Brown (2016), as universidades desempenham um papel
crucial e altamente complexo no desenvolvimento da sociedade, que vai muito além dos
indicadores de transferência de tecnologia.

2.3.3. OS ELEMENTOS DAS UNIVERSIDADES EMPREENDEDORAS

Uma vez que cada universidade é única em combinar elementos comuns com
características particulares, operando em ambientes complexos diferentes, elas desenvolvem
respostas complexas
 5

e diferenciadas ao processo de empreender. O estudo dessas instituições permite identificar

exemplos de adaptabilidade universitária sob uma ampla gama de condições em várias
sociedades. Nesta seção serão apresentados os elementos que caracterizam as universidades
empreendedoras, evidenciados na análise de conteúdo, iniciada primeiramente nos estudos
publicados até julho de 2016 (Ruiz & Martens, 2016) e, posteriormente, estendida até dezembro
de 2017.
Esses estudos revelaram que as universidades empreendedoras estão localizadas em áreas
com potencial tecnológico, fato que facilita a aplicação dos resultados das pesquisas para as
indústrias. Para minimizar o atraso entre descobertas, aplicações industriais e possíveis
dificuldades, surgiram novas estruturas, como os parques tecnológicos ligados às universidades,
uma vez que uma organização de pesquisa dentro dos ambientes universitários deve estar aberta
aos interessados (Wasser, 1990).
Essas universidades possuem culturas acadêmicas que levam a assumir riscos, que
buscam recursos financeiros externos, visando a uma postura promissora para o futuro. Somando-
se essas características, também contam com força de trabalho qualificada, liderança que apoia e
facilita a interação entre a universidade-governo-indústria e fortes redes de inovação locais e
regionais na construção de uma região empreendedora.
As universidades apresentadas no levantamento bibliográfico são consideradas atores das
redes de inovação regionais (e internacionais) como formas de buscar o potencial tecnológico
para os resultados da pesquisa, transformando suas pesquisas em valor comercial. No entanto,
não há relatos de casos de sucesso em regiões sem características tecnológicas, nas quais as
universidades empreendedoras poderiam integrar outros valores socialmente relevantes, além do
econômico.
Os estudos demonstraram que Estados Unidos apresentaram as primeiras universidades
empreendedoras, com exemplos de empreendedorismo acadêmico como o MIT, Stanford e a
Universidade da Califórnia (Etzkowitz, 2003). Embora as experiências dos Estados Unidos
possam ter sido pioneiras no caminho, os modelos europeus não foram eficazes na
comercialização ou transferência de tecnologia, apesar das universidades europeias serem
conhecidas como líderes de pesquisa (Nelles & Vorley, 2011).
Embora o campo da literatura seja extenso, a visão geral revela uma lacuna crescente
entre os debates sobre a expansão do termo empreendedorismo e a ampliação dos papéis
exercidos pelas universidades, o levantamento bibliográfico (Ruiz & Martens, 2016) evidenciou
que, na prática, o
 5

empreendedorismo universitário configura-se como universidades localizadas em contexto

tecnológicos e que estão engajadas com as indústrias e o governo. Vale ainda ressaltar que a
universidade é uma somatória de diferentes áreas do conhecimento e o empreendedorismo não
deve ser restrito apenas às faculdades com cunho tecnológico, tais como as faculdades das áreas
de engenharia e da Ciência da Computação.
Em seus estudos, Clark (1998; 2004; 2006) destaca cinco elementos comuns para o
caminho da transformação de uma universidade empreendedora (Figura 13):
Elementos
Renda diversificada da universidade (outras fontes do governo, empresas privadas, patentes, associações de
profissionais, de ex-alunos, etc.)
Capacidade fortalecida de gestão para o desenvolvimento (em todos os níveis hierárquicos) com administração nem
centralizada nem descentralizadas.
Centros de pesquisa não-departamentais e programas de outreach
Centro acadêmico estimulado e modernizado
Cultura empreendedora envolvente – a construção de um sistema de crenças que abarca as características mais
materiais identificadas nos quatro primeiros elementos de transformação
Figura 13. Elementos das universidades empreendedoras nos estudos de Clark.
Fonte: Adaptado de Clark (1998; 2004; 2006).

Esses cinco elementos de transformação só são possíveis se houver uma interação entre
eles, pois cada um deles, isoladamente, não poderá causar mudança significativa (Clark, 2006).
Sporn (2001) apresentou um estudo transnacional de estruturas universitárias adaptativas
em relação a um ambiente socioeconômico em mudança. Com base nisso, são introduzidas novas
formas organizacionais para universidades tornarem-se empreendedoras (Figura 14).

Elementos
As demandas ambientais podem ser definidas como crise ou oportunidade pela instituição
Uma cultura empreendedora
Uma estrutura diferenciada
A gestão profissionalizada
As universidades precisam desenvolver declaração de missão e objetivos claros.
Governança compartilhada
A liderança comprometida.
Figura 14. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Sporn.
Fonte: Adaptado de Sporn (2001)

Em estudo de caso na Universidade de Surrey, Kirby (2006) mostrou diferentes fatores

estratégicos para promover atividades de empreendedorismo na universidade (Figura 15).
Elemento Definição
Endossamento Alto escalão e funcionários seniores funcionam como modelo aos demais
Incorporação Na universidade, faculdades / departamentos e pessoas.
Implementação Metas monitoradas
Comunicação Publicação e divulgação da estratégia e consulta sobre ela.
 5

Incentivo e Suporte rígido (laboratórios, pré-incubadoras, incubadoras, parques científicos, salas, suporte
apoio informático, de escritório e financiamento). Suporte suave (capacitação, orientação e
aconselhamento, sinalização de fontes de suporte externo, suporte técnico e gerencial)
Reconhecimento Participação em ações, promoções, etc.
e recompensa
Organização Grupos de ensino e pesquisa interdisciplinares, parcerias educativas, multidisciplinar
Centro de Empreendedorismo.
Promoção Competições de planos de negócios, empreendimentos ''salões da fama'', casos, etc.
Figura 15. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Kirby.
Fonte: Adaptado de Kirby (2006)

Em seus estudos preliminares com o título ‘The evolution of the entrepreneurial

university’, Etzkowitz (2004) apresentou um modelo de universidade empreendedora, o qual era
constituído de um conjunto de proposições, que será apresentado na Figura 16:

Características inter- Definição

relacionadas
Capitalização A universidade torna-se a base para o desenvolvimento econômico e social e, portanto,
cumpre o papel da universidade na sociedade
Interdependência A universidade interage com a indústria e o governo. Ela não fica isolada da sociedade
Independência A universidade é uma instituição relativamente independente, ou seja, não depende de
outra esfera institucional.
Hibridismo A resolução das tensões entre os princípios da interdependência e independência são um
impulso para a criação de formatos organizacionais híbridos.
Reflexividade Há uma renovação contínua da estrutura interna da UE, bem como nas suas relações
(indústria-governo)
Figura 16. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Etzkowitz em 2004.
Fonte: Etzkowitz (2004).

Ainda nesse estudo, o autor afirma que uma universidade empreendedora também pode
ser baseada no ensino, introduzindo a formação empresarial no currículo. As universidades
europeias estabeleceram programas de formação em empreendedorismo, concebidos para criar
empresas. Nesse modelo, desenvolvido na Suécia, espera-se que os alunos desempenhem o papel
de empreendedor em levar a pesquisa para fora da universidade e transformá-la em empresas.
Conforme a Figura 8, a qual apresenta os conceitos de universidades empreendedoras,
Etzkowitz (1983) cunhou a expressão universidades empreendedoras para descrever instituições
acadêmicas que promovem o desenvolvimento econômico. Desde então, ele desenvolveu um
modelo de relações universidade-indústria-governo - a ‘Hélice Tríplice’, no qual o conhecimento
é transferido das universidades de pesquisa para a indústria, e depois (por intermédio do governo)
para a sociedade (Etzkowitz, 2002).
 5

Essa atividade poderia incluir consultoria de professores, comercialização de tecnologia

desenvolvida pela universidade, desempenho do trabalho (muitas vezes em contratos
governamentais) para a indústria ou promoção de novas empresas (Etzkowitz, 2004).
Nos últimos anos, essa atividade empreendedora passou a ser conhecida como a “terceira
missão” da universidade, além do ensino e pesquisa (Etzkowitz 2002, p.6), durante a qual a
universidade transfere o conhecimento para a indústria, que pode ser comercializado e,
consequentemente, impulsionar o desenvolvimento econômico.
Nesse processo, o conhecimento da universidade cria riqueza para a própria universidade,
para suas indústrias parceiras e para a região circundante. Etzkowitz escreve extensivamente
sobre desenvolvimentos no MIT, e também escolhe a Universidade de Stanford como um
excelente exemplo de uma história de sucesso. Stanford é, ele escreve, uma universidade
empreendedora com uma “estratégia de desenvolvimento industrial acadêmico e de base
industrial de desenvolvimento” (Etzkowitz 2003, 114).
Em seu estudo nominado ‘Anatomia da universidade empreendedora’, Etzkowitz (2013)
atualizou as características apresentadas na Figura 15 e apresentou um conjunto de quatro
princípios inter-relacionados (Figura 17):
Princípios Definição
1 Interação A universidade empreendedora interage estreitamente com a indústria e o governo, não
é uma universidade torre de marfim isolada da sociedade.
2 Independência A universidade empreendedora é uma instituição relativamente independente, não é uma
criatura dependente de outra esfera institucional.
3 Hibridização A resolução das tensões entre os princípios de interação e independência são um impulso
para a criação de formatos organizacionais híbridos para realizar ambos os objetivos ao
mesmo tempo.
4 Reciprocidade Há uma renovação contínua da estrutura interna da universidade como sua relação às
mudanças da indústria e do governo e, por outro lado, da indústria e do governo à
medida
que sua relação com a universidade é revista.
Figura 17. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Etzkowitz em 2013.
Fonte: Adaptado de Etzkowitz (2013).

Explicando a Figura 16, Etzkowitz justifica que os princípios 1 e 2 “também podem ser
princípios institucionais de pesquisa e de ensino, mas é a confluência de todos os quatro que faz
uma universidade empreendedora plena” (Etzkowitz, 2013, p.492).
Salamzadeh et al. (2011) propõem um framework para universidades empreendedoras
(Figura 18), baseado em um sistema dinâmico, com insumos especiais, processos, resultados e
visa mobilizar recursos, habilidades e capacidades para cumprir a terceira missão.
 5

Elementos
Entradas Recursos (humanos, financeiros, físicos); regras/regulamentos; estrutura; missão; capacidades
empreendedoras; expectativas da sociedade, da indústria, do governo e do mercado.
Processos Ensino; pesquisa; gestão; logística; comercialização; seleção (estudantes, professores, equipe);
financeiros; parcerias; interação multilateral; inovação, pesquisa e desenvolvimento (I, P&D)
Saídas Recursos humanos empreendedores (estudantes, professores, equipe); pesquisas efetivas atendendo
às demandas da sociedade; inovação/invenção; Redes e Centro de empreendedores (incubadoras,
parques tecnológicos, etc.)
Resultados Terceira Missão
Figura 18. Framework sistemático para universidade empreendedora baseado no modelo IPOO
Fonte: Adaptado de Salamzadeh et al. (2011).

Moroz (2012) também enfatiza que os fatores externos e internos são responsáveis pelas
universidades assumirem uma “mudança empreendedora” (Moroz, 2012, p. 35). Em um nível
funcional, esse autor apresenta os elementos necessários para essa mudança (Figura 19).

Elementos
Comercialização de conhecimento derivado de pesquisas realizado pela própria universidade
Reforma das funções tradicionais de ensino, pesquisa e serviço comunitário, para atender às sociedade
Reformulação de políticas, incentivos e estruturas de governança, eliminando barreiras e encorajando
comportamentos à inovação do conhecimento
O ensino do empreendedorismo na universidade
Figura 19. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Moroz
Fonte: Adaptado de Moroz (2012).

O modelo apresentado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento

Econômico (Organization for Economic Cooperation and Development - OECD, 2012) foi
desenvolvido para guiar as universidades europeias e enfatiza que elas devem ter o
empreendedorismo como estratégia e um ecossistema empreendedor que coordene as atividades
dentro da instituição e com as partes interessadas. Além disso, a instituição deve maximizar a
autonomia e a apropriação individual das iniciativas empreendedoras, oferecendo educação
empreendedora para a comunidade interna e externa à universidade (Figura 20).
 6

Figura 20. Elementos das universidades empreendedoras de acordo com OECD.

Fonte: Adaptado de OECD (2012).

Gibb et al. (2013) afirmam que no mundo das corporações globais e da tecnologia da
informação, a universidade já não pode pretender ser a única, ou possivelmente a principal fonte
de propriedade intelectual. Para manter seu status, também são necessárias parcerias com outras
partes interessadas da sociedade (Figura 21). Baseando-se na experiência americana, asiática e
europeia, esses autores apresentam as características da universidade empreendedora.
Elementos
Possui autonomia financeira (aceitando cada vez menos os recursos do estado)
Integra e partilha o conhecimentos e aprendizagem com a comunidade.
Comercializa suas ideias para criar valor público na sociedade e isso não ameaça os valores acadêmicos.
Organiza-se internamente para dar um impulso central mais forte ao empreendedorismo.
Envolve-se ativamente com a comunidade.
Promove a criação de parques científicos, incubadoras, escritórios de transferência de tecnologia e mecanismos
de proteção intelectual, para abrir e integrar as relações universitárias
Incentiva atividades interdisciplinares (criação de departamentos interdisciplinares e centros de P & D)
Aceita a responsabilidade pelo desenvolvimento pessoal dos estudantes e do pessoal, em especial no que diz
respeito às futuras experiências sociais, de carreira e de aprendizagem ao longo da vida
Recruta pessoal e nomeia líderes empreendedores como agentes de mudança
Cria sistemas de recompensas (ensino, pesquisa, publicação, etc.)
Expande o conceito de educação para o empreendedorismo em todas as faculdades.
Figura 21. Elementos das universidades empreendedoras identificados por Gibb et al.
Fonte: Adaptado de Gibb et al. (2013).
 6

Na transformação das universidades tradicionais em empreendedoras, a liderança é

considerada essencial (Gibb et al., 2013), pois cabe aos gestores focarem no desenvolvimento
institucional e pessoal, ampliando/estabelecendo parcerias institucionais (governo, empresas,
outras instituições de ensino, etc.).
Em particular, os acadêmicos devem ser capacitados para assumir riscos, bem como criar
programas de recompensas em torno de novas formas de fazer as coisas. Um componente-chave é
o gerenciamento de redes e de relacionamento, apontam Gibb et al. (2013), conforme
demonstrado na Figura 22.

Figura 22. Framework das melhores práticas e conceitos apresentados por Gibb et al.
Fonte: Adaptado de Gibb et al. (2013).

Guerrero et al. (2006) adotaram a Economia Institucional e a Visão Baseada em

Recursos para apresentar o framework das universidades empreendedoras, focando em fatores
internos (recursos e capacidades) e fatores ambientais (formais e informais), os quais facilitam ou
dificultam a transformação de universidades em empreendedoras. Esses estudos foram
apresentados em um framework recente (Guerrero et al., 2015), conforme Figura 23.
 6

Figura 23. Framework de universidade empreendedora por Guerrero et al.

Fonte: Adaptado de Guerrero et al. (2015), baseado nos estudos de Guerrero & Urbano (2011; 2012) e Urbano &
Guerrero (2013).

Complementando esse estudo com investigações anteriores, Guerrero et al. (2015)

ampliam as discussões sobre os fatores ambientais, reforçando que a universidade empreendedora
deve desenvolver uma estrutura flexível de gestão inovadora para reduzir os níveis de burocracia
e apoiar as parcerias no ecossistema empreendedor que permita a interação e a definição de
políticas e práticas para alcançar suas missões.
Além disso, devem optar por medidas integradas por diferentes instrumentos e
mecanismos para apoiar a criação de novas empresas internas e externas, instalações para
pesquisa, grupos de pesquisa, escritórios de transferência de tecnologia e incubadoras. Apoiados
nos estudos de Kirby (2006), indicam ainda programas educacionais para desenvolver o
pensamento criativo e crítico e que empresários bem-sucedidos sejam modelos a serem seguidos
(Guerrero et al., 2015). Quando se trata de descrever a organização das universidades
empreendedoras, vários autores detalharam como essas universidades estão organizadas
fisicamente com seus escritórios de transferência de tecnologia e propriedade intelectual, ou
com centros de atendimento às
 6

demandas das indústrias, ou com seus parques tecnológicos. Porém, não são relatados como
foram reorganizados os currículos, se existem programas interdisciplinares que englobem o
ensino- pesquisa-extensão, ou que integrem e promovam a interação entre diferentes cursos e
seus diferentes níveis (graduação, pós-graduação).
Após o levantamento bibliográfico realizado nesta pesquisa, são apresentados os
elementos extraídos da literatura e que são sintetizados na Figura 24:
Autores Conceito Elementos da UE
Realiza mudanças Cultura organizacional empreendedora; Núcleo de direção com gestão
(1998;

2006)
2004;
Clark

em sua estrutura e dinâmica; Inova currículos e programas; Renda diversificada (outras fontes
em sua cultura de financiamento); Centros de pesquisa não departamentais; Centros
organizacional acadêmicos.
Adapta-se a um Demandas ambientes (crise ou oportunidade); missão e objetivos claros;
(2001)
Sporn

ambiente cultura empreendedora; estrutura diferenciada; gestão profissionalizada;

econômico e social governança compartilhada; liderança comprometida; e alianças estratégicas.
em mudança
Fatores estratégicos Endossamento (alto escalão e funcionários seniores funcionam como
impulsionam o modelo aos demais); Incorporação (na universidade, faculdades /
empreendedorismo departamentos e pessoas); Implementação de metas monitoradas;
Publicação e divulgação da estratégia; Suporte rígido (laboratórios, pré-
Kirby (2006)

incubadoras, incubadoras, parques científicos, salas de reuniões, suporte

informático, serviços de suporte de escritório e financiamento); Suporte
suave (capacitação, orientação e aconselhamento, sinalização para fontes de
suporte externo, suporte técnico e de gerenciamento); Competições;
Recompensas e premiações; Grupos de ensino e pesquisa inter e
multidisciplinares; Centro
de Empreendedorismo.
Interação, Interage com governo e indústria (Hélice tríplice); Não dependente de outra
Etzkowi

(2004,
2013)

independência, esfera institucional; Criação de formatos organizacionais híbridos;

tz

hibridização e Renovação contínua.

reciprocidade
Mobiliza todos os Mobiliza seus recursos (humanos, financeiros, físicos);
seus recursos, regras/regulamentos; estrutura; missão; capacidades empreendedoras;
Salamzadeh et

habilidades e expectativas da sociedade, da indústria, do governo e do mercado; no

al. (2011)

capacidades para desenvolvimento de processos a fim de obter recursos humanos

cumprir sua terceira empreendedores (estudantes, professores, equipe); pesquisas efetivas
missão atendendo às demandas da sociedade; inovação/invenção; redes e centro de
empreendedores (incubadoras, parques
tecnológicos, etc.)
Comercializa Ensino; pesquisa; gestão; logística; comercialização; seleção (estudantes,
(201
Mor
oz

conhecimento professores, equipe); financeiros; parcerias; interação multilateral; inovação,

2)

pesquisa e desenvolvimento (I, P&D)

Participa de redes e Liderança e governança; capacidade organizacional, pessoal e incentivos;
OECD
(2012)

o educação empreendedora; relacionamentos externos para troca de

empreendedorismo conhecimento; internacionalização.
é estratégico
Universidade Educação empreendedora; recursos humanos empreendedores (estudantes,
parceira que gera professores, equipe); orientação estratégica; pesquisas efetivas atendendo às
Gibb et al.
(2013)

valor demandas da sociedade; políticas de propriedade intelectual; financiamento

de risco e diferentes fontes de financiamento; inovação/invenção; redes e
centros interdisciplinares de empreendedores (incubadoras, parques
tecnológicos, etc.); internacionalização
 6

Guerrero et al Catalisa o Estrutura organizacional e de governança empreendedora, apoio ao

desenvolvimento empreendedorismo, educação e metodologia ao empreendedorismo; sistema
regional, econômico de recompensa; redes e alianças; cultura empreendedora;
(2015)

e social. internacionalização (mobilidade de estudantes e atração de pesquisadores

estrangeiros);
transferência de conhecimento.
Figura 24. Síntese dos elementos extraídos no levantamento bibliográfico de universidade empreendedora
Fonte: elaborado pela autora (2017)

2.3.4. MODELO TEÓRICO-CONCEITUAL DE UNIVERSIDADE EMPREENDEDORA

Como já apresentado, a transformação de uma universidade tradicional para um modelo

empreendedor leva vários anos, uma vez que são necessárias mudanças culturais e
infraestruturais (Jacob et al., 2003), incluindo a mudança cultural do governo, das indústrias e
demais organizações do ecossistema empreendedor e, principalmente, dos gestores, docentes e
estudantes.
Vale ressaltar que desde os estudos seminais, diferentes autores (Clark, 1998; Sporn,
2006; dentre outros) já defendiam a possibilidade das universidades adaptarem-se e
transformarem-se em universidades empreendedoras.
Para a elaboração do modelo teórico-conceitual foram explorados os artigos, a partir da
revisão da literatura (Apêndice B). Em princípio, foi consultada a base Scopus, com a busca pelo
termo “entrepreneur* universit*”, que se concentrou desde os estudos seminais até julho/2016
com este termo no título, no resumo ou nas palavras-chave ao longo do período que com o
refinamento para extrair as duplicidades restaram 254 artigos.
Além disso, foram inclusos dois e-books correspondentes a reflexões e estudos sobre a
temática universidade empreendedora: ‘Handbook on the entrepreneurial university’ (Fayolle &
Redford, 2014) e ‘Inovação e empreendedorismo na universidade’ (Audy & Morosini, 2006),
acrescentando-se, assim, 35 estudos à pesquisa. Dessa maneira, totalizou-se 289 trabalhos
analisados para realização deste estudo teórico.
Na segunda etapa, a análise lexical identificou a frequência da palavra caso (case) com 28
repetições e modelo (model) com 14 repetições. A análise de conteúdo apresentou a palavra
modelo 42 vezes, agregadas a ela as palavras construção, desenho, arquitetura e anatomia.
A partir da seleção dos artigos na primeira etapa, por meio das análises lexical e de
conteúdo que continham as palavras caso, modelo, construção, desenho, arquitetura e anatomia,
foi realizada a terceira etapa da análise de conteúdo, a fim identificar os modelos e traçar
semelhanças e diferenças entre as universidades empreendedoras.
 6

Dos 66 artigos selecionados, foram extraídos os casos que detalhavam os modelos e as

características das universidades empreendedoras. Dessa maneira, buscou-se examinar as
estruturas organizacionais, se existia um sistema ecoempreendedor e suas parcerias, a região na
qual as instituições estão localizadas e, especialmente, qual papel desempenhado por essas
universidades no desenvolvimento da sociedade. Além disso, concomitantemente com as leituras
do levantamento bibliográfico, a partir do referencial teórico dos 289 estudos identificados
anteriormente, houve uma busca por outras publicações que pudessem contribuir com esta
pesquisa, conforme Apêndice C.
Ao final, a fim de elaborar o modelo exploratório, foram relatados os casos de onze
universidades (Apêndice C), cujos estudos apresentaram uma visão descritiva dos modelos de
universidades empreendedoras e suas características na prática.
A Figura 25 apresenta uma síntese das universidades analisadas, demonstrando as
localizações, porque são consideradas empreendedoras na visão dos autores e os principais
elementos que as constituem.
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Universidade Local Por que é considerada Elementos Autor(es)
empreendedora?
Unicamp Brasil Concebida como uma Agência de Inovação ‘Inova Unicamp’; programa para desenvolvimento Dagnino &
universidade de pesquisa que de modelos de negócios (Desafio Unicamp); programa para estimular Velho, 1998;
poderia antecipar as alunos do ensino médio a inovar (Inova Jovem); feira para apresentação Inglez et al., 2016
demandas tecnológicas da de programas de computador aos investidores (Software Experience); as
indústria disciplinas de empreendedorismo; a rede de empresas-filhas da Unicamp e
o Parque Tecnológico.
PUC- Rio Brasil Transfere conhecimento e Liderança com perfil empreendedor; Criação do Inst. Gênesis (atuação no Guaranys, 2010
aprendizagem nas interações ensino de empreendedorismo; na Empresa Júnior PUC-Rio, no
entre os grupos de pesquisa e Laboratório de Ideias (pré-incubadora), no Parque Tecnológico e nas
as empresas de base Unidades de Apoio; Gávea Angels (rede de investidores).
tecnológica.
PUCRS Brasil Estabelece interações da Criação da Rede INOVAPUC; Agência de Gestão Tecnológica Ferreira et al.,
universidade com o meio (responsável pela gestão das relações entre a PUCRS, as empresas e o 2012
empresarial, a fim de incentivar governo); Escritório de Transferência de Tecnologia; IDEIA (Instituto de
a inovação e o Pesquisa e Desenvolvimento que atua como incubadora de projetos e
empreendedorismo. desenvolvimento de protótipos; TECNOPUC (Parque Científico e
Tecnológico da PUCRS); RAIAR: Incubadora de base tecnológica;
LABELO é o laboratório especializado em eletrônica, calibração e
ensaios;
o Centro de Inovação e Núcleo Empreendedor.
MIT Estados Interagem com a indústria e, Criação do escritório de transferência de tecnologia; Introdução de um Etzkowitz, 2004;
Unidos consequentemente, realizam a mecanismo de busca para identificar o conhecimento comercializável Agrawal &
comercialização de patentes. dentro da universidade e comercializá-lo para usuários potenciais; Henderson, 2002;
Também oferece serviços de Pesquisadores de qualidade; Redes internas e externas (universidade, O’Shea et al.,
consultoria, patenteamento e governo e indústria); Programas de transferência de tecnologia; Cultura de 2007
formação de empresas. criação e potencialização das startups; Financiamentos industrial e militar.
Stanford Estados Desenvolve pesquisa com Cientistas ‘estelares’ para o desenvolvimento de pesquisas de alta Etzkowitz, 2003;
Unidos potencial comercial e, por meio qualidade; Transferência de novos conhecimentos para a indústria daquela Lécuyer, 2007;
de mecanismos região; Liderança superior empreendedora com estratégia focada em Adams, 2005,
organizacionais, levam nas financiamento externo; Parque Industrial ancorado à universidade de 2009;
além das fronteiras pesquisa.
institucionais.
Calgary Canadá Transferência de tecnologia Programa University Technologies International (UTI) responsável pela Chrisman et al.,
transferência de tecnologia tualmente, a Universidade de Calgary possui o 1995
Hunter Centre, cuja função é formar a nova geração de empreendedores
para desenvolver habilidades para reconhecer oportunidades, abraçar
desafios e ampliar o espírito empreendedor, ao mesmo tempo que lhes
proporciona as bases críticas para começar um negócio.
 6
UAB Espanha Desenvolve acordos de Está inserida num ecossistema empreendedor; Design organizacional Guerrero et al.,
colaboração com a indústria, baseado em parcerias e colaboração com diferentes agentes sociais 2011, 2012;
com o governo e outras (públicos e privados), e especialmente com a parte empresarial; Guerrero &
universidades, por meio de Implantação de vários programas por meio do seu escritório de Urbano, 2012b;
programas de criação de transferência de tecnologia; Implantação de programas de incubação
negócios ou transferência de (biotecnologia em 2005), de ajuda financeira (Uniba Network em 2005);
tecnologia. Criação do edifício Eureka para pesquisa de inovação (2006); Criação da
Esfera UAB (2007); Criação de spin-offs tecnológicas e biotecnológicas;
Educação ao empreendedorismo no curso de graduação em Economia
Comercial.
Surrey Reino Desenvolve parcerias, a fim de Está ligada ao Parque de Pesquisa e tem parceria com aproximadamente Kirby, 2006
Unido contribuir com o dois terços das empresas instaladas. Recebe incentivos financeiros do
desenvolvimento econômico da governo. Possui uma pré-incubadora Southern England Technology
região e para a transferência Triangle (SETsquared) para facilitar a comercialização da pesquisa de
tecnológica, bem como para dentro e fora dessa universidade. Possui módulos de empreendedorismo e
promover a inovação. um curso de Licenciatura em Empreendedorismo, TI, Tecnologia e
Negócios.
Chalmers Suécia Universidade técnica que Programa de educação empreendedora (CSE); programa de consultoria; Fogelberg &
desenvolveu um sistema para incubadora (Chalmers Innovation); serviços para a indústria (CIT) e Lundqvist, 2012
comercializar as pesquisas financiamento próprio (Chalmersinvest) Berggren, 2011
acadêmicas. Jacob et al., 2003

Universidade Irã Desenvolve e comercializa Criação de Escritório de planejamento e controle de pesquisa Guerrero et al.,
de Teerã pesquisas (anteriormente conhecido como escritório de ligação com a indústria; 2015.
Implantação de Centro de Empreendedorismo; Construção de Parque de
Ciência e Tecnologia, no qual está localizado a Incubadora Tecnológica);
Faculdade de Empreendedorismo, na qual está o escritório iraniano do
GEM (Global Entrepreneurship Monitor); Centros de Propriedade
Intelectual e Comercialização; Centro de Transferência de tecnologia; e o
Centro de Consultoria para a Indústria e Empreendedorismo; Centro de
educação de Empreendedorismo a distância; Reconhecimento dos alunos
empreendedores.
Sharif Irã Criada para desenvolver Criação do Escritório de ligação com a indústria; Implantação do Centro Guerrero et al.,
pesquisas tecnológicas para a de Empreendedorismo; Construção do Parque Tecnológico Pardis (PTP); 2015.
indústria. Incubadora Sharif de Tecnologia Avançada (SATI); Escritório de assuntos
tecnológicos; Fundo Sharif para pesquisa e exportação de tecnologia.
Figura 25. Síntese dos modelos de universidades empreendedoras
Fonte: elaborado pela autora (2007)
 68

Os modelos apresentados não revelam um perfil de universidade empreendedora que

englobe as diferentes áreas do conhecimento, pois não garante que as ações sejam alicerçadas
pela criação de valor com diferentes formas dos recursos (Stevenson et al., 2007), pois o conceito
está atrelado a exploração científica para aplicações industriais, a fim de que as indústrias tenham
acesso às novas tecnologias (Etzkowitz, 1983; 2013).
Além disso, o modelo predominante de universidade empreendedora é caracterizado pelo
estreitamento de parcerias entre o governo-universidade-indústria (hélice tríplice) e a
transferência de tecnologia (Etzkowitz & Leydesdorff, 2000; Etzkowitz, 2004; Siegel, Veugelers
& Wright 2007). As pesquisas não revelaram parcerias que potencializassem o ecossistema
estratégico de empreendedorismo (Isenberg, 2011) com a criação de valor (Morris, 1998) para a
sociedade.
Também tornam-se necessários novos mecanismos de apoio ao empreendedorismo, como,
por exemplo, fomentar programas de empreendedorismo entre estudantes e professores, além de
premiá-los pelas ideias e ações implantadas, uma vez que a crença de que o empreendedorismo é
uma habilidade que pode ser ensinada deve ser levada em consideração nesse contexto (Jacob et
al., 2003), além de fortalecer o Sistema Nacional de Empreendedorismo (SNE).
Já nas mudanças estruturais, pode-se destacar a criação de escritórios para facilitar o
acesso dos membros externos à universidade, no qual as demandas externas possam ser
atendidas, bem como seus membros internos (docentes e alunos) possam aplicar suas pesquisas
externamente. Também torna-se necessário que os laboratórios sejam modernizados e os
pesquisadores tenham condições estruturais para realizarem seus estudos.
Como o conceito de universidade empreendedora ainda está em evolução (Guaranys,
2010; Moroz 2012), torna-se necessário expandir os estudos para além de uma universidade que
seja uma comercializadora de conhecimento e seja adicionada a ela uma função social mais
ampla.
Dessa maneira, foram confrontados os onze casos pesquisados que apresentavam modelos
e características das universidades empreendedoras com os doze estudos que apresentavam
modelos teóricos de universidades empreendedoras.
Primeiramente, as características foram elencadas e, após, foram agrupadas em
dimensões, na tentativa de organizá-las para a proposição do modelo exploratório.
Após a análise dos modelos de universidade empreendedora e seus elementos (Figuras 24
e 25), a Figura 26 apresenta de forma sintetizada e por dimensões, um modelo de universidade
empreendedora, proposto a partir da análise da literatura:
 69

Dimensão Elementos Autor(es)

Gestão Transição para gestão estratégica e cultura Clark (1998); Sporn, 2001; Kirby
empreendedora, em que as oportunidades (2006); Sam & van der Sijde (2014);
sejam em direção à função econômica e Isenberg (2011); OECD (2012);
social, orientadas para a criação valores Etzkowitz (2013);
públicos, independente dos recursos Gibb et al. (2013)
financeiros.
Liderança empreendedora, participativa, Clark (1998); Sporn (2001); Moroz
profissionalizada, comprometida, dinâmica e (2012)
reforçada
Renovação de currículos e programas. Clark (1998); Moroz (2012); Etzkowitz
(2013); Gibb et al. (2013)
Infraestrutura Escritórios de transferência de tecnologia e Clark (1998); Etzkowitz (1998); Guerrero
propriedade intelectual et al. (2014); Gibb et al. (2013)
Centros de atendimento às demandas da Clark (1998); Etzkowitz (1998); Guerrero
sociedade, incluindo indústrias. et al. (2014); Gibb et al. (2013)
Parques tecnológicos Clark (1998); Etzkowitz (1998);
Guerrero et al. (2014); Gibb et al. (2013)
Incubadoras/aceleradoras Clark (1998); Etzkowitz (1998);
Guerrero et al. (2014); Gibb et al. (2013)
Centros de pesquisa modernos e Clark (1998); Etzkowitz (1998); Guerrero
interdisciplinares et al. (2014); Gibb et al. (2013)
Internacionalização Criação de programas de intercâmbio entre Moroz (2012), OECD (2012)
estudantes e docentes
Incentivos à publicação das pesquisas em Moroz (2012), OECD (2012)
periódicos internacionais
Capital financeiro Orçamento (autonomia financeira) Etzkowitz (2013); Gibb et al. (2013)
Captação de recursos externos Etzkowitz (2013); Gibb et al. (2013)
Comunidade Implantação de trabalho coletivo e Jacob et al., 2003; Moroz (2012); Gibb et
acadêmica colaborativo entre os cursos e outras al. (2013)
instituições de ensino (compartilhamento de
práticas e pesquisas).
Programas para a educação empreendedora Jacob et al., 2003; Moroz (2012); Gibb et
al. (2013)
Capacita seus profissionais para uma cultura Jacob et al., 2003; Moroz (2012); Gibb et
empreendedora. al. (2013)
Consultoria, desde a ideação até a criação das Jacob et al., 2003; Moroz (2012)
startups.
Reconhecimento/premiação a docentes e Jacob et al., 2003; Moroz (2012); Gibb et
estudantes. al. (2013), Guerrero et al. (2015)
Ecossistema Parcerias internas Sam & van der Sijde (2014), Isenberg
empreendedor e as (2011); Moroz (2012)
Parcerias Parcerias externas (Universidade x governo) Sam & van der Sijde (2014), Isenberg
(2011; Etzkowitz (2004); Moroz (2012);
Etzkowitz (2013)
 70

Parcerias externas (Universidade x empresas) Sam & van der Sijde (2014), Isenberg
(2011); Etzkowitz (2004); Moroz (2012);
Etzkowitz (2013)
Parcerias externas (Universidade x outras IES) Sam & van der Sijde (2014), Isenberg
(2011); Moroz (2012)
Figura 26. Síntese das dimensões e seus elementos propostos para o modelo conceitual de universidade
empreendedora
Fonte: elaborado pela autora (2017)

A Figura 26 demonstra que a universidade empreendedora desenvolve parcerias,

principalmente com as indústrias. No entanto, não houve relatos de casos de parcerias entre as
universidades e outras instituições de ensino, embora acredita-se que algumas universidades
possam desenvolver pesquisas em conjunto. Isso significa que as universidades empreendedoras
necessitam fortalecer o ecossistema empreendedor e essa ação pode ser desenvolvida em parceria
com os governos e a comunidade.

Em relação ao trabalho coletivo e colaborativo interno, não foi identificado exemplo de

implantação de um trabalho interdisciplinar interno ou externo que configurasse em
compartilhamento de práticas pedagógicas (ensino-pesquisa ou extensão). Além disso, são
poucos os casos das instituições que capacitação seus profissionais e ou que recompensem
docentes e estudantes por suas ações empreendedoras.

Sobre a internacionalização, pode-se inferir que os casos estudados não potencializam a

criação de programas de intercâmbio entre estudantes e docentes, bem como incentivam a
publicação das pesquisas em periódicos internacionais.

Quando se trata de descrever a organização das universidades empreendedoras, vários

autores detalharam como estão organizadas fisicamente essas universidades com seus escritórios
de transferência de tecnologia e propriedade intelectual, ou com centros de atendimento às
demandas das indústrias, ou com seus parques tecnológicos. Porém, não são relatados como
foram reorganizados os currículos, se existem programas interdisciplinares que englobem o
ensino- pesquisa-extensão, ou que integrem e promovam a interação entre diferentes cursos e
seus diferentes níveis (graduação, pós-graduação).

Finalizando a análise da Figura 26, não foi identificado na revisão da literatura um modelo
com todos os elementos, bem como com as práticas integradoras entre ensino, pesquisa, extensão
e inovação e cujas ações contemplassem empreendedorismo comercial e o social para a
 71

comunidade. Dessa maneira, e a partir das dimensões estratificadas da literatura, este modelo
teórico-conceitual foi utilizado como base para o modelo empírico.
 72

3. MÉTODO E TÉCNICAS DE PESQUISA

Este capítulo apresenta o método de pesquisa utilizado para este estudo, a partir de seus
itens relevantes que devem ser considerados na pesquisa são: perspectiva filosófica, métodos,
técnicas de coleta de dados e modos de análise e interpretação dos dados Creswell (2010).

Tendo delineados os objetivos e a fundamentação teórica, passou-se a definição da

metodologia utilizada, na qual foram considerados determinados fatores que, para melhor
compreensão, foram divididos em três seções: a seção 3.1 apresenta a caracterização e
delineamento da pesquisa quanto ao método. A seção 3.2 trata da coleta dos dados da pesquisa,
destacando-se a seleção da universidade, a aplicação das entrevistas e o procedimento adotado.
Por sua vez, a seção 3.3, refere-se ao tratamento e análise dos dados da pesquisa.

3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA

Nesta seção, apresentam-se os caminhos traçados para realizar a trajetória científica em

busca do conhecimento necessário para caracterizar as universidades empreendedoras.
Para Lüdke e André (1986), o que vai determinar a escolha da metodologia é a natureza
do problema. A partir da revisão de literatura dos trabalhos relacionados ao tema e, tendo como
base a questão de pesquisa, a qual torna-se a essência da investigação e expressa o enigma
intelectual (Mason, 2002), os subsídios encontrados na vertente qualitativa de pesquisa foram
utilizados para o planejamento e execução desta pesquisa.
Minayo sustenta que (1995):

[...] a pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares. Ela se preocupa, nas
ciências sociais, com um nível de realidade que não pode ser quantificado, ou seja, ela
trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes,
o que corresponde a um espaço mais profundo das relações dos processos e dos
fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. (MINAYO,
1995, p.21- 22)

Assim, a pesquisa qualitativa investiga um objeto sob a ótica particular e específica de um

grupo de pessoas ou um sujeito, a fim de traçar um olhar interpretativo em relação a um objeto de
estudo (Flick, 2009). Neste estudo, esse olhar centra-se sobre o empreendedorismo na
universidade pública brasileira, levando-se em consideração o ensino, a pesquisa, a extensão e a
inovação.
 73

O paradigma interpretativista da ciência considera o mundo “como um processo social

emergente que é criado pelos indivíduos” (Burrell & Morgan,1987, p.29). A realidade social é
vista como uma rede de pressupostos e significados compartilhados, extremamente questionáveis
e problemáticos. Assim, os pesquisadores procuram compreender a própria base e fonte da
realidade social. (Burrell & Morgan,1987).
Dessa maneira, esta pesquisa tem um olhar às ações humana em relação às caracteristicas
empreendedoras no contexto de uma universidade pública brasileria, e as interpretação que
emergem dessa coleta de dados.
A pesquisa exploratória tem como objetivo “examinar um tema ou problema de pesquisa
pouco estudado, do qual se tem muitas dúvidas ou não foi abordado antes [...] ou estudá-lo sob
uma nova perspectiva” (Sampieri et al., 2006, p. 99). Assim, quanto ao objetivo da pesquisa
pretende- se explorar as dimensões propostas no modelo teórico, a fim de identificar como as
dimensões caracterizam-se em uma universidade empreendedora.
Como as pesquisas qualitativas usam métodos múltiplos que são interativos e
humanísticos (Creswell, 2010), optou-se pelo método de estudo de caso com unidades de análise
(gestão, núcleo de inovação, unidades acadêmicas e ecossistema), utilizando a abordagem
exploratória; pois o pesquisador explora em profundidade um programa, um fato, um processo,
num determinado período, utilizando uma variedade de procedimentos para coleta de dados
(Creswell, 2010).
A análise de conteúdo, utilizada na análise dos dados e é explicitada na subseção 3.3, é
um “[...] conjunto de técnicas de análise das comunicações [...]” (Bardin, 2011, p.42) que tem por
objetivo analisar o material textual, não importando qual a origem desse material” (Flick ,2009,
p. 291). A Figura 27 sintetiza o método e os procedimentos na realização desta pesquisa.
SÍNTESE DO MÉTODO E DOS PROCEDIMENTOS DE PESQUISA Autores
Paradigma Interpretativismo Burrell e Morgan,
(1987)
Natureza da pesquisa Qualitativa Minayo (1995)
Sampieri et al.
(2006)
Abordagem metodológica Exploratória Sampieri et al.
(objetivo da pesquisa) (2006)
Método (objeto de estudo) Estudo de caso com unidades de análise Yin (2001)
Caso e Unidades de análise Universidade pública brasileira (Unicamp), sendo as Ranking das
unidades de análise: Núcleo de Inovação Tecnológica; universidades
Gestão Superior; Unidades Acadêmicas (Instituto de
Economia, Faculdade de Engenharia de Alimentos,
Faculdade de Ciências Médicas, Faculdade de Ciências
Aplicadas e Faculdade de Educação) e Ecossistema.
Técnicas de coleta de dados Entrevistas, levantamento documental. Yin (2001)
 74

Instrumentos de coleta de dados Roteiro de entrevistas semiestruturadas, sites e Yin (2001)

documentos oficiais das IES
Análise dos dados Análise de conteúdo com triangulação de dados: Bardin (2011);
literatura, dados primários e dados secundários. Flick, 2009
Figura 27. Síntese do método e dos procedimentos de pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora (2017)

Seguindo os apontamentos de Flick (2005), em que os pesquisadores organizacionais têm

a possibilidade de melhorar a precisão de suas avaliações, utilizando metodologias distintas,
coletando dados de diferentes formas, analisando tais dados por métodos distintos ou até mesmo,
empregando-se diferentes pesquisadores para estudo de um mesmo fenômeno; optou-se pela
triangulação de dados para que pudesse olhar para o mesmo fenômeno, a partir de mais de uma
fonte de dados (Decrop, 2004).
Dessa maneira, para sustentar a aderência e saturação das dimensões, foram utilizados
como dados primários todos os sujeitos da pesquisa (transcrição das entrevistas e diários de
bordo), totalizando 32 horas de gravação e 374 páginas de transcrição; como dados secundários, o
Plano de Desenvolvimento Institucional, o Plano de Gestão, o Regimento Geral, o Livro
‘Unicamp 50 anos’, projetos de curso, os regimentos que tratam de transferência de tecnologia e
licenciamento de patentes, dentre outros documentos necessários para compor a análise e
discussão, totalizando
1.241 páginas. A literatura foi revisitada, principalmente os estudos anteriores que abordavam a
dimensão e/ou os elementos da seção.

3.2. O CASO E AS UNIDADES DE ANÁLISE

Como esta pesquisa explora a temática do empreendedorismo nas universidades públicas

brasileiras, principalmente sobre práticas integradoras desenvolvidas em relação ao ensino,
pesquisa, extensão e inovação, considerando o empreendedorismo como criação de valor, a
unidade de análise escolhida foi uma universidade pública brasileira. Tal escolha prende-se ao
fato de que as instituições privadas foram reconhecidas e incorporadas recentemente no novo
Código de Ciência, Tecnologia e Inovação (C,T&I) (Brasil, 2016), e somente as ICTs públicas
(universidades e institutos de pesquisa públicos) que eram regulamentadas em suas atividades de
pesquisa e inovação desde a Lei da Inovação nº 10.973, aprovada em 2004.
 75

Conforme apresentado na Figura 8, existem 106 universidades públicas (federais,

estaduais e municipais) no Brasil. No entanto, com a intenção de delimitar a amostra, foi
realizada uma busca nos rankings internacionais e nacional que medem as ações das
universidades mundiais. Os atuais rankings de universidades - internacionais ou nacional
possuem parâmetros diferentes entre si e levam em conta aspectos relativos à qualidade do
ensino/pesquisa, dentre outros.
Não foi identificado um ranking específico que demonstre as características
empreendedoras e de apoio ao empreendedorismo existente nas várias universidades. A Figura 28
apresenta as cinco melhores universidades públicas brasileiras em seis rankings que medem o
desempenho das melhores universidades mundiais e suas posições.

Best Global
Universities
Green Metric RUF (Folha) Rankings ARWU QS BRICS Times HE
2017 2018 2018 2018 2019 2019
Posição

Posição

Posição

Posição

Posição

Posição
IES IES IES IES IES IES
151- 251-
USP 28 USP 1 USP 153 USP 200 USP 118 USP 300
301- 401-
UFLA 35 UFRJ 2 UFRJ 338 UFRJ 400 UNICAMP 204 UNICAMP 500
301- 501-
UFV 187 UFMG 3 UNICAMP 344 UNESP 400 UFRJ 331 UFMG 600
301- 601-
UEL 354 UNICAMP 4 UFRGS 471 UNICAMP 401 UNIFESP 464 UFRJ 800
401-
UFMG 500
401- 601-
UFRGS 357 UFRGS 5 UFMG 497 UFRGS 500 UNESP 491 UFRGS 800
Figura 28: Síntese das cinco melhores universidades públicas brasileiras nos rankings universitários.
Fonte: Elaborado pela autora (2018)

O Academic Ranking Word Universities (ARWU) foi publicado pela primeira vez em
2003 pela Universidade de Jiao Tong de Xangai, na China. O ARWU usa seis indicadores,
incluindo o número de ex-alunos vencedores do Prêmio Nobel e Medalha Field e membro do
corpo docente que obtiverem tais prêmios, o número de pesquisadores altamente citados
selecionados pela Thomson Reuters, o número de artigos publicados na revista Nature e na
Science, o número de artigos indexados no Science Citation Index - Expanded e Social Sciences
Citation Index, e desempenho docente per capita da universidade. Mais de 1.200 universidades
são realmente classificadas por ARWU cada ano e as 500 melhores são publicadas (Shanghai
University, 2018).
 76

O Green Metric é uma iniciativa da Universidade da Indonésia – lançado em 2010 como

parte da estratégia de classificar as universidades que estavam fazendo esforços para reduzir sua
pegada de carbono e ajudar a combater as mudanças climáticas globais. Um sistema de
classificação que inclui informações sobre sustentabilidade em 300 universidades, cujos critérios
incluem informações como o tamanho da universidade, e também informações sobre uso de
energia, transporte, uso de água e reciclagem e tratamento de resíduos, além das informações
sobre os esforços feitos pela instituição para estabelecer políticas e gerenciamento verdes (UI
Green Metric, 2018).
O Ranking das Universidades Folha (RUF) classifica as 195 universidades brasileiras
(públicas e privadas), a partir de indicadores de pesquisa, inovação, internacionalização, ensino e
mercado. Os dados que compõem os indicadores de avaliação do RUF são coletados por uma
equipe da Folha em bases Os dados que compõem os indicadores de avaliação do RUF são
coletados por uma equipe da Folha nas bases do Censo da Educação Superior Inep-MEC (2015),
Enade (2013, 2014 e 2015), SciELO (2013 e 2014), Web of Science (2013, 2014 e 2015), Inpi
(2006-2015), Capes, CNPq e fundações estaduais de fomento à ciência (2015) e em duas
pesquisas nacionais do Datafolha (Folha, 2018).
O Best Global Universities Ranking abrange as principais 1.250 instituições espalhadas
por 74 países - das mais de 1.000 universidades em 65 países classificados no ano passado. O
primeiro passo na produção desses rankings, que são desenvolvidos por Clarivate Analytics
InCites, Os 13 indicadores estão nas áreas de pesquisa, publicações de artigos e livros,
conferências, citações e colaboração internacional (US News, 2018).
O QS World University Rankings® (QS BRICS), desde 2013, reúne as universidades do
grupo de países no Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul. O projeto, desenvolvido pela QS
em colaboração com a agência de notícias russa Interfax, surgiu a partir de o desejo de melhor
destacar e rastrear o progresso feito por cada um dos cinco países BRICS no campo do ensino
superior e facilitar a comparação de universidades em países que compartilham certas dinâmicas
socioeconômicas. Seus indicadores são: reputação acadêmica (30%), reputação do empregador
(20%), relação docente/aluno (20%), equipe com PhD (10%) e artigos/docente (10%), citações
(5%), internacionalização/docente (2,5%) e internacionalização/estudante (2,5%). Na última
edição, um total de 300 universidades foram avaliadas. O Brasil teve 16 instituições listadas entre
as 100 melhores (QS, 2018)
 77

Por fim, o Times Higher Education – fundado em 2004 – conta com uma equipe de
especialistas em dados que avalia as universidades de classe mundial em 13 indicadores de
desempenho separados, cobrindo as cinco áreas: ensino (o ambiente de aprendizagem), a
pesquisa (volume, renda e reputação), citações (influência da pesquisa), perspectivas
internacionais (pessoal, estudantes e pesquisa) e rendimento do setor com a transferência do
conhecimento (Times, 2018).
Após a consolidação das cinco melhores universidades públicas brasileiras, a Figura 29
revelou que a Universidade de São Paulo (USP) destaca-se como primeira da categoria analisada
em todos os rankings; a Universidade de Campinas (Unicamp), a Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS) e a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) cinco vezes; já a
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) aparece quatro vezes nos respectivos rankings. A
Universidade Estadual de São Paulo (UNESP) consta duas vezes como as cinco melhores nos
rankings.
Após a análise das pontuações nos rankings, optou-se por selecionar como caso a
Universidade de Campinas (Unicamp), uma vez que essa Universidade é um exemplo
particularmente apropriado ao empreendedorismo e foi concebida, diferentemente das existentes,
como uma universidade de pesquisa que poderia antecipar as demandas tecnológicas da indústria.
Em segundo lugar, foi criada em um momento em que os planos do governo enfatizavam o
objetivo geral da autonomia tecnológica, e as perspectivas favoreciam o potencial do Brasil como
um participante significativo na arena internacional. Finalmente, a Unicamp está inserida num
ecossistema tecnológico mais desenvolvido e industrializado do país com melhor capacidade de
pesquisas científicas inovadoras, contando com diferentes parques tecnológicos, diferentes
instituições de pesquisa e indústrias de alta tecnologia (Dagnino e Velho, 1998).
A pesquisa foi realizada na Unicamp, em suas unidades, no período de abril a
setembro/2018. Existem 24 unidades de ensino e pesquisa, que são divididas em 10 institutos e
14 faculdades. Nelas são ministrados cursos de nível superior de graduação e pós-graduação.
Para compor a amostra, as unidades de análise (Figura 29) foram selecionadas no site,
tendo em vista às dimensões do modelo teórico e a temática da pesquisa. Após, foram
categorizadas em: Núcleo de Inovação Tecnológico, Gestão Superior (reitoria, pró-reitorias e
diretoria); unidades acadêmicas (representando cada área do conhecimento) e Ecossistema
(startups, representante das indústrias).
 78

Bloco/Categoria Unidade Selecionada Motivo

da unidade
NÚCLEO DE Diretor Inova No site institucional, a temática empreendedorismo é
INOVAÇÃO direcionada à INOVA
TECNOLÓGICO Diretor do Parque No parque estão as empresas parceiras (incubadas, startup,
Tecnológico dentre outras)
GESTÃO Reitor Gestão executiva superior
SUPERIOR Pró-reitoria de Graduação Responsável pela graduação
Pró-reitoria de Pós- Responsável pela Pós-Graduação
Graduação
Pró-reitoria de Pesquisa Responsável pela Pesquisa
Pró-reitoria de Extensão Responsável pela Extensão
Dir. Rel. Internacionais Responsável pela internacionalização
ACADÊMICA Faculdade de Educação/ Possui parceria com órgãos públicos e seus formandos são
Ciências Humanas responsáveis pela instalação de novos programas nas mais
diversas regiões do país para melhoria na do sistema
educacional brasileiro.
Faculdade de Engenharia de O primeiro curso de Engenharia de Alimentos do Brasil,
Alimentos/ criado para fortalecer e dar competitividade à agroindústria
Ciências Agrárias e da Terra de alimentos.
Faculdade de Ciências É a faculdade pioneira da Unicamp e que mais impacta na
Médicas/ prestação de serviços à população da região.
Ciências da Saúde
Instituto de Economia Tem uma forma diferenciada de enxergar as relações
Ciências Sociais econômicas, a economia brasileira e sua forma de inserção
no mundo. Seus alunos, docentes e pesquisadores
participam das questões nacionais.
Faculdade de Ciências Oferece pós-graduação em Empreendedorismo.
Sociais Aplicadas (FCA)
Ciências Sociais
ECOSSISTEMA E FIESP Possui uma Diretoria denomina Micro e Pequenas
PARCERIAS empresas e Acelera Fiesp que tem como missão
desenvolver e
alavancar o empreendedorismo inovador, fomentando o
empreendedorismo no ecossistema.
3DBS (startup) Startup de Bioimpressão que constrói impressoras 3D para
imprimir células.
LabTerm (empresa-filha) Laboratório criado pela professora aposentada da Eng. de
Alimentos em 2011 que oferece serviços analíticos e de
consultoria para as indústrias de alimentos, farmacêuticas e
afins desde 1982, ano em que foi criado no departamento
de Ciências de Alimentos da Faculdade de Engenharia de
Alimentos da UNICAMP na identificação de bactérias nos
alimentos.
INSITU (pré-incubada) Especializada no tratamento de úlceras crônicas,
queimaduras graves e vitiligo com a utilização da terapia
celular autóloga. Cultivam células em laboratório para
utilizadas no tratamento.
Figura 29. As unidades de ensino e pesquisa selecionadas da Unicamp
Fonte: Elaborada pela autora e baseada nos dados da pesquisa
 79

3.3. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

De acordo com Creswell (2010), os passos para a coleta de dados em pesquisas

qualitativas incluem estabelecer as fronteiras para o estudo, coletar informações por meio de
entrevistas semiestruturadas, documentos, bem como estabelecer protocolo para registro das
informações. Dessa maneira, este estudo com abordagem qualitativa e exploratória, nos termos
expostos, os dados coletados serão transformados em informação e conhecimento para fins de
desenvolvimento da pesquisa, os quais são detalhados nas próximas subseções.
Ressalta-se que o levantamento documental e as entrevistas foram realizadas
concomitantemente de acordo com a disponibilidade dos participantes. A coleta de dados foi
realizada no período de abril a setembro/2018.

3.3.1. REVISÃO DA LITERATURA

Tendo como objetivo aprender com os estudiosos da temática, a revisão da literatura em

um estudo qualitativo fornece um pano de fundo útil com os estudos de quem já escreveu sobre
isso, quem já estudou isso e quem indicou a importância de estudar o tema (Creswell, 2010).
Ao adotar como abordagem estratégica a pesquisa bibliográfica, foi possível realizar uma
ampla revisão da literatura disponível referente ao tema empreendedorismo, especialmente no
contexto das universidades, tendo em vista a fundamentação teórica do estudo e a busca por
elementos que caracterizam a transformação de universidades tradicionais em empreendedoras,
principalmente nos estudos internacionais.
Além disso, buscou-se neste estudo, conhecer a base teórica sobre educação superior e
suas legislação que referem-se ao papel das universidades públicas brasileiras. Também foi
necessário analisar, mesmo que superficialmente, a economia solidária e o empreendedorismo
social, bem como o Sistema Nacional de Empreendedorismo, para fundamentar o
desenvolvimento deste estudo.
Visando avançar nos conhecimentos acerca das universidades empreendedoras para
subsidiar esta pesquisa, a primeira etapa para revisitar a literatura começou em 2016 e,
inicialmente foram adotados alguns critérios (Apêndice B) relativos à busca bibliográfica,
seleção de artigos,
 80

definição de dimensões analíticas e enquadramento dos trabalhos de acordo com os modelos de

universidades empreendedoras.
A partir dos artigos selecionados, seguiu-se para uma segunda etapa da revisão da
literatura que foi orientada pelas referências bibliográficas dos artigos analisados na primeira
etapa, buscando também pelo Google Scholar os estudos dos autores que abordavam a temática
em questão. Vale ressaltar que a revisão de literatura tem importância fundamental na pesquisa
para o referencial teórico e essa atividade foi executada sempre que necessário, até a entrega do texto
final da tese.

3.3.2. LEVANTAMENTO DOCUMENTAL

A análise documental também constitui como uma técnica para coleta de dados
qualitativos, seja complementando as informações obtidas por outras técnicas, seja desvelando
aspectos novos de um tema ou problema e caracteriza-se pelo uso de documentos como fontes de
dados, informações e evidências (Ludke & André, 1986).
São considerados documentos "quaisquer materiais escritos que possam ser usados como
fonte de informação sobre o comportamento humano" (Phillips, 1974, p. 187), que podem ser
desde leis, regulamentos, normas, pareceres, cartas, memorandos, etc. Não são apenas uma fonte
de informação contextualizada, mas surgem num determinado contexto e fornecem informações
sobre esse mesmo contexto (Ludke & André, 1986).
O levantamento documental, primeira etapa da pesquisa de campo, iniciou em abril de
2018. Inicialmente foram pesquisados documentos on-line do site da universidade selecionada,
identificando se existem programas de extensão ou similares que evidenciem o
empreendedorismo. Foram analisados o Plano de Desenvolvimento Institucional e o Plano de
Gestão, projetos interdisciplinares, resoluções, dentre outros. Concomitante o levantamento
documental, também foram selecionados e coletados dados dos possíveis participantes das
entrevistas.
Numa segunda etapa de coleta de dados documentais, concomitante com as entrevistas,
foram solicitados aos participantes (Figuras 31 a 34) documentos administrativos e/ou didático-
pedagógicos que:
a) Descreviam as ações empreendedoras, tais como programas ou projetos
empreendedores;
 81

b) Regulamentassem as atividades dos NIT’s, a transferência de tecnologia, e demais

documentos que evidenciem as ações empreendedoras vinculadas aos NIT’s;
c) Regulamentassem as parcerias e acordos relacionados às ações empreendedoras;
d) Evidenciassem os programas de internacionalização e se estão vinculados às ações
empreendedoras;
e) Projetos pedagógicos de cursos ou planos de disciplinas que tratem do ensino,
pesquisa ou extensão das ações empreendedoras

Após a seleção dos documentos, foi realizada a análise de conteúdo. Para tanto, foi
constituído um diário de bordo, levando-se em consideração as dimensões propostas no modelo
teórico.

3.3.3. ENTREVISTAS SEMIESTRUTURADAS

Na segunda etapa da pesquisa de campo, e concomitantemente com a coleta de dados

documentais, foram realizadas as entrevistadas com os atores responsáveis pelas ações
empreendedoras na universidade selecionada.
A entrevista semiestruturada foi conduzida por meio de um roteiro pré-estabelecido
(Apêndice D), baseado nas dimensões e nos elementos propostos no modelo teórico (Figura 30).
Em se tratando de ambientes educacionais Ludke & André (1986) aconselham esse tipo de
entrevista por ser um instrumento mais flexível.
Durante o transcorrer das entrevistas foram feitas adaptações necessárias e acrescentadas
outras questões. As perguntas foram aprofundadas e exploradas com maior intensidade de acordo
com os entrevistados, tendo em vista a proximidade deles com os elementos do modelo.

GESTÃO
 Gestão estratégica e adoção da cultura empreendedora.
 Gestão superior
 Gestão Acadêmica
INFRAESTRUTURA
 Escritórios de transferência de tecnologia e propriedade intelectual
 Parques tecnológicos
 Incubadoras /Aceleradoras
 Centros de pesquisa modernos e interdisciplinares
 82

CAPITAL FINANCEIRO
 Orçamento (autonomia financeira)
 Captação de recursos externos
INTERNACIONALIZAÇÃO
 Intercâmbio entre estudantes e docentes
 Publicação das pesquisas em periódicos internacionais
 Convênios e acordos de cooperação internacionais

COMUNIDADE ACADÊMICA
 Trabalho docente coletivo e colaborativo
 Educação empreendedora
 Capacitação docente para uma prática empreendedora.
 Consultoria para docentes e estudantes
 Reconhecimento/premiação a docentes e estudantes.
ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR E PARCERIAS
 Parcerias internas entre faculdades e institutos
 Parcerias externas com empresas
 Parcerias externas com governo
 Parcerias externas com outras IES

Figura 30. Dimensões da universidade empreendedora e seus elementos

Fonte: Elaborado pela autora (2018)

A escolha dos participantes da pesquisa foi determinada em função dos objetivos

propostos, levando-se em consideração o acesso e a disponibilidade dos envolvidos. Foram
entrevistados docentes pertencentes a Gestão Superior, docentes pertencentes à Gestão
Acadêmica, docentes e estudantes que desenvolvem ações apontadas como empreendedoras,
além de alguns membros do ecossistema local e regional.

Primeiramente, foi realizada uma pesquisa no site institucional e as entrevistas iniciaram

pelo Diretor da Agência de Inovação, denominada INOVA em março de 2018, conforme
demonstra a Figura 31. A entrevista com o responsável pelo Parque foi reagendada diversas vezes
pelo gestor e só foi realizada na terceira etapa das entrevistas.

Unidade de Ocupação Entrevista Dados do entrevistado

Análise
Núcleo de Diretor da Agência 27/03/2018 Tem 55 anos. Formação em Física pela Unicamp, também
Inovação de Inovação pessoalmente com mestrado e doutorado em Engenharia Elétrica pela
Tecnológica University of Southern California. Foi diretor do Instituto
de Física Gleb Wataghin (IFGW) da UNICAMP de 2014-
2017.
Diretor do Parque 13/09/2018 É doutor pela Faculdade de Engenharia Elétrica da
Tecnológico pessoalmente Unicamp. Graduou-se em Engenharia de Operações. Criou
 83

o Departamento de Inovação e Tecnologia do CIESP

Campinas do qual é seu diretor titular desde 2009. É
conselheiro do CONIC - Conselho Superior de Inovação e
Competitividade da FIESP. Foi diretor de
Desenvolvimento Econômico da Secretaria de
Desenvolvimento Econômico e Social da Prefeitura
Municipal de Campinas (2011 a 2012). É funcionário
contratado pela Unicamp (não
concursado).
Figura 31. Entrevistas semiestruturadas aplicadas na unidade de análise Núcleo de Inovação Tecnológica
Fonte: Elaborado pela autora (2018)

Ao iniciar a entrevista, a pesquisadora apresentou-se, reforçou o objetivo e finalidade do

estudo e solicitou autorização que foi gravada em áudio - conduzida de maneira livre, mas tendo
como referência o roteiro (Apêndice D).
Vale ressaltar que todas as entrevistas foram pré-agendadas por email e confirmadas por
telefone, umas realizadas pessoalmente e outras por Skype. Todas foram gravadas em áudio e
transcritas. Logo após, foram sintetizadas no diário de bordo, tendo como referência o modelo
teórico e os objetivos propostos, bem como as notas de campo para buscas futuras.
A segunda etapa das entrevistas foi destinada a coletar dados da gestão superior, conforme
relação dos participantes apresentada na Figura 32. Foram selecionados, além do reitor, as pró-
reitorias de Graduação, Pós-Graduação, Pesquisa, Extensão e o diretor de relações internacionais,
para que pudessem detalhar as dimensões do modelo teórico e as ações empreendedoras,
principalmente sobre a integração entre ensino, pesquisa, extensão e inovação.
O ex-reitor da gestão anterior também foi entrevistado, devido ao planejamento
estratégico vigente (PDI) ter sido elaborado na gestão dele e pelo atual reitorado estar alguns
meses na gestão na Unicamp.

Unidade de Ocupação Entrevista Dados do entrevistado

Análise
Gestão Reitor 25/05/2018 Tem 49 anos. É reitor desde abril de 2017 e professor
pessoalmente titular do Instituto de Física. Foi Pró-Reitor de Graduação
de 2009 a 2013 e implantou o Programa Interdisciplinar de
Educação Superior (ProFIS), que alia inclusão social com
formação
geral.
Ex-reitor 13/09/2018 Professor da Faculdade de Engenharia Agrícola. Graduado
pessoalmente em Engenharia de Alimentos (UNICAMP) e doutorado em
Ciência de Alimentos (UNICAMP). Exerceu diferentes
cargos na gestão, dentre eles foi reitor por duas gestões (de
2005 a 2009 e de 2013 a 2017).
Pró-reitora de 21/05/2018 É docente titular da Medicina em Obstetrícia. Está na
Graduação pessoalmente Unicamp desde sua residência em 1985. Ocupou diferentes
cargos no Hospital da Mulher (CAISM) e na FCM. Idealizou
o programa de formação para pesquisa em Ensino Médico
–
 84

um programa internacional – chamado FAIMER. Foi

assessora do Pró-reitor de Graduação de 2011 a 2013.
Pró-reitor de Pós- 21/05/2018 É economista de formação com doutorado em Ciências
graduação pessoalmente Econômicas - Université de Paris. Está lotado no
Departamento de Políticas Científica e Tecnológica no
Instituto de Geociências desde 1985.
Pró-reitor de 21/05/2018 Físico de formação pela Unicamp em 1984. Cursou
Pesquisa pessoalmente doutorado no exterior na área de Física. Docente da
Unicamp desde 1996. Trabalha na interface entre a Física,
a Química e a Biologia no Instituto de Química com a
Química Computacional, em especial, para a Química
Biológica.
Pró-reitor de 23/05/2018 Possui doutorado em percussão pela City University of
Extensão e Cultura pessoalmente New York, e cursou bacharelado e mestrado em música na
UNICAMP. É Livre Docente de Percussão e Rítmica. É
fundador e diretor do GRUPU - Grupo de Percussão da
UNICAMP. Atuou como Coordenador Geral dos Cursos de
Graduação do Instituto de Artes, bem como a Chefia de
Departamento de Música e foi Diretor do Instituto de Artes.
Diretor de Relações 25/05/2018 Graduado em Ciências Sociais pela Universidade Hebraica
Internacionais pessoalmente de Jerusalém, mestrado em Planejamento Urbano
(Berkeley) e doutorado em Economia (Unicamp). Foi
diretor do Instituto de Economia, Unicamp e presidente do
Centro de
Gestão e Estudos Estratégicos em Ciência, Tecnologia e
Inovação (CGEE), em Brasília.
Figura 32. Entrevistas semiestruturadas aplicadas na unidade de análise Gestão
Fonte: Elaborado pela autora (2018)

A terceira etapa das entrevistas foi focada nas unidades acadêmicas, as quais foram
selecionadas para representar as áreas do conhecimento. Dos 24 institutos e faculdades, foram
selecionados 05 para representar as áreas de Ciências Aplicadas, Ciências da Saúde, Ciências
Agrárias e Ciências Humanas.

Para a seleção dos entrevistados, levou-se em consideração a ocupação e o envolvimento

deles com as ações empreendedoras. Foi selecionado pelo menos um dirigente, um docente e um
estudante para representar cada unidade acadêmica (Figura 33).

Unidade de Ocupação Entrevista Dados do entrevistado

Análise
Faculdade Diretor e docente 13/09/2018 Possui graduação em Pedagogia, mestrado e
de Pessoalmente doutorado em Educação pela Universidade Estadual
Educação de Campinas. Atualmente é docente do
Departamento de Ensino e Práticas Culturais
(DEPRAC) e Diretora da Faculdade de Educação
(2016-2020). E presidente do FORUMDIR (Fórum
Nacional de Diretores de Faculdades, Centros de
Educação ou Equivalentes das
Universidades Públicas Brasileiras). Foi
coordenadora de graduação.
 85

Docente 28/maio/2018 Possui graduação em Geografia e Doutorado em

Skype Educação. Atualmente é professor (Livre Docente)
no Departamento de Educação, Conhecimento,
Linguagem e Arte e pesquisador do Laboratório de
Estudos Audiovisuais OLHO, ambos da Faculdade
de Educação/Unicamp. Desde 2016 participa do
projeto Dispositivos de criação e a experiência do
cinema na escola de educação básica do município
de Campinas e, em 2018, iniciou em duas escolas
dessa rede de ensino o projeto Lugar-escola e
cinema: afetos e metamorfoses mútuas - do espaço
às filmagens, das
filmagens ao espaço.
Estudante 13/09/2018 Tem 19 anos. Ingressou em 2016 na Unicamp e cursa
Pessoalmente o 2º ano de Pedagogia Integral em Campinas.
Faculdade Diretor e docente 14/09/2018 Possui graduação em Eng. de Alimentos (Unicamp,
de Pessoalmente 1980), mestrado em Eng. de Alimentos (UNICAMP,
Engenharia 1984) e doutorado em Engenharia de Processos
de Térmicos e doutorado em Ciência Econômica
Alimentos (Unicamp, 1997). É diretor da FEA desde 2014.
Docente 14/setembro/2018 É professor da FEA desde 2005. Graduado em Eng.
Pessoalmente de Alimentos (Unicamp), com mestrado e doutorado
em Ciência de Alimentos (Unicamp). É o professor
responsável pelo Grupos de Estudos e Projetos Eng.
de Alimentos (GEPEA) – a empresa júnior da
Engenharia de Alimentos.
Estudante 19/agosto/2018 É aluno de doutorado da Engenharia de Alimentos.
Pessoalmente Possui graduação em Engenharia de Alimentos e
complementação pedagógica e mestrado em
Engenharia de Alimentos também pela Unicamp.
Faculdade Diretor 28/maio/2018 Graduou-se em 1982 e foi contratado no ano
de Ciências Skype seguinte como docente no Departamento de Pediatria
Médicas para desenvolver a área de Pediatria Social. Foi Pró-
reitor
de extensão. É diretor associado da Faculdade.
Docente 21/maio/2018 É docente titular da Medicina em Obstetrícia. Está na
Pessoalmente Unicamp desde sua residência em 1985. Ocupou
diferentes cargos no Hospital da Mulher (CAISM) e
na FCM. Idealizou o programa de formação para
pesquisa em Ensino Médico – um programa
internacional – chamado FAIMER. Foi assessora do
Pró-reitor de Graduação de 2011 a 2013.
Instituto de Coordenadora de 12/setembro/2018 Tem 49 anos. É professora no instituto desde 2002.
Economia Extensão e Pessoalmente Graduou-se em Matemática em 1994. Fez mestrado
docente em Matemática na USP. Fez doutorado na Unicamp
em Engenharia Elétrica em 2000.
Docente e diretor 25/maio/2018 Graduado em Ciências Sociais, mestrado em
de Relações Pessoalmente Planejamento Urbano e doutorado em Economia
Internacionais (Unicamp). Foi diretor do Instituto de Economia,
Unicamp e presidente do Centro de Gestão e Estudos
Estratégicos em Ciência, Tecnologia e Inovação
(CGEE), em Brasília
Estudante 25/maio/2018 Tem 22 anos é aluna do 5º semestre de Economia –
Presidente da EJ Pessoalmente noturno e participa do movimento empresa júnior
Econômica desde 2016. Atualmente é a presidente da EJ
Econômica.
 86

Estudante 09/maio/2018 Tem 19 anos. Ingressou em 2016 na Unicamp e

Presidente do Skype cursa o 5º semestre de Economia em Campinas. Faz
Núcleo das EJ’s parte
do movimento Empresa Junior.
Faculdade Docente 03/maio/2018 Graduado e mestrado em Administração. Mestrado
Skype em Informática. Doutorado em Política Científica e
de Ciências
Tecnológica (Unicamp). Tem treze anos de docência
Aplicadas e está na Unicamp desde 2012 na FCA. Já foi vice
coordenador de Extensão da FCA em Limeira e
leciona: Planejamento e Estratégia,
Empreendedorismo e Noções de Administração e
Gestão. Pesquisa sobre empreendedorismo
tecnológico de alto impacto.
Ex-estudante da 04/julho/2018 Graduada em Gestão de Agronegócio (FCA) desde
FCA Pessoalmente 2013. Participou do intercâmbio acadêmico do
programa Santander.
Estudante e 13/agosto/2018 Cursa o 4º ano de engenharia de produção e foi
Presidente do Skype presidente do movimento estudantil Mercado de
MTE (Limeira) Trabalho e Engenharia (MTE) em Limeira.
Estudante e 13/agosto/2018 Tem 27 anos. Cursa o 6º ano de Engenharia Elétrica,
Presidente do Skype e assumiu a presidência do Mercado de Trabalho e
MTE (Campinas) Engenharia (MTE) em 2018 em Campinas.
Estudante e 06/08/2018 Estudante do 2º ano do curso de Engenharia de
Presidente da Skype Manufatura da Faculdade de Tecnologia (FT) de
Enactus (Limeira) Limeira e presidente da Enactus (Limeira).
Estudante e 28/05/2018 Tem 22 anos e cursa o 5º ano de Engenharia
Presidente da Skype Mecânica. Também é presidente da Enactus
Enactus (Campinas).
(Campinas)
Figura 33. Entrevistas semiestruturadas aplicadas nas unidades acadêmicas
Fonte: Elaborado pela autora (2018)

Ao final das entrevistas, foram ouvidos alguns representantes do ecossistema (Figura 34),
com vínculo com a Agência de Inovação - Inova: duas empresas-filha, uma startup e uma
empresa incubada. Para tanto, foram encaminhados vinte e três e-mails para diferentes empresas
(empresas- filhas, pré-incubadas e startups) desse ecossistema e, após algumas insistências, foram
coletados os dados das que primeiro dispuseram-se a participar.
Além dessas empresas, um dos Diretores da FIESP, responsável pela parceria
universidade- empresa também aceitou participar da entrevista. Foi encaminhado e-mails também
e a entrevista foi realizada na sede da FIESP em São Paulo.

Unidade de Ocupação Dados da entrevista Dados do entrevistado

Análise
Ecossistema FIESP Realizada por Diretor do Comitê Acelera Fiesp, responsável pela
pessoalmente no dia articulação e potencialização (planejamento e
07/agosto/2018 investimento) de novas ideias, principalmente de
startups.
 87

Startup 3DBS Realizada Startup de Bioimpressão que constrói impressoras

pessoalmente em 3D para imprimir células.
14/setembro/2018
LabTermo Realizada Laboratório (empresa filha cadastrada na Inova)
pessoalmente em criado pela professora aposentada da Eng. de
14/setembro/2018 Alimentos em 2011 que oferece serviços analíticos e
de consultoria para as indústrias de alimentos,
farmacêuticas e afins desde 1982, ano em que foi
criado no departamento de Ciências de Alimentos da
Faculdade de Engenharia de Alimentos da
UNICAMP na identificação de bactérias nos
alimentos.
Epistemic Realizada em Empresa filha ganhadora do prêmio Cartier
22/junho/2018 Women's Initiative Awards, incubada em outro NIT,
criou um dispositivo que alerta pacientes e
responsáveis sobre
um ataque epiléptico.
INSITU Realizada Empresa (pré-incubada na Incamp) especializada no
pessoalmente em tratamento de úlceras crônicas, queimaduras graves
14/setembro/2018 e vitiligo com a utilização da terapia celular
autóloga. Cultivam células em laboratório para
utilizadas no
tratamento.
Figura 34. Entrevistas semiestruturadas aplicadas na unidade de análise Ecossistema
Fonte: Elaborado pela autora (2018)

Para preservar a identidade dos entrevistados, eles foram codificados de acordo com a
ocupação ou unidade de análise. Assim, Gestão Superior (GS), Gestão Acadêmica (GA), docente
(DO), estudante (ES) e ecossistema (EC), o código foi acrescido de um número para representar a
ordem que ocorreu a entrevista. Por exemplo: o primeiro entrevistado da Gestão Superior recebeu
o código GS1 para a transcrição.

Ao final, totalizaram 30 entrevistados e, aproximadamente, 30 horas de gravação em

áudio. Os aúdios foram transcritos e anexados junto com o diário de bordo correspondente para o
tratamento dos dados, próxima seção a ser tratada.

3.4. PROCEDIMENTOS PARA TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS

O tratamento e a análise dos dados da pesquisa foram desenvolvidos de acordo com a

definição de Bardin (2011), ou seja, por

um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos

sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às
condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens (Bardin, 2011,
p.42).
 88

De acordo com Creswell (2010), a coleta e a análise de dados devem ser processos
simultâneos na pesquisa qualitativa e esse autor completa que a análise de dados qualitativos
implica primariamente classificar coisas, pessoas e eventos e as propriedades que os
caracterizam. A análise e interpretação dos resultados coletados nos documentos e nas entrevistas
em profundidade foram conduzidas pela técnica de análise de conteúdo (Bardin, 2011), a qual
permitiu identificar nos documentos e nas falas dos entrevistados, os fatores relacionados às
dimensões e seus elementos que compõe as universidades empreendedoras. Para tanto, foi
elaborado um roteiro (Apêndice D) com abordagem linear, hierárquica que contempla a
codificação dos dados (Creswell,
2010, p. 218) de acordo com os elementos identificados no modelo conceitual.
A exploração do material consiste numa etapa importante, porque vai possibilitar ou não a
riqueza das interpretações e inferências. Esta é a fase da descrição analítica, a qual diz respeito ao
corpus (qualquer material textual coletado) submetido a um estudo aprofundado, orientado pelos
referenciais teóricos (Bardin, 2011). Assim, os dados foram organizados por categorias, revisados
e analisados. As entrevistas foram gravadas e transcritas. Notas de campo e anotações diárias
foram revisadas regularmente.
Foi realizada a triangulação dos dados obtidos no levantamento bibliografico, nos
documentos da instituição analisada, bem como o diário de bordo, para que, ao final, apresente-se
e discuta o modelo de universidade empreendedora.
Primeiramente, foi revisitada a literatura, principalmente os estudos que apresentavam o
modelo teórico, evidenciando os pontos destacados pelos autores, bem como a busca por estudos
mais recentes. A seguir, foram consultados os dados primários, constituídos pelas anotações dos
diários de bordo e as transcrições das entrevistas, buscando sustentação para cada dimensão
analisada. A fim de esgotar as análises, vale ressaltar que para todas as dimensões e seus
elementos foram considerados todos os entrevistados.
Logo após, foram analisados os dados secundários extraídos dos documentos levantados
que sustentassem os dados coletados durante as entrevistas e/ou a análise da literatura. Ao final,
foram elaboradas as sínteses das dimensões e seus elementos.
A fim de atender ao objetivo geral proposto por esta pesquisa, a Matriz de Amarração
(Figura 35) apresenta os procedimentos e os instrumentos utilizados para coleta de dados e para
tratamento dos dados.
 89

Objetivo Objetivos Procedimento Instrumento Procedimento de

Geral Específicos de coleta de análise de dados
de coleta de
dados dados
Propor um modelo a. Relacionar o conjunto Revisão da literatura Base Scopus Análise de conteúdo
de universidade, de elementos consolidados
que contemple em dimensões, para a
elementos e proposição do modelo.
diretrizes, visando b. Identificar, tendo como Coleta de dados Sites, documentos Análise documental e
à transformação de base o modelo teórico- primários e oficiais e entrevistas Análise de conteúdo
universidades conceitual, como são secundários.
tradicionais desenvolvidas as práticas
públicas brasileiras relacionadas ao
em empreendedorismo em
empreendedoras. uma universidade pública
brasileira.
c. Analisar se as práticas Coleta de dados Sites, documentos Análise documental e
empreendedoras são primários e oficiais e entrevistas Análise de conteúdo
integradas entre ensino, secundários
pesquisa, extensão e
inovação.
d. Comparar as práticas Revisão da literatura, Análise bibliográfica, Análise documental e
das universidades documentos, dados site institucional, Análise de conteúdo
empreendedoras primários e documentos oficiais,
internacionais (revisão da secundários entrevistas e diário de
literatura) com as práticas bordo.
das universidades
nacionais (pesquisa de
campo);
e. Validar o modelo Revisão da literatura,
Análise bibliográfica, Análise documental e
teórico conceitual no documentos, dados site institucional, Análise de conteúdo
estudo de caso. primários e documentos oficiais,
secundários entrevistas e diário de
bordo.
f. Propor um conjunto de Revisão da literatura, Análise bibliográfica, Análise documental e
diretrizes, baseadas nos documentos, dados site institucional, Análise de conteúdo
elementos identificados no primários e documentos oficiais,
campo e na literatura. secundários entrevistas e diário de
bordo
Figura 35. Matriz de amarração da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora (2017).
 90

4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Este capítulo apresenta a análise dos resultados deste estudo. Para melhor entendimento
do cenário, no qual a pesquisa foi realizada, a seção 4.1 apresenta uma breve caracterização sobre
a Unicamp e a Região Metropolitana de Campinas.
Na seção 4.2 são apresentados os resultados da análise realizada em campo de acordo com
o modelo proposto de universidade empreendedora, tendo como base o modelo teórico
anteriormente exibido na Figura 26, seção 2.3.4.

4.1. CARACTERIZAÇÃO DO CASO ESTUDADO

Fundada em 1966, a Unicamp (Universidade Estadual de Campinas) é uma instituição

pública de ensino superior localizada em Campinas, no Distrito de Barão Geraldo, Região
Noroeste e a 12km do centro da cidade, no Estado de São Paulo (Brasil). Seu primeiro reitor e
também presidente da Comissão Organizadora que idealizou a implantação da Unicamp desde
1962, Prof. Zeferino Vaz (1966-1978), acreditava que, para a construção de uma grande
universidade, era essencial investir em cérebros (Unicamp, 2015).
Campinas é conhecida como a “cidade do conhecimento” e como Vale do Silício
Brasileiro”, entre as cidades brasileiras, a que apresenta uma estrutura capaz de oferecer suporte
ao avanço de atividades inovadoras (Nascimento, 2016) e está entre as dez mais prósperas do
Brasil (Unicamp, 2015). No entanto, Campinas nasceu na segunda metade do século 18, como
entreposto comercial para atender as comitivas de viajantes provenientes das jazidas auríferas de
Goiás e Mato Grosso.
A Unicamp, quando foi criada em 1966, exatamente, ela foi criada com o
objetivo de ser uma universidade moderna, de ponta, que ajudasse na inovação
tecnológica, que colocasse a tecnologia a frente do desenvolvimento do país [...]
ela começou essencialmente com uma escola de pós-graduação [...] nasceu com
esse espírito mais arrojado em termos da pesquisa (GS 4).
A Unicamp foi fundada visando satisfazer as demandas industriais e no mesmo período
em que ocorria a reforma na educação superior. Dessa maneira, pode ser considerada um
exemplo de uma universidade latino-americana nascida da segunda revolução acadêmica - um
novo contrato
 91

social entre academia e sociedade pelo qual o apoio do governo à pesquisa acadêmica será
mantido enquanto a pesquisa desempenhar um papel-chave na nova economia (Dagnino &
Velho, 1998).
De lá para cá, Campinas tornou-se sede de um dos maiores polos de ciência e tecnologia
do mundo e engloba 20 municípios, na qual vivem 3 milhões de pessoas (Campinas, 2014) e são
responsáveis entre 8 e 10% do Produto Interno Bruto (PIB) do Estado de São Paulo devido ao seu
complexo industrial, comercial e de prestação de serviços (Unicamp, 2015).
...a Unicamp embora não seja a primeira instituição de pesquisa, porque havia
instituições de pesquisa antes. O Instituto Agronômico de Campinas (Imperial
Estação Agronômica de Campinas), por exemplo, uma instituição de pesquisa
mais antiga do Brasil – data do século XIX (1988) - foi fundada pelo imperador
D. Pedro II – também tinha o ITAL que é um Instituto de Tecnologia de
Alimentos (de 1963). [...] com a Unicamp a coisa mudou completamente de cara
em termos de pesquisa de Campinas, com isso, passou a atrair uma série de
empreendimentos de pesquisa. (GS 3)

A criação da Unicamp contribuiu com o desenvolvimento da região como polo de

produção e difusão do conhecimento, atraindo para as suas imediações empresas de tecnologia,
muitas delas constituídas por iniciativa de ex-estudantes e ex-docentes da própria Universidade.
Composta por 24 unidades de ensino e pesquisa, que são divididas em 10 institutos e 14
faculdades. Nelas são ministrados cursos de nível superior de graduação e pós-graduação em
quatro áreas do conhecimento: Ciências Biológicas e da Saúde; Ciências Exatas e da Terra;
Ciência Humanas, Sociais e Artes; e Engenharias.
Além de ministrar o ensino para a formação de pessoas destinadas ao exercício das
profissões liberais, técnico-científicas, técnico-artísticas, de magistério e aos trabalhos
desinteressados da cultura, a Unicamp tem como finalidade promover e estimular a pesquisa
científica e tecnológica e a produção de pensamento original no campo da Ciência, da
Tecnologia, da Arte, das Letras e da Filosofia.
Apesar de ser um incansável defensor da interdisciplinaridade, Zeferino Vaz encontrou
resistência à implantação de uma estrutura universitária que romperia com o modelo tradicional,
uma vez que não havia ainda um modelo interdisciplinar a ser seguido. Vaz argumentou que
queria uma universidade na qual as artes e os professores de humanidades integrassem o
centro de
 92

epistemologia, cooperassem com o físico, o matemático, o químico e o biólogo, para que todos
abandonassem suas estreitas perspectivas (Dagnino & Velho, 1998).
Para tanto, conta com uma infraestrutura, que inicialmente foi concentrada na Cidade
Universitária “Prof. Zeferino Vaz”, em Campinas (Distrito de Barão Geraldo), e hoje estendem-
se aos municípios vizinhos de Piracicaba, sede da Faculdade de Odontologia (FOP), e Limeira,
sede das Faculdades de Ciências Aplicadas (FCA) e de Tecnologia (FT).
A Unicamp tem ligações com a sociedade por meio de suas atividades de extensão e, em
particular, de sua área de saúde. Quatro grandes unidades hospitalares, situadas em seu câmpus
de Campinas e fora dele, fazem da Unicamp o maior centro de atendimento médico e hospitalar
do interior do Estado de São Paulo, cobrindo uma população de cinco milhões de pessoas numa
região de quase uma centena de municípios.
A Instituição pesquisada também mantém e coordena dois colégios técnicos: o Cotil
(Colégio Técnico de Limeira), com aulas de ensino médio e técnico em áreas como edificações,
enfermagem, informática e mecânica; e o Cotuca (Colégio Técnico de Campinas), com formação
técnica em alimentos, eletroeletrônica e telecomunicações, entre outras opções, além de cursos de
especialização técnica como automação industrial e equipamentos biomédicos (Unicamp, 2015).
A Unicamp responde por 8% da pesquisa acadêmica no Brasil, 12% da pós-graduação
nacional e mantém a liderança entre as universidades brasileiras no que diz respeito a patentes e
ao número de artigos per capita publicados anualmente em revistas indexadas na base de dados
ISI/WoS. A Universidade conta com aproximadamente 34 mil alunos matriculados em 66 cursos
de graduação e 153 programas de pós-graduação (AEPLAN/Unicamp, 2018).
A média anual de teses e dissertações defendidas é de 2,1 mil e 99% de seus professores
possuem título de doutor, liderando o ranking nacional per capita de publicações científicas nas
revistas internacionais catalogadas e considerada a mais produtiva universidade brasileira.
A Região Metropolitana de Campinas possui uma infraestrutura diferenciada em relação à
Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I). De uma economia baseada na agricultura, como a
maioria das cidades fundadas no Estado de São Paulo, Campinas foi consolidando-se no decorrer
de sua trajetória, como polo tecnológico devido às instalações
 93

4.2. A ANÁLISE DAS DIMENSÕES DO MODELO TEÓRICO

Nesta seção são apresentados os resultados da análise de como se caracteriza a

universidade empreendedora. Assim, busca-se analisar as dimensões propostas no modelo teórico
(Figura 26), a fim de definir um modelo teórico e prático direcionado ao contexto das
universidades públicas brasileiras.
Relembrando que universidade empreendedora é uma instituição de ensino superior,
integrada no ecossistema empreendedor e inovador (Isenberg, 2011), com capacidade de mudar,
de inovar, reconhecer e criar oportunidades (Kirby, 2002; Guerrero et al., 2006), e que a
comunidade acadêmica (gestores, docentes, técnicos e estudantes) visem ao seu desenvolvimento
interno (organizacional) e externo (seu entorno) Chrisman et al., 1995, Röpke, 1998, Etzkowitz et
al., 2000, Jacob et al., 2003, Guenther e Wagner, 2008), criando valores econômicos, sociais,
culturais, ambientais, dentre outros, por meio do conhecimento gerado por ela (OECD, 2012);
esta seção busca analisar as dimensões identificadas na literatura que possam transformar
universidades tradicionais em empreendedoras.
Cada fator teórico das dimensões do modelo teórico foi abordado individualmente,
recorrendo- se a trechos de entrevistas realizadas e dos documentos levantados, confrontando-os com
a teoria. Procurou-se caracterizar, como na prática, tais fatores se manifestam no contexto estudado,
bem como identificar situações de destaque que mereçam ser incluídas ou excluídas da proposição
final do modelo teórico e prático.
As subseções são apresentadas na Figura 36, as quais seguem o modelo teórico de
universidade empreendedora apresentado anteriormente na Figura 26, seção 2.3.4.
 94

Figura 36. Dimensões e elementos propostos no modelo teórico e suas respectivas seções
Fonte: Elaborada pela autora

4.2.1. A GESTÃO

Nesta subseção serão discutidas a dimensão Gestão e seus elementos. No primeiro

elemento, serão abordados a Gestão Estratégica (Etzkowitz, 2013) com metas monitoradas
(Kirby, 2006) e a adoção da cultura empreendedora (Clark, 1998; Sporn, 2001). O segundo
elemento apresenta a gestão superior e, o terceiro, a gestão acadêmica (Gibb et al. 2013), que
devem ser comprometidas, compartilhadas, profissionais (Sporn, 2001) e que são modelos para
os demais (Kirby, 2006). No elemento Gestão Acadêmica, também serão discutidas a
curricularização e a autonomia didático-pedagógica (Moroz, 2013).

4.2.1.1. GESTÃO ESTRATÉGICA E ADOÇÃO DA CULTURA EMPREENDEDORA

Como a universidade está contribuindo com o desenvolvimento local/regional? Como está

se diferenciando e estabelecendo um comportamento empreendedor? Como está desenvolvendo
essas ações para o futuro? Essas questões devem ser respondidas com as ações estratégias
traçadas pela universidade para uma cultura empreendedora, que compõem o Planejamento de
Desenvolvimento Institucional – PDI - cuja finalidade é definir a identidade da instituição de
ensino superior e as estratégias para atingir suas metas e objetivos (Brasil, 2006)
As universidades devem posicionar-se como organizações empreendedoras em ambientes
mantidos em conjunto por valores / missões comuns e sistemas de controle. Para se desenvolver
 95

como uma organização com uma cultura empreendedora, as atividades devem ser estabelecidas
na estratégia (OECD, 2012).
Assim, a universidade deve ter uma declaração de missão de trabalho com uma visão
empreendedora para o futuro da instituição. Além disso, a estratégia poderia ter objetivos
específicos ao empreendedorismo com indicadores de desempenho associados, tais como: o
desenvolvimento de competências e habilidades empreendedoras para a comunidade acadêmica;
apoio aos empreendimentos empresariais, por meio da comercialização de resultados de
pesquisas e de transferências de tecnologia e criação de empresas, que geram receitas para a
instituição e fortalece a cooperação entre a instituição e empresas locais (OECD, 2012).
O Planejamento Estratégico da Unicamp – PLANES – vigência 2016-2020 – foi
elaborado na gestão anterior. Alguns entrevistados da Gestão Superior e da Acadêmica
confirmaram que participaram da elaboração desse planejamento que está organizado em 4 áreas
estratégicas: Ensino, Pesquisa, Extensão e Gestão, as quais se desdobram em Estratégias
Corporativas, implementadas para promover as mudanças necessárias e atingir aos objetivos
institucionais. O PLANES está disponível para consultas no site institucional.
Para cada uma dessas áreas, foram formuladas estratégias, programas e linhas de ação,
com vários níveis de aprofundamento e detalhamento, conforme apresentado na Figura 37.
(Unicamp, 2016).

Figura 37. Inter-relação dos elementos do Planes 2016-2020, para o alcance da visão de futuro proposta
Fonte: Planes (2016)
 96

Em seus estudos seminais, Clark (1998, p.7) já defendia que uma cultura institucional
forte está enraizada em práticas fortes e torna-se um conjunto de crenças que, se difundidas,
tornam uma cultura universitária. “À medida que ideias e práticas interagem, o lado cultural ou
simbólico da universidade torna-se particularmente importante no cultivo da identidade
institucional e da reputação distintiva”.
Uma cultura empreendedora é orientada para novas oportunidades. Para tanto, os gestores
devem refletir coletivamente sobre qual estratégia tomar e comprometerem-se para obter as
aprovações necessárias. Esse processo produz evolução em vez de revolução (Stevenson e
Gumpert, 1985).
No Planejamento, a identidade organizacional é definida pela missão, princípios, valores e
visão de futuro. A partir dessa identidade se definem as áreas estratégicas, as estratégias
corporativas e os programas a serem desenvolvidos, para que a instituição cumpra sua missão e
atinja o futuro planejado (Costa, 2007). A Figura 38 apresenta a declaração de missão, visão e os
princípios da universidade pesquisada.

Figura 38. Identidade organizacional da Unicamp

Fonte: Elaborada pela autora, baseada no Planes – Unicamp (2016)

A missão é a razão da existência da organização e descreve as características das

atividades dela, os pontos principais a serem abordados por elas e quais as expectativas que
pretendem sanadas
 97

para atender à sociedade (Serra et al. 2009). Para Sporn (2001), uma missão clara e
compartilhada, com metas subsequentes orientam a tomada de decisões, o planejamento e a
orientação de todos os membros da comunidade universitária, gerando integração em uma
organização acadêmica tradicionalmente descentralizada.
Entende-se que a missão declarada no Planes (2016) está atrelada às diretrizes da
educação superior, de acordo com a Lei de Diretrizes e Bases (Brasil, 1996), ou seja, são
utilizados os léxicos similares que indicam criação, geração, disseminação, promoção do
conhecimento (científicos, tecnológicos e culturais e artísticos), por meio do ensino, pesquisa e
extensão com vistas ao exercício pleno da cidadania, os quais atendem aos preceitos da legislação
atual.
Nos programas de Gestão, a Unicamp visa viabilizar canais de discussão, criando
condições para que a instituição possa executar sua missão. Esse processo deve ser dinâmico e
participativo (Unicamp, 2016).
Nas entrevistas, foi perguntado aos gestores superiores sobre a missão da Unicamp e
todos concordam que ela exerce um papel importante no desenvolvimento local, regional e
nacional.
A Unicamp tem uma diferença que é crucial que é a missão dela... um projeto
muito mais moderno, um projeto que tem muita abertura, muito incentivo à
pesquisa e a inovação. Uma característica muito forte que é a interação com a
sociedade, em todos os níveis, tanto nos projetos sociais, como também nos
projetos de inovação, de formação de novas empresas, tem um trabalho de
extensão universitária muito forte (GS 5).

[...] quase mais da metade dos alunos da Unicamp estão na pós-graduação [...] a
formação desses pesquisadores docentes é muito impactante no cenário
acadêmico nacional do país (GS 5).

No entanto, alguns gestores superiores reforçaram sobre a missão da Unicamp de formar

recursos humanos com perfil de liderança, como apresentado a seguir:
A missão da Universidade, a forma que a gente vê, a principal, a fundamental, é
a formação de recursos humanos - pessoas que vão fazer o futuro. A ideia de
uma universidade de qualidade, de excelência é que essas pessoas que a gente
está formando vão ser líderes, vão ser as pessoas que vão... não é simplesmente
substituir a força laboral que já existe, mas é alguém que vai trazer, vai inovar,
nós estamos formando os líderes. Nós temos plena convicção disso (GS 1)
 98

A Universidade tem um papel crucial, formando recursos humanos e liderança

para todo o país, mas também realizando pesquisas, atuando de maneira efetiva
em diversas ações que têm relevância nacional, quer seja em políticas públicas,
em assistência em pesquisas de diversas áreas do conhecimento, ou seja, em
todos os aspectos da universidade, a Unicamp tem um papel muito relevante (GS
6).

Os gestores acadêmicos também foram questionados sobre o papel da Unicamp e se eles

concordavam com a missão de formar profissionais líderes. “Acho que é uma consequência,
assim da formação e não acho que todos são líderes, né, mas eu acho que você tem que formar
um cidadão, essa é a nossa função” (GA2)
Em entrevista com o ex-reitor, em cuja gestão elaborou-se o PLANNES, ele justificou que
o planejamento estratégico da Unicamp não foi construído com foco no desenvolvimento da
instituição por ela própria, mas tem o foco no modelo de “formar gente”, ou seja, “no profissional
para o mercado”.
Associando o empreendedorismo à missão da universidade, compreende-se o esforço no
atendimento as ações empreendedoras, por meio da aproximação dela com a comunidade:
“buscar soluções aos desafios da sociedade contemporânea” (Unicamp, 2016).
Esse papel é reforçado no Regimento Geral da Unicamp (1997), o qual propõe estudar os
problemas socioeconômicos da comunidade, a fim de apresentar soluções corretas, sob a
inspiração da democracia, colocando ao alcance da comunidade, sob a forma de cursos e
serviços, a técnica, a cultura, e o resultado das pesquisas que realizar.
Uma vez que o papel da universidade é formar cidadãos para o desenvolvimento cultural,
social e econômico, a fim de participarem do desenvolvimento da sociedade brasileira (Brasil,
1996), percebe-se um contraponto entre os dados secundários e os primários, uma vez que o
último concentra-se em formar “recursos humanos”.
Pode-se inferir que o Regimento Geral (1997) e o Plano de Desenvolvimento Institucional
(2016) estão em consonância com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Superior (Brasil,
1996) e com a terceira missão proposta por Etzkowitz & Leydesdorff (1998), o que faz com que a
universidade se reorganize e reposicione na sociedade. Fato não confirmado por alguns gestores
entrevistados que interpretam a missão da universidade de forma reducionista, ou seja, formar
profissionais.
 99

A visão destaca-se como a percepção das necessidades da sociedade e os métodos pelos

quais um grupo de pessoas se reúne coletivamente, uma vez que não seriam capazes de realizar
individualmente, para contribuir com a sociedade (Collins & Porra, 1996). Caso a visão esteja em
sentidos diversos, as atividades pretendidas por ela e pelos seus membros a levarão também para
caminhos diversos, alertam esses autores.
Após a análise da declaração de visão, percebe-se a necessidade de aproximação da
Unicamp com a sociedade, uma vez que ela está comprometida com o desenvolvimento
sustentável e com os anseios da sociedade. Essa visão reforça a intenção da Unicamp de ampliar
suas funções, ou seja, além do ensino e pesquisa, ela abre suas portas à sociedade, a fim de apoiar
e impulsionar o desenvolvimento regional, social e comunitário (OECD, 2012), tornando-se
protagonista ativa (Isenberg, 2011).
Em entrevista, um dos gestores acadêmicos acredita que a Unicamp tem que trabalhar
para que a sociedade não tenha uma visão reduzida do seu papel perante a sociedade.
[...] a dimensão do efeito Unicamp em Campinas e região eu acho que ele é
pouco valorizado [...] é muito mais importante do que as pessoas enxergam.
Tanto na área tecnológica [...] de informática [...] a primeira fibra óptica
comerciável do mundo foi produzida aqui [...] uma boa parte da tecnologia de
exploração de petróleo é desenvolvida aqui [...] tem centenas de áreas de
avanços tecnológicos [...] E depois tem toda essa parte de formação não só de
cientistas, mas como de professores em nível superior [...] (GA1)

Embora não conste no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da Unicamp a

palavra empreendedorismo ou qualquer uma de suas derivadas, as estratégias estabelidas no PDI
estão alicerçadas em estabelecer parcerias e contribuir no desenvolvimento da sociedade - esse é
o coração do conceito de universidade empreendedora (Clark, 1998), pois ela transcende o
conhecimento simples e interage com atores inovadores de outras esferas institucionais para
promover o crescimento da sociedade.
Sobre o paradoxo da Unicamp esboçar em seu planejamento a intenção de desenvolver
ações empreendedoras e não mencionar a palavra empreendedorismo ou suas derivadas, alguns
gestores informaram que ainda existe resistência sobre este termo, devido ao entendimento
reducionista vinculado à criação de negócio. O GS3 disse que “[...] quem desenvolveu ou quem
desenvolve mais isso ou é a Inova ou é feito no âmbito da PROEC (Pró-reitoria de Extensão e
 10

Cultura) que tem alguma iniciativa mais organizada para apoio a iniciativa de empreendedorismo
[...]”.
[...] justamente porque a palavra empreendedorismo traz uma conotação da coisa
mais comercial e que não é o foco da Unicamp e que a comunidade da Unicamp
rejeita se você utilizar uma nomenclatura que dê uma conotação comercial [...]
(GS2)

[...]eu acho que tem abuso da palavra empreendedorismo, ela não define
exatamente uma postura e uma atitude, ela é meio genérica demais (GA1).

A ideia de empreendedorismo é sempre muito complicada, sempre muito

complexa, por que está ligada a ideia de empresa, você transformar a
universidade em empresa é sempre uma coisa, como é que se diz: complexa.
Tem que se pensar com calma, [...] mas continuo, [...] pensando nessa ideia [...]
A disposição da universidade em fazer coisas ou a disposição da universidade
em ser fonte captação de recurso, são duas coisas muito distintas (DO2)

Um dos primeiros e mais importantes passos para uma universidade tradicional tornar-se
empreendedora, é a articulação de uma estratégia que definiria o que o conceito de ‘universidade
empreendedora’ significa especificamente (Gibb et al, 2013). Esses autores concluem que é
necessário haver clareza sobre o conceito, embora isso possa emergir ao longo do tempo por
meio de um processo de engajamento. Isso parece fundamental para a questão da incorporação do
empreendedorismo em toda a universidade.
No entanto, não foi identificada uma ação estratégica no Planes ou no Programa de Gestão
para integrar essas definições, e nem unicidade nas respostas dos gestores entrevistas sobre a
definição de empreendedorismo.
Alguns gestores entrevistados apontaram a proximidade entre inovação e
empreendedorismo, outros remetem à modificação de alguma coisa, a necessidade da criatividade
para a mudança, e outros ainda têm a definição reducionista de que empreendedorismo está
atrelado à criação de negócio.
[...] Empreendedorismo e inovação vão muito próximos. Empreendedor é aquela
pessoa que faz, ele modifica o mundo [...] Ele modifica alguma coisa,
transforma, ele tem essa energia. [...] Junto com a inovação, a inovação, em
geral, é uma
 10

resposta inteligente de alguma necessidade que existe, pode ser social, pode ser
uma questão econômica, que seja, e ele acha uma resposta, mas não fica só
como resposta, vira uma ação. O empreendedor é aquele agente que torna as
modificações do mundo em realidade. (GS1)
Empreendedorismo é criatividade, é mover para frente, é mudar, é avançar e,
com isso, há um desenvolvimento. Esse desenvolvimento pode ser humano ou
pode ser financeiro, mas para mim, sempre com o desenvolvimento humano
dentro (GS2).

Eu não tenho uma noção precisa do que seja, mas empreendedorismo é a

iniciativa do empreendedor, no sentido de criar um novo negócio, agora pode ser
que tenham outras visões sobre o assunto (GS3).

Empreendedorismo do ponto de vista mais comum é você ser capaz de

transformar o seu conhecimento em produtos, processos e riqueza do ponto de
vista das aplicações para a sociedade. Aplicações que podem estar
compartimentadas em um leque amplo, desde ajuda às comunidades carentes até
a cura do câncer, por exemplo (GS4)

Empreendedorismo é uma maneira de auxiliar alunos, pesquisadores, jovens a

montar seu negócio a partir das suas invenções, a montar uma empresa, uma
microempresa e nós temos estratégias para isso (GS4).

Empreendedorismo [...] tem muitas definições possíveis, desde o lado pessoal ou

até o lado institucional. Mas eu acho que, de uma maneira geral, é um modo de
[...] fazer o conhecimento virar riqueza. E riqueza de uma maneira inovadora, de
uma maneira diferente, e que encontre efetivamente um potencial de mercado
não explorado (GS6).

[...] acho que na administração pública ele (o empreendedorismo) também

existe, ele tem um sentido importante na frente mesmo que não gere dinheiro,
gera eficiência, gera novidade, gera bem-estar, então mesmo que não gere
negócios se ele gerar bem-estar isto deve ser reconhecido como
empreendedorismo (GS7).
 10

[...] quando eu ouço falar, muitas vezes está se falando de empresa, e não de uma
atitude empreendedora. [...] Como eu acho que é meio genérico, igual a
Unicamp não usa esse termos, ela usa inovação, [...] é difícil você ver em
documentos da Unicamp empreendedorismo (GA1).

Uma abordagem que enfatiza a identificação de oportunidades para contribuir com a sociedade,
que envolvam ações interdisciplinarares e comunitárias tem um apelo intelectual mais amplo,
particularmente quando combinadas com noções de desenvolvimento das capacidades pessoais dos
estudantes - acrescentando habilidades que ultrapassam as disciplinas, somando a visão sobre a vida futura
e possibilidades de carreira para si próprios, concluem Gibb et al (2013)
A gestão atual, durante a candidatura em 2016, elaborou um Programa de Gestão que
contemplou um capítulo sobre Empreendedorismo, com a proposta das seguintes ações: apoiar a
criação do Conselho do Unicamp Ventures; consolidar o Conselho de startups e abrigá-las com
projetos de pesquisa em parceria; criar uma área de atuação na Inova voltada para o
desenvolvimento e a implantação de projetos culturais; criar o Fundo Patrimonial de
Empreendedorismo; manter o apoio e estimular, na revisão curricular, a oferta de disciplinas de
empreendedorismo na Unicamp; criar grupo de estudos multidisciplinar/interinstitucional para
entender o modelo brasileiro de negócio; estimular a academia a empreender; discutir a criação
de uma área de atuação na Inova voltada para o desenvolvimento e a implantação de projetos
culturais; identificar desafios no setor produtivo trazendo para laboratórios e salas de aula os
problemas reais. Durante a entrevista, o reitor foi questionado sobre o andamento das ações de
empreendedorismo contempladas no Programa de Gestão e se elas já haviam sido executadas. O
reitor disse que não se lembrava das ações. A pesquisadora insistiu e mostrou-lhe a cópia do
capítulo. Ele respondeu que talvez as duas primeiras já haviam sido feitas, referindo-se a apoiar a
criação do Conselho Unicamp Ventures e consolidar o Conselho de startups.
[...] Esse também já foi feito ‘abrigar startups com projetos de pesquisa e
parcerias’. Criar o Fundo Patrimonial ainda não, mas é uma das prioridades. É
que na verdade, nós colocamos ações bem genéricas, todas de uma maneira ou
outra vão sendo feitas, é que a gente coloca aumentar, estimular, melhorar, mas
eu acho que é isso, estamos trabalhando nisso. Estamos discutindo fortemente a
Lei de Inovação no país, que tem implicações para nós. Estamos tentando
entender e implementar e também a criação do Fundo Patrimonial (de
Empreendedorismo) (GS6).
 10

Observa-se que as ações empreendedoras ficam sob a responsabilidade da Agência de

Inovação INOVA, pois durante o agendamento das entrevistas ou no início delas, foi sugerido
por alguns funcionários (técnicos e docentes) que a entrevista fosse direcionada para a Inova.
Rodrigues (2006) aponta que a gestão estratégica das organizações é influenciada e
orientada pelas mudanças exógenas, relacionadas ao contexto externo, e pelas mudanças
endógenas, que devem ser implementadas no ambiente interno da organização. No entanto, os
agentes de mudança necessitam desenvolver habilidades analíticas, decisórias e de execução, a
fim de que possam tomar as decisões efetivas para alterar a realidade das organizações. O perfil
dos gestores, será tratado na próxima subseção.

4.2.1.2. A GESTÃO SUPERIOR

A Reitoria (reitor e pró-reitores) – denominada nesta pesquisa como gestão superior - é o

órgão administrativo superior da Unicamp, subordinado ao Conselho Universitário (Consu), o
órgão máximo da Universidade. O reitor – autoridade executiva superior - ocupa o cargo por
quatro anos. Sua indicação é feita pelo governador do Estado, a partir de consulta à comunidade,
lista tríplice elaborada pelo Conselho Universitário (Consu) e encaminhada ao governador. Para
concorrer ao cargo, o candidato deverá ser um professor titular e servirá em Regime de
Dedicação Exclusiva.
Além de gerir os recursos financeiros, cabe ao reitor administrar a Universidade e
representá-la; velar pela fiel execução da legislação da Universidade; convocar e presidir o
Conselho Universitário, suas Câmaras e a Assembleia Universitária, bem como cumprir e fazer
cumprir as decisões do Consu. Portanto, seu papel executivo prende-se ao papel deliberativo do
Consu (Unicamp, 2013).
O reitor atual tomou posse em abril de 2017, e sua gestão encerrará em 2020. Conta com a
colaboração dos seguintes pró-reitores, que foram escolhidos por ele: Pesquisa, Pós-Graduação,
Graduação, Desenvolvimento Universitário, e Extensão e Cultura. Além das pró-reitorias,
também fazem parte da estrutura organizacional a Diretoria de Relações Internacionais e a
Diretoria da Agência de Inovação (Inova). A gestão superior está localizada na Cidade
Universitária “Prof. Zeferino Vaz” em Campinas.
Para o último processo eletivo, a atual gestão elaborou um programa denominado
‘Universidade Pública, Compromisso com a Sociedade’, o qual parte da visão que a Universidade
 10

enfrenta duas crises: uma financeira e outra política. Ao reconhecer a existência destas crises, a
gestão propõe defender a universidade pública, com autonomia, gratuita, de qualidade e com uma
inserção que atenda às atuais exigências das transformações acadêmicas, científicas, tecnológicas,
sociais e culturais.
Os estudantes entrevistados acreditam que o reitor e demais pró-reitorias não se envolvem
nas ações empreendedoras, uma das justificativas apontadas é que a “gestão do novo reitor é bem
recente, foi trocado no meio do ano passado e não vimos grandes casos de apoio ao
empreendedorismo” (ES1). Outro relato apontado é que a gestão superior poderia apoiar
efetivamente as ações empreendedoras, que o apoio fica apenas no discurso.
Apoiam, mas não apoiam na prática em oferecer recursos, oferecer uma base,
[...] quando a gente está fazendo um evento sempre aparece o pessoal da reitoria
[...], mas na hora de aplicar alguma coisa, de dar recursos ou um apoio mais
efetivo, falta um pouco. (ES2)

Divergentemente, os pró-reitores consideram que o papel deles é estratégico e a função

principal é dar apoio às unidades acadêmicas.
Nossa função é dar apoio da melhor maneira possível para as ações das unidades
de ensino e pesquisa, todas elas baseadas nas regras estatutárias da universidade.
E além de ajudar para que essas ações aconteçam, também buscar esse caminho
com o externo (GS5).
Em relação ao apoio do reitor nas ações empreendedoras e de qual maneira esse apoio
ocorria, as respostas foram positivas, mas “em termos de recursos financeiros, não diria que ela
(reitoria) aplique recursos” (GS3). O reitor esclareceu que, embora o papel da gestão superior
seja oferecer diretrizes ou incentivos, a Unicamp não tem recursos financeiros para apoiar as
ações.
[...] poderia lançar editais para isso, mas hoje não consigo nem sequer
fomentar atividades baseadas em projetos, editais e tal. A gente pode facilitar,
é gerar o debate, trazer colocações, estimular que isso aconteça. Muito mais do
que isso, não conseguimos (GS6).
No entanto, alguns dos entrevistados enfatizaram que essas ações são de responsabilidade
“da Inova ou é feito no âmbito da PROEC, que tem alguma iniciativa mais organizada para apoio
à iniciativa de empreendedorismo” (GS 3).
 10

A gestão da universidade é responsável pelo sucesso das ações empreendedoras e seus

membros empreendedores devem concentrar todos os seus esforços em favor da promoção da
criação de valor, proporcionando uma organização apropriada, combinando diferentes tarefas e
ferramentas para a promoção empreendedora. (Schulte, 2004)
Durante as entrevistas, os gestores também relataram que, como as pró-reitorias e
diretorias fazem parte da gestão superior e são escolhidos pelo reitor, os gestores estão muito
alinhados e que todos estão trabalhando juntos e muito forte no enfrentamento da crise financeira,
ocasionada pela redução da porcentagem do ICMS do Estado. No entanto, o ex-reitor disse que a
crise financeira existe desde a criação da Unicamp.
Uma das características definidas por Gibb et al (2013) para um modelo de universidade
empreendedora é que o líder seja empreendedor, ou seja, é um candidato a oportunidades, abre
caminho para que outros encontrem e realizem oportunidades, define o clima para o
comportamento pelo exemplo, orienta a visão compartilhada, fortalece e apoia a inovação de
baixo para cima e compartilha a responsabilidade por qualquer falha associada.
Na percepção dos gestores, o reitor
[...] é uma pessoa que é um líder muito especial, muito único. E ele é um cara
jovem, com uma cabeça muito de avanço, uma pessoa que é capaz de escutar as
diferentes áreas e pensar fora da caixinha. Ele é bem este símbolo do que a gente
imagina [...] a minha gestão “responde” a esse perfil que é o perfil desta gestão
(GS2).

[...]Nós inovamos no sentido econômico, mas nós somos empreendedores, nossa

própria gestão, nosso reitor é um reitor empreendedor (GS7).

Foi perguntado aos entrevistados da gestão superior se eles eram empreendedores.

Embora tenha posicionamento contrário, por associar empreendedorismo à negócio, a maioria
respondeu que sim, tendo em vista a atuação deles na Universidade.
A gente modifica o mundo fazendo isso que a gente está fazendo aqui [...]
quando você vê que as pessoas estão mudando, que você está transformando as
regras, que você está permitindo que mais e mais publicações e invenções se
transformem em patentes, trazendo indústrias... [...] a gente está vendo pessoas
que querem vir aqui ocupar o Parque, você vê mais pessoas criando empresas.
(GS1)
 10

Eu me considero. A gente usa menos o termo empreendedorismo [...] a gente usa

muito a terminologia de agente de mudança. (GS2)

Eu me considero empreendedor, fui estudado para isso [...] Pela maneira de

conduzir a gestão, a maneira positiva, que agrega [...] Eu chego, faço um
diagnóstico, vejo como as coisas podem melhorar e mobilizo as pessoas [...]
(GS7)

Sobre a tomada de decisão de alto escalão, embora o reitor tenha a tomada de decisão
limitada, uma vez que no Conselho Universitário são discutidos e aprovados os assuntos
importantes. Percebe-se que há uma participação positiva no processo de tomada de decisão.
… a gente acabou de passar uma regra que qualquer gasto de caráter perene na
Universidade tem que ser aprovado no Conselho Universitário (GS6)

Então, acredito que é uma questão que busco muito diálogo, muita participação
institucionalmente, os caminhos que a gente tem tradicionalmente, com muitas
comissões, muitos grupos de trabalho, muitas discussões para chegar realmente a
realidade, com ações novas ou decisões que afetam a Universidade como um
todo (GS6).

[...] Hoje, nós, os pró-reitores, com o reitor – nós somos muito alinhados. Então
temos todo o suporte. [...] todos estão trabalhando juntos, dentro dessas
limitações. Esse alinhamento é muito forte. Eu acho que é um momento bastante
bom, inclusive. Quem escolhe, quem indica o Diretor [...] os pró-reitores é o
reitor. [...] A tendência é sim... ter uma administração central, mas há muito
respeito nas decisões de cada unidade. Lógico que dentro de uma regra geral
(GS1).

O gestor deve ser uma pessoa empreendedora, valorizando o pensamento intuitivo e

apoiando a orientação estratégica flexível (estratégia e ação entrelaçadas) dentro de um clima de
incerteza e complexidade (Gibb et al., 2013). É importante que esse líder seja capaz de
comunicar fortemente a visão da universidade, interna e externamente, pela construção de
relacionamentos pessoais baseados na confiança combinados com uma capacidade intelectual
para enfrentar muitos dos problemas mencionados acima, concluem esses autores.
 10

Foi questionado aos docentes sobre a percepção deles em relação a atuação da gestão
superior e o seu perfil empreendedor.
Eu não vejo a Universidade com um esforço, digamos assim, radical de criar
uma permeabilidade afetiva entre o que ocorre na Educação fora da
Universidade e como que a gente poderia se apropriar desses, enfim, isso que
está acontecendo nas próprias escolas pra lidar nos estágios, talvez eu esteja
querendo um gestor empreendedor [...] muito radical. É que eu entendo que a
Universidade poderia sim favorecer com um conjunto de trabalho [...] (DO2)

Analisando as falas dos entrevistados, não foi identificado um consenso em relação ao

perfil da gestão superior. Embora alguns gestores se autoconsideram empreendedores, o reitor
admite que seu papel empreendedor é limitado pela falta de recursos financeiros. Fato
comprovado pelo posicionamento dele em relação às ações empreendedoras de seu programa de
gestão e pelos outros gestores que confirmam que essas ações ficam a cargo da Agência de
Inovação.
No entanto, pode-se caracterizar o perfil da gestão superior como participativo passivo em
relação às ações empreendedoras provenientes dos movimentos estudantis, ou seja, a gestão
comparece aos eventos promovidos por eles. Em relação à captação de recursos financeiros, que
é o gargalo da atual gestão superior, existe uma participação mais ativa.
Para responder aos ambientes dinâmicos, as universidades precisam desenvolver novas
formas organizacionais. Desse modo, as estruturas de governança, gestão e liderança mudam
visando maior flexibilidade, eficiência e eficácia (Subotzky, 1999; Sporn, 2001; Moroz, 2012).
A hélice tríplice sinalizou uma mudança na governança no modelo da universidade, uma
vez que as universidades assumiram um papel mais proeminente juntamente com a indústria e o
governo (Etzkowitz e Klofsten, 2005). As hélices quádrupla e quíntupla ampliaram os
stakeholders das universidades e, consequentemente, reforçaram o modelo de governança
compartilhada.
Vale destacar que a governança pública é conceituada como um conjunto de mecanismos
de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a gestão,
com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade
(Brasil, 2017). Além disso, uma das diretrizes é direcionar ações para a busca de resultados para a
sociedade, a qual corrobora com a governança empreendedora de Guerrero et al. (2015) que a
define com formas inovadoras para ajudar a reduzir os níveis de burocracia e apoiar uma
linguagem
 10

fluida com outros agentes no ecossistema empreendedor da região para permitir a interação e a
definição de políticas e práticas para alcançar suas missões.
Outro aspecto que vale ressaltar é que a governança da Unicamp é compartilhada e a
autonomia dos institutos e faculdades é preservada. Isso induz inferir que a liderança é
comprometida à medida que é requisitada, no intuito de garantir a autonomia da gestão
acadêmica, próxima subseção a ser discutida.

4.2.1.3. A GESTÃO DA ACADEMIA

O principal desafio da gestão acadêmica, na visão de Altmann e Ebersberger (2013), é

fomentar as atividades empreendedoras dos acadêmicos de várias maneiras, sem comprometer a
liberdade acadêmica e autonomia da instituição.
Vale ressaltar que a gestão acadêmica inclui processos que envolvem toda a comunidade
(coordenadores, docentes, técnico-administrativos e estudantes): planejamento, atividades
curriculares e administrativas, atenção aos alunos, organização dos professores, avaliação da
instituição, regulamentos e normas, entre outros.
Assim, esta subseção apresenta a atuação do segundo escalão, ou seja, os gestores
acadêmicos (diretores e coordenadores de institutos e faculdades), focando principalmente na
autonomia didático-pedagógica e na curricularização à educação empreendedora.
A Gestão Acadêmica é constituída por Institutos e por Faculdades definidos pelo conjunto
de seus Departamentos, pelo Hospital de Clínicas e pelos Órgãos Complementares, sendo o
departamento a menor unidade administrativa, didática e científica da Universidade e que,
resultando da união harmônica de áreas do conhecimento afins, desenvolve o ensino, a pesquisa e
a extensão de serviços à comunidade (Regimento Geral, 1997).
Um dos princípios estabelecidos pela Unicamp (Unicamp, 2016) – a autonomia - está em
consonância com a Constituição Brasileira, uma vez que “as universidades gozam de autonomia
didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial, e obedecerão ao princípio
da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão" (Brasil, 1988, art.207). Isso significa que
Unicamp goza de autonomia para a criar cursos, estabelecer planos, programas e projetos, dentre
outras atribuições.
A autonomia destaca-se entre os elementos de uma universidade empreendedora, uma vez
que elas devem buscar autonomia financeira, incluindo a captação de recursos externos; a
 10

renovação dos currículos, desenvolver parcerias e ser agente em um ecossistema empreendedor,

dentre outros elementos (Moroz, 2013). Ela também é defendida por Sporn (2001) como uma
reforma importante nos sistemas de ensino superior públicos que devem ter liberdade para criar
seus programas, admitir seus alunos, mudar suas estruturas e projetar seus serviços.
A fim de garantir a autonomia e a igualdade de oportunidades, as ações de ensino,
pesquisa e extensão começam nos institutos e faculdades e não nas Pró-reitorias, conforme
entrevistas dos Pró-reitores de Graduação, Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação, e confirmadas
pelos demais entrevistados. Após aprovação na unidade acadêmica, a proposta é encaminhada às
Câmaras, composta por representantes de todas as unidades.
Tudo começa pela unidade, que tem autonomia completa. Ainda bem. Essa
autonomia é muito importante para nós, pois abre qualquer área de
conhecimento e possibilidades mais iguais. Então tudo começa na unidade de
ensino e pesquisa. Ele leva uma proposta que pode ser do grupo de pesquisa, ou
individual de uma área [...] Aprovando ali (referindo-se a unidade acadêmica), o
processo é levado para uma câmara composta por todos os representantes de
todas as unidades [...] (GS5)
Cabe aos líderes acadêmicos, de acordo com Moroz (2013, p.227), “formar um conselho
para orientar a facilitação do currículo, programas, atividades e, por fim, a facilitação de novos
projetos dentro da comunidade universitária”.
Os diretores e coordenadores priorizam a autonomia das unidades, que é regimentada e,
na percepção deles, faz parte da cultura da instituição:
A universidade como um todo prioriza muito as autonomias das unidades [...]
nós temos regras [...] coisas que a gente remete as instâncias superiores, mas
muito das decisões são decisões de cada unidade, porque, inclusive, cada
unidade dentro da universidade funciona de uma forma, tem a sua forma de
gestão [...] (GA2)

Olha, depende da gestão [...] o que a gente pode descentralizar, nós

descentralizamos, então a gestão [...] monitora e dá suporte, [...] é uma gestão
compartilhada, mas descentralizada. Outras gestões não foram assim [...] (GA1).

[...] tem assembleias que reúnem professores, estudantes para fazer avaliação do
curso, mas além disso os cursos de graduação nossos tem a comissão de
graduação
 11

que se reúne mensalmente, não só pra discutir questões burocráticas, processos

de alunos, [...] para pensar sobre o próprio curso [...] (GA3)

Os gestores acadêmicos explicaram como é a atuação das coordenações de curso de

graduação; no entanto, percebe-se, diferentemente do que pregam os diretores e coordenadores, o
docente não tem autonomia para a escolha da disciplina que vai lecionar quando ingressa na
Unicamp. Na prática, quando ocorre a alteração do currículo e a extinção de uma determinada
disciplina, o docente é remanejado para outra que seja condizente com sua especialidade.
[...] aqui dentro do instituto nós temos a coordenação de graduação que
determina o que cada docente vai dar de disciplina isso não passa no
departamento tem unidades dentro da Unicamp que decide dentro do próprio
departamento, não é o coordenador, mas sim o coordenador com o chefe de
departamento que decide a alocação de um docente, então aqui não é feito dessa
forma. Então cada unidade dentro da Unicamp funciona…realmente tem a sua
autonomia. (GA2)

A autonomia do docente é cerceada, uma vez que os cursos de graduação têm que seguir o
que preconizam as Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs). As DCNs do Curso de Graduação
em Ciências Econômicas (Brasil, 2007), por exemplo, indicam os componentes curriculares,
abrangendo o perfil do formando, as competências e habilidades, os conteúdos curriculares e a
duração do curso, o regime de oferta, as atividades complementares, o sistema de avaliação, o
estágio curricular supervisionado, em caráter opcional e o Trabalho de Curso, como componente
obrigatório da Instituição. Uma das saídas propostas por uma docente entrevistada seria as
atividades de extensão que podem flexibilizar as atividades de sala de aula.
[...] nós temos o curso de economia muito bem definidos e tem que seguir, aí
isso significa uma discussão até. É claro que existe dentro dessas diretrizes uma
vertente ali, talvez até abrisse um espaço para ser flexível para por em função
coisas com menos sala de aula, né, porque é isso você de alguma forma tem que
abrir essas possibilidades na hora que você olha a extensão, eu acho que isso de
alguma forma tem que trazer para os cursos, aqui no Instituto nós ainda não
estamos [...] (GA2)

Dentre as estratégias de ensino constantes no Planes em vigência, a Unicamp pretende

rever o currículo, promovendo uma ampla discussão sobre os cursos em todas as modalidades,
tendo em
 11

vista as transformações sociais, a globalização, as inovações tecnológicas e a

transdisciplinaridade dos conteúdos, e propõe abordar assuntos, como: reformular o projeto
pedagógico; reavaliar os currículos; estimular a interdisciplinaridade e transdisciplinaridade;
atividades extracurriculares; explorar novas áreas de conhecimento; atrelar ações e projetos
externos aos currículos de graduação e pós-graduação; e permitir a mobilidade estudantil em
outras universidades nacionais. Analisando essa proposta de programa do Planes, que não tem
metas definidas e nem explora como esses assuntos serão abordados, acredita-se que a Unicamp
vislumbra possibilidades de promover ações ao empreendedorismo universitário, principalmente
a de reavaliar os currículos
– um dos objetos de discussão desta subseção. Vale ressaltar que a educação empreendedora será
tratada na subseção 4.2.4.2.
Sobre esse programa, a Pró-reitora de Graduação relatou que existe um movimento para
valorizar as atividades extracurriculares e que elas sejam “visíveis no currículo. Ou elas se
curricularizarem, no sentido de que elas se tornem realmente disciplinas do currículo”, uma vez
que os alunos “põem a alma, eles gostam muito de fazer e aprendem muitas coisas diferentes que
o currículo formal não está trazendo”. Ela completa que o papel da Pró-reitoria em relação a isso
é:
[...] estimular, primeiro: um currículo formal regular e obrigatório e que dê
espaço para criatividade, que dê espaço de interação entre grupos, que dê espaço
para essa possibilidade do fazer e fazer diferente sem abrir mão do que é nossa
obrigação [...] (GS2)
Na percepção de 05 dentre os 09 estudantes entrevistados, alterar os currículos é
complexo e burocrático, devido a isso, sofrem poucas alterações, fato que não contempla a
necessidade de formação deles. Um dos estudantes comentou que alguns docentes falam que eles
dão a matéria, mas que os estudantes nunca utilizarão na vida “porque é coisa que nem é mais
usada no mercado de trabalho” (ES3).
A Pró-reitora explicou que existe uma unidade na Pró-reitoria de Graduação chamada
Espaço de Apoio Ensino e Aprendizagem (EA2), que ajuda nas estratégias educacionais para
aprimorar os currículos, para dar suporte às coordenações de ensino.
[...] temos 70 cursos de graduação, obviamente que poucos deles estudaram
pedagogia ou licenciatura e, têm, portanto, conceitos do mundo educacional
fortes, eles são pessoas dedicadas a causa da educação, mas muitas vezes não
preparados para isso. Então o Centro de Desenvolvimento Docente os ajuda a
 11

exercer o papel de gestores, que dê apoio organizacional para essa atividade de

gestão [...] (GS2).
O Pró-reitor de Extensão e Cultura ressaltou que visitou todas as unidades acadêmicas
disseminando a necessidade de incorporar nos currículos a lógica da extensão, garantindo que
10% (dez por cento) da carga horária total corresponda às ações de extensão, que ocorrerá até
2021 na Unicamp, mas esse Pró-reitor acredita que a lei será para 2024. No entanto, essa
articulação de rever as atividades de extensão no currículo não foi confirmada por outros
entrevistados.
A Coordenadora de Extensão da Economia, por exemplo, disse que, embora esteja
sabendo da curricularização da extensão, isso não foi discutido ainda e que o currículo da
graduação faz 10 anos que não é alterado.
[...] até pelo pouco conhecimento, que eu acho que nós aqui dentro temos sobre
o que é essa lei, [...] por que cada um acabam vendo, ou não olhando isso de
alguma forma, então eu acho difícil sim um prazo pra 2020, por que isso impacta
na mudança curricular (GA2)

O docente da Faculdade de Educação também disse que não sabia das discussões sobre a
curricularização da Extensão.
Não, que eu me lembre não, pode ter sido e eu não estar lá, mas não me lembro,
mas fico super feliz de que isso tenha acontecido, entendeu? Mas eu não estou
sabendo disso [...] Nem mesmo nas discussões curriculares recentemente eu não
me lembro de ter visto isso. (DO2).

A universidade empreendedora prioriza a autonomia das unidades acadêmicas,

principalmente na escolha do currículo, nos projetos de pesquisa e extensão, fatos comprovados
nos discursos dos gestores acadêmicos. Ficou constatado no campo que os currículos são antigos.
Nas unidades analisadas, a Engenharia de Alimentos havia montado uma comissão para rever o
currículo da graduação que está em vigência há 15 anos. Na Faculdade de Educação, outro
exemplo, a última atualização curricular ocorreu há 12 anos e na Economia, o currículo da
graduação foi alterado 10 anos atrás.
Na Unicamp, o Regimento Geral (1997) determina que os currículos dos cursos e dos
programas figurarão nos projetos pedagógicos aprovados pela Câmara de Ensino, Pesquisa e
 11

Extensão. Para propor ou alterar currículos dos cursos de graduação, os diretores podem designar
comissões e, após, aprovado pela Congregação do curso.
A Faculdade de Ciências Médicas, outra unidade acadêmica analisada, comentou que cada
curso tem uma comissão de ensino que realiza reuniões mensais para discutir, além do currículo,
outras questões relacionadas ao ensino.
Tem o currículo de graduação de medicina e tem o currículo de graduação de
fonoaudiologia e cada um tem sua comissão de ensino [...] está sempre
discutindo, não só o currículo, mas as ênfases, as deficiências, da aplicação do
plano pedagógico a grade curricular é uma coisa e o plano é outra coisa, então
isso tudo é feito. Na área de pós-graduação tem mais autonomia, os programas
estão muito mais vinculados as directrizes de Capes e CNPq [...] (GA1)
Na gestão universitária, conforme opinião de Souza (2008), é preciso um clima propício
para a criatividade: pessoas com atitudes pró-ativas, comprometidas e abertas a novas ideias, ao
diálogo; pessoas capazes de reformular valores, estratégias e relações sociais de trabalho; pessoas
que trabalham em equipe e com novas tecnologias, dotados de pensamento crítico, postura ética e
espírito empreendedor. Fato que não foi evidenciado na pesquisa de campo, em relação ao perfil
da gestão e nem dos docentes.
No relatório de gestão 2014-2018 de uma das unidades de análise – Faculdade de
Engenharia de Alimentos - consta que a gestão buscou envolver todos os estudantes nos
processos daquela unidade (representantes discentes e dos grupos estudantis), em reuniões de
avaliação de curso, em processos decisórios, em contatos com empresas, na reformulação
curricular, fato que aumentou a motivação dos estudantes e facilitou a comunicação aberta entre
grupos.
Nas entrevistas dos estudantes e docentes, os gestores acadêmicos estão sempre
disponíveis e abertos para colaborar com novas ideias, nas ações propostas. Esses gestores
dividem-se entre as atividades administrativas, que são consolidadas pelas regras internas, e as
atividades da docência (ensino, pesquisa e extensão), uma vez que todos os docentes são
avaliados anualmente pelo seu desempenho.

4.2.1.4. SÍNTESE DA DIMENSÃO GESTÃO

Na seção ‘Gestão’ foram abordados os elementos: a Gestão Estratégica e a adoçCultura

Empreendedora (Etzkowitz, 2013; Kirby, 2006; Clark, 1998; Sporn, 2001); a Gestão Superior e o
 11

perfil dessa equipe (Gibb et al. 2013; Sporn, 2001; Kirby, 2006) e, por fim, a Gestão Acadêmica,
focando na autonomia didático-pedagógica e na curricularização dos cursos (Moroz, 2013).
Analisando o desempenho da Unicamp nos últimos dois anos, foi comparado o Ranking
das Universidades Folha (RUF) – entre 2017 e 2018 – a Unicamp caiu de 2ª para a 4ª colocação.
Em relação à Pesquisa (2ª colocada) e ao Mercado (11ª colocada), sua posição foi mantida. Ela
perdeu uma colocação nos indicadores de Ensino, Internacionalização e Inovação, ficando em
2018 em 4º, 11º e 3º lugar, respectivamente. No entanto, na nota que mede o desempenho das
instituições de ensino superior do país pelo Ministério da Educação - o Índice Geral de Cursos
(IGC) – seu conceito subiu de 4 para 5.
Para manter ou melhorar o desempenho institucional, a Gestão Superior da Unicamp deve
reavaliar suas estratégias coletivamente, a fim de buscar um comportamento institucional,
incluindo de seus membros para atitudes mais empreendedoras
Para destacar os achados da pesquisa, a Figura 39 sintetiza o que a literatura ressalta e o
que o pesquisa de campo identificou sobre a dimensão e seus elementos:

Elemento Literatura Campo

Gestão Estratégica e Cultura institucional forte está enraizada Embora não tenha sido realizado um estudo
adoção da Cultura em práticas fortes e torna-se um conjunto específico para identificar a cultura
empreendedora de crenças (Clark, 1998). institucional, os entrevistados da Gestão
Superior identificam a Unicamp como uma
universidade empreendedora. Todos os
entrevistados acreditam que a Unicamp é
uma universidade empreendora e que, para
alguns, poderia ser mais empreendedora se
houve recursos financeiros.
Articulação de uma estratégia que Não há consenso na Gestão Superior sobre
definiria o que o conceito de ‘universidade empreendedora’ e não foi
‘universidade empreendedora’ significa identificada estratégia no Plano de Gestão e
especificamente (Gibb et al., 2013) nem no Planes para definir o conceito de
universidade empreendedora.
Cultura empreendedora é orientada para No Plano de Gestão, constam estratégias
novas oportunidades. Para tal, devem ser empreendedoras. No entanto, não são
traçadas estratégias coletivamente. acompanhadas coletivamente (por gestores
(Stevenson e Gumpert, 1985). ou docentes), essas ações ficam sob a
responsabilidade da Inova. Não constam
ações empreendedoras no PDI da Unicamp.
Percebe-se interesse maior pela inovação.
A universidade empreendedora abre suas A Unicamp professa em sua missão que
portas à sociedade, visando ao forma profissionais para inovar e buscar
desenvolvimento local/regional, social e soluções aos desafios da sociedade, prática
comunitário (OECD, 2012), tornando-se confirmada nas entrevistas pelos gestores,
protagonista ativa (Isenberg, 2011). pois citam a interação com a sociedade, em
todos os níveis, tanto nos projetos sociais,
 11

como também nos projetos de inovação.

Porém, os estudantes não confirmaram essa
aproximação da Unicamp com a sociedade.
Gestão Superior A gestão da universidade é Sobre o perfil da gestão superior, embora a
comprometida com as ações maior parte considera-se empreendedora,
empreendedoras e seus membros essa percepção não é compartilhada pelos
empreendedores criam valor estudantes entrevistados, uma vez que a
coletivamente (Schulte, 2004; Gibb et gestão comparece aos eventos, mas não se
al., 2013), independentemente dos envolve nas ações. Por outro lado, a Gestão
recursos disponíveis (Stevenson et al., Superior afirma que isso se dá em
2007) decorrência da falta recursos financeiros.
A Gestão Superior relatou que trabalha
coletivamente e compartilha a tomada de
decisão. Seus membros reúnem-se
periodicamnete e desempenham algumas
ações em conjunto. No entanto, as ações
empreendedoras ficam sob a
responsabilidade da Inova
Gestão Acadêmica Cabe aos líderes acadêmicos formar Uma das estratégias do PDI da Unicamp é a
conselhos para orientar a facilitação do renovação dos currículos. A Gestão
currículo, programas, atividades e, por Superior, respeitando a autonomia da
fim, a facilitação de novos projetos dentro Academia, só auxilia quando solicitada.
da comunidade universitária (Moroz, Alguns alunos pontuaram a necessidade da
2013). atualização curricular. Nas unidades
acadêmicas pesquisadas, a reformulação
curricular ocorreu, em média, dez anos
atrás.
Busca por autonomia didático pedagógica A Unicamp prioriza a autonomia das
e pela descentralização (Sporn, 2001); unidades. Algumas gestões acadêmicas são
Subotzky, 1999; Moroz, 2013). mais descentralizadas que outras (FCM, por
exemplo). Existem também diferentes
comissões (Câmara de Ensino, Pesquisa e
Extensão, por exemplo) que auxiliam na
tomada de decisão, incluindo estudantes
nesse processo.
Os docentes seguem os currículos
elaborados em consonância com as DCNs.
A flexibilização das atividades didático-
pedagógica pode ser pelas atividades de
extensão.
Figura 39. Síntese da dimensão Gestão e seus elementos
Fonte: Elaborada pela autora 2018)

4.2.2. A INFRAESTRUTURA

Destaca-se que a infraestrutura é considerada primordial para os estudiosos que

concentram suas pesquisas no modelo de universidade baseado na Hélice Tríplice e que
defendem um sistema de geração de pesquisa, que seja alicerçado nas parcerias entre o governo,
a indústria e a universidade em contextos tecnologicamente desenvolvidos (Clark, 1998,
2006; Etzkowitz e
 11

Leydesdoff, 2000; Etzkowitz et al., 2000; Etzkowitz, 2003; 2004; Guerrero et al., 2006; Gibb,
2013; dentre outros). No entanto, não foram identificados estudos que discutissem a
infraestrutura necessária para atender ao desenvolvimento de diferentes ações empreendedoras
que englobassem as hélices quádrupla e quíntupla.
As universidades normalmente apoiam a transferência de tecnologia e promovem novas
empresas (Grandi & Grimaldi, 2005). Centros de pequenas empresas, centros de pesquisa,
escritórios de transferência de tecnologia e incubadoras são exemplos de adaptação de
infraestrutura para o desenvolvimento dessas ações (Link & Scott, 2005).
A infraestrutura de ensino, pesquisa e extensão da Unicamp é composta por seis campi,
distribuídos por Campinas e cidades vizinhas, e compreende de duas dezenas de faculdades e
institutos. Além disso, a instituição possui um complexo médico-hospitalar, centros e núcleos
interdisciplinares, dois colégios técnicos e várias unidades de apoio às atividades acadêmicas, em
um universo de aproximadamente 40 mil pessoas (Unicamp, 2015). A figura 40 apresenta, de
forma sintetizada, a infraestrutura da Unicamp.

DADOS DA INFRAESTRUTURA
Câmpus 06
Unidades de ensino e pesquisa 24
Centros e Núcleos Interdisciplinares de Pesquisa 21
Hospitais 03
Colégios técnicos 02
Bibliotecas 27
Agência de Inovação 01
Parque tecnológico 01
Incubadora 02

Figura 40. Dados Gerais da Infraestrutura

Fonte: Elaborada pela autora, baseada nos dados da pesquisa (2018)
A cidade universitária “Zeferino Vaz”, em Campinas (Distrito Barão Geraldo), é o
principal câmpus da Unicamp. Concentra o maior número de unidades de docência e pesquisa,
bem como sua infraestrutura administrativa, em 5 milhões de m2, incluindo uma área adjacente de
1,4 milhão de m², adquirida em 2014, e uma área edificada de 670 mil m² (Unicamp, 2015).
 11

Integrado ao câmpus, também opera o sistema de formação de profissionais da área de

saúde e atendimento médico da Universidade, considerado o maior do interior do Estado de São
Paulo e centro de excelência médica nacional (Unicamp, 2015).
A Cidade Universitária “Prof. Zeferino Vaz” preserva uma ampla área verde, formada por
parques e áreas arborizadas, restaurantes e cantinas, ginásio multidisciplinar, complexo esportivo,
espaços para eventos culturais e artísticos, hotel para hospedagem de pesquisadores e professores
visitantes e uma editora própria.
Após a apresentação, de um modo geral, da infraestrutura da Unicamp, as próximas
subseções descrevem os elementos que a compõe e discutem como esses espaços são utilizados
por uma universidade empreendedora.

4.2.2.1. O ESCRITÓRIO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA E

PROPRIEDADE INTELECTUAL

A Unicamp foi uma das primeiras instituições de ensino superior no Brasil a estruturar
arranjos voltados à gestão da propriedade intelectual e à transferência de tecnologia,
anteriormente à Lei de Inovação nº 10.973 de 2004, ela já mobilizava suas ações de interface
entre universidade
– empresa. O órgão pioneiro para definição e regulamentação de uma política de proteção à
pesquisa foi a Comissão Permanente de Propriedade Intelectual (CPPI) criada em 1984 e, após 6
anos, foi criado o Escritório de Transferência de Tecnologia (ETT). Esse escritório, de maneira
complementar à CPPI, visava sistematizar o relacionamento da Unicamp com o setor empresarial
(Nascimento, 2016).
Esses fatores fizeram que a Unicamp seja reconhecida como uma das universidades
brasileiras com maior participação na aplicação de resultados de pesquisas e depósitos de
patentes, ou seja, 1.225 patentes depositadas até novembro/2018 no Instituto Nacional de
Propriedade Industrial. Esse comportamento foi influenciado pelos esforços da Agência de
Inovação – Inova, criada em 2003 com o objetivo de estabelecer uma rede de relacionamentos da
Unicamp com a sociedade para incrementar as atividades de pesquisa, ensino e avanço do
conhecimento.
Essa criação representou a consolidação da preocupação da Unicamp com a inovação
(Dias, 2012). Atualmente, a Inova Unicamp constitui-se como benchmarking nacional entre os
NITs e continuou a ser procurada para compartilhar sua experiência com NITs em formação e
NITs estruturados (Nascimento, 2016).
 11

A missão da Inova é “identificar oportunidades e promover atividades de estímulo à

inovação e ao empreendedorismo, ampliando o impacto do ensino, da pesquisa e da extensão em
favor do desenvolvimento socioeconômico sustentado”.
Em relação à governança, a Agência de Inovação fica subordinada diretamente à Reitoria
e seu quadro de funcionários técnicos é formado por terceirizados, sendo poucos os concursados.
[...] nós fazemos reunião a cada duas semanas com os gestores e uma vez por
mês com todo mundo [...] temos as diretorias: a Diretoria Parcerias, Diretoria de
Propriedade Intelectual, a Diretoria de Parque Científico e Tecnológico – que
tem a ver com empreendedorismo e estamos criando agora uma diretoria que a
gente chama de Relações Institucionais que é Marketing Institucional (GS1).

Sobre as atividades de inovação, a Inova responde pela gestão da propriedade intelectual,

bem como por sua transferência para o mercado.No Relatório de Atividades da Inova - 2017, a
proteção à propriedade intelectual registrou 81 depósitos de patentes em 2017, enquanto que o
número de patentes concedidas subiu de 32 para 62 entre 2016 e 2017, totalizando um portfólio
de patentes de 1.121 vigentes. A Unicamp alcançou um marco de 100 licenças ativas com índice
de 13% do portfólio de patentes licenciadas, conforme números apresentados na Figura 41.

PI e TT 2013 2014 2015 2016 2017

Pedidos de patentes depositadas no INPI 72 79 58 81 81
Pedidos de patentes depositados no exterior 6 1 4 10 1
Pedidos de patentes via PCT 16 12 21 33 27
Patentes concedidas 13 15 35 32 62
Patentes vigentes 876 946 995 1045 1121
Tecnologias Protegidas, Vigente (Família) 743 804 849 906 979
Pedidos de registro de programa de computador 16 20 12 21 12
Expedição de registro de programa 35 27 9 29 22
de computador
Comunicações de invenção recebidas 122 104 80 144 128
Contratos de Licenciamento Vigentes 59 57 71 87 100
Contratos de Licenciamento Assinados 8 11 15 23 22
Ganhos Econômicos 567.737 1.112.177 1.997.304 660.422 1.349.038
Convênios de P&D 15 8 26 26 25
Figura 41. A Propriedade Intelectual e a Transferência de Tecnologia em números nos últimos cinco anos
Fonte: Relatório de Atividades Inova 2017

O gestor da Inova traduz o papel da Agência de Inovação em relação à proteção

intelectual e registro de patentes:
 11

Há algumas pesquisas que são mais aplicadas e acabam resultando em respostas

claras [...] Nós somos uma Universidade pública, a gente quer proteger isso. [...]
Muitas vezes transformar aquilo em um direito autoral, [...] numa patente, [...]
num registro - que é uma propriedade da Universidade. Os inventores também
têm participação. Um dos papeis nossos é esse: é de transformar esse
conhecimento, essas tecnologias, esses métodos em uma coisa tangível, que são
de propriedade intelectual para a Unicamp (GS1).

Compete aos Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs), de acordo com a Lei da Inovação
(Brasil, 2004), zelar pela manutenção da política institucional de proteção, licenciamento,
inovação e outras formas de transferência de tecnologia; avaliar e classificar os resultados
decorrentes de atividades e projetos de pesquisa; opinar pela conveniência e promover a proteção
das criações desenvolvidas na instituição; acompanhar e proteger a propriedade intelectual da
instituição; desenvolver estudos de prospecção tecnológica e de inteligência competitiva no
campo da propriedade intelectual; desenvolver estudos e estratégias para a transferência de
inovação gerada pela ICT; promover e acompanhar o relacionamento da Instituição com
empresas; negociar e gerir os acordos de transferência de tecnologia.
Em consonância a Lei, as ações da Inova visam à integração entre o ambiente empresarial
e a universidade, atuando na intersecção de ambos os segmentos. Assim, a Inova passou a adotar
o conceito norte-americano de one stop shop, que possibilita ao interessado encontrar todas as
informações necessárias e agilizar os procedimentos num único local. Desse modo, a estratégia
de cooperação é realizada num só lugar, mesmo que a parceria envolva diferentes órgãos da
Universidade, pois cabe a Agência a função de promover a conexão entre os setores envolvidos
(Nascimento, 2016).
A esse respeito, o diretor da Inova declarou que a adoção desse conceito ainda não é uma
realidade na Unicamp.
a gente quer ter one stop shop [...]. Porque a interlocução com um cara que é
aluno, ex-aluno é fácil... uma interlocução com uma pessoa que está passando
aqui... nós temos que ter claramente essa... como a gente está aberto para isso?
Como as pessoas chegam aqui?
A Inova dispõe de um portfólio com mais de 1.120 patentes de base tecnológica. A Inova
busca parcerias para “explorar comercialmente e dar royaltes para a Universidade” (GS1). Por
 12

exemplo, em 2017, por causa das parcerias com tecnologias a Unicamp teve uma entrada na
ordem de R$ 1,4 milhão em royaltes pelo uso das patentes (Figura 42).
O apoio dado ao empreendedorismo é o de base tecnológica, que se configura-se pelo
desenvolvimento de novas empresas de base tecnológica (Figura 42), por meio da oferta de
infraestrutura e de capacitação tecnológica e gerencial para novos empreendedores.

Empreendedorismo 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Empresas pré-incubadas 2 4 3 6 6 4
na Incamp
Empresas Incubadas na 10 8 9 15 13 18
Incamp
Empresas graduadas 36 37 40 44 44 49
(acumulado)
Spin-offs criadas - - - - 22 32
(acumulado)
Empresas-filhas 250 294 309 358 314 584
cadastradas
Empresas-filhas ativas - 266 237 286 434 485
Empregos criados pelas 10.000 11.126 16.210 19.299 21.995 28.889
empresas-filhas
Figura 42. O Empreendedorismo em números nos últimos cinco anos na Unicamp
Fonte: Relatório de Atividades Inova 2017

Sobre o papel dos docentes inventores, o gestor da Inova foi questionado se havia casos
de negociação direta entre o pesquisador e a indústria. Ele respondeu que houve esforços
diferentes ao longo dos quinze anos de existência da Agência e organizaram-se juridicamente
para que isso não ocorra:
Hoje nós temos um trabalho de conscientização - gente chama de evangelização,
de educação - talvez a palavra correta - de mostrar para as pessoas que [...] o
pesquisador trabalha dentro da Universidade. Ele trabalha para uma universidade
pública e tudo que ele produz é um bem público, não pode ser cedido assim
(GS1).
Quando algum docente quer fazer um convênio ou trabalhar com uma empresa “ele tem
que ir primeiro ao Núcleo de Inovação Tecnológica - na Inova- o ponto um. Depois daqui, nós
vamos dizer o que você tem que fazer. E aqui nós já vamos cuidar da questão da propriedade
intelectual”, explica o diretor da Inova.
Um dos gestores comentou que o papel da Inova é identificar potenciais inovações e já é
uma prática do docente procurar a Agência de Inovação para orientações.
 12

A Inova trabalha frequentemente com os pesquisadores para garimpar potenciais

inovações. E os pesquisadores sabem que quando eles estão trabalhando numa
coisa que tem potencial, eles imediatamente procuram a Inova para orientações.
Eu pensei que você estivesse me perguntando se a gente tem uma relação de
todos os projetos de pesquisa que acontecem dentro da Universidade (GS4)

Foi perguntado como era a gestão financeira da Inova e o diretor respondeu que “uma
parte do orçamento da Unicamp que vem como custeio, uma parte dos royaltes: 1/3 dos royaltes
vão para o inventor, 1/3 vai para a unidade do inventor e 1/3 para a reitoria, que vem para a
Inova”.
Na área de empreendedorismo, destacam-se as competições de modelos de negócios -
Desafio Unicamp, Inova Jovem e Software Experience, e a rede de empresas-filhas da Unicamp,
que serão tratadas na subseção 4.2.4. Comunidade Acadêmica.
Com a finalidade de fomentar um ambiente empreendedor dentro da Universidade, a
Inova organiza disciplinas específicas sobre o tema e programas como o Líder em Inovação, que
capacita profissionais dos diversos Institutos da Unicamp a estimular uma atitude empreendedora
entre seus estudantes. Afirma o gestor da Inova “damos treinamento para gente que está no
Ensino Médio, treinamento para alunos que estão aqui dentro” (GS1).
Como resultado da experiência acumulada, a Inova foi contratada pela Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP) em 2007 para ministrar capacitação aos NITs de outras universidades
e institutos de pesquisa. Foram oferecidos 49 cursos para 965 participantes, oriundos de 312
instituições (Nascimento, 2016)
O diretor da Inova acrescentou que as demandas de base tecnológica chegam à Agência.
“Já a questão social, de empoderamento, ela não vem, porque tem setores da sociedade que estão
tão suprimidos, que estão tão alheios a um certo nível de cidadania. Eles nem veem no horizonte
as coisas que a gente vê como opção [...]”
Sobre o empreendedorismo social ou cultural, o diretor justificou que existem alguns
movimentos estudantis, como, por exemplo, a Enactus - uma organização internacional sem fins
lucrativos que está em 36 países e é formada por uma rede de estudantes, que criam projetos de
desenvolvimento comunitário. A Inova pretende atuar nessa área, pois “o caminho é esse: entrar
nessa outra área que é Artes e Humanidades, mais forte, esse é o objetivo da gente [...] Nós
fazemos ainda muito pouco disso[...]” (GS1).
 12

Essa falta de atuação nas ações que estimulam o empreendedorismo que agregam outros
tipos de valores (social, cultural, ambiental, etc.) também foi confirmada pelos estudantes
participantes das entrevistas. O presidente da Enactus de Campinas, por exemplo, mencionou que
embora a Unicamp conheça o trabalho deles “ainda não tem nada oficializado, nem documento
oficializando [...] e a gente não está atrelado a nenhum instituto, nem uma faculdade (ES2).
Na entrevista, o diretor esclareceu que as empresas juniores da Unicamp não têm relação
com a Inova e que o vínculo delas é com as unidades acadêmicas. Todavia, um dos estudantes
entrevistados afirmou que sabe que a Inova existe e acredita que a Unicamp poderia ser mais
empreendedora se criasse um link entre os estudantes e o empreendedorismo.
[...] eu acho que ela é muito passiva nessa questão. O aluno que quer
empreender ele precisa buscar de uma maneira bem difícil mesmo os contatos
pra conseguir onde conseguir fomento, onde conseguir saber fazer… saber
empreender, né, porque existe técnica não é só você querer empreender, você
tem que ter uma base de um knowledge, um conhecimento para você conseguir
gerir uma organização e fazer aquilo é… não dar prejuízo, ser algo saudável e eu
vejo que falta muito esse incentivo na Unicamp [...] (ES3)

O distanciamento entre o movimento empreendedor estudantil é detectado na fala de

outros estudantes entrevistados. Eles sabem que a Inova existe, mas não tem muita certeza qual é
o papel dela, por acreditarem que só quem tem projetos e que precisa investir que tem acesso a
essa Agência.
[...] a Inova é uma incubadora. Como se fosse de startup e tudo mais. Só que os
alunos não tem muito acesso a isso porque a gente na graduação não está
desenvolvendo projeto ainda, que você tem dinheiro para aplicar [...] (ES6)

A Inova faz isso (referindo-se ao desenvolvimento de novas ideias), mas faz em

Campinas, que é meio uma incubadora das startups, mas a gente não tem muito
relacionamento com eles aqui em Limeira [...] Para ser bem sincera, acho que
pouquíssimas pessoas que sabem da existência da Inova e sabem dos eventos
dela também. Isso é até uma questão que seria legal que a gente fizesse uma
parceria de divulgação (ES5).
 12

Foi perguntado a uma estudante quem ela procuraria caso tivesse uma ideia e quisesse
transformar isso numa startup, por exemplo, e ela respondeu “realmente não sei onde procuraria”
(ES4)
Para o futuro, a Inova tem o desafio de estruturar-se de acordo com o novo Marco Legal
(Brasil, 2016), o qual prevê que os Núcleos de Inovação Tecnológica poderão ter uma
personalidade jurídica e independente.
Alguns vão escolher virar uma organização social, outros vão escolher ser uma
fundação, outros não. [...] Outra questão é estar junto à universidade [...] Porque
tem mais coisas ainda: tem a questão de participação acionária, tem o fundo de
investimento (GS1)

Além disso, a Inova visa fortalecer as ações empreendedoras, principalmente as ações de

empreendedorismo social.
A gente está começando a olhar a na área de empreendedorismo (referindo-se ao
social). Tem duas frentes que a gente está começando a olhar agora. [...] Nós
queremos ter esse contato [...] essa parceria com eles, porque eles nos dão perna
e nós damos uma institucionalização a eles. (GS1)

Em síntese, o Escritório de Transferência de Tecnologia e Propriedade Intelectual

concentra suas atividades na proteção intelectual (registro, licenciamento); na comercialização de
resultados de pesquisas; no apoio e estímulo às novas empresas de base tecnológica (EBT). No
entanto, não foi evidenciado uma empresa nascendo com propósito de gerar valor social ou de
iniciativas de apoio ao empreendedorismo que agreguem outros valores (ambientais, culturais,
por exemplo).

4.2.2.2. PARQUES TECNOLÓGICOS

Seguindo as políticas públicas de inovação, o Governo do Estado de São Paulo instituiu,

por meio de decreto em 2006, o Sistema Paulista de Parques Tecnológicos (SPTec) com o intuito
de incentivar empreendimentos das regiões paulistas que dispunham de centros geradores de
conhecimento e potencial de empreendedorismo. Logo a seguir, em 2008, foi sancionada a Lei de
Inovação do Estado de São Paulo, que visava à redução das lacunas entre as pesquisas das
universidades e outras instituições de pesquisa (Nascimento, 2016).
 12

O SPTec habilita as instituições gestoras e as empresas instaladas nesses complexos à

conversão de impostos em créditos para desenvolver pesquisas e outros investimentos. Além dos
beneícios fiscais, os gestores dos parques podem realizar convênios para repasse de recursos voltados
a obras e aquisições de equipamentos. A cidade de Campinas possui cinco iniciativas de Parques, fato
que a destaca de outras cidades do estado de São Paulo, pois é o único município com mais de duas
iniciativas
Os parques tecnológicos anexados às universidades surgiram como forma de encurtar o
intervalo de tempo entre descobertas e aplicação industrial e de minimizar os conflitos em relação
às prioridades de pesquisa, à alocação de recursos pessoais e materiais, à liberdade de
comunicação e sigilo, aos direitos de propriedade, e da incompatibilidade organizacional das
universidades e da indústria (Wasser, 1990).
Na explicação de um dos entrevistados, um parque tecnológico serve para aproximar as
empresas dos pesquisadores.
[...] essa aproximação cria um vínculo, cria intimidade, cria a proximidade.
Então você compreende o que cada um tem do seu lado, o que cada um tem, sua
dedicação, mas o trabalho diário faz com que se acelere o processo, você cria
uma progressão geométrica no processo, por isso o parque é importante. [...] O
Parque tem uma questão que ela é técnico-conceitual, dizer pra que que
ele serve não é uma coisa simples de idealizar, precisa de n fatores e um
deles é que precisa ter uma ICT forte, quer dizer que não tenha só
qualidade, mas tenha [...] infraestrutura, que é caríssima, então você tem
que ter quem banque essa infraestrutura (GS8).

O PCTec – pertencente à Unicamp e administrado pela Inova - envolve um conjunto de

áreas para instalações dedicadas a abrigar laboratórios de inovação, incubadoras e startups. O
Parque busca promover o desenvolvimento e facilitar a execução de projetos de pesquisa
inovadores, financiados tanto por instituições públicas quanto privadas. São elegíveis empresas
pré-incubadas e incubadas de base tecnológica, startups e laboratórios de empresas com projetos
de pesquisa colaborativa com a Unicamp. Para isso, a Inova Unicamp auxilia seus parceiros a
identificarem especialistas adequados na universidade para trabalharem conjuntamente
(Nascimento, 2016).
Instalado no campus da cidade de Campinas, o PCTec da Unicamp possui atualmente 350
mil m², sendo 100mil m² de área urbanizada já disponível para construção de novos prédios, bem
 12

como áreas já construídas ocupadas ou que estão sendo ocupadas. A Figura 43 apresenta uma
ilustração dos prédios existentes atualmente (Nascimento, 2016).

Figura 43. Ilustração dos prédios atuais do PCTec da

Unicamp Fonte: Arquivo digital disponibilizado pela Inova,
2018

O prédio denominado Vértice, foi inaugurado em meados de 2017, e está sendo ocupado
por diversos tipos de empresas, principalmente Startups. O prédio denominado Núcleo está
ocupado pelas empresas Samsung, IBM, MC1, Eldorado, Lenovo e Motorola, além de abrigar
uma área da Incamp em um dos pisos. Nesse prédio está sendo incubada também a Incubadora do
Parque Tecnológico de Paulínia-SP, a partir de um convênio entre Unicamp e Prefeitura de
Paulínia-SP (Inova/Unicamp, 2018).
Outro prédio cuja infraestrutura está em fase final de instalação é o Laboratório de
Inovação em Biocombustíveis (LIB). O PCTec conta ainda com uma verba pré-aprovada da
Finep para a construção de um novo prédio. Esse processo está atualmente em licitação
(Inova/Unicamp, 2018). A Inova é responsável pela administração dos prédios que compõem o
PCTec, pelo encaminhamento e formalização dos convênios com empresas e Startups a se
instalar na área, pela manutenção de infraestrutura incluindo parte de redes e telefonia dos
prédios. De acordo com o
Diretor da Inova, existe um novo projeto de instalação startups no Parque tecnológico:
Esta questão das startups é muito nova pra gente [...] Elas entraram aqui em
janeiro [...] essas treze[...] Elas estão perto das outras empresas incubadas, de
 12

fato, não perto dessas dezenove que estão aqui, uma delas já foi incubada aqui
e passaram para startup. [...] O que a gente quer? Que essas startups estejam
perto daquelas 16 que a gente vai incubar e das 19 que a gente já tem, 16 vão
estar fisicamente perto [...] perto de grandes empresas e perto da academia.
Essa é a ideia do Parque Científico Tecnológico (GS1)

Segundo relato do diretor do PCTec, a infraestrutura física do Parque é um gargalo para o

alavancar Pesquisa & Desenvolvimento, pois as obras do Parque estão paradas devido a
problemas de embarco judicial com a construtora.
[...] o nosso grande gargalo: o prédio. Em 2013, nós ganhamos um edital da
Finep, um prédio de mil e poucos metros quadrados pequeno e em 2018, nós não
conseguimos licitar o prédio ainda, por conta de burocracia. Enfim, é um monte
de coisas, na realidade você faz o projeto e quando você vai ver, acabou o
orçamento. [...] A parte publica não tem uma flexibilidade legal, não adianta, tá
amarado aqui, e aí muda o mercado, ai você faz o outro e você tem que adaptar e
ai você lança o edital, lança a licitação como a gente já lançou e ai uma empresa
vem e questiona ai você demora 6 meses, uma ano até você conseguir de novo,
você tem que seguir o ritmo, então isso não é possível e depois pra construir vai
no mínimo 3 anos (GS8)
Uma solução apontada pelo dirigente, seria a desvinvulação do Parque da burocracia da
Universidade e a autonomia orçamentária para adquirir o dinamismo que o Parque exige.
[...] a gente não tem como disponibilizar infraestrutura rápido, e a gente
melhorou bastante e tem que melhorar mais ainda. Mas por causa da máquina,
você não consegue prover um serviço num nível comercial, não é a mesma
coisa, porque tudo depende das etapas que os departamentos criaram. O parque
teria que estar descolado desse processo normal que é da universidade e ao
mesmo tempo teria que ter recurso pra um dinamismo na velocidade que precisa,
a gente está adaptando aos poucos e temos avançado bastante (GS8)

Outro problema levantado pelo dirigente é a falta de mão de obra qualificada para auxiliar
nas atividades do PCTec, além das dificuldades financeiras enfrentadas por toda a Unicamp.
 12

No Relatório de Gestão 2017 da Inova, não há dados sobre os indicadores do PCTec, tais
como: número de empregos gerados, faturamento das empresas instaladas, valor investido em
P&D por parte das empresas instaladas, dentre outros.
Os Parques Tecnológicos constituem-se no ambiente propicío para o desenvolvimento de
atividades inovadoras e são capazes de promover um ecossistema de inovação, competitividade,
cooperação e capacitação empresarial com alta transferência de conhecimento e tecnologia entre
os atores, uma vez que facilitam o fluxo de bens materiais e imateriais, possibilitam a geração de
empregos, a cultura empreendedora, a inovação e aumentam a competitividade da cidade e região
em que estão localizados (Baldoni & Furtado, 2013).
Em relação ao PCTec, esse ambiente propício ainda está em construção, uma vez que a
infraestrutura ainda está em construção e faltam recursos financeiros e pessoal para alavancar as
atividades.

4.2.2.3. INCUBADORAS E ACELERADORAS

As incubadoras e aceleradoras de negócios são organizações públicas ou privadas

destinadas a amparar o estágio inicial de empresas nascentes que se enquadram em determinadas
áreas de negócios. Elas oferecem facilidades, tais como instalação física e serviços de
capacitação, mentoria e consultoria, bem como o acesso às redes de investidores e
empreendedores, entre outras atividades (Limeira, 2014).
Assim, como os parques tecnológicos influenciam diretamente no empreendedorismo
universitário, as incubadoras e aceleradoras também impactam no desenvolvimento desse
empreendedorismo, à medida que proporcionam o crescimento e graduação das empresas
incubadas, uma vez que as universidades fornecem os recursos e o ambiente necessários para
ajudar a sobrevivência e o crescimento dessas empresas. (Rothaermel et al., 2007)
Enquanto as incubadoras dão suporte às empresas nascentes (startups) na fase inicial do
ciclo de negócios e por períodos, em média de 1 a 3 anos, as aceleradoras preparam as startups
para o crescimento durante um período menor de tempo (até 6 meses), fazendo investimento de
risco (venture capital) para adquirir uma parte (5 a 15%) das ações da empresa acelerada
(Limeira, 2014). As incubadoras possuem a função de fazer com que projetos tornem-se empresas,
que depois do estágio de incubação podem lançar seus produtos no mercado. Além
de espaço físico para a instalação de escritórios ou laboratórios, as incubadoras
 12

oferecem salas de reunião, auditórios, área para demonstração dos produtos,

secretaria e bibliotecas, além de consultorias gerenciais e tecnológicas, que
configuram os mais importantes serviços. Assim, o empreendedor pode se
dedicar mais à pesquisa e ao desenvolvimento do produto até que ele tenha
viabilidade de estar no mercado (IPEA, 2011)

A legislação brasileira definiu uma incubadora de empresas como a uma organização ou

estrutura que tem como objetivo estimular ou prestar de alguma forma um apoio logístico,
gerencial, e tecnológico, ao empreendedor inovador, assim como disseminar intensivamente o
conhecimento, com o intuito de facilitar a criação e o desenvolvimento de empresas inovadoras
(Brasil, 2004). O marco legal (Brasil, 2016) não alterou essa definição. A Figura 44 ilustra os
processos de incubação e como eles funcionam.

Figura 44. Ilustração sobre o processo de incubação de uma

empresa Fonte: Azevedo & Teixeira, 2016
Existem incubadoras virtuais, as incubadoras em rede, as incubadoras de impacto social,
as incubadoras de cooperativas populares e as incubadoras de agronegócios. As incubadoras
virtuais, por exemplo, oferecem serviços a startups não residentes em suas instalações por
meio de
 12

plataformas virtuais de tecnologia digital. Já as incubadoras em rede têm como objetivo principal
conectar empreendedores, investidores, voluntários, consultores, educadores e prestadores de
serviços empresariais e incentivá-los a fornecerem serviços de valor agregado entre os integrantes
da rede, em vez de a incubadora prestar diretamente esses serviços (Limeira, 2014)
Na Unicamp, existem duas Incubadoras. A Incubadora de Empresas de Base Tecnológica
da Unicamp (Incamp) – localizada no Parque Tecnológico da Unicamp e administrada pela Inova
e a Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares (ITCP/Unicamp) que é um programa de
Extensão da Unicamp e que passava por reformulações durante a pesquisa de campo.
[...] uma incubadora de empresas, né de tecnologia e é muito ativa, que tem o
edital de incubação, a empresa apresenta o projeto e pode ficar aqui por dois
anos com todo a infraestrutura e suporte técnico e tal. E do outro lado nós temos
uma incubadora de cooperativas populares. E eu posso dizer, sem errar, que
empurrou todas as cooperativas de reciclagem que nós temos hoje na área
pública de Campinas, cooperativas associadas ao programa. (GA1)

A Incamp foi concebida em 2001 com o objetivo com os objetivos, entre outros, de
fomentar o espírito empreendedor e a manifestação criativa na forma de desenvolvimento,
produção e comercialização de novos produtos e/ou serviços de base tecnológica; apoiar a criação
de novas micro e pequenas empresas; e valorizar e fortalecer a cultura de interação universidade-
empresa.
Nas entrevistas, os gestores apontaram o modus operandi da Incamp:
nós temos uma incubadora de empresas... um professor, um aluno, mesmo gente
de fora que começa uma empresa, nós temos condição de ajudá-los: a fazer o
plano de negócios, pra criar a famosa startup e se sai da Universidade, uma
spinoff. Então essa é uma outra área que nós temos aqui... (GS1)

Na incubadora, a empresa que está sendo criada [...] tem todas as instruções de
como ela vai criar o modelo de negócio. A Inova ajuda a explorar o mercado, a
fazer estudos de mercado, dá orientações. Ai ela passa a criar a sua pequena
empresa e ela funciona dentro da Universidade, às vezes pagando bolsistas,
pagando um pequeno aluguel, mas ela está num ambiente produtivo para isso e
às vezes ela floresce, explode e sai desse contexto. (GS4)
 13

Atualmente, a Incamp contabiliza 04 empresas pré-incubadas, 18 empresas incubadas e 49

empreendimentos graduados, conforme destacado anteriormente na Figura 46.
De acordo com a gerente do Parque Tecnológico – em entrevista a um canal de televisão,
existe uma demanda reprimida devido à falta de espaço “com certeza teríamos mais empresas
instaladas, porque elas veem o potencial de estar dentro da Unicamp e ter mão-de-obra
qualificada pronta para participar das atividades que as empresas desenvolvem”.
Em entrevista com as empresas incubadas, um dos proprietários pontuou que as empresas,
para participarem do processo de seleção, tem que desenvolver projetos inovadores em parceria
com algum docente da Unicamp, incluindo a divisão dos royaltes. Essa empresa está em processo
judicial para desfiliação da Incamp.
Além da Incamp, a Unicamp também possui a Incubadora Tecnológica de Cooperativas
Populares (ITCP/Unicamp) que é um programa de Extensão da Unicamp, criado junto à Pró-
Reitoria de Extensão em 2001, de acordo com a Resolução nº 86 do Gabinete do Reitor (GR-
86/2001). A ITCP/Unicamp desenvolve ações de educação popular a partir da formação e apoio a
grupos populares autogestionários como cooperativas populares, associações e grupos informais.
Em 17 anos de existência, a ITCP/Unicamp executou 34 projetos, nos quais estiveram
envolvidos cerca de 200 educadores como bolsista e 20 docentes. Os projetos foram financiados
em sua imensa maioria por entidades públicas, especialmente pelo governo federal, mas também
por municipalidades.
A ITCP/Unicamp já ofereceu quatro cursos via Escola de Extensão da Unicamp
(Extecamp), com cerca de 700 inscritos. Os cursos “Capacitação de monitores da Incubadora
Tecnológica de Cooperativas Populares da Unicamp” (180h) e “Extensão, universidade e
movimentos sociais: pensando práticas conjuntas a partir da Educação Popular” (120h) foram
oferecidos, com algumas exceções, anualmente desde 2003. O curso sobre Economia Feminista e
Economia Solidária se destaca como um aprofundamento da atuação com grupos populares
majoritariamente composto por mulheres e pela longa atuação do Grupo de Estudo e Pesquisa de
Gênero da ITCP/Unicamp.
Por fim, em relação ao público-alvo, a ITCP/Unicamp atingiu cerca de 850 pessoas
diretamente atendidas organizadas em 31 grupos populares. Esses grupos (cooperativas,
associações e grupos informais) têm como atividade econômica, majoritariamente, a coleta e
triagem de resíduos sólidos para reciclagem e a produção de alimentos e produção agrícola.
 13

Também foram incubados grupos de artesanato, construção civil, profissionais do sexo, costura,
finanças solidárias, etc.
A metodologia da ITCP/Unicamp está fundamentada na ação de equipes de incubação,
que são formadas por 4 a 6 educadores(as). A incubação é o período durante o qual as equipes de
educadores(as) acompanham os grupos que querem se tornar cooperativas, associações etc,
deslocando-se aos locais de funcionamento desses grupos.
O processo de incubação dessa incubadora é subdivido em três etapas: pré-incubação,
incubação e desincubação. Na primeira etapa, acontece o estudo da realidade do grupo a ser
incubado à luz de diagnósticos e questões específicas de cada uma das sete áreas de
conhecimento da Incubadora. Esse diagnóstico é direcionado pelos Grupos de Estudo e Pesquisa
em Economia Solidária (GEPES) e elaborado a partir da observação dos(as) educadores(as), e
também de oficinas e debates com os grupos, buscando levantar os problemas, necessidades,
pontos fortes e temas geradores para o trabalho com o grupo.
A partir desse estudo, é projetado, em conjunto com os(as) trabalhadores(as), um Plano de
Incubação para cada grupo popular. A elaboração desse Plano demanda um planejamento prévio
da equipe, o qual deve ser feito com todos(a) os(as) integrantes desta, a partir dos problemas
anteriormente levantados e das metas a serem atingidas. O planejamento organiza o trabalho da
equipe com os grupos populares, mas também contempla outras atividades que a equipe realiza,
relacionadas à extensão universitária e à organização interna da ITCP/Unicamp.
É um dos pilares da atuação da ITCP/Unicamp a construção de uma relação de
cooperação coletiva do conhecimento com os grupos, não transformando o conhecimento
acadêmico e tecnocrático em um instrumento de poder, opressão e por fim hierarquização frente
as cooperativas, grupos populares e movimentos sociais que apoia e busca cooperar. Por fim, a
ITCP/Unicamp tenta incentivar a autogestão como prática social de organização interna dos
grupos, como experiência organizativa e emancipadora.
A incubação de grupos populares é um processo educativo. Para fundamentar esta prática
pedagógica, a ITCP/Unicamp utiliza autores e metodologias que têm uma proposta educativa
baseada em teorias que trabalham com os princípios da auto-organização dos educandos, com o
princípio da dialogicidade, da decisão coletiva. A Educação Popular é a principal referência para
a ação com os grupos associativos e cooperativas.
 13

Quando as entrevistas foram realizadas, foi solicitado ao Pró-reitor de Extensão e Cultura

que comentasse sobre as ações da ITCP/Unicamp e foi explicado que, como não é uma unidade
organizacional, ela está inserida na diretoria de Projetos de Extensão e não havia processo de
incubação sendo realizado. “Esta área ainda está em processo de implantação, pois está sendo
repensada a sua missão, onde ocorrerá mudanças significativas comparadas à estrutura
organizacional anterior da Pró-reitoria” (GS5).
Por outro lado, existe um edital de fluxo contínuo da Incamp que está temporariamente
suspenso. Uma das justificativas para essa suspensão, foi a falta de recursos financeiros da
Unicamp.
Etzkowitz (2002) caracterizou o desenvolvimento da incubadora como uma variante das
condições acadêmicas e regionais. Esse autor revelou que, em contraste com as incubadoras de
Nova York que competem entre si, as incubadoras das universidades brasileiras colaboram umas
com as outras, principalmente para ajudar universidades menores e mais novas a desenvolver
suas instalações de incubadoras. Neste estudo, foi constatado que essas parcerias entre as
universidades ainda existem, uma vez que a Unicamp, em destaque a Agência de Inovação –
Inova, auxilia na implantação, regulamentação e consolidação de outros núcleos de inovação
tecnológica e demais infraestruturas para promoção da inovação.
Conforme explicitado anteriormente, existem metodologias diferentes para a aceleração
de negócios. A maior parte delas inclue ajuda de mentores qualificados e parceiros que entregam
seus produtos e serviços gratuitamente ou subsidiados aos acelerados.
No campo do empreendedorismo social, as aceleradoras de impacto desempenham um
importante papel nos processos de criação, desenvolvimento e expansão dos negócios sociais,
amenizando os diversos desafios enfrentados pelo novo negócio.
Segundo Limeira (2014), diversas pesquisas têm sido realizadas, para que possam ajudar
as organizações sociais, os empreendedores e os governos a formular estratégias e políticas
públicas que potencializem o desenvolvimento das aceleradoras de impacto e dos negócios
sociais.
A Unicamp não possui uma aceleradora e, para usufluir da infraestrutura oferecida para o
novo negócio, tem que ter relação com alguém da Unicamp (docentes ou estudantes, por
exemplo).
 13

4.2.2.4. CENTRO DE PESQUISA

Clark (1998) – em seus estudos seminais – já defendia que as universidades

empreendedoras incluíam uma gama variada de centros de pesquisa autônomos, multi ou
transdisciplinares, que poderiam estar ligados ao núcleo de direção e aos departamentos centrais e
operariam de maneira semelhante a instituições mediadoras situadas entre a universidade e
organizações externas.
Seguindo esse modelo defendido por Clark (1998) e seus precursores (Shattock, 2008;
Gibb, 2013, dentre outros) a Unicamp conta com uma estrutura de 21 centros e núcleos de
pesquisa (Figura 45), que desenvolvem pesquisas interdisciplinares e com parcerias com
empresas. Foram criados para propiciar investigações culturais, científicas, tecnológicas e
prestação de serviços, que não poderiam ser conduzidas em departamentos convencionais
(Unicamp, 2015).

CENTRO FUNÇÃO
Centro de Biologia Molecular e Engenharia Atua nas áreas da Bioquímica, Genética e suas aplicações
Genética – CBMEG tecnológicas.
Centro de Componentes Semicondutores e É um centro com ênfase em nanoeletrônica, microeletrônica e
Nanotecnologias (CCS Nano) - CCS Nano nanofotônica.
Centro de Engenharia Biomédica – CEB Desenvolve pesquisa quantitativa, básica e aplicada, envolvendo
fenômenos e sistemas biológicos. Presta assessoria na área de
tecnologia aplicada à saúde.
Centro Multidisciplinar para Investigação Forma recursos humanos e desenvolve tecnologias na área de
Biológica na Área da Ciência de Animais Bioterismo.
de Laboratório – CEMIB
Centro de Pesquisas Meteorológicas e Presta serviços de utilidade pública de previsão do tempo,
Climáticas Aplicadas à Agricultura – atendimento a agricultores e ao público em geral. Pesquisa
CEPAGRI processamento de imagens de satélites e de recursos naturais,
planejamento agrícola, zoneamento ecológico e climático,
mapeamento de fenômenos extremos e modelos para potencial de
incêndios em matas.
Centro de Estudos do Petróleo - CEPETRO Apoia cursos e projetos na área de Ciências e Engenharia de
Petróleo, contemplando áreas de exploração petrolífera e
geoengenharia de reservatórios petrolíferos, atendendo às atividades
de geologia, engenharia de reservatórios, perfuração e
completação de poços,
produção petrolífera e gestão de recursos petrolíferos.
Centro de Estudos de Opinião Pública – Trabalha com captação de dados e pesquisas de opinião, atuando na
CESOP área de metodologia e análise quantitativa em Ciências Sociais.
Centro de Integração, Documentação e Fusão do Núcleo de Integração e Difusão Cultural (NIDIC) e do
Difusão Cultural – CIDDIC Centro de Documentação de Música Contemporânea (CDMC), seu
objetivo é a documentação, divulgação e promoção da música
contemporânea de vanguarda.
Centro de Lógica, Epistemologia e História Constitui referência nacional e internacional. Mantém acervos
da Ciência – CLE bibliográficos de documentação e um precioso Arquivo de História
 13

da Ciência. Desde 1977 publica periódicos de circulação

internacional e uma coleção de livros
Centro de Memória da Unicamp – CMU Responsável pela recuperação e guarda de um rico acervo de
documentos históricos relativos a Campinas e região, desenvolve
pesquisas em História Oral e Patrimônio Cultural
Centro Pluridisciplinar de Pesquisas É referência nacional em produtos naturais (plantas e micro-
Químicas, Biológicas e Agrícolas – organismos), biotecnologia e meio ambiente.
CPQBA.
Núcleo Interdisciplinar de Pesquisas É um centro de pesquisa teatral, cujo foco de atenção é o trabalho do
Teatrais da Unicamp – LUME ator, sua técnica e sua arte. Dedica-se a elaborar e codificar técnicas
corpóreas e vocais de representação, redimensionando o teatro como
uma arte do fazer e o ator como um artesão que executa ações.
Núcleo de Estudos e Pesquisa em Desenvolve atividades multidisciplinares nas áreas de alimentação e
Alimentação – NEPA nutrição. Suas atividades de pesquisa e extensão contemplam
aspectos socioeconômicos, estatísticos, nutricionais e tecnológicos da
questão alimentar.
Núcleo de Estudos e Pesquisas Ambientais Referência nacional e internacional nas pesquisas interdisciplinares
– NEPAM sobre Ambiente & Sociedade.
Núcleo de Estudos de População "Elza É uma unidade de pesquisa interdisciplinar e multidisciplinar na área
Berquó" – Nepo de Demografia e Estudos de População.
Núcleo de Estudos de Políticas Públicas – É considerado centro de referência nacional no campo das políticas
NEPP públicas, seja no meio científico, acadêmico ou pelas agências
nacionais e internacionais de fomento, particularmente no que se
refere a diagnósticos sociais, avaliações de impacto de programas
governamentais e de implementação de políticas sociais.
Núcleo Interdisciplinar de Comunicação Tem como principal objetivo a pesquisa de diferentes manifestações
Sonora – NICS que tenham o som como objeto de conteúdo informacional.
Núcleo de Informática Aplicada à A missão do NIED é difundir conhecimento sobre as relações entre
Educação – NIED a educação, a sociedade e a tecnologia por meio de pesquisas e
desenvolvimento de tecnologias e metodologias de forma integrada
às demandas da sociedade, preservando e incentivando ações
inovadoras de qualidade que respeitem a diversidade de ideias, as
parcerias para articulação de conhecimentos e a integração com a
sociedade.
Núcleo Interdisciplinar de Planejamento Realiza estudos e pesquisas, presta serviços de consultoria e
Energético – NIPE assessoria e capacita profissionais nas áreas interdisciplinares de
energia e planejamento energético.
Núcleo de Desenvolvimento da Desenvolve projetos relacionados com a problemática da vida nas
Criatividade – NUDECRI cidades, e projetos na área das artes, da divulgação científica e da
produção cultural. É composto pelo Laboratório de Estudos
Avançados em Jornalismo (Labjor) e Laboratório de Estudos
Urbanos (Labeurb).
Núcleo de Estudos de Gênero Pagu É um centro interdisciplinar de pesquisa voltado para a produção e
disseminação do conhecimento em torno da problemática de gênero.
Figura 45 . Relação dos centros e núcleos de pesquisa da Unicamp e suas funções
Fonte: Elaborada pela autora

Para administrar esses centros e núcleos interdisciplinares, a Unicamp criou em 1998 a

Cocen - Coordenadoria de Centros e Núcleos Interdisciplinares de Pesquisa. A Cocen integra
aproximadamente 1.200 docentes, pesquisadores e estudantes de graduação e pós-graduação que
envolvem recursos da ordem de R$ 40 milhões/ano (AEPLAN/Unicamp, 2018).
 13

A Unicamp tem esse lado mais interdisciplinar e acho que é uma Universidade
interessante por este lado, que experimentou algumas tentativas de fazer um
modelo organizacional que previa um pouco essas instâncias que eu diria mais
horizontais, que juntam... porque, na realidade, no núcleo você tem gente de
vários departamentos, de várias unidades, que colaboram para romper um pouco
essas barreiras (GS3)
A maior parte dos entrevistados pontuaram que participam ou já participaram de algum
núcleo, cujas pesquisas são sempre em parcerias com outros professores de outras
faculdades/institutos, pois essa prática está na cultura da Unicamp. Essas parcerias serão
exploradas na seção Ecossistema Empreendedor.
Eu vejo um laboratório que tem uma parceria entre a Engenharia Elétrica e a
Engenharia Química nesse laboratório (ES3).
Atualmente, os centros contam com 1.043 projetos em execução, desenvolvidos por 224
docentes, 419 pesquisadores, 386 doutorandos, 99 pós-doutorandos, 530 pós-graduandos e 693
bolsistas (AEPLAN/Unicamp, 2018).

4.2.2.5. SÍNTESE DA DIMENSÃO INFRAESTRUTURA

Na seção ‘Infraestrutura’ foram abordados os elementos: o Escritório de Transferência de

Tecnologia e Propriedade Intelectual, o Parque Tecnológico, a Incubadora e os Centros de
Pesquisa.
O Decreto Nº 9.283/18 (Brasil, 2018a), que regulamenta a Lei de Inovação reforça a
necessidade de desenvolver infraestrutura para a promoção de empreendimentos inovadores às
empresas nascentes de base tecnológica, que envolvem negócios inovadores, baseados em
diferenciais tecnológicos e buscam a solução de problemas ou desafios sociais e ambientais,
oferecem suporte para transformar ideias em empreendimentos de sucesso, e compreendem, entre
outros, incubadoras de empresas, aceleradoras de negócios, espaços abertos de trabalho
cooperativo e laboratórios abertos de prototipagem de produtos e processos.
Pode-se considerar que a Unicamp possui uma infraestrutura adequada às ações
empreendedoras. Ela possui um Núcleo de Inovação Tecnológica estruturado e regimentado. O
Parque Tecnológico da Universidade está em construção e já opera com empresas incubadas e
startups. Possui incubadora de empresa de base tecnológica e outra para empreendimentos sociais
 13

que, atualmente, são limitadas pela capacidade financeira que impede a adesão de novos
empreendimentos.
Outra infraestrutura que vale destacar é o conjunto de Centro de Pesquisas
multidisciplinares e o volume de projetos em execução, bem como o número de pesquisadores
envolvidos.
Não foi identificada uma aceleradora de empresas na Unicamp. Outra limitação
identificado foi que os espaços oferecidos pela Unicamp são restritos à comunidade acadêmica da
Unicamp (professores ou alunos, por exemplo).
Deve-se atentar que a infraestrutura de uma universidade empreendedora não deve ser
desenvolvida explicitamente para comercializar e mercantilizar o conhecimento, sem levar em
consideração a necessidade de criação de outros valores proporcionados pelo desenvolvimento do
conhecimento em diferentes áreas.
Para destacar os achados da pesquisa, a Figura 46 sintetiza o que a literatura ressalta e o
que a pesquisa de campo identificou sobre esta dimensão e seus elementos:

Elemento Literatura Campo

Escritório de O escritório de inovação apoia os A experiência da Inova concentra-se em
Transferência de departamentos/faculdades, com suporte proteção intelectual, transferência de
Tecnologia e profissional especializado na proteção tecnologia, que agreguem valor comercial.
Propriedade intelectual e na transferência de Sobre ações empreendedoras que agreguem
Intelectual conhecimento (Etzkowitz & Leydesdorff, outros valores, ainda é intenção da Inova
2000; Etzkowitz, 2004; Siegel, Veugelers promover tais atividades.
& Wright 2007; Dalmarco et al., 2010;
Gibb, 2013, dentre outros).
Parque Tecnológico Parques tecnológicos tornam-se O parque tecnológico da Unicamp funciona
autônomos e operam de maneira no câmpus de Campinas e está ainda em fase
semelhante a instituições mediadoras de construção, pois uma parte da obra está
situadas entre a universidade e parada por questões de licitação. Devido à
organizações externas (Clark, 1998, falta de investimento na estrutura física, de
2006) pessoal e de recursos financeiros, enfrenta
dificuldade de expansão, fatos que limitam
sua autonomia.
Incubadora e Compartilhamento de área física e A incubadora de base tecnológica - Incamp
Aceleradora infraestrutura técnica e administrativa por - localizada no Parque Tecnológico,
período pré-determinado, que tem como pretende expandir o número de empresas
objetivo estimular ou prestar de alguma incubadas, mas não tem recursos financeiros
forma um apoio logístico, gerencial, e nem espaço físico. O edital de fluxo
financeiro e tecnológico, ao contínuo está suspenso.
empreendedor inovador, assim como A incubadora Tecnológica de Cooperativas
disseminar intensivamente o Populares - ITCP/Unicamp - é um programa
conhecimento, com o intuito de facilitar a de Extensão da Unicamp, vinculada à
criação e o desenvolvimento de empresas PREAC está passando por reformulações e
 13

inovadoras (Lahorgue, 2004; Brasil, não tem empresas incubadas, nem edital em
2004). aberto.
Não existe a metodologia de aceleração na
Unicamp.
Centros de Pesquisa Uma gama variada de centros de A Unicamp possui 21 centro de pesquisa
pesquisa autônomos, multi ou multidisciplinares, ligados a uma
transdisciplinares, ligados ao núcleo de coordenação central da Unicamp. Esses
direção e aos departamentos centrais e centros correspondem aos modelos
operam de maneira semelhante a propostos de universidade empreendedora,
instituições mediadoras situadas entre a uma vez que suas equipes
universidade e organizações externas multidisciplinares operam em parcerias
(Clark, 1998, internas e externas.
2006; Shattock, 2008; Gibb, 2013).
Figura 46. Síntese da dimensão Infraestrutura e seus
elementos Fonte: Elaborada pela autora (2018)

4.2.3. O CAPITAL FINANCEIRO

É crucial que a universidade invista em suas atividades emprendedoras por meio de uma
estratégia financeira sustentável, mas não é bom depender de fontes limitadas de financiamento
público (OECD, 2012). As universidades são empreendedoras quando não têm medo de
maximizar seu potencial, ou de diversificar as fontes de financiamento, ou de reduzir sua
dependência do financiamento estatal / público (Etzkowitz, 2013). Como estratégia, elas podem
usar a receita gerada por atividades de empreendedorismo para reinvestir (OECD, 2012).
Esse portfólio de fontes de recursos estendesse-se a empresas/industriais, governos locais,
fundações filantrópicas, receitas de royalties provenientes de propriedade intelectual, renda de
serviços estudantis, taxas estudantis e arrecadação de fundos.
É notória a diminuição da ajuda financeira às instituições de ensino superior subsidiada
pelos governos, tanto nacionais quanto internacionais. No Brasil, por exemplo, as dotações da
educação superior federal em 2017 somaram R$ 13,9 bilhões, redução de R$ 1,2 bilhão (- 8,0%)
em relação ao exercício de 2016 (Tanno, 2017). Dentre as principais reduções, destacam-se as
concessões de bolsas de estudo no ensino superior (R$ 620,2 milhões, - 16,3%) e a reestruturação
e modernização dos hospitais universitários (R$ 262,3 milhões, - 71,4%), exemplifica esse autor.
No caso da Unicamp - uma autarquia, autônoma em política educacional, mas
subordinada ao Governo Estadual no que se refere a subsídios para a sua operação, os recursos
financeiros são obtidos principalmente do Governo do Estado de São Paulo e de instituições
nacionais e internacionais de fomento.
 13

O atual reitor e demais gestores enfatizaram que a falta de recursos financeiros causa
entraves no desenvolvimento de projetos de ensino, de pesquisa e de extensão. Quando
perguntado ao atual reitor como a gestão superior da Unicamp contribuía para o desenvolvimento
regional, ele respondeu que suas ações estão voltadas quase que exclusivamente para a
recuperação financeira da Universidade.
Meu papel é retomar o equilíbrio financeiro, o equilíbrio orçamentário da
Universidade que já por si só não é um papel muito fácil. A gente tem trabalhado
um pouco mais nos bastidores, melhorando os processos, melhorando a maneira
com que a gente trabalha na Universidade, minimizando custos e atraindo mais
investimentos. É uma gestão de crise. Espero pelo menos manter a Universidade
viva, saudável para que dure muitos e muitos anos para as próximas gerações
(GS6).
Discurso confirmado por outro gestor entrevistado, durante o qual nota-se a preocupação
de buscar novos recursos financeiros para aquela Instituição.
[...] nós estamos passando por uma crise financeira muito séria... e é
fundamental a gente se reinventar. Buscar alternativas, buscar novas formas de
trazer recursos, de nos expor, de aumentar a nossa capilaridade na sociedade,
contatos com agências do Governo, com o Governo, com as Secretarias de
Energia, de Educação, com grandes empresas na busca de grandes projetos
(GS4)
Os alunos também comentaram sobre a falta de apoio financeiro por parte da gestão nas
ações empreendedoras, por não oferecerem uma base e por conta da burocracia. No entendimento
deles, a gestão superior apoia as ações quando comparecem aos eventos promovidos pelos
estudantes:
[...] a gente tem bastante apoio para as entidades que trabalham nesse ponto
(empreendedorismo), principalmente com o movimento de empresas juniores, a
gente tem o apoio da Reitoria... a gente consegue fazer nossos projetos sem
muitos entraves... [...] (ES1)

[...] eles (gestão) não dão tanto apoio com recursos. A gente não tem nenhuma
sede, comecei um contato maior quando começou minha gestão no ano passado
e tinha uma conversa de eles estarem fazendo um projeto pra liberar uma sede
pra gente, só que ficou na conversa durante um ano inteiro [...] Então é uma
coisa que
 13

a gente de uns tempos nem “ta tentando alguma coisa que é muito burocracia”
[...] (ES2)
Sobre a autonomia financeira da Unicamp, o reitor comentou que é uma realidade muito
distante e impossível de ser concretizada, uma vez que não existe nenhuma universidade no
mundo que tenha essa autonomia financeira ou que seja autossuficiente. Acrescentou que o
governo tem que dar aporte. Ele acredita que alguns setores, como a Inova, podem ser
autossuficientes, mas a Universidade, como um todo, não.
Nas próximas subseções, serão apresentados o orçamento da Unicamp e como são
realizadas as captações de recursos externos.

4.2.3.1. ORÇAMENTO

O ano de 2017 foi marcado pela continuidade da instabilidade política e econômica no

Brasil, com efeitos negativos sobre a atividade econômica, afetando o mercado de trabalho, a
renda e o consumo da população, o que impactou negativamente na arrecadação do ICMS
Paulista. A UNICAMP recebe 2,1958% do ICMS Estadual como principal fonte de receitas para
seu financiamento. (AEPLAN/Unicamp, 2018).
A figura 47 demonstra o total de recursos financeiros dos últimos três anos da Unicamp.
Percebe-se que os recursos orçamentários – provenientes da arrecadação do ICMS - não teve
crescimento e esse fator acaba impactando na folha de pagamento dos funcionários, que é paga
com esses recursos. Quando foi realizada a pesquisa, por exemplo, havia um movimento
grevistas dos funcionários técnicos administrativos na Unicamp.
2015 2016 2017
Recursos (R$) 2.954.373.552 3.055.144.086 3.119.763.853
Orçamentários (R$) 2.303.790.003 2.433.216.713 2.492.310.772
Extraorçamentários (R$) 650.583.549 621.927.373 627.453.081

Figura 47. Orçamento da Unicamp nos últimos três anos

Fonte: Anuário estatístico Unicamp, 2018

O orçamento é distribuído entre as unidades acadêmicas seguindo alguns quesitos, tais

como: quantidade de alunos, quantidade de professores, de funcionários, de metragem construída
“uma série de questões são levadas em consideração a se definir qual o percentual que a unidade
tem de direito” (GA3)
 14

Como o orçamento, aprovado pelo CONSU em desembro -mediante a expectativa de

arrecadação do ICMS; assim, as unidades têm conhecimento prévio sobre o montante de poderá
ser gasto. A Pró-reitoria de Desenvolvimento Universitário é quem cuida da questão orçamentária
nas várias comissões.
[...] nessas várias comissões têm muitos professores que fazem parte, a gente
das humanas está representada lá, então tem todo um trabalho, tem muito técnico
junto funcionário que é específico na área de orçamentos que então chega e
apresenta uma proposta e leva para o CONSU debater e aprovar ou fazer
modificações ou refutar aquelas propostas.

Antes da aprovação, a aplicação dos recursos é discutida dentro das unidades por
professores e funcionários da área da Pró- reitoria de Desenvolvimento Universitário
E aí a gente também tem a nossa organização aqui, nós temos a comissão de
orçamento que assessora a congregação, então essa comissão é chamada
juntamente com os funcionários que são específicos da área de financiamento
aqui e a gente vai discutir a aplicação desse recurso dentro daquilo que a gente
pode mexer, porque existem algumas rubricas que não competem, e aí a gente
passa a administrar esse orçamento, fora isso a gente tem os projetos especiais,
esse convênios e essas parcerias que trazem um recurso extraorçamentários [...]
(GA3).

Visando à obtenção do equilíbrio orçamentário, medidas restritivas foram tomadas pela

Gestão Superior, uma postura de maior de austeridade orçamentária foi adotada, com ações não
somente no campo da redução de despesas, mas também no que tange à possibilidade de aumento
de receitas, haja vista que já há alguns anos a UNICAMP vem utilizando suas reservas
financeiras para complementar a execução orçamentária, a fim de não causar prejuízos às suas
atividades. Para 2018, o orçamento da Unicamp prevê um déficit de cerca de R$ 240 milhões de
reais.
A gente acabou de passar uma regra que qualquer gasto de caráter perene na
Universidade tem que ser aprovado no Conselho Universitário. Então, acredito
que é uma questão que busco muito diálogo, muita participação
institucionalmente, os caminhos que a gente tem tradicionalmente, com muitas
comissões, muitos grupos de trabalho, muitas discussões para chegar realmente a
realidade, com ações novas ou decisões que afetam a Universidade como um
todo. (GS6)
 14

As medidas de contenção de despesas, baseadas em planejamento, decisões

compartilhadas, transparência, reconhecimento ao mérito e estudos de cenários econômicos
externos é o modelo de gestão adotado pela Reitoria da Unicamp para superar a crise econômica,
garantir o pagamento de salários, manter a qualidade das atividades de ensino e pesquisa, e
fortalecer as relações com a sociedade.
O diretor da Faculdade de Ciências Médicas explica como é feita a administração
financeira naquela faculdade
[...] (as universidades estaduais) recebem 9% da arrecadação do ICMS, seja qual
for, se o ICMS sobe o nosso orçamento sobe, se o ICMS diminui nosso
orçamento também diminui. Além disso, os convênios com financiamento, por
exemplo, Petrobrás tem taxas que a universidade recorre para usar em recursos
extra- orçamentários, que são administrado pela Fundação. O recurso SUS de
tudo que a gente faz aqui, nós temos muita prestação de serviço para o SUS de
alta complexidade, isso aí tem recurso envolvido e a gente usa uma parte desse
recurso que não era, e ajuda muito na administração da FCM, tipo pagando
alguns insumos, contratando algumas pessoas que o orçamento não consegue
pagar. Basicamente são esses 3 tipos de recursos: o orçamentário e os outros
dois extra- orçamentários (GA1)

Na opinião de Etzkowitz (2013), cada vez mais, as universidades precisam equilibrar duas
metas conflitantes: o recebimento de fundos para apoiar a universidade em uma era de restrição
de apoio externo e, ao mesmo tempo, uma meta de longo prazo de crescimento da base
econômica regional. Esses objetivos inter-relacionados fornecem uma tipologia de universidades
orientadas para o desenvolvimento econômico. Sobre a captação de recursos externos será
explorada na próxima subseção.

4.2.3.2. CAPTAÇÃO DE RECURSOS EXTERNOS

A diversidade na base de financiamento, não apenas advindos do fluxo governamental,

mas de uma ampla variedade de fontes, foi pontuada por Clark (2004), ou seja: (a) outras fontes
do governo (além do departamento de suporte central); (b) fontes privadas organizadas,
particularmente firmas comerciais, fundações filantrópicas e associações profissionais; e (c)
renda
 14

gerada pela universidade, por exemplo, arrecadação de fundos para ex-alunos, obtenção de
contratos de pesquisa, lucros de patentes.
Desde sua criação, o investimento de fundos de pesquisa do governo na Unicamp e em
outras universidades foi considerado como um passo à autonomia tecnológica. Nessa fase, esses
recursos extraorçamentários seriam provenientes de empresas estatais que operam em setores no
qual a infraestrutura requer tecnologia intensiva, por exemplo, telecomunicações, produção de
petróleo e fornecimento de energia. À medida que essas empresas amadurecessem, as
capacidades desenvolvidas nas universidades seriam transferidas para ajudá-las a estabelecer seus
próprios departamentos de pesquisa e desenvolvimento (Dagnino & Velho, 1998).
Ao longo desses últimos três anos, essa realidade de investimento de fundos de pesquisa
do governo não se configura mais na Unicamp. É possível constatar que cerca de 20% dos
recursos financeiros são provenientes de diferentes fontes de recursos. Ao longo dos três anos,
esses recursos têm diminuído, conforme Figura 48.

FONTE 2015 2016 2017

Administração Pública Federal 12.681.640 17.007.433 11.815.786
Administração Pública Estadual 6.300.936 1.610.714 2.406.827
Administração Pública Municipal 3.357.738 3.162.845 3.046.661
Empresas Públicas Federais 13.666.050 9.304.117 18.011.385
Empresas Públicas Estaduais 96.000
Empresas Públicas Municipais 232.900 27.728 87.698
Empresas Privadas 29.229.000 29.025.118 26.981.935
Instituições Internacionais 4.958.198 6.635.963 6.723.691
Serviços Eventuais 13.672.307 13.337.969 15.672.714
Cursos de Extensão 17.873.810 20.390.053 23.027.273
Sistema Único de Saúde (SUS) 219.311.235 210.572.417 220.047.586
CAPES 69.252.080 64.712.945 80.906.069
FAPESP 155.826.175 144.552.429 138.139.368
FINEP 5.829.740 11.396.207 1.653.094
CNPq 75.952.439 66.806.646 52.396.500
Vestibulares 13.616.004 13.331.261 15.980.846
 14

Eventos 2.001.286 2.030.446 2.000.252

Vendas de Materiais 2.489.931 3.189.689 2.840.142
Receitas Diversas 4.332.080 4.737.393 5.715.254
TOTAL 650.583.549 621.927.373 627.453.081

Figura 48. Recursos extraorçamentários da Unicamp nos últimos três anos

Fonte: Anuário estatístico Unicamp, 2018

As receitas provenientes dos royaltes são distribuídas em proporções iguais para o

inventor; para a unidade do inventor; que reinveste em pesquisas; e a outra parcela é destinada à
Inova para que ela possa arcar com suas despesas e reinvestir em ações empreendedoras.
Outra fonte de captação de recursos externos á a oferta de cursos de extensão, uma vez
que a maneira deles é cobrada pelas unidades acadêmicas.
[...] no Instituto de Economia, inclusive o custo, os custos de cursos na
Universidade, comparado a cursos de extensão e especialização que tem em
outras universidades é um custo relativamente baixo, né que eu acredito seja.
Olhando os que já vi, os custos não são muito baixos aí que a nossa demanda
acaba sendo alta, claro que você tem uma questão de qualidade, nome da
universidade que eu acho que tudo isso atrai, mas um custo pra quem tá vindo
participar né [...] esses cursos tem que pagar todos os custos que tem. Nós
temos cursos na área, principalmente, na gestão [...] economia financeira,
na gestão corporativa, na gestão pública, relações internacionais, (GA2)
Outra forma de captar recursos externos é apresentar projetos de pesquisas junto aos
órgãos de fomento (Capes, Fapesp, CNPq, dentre outros), quando da abertura de editais ou de
fazer parcerias com empresas privadas.
Então, eu tenho um projeto de pesquisa que vai precisar de recurso e eu
encaminho para uma financiadora esse é um caminho o outro é chega uma
empresa aqui que produz anticoagulante, olha eu estou produzindo esse novo
coagulante “x, não sei o que”, e eu gostaria de testar em relação ao
anticoagulante mais indicado, então você faz uma pesquisa né, única de teste de
similaridade do medicamento. Isso ai tem muito na indústria e quem é o ponto
central, o docente. O docente que vai ser responsável por qualquer conta de
pesquisa, então quem procura a prepositura é ele, e a partir disso, uma vez
elaborado o projeto, esse projeto obvio vai passar pela comissão de ética e
pesquisa, e depois vai tramitar na congregação e
 14

faculdade vai aprovar, e o hospital vai aprovar e ai vai pro nível central da
administração. Sempre que tem recurso envolvido tem taxação da universidade
porque a pesquisa vai ocorrer aqui, então tem o recurso que fica, assim como os
financiadores também dão auxílio bancada, se assim for aprovado, tem recurso
que vai para a pesquisa e tem outro que vai para a infraestrutura da faculdade.
(GA1)

O recurso extraorçamentário vem basicamente dos projetos de extensão e

projetos especiais, porque esse recurso que é da CNPq - ganho pelo pesquisador
- ele vem para o financiamento da pesquisa, quando muito para oferta de bolsa
pra estudante, que não deixa de ser uma forma de financiar o trabalho da
faculdade e compra de equipamentos, livros que depois ao final da pesquisa são
doados à unidade [...]também é uma forma de financiar a universidade [...] Estou
concorrendo um da FINEP agora para tentar terminar nossa sala de
videoconferência, equipar em termos de material tecnológico [...] são as várias
frentes de buscas de recurso (GA3).

Em entrevista, o representante da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

ressaltou que não faltam recursos para investir em novos negócios, o que faltam são boas ideias e
profissionais que realmente conseguem entregar o resultado que os investidores esperam.
Dinheiro não falta na mesa. O que faltam são boas ideias e pessoas que possam
entregar boas ideias. Esse é o grande problema. Eu consigo juntar 100
investidores e todos são ávidos para colocar dinheiro em boas ideias. A cadeia
de investimento é bem ampla. Tem desde os investidores angels, que vão
colocar de 50 a 250 mil reais, até as empresas que vão adquirir a ideia ou
investir naquela ideia para poder desenvolver um produto correlato... isso
acontece demais [...] temos bons profissionais no mercado, mas poucos que
conseguem entregar o resultado que a gente espera (EC4)

A captação de recursos externos impulsiona principalmente as pesquisas nas áreas

tecnológicas. Os cursos de licenciatura têm parcerias mais modestas.
[...] essas áreas tecnológicas conseguem impulsionar muito os seus orçamentos,
é porque normalmente as parcerias que elas fazem são com empresas que tem
muito recurso [...] A nossa parceria sempre é - e aí é uma coisa da Educação -
Onde que
 14

tem muito dinheiro na Educação? Não tem né. Então nossa parceria é sempre
mais modesta nesse sentido do que é repassado para a unidade, por que existe
menos recurso normalmente nessa área, então as parcerias com as prefeituras
elas trazem um dinheiro extra pra faculdade, é importante mas sem duvida é um
recurso muito tímido diante do que deve ser uma parceria com uma grande
empresa multinacional ou uma empresa pública de grande porte (GA3)

A fim de captar recursos externos, a Unicamp Ventures é uma rede relacionamento e

colaboração formada por empreendedores ligados à Unicamp, formado por alunos, ex-alunos,
docentes, funcionários, incubados e graduados da Incamp, cuja missão é fomentar o
empreendedorismo baseado no conhecimento científico ou tecnológico adquirido ou gerado a
partir de pesquisa na universidade.
Esse grupo – criado em 2006 durante o I Encontro de Empreendedores da Unicamp,
organizado pela Agência de Inovação Inova Unicamp – mira integrar a comunidade de
empreendedores da Unicamp e discutir temas relevantes para o fortalecimento dessa rede,
melhorando assim o ecossistema e atuando em prol das empresas-filhas, que são aquelas criadas
por alunos, ex-alunos ou pessoas com vínculo empregatício com a Unicamp; empresas incubadas
ou graduadas pela Incamp; ou ainda empresas que tenham como atividade principal uma
tecnologia licenciada da Unicamp.
[...] essas empresas (referindo-se às empresas-filha) criaram a Unicamp
Ventures, que são os próprios empresários que estão investindo nas empresas
jovens. Então, isso gera um processo que acaba sendo bastante estimulante para
as empresas ficarem, para criação de novas empresas e com a criação da Inova e
a possibilidade de facilitação de patentes, de startups, de incubadoras e tal [...] eu
acho que é um modelo único no mundo de sucesso… um caso de sucesso, como
existem outros, mas na América Latina são poucos (GS6)
Como revelado anteriormente, é intenção e prioridade da Unicamp criar o Fundo
Patrimonial de Empreendedorismo. Esses fundos patrimoniais – também chamados de
endowments
– constituem um importante instrumento em prol da sustentabilidade financeira de longo prazo de
instituições sem fins lucrativos em todo o mundo e representam, assim, um interessante caminho
para a diversificação de financiamento e ajudam na sustentabilidade financeira de diferentes
instituições. São criados a partir de doações privadas de pessoas jurídicas e físicas (Levisky,
2016).
 14

Uma das coisas que a gente tem como meta é criar um fundo patrimonial...
buscar parcerias, buscar alternativas que permitam o fomento das nossas
atividades com a melhor qualidade. Não é para pagar funcionários, não é pra
pagar professor, mas sabe... laboratórios, que ajude no financiamento da própria
Universidade [...] (GS1)
No Brasil, os endowments são mais comuns entre ONGs, mas podem ser aplicados a
outros tipos de organizações, como hospitais, igrejas ou universidades. Nos EUA, a prática é
responsável por grande parte do financiamento das maiores universidades do país, como
Harvard e Yale, por exemplo. No contexto americano, uma boa parte do dinheiro dos fundos
universitários vem de ex- alunos. Empresas que buscam investir na educação, milionários
filantropos ou qualquer pessoa que tenha a vontade de contribuir com o desenvolvimento do
ensino superior também podem fazer doações (Levisky, 2016). A Unicamp percebe a
necessidade de diversificar suas fontes de recursos: [...] a gente precisa diversificar um pouco mais
nossas fontes de recursos… temos
discutido a questão do endowment, temos discutido outras fontes de recursos,
mas a gente, naturalmente, somos muito dependentes do repasse do governo do
Estado e isso no momento de crise acaba fragilizando. Se a gente tivesse
possibilidade como outras universidades… tem… por exemplo, o equivalente a
nossa Inova… até mesmo a universidade de Buenos Aires que é pública é uma
sociedade anônima, é uma empresa… tem uma flexibilidade e um dinamismo
completamente diferente que permite também financiar outras atividades da
universidade. (GS6)

Está em vigência a Medida Provisória 851/2018 (Brasil, 2018b), a qual autoriza a

administração pública a firmar instrumentos de parceria e termos de execução de programas,
projetos e demais finalidades de interesse público com organizações gestoras de fundos
patrimoniais, além de instituir o Programa de Fomento à Pesquisa, ao Desenvolvimento e à
Inovação.
O Fundo Patrimonial, que ainda não é uma realidade na Unicamp, poderia contribuir com
a crise financeira da Unicamp e impulsionar as ações empreendedoras.
Na Unicamp, existe apenas o Fundo de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão – FAEPEX,
que tem como missão prover aos docentes da Unicamp, recursos complementares para incentivar
 14

e apoiar projetos de atividades de ensino, pesquisa e extensão que contribuam para o

enriquecimento da carreira acadêmica.
O FAEPEX não pretende constituir-se em uma agência de fomento alternativa às
atualmente existentes, tanto federais quanto estaduais. O Fundo deve ser entendido como um
mecanismo de caráter suplementar àquelas instituições visando exclusivamente complementar os
auxílios concedidos por essas agências e também financiar atividades não contempladas pelas
mesmas e que possam induzir um diferencial positivo nas atividades de ensino e pesquisa.
Faepex, um fundo da universidade de apoio a ensino, pesquisa e extensão, esse
fundo é alimentado com uma percentagem pequena com todos os convênios que
a Unicamp faz, e essas taxas então permitem que haja linhas de apoio para
participação em congresso internacional, para trazer professores do exterior pro
Brasil, tem várias linhas, mas ai os professores se inscrevem, isso pela pró-
reitoria de pesquisa, isso não passa por aqui, eles pedem e havendo mérito eles
concedem o auxílio (GS7).
Gibb et al. (2013) ressaltam que os governos oferecem incentivos para a captação de
recursos de fontes privadas, bem como a privatização das universidades está muito na agenda
pública de muitos países. A busca por ‘comprar autonomia da universidade’ criou um interesse
considerável no custo-benefício da arrecadação de fundos, fato que contribuiu para as reflexões
sobre o desempenho relativamente baixo das universidades, concluem esses autores.
As estratégias das universidades para a ampliação de fontes de receitas concentram-se nas
parcerias com as empresas, demais setores governamentais, a transferência tecnológica por meio
de propriedade intelectual e os fundos patrimoniais. Essa diversificação não representa um
percentual significativo de receita para a Unicamp ainda, mas sinaliza um caminho a ser
percorrido.

4.2.3.3. SÍNTESE DA DIMENSÃO CAPITAL FINANCEIRO

Na seção ‘Capital Financeiro’ foram abordados os elementos: Orçamento, Captação de

Recursos Externos e Fontes de Financiamento.
Para enfrentar a escassez de recursos governamentais, as universidades públicas
brasileiras buscam ampliar suas receitas realizando parcerias com as empresas, demais setores
governamentais, com a transferência de tecnologia por meio de propriedade intelectual e pelos
fundos patrimoniais.
 14

Essas captações externas vislumbram contribuir com a estabilidade financeira e a garantia

da autossustentabilidade, uma realidade ainda distante do contexto brasileiro. Além disso, essa
captação de recursos externos poderia promover uma gestão de recursos orientados para apoiar de
maneira sistemática empresas em formação (incubação) ou pequenas empresas com projetos de
cooperação com a universidade (aceleração), bem como os projetos de pesquisa e extensão que se
convertem em valor público.
Este estudo aponta que, embora haja um esforço institucionalizado para captação de
recursos externos para financiamento de pesquisa e potencialização de negócios em fase iniciais,
esses esforços complementares não renderam os resultados necessários para potencializar as
ações empreendedoras na Unicamp.
Para destacar os achados da pesquisa, a Figura 49 sintetiza o que a literatura ressalta e o
que a pesquisa de campo identificou sobre esta dimensão e seus elementos:

Elemento Literatura Campo

Orçamento Declínio do suporte financeiro 80% dos recursos da Unicamp são
governamental para as universidades proporcionados pelo governo estadual da
(Clark, 1998; Moroz, 2012), fato que arrecadação do ICMS.
gera o capitalismo acadêmico - definido Essa dependência gera uma crise financeira
como um sistema cultural que valoriza os que impacta no desenvolvimento das
papéis econômicos duplos da educação atividades de ensino, pesquisa e extensão,
superior: gerar receita para as instituições cujo déficit previsto para 2018 é estimado
acadêmicas e produzir conhecimento e em cerca de R$ 240 milhões de reais.
riqueza para impulsionar o A autonomia financeira da Unicamp é uma
desenvolvimento (Rhoades, 2005) realidade distante
Captação de Recursos A diversidade na base de financiamento, Os governos oferecem incentivos para a
Externos não apenas advindos do fluxo captação de recursos de fontes privadas.
governamental, mas de uma ampla Nesse sentido, a Unicamp busca
variedade de fontes, foi pontuado por diversificar suas fontes de recursos.
Clark (2004) Atualmente, esses recursos representam
20% do orçamento institucional.
Os gestores buscam alternativas para trazer
recursos externos, tais como: aumentar as
parcerias com as organizações, implantar o
Fundo Patrimonial e criar o Conselho do
Unicamp Ventures.
A Unicamp possui o FAEPEX (Fundo de
Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão) e
conta com o apoio da Unicamp Ventures -
empresários que estão investindo nas
empresas jovens.
Figura 49. Síntese da dimensão Capital Financeiro e seus elementos
Fonte: Elaborada pela autora (2018)
 14

4.2.4. A COMUNIDADE ACADÊMICA

No modelo defendido por Röpke (1998), uma das características da universidade

empreendedora é que seu corpo docente, discentes e funcionários são empreendedores. Essa
transformação é fortalecida pela ação coletiva, quando indivíduos se unem e visualizam uma
nova possibilidade (Etzkowitz & Klofsten, 2005).
Nesta subseção serão discutidas a dimensão Comunidade Acadêmica e seus elementos.
No primeiro elemento, serão abordados a adoção do trabalho coletivo e colaborativo (Moroz,
2012; Gibb et al., 2013), que visa romper o trabalho docente individualizado e solitário,
fortalecendo a dimensão coletiva, a troca de saberes, a formação continuada e a
interdisciplinaridade (Ruiz, 2015). O segundo elemento apresenta o conceito e as revelações
desta pesquisa sobre a educação empreendedora e sua importância para a universidade
empreendedora (Guerrero et al, 2006; Wong et al., 2007; Peterka, 2008; Hindle, 2010; Kirby,
2015). O terceiro, a capacitação docente no processo de aprendizagem para a aquisição de
competências para a prática didático pedagógica empreendedora (Kirby, 2006). O quarto
elemento desta dimensão trata sobre a consultoria aos docentes e estudantes (Moroz,
2012) e, por fim,o quintoelemento aborda o
reconhecimento/premiação dos docentes e estudantes (Kirby, 2006; Moroz, 2012; Gibb et al.
2013;
Guerrero et al., 2015),
Sem pretensão de discutir ideologicamente a definição de comunidade acadêmica, esta
subseção recebeu este título, a fim de explorar a atuação de duas categorias de atores relevantes
para a produção do conhecimento e para a operacionalização das ações empreendedoras –
docentes e estudantes.
Para ilustrar a comunidade acadêmica, a Figura 50 apresenta o número de cursos,
docentes e estudantes que compõe a Unicamp atualmente.

Institutos 10
Faculdades 14
Docentes 1.894
Cursos de Graduação 66
Estudantes de Graduação 19.869
Cursos de Pós-graduação 158
Estudantes de Pós-Graduação 18.000
 15

Cursos Técnicos 36
Estudantes de Cursos Técnicos 3.800

Figura 50. A Unicamp em números – Cursos, Docentes e Estudantes

Fonte: Elaborada pela autora, baseada no Anuário Estatístico Unicamp 2018

De acordo com o Anuário Estatístico Unicamp 2018 (AEPLAN/Unicamp, 2018), no ano

de 2017, dos seus 1.894 docentes, 99% possuíam, no mínimo, o título de doutor e 95% atuavam
em regime de dedicação exclusiva.
Quanto ao acesso de novos estudantes, vale ressaltar que dos 3.327 calouros que
ingressaram na graduação da Unicamp no início de 2018, 1.638 – ou 49,2% do total – cursaram
todo o Ensino Médio em escolas públicas. Desses, 48% declararam ser pretos, pardos ou
indígenas (PPIs), conforme os dados desse Anuário.
Dos 140 cursos de pós-graduação da UNICAMP analisados pela Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), 36 (26% do total) receberam nota 5, e
65 (46%) mereceram nota 6 ou 7 – ou seja, foram considerados de excelência, com padrão
internacional. Enquanto no Brasil a maioria dos cursos recebeu notas entre 3 e 5, com ênfase na
nota 4, na UNICAMP predominaram os cursos com notas de 5 a 7 (72%), tidos como muito bons
ou excelentes (Anuário Estatístico, 2018). A Figura 51 apresenta as unidades acadêmicas da
Unicamp.

INSTITUTOS FACULDADES
Artes Ciências Aplicadas
Biologia Ciências Farmacêuticas
Computação Enfermagem
Economia Engenharia de Alimentos
Estudos de Linguagem Engenharia Agrícola
Filosofia e Ciências Humanas Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo
Física Engenharia Elétrica e de Computação
Geociências Engenharia Mecânica
Matemática, Estatística e Computação Científica Engenharia Química
Química Ciências Médicas
Educação Física
Odontologia
 15

Educação
Tecnologia

Figura 51. As unidades de ensino e pesquisa da Unicamp

Fonte: Elaborada pela autora

O perfil dos primeiros docentes contratados na Unicamp, diferentemente de outras

instituições brasileiras, eram tipicamente jovens cientistas e engenheiros, formados nas principais
universidades brasileiras - a Universidade de São Paulo e o Instituto de Tecnologia Aeroespacial;
a maioria deles trabalhou ou fez estudos de pós-graduação em instituições estrangeiras (Dagnino
& Velho, 1998)
Esses autores complementam que os pesquisadores tinham uma percepção clara das
prioridades de pesquisa necessárias para promover a autonomia tecnológica, com experiências
em laboratórios de pesquisa com fortes conexões com empresas industriais.
Nós temos vários exemplos aqui de professores empreendedores e pesquisadores
empreendedores, que buscam sempre uma solução para dificuldades encontradas
pela sociedade de maneira mais eficaz e efetiva. E você também tem aqueles
empreendedores que tentam levar essa produção de maneira mais efetiva para a
sociedade, então eu divido bem essas duas características porque nem sempre
você consegue encontrar elas numa mesma pessoa. As vezes nós temos um
educador um pesquisador que é muito empreendedor na sua área específica, mas
não conseguem levar essa produção para a sociedade. Então eu acho que essas
duas áreas são características muito fortes dentro da universidade. E a gente
mede muito por isso, pelo poder de ser um empreendedor na sua área e não
apenas um replicador da ciência. (GS5)
Pelo fato de não haver um consenso por parte da gestão superior sobre o conceito de
empreendedorismo, houve a menção por parte de um dos entrevistados da Gestão Superior que os
professores dos cursos de licenciatura não têm papel relevante nessas ações.
Os cursos de licenciatura têm outra preocupação, a preocupação é a formação do
docente, do pedagogo, é uma atividade voltada para o ensino. Em geral, não se
ensina como ser dono de escola e nem como criar uma nova escola. O
empreendedorismo nos cursos de licenciatura fica fora um pouco do contexto
deles. As licenciaturas, nesse aspecto, não têm um grande papel (GS4)
 15

O docente entrevistado da licenciatura diverge da visão desse gestor.

Eu diria que a Unicamp, e a Faculdade de Educação em especial, é um espaço
privilegiado para isso (emprendedorismo). Eu acho que tem pelo menos 50%
dos professores que são muito abertos a enjeitar as estruturas curriculares, a
pensar outras práticas educativas, a pensar outras possibilidades da universidade
funcionar, [...] Enfim, o que eu estou chamando de experimentação você está
chamando muito próximo de empreendedorismo, que é aproveitar uma
oportunidade pra inventar coisas novas (DO2)

Sobre o perfil empreendedor dos docentes, alguns estudantes caracterizaram que são
poucos docentes empreendedores
[...] o ensino de Economia é bem voltado para a área acadêmica, então é cheio de
professores nível pesquisadores, agora empreendedores a gente não sabe
dizer...contar nos dedos assim [...] Até nas aulas isso é impensável (referindo-se
ao ensino voltado à prática), não existe nenhuma aula que é nesse modelo, é bem
teórico [...] quando a gente vai propor com eles alguma ajuda com algum
projeto, eles sempre passam uma base, parte mais teórica. Mas essa vivência
fora, bem prática, não existe. (ES6)

Alguns eu diria que sim, mas como eu faço Engenharia e eu tenho matérias
muito, realmente teóricas e realmente pesadas de conteúdo [...] exemplo
termodinâmica I [ ] não é uma matéria que você diria que é empreendedora que
eu aprendo que
todo mundo sempre aprendeu e vão continuar aprendendo tipo, eu não sei muito
de empreendedorismo em matérias básicas de engenharia (ES4)

O professor chega na sala, fala que matéria vai ser. Vamos supor, a matéria vai
ser sobre motores elétricos, a matéria está no livro 100 e se vocês quiserem se
aperfeiçoar mais tá em outro livro e eu vou disponibilizar os slides para vocês
estudarem e as listas de exercícios e começa a dar aula [ ] A maioria das coisas
que a gente aprende está no livro, e o livro foi escrito a 50, 100 anos atrás. (ES3)

São bem poucos, eu posso falar que tem um professor meu que trabalha nessa
causa e tá começando mais a desenvolver esse lado de empreendedorismo, esse
lado de sustentabilidade [...] por causa da pesquisa e do desenvolvimento
 15

científico que muitas vezes não extrapola e pode não considerar um

empreendedor. (ES2)

O reitor comentou que concorda com a percepção dos estudantes quando eles afirmam
que os docentes não são empreendedores e que acredita que com o ingresso de novos docentes
essa tendência possa mudar.
Boa parte dos professores não é empreendedora não, principalmente por causa
de amarras e dificuldades. A gente não tem a cultura estabelecida, mesmo sendo
uma das universidades mais empreendedora. Não é parte da cultura universitária.
Então, eles têm razão… em geral, temos professores com dedicação exclusiva,
fazem pesquisa muito forte. Então, temos uma cultura mais de pesquisa básica e
aplicada que de empreendedorismo, mas é uma coisa que está mudando… tem
uma nova geração entrando de docentes, e eu acho que é uma tendência que vai
mudar (GS6).
Muitos professores estão engajados em promover ações de extensão, a maioria delas
consideradas como empreendedoras, à medida que cumprem seu papel social, criam valor,
aproveitam melhor os recursos disponíveis e contribuem para o desenvolvimento de seu entorno
e, consequentemente, criam novas frentes de trabalho, ou seja, criam mudanças. Na percepção
desses docentes, percebe-se uma motivação para de “empreender o mundo” (GA2).
[...] um curso que nós temos, que é uma professora aqui do Instituto de
Economia que já faz um ou dois, três anos, é um projeto de extensão para trazer,
[...] uma amostra de cinema que se chama “Ecofalante”, uma amostra de cinema
de São Paulo e passa muito mais documentário, uns filmes não comerciais e aí
ela tem esse curso que ela traz para a universidade e daí são durante um período,
há tanto diretores por exemplo que fez o filme, as pessoas envolvidas que
participam de debates, professores são convidados para debater também e aí não
há… é livre mesmo [...] Muito dos filmes discutem um aspecto social-
econômico, são documentários que, por exemplo, pode estar envolvendo
questões do trabalho infantil. (GA2)

Outra ação extensionista que utiliza o cinema como ferramenta para reflexão coletiva é o
projeto desenvolvido pela Faculdade de Educação, realizado com a parceria da Prefeitura
Municipal de Campinas. O Programa Cinema e Educação tem o intuito de promover debates
 15

críticos em torno da própria materialidade cinematográfica – sua ética e estética – e a exposição

de sua relação com as realidades social, os conhecimentos e a(s) cultura(s) que circundam os
envolvidos.
[...] nesse momento talvez por um pouco de desejo de estar mais perto de uma
ação social eu me desvinculei um pouco da pesquisa mais acadêmica [...] e fui
me aproximando de um trabalho junto com as escolas a relação do cinema com a
escola, e da escola com o cinema e fui premiado pela sorte que a Prefeitura de
Campinas em 2015 procurou [...] para estarmos junto com eles num programa
que chama Cinema e Educação a experiência do cineclube na escola básica
municipal, que é um programa que visa à implementação de cineclubes nas
escolas municipais, que são cerca de 200 e poucas escolas e a maior parte delas
de educação infantil [...] (DO2)

Além de promover a inclusão social, acredita-se que esse programa tenha um viés ao
empreendedorismo cultural, uma vez que incentiva o desenvolvimento, bem como a divulgação,
de estratégias pedagógicas que estimulem a formação de atitudes, posturas e valores que
contribuam para uma vida em sociedade na qual todos possam se reconhecer e reproduzir a
cultura nacional.
Em relação aos estudantes, foram identificados diferentes movimentos estudantis com
características empreendedoras. Um dos movimentos é o empreendedorismo júnior, que se
caracteriza pela constituição de empresas juniores.
[...] o movimento empresa júnior é grande dentro da Unicamp. Só que tem um
pouco de desistência em alguns cursos [...] algumas pessoas consideram ruim ter
as EJ’s aqui dentro [...] tem todas essas ideias de terceirização e tudo mais.
Algumas pessoas não entendem direito o papel das EJ’s. Muitas EJ’s focam em
pequenos e microempreendedores que não tem dinheiro, que não iriam conseguir
abrir aqueles negócios se não fosse as EJ’s. Eu acho que a Unicamp é
empreendedora, mas não para todo mundo, só se você busca isso (ES6).

Na Unicamp, foram constituídas 20 empresas juniores (Figura 52) que contemplam 54

cursos de graduação, 16 delas são provenientes dos cursos do câmpus de Campinas, 03 são da
Faculdade de Ciências Aplicadas (FCA) e 01 da Faculdade Tecnológica, ambas pertencentes ao
câmpus de Limeira.
 15

Figura 52. As empresas juniores da Unicamp

Fonte: Arquivo disponibilizado pelo Núcleo das Empresas Juniores da Unicamp (2018)
O Núcleo das Empresas Juniores auxilia na constituição, regulamentação e capacitação
das empresas juniores (Ejs). Os docentes, na maioria das vezes, auxiliam teoricamente. Essas
empresas cobram valores mais baixos que os praticados por empresas comuns e o retorno
financeiro é aplicado no desenvolvimento da própria empresa ou dos membros da EJ.
Para as empresas juniores os recursos financeiros vêm dos projetos que elas
fecham com os clientes... eles têm custos e esses recursos são reinvestidos nos
próprios membros das empresas juniores e na educação empreendedora. Já o
Núcleo atua de uma maneira diferente, como a gente não faz projeto para o
mercado, a gente é uma associação de empresas juniores... a gente ta aqui para
desenvolvê-las e apresentá-las, a gente consegue principalmente por meio de
parceiros financeiros... parceria com empresa mesmo... que acreditam no
movimento e no que a gente faz... acabam pagando para que alcancemos nossos
resultados... nós temos uma contrapartida inserir a imagem deles nas empresas
juniores e na própria Unicamp (ES1)

Sobre o apoio ao movimento empreendedorismo júnior, o Núcleo das EJs relata que a
maior parte dos institutos apoia esse movimento.
 15

A maior parte dos nossos institutos apoiam sim, não temos problemas... eu não
sei citar o caso de algum instituto que não apoia diretamente, mas eu sei de
alguns que às vezes surgem alguns problemas. Tem um Ej que perdeu a sede e
foi alocada numa sala bem menor que ela tinha antes e ela não conseguiu a partir
daí uma estrutura melhor... só que eles não vão proibir ela de continuar
operando. Alguns institutos não apoiam tão fortemente assim, mas também não
tem nenhuma coisa barrando a gente (ES1).

Os estudantes das EJs comentaram durante as entrevistas que poucos docentes se

envolvem nas empresas juniores. Muitas vezes, o envolvimento restringe-se ao apoio teórico.
Essa participação foi questionada durante a entrevista com a Pró-reitoria de Graduação.
De um modo geral as empresas juniores não têm professores. Assim, elas são
iniciativas dos alunos. Quando tem professor, ai sim, não existe até o momento
um reconhecimento dessa atividade dentro da atividade acadêmica do professor.
Ela fica sendo extracurricular para ele também. Uma outra linha de atuação,
ainda não implantada, é começar estudar... quais dessas atividades poderiam se
transformar em disciplinas, porque, oficialmente, ela precisa existir como
disciplina [...] e que possam os professores estarem agregados a ela, ai isso pode
contar como crédito. O reconhecimento formal da participação do professor, de
verdade, acontece a partir do momento que a atividade está curricularizada,
(GS2)

A Enactus é uma organização estudantil sem fins lucrativos, com caráter mundial, cujo
objetivo é trabalhar com projetos sociais, por meio de ações empreendedoras
[...] então a gente realiza projetos com comunidades que passam por situação de
vulnerabilidade e a gente trabalha em conjunto com essas pessoas para
desenvolver algum produto, algum serviço que envolvam os três pontos da
sustentabilidade né, a financeira, a ambiental e a social. (ES2)
Foi solicitado que o entrevistado relatasse como aconteciam as ações de
empreendedorismo social desenvolvidas pela Enactus de Campinas.
[...] Um é no alto da comunidade do Campo dos Amarais, que a gente
desenvolve um aplicativo pra serviço de limpeza que liga as moças da
comunidade que prestam serviços de limpeza com os alunos de modo geral da
Unicamp que precisa de alguma faxina em casa, república, kitnet, então esse
aplicativo ele é como se
 15

fosse o “UBER da limpeza”, você escolhe quantos quartos, quantos banheiros

que tem na casa aciona o pedido e ai cai no celular das mulheres e já deixam
definido quais datas elas podem ir lá limpar, qual que elas estão livre e ai ela
entra em contato e vem e faz a limpeza, e tem o dinheiro envolvido no
pagamento do serviço (ES2)
No câmpus de Limeira, o grupo da Enactus desenvolve um projeto denominado Asas,
nascido em 2015 a partir de uma pesquisa de campo, como explica a representante da Enactus –
câmpus Limeira.
[...] atua numa escola pública que fica na frente da faculdade praticamente, fica a
dois quarteirões e a gente trabalha com jovens do nono ano do Ensino
Fundamental, desenvolvendo nos jovens um senso crítico, principalmente
desenvolver o protagonismo juvenil neles, para que eles sejam os protagonistas
das suas próprias vidas mesmo, que eles reflitam e pensem e sigam os seus
próprios caminhos [...] de ter um acompanhamento, de estar conversando, de
precisarem refletir mais o que eles estavam fazendo da vida deles, e aí surgiu o
projeto disso [...] (ES4)
O projeto Asas é um projeto de extensão que tem um docente da Faculdade de Ciências
Aplicadas como conselheiro. Além desse projeto, existe o Cultivando Hortas e um embrionário
para levar aulas de tecnologia e celular para idosos, todos da Enactus – Limeira.
Já o Cultivando Hortas não é projeto de extensão e não tem docente conselheiro da área
das Ciências Agrárias auxiliando. Sendo assim, foi indagado à estudante entrevistada se não seria
mais fácil desenvolver o projeto se tivessem um docente especialista na área das Ciências
Agrárias e fosse cadastrado na Instituição. A entrevistada respondeu que o projeto poderia ser
melhor sucedido se tivessem alguém da área auxiliando e o projeto de extensão é muito
burocrático.
[...] é uma grande dificuldade que a gente tem de estar transmitindo um
conhecimento que a gente não estuda [...] porque para se tornar projeto de
extensão tem que escrever vários pontos do projeto: planejamento financeiro,
planejamento de quais serão as oficinas, do que vai ter, do conteúdo é um
processo bem burocrático [...] e como a gente não tem muito auxílio da
faculdade, um amparo mesmo, a gente é projeto de extensão, mas aparentemente
é só um nome que a gente tem, entendeu? (ES4)
 15

Em Limeira, a Enactus conta com 8 estudantes membros da Enactus e mais 12 estudantes

voluntários, todos estudantes da Unicamp, provenientes de cursos de graduação como:
engenharia de manufatura, engenharia de produção, administração de empresas, administração
pública, nutrição, engenharia ambiental, dentre outros.
Em Campinas, esse movimento consta com 34 estudantes da Unicamp, provenientes das
Engenharias (Mecânica, Civil, Elétrica, de Alimentos, Química), Estatística, Filosofia, Serviços
Socias, Letras, Economia, Biologia, Farmácia, dentre outros.
Para ingressar na Enactus, o estudante passa por um processo seletivo, que acontece duas
vezes ao ano. Existe uma procura em média de 150 a 200 estudantes/processo para 15 a 20 vagas.
[...] O processo seletivo é todo pensado pelos membros da Enactus, com um perfil
pré-determinado que a gente tem com os valores da organização, tudo com base
no perfil de pessoa que a gente deseja para a organização. E aí segundo as
habilidades dos alunos que são avaliados a gente aloca eles em uma área ou
projeto. (ES4)
Os estudantes relatam que esse movimento Enactus não é institucionalizado dentro da
Unicamp. No primeiro contato, “havia uma promessa de liberação de sede, um auditório pra fazer
cerimônias, sala de reunião, só que ficou na conversa durante um ano inteiro” (ES2). Uma das
causas apontadas pelo entrevistado sobre o insucesso da institucionalização seria a falta de
recursos e a burocracia.
A reitoria reconhece nosso trabalho e conhece né já tive um contato com eles lá,
mas ainda não tem nada oficializado, nem documento oficializando, [...] ainda
está em um processo, e a gente não está atrelado a nenhum instituto, nem uma
faculdade [...] (ES2)

Outro movimento estudantil é o Mercado de Trabalho para Engenharia (MTE), cujos

membros são dos cursos de engenharia. Em Limeira contam com 46 membros da Engenharia de
Produção, Engenharia de Manufatura, Engenharia Ambiental e Engenharia de Telecomunicações.
[...] tenta suprir tudo aquilo que a universidade não consegue oferecer para os
alunos. A gente traz curso tanto de Excel, de coisas técnicas, como também
coisas sociais, cursos de oratória até cursos de autoconhecimento, e algumas
coisas mais específicas, daí a gente traz palestras sobre diversos sistemas,
traz processos
 15

seletivos de algumas empresas aqui pra universidade, desenvolve alguns eventos

(ES5)
Eles promovem o trote da cidadania e outros projetos sociais. Alem disso, o MTE
“consegue desenvolver grandes parcerias com empresas maiores, por eles serem voltados
bastante para engenharias, tanto parcerias financeiras para investir em eventos, em treinamentos
para os engenheiros, quanto parcerias pra conseguir espaço físico [...] (ES4)
Outra ação desenvolvida por esse movimento estudantil é o “MTE Empreende”, um
evento que reune grupos de estudantes com a finalidade de desenvolver alguma ideia nova, uma
nova modalidade de empresas, uma startup e “tirar do papel alguma ideia que eles tenham, mas
pra isso a gente tem uma semana de treinamento, então vai ter treinamento de Canvas, de pitch
[...] e as pessoas que passarem por lá podem investir em Mteca - dinheiro falso de MTE - nos
projetos, depois a gente faz uma copilação tanto da banca quanto desses dinheiros investidos e vê
quem ganhou, e quem ganhou vai ter a ideia pré-acelerada por um patrocinador (ES5).
O MTE também organiza um evento denominado Talento – um grupo formado por 30
estudantes que gera cerca de 400 mil reais por evento.
[...] a gente estruturou todo o MTE [...] A gente rodava 5 a 6 mil reais por ano, e
esse ano a gente está rodando 400 mil reais, então teve um avanço gigantesco
dentro da organização [...] A gente não tinha visibilidade nenhuma [...] A gente
empreendeu esse ano porque a gente mobilizou a região (ES3)

Existe também o ECOEDU Ambiental um projeto de extensão comunitária da Faculdade

de Tecnologia de Limeira, que trabalha com crianças que tem o desenvolvimento intelectual
afetado, visando ajudar no processo de inclusão social e na melhoria da educação no país.
Alguns estudantes procuram engarjar-se nesses movimentos estudantis para melhorar o
currículo, uma vez que “as pessoas procuram muito essas atividades para preencher os horários
vagos, para ter um pouco mais de sentido” (ES4). A entrevista ainda reforça que este tipo de
atividade “não é exigido na grade curricular em nenhum local, é realmente voluntário, os alunos
fazem porque realmente querem e eu vejo que foi uma cultura criada” (ES4).
No início do ano, essas organizações montam os stands e convidam “os ‘bichos’ a
participarem de suas organizações, então as pessoas vão se identificando com o trabalho que cada
uma faz e eu vejo mais como cultura” (ES4)
 16

Existe uma matéria eletiva denominada ‘Estágio em organizações estudantis’ e “a cada

duas pessoas das organizações tem direito a se escrever por semestre, então elas se escrevem e
recebem 4 créditos eletivos e ai entregam um relatório no final do semestre sobre como está o
andamento da organização, o que está fazendo, quais foram os objetivos obtidos” (ES4)
Durante a pesquisa, constatou-se que os movimentos estudantis fortalecem as ações
empreendedoras na Unicamp, uma vez que esses estudantes buscam oportunidades e aproximam
a Unicamp da comunidade, assumem riscos e, muitas dessas ações, agregam valor social.
[...] a Unicamp fortalece essa questão de o aluno buscar, eu sou assim, uma peça
um pouquinho a parte da Unicamp porque eu acabei buscando muita coisa fora e
me aproveitando, vamos dizer assim ‘do nome Unicamp’ (ES7).

Muitos dos nossos alunos (referindo-se aos da Faculdade de Educação) estão

atuando nos cursinhos populares aqui da região, outros movimentos políticos
certamente tem, existe um movimento agora que a rede Emancipa que está
tentando aglutinar os cursinhos populares, está inclusive propondo uma
universidade na rede Emancipa que eu sei que algum dos nossos estudantes
estão envolvidos [...] eu acho que eles estão inseridos em muitos movimentos
(GA3)

Os estudantes entrevistados tem um entendimento mais próximo sobre o conceito de

empreendedorismo defendido atualmente. Quando solicitado a eles o que seria
empreendedorismo, obteve-se as seguintes definições:
[...] você pensar em soluções diferentes para um problema que você está
enxergando [...] que isso atinge algumas pessoas e elas acabam pensando em
soluções e melhorias para isso. A pessoa empreendedora é aquela que não tem
medo de enfrentar e de inovar. (ES1)

O empreendedorismo é ver uma dificuldade e envolver uma oportunidade, [...]

onde os outros vêem desafios nós vemos oportunidade, então né num momento
de desespero ou não está saindo nada a gente vai lá e resolve algum problema e
transforma isso com retorno financeiro ou o retorno mais social mesmo das
pessoas (ES2)
 16

Empreendedorismo, hoje é uma coisa muito abrangente, tem como você

empreender na graduação, tem como você empreender dentro de uma própria
empresa. [...] É ser protagonista no desenvolvimento de alguma coisa, ou algum
produto ou alguma tecnologia de assim, desenvolvimento de alguma coisa e
você estar a frente daquilo. É você poder modificar o ambiente, alguma coisa
[...] É olhar ao seu redor ver os problemas que você tem e buscar formas de
melhorar aquilo ou acabar, eliminar o problema, ou amenizar aquele problema,
pra mim isso é empreendedorismo. (ES3)

Foi realizada a mesma pergunta aos docentes e, assim como na gestão superior, não houve
unicidade sobre a definição de empreendedorismo.
[...] empreendedorismo pode ser muita coisa, mas empreendedorismo que eu
pesquiso e estou interessado em comentar é o empreendedorismo tecnológico de
alto impacto, fruto de inovações tecnológicas, grande maioria delas realizadas na
universidade ou em parceria com a universidade (DO1)

A ideia de empreendedorismo é sempre muito complicada, sempre muito

complexa, por que está ligada a ideia de empresa, você transformar a
universidade em empresa é sempre uma coisa, [...] A disposição da universidade
em fazer coisas ou a disposição da universidade em ser fonte de captação de
recurso, então são duas coisas muito distintas [...] (DO2)

Para que ocorra a mudança de valor em direção a uma cultura mais empreendedora dentro
das universidades, exige-se uma reeducação do corpo docente e dos estudantes.

4.2.4.1. O TRABALHO DOCENTE COLETIVO E COLABORATIVO

A ação empreendedora coletiva é fundamental para o processo de transformação de uma

universidade tradicional em empreendedora, pois são instrumentos contundentes de mudança
significativa. As mudanças são limitadas se começarem por membros individuais do corpo
docente, por exemplo, mas o trabalho docente coletivo pode moldar novas estruturas, processos e
orientações pelos quais uma universidade se torna tendenciosa em direção à mudança adaptativa
(Clark, 2005).
 16

Os docentes e estudantes trabalham juntos, criando sinergias e ligações entre faculdades,

departamentos e outras estruturas, derrubando barreiras e silos tradicionais. As universidades
devem ter mecanismos para explorar o conhecimento interno e os recursos, por exemplo, por
meio de instalações compartilhadas entre faculdades, estruturas de estudantes e funcionários,
estruturas interdisciplinares, grupos de professores e grupos de pesquisa (OECD, 2012)
Além disso, as unidades acadêmicas ultrapassam as salas de aula e seus laboratórios para
vincular-se ao ecossistema. Caso contrário, se as unidades acadêmicas opuserem-se ou ignorarem
as transformações rumo à cultura empreendedora, a vida da instituição continuará, em grande
parte, como antes (Clark, 2005).
A colaboração pode ocorrer de diferentes maneiras: na formação de equipes de pesquisa
interdisciplinares, na colaboração entre departamentos em diferentes níveis de ensino, bem como
no envolvimento interdisciplinar na educação do aluno. (Moroz, 2012). Para que a mudança
ocorra, uma unidade após outra, incluindo cursos de todas as áreas do conhecimento, precisam
tornar-se uma unidade empreendedora, atingindo a comunidade, criando valor e
promovendo o desenvolvimento local, regional, nacional e até internacional.
Durante as entrevistas, os docentes, os estudantes e a gestão acadêmica confirmaram que
alguns docentes desenvolvem trabalhos em conjunto. Para ilustrar o trabalho coletivo, apresenta-
se o recorte da fala de um dos gestores acadêmicos.
nós temos colegas que tem algumas pesquisas com professores da Geociência,
tem professores que têm contato que trabalha com Economia de Esporte, então
tem contato com o professor de Educação Física. (GA2)

Se você entrar na ferramenta de relacionamento do Lattes, eu sou um professor

que tem uma rede de participação intra e extramuros. A Unicamp pode até
recomendar e ter umas políticas em relação a isso. Tem professor que é mais
solitário, trabalham sozinhos, publicam sem coautoria. Isso depende do perfil de
cada professor. (DO1)

Outro exemplo pontuado, em relação à maneira de trabalhar coletivamente, é explicitado

por outro entrevistado do Instituto de Economia. O entrevistado afirma que os docentes reúnem-
se periodicamente para realizar avaliações dos cursos, discutir as abordagens pedagógicas, revisar
bibliografias.
 16

[...] e vamos nos adaptando, estamos agora num processo de adaptação também
por que está mudando o perfil dos alunos, adotamos ano passado, já vínhamos
fazendo, mas finalmente adotamos um esquema de inclusão concessão de vagas,
então vamos agora dar certas preferências para alunos de escolas públicas, enfim
também questão de minorias étnicas, raciais (GS7)

Um exemplo de prática pedagógica multidisciplinar coletiva é relatado por um dos

docentes entrevistadosas é a possibilidade de uma disciplina ter diferentes estudantes de
graduação que provocam a mudança de corportamento pelos múltiplos olhares sobre um
problema.
Minhas disciplinas são disciplinas de multigraduação... tem um aluno da
geografia, um aluno da história, um aluno da química, um aluno da matemática,
um aluno das artes visuais. Eles vão ter que pensar um único programa, um
único conjunto de atividades que lide com o aspecto de todas essas áreas
combinando- as ou seja, eu crio um problema para eles. [...] Eu faço com que
eles pensem que a educação pode ser outra coisa. Minha intenção com os alunos
é fazer eles pensar sobre, pensar a educação com um problema e não como uma
solução.(DO2)

No entanto, um dos estudantes entrevistados relatou que acredita que existam ações
empreendedoras desenvolvidas em colaboração entre ensino, pesquisa e extensão, mas não são
muito divulgados na Instituição.
[...] não é todo mundo que tem acesso a esse tipo de informação e a esse tipo de
projeto. Eu vejo, por exemplo, o sistema integrado de bibliotecas da Unicamp –
que é o SBU – eles têm muito apoio de pesquisa, eles tentam trazer coisas
inovadoras e estimular isso na comunidade acadêmica, mas não são bem
divulgados... não é todo mundo que tem acesso a isso e acabam ficando com um
grupo só de pessoas. Por essa ótica, a gente pode dizer que é uma coisa bem
pontual que acaba acontecendo e poderiam atingir toda a comunidade
acadêmica, mas não são bem divulgadas (ES1).

O trabalho coletivo e colaborativo também não foi identificado por outros docentes de
outros institutos e faculdades:
[...] nós docentes e alunos também de querer tudo no plano individual, a gente
tem muito pouco trabalho coletivo, a gente tem muito esforço individual de
 16

publicação
 16

e reconhecimento. E isso pra mostrar pra você que eu não acho uma coisa
simples da universidade se abrir se ouvir mais, tem uma parte da Unicamp que
eu conheço pouco que talvez ouça mais não porque queira, mas por obra da sua
própria dimensão que é a área médica [...] Nós da educação também somos um
pouco, por que a gente tem tido, tem os estágios tem uma permeabilidade com a
sociedade bastante grande, mas que poderia ser muito maior no meu ver [...]
(DO2)
A gestão acadêmica da Faculdade de Ciências Médicas comentou que alguns pesquisas
são realizadas de forma coletiva outras não, reforçando a cultura de que cada pesquisador tem
que ter seu próprio laboratório, fato que gera o aumento no número de laborátios e,
consequentemente, o acompanhamento das pesquisas que são desenvolvidas neles.
A maior parte dos laboratórios da faculdade são de pesquisa de bancada,
alguns são multiusuários, outros não, mas tem tudo que é tipo de laboratório,
nós temos cadastrados na comissão de pesquisa mais de 100 laboratórios, e é
bem mais que isso é muito laboratório…. Mas isso vem de uma tradição que
cada docente tem que montar o seu laboratório, né …então tem laboratório de
todo tipo, tudo que é tipo de pesquisa com rato, com gente, fazemos de tudo e
pondo na área da sociologia da ética, da gestão (GA1)
Essas unidades oferecem transferência de conhecimento, educação continuada, captação
de recursos, dentre outros. Em outra forma maior e mais básica, são centros de pesquisa
interdisciplinares orientados para projetos agrupados pelo o trabalho acadêmico coletivo.
A Unicamp tem o número de horas que cada pessoa pode participar né, isso na
Unicamp tem uma Câmara na Unicamp que se chama, CPDI, na verdade ela
analisa a demanda de professores, olham o regime de horas de dedicação
integral, né então por exemplo, eu quero … a sua universidade me convida para
participar do curso de pós graduação, não vou receber nada é uma colaboração
minha, eu tenho que de alguma forma informar a universidade (GA2).

O regime de trabalho foi explicado por outra docente entrevistada, que também salientou
que são elaborados relatórios para prestação de contas das atividades docentes, as quais ter um
equilíbrio entre ensino, pesquisa e extensão.
Somos contratados em regime de 40 horas de dedicação exclusiva, o que nós
temos que fazer em 40 horas é exatamente ensino, pesquisa extensão, na
graduação e na pós; fazer pesquisa e atuar na extensão [...] por muito tempo os
 16

pareceristas sempre olhavam muito para pesquisa, para ensino e nada para
extensão, ultimamente os pareceristas tem olhado para tudo [...] (GA3)

Não foram identificadas estratégias para direcionar as atividades empreendedoras

coletivas e estabelecer uma estrutura apropriada de incentivos. No geral, os membros de uma
universidade têm que se tornar empreendedores em sua interação entre si e com seu ambiente
para que a universidade tenha sucesso (Altmann e Ebersberger,2013)
Temos que cumprir tudo (ensino, pesquisa e extensão), mas, o que eu quiser
fazer a mais, eu faço. Não existe uma política clara nesse sentido que se você
fizer um projeto comunitário, um projeto social, um projeto que seja
tecnológico, de empreendedorismo... você vai ser aliviado x horas... não existe
ainda (DO1)

4.2.4.2. EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA

A universidade empreendedora requer um sistema educacional que desenvolva pessoas

que além de observar, descrever e analisar, como tem sido tradicional, podem enxergar
oportunidades, lidar com a incerteza e a ambigüidade, fazer sentido no caos, iniciar construir e
alcançar, no processo não apenas lidando com a mudança, mas antecipando-a e iniciando-a
(Kirby, 2015)
Os objetivos específicos desse sistema são desenvolver habilidades e competências
empreendedoras, pesquisar e auxiliar na descoberta, avaliação e exploração de oportunidades
econômicas por professores e alunos, e promover a criação de novos empreendimentos. A
educação empreendedora envolve mentoria, competições de planos de negócios, incubação de
empresas e assistência financeira, dentre outras ações (Gibb et al., 2013)
Os currículos voltados ao empreendedorismo, ou a educação empreendedora, atentam-se a
integração das ações de ensino, pesquisa e extensão, independentemente da universidade
realmente ter um currículo ou disciplinas denominadas de empreendedorismo. Na visão de alguns
membros da Gestão Superior, a Unicamp é empreendedora devido a sua forma arrojada de fazer
ensino pesquisa e extensão.
Então desse ponto de vista a universidade é empreendedor [...] a Unicamp é uma
universidade muito criativa e as vezes até arrojada na sua própria operação, na
sua maneira de ensinar, na sua maneira de fazer pesquisa, nessa maneira de
encarar a extensão [...] ela ainda não é uma universidade completamente
enrijecida e eu
 16

acho isso um característica que a gente deveria perseverar e por outro lado eu
fico preocupado que estamos perdendo isso (GS7)

Todos os estudantes entrevistados não concordam que haja uma educação empreendedora.
do impacto da Unicamp no empreendedorismo eu acho que ainda hoje é muito
fraco. O empreendedorismo na Unicamp hoje se dá por meio das organizações
estudantis e das empresas juniores, eu não vejo uma mobilização da
universidade em pról de fazer com que os estudantes estejam preparados para o
empreendedorismo que está sendo empregado hoje no mercado de trabalho. E
assim, a gente não tem disciplina de empreendedorismo na graduação, e assim, a
gente vê uma matéria ou outra que a gente fica sabendo por um ou por outro que
não é tão divulgado assim, sobre empreendedorismo, sobre pessoas que estão
empreendendo hoje. Mas não é… a gente não vê que tem uma força da
universidade para inovar nesse sentido. (ES3)

Os estudantes percebem o esforço de alguns docentes que tentam implementar algumas

mudanças no curso, que se preocupam com as atualizações curriculares, para colocar uma
disciplina diferente e mais atual.
[...] inserir alguma coisa no currículo na Unicamp é muito complexo, tanto para
inserir quanto para excluir coisas da ementa, porque tem que passar por um
conselho, e outra tem que ter esse professor que dê essa matéria [...] a gente tem
várias matérias que elas são extracurriculares [...] e tem vários módulos de
aperfeiçoamento que dá pra fazer junto com o curso e quando a gente se forma
pegar dois diplomas, por exemplo, engenharia elétrica com enfase em energia
sustentável [...] mas até esses cursos que estão nessa ementa, não tem
professores para ministrar as aulas [...] você precisa de ter um movimento muito
grande por parte da organização, da Unicamp e a gente não vê essa
disponibilidade e essa abertura da universidade em debates com os estudantes
para tá fazendo esse tipo de coisa [...] (ES3)

meu professor que é mais atualizado, ele está tentando implementar algumas
mudanças no curso. Ele está mais ligado nessas atualizações curriculares, ele que
está dando os primeiros passos nesse ponto de colocar uma disciplina diferente e
mais atual (ES2)
 16

[...] eu vejo que na educação mesmo, no formato de educação e de ensino que é

dado aqui dentro, ainda é um pouco ultrapassado, pode continuar melhorando
para se tornar uma educação cada vez mais empreendedora, com novos métodos
de ensino, novas metodologias, ainda é um ponto que acaba pecando um pouco e
que, com certeza, tem muito a melhorar ainda (ES1)
De acordo com alguns entrevistados, existem unidades acadêmicas com perfil mais
empreendedor e inovador (Faculdades de Ciências Aplicadas e a Engenharia de Alimentos, por
exemplo), por outro lado, algumas continuam sendo tradicionalistas em relação à prática
pedagógica centrada no docente e no conteúdo com a preocupação maior na teoria (Engenharia
Elétrica e Economia), consequentemente fechados nos próprios institutos e faculdades. A esse
respeito, o reitor pontuou:
As unidades têm bastante independência. Muitas vezes, culturas muito diferentes
[...] há unidade que tem uma conexão muito mais forte com o setor produtivo,
com todas essas questões de inovação e empreendedorismo. Outras não, mas é o
jeito de ser da Universidade. Para a própria universidade é importante, a gente
aprende a respeitar as culturas diferentes e tal. O papel da Administração Central
é oferecer possibilidades para aqueles que, digamos, a gente pode dar diretrizes
ou incentivos para aqueles que seguem um dado momento, um dado caminho.
(GS6)

Diferentemente dos cursos de graduação com viés tecnológico, não existe uma
preocupação da Unicamp em incluir os cursos de licenciatura nas ações empreendedoras. Quando
questionados sobre esta inclusão, os gestores superiores concordam que a Universidade precisa
desenvolver estratégias para isso:
Quando eu digo que temos muito espaço para crescer, eu falo especialmente da
área de humanas. Existem alguns projetos, mas que na minha opinião são muito
isolados. Nossos grupos de pesquisa geram muito conhecimento, mas os
resultados não são vistos porque 90% ainda estão num meio acadêmico muito
fechado, e não criam possibilidades para os alunos já crescerem fazendo isso
(GS5)
 16

O empreendedorismo é mais voltado mais para os cursos, eu não diria só

engenharias, tem muito espaço... a Computação é a campeã delas. Mas eu
acredito que tem muito espaço para o empreendedorismo nas Engenharias, na
Computação, mas também na Biologia, na Química e na Física. Na Física talvez
um pouco menos por conta da alta tecnologia necessária. Mas em Biologia
certamente tem muito espaço, por conta dos processos biotecnológicos, né? Nas
Engenharias, seguramente. Eu diria que o empreendedorismo está mais aí. Você
pode ter um empreendedorismo num curso de Economia (GS4)

A Unicamp deveria dispor de atividades didático-pedagógicas que trabalhem a educação

empreendedora e proporcionar mais incentivos para esses grupos estudantis empreendedores, na
visão de alguns estudantes entrevistados. Existe uma disciplina de ‘Propriedade Intelectual,
Inovação e Empreendedorismo: temas contemporâneos’ é oferecida pela Inova todos os
semestres com o objetivo de sensibilizar estudantes de graduação e pós-graduação sobre o
empreendedorismo como opção de carreira.
[...] a única disciplina que eu tive que eu fiz foi a disciplina que a Inova oferece,
[...] são várias palestras, várias conversas assim para discutir esse assunto que eu
achei bem legal [...] (ES2)

Quando perguntado a Pró-reitora de Graduação sobre educação empreendedora, ela

apontou que a temática é desenvolvida pela Inova ou por algumas iniciativas dos estudantes.
Na verdade, especificamente com este nome, acaba sendo alguma coisa via
Inova e iniciativa dos estudantes muito frequentemente... São iniciativas
extracurriculares dos próprios estudantes... não faz parte formal dos cursos de
graduação e como nós temos tantas iniciativas dos estudantes e a gente não quer
tirar o protagonismo dos estudantes, a gente não quer interferir sobre isso de
dizer assim “ah não, isso ai é um tipo de conteúdo, competência que eu ponho
pra dentro do currículo e tiro da mão dos estudantes”... isso é uma conquista
deles... eles que fizeram...Não existe formalmente um projeto da Pró-reitoria de
Graduação dizendo isso. (GS2)

Um dos maiores gaps da Unicamp, na visão de alguns estudantes entrevistados, é a falta

de estímulo à educação empreendedora.
 17

[...] eu vejo que esse é o maior gap da Unicamp, no quesito educação

empreendedora. A gente não tem muito estímulo para isso. O curso é bem
fechadinho, bem quadradinho e acaba seguindo sempre na mesma metodologia.
Pode ser que alguns outros cursos tenham alguma matéria um pouco mais
diferente, mais voltados para empreender, inovar, mas no meu curso (referindo-
se à Economia) é uma coisa bem fechada (ES1)
[...] nas aulas de projeto que eu tinha eram bem superficiais e até coisas
ultrapassadas assim, que tá atrás no tempo e não está atualizado, então acho que
tem muito que melhorar assim nesse ponto (ES2)

O curso de Administração, por exemplo, tem bastante matéria sobre

empreendedorismo e estimula bastante esse tipo de atividade aqui dentro, mas as
Engenharias são bem desfasadas nisso. A gente não tem incentivo nenhum para
sair com uma ideia diferente. A gente aprende muito a seguir regra, ser mais
tradicional. A gente nem tem matérias desses assuntos (referindo-se ao
empreendedorismo) [...] a Engenharia é defasada. (ES5)

Quando questionado se os estudantes de Limeira tinham estímulo para realizar cursos

extracurriculares e se eles eram oferecidos pela Unicamp, uma entrevistada pontuou que não
existem ofertas de cursos como: modelo de negócio ou sobre como potencializar uma ideia.
Não, não, nunca vi na verdade. As vezes existem alguns cursos que eu acho que
os alunos não são o público da Unicamp, por que são cursos pagos dados ao
finais de semana que é mais voltado para a comunidade de Limeira. É curso de
gestão de negócios e afins (ES4).

Na visão da Pró-reitoria de Graduação, a modernização do currículo mais socialmente

responsável, criativo, que trabalhe em grupos, que trabalhe com projetos, caminha na mesma
linha da educação empreendedora.
Na universidade empreendedora, na visão de Guaranys (2015), existe um programa de
formação ao empreendedorismo de forma extensa, abrangente e articulada. Esse programa que
potencializa a formação empreendedora dos estudantes (solidários, cooperativos, responsáveis e
comprometidos com a sociedade) não foi identificado na Unicamp.
 17

4.2.4.3. CAPACITAÇÃO DOCENTE

Uma universidade empreendedora prioriza uma prática pedagógica que tenha uma visão
ampla do empreendedorismo e proporcione o desenvolvimento de competências e atributos
empreendedores em diversos contextos (Gibb et al., 2013). O empreendedorismo, portanto,
torna- se quase um conceito intradisciplinar intrínseco ao desenvolvimento de todos os alunos e
docentes, completam esses autores.
As instituições devem proporcionar aos docentes condições para desenvolver uma prática
pedagógica que envolva os estudantes na resolução de problemas em situações do mundo real,
possivelmente em equipes (para desenvolver o raciocínio intuitivo e racional, para reconhecer a
natureza multifacetada da solução do comando e para incentivar a comunicação e a cooperação.
(Kirby e Ibrahim, 2012)
A Pró-reitoria de Graduação, por meio do Espaço de Apoio Ensino e Aprendizagem
(EA2) oferece cursos de capacitação docente, mas de uma maneira passiva. Esses cursos
abordam questões como “tratar o aluno em sala de aula, sobre didática. Os docentes interessados
procuram” (GA2). No entanto, não realização um levantamento sobre a necessidade de
aperfeiçoamento de novos modelos e métodos de ensino e de aprendizagem in loco, ou seja, nos
institutos e faculdades.
A gente sente necessidade de desenvolver com mais consistência a capacitação
docente como uma coisa permanente, e à começar pelo ingresso do docente na
faculdade, mas isso não é uma coisa fácil de fazer, por que nunca foi feito, assim
do ponto de vista… você durante a formação da área, ela é hoje de pesquisa,
mestrado e doutorado que não capacita para a docência, isso é um “pé de barro”
para a pós-graduação que deveria capacitar para a docência, como a pós-
graduação foi focando cada vez mais na pesquisa e na publicação tirou todo o
resto que atrapalhava, formação pedagógica, didática e tudo que se refere a
desenvolvimento de carreira, carreira não de pesquisador, uma carreira docente.
Isso foi desembestado para não atrapalhar, então tem que por de volta na UNP.
(GA1)

A gente conversa muito aqui, [...] tenta encontrar abordagens pedagógicas certas
para levar o ensino, conhecimento da ciência as escolas. Precisamos inovar,
precisamos ser empreendedores por isso, não vai dar dinheiro, mas vai dar bem-
estar isso é empreender (GS7).
 17

A Pró-reitora de Graduação pontuou que existem outros dois projetos específicos

elaborados em 2017 pelo Espaço de Apoio Ensino e Aprendizagem (EA2: “o projeto de apoio a
renovação da graduação se chama Renova Grad. Aí nós temos um projeto para assessorar a
secretaria... a parte mais administrativa, burocrática do currículo, a gente chama isso de
Assessora Grad” (GS2)
A Pró-reitora justificou que a Unicamp não ‘compra’ assessoria para promover cursos de
capacitação. Eles buscam a interação com outras universidades, ou até mesmo com docentes da
própria Unicamp que podem ser multiplicadores para promover uma discussão sobre determinada
aprendizagem “como faz, porque faz e como poderiam fazer [...] Existe uma resistência muito
grande aqui - o treinar pelo treinar” (GS2).
A Inova também oferece capacitação aos docentes para que eles possam desenvolver
ações empreendedoras. Essas capacitações, na maioria das vezes voltadas à Proteção Intelectual.
Essa tarefa não é fácil para a Agência de Inovação, uma vez que a equipe é reduzida em relação
ao tamanho da Unicamp, que é vista como um desafio para o Diretor da Inova.
Nós estamos tentando fazer isso, não é fácil, porque nós temos um tamanho
razoável. Essa é uma das metas que a gente tem. Eu, por exemplo, participei da
recepção dos novos professores, mas tem um trabalho muito grande a ser feito.
[...] Nós temos um processo de educação, de elevar a formação, mas ainda está
muito aquém do que é necessário [...] (GS1)

Por outro lado, os docentes reconhecem a necessidade de melhorar a prática pedagógica

deles. Um dos entrevistados comentou que são atribuídas disciplinas no início do curso de
graduação para docentes veteranos e isso “exige um grande esforço de ideia de criatividade não é
fácil, e a comunicação com os jovens. Quando eu comecei a dar aula eu tinha um pouco mais de
idade que meus alunos agora, logo terão a idade dos meus netos. Eles falam uma outra
linguagem, mais digital, a gente estava falando de uma renovação permanente das estratégias”
(GS7)
Recomenda-se que seja traçado um diagnóstico para identificar o perfil empreendedor dos
docentes da Instituição, a fim de verificar quais capacidades necessitam ser desenvolvidas nessa
formação continuada que atenda ao perfil desejado para que eles possam desenvolver as ações
empreendedoras.
 17

4.2.4.4. CONSULTORIA PARA DOCENTES E ESTUDANTES

Visando à transformação do quadro de seus funcionários, outro mecanismo para fomentar

o desenvolvimento do empreendedorismo entre estudantes e docentes é oferecer serviços de
consultoria, além de premiá-los pelas ideias e ações implantadas, uma vez que a crença de que o
empreendedorismo é uma habilidade que pode ser ensinada e deve ser levada em consideração
nesse contexto (Jacob et al., 2003).
Na percepção de alguns estudantes, a Unicamp tem limitações na prestação de consultoria
para o desenvolvimento do perfil empreendedor. Percebe-se que existe uma preocupação maior
em proteger a propriedade intelectual, fato de concentração de esforços da Inova.
[...] Eu vejo, no meu instituto, que temos bastante apoio à pesquisa, temos
iniciação científica, mais para essa área acadêmica a gente tem bastante. [...] tem
as empresas filhas da Unicamp que são incubadas lá dentro e acabam recebendo
esse auxílio e também a aceleração das startups (ES1)

A Inova é referenciada por outro entrevistado como a promotora de consultorias,

principalmente em relação à propriedade intelectual. Sobre isso, o diretor da Agência de Inovação
destacou que em relação às empresas juniores “não tem uma consultoria estabelecida, pré-
estabelecida, que dê suporte a eles, mas nós temos o contato, por exemplo, eles podem ser
incubados. Nós estamos numa conversa, mas não temos um programa específico de apoio para
eles.
[...] nós tentamos levar este tipo de conhecimento, mas é um trabalho bastante
árduo. Uma das coisas que a gente decidiu para este ano é voltar um pouco mais
para dentro. A gente está muito voltado para fora. Nós temos palestras que vão
falar sobre propriedade intelectual, como é que você protege, o que você deve
que fazer, palestras sobre como você faz parcerias. Nós estamos criando
cartilhas para mostrar para eles como é que tem que andar. Estamos mudando as
resoluções. De que forma os processos tramitam. (GS1)

Como não existe um programa específico para docentes e estudantes, as consultorias são
restritas às empresas incubadas e as startups.
 17

4.2.4.5. RECONHECIMENTO/PREMIAÇÃO AOS DOCENTE E ESTUDANTES

Durante esse percurso de mudança de perfil, a instituição fornece incentivos para

estimular o empreendedorismo entre indivíduos e equipes com recompensas monetárias (por
exemplo, bônus, uso de recursos corporativos, participação nos lucros) e não-monetários (por
exemplo, programas de reconhecimento organizacional), estrategicamente alinhadas com os
esforços para se tornar mais empreendedores (Kirby, 2006).
O Desafio Unicamp de Inovação Tecnológica é uma competição de modelos de negócios
idealizada pela agência com o objetivo de estimular a criação de negócios de base tecnológica a
partir de tecnologias protegidas da Unicamp. O evento engloba qualquer interessado em
empreendedorismo tecnológico de todo Brasil, com ou sem vínculo com a Unicamp. Ao longo de
três meses, são realizados workshops, palestras e mentorias para as equipes tirarem suas dúvidas
e conseguirem elaborar seus modelos de negócios. Ao final da competição, a equipe vencedora é
premiada, estimulando a participação e o engajamento dos alunos.
A Inova tem um poder de captação enorme... se você olhar esse Desafio
Unicamp, o nome dos patrocinadores você vê meia dúzia de dez grandes
empresas: Embraer, 3M, Johnson e Johnson... que ajudam e patrocinam esse
empreendimento. Há também recursos da própria Unicamp aplicado ao NIT...
agora, nós professores, estamos mais atrelados a projeto de pesquisa... os meios
são as agências de fomento nacionais (FAPESP, FINEP, CNPq e CAPES)
(DO1)

O Programa Inova Jovem foi criado para levar capacitação na área de empreendedorismo
e inovação para alunos do Cotuca (Colégio Técnico de Campinas) e Cotil (Colégio Técnico
de Limeira) e, assim, criar oportunidades para que esses alunos transformem suas ideias em
negócios. Sua primeira edição aconteceu no segundo semestre de 2014 e o programa objetiva
difundir o empreendedorismo como opção de carreira para alunos ainda no ensino médio e
capacitar os participantes na metodologia de elaboração de modelos de negócio (Business Model
Generation). A Software Experience (SWXP) consiste em uma feira de software que visa reunir
os desenvolvedores de programas de computador registrados em nome da Unicamp com
investidores e representantes de empresas da área de Tecnologia da Informação (TI). O
evento conta com palestras relacionadas e é palco da competição de pitch entre os
desenvolvedores da Unicamp. Os
 17

desenvolvedores podem, ainda, exibir seus programas de computador em estandes espalhados

pela feira.

4.2.4.6. SÍNTESE DA DIMENSÃO COMUNIDADE ACADÊMICA

Na seção ‘Comunidade Acadêmica’ foram abordados os elementos: o trabalho coletivo e

colaborativo, a educação empreendedora, a capacitação docente, consultoria para docentes e
estudantes e, por fim, o reconhecimento/premiação aos docentes e estudantes.
Percebe-se que para a transformação de uma universidade em empreendedora, é
fundamental desenvolver a comunidade acadêmica para um perfil mais empreendedor. Isso
implica em adotar uma prática pedagógica empreendedora. Para tal, programas de capacitação
docente devem ser implementados, bem como consultorias para alavancar ideias e tornarem
negócios sustentáveis.
Além disso, o empreendedorismo não deve ser desenvolvido apenas com algumas
disciplinas isoladas, mas como um um sistema educacional que desenvolva pessoas que além de
observar, descrever e analisar, como tem sido no sistema de ensino tradicional, podem enxergar
oportunidades, lidar com a incerteza e a ambiguidade, fazer sentido no caos, iniciar construir e
alcançar, no processo não apenas lidando com a mudança, mas antecipando-a e iniciando-a.
A instituição fornece incentivos para estimular o empreendedorismo entre indivíduos e
equipes, incluindo docentes e estudantes. Essas recompensas podem ser monetárias ou não, e
devem ser estrategicamente alinhadas com os esforços para se tornar mais empreendedores
(Kirby, 2006).
Para destacar os achados da pesquisa, a Figura 53 sintetiza o que a literatura ressalta e o
que o pesquisa de campo identificou sobre esta dimensão e seus elementos:

Elemento Literatura Campo

Trabalho coletivo e A ação empreendedora coletiva é Durante as entrevistas, os docentes, os
colaborativo fundamental para uma universidade estudantes e a gestão acadêmica
empreendedora, pois as mudanças são confirmaram que alguns docentes
limitadas se começarem por membros desenvolvem trabalhos em conjunto.
individuais do corpo docente (Clark, Existem trabalhos coletivos e
2005). O trabalho coletivo e colaborativos pontuais. Não é uma
colaborativo pode ocorrer de diferentes prática institucionalizada.
maneiras: na formação de equipes de Não foram identificadas estratégias para
pesquisa interdisciplinares, na direcionar as atividades empreendedoras
colaboração entre departamentos em coletivas e estabelecer uma estrutura
diferentes níveis de ensino, bem como apropriada de incentivos, fato que
 17

no envolvimento interdisciplinar na enfraquece a capacidade dos membros de

educação do aluno. (Moroz, 2012). tornarem-se empreendedores pela
interação entre si.
Educação empreendedora A universidade empreendedora requer A Unicamp, na visão de alguns gestores é
um sistema educacional que empreendedora devido a sua forma
desenvolva pessoas que além de arrojada de fazer ensino pesquisa e
observar, descrever e analisar, como extensão. Embora existam cursos com
tem sido no sistema de ensino disciplina de Empreendedorismo,
tradicional, podem enxergar inclusive uma delas ofertada pela
oportunidades, lidar com a incerteza e Agência de Inovação, a Unicamp não
a ambigüidade, fazer sentido no caos, promove educação empreendedora na
iniciar construir e alcançar, no visão dos estudantes entrevistados. A
processo não apenas lidando com a Unicamp enfrenta o desafio de
mudança, mas antecipando-a e desenvolver e formar indivíduos
iniciando-a (Kirby, 2015) responsáveis pelo próprio
futuro.
Capacitação docente Proporcionar aos docentes condições A Pró-reitoria de Graduação, por meio do
para desenvolver uma prática Espaço de Apoio Ensino e Aprendizagem
pedagógica que envolva os estudantes (EA2) oferece cursos de capacitação
na resolução de problemas em docente, mas de uma maneira passiva, ou
situações do mundo real, seja, os docentes interessados procuram
possivelmente em equipes (para por capacitação. No entanto, não
desenvolver o raciocínio intuitivo e realização um levantamento sobre a
racional, para reconhecer a natureza necessidade de aperfeiçoamento de novos
multifacetada da solução do comando e modelos e métodos de ensino e de
para incentivar a comunicação e a aprendizagem in loco, ou seja, nos
cooperação. (Kirby e Ibrahim, 2012) institutos e faculdades.
A Inova oferece capacitações docentes,
na maioria das vezes, voltadas para a
proteção intelectual.
Consultoria para docentes e Visando à transformação do quadro de A Unicamp não possui um programa de
estudantes seus funcionários, outro mecanismo consultoria voltado para docentes e
para fomentar o desenvolvimento do estudantes. No entanto, a Inova oferece
empreendedorismo entre estudantes e consultoria para empresas incubadas e
professores é oferecer serviços de startups.
consultoria (Jacob et al., 2003).
Reconhecimento/premiação Incentivos para estimular o A Unicamp promove eventos para
aos docentes e estudantes empreendedorismo entre seus reconhecimento de ideias inovadoras, que
membros do corpo docente e discente, poderão sair da ideação e tornar-se um
como recompensas monetárias e não- negócio sustentável.
monetários, que devem ser
estrategicamente alinhadas com os
esforços para se tornar mais
empreendedores (Kirby, 2006).
Figura 53. Síntese da dimensão Comunidade Acadêmica e seus elementos
Fonte: Elaborada pela autora (2018)

4.2.5. A INTERNACIONALIZAÇÃO

Nos últimos anos, tem aumento gradativamente os estudos sobre a internacionalização das
Instituições de Ensino Superior (IES) brasileiras e é um tema recorrente no âmbito das discussões
 17

sobre educação superior (Miranda & Stallivieri, 2017). Este tema tem sido conduzido por
algumas universidades brasileiras e o governo, no esforço de buscar projetos de colaboração em
pesquisa e intercâmbio de estudantes com outros países, porém de forma nem sempre articulada,
complementam esses autores.
Um exemplo brasileiro resultante da parceria entre o governo, universidade e empresas
patrocinadoras foi o programa Ciência sem Fronteiras (CsF), lançado em 2011 com o objetivo de
expandir e internacionalizar a ciência, a tecnologia e a inovação, além de promover a
competitividade brasileira a partir do intercâmbio. Nos primeiros anos, o CsF ofereceu bolsas de
estudo para iniciação científica em universidades fora do país (Brasil, 2011).
Uma universidade empreendedora cria oportunidades para exportar e importar produtos
educacionais, incluindo a mobilidade de estudantes e docentes internacionais, colaborações de
pesquisa, contratos envolvendo outros países (Green & Baer, 2000) e a transferência de
conhecimento não-comerciável, por meio das publicação internacionais (Moroz, 2012).
Gibb et al. (2013) acrescentam que as universidade empreendedoras criam valor por meio
dos acordos institucionais e suas redes de colaboração para o desenvolvimento de projetos em
parceria. O processo de internacionalização de uma universidade empreendedora está alicerçado
no comprometimento com a internacionalização do conhecimento, por meio das atividades de
ensino, pesquisa e de extensão, as quais envolvem elementos de tomada de risco e escolha
estratégica para que todos os envolvidos alcancem os resultados almejados (Gibb et al, 2013).
À medida que as instituições se envolvem mais profundamente com iniciativas globais
empreendedoras, é provável que elas sejam levadas a pensar de maneira diferente sobre o
currículo, sobre preparação e recompensas do corpo docente e sobre aprendizado do aluno. No
entanto, é necessário ter clareza sobre seus propósitos ao se engajar em atividades internacionais,
concluem Green & Bear (2000).
A internacionalização é considerada um processo natural e inerente à história da Unicamp,
uma vez que, desde sua fundação, o quadro de docentes da Unicamp foi formado por centenas de
docentes estrangeiros e é considerada uma universidade com visibilidade no exterior, devido a
suas parcerias com diversas instituições de ensino e pesquisas mundiais (Unicamp, 2015). Antes
mesmo de instalada, a Unicamp já havia atraído para seus quadros mais de 200 professores
estrangeiros das diferentes áreas do conhecimento.
 17

[...] vieram diversos pesquisadores de fora que o Prof. Zeferino Vaz trouxe –
vários vieram dos Estados Unidos – ela foi criada, nasceu com esse espírito mais
arrojado em termos da pesquisa (GS4).
A Unicamp, para manter e firmar parcerias internacionais, possui em sua estrutura
administrativa uma Diretoria de Relações Internacionais (DRI), vinculada à Reitoria.
[...] a Unicamp tem uma forte ênfase... uma pressão enorme para a
internacionalização da graduação, da pesquisa e da pós-graduação. Ela criou
uma Diretoria de Relações Internacionais (DRI) e tem sido muito útil. [...] Eles
têm vários editais ao longo do ano, dos mais variados propósitos: como para
você viajar para estabelecer um primeiro contato com vistas a um projeto futuro,
para você aperfeiçoar a língua, para trazer professor visitante de fora, para levar
professor da Unicamp (DO1)

A internacionalização do conhecimento é através de publicação e a participação

em congressos. E aí, você faz conexão com pessoas que estudam no mesmo
campo que você estuda, então ele trata do conhecimento, a interação no âmbito
dos alunos e dos professores a gente tem sim, além dessa relação direta de
pesquisador com outro pesquisador. Nós temos um escritório de
internacionalização que atua desenvolvendo intercâmbios de alunos daqui para
fora e de fora para cá, e também de professores normalmente. (GA1)

No Plannes em vigência, a internacionalização é uma das trezes estratégias corporativas e

está contemplada nas atividades-fim e meio da Unicamp, com diferentes tipos de projetos que
qualifiquem: a formação dos estudantes, as várias formas de produção acadêmica e todos os grupos
de profissionais pertencentes ao quadro da Unicamp, pois a intenção da Unicamp é transformar-se em
uma universidade internacional (Unicamp, 2016)
A Unicamp, na visão do diretor da DRI, destaca-se na atração de outras instituições
internacionais por sua infraestrutura e recursos humanos qualificados, fato que impacta na
imagem internacional do Brasil. Como resultado, “ela recebe semanalmente visitas de 3 ou 4
universidades estrangeiras que procuram a Unicamp para algum tipo de cooperação” (GS7).
O diretor da DRI apontou que a internacionalização da Unicamp carece de foco,
principalmente devido à escassez de recursos financeiros, uma vez que realizam pesquisas sem
acordo e, algumas vezes, existem acordos e não realizam pesquisas.
 17

[...]O momento pede uma estratégia um pouquinho melhor definida com

objetivos mais precisos, por que primeiro os recursos são escassos, a
universidade está em um momento de estresse orçamentário grande e por que a
gente tem que fazer toda essa primeira etapa frutificar, ela tem que trazer mais.
[...]. E você junta com as instituições que a gente tem intercâmbio de alunos ou
professores e também não dá uma superposição perfeita (GS7)

Junto com o Escritório de Internacionalização, a gente fez um mapeamento para

saber aquelas universidades com que a gente tem interação mais forte, com
maior interação, ou aquelas universidades estrangeiras – que a gente recebe
visita toda semana – aquelas que se mostram no mesmo nível ou um pouquinho
acima da gente e estão interessadas em interagir com a gente. Harvard, por
exemplo, vai pegar um professor ou outro, mas no nível internacional não vai
querer interagir com a gente assim. Então o que que a gente faz? Identificado
isso, a gente promove a vinda de mais pesquisadores, promove workshops (GS4)

Uma outra função da DRI é promover o intercâmbio de estudantes e funcionários, que

será apresentada na próxima subseção.

4.2.5.1. INTERCÂMBIO DE DOCENTES E ESTUDANTES

As trocas internacionais e interculturais entre as IESs no mundo foram ampliadas e

continuam em expansão e isso exige as universidades repensem o seu papel diante da sociedade,
como instituições que abrigam diferentes valores e opiniões e que destacam o caráter universal do
conhecimento (Miranda & Stallivieri, 2017).
Para agregar valor ao aprendizado da universidade, as atividades de mobilidade estudantil
e docente oportunizam a troca e potencializam os saberes para o benefício da Ciência, Tecnologia
e Inovação (Gibb et al., 2013).
A Diretoria de Relações Internacionais abre editais para mobilidade de funcionários,
alunos e professores. Os recursos financeiros são advindo do orçamento da DRI ou do Santander,
cuja seleção é realizada pela equipe da DRI, quando não é possível ou conveniente, é solicitado
apoio as demais pró-reitorias, conforme informações do diretor da DRI.
 18

O intercâmbio eu soube no meu primeiro ano de faculdade e lembro que foi

divulgado no e-mail institucional tanto que muita gente não acessava o e-mail e
não via importância em acessar o e-mail institucional e acabou nem sabendo
(ES7)

[...] eu sei que tem editais duas vezes ao ano eu acho e em duas épocas, em dois
semestres e os editais eles selecionam certo tipos de alunos, um aluno que o
coeficiente de rendimento dele tem que estar acima da turma dele, [...] e ele tem
que ter o limite de créditos e de DP ou tem uns requisitos para fazer essa
internacionalização, o que eu saiba é isso, por que eu dei uma lida nos editais,
mas nunca pude participar (ES4).

Somos incentivados desde o começo do curso assim falando que a gente teria
sim oportunidade, mas isso podia depender das notas dos primeiros anos, como
que a gente ia na faculdade. E o que é bastante forte é o contato com o pessoal
da França que muitos amigos meus da minha turma estão fazendo intercâmbio
de um ano e outros fazem curso para ir a França, e isso eu acho que é bem
incentivado. (ES2)

[...] todo mundo sabe porque é um programa muito bom, e ele é muito
concorrido sim. Assim, você tem várias exigências, você não pode ter pego
nenhuma dependência, você tem que ter nota acima de 7, da média, e vamos
supor eu fui pra França e o convénio que as faculdades tem aqui maior é para
França. Você precisa ter um nível de francês bom [...] são vagas reduzidas
(ES3).

Alguns estudantes de graduação, que fizeram intercâmbio no exterior, constituiram uma

ONG - Uni Inter e fazem a acolhida dos estudantes estrangeiros na Unicamp. A Uni Inter tem
uma programação de apoio administrativo para recepção desses estrangeiros, “em questão de
visto, supermercados, compras, na moradia e depois uma promoção ao longo do semestre de
encontros culturais, trocando receitas, preparando comida de vários países, funciona bastante
bem” (GS7).
A Unicamp tem cerca de 1.000 estudantes/ano que viajam ao exterior, metade graduação e
metade pós-graduação (AEPLAN/Unicamp, 2018). No Programa Ciência sem Fronteiras, esse
número era maior, conforme relato do diretor da DRI.
 18

[...] nos temos um apoio, um parceiro importante na internacionalização que é o

Banco Santander que nos fornece recursos pra essa mobilidade de estudantes e
alunos e também de funcionários. Então, com esses recursos e outros, FAPESP e
com recursos próprios também, da universidade. Nós temos esse grande fluxo de
alunos e pesquisadores e eu acho que isso faz muito pela ciência brasileira no
exterior(GS7)

Em contrapartida, a Unicamp recebeu cerca de 395 estudantes estrangeiros na graduação,

295 no mestrado e 509 em 2017, provenientes de 58 países.
A captação de recursos para a realização dos intercâmbios são advindas dos recursos
institucionais e do acordo da Unicamp com o Banco Santander, que se renova a cada quatro anos,
que permite enviar cerca de 100 estudantes de graduação e pós para permanecer no exterior um
semestre, as vezes menos, normalmente menos, podendo prorrogar por dois.
Para tanto, a Diretoria de Relações Internacionais (DRI) abre os editais, os estudantes
inscrevem-se e a Instituição seleciona os melhores. Após a seleção pela DRI, as comissões de
graduações aprovam os estudantes candidatos.
[...]Eles (referindo-se a DRI) fomentam com os editais, então eles mantém a
gente informado para os editais que estão abertos. [...] Eles dão todo o suporte
técnico para um professor poder arrumar a documentação, organizar o projeto,
depois com a prestação de contas nas relações com a Universidade e com o
cuidado com esse estudante que está indo para lá, garantindo que ele vai ter o
visto, quer dizer, toda essa ação diplomática, vamos assim dizer, e uma ação
junto a universidade que vai receber o estudante e que vai receber o professor
(GA3)
Além disso, existem os recursos de projetos de pesquisa, que podem ser financiados por
uma ou outra instituição às vezes nacional ou estrangeira que contempla o intercâmbio de alunos
e docentes.
São os professores dos laboratórios que vão atrás de recursos temos recursos de
instituições de fora que nos oferecem, convidam os alunos a irem lá, então
tivemos uma reunião semana passada com um professor da universidade de San
Louis nos EUA, ele tem um programa lá com fundos da National Science
Foundation para enviar alunos americanos pra fora dos EUA, queria mandar pra
Unicamp o que ele oferece de troca, receber os nossos. [...] As universidades
francesas que participam desse programa da Fintec da Capes, oferecem vagas
com bolsas para
 18

os alunos nossos das engenharias, faz parte do curso lá e volta com duplo diploma,
engenheiro na França e engenheiro na Unicamp. (GS7)

As fontes de recursos são bem variadas, mas não são inesgotáveis, alertou o diretor da
DRI durante a entrevista, e o grande desafio para eles é encontrar uma maneira de maximizar os
recursos.
[...] ideia de estabelecer parcerias mais estruturadas e prolongadas, mais densas,
é que isso nos vai permitir ter acesso a outras fontes de financiamento, nós
queremos trazer recursos de empresas para financiar mobilidade de alunos
também, assim, como Santander tem uma iniciativa que ele tem no mundo
inteiro, nós queremos sensibilizar empresas estrangeiras que atuam no Brasil e
brasileiras que atuam no exterior para necessidade e conveniência, por que eu
sempre digo a eles que pra ter engenheiros e pesquisadores de todas as áreas
com experiencia internacional essa é a nossa aposta. (GS7)

Mesmo com a disponibilidade de recursos, em determinados cursos de graduação a

participação dos estudantes nos processos seletivos de intercâmbio é baixa, como, por exemplo,
nas licenciaturas.
[...] nós temos uma dificuldade com os nossos estudantes, que muitos dos nossos
estudantes mesmo na graduação já trabalham, então a gente não tem um
percentual grande de estudante disponível ou em condição de fazer esses
intercâmbios, e isso implica ficar 2, 3 meses fora do país [...] (GA3)

Como o próposito da viagem internacional é o intercâmbio de saberes, um dos estudantes

entrevistados relatou durante a entrevista que não teve abertura por parte da Unicamp para
disseminar as aprendizagens ocorridas no exterior.
Eu acho que eu não encontrei essa abertura (referindo-se ao compartilhamento da
experiência no exterior). Eu encontrei essa abertura na MTE, então foi uma forma
de eu compartilhar o meu conhecimento que eu tive durante toda a minha vida,
que eu já trabalhei em indústria também, todo o meu conhecimento eu apliquei na
organização estudantil (ES3).
 18

4.2.5.2. PUBLICAÇÃO INTERNACIONAL

A academia enfrenta o desafio de se tornar mais uma organização de aprendizagem,

abrindo-se para aprender com uma gama mais ampla de fontes de interessados em processos de
troca de conhecimento (Gibb et al., 2013) e as publicações internacionais possibilitam a
transferência não-comercial de conhecimento para a difusão de saberes acadêmicos e práticos,
fato que fertiliza as oportunidades empreendedoras (Moroz, 2012).
Em 1974, apenas dez anos após sua criação, a contribuição da Unicamp para a produção
científica brasileira, medida pelas contagens da SCI, foi de 5,4% e com apenas 714 docentes da
naquela época. (Dagnino & Velho, 1998).
Atualmente, a produção científica da Unicamp destaca-se no país. Em média, 2,4 artigos
ao longo do ano em revistas pertencentes à base de dados Web of Science, dos Estados Unidos,
que monitora 10 mil títulos internacionais especializados. Em 1989, a média era de apenas um
artigo por docente a cada quatro anos. Na base de dados Scopus, que agrupa mais de 20 mil
títulos, inclusive da área das ciências humanas, o crescimento da produção per capita foi ainda
maior: a média de artigos publicados por docente saltou de 0,23 em 1989 para 2,7 em 2017
(Anuário Estatístico, 2018)
A Fapesp fez um levantamento recente e 40% dos trabalhos publicados pelos
nossos pesquisadores tem pelo menos um co-autor estrangeiro, a nossa pesquisa
tem muita visibilidade tem muitas parcerias com pesquisadores de outras
universidades no exterior, então eu acho que a Unicamp fez muito por esse
movimento, pela imagem de Campinas e que faz muito pela imagem da ciência
brasileira no mundo (GS7)

Outro destaque de ações que visem ao compartilhamento dos saberes internacionalmente é

o apoio na tradução de artigos científicos para a língua inglesa oferecido pela Pró-reitoria de
Pesquisa, visando à publicação em periódicos internacionais. Conforme relatado pelo Pró-reitor,
existe uma empresa “voltada para as unidades mais fracas”, porque as mais fortes não usam isso”.

4.2.5.3. CONVÊNIOS E ACORDOS DE COOPERAÇÃO INTERNACIONAL

Muitas universidades internacionais têm como objetivo associar o nome delas ao nome da
Unicamp “e isso tem muito a ver com a posição da Unicamp nos rankings internacionais como a
 18

melhor universidade da América Latina, como a melhor dos BRICS” (GS7). Além do marketing,
“as vezes é parceria mais intensa na parte de pesquisa e outras vezes é mobilidade, intercâmbio
de alunos”, completa o entrevistado.
Embora a Unicamp tenha cerca de 540 acordos com universidades de 58 países, o diretor
da DRI pontuou que a Unicamp está mais seletiva e busca qualidade nas parcerias. Um dos
gestores acadêmicos disse que os convênios devem criar retorno para ambas as partes:
Não adianta nós da Unicamp falarmos que temos um acordo se não há partes
envolvidas que estejam interessadas em algum tema em comum, por que fazer
esse convênio, aquilo não vai gerar retorno [...] É você ter as colaborações por
que existe um projeto em comum, com pesquisa que vai envolver alunos, pode
gerar um resultado pra sociedade e agir a partir dai e isso fortalece as
colaborações se não acho que morre. (GA2).
A questão principal é até que ponto a atividade internacional contribui para o
entendimento global da instituição, aprimora o aprendizado de alunos e funcionários e permite
que ela realmente entenda, seja sensível e trabalhe com diferentes culturas (Green e Baer, 2000).
O ponto central é, sem dúvida, o resultado estratégico mais importante, ou seja, o grau em que a
instituição agrega valor à sua própria aprendizagem como resultado das atividades listadas e do
grau em que ela recompensa tal aprendizado.
No geral, em termos de avaliação de resultados, haverá a necessidade de medir o grau em
que a atividade traz recompensas de status e materiais (renda e outros recursos) que sejam
sustentáveis (Gibb et al, 2013). Fato que não foi identificado na pesquisa de campo.
Na visão de um dos docentes entrevistados, embora a Unicamp tenha como estratégia
corporativa à Internacionalização, ainda deixa a desejar nos projetos de extensão que impactam
diretamente a comunidade local/regional.
Uma que é a ciência pensada a partir da internacionalização, [...] a Unicamp
nesse momento por exemplo, tem vários programas de internacionalização e
muita fragilidade nos projetos de extensão, bom não que ela tem dito isso, mas
ela tem muito mais intenção na internacionalização do que na extensão (DO2)
 18

4.2.5.4. SÍNTESE DA DIMENSÃO INTERNACIONALIZAÇÃO

Na seção ‘Internacionalização’ foram abordados os elementos: o intercãmbio entre

docentes e estudantes, as publicações internacionais e convênio e acordos de cooperação
internacional.
Universidade empreendedoras são muitas vezes exportadoras, trazendo renda para uma
região: mas também, por meio de seu trabalho de internacionalização, podem trazer grandes
contatos para a localidade, e assim aumentar sua visibilidade e capacidade de construir redes no
exterior. Eles também atuam frequentemente como intermediários na articulação de questões de
desenvolvimento regional em áreas de política de tecnologia, educação e desenvolvimento de
habilidades e política de concorrência (Gibb et al, 2013).
As publicações internacionais são vistas como difusão e transferência de conhecimento
(Moroz, 2012). Além disso, os acordos e convênios internacionais exportam conhecimentos,
trocam experiências ou oportunizam o desenvolvimento de pesquisas em conjunto, e assim
aumentar sua visibilidade e capacidade de construir redes no exterior. (Gibb et al, 2013).
Para destacar os achados da pesquisa, a Figura 54 sintetiza o que a literatura ressalta e o
que o pesquisa de campo identificou sobre esta dimensão e seus elementos:

Elemento Literatura Campo

Intercâmbio entre Além de atrair funcionários e estudantes, A Unicamp elabora editais de mobilidade
docentes e estudantes as universidades empreendedoras para estudantes e docentes. A Diretoria de
encorajam e apóiam ativamente a Relações Internacionais assessora com
mobilidade de seus próprios funcionários documentação e outros trâmites para a
e estudantes, por meio de intercâmbio, viagem. O intercâmbio depende de recursos
bolsas de estudo, estágios no exterior e o externos (agências de fomento) ou de
uso de outros programas mais amplos de programas de mobilidade do governo, uma
mobilidade. (Green & Bear, 2000; OECD, vez que a Instituição não dispõe de recursos
2012; Gibb et al., 2013)) financeiros.
Publicação As publicações internacionais A Unicamp estimula as publicações
internacional possibilitam a transferência não- internacionais, disponibilizando serviços de
comercial de conhecimento para a tradução de artigos científicos em língua
difusão de saberes acadêmicos e práticos inglesa para docentes.
fato que
fertiliza as oportunidades
empreendedoras (Moroz, 2012).
Convênios e acordos Universidade empreendedoras são muitas Embora a Unicamp tenha cerca de 540
de cooperação vezes exportadoras, trazendo renda para acordos com universidades de 58 países, o
internacional uma região: mas também, por meio de diretor de Relações Internacionais pontuou
seu trabalho de internacionalização, que a Unicamp está mais seletiva e busca
podem trazer grandes contatos para a qualidade nas parcerias. Os quais devem
localidade, e assim aumentar sua proporcionar retorno para ambas as partes.
visibilidade e
capacidade de construir redes no
exterior. (Gibb et al, 2013)
 18

Figura 54. Síntese da dimensão Internacionalização e seus elementos

Fonte: Elaborada pela autora (2018)

4.2.6. O ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR E AS PARCERIAS

Embora grande parte das universidades embasem suas estratégias no modelo da Hélice
Tríplice e estão focadas na transferência de conhecimento, as universidades têm sido cada vez
mais atraídas para um papel regional mais forte de desenvolvimento social e econômico de
muitas outras maneiras (Arbo e Benneworth, 2008). Assim, as universidades podem assumir o
papel de protagonista nesse ecossistema para focar questões de desenvolvimento regional,
proporcionando a discussão e concentrando esforços em questões importantes para a sociedade e
o futuro e atuar como uma importante fonte de aprendizado para as partes interessadas regionais.
O ecossistema de empreendedorismo de uma universidade, na visão de Lemos (2012), é
formado por uma ampla variedade de componentes, internos e externos à Universidade. Esses
componentes são as pessoas, as empresas, as organizações, o governo e os processos com os
quais a universidade integra e interage. Nesse sentido, esta dimensão, além de delinear o
ecossistema empreendedor no qual a Unicamp está inserida, também apresentada algumas
parcerias realizadas por ela.
Sobre o ecossistema empreendedor, o Mapeamento do Ministério da Ciência, Tecnologia
e Inovação (MCTI) analisou políticas de inovação, infraestrutura, instituições com destacada
produção científica, qualidade de vida e desenvolvimento econômico e apontou Campinas como
a cidade do interior do Brasil com maior potencial inovador (Nascimento, 2016). Campinas
também foi eleita a sétima cidade mais empreendedora do país (Figura 50), no ranking do
Instituto Endeavor, o qual avaliou o ambiente regulatório, acesso a capital, mercado, inovação,
infraestrutura, capital humano e cultura empreendedora (Endeavor, 2017).
 18

Figura 55. Campinas no ranking do Instituto Endeavor

Fonte: Endeavor (2017, p. 46)
Assim sendo, diversos fatores de ordem social, política, geográfica e econômica
contribuíram e contribuem para a construção e consolidação da Unicamp como espaço de ciência,
tecnologia e inovação e, consequentemente, um ecossistema empreendedor de base tecnológica
que impulsiona o desenvolvimento daquela região.
O que a Unicamp tem de diferente é o ecossistema. Desde o início, foi pensado
para ser uma Universidade de ponta, de tecnologia, de inovação e foi criando um
cluster importante de ex-alunos, de ex-professores, de ex-funcionários, que tem
essas empresas filhas da Unicamp. (GS6).

De acordo com Inácio Jr. et al. (2016), alguns pesquisadores concordam que os
ecossistemas de empreendedorismo se assemelham a uma rede de serviços especializados
(universidades, laboratórios de P & D, capitalistas de risco, agências governamentais e políticas,
bem como serviços especializados, como assessoria comercial, jurídica e fornecedores), nos quais
a cooperação entre agentes e atores determina o sucesso e o desempenho de todo o trabalho.
 18

O ecossistema pode ser considerado uma unidade de referência, uma unidade de análise e
uma forma organizacional adequadas para o entendimento e a prática da gestão estratégica do
empreendedorismo nas universidades, uma vez que elas utilizam suas estruturas de gestão para
criação de startups com valor agregado, por meio da integração e interação, que permitem que a
universidade possa extrair e gerar benefícios a partir de uma infraestrutura mais ampla de suporte
e fortalecimento às startups (Lemos, 2012).
No entanto, um dos entrevistados apontou que pelo tamanho e expressividade de atuação
da Unicamp no ecossistema, isso pode causar um certo constrangimento por parte de outros
atores do ecossistema.
A Unicamp é grande demais, ela é importante em nível internacional, então é
natural que exista [...] um certo constrangimento de atores com menos
orçamento, com menos expressão, com focos especificos perante a Unicamp [...]
(G8)

Para solucionar esse problema, foi criado o Fórum de Apoio a Pesquisa e

Desenvolvimento de Campinas e Região (denominada de Fundação Fórum Campinas Inovadora -
FFCi), organização que reúne 21 institutos de pesquisa científica e tecnológica e de
desenvolvimento da região de Campinas, com o objetivo de intensificar a utilização do
conhecimento para aumentar a competitividade da indústria e destacar a importância do Polo de
Alta Tecnologia de Campinas e região, consolidando-a como Região do Conhecimento.

[...] então qual a vantagem dessa entidade: ela equaliza, ela faz com que as
pessoas fiquem a vontade, ela faz com que as pessoas respeitem, mas se sintam
parte de um processo único, trabalha com algo que é fundamental, que é o
sentimento de pertence, “também faço parte, é meu também”, [...] há um
equilibrio e as pessoas se sentem a vontade no processo e isso acaba resultando
numa ação sinérgica, numa ação coordenada que a gente vem fazendo [...] (GS8)

O ecossistema da Unicamp (Figura 56), na visão de Lemos (2012), pode ser visto como
um extenso conjunto de componentes (internos e externos), que tem o potencial de ser mais útil
que uma simples infraestrutura de suporte de criação de startups e atuar como um conjunto de
recursos e capacitações ativados pelo processo de gestão do empreendedorismo, constituído por
pessoas, empresas, organizações, dentre outros.
 18

Figura 56. O Ecossistema de Empreendedorismo da Unicamp

Fonte: Lemos (2012, p. 126)

Para firmar parcerias com o ecossistema, a Emenda Constitucional 85/2016, a qual

introduziu no texto constitucional o inovação ao lado do binômio Ciência e Tecnologia, afirma
que a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios poderão firmar instrumentos de
cooperação com órgãos e entidades públicos e com entidades privadas, inclusive para o
compartilhamento de recursos humanos especializados e capacidade instalada, para a execução de
projetos de pesquisa, de desenvolvimento científico e tecnológico e de inovação, mediante
contrapartida financeira ou não financeira assumida pelo ente beneficiário, na forma da lei
(Brasil, 2015).
No Regimento Geral (1997), a Unicamp poderá firmar convênios de natureza científica,
técnica, didática e cultural com outras instituições públicas ou particulares, com a finalidade de
ampliar o ensino e a pesquisa, mediante aprovação do Conselho Universitário (CONSU).
Em 2017, a Unicamp encerrou com 49 convênios, 14 com empresas federais e 35 com o
setor privado, de acordo com dados da Agência de Inovação - Inova Unicamp. Esses acordos
envolvem 16 unidades ou centros de pesquisa, totalizando R$ 64 milhões em investimentos em
 19

pesquisa. Um diferencial em relação a outras universidades públicas brasileiras. No entanto, essa

fonte ainda não garante a autonomia financeira da Unicamp.
Para agilizar os contratos e convênios foi criada uma Câmara para Análise e Aprovação
de Convênios e Contratos – CAACC. Essa Câmara disponibiliza oito orientações para que todos
os processos possam ser instruídos e tramitados. Essas orientações são sustentadas por instruções
normativas, resoluções e deliberações – um processo rígido com demasiados procedimentos e
regulamentações, que seguem na linha de dificuldades de gerar negócios no Brasil.
[...] uma coisa que auxiliou muito foi a criação de um órgão chamado Câmara de
Convênios e Contratos, da qual fazem parte diversos Pró-reitores. Então, ali as
normas, os processos estão todos mapeados. A CAACC é uma câmara
importante (GS4)
Foi perguntado ao reitor sobre a busca de parcerias e como eram feitas as formalizações
de convênios/parcerias, se de forma ativa ou passiva e se a reitoria buscava outros possíveis
agentes ou são recebidas as demandas externas e realizada as avaliações.
Existem as duas possibilidades. Aqui aparece todos os dias uma oportunidade. A
Universidade é muito grande e temos muitos contatos. Naturalmente a gente
também faz o papel de relações públicas, buscando parceiros. Quando o
professor traz alguém em busca, a gente sempre recebe. Vamos atrás também de
parceiros para projetos específicos, não todos, mas tem alguns projetos que são
prioridades para a Administração e esses a gente vai ativamente atrás. Seguimos
sobre demanda. Tudo que aparece, a gente tenta facilitar e acelerar o processo
para que aconteça de uma maneira mais rápido possível em benefício dos
colaboradores e do próprio quadro docente da Universidade (GS6).

Também foi perguntado aos docentes e demais gestores como eram recebidas as
demandas externas por parcerias.
Passa pela direção, pelas coordenações de cursos. A Universidade é bastante
permeável nesse sentido, sistematicamente eu tenho visto, inclusive com mais
frequência no último ano as reuniões agendadas pelas direções da faculdade ou
pela Pró-reitoria da Graduação ou pela comissão de formação de professores. A
Unicamp tem uma, como é que ela chama, é uma coordenação central de
formação de professores e ela também convida os professores pra fazer
conversas com
 19

pessoas [...] Então a universidade é bastante permeável nesse sentido, mas [...]
queria transformar isso numa prática curricular (DO2).

Durante a coleta de dados, foram constatados nos relatos e no levantamento documental

que não existe prioridade em estabelecer parcerias que promovam o empreendedorismo social ou
cultural, por exemplo. Nos relatos são citados acordos de cooperação com empresas/indústrias,
principalmente para transferência de tecnologia.
Ah tem um monte (parcerias). Essas coisas pipocam a todo momento, ainda mais
na nossa Universidade que é multidisciplinar. Tem seis cursos dentro dela e
nenhum departamento (referindo-se a Faculdade de Ciências Aplicadas). Há
contratos os mais diversos, de acordo de cooperação, transferência de
conhecimento... nem sei dizer quantos... cada professor deve ter alguns (DO1)

No entanto, é notável que a Unicamp precisa estreitar as relações com as entidades para
promoção de outros valores que impactam na sociedade.
As empresas da região vêm para Faculdade para propor um problema que eles
não encontraram as soluções e dai os alunos se dividem em grupos e cada grupo
escolhe um desses problemas e o TCC é a resolução dessa situação. Então, eu
diria que sim, a gente tem essa aproximação, mas ainda é muito pequena (ES5).

[...] ainda falta é se abrir muito mais pra escutar o que vem da sociedade de
modo a pensar com os grupos sociais o que ela poderia contribuir de modo que
ela pudesse contribuir nos caminhos que esses grupos sociais apontam não só
naquilo que a universidade entende como melhor e isso significa sem dúvida
alguma dizer que no meu entender a melhor forma de uma universidade
contribuir com qualquer tipo de desenvolvimento em uma comunidade é ela ser
mais democrática, ser mais aberta. [...] A Unicamp tem muitas parcerias com as
empresas, muitas, e eu diria que ela não tem a mesma quantidade de parcerias
com os grupos sociais. (DO2)
 19

4.2.6.1. PARCERIAS INTERNAS – ENTRE INSTITUTOS/FACULDADES

DA UNIVERSIDADE

De acordo com os relatos coletados durante as entrevistas, existem parcerias entre

diferentes institutos dentro da Unicamp. Para exemplificar, a Diretora da Faculdade de Educação
relatou que existem várias parcerias internas.
Temos vários, não consigo te elencar todos, mas não só na perspectiva da
pesquisa, por exemplo, tem um programa de mestrado em Ensino de Ciências
que articula a Faculdade de Educação com outras unidades. Nós temos um curso
de graduação específica para licenciatura em Química e Física que também a
gente atua junto com os outros, mas além disso todos os cursos de licenciatura
da Unicamp a Faculdade de Educação está envolvida neles, quer dizer nós
estamos em contato com todos os institutos, institutos da Área de Humanas, de
Artes, de Exatas, de Biológicas, em todos eles (GA3)

Outras parcerias internas, ocorrem nos laboratórios de pesquisa, por exemplo, no Centro
de Componentes de Semicondutores - um laboratório de Nanotecnologia – tem parcerias dentro
da própria Unicamp, parcerias da Unicamp com outras instituições de ensino e com o setor
privado também.
Ali é muito amplo... os pilares principais é Física, Química e Engenharia
Elétrica, mas há pessoas da Engenharia Mecânica, da Medicina... ou seja, é um
laboratório multiusuário. Um outro... foi criado no Instituto de Física, que é o
laboratório multiusuário. Em vez de ficar fazendo um laboratório aqui, outro
ali... com coisas repetidas [...] (GS1)

4.2.6.2. PARCERIAS EXTERNAS – ENTRE EMPRESAS E A UNIVERSIDADE

Em seus relatos, os entrevistados citam que a Unicamp é uma marca muito forte e atrai
muitas empresas que buscam parcerias, além de muitos empresários e seus funcionários
buscarem cursos de atualização de conhecimento.
O Instituto de Economia, por exemplo, é considerado uma das primeiras unidades
acadêmicas a oferecer cursos de extensão para empresas quando era ainda o Departamento de
Ciências Humanas.
 19

[...] nós já tínhamos um curso de extensão para pequenas e micro empresários da

região, dávamos um noção de gestão de empresas e tudo mais, então soa uma
coisa bastante consolidada. Um curso que tem muita tradição, então talvez a
gente já tenha feito essa curricularização de forma natural. (GS7)

A Shell, multinacional do setor petrolífero, firmou um convênio com a Unicamp para a

criação do Centro de Inovação em Novas Energias (Cine). O Centro, que também reúne
pesquisadores da Universidade de São Paulo (USP) e do Instituto de Pesquisas Energéticas
(IPEN), deve receber investimentos de R$ 110 milhões ao longo de cinco anos, cujo principal
objetivo é o desenvolvimento de pesquisas para conversão de energia solar em produtos químicos
e o armazenamento de energia, além da transformação de gás natural em combustíveis que
produzam menos gases do efeito estufa ao gerar energia.
A parceria com a Shell surgiu a partir de uma chamada de propostas da Fapesp (Fundação
de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo), lançada em 2017. A interação universidade-
empresa traz desafios importantes em pesquisa e oportunidades de visibilidade internacional.
Esses projetos são uma ferramenta importante de transferência de
tecnologia já que permitem que o conhecimento desenvolvido pela
universidade seja aplicado a novos produtos, processos e serviços que
poderão ser colocados à disposição da sociedade. Ademais, a parceria
também faz com que os alunos interajam com pesquisadores da empresa,
abrindo portas para seu futuro profissional. (GS1)

Um bom contrato de parceria pode inclusive ampliar as possibilidades de ganho para os

atores envolvidos e para a sociedade como um todo. O Grupo CPFL buscou a Universidade para
o desenvolvimento de equipamentos para mensuração do consumo de energia elétrica baseados
no conceito de internet das coisas.
Eu tenho professores aqui na elétrica que fazem projetos com empresas tanto
que aqui na Elétrica é muito forte a CPFL e eles apresentam no curso, por
exemplo. Esse professor aqui que ele faz projetos grandes, bem grandes com
fomento da CPFL e, mas assim, eles… esse professor separou uma aula pra falar
sobre criação de empresas, sobre empreendedorismo com fomento da CPFL. [...]
A CPFL ela disponibiliza 100 milhões/anual para empreendedorismo no Brasil e
outra coisa é você fazer, olha gente, a gente tem uma matéria agora, que a gente
vai fazer um
 19

projeto e esse projeto vai ser financiado pela CPFL tem que ser um projeto
relacionado a distribuição de energia e vocês tem esses temas para vocês
desenvolverem e dai os estudantes desenvolveriam um projeto [...] (ES3).

Outra iniciativa da Unicamp, por meio da Inova, foi criar em 2006 a rede alumni de
relacionamento Unicamp Ventures. A proposta de unir as ‘filhas da Unicamp’visava
potencializar a sinergia entre as diversas empresas na busca por inovação tecnológica, resultante
da contribuição da Unicamp. No entanto, a empresa-filha criada por uma ex-docente da
Faculdade de Engenharia de Alimentos, destacou que não tem interesse em participar dessa Rede.
Em entrevista com outra CEO da empresa-filha ganhadora do prêmio internacional Cartier
Women's Initiative Awards, que criou um dispositivo que alerta pacientes e responsáveis sobre
um ataque epiléptico, foi questionado se havia participação da Unicamp na conquista do prêmio,
uma vez que a matéria estava publicada no site da Unicamp. A entrevistada respondeu que não e
atualmente essa empresa estava incubada em outro Núcleo de Inovação Tecnológico.
No entanto, “a Unicamp tem muitas parcerias com as empresas, muitas, muitas mesmo e
eu diria que ela não tem a mesma quantidade de parcerias com os grupos sociais” (DO2). Esse
docente conclui que isso é causado por “uma universidade que não escuta a sociedade [...] ela
está preocupada com outras coisas”.
A Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) também mantem relações de
parceria com a Unicamp, uma vez que a Unicamp indica algumas empresas para aquela
Federação.
O programa da Unicamp é bem desenvolvido e atende aos interesses da própria
universidade que são, em parte, interesses mercadológicos e, em parte interesses
meramente acadêmicos [...] Aqui a gente tem uma vertente mais business, por
isso que alguns projeos acabam vindo para cá e outros não. Alguns projetos de
biotecnologia acabam vindo, de manufatura rápido, de indústria 4.0. (EC4)

Esse entrevistado considera o programa da Unicamp sólido, robusto e consolidado. No

entanto, ele pondera que existe um grande abismo entre as universidades e o mercado.
A Unicamp tem traçado um caminho de inserção muito interessante,
porque alguns projetos estão virando empresas e começando a rentabilizar
bem. Conheço alguns casos, mas quantos projetos ficaram pelo caminho?
A gente tem um índice grande de boas ideias que ficam pelo caminho, por
 19

conta da estrutura, da burocracia e pelo jeito como se leva o negócio que

é completamente distante do mercado. (EC4)

As startups e empresas incubadas instalam-se no Parque Tecnológico da Unicamp. O

PCTec abre editais para seleção dessas empresas.
A startup é uma outra lógica que criamos recentemente, como a startup é muito
dinâmica, o potencial de crescimento é muito grande. Nós entendemos que ela
deve estar dentro do ecossistema, estar próxima da gente pode alavancá-la. Só
que as startups são empresas ainda nascentes, às vezes nem faturamento tem, ela
tem a questão de uso do solo, paga pelo espaço do mesmo jeito, paga por tudo
que ela usa; porém, a gente não exige o convênio de pesquisa com a
universidade, na verdade é uma ação da universidade no sentido de alavancar o
ecossistema através das startups. O que a gente faz são eventos, reuniões,
programas, mas nada …por exemplo se a gente faz uma tutela da incubada, mas
da start-up a gente não faz (GS8)
Em relação às parcerias com as startups e incubadas, um dos entrevistados relatou que,
como as universidades precisam criar estratégias para gerar caixa e como as elas tem acesso ao
conhecimento, podem gerar dinheiro por meio dos licenciamentos e outros tipos de colaboração
com a iniciativa privada. Para tanto, as empresas que estão nascendo ou que estão em fase de
desenvolvimento, assinam um termo de cooperação, cujos percentuais de transferência de
tecnologia não são pré-estabelecidos na primeira fase dessa parceria.
Esse termo não é justo, porque ele restá numa relação velada com o docente que
faz essa conexão. O docente está numa posição que não pode participar da
empresa, mas ele detem certo leverage (poder de influência) porque ele é quem
está assinando o termo de propriedade intelectual.(EC3)

No ponto de vista desse entrevistado, “a Inova coloca-se como fator adversivo nesse
ecossistema de inovação, quando na verdade ela deveria estar ajudando os pesquisadores a
custear esse processo e colocar a pesquisa na bancada”. Esse entrevistado conclui que a
experiência não foi boa, uma vez que “esse pedaço que eles estão tirando, acaba desmotivando as
startups a participar desse arranjo” (EC3).
 19

4.2.6.3. PARCERIAS EXTERNAS – ENTRE GOVERNO E A UNIVERSIDADE

Na visão de Isenberg (2010), o governo desempenha um papel fundamental para

impulsionar o empreendedorismo na direção certa, pois cabe a ele engajar o setor privado,
modificar normas culturais, remover barreiras regulatórias, encorajar e celebrar sucessos, aprovar
legislação favorável, submeter programas de financiamento, bem como tratar o ecossistema de
empreendedorismo como um todo.
Completando com as ideias de Stam (2015), devem existir políticas de apoio que
abranjam o desenvolvimento econômico, os impostos e os canais de investimento, evitando a
estagnação econômica, pois a ação empreendedora é essencial para estimular a concorrência e o
desempenho dos negócios em termos de inovação e competitividade (Inácio Jr. et al., 2016).
O Governo do Estado de São Paulo instituiu o Decreto Estadual nº 62.817/2017 que
regulamenta a Lei de Inovação e coloca-se como articulador para estimular e apoiar a
constituição de alianças estratégicas e o desenvolvimento de projetos de cooperação, que
objetivem a geração de produtos, processos e serviços inovadores e a transferência e a difusão de
tecnologia, como forma de incentivar o desenvolvimento tecnológico, o aumento da
competitividade e a interação entre as empresas e as instituições de ciência e tecnologia.
Esse apoio contempla as redes e os projetos internacionais de pesquisa tecnológica, as
ações de empreendedorismo tecnológico, a criação de empresas nascentes e a criação de
ambientes de inovação, inclusive incubadoras e parques tecnológicos, e também a formação e a
capacitação de recursos humanos qualificados para esses fins.
O campo revelou que a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo
(FAPESP) tem um papel fundamental nas parcerias entre o governo e a Unicamp, na visão do
diretor da Inova, “Tem os Institutos de Engenharia Avançada, por exemplo, que entram na
FAPESP, a universidade e algumas empresas” (GS1). Outro exemplo citado por esse entrevistado
é o Instituto de Física que recebe cerca de 10 milhões de recursos advindos dessas parcerias.
As parcerias estabelecidas com o SUS, garantem a prestação de serviços de saúde pela
Unicamp, cobrindo uma área composta por 90 municípios, que impactam 5 milhões de pessoas,
com consultas ambulatoriais, cirurgias, partos, transplantes (córnea, coração, medula óssea, rim e
fígado), dentre outros procedimentos. (AEPLAN/Unicamp, 2018)
A Faculdade de Educação mantem parcerias com as Secretarias Municipais de Educação,
que visa à formação dos professores da Rede Pública da região, contam com um curso de
 19

especialização em Educação Infantil para a Rede Pública. “Então, assim, o nosso forte, o nosso
olhar está para o setor público buscar firmar esse tipo de relação e fortalecer esse tipo de relação”
(GA3).

4.2.6.4. PARCERIAS EXTERNAS – ENTRE OUTRAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO E A

UNIVERSIDADE

Durante a coleta de dados, foram relatados alguns exemplos de parcerias com outras
instituições de ensino, como, por exemplo, as parcerias proporcionadas pela RedEmpreendia,
com o apoio do Banco Santander.
Nós fazemos parte de uma RedEmpreendia – financiado pelo Banco Santander e
dentro da RedEmpreendia tem uma spin-off chamado SOLA (Spin Off Lean
Aceleration) que é um programa Erasmus Mundi para a Europa que tem quatro
universidades da Europa... quatro universidades da América Latina e nós
fazemos parte desse programa.[...] e nossa participação lá vai se mostrar a
criação de uma plataforma das nossas empresas filhas e fazer isso para capacitar
todos os NITs , tanto da América Latina que fazem parte da Rede. (GS1)

Porém, o diretor da Inova completa que, dentre as diversas parcerias “é importante estar
bem formalizado, desde parcerias do ponto de vista de intenção de colaborar, dupla diplomação,
até parcerias de pesquisas (GS1).
Nós temos muita colaboração com unidades além da Unicamp, outros institutos,
tanto institutos de pesquisa, por exemplo o IPEA, quanto a UFRJ, assim como
colaboração com institutos fora do Brasil, então existe essa colaboração aqui
dentro da Unicamp, eu tenho com a engenharia civil por exemplo tem
professores que eu já participei em coisas de pesquisas, então difícil eu falar dos
meus colegas, mas assim, eles tem alguns que sim como o IFCH, com Filosofia,
com Ciências Socias, História tem também (GA2)

Outra parceria relevante de longo prazo foi a firmada entre a Unicamp e Cambridge
Enterprise no Reino Unido, que vigorou de 2011 a 2013, visando estabelecer parcerias em ciência
e inovação no Brasil. Esses projetos têm como foco estimular a comercialização de propriedade
intelectual no Brasil e a disseminação de novas práticas de educação para o empreendedorismo,
bem como de programas para estimular a interação universidade-empresa (Nascimento, 2016).
 19

Dessa parceria, surgiram outras inspiradas por essas interações. A Unicamp implementou novos
programas que mudaram a forma como a organização pratica a transferência de tecnologia e a
pesquisa patrocinada pela indústria (Cambridge, 2018).
Durante a entrevista, o diretor da Inova comentou que é intenção da Unicamp firmar
parceria com a Universidade Zumbi dos Palmares para criação de um núcleo de empreendedores
negros, “porque isso também dá um empoderamento”, conclui o diretor. Além dessa parceria, a
Unicamp também é parceira na Virada da Consciência, realizada pela Faculdade Zumbi dos
Palmares, de São Paulo, durante a Semana da Consciência Negra. O objetivo da iniciativa é
utilizar manifestações acadêmicas, artísticas, esportivas e culturais para transmitir à sociedade a
importância do combate ao racismo e à intolerância.

4.2.6.5. SÍNTESE DA DIMENSÃO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR E PARCERIAS

Esta subseção pretendeu evidenciar a importância que a universidade desempenha no

ecossistema empreendedor e, consequentemente, esboçar o papel dela para construir e sustentar
de um ecossistema empreendedor e inovador.
Num estudo recente sobre o ecossistema empreendor brasileiro, os resultados
evidenciaram que o ecossistema empreendedor brasileiro apresenta baixa internacionalização de
empresas, inovação em produtos e processos, formação de capital humano e de empresas de alto
crescimento. Os autores apontaram que o principal gargalo no ecossistema empresarial brasileiro
é a inadequada cooperação entre universidades e indivíduos / empreendedores, uma vez que as
instituições não visam à formação e ao desenvolvimento de indivíduos empreendedores capazes
de prospectar oportunidades de inovação e criar empresas de alto impacto (Inácio Jr et al., 2016).
No caso estudado, percebe-se a relevância que a universidade exerce na integração e
interação com seu ecossistema, por meio das parcerias colaborativas e cooperativas e de
coevolução, características fundamentais para a gestão do empreendedorismo (Lemos, 2012).
Há de se ressaltar que existe uma possibilidade de evolução dessas parcerias que
fortaleçam o ecossistema para a gestão estratégica das atividades de empreendedorismo, de
inovação e de transferência de tecnologia, para a qual a universidade deve atuar como
protagonista na busca de arranjos que favoreçam todos os interessados.
 19

Elemento Literatura Campo

Parcerias internas O empreendedorismo universitário pode A Unicamp desenvolve projetos
entre institutos / utilizar de mecanismos colaborativos multidisciplinares e multicâmpus.
faculdades da interdisciplinares (Moroz, 2012).
Universidade
Parcerias externas A universidade colabora com a indústria O campo revelou que a Unicamp possui
entre empresas e a e demais empresas e, consequentemente, parcerias com diferentes tipos de empresas
Universidade melhora seu ambiente externo, por meio (indústrias, incubadas, startups, empresas-
do conhecimento gerado por ela filha, dentre outras)
(Etzkowitz, 2013)
Parcerias externas O governo deve envolver o setor privado As unidades acadêmicas pesquisadas
entre governo e a e permitir que ele mantenha ou adquira desenvolvem parcerias com governos
Universidade uma participação significativa no sucesso municipais, estaduais e federais.
do ecossistema. (Isenberg, 2010)
Parcerias externas A universidade empreendedora A Unicamp mantem parcerias com
entre outras desenvolve parcerias com outras universidades nacionais e internacionais.
instituições de ensino instituições e apoiam-se mutuamente.
e a Universidade (Kirby, Guerrero & Urbano, 2011)
Figura 57. Síntese da dimensão Ecossistema empreendedor e
parcerias Fonte: Elaborada pela autora (2018)
 20

5. PROPOSIÇÃO DO MODELO FINAL

As universidades desempenham um papel crucial e altamente complexo no

enriquecimento da sociedade, que vai muito além dos indicadores de transferência de tecnologia
ou realizar pesquisas visando às parcerias universidade-indústria, não menos importantes.
A principal missão das instituições de ensino superior não deve ser apenas educar o
profissional, mas também proporcionar às gerações futuras competências necessárias para
enfrentar os desafios mundiais, tais como a desigualdade social que promove a marginalização do
ser humano, as mudanças climáticas e um ambiente mais sustentável, uma economia solidária,
dentre outros desafios. Assim, a educação superior deve constantemente conectar-se com a
sociedade e envolver-se proativamente no diálogo com os cidadãos para criar uma verdadeira
sociedade baseada no conhecimento e no compartilhamento, que equilibre a competitividade e a
equidade.
O campo revelou que a universidade enfrenta um grande desafio para criar uma cultura
empreendedora. Embora exista uma considerável liberdade nos departamentos, não há uma
unicidade sobre como se configura uma universidade empreendedora. Complementando essa
ideia, os dados coletados no campo constataram que a universidade pública brasileira analisada
tem fortes traços de universidade empreendedora, uma vez que foram identificados vários
elementos destacados no modelo proposto, conforme sínteses apresentadas nas figuras 39, 46, 49,
53 e 54.
Na universidade analisada predomina o modelo alicerçado na Hélice Tríplice, uma vez
que a Unicamp concentra seus esforços em proteção intelectual, licenciamento e já desenvolveu
projeto subsidiado por órgão governamental para auxiliar na estruturação de outros núcleos de
inovação tecnológica brasileiros.
As evidências são reforçadas pelas características da instalação do parque tecnológico em
construção, que abriga startups e incubadoras de base tecnológica, mais direcionadas para a
indústria e também pela constituição da Agência de Inovação, focada na proteção intelectual.
Sobre a infraestrutura, ainda vale destacar que não há espaço para a incubação para grupos
sociais ou economia solidária.
Embora não haja um entendimento coletivo entre os dirigentes sobre o conceito de
empreendedorismo, percebe-se que os estudantes entrevistados interpretam o empreendedorismo
como oportunidade para criação de valor e desenvolvem ações empreendedoras que podem ser
 20

consideradas como empreendedorismo social, por exemplo. No entanto, alguns movimentos

estudantis são institucionalizados e recebem recursos financeiros e infraestrutura, como empresas
juniores. Outros, como a Enactus que desenvolve projetos sociais, não.
A possibilidade de desenvolvimento de empreendedorismo social institucionalizado, por
meio da incubação de grupos populares é um processo interrompido pela escassez de recursos
financeiros. A justiticativa é que a falta de recursos financeiros entrava as ações empreendedoras.
Como consequência, constata-se que essa dificuldade financeira enfrentada pelas
universidades públicas brasileiras impulsiona à comercialização de pesquisas como forma de
captação de recursos extraorçamentários e que possibilita a continuidade da pesquisa,
comprometendo as atividades de extensão e distanciando os cursos que não são caracterizados
como ‘tecnológicos’ de uma educação empreendedora.
A universidade empreendedora é uma possibilidade emergente para as universidades
tradicionais, à medida que essas alteram sua lógica interna (Etzkowitz, 2013) ao
desenvolvimento, tanto interno (da instituição) quanto ao externo (da sociedade). Ela nasce a
partir do compromisso com o desenvolvimento da sociedade, principalmente do contexto na qual
está inserida; pela gestão estratégica voltada à adoção de uma cultura empreendedora que, na
prática, é orientada para novas oportunidades.
Após esse entendimento sobre como se configura uma universidade empreendedora,
torna- se necessário traçar uma abordagem que enfatize a identificação de oportunidades para
contribuir com a sociedade, que envolvam ações interdisciplinarares e comunitárias
alicerças no conhecimento e combinadas com noções de desenvolvimento das capacidades
pessoais dos estudantes - acrescentando habilidades que ultrapassam as disciplinas, somando a
visão sobre a vida futura e possibilidades de carreira para si próprios.
Para tanto, os gestores devem refletir coletivamente sobre qual estratégia tomar e
comprometerem-se para obter as aprovações necessárias. Clark (2006) denominou essas decisões
coletivas de volição que produzem um compromisso coletivo; pois, quando as ideias e práticas
interagem, o lado cultural ou simbólico da universidade torna-se particularmente importante no
cultivo da identidade institucional e da reputação distintiva” (Clark, 1998, p.7).
O ponto de partida para o desenvolvimento de estratégias empreendedoras é uma
avaliação inicial da capacidade existente da instituição. A análise realizada no campo, apontou
que o modelo proposto neste estudo possibilita mudanças na missão acadêmica; em sua
governança; nas fontes
 20

de financiamento (alavancagem); na infraestrutura institucional; na caracterização da comunidade

acadêmica (docentes e estudantes), em seu perfil empreendor; a posição e anseios da instituição
frente à internacionalização e ao mapeamento do seu ecossistema.
A instituição torna-se empreendedora à medida que seus gestores também se tornam
empreendedores, ou seja, desenvolvem a capacidade para uma reforma adaptadora efetiva (Clark,
2005). O desafio reside em redefinir e trabalhar coletivamente, junto com docentes, estudantes e
comunidade no processo de tomada de decisão que promova as mudanças desejadas.
Um dos passos para essa transformação é a percepção de que trabalhar com problemas
práticos, que podem ser apresentados por não-acadêmicos pode ter um potencial duplo. Por um
lado, esse trabalho atende às necessidades dos apoiadores do empreendimento acadêmico e
fornece suporte a esse empreendimento. Por outro lado, essas tarefas de ensino, pesquisa e
extensão podem levar a novas questões de pesquisa com potencial teórico. Esse modelo de
universidade empreendedora gera uma interação na qual ações empreendedoras surgem a partir
de problemas práticos e vice-versa, confirmando a possibilidade de integração dss ações
empreendedoras entre ensino, pesquisa, extensão e inovação.
Atendendo ao objetivo inicial da pesquisa, que foi a proposição de um modelo de
universidade, visando a sua transformação em empreendedora, por meio de práticas integradoras
entre ensino, pesquisa, extensão e inovação, o modelo final proposto (Figura 58) pretende
ultrapassar a missão acadêmica concentrada no desenvolvimento de negócios em si, mas no papel
que a educação superior e o empreendedorismo podem desempenhar no desenvolvimento
sustentável, por meio dos esforços da comunidade acadêmica, governos e demais entidades.
A universidade empreededora requer uma governança com formas inovadoras para ajudar
a reduzir os níveis de burocracia e apoiar uma linguagem fluida com outros agentes no
ecossistema empreendedor da região para permitir a interação e a definição de políticas e práticas
para alcançar suas missões (Guerrero et al., 2015). Assim sendo, a governança compartilhada é
incorporada ao modelo proposto.
Vale destacar a ampliação do papel dos núcleos de inovação tecnológica. No modelo
hélice tríplice, esses escritórios têm o papel principal de proteção e comercialização da
propriedade intelectual da universidade. No entanto, no modelo que incorpora as demais hélices e
reforça o papel da universidade no ecossistema, esses escritórios podem ser os interlocutores com
a sociedade e um dos agentes da propulsam do empreendedorismo universitário.
 20

Outra incorporação no modelo inicial, foi a necessidade de promover a incubação de

negócios com a vertente de tecnologia social. Nos modelos estudados, foram apontadas
incubadoras apenas de base tecnológica.

Dimensão Elementos
Gestão Transição para gestão estratégica e cultura empreendedora, em que as oportunidades
sejam em direção à função econômica e social, orientadas para a criação valores públicos,
independente dos recursos financeiros.
Liderança empreendedora, participativa, profissionalizada, comprometida, dinâmica e
reforçada
Renovação de currículos e programas.
Governança empreendedora e compartilhada.
Infraestrutura Núcleo de empreendedorismo e inovação e não apenas de transferência de tecnologia e
propriedade intelectual
Centros de atendimento às demandas da sociedade, incluindo indústrias.
Incubadoras/aceleradoras de tecnologia social
Incubadoras/aceleradoras de base tecnológica
Parques tecnológicos

Centros de pesquisa modernos e interdisciplinares

Internacionalização Criação de programas de intercâmbio entre estudantes e docentes
Incentivos à publicação das pesquisas em periódicos internacionais
Convênios e acordos de cooperação internacionais
Capital financeiro Orçamento (autonomia financeira)
Captação de recursos externos
Comunidade Implantação de trabalho coletivo e colaborativo entre os cursos e outras instituições de
acadêmica ensino (compartilhamento de práticas e pesquisas).
Programas para a educação empreendedora
Capacitação de seus profissionais para uma cultura empreendedora.
Consultoria para a comunidade acadêmica, desde a ideação até a criação do
empreendimento.
Reconhecimento/premiação a docentes e estudantes.
Ecossistema Parcerias internas
empreendedor e as Parcerias externas (Universidade x governo)
Parcerias
Parcerias externas (Universidade x empresas)
Parcerias externas (Universidade x outras IES)

Figura 58. Proposição final para a transformação das universidades em empreendedoras

Fonte: Elaborado pela autora
 20

Este estudo também elencou algumas diretrizes para iniciar a jornada de transformação
(Figura 59), com o propósito de indicar possibilidades para a adoção de ações empreendedoras no
contexto acadêmico. Estas diretrizes são propostas a partir das evidências do campo, alinhadas
com as dimensões e elementos observados no estudo de caso.

Dimensão Diretrizes
Gestão  Incorporar o conceito de universidade empreendedora e o que isso significa
efetivamente;
 Implantar a gestão estratégica orientada para a atender as demandas da
sociedade;
 Mapear o perfil da gestão e desenvolver competências de liderança
empreendedora, participativa, profissionalizada, comprometida, dinâmica e
reforçada;
 Inserir a tomada de decisão coletiva, para que todos sintam o pertencimento, e
direcionem as ações para a missão da universidade e, como resultado, possam
criar diferentes valores para a sociedade;
 Renovar os programas e os currículos que vislumbrem ações de ensino,
pesquisa, extensão e inovação e que elas sejam integradas e não dissociadas
umas das outras.
Infraestrutura  Atentar que a infraestrutura de uma universidade empreendedora não deve ser
desenvolvida explicitamente para comercializar e mercantilizar o
conhecimento, sem levar em consideração a necessidade de criação de outros
valores proporcionados pelo desenvolvimento do conhecimento em diferentes
áreas;
 Ampliar a atuação dos escritórios de transferência de tecnologia, para que
também incorporem ações para o desenvolvimento do empreendedorismo
(comercial, social, cultural, dentre outros) na universidade e no seu
ecossistema;
 Mapear grupos de pesquisas para o que possa ser identificado o patrimônio
intangível da instituição;
 Promover a integração entre os grupos de pesquisa, para que possa concentrar
a infraestrutura dos laboratórios e potencializar as pesquisas.
 Possibilitar a desbrurocratização e autonomia dos parques tecnológicos e criá-
los com o olhar para potencializar o ecossistema e não com fins
mercadológicos;
 Criar incubação e aceleração para novos negócios (comerciais, sociais e
culturas) com auxílio do ecossistema;
 Criar um espaço que acolha as demandas advindas da sociedade para que
essas solicitações possam ser direcionadas.

Capital Financeiro  Buscar diversificar suas fontes de recursos;

 Integrar grupos e projetos de pesquisas, a fim de melhorar a captação de
recursos financeiros e sua aplicabilidade;
 Implantar fundo patrimonial;
 Traçar estratégias para potencializar as transferências de propriedade
intelectual.

Comunidade Acadêmica  Implantar o trabalho coletivo e colaborativo entre os cursos e entre outras
instituições de ensino (compartilhamento de práticas e de pesquisas);
 20

 Desenvolver programas de educação empreendedora e não apenas sobre

ensino conteudista;
 Capacitar os docentes para desenvolverem um perfil empreendedor e para que
eles sejam mediadores de práticas empreendedoras;
 Incentivar, institucionalizar e apoiar os movimentos estudantis com viés
empreendedor;
 Reconhecer e valorizar as ações empreendedoras.
Internacionalização  Criar equipe com competências que garantam parcerias internacionais;
 Promover o intercâmbio de docentes e estudantes;
 Difundir o conhecimento adquirido nas mobilidades;
 Incentivar as publicações internacionais, incluindo serviços de tradução, a fim
de proporcionar a transferência de conhecimentos e futuras parcerias;
 Oportunizar convênios que agreguem retorno para ambas as partes.
Ecossistema Empreendedor  Promover parcerias externas entre a instituição e diferentes organizações
(indústria, governo, empresas com e sem fins lucrativos, por exemplo)
e parcerias
 Promover parcerias externas entre a instituição e outras universidades;
 Promover parcerias internas (entre câmpus, por exemplo)
Figura 59. Proposição de diretrizes para a transformação das universidades em empreendedoras
Fonte: Elaborado pela autora

Nesse sentido, este estudo também propõe uma integração conceitual sobre a definição de
uma universidade empreendedora. Assim, reafirma-se o conceito de universidade empreendedora
como uma instituição integrada em um ecossistema empreendedor e inovador, capaz de mudar,
de inovar, reconhecer e criar oportunidades. Sua comunidade acadêmica (gestores, docentes,
estudantes) é proativa, está disposta a assumir riscos e responder aos desafios, visando ao
desenvolvimento interno e externo e criando diferentes valores (econômicos, sociais, culturais,
ambientais, dentre outros), por meio do conhecimento gerado por ela.
 20

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A universidade é uma organização pluralista que incorpora, não apenas uma variedade de
disciplinas acadêmicas, mas também diferentes valores, culturas e modos de ensino, de
aprendizagem, de pesquisa e de atividades de extensão. É importante ressaltar que também
existem diferenças distintas na natureza e no impulso das relações com o ambiente interno e
externo. Essas constatações foram reforçadas no estudo desenvolvido nas diferentes unidades
analisadas.
Outra constatação, é que essa pluralidade de conhecimento fortalece a universalização do
conhecimento – função social da universidade. Nesse ciclo de empoderamento, todos os
conhecimentos, incluindo as Ciências Humanas, são considerados como potencializadores no
desenvolvimento da sociedade, uma vez que seus diferentes olhares sempre estão conectados com
a sociedade.
As Ciências Humanas, por exemplo, não reconhecem que suas ações são empreendedoras
por conectarem empreendedorismo à ideia de custo x benefício. Eles identificam-se como agentes
de mudança. No entanto, são guiados pelo compromisso social com o país, com a sociedade
brasileira e principalmente com os menos favorecidos. A partir desse compromisso, articulam-se
com governos, criam oportunidades para melhorar as políticas públicas e desenvolvem projetos
para criação de valor social que empoderam grupos menos favorecidos.
A importância da universidade em sua função social também é reforçada pela atuação das
Ciências Médicas, outra unidade analisada. Os profissionais e estudantes daquela unidade
consideram-se protagonistas, não empreendedores, e atuam em programas e projetos de
assistência à saúde do âmbito público. O modelo assistencial das unidades básicas de saúde
desenvolvido por eles pode ser considerado como tecnologia social, pois é desenvolvido na
interação com a comunidade e representa efetivas soluções de transformação social na área da
saúde pública, além de ser copiado por outros países, mas as pessoas não enxergam isso como
tecnologia, conforme o depoimento de um dos entrevistados.
Infere-se que devido ao termo empreendedorismo atrelar-se inicialmente à negócios para
criação de valor comercial, ainda aparenta um resistência conceitual e não é discutido
institucionalmente. É fato que o modelo de Hélice Tríplice proposto por Etzkowitz (2000), com
sua ênfase dominante nos negócios, tem dificuldade em obter ampla aceitação no ensino superior,
principalmente nas universidades públicas. Muitos entendem que esse modelo de ‘vender as
 20

pesquisas’, consequentemente, impacta nos valores acadêmicos tradicionais, que é obrigação do

Estado e deve ser garantido por ele.
A educação para o empreendedorismo deve, portanto, concentrar-se no desenvolvimento
da compreensão e capacidade de perseguição de comportamentos empreendedores, habilidades e
atributos, tanto de indivíduos, quanto das organizações.
O campo também identificou a necessidade de incorporação das demais hélices sugeridas
por Carayannis & Rakhmatullin (2014), ou seja, os ambientes naturais da sociedade e da
economia precisam ser vistos como forças motrizes para a produção do conhecimento e da
inovação, definindo oportunidades para a economia do conhecimento.
Diferentemente da Hélice Tríplice que preconiza a universidade, o governo e a indústria
como protagonistas, este estudo propõe que o ecossistema empreendedor inclua múltiplos atores
(universidade, indústria, organizações sem fins lucrativos, instituições financeiras, sociedade
civil, dentre outros) que possam atuar em conjunto, integrando todas as áreas do conhecimento e
explorando potenciais de parceria para a criação de diferentes tipos de valores (econômicos,
sociais, culturais, ambientais, dentre outros), por meio do conhecimento gerado pelas diferentes
áreas.
O estudo de caso proporcionou uma interpretação de como as dimensões elencadas no
modelo e seus elementos são desenvolvidas na prática em uma universidade considerada
empreendedora. Mesmo que os elementos não configurassem plenamente, é possível partir deles
para promover o empreendedorismo na educação superior.
Conclui-se que este estudo respondeu à questão de pesquisa sobre quais elementos devem
compor um processo de transformação de universidades tradicionais em empreendedoras, por
meio de práticas integradoras entre ensino, pesquisa, extensão e inovação, à medida que os
elencou em dimensões e apresentou algumas ações de transformação.

6.1. CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO

Inicialmente, esta pesquisa procurou identificar os modelos propostos na literatura que

pudessem contribuir com a potencialização do empreendedorismo nas universidades. Foi
realizada uma ampla revisão de literatura, a partir dos estudos seminais, que proporcionaram a
compreensão
 20

das características das universidades empreendedoras. Representa, portanto, a primeira

contribuição acadêmica deste estudo.
Outra contribuição que pode ser destacada é a aglutinação dessas características em
dimensões e exploradas a partir dos artigos publicados com casos nacionais e internacionais
(Apêndice C), identificando suas singularidades e semelhanças.
Somando-se a isso, o modelo foi levado a campo, a fim de explorar como são
desenvolvidas as práticas relacionadas ao empreendedorismo em uma universidade pública
brasileira, atendendo aos objetivos específicos propostos neste estudo, que ao final essas
dimensões e seus respectivos elementos foram sintetizados e discutidos. Ademais, são oferecidas
sugestões de diretrizes que possam contribuir com esse processo de mudança, de acordo com
cada dimensão proposta.
Outra relevância desta pesquisa é que integrou os conceitos de universidade
empreendedora, a partir de outras conceituações apresentadas em estudos anteriores, a fim de
delinear e aproximar as características propostas no modelo teórico e os resultados esperados de
uma universidade empreendedora.
Este estudo pode auxiliar os gestores e demais membros das IES (públicas e privadas) a
colocar em prática ações que visem ao processo de transformação das universidades em
empreendedoras, bem como os gestores governamentais a criar políticas públicas, alocar recursos
públicos e estimular parcerias com as IES e demais organizações.
Outro contributo desta pesquisa para o campo de estudos relacionado ao
empreendedorismo reside na análise do ecossistema empreendedor e as possibilidades de
potencializar essas parcerias, principalmente na interação com as universidades públicas
brasileiras, pois a intenção do estudo é progredir sobre a interação das IES no ecossistema
empreendedor, uma vez que a maioria dos estudos sobre o empreendedorismo reforça o
envolvimento das universidades (nacionais e internacionais) de acordo com a Hélice Tríplice
(Etzkowitz, 2000, 2002, 2004).
Este estudo evidenciou que ações empreendedoras podem ser desenvolvidas em diferentes
áreas do conhecimento e, consequentemente, desmistificar que o empreendedorismo na
universidade visa apenas estreitar as relações da universidade com o mercado, com parcerias no
campo da pesquisa, da extensão e formação de profissionais, atrelando-os às necessidades do
mercado. Este estudo sobre o desenvolvimento das universidades auxiliará na compreensão da
formação e ou transformação do perfil das universidades brasileiras na atualidade.
 20

Por fim, este estudo abre o debate sobre a desvinculação da visão reducionista de que
universidade empreendedora está associada à palavra ‘empresa’, que gera negócios com fins
lucrativos e que comercializa propriedade intelectual e, portanto, configura-se apenas nos cursos
com viés tecnológico (por exemplo, engenharias) e propõe a incorporação da temática em outras
áreas do conhecimento. Em síntese, os dados coletados demonstraram que as ações
empreendedoras agregam diferentes valores e é um tema transversal a todas as áreas do
conhecimento.
O que se entrega com este estudo é uma visão do todo de uma universidade pública
brasileira, que partindo de estudos anteriores, principalmente os internacionais, foi a campo
buscar evidências do processo transformacional de uma universidades públicas brasileiras em
empreendedoras, organizando essas características em dimensões e seus elementos, bem como
propondo diretrizes que vislumbram essa possibilidade.

6.2. PERSPECTIVAS FUTURAS DE PESQUISA

Para pesquisas futuras, os estudiosos do tema poderão investigar e criticar se este modelo
proposto pode ser acrescido de outras dimensões e/ou elementos. Para tanto, sugere-se outras
explorações científicas que possam expandir este estudo de caso, comparando-o com outras
instituições públicas e até mesmo privadas, em diferentes contextos, uma vez que no ranking das
universidades públicas brasileiras, as com melhor desempenho localizam-se nas Regiões Sul e
Sudeste brasileiras.
Recomenda-se também a proposição de indicadores que possam medir metas traçadas
para esse processo de transformação, bem como realização de pesquisas quantitativas futuras a
partir da criação desses indicadores. A partir da criação desses indicadores, será possível
dimensionar o empreendedorismo na educação superior, uma vez que não existe ranking que
contemple especificamente o empreendedorismo e que possa avaliar universidades
empreendedoras.
Vale destacar que o presente estudo está focado nas universidades públicas brasileiras,
caracterizadas pelo modelo neo-humboldtiano (ensino-pesquisa-extensão). No entanto, a rede de
educação superior brasileira é constituída por uma diversidade de instituições, tais como as
faculdades e institutos federais, que predominam o modelo napoleônico (escolas superiores de
 21

formação profissional). Estudos futuros também poderiam abranger e explorar essa dualidade no
que tange as características empreendedoras.

6.3. LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Vale ressaltar que o modelo apresentado neste estudo, com suas dimensões e elementos,
não pode ser considerado único. Nem as dimensões e seus elementos propostos são obrigatórios
para a transformação de uma universidade tradicional em empreendedora.
Esta pesquisa concentrou o olhar na busca de quais elementos eram necessários para
compor um processo de transformação de universidades tradicionais públicas brasileiras em
empreendedoras, por meio de práticas integradoras entre ensino, pesquisa, extensão e inovação.
Como a amostra escolhida foi uma universidade pública estadual localizada em um polo
industrial desenvolvido, o contexto pode ter camuflado evidências que poderiam ser identificadas
em outras regiões brasileiras, como talvez nas regiões Norte ou Centro-Oeste, cujas
características contextuais são diferentes da Região Sudeste.
Além disso, a falta de unicidade conceitual leva a diferentes caminhos para identificar as
características de uma universidade empreendedora. Um deles esbarra nos diferentes papeis
exercidos pelas universidades, agravados pelos conflitos ideológicos sobre esses papéis dentro
das universidades que eclipsam o entendimento sobre a função social que deve ser exercida pelas
universidades nos dias atuais.
 21

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altera o
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APÊNDICE A: QUADRO SÍNTESE DOS CONCEITOS APRESENTADOS

Economia Solidária O trabalho e capital estão fundidos entre os trabalhadores que também
são proprietários da empresa. Essas empresas são, em geral,
administradas por sócios eleitos para a função e sua finalidade básica não
visa ao lucro, mas
a quantidade e a qualidade do trabalho (Singer, 2002).
Ecossistema Sistema formado por diferentes stakeholders, em que são estabelecidas
empreendedor parcerias que propiciem a aplicação de novos conhecimentos na busca de
um ambiente com condições favoráveis ao aumento da produção e do
emprego, tanto à indústria quanto ao comércio; com condições
favoráveis para a disseminação da cultura; para a potencialização de
melhor uso dos
recursos naturais, entre outras ações de relevância social (Isenberg, 2011)
Empreendedorismo O processo de avaliar, comprometer-se e alcançar, sob restrições
contextuais, a criação de novo valor a partir de novos conhecimentos
para
o benefício das partes interessadas definidas. (Hindle, 2010)
Empreendedorismo Criação de operações rentáveis, resultando em ganhos (Austin et al.,
Comercial 2012)
Empreendedorismo Criação de valor social inovadora que pode ocorrer dentro dos setores sem
Social fins lucrativos, empresariais ou governamentais (Austin et al. 2012)
Empreendedorismo Criação de valor cultural com novas combinações que expressam algo
Cultural novo e valorizado no setor da cultura, uma vez que os empreendedores
culturais são indivíduos que atuam em ambientes plurais e não apenas
nos econômicos (Swedberg, 2006),
Hélice Tríplice Parceria entre as universidades, o governo e as empresas/indústrias, no
qual o conhecimento é transferido das universidades de pesquisa para a
indústria, e depois (por intermédio do governo) para a sociedade
(Etzkowitz, 2002)
Hélice Quádrupla Adição à Hélice Tríplice do "público baseado na mídia e na cultura”,
bem como a “sociedade civil" (Carayannis & Campbell, 2009, p.206-
207; 2012, p.13). Uma vez que o público usa e aplica conhecimento,
pois o
conhecimento flui em todas as esferas da sociedade
Hélice Quíntupla Adição à Hélice Quádrupla do ambiente e enfatiza a transição
socioecológica necessária da sociedade e da economia no século XXI;
cujos ambientes naturais da sociedade e da economia também devem ser
vistos como motores da produção e inovação do conhecimento, criando
oportunidades para a economia do conhecimento (Carayannis et al.,
2012).
Sistema Nacional A interação entre a ação empreendedora e o contexto institucional (Ács,
de Szerb e Autio, 2014)
Empreendedorismo
Spin-off Novas empresas que evoluem das universidades como resultado do
processo de transferência de tecnologia de pesquisa para a
comercialização de novos produtos ou serviços (Iacobucci et al., 2011),
também denominadas neste estudo de empresas-filha.
 22

Tecnologia Social Processo no qual todas as partes envolvidas compartilham informações,

conhecimentos, custos e benefícios. Um processo de transferência
consiste em invenção, patente, licenciamento, uso comercial e,
finalmente,
recebendo royalties (Sankat et al., 2007).
Universidade Uma instituição integrada em um ecossistema empreendedor e inovador
Empreendedora (Isenberg, 2011), capaz de mudar, de inovar, reconhecer e criar
oportunidades (Kirby, 2002; Guerrero et al., 2006). Sua comunidade
acadêmica (gestores, docentes, estudantes) é proativa, está disposta a
assumir riscos e responder aos desafios (Subotzky, 1999, Bratianu e
Stanciu, 2010), visando ao desenvolvimento interno e externo (Chrisman
et al., 1995, Röpke, 1998, Etzkowitz et al., 2000, Jacob et al., 2003,
Guenther e Wagner, 2008) e criando diferentes valores (econômicos,
sociais, culturais, ambientais, dentre outros), por meio do conhecimento
gerado por ela (OECD, 2012).
 22

APÊNDICE B: UNIVERSIDADES EMPREENDEDORAS: DA TORRE DE

MARFIM AO DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE

RUIZ, Sofia Maria de Araujo

MARTENS, Cristina Dai Prá

Resumo

O artigo apresenta um mapeamento sistematizado da produção bibliográfica divulgada em artigos

científicos sobre universidades empreendedoras. O objetivo deste trabalho é avaliar o corpo de
literatura resultante nas últimas décadas sobre universidades empreendedoras e responder as
seguintes perguntas: Quais são os principais temas e abordagens tratados sobre universidade
empreendedora? Quais as principais lacunas identificadas na literatura analisada? O levantamento
bibliográfico foi realizado na base Scopus, com a busca pelo termo "entrepreneur* universit*" -
em língua inglesa - em títulos de artigos, resumos e palavras-chave, contemplando os estudos até
julho de 2016, resultando em 254 artigos. Também foram considerados neste levantamento dois
livros sobre a temática, totalizando 289 estudos. Foi utilizado o software Sphinx® Survey versão
5.1.0.4 para a realização das análises descritiva, lexical e de conteúdo. Após as análises dos
dados, ficou evidenciado que as pesquisas enfatizam ainda a transferência e comercialização de
tecnologia. Revelaram também que os estudos não acompanharam a expansão do construto
empreendedorismo como geração de valores, fato que converge com a função social da
universidade como protagonista do desenvolvimento pleno da sociedade.

Palavras-chave: universidade empreendedora, empreendedorismo, desenvolvimento da

sociedade.

Abstract

The article presents a systematic mapping of bibliographic production published in scientific

papers on entrepreneurial universities. The goal is to evaluate the literature resulting in decades of
entrepreneurial universities and answer the following questions: What are the main themes and
approaches treaties about entrepreneurial university? What are the main gaps identified in the
literature reviewed? The bibliographic survey was conducted in Scopus, with the search for the
term "entrepreneur universit * *" - in English - in article titles, abstracts and keywords,
considering the studies until July 2016, resulting in 254 articles. We were also considered in this
survey two books on the subject, totaling 289 studies. Sphinx® Survey was used to carry out the
descriptive analysis, lexical and content. After analysis of the data, it was evident that the
research also emphasize the technology transfer and commercialization. Also revealed that the
studies do not carry out the expansion of entrepreneurship as generation of socioeconomics and
environmental values, a fact that converges with the social function of the university as the
protagonist of the full development of society.

Keywords: entrepreneurial university, entrepreneurship, development.

 22

1. Introdução

Para que o Brasil possa tornar-se um país competitivo, precisa instaurar nova estratégia de
desenvolvimento alicerçada no conhecimento transformador e capaz de gerar uma economia
sólida, democratizante e sustentável, ou seja, além das preocupações com o meio ambiente,
também incorpore as questões sociais, econômicas, culturais, de gestão participativa e ética.
Um dos atores desse desenvolvimento é a universidade, protagonista fundamental desse
processo, pois ela é tanto fonte de conhecimento como espaço propício para o desenvolvimento
da sociedade. Além do ensino e pesquisa, a "terceira missão" da universidade é entendida como a
valorização econômica e social do conhecimento produzido pelos pesquisadores, criando a
necessidade de estratégias, estruturas e mecanismos dentro das universidades que facilitam e
intensificam a transferência de conhecimentos (Fayolle & Redford, 2014; Etzkowitz &
Leydesdorff, 1998). Esta missão faz com que as universidades se reorganizem e reposicionem na
sociedade, alterando sua infraestrutura e criando serviços de consultoria. Surgem assim, serviços
de apoio às incubadoras, às startups e às spin-offs; instalação de unidades de pesquisa em parques
de ciência; bem como os escritórios de proteção intelectual e transferência de tecnologia que
facilitam a difusão de tecnologia.
No entanto, as universidades, na maioria das vezes, ainda são estruturas burocráticas
fechadas e voltadas apenas para o ensino e pesquisa. Consequentemente, a sua
habilidade/capacidade de mudar e adotar novos comportamentos é pouco significativa ainda. As
universidades também precisam desenvolver uma orientação voltada para o mercado e
pesquisadores universitários precisam tornar-se cada vez mais empreendedores (Etzkowitz &
Leydesdorff, 1998). Assim, surgem as universidades empreendedoras que são capazes de
desenhar e seguir uma direção estratégica, formulando com clareza seus objetivos acadêmicos a
fim de gerar valor para a sociedade por meio do conhecimento produzido por elas.
O objetivo deste estudo, assim, é o de avaliar o corpo de literatura resultante nas últimas
décadas sobre universidades empreendedoras, pretende-se também identificar como tem sido
desenvolvido o conceito de universidade empreendedora e, consequentemente, contribuir com a
evolução desta temática.
Optou-se pela análise descritiva, lexical e de conteúdo, a fim de realizar uma análise da
literatura mais abrangente sobre o tema, de modo a orientar futuras pesquisas e apresentadar as
respostas às questões norteadoras, identificando os principais temas e abordagens tratados sobre
universidade empreendedora e as principais lacunas identificadas na literatura analisada. Para
tanto, optou-se pelo estudo bibliográfico.
Assim, o presente estudo está estruturado inicialmente com esta introdução, seguindo da
abordagem do conceito de universidade empreendedora, explorando historicamente a revisão de
literatura com seus precursores. Após, é apresentada a metodologia empregada neste estudo,
cujos resultados posteriormente são analisados empiricamente e discutidos ao final.

2. Universidades Empreendedoras

A educação superior tem o papel social de promover a formação cidadã e deve buscar
uma maior integração das ciências com as políticas de Ciência, Tecnologia & Inovação (C,T&I),
principalmente no cenário atual - nominado de sociedade do conhecimento, mundo da
informação e era da globalização - que apresenta desafios que impactam no modo de ser das
universidades, na sua estrutura administrativa, no currículo dos cursos, na gestão financeira, na na
qualidade das pesquisas, rompendo fronteiras para a disseminação do conhecimento.
 23

Trigueiro (2002) explica sobre o papel atual das universidades:

Nesse contexto amplo de transformações, surgem novas oportunidades de atuação

profissional em campos inéditos, e constata-se forte pressão social pelo acesso às
inovações e pelo conhecimento capaz de conferir melhores condições de
competitividade aos grupos, empresas e indivíduos, em diferentes situações da vida
contemporânea. É nesse cenário que se localiza o panorama atual do ensino superior no
País, [...] (Trigueiro, 2002, p. 127-128).

Clark Kerr (1993) alerta para o novo posicionamento das universidades:

Pela primeira vez, um mundo de aprendizagem realmente internacional, altamente

competitivo, está emergindo. Se você quer ingressar nessa esfera, você deve fazê-lo por
mérito. Você não poderá contar com fatores políticos ou de outras naturezas. Você
deverá conceder um grande percentual de autonomia às instituições para que essas
sejam dinâmicas e ágeis na competição internacional. Você deve desenvolver
lideranças empreendedoras que acompanhem a autonomia institucional. (Kerr, 1993,
p.33)

Na perspectiva de Kerr (1993), os gestores das universidades conseguirão mover suas

instituições rapidamente e posicionarem-se frente a essa competitividade, deixando a postura
tradicional e conduzindo-as a um perfil pró-ativo, inovador e empreendedor. Uma universidade
empreendedora tem a capacidade de gerar uma direção estratégica focada, tanto na formulação de
objetivos acadêmicos quanto na tradução do conhecimento produzido dentro da universidade em
utilidade econômica e social (Clark, 2003).
Sem perder de vista seu papel histórico e social, as universidades percebem a necessidade
de potencializar a característica inovadora e empreendedora para acompanhar as mudanças da
sociedade. Nesse novo contexto, ela deixa de centrar-se apenas no ensino, para transformar-se em
uma instituição que utiliza seus recursos e potenciais na área de pesquisa voltados ao
desenvolvimento socioeconômico sustentável da sociedade na qual atua (Audy & Morosini,
2006). Assim, a universidade desenvolve ambientes de inovação e dissemina uma cultura
organizacional caracterizada por um trabalho coletivo em que o empreendedorismo é facilitado e
apoiado, incluindo a tolerância para assumir riscos, pois o risco é um fenômeno normal na
implantação de novas práticas e o espírito empresarial é muitas vezes percebido pelas práticas
inovadoras que visam à exploração do lucro comercial (Clark, 2003).
O conceito universidade empreendedora foi apresentado por Etzkowitz em 1998, mas, a
seguir, Clark (2003) apresentou o termo universidade inovadora. Etzkowitz (1998) define a
universidade empreendedora como uma instituição capaz de gerar uma direção estratégica a
seguir, formulando seus objetivos acadêmicos claros e transformando o conhecimento gerado na
universidade em valor econômico e social. Já Clark (2003) define como uma instituição ativa que
faz mudanças na sua estrutura e no modo de reagir às demandas internas e externas.
O desenvolvimento do apoio ao empreendedorismo no contexto universitário tem quatro
fases, de acordo com Etzkowitz e Klofsten (2005):
1) Origem: atores-chave discutem como a universidade pode estar no centro do
desenvolvimento regional num esforço de longo prazo.
2) Execução: vários mecanismos são criados, tais como infraestrutura de apoio e
organização de redes empreendedoras.
 23

3) Consolidação e ajuste: as experiências, resultados e avaliações dos mecanismos

existentes levam à mudança e à criação de novas iniciativas de melhoria dos recursos.
4) Autocrescimento sustentável: maior ênfase colocada no apoio à manutenção do
empreendedorismo com a identificação de novas lacunas a serem atendidas.

Como se pode observar nos estudos de Etzkowitz e Klofsten (2005), a maneira em que
universidades se transformam em empreendedoras é evidenciada pela ação coletiva, observada
pela transformação que ocorre quando um número de vários indivíduos se unem e visualizam
uma nova possibilidade. A universidade empreendedora segue um modelo interativo de inovação
endógena e exógena que reforça a transferência de conhecimento e tecnologia (Etzkowitz &
Leydesdorff, 1998), movendo-se dos laboratórios de pesquisa para o local de utilização do novo
conhecimento. Portanto, ela tem capacidade de estabelecer alianças estratégicas para gerar
conhecimento para o mercado por meio da transferência da propriedade intelectual protegida à
tecnologia incorporada em uma organização. Além disso, também desempenham um papel
inverso ao abrir suas portas para os problemas externos, tais como os problemas sociais,
ambientais e econômicos, cumprindo sua função de protagonista do desenvolvimento da
sociedade.
Kirby (2006) defende que a maior parte das universidades não são empreendedoras.
Existem inúmeras razões para isso, em grande parte, relativas à natureza inerente de grandes
organizações, em particular: a natureza impessoal das relações; a estrutura hierárquica e muitos
níveis de aprovação; a necessidade de controle e a adesão resultante de regras e procedimentos; o
conservadorismo da cultura corporativa; a dimensão do tempo e a necessidade de resultados
imediatos; a falta de talento empresarial; métodos de compensação inadequados.
Por não terem características empreendedoras, as universidades enfrentam várias barreiras
por sua tradição, pois a maioria nunca foi empreendedora e muitos acreditam que ser
empreendedor ''irá conduzir as suas outras qualidades universitárias mais fundamentais, tais como
a integridade intelectual, investigação crítica e compromisso com a aprendizagem e compreensão
'' (Williams, 2002, p.19). Daí a expressão torre de marfim, proposta no título deste estudo e que
designa um mundo ou atmosfera onde intelectuais se envolvem em questionamentos
desvinculados das preocupações práticas do dia-a-dia.
Devido à diminuição dos recursos financeiros públicos nos últimos anos, os estudos sobre
a universidade empreendedora e a “comercialização” do conhecimento têm se expandido em todo
o mundo. Slaughter e Leslie (1997) constataram que os governos gradualmente dão mais
prioridade aos investimentos mais comercialmente viáveis e que os investimentos em educação
pública estão continuamente decrescentes. Em consequência, as universidades precisam encontrar
alternativas de fontes de financiamento, a fim de sobreviverem, concluem esses autores.
Por outro lado, o número crescente de atividades orientadas para o mercado é estimulado
pelo crescimento das estruturas de apoio, como centros de tecnologia, que são capazes de criar
novas fontes de rendimento, mas ao mesmo tempo, contribuir para a "mudança na base dos
campos do conhecimento, da estrutura das disciplinas e de alocação de recursos institucionais"
(Slaughter & Leslie, 1997, p. 176).
Nesse contexto, emergem as universidades empreendedoras, as quais visam à inovação
como ferramenta específica ao empreendedorismo, o meio pelo qual se explora a mudança como
uma oportunidade não apenas para um negócio diferente, mas também para serviços diferentes
(Drucker, 1985). O desafio é como ingressar e posicionar-se neste mundo de aprendizagem
internacional e competitivo.
O perfil empreendedor, atrelado ao seu papel social, garante que as ações das
universidades empreendedoras sejam alicerçadas pela criação de valor a qual utiliza formas
diferentes dos
 23

recursos (Stevenson et al., 2007), buscando não apenas as oportunidades de comercialização do

conhecimento. Assim, torna-se necessário abandonar a tradicional distinção entre o valor
econômico e social. Em primeiro lugar, toda criação de valor é inerentemente social no sentido
que ações que criem valor econômico também melhoraram a sociedade. Segundo, existe a crença
que o valor econômico é mais estreito que valor social e só se aplica aos benefícios que podem
ser medidos monetariamente, enquanto valor social inclui benefícios intangíveis que desafiam a
medição (Santos, 2012). De forma geral, as universidades empreendedoras cumprem seu papel
social à medida em que criam riquezas, aproveitam melhor os recursos disponíveis e contribuem
para o desenvolvimento de seu entorno e, consequentemente, criam novas frentes de trabalho, ou
seja, criam mudanças por meio de ajustes, adaptações e modificações na forma de agir das
pessoas que levarão à identificação de diferentes oportunidades (Morris & Kuratko, 2002).
A “metamorfose” acontece com o surgimento de uma universidade mais flexível e que
rompe com a ideia de que deve ser uma instituição fechada e unida por um conjunto de práticas
tradicionais e discursos acadêmicos e, consequentemente, passa a integrar-se em células que
capturam novas parcerias, novas pedagogias, novos clientes e novas atividades. Para tanto, um
modelo de universidade empreendedora deve contemplar esta metamorfose, identificando as
fontes de inovação, as possíveis mudanças e os sintomas que indicam oportunidades para a
cumprir seu papel no desenvolvimento da sociedade, objeto de avaliação deste estudo.

3. Metodologia

Visando atingir o objetivo proposto, foi necessário adotar alguns critérios relativos à
busca bibliográfica, seleção de artigos, definição de dimensões analíticas e enquadramento dos
trabalhos de acordo com tais dimensões. De acordo com Levy e Ellis (2006), as revisões
sistemáticas são utilizadas quando os pesquisadores possuem objetivos específicos, dentre eles a
consolidação dos resultados dos estudos em um campo de conhecimento de interesse, a
identificação das lacunas do conhecimento, a evolução de um tema e seu posicionamento atual e
o desenvolvimento de novos estudos por meio da geração de agendas de pesquisas.
Para o levantamento bibliográfico, em princípio, foi consultada a base Scopus, por ser a
maior base de dados de resumos e citações da literatura e que contempla a produção de pesquisa
do mundo nas áreas de ciência, tecnologia, medicina, ciências sociais e artes e humanidades,
atualizada diariamente, e fornece uma análise estatística que facilita uma avaliação inicial dos
artigos identificados (Elsevier, 2015).
A busca foi feita pela seleção do termo “entrepreneur* universit*” (entre aspas), que se
concentrou nos estudos até julho/2016 com este termo no título, no resumo ou nas palavras-chave
ao longo do período, identificando 370 itens. Logo após, foi realizado o refinamento, optando-se
por apenas artigos e retirando os que continham duplicidades, restando 254 artigos. Além isso,
foram inclusos dois ebooks correspondentes a reflexões e estudos sobre a temática universidade
empreendedora: “Handbook on the entrepreneurial university” (Fayolle & Redford, 2014) e
“Inovação e empreendedorismo na universidade” (Audy & Morosini, 2006), acrescentando-se,
assim, 35 estudos à pesquisa. Dessa maneira, totalizou-se 289 trabalhos analisados.
Os títulos, autores, periódicos e anos dos textos foram digitados em planilha Excel e a
seguir inseridos no software Sphinx® Survey versão 5.1.0.4, para contagem de palavras e análise
de conteúdo. Optou-se pela utilização do recurso Análise Lexical para identificação das palavras
mais utilizadas e redução do volume a ser trabalhado. Foram excluídas as palavras
conectivas e consideradas não relevantes à pesquisa (preposições, conjunções, artigos, numerais,
pronomes e verbos de ligação). Também se utilizou o recurso de reagrupamento, unindo as
palavras com a
 23

mesma raiz automaticamente pelo software, que utiliza um dicionário do próprio sistema (Freitas
et al., 2009).
Após a redução acima descrita, iniciou-se a fase de tratamento dos dados por meio da
técnica de análise de conteúdo, a qual tem como objetivo identificar o crescimento quantitativo e
a diversificação qualitativa dos estudos empíricos (Bardin, 2011). Foram marcadas e extraídas
dos títulos as palavras relevantes, relacionando-as com as variáveis da pesquisa. Além disso,
foram lidos os abstracts dos artigos, a fim de melhor analisar os conteúdos.
A figura 1 ilustra os procedimentos utilizados desde a escolha do termo do estudo às
considerações finais sobre os dados revelados nesta pesquisa.

Figura 1: Procedimentos para análise da pesquisa

Fonte: elaborado pelos autores

4. Resultados e Discussão

Nesta seção, serão apresentados os dados sobre a evolução da produção científica; os

periódicos científicos que mais publicaram sobre o assunto; os autores mais produtivos na área;
os trabalhos mais citados; os principais temas e abordagens pesquisadas nos estudos analisados.
A evolução das publicações científicas sobre o tema universidade empreendedora
aumentou consideravelmente durante o período analisado (Figura 2). O primeiro estudo
publicado foi em 1983 por Etzkowitz e após 10 anos foi publicado o segundo artigo. Até 2004,
foram publicados 20 artigos, representando uma média de 02 estudos/ano nos dez primeiros anos.
Foi identificado um número expressivo de publicações em 2006. Entre 2010 a 2016, os dados
revelaram um crescimento significativo, ultrapassando 200 publicações neste período.
 23

Figura 2: Evolução das publicações sobre universidade

Fonte: Dados da pesquisa (Sphinx)

Observando as áreas das publicações (Figura 3), constata-se que as áreas de Ciências
Sociais (47,9%) e de Gestão/Negócios (44,4%) foram as que mais tiveram publicações, seguidas
por Economia com 20,7%. A temática universidade empreendedora é um assunto
multidisciplinar, uma vez que está ligada a todos os campos do conhecimento.

Figura 3: Estudos sobre universidade empreendedora por

área Fonte: Dados da pesquisa (Scopus)

Como é possível observar na figura 4, os 289 estudos da amostra foram publicados em

186 fontes, dos quais apenas 10 são responsáveis por 35 por cento (101 estudos) da produção
científica
 23

analisada. Dentre as revistas com maior número de publicações, destaca-se o Journal of

Technology Transfer (H Index 50), que publicou 14 artigos, seguido do Research Policy (H Index
160) com 12 publicações.

Figura 4: Periódicos/ebooks com mais de três publicações sobre Universidades Empreendedoras

Fonte: Dados da pesquisa (Sphinx)

Analisando os autores que mais pesquisaram sobre universidade empreendedora (Figura

5), destaca-se Etzkowitz, um dos precursores desta temática e também um dos mais citados
(Tabela 2). O tema pesquisado por Etzkowitz centra-se na universidade como uma das
protagonistas do desenvolvimento econômico da sociedade, abordando o modelo da hélice
tríplice (relações indústria-governo-academia), em um paradigma empresarial emergente no qual
a universidade desempenha um papel crucial na inovação tecnológica. Os governos incentivam
essa transição acadêmica como uma estratégia de desenvolvimento econômico que também
reflete mudanças na relação entre produtores e usuários de conhecimento. A “universidade
empreendedora” é um fenômeno global (Etzkowitz et al., 2000). Ainda seguindo esta temática do
empreendedorismo, outra abordagem tratada em seus estudos é a transferência de tecnologia da
universidade para as indústrias.
Urbano é outro autor que se destaca com 15 publicações no período analisado (Figura 5).
Seus estudos centram-se em universidades empreendedoras como catalizadoras do
desenvolvimento regional, econômico e social, principalmente nos países em desenvolvimento
(Guerrero & Urbano, 2011, 2012).
 23

Figura 5: Autores com mais publicações

Fonte: Dados da pesquisa (Scopus)

Embora nos estudos mais citados seja dada ênfase ao papel da universidade como
protagonista do desenvolvimento econômico, não fica evidenciada a preocupação com a criação
de valor que agregue a geração de riquezas para os membros da sociedade e a melhoria do
aproveitamento dos recursos disponíveis, por exemplo. Isso indica que há um maior interesse nas
pesquisas realizadas sobre a transferência e comercialização de tecnologia, a propriedade
intelectual, o registro de patentes, as relações entre universidade-governo-indústria.

Citações AUTOR(ES) TÍTULO ANO PERIÓDICO

H Etzkowitz, A
Webster, C The future of the university and the university of
Gebhardt, BRC the future: evolution of ivory tower to
2047 Terra entrepreneurial paradigm 2000 Research policy
Research groups as 'quasi-firms': the invention of the
1225 H Etzkowitz entrepreneurial university 2003 Research policy
The norms of entrepreneurial science: cognitive
1218 H Etzkowitz effects of the new university–industry linkages 1998 Research policy
Sustaining change in universities: Continuities in Tertiary Education
785 BR Clark case studies and concepts 2003 and Management
L Leydesdorff, Science and public
748 H Etzkowitz The triple helix as a model for innovation studies 1998 policy
Academic restructuring: Organizational change and
654 PJ Gumport institutional imperatives 2000 Higher education
S Marginson, G Beyond national states, markets, and systems of
639 Rhoades higher education: A glonacal agency heuristic 2002 Higher education
Intern. Journal of
612 H Etzkowitz The evolution of the entrepreneurial university 2004
Technology
Entrepreneurial universities and technology transfer: The Journal of
J Bercovitz, M
511 A conceptual framework for 2006 Technology
Feldman
understanding knowledge-based economic Transfer
development
R Grimaldi, A Business incubators and new venture creation: an
474 Grandi assessment of incubating models 2005 Technovation
 23

Intern. Journal of
A Gibb, P Entrepreneurship
459 Hannon Towards the entrepreneurial university 2006 Education
B Godin, Y The place of universities in the system of knowledge
423 Gingras production 2000 Research policy
Encouraging university entrepreneurship? The effect Journal of
of the Bayh-Dole Act on university patenting in the Business
412 S Shane United States 2004 Venturing
H Etzkowitz, M The innovating region: toward a theory of
401 Klofsten knowledge‐based regional development 2005 R&D Management
M Perkmann, V
Tartari, M Academic engagement and commercialisation: A
McKelvey, E review of the literature on university–industry
370 Auti relations 2013 Research Policy
A Bramwell, Universities and regional economic development:
357 DA Wolfe The entrepreneurial University of Waterloo 2008 Research Policy
The Journal of
P D'este, M Why do academics engage with industry? The Technology
344 Perkmann entrepreneurial university and individual motivations 2011 Transfer
EG Carayannis, 'Mode 3'and'Quadruple Helix': toward a 21st century International
343 DFJ Campbell fractal innovation ecosystem 2009 Journal of …
Building an innovation hub: A case study of the
J Youtie, P transformation of university roles in regional
336 Shapira technological and economic development 2008 Research policy
Figura 6: Artigos mais citados
Fonte: Dados da pesquisa
(Scopus)

A análise lexical, cujo objetivo foi identificar a frequência das palavras em relação aos
temas e abordagens emergentes de universidade empreendedora, foi realizada a partir dos títulos,
excluindo as palavras conectivas e não representativas para este estudo. Das 351 palavras (Figura
7) identificadas, 06 delas aparecem com frequência superior a 20 repetições: A primeira delas – a
palavra caso (case - 28 repetições) – demonstra que muitas publicações apresentam modelos de
universidades empreendedoras em diferentes países. As palavras conhecimento (knowledge) e
pesquisa (research) retratam a preocupação dos pesquisadores na aplicação da produção das
universidades, na maioria das vezes, essa produção destinada à indústria (industry – 10
repetições). Já a palavra tecnologia (technology - 17 vezes como locução adjetiva para a palavra
transferência)
– enfatiza a necessidade de aplicar essa produção acadêmica para as indústrias (industry – 10
repetições). Isso reforça os resultados identificados na análise das produções mais citadas.
As palavras academia (academic) e desenvolvimento (development), utilizadas 24 e 23
vezes respectivamente, pretendem apresentar estudos sobre universidade empreendedoras que
desenvolvem o conhecimento e habilidades para incentivar as atividades empreendedoras como
um mecanismo de apoio indireto entre os empreendimentos e a universidades. Os estudos
revelaram que a educação para o empreendedorismo tem sido amplamente estabelecida nas
universidades europeias, uma vez que desempenham um papel fundamental na criação de startups
e spin-offs acadêmicas. As universidades também podem promover a criação de novos
empreendimentos pelos estudantes após a graduação deles, bem como apoiá-los na sua carreira,
desenvolvendo uma orientação empreendedora dentro de seus empreendimentos e empresas
(Kuratko, 2005).
Os cursos de bacharelado são mais destacados e relacionados ao desenvolvimento
tecnológico, tais como os das Engenharias, Ciência da Computação e Química, por exemplo.
Observa-se que não são contemplados os cursos de licenciatura nos estudos analisados.
 23

A análise lexical também apresenta as palavras modelo (model) e papel (role),

interpretando que o termo teórico “universidade empreendedora” ainda está em construção.
Assim, os pesquisadores apresentam modelos/casos e discutem qual o papel das universidades
em relação ao desenvolvimento regional, principalmente ligados à indústria e a geração de
negócios.

Figura 7: Análise Lexical dos Títulos: palavras com mais de 10

menções Fonte: Dados da pesquisa (Sphinx)

A análise de conteúdo foi realizada a partir dos títulos e dos abstracts (Figura 8). O
conteúdo mais apresentado nos estudos foi “transferência de tecnologia”. A palavra modelo
também aparece 42 vezes, agregadas a elas as palavras “construção”, “desenho”, “arquitetura” e
“anatomia”, reforçam as reflexões já apresentadas sobre o esforço dos pesquisadores em
disseminar estudos sobre a necessidade de expandir o conceito de universidade empreendedora,
demonstrando quais fatores institucionais e quais processos impactam nessa transformação, quais
caminhos a serem percorridos nessa mudança de paradigma de instituição fechada para si (“ivory
tower”) para uma universidade que atenda as demandas da sociedade.
Constatou-se que a literatura sobre as contribuições das universidades para o
desenvolvimento regional é ampla e diversificada. Um entendimento preciso de como as regiões
podem tirar vantagens das várias atividades da universidade e o papel delas na promoção dessas
atividades ainda não está delineado, pois faltam estudos que demonstrem as contribuições das
universidades para o desenvolvimento em contextos que ainda não têm desenvolvimento
tecnológico.
 23

Figura 8: Análise de conteúdo de títulos e abstracts: temas mais frequentes nos estudos
Fonte: Dados da pesquisa (Sphinx)

5. Considerações finais

É notável que as universidades podem e devem contribuir no desenvolvimento da

sociedade e este é o coração do conceito de universidade empreendedora, pois ela transcende o
conhecimento simples e interage com atores inovadores de outras esferas institucionais para
promover o crescimento regional. Dessa maneira, este estudo pretendeu apresentar as reflexões
das literaturas sobre o processo de transformação das universidades em empreendedoras que vem
sendo discutido ao longo dos últimos.
Os resultados demonstram que a temática universidade empreendedora apresenta
convergência dos temas e abrangência, desde os estudos seminais na década de 80 até as mais
recentes publicações, mostrando um crescimento significativo nos últimos 03 anos. Embora foi
identificada uma concentração de publicações por poucos autores, constatou-se que existe uma
variedade de autores de diferentes países com apenas um artigo, reforçando que a literatura e
interesse no assunto ainda está em desenvolvimento.
Em termos de contribuição para o conhecimento, este estudo alerta para a necessidade de
pesquisas que:
a) identifiquem o papel social das universidades no desenvolvimento pleno da sociedade
e não apenas numa interpretação reducionista da contribuição delas no
desenvolvimento econômico, ou seja, apenas no desenvolvimento de pesquisas que
sejam voltadas à comercialização ou transferência de tecnologia às indústrias, mas
também que criem valor em diferentes aspectos, tais como geração de empregos,
aproveitamento dos recursos, etc.
 24

b) Outros trabalhos são necessários para o desenvolvimento contínuo das pesquisas,

incluindo também os cursos de licenciaturas que não são contemplados nas
publicações analisadas.

Uma das limitações deste estudo é que ele se baseia apenas na Scopus e em dois ebooks
que estão disponíveis para consulta, mostrando uma visão fragmentada sobre o tema da pesquisa.
Sugere-se que estudos futuros devam considerar outros bancos de dados de pesquisa. Outra
limitação da pesquisa foi a busca pela expressão "universidade empreendedora", a qual pode ter
deixado de contemplar publicações que englobem essa temática, tal como “universidade
inovadora”. Reforça-se também a necessidade de apresentar um mapeamento mais detalhado dos
contextos nos quais foram colhidas as amostras apresentadas nos estudos analisados.
Finalmente, recomenda-se a realização de mais estudos para avaliar qualitativamente a
literatura científica produzida sobre universidade empreendedora, a fim de apresentar e validar
modelos de universidades empreendedoras.

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 24

APÊNDICE C – OS MODELOS DE UNIVERSIDADES EMPREENDEDORAS

A seguir, são apresentados alguns estudos de caso evidenciados na revisão da literatura,

realizada desde os estudos seminais até 2017:

1. AS UNIVERSIDADES BRASILEIRAS

Na visão de Etzkowitz e Mello (2004), embora a dimensão territorial e os recursos

naturais brasileiros ofereçam um potencial de desenvolvimento, o país estava longe de ser uma
sociedade de aprendizagem.
O modelo acadêmico empreendedor pode ser visto como uma síntese das variantes
americanas (incubadoras) e europeias (o ensino do empreendedorismo). “O empreendedorismo
acadêmico surgiu no Brasil como uma estratégia de sobrevivência quando o financiamento da
pesquisa declinou abruptamente no início dos anos 80”, principalmente nas universidades
públicas (Etzkowitz e Mello, 2004, p.75). Além da introdução da disciplina com a temática
empreendedorismo, também foi importado o modelo de incubadora dos Estados Unidos como um
formato organizacional para traduzir a pesquisa acadêmica em atividade econômica (Etzkowitz,
2002). Novos tipos de organização foram criados em universidades, incluindo escritórios de
transferência de tecnologia, escritórios de patentes, incubadoras, parques científicos e agências
para inovação (Etzkowitz e Mello, 2004).
Na visão de Etzkowitz (2003), o Brasil não possuía uma relação bem-articulada entre a
indústria e o governo que se qualificaria como uma verdadeira hélice tríplice, defendida como a
parceria entre universidade, governo e indústria. No entanto, gradativamente, um ambiente
econômico mais aberto e competitivo foi instituído por meio da abertura da economia à
concorrência estrangeira e à desregulamentação de uma vasta gama de mercados (Etzkowitz e
Mello, 2004).
As relações entre a universidade e o setor produtivo foram estimuladas, direta ou
indiretamente, por planos e políticas governamentais desde a década de 1970. Na década de 90 as
políticas nacionais enfatizaram a colaboração e o governo destinou fundos específicos para
iniciativas de pesquisa envolvendo a parceria entre a universidade e a indústria (Dagnino &
Velho, 1998).
Em 2004, inspirada na Lei de Inovação francesa e no Bayh-Dole Act americano, a Lei no
10.973/2004 representou o marco legal da inovação no Brasil, a qual tinha como uma das funções
 24

estimular à atividade inovadora em diferentes esferas. Essa Lei de Inovação, também com como
um arcabouço jurídico-institucional – visava ao fortalecimento das áreas de pesquisa e da
produção de conhecimento no Brasil, em especial da promoção de ambientes cooperativos para a
produção científica, tecnológica e da inovação no país (Rauen, 2016).
Em 2016, foi aprovada a Lei Federal nº 13.243, de 11 de janeiro de 2016, que instituiu o
Código de Ciência, Tecnologia e Inovação, além de alterar a Lei de Inovação anterior, a nova Lei
de Inovação dispõe sobre estímulos ao desenvolvimento científico à pesquisa, à capacitação
científica e tecnológica e à inovação. Rauen (2016) enfatiza que o novo Código é resultado de um
processo de cerca de cinco anos de discussões entre atores do Sistema Nacional de Inovação
(SNI) nos âmbitos das Comissões de Ciência e Tecnologia da Câmara e do Senado, as quais
tinham como ponto de partida o reconhecimento e a necessidade de alterar pontos na Lei de
Inovação e em outras nove leis relacionadas ao tema, de modo a reduzir obstáculos legais e
burocráticos e conferir maior flexibilidade às instituições atuantes nesse sistema.
O Código, segundo Rauen (2016), avança em diversos pontos na promoção de um
ambiente regulatório mais seguro e estimulante para a inovação no Brasil, destacando-se: a
formalização das Instituições de Ciência e Tecnologia (ICT) privadas, pois na Lei de 2004, só era
considerada ICT “órgão ou entidade da administração pública que tenha por missão institucional,
entre outras, executar atividades de pesquisa básica ou aplicada de caráter científico ou
tecnológico” (Brasil, 2004, art.2, inciso V).
Nos último anos, alguns pesquisadores importaram mecanismos de transferência de
tecnologia de outros países e adaptaram às circunstâncias brasileiras. Inicialmente, esses projetos
foram isolados, de pequena escala e não oficiais, mas logo alcançaram apoio de fora das
universidades, especialmente dos municípios. Apesar da oposição nas universidades, os
iniciadores desses projetos ganharam força por meio da formação de redes que atravessaram as
instituições (Etzkowitz e Mello, 2004).
Os únicos estudos identificados sobre as universidades empreendedoras brasileiras foram
em relação à Unicamp e às católicas PUC-Rio e PUC-RS, todas localizadas nas regiões Sudeste e
Sul.

1.1. Caso da Unicamp – Campinas/SP

 24

A Unicamp – fundada em 1966 – “foi concebida como uma universidade de pesquisa que
poderia antecipar as demandas tecnológicas da indústria” (Dagnino & Velho, 1998, p. 230),
diferentemente das demais universidades brasileiras existentes, e enfatizando os planos
governamentais de promover a autonomia tecnológica. Além disso, a Unicamp, por estar
localizada na região mais desenvolvida e industrializada do país, poderia contribuir com os
planos governamentais que enfatizavam a autonomia tecnológica e a participação do Brasil na
arena internacional, com pesquisas em áreas estratégicas como energia e telecomunicações, com
pesquisa em fibra ótica, lasers e exploração de petróleo, que seriam então absorvidas pelas
grandes empresas estatais brasileiras (Dagnino & Velho, 1998).
De acordo com o Inglez et al. (2016), o histórico dessa instituição está embasado em
ações voltadas à pesquisa, inovação e empreendedorismo. Em 1984, a Unicamp criou a CPPI –
Comissão Permanente de Propriedade Industrial, para atender especificamente a produção dos
professores inventores da Unicamp. Nos anos 1990 foi criado o ETT – Escritório de
Transferência de Tecnologia, para sistematizar as relações com a indústria, que se transformou
no EDISTEC – Escritório de Difusão e Serviços Tecnológicos, em 1998.
Em 2003, foi criada a Agência de Inovação da Unicamp, Inova Unicamp, com o objetivo
principal de estabelecer uma rede de relacionamentos da Unicamp com a sociedade para
incrementar as atividades de pesquisa, ensino e avanço do conhecimento. Atualmente, sua missão
consiste em identificar oportunidades e promover atividades de estímulo à inovação e ao
empreendedorismo, ampliando o impacto do ensino, da pesquisa e da extensão em favor do
desenvolvimento socioeconômico sustentado (Inglez et al., 2016).
Em relação ao empreendedorismo, a Inova Unicamp tem como atribuição estimular a
criação e desenvolvimento de novas empresas de base tecnológica, por meio da oferta de
infraestrutura e de capacitação tecnológica e gerencial para novos empreendedores (INCAMP);
fomentar o ambiente empreendedor dentro da Universidade, por meio da organização de
disciplinas específicas sobre o tema e programas como o Líder em Inovação, que capacita
profissionais dos diversos Institutos da UNICAMP; e estimular uma atitude empreendedora entre
seus alunos. (www.inova.Unicamp.br).
Ainda destacam-se as competições de modelos de negócios – Desafio Unicamp, Inova
Jovem e Software Experience, as disciplinas de empreendedorismo e a rede de empresas-filhas da
Unicamp. Ao longo de três meses, o Desafio Unicamp realiza workshops, palestras e mentorias
 24

para as equipes elaborarem seus modelos de negócios. Ao final da competição, a equipe

vencedora é premiada, estimulando a participação e o engajamento dos alunos (Inglez et al.,
2016), com o objetivo principal de estimular a criação de empresas spin-off a partir de patentes e
programas de computador protegidos pela Unicamp. Além disso, capacita os participantes em
metodologias de modelagem de negócios (Business Model Canvas / Lean Canvas) e apresenta o
empreendedorismo de negócio como opção de carreira. A competição é nacional e podem
participar alunos de graduação, pós-graduação e demais interessados em empreendedorismo e
inovação de todo o Brasil. Além disso, também é oferecida uma disciplina de Propriedade
Intelectual, Inovação e Empreendedorismo para os alunos da graduação e pós-graduação
(http://www.inova.Unicamp.br).
Já o Programa Inova Jovem foi criado em 2014 para capacitar alunos do ensino médio, a
fim de que transformem suas ideias em negócios. Esse programa objetiva difundir o
empreendedorismo como opção de carreira para alunos ainda no ensino médio e capacitar os
participantes na metodologia de elaboração de modelos de negócio (Business Model Generation),
conforme Inglez et al., 2016.
Ainda de acordo com Inglez et al. (2016), a Software Experience (SWXP) consiste em
uma feira de software que reúne os desenvolvedores de programas de computador registrados em
nome da Unicamp com investidores e representantes de empresas da área de Tecnologia da
Informação (TI). O evento também conta com palestras relacionadas e é palco da competição de
pitch entre os desenvolvedores da Unicamp, que podem ainda exibir seus programas de
computador em estandes na SWXP.
Em 2013, foi inaugurada a primeira parte das obras de infraestrutura do Parque Científico
e Tecnológico da Unicamp, e em 2015 a Redecomep - Redes Comunitárias de Educação e
Pesquisa, em parceria com os ministérios da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) e da
Educação (MEC), coordenada pela Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP), com o apoio da
Agência Brasileira de Inovação Finep (Financiadora de Estudos e Projetos)
(http://www.inova.Unicamp.br).

1.2 Caso da PUC – Rio de Janeiro

A Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro é uma instituição comunitária de
Educação Superior, filantrópica e sem fins lucrativos, que visa produzir e propagar o saber a
partir das atividades de ensino, pesquisa e extensão, tendo por base o pluralismo e debates
democráticos,
 24

objetivando, sobretudo, a reflexão, o crescimento e enriquecimento da sociedade. (Site da PUC-

Rio, 2017).
De acordo com o estudo de Guaranys (2010), a evolução da universidade de pesquisa em
direção à universidade empreendedora é constatada por fatores como: a metade dos altos cargos
gerenciais da universidade, como reitor e vice-reitores, são ocupados por pessoas de perfil
empreendedor; a criação do Instituto Gênesis em 1996 com o objetivo de disseminar a cultura
empreendedora. Esse Instituto atuava:
 No ensino de empreendedorismo;
 Na Empresa Júnior PUC-Rio multidisciplinar que atuava em consultoria nas áreas
de Assessoria de Comunicação, Criação, Finanças, Negócios Internacionais,
Pesquisa em Marketing, Planejamento, Qualidade, Recursos Humanos e
Tecnologia da Informação;
 No Laboratório de Ideias (pré-incubadora); Incubadora Tecnológica, Incubadora
Cultural, Incubadora Social de Comunidades, Aceleradora (pós-incubadora);
 No Parque Tecnológico;
 Nas Unidades de Apoio.

Outra ação fundamental para o ciclo de inovação e complementar às ações já descritas foi
a criação da Gávea Angels, uma rede de investidores anjos e um fundo de capital semente para
apoio às empresas egressas dos grupos de pesquisa e/ou incubadas e graduadas das incubadoras
(Guaranys, 2010).
O grupo de pesquisa TeCGraf pode ser considerado um exemplo de “quase firma”,
conceito utilizado por Etzkowitz (2003). É um grupo com quase 200 pessoas permanentes que
desenvolvem projetos para empresas – que tem como seu parceiro principal a Petrobrás, além da
atividade de manutenção dos produtos já entregues aos clientes.
O diferencial da PUC–Rio, como universidade privada, é sua transformação de
universidade de pesquisa em uma universidade empreendedora, sobretudo pela inclusão da
formação de empreendedores e de empresas em seus objetivos. Fato que ocorreu por meio da
evolução dos grupos de pesquisa tradicionais para grupos de pesquisa empreendedores.
(Guaranys, 2010).
 24

1.3 Caso da PUC – Rio Grande do Sul

De acordo com os estudos de Ferreira, Soria e Closs (2012), ao longo dos últimos anos,
várias ações foram desenvolvidas pela PUCRS para internalizar conceitos como inovação,
empreendedorismo e universidade empreendedora. Foi criada a Rede de Empreendedorismo e
Inovação da PUCRS – INOVAPUC para dar suporte as unidades empreendedoras.
Para essa Rede, a inovação está associada ao processo de busca do novo que, de alguma
maneira, agregue valor à Universidade e, por consequência, à sociedade. A expressão ‘agregar
valor’ está associada à melhoria do ensino, à qualificação da pesquisa, à captação de recursos
financeiros para a instituição, ao aumento ou manutenção do número de alunos, à implantação de
um ambiente de educação continuada, ao fortalecimento da imagem da PUCRS e à melhoria da
qualidade percebida (Audy e Ferreira, 2006, p.419).
Uma das finalidades da Rede INOVAPUC é desenvolver pesquisas demandadas pela
sociedade, composta por um conjunto de “atores, ações, estruturas e mecanismos relativos ao
processo de inovação e empreendedorismo da Universidade” (Ferreira et al., 2012, p.85). Nesse
mesmo estudo sobre a gestão da interação universidade-empresa, esses autores apresentam as
estruturas de apoio da PUCRS:
a. AGT (Agência de Gestão Tecnológica): é responsável pela gestão das relações
entre a PUCRS, as empresas e o governo;
b. ETT (Escritório de Transferência de Tecnologia)
c. IDEIA (Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento): unidade de apoio à pesquisa
com infraestrutura laboratorial para atuar como incubadora de projetos e
desenvolvimento de protótipos.
d. TECNOPUC (Parque Científico e Tecnológico da PUCRS)
e. RAIAR: Incubadora de base tecnológica
f. LABELO: laboratório especializado em eletrônica, calibração e ensaios
g. Centro de Inovação e Núcleo Empreendedor: O Centro de Inovação é resultado de
uma parceria entre a PUCRS e a MICROSOFT. Já o Núcleo Empreendedor tem
por objetivo desenvolver ações relativas ao estímulo ao empreendedorismo na
comunidade acadêmica.
 24

2. AS UNIVERSIDADES AMERICANAS

Nos Estados Unidos, vários fatores facilitaram a inovação aberta, os quais incluem, entre
outros, o aumento do capital de risco, a aprovação da Lei Bayh-Dole (incentivo para que as
universidades realizem avanços científicos com financiamento federal), e importantes avanços
tecnológicos em computação (microprocessador), biotecnologia (engenharia genética) e, mais
recentemente, nanotecnologia (Rothaermel et al., 2007; Carayannis et al., 2016). Como resultado,
desde o início da década de 1980, as universidades americanas aumentaram consideravelmente
suas patentes e licenciamentos, criando incubadoras, parques científicos e spin-outs universitários
e investindo equidade em startups, entre outros indicadores (Mowery et al., 2004; Siegel, 2006).
À medida que a economia dos EUA mudou da agricultura para a indústria, houve uma
mudança correspondente na ênfase do foco das instituições acadêmicas na relevância prática. A
Universidade de Stanford foi fundada para auxiliar o desenvolvimento econômico daquela região
e fez isso por meio da aplicação de tecnologia elétrica, via startups (Lécuyer, 2005).
Esses desenvolvimentos expandiram o modelo de uma universidade voltada para apoiar as
indústrias existentes para uma universidade envolvida na criação de novas indústrias com base
em tecnologias existentes e, em seguida, novas indústrias baseadas em novas tecnologias
originadas na universidade (Etzkowitz, 2013).
Carayannis et al. (2016) afirmam que a infraestrutura física, bem como as abordagens
para a comercialização de tecnologia nas universidades dos EUA é extremamente flexível. A
Figura 12 apresenta o processo idealizado de comercialização de tecnologia nas instituições de
ensino superior.
A P&D bem sucedida inicia o processo de comercialização. Se resultar em uma invenção,
a invenção é conhecida pelo escritório de transferência de tecnologia da universidade por meio de
um formulário de informação preenchido. Um especialista desse escritório, que coordena o
trabalho sobre a invenção, é nomeado e a tecnologia é avaliada. Se a avaliação considerar que a
invenção não é comercialmente viável, a invenção é enviada de volta ao processo de P&D para
refinamento (se não for abandonada). Caso a invenção seja julgada comercialmente viável, a
avaliação determina o tipo de proteção de propriedade intelectual será buscada e se uma patente
deve ser aplicada, bem como estabelecer o modelo apropriado de comercialização tecnológica,
explicam Carayannis et al. (2016).
 24

As universidades patenteiam apenas invenções comercialmente avançadas. Geralmente, as

universidades dos EUA não possuem seus próprios especialistas em patentes e, em vez disso,
contratam especialistas externos, o que provou ser efetivo. As negociações com as empresas
interessadas na nova tecnologia começam e o modelo de comercialização está concluído
(Carayannis et al., 2016)

Figura 17. Estágios de comercialização de tecnologia nas universidades dos

EUA Fonte: Carayannis et al. (2016)

Nos Estados Unidos, de acordo com Carayannis et al. (2014), existem dois modelos
básicos de comercialização de tecnologia: o contrato de licença com uma empresa existente que
está interessada em uma nova tecnologia; e a startup que utiliza a propriedade intelectual da
universidade (a universidade pode licenciar com uma empresa existente ou com uma nova
empresa iniciada com uma licença de tecnologia).
A seguir, são apresentados os casos identificados na revisão sistemática da literatura sobre
as universidades americanas empreendedoras:

2.1 Caso do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT)

 25

Instalou-se numa região agrícola onde predominava a indústria têxtil e de máquinas. No

início do século XX, o envolvimento do MIT com a indústria foi estruturado por uma série de
inovações organizacionais que legitimaram a interação entre as esferas acadêmica e empresarial
e, consequentemente, a comercialização de patentes para a indústria (Etzkowitz, 2004)
O passo seguinte foi a criação do escritório de transferência de tecnologia, para realizar
essa tarefa de forma mais intensiva e foi introduzido um mecanismo de busca para identificar o
conhecimento comercializável dentro da universidade e comercializá-lo para usuários potenciais
(Etzkowitz, 2004).
Observa-se que os formatos atuais do MIT foram desenvolvidos para as relações
academia- indústria, introduzindo a consultoria, patenteamento e formação de empresas em uma
estratégia de desenvolvimento regional baseada no conhecimento, espelhados na Universidade de
Stanford – portadora do modelo de sistema de pesquisa liberais, por meio da escola de
engenharia, que teve estreitos laços pessoais e acadêmicos com o MIT no início do século XX
(Etzkowitz, 2013).

2.2 Caso da Universidade de Stanford – Califórnia – Estados Unidos

Stanford foi fundada no final do século XIX. Naquela época, São Francisco era um centro
comercial e financeiro, com poucos atributos tecnológicos e industriais. Na década de 30, a
indústria eletrônica regional estava florescente, alimentada por programas eletrônicos em
Stanford. A indústria e a universidade cresceram juntas (Etzkowitz, 2003). No entanto, Lécuyer
(2007) observa que o crescimento da região ocorreu menos pela presença da Universidade de
Stanford ou da economia de defesa da Guerra Fria da Califórnia e mais devido às inovações em
tecnologia e fabricação avançada pelos empreendedores e empresas pioneiras.
Os elementos-chave de uma universidade empreendedora emergente podem ser vistos
nessa transformação da Universidade de Stanford no início do século XX. Estes incluem a
organização do grupo de pesquisa, a criação da pesquisa básica com potencial comercial, o
desenvolvimento de mecanismos organizacionais para mover pesquisas comercializáveis por
meio das fronteiras institucionais e, finalmente, a integração de elementos organizacionais
acadêmicos e não- acadêmicos em um quadro comum (Etzkowitz, 2003).
A liderança empreendedora foi crucial para Stanford, pois os professores atuavam mais
como gerentes de pesquisa industrial que organizavam um grupo de pesquisadores subordinados
para alcançar um fim comum (Etzkowitz, 2003).
 25

3. AS UNIVERSIDADES CANADENSES

O Canadá é um sistema extremamente descentralizado e são as províncias que

determinam não apenas as transferências federais de dólares para o ensino pós-secundário
(universidades e faculdades), mas também a estrutura do próprio sistema (Metcalfe, 2010).
Em 2010, foi realizado um acordo entre o governo federal e a Associação de
Universidades e Faculdades do Canadá (AUCC), para triplicar a quantidade de comercialização
da pesquisa acadêmica. No entanto, o Canadá diminuiu a sua participação proporcional no
financiamento público local (provincial) no ensino superior e aumentou a dependência de fontes
de renda privadas (parcerias industriais, por exemplo). Os gastos federais se tornaram mais
estratégicos, em termos de desempenho da pesquisa e alinhamento com os interesses do setor
privado (Metcalfe, 2010).

3.1 Caso da Universidade de Calgary - Canadá

A Universidade de Calgary – localizada na Província de Alberta – começou a afirmar
mais ativamente sua influência sobre a economia do seu entorno pelo empreendedorismo e pelas
atividades de transferência de tecnologia. Sua história empreendedora, de acordo com Chrisman
et al. (1995), iniciou em 1981, quando o fundador da ACTC se juntou à Universidade como
Diretor de Serviços de Computação e descobriu que havia uma série de pessoas talentosas
lidando com problemas de software e recursos limitados. No intuito de buscar renda adicional,
ele obteve contratos externos. Em 1988, foram efetuadas vendas de vários milhões de dólares, e
no início de 1989, foi criada a ACTC Technologies, Inc.
Os maiores empreendimentos gerados na Universidade de Calgary estão nas áreas de
biotecnologia, saúde, serviços informáticos e software, especialidades químicas e instrumentos
analíticos. Além disso, essa universidade promove o desenvolvimento de uma infraestrutura
regional com pessoal capacitado, indústrias de fornecedores e capital de risco, essenciais para o
avanço tecnológico (Chrisman et al., 1995).
O programa University Technologies International (UTI) tem o papel de subsidiar a
transferência de tecnologia da Universidade de Calgary, cujas atividades iniciaram em 1989 para
auxiliar os professores na avaliação e capitalização do potencial econômico de suas pesquisas
(Chrisman et al., 1995).
Atualmente, a Universidade de Calgary possui o Hunter Centre, cuja função é formar a
nova geração de empreendedores para desenvolver habilidades para reconhecer oportunidades,
 25

abraçar desafios e ampliar o espírito empreendedor, ao mesmo tempo que lhes proporciona as
bases críticas para começar um negócio (www.haskayne.ucalgary.ca/hunter-centre).

4. AS UNIVERSIDADES EUROPEIAS

As universidades europeias, que anteriormente recebiam quase todo o seu rendimento das
subvenções governamentais, passam pelo processo de diversificação de fontes de recursos,
formando associações de ex-alunos para se conectar com seus graduados e estabeleceram
escritórios para captação de fundos (Etzkowitz, 2013)
Na universidade empreendedora europeia educa-se e gradua-se, tanto a organizações
quanto a indivíduos. O foco em educar empresários e formar grupos de estudantes como
empresas pode explicar o rápido aumento da formação de empresas na Suécia, um país
anteriormente conhecido por seu complexo de grandes empresas de tecnologia vinculadas a um
abrangente sistema de previdência social (Etzkowitz, 2013), que desde o início da década de
1990, a Suécia vem transformando sua política nacional de pesquisa em política de inovação.
Uma das respostas de baixo para cima dessa iniciativa de alto nível tem sido uma tentativa, por
parte de algumas universidades suecas, de transformar-se em instituições empreendedoras (Jacob
et al., 2003)
Para que as universidades suecas pudessem satisfazer a demanda por uma maior interação
com o resto da sociedade, teriam de ser auxiliados por várias instituições facilitadoras. Os dois
principais argumentos que motivaram esta posição foram: (a) a divisão cultural entre a
universidade e o resto da sociedade para que a ciência deixasse de ser conduzida por imperativos
internalistas em vez de demandas da sociedade e (b) sentiu-se que as universidades não tinham
muita das competências e recursos que seriam necessários para prosseguir com sucesso um
envolvimento mais ativo com o resto da sociedade. Foi neste contexto que o estado sueco
introduziu uma nova classe de instituições conhecidas como as bases da ponte tecnológica (Jacob
et. Al., 2003).
Tradicionalmente, os esforços para criar mais universidades empreendedoras no Reino
Unido nos últimos anos concentraram-se na oferta de incentivos fiscais, tais como: Fundo de
Inovação do Ensino Superior (HEIF), o qual pretende incentivar as universidades a construir
vínculos com a comunidade empresarial e formar parcerias para desenvolver centros de inovação,
por exemplo; Fundo de Desafio da Ciência Empreendedora destinado a incentivar o ensino do
empreendedorismo para estudantes de ciências e engenharia e o Fundo de Desafio Universitário
destinado a fornecer aos funcionários da universidade, a fim de auxiliar a transformação bem-
 25

sucedida de boa pesquisa em boas práticas (Kirby, 2006). No entanto, de acordo com esse autor,
nem todas as universidades britânicas são agraciadas com esses fundos, o que torna duvidosa a
eficácia desses investimentos a longo prazo e a sua capacidade de transformar a atuação dessas
universidades daquele país.
Na Espanha, um exemplo é a reforma espanhola no ensino superior em 2006, que visa
melhorar o empreendedorismo por meio de programas, bolsas e contratos de formação e
educação continuada. Ao mesmo tempo, foram implementadas estratégias para estreitar a relação
universidade-empresa (Guerrero & Urbano, 2011).
Essas estratégias adotadas baseiam-se na transferência de conhecimento e tecnologia das
universidades espanholas. Em seus estudos, Guerrero e Urbano (2012b) destacam algumas
universidades em Madri (Universidade Autônoma de Madri e Universidade Politécnica de
Madri); em Valência (Universidade Miguel Hernández de Elche e Universidade Politécnica de
Valência); e, da região da Catalunha (Universidade Autônoma de Barcelona). Esses estudos
apontam que as melhores estratégias são as firmadas entre a universidade, governo e indústria,
tais como a implantação de políticas e bolsas de estudo para pesquisa, acordos para educação e
formação continuada e criação de parques de pesquisa e incubadoras.
De acordo com Guerreiro et al. (2012), os modelos iniciais da Universidade Autônoma de
Barcelona e da Universidade Politécnica da Catalunha eram focados na promoção do espírito
empreendedor, mas foram sendo alterados para a identificação e a exploração de oportunidades
empresariais. Neste contexto, as universidades espanholas desenvolveram várias estratégias
(programas de criação de negócios ou transferência de tecnologia). A seguir serão apresentados
os estudos sobre a Universidade Autônoma de Barcelona.

4.1. Caso da Universidade Autônoma de Barcelona (UAB) – Espanha

A UAB é uma universidade pública criada em 1968 e está localizada na Catalunha, uma
das regiões mais empresariais da Espanha. Durante a década de 1970 e 1980, a UAB foi
orientada para o desenvolvimento de programas de graduação nas áreas de ciências humanas,
ciências sociais, ciências da saúde, ciências experimentais e engenharia. Mais tarde, na década de
1990, foram criados programas de mestrado e doutorado. Atualmente, a UAB desenvolve acordos
de colaboração com a indústria, com o governo e outras universidades. Esta nova fase é
caracterizada pelas inovações e transferência de conhecimento (Guerrero et al., 2011)
 25

A UAB está inserida num ecossistema empreendedor, pois o design organizacional está
baseado em parcerias e colaboração com diferentes agentes sociais (públicos e privados), e
especialmente com a parte empresarial. Desde 1999, a UAB implementou vários programas por
meio do seu escritório de transferência de tecnologia (OTT), dentre esses programas o de
incubadoras (biotecnologia em 2005), o de ajuda financeira (Uniba Network em 2005), o edifício
Eureka para pesquisa de inovação (2006) e a Esfera UAB (2007) foram os mais importantes
mecanismos de apoio implementados nos últimos anos. Até 2007, a UAB contava com mais de
27 spin-offs tecnológicas e biotecnológicas que geraram mais de 90 empregos e produziram
vários trabalhos nesses campos científicos. Estes resultados ilustram o intercâmbio cooperativo
realizado por empresários, universidades, indústria e sociedade desenvolvidos por incubadoras
(Guerrero et al., 2011).
Nos cursos de graduação, os estudantes matriculados em economia comercial podem criar
empresas e os alunos de pós-graduação podem estudar alguns assuntos relacionados ao
empreendedorismo e ao desenvolvimento econômico e regional. Além disso, a UAB está
tentando ampliar a educação para empreendedorismo para todas as disciplinas (Guerrero et al.,
2011).

4.2 Caso da Universidade de Surrey – Reino Unido

Com sede no sudeste da Inglaterra, a 30 quilômetros ao sul de Londres, a Universidade de
Surrey tem uma longa tradição por promover a inovação e novos empreendimentos. Em 1986,
abriu um Parque de Ciência (The Surrey Research Park) que abriga sua incubadora (o Centro de
Tecnologia Surrey). Desde a sua criação, esse parque contribuiu para o desenvolvimento
econômico da região e para a transferência tecnológica, bem como para promover a inovação
(Kirby, 2006).
As empresas que atuam nesse parque empregam mais de 2.500 funcionários e muitas
tecnologias de alimentação em empresas locais com as quais eles têm acordos de parceria.
Aproximadamente dois terços têm links com a Universidade. Não só o próprio Parque de
Pesquisa é um empreendimento bem-sucedido por conta própria, mas também foram
desenvolvidas inúmeras outras empresas, incluindo a Surrey Satellite Technology Ltd, a principal
fornecedora mundial de satélites pequenos (Kirby, 2006).
Para fortalecer suas atividades nesta área, a Universidade recebe o apoio do Governo de
várias maneiras. Primeiro, garantiu o financiamento do Fundo de Inovação do Ensino Superior e
 25

nomeou três “Gerentes de Rede de Inovação” (agentes de transferência de tecnologia) para

identificar propriedade intelectual comercialmente explorável dentro da Universidade e da região.
Além disso, nomeou um conselheiro de propriedade intelectual e elaborou uma escala móvel para
compartilhar a receita líquida com o inventor acadêmico. Também desenvolveu vínculos e
parcerias com instituições similares em sua região e foi bem sucedida na obtenção de
financiamento colaborativo no âmbito dos Fundos de Inovação do Desafio Universitário e do
Ensino Superior (Kirby, 2006).
Foi criado o Southern England Technology Triangle (SETsquared) sob o qual uma pré-
incubadora (SETsquared Center) foi estabelecida no Parque para facilitar a comercialização da
pesquisa de ambos dentro e fora dessa universidade. Como os seus parceiros nas Universidades
de Bath, Bristol e Southampton. O Centro SETSquared de Surrey é destinado a empresários
nascentes com uma sólida ideia de negócios que mostra um potencial de alto crescimento e
ligações à base de conhecimento (tecnologia) das quatro universidades. Além disso, oferece
espaço de trabalho gerenciado e, principalmente, negócios e tutoriais tecnológicos, treinamento e
oportunidades de networking (Kirby, 2006).
Em relação ao ensino do empreendedorismo, Kirby (2006) aponta que a Universidade de
Surrey inseriu módulos de Empreendedorismo em seus programas de Bacharelado e Mestrado na
Escola de Gerenciamento. Também possui um curso de Licenciatura em Empreendedorismo, TI,
Tecnologia e Negócios) na Escola de Engenharia. Somando-se a isso, os cursos extracurriculares
não credenciados (FUSE-Future University of Surrey Entrepreneurs) são oferecidos por meio da
União de Estudantes, enquanto há uma Escola de Verão para aqueles que desejam iniciar seus
próprios negócios na graduação. Isso complementa cursos curtos e campos de inicialização
destinados a acadêmicos e funcionários de empresas de tecnologia que desejam comercializar
suas pesquisas e / ou iniciar seu próprio negócio (Kirby, 2006).

4.3 Caso da Universidade de Chalmers – Suécia

Chalmers é a segunda universidade de tecnologia mais antiga e maior da Suécia. Foi
fundada em 1829 e em 2012 tinha cerca de 10.000 estudantes, 1.100 estudantes de doutorado e
2.500 funcionários. Essa universidade esteve intimamente ligada às grandes indústrias de P & D
da região em biomedicina (Astra-Zenica), tecnologia da informação e comunicação (Ericsson,
SAAB), transporte (Volvo Corporation, Volvo Cars, Autoliv) e fabricação (SKF). A região
possui
 25

uma das maiores intensidades de I & D per capita na Europa. Esse contexto foi uma das
principais razões pelas quais, em 1994, o governo escolheu Chalmers como a única universidade
técnica sueca a ser transformada de uma universidade estadual em uma fundação. (Fogelberg &
Lundqvist, 2012).
Na década de 1970, introduziu-se uma série de iniciativas destinadas a facilitar o
surgimento de startups. Juntas, essas iniciativas representam um sistema de estruturas
ligeiramente conectadas, todas voltadas para a comercialização de novas tecnologias, que podem
ser divididas em capital de risco e instalações de propriedade intelectual (Chalmersinvest,
Innovationskapital, Research Patents West, Inc.), 6 incubadoras, um parque de pesquisa,
educação para empreendedorismo (Chalmers School of Entrepreneurship) e programas de
consultoria e educação complementar (Chalmers Advanced Management Programs-Champs)
(Jacob et al., 2003).
Além dos campus de Johanneberg e o de Lindholmen, Chalmers tem ainda um
observatório astronômico em Onsala (Onsala Rymdobservatorium), um instituto de produtos
alimentares e de biotécnica em Delsjön (Institutet för Livsmedel och Bioteknik) e um
departamento de biotecnologia molecular no Laboratório Lundberg (Lundbergslaboratoriet)
(www.wikepedia.com) A Chalmers Industrial Technology (CIT) é uma base que oferece serviços
à indústria e há
25 anos é uma entidade autofinanciada, ligando a indústria e a academia, fazendo com que as
habilidades e pesquisas de Chalmers estejam disponíveis para empreendimentos comerciais na
Suécia e no exterior. Sete subsidiárias foram formadas em áreas com uma demanda permanente
dos clientes (Berrgren, 2011).
Chalmers é conhecida por sua longa tradição de cooperação com a indústria e a sociedade
e por suas atividades empreendedoras, como a Chalmers School of Entrepreneurship (CSE),
como sendo a linha de frente na Suécia. Chalmers tem uma longa história de pesquisa tecnológica
distinta, que oferece boas oportunidades de comercialização (Berrgren, 2011). A CSE, desde o
início em 1997, educou cerca de 200 alunos e deu origem a 40 empresas Não só ideias
empreendedoras avançadas da pesquisa universitária são correspondentes a equipes de estudantes
de empreendedorismo, mas também a uma rede internacional exclusiva da indústria envolvida
para suporte. Existem quatro escolas em conexão (CSE, GIBBS, ICM e Educação para o
Empreendedorismo na Universidade de Gotemburgo), a fim de manter as pequenas entidades
capazes de fazer alianças possíveis (Berrgren, 2011).
 25

Chalmers Innovation é uma incubadora que iniciou suas atividades em 1999, apoiou mais
de 90 startup. Essa incubadora avalia mais de 100 ideias por ano, baseadas em tecnologia inicial,
principalmente da pesquisa universitária, mas também da indústria ou inovadores externos
privados.
A Chalmersinvest é uma fonte comum para encontrar financiamento, considerado como
uma atividade principal, juntamente com a competência de recrutamento e modelagem de
negócios. O inovador / pesquisador está sempre envolvido e os alunos são usados para assumir o
papel empreendedor, especialmente na fase inicial, quando apenas são oferecidos riscos. Às
vezes, eles crescem, escutam, aprendem e gerenciam a continuação, caso contrário, a
competência adicional será recrutada mais tarde. O envolvimento da Chalmers Innovation
gradualmente diminui com o aumento da competência nas startups, quando as empresas
iniciantes têm negócios internacionais e repetitivos, um fluxo de caixa positivo e um forte
financiamento (Berrgren, 2011).
O sucesso da Chalmers foi estabelecido por alguns pioneiros que interagiram com a
sociedade e formaram a base para o desenvolvimento inicial de uma universidade
empreendedora. A longa tradição de cooperação contribuiu para que Chalmers estivesse
preparada para a mudança do papel das universidades com a “terceira missão”. Outros fatores
contribuintes para a transformação precoce de Chalmers em uma universidade empresarial são
uma abordagem pragmática geral, como sendo uma universidade de engenharia, além de ser uma
universidade privada, criou espaço de ação (Berrgren, 2011).

5. AS UNIVERSIDADES ASIÁTICAS

Na Ásia, as atividades empreendedoras nas universidades são moldadas por vários fatores
(Reyes, 2016). O estudo de Zhou e Peng (2008), conforme cita Reyes (2016) que abrange as
universidades chinesas, descobriu que fatores internos como a pesquisa, a transferência de
tecnologia e as capacidades empresariais são importantes durante a transição para o modelo
universidade empreendedora. O aumento do número de empresas estabelecidas nas universidades
ocorreu devido às fortes políticas promulgadas pelo governo e ao apoio financeiro de capitalistas
de risco.
No estudo de Hu (2009) discutiu que a cultura empreendedora em universidades
taiwanesas e a importância das fontes de financiamento pública e privada para auxiliar a
construção de universidades empreendedoras, pois o financiamento privado da pesquisa é um
guia para preencher
 25

as lacunas no desenvolvimento tecnológico entre universidades e indústrias. Esse autor

acrescenta que a estrutura política do governo abriu caminho para que os municípios apoiem o
empreendedorismo de alta tecnologia e incentivem as empresas a apoiar financeiramente as
universidades públicas, a fim de nutrir a parceria universidade-indústria.
A economia de Cingapura entrou em crise no final do século XX, que iniciou na Tailândia
e contagiou a Coréia do Sul, Malásia, Indonésia e Filipinas (Reyes, 2016). Dessa forma, o
governo de Cingapura decidiu trabalhar em sua maior vantagem competitiva tecnológica e
desenvolver uma economia baseada no conhecimento e atualmente aquele pequeno país é
considerado um dos inovadores do mundo (Reyes, 2016). O recurso utilizado para enfrentar a
crise foi o desenvolvimento do talento transformado em ideologia competitiva nacionalista para
sustentar o país na economia baseada no conhecimento (Reyes, 2016).
Os estudos identificados sobre as universidades empreendedoras iranianas discutem a
implantação das políticas governamentais de apoio às atividades de educação empreendedora,
iniciadas em 2005. Dessa forma, o Irã é considerado um país com destaque mundial no que se
refere à educação empreendedora, devido aos centros acadêmicos para o empreendedorismo que
operam em universidades iranianas (Mahdavi Mazdeh et al., 2012). Em termos de
empreendedorismo universitário, o Ministério da Ciência, Pesquisa e Tecnologia do Irã iniciou
um plano chamado KARAD (que significa empreendedorismo universitário em Persa) para
estabelecer centros de empreendedorismo nas universidades. Além disso, aquele país está
tentando diversificar sua economia e incentivar maiores níveis de empreendedorismo (Mahdavi
Mazdeh et al., 2012). Essas políticas visam: (1) coordenar, supervisionar e avaliar a criação de
um sistema nacional de gestão de ciência e tecnologia; (2) apoiar e fornecer recursos para a
transferência de conhecimento e a comercialização de inovações; e (3) promover a interação entre
universidade-empresa-governo (Guerrero et al., 2015).

5.1 Caso da Universidade de Teerã – Irã

Fundada em 1934, a Universidade do Teerã (UT) é considerada símbolo do ensino
superior no país. Essa universidade oferece estudos nas áreas de: ciências humanas, ciências
sociais, ciências comportamentais, técnica e de engenharia, ciências básicas, agricultura, artes e
novas ciências. A UT colabora multilateralmente com outras universidades (nacionais e
internacionais) e com organizações do país (Guerrero et al., 2015).
 25

Para tanto, a UT conta com: Escritório de planejamento e controle de pesquisa

(anteriormente conhecido como escritório de ligação com a indústria; Centro de
Empreendedorismo; Parque de Ciência e Tecnologia, no qual está localizado a Incubadora
Tecnológica); Faculdade de Empreendedorismo, na qual está o escritório iraniano do GEM
(Global Entrepreneurship Monitor); Centros de Propriedade Intelectual e Comercialização;
Centro de Transferência de tecnologia; e o Centro de Consultoria para a Indústria e
Empreendedorismo (Guerrero et al., 2015). A UT também possui um Centro de educação de
Empreendedorismo a distância. Na visão de Yazdanpanah & Bayat (2013), as universidades
virtuais para o empreendedorismo são avaliadas como um diferencial competitivo devido à
possibilidade de expansão a todo sistema de ensino superior.
Uma das estratégias da UT é reconhecer seus empreendedores e, a cada ano, alunos
empreendedores de sucesso são selecionados e premiados.

5.2 Caso da Universidade de Tecnologia Sharif (SUT) – Irã

A SUT foi fundada em 1966, a fim de treinar e fornecer uma parte necessária de recursos
humanos especializada para o Irã. Os principais objetivos da SUT são: (1) criar uma organização
onde os alunos podem ser instruídos nas ciências teóricas e aplicadas, com especial ênfase nas
necessidades especiais da sociedade islâmica; (2) ensinar aos alunos o conhecimento avançado e
técnicas necessárias para participar nas áreas de engenharia e tecnologia; e (3) educar
engenheiros que estão prontos para serem empregados. A ênfase está na promoção da
investigação multidisciplinar e, para tanto, fornece um ambiente científico e dinâmico para
aqueles que estão tentando ganhar conhecimento (Guerrero et al., 2015).
A SUT, na tentativa de aproximar-se do mercado e da indústria, reconhece seus melhores
alunos empreendedores no Festival de Empreendedorismo e elabora um relatório desses alunos
para apresentá-los à sociedade. Além disso, foi instituído o prêmio Dr. Mojtahedi de Inovação
(Guerrero et al., 2015).
Outras ações foram implantadas, tais como: Escritório de ligação com a indústria; Centro
de Empreendedorismo; Parque Tecnológico Pardis (PTP); Incubadora Sharif de Tecnologia
Avançada (SATI); Escritório de assuntos tecnológicos e o Fundo Sharif para pesquisa e
exportação de tecnologia (Guerrero et al., 2015).
 26

6. AS UNIVERSIDADES AFRICANAS

Não foram identificados estudos de caso sobre modelos de universidades empreendedoras

africanas. No entanto, Mwasalwiba et al. (2015) apresentam estudos sobre a implantação da
educação empreendedora em países daquele continente (Alessandrini et al., 2013; Mwasalwiba et
al., 2015).
A África do Sul, como a maior parte dos países que tentam se fortalecer globalmente,
adotou a necessidade de melhorar e explorar os resultados da inovação, apoiando processos para
transformar o país em uma “economia do conhecimento”, onde o conhecimento é a forma básica
do capital e o crescimento econômico é impulsionado pela inovação (Alessandrini et al., 2013).
Para impulsionar o desenvolvimento econômico, o governo instituiu na África do Sul, em 2010, a
Lei de Direitos de Propriedade Intelectual de Pesquisa e Desenvolvimento Financiado
Publicamente (IPR-PFRD) e no estabelecimento da Propriedade Nacional de Propriedade
Intelectual Escritório de Gerenciamento (NIPMO) (Alessandrini et al., 2013).
Subotzky (1999) relatou diversos programas híbridos bem sucedidos para a comunidade
sul africana com parcerias de governos comunitário, local e provincial e outras instituições que
são direcionadas para o desenvolvimento social e, portanto, cumprem o propósito social mais
amplo do ensino superior. Muitos desses projetos têm/tiveram financiamento sustentável de
doadores externos, do setor privado e do governo provincial, elementos inter e transdisciplinares,
envolvimento pedagógico, conhecimento informal e formal, produção e divulgação de benefícios
claros para estudantes em termos de oportunidades de aprendizagem de serviços e, em alguns
casos, pesquisa oportunidades.
As universidades tanzanianas, na visão de Mwasalwiba et al. (2015), tiveram que seguir
as diretrizes políticas governamentais e, portanto, tiveram que adotar o empreendedorismo com
rapidez e com pouco conhecimento. Esse fato contribuiu para que relacionassem os estudos sobre
empreendedorismo com negócios ou marketing e, portanto, poderia ser ensinado por qualquer
desses departamentos. Esses autores analisaram as características de quatro universidades da
Tanzânia: Universidade de Mzumbe, Universidade de Sokoine, Faculdade de Educação
Empresarial (CBE) e Instituto de Gestão Financeira (IFM) e identificaram que os objetivos dos
cursos são: (1) criar um entendimento geral sobre empreendedorismo entre estudantes; (2) para
produzir graduados com a habilidade e intenção de se tornarem empresários / trabalhadores por
conta própria; e, (3) criar uma mão-de-obra empreendedora de graduados.
 26

Mwasalwiba et al. (2015) mostram que a introdução da disciplina empreendedorismo na

Tanzânia foi impulsionada por pressões governamentais e respostas estratégicas das
universidades às demandas de estudantes e empregadores. Embora as partes interessadas parecem
concordar que o empreendedorismo tem efeitos benéficos sobre o desenvolvimento econômico,
não concordam com o que ele significa e quais modelos educacionais podem ser adotados. Isso
sugere na Tanzânia não há um modelo instituído de universidade empreendedora.
 26

Apêndice D - ROTEIRO DA ENTREVISTAS

SEMIESTRUTURADAS CARACTERIZAÇÃO DOS

PARTICIPANTES DA PESQUISA

Nome: Idade:
Função atual:
Tempo na função:
Cargo:

DIMEN ELEMENTOS PERGUNTAS

SÕES
 Transição para gestão  Na sua opinião, o que caracteriza uma
estratégica, em que as oportunidades universidade empreendedora?
sejam em direção a função social e  A sua universidade possui estas características?
orientadas para a criação de diferentes  Você se considera um(a) empreendedor (a).
valores, independente dos recursos Por quê?
financeiros.  A gestão apoia as ações empreendedoras? De
 Perfil da liderança que maneira?
(empreendedora, participativa,  A liderança está presente ativamente na busca
compartilhada, comprometida, de parcerias e recursos para aos projetos? De
colaborativa). que maneira?
 Renovação de currículos e  Como são tomadas as decisões na sua gestão?
programas.  Existe interação entre os membros da gestão
superior? Caso positivo, indique uma ação.
GESTÃO

 Como são os currículos e programas em

relação à educação empreendedora?
 E em relação aos programas voltados ao
empreendedorismo?
 Você participou da elaboração do PLANES – o
Plano de desenvolvimento Institucional da
UNICAMP?
 Qual foi a última alteração no currículo do seu
curso?
 Como foi realizada essa alteração? Quais
foram os participantes?
 Foram previstas atividades de extensão ou que
tenham caráter empreendedor?
 Na sua opinião, essas atividades criam valores?
Quais?
 26

 Escritórios de transferência de  Qual é o papel no NIT na instituição? Quais

tecnologia e propriedade intelectual são as atividades exercidas pelo NIT?
 Centros de atendimento às  Qual relação do NIT com projetos/programas
demandas da sociedade, incluindo de extensão?
indústrias.  Fazem TT? A universidade tem uma política
 Parques tecnológicos implementada para PI?
 Incubadoras /Aceleradoras  Quais são os cursos que fazem PI? Seu curso
 Centros de pesquisa modernos e faz PI?
interdisciplinares  Quais são os programas de empreendedorismo
social/cultural? Existem projetos de tecnologia
social/empreendedorismo social?
INFRAESTRUTURA

 Tem incubadoras? Quais são? Como é o

processo de incubação?
 Tem programa de aceleração? Como é
realizado?
 Tem start-up? Quais são? Como elas são
potencializadas?
 Qual é a atuação da sua universidade no
Parque Tecnológico da Unicamp?
 Quais empresas estão instaladas no Parque
Tecnológico?
 Quais parcerias existem atualmente entre a
universidade e as empresas que atuam nele?
 Existem laboratórios/pesquisas
compartilhadas? E pesquisas
interdisciplinares?

 Criação de programas de  Existem programas de internacionalização?

INTERNACIONALIZAÇÃO

intercâmbio entre estudantes e Quais são?

docentes  Existem incentivos para publicação de
 Incentivos à publicação das pesquisas em periódicos internacionais?
pesquisas em periódicos
internacionais
 26

 Orçamento (autonomia  O NIT tem orçamento?

financeira)  Quais as fontes de recursos da
 Capitação de recursos externos Universidade?
FINANCEIRO
CAPITAL

(por exemplo: endowment)  Como são distribuídos os royaltes dos

 Busca diferentes fontes de licenciamentos de pesquisa?
financiamento  Como é feita a captação de recursos para
os programas empreendedores?
 Existe programa para fundo
patrimonial/endowment?
 Implantação de trabalho  Como é o trabalho dos docentes em relação
coletivo e colaborativo entre os cursos ao empreendedorismo?
COMUNIDADE ACADÊMICA

e outras instituições de ensino  Existem disciplinas que trabalham o

(compartilhamento de práticas e empreendedorismo?
pesquisas).  Como é trabalhado o ensino do
 Programas para a educação empreendedorismo?
empreendedora  Tem EJ? Quais são? Quais serviços são
 Capacita seus profissionais para oferecidos por elas?
uma cultura empreendedora.  Existe um professor monitor para as EJs?
 Consultoria, desde a ideação até Elas pertencem a um projeto de extensão?
a criação das start-ups.  Existem consultorias para as EJs e start-up?
 Reconhecimento/premiação a  Existe formação continuada docente para
docentes e estudantes. uma cultura empreendedora? Como é feito?
 Parcerias internas e externas:  Quais parcerias existem internas e externas?
EMPREENDEDOR

 Universidade x governo x  Existem parcerias com o governo?

ECOSSISTEMA

indústria  Parcerias com as

 Universidade x empresas empresas/cooperativas/indústrias?
 Universidade x outras IES  E com outras IES?
 26

ANEXO 1*
Segunda, 05 Março 2018 09:32
SOBRE O EMPREENDEDORISMO NO CURRÍCULO DA UFMT - MAELISON
NEVES

Prof. Me. Maelison Silva Neves

Departamento de Psicologia – UFMT/Cuiabá
Doutorando em Saúde Coletiva – ISC/UFMT
No contexto da crise de financiamento estatal das universidades públicas brasileiras, começamos a nos deparar com inúmeras
propostas de solução, supostamente inovadoras, para sobrevivência dessas instituições. Sob o disfarce da novidade, o que temos é
a velha disputa de projetos de sociedade da qual a Universidade não se exime, sendo até elemento estratégico. Nesse embate, há
décadas o ANDES-SN e a ADUFMAT tem lutado por um o projeto de universidade pública, gratuita, de qualidade e socialmente
referenciada, inclusive com apresentação de uma proposta para a universidade brasileira que pode ser consultada clicando aqui.
Dentre as soluções inovadoras apresentadas em nosso cenário mato-grossense, chama atenção a ênfase dada ao
empreendedorismo: tem sido objeto de eventos, seminários e cursos de capacitação para professores, com intuito de disseminar
esse tema no currículo dos cursos oferecidos pela UFMT. Apesar de não ter sido assumido explicitamente pela reitoria, entendo
que esse fomento para inserção do empreendedorismo no currículo e como ação de formação continuada de professores
(denominada de capacitação) é uma das saídas escolhidas para dar resposta para a crise de financiamento.
Ações como essas são estratégicas para instalar uma cultura organizacional que propicie um “clima empreendedor” favorável às
relações da universidade com o mercado, com parcerias no campo da pesquisa, da extensão e formação de profissionais,
atrelando-os às necessidades do mercado. Todos sabemos que “quem paga a banda, escolhe a música”, ou seja, se a universidade
for bancada por investimento privado, deverá seguir os interesses dos financiadores.
Aliás, há quem defenda exatamente isso, entendendo que seja essa a nossa missão na prestação de serviços à sociedade, como se
as necessidades da sociedade brasileira fossem identificadas com as do mercado. Nada mais equivocado que isso!

O congelamento dos gastos públicos foi uma imposição do governo para “acalmar” o mercado, sendo um dos principais
responsáveis pelo estrangulamento das políticas de educação, seguro social, assistência social e saúde. As reformas da previdência
e trabalhista são demandas do mercado e estão em dissonância com as necessidades da população brasileira, sobretudo aqueles a
quem são impostas condições indignas de vida. Assim, esse discurso de universidade pública como parceira do mercado é muito
perigoso, pois ela deve servir ao povo brasileiro, cujas necessidades muitas vezes são antagônicas às de geração de lucro
empresarial, sobretudo no que diz respeito aos bancos, latifundiários e multinacionais, os mimados investidores, cujos nervos tem
sigo obsessão dos governos lacaios acalmar.
Além disso, o empreendedorismo, nos moldes do mercado, tem sido utilizado como discurso ideológico que disfarça o notável
privilégio das grandes corporações no acesso ao crédito, concessão de baixas taxas de juros e perdão de dívidas e multas,
enquanto o pequeno empreendedor sofre com maior taxação proporcional de impostos (nosso sistema é regressivo: quem ganha
menos paga mais), maior dificuldade de acesso ao crédito ou, ao menos, em condições menos favoráveis que as grandes
corporações, além de não ter sido beneficiado nas recentes anistias concedidas pelo congresso para o Itaú e agricultores-
empresários-corporativos, por exemplo. Vide as diferenças de crédito para latifundiários, Eike Batista e agricultores familiares.

Partindo do princípio de defesa de uma sociabilidade igualitária, nota-se que o empreendedorismo (nos moldes capitalistas) não é
a saída para nossos estudantes nem para a universidade. Implantar a lógica do mercado na produção/aplicação do conhecimento
(razão implícita desse curso que a universidade nos oferece - qual o custo disso?) não vai resolver a crise estrutural da
universidade pública, que tem nos cortes de financiamento público e desresponsabilização do Estado sua expressão mais palpável.
O momento requer a ousadia de não se dobrar, não se isolar do povo, não ceder aos ditames neoliberais, mas fortalecer os laços da
universidade pública com os movimentos sociais e populares, intensificar a luta por uma sociedade mais justa, igualitária e livre
de explorações e opressões.
*Extraído de http://www.adufmat.org.br em 10/março/2018