UFCD 0620 – CONTROLO DE GESTÃO

1
Objetivos do módulo
 IDENTIFICAR CONCEITOS BÁSICOS DO
CONTROLOD E GESTÃO

 EXECUTAR O ORÇAMENTO E REALIZAR O

CONTROLO ORÇAMENTAL

 IMPLMENTAR SISTEMAS DE CONTROLO DE

GESTÃO

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IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1 – ESTIMULAR RESPONSABILIZAR,
GERIR COM RIGOR E ÊXITO
(aparentemente este título é sugestivo e pacifico
de realização, contudo algumas formas de controlo de
gestão bloqueiam e desresponsabilizam, é preciso
definir com maior precisão o que é controlo de gestão,
quais os seus instrumentos e a quem de destinam)

3
IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.1 – Definição de Controlo de Gestão

O Controlo de Gestão é o esforço permanente

realizado pelos principais responsáveis da
empresa para atingir os objetivos fixados.
A palavra CONTROLO não é entediada no
sentido restrito de fiscalização, referindo-se à
expressão inglesa ”to keep under control”,
“manter sob controlo”
4
IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.1 – Definição de Controlo de Gestão
Os principais responsáveis são os gestores
responsabilizados por uma missão operacional
das várias secções da empresa, vendas,
produção, I&D, aprovisionamento, etc.
Assim o responsável deve dispor pessoalmente,
dos meios necessários para obter resultados
com o que se comprometeu, sem ter de estar
permanentemente subordinado a pedidos de
autorização para usar tais meios.
5
IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.1 – Definição de Controlo de Gestão
Os objetivos fixados são os objetivos acordados
com a hierarquia da organização, este objetivos
podem ser estabelecidos pelo gerente de cada
secção ou impostos pela hierarquia, caso esteja
presente de uma gestão mais diretiva.

6
IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.1 – Definição de Controlo de Gestão
A definição controlo de gestão estabelece a importância
do desenvolvimento dos responsáveis operacionais.
Os quadros operacionais não praticam em si o Controlo
de Gestão, assim não existe controlo de gestão na
empresa, mas se o empenho dos principais
responsáveis da empresa for um esforço permanente
para atingir os objetivos fixados, serão assim
disponibilizados instrumentos de previsão, planeamento,
determinação, avaliação e acompanhamento de
resultados.
7
IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.1 – Definição de Controlo de Gestão

Podemos assim passar à segunda fase da

definição de controlo de gestão, que deve
privilegiar o aspeto instrumental:

O Controlo de Gestão deve proporcionar a

todos os responsáveis, os instrumentos para
pilotar e tomar decisões adequadas que
assegurem o futuro da empresa. 8
IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.1 – Definição de Controlo de Gestão
Esta definição é em parte diferente da primeira, no
sentido em que em vez de estabelecermos múltiplos
objetivos a cada responsável, devemos considerar
objetivos gerais e o futuro da empresa como um
todo.

Desta forma as duas definições de controlo de

Gestão não soa independentes uma vez que os
principais objetivos do controlo de gestão e de
convergir entre os objetivos gerais da empresa e os
objetivos individualizados de cada responsável.
9
IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.1 – Definição de Controlo de Gestão
O Controlo de Gestão é característico de
cada empresa, não podemos usar a mesma
“receita” para todas as empresas.

Muitos controladores de gestão não reconhecem o

seu comportamento pessoal, tendo algumas
características de superioridade de especialista,
são muitas vezes assim vistos pelos operacionais
da empresa, não conseguindo assim implementar
os seus métodos.
10
IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.1 – Definição de Controlo de Gestão
Muitos controladores de gestão não reconhecem o seu
comportamento pessoal, tendo algumas
características de superioridade de especialista, são
muitas vezes assim vistos pelos operacionais da
empresa, não conseguindo assim implementar os seus
métodos.

Os operacionais das empresas demonstram assim

reações bastante negativas em face do sistema de
controlo de gestão instituído e fortes resistências nas
sua futuras adaptações.
11
IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.1 – Definição de Controlo de Gestão
Um estudo efetuado recentemente em Portugal, sobre
o controlo de gestão nas empresas salientam-se as
seguintes reações negativas dos operacionais em
relação ao sistema de controlo de gestão:

- Os operacionais consideram o controlo e gestão

como um instrumento de direção geral para fiscalizar
estritamente “o que acontece” nos diversos setores da
empresa

12
IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.1 – Definição de Controlo de Gestão
- Manifestam uma certa hostilidade contra as
intervenções do controlador de gestão;

- Consideram que os instrumentos de Controlo de

Gestão são uma “área reservada” do controlador e
não consideram o controlo de gestão como uam
ferramenta de gestão pessoal que lhes permita
analisar melhor os seus resultados, avaliando melhor
as suas possibilidades de ação e orientação de
decisões futuras.

13
IDEIAS CHAVE DO
CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.1 – Definição de Controlo de Gestão
Assim e dando resposta aos aspetos anteriormente
enumerados, podemos chegar a uma terceira definição e
controlo de gestão:

O Controlo de Gestão é um conjunto de instrumentos que

motivem os responsáveis descentralizados a atingirem o os
objetivos estratégicos da empresa , privilegiando a ação e
a tomada de decisão em tempo útil favorecendo a
delegação de autoridade e a responsabilização

14
IDEIAS CHAVE DO CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.2 – Oito princípios do Controlo de Gestão

 1º Principio
Os objetivos da empresa são de natureza diversa,
pelo que, os instrumentos de controlo de gestão
não se referem apenas à dimensão financeira da
empresa

15
IDEIAS CHAVE DO CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.2 – Oito princípios do Controlo de Gestão

 2º Principio
A descentralização das decisões e a delegação de
autoridade são condições de exercício do controlo
de gestão.

 3º Principio
O controlo de gestão organiza a convergência de
interesses entre cada divisão ou setor, e a
empresa no seu todo 16
IDEIAS CHAVE DO CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.2 – Oito princípios do Controlo de Gestão

 4º Principio
Os instrumentos de controlo de gestão são
concebidos com vista à ação e não apenas
documentação ou burocracia

 5º Principio
O horizonte do controlo de gestão é,
fundamentalmente, o futuro e não apenas o
passado 17
 IDEIAS CHAVE DO CONTROLO DE GESTÃO
 1.1.2 – Oito princípios do Controlo de Gestão
 6º Principio
O controlo de gestão atua muito mais sobre os homens do que sobre o
números

 7º Principio
O sistema de sansões e recompensas é parte integrante do controlo de
gestão

 8º Principio
Os atores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os
responsáveis operacionais do que os controladores de gestão

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Planejamento Estratégico

 Organogramas e Estrutura
Funcional

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Importâcia

 Dada a dificuldade de se visualizar uma

entidade como um todo, surge a necessidade
de apresentá-la num gráfico, que mostra, de
forma imediata, as relações funcionais, os
fluxos de autoridade e responsabilidade e as
funções organizacionais da empresa.

20
Definição

 Organograma é o desenho de uma estrutura

administrativa ou operacional, no qual são definidos
cargos e atribuições e suas inter-relações, entre outras
coisas.

21
Organograma Estrutural

22
Técnicas de Elaboração

 Estrutural;

 Circular ou radial;

 Matricial.

23
Organograma Estrutural

 Vertical:

 Organograma vertical é aquela estrutura

empresarial baseada em uma hierarquia muito
grande, com vários diretores, gerentes e
subgerentes...
 É a história de se ter muito departamento para
poucos diretores.
 Cada setor é especializado num menor número
de atividades. (ESPECIALISTAS) 24
Organograma Estrutural
 Vertical

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Organograma Estrutural
Diretor Asses.

Vertical:
Técnica de
 de Ensino Diretoria de
Ensino FG1

Coordenador Coordenador Coordenador Coord. do Coord. do

Geral de de Pesquisa de Extensão Curso Téc de Curso Téc. de
Ensino Agro. Adm.

Coordenador Coordenador Núcleo de Coordenador Coordenador

de de Biblioteca Gestão Pedag de Registros de Apoio ao
Assistência Acad Ensino
ao Educando

Serviço de Serviço de Serviço de

Psicologia Assistência Enfermagem
Social
26
Organograma Estrutural

 Horizontal:

 É um modelo adotado por empresas que

querem simplificar as relações internas,
diminuindo as barreiras entre a alta direção e o
restante da equipa;
 Como a hierarquia é menor e as decisões
precisam ser tomadas com mais agilidade. Alto
número de tarefas num mesmo setor
(GENEREALISTA). 27
Organograma Estrutural

 Horizontal:
Diretor de
Administração

Tecnologia Património Gestão de Compras Financeira e

da Pessoas Orçamental
Informação

28
Organograma Circular

 O organograma circular oferece um visual leve

 Reduz a possibilidade de conflitos entre superior e
subordinados, pois as linhas de autoridade ficam
difíceis de ser identificadas.
 Características:
 a autoridade hierárquica é representada do centro para a periferia.
 A representação de estruturas complexas torna-se difícil.
 A existência de muitos níveis hierárquicos dificulta a elaboração.

29
Organograma Circular

30
Organograma Matricial

 As organizações com estrutura matricial

unem os benefícios das estruturas
funcionais por projetos.
 Deve haver equilíbrio de autoridade entre o
gerente funcional e o gerente de projetos.
 A comunicação torna-se mais complexa, pois
a equipa do projeto passa a responder tanto
ao gerente funcional quanto ao gerente de
projetos.
31
Organograma Matricial

32
 ORGANIZAÇÃO
FORMAL X INFORMAL
 Organização da empresa: é conjunto de duas
ou mais pessoas, que realizam tarefas em
grupos ou individualmente, de forma
coordenada e controlada, atuando num
determinado contexto ou ambiente, visando
atingir objetivo pré-determinado e usando
com eficácia os meios e recursos disponíveis,
liderados ou não.
33
 ORGANIZAÇÃO
FORMAL X INFORMAL

 É nessas organizações que surgem as

estruturas formais e informais, onde estão
inseridos os lideres.

 Onde encontramos a organização informal?

34
 ORGANIZAÇÃO
FORMAL X INFORMAL
 Organização formal – são aquelas criadas conforme
estrutura e tamanho da organização, aparecem no
organograma de forma detalhada constando os
departamentos, divisão de tarefas dos instrumentos
de organização
 Organização informal - decorre da interação das
pessoas e dos relacionamentos que se estabelecem.

35
 LIDERES NA
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
 A organização deve sempre procurar identificar
quem é o líder informal, a fim de estabelecer
vinculo mais próximo para verificar se este está
alinhado com os objetivos da empresa
 O líder formal nem sempre é o líder informal. No
entanto, Gestores informais nem sempre são bons
líderes formais por não lidarem bem com a
responsabilidade formal.

36
 GRUPOS
FORMAIS E INFORMAIS

Grupos - conjunto de pessoas que são

reunidas para - estudar, trabalhar, jogar ...

A organização formal cria grupos formais

pessoas em uma sala de aula
pessoas de um departamento

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 GRUPOS
FORMAIS E INFORMAIS
 A organização informal cria grupos
informais
 não aparecem no organograma
 depende de amizades, antagonismos, identificação
 estabelece relações pessoais fora do trabalho.

38
 GRUPOS
FORMAIS E INFORMAIS
 Os grupos informais decorrem da
organização social, onde o que prevalece
são as relações sociais, crenças e valores
individuais, apesar da distância social
que às vezes ocorre.
 Os grupos formais decorrem das relações
funcionais, das linhas lógicas, dependem
das crenças e valores individuais.
39
 GRUPOS
FORMAIS E INFORMAIS
 Quando o líder no trabalho tem percepção
para identificar seus colegas além do cargo e
das funções que exercem permite que
existam relações informais no mesmo meio
das relações formais.
 O conjunto de relacionamentos entre as
pessoas de um mesmo departamento pode
trazer a organização informal dentro da
organização formal.
 Esta organização informal é espontânea.
40
 GRUPOS
FORMAIS E INFORMAIS
 Os processos espontaneos de relações estão
relacionados aos valores, estilo de vida, crenças,
religião e causas finais.
 Quando o líder não consegue perceber as pessoas
além do cargo, não consegue estabelecer relações
informais, o relacionamento é seco, superficial e
focado no trabalho. Propicia a existência de
competição, falta de cooperação, harmonia. Tudo é
mecânico e programado.
 O ser perde a essência.
41
 GRUPOS
FORMAIS E INFORMAIS
Principais vantagens:
 Proporciona maior rapidez no processo de
decisões
 Complementa a estrutura formal
 Reduz a carga de comunicação dos Gestores
 Motiva e integra as pessoas da empresa

42
 GRUPOS
FORMAIS E INFORMAIS
Principais desvantagens:

 Provoca desconhecimento da realidade

empresarial pelos Gestores
 Dificuldade de controle
 Possibilidade de atrito entre as pessoas

43
 GRUPOS
FORMAIS E INFORMAIS

A estrutura informal pode ser desenvolvida e será ser

bem utilizada quando:

Os objetivos da organização for idênticos aos

objetivos dos indivíduos

Existir habilidade das pessoas em lidar com a

estrutura informal.
 44
 Tarefa
 Trabalho individual, para envio para meu
mail com a diferença entre chefe e líder.
 Devem abordar as características do líder
e de chefe numa organização, e apresentar
um exemplo pratico na vossa perspetiva.

 Entrega limite sem atrasos: 23:50 de 19/10

45
Planeamento e
Controlo

Planos e Orçamento Anual

46
 Os Planos de Acção
 As Organizações com níveis de gestão
mais evoluídos implementam e elaboram
sistematicamente planos de acção que
estabelecem o quadro de referência em
que se devem desenvolver as suas
actividades, distinguindo-se:
 Plano estratégico;
 Plano de médio/longo prazo;
 Plano anual.

47
 Plano Estratégico
 Pretende fixar o rumo, a orientação geral
que deve ser seguida, definindo a
estratégia defensiva ou ofensiva
adequada à sobrevivência ou ao
desenvolvimento da organização.
 Convêm evitar planos, estratégicos
complicados, devem ser um conjunto de
ideias e objectivos simples a atingir.
48
 Plano Estratégico

Análise Externa: Análise Interna:

Meio envolvente Cultura da organização
Mercados de procura Recursos existentes
Mercados de oferta Recursos a disponibilizar
Quadros Humanos
Organização

49
Plano de Médio e Longo Prazo

 Trataprincipalmente dos
meios, formas e recursos
necessários para prosseguir os
objectivos definidos no plano
estratégico. Define também os
objectivos e politicas a
observar – subordinados à
estratégia -.
50
 Plano a Curto prazo
É constituído pelos programas
das actividades a desenvolver
durante o período (geralmente
1 ano) e os objectivos e
politicas a observar, sendo
essencial para informar e
motivar os agentes que
participam na gestão e
controlar as suas acções.
51
 Orçamento Anual
É a expressão quantitativa do
plano anual e é seccionado por
períodos menores do que o ano
para possibilitar o controlo da
sua execução e,
consequentemente, dos
objectivos do planeamento a
médio e longo prazo e do plano
estratégico.
52
Orçamentos que integram
o orçamento anual:
 Orçamento das vendas
 Orçamento do custo das vendas
 Orçamento dos custos de produção
 Orçamento das compras
 Orçamento dos custos não industriais
 Orçamento de outros custos e proveitos
 Orçamento de investimentos e desinvestimentos
 Orçamento de tesouraria
 Orçamento Financeiro

 »Demonstração de Resultados Previsionais

 »Balanço Previsional

53
 Os Vários Orçamentos:
 Orçamento de vendas: Prevê o valor das vendas a efectuar

 Orçamento do custo das vendas: Regista o custo previsto dos produtos que se

estimam vender.

 Orçamento dos custos de produção: Previsão dos custos globais das matérias-primas

directas a consumir em conformidade com os custos unitários das matérias diretas

previstas no orçamento de compras e os custos de transformação dos centros e custos

industriais. Este orçamento define a produção a efetuar de forma a responder aos

objectivos de vendas fixados.

 Orçamento de compras: Estimam-se as quantidades das diversas matérias que

devem ser adquiridas e respetivos custos, a partir dos consumos que quer a produção,

quer as secções não industriais preveem efetuar. 54

 Os Vários Orçamentos:
 Orçamento dos custos não industriais : Previsão dos custos de funcionamento das

secções comerciais e administrativas e os custos financeiros, através do orçamento

dos custos não industriais.

 Orçamento de outros custos e proveitos: Os outros custos e proveitos operacionais,

proveitos e custos financeiros estranhos á exploração, proveitos e ganhos

extraordinários, custos e perdas extraordinários, devem ser previstos no orçamento

de outros custos e proveitos.

 Orçamento de investimentos e desinvestimentos: É necessário quantificar os

investimentos em capital fixo e os desinvestimentos para o período no orçamento de

investimentos e desinvestimentos.

55
Os Vários Orçamentos:
(Continuação)
 Os orçamentos operacionais referidos registam
custos e proveitos de exercício em causa que
permitem a elaboração da demonstração de
resultados previsionais.

 Os orçamentos operacionais referidos permitem

também prever os pagamentos e recebimentos que,
com os débitos e os créditos existentes no início a
que respeita o orçamento possibilitam a execução
do orçamento de tesouraria que prevê os
recebimentos e pagamentos correntes.

56
Os Vários Orçamentos:
(Continuação)
 Orçamento Financeiro: A previsão da vida financeira
da empresa no período em análise é feita no
orçamento financeiro em que se prevê as
necessidades de financiamento ou a aplicação de
excessos de tesouraria recorrendo não só à
informática do orçamento de tesouraria sobre
pagamentos e recebimentos correntes a efectuar no
exercício mas também às situações de aplicações de
tesouraria e de financiamentos no inicio do ano.

57
Os Vários Orçamentos:
(Continuação)
 O Balanço Previsional: Recorre a informações do orçamento de
tesouraria quanto a despesas e receitas correntes por pagar ou
receber, a dados do balanço no inicio do ano que se está a
orçamentar quanto à situação inicial (Imobilizado, Capital
Próprio), do orçamento financeiro relativamente às
disponibilidades, aplicações de tesouraria e financiamentos, ao
orçamento das secções e de investimentos para a variação do
Imobilizado e à Demonstração de Resultados previsional quanto
ao resultado e aos impostos do exercício.

58
 Controlo Orçamental

 Não se deve ficar pelo planeamento e pela

elaboração do orçamento anual.
 É importante analisar ao longo do tempo a
que respeita o orçamento anual, a forma
como está a ser executado.
 Tendo como termo de referência o que se
previu no orçamento, faz-se uma avaliação da
performance através da comparação dos
objectivos, proveitos, custos e resultados
reais com os que se orçamentaram,
reportando-se esta informação à gestão para
tomada de acções correctivas.

59
 O Orçamento Anual e a
Contabilidade Analítica

 A Contabilidade Analítica relaciona-se com a

gestão orçamental pois é muito importante
prever o futuro mas não nos podemos desligar
do passado.
 A Contabilidade Analítica é uma fonte muito
importante de custos, proveitos e resultados
para efeitos de planeamento e,
consequentemente, para a elaboração do
orçamento anual.
 É a contabilidade analítica que fornece ao
longo do ano a informação sobre custos,
proveitos e resultados reais para o
apuramento de desvios e avaliação da
performance.

60
As funções do orçamento anual:
-Planeamento e coordenação das
actividades;
-Implementação de planos de acção;
-Delegação de responsabilidades e
descentralização;
-Comunicação, Motivação;
-Avaliação da performance.

61
 Orçamento - Planeamento

 A elaboração do orçamento anual constitui um

processo de Planeamento.
 Os gestores dos diversos centros de responsabilidade
elaboram as propostas de orçamento que são
submetidas à apreciação do nível máximo da gestão.
Ao elaborarem as propostas de orçamento estão a
prever as actividades a desenvolver, os meios a
utilizar, os recursos a sacrificar, os objectivos a
atingir.
 Os proveitos, os custos, os resultados, e
rentabilidade esperada são analisados.
 É necessário enquadrar o que se define no orçamento
com os objectivos e politicas de mais longe alcance.
 Uma das grandes vantagens da gestão orçamental é
a de forçar a existência de planeamento.

62
 Orçamento - Análises
Periódicas
Uma das maiores vantagens da gestão
orçamental é que obriga a que seja feito pelo
menos uma vez por ano uma reflexão e
análise sobre:

 Os seus objectivos básicos

 A estrutura orgânica existente
 As funções exercidas pelos seus colaboradores
 Os métodos de trabalho praticados
 A tecnologia que dispõe
 Os custos que suportam e a sua comparação
com os custos similares
63
Orçamento - Fixação de objectivos
 O orçamento anual possibilita a fixação de objectivos que devem ser

prosseguidos pelos diversos gestores:

1.Vendas a efectuar pelo gestor comercial

2.Preços de vendas a praticar

3.Produções a efectuar sob a responsabilidade do gestor da produção.

4.Consumo de matérias e actividade a exigir às secções fabris

5.Custos a suportar.

64
Orçamento - Fixação de objectivos
 A fixação de objectivos é feita após uma análise de coerência, de

compatibilidade.

1- O programa de vendas que será fixado terá em conta as possibilidades de

produção.

2- O programa de produção terá em conta condicionantes de aprovisionamento

de matérias.

3- Os programas de compras terão em conta a capacidade financeira da

empresa.

 A gestão orçamental é um importante instrumento de coordenação das

actividades da empresa.
65
 Orçamento - Avaliação da
performance
 A performance prevista no orçamento é geralmente
considerada mais adequada para julgar o desempenho real dos
centros de responsabilidade e dos seus gestores, do que a
performance passada. A avaliação deve ser feita através dos
desvios apurados a partir do controlo do real com o que tinha
sido orçamentado, e não da comparação com o decorrido com
idênticos dados de períodos anteriores.

66
 Orçamento - Controlo
 A gestão orçamental simplifica e torna mais eficaz o exercício da
função de controlo.
 A actividade real é comparada com o que se previu nos orçamentos
dando origem aos desvios.
 A essa grandeza (desvios) são fixados intervalos de controlo. Isto
significa que não vamos analisar tudo o que aconteceu mas somente
os desvios significativos e que, portanto, estão dentro do intervalo
de controlo.
 A gestão orçamental possibilita a chamada gestão por excepção, ou
seja, depois de aprovados os planos que deverão ser seguidos, o
gestor ocupa-se apenas do que não decorrer em conformidade com
o planificado, tomando as medidas correctivas necessárias.

67
Orçamento - Comunicação,
motivação e descentralização
Comunicação:
 O Orçamento e o seu processo de elaboração são comunicadores dos objectivos
e das políticas que a gestão define para a organização.
 A intervenção dos gestores dos centros de responsabilidade na elaboração do
orçamento permite-lhe uma clara percepção dos objectivos e politicas. O
mesmo acontece com o plano de controlo.

Motivação:
 A intervenção dos gestores na definição dos orçamentos, motiva-os no sentido
da persecução dos objectivos e políticas, que sentem como seus, mobilizando-
os para a eficácia dos seus centros de responsabilidade.

68
Orçamento - Comunicação,
motivação e descentralização
Descentralização:

 A gestão orçamental auxilia a descentralização de autoridade e

de responsabilidades na empresa.
 A descentralização é feita paralelamente com a fixação dos
objectivos que devem ser prosseguidos.
 Outra grande vantagem da gestão orçamental é o envolvimento
de um maior número de pessoas na gestão da empresa.

69
 Orçamento e modelos de
planeamento
 O orçamento anual pode ser encarado como um
modelo de planeamento da organização.

 Há um envolvimento muito grande dos gestores

aos diversos níveis o que proporciona criatividade
e uma constante procura de objectivos e soluções
que melhoram a qualidade total da empresa.

70
 Orçamento e modelos de
planeamento
 O orçamento anual constitui um modelo de
planeamento financeiro, podendo, com recurso à
informática, conhecerem-se de imediato os
resultados e implicações de diversas soluções
alternativas.

Exemplo:
Alterações nas vendas – poder-se-ão ver as
consequências nos outros orçamentos
operacionais, nos resultados previstos, nas
necessidades de financiamento ou na situação
patrimonial.

71
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL
O Sistema Orçamental

O manual que define o sistema orçamental pode ter uma

estrutura do seguinte tipo:
 Definição dos programas e orçamentos que o constituem
e a sua interligação;
 Proceder gerais da elaboração, orientações básicas
prévias a definir pela direcção;
 Procedimentos de aprovação e execução dos
orçamentos;
 Órgão que coordena a elaboração do orçamento e
respectivas atribuições;

72
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL
O Sistema Orçamental
 Informação que deve ser enviada pelo órgão de coordenação
aos centros de responsabilidade no inicio do processo. (dados
reais do exercício anterior r dos últimos meses, taxa de
inflação a observar, revisão salarial a considerar)

 Mapas a elaborar pelos diversos centros de responsabilidade e

respectivas instruções de preenchimento, circuito, etc.;

 Mapas finais de apresentação do orçamento;

 Princípios a seguir no controlo do orçamento.

73
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL
Formação e Informação

 A gestão orçamental não deve ser encarada pelos gestores como

uma forma da administração os controlar, mas, pelo contrário,
como uma ajuda importante para o exercício das suas funções.

 Assim, devem ser desenvolvidas acções de formação e

informação com vista a que os gestores conheçam o sistema e o
processo orçamental e de controlo.

 É indispensável criar uma cultura de planeamento empresarial.

74
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL
Envolvimento da Administração

 A administração deve ter um grande envolvimento em todo o

processo de implementação, de elaboração e na fase de
controlo.

 A administração deve definir os objectivos, políticas e orientação

básicas necessárias à elaboração dos orçamentos operacionais.

 A administração deve envolver-se no processo de elaboração

orçamental exigindo a apresentação de relatórios de execução
atempadamente.

75
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL
Período de elaboração do orçamento

 O orçamento pode ser elaborado por anos civis. O processo de

elaboração decorre no 4º trimestre e em Dezembro o orçamento para
o ano seguinte encontra-se aprovado. Iniciado o ano, começa a sua
execução.

 O processo de elaboração do orçamento é contínuo. Em qualquer

momento, o orçamento encontra-se elaborado para 12 meses, pelo
que todos os meses se elabora o orçamento para mais um mês.

76
 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL
Dificuldades de implementação
 Estrutura orgânica e sistemas de informação
A estrutura orgânica deve estar definida e identificar claramente os diversos
centros de responsabilização e os seus gestores.
O estilo de gestão não deve ser centralizar pois o orçamento é um
instrumento de descentralização.
Os sistemas de informação devem fornecer informação atempada para que
seja possível o controlo orçamental.

 Cultura e planeamento
Numa organização sem cultura de planeamento, se o processo não for
acompanhado de uma grande formação dos gestores, pode não ter êxito.

 Dificuldade de fixação dos objectivos

Os objectivos que se fixam devem ser aqueles que é possível conseguir em
condições normais de funcionamento da empresa e do meio em que se
insere. 77
 Elaboração do orçamento
anual
Inicio da elaboração
 Na fase inicial são definidas pelos gestores, as orientações
básicas e as instruções que devem ser tomadas em conta na
elaboração do orçamento. Quando existem planos, aquelas
orientações encontram-se já definidas no plano a curto prazo.

Elaboração dos programas

 Após terem sido fixados os objectivos maiores, os trabalhos de
elaboração do orçamento anual iniciam-se com os programas de
vendas, produção, actividade das secções e compras.

 No programa de vendas fixam-se quais as quantidades de cada

produto que se prevêem vender durante o ano.
78
 Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
 Determinadas as quantidades que se prevêem vender e definida a
politica de stocks de produtos fabricados pela empresa, elabora-se o
programa de produção onde se fixam as quantidades de cada produto
que deverão ser produzidas durante o ano.

 Para a realização daquela produção são exigidas determinadas níveis

de actividade (medidas em unidades de obra) das secções fabris
principais e das secções auxiliares de apoio. Elabora-se o programa de
actividade das secções.

 Após a elaboração do programa de produção e definida a politica de

stocks de matérias, é possível elaborar o programa de compras em que
se prevêem as quantidades de matérias-primas, matérias subsidiárias e
materiais de consumo a comprar durante o ano.

79
Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
Orçamentos e sua articulação

 A partir do programa de vendas e da política comercial que

for definida para o ano em questão, elabora-se o
orçamento de vendas e orçamento de custos comerciais
variáveis.> Transportes, comissões, etc.

 A partir das quantidades que se prevê vender de cada

produto e dos preços de vendas previstos, pode
determinar-se o valor das vendas.

 Fixado este valor e tendi em cinta o programa de vendas e

a politica comercial podem prever-se os custos comerciais
variáveis.

80
Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
 A partir do programa de actividade das secções fabris, principais e auxiliares, elabora-se

o orçamento das secções fabris.

 Há que prever os custos directos, quer fixos quer variáveis, e depois efectuar os

reembolsos. São aqui consideradas também as secções de armazenagem, quer de

matérias-primas, quer de produtos.

 Partindo do programa das compras, elabora-se o orçamento de compras, em que se prevê

o valor de compras das matérias (custos externos).

81
Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
 O orçamento de compras compreende apenas custos externos, pelo que, para

determinarmos os custos das matérias em armazém temos que elaborar o orçamento de

custos das compras. Neste orçamento, adicionam-se os custos internos, através da

imputação dos custos das secções que concorrem para o aprovisionamento (descarga,

arrumação nos armazéns e armazenagem).

82
Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
 Como nesta altura já se dispõe dos custos das matérias-primas e também
dos custos das unidades de obra das secções fabris principais, podemos
elaborar o orçamento dos custos de produção onde se determina, para
cada produto, o custo industrial unitário.

 Após se conhecerem estes custos unitários, podemos elaborar o

orçamento de stocks de produtos acabados, onde se calcula o valor dos
stocks daqueles produtos no fim de cada mês.

 Também a partir do orçamento de custos das compras é possível elaborar

o orçamento de stocks de matérias.

 Há que elaborar o orçamento das secções não fabris (direcção comercial,

direcção administrativa e financeira, direcção de pessoal). Dever-se-ão
também prever os restantes custos e proveitos da empresa.

83
Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
 É necessário também prever os investimentos e desinvestimentos
a efectuar, elaborando-se os respectivos orçamentos.

 Como existe o objectivo de elaborar uma demonstração de

resultados previsionais e um balanço previsional, todos os custos,
proveitos, pagamentos e recebimentos a efectuar, devem ser
previstos em orçamentos.

 A maior parte dos orçamentos envolvem pagamentos e

recebimentos, pelo que permitem a elaboração do orçamento de
tesouraria. Neste orçamento prevêem-se os pagamentos e
recebimentos correntes. Assim, para além desta informação, é
necessário considerar também a situação patrimonial da empresa
no início do ano (clientes, fornecedores, etc.)

84
Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
 A diferença entre recebimentos e pagamentos previstos, constitui o
défice ou excesso de tesouraria que deve ser financiado ou aplicado.
Este estudo dá origem ao orçamento financeiro em que se prevê o
movimento de capitais referido.

 A partir do conhecimento das necessidades de financiamento, calcula-

se o seu custo, o que dá origem ao orçamento de custos financeiros.

 Elaborados os orçamentos parciais, podemos então construir a

demonstração de resultados previsional.

 O balanço no início do ano, o orçamento de tesouraria e outros,

contem informações sobre as alterações verificadas na situação
patrimonial, permitindo a elaboração do balanço previsional.

85
 Tarefa
 Com base no conteúdo ministrado em
formação até ao momento, elabore uma
pequena reflexão acerca do tema
Orçamento, o que é, a quem se destina,
quem são os intervenientes, quais os
objetivos.
 Entrega até as 23.50h

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