Marketing de Eventos Ucs

Marketing de
eventos
Marketing de eventos
Marketing de
eventos
Nelson Vinicius Lopes Branchi
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-2562-6
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br
Marketing de Eventos
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2011

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dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Branchi, Nelson Vinicius Lopes

Marketing de eventos / Nelson Vinicius Lopes
Branchi. -- Curitiba, PR : IESDE, 2011.
Bibliografia.
1. Eventos I. Título.
11-09660 CDD-658.8
Índices para catálogo sistemático:
1. Marketing de eventos : Administração

658.8
ISBN:978-85-387-2562-6
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Mestre em Administração com ênfase em Marke-
ting Esportivo pela Universidade Federal do Rio Grande
do Sul (UFRGS). Especialista em Gestão pela Universidade
de Caxias do Sul (UCS). Graduado em Administração pela
UCS. Coordenador de marketing do projeto UCS Olimpía-
das (1998-2000), assessor de judô (2002-2006) e membro
do conselho deliberativo do Recreio da Juventude. Diretor
e docente do Centro de Ciências da Administração da UCS.
Consultor de empresas com experiência na área de admi-
nistração, atuando principalmente nos seguintes temas:
empreendedorismo, marketing, marketing esportivo,
marketing de eventos, comunicação, vendas e projetos de
patrocínio.

Sumário
Introdução ao marketing de eventos...............................................................9
Marketing e sua relação com eventos................................................................................................. 9
Os eventos...................................................................................................................................................10
Classificação dos eventos.......................................................................................................................14
Fases de um evento..................................................................................................................................15
O marketing de eventos.........................................................................................................................20
O ambiente de marketing relacionado a eventos......................................27

O microambiente de uma empresa de eventos.............................................................................28
O macroambiente relacionado a eventos........................................................................................30
Marketing de eventos em uma sociedade complexa..................................................................32
Análise de marketing...............................................................................................................................34
O novo consumidor e a segmentação do mercado de eventos...........39

Definindo o comportamento do consumidor de eventos.........................................................39
O processo de decisão de compra do consumidor......................................................................40
Os eventos e o comportamento do comprador organizacional..............................................43
A segmentação do mercado de eventos..........................................................................................44
Posicionamento no mercado de eventos.........................................................................................49
O SIM como ferramenta de eventos...............................................................59

Definição de pesquisa de marketing.................................................................................................60
Fases de um projeto de pesquisa........................................................................................................60
Amostragem...............................................................................................................................................69
Campo...........................................................................................................................................................70
Tabulação e análise de dados...............................................................................................................71
Apresentação do relatório final............................................................................................................76
O evento visto como uma oferta ao mercado.............................................81

As características dos serviços..............................................................................................................82
Os eventos na categorização de processos e serviços................................................................82

Tipos de eventos........................................................................................................................................84
O evento visto como um sistema........................................................................................................85
A construção de um projeto de evento............................................................................................86
A importância na criação do nome do evento...............................................................................87
A entrega de valor de um evento........................................................................................................88
Análise econômica de eventos.........................................................................95

Preço..............................................................................................................................................................95
A análise econômica de um evento.................................................................................................104
A promoção de eventos................................................................................... 111

Elementos do processo de comunicação.......................................................................................111
Fases do processo de comunicação.................................................................................................112
A escolha das ferramentas de comunicação.................................................................................116
Promoção de vendas.............................................................................................................................118
A captação de recursos.........................................................................................................................119
A construção de um projeto de patrocínio....................................................................................121
A logística aplicada aos eventos.................................................................... 129

Arranjos organizacionais em canais de distribuição..................................................................129
Elementos da logística de eventos...................................................................................................130
Atividades logísticas relacionadas ao evento...............................................................................131
O gerenciamento da logística de um evento................................................................................135
Principais controles de atividades logísticas.................................................................................135
O plano de marketing para eventos............................................................ 143

O planejamento estratégico................................................................................................................143
Planejamento e plano de marketing................................................................................................144
O plano de marketing para um evento...........................................................................................144
Cuidados em relação ao plano...........................................................................................................151
A avaliação final de um evento...................................................................... 157

Relatórios quantitativos........................................................................................................................158
Relatórios qualitativos...........................................................................................................................165
Outras considerações............................................................................................................................169

Apresentação
A palavra evento deriva do latim eventus, cujo sig-
nificado está relacionado a um acontecimento, seja ele
planejado ou não. Segundo John Donne (1547-1642):
“Nenhum homem é uma ilha, completo em si próprio;
cada ser humano é uma parte do continente, uma parte
de um todo”. Aproveitando a frase do célebre poeta inglês,
contextualizamos o assunto, relembrando a necessidade
do homem de viver em coletividade, desde os primór-
dios da civilização. Então, a convivência humana, em um
processo de socialização, fez com que se criasse a neces-
sidade de celebrar inúmeros acontecimentos (eventos).
Vitórias em batalhas, êxitos ou fracassos com as colheitas,
homenagens a diversas divindades, eram ocasiões para
reunir pessoas. Inúmeras são as narrativas de celebrações
que remontam à Antiguidade. Com a evolução humana
desenvolveram-se também novas formas de eventos. As
Olimpíadas são um exemplo. Criados na Grécia Antiga em
776 a.C., os Jogos Olímpicos são, na atualidade, um acon-
tecimento mundial, motivo de celebração, integração e
amizade entre as nações do globo.
Apesar de sua importância, apenas há alguns anos os

eventos têm sido vistos como fortes elementos de promo-
ção de pessoas, entidades e empresas. Com a evolução das
comunicações nas últimas décadas, a tecnologia dos saté-
lites e as infovias proporcionam para um número cada vez
maior de pessoas o acesso às informações. Estas buscam
conhecimento e despendem parte de seu tempo em ativi-
dades de lazer visando seu bem-estar. Nesse contexto, os
eventos vêm ampliando sua abrangência, gerando cada
vez mais audiência e participação de público, e a cadeia
de valor econômico em consequência da comercialização
de espaços em arenas, nos meios de comunicação, e nos

produtos gerados por esses acontecimentos. Essa realida-
de volátil, recheada de variáveis incontroláveis, mistura
de sentimentos em diferentes atmosferas, é o ambiente
propício para o trabalho de um gestor de marketing de
eventos.
Este livro não tem a pretensão de ensinar como um

profissional da área deve agir. Ao contrário, como um
livro de marketing, ele serve como auxílio na busca de
ferramentas que auxiliem o processo de gestão, a partir
de uma visão de fora para dentro, ou seja, sob o olhar do
mercado. Partindo do capítulo inicial sobre o contexto
histórico do evento, a evolução da disciplina e a realidade
atual, analisa-se o meio ambiente das empresas envolvi-
das com os eventos, o comportamento dos públicos parti-
cipantes, e as formas de coleta de informações necessárias
para atingi-los. Dessa forma busca-se agrupá-los e, de ma-
neira estratégica, desenvolver projetos direcionando-os
à realidade do mercado. Posteriormente, desenvolve-se
o evento como um produto, classificando-o e analisando
como melhor precificar, promover e torná-lo acessível ao
público-alvo em um contexto mercadológico. Todos esses
tópicos direcionam este estudo para uma proposta gené-
rica de um plano de marketing para eventos, para, pos-
teriormente, encerrá-lo com sugestões sobre a melhor
forma de avaliá-los. Este livro pode ser classificado como
uma experiência gratificante para mim. Espero que con-
tribua de forma significativa para ampliar os seus conhe-
cimentos. Portanto, convido-o à leitura do livro, o que, de
certo modo, não deixa de ser um acontecimento para nós
dois. Vamos celebrar este momento.

Introdução ao marketing de eventos
Desde o início dos tempos, nossa civilização é conhecida pela prática de rituais. Na
Antiguidade prestava-se homenagem ao Sol, às estrelas, à Lua ou a qualquer fato que
estivesse fora do alcance da compreensão (vide pinturas rupestres encontradas em
cavernas ao redor do mundo, ou, ainda, os sacrifícios aos quais nossos antepassados
foram submetidos, para agradar ou acalmar esta ou aquela divindade). O fato é que
a história da humanidade relaciona-se integralmente aos eventos. A linha do tempo
como a conhecemos vem sendo demarcada por um conjunto de fatos de real impor-
tância que divide os períodos da nossa civilização em Eras. Mas, apesar da importância
desse contexto histórico, pode-se considerar ainda um evento a data do seu nasci-
mento, a chegada do homem à Lua, a vitória de sua equipe favorita na Liga Mundial
de Clubes e, até, o seu horário de consulta no dentista. Aqui tratamos especificamente
do estudo do evento como um produto, que pode ser comercializado, divulgado e tor-
nado acessível a um determinado grupo de compradores (pessoas físicas ou jurídicas),
ávidas em consumi-lo. Nos dias de hoje, as organizações utilizam-se dessa ferramen-
ta para ampliar o relacionamento com seus públicos, de forma a buscar sentimentos
positivos em relação à marca e, consequentemente, ampliar a sua participação nos
mercados, entre vários objetivos.
Marketing e sua relação com eventos

Você sai para o trabalho, liga o rádio e, no intervalo do noticiário favorito, ouve uma
série de comerciais. Nas ruas durante o trajeto, visualiza inúmeros outdoors com uma
infinidade de mensagens. Ao chegar ao trabalho, você liga o notebook, acessa seu en-
dereço eletrônico, e uma série de e-mails com “ofertas imperdíveis” estão em sua caixa
de mensagens. Você sai para almoçar no shopping, entra em uma livraria e adquire
aquele livro que há muito tempo esperava comprar, e hoje está em oferta. Após um dia
cansativo de trabalho, uma passada rápida no supermercado, para comprar o alimento
do bebê, já aproveita para experimentar uma amostra do novo suco de uva que está
sendo divulgado pela televisão. Todas essas situações vivenciadas no dia a dia envol-
vem o marketing, e nos direcionam para algumas definições. Em todas essas situações,
verificam-se variáveis tais como: preço, custo, promoção e comercialização, entre outras,
que são áreas de estudo do marketing. Para muitas pessoas, o significado de marketing
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 9

ainda é muito ligado à propaganda. Isso se deve, talvez, pelo fato da propaganda no
Brasil praticamente se fundir com a história da disciplina de marketing. Para Kotler e
Armstrong (2007), marketing é um processo administrativo e social pelo qual indivídu-
os e organizações obtêm aquilo que necessitam e desejam, por meio de troca de valor
com outros. A tarefa é criar e promover bens e serviços a clientes, que são definidos
como produtos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, informações, ideias
entre outros. Na visão de Jantsch (2007, p. 17), “marketing, em economia, é aquela parte
do processo de produção e troca que se preocupa com o fluxo de mercadorias e serviços
do produtor para o consumidor.” Para a American Marketing Association (AMA, 2004),
“marketing é uma função organizacional e uma série de processos para a criação, comu-
nicação e entrega de valor para clientes, e para a gerência de relacionamentos com eles
de forma que beneficie a organização e seus stakeholders”. Com base nesses enuncia-
dos, pode-se então estabelecer um relacionamento muito estreito entre o marketing,
os processos de troca e o planejamento para atender os consumidores, sendo estes
pessoas físicas ou jurídicas. A figura a seguir demonstra essa condição.
MARKETING
Nelson Vinicius Lopes Branchi.

Processo social Troca Planejamento
EVENTOS
Figura 1 – O marketing e os eventos.
Ao relacionarmos as definições-chave com eventos, pode-se perceber que estes

não existiriam de forma proposital, se não houvesse indivíduos em interação (processo
social), a troca (oferta X procura), e um processo organizado para fazê-los acontecer
(planejamento). A partir dessas premissas, pode-se continuar o estudo conhecendo o
significado da palavra evento, para melhor focar o estudo deste capítulo.
Os eventos
A palavra evento deriva do latim eventus, e seu significado está associado ao
acontecimento ou ocorrência de algum fato ou fenômeno. Várias são as definições re-
lacionadas à palavra evento. Uma busca no site Google evidencia quase 100 milhões
de resultados relacionados. Isso nos leva a concluir que, para maior clareza, necessita-
mos tratar o assunto com alguma especificidade. Para Melo Neto (2007, p. 20), “evento
é qualquer fato que pode gerar sensação e, por isso, ser motivo de notícia (seja este de
10 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

cunho interno ou externo)”. Para Britto e Fontes (2002), muito mais que um aconteci-
mento de sucesso, o evento é a soma de esforços e ações planejadas com o objetivo
de alcançar resultados definidos com determinado público-alvo. Complementando o
tópico, verifica-se que para haver um evento, é necessária a existência de um local,
aliado àquilo que se denomina momento, ocasião ou circunstância, e a existência ou
não de um objetivo (o acontecimento pode ser aleatório, fora de nosso controle), e,
ainda, a emoção.
Para Matias (2001), eventos são acontecimentos que desde a sua origem, na An-
tiguidade, e em sua trajetória histórica até chegar aos tempos modernos, sempre en-
volveram várias pessoas nas diversas fases do seu planejamento e organização, como
também atraíram um grande número de participantes. Todos esses fatores estão liga-
dos, também, à criação de ambientes e atmosferas. Importante salientar que, apesar
dos eventos poderem acontecer ao acaso, nesta disciplina trataremos dos eventos que
são gerados, visando à busca de resultado(s) de forma proposital. Para Giacaglia (2003),
frases como “o homem é um animal gregário” e “nenhum homem é uma ilha” exprimem
de forma sucinta a necessidade intrínseca de convívio e interação social entre as pesso-
as. Com a finalidade de uma ampliação de seus relacionamentos, o homem cria, orga-
niza e participa de reuniões, que são genericamente chamadas de eventos. Ao resumir
essas definições, verifica-se que alguns contextos estão associados à palavra evento: o
histórico, o social, o antropológico, o econômico e o tecnológico entre outros.
Visões relacionadas ao conceito de eventos

Para Melo Neto (2007), existem inúmeras visões relacionadas com o conceito de
evento, que o torna importante elemento de comunicação das empresas:
O evento como atividade de marketing – que é a capacidade de juntar o ne-

gócio do patrocinador e os compradores potenciais em ambientes interativos.
A empresa gera um fato que chama a atenção dos consumidores. Estes, movi-
dos pela novidade e pelo interesse em participar de algo diferente, participam
do evento e travam conhecimento com o produto e aprendem a valorizar a Introdução ao marketing de eventos
marca. Para que o evento venha a ser um instrumento de marketing do patro-
cinador, ele deve satisfazer as seguintes condições:
atingir o público-alvo desejado;
divulgar a marca;
promover o produto;
potencializar vendas;
auxiliar na expansão e conquista de novos mercados.

Sendo assim, todo o negócio inicia no consumidor. O evento divulga a marca,
contribui para seu posicionamento, promove o produto, amplia as vendas e
atrai novos consumidores aos adotantes iniciais. A força do evento está na ca-
pacidade de desenvolver o negócio do patrocinador como parte integrante
da estratégia promocional.
O evento como atividade econômica – ainda para Melo Neto, o escopo do

evento gera benefícios não somente para o patrocinador, mas para todo o en-
torno onde está sendo realizado (cidade promotora, comércio local, presta-
dores de serviço). Quanto maior o evento, maior o impacto econômico. Pense
em uma formatura e nas atividades envolvidas e resultantes, e depois avalie
uma Copa do Mundo de Futebol. Todo esse cenário dá margem ao surgimen-
to do que o autor denomina de cadeia de valor, constituída dos seguintes
elementos:
turismo de eventos – com a parceria entre estados, municípios, promoto-

res do evento e mídia1. Refere-se a descontos especiais para deslocamento
e hospedagem antes, durante e após o evento;
comércio de eventos – venda de todos os produtos e serviços relacionados

ao evento;
indústria de entretenimento de eventos – para atrair grande público, um

evento deve ter especial cuidado em incluir em suas atividades shows,
brincadeiras, bailes, parques de diversões etc., que é o que se denomina de
entretenimento.
O evento esportivo como fator de alavancagem do marketing esportivo

e da indústria do esporte – atletas e equipes ganham espaço publicitário e
valorizam suas conquistas quando participam de eventos esportivos bem pla-
nejados e executados. O público prefere espetáculos esportivos de primeira
grandeza, além de ver seus ídolos e equipes como estrelas dos grandes eventos.
Isso pode ser verificado pela audiência de grandes competições como os Jogos
Olímpicos, por exemplo. Muitas empresas estão migrando do patrocínio a atle-
tas ou equipes, visando ao patrocínio do evento.
O evento cultural como fator de alavancagem do marketing cultural e

da indústria da cultura – inúmeras são as formas das empresas investirem
em eventos culturais. Patrocinar um evento (Rock in Rio), investir em cinema,
orquestras sinfônicas, patrocinar prêmios de teatro, literatura e dança (Shell,
Petrobras, Coca-Cola, entre outros). Algumas empresas investem em eventos
locais (Natal Luz em Gramado, Carnaval no Rio de Janeiro), ou ainda investem
1
Meios de comunicação.

em galerias ou exposições de arte. Esses eventos auxiliam no crescimento da
indústria da cultura, pois geram novos produtos/serviços, ampliando as ativi-
dades nesse segmento.
O evento como fator alavancador da indústria do turismo – o binômio

esporte-turismo tem como objetivo principal o desenvolvimento da região
com base em investimentos realizados para sua viabilização. O público-alvo
são os turistas desportistas. Como exemplo, verificamos os investimentos que
estão sendo gerados no país visando à Copa do Mundo de 2014.
O evento como fator de suporte à indústria do entretenimento e do lazer –

verifica-se um crescimento muito grande na área de parques temáticos no
Brasil atualmente, gerando lucros crescentes para os investidores. Além do
local, uma série de produtos e serviços são agregados de modo a ampliar o
mix de marketing2 aumentando receitas e gerando maior conhecimento da
marca entre os consumidores. Como exemplos, cita-se o Beto Carrero World,
localizado na cidade de Penha em Santa Catarina, e o Beach Park, em Fortale-
za, no Ceará.
Tipos de organizações e os eventos

Inúmeras são as possibilidades de utilizarmos a ferramenta eventos. Nos tópicos
seguintes, veremos considerações de vários autores relacionadas ao tema. Porém,
neste momento, torna-se importante verificar a relação dessa ferramenta com inúme-
ras organizações e sua aplicação. Canton (2002, p. 11, p. 135) classifica-as como:
Organizações do terceiro setor – também considerado setor não lucrativo. A

entidade mais significativa nesse contexto é a ONG (Organização Não Gover-
namental), na qual a iniciativa do setor privado procura atender ao interesse
do público ou bem comum (presentes nas áreas da filantropia, esporte, cul-
tura, meio ambiente, entre outras). Nessas organizações os eventos assumem
funções de integração social e de captação de recursos.
Empresas cidadãs – companhias que estão envolvidas em programas comu-
nitários, que estão longe do assistencialismo clássico, mas que trabalham para
que as faixas menos favorecidas da população tenham direito à cidadania plena.
Entre os principais programas estão ações nas áreas da educação, da saúde e da
qualificação profissional. Normalmente o trabalho é exercido por voluntários na
empresa, com a participação da direção.
Empresas em geral – podem utilizar-se de eventos com objetivos institucio-

nais ou promocionais.
2
Mix de marketing ou composto mercadológico, definido como as variáveis controláveis de marketing (produto, preço, promoção e distribuição).

Classificação dos eventos
Várias são as classificações relacionadas a eventos. Giacaglia (2003) dispõe quanto
à finalidade, periodicidade, área de abrangência, âmbito, público-alvo e nível de parti-
cipação, permitindo um bom entendimento do tópico.
Quanto à finalidade: os eventos podem ser promocionais ou institucionais. Os

institucionais relacionam-se à imagem da empresa, visando torná-la simpática a
seu público. Visam ao lucro no longo prazo. Em relação aos eventos promocio-
nais, a finalidade é puramente comercial, objetivando alavancar as vendas.
Quanto à periodicidade: podem ser esporádicos (não têm uma data determi-
nada para se realizarem), periódicos (são definidos, geralmente possuem data
fixa), ou ainda, eventos de oportunidade (que são realizados em ocasiões es-
peciais). Diferem dos esporádicos porque aproveitam oportunidades externas
à empresa e não surgem a partir de ações internas intencionais.
Quanto à área de abrangência: podem ser locais, regionais e até internacio-

nais, também chamados por Melo Neto (2007) de globalizados.
Quanto ao âmbito: internos ou externos, de acordo com os objetivos dos

promotores.
Quanto ao público-alvo: corporativo (voltado à empresa) ou consumidor

(voltado aos consumidores finais).
Quanto ao nível de participação: as empresas podem utilizar-se de recursos

próprios, verbas cooperativadas (associações entre empresas) ou patrocínios.
Benefícios relacionados ao investimento em eventos

Inúmeras são as vantagens para uma empresa investir em eventos. Entre elas
pode-se citar:
estreitamento das relações dos patrocinadores do evento com os diversos pú-

blicos pelos quais têm interesse e que se interessam pela empresa;
apresentação dos produtos/serviços para o mercado-alvo, de modo a expor

os produtos em um período de tempo curto, mas com boa abrangência no
público-alvo (feiras e exposições);
novos clientes adotam os produtos, visto maior interatividade com promoto-

res e equipes de venda;

ampliação do mailing da empresa (cadastro de clientes), para futuras prospec-
ções pela equipe de vendas;
imagem positiva da organização no longo prazo, principalmente se relacionar

os investimentos com causas sociais.
Fases de um evento
Apesar de diferenciações evidenciadas na pesquisa com autores, verifica-se que
todo o evento, independente do tipo, da abrangência e dos objetivos, passa por três
fases distintas:
(MARTIN, 2003, p. 72)

Pré-evento Evento Pós-evento
Planejamento e organização
Captação do evento
Figura 2 – Fases de um evento.
Cabe aqui uma observação importante: ao realizarmos o planejamento e a or-

ganização eficaz de todas as fases de um evento, e cuidarmos de todos os detalhes,
estaremos capacitados a captar esse evento para nossa cidade, bem como receber
recursos necessários de patrocinadores, participantes e turistas presentes no evento
antes, durante e depois de sua realização.
Os eventos em números
A realização de um evento envolve uma série de elementos ou variáveis. No en-
tanto, o investimento nesse tipo de ação vem crescendo nas últimas três décadas.
Para o site Evento em Foco (2009), o Brasil vem ampliando sua participação em
números, o que lhe rende uma melhor classificação, aumentando, também, os investi-
mentos. O gráfico a seguir confirma a afirmação.

Gráfico 1 – Evolução dos eventos internacionais realizados no Brasil (2003-2008)*
254 eventos
(EVENTO EM FOCO, 2009)

209 eventos 7.º lugar
207 eventos
7.º lugar 8.º lugar
145 eventos
106 eventos 11.º lugar
14.º lugar
62 eventos
19.º lugar
2003 2004 2005 2006 2007 2008

* Itinerante, com periodicidade fixa e mínimo 50 participantes.
Apesar do incremento em verbas relacionadas aos eventos, existe ainda uma re-
sistência por parte dos investidores em direcionar seus recursos para essa ferramenta,
devido às dificuldades em avaliar seu retorno. Sendo assim, inúmeros profissionais e
entidades vêm realizando estudos de métricas (ou medidas de retorno), para melhor
avaliar desempenhos. Esse ano, o International Congress and Conventions Association
(ICCA), identificou no mundo 8 294 eventos, 800 a mais que no ano anterior. A seguir,
relacionamos alguns dados estatísticos para ilustração do capítulo.
Quadro 1 – Classificação dos países por número de eventos
Classificação País Número de eventos
(ICCA,2009)
1.o Estados Unidos 595
2.o Alemanha 458
3.o Espanha 360
4. o
Itália 350
5. o
Inglaterra 345
6.o França 341
7. o
Brasil 293
8.o Japão 257

9. o
China 245
10.o Áustria 236
11. o
Holanda 236
12.o Suíça 214
13. o
Canadá 213
14.o Suécia 184
15. o
República da Coreia 176
16. o
Austrália 169

(ICCA,2009)
Classificação País Número de eventos
17. o
Portugal 168
18.o Dinamarca 151
19. o
Argentina 145
20.o Bélgica 130
Segundo o site Administradores (2010),

O Brasil registrou significativo aumento no número de eventos internacionais realizados em 2009
e, pelo quarto ano consecutivo, se consolida entre os dez países que lideram o ranking da ICCA,
ocupando a 7.ª posição. Com 39 eventos a mais que no ano anterior, em 2009 foram 293 eventos
internacionais sediados no país, de acordo com estudo divulgado pela ICCA. É o primeiro e único
país latino-americano a ocupar essa posição, desde 2006.
De acordo com dados consolidados pelo estudo, o Brasil cresceu 15,4% enquanto o mundo cresceu
10,8%. Além disso, tem sido registrada forte descentralização na realização de eventos no país: em
2009, 48 cidades brasileiras realizaram eventos internacionais, contra 45, em 2008. Em 2003, quando
começou o programa de captação de eventos internacionais da Embratur, o país ocupava a 19.ª
posição no ranking da ICCA e 22 cidades sediaram eventos internacionais.
Quadro 2 – Principais cidades sedes de eventos: ano 2009
(ICCA,2009)
Classificação Cidades Número de eventos
1.o Viena 160
2.o Barcelona 135
3.o Paris 131
4.o
Berlim 129
5.o Singapura 119
6.o
Copenhague 103
7.o Estocolmo 102
8.o
Amsterdã 98
Lisboa 98
10. o
Pequim 96
11.o Buenos Aires 90
Seul 90
13. Budapeste 87
o
Madri 87
15. o
Praga 86
16.o Londres 83
17. o
Istambul 80
18.o São Paulo 79
19. o
Bangkok 76
20.o Atenas 75

São Paulo realizou 79 eventos em 2009, quatro a mais que no ano anterior, ocupando a primeira
posição entre as cidades brasileiras no ranking e o 18.o lugar no ranking mundial de cidades. O Rio de
Janeiro registrou um salto de 41 eventos, realizados em 2008, para 62 no ano passado, subindo 10
posições no ranking global de cidades – do 36.o lugar em 2008, para o 26.º lugar em 2009. Salvador,
Florianópolis, Foz do Iguaçu, Recife, Búzios, Brasília, Curitiba, Belo Horizonte, Gramado, Campinas,
Fortaleza e Porto Alegre são as outras cidades brasileiras que também figuram no ranking, tendo
realizado, no mínimo, cinco eventos internacionais em 2009. (ADMINISTRADORES, 2010)
Quadro 3 – Os 10 eventos esportivos mais assistidos: ano 2009
(ANEKI, 2010)
Média de público
Classificação Evento
(em milhões)
Futebol: Liga dos Campeões da UEFA – final Barce-
1.o 109
lona X Manchester United
Futebol Americano: NFL Super Bowl XLIII
2.o 106
Pittsburgh Steelers X Arizona Cardinals
Fórmula 1: Campeonato do Mundo FIA – GP
3.o 54
Bahrein
Final atletismo: Campeonato Mundial de Atletismo

4.o 33
da IAAF – 100 metros rasos final
Tênis: Campeonato de Wimbledon Simples Mascu-

5.o 29
lino – Roger Federer X Andy Roddick
Beisebol: Clássico Mundial de Beisebol –

6.o 27
final Japão X Coreia do Sul
Beisebol: World Series da MLB – Philadelphia

7.o 26
Phillies X New York Yankees
Basquetebol: NBA – Los Angeles Lakers X Orlando

8.o 26
Magic
9.o Golfe: EUA Masters – último dia 21
Motociclismo: Campeonato do Mundo de MotoGP

10.o 19
– Itália
O quadro apresenta a audiência relacionada aos eventos esportivos no mundo.

Esses números não relacionam eventos como Copa do Mundo que, segundo a FIFA,
chegou a um número em torno de 2,8 bilhões de telespectadores na África do Sul,

além das Olimpíadas. Portanto, um investimento em uma dessas transmissões, apesar
de alto, pode tornar-se barato devido ao número de contatos que ele gera, e as possí-
veis vendas que podem advir da exposição.

Quadro 4 – Os 10 clubes mais patrocinados no futebol brasileiro: ano 2009
Ranking Clubes Patrocinador(es) Investimento (R$)
(BLOG MOMENTO DO FUTEBOL, 2009)

1.o Corinthians Batavo, Bozzano, Panamericano 30 milhões
2.o São Paulo LG 20,5 milhões
3.o Palmeiras Samsung 15 milhões
4.o
Vasco Eletrobras 14 milhões
5.o Santos Semp Toshiba 8,5 milhões
6.o
Cruzeiro Banco Bonsucesso 8 milhões**
7.o Flamengo Ale, Bozzano, outros 7,5 milhões
8.o
Botafogo Liquigás e BR Distribuidora 7,2 milhões
9.o
Grêmio Banrisul, Tramontina, Unimed 7 milhões
Internacional Banrisul, Tramontina, Unimed 7 milhões
** Estimativa – valor não divulgado.
Verifica-se que os clubes com maiores valores de patrocínio são aqueles com
grandes torcidas. Além da visibilidade da marca, as empresas buscam comercializar
seus produtos. O tipo de produto/serviço que elas oferecem é direcionado a mercados
com grande volume de consumo, o que pode explicar o valor do investimento dessas
empresas e o retorno desejado.
Impacto econômico dos eventos

Pesquisa realizada pela Fundação Getulio Vargas/Embratur em 2008 indica que o impacto
econômico de um evento internacional na cidade que o recebe é grande, já que o gasto médio
diário do turista estrangeiro de eventos internacionais é de 285 dólares, contra 68 dólares de um
turista de lazer, também em média.
Uma projeção realizada pela FGV indica que apenas os 254 eventos internacionais contabilizados
pela ICCA em 2008 no Brasil geraram 122 milhões de dólares em gastos dos visitantes que vieram
para esses eventos.
Além de figurar entre os 10 países que mais recebem eventos internacionais no mundo, o Brasil
alcançou novo patamar com a conquista da Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016,
no Rio de Janeiro. Para dar continuidade à ascensão do país, a Embratur lançou recentemente o
novo programa para ampliar a captação de eventos internacionais no país. O foco agora, além de
eventos técnicos e associativos, serão os eventos esportivos – 240 eventos esportivos internacionais
(eventos únicos ou etapas de campeonatos mundiais) podem potencialmente acontecer no Brasil.
(ADMINISTRADORES, 2010)

Setores que mais realizam eventos
De acordo com o Statistics Report 1998/2007 divulgado pela ICCA em 2008, os
setores que mais realizam eventos internacionais no mundo são:
Gráfico 2 – Setores que mais realizam eventos
(EVENTO EM FOCO, 2008)

18,5%
14,1%
12,7%
7,4%
5%
Medicina Tecnologia Ciências Indústria Educação
O marketing de eventos
Partindo das definições já elencadas, podemos então evoluir para o estudo do
processo integrado de desenvolvimento do marketing de eventos. Pode-se perceber
que, assim como nos demais estudos relacionados ao marketing, seja nas áreas am-
biental, esportiva, cultural e social, deve-se seguir o roteiro de detectar necessidades e,
por meio de um trabalho integrado, entregar esse produto, atendendo a essas carên-
cias, buscando lucro por meio da satisfação de nossos compradores.
As subcategorias do marketing de eventos

Como o conceito de evento é amplo, e se aplica a qualquer modalidade do com-

posto promocional (esportivo, social, cultural e ecológico), e o patrocínio a eventos
é uma modalidade de investimento em qualquer um desses segmentos, pode-se
classificar o marketing de eventos como uma subcategoria dentro das categorias de
marketing promocional. Para Melo Neto (2007, p. 22), “define-se o marketing de even-
tos como uma modalidade promocional que objetiva criar ‘ambientes interativos’,
onde o negócio do patrocinador se junta aos consumidores potenciais, promovendo a
marca e aumentando as vendas.”
A figura a seguir demonstra a importância do marketing de eventos, no contexto
da disciplina, perpassando todas as demais áreas do marketing a ele relacionadas.
(MELO NETO, 2007. Adaptado.)

Categorias do marketing promocional
Marketing Marketing Marketing Marketing

esportivo cultural ecológico social
Figura 3 – Marketing de eventos e suas categorias.
Os três Es do marketing de eventos

Para Hoyle Jr. (2003) é importante a todo profissional que inicia nessa área co-
nhecer os três Es do marketing de eventos: entretenimento, emoção e empresa. Para
o autor, esses três elementos são críticos para o sucesso contínuo de qualquer evento,
ou seja:
o entretenimento está disponível em qualquer parte de nossa sociedade, e as

novas tecnologias vêm saturando os consumidores com inúmeras opções. O
grande desafio do profissional do marketing de eventos é conseguir um entre-
tenimento que faça com que a audiência saia de casa para desfrutá-lo;
a emoção pode parecer intangível, mas é real. Essa é a chave principal para
gerar o sucesso ou o fracasso de qualquer evento. Qualquer que seja seu mer-
cado, incorpore a emoção como parte da promessa, assegurando que ela seja
oferecida, como parte de qualquer plano de marketing eficaz;
a empresa, entre outras coisas, é a disposição em assumir riscos ou tentar algo

novo. Implica energia e iniciativa. Então, se existe característica que defina os Introdução ao marketing de eventos
profissionais do marketing de eventos, é a capacidade de romper os limites da
razão, navegar por águas desconhecidas, e consolidar os pontos principais do
marketing na imaginação e na consciência dos consumidores.
Portanto, verifica-se que para enfrentar a realidade do cotidiano, as pessoas obri-

gatoriamente convivem com eventos, sejam planejados ou aleatórios. O gestor de
marketing que atua nessa área deve estar sintonizado com o meio, ampliando o escopo
de relacionamento com os demais profissionais do segmento, desenvolvendo ações
proativas que levem a empresa a encantar seus públicos interno e externo.

Texto complementar
O marketing de grandes eventos

(MELO NETO, 2007)
Michael Lorelli, presidente da Pizza Hut International, ao visitar São Paulo para
a inauguração da loja de número 10 000 de sua rede, explicou a estratégia de sua
empresa: “Utilizamos o conceito de marketing de grandes eventos, ao associar a
imagem da empresa ao futebol, esporte n.º 1 do mundo e a Pelé, o jogador n.º 1”.
A Pizza Hut investiu U$ 7 milhões em uma campanha publicitária mundial,

compreendendo a produção de dois filmes para a televisão, promoções diversas e
materiais para ponto de venda.
O conceito de marketing de grandes eventos baseia-se no uso de macroeven-

tos tais como a Copa do Mundo e as Olimpíadas, como estratégias promocionais de
marcas. A Pizza Hut, ao patrocinar tais eventos e associar a sua imagem ao futebol e
a Pelé através de uma campanha publicitária, obtém o retorno institucional máximo
em termos mundiais.
Tal estratégia já vem sendo utilizada por empresa como IBM, McDonald’s, Ge-
neral Motors, Ford e muitas outras, que investem no patrocínio de grandes eventos
como forma de tornar suas marcas globalizadas.
É, portanto, no bojo da tendência de globalização dos mercados e negócios,

que o marketing de grandes eventos ganha um novo ímpeto. As suas perspectivas a
curto, médio e longo prazo, são de crescimento contínuo.
Como a Pizza Hut escolheu o futebol, outras empresas optaram por outras mo-
dalidades esportivas, como o automobilismo, o basquete, o tênis, o vôlei, os espor-

tes de inverno e outros.
Cada empresa busca associar sua imagem ao esporte que melhor lhe convém.
Daí a importância dos chamados “esportes mundiais”, ou seja, esportes que são pra-
ticados em todo o mundo e são objeto de macroeventos globais.

Lorelli, ao enfatizar a importância do marketing de grandes eventos, conclui: “O
marketing de grandes eventos atrai a imaginação das pessoas e nos permite moldar
nossas imagens conforme o espírito do nosso público-alvo. Associando-nos ao fute-
bol e a Pelé, obtemos a imagem que procuramos”.
Marketing de grandes eventos, uma nova tendência no campo do marketing

promocional.
Atividades
1. Qual a importância dos eventos para as empresas? E para as comunidades em

que eles estão inseridos?
2. Como você avalia o futuro do profissional de marketing envolvido com a gestão

de eventos?
3. Você considera a gestão de eventos uma atividade estratégica para as empre-

sas? Por quê?
Referências
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Gabarito
1. No contexto empresarial, o evento divulga a marca, contribui para seu posicio-

namento, promove o produto, amplia as vendas e atrai novos consumidores,
além dos adotantes iniciais. Em relação às comunidades, os eventos contri-
buem com a economia, desenvolvem os setores do comércio, da prestação de
serviços e do lazer, favorecendo o desenvolvimento o econômico das regiões
em que são realizados.
2. Verifica-se que cada vez mais a população brasileira vem ampliando seus gas-
tos nos segmentos do esporte, cultura, turismo, lazer e entretenimento. Sendo
assim, existe uma necessidade muito grande de profissionais capacitados para
atender as demandas desse segmento. As características que definem os pro-
fissionais do marketing de eventos são: a capacidade de romper os limites da
razão, navegar por águas desconhecidas e consolidar os pontos principais do
marketing na imaginação e na consciência dos consumidores.
3. Sim. A gestão de eventos pode ser considerada uma atividade estratégica para
empresa, visto exigir estudo de mercado, posicionamento, planejamento e
controle de todas as atividades envolvidas.

O ambiente de marketing
relacionado a eventos
O panorama econômico foi profundamente alterado pela tecnologia e pela globalização. Hoje,
empresas de qualquer lugar podem concorrer em qualquer lugar graças à internet e a um comércio
mais livre. A principal força econômica é a hipercompetição [...] As empresas devem prestar atenção
ao fato de que os clientes estão mais instruídos e têm ferramentas melhores, como a internet, para
comprar com mais discernimento. O poder está passando do fabricante para o distribuidor, e agora,
também para o cliente. O cliente é o rei. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 12)
Na selvagem economia de mercado existente, está cada vez mais difícil diferenciar-se. Se você
pensar nisso, a maior parte do que a empresa produz pode ser comprada de terceiros usando-se
páginas amarelas ou um mecanismo de busca na internet. Se você tem uma ideia singular, seus
concorrentes a roubarão em duas ou três semanas. Com três bilhões de pessoas construindo vidas e
sociedades semelhantes às nossas, as pressões competitivas estão chegando ao ponto de ebulição.
E continuarão fervendo. (NORDSTRÖM; RIDDERSTRALE, 2001, p. 31)
As definições dos autores acima demonstram exatamente o meio ambiente em

que vivemos, e o que podemos esperar do futuro. Nosso cotidiano está cada vez mais
agitado, e as novas tecnologias fazem com que nosso tempo seja cada vez mais bali-
zado, limitado. Somos consumidores voláteis, uma hora aqui outra ali. Não perdemos
muito tempo em nossas escolhas, e estas, quando feitas, provêm de uma série de in-
formações que podemos coletar rapidamente. Ou seja, para comprar não precisamos
mais sair de casa.
Estamos convivendo com mudanças drásticas nos hábitos de consumo, gera-

das pelos avanços tecnológicos e por um novo mundo globalizado, que ditam a nova
ordem econômica e social. Somos cidadãos globais. Não pertencemos mais a uma
cidade ou país. Tudo é volátil. A nova ordem não permite que nos acomodemos. Nin-
guém mais “para no tempo”.
Se nós consumidores estamos tão conectados, o que ocorre com as

organizações?
Forçadas por uma nova concorrência, as empresas tentam adaptar seus pro-
dutos e serviços visando manter-se em seus mercados ou ampliá-los. Reparem que
atualmente o mercado sofre um novo tipo de competição. Ou você vende volume e,

consequentemente, baixa preços para concorrer com os produtos importados (princi-
palmente chineses), ou cria uma diferenciação, reposicionando seu produto, fugindo
dessa competição. É o que vêm fazendo alguns fabricantes da indústria calçadista e
têxtil no Brasil.
E o que isso tem a ver com a indústria de eventos?
Uma vez que as empresas utilizam-se dos eventos como ferramentas de acesso na
busca de ampliação do relacionamento com seus públicos consumidores, torna-se ne-
cessário conhecer e estabelecer conexões com essas variáveis, para melhor conhecê-las,
de modo a tentar um melhor direcionamento, tanto de seus produtos e serviços como
também de suas comunicações ao mercado, fechando o ciclo com os compradores finais.
Nos estudos relacionados ao meio ambiente de marketing, costumamos diferen-

ciá-lo em duas grandezas distintas, que influenciam a tomada de decisão – o micro e
o macroambiente de marketing. “O microambiente é o ambiente da própria organiza-
ção, e o macroambiente situa-se em uma esfera mais ampla, e influencia todas as orga-
nizações, independente do segmento em que atuem” (BRITTO; FONTES, 2002, p. 18).
O microambiente de uma empresa de eventos

Para Kotler (2007, p. 56), “é tarefa da administração de marketing construir rela-
cionamento com os clientes, por meio da criação de valor e satisfação destes clientes”.
Para que isso ocorra, é necessária a utilização de outros participantes que são elenca-
dos na figura a seguir, que colaboram para que as empresas atinjam suas finalidades:
Fornecedores
O ambiente de marketing relacionado a eventos
IM
IM Empresa de IM
Clientes marketing de Concorrência
eventos
IM
Público
IM = Intermediário de Marketing.
Figura 1– Participantes no microambiente.

Para uma melhor compreensão, vamos analisar cada um desses elementos e sua
influência no contexto das empresas:
A empresa – a elaboração de planos relacionados à participação em eventos

envolve todos os departamentos da organização. Desde a alta direção, que
desenvolve o planejamento estratégico, e incluindo as demais áreas, todas
devem envolver-se na entrega final do produto chamado evento, para que
este adquira valor e gere a satisfação desejada ao cliente.
Os fornecedores – existe uma série de organizações que fornecem produtos e

prestam serviços para as empresas no ramo de eventos. Eles são um elo muito
importante na cadeia, e do seu trabalho depende a qualidade do produto/ser-
viço final ao cliente. A qualidade dos fornecedores é extremamente importante
no ramo de eventos, principalmente porque este ocorre em tempo real. Qual-
quer falha na produção final pode gerar a insatisfação do cliente. Agências de
propaganda e gráficas são exemplos deste tópico.
Os intermediários de marketing – aqueles participantes que auxiliam a em-

presa a promover, comercializar e distribuir seus produtos aos consumidores
finais. No caso de eventos, a função dos intermediários é fundamental, pois
eles contribuem com o planejamento, a divulgação e a realização dos eventos,
dividindo tarefas. Promotores de eventos, relações públicas, representantes
comerciais, empresas de transporte e assessoria de imprensa podem ser utili-
zados como exemplos.
Os clientes – antes de realizar um evento, é necessário que a empresa conhe-

ça detalhadamente os cinco tipos de mercados: consumidor, governamental,
revendedor, organizacional e internacional. Conhecer os mercados define a
abrangência, a periodicidade e o âmbito que cada evento pode ter.
A concorrência – ao avaliar o ambiente, uma empresa deve estar prepara-

da para melhor direcionar suas ofertas e, com isso, buscar uma diferenciação
em relação àquelas empresas presentes no segmento. A utilização de eventos
como forma de ampliar o relacionamento com seus públicos pode levar a uma
maior presença da marca e, consequentemente, elevar o volume de vendas e
a ampliação de seus mercados.
O público – definido como qualquer grupo que tenha interesse em uma or-
ganização ou que possa causar impacto em seus objetivos. Para o gestor de
marketing de eventos é primordial o conhecimento desses grupos, de modo
a desenvolver projetos institucionais que tragam uma imagem positiva à em-
presa. Entre esses grupos pode-se citar a comunidade, a imprensa, instituições
bancárias e governamentais, os acionistas e os funcionários da empresa (pú-
blico interno).

Após conhecermos o microambiente da empresa e seus atores, podemos agora
ampliar o escopo dessas variáveis, conhecendo de perto o macroambiente onde os
eventos são realizados
O macroambiente relacionado a eventos

As variáveis do macroambiente estão presentes no cotidiano de todas as organi-
zações. Quando aparecem, podem afetar não somente um segmento, mas as organi-
zações como um todo, gerando como consequências oportunidades e ameaças. Existe
uma teoria curiosa denominada Teoria do Caos, surgida na década de 1960 nos Estados
Unidos. Um dos principais expoentes é o cientista Albert Einstein, que estipula que aquilo
que as pessoas acreditam ser obra do acaso é um fenômeno que pode ser explicado
por equações. Esses cálculos são utilizados para melhor compreender esses fenômenos.
Uma das mais conhecidas bases da teoria é o chamado efeito borboleta, teorizado pelo
matemático Edward Lorenz, em 1963: “O bater de asas de uma borboleta no Brasil pode
provocar um furacão no Texas1”. Faz parte desse contexto as seguintes variáveis:

Forças econômicas Forças demográficas
Forças tecnológicas Empresas Forças naturais
Forças culturais Forças políticas
Figura 2 – Forças do macroambiente das empresas de eventos.
Ao analisarmos a figura 2, verificamos que todas essas variáveis influenciam e

podem ser influenciadas pelas empresas, gerando ameaças ou oportunidades. Aqui

utilizamos a palavra empresa para representar os segmentos de modo geral (indústria,
comércio e serviços). Vamos agora avaliar essas grandezas:
Ambiente demográfico – entende-se como demografia todas aquelas variá-

veis que estão relacionadas com uma população (demo = povo, grafia = escrita).
Estuda-se taxas de natalidade, mortalidade, crescimento, ocupação, idade entre
outras. Esse ambiente é muito importante para o gestor de eventos, pois relaciona-
-se com pessoas que por sua vez, participam ou participarão desse mercado.
Nesse contexto, devemos prestar atenção à existência de gerações diferentes,
e desenvolver programas adequados para todas as idades. Se vamos preparar
um evento cultural, como por exemplo a Festa da Uva, é necessário que tenha-
mos atrações para que todas as idades possam ser contempladas e divirtam-se
1
Para mais informações consulte <www.scielo.br/pdf/raeel/v1n1/v1n1a18.pdf>.
da mesma forma. Se existe a noção de quem é o nosso público consumidor,
podemos direcionar nossos esforços na criação de eventos relacionados.
Acontecimentos como o Planeta Atlântida (que ocorre no Rio Grande do Sul
e em Santa Catarina) são exemplos de eventos direcionados a um segmen-
to específico (adolescentes). Porém podem também receber outros públicos
(pessoas que gostam de música, independente da idade).
Ambiente econômico – consiste em variáveis relacionadas com o poder de

compra dos consumidores. Verifica-se que no Brasil existe uma alta concentra-
ção de renda em uma parcela muito pequena da população. Sendo assim, é
importante para o profissional que trabalha com eventos conhecer essa reali-
dade, pois sabe que o mercado é limitado. Nos últimos anos, porém, verificam-
-se novas parcelas desta população adquirindo acesso ao consumo e, como
resultado, maior possibilidade de ações promocionais sobre elas.
Ambiente natural – representado pelos recursos naturais que são utilizados

pelas empresas. O gestor de marketing de eventos deve ter uma orientação
voltada à preocupação com seu meio ambiente. Ar, água e algumas formas
de energia não são recursos infinitos e devem ser preservados. A poluição
ambiental e o clima também são fatores que vêm afetando cada vez mais os
ambientes dos eventos. Quanto menos danos um evento causar a seu entor-
no, maior contribuição os profissionais estarão dando à preservação da vida.
Como exemplo, verifica-se o plantio de mudas de árvores em autódromos bra-
sileiros onde são realizadas as competições de Stock Car, a principal catego-
ria do automobilismo brasileiro, visando reduzir o débito de emissões de gás
carbônico no ambiente. Além disso, grande atenção deve ser dada ao clima,
pois o gestor de eventos depende em grande parte dessa variável, que pode
contribuir ou prejudicar um evento, principalmente se realizado ao ar livre.
Portanto, a escolha do local da realização do evento deve levar em conta es-
trutura e clima para que possa ser implementado.

Ambiente tecnológico – refere-se à evolução das práticas e conhecimentos
relacionados a equipamentos ou atividades. Nos últimos anos a tecnologia
pode gerar eventos (veja como exemplo as feiras de informática na área de
jogos para computadores), bem como contribuir na realização de uma série de
outros (como exemplo, lembre da quantidade de efeitos relacionados à trans-
missão de uma Olimpíada ou de um grande concerto de rock). Nos últimos
anos estamos vivenciando uma revolução sem precedentes nesse segmento.
Logo, o profissional deve estar conectado com este meio, avaliando novas ten-
dências, para que possa aplicar a melhor ferramenta, na gestão dos eventos.
Ambiente político – esta variável relaciona-se às leis, aos órgãos governa-

mentais e outros grupos de pressão que influenciam o ambiente, oportuni-

zando ou limitando o trabalho de gestão. No contexto do marketing de even-
tos, verificam-se inúmeras leis relacionadas ao esporte, cultura e filantropia.
Como exemplo, cita-se a Lei Rouanet (Lei 8.313 de 23 de dezembro de 1991)
relacionada à cultura, e a Lei 9.615 de 24 de março de 1998 (também conheci-
da como Lei Pelé) relacionada ao esporte.
Ambiente cultural – este fator relaciona-se ao conjunto de expressões artís-

ticas, linguísticas e comportamentais de determinada sociedade. As pessoas
crescem nesse contexto e são moldadas por esse meio. Um conjunto de crenças
e valores é adquirido e influencia o comportamento das pessoas no dia a dia. O
gestor de eventos deve avaliar quais expressões culturais existem em determi-
nadas regiões, visando direcionar melhor as ações relacionadas a eventos.
Marketing de eventos em uma sociedade complexa

O gestor de marketing de eventos deve ser um promotor de mudanças. Esse mer-
cado é extremamente volátil e incerto e, como vimos anteriormente, extremamente
influenciado por pressões ambientais. Sendo assim, como identificar as principais ten-
dências que afetarão os esforços de marketing no futuro? Para Hoyle Jr. (2003) os pro-
fissionais de eventos devem estar agora envolvidos com as necessidades, carências e
desejos dos futuros convidados. Ao antecipar essas necessidades futuras, o profissional
pode influenciar a demanda, atendendo com eventos que sejam essenciais à produti-
vidade e ao bem-estar das pessoas. O autor indica tendências em marketing de eventos,
que possivelmente mudarão estilos de vida, características demográficas e culturais:
envelhecimento da população – este aspecto deve gerar impressões maio-
res em folders, folhetos, livretos e outros textos;
maior renda disponível – o número de atividades durante e após o evento
aumentará, para maior captação de receitas, enquanto o convidado estiver
participando;
melhor emprego da tecnologia – utilização dos recursos da internet para
palestras, entretenimento, recreação etc., como benefícios aos participantes
dos eventos;
rapidez tecnológica – as inscrições do tipo “tempo real” já estão disponíveis
24 horas, sete dias por semana, com benefícios ao consumidor e ao fornece-
dor do evento, que pode antecipar a receita e fazer previsão de público;
novas mídias – o mercado da comunicação está cada vez mais fragmentado,
estendendo-se a locais não tradicionais, atingindo novos grupos de consumi-
dores. Isso indica que a mídia de massa para promoção de um evento pode
não ser o canal mais adequado;

novo vocabulário – com o advento da internet, criam-se palavras e expres-
sões comuns ao mundo globalizado, ampliando a tendência de uma nova lin-
guagem comum às pessoas;
ênfase em benefícios à saúde – como a tendência da população é envelhe-
cer, os profissionais de eventos trabalharão com reforços aos apelos de saúde,
recreação e bem-estar no evento;
inscrição unificada – todas as facilidades relacionadas à estrutura do evento
(transporte, hospedagem, alimentação, turismo) farão parte do pacote do
evento de modo a facilitar a inscrição e gerar o máximo possível de receitas
por participante.
segurança – avisos sobre segurança e proteção são importantes também nas
mensagens relacionadas aos eventos, visando assegurar a integridade dos
participantes. Este tópico tem sido pontuado como fator mais importante na
preocupação de um gestor de marketing de eventos.
Principais condutores de mudança no mercado

A convergência dos mercados e da tecnologia, a irrelevância atual das fronteiras físicas, as
necessidades mutantes dos consumidores finais e varejistas, além de concorrentes surgindo de
mercados anteriormente não relacionados, criaram complexidade em todos os setores. Hoje é
difícil saber que empresa você é, como distinguir um concorrente de um colaborador (embora
eles possam ser as duas coisas ao mesmo tempo), e onde deve apostar seu futuro. Não apenas o
mercado é diferente, como ele continua mudando. (FISK, 2008, p. 30)
Essa citação demonstra exatamente o cenário encontrado pelo gestor de marke-

ting de eventos. A ampliação das redes virtuais e dos sites de relacionamento, a redu-
ção do tempo e a velocidade das mudanças, queda nas barreiras políticas e geográfi-
cas, economia com transparência, ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos e a
globalização das culturas e diferenças religiosas, vêm sendo a tônica do dia a dia nos

meios de comunicação. Esses elementos são os principais condutores de mudanças
drásticas em nossa sociedade.
Principais práticas para conviver com o mercado mutante

“Certa vez alguém disse: existem três tipos de empresas: as que fazem as coisas
acontecerem, as que observam as coisas, e as que perguntam o que aconteceu”
(KOTLER, 2007, p. 76). Essas, segundo o autor, são as posturas das empresas em relação
ao seu ambiente. Algumas assumem posturas passivas, e reagem às pressões ambien-
tais (reativas). Outras são os agentes da própria transformação, empreendendo ações
agressivas visando atingir seus públicos (proativas).

O gestor de marketing de eventos, por sua própria natureza, deve estar capaci-
tado para prever, interagir e promover as mudanças necessárias, visando ao bem-es-
tar de seus consumidores, agindo com a ética e integridade necessária à geração de
imagens positivas para sua organização. Avaliando o mercado de eventos, verificamos que
existem cada vez mais conexões entre os participantes, e ele é extremamente influenciado
pelas mudanças externas. Então, como responder a esse ambiente mutante? As práticas an-
tigas de comunicação com seu cliente já não funcionam mais. Veja como exemplo as comu-
nicações geradas por técnicas agressivas de telemarketing, que interrompem suas atividades
diariamente e você abomina. As empresas que desenvolvem essas atividades provavelmente
estão condenadas a sair do mercado. O futuro do marketing de eventos está no marketing
de permissão, uma ferramenta que permite o envolvimento maior e a troca de experiências
entre empresa e consumidores finais. Existe também uma necessidade forte de mapear esse
mercado, visando um melhor entendimento e avaliação. A segmentação, divisão dos clientes
em agrupamentos menores para melhor conhecimento, atendimento de necessidades e o
posicionamento que visa encontrar um lugar diferenciado na mente de cada consumidor
pretendendo adquirir uma identidade própria, são ferramentas fundamentais para desenvol-
ver corretamente as atividades no mercado de eventos.
Análise de marketing
O gestor de marketing de eventos deve estar conectado ao meio ambiente e deve
conduzir uma análise na qual avalia os pontos fortes e fracos da empresa, além das ame-
aças e oportunidades. Essa análise é chamada SWOT em inglês e é proveniente de S
(strengths = pontos fortes), W (weaknesses = pontos fracos), O (opportunities = oportu-
nidades) e T (threats = ameaças). Em português chamamos de análise FOFA (F = pontos
fracos, O = oportunidades, F = pontos fortes e A = ameaças). Ela serve para medir as capa-
cidades da empresa perante seu ambiente. A figura a seguir demonstra a análise SWOT,
importante ferramenta para a análise de mercado.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 44.)
Pontos fortes Pontos fracos

Habilidades internas que Limitações internas que
podem ajudar a empresa podem afetar a capacidade
Interno a atingir seus objetivos. da empresa de atingir seus
objetivos.
Oportunidades Ameaças
Fatores externos que a Tendências ou fatores exter-
empresa pode ser capaz nos desfavoráveis que po-
Externo de explorar a seu favor. dem apresentar desafios ao
desempenho da empresa.
Positivo Negativo
Figura 3 – Análise SWOT.
O estudo objetiva identificar oportunidades atraentes e detectar possíveis amea-
ças, avaliando as possibilidades da empresa, adequando os pontos fortes às oportuni-
dades, e procurando superar ou eliminar os pontos fracos, minimizando as ameaças.
Texto complementar
Gol verde da Copa de futebol

Antes era: “Mens sana in corpore sano” (Mente sã em corpo são).
Hoje é: “Certacio sana in natura sano” (Competição sã, em ambiente são)
(GORGULHO, 2010)
O esporte é a maior indústria do prazer, da saúde e da paz. A Copa do Mundo,

como os Jogos Olímpicos, são eventos que em uma escala menor representam os
gigantescos desafios, anseios, dificuldades, esperanças, derrotas e vitórias da huma-
nidade. No microcosmo de um país, de uma cidade e de um estádio vão conviver
tecnologias, atletas, culturas, torcedores, sistema de transportes, cartolas, sistema de
saúde, administradores, patrocinadores, jornalistas e toda fantástica parafernália pe-
riférica de comerciantes e serviços públicos que gira em torno de um superevento.
Nem bem termina uma Copa do Mundo, ou uma Olimpíada, o país-sede do

próximo evento já começa a administrar o próprio show. Isso requer estudos estra-
tégicos de mobilidade de pessoas, construções permanentes e temporárias, compra
e venda, distribuição, descarte, reciclagem e muita gerência de recursos humanos e
de recursos naturais.
E o futebol, como esporte mais popular do mundo, e a FIFA (Federation Interna-

tionale Football Association) como a maior entidade esportiva do mundo, com 206
países associados, acabam por fazer, também, de quatro em quatro anos, o maior
evento esportivo do planeta: a Copa do Mundo. A Copa da Alemanha teve o projeto
Gol Verde, que marcou posição em quatro áreas: água, lixo, energia e mobilidade.
Jogada de craque. O Gol Verde, fez do evento, a Copa do Meio Ambiente. Foram 32
seleções, com cores variadas nos uniformes e bandeiras, mas todas ostentando uma
mesma cor nos seus objetivos: o verde de desenvolvimento sustentável.

Atividades
1. “O bater de asas de uma borboleta no Brasil pode causar um furacão no Texas“

(Teoria do Caos). Ao avaliarmos a variável tecnologia no meio ambiente, que
analogia podemos fazer, aplicando esse enunciado da Teoria do Caos no seg-
mento de eventos?
2. Por que a variável demográfica é um fator importante para um gestor de

marketing, quando analisa a realização de um evento?
3. Qual a importância de um intermediário de marketing na realização de um

evento?
Referências
FISK, Peter. O Gênio do Marketing. Porto Alegre: Bookman, 2008.
GORGULHO, Silvestre. Copa Verde para 2014. Publicado em: 2010. Disponível em:
<www.folhadomeio.com.br/publix/fma/folha/2010/05/copa210.html>. Acesso em: 30
jan. 2011.
HOYLE JR., Leonard H. Marketing de Eventos: como promover com sucesso eventos,
KOTLER, Philip. O Marketing sem Segredos. Philip Kotler responde as suas dúvidas.
Tradução de: Bazan Tecnologia e Linguística. Porto Alegre: Bookman, 2005.
NORDSTRÖM, Kjell A.; RIDDERSTRALE, Jonas. Funky Business – talento movimenta ca-
pitais. São Paulo: Makron Books, 2001.
SOFFNER. Renato K. Empresas, caos e complexidade: gerindo a beira de um ataque

de nervos. In: RAE – Revista de Administração de Empresas da Fundação Getu-
lio Vargas, v. 1, n. 1, jan./jun. 2002. Disponível em: <www.scielo.br/pdf/raeel/v1n1/
v1n1a18.pdf>. Acesso em: 10 fev. 2011.

Gabarito
1. A variável tecnológica é uma das forças com as quais as empresas convivem e

que muda constantemente. A velocidade das mudanças é cada vez maior, e o
tempo de sobrevivência ou liderança no mercado nesse segmento é cada vez
menor. Sendo assim, qualquer avanço tecnológico em empresas nessa área cria
dificuldades para outras. Isso pode rapidamente gerar a extinção de uma em-
presa ou grupo de empresas que não estejam preparadas com conhecimento e
recursos suficientes para adquirir ou dominar essa tecnologia.
2. A demografia é o estudo das características de uma população. Fatores como

idade, sexo, renda, ocupação entre outros são importantes quesitos para a seg-
mentação, a área de abrangência e escolha do público-alvo para direcionar
esse evento.
3. As funções assumidas pelo intermediário de marketing no ambiente dos even-

tos são importantes, pois eles desenvolvem tarefas de suporte, distribuição e
divulgação do produto. Os promotores de venda auxiliam na divulgação do
evento aos consumidores (distribuição de impressos, visitas etc.), os represen-
tantes na busca de recursos em empresas parceiras. As transportadoras auxi-
liam no transporte e movimentação de materiais, as agências de publicidade
na confecção das peças publicitárias, e as instituições financeiras podem auxi-
liar no financiamento de equipamentos e novas tecnologias.

O novo consumidor e a
segmentação do mercado de eventos
Antes de iniciarmos a abordagem sobre o consumidor de eventos, torna-se ne-
cessário fazer uma breve pergunta: o que se pode esperar de um evento?
Para Melo Neto (2007), as pressões do cotidiano fazem com que as pessoas neces-
sitem de experiências prazerosas, muitas emoções e uma surpresa final para todos que
participam de qualquer evento. Ou seja, o profissional de marketing de eventos deve
gerar expectativa e promover atmosferas favoráveis para atrair e cativar os clientes.
Mas para quem devemos direcionar nossos esforços? Qual o perfil dessa clientela? O
que motiva um comprador a participar de um evento? O que podemos fazer para atrair
possíveis investidores?
O estudo do comportamento dos consumidores finais e dos compradores orga-

nizacionais é essencial para um profissional que pretende envolver-se na gestão do
marketing de eventos. Isso porque são contextos diferenciados tanto no comporta-
mento de compra, como na segmentação dessa clientela. O estudo do comportamen-
to do consumidor e da segmentação é uma ferramenta ímpar para o posicionamento
da oferta final ao mercado.
Definindo o comportamento
do consumidor de eventos
Em um cenário caracterizado pela ampla competição, nós consumidores jamais
tivemos tantas opções de consumo. Canais de televisão à cabo, novas gerações de
video games, DVDs, provedores de internet, são exemplos de produtos oferecidos que
geram conveniência, e nos mantêm dentro de casa. Mas ao sairmos, os shoppings, bo-
liches, restaurantes, estádios de futebol, cinemas, clubes recreativos etc. também são
exemplos de opções que concorrem entre si no mercado do entretenimento.
Veja o desafio a ser enfrentado pelo gestor de marketing de eventos. Como

fazer o comprador sair de casa? E por que ele deveria optar pelo nosso evento, e não
por outro qualquer? Dizem que a mente do consumidor é uma caixa-preta (como as
existentes em todos os aviões, que revelam todos os segredos de um voo, mas que são
acessadas somente quando ocorre algum acidente).
Possuir a chave para sua abertura é dever de todo profissional de marketing de
eventos. Para tanto, é necessário conhecer esse caminho. Veja a seguir uma visão das
dimensões do comportamento do consumidor.
Quadro 1– Dimensões do comportamento do comprador

Creative
Commons/
Cássio de
Abreu.
Domínio
público.
Dimensão física: Divisão mental:
o que fica visível o que não fica visível
Visita do cliente ao evento.

Volume consumido. Avaliar atributos dos produtos no local.
Falar com o promotor. Imagem positiva ou negativa do evento.
Experimentar produtos. Planejamento das compras no local.
Obter informações. Decisão de quando irá e o que visitará.
Pesquisar preços. Experiências com eventos passados.
Preencher um pedido.
Essas duas dimensões demonstram como é importante conhecermos as atitudes

de consumo relacionadas ao comportamento das pessoas. Apesar dos eventos ocu-
parem um grau de extrema importância e chamarem a atenção dos compradores, a
existência de inúmeras opções de lazer e entretenimento vêm tornando esse mercado
cada vez mais fragmentado, isto é, cada vez mais dividido em pequenas porções, que
O novo consumidor e a segmentação do mercado de eventos
são denominadas segmentos.
O processo de decisão de compra do consumidor

Inicialmente, para que se entenda melhor o processo de compra dos consumi-
dores, é necessário compreender que toda a adoção de um bem (seja uma ideia, um
produto, um local) segue determinado ordenamento no pensamento do comprador.
A figura a seguir demonstra esses estágios, e é importante para o gestor de marketing
de eventos conhecê-los.
(KOTLER, 2007)
Reconhecer o Buscar Avaliar Decidir a Comportamento

problema informações alternativas compra pós-compra
Figura 1 – O processo de decisão do comprador.

Esses estágios podem ser estimulados por uma série de sugestões internas e ex-
ternas ao indivíduo, que moldam seus comportamentos de compra. Vamos avaliar
algumas.
Principais fatores que influenciam as decisões de compra

Para Cobra (2009) os principais fatores que influenciam a decisão de compra são:
Fator ambiental – em um contexto de ambiente físico temos o clima, a topo-

grafia e a ecologia. O gestor na área de eventos deve levar em consideração
este fator quando planeja a data, o local e os débitos relacionados ao meio
ambiente que o evento possa causar, além das condições climáticas existentes
para a sua realização.
Fator cultural – à medida que cresce em seu meio, o indivíduo vai adquirin-
do valores, define preferências e molda seu comportamento. Sendo assim,
o comportamento de participação ou não em um evento pode ser definido
pelas percepções e atitudes que a pessoa ou grupo tem em relação ao que vai
ser oferecido. Por exemplo, no caso de um show de música italiana, a proba-
bilidade de acerto em apresentá-lo em locais onde impera essa cultura seria
muito maior do que em outro diferente.
Fator social – os padrões de consumo são típicos nas classes sociais. O que
fica bem ou não consumir, vai depender do grupo ao qual o indivíduo perten-
ce. O convite para um evento filantrópico, ou para uma exposição de arte, será
muito bem recebido se direcionado para consumidores da classe A.

Fator familiar – são hábitos transmitidos pelas gerações. Bens de consumo
como roupas, alimentos e automóveis, por exemplo, são altamente influen-
ciados pelo grupo familiar. Se levarmos em consideração as preferências por
clubes de futebol, a influência paterna é grande sobre os filhos. É de se esperar
que os filhos acompanhem o pai nos eventos promovidos pelo clube preferi-
do, e que venham a consumir uma série de produtos ofertados.
Fator grupo de referência – são grupos aos quais o indivíduo pertence ou

aspira pertencer. Amigos, colegas de trabalho, turmas do esporte. Esses grupos
moldam o comportamento de consumo dos indivíduos. Esse é um dos fato-
res fundamentais para quem trabalha com eventos. Gestores que organizam
festivais de rock podem utilizar mensagens para atrair as chamadas “tribos” de
adolescentes, que possuem identificação comum. Por exemplo: os punks, os
pagodeiros, os funkeiros etc.

Fator étnico – a origem antropológica também é um fator que determina
hábitos de consumo. Assim, o oriental pode ser atraído por festividades que
lembrem sua origem. Por exemplo, o Festival das Estrelas (São Paulo) Sendai
Tanabata Matsuri, que é a maior festividade tradicional do Japão celebrada no
Brasil. Nessa festa fazem-se desejos que são escritos em papéis coloridos. Cada
pedido é representado por uma cor diferente. Branco é para paz; amarelo para
dinheiro; verde para esperança. Vermelho serve para pedir paixão; rosa, amor
e azul, proteção dos céus. Ainda existem momentos de celebração da cultura
japonesa. Há apresentações de haikai, haiku e tanka, que são formas orientais
de poesia, e um concurso de beleza.
Variáveis que afetam a decisão do consumidor de eventos

São diversas as variáveis que pesam na decisão do comprador em comparecer ou
não a um evento. Rein (2008) propõe sete alternativas que podem perfeitamente ser
traduzidas para o contexto dos eventos:
Ambiente altamente competitivo – nessa nova era competitiva não existem

posições de mercado garantidas. As linhas divisórias entre as opções de lazer
e entretenimento se confundem ou se desfazem. Eventos como shows de
música sertaneja e pagode, em alta hoje, rapidamente podem tornar-se ultra-
passados. Ídolos surgem e são rapidamente apagados da memória do público.
As oportunidades para os consumidores aplicarem seu dinheiro em eventos
diversos são cada vez maiores.
Consumidores cada vez mais exigentes – em cada segmento os expecta-

dores elevam seu nível de expectativas (busca pela satisfação), e as empresas

esforçam-se em atendê-las. Quando um evento não atende aos desejos do
público, acaba declinando e tende a não mais se realizar. Atender às expecta-
tivas com flexibilidade (adaptação às solicitações do mercado) é obrigação do
gestor de marketing de eventos. O grande segredo é inovação e criatividade.
Paradoxo comercial – um paradoxo é uma contradição. Ou seja, na medida

em que vamos desenvolvendo eventos, surge um conflito entre o entreteni-
mento e o negócio em si. Se avaliarmos eventos esportivos, por exemplo, po-
demos ter efeitos negativos na relação torcedor-atleta. O torcedor exige que o
atleta se empenhe naquilo que está fazendo, e que as recompensas monetá-
rias sejam secundárias. No entanto, normalmente isso não acontece, ocorren-
do, então, o conflito e a possibilidade de perda de audiência ou público.
Novas tecnologias – nessa nova era, as possibilidades para quem quer se di-
vertir em casa são muitas. Você pode assumir o papel de um personagem no
Second Life (uma nova vida por intermédio de um jogo, em um ambiente vir-

tual). Pode conversar em tempo real com uma amiga japonesa que conheceu
no intercâmbio, ser um herói em um jogo de RPG e assistir, via pay-per-view1
aos jogos de seu clube. Inúmeras são as oportunidades. O grande desafio do
gestor de eventos ao vivo é manter presente um público cativo e constante.
Individualismo – cada vez mais a vida em comunidade vem sofrendo um de-

clínio. Isso pode ser explicado talvez pela falta de segurança que faz com que
as pessoas prefiram passar seu tempo com a família ou grupo de amigos e se
relacionem cada vez menos. Sendo assim, a frequência aos eventos é cada vez
menor, principalmente naqueles que envolvem grandes públicos.
Mudança na estrutura e comportamento das famílias – a mudança na es-

trutura da família moderna afeta significativamente a presença das pessoas em
eventos. A pesada carga de trabalho, para os pais, e de atividades para as crian-
ças (dança, ginástica, aula de inglês etc.) faz com que dificilmente tenham von-
tade de participar de algum evento que não aqueles que tenham interesse.
Falta de tempo – a ampliação do tamanho das cidades, o caos do trânsito e

da estrutura de transportes faz com que os indivíduos percam muito tempo
para se locomover a fim de participar de um evento. Sendo assim, preferem a
conveniência de assistir em casa ou simplesmente não comparecer.
Os eventos e o comportamento
do comprador organizacional

De modo diferente do consumidor final, o gestor de marketing de eventos busca
o comprador organizacional – as empresas – como possível parceiro na realização de
eventos por meio de patrocínios ou verba cooperativada. Entendemos como patrocí-
nio a transferência de recursos por parte de uma empresa diretamente a um evento,
associando-se a ele, visando retorno comercial ou institucional. Em relação à verba
cooperativada, esta ocorre geralmente na relação entre uma empresa e seu interme-
diário, em que o fabricante, como incentivo às atividades comerciais, auxilia o revende-
dor com recursos financeiros, dividindo os investimentos, cooperando entre si. Como
exemplo, a participação conjunta em uma feira regional em que o revendedor tenha
grande influência e participação, a aquisição de espaços físicos pode ser dividida, vi-
sando redução dos custos de ambos os participantes. Em comparação com as compras
de consumo, esse tipo de compra pode envolver mais participantes em suas decisões,
e um processo mais profissional. Kotler e Armstrong (2007) desenvolve o seguinte es-
quema para caracterizar o mercado organizacional:
1
Pagar para ver. Programação extra (filmes, shows, eventos, programação esportiva) que fica disponível aos usuários de programação de TV a cabo ou satélite,
mediante a compra daquela programação específica, com dia e horário marcados.

Quadro 2 – Características do mercado organizacional
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007. Adaptado.)

Estrutura e demanda de mercado:
o mercado possui menos compradores, mas estes são maiores;
os clientes organizacionais estão mais concentrados geograficamente;
em alguns mercados, a demanda é mais inelástica, menos afetada pelo

preço no curto prazo;
a demanda do comprador organizacional é resultante da demanda do

consumidor final;
a demanda do mercado organizacional oscila mais e com maior rapidez.
Natureza da unidade de compra:
as compras organizacionais envolvem mais compradores e um esforço

mais profissional.
Tipos e processo de decisão:
os compradores organizacionais normalmente deparam-se com situa-

ções mais complexas;
o processo de compra organizacional é mais formal;
na compra organizacional, compradores e vendedores trabalham mais

diretamente e constroem relacionamentos duradouros.
A segmentação do mercado de eventos

Não é tarefa fácil para um gestor de marketing de eventos definir uma base para
segmentação. Dada a generalidade com a qual o assunto é tratado, uma das primeiras
tarefas para esse administrador é definir seu público-alvo. Sendo assim, deve pesquisar
seu mercado para avaliar quem são seus consumidores finais, para melhor desenvol-
ver sua oferta. Para isso deve proceder ao processo de segmentação de mercado. Para
Lovelock (2006, p. 53), “um segmento de mercado é composto por um grupo de compra-
dores que têm em comum características, necessidades, comportamentos de compra
ou padrões de consumo”. Sendo assim, busca-se agrupar consumidores em segmentos
(agrupamentos) homogêneos em seu perfil de preferências e atitudes de compra. Para

Kotler e Bes (2004) os mercados estão hiperfragmentados, busca-se uma diferenciação
em produtos e serviços, gerando pequenos nichos cada vez menos lucrativos, o que
deve finalizar no marketing um a um ou micromarketing. Para uma maior compreen-
são do assunto, apresentamos os principais níveis de segmentação de mercado: ma-
rketing de massa, marketing de segmento, marketing de nicho e micromarketing.
Marketing de massa: a empresa não reconhece os segmentos de mercado e

desenvolve uma única oferta para atendimento de seus consumidores. A ideia
é gerar um potencial maior, com maior volume de vendas e consequentemen-
te menores custos. Os grandes eventos, como o Carnaval, ainda podem ser
considerados eventos de massa, porém estão cada vez mais fragmentados em
segmentos menores, com a comercialização de diversos produtos para públi-
cos selecionados.
Marketing de segmento: a empresa reconhece o público-alvo e direciona

ofertas diferenciadas para atender a esses segmentos. Com a proliferação dos
meios de comunicação (rádio, televisão, internet) e dos canais de distribui-
ção (lojas especializadas e shoppings), algumas federações e ligas esportivas
estão patrocinando eventos direcionados a um público seleto que assiste a
esses jogos e adquire os produtos que são oferecidos pelos patrocinadores do
evento. Veja a Liga Nacional de Basquetebol com sua competição, o NBB (Novo
Basquete Brasil), ou a Confederação Brasileira de Voleibol, com a Superliga de
Vôlei: semanalmente veiculam as competições com constante exposição de
ídolos, produtos e patrocinadores para um segmento específico.
Marketing de nicho: os segmentos ainda são grupos grandes e identificáveis

de consumidores. O marketing de nicho concentra-se em subgrupos dentro

desse segmento. Por exemplo, o segmento do marketing cultural é extrema-
mente extenso. Se avaliarmos apenas o cinema como segmento, podemos nos
interessar por consumidores que sejam atraídos por festivais de curta metra-
gem, ou o segmento de filmes publicitários. Portanto, estaremos direcionando
nossos esforços para um nicho específico.
Micromarketing ou marketing customizado: desenvolvem-se produtos/

serviços sob medida para atender pessoas de forma local e específica. Com
o advento da internet, e-mail etc., hoje já se fala no desenvolvimento da cus-
tomização em massa. As empresas de eventos podem avaliar as necessidades
comuns dos indivíduos e customizar suas experiências. Um exemplo disso são
as convenções relacionadas a filmes famosos, como o Jornada nas Estrelas, que
reúne milhares de adeptos e proporciona experiências similares a todos em
um único evento.

Bases para segmentação do mercado consumidor de eventos
Não existe uma única maneira de segmentar um mercado. O gestor de marke-
ting de eventos pode utilizar inúmeras formas de segmentação. Pode utilizar variáveis
únicas ou uma combinação delas e, com isso, descobrir qual a melhor forma de es-
truturar esse mercado. A segmentação do mercado consumidor pode ser extensa, e,
dessa forma, fazer com que o profissional não consiga visualizá-los adequadamente.
Pitts e Stotlar(2002) propõe um esquema interessante para o gestor de eventos

que pode determinar as informações necessárias para melhor segmentar seus merca-
dos. A figura a seguir demonstra isso:
(PITTIS; STOTLAR, 2002. Adaptado.)

O que compram?
Onde se localizam?
Comportamento
Geografia
(Como gastam o
(Localização)
dinheiro)
Consumidores
Quem são? O que querem?
Demografia Psicografia
(Idade, renda, (Estilos de vida, o

ocupação) que pensam)
Figura 2 – Os quatro tipos de informação sobre o consumidor.
Verifica-se que, por meio dessas informações, podemos identificar as variáveis ou

bases para segmentar um mercado. De acordo com os quadros propostos por Pitts e
Stotlar, podemos avaliar cada uma dessas variáveis.
Segmentação geográfica: permite dividir o mercado em diferentes unidades

geográficas (países, regiões, estados, municípios, bairros). A empresa de even-
tos pode focar em um desses locais e desenvolver seus projetos. É a forma de
segmentação mais comum nesse ramo.
Segmentação demográfica: divide o mercado de eventos em variáveis rela-

cionadas ao perfil da população. Idade, sexo, renda familiar, nível de instrução,
religião, crença etc. Mesmo quando se escolhe uma base para segmentar o

mercado (geográfica), normalmente este tipo serve como complemento para
que se conheça melhor a população e o tamanho do mercado para melhor
atendê-lo. Pode-se desenvolver um concerto musical direcionado a determi-
nado segmento de população, visando arrecadar fundos para algum progra-
ma de assistência social.
Segmentação psicográfica: este tipo de segmentação relaciona-se à classe

social, estilo de vida e personalidade. Para um profissional de eventos é uma
forma eficaz de segmentação, uma vez que ele pode definir o público, e di-
recionar seus esforços de marketing de maneira correta. Pode-se reforçar o
exemplo neste tópico, lembrando dos fatores sociais que influenciam a deci-
são de compra: pessoas de classe alta (A) são mais propensas a participar de
ações filantrópicas, pois essa contribuição é comum para esse grupo, reafir-
mando sua personalidade.
Segmentação comportamental: é a variável relacionada ao comportamento

de compra do indivíduo, ou seja:
ocasiões – verificar em quais tipos de eventos participa e em quais ocasiões

ele comparece;
benefícios – qual o real interesse do consumidor em um evento. Impor-

tante para poder agrupar os consumidores. Por exemplo, em uma deter-
minada festa municipal, algumas pessoas vêm pelos desfiles, outras pela
gastronomia e outras para conhecer melhor o local (turismo);
status de usuário – participou, participa ou nunca participou de um

evento;

índices de participação – variável relacionada ao investimento que o con-
sumidor faz em cada evento. Em alguns eventos o indivíduo pode com-
prar um pacote ou apenas alguns produtos do evento. A participação em
um ciclo de palestras na área médica serve como exemplo. O participante
pode fazer apenas sua inscrição, ou comprar o pacote todo do evento, in-
cluindo hospedagem, alimentação, transporte;
status de fidelidade – os consumidores podem ser segmentados pela fide-

lidade a uma determinada marca. Para um clube do futebol brasileiro, este
tipo de segmentação é benéfica.
Assim como buscamos subdividir o mercado consumidor, alguns profissionais

de marketing de eventos necessitam segmentar o mercado comprador, na busca de
parceiros e recursos para seus eventos. Portanto, vamos verificar quais variáveis são
importantes considerar ao segmentar o mercado empresarial.

Variáveis de segmentação no mercado empresarial de eventos
A segmentação do mercado organizacional segue bases similares ao mercado de
consumo, porém com algumas especificidades. Vamos avaliá-las a seguir:
Variável demográfica – leva em conta o setor industrial, o tamanho e a locali-

zação da empresa. Para um gestor da área do marketing de eventos, é impor-
tante verificar o setor em que a empresa atua, para identificar as possibilida-
des de participação em feiras ou captação de recursos. A localização também
é fator primordial em caso de avaliação da área de abrangência de um evento.
E o porte da empresa vai nos apontar se é ou não um cliente a ser trabalhado.
Características de operação – relaciona-se com o tipo de tecnologia que a

empresa desenvolve, o status de usuário que se refere, neste caso, ao grau
de utilização que faz de nossos trabalhos, e os recursos, que é o valor que ela
disponibiliza para eventos. Todas essas variáveis também são importantes na
escolha ou indicação de uma empresa para trabalhar em eventos.
Abordagens de compra – relacionadas à forma como a empresa faz seus in-

vestimentos. No caso dos eventos, poderíamos avaliar as seguintes variáveis
para segmentação.
Qual a estrutura do poder? Quem decide os investimentos na empresa?
Que forma de relacionamento teremos com as empresas? Devemos manter

as empresas com as quais possuímos relacionamento forte ou procurar
outras mais interessantes?
Que tipo de proposta faremos? Patrocínio, verba cooperativada?
Que tipo de critério a empresa tem para investir? Qualidade do evento?

Volume de pessoas? Visibilidade do produto? Imagem da empresa?
Fatores situacionais – relacionam-se com a urgência, as aplicações específicas

e o tamanho do investimento. A adequação aos eventos diz respeito à partici-
pação de uma empresa de última hora no patrocínio de um evento por neces-
sidades de mercado (urgência – participação não planejada), a participação em
feiras direcionadas ao segmento da empresa, no caso de aplicações específicas,
e no valor investido pela empresa no caso de tamanho do investimento.
Características pessoais – neste caso leva-se em conta a similaridade entre as

empresas, atitudes em relação ao risco e a fidelidade. No caso características
pessoais, podemos verificar empresas que tenham valores e características si-
milares à empresa de eventos. Em relação à atitude ao risco, pode-se segmentar

as empresas pelo grau de aceitação do risco (importante na questão de patro-
cínio a eventos, visto a intangibilidade do processo). No terceiro caso, a fide-
lidade, pode-se segmentar as empresas que tenham sido bem-sucedidas nos
eventos administrados pelo gestor de marketing.
Exigências para uma segmentação eficaz

Segundo Kotler e Armstrong (2007), para serem úteis, os segmentos de mercado
devem ser:
Mensuráveis – onde o tamanho, o poder de compra e o perfil dos segmentos

podem ser mensurados. Em eventos, a escolha do local, da audiência e das
faixas etárias são exemplos.
Acessíveis – os segmentos necessitam ser alcançados e atendidos. Portanto

para uma empresa de eventos, deve ser possível avaliar quais os usuários e
qual o lugar onde podem ser alcançados.
Substanciais – necessita ser grande e lucrativo o suficiente para gerar um pro-

grama de marketing para ele. Será que conseguiríamos desenvolver um evento
de beisebol no Brasil para que seja compensador em termos de retorno?
Diferenciáveis – os segmentos devem ser distintos para receber programas

de marketing diferentes. Como exemplo, podemos imaginar uma feira, con-
venção ou festa, com atividades diferenciadas para adultos, adolescentes e
crianças.

Acionáveis – grau em que a empresa pode operacionalizar seus esforços de
marketing para atrair um segmento e atendê-lo. Uma empresa pequena de
eventos pode detectar segmentos distintos de clientes para atendimento, mas
não ter condições de atender a todos.
Após determinarmos as bases necessárias para segmentar um mercado de even-

tos e as exigências necessárias para isso, devemos optar pela seleção do mercado-alvo
e a melhor estratégia de cobertura a adotar.
Posicionamento no mercado de eventos

Segundo Ries (1986) para ser bem-sucedida em nossa sociedade saturada de co-
municação, uma empresa deve posicionar-se na mente do cliente potencial. Essa po-
sição deve levar em consideração não apenas as forças e fraquezas próprias de uma
empresa, mas também as de suas concorrentes.

A ideia anterior faz referência a um tópico muito importante no estudo do
marketing – o posicionamento. É o que Kotler (2007) denomina como uma “proposição
de valor”, que leva a empresa a se diferenciar de seus concorrentes, atingindo um lugar
na mente dos compradores. Também no estudo da gestão de marketing de eventos,
é necessário ao profissional conhecer essa estratégia, visando à busca de um diferen-
cial competitivo, seja no mercado consumidor ou organizacional. Procura-se, então,
atrair os consumidores e as empresas para participarem de eventos, sendo que estas
também podem patrociná-los.
Em relação ao posicionamento, a empresa deve:
estabelecer um posicionamento na mente do comprador;
ser única e passar uma mensagem simples e consistente;
buscar diferenciar-se de seus concorrentes;
concentrar os esforços visando ao foco no seu público-alvo (ninguém pode ser

tudo para todos).
Estratégias de posicionamento para uma empresa de eventos

Para Cobra (2009) existem várias técnicas de posicionamento dos produtos nos
mercados. O quadro a seguir demonstra a técnica, o significado e a aplicação para uma
empresa de eventos.
Quadro 3 – Estratégias de posicionamento
(COBRA, 2009. Adaptado.)

Aplicação para empresa
Técnica Significado de eventos
Refere-se à posição na mente do Verificar a(s) razão(ões) que fazem
Posicionamento por produto:
consumidor em relação aos bene- o comprador aderir a um evento
atributo ou benefício do produ-
fícios que ele contém e em relação e procurar divulgá-la(s) visando
to/serviço
aos concorrentes. captar os mais diversos públicos.
Conhecer o custo total do evento,

Relação custo/benefício, ou seja, de modo a posicionar o preço de
qualidade e preço são dois dos acordo com as necessidades da
Qualidade/preço
principais atributos na mente do empresa e torná-lo atrativo tanto
consumidor. ao participante do evento como
ao futuro patrocinador.
Saber segmentar o público para o
O produto é valorizado pela utili- qual o evento vai ser direcionado,
Uso e usuário zação e pelo tipo de consumidor para que haja uma identidade en-
que o utiliza. tre os participantes e a valoriza-
ção do evento.

(COBRA, 2009. Adaptado.)
Aplicação para empresa
Técnica Significado de eventos
No caso de quotas de televisio-
namento de jogos de futebol ao
vivo na televisão, os preços va-
Produtos são agrupados em cate- riam de acordo com a categoria
gorias. Cada categoria ocupa um do evento. Se for o campeonato
espaço na mente do consumidor, regional, o valor da quota é me-
Categoria do produto
direcionando, assim, uma estraté- nor em comparação ao Campeo-
gia específica que ocupa espaço nato Brasileiro que, por sua vez, é
na mente do consumidor. menor se comparado com a Taça
Libertadores, que é um campe-
onato Internacional, e assim por
diante.
Posicionar os produtos e serviços

Este critério compara todos os contra concorrência significa co-
Concorrência produtos/serviços com a concor- nhecer os pontos fortes e fracos,
rência. de modo a adequar melhor nossa
ofertas.
Para cada percepção que o consu-

O mapeamento da percepção do
midor tem do produto, é possível
consumidor é importante e pode
Mapear a percepção2 do pro- mapeá-la no contexto que pode
ser feito por meio de pesquisas
duto ser bi ou multidimensional, isto é,
antes, durante e depois do even-
leva-se em conta dois ou mais fa-
to.
tores.
Vantagens do posicionamento 2
Uma vez que a empresa define seu lugar em seu mercado-alvo, ela está preparada

para melhor trabalhar com seu composto mercadológico (produto, preço, promoção,
distribuição). Sendo assim, os benefícios são inúmeros. Alguns são elencados a seguir:
identificar quais os atributos do evento são importantes em relação aos

concorrentes;
estabelecer uma medida de desempenho para cada atributo no evento

considerado;
diferenciar nosso evento em relação aos concorrentes, na mente dos

compradores.
Principais erros de posicionamento

Para Kotler e Armstrong (2007) uma empresa deve evitar três erros de posiciona-
mento. O subposicionamento, o superposicionamento e o posicionamento confuso.
2
Percepção: é o processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informações de modo a formar uma visão própria do mundo.

O subposicionamento refere-se à falta de um real posicionamento da empresa.
Os clientes não conhecem nada da empresa ou têm uma vaga ideia sobre ela.
Uma empresa de eventos deve estar constantemente se relacionando com
seus públicos-alvo, para evoluir nesse mercado.
O superposicionamento é oferecer aos compradores uma visão muito limitada

da empresa. Como exemplo, uma organização pode achar que uma empresa
de relações públicas trabalha apenas com organização de formaturas quando,
na realidade, pode desenvolver outros projetos de cunho cultural, esportivo e
social.
Já o posicionamento confuso refere-se a uma série de declarações da empresa

que deixam o consumidor com uma imagem confusa da organização. Campa-
nhas publicitárias com temas diferenciados e frequentes podem causar esse
problema. O gestor de marketing de uma empresa de eventos deve evitar ao
máximo essas confusões, pois trata com elementos intangíveis. Para isso a sua
marca deve ser conhecida e bem posicionada.
Em suma, para o autor, o posicionamento deve ser resumido em uma declara-

ção de posicionamento com a seguinte forma: para (segmento e necessidade a atingir)
nossa (marca) é (conceito) que (pontos de diferenças). Como exemplo, para os jovens
que estão para se formar, a Branchi Eventos é uma empresa moderna e criativa, que
proporciona as melhores opções em tecnologia e comodidade na organização de
eventos de formatura.
Fracasso no posicionamento
Para Trout (1996) existem alguns problemas relacionados ao desenvolvimento do

posicionamento que ocorrem por culpa dos executivos por questões pessoais, relacio-
nadas à forma da gestão. Para que esses erros não ocorram, é importante que o gestor:
Não tema ser óbvio – segundo o autor, o estrategista não precisa ter medo de
procurar ser óbvio ou seja, ser claro e simples em sua estratégia. Muitos concei-
tos em posicionamento são tão simples que não servem para alguns gestores
de marketing, pois não os consideram desafiadores. Uma estratégia funciona
durante muito tempo e isso não é excitante para alguns. Na busca por mudança,
esses gestores criam estratégias mirabolantes que tendem ao fracasso. Em sín-
tese, procure não inventar. Seja claro e utilize fórmulas que vêm dando certo.
Não pense tanto no futuro – muitas empresas querem uma ideia que possa
acomodar um plano futuro, ainda não formulado. E, assim, esquecem o pre-
sente, não se adaptando ao que o mercado quer hoje. Acredite, se não criar
um nicho na mente do consumidor, as suas opções futuras estarão limitadas;

Evite ser engraçado – não há nada pior que ver uma empresa surgir com uma
ideia de posicionamento que depois é distorcida pelos criativos, com piadas.
As ideias mais poderosas são simples e diretas.
Procure não querer ser herói – muitos colaboradores pensam primeiro no

que é bom para eles: será que vou ser notado, vão me dar os créditos, se fra-
cassar como serei encarado? Os bons gestores de marketing são objetivos.
Esse tipo de atitude produz pensamentos do interior para o exterior, quando
os posicionamentos com sucesso baseiam-se no que se passa no exterior, no
mercado. Ou seja, não deixe que a autopromoção venha à frente das neces-
sidades da empresa. Procure pensar no posicionamento da empresa de fora
para dentro (visão marketing) em vez de pensar em si próprio e criar uma es-
tratégia que não faz sentido, na busca de méritos próprios.
Visão de curto prazo – quem vive pelos números morre pelos números. O
posicionamento é um pensamento de longo prazo. Muitos negócios rentáveis
levam tempo para gerar dinheiro. Lançar infindáveis extensões de linha de pro-
dutos apenas para ter maior faturamento apenas serve para abrir a porta à con-
corrência especializada. Implemente corretamente o seu posicionamento, e os
números acabarão por vir. Mas tem de ter paciência para esperar por eles.
Mexer sem necessidade – muitos gestores de marketing, quando designa-

dos para uma nova tarefa, gostam de começar por mexer em alguma coisa.
Muitas vezes criam conceitos irrealistas, quando não destroçam ideias bem-
-sucedidas. Mas o posicionamento tem de estar alinhado com as percepções
na mente das pessoas, não ir contra elas. Aquilo que na empresa é percebido
como um melhoramento pode causar confusão na mente dos consumidores.

Finalizando, o bom gestor de marketing de eventos deve alinhar o composto de
marketing e a empresa, para comunicar e dar suporte ao posicionamento escolhido. A
palavra-chave para tal atividade é: coerência
Texto complementar
Segmento GLS é realidade de mercado

(FAGUNDES, 2011)
São Paulo possui a maior Parada do Orgulho de Gays, Lésbicas, Bissexuais e

Transgêneros (GLBT) do mundo, com a participação de mais de três milhões de

pessoas. Com tal proporção, o evento já é o segundo que mais traz recursos para a
cidade, só ficando atrás da Fórmula 1. São R$ 120 milhões!
Definitivamente, São Paulo se consagra como a terra da diversidade. Segundo a

Associação Brasileira de Turismo GLS (ABRATGLS), 1 milhão de gays e lésbicas moram
aqui. No Brasil, embora ainda não exista um mapeamento preciso desse número, já é
certo que se trata de uma porcentagem bastante representativa da população, que
não pode ser desprezada nem pela sociedade e nem pelo mercado.
“A gente usa as pesquisas do mundo, e todas elas apontam que aproximada-

mente 10% da população é composta por gays e lésbicas. No Brasil, são 18 milhões
de pessoas e 9,4 milhões de consumidores, ou seja, pessoas acima de 20 anos”, ex-
plica o presidente da ABRATGLS, Franco Reinaudo.
Franco também afirma que já é comprovado que o turista gay gasta em média
30% a mais do que o turista convencional. O exemplo deixa clara a necessidade de
adaptação, sobretudo para quem trabalha na área de turismo e hotelaria. Por isso,
dentro do projeto Bem-Receber, uma iniciativa do São Paulo Convention & Visitors
Bureau, foi criado um treinamento específico visando a qualificar o atendimento ao
público GLS.
Toni Sando, diretor superintendente do SPCVB, afirma: “Como nós trazemos

cada vez mais eventos para a cidade, é importante saber acolher todo tipo de pessoa
e todo segmento que visita a nossa cidade. Sabendo acolher bem, cada vez virão
mais visitantes para a cidade e a cidade vai prosperar.” As palestras, que abordam
desde o perfil do consumidor gay até como receber sem preconceito, já foram vistas
por mais de 300 profissionais. Como Mércia Assumpção, do Four Plus Hotel: “Para o
hotel, não existe um só segmento. Você não vê a cara do hóspede. Nós queremos
100% de ocupação sempre e para isso temos que nos adequar.”
Atividades
1. O que um gestor de marketing de eventos deve realizar para satisfazer seu con-
sumidor?

2. Quais os fatores que influenciam a decisão de compras de um consumidor de
eventos?
3. Quais os tipos de segmentação do mercado consumidor?
Referências
COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2009.
FAGUNDES, Letícia. Segmento GLS É Realidade de Mercado. Disponível em: <www.

cathonoticias.com.br/leia.php?story_id=17413>. Acesso em: 7 fev. 2011.
KOTLER, Philip; BES, Fernando Irias de Marketing Lateral: uma abordagem revolucio-
nária para criar novas oportunidades em mercados saturados. Tradução de: VIEIRA, Ri-
cardo Bastos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
LOVELOCK, Gary; JOCHEN, Wirtz. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologias e resul-

tados. Tradução de: MARQUES, Arlete Simille. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
MELO NETO, Francisco de Paula. Marketing de Eventos. 5. ed. Rio de Janeiro: Sprint,
2007.

PITTS, Brenda G.; STOTLAR, David K. Fundamentos do Marketing Esportivo. Tradu-
ção de: MORIYA, Ieda. São Paulo: Phorte, 2002.
REIN, Irving; KOTLER, Philip; SHIELDS, Ben Marketing Esportivo. A reinvenção do es-
porte na busca de torcedores. Tradução de: RUBENICH, Raul. Porto Alegre: Bookman,
2008.
RIES, Al; TROUT, Jack. Positioning: the battle of your mind. 1. ed. (revisada). Nova York:
Warner Books, 1986.
TROUT, Jack. A mente é o alvo a atingir. Exame Executive Digest, n. 22, 1996. Dis-
ponível em: <www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed22cap1.html>. Acesso em: 8 de
fev.2011.

Gabarito
1. O profissional de marketing de eventos deve gerar expectativas e promover

atmosferas favoráveis nos eventos para atrair e cativar os clientes.
2. Os elementos que influenciam a decisão de compra dos consumidores de even-

tos são fatores ambientais, culturais, sociais, familiares, dos grupos de referência
e étnicos.
3. Os tipos de segmentação no mercado consumidor são geográfica (relacionada

com regiões), demográfica (associada ao perfil da população), psicográfica (re-
mete à personalidade e estilo de vida) e comportamental (associada ao com-
portamento de compra).

O SIM1 como ferramenta de eventos
SIM. Com essa sigla identificamos todas as atividades relacionadas à coleta, pro-
cessamento e análise de dados no mercado, transformando-os em informações que
serão importantes para a tomada de decisão dos gestores. Para Malhotra et al. (2005,
p. 15) “é um conjunto formalizado de procedimentos para gerar, analisar, armazenar e
distribuir as informações àqueles que tomam as decisões de marketing continuamen-
te”. Aaker, Kumar e Day (2001) apontam o SIM como um sistema de dados que com-
bina diversas fontes em um único banco de dados, que possa rapidamente identificar
problemas e obter respostas via relatórios para questões analíticas. Cobra (2009, p. 54)
define o SIM como “uma estrutura de interação entre pessoas, equipamentos, métodos
e controles, estabelecidos para criar um fluxo de informações capaz de prover as bases
para a tomada de decisão em marketing”. Kotler e Armstrong (2007, p. 85) apresentam
a estrutura de um SIM, reproduzida a seguir:

Administradores de marketing e outros usuários de informações
Análise Planejamento Implementação Controle
Sistema de Informação de Marketing
Desenvolvimento das informações necessárias
Avaliação das Bancos Distribuição e

Análise das utilização das
necessidades de de dados
informações informações
informação internos
Inteligência Pesquisa de
de marketing marketing
Ambiente de marketing
Canais de Forças
Mercado-alvo Concorrentes Públicos
marketing macroambientais
Figura 1– O sistema de informações de marketing.
1
SIM – Sistema de Informação de Marketing.
A figura apresenta um sistema integrado com o meio ambiente, em que os ges-
tores de qualquer segmento, e aqui incluímos o de eventos também, podem obter as
informações necessárias a partir de dados internos, inteligência e pesquisa de marke-
ting. Entre os subsistemas apresentados, a pesquisa de mercado assume uma função
primordial, pois é partindo das informações nela inseridas que os gestores desenvol-
vem todo o seu plano estratégico. Portanto, a pesquisa auxilia na análise das variáveis
ambientais, na avaliação das decisões de compra, na segmentação dos mercados e no
posterior posicionamento da empresa. Logo, é um importante instrumento no plane-
jamento estratégico das empresas.
Definição de pesquisa de marketing

Agora que já posicionamos a pesquisa de marketing no contexto do SIM, pode-
mos defini-la. Para McDaniel e Gates (2005, p. 4), “é o planejamento, a coleta e a análise
de dados relevantes para a tomada de decisão de marketing e a comunicação de resul-
tados dessa análise à administração”. Em uma visão brasileira, Samara e Barroso (2007,
p. 17), definem como pesquisa de marketing, “projetos formais que visam à obtenção
de dados de forma empírica2, sistemática e objetiva para a solução de problemas ou
oportunidades relacionadas ao marketing de produtos e serviços”. Após desenvolver-
mos o significado da pesquisa, podemos avaliar suas utilizações em eventos.
A natureza da pesquisa de marketing em eventos

Para Zikmund (2006), em essência, uma pesquisa atende à necessidade dos ges-
tores de marketing. Um gerente na área de eventos pode avaliar a satisfação dos parti-
cipantes, bem como pode prestar informações sobre eles aos patrocinadores, utilizan-
do essa ferramenta. Portanto cita o autor, “a tarefa da pesquisa de marketing é ajudar
a especificar e fornecer informação precisa para reduzir a incerteza na tomada de
decisões”(2006, p. 3). Portanto, inúmeros são os contextos de aplicação: avaliação do
melhor local para um show de rock, verificação de público presente a eventos em uma
arena, acompanhamento da audiência na televisão relacionada a um evento esportivo,
O SIM como ferramenta de eventos
mensuração da quantidade de negócios realizados em uma feira. Enfim, inúmeras situ-

ações que podem ser criadas ou favorecidas pela utilização da pesquisa.
Fases de um projeto de pesquisa

Como vimos, a pesquisa é sistemática. Portanto, ela exige um certo ordenamento
para que haja uma determinada sequência e interdependências das fases, para que, de
2
Empíricas: baseadas na experiência.

uma forma lógica, consigamos chegar aos melhores resultados. Para Aaker, Kumar e
Day (2001, p. 92) “um projeto de pesquisa é um mapa detalhado usado para guiar uma
pesquisa até seus objetivos”. Existem três etapas relacionadas com o processo: a etapa
preliminar de planejamento, o projeto de pesquisa e a implementação do projeto de
pesquisa. Para McDaniel e Gates (2005, p. 20), “o projeto de pesquisa é um plano para o
tratamento dos objetivos ou das hipóteses. Em essência, o pesquisador desenvolve uma
estrutura ou arcabouço para responder a um determinado problema/oportunidade de
pesquisa. Não existe um único e melhor projeto de pesquisa. Em vez disso, diferentes
projetos oferecem um leque de opções cada qual com vantagens e desvantagens”.
Complementando a citação do autor, o processo envolve inúmeras escolhas, uma

delas é o custo do investimento na pesquisa e a qualidade da informação. Quanto mais
precisas e isentas de erros forem as informações obtidas, mais elevado será o custo. As
principais etapas de um processo de projeto de pesquisa e seus elementos são listadas
na figura a seguir:
(AAKER; KUMAR; DAY, 2001. Adaptado.)

Sistema de planejamento Sistema de informação
Problema da pesquisa
Objetivos da pesquisa
Tipos de pesquisa
Exploratória Descritiva Causal
Métodos de coleta de dados
Observação Inquérito/Contato Interativo
Formulário de coleta de dados

Amostragem
Campo
Tabulação e análise de dados
Relatório final: conclusões e recomendações
Figura 2 – O processo do projeto de pesquisa.

É importante para o gestor de marketing de eventos conhecer cada uma das fases,
pois mesmo que não desenvolva um projeto de pesquisa, estará apto a discutir o pro-
jeto com os profissionais que porventura venham ser contratados para tal finalidade.
Definição do problema da pesquisa

Segundo todos os autores de obras relacionadas com a pesquisa, a definição do
problema é a etapa mais importante de qualquer projeto. Para que todo o trabalho
seja recompensado, é necessário que se esclareça exatamente o que se quer pesquisar.
Definir o problema da pesquisa é declarar exatamente o que queremos pesquisar, par-
tindo de nossas dúvidas. Samara e Barros (2007) descrevem que, para que o problema
seja bem elaborado, devemos propor algumas indagações básicas:
por que a pesquisa deve ser realizada?
quais decisões devem ser tomadas a partir dos resultados da pesquisa?
quais as possíveis respostas a serem obtidas para os problemas ou oportuni-

dades definidas?
Então, para que o projeto da pesquisa chegue a resultados positivos, é necessário

que se proponha uma indagação (fazer uma pergunta), a partir de nossas dúvidas. As
demais fases da pesquisa, como os objetivos e a escolha dos métodos, serão decorrên-
cia do problema definido.
Determinação dos objetivos da pesquisa

Objetivos são resultados que se espera atingir, partindo de qualquer problema.
Em relação ao problema da pesquisa, existe grande inter-relacionamento. Para que
possamos resolver um problema de pesquisa, devemos, a partir dos objetivos, buscar
as informações que serão necessárias para sua resolução. Sendo assim, devemos elen-
car um resultado genérico, o objetivo geral, e resultados ou informações pontuais, os
objetivos específicos.
Método
Nenhum método conhecido pelo homem pode eliminar inteiramente a incerteza. Porém, o método
científico, mais do que qualquer outro processo, pode diminuir os elementos de incerteza que
resultam da falta de informação. Assim fazendo, reduz-se o perigo de uma escolha errada entre várias
alternativas. (BOYD; WESTFALL, 1971, p. 55)

De acordo com a citação dos autores, quando se desenvolve um projeto de pes-
quisa, devemos seguir um determinado ordenamento. Essa disposição correta de
partes é importante, pois reduz a possibilidade de erro quando o pesquisador faz as
suas escolhas. Fazem parte do método da pesquisa a escolha do tipo de pesquisa que
será utilizada, o melhor método de coleta de dados, a elaboração do questionário e o
processo de amostragem. Um planejamento correto desses tópicos significa a redução
na margem de erros e, como consequência a diminuição também na incerteza gerada
no processo de pesquisa.
Tipos de pesquisa de mercado

Pesquisa exploratória
Também denominada pesquisa qualitativa ou desk research. Esse tipo de pesquisa

é utilizado quando o pesquisador não tem clareza em relação ao problema a ser pes-
quisado. Existe também pouca clareza dos resultados que se pretende alcançar. Para
Samara e Barroso (2007), este estudo tem como característica um primeiro contato
com a situação a ser pesquisada ou um melhor conhecimento do assunto.
Não existe uma definição específica, porém a palavra qualitativa provém do fato
de que quando o pesquisador busca mais informações sobre o tema a ser pesquisa-
do, ele coleta informações qualificadas que permitem tratar o assunto com maior pro-
fundidade. As fontes de pesquisa são os dados secundários (já disponíveis), conversas
com especialistas no assunto, e material de pesquisas anteriores. É um tipo de pesquisa
que permite aprofundar qualquer tema, mas não tem grande abrangência. Em com-
pensação, o custo é baixo.
Pesquisa descritiva
Denominada de pesquisa quantitativa ou pesquisas ad hoc, é aquela que busca

descrever situações de mercado, a partir dos estudos preliminares ou exploratórios. De
certo modo, responde às perguntas quem, onde, quando, como, o quê e o porquê. Em
relação à expressão pesquisa quantitativa, ela é assim denominada porque vale-se de
análise estatística de dados para descrever situações.
Para sua elaboração, é necessário desenvolvimento de um plano de amostragem

definindo tipo e tamanho de amostras e elementos a serem pesquisados. É uma pes-
quisa de grande abrangência, pouca profundidade e de investimento variável confor-
me sua área de abrangência.
Pesquisa causal
Também denominada pesquisa experimental, mede relações de causa e efeito

entre variáveis em experimentos práticos. Aqui são elaborados estudos que dificilmen-

te podem ser resolvidos pelas pesquisas exploratória e descritiva. Evidenciam-se dois
grupos: o experimental, onde se implementará os testes, e o de controle, que serve para
comparar os resultados obtidos, em um determinado período de tempo.
Como exemplo, podemos fazer um teste de mercado variando preços, promo-

ções em determinadas regiões, comparando com outras para analisar a reação dos
compradores nos dois grupos. Também reconhecida como um estudo quantitativo.
Para um maior conhecimento no assunto, elaboramos um quadro comparativo

apresentado a seguir.
Quadro 1 – Comparação entre tipos de pesquisa
(MCDANIEL; GATES, 2005. Adaptado).

Pesquisa exploratória X Pesquisa descritiva
Pesquisa descritiva ou
Objeto Pesquisa exploratória causal
Tipos de perguntas Investigativas Limitadamente investigativa
Tamanho da amostra Pequeno Grande
Quantidade de informações por

Substancial Variada
respondentes
Entrevistador com habilidades Entrevistador com menos ha-
Requisitos de gerenciamento
especiais bilidades especiais
Tipos de análise Subjetiva, interpretativa Estatística, cálculos
Gravadores de som, dispositivos

Questionários, computadores,
Equipamentos necessários de projeção, DVD player, ima-
notebooks, impressos
gens, guias de discussão
Nível de replicabilidade2 Baixo Elevado
Estatística, modelos de deci-

Psicologia, sociologia, compor- são, sistemas de suporte à de-
Treinamento do pesquisador tamento do consumidor, marke- cisão, programação de compu-
ting, pesquisa de marketing tador de marketing e pesquisa
de marketing
Tipo de pesquisa Qualitativa Quantitativa ou experimental

Métodos de coleta de dados

De acordo3com a pesquisa a ser realizada, estabelecemos os métodos de coleta
de dados e as fontes onde vamos buscar essas informações. Esses métodos e suas apli-
cações são descritos brevemente a seguir.
Método da observação: não existe contato com as pessoas. Apenas obser-

va-se seu comportamento. Como exemplo, uma pesquisa junto ao público
3
Nível de replicabilidade: capacidade de ser aplicada novamente.
infantil em uma loja de brinquedos, visto que as crianças têm dificuldades em
explicitar opiniões sobre o produto. É uma abordagem subjetiva, sendo que
as conclusões em grande parte dependem do observador. Logo, um método
passível de críticas.
Método do inquérito ou contato: pode ser realizado de forma pessoal, por

telefone ou correspondência. O inquérito pessoal é a forma mais utilizada em
pesquisa de marketing. Este projeto exige um minucioso trabalho de campo,
iniciando pela seleção e treinamento dos entrevistadores, visando evitar pro-
blemas decorrentes do preenchimento incorreto dos formulários ou falhas de
interpretação. Já o telefone é uma forma rápida de obter informações, porém
existe um problema que é a falta de vontade ou de tempo para o entrevistado
responder as questões, além de não poder ser extensa. Por correspondência
permite-se uma abrangência ampla, porém o retorno normalmente é baixo e
lento, o que pode elevar o número de remessas de formulários muito acima do
número de elementos da amostra.
Método interativo: este método visa utilizar os recursos da internet, gerando

a interação entre o consumidor e o computador em qualquer local (casa, loja,
empresa etc.). O ambiente virtual permite que o entrevistado preencha o for-
mulário de coleta de dados diretamente na tela do computador e, posterior-
mente, esses dados são imediatamente armazenados em tempo real.
O quadro a seguir apresenta comparativos na seleção do método de coleta de
dados.
Quadro 2 – Avaliação da escolha dos métodos de coleta de dados
(SAMARA; BARROSO, 2007. Adaptado.)

Observação
Vantagens Desvantagens
Detecta o comportamento natural de consumo. Interpretação subjetiva do pesquisador.
Utilidade dos estudos para o público infantil (difi-
Dificuldade em generalizar dados.
culdade de expressar opiniões).
Pode ser disfarçada. Não detecta motivações ou atitudes de consumo.
Entrevista pessoal
Controle da amostragem. Alto custo.
Possibilidade de instruir o entrevistado. Segmentos de difícil acesso.
Pode incluir a observação.

Despesas com treinamento de pessoal de campo.
Possibilidade de entrevista de longa duração.

(SAMARA; BARROSO, 2007. Adaptado.)
Pesquisa por correspondência
Baixo retorno. Ampliação dos investimentos em
Possibilita grande abrangência da amostra.
incentivos para cooperação.
Entrevistado com mais tempo para preencher a Não há possibilidade de orientar o entrevistado
pesquisa. na resolução de dúvidas.
Equipes menores para o projeto. Necessidade de um mailing3 atualizado.
Método interativo
Rapidez na coleta atualizada de dados em qual-
Não existe controle de distribuição da amostra.
quer local ou região.
Diminuição ou eliminação de erros decorrentes
da interferência humana. Problemas no autopreenchimento.
Internet e multimídia.
Elaboração do formulário de coleta de dados 4
A construção do formulário de coleta de dados (questionário) exige um cuidado

muito grande por parte do pesquisador. Nele devem estar inseridas todas as perguntas
necessárias para o alcance de nossos objetivos, e a consequente resolução de nosso
problema. Para Zikmund (2006), relevância e precisão são critérios básicos para que o
questionário atenda aos propósitos básicos do pesquisador. Para alcançar essa finali-
dade, ele deverá contemplar os seguintes itens, não necessariamente nessa ordem.
Estabelecer o que deve ser perguntado: os estágios posteriores, definição

do problema, objetivos e método de coleta de dados exercerão uma grande
influência sobre o tipo de questões a serem formuladas. Também deve-se
levar em conta que tipo de análises estatísticas serão feitas para estruturar o
formulário.
Como as perguntas devem ser formuladas: neste tópico vamos demonstrar

alguns exemplos de questões existentes nos formulários:
Questões abertas: pergunta que permite resposta livre do entrevistado.
Ex.: Deixe aqui seu comentário sobre como podemos melhorar nosso
evento para as próximas edições. _____________________________________
____________________________________________________________________
Questões fechadas: aquelas que não deixam espaço aberto de resposta

ao entrevistado, limitando a sua resposta às escolhas que lhe são propos-
tas. Entre elas encontramos:
4
Mailing: lista com endereços das pessoas para quem a pesquisa (mala direta) será enviada.

A pergunta dicotômica5 simples
Ex.: Você participaria novamente deste evento caso fosse reeditado em

sua cidade?
( ) Sim ( ) Não
Pergunta de determinação de frequência
Ex.: Com que frequência você vai ao teatro?
( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente
( ) Mensalmente ( ) Anualmente
( ) Nunca
Questão de múltipla escolha
Permite ao entrevistado assinalar múltiplas respostas dentro das opções

a ele apresentadas.
Ex.: Assinale com um X qual(is) o(s) fator(es) que considera mais

importante(s) quando participa de um evento.
(( Organização da equipe receptora.

(( Transporte para o local em que ocorrerá o evento.
(( Praça de alimentação no local.
(( Segurança e estacionamento.
(( Facilidade para aquisição do ingresso.
(( Pacotes turísticos associados.
Perguntas encadeadas
Também podem ser muito utilizadas. O SIM como ferramenta de eventos
Ex.: Você participou do 20.º Congresso de Administração?
( ) Sim ( ) Não
Em caso positivo, assinale com um X quais serviços você utilizou.
(( Recepção no local do evento.

(( Transporte para o local do evento.
(( Praça de alimentação.
5
Dicotomia: divisão de um conceito em dois elementos normalmente contrários (sim/não – alto/baixo – claro/escuro).
(( Estacionamento.
(( Internet para aquisição do ingresso.
(( Pacotes turísticos associados.
Perguntas em escala: frequentemente utilizadas pelos gestores de
marketing de eventos, servem para avaliar graus de satisfação em relação
à utilização dos produtos/serviços relacionados:
Escala de Likert – o entrevistado indica seu grau de concordância ou dis-

cordância de acordo com sua atitude em relação ao objeto pesquisado.
Ex.: Indique seu nível de concordância para cada frase, assinalando a

lacuna que melhor exprime sua opinião a respeito do investimento no
patrocínio a shows de cantoras brasileiras.
CT CP NA DP DT
As cantoras brasileiras são melhores que as estrangeiras.
Ivete Sangalo é uma cantora brasileira.
Os seus shows deverão ter mais público que os de uma cantora

estrangeira.
Teremos mais retorno de imagem ao patrocinar uma cantora
brasileira.
CT = Concordo Totalmente DP = Discordo Parcialmente

CP = Concordo Parcialmente DT = Discordo Totalmente
NA = Não concordo nem discordo
Escala itemizada
Com relação ao seu grau de satisfação com este evento, você afirmaria
que está:
(( Totalmente satisfeito.
(( Parcialmente satisfeito.
(( Parcialmente insatisfeito.
(( Totalmente insatisfeito.
ou
Qual a chance de indicar este evento a uma pessoa de seu

relacionamento?

(( Certamente indicaria.
(( Possivelmente indicaria.
(( Não sei se indicaria.
(( Possivelmente não indicaria.
(( Certamente não indicaria.
Amostragem
O projeto de pesquisa, para ser válido, deve determinar com alguma exatidão
quais elementos ou partes de uma população serão pesquisados. Qualquer banhista,
antes de entrar no mar, coloca os pés na água para testar a sua temperatura. Alguns jo-
gadores, em partidas decisivas, entram em campo antes do início do jogo para avaliar
as condições do gramado e a “temperatura” da torcida. Esses exemplos determinam a
natureza intuitiva de um processo de amostragem. Iniciamos definindo amostra que
para Collis e Hussey (2005, p.148), “é formada por alguns membros de uma popula-
ção”. Para Zikmund (2006, p. 356), “população (universo) é qualquer grupo completo
de entidades que compartilhem algum conjunto de características. E a amostra é um
subconjunto ou parte de uma população maior”. Essas definições conduzem para o
significado de amostragem. Para McDaniel e Gates (2006, p.185), “amostragem é o pro-
cesso de obtenção de informações de um subconjunto (uma amostra) de um grupo
maior (população ou universo)”.
Na elaboração de técnicas amostrais, poderemos ou não utilizar técnicas esta-

tísticas. As amostras calculadas com procedimentos estatísticos são denominadas de
amostras probabilísticas. As amostras escolhidas sem refinamentos, por critérios sub-
jetivos do pesquisador, denominamos amostras não probabilísticas.
O quadro a seguir mostra os tipos de amostras possíveis em um projeto de pes-

quisa, e como são extraídas de uma população.
Quadro 3 – Técnicas amostrais
(SAMARA; BARROSO, 2007)
Amostras probabilísticas Amostras não probabilísticas

Simples: existe probabilidade, diferente de
Por conveniência: os elementos da amostra são
zero, de cada elemento da população ser es-
escolhidos por conveniência do pesquisador (opor-
colhido por meio de um sorteio. Portanto, para
tunidade de momento). São pessoas que estão ao
escolhermos uma amostra de médicos em um
alcance do pesquisador e dispostas a responder ao
município, independente de outros fatores,
questionário. Pessoas que podem estar presentes a
basta apenas o entrevistado ser médico, e ser
um show e serem entrevistadas naquele momento.
sorteado entre os demais.

(SAMARA; BARROSO, 2007)
Amostras probabilísticas Amostras não probabilísticas
Por julgamento: os elementos são selecionados de
Estratificada: utilizada quando existe a neces- acordo com algum critério do pesquisador, tendo
sidade de dividir a população em estratos ho- como base o que se acredita que o elemento se-
mogêneos (ex.: idade, classe social, sexo etc.) lecionado possa fornecer ao estudo. Se quisermos
Após determinarmos os estratos, selecionamos saber as razões para participação em determinado
a amostra por meio do método probabilístico evento, devemos escolher dois grupos a serem en-
simples. trevistados. Os participantes e os que não partici-
param.
Sistemática: selecionam-se os elementos da

Por quota/cota: o pesquisador procura uma amos-
amostra aleatoriamente, estabelecendo um in-
tra que de alguma maneira se identifique com o
tervalo entre os elementos. Se quisermos fazer
universo. Essa identificação pode estar ligada à ida-
uma pesquisa domiciliar em 200 casas em um
de ou sexo e a partir daí, a quantidade a ser entre-
bairro com 1 000 domicílios, aplicamos a fórmu-
vistada é aleatória. Por exemplo, podemos entrevis-
la; o intervalo é obtido dividindo o universo N
tar, em um show de rock, jovens na faixa dos 15 aos
= (1 000 casas) pela amostra (200 casas). Logo
18 anos, sobre a opinião em relação a uma revista
N/n = I. Portanto a cada 10 casas faremos uma
para adolescentes.
entrevista.
Campo
É a fase da pesquisa onde iniciamos a coleta de dados. A parte operacional do
projeto inicia-se aqui. A pesquisa no campo divide-se em duas fases distintas: o pré-
-teste e os trabalhos de campo.
Pré-teste: também denominado por alguns autores de teste-piloto, inicia

com a distribuição de alguns formulários. Samara e Barroso (2007) estimam
em 10% do total de casos a serem estudados, visando confirmar se o ques-
tionário está adequado aos objetivos do estudo no que se refere à clareza e
entendimento do entrevistado, assim como avaliar o tempo de sua aplicação.
Trabalhos de campo: o planejamento e o critério no desenvolvimento do tra-

balho de campo são fundamentais. Como é a fase oficial da coleta de dados da
pesquisa, necessitamos fazer uma seleção rigorosa dos entrevistadores e dos
supervisores que farão o acompanhamento do projeto. Devemos contratar
pessoas qualificadas e remunerá-las bem para que não tenhamos problemas

com a qualidade dos dados coletados. A atenção do gestor do projeto de pes-
quisa deve estar voltada principalmente para os entrevistadores (no caso de
pesquisa por inquérito/contato), para que ajam com critério e ética de modo a
reduzir os problemas de incerteza do projeto.

Tabulação e análise de dados
Após o retorno dos dados de mercado, estes devem ser processados e mensura-
dos para obtermos as informações necessárias à tomada de decisões. Para Malhotra et
al. (2005, p. 181) “mensurar significa atribuir números ou outros símbolos às caracte-
rísticas dos objetos que estão sendo medidos, de acordo com regras”. Estes valores se
conseguem por meio da tabulação. Para Aaker, Kumar e Day (2001) tabulação consiste
em contar o número de casos que “caem” em cada categoria. Ela é importante porque
ajuda no processo de “limpeza” dos dados, além de auxiliar na identificação de erros
no projeto de pesquisa. Após esse levantamento, que pode ser feito manualmente (de-
pendendo do tamanho da pesquisa) ou por meio eletrônico (processamento no com-
putador), estaremos aptos a fazer a análise de dados. Vejamos alguns exemplos.
Tabulação simples: o entrevistado só pode dar uma resposta. O número de

respostas é igual ao número de entrevistas.
Exemplo:
Pergunta: Com que frequência você vai ao teatro?
Amostra: 100 entrevistados.

Tabela 1– Frequência de consumidores ao teatro
Alternativa Frequência %
Semanalmente 20 20,0
Quinzenalmente 25 25,0
Mensalmente 40 40,0
Anualmente 10 10,0
Nunca 5 5,05
Total 100 100
Base: 100 questionários.
Análise de dados: como estamos apenas desenvolvendo um exemplo, vamos

fazer uma pequena análise da tabela 1. Verifica-se que 20% dos consumidores, que
representam a maioria dos entrevistados, vai ao teatro pelo menos uma vez por ano.
A pesquisa deve também buscar identificar razões dessa frequência, uma vez que se
verifica que esses consumidores gostam de teatro.
Tabulação com respostas múltiplas: o entrevistado pode assinalar mais de uma

alternativa como resposta. O número de respostas é superior ao entrevistado.

Exemplo:
Pergunta: Assinale com um X qual(ais) o(s) fator(es) que considera importante(s)

quando você participa de um evento.
Tabela 2 – Fatores mais importantes a considerar em um evento6
Alternativa Frequência %6
Facilidade para aquisição do ingresso 150 75,0
Segurança e estacionamento 70 35,0
Transporte para o local em que ocorrerá o evento 125 62,5
Praça de alimentação no local 100 50,0
Organização da equipe receptora 85 42,5
Pacotes turísticos associados 45 22,5
Total de respostas (1) 575 –
Total de entrevistas (2) 200 200
TR(1) 575
Média de respostas por entrevistados = = = 2,875 onde:
TE(2) 200
TR = Total de Respostas.
TE = Total de Entrevistados.
Análise de dados: verifica-se que a maioria dos respondentes considera como

fator mais importante em um evento a conveniência em adquirir seu ingresso. Portan-
to um gestor de marketing de eventos que fizesse essa análise poderia levar em conta
a venda pela internet ou a distribuição de ingressos em muitos pontos de venda, para
atender ao consumidor.
Tabulação de perguntas encadeadas: as perguntas do tipo encadeadas exigem,

normalmente, mais de uma tabulação, como segue:
Exemplo:
Pergunta: Você participou da convenção do 20.º Congresso de Administração?

Amostra: 200 entrevistados

Tabela 3 – Participação de congressistas no 20.º Congresso de Administração
Alternativa Frequência %
Sim 150 75,0
Não 50 25,0
Total 200 100
6
A percentagem de alternativas é obtida tendo por base o total de respostas/respondentes.
Em caso positivo, assinale com um X quais serviços você utilizou.
Alternativa frequência %
Recepção no local do evento 150 100,0
Transporte para o local do evento 80 53,3
Praça de alimentação 65 43,3
Estacionamento 30 20,0
Internet para aquisição do ingresso 25 16,6
Pacotes turísticos associados 15 10,0
Total de respostas (1) 365 –
Total de respondentes (2) 150 100
Média de respostas = 365/150 = 2,43 respostas por entrevistado.

Análise de dados: verifica-se que, dos entrevistados que participaram da conven-
ção, 150 indicaram a recepção do local do evento como o serviço mais utilizado.
Tabulação de perguntas em aberto: procura-se separar as respostas em catego-
rias e proceder à tabulação simples ou múltipla.
Exemplo: Deixe aqui seu comentário sobre como podemos melhorar nosso evento
para as próximas edições.
Respostas:
Melhorar o estacionamento para veículos.

30
Criar locais para compra de ingressos. melhoria na estrutura
25
Reduzir preços dos pacotes turísticos. 20
10 conveniência
Aumentar o número de manobristas. 8
15 preço
Procurar local com mais espaço físico.
Baixar o preço da inscrição.

Tabela 4 – Principais comentários para melhoria do evento para a próxima

edição
Alternativa frequência %
Melhoria na estrutura 38 19,0
Conveniência 35 17,5
Preço 35 17.5
Não responderam 92 46,0
Total 200 100
Tabulação de perguntas em escala: essas perguntas devem ser tabuladas pon-
derando respostas, pois a análise é qualitativa.
Exemplo tabulação escala Likert
Pergunta: Indique seu nível de concordância para cada frase, assinalando a lacuna
que melhor exprime sua opinião a respeito do investimento no patrocínio a shows de
cantoras brasileiras.
CT CP NA DP DT
As cantoras brasileiras são melhores que as estrangeiras.
Jana Ivana é uma cantora brasileira.
Os seus shows deverão ter mais público que os de uma cantora

estrangeira.
Teremos mais retorno de imagem ao patrocinar uma cantora

brasileira.
Para uma melhor análise da pesquisa, é necessário que se faça uma tabulação
com cada afirmação. Vamos analisar a tabulação da primeira afirmação na tabela a
seguir, imaginando que tenhamos uma amostra de cem entrevistados.
Tabela 5 – As cantoras brasileiras são melhores que as estrangeiras
Alternativa Frequência Peso fxP

Concordo totalmente 35 5 175
Concordo parcialmente 25 4 100
Não concordo nem discordo 20 3 60
Discordo parcialmente 15 2 30
Discordo totalmente 5 1 5
TOTAL 100 – 370
Média 3,7
** As médias são conseguidas pelo quociente das somas das frequências/número de entrevistados.
Análise de dados: aqui estamos diante de uma questão em escala de Likert. Esse
tipo de pergunta é baseada numa escala de classificação concebida para avaliar atitudes
ou reações. Os entrevistados assinalam a resposta de múltipla escolha que representa a
respectiva atitude ou reação à frase. Aqui o importante é medir o nível de concordância
dos indivíduos com as afirmações propostas. Os objetivos podem ser os mais diferen-
ciados. Em nosso caso, poderíamos avaliar o grau de concordância em realizarmos um
show com a cantora fictícia Jana Ivana. Se avaliarmos apenas as linhas, veremos que as
cantoras brasileiras são muito bem recebidas, pois o nível de concordância é alto.

Para termos uma noção melhor da resposta dos entrevistados, é necessária a aná-
lise de todas as afirmações. Aqui verificamos apenas a primeira afirmação se o nível de
concordância com todas as afirmações for alto, é possível propor que um show com a
cantora seja realizado.
Exemplo tabulação ponderada – escala itemizada.
Pergunta: Com relação ao seu grau de satisfação com este evento, você afirmaria
que está:
Tabela 6 – Grau de satisfação em relação ao evento
Alternativa Frequência Peso fxP

Totalmente satisfeito 70 2 140
Parcialmente satisfeito 80 1 80
Parcialmente insatisfeito 30 –1 –30
Totalmente insatisfeito 20 –2 –40
TOTAL 200 – 150
Média 0,75 – –
Análise de dados: este tipo de questão mede as atitudes de um consumidor em

relação a um serviço. Nessa questão, o consumidor responde se está satisfeito ou não
com o evento, em que 2 representa o grau mais alto de satisfação e –2 o mais baixo,
em uma escala de atitudes. Normalmente em um questionário de satisfação existem
diversas questões relacionadas com variáveis como atendimento, segurança, infraes-
trutura, e com o evento como um todo. A tabulação exige a construção de uma tabela
similar a esta para cada variável. A construção de cada tabela para cada tópico deter-
mina médias. Estas são mais altas ou mais baixas, de acordo com o grau de satisfação
do consumidor. Sendo assim, o pesquisador pode saber com qual dos itens o consumi-
dor está satisfeito e com qual está insatisfeito, fazendo um ordenamento da mais alta
média para a menor média, como demonstrado no quadro a seguir:
Resultado da tabulação ponderada Média

Infraestrutura 1,6
Atendimento 1,32
Segurança 1,2
Evento como um todo 0,75
É importante lembrar que as escalas qualitativas na pesquisa de mercado relacio-

nam-se fortemente com a avaliação do evento, pois nele estão inseridos locais, produ-
tos, serviços e ideias que são consumidos e devem ser avaliados.

Apresentação do relatório final
A preparação e apresentação do relatório de pesquisa é a última etapa do projeto
de pesquisa de marketing. Segundo Zikmund (2006), “um relatório de pesquisa é uma
apresentação oral ou escrita cujo propósito é comunicar os resultados da pesquisa,
as recomendações estratégicas ou outras conclusões para gerência ou outro público
específico”. Para Malhotra et al. (2005), ele deve seguir os passos da pesquisa desde a
definição do problema, até a análise de dados. Os autores ainda enfatizam que o rela-
tório representa o produto final e tangível do esforço de pesquisa. É um documento
histórico, por isso devemos dar atenção adequada e grande importância na sua con-
fecção, para que o projeto não seja diminuído perante aqueles que vão avaliá-lo.
De modo geral, o relatório de pesquisa compõe-se de uma introdução, um su-

mário, um resumo geral do projeto e as seções ou tópicos da pesquisa. Dentro dessas
seções, a fase de planejamento, que vai desde a definição do problema, incluindo os
procedimentos metodológicos (tipos de pesquisa, método de coleta de dados, amos-
tragem), até a seção de resultados (tabulação e análise de dados).
Após entregar o relatório, recomenda-se que os tomadores de decisão sejam re-

contatados depois de realizarem a leitura, para verificar a necessidade de informações
adicionais ou outros esclarecimentos.
Texto complementar
Eventos corporativos movimentam o mercado

(NISHIGUCHI, 2008)
O que antes era visto apenas como uma ferramenta de motivação, atualmente
é considerado um forte aliado para aumentar o comprometimento dos colaborado-
res, estimular o trabalho em equipe e incrementar resultados financeiros. Os núme-
ros confirmam: o setor de eventos corporativos é um dos que mais crescem no país
nos últimos anos e tem atraído a atenção de muitas empresas. Dados da Federação
Brasileira de Convention & Visitors Bureaux registram que há mais de 320 mil even-
tos anuais no Brasil, sendo 40% só em São Paulo. Para confirmar o vasto mercado e
a balança favorável, no começo do ano, a Meeting Professionals International (MPI),
entidade internacional do setor de eventos com 23 mil associados espalhados por
60 países, divulgou que 56% das companhias de grande porte preferem contratar
uma empresa que organize o evento em vez de montar a própria equipe. Há oito

anos, o cenário era diferente: 55% contratavam diretamente todos os fornecedores
e 45% optavam pela terceirização.
A mesma pesquisa apontou que os aspectos mais importantes na hora da contra-

tação da empresa terceirizada são: ter expertise no tipo de evento em questão (27%);
as experiências anteriores com a empresa (19%); o conceito criativo apresentado
(13%); a infraestrutura contratada (13%); as referências comerciais anteriores (12%);
o preço final (10%); as condições de pagamento (4%) e o tempo médio para organi-
zação do evento (2%). Treinamentos, pesquisas, reuniões, palestras, videoconferên-
cias, cafés da manhã, lançamento de produtos, seminários, workshops, congressos,
exposições, convenções, jantares, coquetéis, campeonatos, vendas, esportes radicais,
aulas de culinária e confraternização de final de ano são apenas alguns exemplos de
eventos corporativos que podem ser realizados. Mas antes de mais nada, é preciso
que o gestor defina quais são os objetivos e necessidades da empresa.
Atividades
1. O que é o Sistema de Informações de Marketing (SIM) e qual a importância para

a empresa?
2. Qual a tarefa da pesquisa de marketing para um gestor de marketing de eventos?
3. O que você entende por amostragem?
Referências
AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de Marketing. Tradução de:
MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. São Paulo: Atlas, 2001.
BOYD JR., Harper W.; WESTFALL, Ralph. Pesquisa Mercadológica: textos e casos. 2. ed.
Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1971.

2009.
COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisas em Administração: um guia prático para alunos
de graduação. Tradução de: SIMONINI, Lucia. 2. ed. Porto Alegre: Bookmann, 2005.

MALHOTRA, Naresh K. et al. Introdução à Pesquisa de Marketing. Tradução de:

TAYLOR, Robert Bryan. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
MCDANIEL, Carl D.; GATES, Roger. Fundamentos da Pesquisa de Marketing. Tradução

de: ALENCAR, Dalton Conde de. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2005.
NISHIGUCHI, Cláudia M. Eventos corporativos movimentam o mercado. In: Revista

Melhor de Pessoas , abr. 2008. Disponível em: <www.mundorp.com.br/rpemacao/mai
08-2/#noticia6>. Acesso em: 9 fev. 2011.
SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos. Pesquisa de Marketing: conceitos e

metodologia. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007.
ZIKMUND, Willian G. Princípios da Pesquisa de Marketing. Tradução de: BACELLAR,

Cristina. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
Gabarito
1. Sistemas de Informação de Marketing (SIM) refere-se a todas as atividades rela-

cionadas à coleta, processamento e análise de dados no mercado, transforman-
do-os em informações. Ele é importante para a empresa porque serve como
importante ferramenta de suporte para a tomada de decisão dos gestores, au-
xiliando no posicionamento estratégico da organização.
2. A tarefa da pesquisa de marketing é ajudar a especificar e fornecer informação

precisa para reduzir a incerteza na tomada de decisões. Portanto, inúmeros são
os contextos de aplicação: avaliação do melhor local para um show de rock,
verificação de público presente a eventos em uma arena, acompanhamento
da audiência na televisão relacionada a um evento esportivo, mensuração da
quantidade de negócios realizados em uma feira. Enfim, inúmeras situações

que podem ser criadas ou favorecidas pela utilização da pesquisa.
3. Amostragem é o processo de obtenção de informações de um subconjunto

(uma amostra) de um grupo maior (população ou universo).

O evento visto como
uma oferta ao mercado
De maneira geral, toda a oferta de um bem a um mercado provém de uma ne-
cessidade ou desejo não satisfeito. O mesmo ocorre com os eventos planejados, como
uma Olimpíada. Ao contrário dos eventos aleatórios (criados ao acaso, por exemplo
um evento natural, como um terremoto), o evento planejado possui características
próprias que o colocam em posição similar à oferta de qualquer bem.
Sua comercialização segue as mesmas regras de mercado de qualquer produto,

com uma consideração importante: além do benefício central em si, o serviço propicia,
em alguns casos, outros bens agregados que podem ser outros produtos, serviços e
locais, que podem compor um pacote de oferta.
Lovelock e Wright (2004) utilizam a palavra produto como um termo empregado

para descrever a produção central de qualquer segmento que beneficia os clientes que
o compram. Para Kotler e Armstrong (2007), necessidades e desejos dos clientes são sa-
tisfeitos por uma oferta de mercado – uma combinação de produtos, serviços, informa-
ções ou experiências, que são oferecidos para satisfazer necessidades ou desejos desse
mercado. As ofertas de mercado não se limitam a produtos físicos. Incluem também
serviços, pessoas, lugares, ideias, organizações e informações. Essa afirmação permite
sustentar nossa ideia do evento como uma oferta de mercado.
Já Melo Neto (2007) define o evento com todas as características de um produto.

Para o autor, o evento deve ser inovador, acessível a um grande número de pessoas,
gerar expectativas, satisfazer as necessidades do público, possuir um nome de fácil
memorização e um forte apelo promocional. Logo, o produto é um elemento-chave da
oferta e pode ser tangível ou intangível, como é o caso dos eventos.

As características dos serviços
Uma vez que posicionamos o evento como um serviço, devemos justificar o
porquê ele deve ser inserido nessa categoria. De modo geral, os serviços são classifi-
cados pelo grau de intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
Kotler e Armstrong (2007) propõem a definição das quatro características de um servi-
ço no quadro a seguir.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007)

Intangibilidade
Inseparabilidade
Os serviços não podem ser
vistos, tocados, provados,
separados de seus prove-
ouvidos e cheirados antes
dores.
da compra.
Serviços
Variabilidade
Perecibilidade
A qualidade dos serviços
depende de quem os exe-
armazenados para venda
cuta e de quando, onde e
ou uso posterior.
como são executados.
Figura 1– Quatro características dos serviços.
O evento em relação às características dos serviços

Avaliando o evento, verificamos que ele pode ser considerado um bem intangível,
pois, por exemplo, o comprador adquire um ingresso que lhe dá acesso a um benefício
que será experimentado em determinado local. Ele possui o quesito variabilidade, visto
que as sensações dos compradores podem mudar de acordo com o local e as pessoas
com as quais eles têm contato. É inseparável, pois não há como separar os comprado-
O evento visto como uma oferta ao mercado
res de quem está fornecendo o serviço. E, por último, ele é perecível, pois não pode ser
armazenado para ser vendido em outra ocasião ou ser utilizado posteriormente.
Os eventos na categorização
de processos e serviços
Avaliando o evento como um serviço, devemos classificá-lo de modo a obter um
maior conhecimento de sua natureza e a melhor forma de ser ofertado. Lovelock e Wirz
(2006) apresentam um esquema classificando os serviços em relação à sua natureza e
os tipos de processos realizados.
(LOVELOCK; WIRZ, 2006)
Quem ou o que recebe diretamente o serviço
Qual é a natureza do
serviço? Pessoas Posses
Processamento de pessoas
Processamento de posses
(Serviços dirigidos aos corpos das
(Serviços dirigidos às posses físicas)
pessoas)
Transporte de cargas
Transporte de passageiros
Consertos e manutenção
Cuidados com a saúde
Depósito/armazenagem
Hospedagem
Ações tangíveis Limpeza de escritórios
Salões de beleza
Distribuição no varejo
Fisioterapia
Lavanderia convencional ou a seco
Academias de ginástica
Postos de combustível
Bares e restaurantes
Paisagismo/jardinagem
Barbeiros
Reciclagem de resíduos
Serviços funerários
Processamento de estímulo mental Processamento de informações

(Serviços dirigidos à mente das pessoas) (Serviços dirigidos a ativos intangíveis)
Propaganda/Relações Públicas Contabilidade
Artes e entretenimento Serviços bancários
Transmissão de rádio e TV Processamento de dados
Consultoria de gerenciamento Transmissão de dados
Ações intangíveis
Educação Seguros
Serviços de informação Serviços jurídicos
Concertos musicais Programação
Psicoterapia Pesquisa
Religião Investimento em segurança
Telefone Consultoria em software
Figura 2 – Entendendo a natureza do ato do serviço.

Analisando essas quatro dimensões, entende-se o evento como um ato de serviço
intangível, com processamento de estímulo mental, isto é, dirigido à mente das pessoas.
Sem nos aprofundarmos nas demais classificações, o processo de serviços direcio-

nado às mentes das pessoas (processamento mental) tem o poder de moldar atitudes
e influenciar comportamentos. Esse tipo de serviço exige um investimento em tempo
por parte dos compradores.
A sua presença ou não na “fábrica de serviços”1 é opcional. Apenas necessita estar

ligado mentalmente à informação que está sendo processada. Sendo assim, verifica-se
a conveniência de um evento que pode ser desenvolvido em um local e transmitido
pelos meios de comunicação para clientes em locais distantes.
1
Local onde os eventos acontecem.
Quando desenvolvido no local, o gestor de marketing de eventos deve ter todo
o cuidado possível para atender os clientes locais, desde as atividades de deslocar-se
ao local em que o evento está ocorrendo, as facilidades de estacionamento, as acomo-
dações, a segurança, a limpeza e a decoração. Enfim, esses benefícios fazem com que
algumas ações sejam do tipo tangível, dirigidas às pessoas.
Tipos de eventos
Assim como os produtos e serviços que são oferecidos ao mercado, existe uma
série de possibilidades ou tipos de eventos capazes de atender a qualquer consumidor,
seja pessoa física ou jurídica. Para Giacaglia (2003) esses eventos podem ser classifica-
dos como:
Feiras – são eventos direcionados a segmentos específicos de mercado, têm
duração média de uma semana e são comercializados por empresas especia-
lizadas. Normalmente ocorrem em um pavilhão de exposições, especialmente
preparado para essa finalidade. Ex.: Feira Nacional do Transporte (Transpo).
Convenção de vendas – eventos destinados às equipes internas e externas e
aos canais de distribuição das empresas (representantes, distribuidores, par-
ceiros comerciais), em local, data e hora estabelecidos por ela.
Congressos – eventos em que profissionais da mesma área de atuação
reúnem-se em local fechado e restrito para discutir temas em comum como:
situação de mercado, novas tendências, novos conceitos etc. Ex.: Congresso
Internacional de Medicina.
Roadshows – são eventos que rodam pela estrada levando produtos para
serem promovidos. Ex.: Clube Irmão Caminhoneiro Shell.
Workshops – neste tipo de evento, um grupo de profissionais (acadêmicos ou
executivos) reúne-se para resolver um problema a eles apresentado.
Eventos sociais – dentro deste contexto encontram-se o lançamento de

novos produtos, o estreitamento de relações com os públicos da empresa,
premiação de equipe por resultados alcançados. Normalmente são realizados
via coquetéis, jantares, eventos em casas noturnas.
Eventos culturais – convidam-se clientes a participar de eventos promovidos
ou patrocinados pela empresa. Ex.: Carnaval, shows, peças teatrais e filmes.
Eventos esportivos – da mesma maneira que os eventos culturais, a empresa
pode convidar clientes para eventos promovidos ou patrocinados por ela. Por
exemplo participação em um jogo com ídolos do esporte, visitação de um Box
em uma corrida de Fórmula 1.

A par dessas modalidades, cabe ao gestor de marketing de eventos fazer a(s)
sua(s) escolha(s) e preparar-se para captar clientes patrocinadores e audiência física ou
a distância. Antes de fazê-lo, entretanto, é necessário conhecer a estrutura que compõe
um evento, seus subsistemas e funcionamento.
O evento visto como um sistema

O que é um sistema? Sistema é um conjunto de partes que forma um todo. Essas
partes devem ter alguma relação entre si, e necessitam ser coordenadas de modo a
gerar uma estrutura organizada. A figura a seguir representa a atividade de serviços
como um sistema. Considerando o evento como um serviço, podemos então visualizar
cada uma de suas partes ou subsistemas que serão discutidos na continuidade.
(LOVELOCK; WRIGHT, 2004)

Suporte físico
Base técnica Outros clientes
Pessoal de contato
Bastidores
Cliente
(invisível) Frente
(visível ao cliente)
Figura 3 – A atividade de serviços como um sistema.
Ao visualizar a figura anterior, verifica-se que a atividade de serviços possui três

dimensões: a base técnica que fica invisível aos clientes, a estrutura física e o pessoal
de contato que interagem com o cliente, e que formam a dimensão visível do servi-
ço. Nos eventos existem três subsistemas que se relacionam com essas dimensões: as

operações de serviços, o sistema de entrega dos serviços e o sistema de marketing de
serviços. Para exemplificar o funcionamento desses três subsistemas, imaginemos uma
peça teatral. Os bastidores desse evento são as partes que não ficam visíveis, e o palco
é a parte visível ao comprador. Vamos avaliar, então, cada um dos subsistemas.
Operações de serviços: é o momento em que são processados os insumos e

os elementos do serviço são criados. Essa parte fica nos bastidores e é invisível
ao cliente. Imagine o pessoal responsável pela montagem do palco, pela ad-
ministração dos camarins, pela gestão de marketing do evento, iluminadores,
pessoal da sonorização etc. Este processo é de pouco interesse ao cliente, mas
muito importante, visto que de sua atividade depende o sucesso do evento: é
a base técnica.

Sistema de entrega do serviço: diz respeito ao momento em que o serviço é
entregue ao consumidor. No caso de um evento, o local, a data e as condições
nas quais será entregue. Fazem parte do sistema a estrutura física (palco) e o
pessoal de contato, atores, bilheteiros, recepcionistas, entre outros. Essa parte
fica visível ao comprador de maneira presencial ou a distância, por intermédio
dos meios de comunicação. Esse é o momento em que existe a união dos ele-
mentos visíveis e invisíveis. É a entrega do serviço (evento) ao consumidor final.
Sistema de marketing de serviços: neste contexto estão todos os elementos

relacionados à promoção e à comercialização do evento. Entre eles, todas as
maneiras disponíveis para acessar o comprador, divulgar o evento, comerciali-
zar e avaliar a satisfação. É o evento visto como um todo, como um sistema.
Todos esses subsistemas devem ser constantemente acompanhados pelo gestor

de marketing de eventos.
A construção de um projeto de evento

Assim como se desenvolve o protótipo de um produto nas fábricas, os gestores
de marketing de eventos também desenvolvem seus projetos para utilizar como uma
oferta de mercado. Diversos autores tratam da construção de projetos de evento. Para
eles, toda a construção de um evento passa por etapas até o projeto final. Vamos ava-
liar cada uma delas.
Para Martin (2003) o evento passa por três fases: o pré-evento, o evento e o pós-
-evento. O pré-evento é a fase em que haverá a definição do projeto e o planejamento
de todas as atividades e detalhamento do orçamento. Tudo isso irá girar em torno dos
objetivos do gestor do evento e da receita estimada. A segunda fase, ou evento pro-
priamente dito, é a etapa de montagem do evento no local escolhido, e o atendimento
ao público-alvo, ocasião em que haverá a operacionalização do evento. A última fase,
denominada de pós-evento, é aquela em que toda a estrutura é desmontada, os re-

latórios financeiros são apresentados, e é feita a avaliação de desempenho. Segundo
Melo Neto (2007), um projeto de evento deve ser bem elaborado para que não perca
em criatividade. Um projeto criativo cativa o investidor e traduz todas as operações de
maneira simples para captar um investimento A elaboração do projeto deve conter os
seguintes elementos:
Justificativa – o porquê da escolha daquele evento. Justificar um projeto signifi-

ca esclarecer sobre sua importância, viabilidade e oportunidade de realização.
Definição dos objetivos – determinar quais resultados devem ser alcançados

com esse evento. Sejam de imagem, de comercialização ou sociais.

Organização do evento – onde se determina como será o evento (suas carac-
terísticas, o público-alvo, o local a ser realizado, período de realização, estrutu-
ra física, atmosferas a serem criadas no local (ambientes preparados), recursos
humanos, elenco de atividades a serem realizadas, e ainda os serviços comple-
mentares que auxiliam na estruturação.
Orçamento previsto – partindo do item anterior, nesta fase avaliamos todos

os investimentos com pessoal, operações e administração para estimar o custo
total do evento. Isso permitirá avaliar margens de lucratividade para poder-
mos determinar quotas de patrocínio a eventuais empresas patrocinadoras, e
também determinar preços de ingressos para consumidores finais.
O retorno esperado – é a determinação do resultado em relação ao que foi

investido (o custo-benefício do evento). Isso pode ser determinado avaliando
valor do patrocínio e audiência presente ao evento ou a distância, assistindo
pelos meios de comunicação.
Verifica-se que na construção de um projeto pequeno, como um workshop, ou

um megaevento mundial, como uma Olimpíada, devemos seguir as orientações que
foram elencadas. Com isso cumprimos os requisitos necessários para melhor adequa-
ção da oferta aos consumidores, ao mesmo tempo em que geramos valor à marca de
nossos patrocinadores ou de nossa empresa, caso sejamos os gestores de marketing
desses eventos.
A importância na criação do nome do evento

Ao desenvolvermos um projeto de evento, não podemos esquecer algo extrema-
mente importante: a marca ou nome do evento. A denominação de um evento é a ferra-
menta que lhe dá identidade. Para Kotler e Armstrong (2007, p. 206), “marca é um nome,
termo, símbolo, sinal ou desenho, ou uma combinação destes elementos, que identifi-

ca o fabricante ou vendedor de produtos e serviços.” Uma das tarefas mais difíceis de
um gestor de marketing de eventos é a criação e o gerenciamento de uma marca. Para
alguns especialistas é o ativo mais importante de uma empresa, como pode ser o ativo
mais rentável de um evento. Aquilo que perdura. A marca é mais que um mero símbolo.
Ela representa um elemento-chave na mente dos consumidores. A construção de uma
marca passa, também, pela habilidade que um gestor de eventos tem em criar eventos
de alta qualidade, visando encantar o público consumidor. Para Melo Neto (2007, p.
61), “o nome do evento é seu principal elemento”, e vai gerar um grande impacto no
patrocinador, no público e nos meios de comunicação. Para Kotler e Armstrong (2007)
a escolha do nome da marca, passa por um longo estudo do produto, seus benefícios e
do mercado-alvo. Entre as qualidades desejáveis de um nome de marca estão:

deve- se referir aos benefícios e qualidades do produto;
deve ser fácil de pronunciar, de reconhecer e lembrar;
o nome deve ser inconfundível;
o nome deve ser extensível (permitir extensões para outras categorias);
o nome deve ter significado similar em idiomas estrangeiros;
não deve haver impedimento ao registro e à proteção legal.
Após escolher o nome do evento, procurar protegê-lo por meio do registro de

marcas e patentes.
A entrega de valor de um evento

A chave para o sucesso de qualquer empreendimento é a capacidade de criar
valor para seus consumidores. Avaliando um projeto de evento, pode-se afirmar que
para um cliente organizacional, o valor reside na capacidade de obter retorno de
seu público-alvo. Para os consumidores finais, o valor reside no encantamento e no
atendimento geral de suas expectativas. Para Kotler e Armstrong (2007), “um cliente
compra de uma empresa que lhe ofereça o mais alto valor percebido, que é a diferença
entre todos os benefícios e todos os custos de uma oferta ao mercado em relação às
ofertas dos concorrentes”. Em relação ao evento direcionado ao comprador organiza-
cional, devemos desenvolver uma oferta sedutora que faça com que ele invista seus
recursos em projetos de eventos que maximizem seus objetivos institucionais e de
comercialização.
Regras fundamentais para um projeto de eventos de valor

Seguindo orientação de Melo Neto (2007), o especialista de marketing de eventos

deve estar atento a algumas regras quando desenvolve seus projetos. Infringir tais regras
significa a perda de clientes e de oportunidades valiosas de fazer bons eventos e ganhar
dinheiro. Apresentamos a seguir as regras fundamentais para construção de projetos de
eventos, visando desenvolver a melhor oferta para empresas patrocinadoras.
1.ª regra: é necessário um bom projeto de evento. As empresas elegem apenas

alguns eventos para investir recursos de patrocínio;
2.ª regra: procure empresas certas para o projeto. Os patrocinadores limitam

seus investimentos em esporte e cultura. Buscam uma especialização;

3.ª regra: verifique o padrão de investimentos em projetos utilizados pela em-
presa. Aqui verificamos se a empresa patrocina eventos de terceiros ou investe
recursos em seus próprios eventos. Direcionar projetos para empresa desse
tipo é colocar tempo e recursos fora.
4.ª regra: sempre que elaborar o projeto inicial, deve-se fazer na forma de pré-
-projeto. Após assinar o contrato, elabora-se o projeto em sua forma final.
5.ª regra: o projeto deve focar nos pontos de interesse do patrocinador. Em

termos de eventos, buscar demonstrar ao patrocinador a razão pela qual ele
deve investir no projeto (Qual o benefício? Qual o custo? Qual o retorno sobre
o investimento?). Isso é muito importante.
6.ª regra: seja breve na apresentação, destacando principalmente os argu-

mentos que respondam ao tópico anterior, ou seja: por que investir no projeto
é um bom negócio?
7.ª regra: todo o projeto deve conter anexo com imagens – fotos de eventos
anteriores (se houver), clippings2 e material promocional.
8.ª regra: não se esquecer de envolver o patrocinador em ações promocionais

conjuntas com o evento, de modo a ampliar sua imagem identificando-o com
determinado segmento.
9.ª regra: eventos de alto retorno são aqueles que atingem o público-alvo
do patrocinador, transmitindo uma imagem positiva da empresa e seus
produtos.
10.ª regra: faça um evento de qualidade e negocie a verba com seu patrocina-
dor, de modo a otimizar seu investimento.
Valores que sustentam e encantam no mercado de eventos

Em relação ao consumidor final, existe uma série de valores que sustentam o ser- O evento visto como uma oferta ao mercado
viço ao cliente. Para Ribeiro e Fleury (2006) o valor ao consumidor está ligado ao sacrifí-
cio que um cliente faz para satisfazer uma necessidade (tempo, dinheiro, esforço físico
ou psicológico), visando sua obtenção. Nesse caso, além do benefício principal, que é
o evento a ser oferecido, o gestor de marketing de eventos deve ter o cuidado com as
demais ações que devem ser estabelecidas para gerar maior relevância nas expectati-
vas do cliente. De acordo com Ribeiro e Fleury, os valores que sustentam a qualidade
no serviço aos clientes são:
2
Clipping: material de publicidade inserido em meios de comunicação, geralmente revistas e jornais, para divulgar eventos.

Excelência – os gestores acreditam que o valor é criado seguindo-se normas
extremamente exigentes para a operação do negócio e do empenho para atingir
a excelência. O gestor de marketing de eventos deve saber que o lucro vem como
consequência dos esforços realizados para satisfazer as necessidades dos clientes
– maximização da rentabilidade que normalmente se consegue no longo prazo.
Inovação – é a principal ferramenta para atingir a excelência. Inovar é modificar

o que existe para melhor. Em um segmento altamente competitivo, o gestor de
eventos deve procurar constantemente inovar na oferta de seus serviços.
Alegria – uma empresa no ramo de serviços, especificamente na área de even-

tos, deve procurar investir no bem-estar das pessoas que estão envolvidas no
processo. Isso gera ambientes harmoniosos e, como consequência, melhor
atendimento às expectativas do cliente.
Trabalho em equipe – pessoas empenhadas buscando objetivos comuns é um

valor essencial para as empresas de sucesso. O gestor de marketing de even-
tos deve esclarecer da melhor maneira possível as tarefas a serem realizadas, e
buscar recompensar o grupo compartilhando informações e resultados.
Respeito – consiste na forma digna como se trata clientes, funcionários, for-

necedores e outros parceiros de negócio. Isso torna as transações mais dignas,
gerando o respeito do consumidor. É o valor que sustenta as transações diárias
em uma organização.
Integridade – remunerar com justiça os colaboradores, e oferecer produtos

de qualidade, cumprindo com as promessas feitas aos clientes. Este tópico é
muito importante quando nos remetemos às causas da não realização de um
evento, e o tratamento que muitas empresas dão aos compradores em relação
às informações e aos ingressos adquiridos.
Lucro social – este valor vai além do lucro econômico. É a preocupação em

gerar riqueza e preocupar-se com o bem-estar de toda a comunidade em que

está inserida.
De certa maneira, o que encanta os compradores, sejam eles empresas ou o públi-

co de um evento, são as habilidades que os gestores de marketing de eventos possuem
em criar expectativas e ampliar os benefícios em sua oferta. Isso pode ser conseguido
com a criação de serviços suplementares que apoiem o produto principal. Os serviços
de facilitação (informações, conveniência na inscrição ou aquisição de ingressos e no
pagamento), e os serviços de ampliação que visam oferecer mais valor ao cliente (ser-
viços de ouvidoria, hospitalidade, proteção e o tratamento das exceções – problemas
comuns em um evento como é o caso, por exemplo, da prestação de serviços de devo-

lução de ingressos caso o evento não se realize, ou de conseguir um transporte extra
para participantes de uma convenção que se atrasaram, são formas de gerar utilidade
e desenvolver uma posição única na mente do consumidor.
Texto complementar
Apex-Brasil1 realiza seminário de investimentos na China

(APEX, 2010)
A China, principal parceiro comercial do Brasil, se tornou o quinto maior investidor

internacional, atraindo US$ 100 bilhões em investimentos diretos e aplicando US$ 56,5
bilhões em outros países, sendo quase a totalidade em setores não financeiros. Segundo
o Ministério do Comércio da China, o total de IED (Investimento Estrangeiro Direto) regis-
trado no mundo em 2009 foi de US$ 1,1 trilhão e o país contribuiu com 5,1% desse total.
Na esteira dos bons números apresentados pela economia chinesa, a Apex-Brasil

realiza no próximo dia 16, no pavilhão do Brasil na Expo Xangai, o Seminário Invest in
Brasil, em parceria com três entidades representativas dos setores mais importantes na
área de infraestrutura: ADIT (Associação para o Desenvolvimento Imobiliário e Turísti-
co), CBIC (Câmara Brasileira da Indústria da Construção) e ABDIB (Associação Brasileira
da Infraestrutura e Indústrias de Base). O objetivo do Seminário é apresentar oportuni-
dades de investimentos no Brasil, principalmente no âmbito dos dois grandes eventos
que o país sediará em 2014 (Copa do Mundo) e 2016 (Jogos Olímpicos). Investidores
chineses serão apresentados a projetos de infraestrutura, englobando principalmente
os setores imobiliário, de transporte e de turismo.
Além das três entidades setoriais, também representantes de 10 municípios com

projetos relacionados à Copa e às Olimpíadas – selecionados pela Subchefia de Assun-

tos Federativos da Casa Civil – terão a chance de apresentar seus projetos aos poten-
ciais investidores chineses.
Participam do evento membros do Conselho de Fomento do Comércio Internacio-

nal da China, do Departamento de Investimentos da Prefeitura de Xangai, da Câmara
de Comércio de Xangai, da Associação de Planejamento e Desenvolvimento Industrial
da China, além de empresários e representantes de consultorias, bem como da área
acadêmica.
1
APEX – Agência Brasileira de Promoções de Exportação e Investimentos, órgão filiado ao Ministério da Indústria e Comércio. A Agência atua estrategicamen-
te para inserir mais empresas no mercado internacional, diversificar e agregar valor à pauta de produtos exportados, aumentar o volume comerciali-
zado, consolidar a presença do País em mercados tradicionais, e abrir outros mercados para os produtos e serviços brasileiros.

Atividades
1. O que você entende como valor para um consumidor de serviços?
2. O que é marca e qual a sua importância quando estruturamos um novo evento?
3. Como podemos classificar o “produto evento” no quadro de processos de ser-

viços?
Referências
APEX BRASIL. Apex Brasil Realiza Seminário de Investimentos na China. Publica-

do em: 2010. Disponível em: <www.apexbrasil.com.br/portal/publicacao/engine.
wsp?tmp.area=554&tmp.texto=7397>. Acesso em: 15 fev. 2011.

2009.
GIACAGLIA. Maria Cecília. Organização de Eventos: teoria e prática. São Paulo: Pio-
neira Thomson Learning, 2003.
LOVELOCK, Christopher; WIRZ, Jochen. Marketing de Serviços, Pessoas, Tecnologias

e Resultados. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Sa-
raiva, 2004.
MARTIN, Vanessa. Manual Prático de Eventos. São Paulo: Atlas, 2003.
MELO NETO, Francisco Paulo de. Marketing de Eventos. Rio de Janeiro: Sprint, 2007.
RIBEIRO, Áurea; FLEURY, Ângela. Marketing e Serviço que Ainda Fazem a Diferença.
São Paulo: Saraiva, 2006.

Gabarito
1. O valor para um consumidor de serviços refere-se ao sacrifício que ele faz para
satisfazer uma necessidade (tempo, dinheiro, esforço físico ou psicológico), vi-
sando sua obtenção. Quanto maior esse sacrifício, maior utilidade (valor) de um
bem para ele.
2. Marca é um nome, termo, símbolo, sinal ou desenho, ou uma combinação des-

ses elementos, que identifica o fabricante ou vendedor de produtos e serviços.
Um gestor de marketing de eventos deve escolher com muito cuidado o “nome
da marca de um evento”, pois ela é mais do que um símbolo. É o elemento-
-chave na mente do consumidor.
3. Entende-se o evento como um ato de serviço intangível, com processamento

de estímulo mental, isto é, dirigido à mente das pessoas. Portanto, a sua rea-
lização independe da presença de consumidores (podem estar presentes ou
assistindo via um meio de comunicação – rádio, internet ou televisão).

Análise econômica de eventos
Participantes de um show descobrem repentinamente que o evento foi cance-
lado devido a problemas climáticos e que a banda de rock mais popular do país não
se apresentará mais na cidade. Em contato com outras pessoas, os fãs descobrem que
pagaram preços diferenciados pelos seus ingressos. Uns compraram o ticket pela in-
ternet com antecedência, pagando um preço satisfatório, outros compraram dos
cambistas com acréscimo de 50% no valor do bilhete, o famoso custo de última hora.
Alguns compraram um pacote que incluía viagem, camisetas promocionais e o ingres-
so. Outros compraram ingressos para os camarotes e, ainda, outras pessoas compra-
ram seus ingressos para as cadeiras em frente ao palco, pagando preços mais altos. Ao
mesmo tempo em que fazem essa descoberta, começam a pensar no que perderam
em comparecer a um evento cancelado, e que outras opções teriam se não estivessem
ali naquele momento. Essa introdução reproduz exatamente a necessidade que um
profissional de marketing de eventos tem em gerenciar a variável preço. Ao determinar
sua estratégia, ele deve entender que o posicionamento do preço é muito importante,
e deve avaliar fatores como custos, valor, ambiente e as estratégias de marketing da
própria empresa. Visando uma compreensão maior relacionada ao tema, iniciamos de-
finindo preço, valor e troca.
Preço
Segundo Morgan e Summer (2008) preço é o dinheiro trocado por produtos. Para
Kotler e Armstrong (2007, p. 258): “Em eventos, podemos dizer que preço é o valor
trocado por entretenimento”. De modo geral é o que gastamos em sensações. Em todo
o processo de compra, existem custos. O custo de transferir a mercadoria no caso do
produtor e o custo de obtê-la por parte do comprador. Some-se aí, também, os as-
pectos psicológicos e de conveniência relacionados aos consumidores quando fazem
uma escolha. Portanto, preço está associado também a valor. Pitts e Stotlar (2002, apud
Stanton; Etzel; Walker, 1991) definem valor como uma medida quantitativa de utilidade
de um produto. Verifica-se que em economia, o valor está intimamente relacionado à
utilidade de um bem. Quanto maior a utilidade, maior valor associado. Imagine uma
pessoa com sede. Se tiver dificuldades em chegar a uma fonte de água potável, no

momento em que consegue seu objetivo, a água terá uma utilidade inestimável. Ela vai
suprir sua necessidade primária e, portanto, terá alto valor para o indivíduo. Assim é o
processo de troca. O indivíduo despende seus recursos para aquisição de um produto
que supra suas necessidades e lhe proporcione satisfação.
O preço tem várias denominações. Ingressos, bilhetes, taxas de patrocínio, entra-

das, comissão, taxa de direitos de transmissão e cachê são alguns termos e expressões
usados para precificar os produtos na indústria de eventos, e com os quais o gestor de
marketing de eventos deve estar familiarizado. Ele é uma das mais importantes variá-
veis do composto mercadológico1 da empresa, pois ao contrário das demais variáveis,
é a única que traz recursos para a empresa, ao contrário das demais que exigem in-
vestimentos. Portanto, precificar o produto é uma arte. É necessário avaliar custos, o
ambiente da empresa, definir os objetivos de preço da empresa claramente, determi-
nando a melhor estratégia para atender ao mercado.
Fatores a considerar na definição de preços

Conforme foi mencionado no tópico anterior, a formação do preço para produtos
e serviços é determinada por vários fatores, sendo eles internos e externos. Em even-
tos, essas considerações também são importantes. Vamos avaliá-los utilizando a estru-
tura proposta por Kotler e Armstrong (2003) e, aproveitando a figura, desenvolvê-los
posteriormente.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 263)

Fatores internos
Fatores externos
Objetivos de marketing
Decisões de Natureza do mercado e demanda
Estratégias de mix de marketing
preço Concorrência
Custos
Outros fatores ambientais
Considerações organizacionais
Figura 1 – Fatores que afetam as decisões de preço.
Fatores internos que afetam a decisão de preços

Objetivos de marketing: entre as possibilidades de resultado que uma em-

presa de eventos deve buscar, a maximização do lucro corrente, a sobrevivên-
cia, a liderança na participação de mercado e a liderança na qualidade do pro-
duto são opções. Vamos examiná-las a seguir:
1
Composto mercadológico é formado pelas variáveis controláveis na empresa. Também denominado de “mix de marketing” ou 4Ps de marketing. É formado
por produto, preço, promoção e distribuição, este termo relacionado a place, em inglês, traduzido como praça, em português.

Maximização de lucro corrente – significa posicionar o preço dos ingres-
sos de um evento o mais alto possível, para que traga a maior rentabilida-
de. Esta proposta visa reduzir rapidamente os custos dos investimentos.
Em seu conteúdo está a ideia de retorno no curto prazo. Esta estratégia
pode não trazer os resultados esperados, pois se avaliarmos os custos de
deslocamento, alimentação e estacionamento, pode ficar muito caro para
uma família assistir a um evento. Nesse caso, pode-se tentar a maximização
do crescimento nas vendas, reduzindo-se preços e esperando uma audiên-
cia maior no longo prazo, ou ainda, a maximização de receitas utilizada por
proprietários de arenas ou instalações que desejem atrair grandes plateias,
já que cada indivíduo a mais representa um aumento na receita total do
evento, sem custo adicional (MORGAN; SUMMERS, 2008).
Sobrevivência – um objetivo de sobrevivência significa para a empresa,

precificar um evento em um nível que apenas permita a cobertura de seus
custos, sem visar resultados lucrativos. Um circo pode optar por vender in-
gressos a preço baixo, para que possa manter uma plateia cativa, concor-
rendo com outros eventos.
Liderança na participação de mercado – uma empresa de eventos de

formatura pode optar por reduzir o preço das mensalidades dos futuros
formandos, visando ampliar sua carteira de clientes, e penetrar rapidamen-
te no mercado, afastando a concorrência. A ideia relaciona-se com a am-
pliação do volume de receitas e a consequente redução de custos, o que
gerará maior lucratividade. É uma estratégia de preços que visa ao curto
prazo e que pode gerar a famosa guerra de preços, prejudicial ao consumi-
dor e às empresas do segmento.
Liderança na qualidade do produto – refere-se ao preço justo pela quali-

dade percebida. Isso exige um preço alto, como justificativa para uma qua-
lidade ou desempenho superior. Em eventos isso ocorre frequentemente
quando da contratação de empresa que preste serviços de consultoria para
participação em feiras, ou produção de congressos, seminários etc.
Estratégias de mix de marketing: toda a decisão de precificação em uma em-

presa de eventos deve se adequar ao mix de marketing. Se a estratégia relaciona-

se com valor percebido pelo cliente, o preço será afetado pelos investimentos
em qualidade, nos serviços suplementares prestados, e no custo das informa-
ções. Portanto toda a estratégia de preços deve levar em conta os 4 Ps.

Custos: os custos são os elementos mais importantes quando consideramos
a estratégia de determinação de preços. Colocar preços em produtos/serviços
sem o conhecimento da estrutura de custos é extremamente arriscado. Entre
os tipos de custos temos:
Custos fixos – são aqueles que não variam em função do nível de operação
ou vendas. O custo de manutenção mensal de uma arena de eventos inde-
pende do número de eventos realizados e da audiência que ali comparece.
Consideram-se custos fixos o aluguel das instalações, salário dos funcioná-
rios, entre outros.
Custos variáveis – são aqueles que variam de acordo com o fluxo das ope-
rações. Eles se alteram proporcionalmente ao volume produzido. Como
exemplo, podemos citar o custo de energia elétrica e da água na arena
anteriormente mencionada. Quanto maior o público e os eventos na arena,
maiores serão os custos variáveis.
Custos totais – é a soma dos custos fixos e variáveis de um evento. O preço

que deve ser cobrado deverá, no mínimo, cobrir esses custos.
Considerações organizacionais: referem-se a por quem os preços dentro da

organização são estabelecidos. Se for um profissional de Relações Públicas (RP),
que fará um trabalho individual, ele mesmo precificará seus serviços. No caso
de uma empresa de eventos de grande porte a precificação pode passar por
vários departamentos (custos, finanças e marketing), até chegar ao preço final.
Fatores externos que afetam as decisões de preço

Mercado e demanda: assim como o custo, é fator fundamental na determina-
ção dos objetivos de preço como fator interno, o mercado e a demanda deter-
minam o limite superior de preços. Cabe ao gestor de marketing de eventos
avaliar em qual mercado a empresa vai atuar, o tipo de demanda, visando es-
colher a estratégia de preços da empresa.
Os mercados possíveis são: os monopólios puros, em que existe apenas uma em-
presa operando e, nesse caso, o preço pode ser estabelecido livremente; o da concor-
rência monopolista, que se caracteriza por inúmeras empresas e compradores concor-
rendo em diversos níveis de produtos e serviços; a concorrência oligopolista em que
existem poucos vendedores sensíveis às estratégias de preços de outros concorrentes
(comum no segmento de eventos), e a concorrência pura em que existem muitos com-
pradores e vendedores negociando uma única mercadoria (soja, trigo, carne).

Em relação à demanda, procura-se avaliar se é elástica ou inelástica. A figura a
seguir explica cada situação.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003. Adaptado.)

Demanda inelástica Demanda elástica
Preço Preço
P P
P2 P’2
P1 P’1
Q2 Q1 Q’2 Q’1
Demanda Demanda
A uma variação de preços para A uma variação de preços para
mais ou para menos, a quantidade mais ou para menos, a quantidade
demandada quase não se altera. demandada se altera substancialmente.
Figura 2 – Curvas de demanda.
Para o gestor de marketing de eventos, cabe avaliar como o preço de seu serviço
afetará a demanda do consumidor. Preços altos podem afastar pessoas de baixo poder
aquisitivo. O gestor do evento pode propositadamente utilizar um objetivo de maxi-
mização de retorno, visando buscar classes mais elevadas da população, limitando a
demanda, ou reduzir o preço dos ingressos, visando ampliar a audiência ao evento.
Concorrência: outro fator externo importante na determinação de preços é

avaliar a estratégia da concorrência. Um profissional da área de eventos que
não tenha uma noção exata de seus custos pode posicionar seus serviços de
acordo com o concorrente. É uma abordagem arriscada, pois sem noção dos
custos incorridos no processo de operação do concorrente e da empresa,
pode-se perder dinheiro. Da mesma forma, pode-se também avaliar a oferta
das empresas concorrentes em relação à oferta de benefícios, e posicionar-se
visando uma vantagem competitiva.
Outros fatores externos: deve-se estar atento às variáveis incontroláveis do

meio ambiente (economia, legislação, tecnologia) entre outras, que podem
afetar as decisões de preço de uma organização de eventos.

Estratégias de precificação em eventos
Após definirmos os resultados que esperamos em relação aos preços, e avaliar-
mos os fatores internos e externos que influenciam essas atividades, vamos agora ana-
lisar possíveis estratégias que podem ser utilizadas pelas empresas, na busca desses
objetivos.
O quadro a seguir determina o nome da estratégia, a ocasião em que é utilizada
e o objetivo da utilização2.
Quadro 1– Estratégias de precificação em eventos

Ocasião Estratégia – Objetivo
Desnatamento: lançar produtos/serviços a preços altos, com o intuito
de atrair a nata de mercado. À medida que as vendas decrescem, ou os
concorrentes começam a surgir ou copiar, busca-se a redução de preços,
visando atrair novos clientes. Para uma peça teatral inédita, pode-se uti-
lizar esse tipo de estratégia.
Lançamento de
novos produtos
Penetração: ao contrário da estratégia anterior, algumas empresas es-
tabelecem preços iniciais baixos para penetrar o mercado rapidamente,
gerar volume, e conquistar uma grande participação de mercado. Uma
empresa que queira entrar rapidamente em um mercado de produções
de eventos pode optar por essa estratégia.
Preços para linha de produtos: em vez de produtos individuais, as em-

presas desenvolvem linhas de produtos. Para cada versão, desenvolvem
preços diferenciados. No caso de eventos, pode-se exemplificar um clu-
be social seletivo, que distribui cartões diferenciados com versões di-
ferenciadas de privilégios em seu serviço (cartão ouro, prata e bronze,
como exemplo).
Preços para serviços compostos: divide-se o preço em uma taxa fixa e

outra variável. Em uma festa, como a do chope, cobra-se o ingresso para
a festa, e taxas adicionais pela alimentação, estacionamento e outras
atrações presentes no evento (shows de artistas).
Preços para linhas Preços para serviços opcionais: as empresas vendem o produto prin-
de produtos/serviços cipal, e seus opcionais. No caso de eventos, nas corridas da fórmula Nas-
já existentes car2 americana, além do ingresso pode-se optar por um lugar dentro dos
boxes para verificar o trabalho das equipes.
Preços para subprodutos: as empresas tentam comercializar subpro-

dutos do processo de operação visando lucro. Após o término de um

evento em uma arena, a organização pode comercializar todo o papel
recolhido para empresas de reciclagem.
Preços para pacotes: é o agrupamento de vários produtos, em pacotes

de preços reduzidos. Por exemplo, a comercialização de uma conven-
ção pode incluir um pacote com a inscrição, o hotel, a alimentação e o
transporte.
2
National Association for Stock Car Auto Racing (NASCAR) é uma associação automobilística norte-americana que controla os campeonatos de stock car do país.
2
Ocasião Estratégia – Objetivo
Descontos: estratégias feitas para recompensar clientes. Podem ser
feitas em ocasiões como: pagamento antecipado de ingressos ou vo-
lume adquirido.
Preços por segmento: muito comum em eventos, esta estratégia

permite que os clientes paguem preços diferentes pelo mesmo
evento: ingressos vendidos para estudantes e idosos em estádios de
futebol são um exemplo.
Preços por localização: diferentes locais em um evento podem va-

riar de preços. Por exemplo, em um jogo de basquete no campeo-
nato americano, um ingresso pode variar de U$150,00 a U$1.500,00,
dependendo do local em que se sentará.
Adequação de preços
ao consumidor Preços por período: a empresa varia os preços de acordo com o pe-
ríodo. Em alguns dias da semana, em que existe pouco movimento,
as salas de cinema reduzem seus preços para atrair mais público.
Preços limite: são preços que o consumidor tem na mente e usa

como referência ao avaliar um produto. Em relação aos eventos
pode-se cobrar mais caro o ingresso. O consumidor pode presumir
que sendo mais caro, o evento será de melhor qualidade, com um
público mais selecionado.
Preços promocionais: no caso de eventos, preços de ocasião podem

ser gerados pela sazonalidade, visando atrair público. Por exemplo,
apresentação de um teatro em períodos de férias.
Métodos para estabelecer preços para um evento

A precificação de um serviço não é tarefa fácil. Além da preocupação com os
custos que estabelecem o preço mínimo de venda do produto, ainda temos os consu-
midores e as regras de mercado que nos limitam ao preço máximo. Sendo assim, po-
demos utilizar um ou mais métodos para determinação de preços. O estudo de Pitts e
Stotlar (2002) propõe uma série de métodos relacionados ao profissional de marketing
esportivo, mas que podem ser utilizados pelo gestor de marketing de eventos. Vamos
descrevê-los a seguir.
Determinação do preço pela média: o método utiliza a seguinte fórmula:
Preço do custo médio = Custo fixo médio + Custo variável médio

Onde:
Custo fixo médio = Custos fixos totais/número de participantes.
Custo variável médio = Custos variáveis totais/número de participantes.
Como já descrevemos, custos fixos são aqueles que não variam com o volume de
operações. Aluguéis, salários, luz, água e telefone3. Os custos variáveis são aqueles que
variam com as operações. Entre eles elencamos empregados temporários, aluguel de
espaços físicos, aluguel de equipamentos e veículos, investimentos em publicidade.
Então, imaginando que uma empresa quisesse avaliar qual o melhor preço a cobrar por
um ingresso em um evento, por este método teríamos:
Se: Custos fixos totais = R$110.000,00
Custos variáveis totais = R$60.000,00
Número de participantes projetado: 20 000 pessoas
Teremos: 110.000,00/20 000 + 60.000/20 000 = R$5,5 + R$3 = R$8,5
Logo, R$8,50 seria o preço mínimo para cobertura dos custos totais do evento.
Determinação do preço por custo a mais: aqui se avalia o custo total do evento
mais o lucro desejado. Avaliando o exemplo anterior, podemos deduzir:
Se o custo total do evento é R$170.000,00, o preço final será os R$170.000,00

mais a quantia de lucro desejada. Se os gestores do evento querem lucrar
R$5,00 com cada inscrito, o preço final do evento será:
R$5,00 x R$20.000,00 = R$100.000,00

R$170.000,00
R$8,50 x R$20.000,00 =
R$270.000,00
O preço unitário final do ingresso, para cada participante será igual a R$13,50 (que
corresponde ao custo total R$8,50 + a margem de lucro esperada de R$5,00).
Em alguns momentos, o gestor de marketing de eventos não tem noção ou

faltam elementos ao custo fixo para que possa elaborar o preço de um evento.
Sendo assim, busca-se em Cobra (2009) um método para elaboração de preços

utilizando o que denominamos de margem de contribuição4.
3
Em alguns casos, os custos de água, luz e telefone podem ser considerados variáveis, caso o consumo se expanda na proporção do aumento de operações.
4
“A margem de contribuição ou margem de contribuição ao lucro, também denominada de receita marginal como é chamada por alguns, refere-se à diferença
entre o preço de venda e o custo variável. A margem de contribuição é o que fica para cobertura de custos fixos e contribuir com o lucro” (COBRA, 2009).

Determinação de preço utilizando análise marginal: iniciamos calculando
a Margem de Contribuição. Imaginemos um exemplo em que:
Preço de venda unitário = R$100,00
Custo variável unitário = R$20,00
Margem de contribuição unitária = R$80,00 (preço menos o custo)
O índice de margem de contribuição é obtido através do seguinte

relacionamento:
margem de contribuição unitária
IMC = =
Preço de venda unitário
R$80,00 = 0,8 ou 80%

IMC =
R$100,00
O percentual de 80% ou 0,8 é o que sobra para cobertura dos custos fixos e do
lucro pretendido pela empresa.
Conhecendo o custo variável unitário e a margem de contribuição desejada, é

possível chegar ao preço de venda unitário.
Vamos analisar a relação:
PV = Preço de Venda = valor que estamos procurando
CV = Custo Variável Unitário = R$20,00
IMC = Índice de Margem de Contribuição = 80%
CV
PV =
1– IMC
Portanto:
R$20,00
PV =
1 – 0,8
PV = R$100,00
Partindo-se, então, do princípio que conseguimos estabelecer um preço total do

evento, vamos verificar algumas formas de medidas ou métricas utilizadas para avalia-
ção de viabilidade.

A análise econômica de um evento
Denominamos economia a ciência social que estuda a melhor maneira de
alocar recursos, a fim de produzir, distribuir e trocar diferentes bens e serviços, visan-
do ao atendimento das necessidades de investimento e consumo (LACOMBE, 2004).
Uma análise econômica, então, visa avaliar o estado da oferta em relação ao consu-
midor. Quando se estuda o contexto econômico de um evento, uma das principais
consequências é que permitimos aos investidores fazerem comparações dessa finali-
dade com outros usos potenciais dos seus orçamentos de marketing.
O passo inicial para avaliar o evento é verificar que receita será gerada e os gastos
com o evento, e se teremos lucratividade ou não.
Medindo o impacto econômico de um evento

Ao mensurarmos um evento, devemos levar em conta todos os custos a ele re-
lacionados. Porém, segundo Allen et al. (2003), este custo traz efeitos em cadeia que
também devem ser analisados, pois causam impactos em atividades adicionais na eco-
nomia, resultando em aumento de salários e de consumo, efeito este que denomina-
mos “cadeia de valor” de um evento. A figura a seguir demonstra o processo.
(ALLEN et al., 2003, p. 39.)

Despesas do evento incluindo:
Gastos dos visitantes Impacto no PIB (Produto Interno
Modelo Bruto)
Montante investido em instalações econômico
Capital dos organizadores Nível de emprego
Patrocinadores para a produção
dos eventos
Figura 3 – O processo de estabelecimento do impacto econômico do evento.
Análises para medir o impacto de um evento

Análise de fluxo de caixa: é a análise mais comum entre os gestores, que
concentram suas atenções apenas na projeção de gastos e receitas (entradas

e saídas de caixa), geradas pelo evento e seu resultado. O fluxo de caixa, se-
gundo Farris et al. (2007), representa as quantias recebidas e pagas que estão
associadas ao projeto por período, incluindo o investimento inicial.
Análise de custo-benefício: a análise do custo-benefício está relacionada à

comparação de custos e benefícios resultantes de uma decisão. Trata-se de
uma forma muito comum de se analisar projetos de investimentos. Espera-

-se que todo o projeto gere benefícios que superem os custos e os riscos ao
se tomar uma decisão. Existem vários índices de cálculo para medir o custo-
-benefício de um evento. Entre eles: Retorno Sobre Investimento (RSI), Valor
Presente Líquido (VPL) Taxa Interna de Retorno (TIR), Índice de Lucratividade
(IL) e Retorno Sobre o Investimento (RSI), que é o mais comum5.
Modelos de prognósticos para cálculo do impacto dos eventos

Segundo Allen et al. (2003) inúmeros pesquisadores têm tentado construir mode-
los para avaliar o impacto dos eventos. Citando Dwyer et al. (2000) ele descreve estu-
dos desses autores relacionados ao monitoramento de gastos feitos no local do evento
(dinheiro novo atraído de fora da área do evento), feito por visitantes, acompanhantes,
organizadores, participantes, patrocinadores e mídia. O estudo também inclui um sis-
tema de monitoramento de benefícios como desenvolvimento da comunidade, orgu-
lho cívico, promoção no longo prazo, e os efeitos negativos como engarrafamentos,
ruídos, vandalismos, fuga de residentes e interrupção do ritmo normal de negócios.
Dado o âmbito e a complexidade dos fatores, verifica-se que a previsão dos im-
pactos econômicos dos eventos é, no mínimo, uma ciência inexata ainda.
Texto complementar
A economia da Copa
(TUROLLA, 2009)
A Copa de 2014 vai desencadear um complexo conjunto de planos de negó-

cios referentes a investimentos privados, além de planos de investimentos públi-
cos. Indiretamente, toda a economia será afetada, mas os efeitos atingem primeiro
um conjunto de setores e vão se diluindo pelas cadeias produtivas, até se tornarem
imperceptíveis em alguns setores de atividade. A importância econômica da Copa
se espalha por campos variados. O investimento e a renda gerada no turismo de
eventos têm alto poder de alavancagem em termos de empregos. Boa parte das
atividades relacionadas ao evento é altamente trabalho-intensiva. A Copa favorece,
em particular, o turismo receptivo internacional, contribuindo para a geração de di-
visas na conta-corrente do balanço de pagamentos. Contribui, também, para a ca-
pilarização regional do processo de desenvolvimento, ao integrar diversas cidades
em um esforço que requer alto grau de profissionalismo em um grande elenco de
atividades econômicas, lideradas pelo turismo.
5
Para mais detalhes sobre medidas de retorno de investimentos sugiro a leitura do livro Métricas em Marketing, de Paul F. Farris et al. ed. Bookman.

Mais que um acontecimento esportivo, a Copa do Mundo é um evento econô-
mico. Competições esportivas dessa natureza costumam produzir efeitos relevantes
sobre a economia do país e das cidades sede, movimentando muito mais que bolas
e bandeiras.
Qual o impacto?
Alguns precedentes para a análise da economia da Copa já podem ser encon-

trados no Brasil. O país sediou, recentemente, os jogos Pan-Americanos, no Rio de
Janeiro. Sedia anualmente a corrida de Fórmula 1, em São Paulo, e tem como desta-
que os vários campeonatos anuais de futebol e de outros esportes. Apesar disso, é
útil lançar mão da ampla literatura internacional já existente sobre o impacto econô-
mico de grandes eventos esportivos.
A questão da avaliação de um megaevento esportivo não é nova. Algumas

metodologias vêm sendo utilizadas para mensurar impactos antes e depois de sua
realização. Em geral, os resultados tendem a ser menos espetaculares na análise re-
trospectiva, que tem como base os fatos, do que na avaliação prévia, que trata de
perspectivas.
Várias análises e estudos estão disponíveis, por exemplo, nos encontros da

International Association of Sport Economics (Iase). O Handbook on the Economics
of Sport, publicado em 2006, traz um interessante capítulo de Robert Baade sobre
este assunto, e, em particular, há um interessante trabalho de Victor Matheson e de
Robert Baade, que avalia estudos prévios e retrospectivos realizados sobre megae-
ventos em países em desenvolvimento. A análise prévia é tipicamente realizada, em
versão simples, segundo Matheson e Baade, por meio da multiplicação dos valores
esperados para o número de visitantes, a permanência de cada um e o seu gasto
médio. Esse cálculo, geralmente chamado de impacto econômico direto, pode ser
desdobrado em uma avaliação dos impactos indiretos, a partir de procedimentos
relativamente mais complexos, como o que utiliza a matriz de insumo/ produto, ou
métodos de equilíbrio geral computável.
Entretanto, o cálculo prévio de impactos econômicos deve ser sujeito a algu-

mas considerações importantes. As três fontes principais de dificuldades nesse tipo

de mensuração são, segundo Matheson e Baade, de três naturezas:
O efeito substituição – ocorre quando parte dos dispêndios relacionados ao

evento deixa de ser gasto em outros bens e serviços da economia local.

O efeito deslocamento (crowding out) – o congestionamento causado pelo
megaevento pode dissuadir visitantes regulares ou turistas que não se inte-
ressam pelo mesmo. Na Copa do Mundo de 2002, a Coreia do Sul não viu
qualquer aumento no número de visitantes em relação ao mesmo período do
ano anterior. De fato, houve aumento nas visitas de turistas europeus, com-
pensada por uma redução no número de japoneses, que evitaram a Coreia.
Os vazamentos ocorrem porque uma parcela dos resultados do evento será

apropriada fora da cidade ou do país, o que certamente é o caso da Copa do
Mundo.
Há benefícios intangíveis, cuja mensuração é bem mais complicada. Em par-

ticular, podem ser citados o orgulho nacional ou local e a reafirmação de um posi-
cionamento do país no contexto internacional. Claramente, as Olimpíadas tiveram
esse papel no caso da China, assim como a África do Sul pode ter aproveitado o
Campeonato Mundial de Rugby de 1995 para marcar sua reentrada na comunidade
política internacional. Há também estudos que revelam que até mesmo a produti-
vidade dos trabalhadores aumenta após os eventos, devido à alegria que remete à
política romana do “pão e circo”.
Atividades
1. Quais os fatores que um profissional da gestão de marketing de eventos deve

considerar ao determinar uma estratégia de posicionamento de preço?
2. O que é preço?
3. Qual o significado de valor na análise econômica de um evento?
Referências
ALLEN, Johnny et al. Organização e Gestão de Eventos. Rio de Janeiro: Campus,

2003.

2009.

DWYER L. et al. A framework for evaluating and forecasting the impacts of special
events. In: Events Beyond 2000: Setting the agenda – Events Evaluation, Research and
Education Conference Proceedings, ed. J. Allen, R. Harris, L.K. Jago, A.J. Veal, Australian
Centre for Event Management, University of Technology, Sydney.
FARRIS. Paul W. et al. Métricas de Marketing: mais de 50 métricas que todo o executivo
deve dominar. Porto Alegre: Bookman, 2007.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2003.
______. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva,

2004.
MORGAN, Melissa Johnson; SUMMERS, Jane. Marketing Esportivo. São Paulo: Thom-
son Learning, 2008.
PITTS, Brenda; STOTLAR, David K. Fundamentos do Marketing Esportivo. São Paulo:

Phorte, 2002.
STANTON, W. J., ETZEL, M. J.; WALKER, B. J. Marketing. São Paulo: Makron Books, 2001.
TUROLLA. Frederico A. A Economia da Copa – conjuntura da infraestrutura. Publicado

em: 2009. Disponível em: <www.abdib.org.br/index/conjuntura_ infraestrutura_ma-
teria.cfm?id_edicao=6&id_secao=4&id_chapeu=1&id_materia=1>. Acesso em: 17 fev.
2010.
Gabarito
1. Ao determinar sua estratégia de posicionamento de preços, o gestor de marke-

ting de eventos deve avaliar fatores como custos, valor, ambiente, as estratégias
de marketing da empresa e o lucro desejado.
2. Preço é o dinheiro trocado por produtos, ou ainda a quantia em dinheiro que se

cobra por um produto ou serviço.
3. Em economia, o valor está intimamente relacionado à utilidade de um bem.

Quanto maior a utilidade, maior valor associado. Então valor é a utilidade de um
produto medida pela necessidade desse bem por parte do comprador.

A promoção de eventos
O termo comunicação é proveniente do latim communicare, cujo significado é
tornar comum ou compartilhar. Define-se como o processo de emissão, transmissão e
recepção de mensagens por meio de métodos ou sistemas convencionados. Ou ainda,
a capacidade de trocar e discutir ideias, de dialogar, com vistas ao bom entendimento
entre pessoas.
A comunicação de marketing é um aspecto crítico das missões gerais de marketing da empresa e
um importante fator determinante dos sucessos ou fracassos dessas empresas. A importância do
componente comunicação aumentou muito na última década. Todas as organizações, desde as que
atendem segmentos empresariais, até que atendem ao consumidor final, ou aquelas engajadas em
prestação de serviços sem fins lucrativos (museus, orquestras sinfônicas, organizações beneficentes),
usam várias formas de comunicação de marketing para promover suas ofertas e alcançar metas
financeiras e outros objetivos. (SHIMP, 2009, p. 26)
Analisando a citação do autor, verificamos que o composto comunicação das em-

presas, em particular daquelas especificamente relacionadas com eventos, deve ser
bem planejado.
Elementos do processo de comunicação

Situações como a análise do público-alvo, o conteúdo da mensagem a divulgar,
e a escolha dos canais mais adequados para transmissão, são ações importantes nesse
contexto. Portanto, o gestor de marketing de eventos deve tratar com muito zelo a
área da comunicação, para melhor direcionar os apelos de marketing. O desenvolvi-
mento do projeto de comunicação deve iniciar pelo conhecimento dos seus elemen-
tos. Vamos avaliar a estrutura proposta por Kotler e Armstrong (2007, p. 361).

Mensagem
Emissor Codificação Decodificação Receptor
Quem Diz o quê Com que sentido Para quem
Mídia (onde)
Ruído
Feedback Resposta
Figura 1 – Elementos do processo de comunicação.
Emissor – também chamado de fonte, é a parte que envia a mensagem.
Codificação – é o conjunto de símbolos ou sinais relacionados com a men-

sagem que tenham algum significado. Pode ser uma mensagem em gesto
(visual), escrita ou falada.
Mídia – é o meio por onde a mensagem circulará. Pode ser o rádio, a televisão,
as revistas ou a internet.
Decodificação – é a forma como o receptor entende os sinais e símbolos que

são emitidos.
Receptor – é aquele que recebe a mensagem do emissor.
Respostas – corresponde às reações do receptor em relação à mensagem.
Feedback – ou retorno, é a parte da mensagem que retorna ao produtor como

uma informação estratégica.
Ruídos – podem ser definidos como os problemas no processo de envio da

comunicação, que fazem com que o consumidor não receba ou não entenda
a mensagem que está sendo transmitida.
Fases do processo de comunicação

Conhecidos e identificados os elementos que fazem parte de um processo de
comunicação, é necessário verificar as fases que o compõem. Para que o processo

de comunicação de um evento seja eficaz, é necessário conhecer as fases neces-
sárias, para que elas possam ser estruturadas de forma completa e, consequente-
mente, chegarmos ao sucesso.
Definir o receptor
A definição do receptor significa conhecer quem irá receber nossa mensagem.
Quem é nosso público-alvo? Para quem o evento está direcionado? Após determinar-
mos para quem enviaremos a mensagem, é importante o entendimento dos termos
sinal e significado. Para Shimp (2009) sinais são estímulos direcionados às pessoas e
significados são as respostas internas que as pessoas têm em relação aos estímulos
que recebem. Essas respostas, quando enviadas por meio do sistema de informações
às empresas, definimos como retorno.
Elaborar a mensagem
A elaboração da mensagem passa por algumas etapas que devem ser discuti-
das, para que possamos compor o texto da melhor maneira possível. Para Kotler e
Armstrong (2007), os tópicos a serem discutidos são o conteúdo, a estrutura e a forma
da mensagem. Em relação ao conteúdo, devemos discutir os apelos racionais (relacio-
nados aos benefícios que as pessoas esperam do evento), e os apelos emocionais (re-
lativos às emoções e que possam influenciar a atitude de compra). No tópico estrutura,
avaliamos se devemos chegar à conclusão de uma mensagem, ou se deixamos para o
público concluir. E, no caso do formato, procurar criar um contexto atrativo que chame
atenção do consumidor, de acordo com o meio de comunicação escolhido.
Escolha do meio de comunicação

A escolha do meio de comunicação pelo qual devemos enviar nossa mensagem
é muito importante. Essa seleção depende fundamentalmente de seus objetivos de
comunicação. Para uma empresa que fabrica bens de consumo como sabonetes, por
exemplo, pode não ser produtivo um comercial em uma revista técnica. Como tem ob-
jetivos de volume de vendas, deve procurar mídias de massa (como a televisão). Mas o
ideal é escolher uma mídia direcionada, de modo a atender e comunicar seus produtos
e serviços no segmento onde atua, a um orçamento compatível com seus objetivos.
Os canais ou meios de comunicação são também denominados de canais de in-

fluência, e são aqueles que de uma maneira impessoal ou pessoal, podem influenciar
as decisões de consumo.

Canais de influência impessoal – são aqueles que veiculam mensagens sem
contato direto com o consumidor. Entre eles, elencamos:
mídias eletrônicas: rádio, televisão, telefone;
mídias digitais: sites, e-mails e mídias via internet em geral;
mídias visuais: painéis, placas e pôsteres;
mídia impressa: revistas, jornais e impressos de mala direta.
canais de influência pessoal – também chamados de canais defensores, são
aqueles que se comunicam diretamente com os consumidores entre eles estão:
representantes comerciais
diretores de empresa
formadores de opinião
celebridades1
As mídias ou meios de comunicação impessoais ainda podem ser divididos em:
mídias de massa – aquelas que atingem a todos os públicos, independente de

segmentos, como rádio, televisão2;
mídias seletivas – aquelas direcionadas a segmentos específicos da popula-

ção, como algumas revistas de moda, revistas técnicas etc.
A escolha das mídias vai depender dos objetivos de comunicação. O quadro a

seguir demonstra as vantagens e desvantagens de investir nos veículos citados.34
Quadro 1 – Perfis dos principais tipos de mídia
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007,

p. 392. Adaptado.)
Veículo Vantagens Desvantagens
Boa cobertura, baixo custo por exposi-
Custos elevados, muita saturação, o
ção3, apela para os sentidos, pois possui
Televisão envolvimento do público é baixo, bem
boa composição de imagem, som e mo-
como possui baixa seletividade.
vimento.
Flexibilidade, possibilidade de escolha

Vida curta, baixo nível de qualidade em
do momento oportuno para veiculação,
Jornais reprodução, baixo público de leitura de
boa cobertura de mercado local, ampla
segunda mão4.
aceitação e alta credibilidade.
1
Presença de celebridades incentivando, divulgando e comparecendo aos eventos.
2
Verifica-se que cada vez mais os meios de comunicação estão se fragmentando. Isso significa que as mídias de massa estão cada vez mais raras. Se avaliar-
mos o rádio, já temos as FMs e as programações destinadas a públicos específicos. A televisão a cabo digital já está fragmentando o modelo de televisão que
conhecemos.
3
O custo por exposição significa a relação entre o número de comerciais veiculados e o número de pessoas expostas (audiência exposta ao comercial). Como
em televisão a audiênca é alta, o custo por exposição é baixo.
4
Aquele público que deixa de ler o jornal, visto por exemplo, ser do dia anterior, o que não acontece com as revistas, que possuem demanda de leitores,
mesmo não sendo atuais.

(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 392. Adaptado.)
Veículo Vantagens Desvantagens
Permite alta seletividade do público,
Custos por exposição são altos, além da
Mala direta não há concorrência no mesmo veículo,
imagem de “correspondência inútil”.
permite personalização; é flexível.
Alta seletividade geográfica e demográ-

Longo tempo transcorrido entre o
fica, credibilidade, prestígio, alta quali-
Revistas anúncio e a compra, nenhuma garantia
dade de reprodução, vida longa e alta
de posição do anúncio e alto custo.
taxa de leitura de segunda mão.
Somente áudio. Exposição transitória,
Boa aceitação local, alta seletividade
Rádio baixo nível de atenção, públicos cada
geográfica e demográfica, baixo custo.
vez mais fragmentados.
Flexibilidade, alto grau de exposição e
repetição, baixo custo, baixa concorrên- Pouca seletividade de público, limita-
Outdoor
cia de mensagem, boa seletividade de ções à criação.
localização.
Alta seletividade, baixo custo, instanta- Impacto relativamente baixo e exposi-

Internet
neidade e recursos interativos. ção controlada pelo público.
A escolha do emissor ou da fonte

Normalmente a escolha da pessoa (física ou jurídica) que será portadora de nossas
mensagens também é importante. Certas empresas contratam profissionais com alta
credibilidade junto à audiência para serem seus comunicadores e vender uma imagem
positiva dos produtos, e da própria empresa. O atleta Michael Jordan foi a celebrida-
de escolhida pela Nike para ser o promotor de seus produtos durante muito tempo.
As empresas escolhem símbolos também para atrair atenção e angariar sentimentos
positivos em relação à sua marca (como exemplo, a associação de empresas de artigos
esportivos a equipes nacionais, que são símbolos representativos de cada país). Dessa
forma, tentam uma maior compatibilidade com sua audiência.
Desenvolvimento do orçamento de comunicação

A estrutura do orçamento de comunicação deve ser um processo planejado. Antes
de tudo, a empresa de eventos deve ter um objetivo. A seguir, demonstramos métodos
de elaboração de orçamentos de comunicação.
Adequar o orçamento às vendas: este método define destinar um percentual

sobre o faturamento com vendas para investir em comunicação. Apesar de ser
prático, verifica-se que no momento em que as vendas estão em baixa, o inves-
timento também se reduz, o que não é apropriado. Deveria ser o contrário.

Utilização do que sobrar: algumas empresas, principalmente as pequenas,
utilizam-se deste método partindo do pressuposto que não se deve investir
muito em propaganda. Portanto, se sobrar recurso se investe. É um modelo
incorreto, porque devemos pressupor que um investimento em uma das fer-
ramentas de promoção deve gerar algum retorno. Uma empresa deve, no
mínimo, dizer que ela existe, e que fabrica um produto ou presta algum servi-
ço, sob pena de não ter um mercado.
Método de seguir a concorrência: significa investir ou utilizar os mesmos

meios de comunicação que a concorrência. De certa forma seria uma estra-
tégia correta, pois se acredita seguir as médias do setor. Porém, pode ser uma
forma incorreta de investimento, se avaliarmos que ela pode restringir a criati-
vidade e as oportunidades em termos de seleção da mídia, e dos investimen-
tos em comunicação, que podem ser até mais baratos e mais eficazes.
Método relacionado aos objetivos de comunicação: este é o método mais

correto. Definem-se os resultados que se quer atingir antecipadamente. A
partir daí desenvolvem-se as estratégias de comunicação e as respectivas
ações, que vão sofrendo acompanhamento e correções de percurso.
A escolha das ferramentas de comunicação

Os profissionais que trabalham na área de marketing definem como ferramentas
de comunicação aqueles elementos componentes do chamado mix promocional da
empresa (a propaganda, a publicidade, a promoção de vendas, as relações públicas e
a venda pessoal). Vamos analisar cada um deles e relacioná-los com o objeto do nosso
estudo em relação a melhor forma de utilização.
Propaganda
Define-se como propaganda toda a forma paga de apresentação e promoção não
pessoal de um bem. Classifica-se em:
Propaganda informativa – quando se refere às informações sobre determi-

nadas características de um produto ou serviço. Muito utilizada no lançamen-

to de novos produtos. Possui conteúdo mais racional relacionado com as ca-
racterísticas do bem.
Propaganda persuasiva – busca uma diferenciação dos produtos em relação

à concorrência.

Propaganda comparativa – quando tenta comparar a marca da empresa
com a dos demais concorrentes, buscando um posicionamento na mente do
consumidor.
Propaganda de lembrança – busca reforçar na mente do consumidor lem-

branças e pensamentos positivos em relação à marca, visando ampliar os
relacionamentos.
A propaganda, visto a visibilidade que gera, pode dar legitimidade ao produto,

ou à marca, possui presença insistente junto ao público consumidor, e pode, de acordo
com a forma como desenvolvemos nossa mensagem, criar uma história sem igual para
o produto que está sendo ofertado. Porém, ela é impessoal, o que impede a avaliação
da resposta do público de forma imediata.
Relações Públicas
É o desenvolvimento de boas relações com os públicos da empresa visando à
construção de imagens favoráveis em relação a ela. Para Shimp (2009, p. 600), “relações
públicas ou RP é uma atividade organizacional que abrange incentivar a boa vontade
entre uma empresa e seus diversos públicos.” Como atividades principais segundo o
autor, verificam-se as RP ativas, quando auxiliam nos esforços de comunicação da em-
presa (promoção de um produto, melhoria da imagem institucional), ou as RP reativas
que descrevem tanto as condutas relacionadas às respostas quanto às influências ex-
ternas (problemas em algum evento, melhorias na reputação da empresa, resposta a
algum veículo de comunicação). E ainda as RP proativas, que trabalham principalmente
com a qualidade de uma marca em lançamentos de produtos. Para Kotler e Armstrong
(2007), são funções de relações públicas a assessoria de imprensa, publicidade do pro-
duto, assuntos de interesse público (relacionamento comunitário), relações com o go-
verno, investidores e com doadores visando conseguir apoio financeiro ou voluntário.
Publicidade
Define-se publicidade como toda forma de apresentação e promoção não pesso-
al de um bem, porém não paga. São características da publicidade:
Alta credibilidade – normalmente a publicidade é veiculada como uma forma

de notícia (presente em informes publicitários), que lhe dá maior veracidade.
Estar desprevenido – normalmente os consumidores, na leitura de algum

jornal ou revista, identificam rapidamente as propagandas, e procuram evitá-
-las. A publicidade, porém, pode ser inserida em locais ou ocasiões que atraiam

a atenção dos usuários, e eles acabem tendo uma forma de contato com a in-
formação. Inserindo uma comunicação em um informe publicitário de jornal,
ou em uma seção de negócios de uma revista, a divulgação será veiculada na
forma de notícia, o que pode atrair os leitores, ao contrário da propaganda,
que pode ser evitada.
Dramatização – fazer dramatização significa no jargão publicitário “dourar

a pílula” isto é, ampliar a imagem de um produto por exemplo. A publicidade
desenvolvida em forma de texto como se fosse uma notícia pode assumir um
contexto ampliado, se a história sobre o produto for bem contada. Na mídia ele-
trônica, no caso de rádio e televisão, a empresa pode utilizar sons (músicas e
locução dramática) e ainda, no caso da televisão, imagens que sustentem uma
imagem positiva da empresa, também na forma de uma notícia.
Marketing direto ou online

O marketing direto consiste em comunicações direcionadas a clientes individuais,
visando ampliar os relacionamentos. Esse tipo de ferramenta vem sendo amplamente
utilizada (telemarketing, televendas, mala direta). Entretanto, os clientes vêm se afas-
tando e detestando esse tipo de comunicação, visto as interrupções e transtornos que
causa no dia a dia das pessoas. Quem já não recebeu um telefonema inoportuno de
determinada empresa oferecendo produto ou serviço, ou não tem sua caixa postal en-
tulhada de ofertas dos mais diversos tipos? Godin (2000) em sua obra5 discorre sobre
esse problema e busca ampliar o foco no cliente por meio do marketing de permis-
são. Porém, existem benefícios do marketing direto. Para Kotler e Armstrong (2007) o
marketing direto é bom para o consumidor pois é conveniente, o cliente não precisa
enfrentar trânsito e filas para adquirir um produto. Comprar é fácil e privado, existe
maior acesso ao produto e maiores sortimento e variedade de empresas fazendo ofer-
tas. Além disso, a compra é interativa e imediata. O autor também indica as principais
formas de marketing direto: venda pessoal, marketing online, mala direta, catálogos,
telemarketing, televendas, quiosques multimídias (marketing de terminais), novas tec-
nologias digitais (iPods, celulares, iPads).
Promoção de vendas
Define-se como promoção de vendas todas as atividades de divulgação do pro-

duto, que não estão incluídas nas anteriormente citadas, e visam gerar esforços de
ampliação de volume de vendas em um curto período de tempo. Entre eles citam-se:
5
Para maiores informações verificar Marketing de Permissão: transformando desconhecidos em amigos e amigos em clientes, de Seth Godin.

Promoção ao consumidor – bônus, sorteios, descontos, brindes promocionais.
Promoção ao revendedor – desconto, concursos, prêmios, desempenho,

verba cooperativada.
Promoção aos clientes empresariais – atividades similares à promoção do

consumidor final e do revendedor.
Após a apresentação dessas cinco ferramentas de comunicação, cabe a pergunta:

qual utilizar? Como profissional de marketing direcionado à gestão de eventos, você
verifica que qualquer um desses cinco elementos é fundamental para atender às ne-
cessidades de divulgação do evento. O que devemos levar em conta para a escolha?
O nosso público-alvo.
A abrangência e o tamanho desse evento.
Quais são os nossos objetivos de comunicação.
Qual a melhor forma de alcançarmos o público-alvo com estratégias que per-

mitam atingir nossos objetivos.
Qual verba orçamentária dispomos para atingir nossa finalidade. Devemos uti-
lizar recursos próprios ou buscar recursos de terceiros?
Atendendo então aos critérios acima, vamos conseguir escolher a(s) melhor(es)
ferramenta(s).
Uma importante lembrança também, é que devemos considerar a venda pessoal

como outra ferramenta do composto promocional. Porém, dada a sua importância,
discorreremos sobre ela a seguir.
A captação de recursos
Ao avaliarmos os cinco tópicos anteriores, verificamos que a maioria dos eventos
necessita do aporte de recursos para sua realização. Esses recursos podem ser prove-
nientes da iniciativa privada, ou podem ter apoio governamental por meio de legisla-
ção específica. A forma de obter esses recursos é denominada de captação de recursos,
e as modalidades, como esta se estabelece, são denominadas de patrocínios, licen-

ciamentos e vendas de direitos. Para captarmos recursos precisamos “vender” nosso
evento. Então, inicialmente vamos conceituar vendas e suas principais características.

Definição de vendas
Definimos vendas como a utilização de um canal de influência pessoal na empre-
sa (vendedor interno, externo ou representante comercial) para divulgar e estabelecer
interação com o consumidor, com a finalidade de oportunizar uma compra. Para que
haja uma venda, é necessário que haja um produto, uma necessidade e sua utilidade,
um valor e a possibilidade de troca. No caso, o produto em questão é um evento com
as características de intangibilidade e processamento com as mentes das pessoas, que
pode ser executado presencialmente ou a distância, conforme o que estamos propon-
do. Assim como os demais produtos, ele é ofertado por meio de propostas ou projetos,
visando angariar recursos para sua realização. Existem várias formas de recursos de
financiamentos a eventos. Hoyle Jr. (2003, p. 106) define-as como fontes internas e ex-
ternas. Vamos avaliar cada uma a seguir.
Fontes internas
Reservas de caixa: que podem advir de pagamentos antecipados de clientes
(patrocínios, venda de ingressos).
Descontos: se a empresa possui poder de negociação, pode obter grandes

volumes de descontos que auxiliarão no orçamento do evento.
Fontes externas
Chamarizes: a participação de celebridades divulgando ou fazendo-se pre-
sente aos eventos amplia a receita pela atração do público.
Venda de ingressos: tipo de receita mais comum em qualquer evento.
Merchandising: qualquer atividade de exposição de produto ou marca visível

aos olhos do consumidor, em um evento. Para Zenone e Buairide (2005), o
merchandising é um sistema de técnicas que possui como eixos principais a
apresentação do produto, a rotatividade (giro) e o benefício dos produtos.
Licenciamento – para Pitts e Stotlar (2002) é o direito que o promotor de

evento concede a outra parte da utilização de sua marca, símbolo ou marca
registrada, em troca de investimento. Como exemplo, um investidor nas Olim-

píadas que recebe autorização de comercializar artigos com a logomarca do
COI6.
Empréstimos – São linhas de crédito pleiteadas junto à instituições de fomen-

to (bancos, agências governamentais).
6
Comitê Olímpico Internacional (COI), órgão responsável pela organização das Olimpíadas.

Patrocínios – investimento feito em um evento, por organizações com ou sem
fim lucrativo, ou órgãos governamentais, visando retornos financeiros ou de
imagem institucional. Podem ser esportivos, culturais ou filantrópicos. Impor-
tante fonte de recursos para os eventos.
Vendas de direitos – outra forma de captar recursos que se relaciona à cessão

dos direitos de transmissão e divulgação do evento por meio de contratos
com mídias (rádio, televisão, jornal etc.).
Outras formas de captação de recursos – doações, concessões, fornecedo-

res, parcerias com outras empresas, receitas extraordinárias (advindas da co-
mercialização do mailing7 do evento).
A construção de um projeto de patrocínio

Após conhecer o que é um patrocínio, busca-se entender como desenvolver um
bom projeto. Para Melo Neto (2007), após idealizado e elaborado o projeto do evento,
surge o maior desafio do marketing de eventos: a venda do patrocínio ou a comerciali-
zação do evento. Para Allen (2003), existem várias dimensões do patrocínio:
trata-se de um investimento, e não uma doação;
desenvolve-se por meio de uma transação em dinheiro, ou ainda na forma de

uma prestação de serviços;
a expectativa de retorno é alta, o que pode afetar significativamente a lucrati-

vidade de um negócio, ou fornecer algum outro benefício.
É importante frisar que para um patrocínio ser viável ele deve trazer benefícios para
ambas as partes. Para Pitts e Stotlar (2002), um patrocínio bem estruturado pode proporcio-
nar benefícios mútuos tanto para a organização esportiva quanto para os patrocinadores.
Elemento-chave para o sucesso é o cálculo do Retorno Sobre o Investimento (RSI)8. Crush
(2001, p. 82) afirma com relação ao patrocínio a eventos esportivos que
o patrocínio não é um capricho. Ele pode dizer mais da empresa como empreendimento, que
qualquer relações-públicas. Por isso ele é importante e, pensando assim, as empresas dão algo de
retorno às comunidades, divulgam o esporte na região, investem na formação de novos talentos e
ajudam a promover a cidade.
Para Hoyle Jr. (2003, p. 107), “o patrocínio é a área do marketing que vem crescen-
do mais rapidamente. Embora os eventos esportivos ainda dominem os tipos de even-
tos patrocinados, há aumento consistente em outras categorias como artes, causas
sociais, festivais e viagens de entretenimento”.
7
Mailing: lista de participantes no evento.
8
Retorno Sobre o Investimento (RSI) é um índice financeiro que relaciona o valor investido com o retorno gerado (lucro) pelo evento.

Fases de estruturação do projeto de patrocínio
Para Branchi (2002) existem alguns cuidados que um gestor de marketing de
eventos deve ter ao desenvolver projetos de patrocínio. Listam-se estes a seguir.
1.º) Seleção da empresa patrocinadora
Após definir o evento, você deve especificar quem serão os possíveis parceiros e
ter cuidado ao selecionar a empresa. Entre as precauções, a primeira é avaliar se o in-
vestidor realmente entende o porquê de estar investindo no projeto. Investidores sem
objetivos podem ter problemas de caixa, e deixar você sozinho. Em segundo lugar,
avalie a questão ética, ou seja, com quem você está se envolvendo em um projeto de
parceria. Procure buscar todas as informações necessárias sobre as empresas e pessoas
promotoras do evento, ou patrocinadoras, evitando, assim, problemas de desgastes
desnecessários. E, por último, verifique o que denominamos de falta de continuidade.
Organizações mudam, e com elas os executivos. Pode ser que o projeto de investimen-
to no evento seja do executivo (como ação de promoção individual), e não da empresa.
E aí você pode ficar sem o parceiro.
2.º) Avaliar quais os possíveis objetivos do investidor prospectado em rela-

ção ao patrocínio do evento
As empresas possuem inúmeros objetivos e aspirações em relação a seus consu-

midores. Saber as razões pelas quais alguém decide patrocinar eventos é o fator mais
importante para direcionarmos o projeto. A figura a seguir demonstra prováveis razões
para investimentos em patrocínios.
(Garner; Shuman, 1988)

Venda
Consciência/
Consumidores
relevância
Imagem
institucional
Instituições Consciência junto

financeiras a potenciais Capital
investidores
Patrocínios
Líderes Reputação da
Cooperação
comunitários companhia
Empregados Espírito de corpo9 Produtividade e

entusiasmo
Figura 2 – Influência do patrocínio esportivo sobre os públicos da organização.

9
Espírito de corpo ou “espirit de corps” é o auge da maturidade de um grupo onde a devoção e solidariedade superam as diferenças individuais, O orgulho em
trabalhar em uma empresa que patrocine uma equipe vencedora, pode gerar como consequência o aumento da motivação e produtividade dos colaborado-
res. Um grupo nessa fase é produtivo e será capaz de produzir resultados além do que poderia ser explicado pela soma dos talentos individuais.

3.º) Desenvolva projetos consistentes que atraiam a atenção dos parceiros
O gestor de marketing de eventos deve criar projetos consistentes e atrativos, para

gerar interesse dos investidores. Deve ser simples o suficiente para demonstrar quais
os objetivos do evento, qual o público a atingir, e qual(ais) o(s) benefício(s) proposto(s)
para os patrocinadores. Entre os incentivos para atração de patrocinadores, Hoyle Jr.
(2003) propõe as seguintes ações:
Compra de mídia – permite ao patrocinador veicular anúncios, promovendo

sua afiliação ao evento;
Promoções cruzadas – duas empresas combinando esforços no evento, vi-

sando comercializar seus produtos. Uma empresa de artigos esportivos e
outra de energéticos podem fazer uma promoção conjunta. A primeira pode
distribuir cupons com direito a uma bebida energética da segunda;
Eventos de hospitalidade – criar atmosferas e conveniências no evento que

possam favorecer os patrocinadores (camarotes, oferecimento de coquetéis,
recepção aos convidados) são formas de atrair os investidores;
Amostras grátis de produtos – permitir ao patrocinador a oportunidade de

distribuir amostras de seus produtos, visando oportunidades de relaciona-
mento do investidor com o seu consumidor final;
Pesquisa junto aos consumidores – durante o evento, proporcionar a opor-

tunidade ao parceiro de efetuar pesquisas com o público, ou gerar um banco
de dados para posteriormente ceder aos investidores, são formas criativas de
atrair os patrocinadores.
4.º) Elabore o orçamento do evento
A definição dos custos e, consequentemente, do investimento total em um evento,

não é tarefa fácil. Visto a gama variada de atividades a ele relacionadas, deve-se ter o
extremo cuidado de dividir as tarefas. Isso é importante para não se esquecer de inserir
todas as despesas que serão incorridas antes, durante e após o evento. Posteriormente,
define-se a margem de lucro esperada, e compõe-se o valor total a ser investido. Poste-
riormente, divide-se esse valor pelo número de quotas de patrocínio esperadas.
5.º) Prepare o anteprojeto

Desenvolva, então, a proposta para o prospect10. Desenvolva um projeto claro, não

muito extenso, enfatizando principalmente o que o investidor vai patrocinar, quais os
benefícios que a organização receberá, e quanto custará o investimento. Não esqueça,
se possível, de ilustrar e formatar o impresso, evitando informações desnecessárias.
10
Prospect – investidor potencial que está sendo avaliado como possível patrocinador.

6.º) O contato
Finalizado o anteprojeto, passamos à fase de sua comercialização (a venda pro-

priamente dita). Melo Neto (2007) orienta que se prepare correspondência citando as
razões da escolha da empresa para o patrocínio, enviando a um de seus diretores. Em
seguida agenda-se a visita, visando apresentar pessoalmente o anteprojeto do evento.
O sucesso da venda vai depender da qualidade do anteprojeto e do poder de persua-
são da pessoa indicada para apresentá-lo.
7.º) O contrato de patrocínio
Estabelecido os investidores para o evento, oficializa-se, então, as ações, desen-

volve-se as correções necessárias, e encaminha-se a cada patrocinador uma cópia do
projeto final, elencando todas as responsabilidades entre as partes, estabelecendo-se,
então, o contrato final de patrocínio ao evento, ferramenta indispensável para garantia
de ambas as partes.
Texto complementar
Quando um nariz é o melhor display do mundo

(SOUZA, 2007, p. 258)
Para muitos brasileiros, o melhor display do mundo seria o Cristo Redentor, caso
fosse possível depositar em seus braços abertos toalhas e Lençóis Santista, ou na
palma de sua mão uma garrafa do Guaraná Antarctica. Já para os americanos, pro-
vavelmente a exposição de um produto na Times Square. Assim, amigo, se diante do
título acima sua tentação foi exemplificar com algum display semelhante ao Cristo
Redentor, ou a Times Square, sua referência prende-se ao passado. Os melhores dis-
plays do mundo são aqueles contidos, naturalmente, em eventos de superconcen-
tração de audiência, com transmissão para mais de uma centena de países, e algu-
mas centenas de milhões de pessoas. Um nariz, por exemplo! CSN era uma pequena
e malsucedida fabricante de equipamentos médicos, localizado em Chanhassen,
Minnessota, EUA. Fundada em 1982, notabilizou-se pelo fracasso de seus produ-
tos voltados para diagnosticar dificuldades de respiração, muito especialmente as
ocorridas durante o sono. Malsucedida nos equipamentos, decide, então, fabricar, a

partir de 1993, uma espécie de “adesivo” para o nariz – tipo Band-Aid – para aliviar a
congestão nasal e facilitar a respiração. Em outubro de 1993 o produto teve sua efi-
cácia comprovada, foi aprovado pela FDA e imediatamente colocado no mercado.
Fracasso total. Nada. Assim como o bacalhau bota milhares de ovos e ninguém toma

conhecimento e a galinha um único, e todo o mundo fica sabendo, não bastava “co-
locar o ovo em pé”, isso é, desenvolver um produto potencialmente campeão, se as
pessoas não tomassem conhecimento de sua existência.
Em agosto de 1994, Daniel Cohen, CEO da empresa, teve uma ideia, até porque
não tinham dinheiro para investir em publicidade. Mandou algumas caixas do Brea-
the Right1 para cada uma das 28 equipes da NFL – National Football League2. Já em
novembro de 1993, a partir de uma única caixa enviada como cortesia, milhões de
pessoas, intrigadas, viram pela primeira vez o craque Herschel Walker do Philadel-
phia Eagles usando aquela estranha “borboleta” pregada no nariz. No dia seguinte
ao jogo, o Philadelphia Inquirer ocupou toda a primeira página com uma foto de
Walker, e aquela estranha novidade no nariz. E foi assim que em todos os últimos
Superball, enquanto Pepsi e Nike pagam U$ 2,5 milhões de dólares por 30 segundos
para a veiculação de comerciais exclusivamente em território americano, centenas
de milhões de pessoas em todo o mundo viam o Breathe Right adornando narizes e
garantindo melhor condição de respiração, a dez dos jogadores dos times finalistas.
Sem pagar absolutamente nada. Em 1994 a CSN faturou com seu Breathe Right US$
2,8 milhões de dólares. Em 1995 os números sinalizavam para US$ 12 milhões de dó-
lares. E aí veio a 3M e comprou a empresa. Hoje o produto corre o mundo e, segundo
as estatísticas, só nos Estados Unidos existem mais de 40 milhões de pessoas que
roncam, e se todos aderirem ao milagroso adesivo...
Será que não existe, também, um “nariz” para seus produtos?

1
Breathe Right - Respire bem.
2
NBA National Football League – Liga de Futebol Norte-americana.
Atividades
1. Defina o que é comunicação.
2. Com base no capítulo estudado, o que é uma venda?

3. Quais são as dimensões do patrocínio?

Referências
ALLEN, Johnny. Organização e Gestão de Eventos. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
BRANCHI, Nelson Vinicius Lopes. O Patrocínio Esportivo no Composto Comunicação

das Empresas. Dissertação (Mestrado em Administração), Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Porto Alegre, 2002.
CRUSH, Peter. How small business can win the sponsoring game. Management Today,
London, p. 82-84, may 2001.
GARDNER, M. P.; SHUMAN, P. J. Sponsorship and small businesses. Journal of Small

Business Management, Milwaukee, v. 26, n. 4, p. 44-52, oct. 1988.
GODIN, Seth. Marketing de Permissão: transformando desconhecidos em amigos e

amigos em clientes. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
HOYLE JR.; Leonard H. Marketing de Eventos: como promover com sucesso eventos,
MADIA, Francisco Alberto de Souza. O Grande Livro do Marketing. São Paulo: Makron
Books, 2007.
MELO NETO, Francisco Paulo de. Marketing de Eventos. Rio de Janeiro: Sprint, 2007.
PITTS, Brenda; STOTLAR, David K. Fundamentos do Marketing Esportivo. São Paulo:

Phorte, 2002.
SHIMP, Terence A. Comunicação Integrada de Marketing: propaganda e promoção.

7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
SOUZA, Francisco Alberto Madia de. O Grande Livro de Marketing. São Paulo: Makron
Books. 2007.
ZENONE, Luis Cláudio; BUAIRIDE, Ana Maria Ramos. Marketing de Promoção e Mer-
chandising: conceitos e estratégias para ações bem-sucedidas. São Paulo: Pioneira

Gabarito
1. Termo do latim communicare, cujo significado é tornar comum, ou comparti-

lhar. Define-se como o processo de emissão, transmissão e recepção de men-
sagens por meio de métodos ou sistemas convencionados. Ou ainda, a capaci-
dade de trocar e discutir ideias, de dialogar, com vistas ao bom entendimento
entre pessoas.
2. Definimos vendas como a utilização de um canal de influência pessoal na em-

presa (vendedor interno, externo ou representante comercial) para divulgar e
estabelecer interação com o consumidor, com a finalidade de oportunizar uma
compra. Para que haja uma venda, é necessário que haja um produto, uma ne-
cessidade e sua utilidade, um valor e a possibilidade de troca.
3. Existem várias dimensões do patrocínio. Primeiro, trata-se de um investimento,

e não uma doação. Segundo, ele se desenvolve por meio de uma transação em
dinheiro, ou, ainda, na forma de uma prestação de serviços. E, por último, a ex-
pectativa de retorno é alta, o que pode afetar significativamente a lucratividade
de um negócio, ou fornecer algum outro benefício

A logística aplicada aos eventos
Quando estudamos logística em marketing, tratamos do último “P”1 relacionado a
place, ou praça em distribuição. Portanto, a logística é uma importante atividade dentro
das organizações, e objeto dos estudos iniciais no contexto do marketing. Desde o fim
do século XIX, com a consolidação da Revolução Industrial e da produção em massa,
os gestores da área preocupavam-se com os meios mais eficazes de levar os produtos
ao mercado. Para Martins e Alt (2006), a origem da logística é militar, e trata de colocar
os recursos certos, no local certo, na hora certa, com o objetivo de vencer batalhas. O
termo provém do grego logistikos, que significa “bom de cálculo”. Para Lacombe (2004),
a logística tem aumentado sua importância e complexidade pela prática de alianças
entre as empresas, ao longo das cadeias produtivas. Avaliando uma organização mo-
derna, verifica-se que a atividade logística está inserida tanto internamente como ex-
ternamente ao seu meio. Para Allen et al. (2003, p. 258), “a movimentação eficiente de
produtos passou a ser um estudo especializado da disciplina de gerenciamento”. Ana-
lisando essas contribuições, verifica-se a importância histórica que é dada à logística
no contexto das organizações, e quando relacionamos esse tópico com os eventos, ele
se reveste de uma importância muito maior. Imagine você como gestor de marketing
de uma empresa, que vai fazer um alto investimento em uma feira de nível internacio-
nal de determinado setor, e os impressos a serem distribuídos aos clientes não ficarão
prontos a tempo. Isso é um dos pequenos problemas que acompanham um profissio-
nal que trabalha com eventos.
Arranjos organizacionais em canais de distribuição

Ao analisarmos o sistema de distribuição em uma organização, verificamos que
quanto mais complexas forem as atividades relacionadas com seus mercados, tipos de
produtos e localização da clientela, maior será a necessidade de encontrar parceiros
que possam dividir o risco do negócio em atividades como vendas, estocagem, distri-
buição, coleta de informações, e comunicações ao mercado. Cada uma dessas organi-
zações é considerada como um nível de canal dentro de um sistema de distribuição
como um todo, e o canal terá maior ou menor extensão, quanto maior for a necessida-
de de volume em um ponto de venda. A seguir, demonstramos níveis de canais tradi-
cionais nos mercados consumidor, industrial e na prestação de serviços.
1
Refere-se aos 4 Ps do mix de marketing: produto, preço, praça e promoção.

IESDE Brasil S.A.
Fabricante Atacadista Distribuidor Varejista Comprador
Exemplo de canal de marketing ao consumidor: venda de sabonetes.
Fabricante Revendedor Comprador
Exemplo de canal de marketing para o comprador industrial: venda de guindastes para veículos.
Fabricante Comprador
Exemplo de canal de marketing para serviços, também chamado de canal de marketing direto, por não
utilizar-se de intermediários. Neste caso, os eventos.
Os exemplos demonstram formas de arranjos de níveis de canal pelas empresas. Im-

portante lembrar que a extensão desses níveis pode ampliar-se ou reduzir-se com a amplia-
ção ou supressão de elementos, de acordo com as especificidades do produto e do mercado
em que a empresa atua. Ela pode visualizar novas formas de atingir seus mercados, modi-
ficando completamente a forma como distribui seus produtos. No caso dos serviços, mais
especificamente os eventos, normalmente o contato com o público consumidor é direto,
não havendo a necessidade de intermediários. É um sistema de distribuição simples.
Elementos da logística de eventos

Na organização de um evento, inúmeras devem ser as preocupações de um gestor.
Desde o fornecimento de suprimentos, até a contratação de serviços de limpeza e res-
tauração do local. Todas as tarefas devem ser tratadas com igual atenção pelo gestor de
marketing do evento. Allen et al. (2003) organizam os componentes do sistema logístico
de um evento, em uma figura que será apresentada a seguir.2
Suprimento de
consumidores
Marketing
Ingressos (ALLEN et al., 2003. Adaptado.)
Filas
Transportes
Logística do local do evento
Suprimento de Fluxo do público, artistas e Encerramento do
produtos
equipamentos no local do evento evento
Transporte
Comunicação Retirada do material
Acomodações
Exigências dos artistas Infraestrutura de apoio Limpeza
Artigos de consumo Quitação do contrato
Suprimento de Exigências dos VIPs2 e da mídia
instalações
Segurança
Energia elétrica
Água
Empresas contratadas
Figura 1– Componentes do sistema de logística.
2
130 Very Important Person – pessoa importante, celebridade.
A análise da figura permite-nos imaginar o evento em suas três fases: antes do
evento (em que estão relacionadas todas as atividades de suprimentos – dos consumi-
dores, dos produtos e das instalações), durante o evento (todas as atividades de logís-
tica no local) e depois do evento (com as atividades de encerramento). Essas ativida-
des são atribuições do gerente de marketing de eventos e de sua equipe, que devem
cuidar de todos esses detalhes. Para Britto e Fontes (2002, p.111),
a supervisão logística é o coração do evento, sem a qual o restante do processo não funciona.
Esta supervisão planeja, organiza e gerencia os recursos físicos, materiais, de apoio e manutenção,
de segurança e os recursos humanos necessários à realização do evento, dentro de cada etapa
estabelecida.
Atividades logísticas relacionadas ao evento

A seguir, serão detalhados os procedimentos das atividades logísticas, relativos a
cada uma das etapas dos eventos.
Atividades antes do evento ou de pré-evento

Escolha da região: este tópico é importante pois devemos relacioná-lo com
uma base geográfica (estados, municípios, meso3 ou microrregiões). A escolha
de uma cidade é um fator importante, e, segundo Martin (2003), deve-se des-
tacar alguns critérios predeterminados que estimulem o público-alvo a parti-
cipar do evento.
proximidade do público-alvo: quanto mais próximo dos consumidores,

maior possibilidade de concentração de público no evento;
a infraestrutura do município: capacidade hoteleira, meios de transporte,

comunicações e conveniências (restaurantes, agências bancárias, pontos
turísticos);
acessibilidade: facilidade de acesso à cidade escolhida (alcance de meios

de transporte convencionais: aéreo, ferroviário, marítimo e rodoviário);
capacidade de realizar eventos paralelos: possuir estrutura para realização

de outros eventos que possam gerar novas receitas;
apoio de órgãos públicos: fica claro que para escolha de qualquer municí-
pio para um evento, é extremamente importante o apoio dos órgãos pú-
blicos pertinentes (prefeituras, órgãos de defesa do meio ambiente como
exemplo).
3
Mesorregião: unidade territorial resultante do agrupamento de microrregiões, porém menor que o estado ou o território.

A escolha do local: após escolhermos a cidade, devemos optar pela escolha
do espaço físico destinado ao evento. Para Martin (2003), a correta escolha do
local é ponto fundamental para a probabilidade de sucesso de um evento.
Conforme a amplitude do evento, o local pode ser uma sala, uma instituição,
um terreno ou ainda, uma área maior. Portanto, é necessário um mapeamento
do local, e avaliação das condições para colocar a estrutura (uma área com
capacidade para receber o evento proposto, facilidade de acesso, estaciona-
mentos com número de vagas suficientes).
Definição da data do evento: o estabelecimento de um calendário para o

evento também é importante. O gestor de eventos deve evitar realizar even-
tos em datas que coincidam com feriados4, eventos similares, ou outros que
venham a comprometer a infraestrutura do local em que será realizado.
Vendas de ingressos: o promotor do evento deve facilitar ao máximo o acesso

do consumidor à aquisição de ingressos, utilizando-se de todos os meios pos-
síveis para disponibilizá-los antes e durante o evento. A compra pela internet é
uma excelente alternativa, pois permite também que se crie uma listagem com
o perfil do consumidor do evento. Da mesma maneira, o gestor deve evitar os
contratempos ao consumidor final quando da venda de ingressos no local.
Necessidade de licenças: verificar a necessidade da autorização por parte de

alguns órgãos governamentais (saúde, bombeiros, brigada militar). Verificar
a necessidade de inspeção no local, e conseguir as autorizações necessárias
para a realização do evento.
Atividades durante o evento

Serviços de conveniência: também denominados de serviços suplementa-
res, são todas as ações de suporte ao desenvolvimento do evento. Entre eles
destacam-se:
segurança – as pesquisas realizadas em inúmeros eventos apontam esta

área como uma das mais importantes. A utilização de funcionários ou a
terceirização do serviço de segurança exigem a realização e a verificação
de treinamento adequado para lidar com o público e zelar pelo patrimônio

dos presentes.
zeladoria – a limpeza das instalações é importante para contribuir com a

atmosfera do evento. Limpeza de banheiros, coleta seletiva do lixo, capina
dos jardins ou áreas externas etc. geram visões positivas dos participantes
em relação ao evento.
4
Muitos congressos são marcados em feriados para facilitar a participação dos profissionais.

saúde – a existência de um posto de atendimento de urgência, com a colo-
cação também de equipamentos de emergência, são fundamentais e em
alguns eventos obrigatórios para garantir a integridade dos presentes. Ve-
rificar a possibilidade, também, de instalação de uma farmácia.
transportes – cuidar para que haja facilidade no deslocamento dos partici-

pantes durante o evento, facilitando acesso a táxis, metrô, ônibus, lotações
e outros.
hospitalidade – realizar convênios com hotéis, restaurantes e lanchonetes,

visando prover a recepção, acomodação e alimentação dos participantes
durante a realização do evento.
lazer – inserir opções de lazer para os participantes, que podem ser campeona-
tos esportivos, parques de diversões, jogos, sorteios etc.
outros – providenciar local para guarda de objetos pessoais como casacos,

malas, bolsas etc.
Fluxo de pessoas: o acesso do público ao evento deve ser facilitado. Entre

várias ações podemos citar:
disponibilizar condições amplas de acesso a portadores de necessidades

especiais, verificando a existência de rampas e condições físicas das insta-
lações, adequando-as às necessidades;
reduzir ao máximo o tempo dos participantes do evento em filas (restauran-

tes, banheiros, aquisição de ingressos, parques), visando reduzir o tempo de
espera e, com isso, minimizar os sentimentos de insatisfação com o evento;
organizar e controlar a entrada ao evento, visando reduzir contratempos

quando da aquisição de ingressos, que venham a gerar problemas com o
fluxo e a própria segurança no evento;
planejar a sinalização com cores vivas e em locais estratégicos e de fácil visu-

alização, para possibilitar ao público melhor orientação e deslocamento.
Suporte: são todas aquelas atividades que se relacionam diretamente com a

base técnica do evento, sua infraestrutura ou, ainda, o que denominamos de
bastidores. Entre essas atividades listamos:
transporte – atividade de movimentação de equipamentos e mercadorias

necessárias à realização do próprio evento (som, luz, imagem, informática,
painéis para instalações, material de escritório, higiene e segurança).

acomodações – o gestor deve providenciar locais adequados para receber
convidados, artistas ou participantes contratados para o evento (salas, ca-
marins, toaletes etc.).
salas de apoio – utilizadas para receber material de expediente, impres-

sos e outros materiais que serão utilizados no evento. Essas salas também
servem como escritório para a equipe organizadora e os promotores.
Atividades depois do evento ou pós-evento

Deve-se ter muito cuidado durante esta fase. O evento já se realizou, e existe a ne-
cessidade de desenvolvermos ações importantes relacionadas ao ambiente da região e
aos patrocinadores envolvidos. Essas ações são elencadas a seguir.
Retirada do material: é necessário cuidado na retirada dos equipamentos, painéis,

instalações de modo geral, com segurança tanto para os colaboradores, como
para o público no entorno do evento. Proporcionar treinamento necessário aos
colaboradores, ou contratar empresa com habilitação necessária para a tarefa.
Coleta de lixo: preferencialmente terceirizar a coleta e fazer o acompanhamen-

to para que todos os resíduos (sólidos e líquidos) tenham a destinação correta.
Cuidar principalmente do lixo do posto de atendimento (seringas, remédios)
que devem ter uma destinação especial. Órgãos de saúde locais devem ser
consultados para verificar o tipo de destinação que será dada ao material.
Responsabilidade ambiental: após o término do evento, devemos verificar se

existiu algum prejuízo relacionado ao meio ambiente (preferível que não haja
nem antes, durante e nem depois do evento). Em caso de provável ocorrência,
verificar a razão e procurar reduzir ao máximo os impactos gerados e suas
consequências.
Resposta aos patrocinadores: finalizado o evento, é necessário o envio de

correspondência aos patrocinadores agradecendo a participação e convidan-
do para adesão ao próximo. Importante também a apresentação de relatórios
finais com os resultados qualitativos e quantitativos do evento, por isso a im-
portância do desenvolvimento de pesquisas que possam gerar informações

importantes aos parceiros.

O gerenciamento da logística de um evento
Conforme comentamos anteriormente, o acompanhamento de todas as fases
de um evento é fundamental. Esse trabalho é realizado pelo gestor de logística e sua
equipe. Essa função exige estreito relacionamento com os demais participantes do
projeto, visto a necessidade de integrar ações e realizá-las, às vezes, em pequenos es-
paços de tempo. Allen et al. (2003) propõem um quadro determinando as informações
necessárias para abastecer o gerente de logística. Aqui adequamos, exemplificando o
caso de ações um uma feira:
Quadro 1 – Informações prestadas ao gerente de logística por outros gestores
(ALLEN et al., 2003. Adaptado.)

Informações enviadas ao
Cargo Atribuição geral gestor de logística
Viagem, acomodação, exigências
Diretor artístico Seleção e negociação com artistas
de montagem e equipamentos.
Seleção e negociação com firmas Requisitos de som, luzes, bastido-

Gerente de palco
contratadas res e horários da programação.
Como e quando os recursos serão

Diretor financeiro Análise de orçamentos e contratos aprovados e o cronograma de pa-
gamentos.
Tarefas que serão realizadas pelos

Coordenador de voluntários Recrutar e gerenciar voluntários
voluntários na feira.
Gerente de relações públicas Promoção durante o evento Exigências das mídias e dos VIPs.
Requisitos solicitados pelas em-

Gerente comercial Selecionar possíveis empresas presas (energia, água, licenças e
posicionamento).
Principais controles de atividades logísticas

Uma vez estabelecida a função estratégica da logística para o gestor de marke-
ting de eventos, verifica-se a necessidade de um acompanhamento de todas as tarefas

que lhe são informadas ou que estão sendo desenvolvidas, envolvendo os recursos
humanos, físicos e materiais. Para isso é necessário delegar autoridade e responsabili-
dade para a equipe, e desenvolver mapas de controle para fazer o acompanhamento
das atividades. A seguir elencamos os itens mais importantes.

Checklist
Para Martin (2003, p. 119) “é o detalhamento pormenorizado de atitudes, provi-
dências, tarefas, materiais ou necessidades do evento reunidas em uma mesma rela-
ção”. A seguir descrevemos um modelo simples de checklist para conhecimento:
Quadro 2 – Modelo simplificado de checklist do evento
Prazo execução

Atividade Responsável
Previsto Realizado
Confecção do projeto evento Ger. Marketing 31/03/11 28/03/11
Envio projeto aos patrocinadores Secretaria 05/04/11 03/04/11
Contato com patrocinadores Vendas 12/04/11 12/04/11
Lançamento do evento Ger. Logística 30/06/1
Encerramento do evento Todos 05/07/11
Gráfico de Gantt
Modelo de gráfico muito utilizado por gestores na área industrial, principalmente
na área de planejamento e controle de projetos. Relaciona as atividades com tempo a
serem realizadas. A seguir está o modelo:
Gráfico 1– Modelo de gráfico de Gantt
Tarefas Março Abril Maio Junho Julho
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Confecção projeto
Envio do projeto
às empresas
Contato com
empresas
Lançamento do
evento
Desenvolvimento
evento
Encerramento do
evento

Rede PERT/CPM
Program (Project) Evaluation and Review Technique (PERT), e o Critical Path
Method5 (CPM), são dois projetos elaborados na década de 1950, nos Estados Unidos,
que visam ao acompanhamento e controle do caminho de execução de projetos em
tempo hábil, visando atingir um objetivo.
Para Colenghi (2007) “é uma ferramenta de valiosa colaboração para o planeja-
mento e seu controle, visando atingir um objetivo”. O campo de aplicação é o mais
variado possível. Onde houver um projeto com início e fim, este programa pode ser
utilizado. Em eventos, podemos adequá-lo a qualquer necessidade. Desde a realização
de um congresso, até a organização de uma Olimpíada. A título de ilustração apenas,
representamos a montagem de um modelo PERT/CPM6.
Levantar todas as atividades necessárias para a realização do projeto.
Elaborar o “quadro de prioridades”, o qual consiste em demonstrar a interde-

pendência das atividades, ou seja, ordem de relacionamento (atividades que
antecedem e sucedem umas as outras).
A seguir desenvolvemos exemplo da montagem do Quadro de Prioridades e a
montagem da rede PERT/CPM:
Para realização de um evento denominado “Feira das Profissões” em uma univer-
sidade, é necessária a montagem de estandes a serem ocupados pelos cursos. Os es-
tandes serão desenvolvidos pela assessoria de obras, por meio das suas equipes de
trabalho. O projeto deve ser executado em tempo hábil, levando-se em conta a depen-
dência entre as atividades, e a precedência, ou seja, considerar sempre a(s) atividade(s)
anterior(es) e elaborar a(s) que se sucede(m).
1.º passo: elaborar o quadro de atividades.
Quadro 3 – Quadro de atividades
Atividade Descrição Precedência

A Realizar a limpeza do local –

B Montar o assoalho dos estandes A
C Montar as divisórias B
D Realizar a instalação de energia elétrica C

E Colocar os móveis e instalar equipamentos C
F Avaliação final das instalações DE
5
Program (Project) Evaluation and Review Technique (PERT) – Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos e Critical Path Method (CPM) – Método do Caminho Crítico.
6
Mais informações sobre redes PERT/CPM, sugerimos o livro de Colenghi (2007).

2.º passo: partindo do quadro anterior, monta-se o diagrama ou rede PERT/CPM.

D 5
A B C F
1 2 3 4 7 8
E 6
Convenções:
X Etapa (ou evento): indica o início e o término da atividade. Não consome tempo e recursos.
Atividade: consome tempo e recursos.
Atividade fantasma ou fictícia: não consome tempo e recursos, apenas liga atividades
antecedentes às posteriores.
Figura 2 – Modelo Rede PERT/CPM.
O profissional da área de marketing de eventos deve estar atento para a impor-

tância estratégica da logística no planejamento e elaboração de projetos, visto que o
sucesso de todo o evento depende da forma eficaz como ele será tratado.
Texto complementar
Logística internacional: Cirque du Soleil

(PICOLLI, 2010)
O Cirque du Soleil é a maior instituição voltada ao entretenimento em âmbito

mundial. Atualmente a organização conta com 19 espetáculos sendo apresentados
simultaneamente em todo mundo. As apresentações já percorreram 5 continentes e
mais de 200 cidades, sendo assistidas por aproximadamente 90 milhões de pessoas.
Buscando abrir novos mercados, a instituição visitou pela primeira vez a América do
Sul no ano de 2006, apresentando durante seis meses o espetáculo denominado
Saltimbanco. Esse espetáculo efetuou sua turnê apenas no Chile, Argentina e Brasil.
Com o sucesso de vendas dos seus ingressos e produtos, a organização voltou em
2007 para apresentar o espetáculo Alegría em uma turnê de um ano, sendo apresen-

tada nas oito principais capitais da América do Sul, entre Brasil, Chile e Argentina no-
vamente. O terceiro espetáculo da organização a se apresentar em nosso continente
foi o Quidam, que atualmente está no Chile, preparando-se para visitar pela primeira
vez o Peru e a Colômbia, os dois últimos países antes de terminar a turnê de um ano
e meio em solos sul-americanos.
Para movimentar as estruturas dos grandiosos espetáculos do Cirque du Soleil, é

necessário um conhecimento amplo da área de comércio exterior, envolvendo desde
a parte de aduanas, que conta com instruções normativas específicas para cada país,
até a logística de transporte. Esta se constitui um desafio à parte, uma vez que a estru-
tura transportada pesa aproximadamente 800 toneladas e utiliza três modais: maríti-
mo, aéreo e rodoviário. Entre as cidades brasileiras, argentinas e chilenas as cargas são
transportadas via rodoviário e entre Chile, Peru e Colômbia, via transporte marítimo.
O modal aéreo é utilizado apenas para a chegada e saída dos materiais em nosso con-
tinente. Contando com prazos curtos, que, aliás, é uma das peculiaridades das mo-
vimentações logísticas de eventos culturais, é necessário um planejamento logístico
grandioso e meticulosamente executado com a finalidade de garantir a realização dos
espetáculos seguindo o seu cronograma de shows e datas.
Toda essa movimentação de equipamentos de uma cidade para outra é calcu-

lada e sincronizada, para garantir a maior otimização possível dos recursos mate-
riais. Nunca antes a América do Sul havia recebido uma estrutura de evento cultural
tão grandiosa. Com a vinda e consolidação do Cirque du Soleil em nosso continente,
o mercado de eventos culturais se fortaleceu e tende a crescer de forma considerá-
vel nesses próximos anos, com grandes artistas visitando cada vez mais cidades na
América do Sul. Desse modo, os eventos culturais internacionais passam a repre-
sentar uma parcela cada vez maior e mais interessante do comércio internacional,
de modo que novas oportunidades são abertas aos estudantes e profissionais de
comércio exterior.
Atividades A logística aplicada aos eventos
1. Qual o objetivo da logística?
2. Por que é tão importante o gerenciamento da logística de um evento?
3. Qual o significado, em distribuição, da expressão nível de canal?

Referências

2003.
BRITTO, Janaína; FONTES, Nena. Estratégias para Eventos. Uma ótica de marketing e
de turismo. São Paulo: Aleph, 2002.
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. 3. ed. Ube-
raba: V. M. Colenghi, 2007.
LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário da Administração. São Paulo: Saraiva,

2004.
MARTIN, Vanessa. Manuel Prático de Eventos. São Paulo: Atlas, 2003.
MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Re-
cursos Patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
PICOLLI, Rodrigo. Logística Internacional: Cirque Du Soleil. Publicado em: 2010. Disponível
em: <www.intelog.net/site/default.asp?TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID
=627271&Template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&ID=935140&Titulo=LOGISTICA%20
INTERNACIONAL%3A%20CIRQUE%20DU%20SOLEIL>. Acesso em: 28 fev. 2011.
Gabarito
1. A origem da logística é militar, e trata de colocar os recursos certos, no local

certo e na hora certa com o objetivo de vencer batalhas. O termo provém do
grego logistikos, que significa “bom de cálculo”.
2. A supervisão logística é o coração do evento, sem a qual o restante do processo

não funciona. Essa supervisão planeja, organiza e gerencia os recursos físicos,
materiais, de apoio e manutenção, de segurança e os recursos humanos neces-

sários à realização do evento, dentro de cada etapa estabelecida.
3. São empresas parceiras que dividem o risco do negócio, e auxiliam o fabricante

em atividades como vendas, estocagem, coleta de informações e o fluxo de
comunicações com o mercado.


O plano de marketing para eventos
Conta-se em Minas Gerais que um indivíduo caiu da boleia1 de um caminhão e, ao assentar a poeira
da estrada, ainda não refeito do susto, ele fez três perguntas, com aquele sotaque característico
de pessoas inocentes: 1) Oncotô? 2) Quemcossô? 3) Oncovô? Essas perguntas revelam muito mais
sabedoria do que pode parecer à primeira vista. Quando se está perdido, é muito justo perguntar
“onde estou” para, em seguida a uma autoavaliação responder “quem sou” e, finalmente descobrir
“aonde vou de agora em diante”. Essa é a sequência que deve ser respondida na elaboração de um
plano de marketing. (MAGALHÃES; SAMPAIO, 2007, p. 115)
A primeira pergunta que geralmente um gestor da área de eventos faz é por que
necessitamos elaborar um plano de marketing específico para cada projeto? Não seria
mais fácil, simplesmente, envolver-se com as ações do cotidiano e ir resolvendo-as à
medida que aparecem? A resposta que temos para esses casos é simples e pode ser
respondida com uma frase: para navio que não tem rumo, na calmaria ou na tempesta-
de, qualquer porto serve. Agora imagine que você ficou encarregado de organizar um
grande evento para sua empresa. Quantas atividades são elencadas apenas no projeto
inicial? Quais as áreas que serão envolvidas? Que recursos serão despendidos? Quais os
riscos que você deve assumir? De quem serão as responsabilidades em todas as fases
do projeto? Para todas essas variáveis é necessário desenvolvermos um instrumento
que permita visualizar quais objetivos pretendemos alcançar, como chegaremos lá, e
quais as ações necessárias para atingir tal finalidade.
Essa ferramenta é o plano de marketing. E, nesse caso, um plano relacionado a

eventos. Porém para que conheçamos melhor o contexto em que ele é desenvolvido,
precisamos relacioná-lo com algumas definições para situá-lo dentro de um contexto.
O planejamento estratégico
A maioria das empresas de eventos não opera com planos formais. Pequenas
empresas direcionam suas ações mais para o plano operacional, com as justificativas
da falta de tempo de seus gestores, bem como o escopo de atuação da empresa. Em
outras organizações, os administradores alegam que vêm conseguindo resultados sa-
tisfatórios sem a realização do planejamento. Para Kotler e Armstrong (2003, p. 33) “se
você fracassa em planejar, está planejando fracassar”. Portanto, uma das áreas mais
importantes da gestão é o planejamento. Ao planejar, uma organização estará esta-
belecendo e executando um conjunto de medidas e ações direcionadas para o futuro,
visando alcançar um resultado ou conjunto de resultados, que são seus objetivos. Para
1
Cabine.
Campomar e Ikeda (2006, p. 83), “planejamento é o processo de antecipar eventos e
condições futuras e determinar os cursos de ação necessários para alcançar os obje-
tivos organizacionais”. Lacombe (2004, p. 240) considera o planejamento como “a de-
terminação consciente da direção a ser seguida para alcançar resultados”. Mais do que
um direcionamento na busca de objetivos, o planejamento também contribui para o
posicionamento correto da organização em seu ambiente, e um guia prático na ela-
boração de atividades, e atribuições de responsabilidades que são extremamente im-
portantes para os gestores de uma organização. O conjunto de planos elaborados por
uma organização de eventos pode estar relacionado a diversos níveis. O nível estraté-
gico ou corporativo é onde são determinados objetivos, estratégias e filosofia da orga-
nização. O nível tático, também denominado de arquitetura estratégica (ZACARELLI,
2004), relaciona-se mais com os departamentos, onde são determinadas as metas que
comporão a estratégia da empresa, e o nível operacional é onde se encontram os res-
ponsáveis pela execução do projeto.
Planejamento e plano de marketing

É muito importante para o gestor saber distinguir o que é planejamento e o que
é um plano de marketing. Para Ikeda, Campomar e Veludo de Oliveira (2007), os con-
ceitos de planejamento e plano estão conectados, mas não têm o mesmo significado.
Em seu artigo2 citam inúmeros autores, que discorrem sobre essas diferenças. De certo
modo, associa-se o planejamento de marketing ao plano estratégico da organização,
enquanto o plano de marketing é o resultado do planejamento de marketing em que
se estabelecem as ações que deverão ser executadas e seus objetivos (portanto mais
tático e operacional). Logo podemos concluir que o planejamento de marketing está
ligado ao plano das ideias, enquanto o plano de marketing é o local em que estes
pensamentos são explicitados. Em suma, o plano de marketing nada mais é do que a
implementação do planejamento de marketing. Para Kotler e Armstrong (2007, p. 44)
“enquanto o planejamento de marketing preocupa-se com o ‘porquê’ e o ‘quê’ das ati-
vidades, a implementação trata do quem, onde, quanto, quando e como”.
O plano de marketing para um evento

Estabelecidas as definições principais, devemos agora voltar nossa atenção ao de-
senvolvimento de um plano de marketing, especificamente voltado para eventos. Para
Allen et al. (2003), existem vários passos para elaborar o planejamento de marketing de
um evento. Essas ações dependem do fato de o evento estar sendo feito pela primeira
vez ou não. No caso de um novo evento, ou uma reedição, deve-se primeiro fazer um
2
Para mais esclarecimentos sugiro leitura de Planejamento de Marketing: um estudo no contexto brasileiro.

estudo de sua viabilidade. Para os autores, o processo de planejamento de um evento
deve obedecer aos seguintes passos:
(Allen et al.,2003)
1. Conceito ou intenção do departamento de eventos de fazer a oferta
Refinamentos
2. Estudo de viabilidade
• Relação custo-benefício do evento
• Recursos requeridos pelo evento
3a. Decisão de prosseguir ou parar

3b.
Aprovação, se
4. Planejamento e implementação
necessária,
• análise situacional da oferta
• fixação de objetivos
• avaliação e escolha da estratégia
• desenvolvimento de planos operacionais em áreas como: organização
marketing e recursos humanos
5. O evento
• refinamento
• resolução de problemas
6. Finalização
7. Avaliação e feedback
Figura 1 – O processo de planejamento do evento.
Partindo do esquema proposto pelos autores, podemos adaptar a proposta de

elaboração do plano de marketing para o evento.
Intenção em fazer a oferta

Para Britto e Fontes (2002) a partir do momento que se decide realizar um evento,
o gestor da área é acionado e deverá conceber e gerenciar as fases do planejamento do
evento. Normalmente para que as ações tenham sucesso, é necessário elaborar um proje-
to de pesquisa para levantamento de dados, visando detectar o público-alvo desse evento
e a sua opinião sobre a sua realização. Após a pesquisa, segue para a próxima fase.
Estudo da viabilidade
Nesta fase, avalia-se a relação custo-benefício, ou seja, se haverá um retorno sa-
tisfatório do investimento aos promotores do evento. Quais recursos serão necessários
em termos de recursos humanos, materiais e patrimoniais? É necessária a elaboração
de orçamento e, em caso da necessidade de patrocinadores, avaliar a viabilidade da
construção de projetos de patrocínio.
Decisão de realizar ou não o evento
Esta etapa dependerá exclusivamente da etapa anterior (análise de viabilidade).
No caso da decisão de continuidade, devemos iniciar o planejamento e a referida im-
plementação do plano de marketing para um evento.
Implementação do plano
1.º passo – Análise situacional
É o momento em que vamos estudar as variáveis ambientais relacionadas com o
evento e como nossa empresa responde a elas. Kotler e Armstrong (2007) propõem um
modelo de estudo de mercado denominado Análise SWOT3, que faz uma avaliação da ca-
pacidade da empresa em responder ao ambiente, utilizando suas capacidades internas.
Quadro 1 – Análise SWOT
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 44)

Pontos fracos
Pontos fortes
Interno Limitações internas que podem afetar a
Habilidades internas que podem ajudar
capacidade da empresa de atingir seus
a empresa a atingir seus objetivos.
objetivos.
Ameaças
Oportunidades
Externo Tendências ou fatores externos desfavo-
Fatores externos que a empresa pode
ráveis que podem apresentar desafios ao
ser capaz de explorar em seu favor.
desempenho da empresa.
Após visualizar o quadro 1, o gestor poderá cruzar os pontos fortes e fracos (fa-
tores internos) com as oportunidades e ameaças (fatores externos), gerando uma re-
sultante positiva, que deve ser reforçada, ou negativa, que deve ser reavaliada e com-
batida. A análise também é importante porque auxilia na elaboração dos objetivos a
partir de seus resultados. A análise do quadro a seguir descreve algumas situações que
servem apenas como ilustração.
3
Análise SWOT ou análise Fofa em português, refere-se à análise dos pontos fortes (Strenghts = S), dos pontos fracos (Weaknesses = W), oportunidades (Oppor-
tunities = O) e ameaças (Threats = T) nas empresas.

Quadro 2 – Exemplo de identificação de oportunidades e ameaças
(POLIDORO, 2003. Adaptado.)

Positivo Negativo
A empresa caracteriza-se por possuir
Falta de funcionários aptos a trabalhar
equipe especializada na análise do dé-
Interno bito ambiental causado pela realização
em um evento, e falta de equipe quali-
ficada para capacitar essas pessoas.
do pré, durante e pós-evento.
Disseminação da ideia de preservação

do meio ambiente gera a preferência
Baixa disponibilidade no mercado,
Externo dos consumidores por produtos ori-
de mão de obra qualificada.
ginados de empresas ecologicamente
corretas.
Oportunidade: a empresa pode criar Ameaça: aumento do custo com

um conceito de empresa pioneira no pessoal, por necessitar recrutar pes-
Resultante trato da questão ambiental, e gerar soal em concorrentes ou em outras
preferências nos compradores. regiões.
2.º passo – Fixar os objetivos

Objetivos são os resultados que se esperam com a realização do evento. Para
Kotler e Armstrong (2007, p. 31) “todo o gerente deve ter objetivos e ser responsável
por alcançá-los”. Em síntese, objetivos são resultados futuros que a empresa preten-
der atingir e manter. Esses objetivos que serão inseridos no plano devem ter algumas
características:
devem ser hierárquicos – isso significa que deve haver uma ordem de impor-
tância nos objetivos a serem perseguidos. Do objetivo de maior importância
para o(s) de menor importância;
devem ser aprazáveis4 – todos os objetivos devem ter um prazo de execução,

para que possam ser controlados;
devem ser mensuráveis – para que se realizem as tarefas e a organização
alcance suas metas financeiras, é necessário que se quantifique os resultados,
que haja uma medida, visando também melhor controle; O plano de marketing para eventos
devem ser realistas – todo o objetivo deve ser real. Buscar objetivos irreais,
não faz parte da construção de qualquer plano.
4
Segundo o autor, os objetivos devem ter um prazo que não pode ser alterado, e caso sejam alterados, precisam ser informados e um novo cronograma deve
ser feito.

3.º passo – Avaliação e escolha da estratégia
Oriunda do latim strategos, cujo significado é definido como eu dirijo, eu controlo.
A estratégia pode ser um plano ou conjunto de planos elaborados para chegar aos
objetivos. Para Porter (1991, p. 50) “as estratégias são métodos para superar os con-
correntes numa indústria5”. Todo o desenvolvimento de uma estratégia deve levar em
conta os fenômenos ou variáveis ambientais, bem como as capacidades que a empre-
sa detém para enfrentá-las. Dela também resulta um conjunto de ações necessárias a
sua implementação. É onde se define o quê, quem, como, onde, quando e quanto.
4.º passo – Desenvolvimento dos planos operacionais

Neste tópico cada setor, departamento ou unidade será responsável por um con-
junto de ações que terá como foco cada estratégia elaborada, visando sua realização.
Esta é a fase em que a elaboração de um evento com seus objetivos e estratégias,
torna-se real. Portanto, é fundamental ao gestor de marketing de eventos fazer um
acompanhamento “de perto” dessas atividades, e ter o máximo cuidado para que sejam
cumpridas ou reavaliadas em casos de imprevistos. Polidoro (2003) ressalta a habilida-
de em administrar esta etapa, pois o processo bem conduzido culmina com um plano
de ação, e com a distribuição de tarefas a todas as áreas, mesmo que em quantidades
ou intensidade diferentes. Para melhor visibilidade e conhecimento, propomos a apre-
sentação de diversos modelos para planos de ação que sirvam como referencial na
utilização futura pelo leitor.
Modelo de Fischmann e Almeida

Os autores propõem o seguinte formulário em sua obra:
Quadro 3 – Organograma de atividades
(FISCHMANN; ALMEIDA, 1991, p. 43)

Etapas Atividades Prazo de atividades Responsabilidades
5 de junho
12 de junho
19 de junho
26 de junho
2 de julho
Modelo de Campomar e Ikeda
A seguir, ilustramos o plano de ação proposto pelos autores Campomar e Ikeda:

5
Indústria: nesse contexto corresponde a ramo ou setor de atividades.

Quadro 4 – Modelo de plano de ação
(CAMPOMAR; IKEDA, 2006, p. 156)

Objetivo Descrição RP RR ID Execução
da ação Responsável Cronograma S/N
J F M A M J J A S O N D
Onde:
RP = Recursos Previstos
RR = Recursos Reais
ID = Indicador de Desempenho
Modelo de Oliveira
Um dos modelos mais comuns de formulários utilizados no planejamento:
Quadro 5 – Modelo de formulário de estabelecimento de projeto
(OLIVEIRA, 2007, p. 247. Adaptado.)

Plano-Estratégia Projeto N.º **
Data / início Data / término
Área
N.º * Atividades Obs.
envolvida Previsto Realizado Previsto Realizado
* Número da identificação da estratégia no plano de ação e as atividades relacionadas.

** Ordenação da atividade.
Modelo de Hartmann
Este formulário insere além das atividades, os valores relacionados ao orçamento.
Segundo o autor é uma tabela simples e pouco usada, que descreve o “P” em um plano
PDCA6.
6
O ciclo PDCA é a representação mais conhecida da filosofia da qualidade e do melhoramento contínuo (conhecido como Kaizen) e pode ser definido como
um método gerencial para promover a melhoria contínua. As quatro fases do PDCA são: Plan (planejar); Do (fazer); Check (verificar); Action (agir).

Quadro 6 – Modelo de folha de planejamento/orçamento
(HARTMANN, 2008, p. 187)

Empresa/Depto: Data:
Integrantes/Equipe complementar:
Problema/projeto:
Causas para prioridade:
7. Quanto?
1. O quê? 2. Quem? 3. Quando? 4. Onde? 5. Por quê? 6. Como
(Orçamento)
Modelo de Pagnoncelli e Vasconcellos
Neste modelo cabe ressaltar que as ações são direcionadas não a uma área fun-
cional, mas sim a uma força-tarefa (pode ser multissetorial, multidepartamental).
Quadro 7 – Formulário de plano de ação
(PAGNONCELLI; VASCONCELLOS FILHO, 2005, p. 316)

Plano de ação:
Força-tarefa:
Exercício:
Coordenador: Participantes:
Objetivo:
Estratégias 1.
2.
Resultados Recursos
Ações Responsável Prazograma *
esperados adicionais
Ações da estratégia 1
1.1
1.2
Ações da estratégia 2
2.1
2.2
* Forma como os autores chamam o cronograma de prazos.
5.º passo – Definir recursos humanos

A elaboração de um plano de marketing para eventos, em princípio, deve en-
volver todos os gestores. Como se trata de uma atividade tática, no mínimo deve-se
estabelecer que os integrantes da área de eventos (unidade, setor, departamento)
façam parte dele. Porém, o interessante, como vimos no último quadro, é que se criem

equipes multifuncionais (áreas comercial, operações e logística e comunicação), e se
estipulem objetivos, estratégias e ações para todos os envolvidos, sob a supervisão do
gestor de marketing.
6.º passo – Controle

Após determinarmos as funções e os referidos responsáveis, necessitamos deter-
minar alguns critérios para controle do plano. Para Campomar e Ikeda (2006, p. 135)
“controlar é comparar o esperado com o realizado”. Na visão de Polidoro (2003) con-
trolar implica acompanhar e promover ajustes. Isso permite a análise da implemen-
tação das ações e suas correções no decorrer do prazo e apoiar os responsáveis, uma
vez que do sucesso de cada um depende o plano como um todo. Portanto, a ação de
supervisão não é de cobrança, e sim, de compartilhamento. Ainda para o autor ante-
riormente citado, controlar exige avaliação de resultados (inclusive orçamentários), e
manter a implementação das ações alinhadas com o planejamento estratégico da or-
ganização, visando à manutenção do posicionamento da empresa, mantendo, assim,
sua identidade.
Cuidados em relação ao plano

A elaboração de um plano de marketing para eventos não exige alta meditação
por parte de um gestor, mas principalmente as qualidades de iniciativa e atenção.
A primeira, fundamental para a motivação de equipes e implementação dos planos
de ação. A segunda qualidade é necessária para a elaboração e controle dos planos.
Porém, devemos trabalhar arduamente para que nossos planos não fiquem somente
no papel, mas que venham a contribuir com o alcance dos objetivos e o sucesso da
organização. O quadro a seguir faz essa distinção.
Quadro 8 – Considerações de um plano de marketing
Os planos ruins Os planos bons
(CAMPOMAR; IKEDA, 2006. Adaptado.)

São feitos somente para serem mostrados, e São funcionais, e a análise é geral, mostrando infor-
apoiam apenas um ponto de vista em particular, mações básicas para a tomada de decisão, indepen-
possuindo falhas em sua estrutura. dente das estratégias a seguir.
Possuem objetivos imprecisos, como: precisa- Os objetivos são específicos e mensuráveis: aumen-
mos aumentar nossos negócios no próximo ano taremos nossa participação de mercado em x% na
em várias regiões. região Y no segmento Z.
Têm uma estratégia, mas devem mostrar que há

Apresentam “a grande estratégia”, a solução final mais de uma forma de resolver o problema (apon-
para um problema. tam o melhor caminho a ser seguido entre as alter-
nativas).

(CAMPOMAR; IKEDA, 2006. Adaptado.)
Os planos ruins Os planos bons
A linguagem é feita sob forma figurada, são ex-
A linguagem é simples, com apresentação simples,
tensos. São mais cuidadosos na apresentação do
com informações objetivas e claras.
que no conteúdo.
Existem repetições de problemas, oportunida-

Existem ideias novas e em bom número em relação
des e estratégias, na mesma base do plano an-
a um plano anterior. Alta evolução.
terior. Falta evolução.
Os problemas principais devem estar identificados

Não existem responsabilidades, prazos defini- e as maneiras de resolvê-los devem estar relaciona-
dos e supervisão. das aos responsáveis por sua implementação, de-
terminando compromissos e prazos definidos.
As pessoas que trabalharão no plano são consulta-

São pré-elaborados e impostos aos escalões infe-
das durante sua confecção, pois isso garantirá a coo-
riores para cumprimento, sem discussão prévia.
peração e a consequente viabilidade de execução.
Todas as revisões necessárias devem ser feitas em

Não existe revisão e o plano se perde. todas as fases do plano, para que ele se aproxime ao
máximo da realidade.
Uma vez que o plano não sofre revisões e acom- Todo o cuidado deve ser dado ao plano durante sua
panhamento, ele pode não ser implementado, vigência, e não somente na sua construção. Ressal-
ou transformar-se em um plano ruim novamente-se que um bom plano vale todo o investimento
te, servindo somente para “ser mostrado”. feito nele.
É importante ressaltar que todas as atividades propostas no planejamento de

marketing não acabam ao finalizar as ações. Ele é um ciclo. A cada evento que nos
propomos a realizar, seja um novo evento ou uma reedição, é necessário que todo o
contorno estratégico esteja presente, e todas as fases sejam repensadas, para que ele
aconteça com sucesso.
Texto complementar
Estruturação do comitê ou grupo estratégico: a décima

primeira etapa do processo de planejamento estratégico
(POLIDORO, 2003, p.141)
[...] Certa vez, ouviu-se uma piadinha que dizia que o morador do vigésimo
andar de um prédio deixou um aviso na recepção, informando que iria jogar-se de
seu apartamento num dia e hora marcados. Ninguém levou muito a sério, porque
esse sujeito era brincalhão. Na expectativa do que “aprontaria”, os vizinhos ficaram
atentos e foram para a janela no horário determinado. Lá pelas tantas, ouvem o

anúncio do morador, feito por ele próprio, utilizando um megafone: “Atenção, aten-
ção, ao final da contagem regressiva de dez segundos estarei jogando-me para uma
viagem cujo destino é indefinido. Obrigado a todos pela convivência”. E começou a con-
tagem: 10, 9, 8...1, zero. E o sujeito jogou-se de fato. Um tanto apavorados e perple-
xos, os vizinhos assistiam a tudo de suas janelas e sacadas. À medida que ia caindo e
passando pelos andares de baixo, o morador suicida era questionado pelos vizinhos:
como está indo? Sua resposta era sempre a mesma: por enquanto, tudo bem...
Realizados todos os diagnósticos e prognósticos, se poderia perguntar ao pla-

nejador: como está indo? Sua resposta provavelmente seria: por enquanto tudo bem...
A elaboração do planejamento é a parte mais fácil do processo. Implementá-lo é
que é a questão. Sabe-se que algo em torno de 66% dos planejamentos elaborados
não são implementados na íntegra, o que revela a dificuldade de que o assunto se
reveste. Realmente, não é fácil e isso desgasta o processo todo, desacreditando-o e
desacreditando quem o conduziu.
Atividades
1. O que é um plano de marketing?
2. Quais as qualidades necessárias a um gestor de eventos quando coordena um

plano de marketing?
3. Todas as fases de um plano de marketing são importantes, porém alguns au-

tores enfatizam a importância da fase de operacionalização do plano. Qual a
razão?
Referências O plano de marketing para eventos

2003.
BRITTO, Janaina; FONTES, Nena. Estratégias para Eventos: uma ótica do marketing e
CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O Planejamento de Marketing e a

Confecção de Planos: dos conceitos a um novo mercado. São Paulo: Saraiva, 2006.

FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA Martinho I. R. de. Planejamento Estratégico na
Prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
HARTMANN, Luiz Fernando Piazzeta. Planejamento Estratégico: para o gerenciamen-

to total da inovação: uma nova abordagem. 11. ed. Lageado: Grafocem, 2008.
IKEDA, Ana Akemi; CAMPOMAR, Marcos Cortez; VELUDO DE OLIVEIRA, Tânia Modes-
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ministração e Contabilidade da Unisinos, 4 (2), p. 113-125, maio/ago. 2007. Dis-
ponível em: <www.unisinos.br/publicacoes_cientificas/images/stories/Publicacoes/
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KOTLER, Philip; ARMSTRONG; Gary. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2003.
______. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário da Administração. São Paulo: Saraiva,

2004.
MAGALHÃES, Marcos Felipe; SAMPAIO, Rafael. Planejamento de Marketing: conhe-

cer, decidir, agir. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, meto-

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PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELOS FILHO, Paulo de. Construindo Estratégias

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POLIDORO, Ivan Carlos. Estruturação do comitê ou grupo estratégico: a décima pri-

meira etapa do processo de planejamento estratégico. In: POLIDORO, Ivan Carlos. A
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PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnica para análise das indústrias e con-
corrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
ZACARELLI, Sérgio Baptista. Estratégia e Sucesso nas Empresas. São Paulo: Saraiva,
2004.

Gabarito
1. O plano de marketing nada mais é do que a implementação do planejamen-

to de marketing. Enquanto o planejamento de marketing preocupa-se com o
porquê e o quê das atividades, a implementação (plano de marketing) trata do
quem, onde, quanto, quando e como.
2. Como vimos, a elaboração de um plano de marketing para eventos não exige

alta meditação por parte de um gestor, mas principalmente as qualidades de
iniciativa e atenção. A primeira fundamental para a motivação de equipes, e
implementação dos planos de ação. A segunda qualidade é necessária para a
elaboração e controle dos planos.
3. A fase de operacionalização do plano é importante pois é nessa etapa que se

distribuem as tarefas que irão compor os planos de ação departamental. É nes-
sa fase que o plano de marketing realmente acontece na prática. Ou seja, en-
quanto o planejamento de marketing preocupa-se com o porquê e o quê das
atividades, a implementação trata do quem, onde, quanto, quando e como vai
se fazer.

A avaliação final de um evento
Avaliação é uma palavra muito utilizada na área da gestão de negócios. Avaliar
significa julgar, dar uma opinião ou parecer a respeito de alguma pessoa ou de alguma
coisa. Apesar disso, para muitos gestores, a fase de controle e avaliação do evento,
também denominada de pós-evento, não é muito valorizada. Alguns avaliam essa
etapa como o término de mais um trabalho, sem levar em conta as inúmeras atividades
importantes que são necessárias e passíveis de realização.
Para Britto e Fontes (2002) nesta fase é que se reflete sobre os acertos e os erros
cometidos e se propõem ações corretivas que venham a garantir o sucesso dos próxi-
mos projetos. Para Matias (2002, p. 135) “avaliar é fundamental para o aprimoramento
da organização de um evento. No final do evento a equipe deve reunir-se para avaliá-lo
como um todo, até mesmo os resultados obtidos”.
Esta fase também serve a um objetivo mais importante do que simplesmente a

satisfação do dever cumprido, pois nesta etapa se obtém as percepções que servem
como base para o futuro aprendizado da gestão de um evento. Allen, McDonald e
O’Tolle (2003, p. 314) definem avaliação de um evento como “o processo de obser-
vação, mensuração e monitoração crítica da implementação de um evento a fim de
avaliar seus resultados de forma precisa”. Importante salientar que o evento deve ser
monitorado em todas as suas fases, de modo a que se possa dar retorno aos participan-
tes do andamento das atividades.
Para nosso estudo vamos focar na avaliação final do evento, justamente porque é
nessa fase que prestamos informações importantes a todos. Buscamos aqui indicado-
res qualitativos e quantitativos que servem como fonte de informação para a reunião
de feedback com os participantes e patrocinadores. A avaliação também aponta os
pontos fortes e fracos, as causas do sucesso ou fracasso no atingimento dos objetivos
formulados anteriormente, e quais medidas devem ser tomadas para as próximas pro-
postas de projetos de eventos.
Para Giacaglia (2003, p. 213) “às vezes até é feita uma avaliação, mas de forma
amadorística e incompleta, levando a conclusões que não condizem com a realidade,
ou que subestimam os efeitos do evento avaliado”. Portanto, para que possamos fechar
com sucesso nosso projeto, necessitamos conhecer os passos necessários para uma
análise acurada de um evento. Inúmeras são as formas e os procedimentos para avalia-
ção de um evento. Vários são os autores que discorrem sobre o assunto.

Mas, de forma genérica, pode-se verificar que um evento pode ser analisado de
maneira quantitativa e qualitativa. O que deve ser avaliado? Todo o evento tem um im-
pacto que, conforme a amplitude, transcende ao próprio local. Os estudos realizados
normalmente referem-se mais às questões quantitativas, explícitas, que são mais facil-
mente mensuráveis (faturamento, audiência, retorno etc.). Porém, a preocupação com
os aspectos intangíveis e implícitos são tão ou mais importantes que os anteriores.
Alguns desses efeitos incluem a satisfação dos consumidores com o evento, o bem-
-estar social que ele causou, o sentimento de orgulho por participar ou mesmo sediar o
evento em alguma região. Portanto, existe uma série de relatórios que são elaborados,
e que servem como orientação aos gestores, visando à tomada de decisão em relação
ao projeto atual, ou a futuros eventos que venham a ser elaborados. Vamos a eles:
Relatórios quantitativos
Estes relatórios referem-se a índices que são expressos em números e medem
grandezas de um evento. Entre eles verificam-se análises operacionais, análises de re-
torno de mídia (número de notícias sobre o evento) e seus participantes nos meios de
comunicação, além das análises de rentabilidade.
Indicadores operacionais
Estes índices funcionais indicam uma série de atividades que são realizadas du-
rante o evento, e que servem ao gestor de marketing como suporte para busca de
apoiadores e parceiros em novas ofertas de eventos, caso os números sejam favorá-
veis. São eles:
Quantidade de presentes ao evento

Para fazer esta avaliação, podemos partir do movimento das bilheterias, cadastros
preenchidos, ou outra técnica para mensurar as presenças. Posteriormente, cria-se um
formulário de controle de presenças diário, que pode ser processado ao fim do evento
e apresentado aos participantes
Quadro 1 – Modelo de formulário da quantidade de presentes a um evento

Nelson Vinicius
Lopes Branchi.
1.º dia 2.º dia 3.º dia 4.º dia 5.º dia 6.º dia 7.º dia 8.º dia 9.º dia 10.º dia Total
Número de
visitas

Esse formulário demonstra a representatividade de um evento. Essa medida pode
ser retirada diariamente por meios eletrônicos (catracas eletrônicas na bilheteria), ou
na sua falta, pelo número de ingressos recolhidos. Depois, realiza-se a contagem. Estes
números são importantes para os organizadores, pois eventos com grande aporte de
público tendem a se repetir, e podem atrair a atenção de inúmeros apoiadores em
novas edições.
Análise do perfil do público participante

Por meio de informações recebidas das inscrições, feitas no site, ou no local do
evento, por meio de pesquisas, pode-se segmentar os participantes de acordo com o
seu perfil (sexo, idade, estado civil, renda) ou ainda com o motivo pelo qual participou
do evento.
Quadro 2 – Modelo de processamento de dados a partir de um formulário
de pesquisa

Sexo f % Idade f % Motivo f %
Masculino 0-15 Turismo
Feminino 16-30 Negócios
Estado civil f % 31-44 Expositor
Solteiro 45-64 Acadêmico
Casado 65+ Lazer
Viúvo Cargo f % Transporte f %
Divorciado Diretor Avião
Outro Gerente Automóvel
Renda f % Supervisor Ônibus
Até 5 SM Encarregado Táxi
6-10 SM Ramo empresa f % Procedência f %
11-15 SM Indústria Município
16-20 SM Comércio Outros estados
+ 20 SM Serviços Outros países
O exemplo anterior demonstra como podemos processar e classificar os dados

relativos aos participantes de uma feira empresarial. Partindo do formulário de pesqui-
sas, podemos traçar o perfil dos participantes do evento. Logo, podemos, posterior-
mente, segmentar o público e direcionar as novas feiras.
Relatório de negócios por ramo de atividades

Após a realização do evento, podemos também avaliar com os expositores o
volume de negócios gerado em cada segmento.

Quadro 3 – Análise de realização de negócios por ramo de atividade
Ramo de N.º de Negócios % de efetivação

F % F %
atividades visitas gerados de negócios
Agricultura
Agropecuária
Veículos
Turismo
Implementos
TOTAL
Esse exemplo é extremamente importante para o departamento comercial como

argumento de vendas para futuros eventos similares, seja na comercialização de espa-
ços ou na busca de patrocinadores para os eventos.
Análise da satisfação do público em relação ao evento

Pesquisa de opinião que avalia o grau de satisfação de cada público com o
evento.
Quadro 4 – Análise de satisfação dos públicos presentes ao evento

Públicos MS f % S f % IN f % I f % MI f % Total f %
Expositores
Patrocinadores
Imprensa
Apoiadores
TOTAL
Onde: MS = Muito satisfeito IN =Indiferente MI = Muito insatisfeito

I = Insatisfeito S = satisfeito
Esse quadro permite uma análise quantitativa da impressão de cada público sobre
o seu grau de satisfação com o evento (analisando as linhas). Pode-se avaliar o grau de
satisfação como um todo (verificando-se as colunas). Com isso poderemos verificar
como o evento atendeu às expectativas e fazer as devidas correções em relação ao
todo ou ao público, nas próximas ofertas. Porém, o quadro sugere apenas uma medida
geral de satisfação. Podemos, também, desenvolver quadros comparativos de satisfa-
ção por atividade e por público, conforme mostramos no quadro seguinte:

Quadro 5 – Análise de satisfação com as atividades do evento por segmento:
expositores

Expositores
Atividades MS f % S f % IN f % I f % MI f % Total f %
Infraestrutura
Recepção
Informações
Sinalização
TOTAL
Inúmeras são as possibilidades de analisarmos um evento e sua operacionalidade.

Os quadros anteriores demonstraram modelos quantitativos associados às operações,
receitas e opinião (satisfação). Podemos também avaliar a divulgação de um evento
quantitativamente. Essas análises poucas empresas preocupam-se em fazer, segundo
Giacaglia (2003) mas também são necessárias, principalmente para avaliarmos a visi-
bilidade de um evento.
Indicadores de visibilidade em veículos de comunicação

Assessoria de imprensa
Esta área preocupa-se com a divulgação de notícias sobre o evento. Os textos são
chamados de press releases1. A forma de avaliarmos se o trabalho foi eficiente é relacio-
narmos o número de matérias enviadas em relação ao número de publicações.
n.º de press releases publicados

Avaliação visibilidade evento = =X
n.º total de press releases enviados
X . 100 = x% A avaliação final de um evento
O percentual resultante (x%) demonstra a capacidade que os assessores de imprensa

tiveram em conseguir espaços publicitários para a divulgação do evento. Essa medida é
realizada após receber dos meios de comunicação todas as matérias referentes ao evento
(conjunto de recortes contendo a data de publicação, a seção e o veículo onde foi publi-
1
Do inglês press = imprensa, release = textos em formato jornalístico para serem distribuídos. Press releases são textos em formato jornalístico distribuídos
para a imprensa.

cado). Essa atividade é denominada de clipagem, palavra derivada do termo americano
clipping. O volume de material clipado é importante para o patrocinador, pois define o
grau de exposição e visibilidade na mídia, em relação ao investimento realizado no evento.
Pode também evidenciar, mas isso sem um grau de certeza, a influência e o relacionamen-
to desses profissionais junto aos veículos de comunicação.
Análise da eficácia do veículo de comunicação em relação ao investimento

Para Giacaglia (2003, p. 220) “o resultado quantitativo mais importante de ser ana-
lisado, refere-se à receita total gerada em função do trabalho de assessoria de impren-
sa. Esta receita é obtida pela diferença entre o valor do investimento utilizado e o valor
total das matérias publicadas”. O quadro a seguir demonstra essa relação.
Quadro 6 – Comparativo entre valor investido na mídia e retorno sobre
investimento

Valor do Saldo do retorno
Veículo de Valor total das
investimento sobre investimento
comunicação matérias
utilizado na mídia
Televisão
Rádio
Jornais
Revistas especializadas
Internet
O retorno em relação às matérias pode ser medido da seguinte forma:
Mídia impressa
Para verificar qual o valor aproximado das matérias publicadas, temos que fazer o
cálculo da centimetragem total. Verificamos o release e medimos suas dimensões (lar-
gura X altura), multiplicando uma pela outra. O resultado dessa multiplicação gerará
o que chamamos centímetro quadrado (cm²). Em contato com os meios de comuni-
cação, podemos avaliar o custo de uma inserção por cm². Teremos o valor de cada
matéria. A soma de todas as exposições existente no material clipado gerará o valor
total das matérias. O valor poderá mudar dependendo do veículo. Um cm² em revista
de circulação nacional é mais caro do que em um jornal local. Importante também
verificar em que sessão o material foi publicado, pois também existem diferenças no
valor do cm² por local inserido.
Mídia eletrônica
Para fazer a clipagem eletrônica é necessário contratar uma empresa especiali-
zada para essa finalidade. Aqui se faz o acompanhamento do número de vezes que o
evento apareceu na mídia (rádio, televisão ou internet), como anúncio ou como notí-
cia. Posteriormente verifica-se o valor da exposição nos respectivos horários em que
foram veiculados, para chegarmos ao valor total das matérias.
Importante
Mídia espontânea – essa expressão designa todas as veiculações de notícias
sobre o evento que foram realizadas sem o trabalho de uma assessoria, mas sim
por causa da sua importância perante os meios de comunicação. Extremamente im-
portante mensurar esse tipo de atividade. Quanto mais mídia espontânea o evento
gerar, melhor será para os promotores e patrocinadores.
Indicadores contábeis e financeiros

Extremamente significantes, os índices financeiros e os relatórios contábeis coin-
cidem com as atividades finais do relatório de um evento, e servem para os gestores
analisarem o desempenho financeiro e os resultados finais de um projeto. Quanto mais
satisfatórias forem essas medidas tanto para os patrocinadores como para os promoto-
res, maior a garantia da continuidade da parceria. São eles:
Demonstrativo de Resultados do Exercício

Também chamada de DRE, é um documento obrigatório pela legislação para
todas as organizações, apurado em conjunto com o balanço. Antigamente chamava-se
demonstrativo de lucros e perdas. Porém, em termos de medida do evento, é extrema-
mente satisfatório para que todos visualizem os resultados finais. Abaixo construímos
um modelo simplificado que pode ser utilizado para apurar o resultado final de um
evento.
Quadro 7 – Modelo simplificado de DRE
RECEITA BRUTA R$950.000,00

(–) Impostos, devoluções e abatimentos R$150.000,00

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA R$800.000,00
(–) Custo dos serviços do evento R$9.500,00
LUCRO BRUTO R$790.500,00
(–) Despesas operacionais R$100.000,00
(–) Despesas administrativas R$15.000,00

(–) Despesas comerciais R$150.000,00
(–) Despesas financeiras R$30.000,00
LAIR (Lucro Antes do Imposto de Renda) R$495.500,00
(–) Provisão para Imposto de Renda R$198.200,00
LUCRO LÍQUIDO R$297.300,00
Análise de Retorno Sobre as Vendas (RSV)

Este índice mede a lucratividade de empreendimentos após todos os custos.
O Retorno Sobre as Vendas (RSV) é o lucro líquido como porcentagem da receita de
vendas. Também chamado de margem líquida.
RSV (%) = Lucro Líquido ($)

Receita de Vendas Liquida
Este índice pode ser utilizado também quando necessitarmos comparar o retor-
no entre o evento avaliado e outros, seja da concorrência (se houver os dados) ou de
épocas passadas, visando avaliar a lucratividade.
Análise do retorno sobre o investimento (RSI)

ou Return on Investment (ROI)
Comumente este índice considera os lucros com relação ao capital investido.
“Também pode ser chamado de RSA (Retorno Sobre Ativos), RSAL (Retorno Sobre
Ativos Líquidos), RSC (Retorno Sobre Capital), e RSCI (Retorno Sobre o Capital Investi-
do) são medidas semelhantes com variações quanto ao modo como o ‘investimento’ é
definido” (FARRIS et al., 2007, p. 326).
Lucro Líquido ($)

RSV (%) =
Investimento
O propósito do índice é mensurar as taxas de retorno dos reais (R$) investidos em

um evento. Este índice normalmente é comparado com outras alternativas de investi-
mentos na empresa. Portanto, se o evento trouxer expectativas de retorno favoráveis
em relação aos demais, a possibilidade de repetir o evento é bem provável.

Relatórios qualitativos
Em contraponto à análise quantitativa, muitos gestores da área de eventos dão
pouca ou nenhuma importância à avaliação qualitativa dos eventos. Estas análises estão
relacionadas com a capacidade que uma empresa promotora de eventos tem de satisfa-
zer os públicos envolvidos em sua realização. No caso de um evento, podemos enumerar
a aparência, a segurança, a confiabilidade, as informações adequadas, as instalações, a
cortesia e presteza no atendimento. Essas variáveis são mais difíceis de serem mensura-
das, mas permitem uma análise mais acurada e aprofundada de um evento.
Lista para a avaliação do evento

Allen, McDonald, O’Tolle (2003) propõem uma reunião entre todos os participan-
tes para avaliação do evento. Segundo os autores eles devem ser estimulados a con-
tribuir com suas observações e avaliação profissional, expressando suas opiniões. Os
tópicos a serem discutidos são listados no quadro a seguir:
Quadro 8 – Lista para a avaliação do evento
Aspecto Satisfatório Requer atenção Comentários
(ALLEN, MCDONALD, O’TOLLE,

2003, p. 320. Adaptado.)
Pontualidade do evento
Local
Ingresso e entrada
Montagem
Controle da multidão
Segurança
Primeiros Socorros
Comunicações
Verifica-se no exemplo que são listadas inúmeras ações que são discutidas entre
os profissionais participantes do evento. Todos podem deixar sua opinião e tecer co-
mentários gerais em relação aos tópicos avaliados. Essas considerações auxiliarão para
que no planejamento de novos projetos evite-se os erros anteriores.
Medindo a qualidade de serviços de terceiros

e as atividades desenvolvidas pela empresa
Inicia-se o processo elaborando um questionário, em que o avaliador possa expor
suas opiniões, criticar e dar sugestões. A avaliação deve ser aplicada em três públicos

distintos: organizador, profissionais da empresa e público visitante. Para isso é neces-
sária a elaboração de três formulários diferentes, mas com o mesmo padrão de análise.
Isso é necessário porque cada público analisará o evento sobre seu ponto de vista e
pelo nível de participação que teve no evento.
O questionário preenchido pelos visitantes será depositado em uma urna la-

crada e de fácil localização em troca de um brinde como incentivo.
O formulário direcionado ao organizador deve abranger os aspectos do evento

e servirá para que ele possa avaliar a contratação ou não de cada serviço ava-
liado. Pode ser utilizado para eventos futuros também.
Já o formulário para as pessoas que trabalharam no evento deve ser preen-

chido nos dias subsequentes ao fim do evento, evitando-se, assim, que sejam
esquecidos acontecimentos ou situações relevantes para a avaliação. O ques-
tionário deve apresentar questões que demonstrem que a empresa se interes-
sa pela opinião e sugestão de cada um, visando gerar melhorias nas futuras
participações em eventos.
Abaixo desenvolveremos um modelo de questionário, que possibilitará tanto aos

funcionários e aos clientes uma avaliação qualitativa de um evento:

Prezado senhor,
Este é um questionário que visa avaliar o seu grau de satisfação com a Feira das
Profissões. Para tanto, solicitamos sua gentileza em preenchê-lo. Sua contribuição é
importante para que possamos melhorar ainda mais nosso serviço, e poder recebê-
-lo novamente com mais atrações e com o mesmo carinho que o acolhemos.
Gratos,
Os organizadores.
Em relação aos aspectos listados abaixo, como você avalia a Feira das Profis-
sões? Considere o ótimo (O), como a melhor alternativa na sua avaliação e o péssimo
(P), como a pior alternativa na sua avaliação. As outras opções são: Bom (B); Regular
(N); Ruim (R).
INSTALAÇÕES O B N R P
Qualidade dos estandes da feira

Limpeza e conservação
Localização

ATENDIMENTO O B N R P
Recepcionistas na entrada
Serviços de informação ao visitante
Atendentes nos estandes
SERVIÇOS DE TERCEIROS O B N R P
Limpeza
Vigilância
Alimentação
Caso sua avaliação tenha sido ruim ou péssima em um destes itens, poderia
descrever neste espaço o tipo de ocorrência e quais suas sugestões para resolução
deste problema?
Figura 1 – Formulário de coleta de dados para análise qualitativa.
A figura anterior é um modelo resumido de questionário que pode ser encami-

nhado ao público visitante e aos funcionários envolvidos no evento. É claro que existe
uma infinidade de tópicos que podem ser inseridos como material promocional, outras
considerações em relação à localização, aos shows, aos eventos paralelos que podem
acontecer etc. A análise desse tópico segue o modelo das análises quantitativas feitas
anteriormente, com o acréscimo da questão aberta (pode ser uma, podem ser várias).
O importante é você abrir os canais de comunicação para receber o maior número de
informações sobre o evento.
A escala SERVQUAL2
Este instrumento é utilizado para medir como os clientes percebem a qualidade
de um serviço, baseados em cinco determinantes:
Tangíveis – atratividade de instalações e a aparência dos funcionários;
Confiabilidade/credibilidade – refere-se à oferta de serviços corretos, sem

erros, e a entrega dentro do prazo;
Capacidade de resposta/prontidão – disposição em auxiliar o cliente e aten-

der às suas solicitações, bem como informá-los de quando o serviço será pres-
tado e então executá-lo com presteza;
2
Escala SERVQUAL. Para maiores esclarecimentos indico a leitura de bibliografia relacionada a Marketing de Serviços.

Segurança/domínio – confiança na empresa devido à segurança transmitida
pelos funcionários aos clientes;
Empatia – a empresa entende o problema dos clientes e executa o serviço

tendo em vista seus melhores interesses, bem como lhes dá atenção pessoal
individual, e trabalha em horários convenientes.
Gröonross (2003) descreve que geralmente utilizam-se 22 atributos para descre-

ver os cinco determinantes e solicita-se que os entrevistados classifiquem (segundo
uma escala de 7 pontos que vai de “Forte Concordância”(7) a “Forte Discordância”(1) o
que esperavam do serviço e como percebem o serviço.
Quanto mais essa pontuação demonstrar que as expectativas estão abaixo das
expectativas, mais baixa é a qualidade percebida. Esta escala pode ser adaptada na
avaliação da qualidade de eventos.
Análise qualitativa da assessoria de comunicação

Conforme comentamos anteriormente, um dos critérios para avaliar quantitati-
vamente a eficiência do trabalho da assessoria de comunicação no evento é o número
de press releases publicados pela mídia. Giacaglia (2003) propõe também uma análise
qualitativa, levando em conta a qualidade da matéria publicada. Começa atribuindo
uma nota de 1 a 4 (em ordem crescente) para o veículo de comunicação, de acordo
com sua importância.
Quadro 9 – Avaliação qualitativa da assessoria de imprensa
(GIACAGLIA, 2003, p. 240. Adaptado.)

1. Nota 2. Nota para o 3. Nota para 4. Nota para
para o 5. Nota
% de citação o conteúdo outros fatores
Matéria Veículo Média Final
da matéria* da matéria** de exposição (1+2+3+4)/4
(1-4) (1-4) (1-4) ***
1
2
3
4
MÉDIA TOTAL
Observações:
* Nota para o percentual de citação da matéria: refere-se ao quanto de visibilidade

dentro de uma notícia refere-se ao evento. Às vezes em veículos de grande circulação,
é veiculada uma notícia sobre o evento mas apenas 5% do texto refere-se diretamente

a ele. Portanto atribua uma escala de 1 a 4 (crescente) considerando o percentual da
notícia relacionada ao evento.
**Nota para o conteúdo da matéria: atribua o conceito 1 a 4 (crescente), avaliando

se a matéria foi divulgada de forma clara, se a imagem do evento foi apresentada de
forma positiva, se foi anexado material visual, se a matéria diferenciou claramente a
empresa dos concorrentes e se a localização do evento foi bem demarcada.
*** Nota para outros fatores de exposição: refere-se à análise do horário de veicu-
lação (rádio e televisão), local da matéria (mídia impressa).
Outras considerações
A etapa final de um evento requer uma série de atividades. Além das correspondên-
cias da secretaria com os agradecimentos ao público participante do evento, a análise do
orçamento, o contato com a imprensa para envio de releases finais, o gestor de marketing
deve fazer a reunião final de planejamento, dedicando o mesmo interesse e profissiona-
lismo a esta fase. “A postura assumida garante a consolidação dos contatos e do próprio
evento perante públicos específicos” (BRITTO; FONTES, 2002, p. 194). Além dos aspectos
já citados, um evento também apresenta variáveis que não se pode deixar de mensurar,
mesmo que qualitativamente devido a sua importância. Entre elas citamos o orgulho da
população em receber o evento, a cadeia de valor gerada pelo consumo em outras ati-
vidades (hospitalidade, turismo, produtos), ou o impacto que o evento gerará no longo
prazo em uma determinada comunidade (vide Olimpíadas e Copa do Mundo).
Texto complementar
Patrocinadores de olho em 2014

(FIFA, 2011)
Agora que a Copa do Mundo da FIFA África do Sul 2010 já faz parte da história
do futebol, a FIFA e um grupo dos seus mais importantes parceiros comerciais se
reuniram nesta semana em São Paulo com o objetivo de direcionar o foco para a
próxima edição do Mundial, que acontecerá no Brasil entre junho e julho de 2014.
O Programa Pontapé Inicial da Copa do Mundo da FIFA 2014 foi o primeiro evento
comercial oficial voltado para o torneio. A FIFA e o Comitê Organizador Local (COL)
se reuniram por três dias para fornecer aos seus patrocinadores uma plataforma para
trocar ideias e informações e para apoiar os seus planos. Além de inúmeras questões
relacionadas a publicidade e marcas, os participantes receberam as informações mais
recentes sobre assuntos diversos, desde estádios e segurança até comunicação.
O programa foi inaugurado pelo presidente do COL, Ricardo Teixeira, que deu as
boas-vindas aos Parceiros Comerciais. “A Copa do Mundo da FIFA 2014 será um evento
incomparável e representa uma grande oportunidade para o Brasil”, comentou Tei-
xeira. “O torneio não será como na Alemanha nem como na África do Sul. Ele terá um
sabor local, brasileiro, e mostrará ao mundo as muitas facetas que o país tem a ofere-
cer. E vocês desempenharão um papel fundamental para o sucesso do evento.”
Os principais parceiros comerciais da FIFA permanecem inalterados em relação

a 2010: Adidas, Coca-Cola, Emirates, Hyundai-Kia, Sony e Visa já confirmaram o seu
apoio ao evento. A Adidas, que tem uma parceria de mais de 30 anos com a FIFA,
esteve presente em São Paulo para continuar o seu planejamento para a próxima
edição do maior evento do futebol do planeta. “É emocionante estar aqui no Brasil
para continuar as nossas preparações para 2014”, declarou o vice-presidente de
marketing global da Adidas, Claus-Peter Mayer. “Do ponto de vista da nossa marca,
a oportunidade de ver em primeira mão o trabalho que já está em andamento para
o torneio e a chance de fomentar sólidas relações com os nossos colegas envolvidos
são essenciais para o sucesso da Copa do Mundo da FIFA.”
Algumas caras novas dos outros dois níveis da hierarquia comercial da FIFA
para o Mundial de 2014 também participaram do programa. A gigante de teleco-
municações Oi aderiu ao grupo de Patrocinadores da Copa do Mundo da FIFA, unin-
do-se ao grupo brasileiro Marfrig e ao Patrocinador Nacional Banco Itaú. “Estamos
encantados em participar do programa de marketing da FIFA”, comentou a diretora
de comunicações da Oi, Flávia da Justa. “Foi uma experiência sensacional e estamos
motivados e entusiasmados pelas oportunidades em publicidade e comunicação
que teremos pela frente.”
As palavras finais do programa ficaram a cargo do diretor de marketing da FIFA,

Thierry Weil, que agradeceu tanto aos novos quanto aos antigos parceiros comer-
ciais pelo comprometimento. “Não poderíamos ter organizado uma Copa do Mundo
da FIFA nas proporções do Mundial de 2010 sem o apoio de vocês”, comentou ele.
“Agora, é hora de aproveitarmos juntos a Copa do Mundo da FIFA 2014 e, mais uma
vez, vamos estabelecer novos parâmetros de sucesso. Este evento marca o primeiro
emocionante passo em direção à realização desse objetivo.”
Após três dias de discussões intensivas, os participantes do evento passaram a

última tarde relaxando e compartilhando a paixão de todos pelo esporte mais po-
pular do planeta. Em uma amigável partida de futebol, os membros brasileiros da
família de patrocinadores tiveram a oportunidade de mostrar a típica habilidade na-
cional aos seus companheiros de outros países.

Atividades
1. Defina avaliação de um evento.
2. O que significa análise RSI ou Retorno Sobre Investimento?
3. Por que um gestor de marketing de eventos deve considerar a fase de avaliação

tão importante como as demais?
Referências
ALLEN, Johnny; MCDONALD, Ian; O’TOLLE, Willian. Organização e Gestão de Eventos.

Rio de Janeiro: Campus, 2003.
FARRIS, Paul W et al. Métricas de Marketing: mais de 50 métricas que todo executivo
deve dominar. Porto Alegre: Bookman, 2007.
FIFA – Fédération Internationale de Football Association. Patrocinadores de Olho em

2014. Disponível em: <http://pt.fifa.com/newscentre/news/newsid=1384990.html>.
Acesso em: 18 fev. 2011.
GIACAGLIA, Maria C. Organização de Eventos: teoria e prática. São Paulo: Pioneira

GRÖONROSS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.
MATIAS, Marlene. Organização de Eventos: procedimentos e técnicas. 2. ed. São

Paulo: Manole, 2002.
Gabarito
1. É o processo de observação, mensuração e monitoração crítica da implementa-

ção de um evento a fim de avaliar seus resultados de forma precisa

2. Também denominada Return On Investment (ROI) a análise do Retorno Sobre o
Investimento (RSI) é um índice de resultado que considera a relação dos lucros
com relação ao capital investido. Também pode ser chamado de RSA (Retorno
Sobre Ativos), RSAL (Retorno Sobre Ativos Líquidos), RSC (Retorno Sobre Capi-
tal), e RSCI (Retorno Sobre o Capital Investido). São medidas semelhantes como
variações quanto ao modo como o “investimento” é definido.
3. O interesse e dedicação direcionados a esta fase, e a postura assumida com os

cuidados em relação à fase de avaliação pelo gestor de marketing, vão garantir
a consolidação dos contatos e do próprio evento perante públicos específicos,
gerando possibilidades de futuras parcerias em relação a novos projetos.

Anotações

Marketing de
eventos
Marketing de
eventos
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ISBN 978-85-387-2562-6


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O evento visto como uma oferta ao mercado.............................................81

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O plano de marketing para eventos............................................................ 143

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Apesar de sua importância, apenas há alguns anos os

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Marketing e sua relação com eventos

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atingir o público-alvo desejado;

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O evento como atividade econômica – ainda para Melo Neto, o escopo do

turismo de eventos – com a parceria entre estados, municípios, promoto-

comércio de eventos – venda de todos os produtos e serviços relacionados

indústria de entretenimento de eventos – para atrair grande público, um

O evento esportivo como fator de alavancagem do marketing esportivo

tas ou equipes, visando ao patrocínio do evento.

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Tipos de organizações e os eventos

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Empresas em geral – podem utilizar-se de eventos com objetivos institucio-

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Quanto à finalidade: os eventos podem ser promocionais ou institucionais. Os

Quanto à área de abrangência: podem ser locais, regionais e até internacio-

Quanto ao âmbito: internos ou externos, de acordo com os objetivos dos

Quanto ao público-alvo: corporativo (voltado à empresa) ou consumidor

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Benefícios relacionados ao investimento em eventos

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