Estratégia de Negocios

MISSÃO: Utilizando seus recursos técnicos e humanos, gerar riqueza, através do desenvolvimento,
fabricação e comercialização de produtos e serviços de tecnologia de ponta em Opto-Eletrônica.

VISÃO: Ser líder e reconhecida nos mercados que atua e vier atuar, gerando riquezas, satisfação
dos clientes, acionistas e funcionários, cumprindo sua funções sociais dentro de princípios éticos
de atuação.

VALORES: Conhecimento, Confiança, Honestidade, Ética, Profissionalismo, Agilidade e

Flexibilidade.

Simulação de uma análise de SWOT

Oportunidades
Expansão da rede de pontos de venda, mais escala e reputação
Vendas adicionais (segundo ou terceiro par de óculos)
Novos fornecedores ingressam no mercado e necessitam de canais que garantam cobertura
e qualidade
Incorporar as melhores práticas do mercado
Acordos de P&D com grandes fornecedores do mercado

Forças
Imagem da marca
Produtos e serviços de qualidade reconhecida
Preços competitivos
Bom relacionamento com funcionários
Equipe qualificada e leal
Cultura de inovação

Ameaças
Concorrência procura se diferenciar por preços mais baixos
Baixa qualidade de produtos e serviços oferecidos pelos concorrentes (pode prejudicar a
imagem de todos os que atuam no mercado)
Novo software de gestão atenderá às necessidades?
Margens de todo o mercado vêm caindo

Fraquezas
Marca ainda pouco conhecida na capital e em outros estados
Concorrência mais forte em outras localidades
Formação de bons funcionários demanda tempo e investimentos razoáveis

Como Franquear: uma óptica - parte 2

Na segunda parte do artigo com dicas de como franquear uma óptica, o consultor
especializado em franquias, Marcelo Cherto, fala sobre a elaboração do plano
estratégico, etapa fundamental na condução do processo de franqueamento.
Artigo de Marcelo Cherto
Edição de Andrea Tavares
Na edição anterior, a VIEW 52, tratei dos principais passos que se deve trilhar para
criar uma rede de franquias de ópticas. Agora, aprofundarei um pouco mais a etapa
inicial de qualquer operação de franquia bem sucedida: o plano estratégico.

Espécie de “roteiro de viagem”, o plano estratégico deve definir aonde se quer chegar
e que caminhos adotar para ir até lá, ou seja, estabelece metas e objetivos para a
operação de franqueamento e o processo mais adequado para atingi-los. Deve ser
elaborado com base na experiência desenvolvida e nos resultados efetivamente
obtidos nas unidades-piloto. Como o mercado é dinâmico e se altera o tempo todo,
esse plano precisa ser periodicamente revisto, confrontado com a realidade e ajustado
às novas condições, incorporando, inclusive, novos dados que sejam apurados ao
longo de sua elaboração e/ou implementação.

Sua elaboração deve ser precedida de uma análise quanto à franqueabilidade do

negócio, tal como já foi citado anteriormente. Constatado que o negócio preenche os
requisitos mínimos para se tornar uma franquia de sucesso, passa-se à fase seguinte:
definir o que deve ser feito e como a empresa deve agir para ter uma rede de franquias
com chances reais de sucesso.

SWOT e não SWAT - Todo plano estratégico começa com o uso de uma ferramenta
de administração e marketing, chamada análise de SWOT (a sigla é a junção das
iniciais dos termos em inglês “strengths”, “weaknesses”, “opportunities” e “threats”,
traduzidos, respectivamente, como “forças”, “fraquezas”, “oportunidades” e
“ameaças”). Apesar do nome empolado e de parecer algo complicado, não é nada
mais que a identificação e a análise das principais forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças que o mercado apresenta à empresa e ao negócio que se pretende franquear
(veja uma simulação No esquema ao lado).

Mas é fundamental que essa análise seja feita com a mais absoluta sinceridade e
objetividade e a partir de dados reais. Não há vantagem alguma em mascarar uma
fraqueza ou ignorar uma ameaça. Aliás, se bem trabalhada, uma ameaça pode até se
transformar em uma oportunidade e uma fraqueza pode virar força. Há empresas que,
quando confrontadas com seus pontos fracos e ameaças graves, conseguem se
reinventar e criar negócios vencedores.

O processo ideal para fazer a análise de SWOT ainda é o brainstorming [do inglês,
algo como “tempestade de idéias”, processo que se tornou uma prática comum nas
empresas para gerar idéias, é um exercício de criatividade], com ou sem o apoio de
um especialista externo. Trata-se da parte mais vital de qualquer plano, pois o
restante, na essência, se resume a definir de que modo a empresa deverá agir para tirar
o máximo proveito de suas forças e oportunidades e anular ou minimizar fraquezas e
ameaças ou transformá-las em vantagens frente à concorrência.

Modelagem e simulações - Outra parte fundamental é a modelagem econômico-

financeira do negócio, tanto do ponto de vista do franqueador como do franqueado. Se
houver mais de um formato de unidade franqueada (loja e quiosque, por exemplo) que
implique em níveis diversos de investimentos de vendas ou custos, é importante
realizar a modelagem econômico-financeira de cada formato isoladamente.

Também é prudente levar em conta diversos cenários. No mínimo, um cenário

otimista, um cenário pessimista e um cenário provável para cada formato de ponto-de-
venda considerado viável. Lembro-me de um projeto de que participei em que minha
equipe e eu chegamos a desenvolver mais de 60 simulações diversas, apenas para
avaliar o negócio do ponto de vista do franqueado, em função de diferentes
modulações, metragens, instalações e tipos de localização das franquias e das
diferenças de potencial e hábitos de consumo entre os mercados onde as mesmas
seriam implantadas.

No fundo, essas simulações têm por objetivo evidenciar o volume de investimentos

provável que cada envolvido na operação de franquia deverá efetuar, de que forma,
em que prazo e com qual taxa de retorno esse investimento será recuperado e que
valor o negócio gerará para cada envolvido, ao longo do tempo.

E, para que esse objetivo seja atingido, as simulações devem ser feitas levando-se em
conta todas as receitas, todos os custos e todas as despesas inerentes ao negócio com
projeções para, pelo menos, cinco anos, baseadas em dados os mais consistentes
possíveis de serem apurados no momento.

Tiro quase no escuro - Vez por outra, por absoluta ausência de dados confiáveis, será
preciso fazer algumas estimativas. O que, sem dúvida, eleva o risco de incerteza nas
projeções. Mas, se não houver outro jeito, o caminho é esse mesmo. Como dizia
minha mãe, “o que não tem solução, resolvido está”. A falta de dados concretos nunca
impediu o nascimento de grandes negócios, embora tenha gerado uns tantos fracassos.
Mas isso é da vida. Quem não gosta de arriscar - de forma calculada e apenas na
medida do necessário, obviamente -, não serve para ser empresário.

A avaliação financeira deve levar em consideração não apenas os resultados obtidos

pela franqueadora em suas unidades-piloto, mas também as ações da concorrência e
de outras empresas franqueadoras (inclusive de outros segmentos que, por algum
motivo, guardem alguma semelhança, direta ou indiretamente, com o ramo em que as
franquias deverão atuar).

Também é preciso observar a estratégia de expansão definida como parte do plano:

onde e a que ritmo se pretende implantar franquias, já que isso impacta diretamente os
resultados da empresa franqueadora, tanto no que tange às receitas (taxas cobradas
dos franqueados, venda de produtos a esses etc.) como aos custos (seleção,
capacitação e operacionalização dos franqueados, avaliação de pontos e outras
atividades).

É importante lembrar que, além dos custos em que incorre uma unidade operada pelo
próprio franqueador (aluguel, folha de pagamento, utilidades, custos do estoque,
impostos etc.), o ponto-de-venda do franqueado ainda deve pagar taxa de franquia,
royalties e, na maioria dos casos, uma contribuição para o fundo de marketing da rede.
E que, tanto custos como receitas, seja do franqueador ou do franqueado, tendem a se
alterar ao longo do tempo. Por isso, a projeção não deve ser estática, mas levar em
consideração a elevação ou a queda que tendam a decorrer do processo de maturação
do negócio.

Uma dúvida muito comum é a fixação dos valores da taxa de franquia (quantia que o
franqueado paga para ingressar na rede), dos royalties e da taxa de marketing (valor
que o franqueado deve pagar mensalmente). A resposta é que não há uma fórmula
mágica. É importante compreender que negócio que é bom só para um dos lados não
dura. Portanto, é fundamental que o candidato a franqueado perceba o valor do que
recebe e se convença de que está diante de uma boa relação custo versus benefício.
Até porque, qualquer pessoa, quando alguém lhe sugere que faça ou deixe de fazer
alguma coisa, se pergunta consciente ou inconscientemente: “que vantagem levo
nisso?”.

Na próxima edição, mais uma série de dicas para quem pensa em criar uma rede de
franquias de ópticas. Até lá.

Lentes oftálmicas em 2002

O segmento de lentes oftálmicas movimentou em 2002, no Brasil, 38,3 milhões de

unidades, o que dá, em números, R$ 3,3 bilhões (ou US$ 1,1 bilhão). Tais cifras
incluem toda a cadeia produtiva, isto é, dos fabricantes de lentes ao consumidor final,
levando-se em conta os multiplicadores médios de cada segmento.

Em geral, os números do mercado brasileiro mostram apenas os valores de venda da

indústria para os laboratórios ou o varejo, o que acaba distorcendo os resultados do
mercado óptico nacional quando se compara com os de outros países. Isso ocorre
porque a praxe é divulgar os números tendo o varejo como base. É por isso que, em
geral, a classificação da óptica brasileira no cenário mundial fica prejudicada e
aparece como um mercado de tamanho menor do que é na realidade.

Da indústria para laboratórios ou distribuidores, as lentes giram R$ 546,2 milhões.

Multiplicando-se por 1,7, índice médio utilizado pelos laboratórios, foram vendidas
aos varejistas de óptica por R$ 928,5 milhões. Multiplicando-se novamente por 2,1, o
índice médio do varejo, tem-se uma venda de lentes oftálmicas pelas ópticas de quase
R$ 2 bilhões ou US$ 650 milhões. De uma ponta a outra, isto é, da indústria ao
varejo, o multiplicador foi de 3,57. Tais números já incluem os tratamentos anti-
reflexo e de endurecimento, também conhecido como hard coating.

Como as lentes oftálmicas representam, em média, 55% na venda de um par de

óculos, conclui-se que o varejo vendeu R$ 1,3 bilhão ou US$ 448 milhões em
armações de receituário. Tais valores não levam em conta as vendas de óculos e lentes
solares nem de lentes de contato.

Levando-se em conta que o ciclo médio de troca das lentes oftálmicas é de três anos, o
número de usuários de lentes corretivas no país é de 57,45 milhões em um total de 70
milhões de brasileiros que necessitam de correção visual. Do total de vendas, 80% são
completas, isto é, lentes e armações, e os outros 20% correspondem apenas à troca das
lentes com a manutenção da armação anterior, que perfaz, respectivamente, 30,64
milhões e 7,66 milhões. O número de armações de receituário vendidas ficou em
15,32 milhões. Cerca de 3,83 milhões de consumidores trocaram apenas as lentes de
seus óculos.

Entre os tipos de lentes, as progressivas representam em peças apenas 21% do

universo, enquanto em dinheiro contabilizam 51%. As fotossensiveis já contam 16%
e, as de policarbonato, 20%, ambas em reais. Também do total em real, as com
tratamento anti-reflexo são 22% das vendas. Esses percentuais são uma boa indicação
de onde reside o sucesso das vendas de lentes no mercado brasileiro.

Celebridades usam óculos

Pelo menos uma coisa é real na atual novela das oito da rede Globo, Celebridade, de
Gilberto Braga: a predileção das celebridades por óculos. Especialmente os solares.
Desde que o mundo é mundo e se deu início à cultura da celebridades décadas atrás,
astros e estrelas, famosos e famosas sempre lançaram mão de óculos escuros, seja
para fugir dos inconvenientes fotógrafos, também conhecidos como paparazzi, seja
para conferir um toque especial de glamour à sua imagem.

E já que o enredo da novela tem como tema central exatamente o mundo das
celebridades, não poderia ser diferente: os óculos, muitas vezes, tem desempenhado
papel principal nos rostos dos famosos. O quadro abaixo mostra alguns dos modelos
usados pelos personagens na nova história de Gilberto Braga. Sem dúvida, se o
mundo fosse feito só de celebridades, a venda de óculos seria muito maior...

Beatriz (Deborah Evelyn): Chanel 5031 502/33, 3024B 582, 4053 189/8F e 5046
649/18, todos da Luxottica

Eliete (Isabela Garcia): Salvatore Ferragamo 2543 B 340 54 (Luxottica)

Fernando Amorim (Marcos Palmeira): Ray-Ban 3023 W2963, Bvlgari 528 195/71 e
Chanel 4008 126/26, todos da Luxottica

Lineu Valadares (Hugo Carvana): Jean Paget 5251 (Optisol)

Marcos (Márcio Garcia): Marie & Jean 2298 (Optisol)

Maria Clara Diniz (Malu Mader): DKNY 7260s 714 (Marchon Brasil), Bvlgari 713
501/6 e Chanel 5052 501/18, ambos da Luxottica

Nelito (Taumaturgo Ferreira): Marie & Jean 2202 (Optisol)

Olga (Cristina Amadeu): Renata Régis 3119 (Optisol)

Renato Mendes (Fábio Assunção): Calvin Klein 292s flex 593 (Marchon Brasil)

Salvador (Roberto Bonfim): Ray-Ban 3119 006 62 (Luxottica)

Zeca (Brunno Abrahão): Ray-Ban Junior 9007 (Luxottica)

A óptica no mundo :: Dezembro de 2003

Japão - Os desejos das consumidoras
Um estudo conduzido pelo instituto Morgan Stanley com centenas de mulheres
japonesas entre 26 e 35 anos de idade apontou as suas griffes preferidas: Hermès,
seguida por Gucci e Louis Vuitton. Na categoria jóias e relógios, entretanto, a
Cartier ganhou disparado. O objetivo da pesquisa foi descobrir as razões de
escolha desse público, conhecido mundialmente como o mais aficcionado por
produtos de griffe. Em primeiro lugar, “qualidade” foi a resposta mais escolhida,
com muito mais freqüência do que a segunda colocada, “conteúdo estético”.
“Tradição da marca” ficou em terceiro lugar, enquanto “preço” e “recomendação”
não foram indicados como prioridades. Quando analisaram cada marca
separadamente, as japonesas disseram gostar de Burberry, principalmente pelo
estilo clássico, Hermès e Louis Vuitton pela qualidade - embora essa última tenha
sido considerada a “menos moderna”. As favoritas no quesito fashion foram
Prada, Gucci e Dior. Pela tradição da marca, foram citadas Fendi, Burberry e Dior.
Outro fato interessante levantado pela Morgan Stanley é que as nipônicas
preferem lojas exclusivas de cada marca a lojas de departamentos.

Nigura - Crescimento surpreende expectativas

Em uma publicação recente da Associação de Pesquisas de Consumo de
Nuemberg, a Nigura aparece como a marca de armações de receituário mais
vendida na Alemanha em 2003. O estudo indica que a empresa, com base em
Düsseldorf, se estabeleceu como líder de mercado no período de maio a agosto
desse ano, com índice de crescimento de 13% - enquanto a indústria óptica, como
um todo, registrou evolução de 2,9%.

Vision Council of America / Óculos = moda

De acordo com uma pesquisa do Vision Council of America, a entidade norte-
americana de óptica, três entre quatro consumidores no país consideram óculos
solares como acessórios de moda. Também se concluiu que a maioria dos usuários
leva em conta as tendências da estação e a maneira como cada modelo se adapta
em seus rostos.

União Européia - Números da pirataria

A polícia alfandegária da União Européia apreendeu 50 milhões de artigos
falsificados no primeiro semestre deste ano - frente a 85 milhões em todo o ano de
2002. O aumento mais significativo foi no setor de telefones celulares, cujas
falsificações apreendidas subiram 503% nos últimos dois anos. Roupas, óculos e
acessórios também aumentaram e estão no topo da lista. Além das cópias de
artigos de luxo, houve consideráveis apreensões de comida, remédios e pilhas
 falsificados. A única queda registrada foi a de CDs, DVDs e fitas cassete - 12
milhões em 2002 contra 40 milhões em 2000.

Rápidas
:: A indústria italiana Lastes produzirá uma ousada invenção do designer siciliano
Piero Massaro: armações de acetato com revestimento de papelão multicolorido,
que serão distribuídas pela Italiana Design, de Veneza.

:: A revista norte-americana Time premiou o protótipo de óculos solares equipado

com câmera de vídeo, telefone celular e acesso à internet como a “invenção mais
legal do ano”. O modelo, Offspring Wearable Sunglasses, parceria entre Motorola
e Frog Design, estará no mercado em 2006.

:: Pesquisa conduzida pela Federação Britânica de Óptica apontou um aumento de

13% no valor médio de um par de óculos de receituário, passando a £ 144,52
(aproximadamente 207 euros).

:: O craque do Milan, Fillipo Inzaghi, será garoto-propaganda da Persol, marca da

Luxottica, em 2004.

:: A De Rigo pretende lançar novos produtos da marca Police, cujas coleções de

óculos representam 30% de seus rendimentos. Um perfume feminino é o primeiro
da lista, seguido de relógios e calçados.

:: Até 11 de janeiro, uma galeria em Bruxelas exibirá a mostra “Giotto e a Arte em

Pádua no século 14”, com patrocínio da Safilo, empresa fundada naquela região da
Itália.

:: O óptico alemão Heyno Casimir decidiu colocar a pacata cidade de

Meinerzhagen no mapa – e no Guiness, livro dos recordes – construindo o maior
par de óculos do mundo. Com 750 quilos, a escultura gigante é feita de alumínio e
tem todos os atributos de óculos normais, com direito a plaquetas, ponteiras e
lentes de resina.

:: A ex-estrela da série norte-americana S.O.S. Malibu, Pamela Anderson, terá sua

própria coleção de óculos, que será lançada em fevereiro de 2004 nos Estados
Unidos.

Fonte: V-Mail, o informativo virtual do Vision Monday, publicação da Jobson

Publishing, e Eyesway News.

Texto e fotos Andrea Tavares

“Para ser grande, sê inteiro: nada
Teu exagera ou exclui
Sê todo em cada coisa
Põe quanto és no mínimo que fazes
Assim em cada lago a lua toda
Brilha porque alta vive”

Foi com esses versos do brilhante e eterno poeta português Fernando Pessoa que começamos a nossa
conversa. Era uma típica manhã carioca de abril, daquelas de céu bem azul e, por coincidência, a véspera do
dia em que a sua empresa, a Pupila, completaria 35 anos de existência.

Daí o motivo dos versos, que, ao mexer nas memórias da empresa, Seu Leite - como ficou conhecido ao
longo dos anos -, me mostrou o postal comemorativo de 25 anos, estampado com aquelas belas linhas de
Pessoa que, segundo ele, estavam ali não pelo fato de o poeta ser tão português como ele, mas por retratar o
seu espírito e o espírito da empresa.

Seu Leite é mais um daqueles profissionais que chegou ao mercado óptico por acaso e dele nunca mais saiu
- a minha teoria do “mosquitinho da óptica”, que inocula todos com um “veneninho do bem” e que em geral
leva à permanência das pessoas no setor, segue fazendo cada vez mais sentido. A Pupila foi fundada em 6
de abril de 1971, mas Seu Leite apenas ingressou dois anos mais tarde, em 1973, no exato ano em que
comemorava uma década de Brasil.

Sim, dez anos antes, ele tinha saído de sua cidade, Arcos de Valdevez, no norte de Portugal, rumo ao
eldorado chamado Brasil. Como todo bom português, tinha dentro de si o sonho de imigrar - muito natural em
uma época em que o país vivia há décadas massacrado pela ditadura de António Salazar. O Brasil era um de
seus alvos ao lado da capital de Moçambique, Lourenço Marques, então colônia de Portugal na África.

Mas essa história começou com Seu Leite pouco mais que um menino, quando foi contratado como office boy
no banco Pinto de Magalhães, em sua cidade. Anos depois, já na função de caixa, um fato curioso: de seus
23 colegas de sala de aula, apenas ele não tinha deixado Portugal em busca de uma vida além-mar. Por
conta disso, como estava no banco, recebia os familiares de todos esses amigos, que lá iam para movimentar
os valores enviados por eles das mais variadas partes do mundo. Isso bastou para despertar-lhe a ambição e
o desejo de também imigrar em busca de uma vida melhor.

A sementinha da mudança estava plantada. Bastava agora germinar. Mas para onde ir? A primeira
possibilidade era a França - até hoje, o país, ao lado da Suíça, compõe o maior pólo de imigração portuguesa
dentro do continente europeu -, que foi descartada rapidamente. No fundo, Seu Leite sonhava com a capital
moçambicana, mas o eldorado mesmo era o Brasil, de quem sempre ouvia muito falar graças a tios e amigos
que por aqui moravam, além de um país cantado nos versos da sua conterrânea Carmem Miranda - mais uma
portuguesa bem-sucedida no eldorado chamado Brasil.

Até que finalmente sua vez chegou. Mas não antes sem um rebate falso. Certo dia, um superior contou a Seu
Leite que o banco preparava a abertura de sua primeira filial no Rio de Janeiro e lhe perguntou se não queria
aproveitar a oportunidade para finalmente imigrar. Imediatamente, ele foi conversar com o dono do banco.
Tudo parecia certo até o dia em que lhe telefonaram dizendo que o plano de enviá-lo tinha sido abortado por
conta de uma entidade beneficente de crianças e jovens que o banco apoiava e, por causa desse trabalho
social, esses jovens é que seriam enviados para o Brasil em seu lugar.

Seu Leite confessa que dessa vez tinha perdido as esperanças, apesar de ser o primeiro na lista do banco
interessado em trabalhar além-mar. Dois meses mais tarde, o telefone tocou. Era a direção comunicando que
preparasse toda sua documentação, fizesse as malas e se despedisse da família porque em três dias
embarcaria para o Brasil. A previsão inicial é que fosse trabalhar em São Paulo, mas antes passaria um breve
período na filial carioca, mais especificamente, na agência da Rua do Ouvidor, centro da cidade.

Sua forma de lidar com os clientes, preocupado em estabelecer vínculos e construir relacionamentos, foi o
motivo para que nunca mais saísse do Rio. Esse tal breve período significou o resto de sua permanência no
banco (dez anos) e que, no total, somou 28 anos, saindo de lá como diretor.
Mas quase 30 anos depois, tudo era diferente. O banco perdeu muito de sua personalidade ao ser comprado
por outro grupo e adotou novos métodos de trabalho. Pontos como o estabelecimento de metas, a
implantação da informática, entre outros, começaram a falar mais alto em detrimento do relacionamento com
os clientes, que deixou de ter tanta importância com toda essa modernidade. Seu Leite conta que é do tempo
em que o cliente também era amigo e sempre tinha um tempinho para dar-lhe atenção e que disso não abria
mão.

Bom para o ramo óptico. Seu Leite despede-se do universo bancário e, em 1973, adquire 50% das ações da
Pupila, então uma importadora de armações de receituário e óculos solares situada em um pequeno escritório
na Avenida Presidente Vargas, no centro. Com sua experiência bancária, conseguiu capitalizar rapidamente a
empresa e foi fazendo o negócio crescer - “sempre de forma equilibrada”, lembra.

Poucos anos depois, seu sócio se desliga e a Pupila passa a ser integralmente sua. E ele se comprometeu
que levaria os negócios para frente, tendo o crescimento como meta, mas sempre dando o passo de acordo
com a perna. Isso significava oferecer produtos de qualidade, usar o trunfo do relacionamento que tinha dado
tão certo em sua carreira anterior, entre outras coisas.

E seus dois filhos, já crescidos, entraram no negócio. O primeiro foi Antonio Carlos, que acompanha o pai em
todos os eventos e cuida das vendas em nível interno, enquanto Seu Leite, sempre que pode, continua
viajando para estar junto de seus clientes, para manter a chama do relacionamento aceso e entender de que
forma pode atender melhor o mercado de acordo com as possibilidades da empresa. A filha mais nova, Ana
Lúcia, até hoje está na casa e gerencia o financeiro.

Apesar de alguns ajustes necessários no começo dos anos 2000 por conta da alta do dólar em um momento
que todo o mercado trabalhava forte com produtos importados de maior valor, a Pupila saiu ilesa e, nos
últimos anos, deu gás total à sua linha própria de armações de receituário, a Lievissimo, criada no decorrer da
década de 90 e que, nos últimos anos, foi o principal pulmão da empresa, graças à bem resolvida equação
qualidade, design básico e valor médio. E, sem dúvida, às boas pitadas de relacionamento e de fazer tudo da
melhor forma possível como “reza” Seu Leite pela cartilha dos versos de Fernando Pessoa.

Como vê o varejo óptico nesses anos e o que pode melhorar ainda?

Antes havia mais técnica. Em geral, ópticas eram “filhotes” de pessoas que tinham trabalhado em grandes
empresas, haviam adquirido grande experiência e tinham capacidade de administrar. Abriam uma lojinha
pequena e se cercavam de gente relacionada ao ramo e começavam seu trabalho.

Isso não ocorre mais. O linguajar mudou e as pessoas só pensam em vender - concordo, é a sobrevivência
dele, mas também é preciso ter a técnica. Muitas vezes, a pessoa da óptica não tem coragem de dizer a
verdade quando atende. Se o cliente quer levar aqueles óculos que ficaram enormes no seu rosto, ela não vai
falar nada, não sugere que leve um pouco menor. Resolveu ter uma óptica, mas não é capaz de prestar
consultoria para que o consumidor escolha o melhor produto.
Outro ponto importante: antigamente, o dono da óptica não saía da loja. Isso quase não existe mais; quebrou–
se o elo de carinho que existia. Todo mundo tem seu direito de sobrevivência e de ter sua chance como
empresário. Mas, infelizmente, a óptica está sendo utilizada apenas como um escape para ganhar dinheiro.

Como foi a evolução do setor óptico nessas suas mais de três décadas de mercado?
Como qualquer outro setor, não pôde deixar de caminhar para frente. Hoje, tem-se só a concorrência do
oportunismo, não há mais guerra pela qualidade ou o valor. As forças estão um pouco em desequilíbrio.

Os fornecedores de porte médio praticamente acabaram. Agora, são pobres ou ricos. O que é uma pena,
porque as empresas médias eram as que traziam as novidades; eram criativas, diferentes e todos os anos
corriam feitos loucas para apresentar uma coisa bonita... Acabou tudo, porque deixaram de ter a opção de
compra, o preço é alto e isso dificultou a situação.

Agora é tudo a mesma coisa, só muda a mercadoria. Antigamente sabia-se facilmente quem era a
concorrência, hoje não mais. Aparecem empresas de todos os lados e raramente algum trabalho tem
seqüência. Fica muito difícil enxergar o mercado com a situação desse jeito.

E a invasão dos produtos asiáticos no mercado?

Há aproximadamente dez anos, apareceu o material japonês, que era de baixa qualidade, mas vendia bem
porque era barato. O negócio foi evoluindo, hoje é bem mais caro e tem muito mais qualidade. E o produto
chinês de hoje não é mais o mesmo de três ou quatro anos atrás. Antigamente, era vendido por dúzia, hoje já
é por unidade e isso é uma amostra de que também estão melhorando seus produtos. Antes, o produto
chinês não tinha credibilidade, agora já existem produtos melhores.

Com isso, o mercado fica cada vez mais complicado. Porque, visualmente, é tudo igual, mas a qualidade é
incomparável. O mercado não está conseguindo sobreviver. Há 20 anos, havia muitas empresas e, hoje, só
há as multinacionais engolindo o mercado. Dos fornecedores que trabalhavam para a Pupila, por exemplo, a
maioria sumiu do mercado, principalmente os pequenos. As grandes empresas é que ditam a moda; o que
elas falam e comercializam é o que os outros compram.

E apesar da dificuldade das empresas de médio porte, qual o segredo de a Pupila ter se mantido sólida
ao longo do tempo?
O mais importante é querer. É ter vontade! E as outras partes são a transparência e a seriedade, o resto é
conseqüência. Eu tenho um sonho sempre, não penso em ser grande, mas que o meu produto seja bem
lembrado entre os clientes, que liguem e falem que gostaram do produto e queiram repô-lo. Essa é a
satisfação maior. A honestidade e a vontade de procurar fazer bem-feito. Já que é para fazer, que seja bem-
feito. Esse é basicamente o princípio da Pupila, o que sempre transmito para os meus filhos e os parceiros na
empresa.

A moda fez diferença para o mercado óptico?

Creio que a moda está em função da possibilidade de consumo de cada um. Se a situação social do país está
boa, o consumidor sonha em comprar isso ou aquilo e, se não puder pagar hoje, paga amanhã e tudo bem...

Mas com essa crise mundial, todo mundo se encolheu muito. O desejo aumentou, mas a possibilidade de
consumo diminuiu. A pessoa busca a mesma coisa que viu na vitrine, mas que não pode pagar, então apela
para algo similar e mais barato que vai satisfazê-la naquele momento.

E isso diminuiu a criatividade das pessoas e das empresas. Não adianta criar porque não tem quem queira
consumir. O consumo que está travando o progresso. Claro que há aquela meia dúzia que continua
comprando. Os produtos melhoraram, há ainda mais qualidade, mas não se tem o poder de atingir todos.

Como vender mais óculos no Brasil?

Quem descobrir, vai ficar rico... Acredito que tudo gira em função da capacidade de compra do brasileiro: se
ele tiver dinheiro, compra. Tal qual ocorre na Europa; lá as pessoas têm de quatro a cinco óculos e trocam
conforme a roupa que usam. O brasileiro não vai querer comprar algo que, para ele, ainda não é prioridade.

E cada cliente é especial, o lojista tem de saber tratar cada um deles, porque esse mesmo cliente entra em
duas ou mais ópticas e vai ser tratado de formas diferentes. Quem oferecer o melhor tratamento, vai ganhar o
cliente.

Estar nas feiras internacionais é importante para o seu trabalho?

Sim. Eu já viajei 48 vezes para a Europa desde que estou no mercado óptico brasileirol. Vou para as feiras de
três a quatro vezes por ano. Sem essas viagens, não se adquire conhecimento. É preciso acompanhar
sempre o que está ocorrendo lá fora.

Qual o caminho do sucesso para o lojista?

A pessoa não pode ficar fechada em si mesma. É preciso ter relacionamentos, desde o jornalista amigo ao
padre. Quanto maior for, melhor para ela. O relacionamento externo é fundamental para o sucesso da
empresa porque isso estabelece vínculos, parcerias, sem falar na propaganda boca a boca - isso mantém o
comércio. Sucesso, para mim, é relacionamento.

Qual foi um aprendizado importante que teve no mercado?

Que o lojista não pode se negar a ver a mala, porque, ao fazer isso, está desconhecendo o que o mercado
tem a lhe oferecer. É certo que ele não queira comprar sempre, mas tem de dar um jeitinho de ver, porque,
assim, acompanha as tendências e a evolução dos produtos. Precisa olhar a mala independentemente de
fazer negócio ou não. Se não, como vai saber o que é bom ou ruim?

Um motivo de orgulho na história da Pupila?

Graças a meu trabalho anterior, sempre tive em mente que um centavo é número de valor e, por isso, procurei
conduzir os negócios de forma equilibrada e muito correta, sem qualquer tipo de esperteza. E um grande
motivo de orgulho é que muitos representantes comerciais fazem da Pupila o seu “visto” no “passaporte” para
ingressar nas grandes empresas. Vários já foram e isso para mim é reconhecimento, porque, lá fora, todos
sabem que quem trabalha comigo é muito correto e disso eu me orgulho muito.