GESTÃO DE PRODUTOS

Professora:
Me. Lucélia Leite de Morais
 DIREÇÃO

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria de Design Educacional Débora Leite

Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Designer Educacional Giovana Cardoso
Editoração Ana Eliza Martins
Ilustração Marta Sayuri Kakitani
Qualidade Textual Ariane Andrade Fabreti

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; MORAIS, Lucélia Leite de;

Gestão de Produtos, Serviços e Estratégias de Precificação.
Lucélia Leite de Morais
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018.
60 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Gestão. 2. Produtos. 3. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658

CIP - NBR 12899 - AACR/2

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Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 sumário
01 06| DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

02 28| GESTÃO DE NOVO PRODUTOS PARA O MERCADO

03 38| ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PARA NOVOS PRODUTOS

04 47| COMUNICAÇÃO PARA NOVOS PRODUTOS

GESTÃO DE PRODUTOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Entender o processo para desenvolvimento de novos produtos.
•• Conhecer as estratégias para gestão de produtos e mercados.
•• Identificar ferramentas estratégicas para portfólio.
•• Compreender a estratégia de comunicação para novos produtos.

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• Desenvolvimento de novos produtos
•• Gestão de novos produtos para o mercado
•• Estratégias competitivas para novos produtos
•• Comunicação para novos produtos
INTRODUÇÃO

Olá, caro(a) aluno(a)! Quero lhe convidar para uma jornada para conhecer melhor
o processo de desenvolvimento de um produto e a sua gestão. A gestão de pro-
dutos envolve o processo de planejar, organizar, dirigir e executar o planejamento
estratégico para o desenvolvimento de um produto, bem como a manuten-
ção deste durante todo o ciclo de vida. Para que esse processo aconteça de
forma organizada e equilibrada, faz-se necessária uma equipe multidisciplinar
de profissionais, o que pode envolver aqueles que têm diferentes contato com
o produto, ou seja, designers de produto, engenheiros, equipe de operação do
produto, profissionais de vendas que têm contato direto com o cliente, equipe
de marketing com pesquisas atualizadas sobre o mercado e o público-alvo.
Conhecer o mercado-alvo o qual se pretende inserir o produto, por meio de
pesquisas de mercado e outros mecanismos, a fim de compreender os clientes e
ambientes, ajudará a organização a criar um valor superior de seu produto para
o cliente e, quando apropriado, ajudará a construir relacionamentos duradouros.
Neste estudo, serão abordados como entender novos produtos para o
mercado, com o objetivo de fazer a gestão adequada deles pensando no
momento certo para trazer um novo produto ao mercado, e como pensar em
formas de desenvolver um novo produto, além de, conjuntamente, trabalhar
no desenvolvimento de rótulo e embalagem e pensar no planejamento para a
comunicação de tal produto.
Quando ouvimos falar em “novo produto”, é comum pensarmos em um que
seja inovador e ainda inexistente no mercado, no entanto, vamos analisar outras
formas que uma organização pode utilizar para pensar em novos produtos e,
assim, manter o seu portfólio inovador e atraente ao mercado.
Lembre-se que mais importante do que criar um novo produto, é saber
fazer a gestão do portfólio de produtos existentes, e saber analisar e entender
as potencialidades e fraquezas do portfólio presente no mercado, e também
conseguir a compreensão dos movimentos desse mercado para realizar um
planejamento adequado e trazer o resultado tão esperado pela organização.
Este estudo visa a isto, proporcionar uma ampla visão e um amplo direcionamen-
to sobre como conduzir e obter êxito na gestão de produtos para uma organização.
Desejo sucesso nesta jornada, e que você consiga absorver o conceito prin-
cipal e aplicar na sua realidade organizacional.
introdução
DESENVOLVIMENTO
de novos produtos
 Pós-Universo 7

Novos produtos para o mercado

Como você definiria produto? Usamos muito a palavra no dia a dia da organização,
mas já parou para pensar que a definição de produto, para uma empresa, não é tão
simples assim? Esta complexidade pode ser percebida em várias situações.
Chamarei a sua atenção para o fundador da Revlon. Quando lhe foi solicitada a
definição de produto para a sua empresa, ele respondeu: “na fábrica, produzimos
cosméticos; nas lojas, vendemos sonhos e ilusão de beleza” (YANAZE, 2011, p. 84).
Consegue compreender que a definição do produto para uma organização está for-
temente ligada ao seu negócio? Ou seja, uma organização deve estar ciente de que
os seus produtos, em sua configuração tangível (matéria-prima, insumos, recursos
e tecnologia), são voláteis e desaparecem com o uso, no entanto, as necessidades
e os desejos que levam à sua aquisição tendem a permanecer, pois são universais e
constantes na vida dos indivíduos.
Odirigentes de uma organização, portanto, precisam ter o foco no produto,
sem deixar de lado a essência do negócio, a razão da existência da empresa para a
sociedade. Buscar este equilíbrio é o primeiro passo para que se possa pensar em de-
senvolvimento de produtos. Um exemplo que pode lhe ajudar a assimilar esta visão
foi a empresa Smith Corona, na década de 70, que se achava superior por ser espe-
cializada em fabricar e vender máquinas de escrever muito eficientes e modernas
para a ocasião, ou seja, a empresa estava, naquele momento, com o foco exclusiva-
mente no produto que ela vendia, achando que era indispensável, sem parar para
olhar o mercado, o desenvolvimento da tecnologia que estava avançando, e que esta
poderia se tornar um concorrente direto. O que aconteceu neste caso? A empresa
entrou tardiamente no mercado de processadores de texto, e hoje, ela atua na área
de máquinas de escrever e possui alguns modelos de teclado para computador, com
uma participação de mercado inexpressiva, se comparada a suas grandes rivais nas
décadas de 70 e 80, como a IBM (YANAZE, 2011).
Mais recentemente, percebemos grandes mudanças nas formas de as pessoas
se relacionarem com o mercado, e como o equilíbrio entre a forma que a empresa
percebe o seu produto e/ou serviço em relação ao mercado está fazendo a diferen-
ça. Por exemplo, quando você se lembra do que o cliente buscava na Blockbuster
e, atualmente, ele está buscando na Netflix. Outros exemplos: os taxistas e o Uber,
a indústria de CDs e DVDs de música e a Apple, os varejistas e a Amazon, a rede de
8 Pós-Universo

hotelaria e a Airbnb. São mudanças atuais cujo momento de transformação envolve

o avanço da tecnologia, o que é natural e não há como impedir, mas a percepção
que as empresas afetadas estão tendo de seu produto e/ou serviço em relação ao
mercado é o que está fazendo a diferença, e a forma como essas e outras empresas
vão lidar com tal cenário é o que fará a diferença entre a sobrevivência ou não de
uma organização no mercado.
Sendo assim, pensar em definição de produto inclui ampliar a visão da função
do produto até o atendimento das necessidades existentes no mercado.
Outro fator relevante a se levar em conta diz respeito não somente às necessi-
dades, mas também a proporcionar o aumento no grau de satisfação de desejos do
consumidor. Pensar desta forma é desafiador, pois além da variedade de produtos e
serviços à disposição, com a facilidade de acesso à informação e a comparação por
meio da tecnologia, ainda é preciso surpreender não só nos atributos físicos, tan-
gíveis do produto, mas também nos atributos simbólicos, como status, prestígio,
sensações e sentimentos que um novo produto ou serviço pode proporcionar para
o consumidor.
Deve-se ter o papel decisor de descobrir as oportunidades para a diferenciação
no processo de um novo produto, ou seja, descobrir e maximizar os pontos fortes
de seu produto para torna-lo único e especial ao segmento que se pretende atingir.
É importante enfatizar que esta percepção será construída conjuntamente com as
estratégias de comunicação, as quais deverão enfatizar os atributos tangíveis e in-
tangíveis conforme os objetivos estabelecidos no processo de planejamento.
Ao fazer isso, a empresa trabalhará o seu posicionamento em relação ao mercado,
e quando falo em posicionamento, me refiro a apresentar o produto ao mercado de
forma favorável para cair no gosto do consumidor, ou conquistar a preferência do
consumidor no momento em que ele está fazendo a sua escolha sobre determinado
produto. E isto acontecerá de forma positiva se houver elementos no novo produto
que o diferenciem do que está disponível no mercado de forma positiva, ou seja, sur-
preender o seu cliente!
Ao entender isso, é sensato que a empresa conheça efetivamente o seu produto
dentro do conceito de classificação, haja vista que os produtos podem assumir sig-
nificados diferentes. Em situações diversas de compra e consumo, eles podem ser
classificados por meio dos hábitos de compra, e novamente percebemos a importân-
cia da figura do consumidor. Esta classificação, na visão de Yanaze (2011), pode ser:
 Pós-Universo 9

•• Bens de conveniência.

•• Bens de compra comparada.

•• Bens de uso especial.

•• Bens de demanda negativa.

Bens de conveniência: são produtos adquiridos com frequência para atender às ne-
cessidades básicas do cliente. Costumam ser oferecidos em lojas de conveniência,
supermercados, padarias, postos e feiras, são produtos que não envolvem grandes
investimentos financeiros, mas que são necessários para a conveniência do consumi-
dor. Dentre estes, podemos fazer uma subclassificação: 1) básicos - para o brasileiro,
o arroz, o feijão; 2) de impulso - aqueles produtos expostos na fila do caixa do su-
permercado e de lojas de conveniência. Chocolates, doces, petiscos e outros; 3) de
emergência - combustível, o carro não sairá do lugar com o tanque vazio, ou um
remédio em situação de emergência.
Bens de compra comparada: são produtos com valor mais elevado e, por isto,
o consumidor tende a comparar e a pesquisar antes de efetivar a sua compra. Por
exemplo, carros e eletrodomésticos são produtos que o consumidor tende a ser mais
exigente, por isto, a empresa deve pensar em como esses produtos serão posicio-
nados para o seu público-alvo, de forma que este possa perceber o seu diferencial
competitivo em relação à concorrência. Esta categoria de produtos pode ser dividi-
da da seguinte forma: 1) homogêneos - quando não há muita diferença entre um
concorrente nas características dos produtos, embora exista diferença significativa
de preço, neste caso, o convencimento precisa acontecer em relação ao preço que o
cliente pagará; e 2) heterogêneos - são produtos com características diferentes, que
se sobressaem para o consumidor e, neste caso, os recursos e atributos do produto
poderão ter um peso maior no momento de decisão do cliente.
10 Pós-Universo

Bens de uso especial: são produtos exclusivos e diferenciados, produtos de alto

valor por diversos motivos, como sonho, valor sentimental, status, exclusividade, ou
seja, são produtos cuja escolha se dá por fatores diferentes de preço e, automatica-
mente, raramente tais produtos são substituídos por outros. Por exemplo, a viagem
dos sonhos, com um destino específico, não será substituída por outro destino com
um valor mais baixo, o sonho de ir para determinado lugar se sobressai ao valor. Ou,
em um segundo exemplo, a customização de um produto para o cliente, que será
finalizado de forma única para aquele cliente de acordo com seus anseios, são pro-
dutos ou serviços que proporcionam um grau de satisfação muito alta e, por isso, o
fator preço não será analisado da forma que acontece com outros bens.
Bens de demanda negativa - são produtos que, de forma geral, não gostaríamos
de adquirir, mas se fazem necessários para a nossa manutenção em algum momento.
Por exemplo: serviço funerário, remédios, tratamentos de saúde, seguros e outros.
São produtos/serviços que não gostamos de buscar de forma espontânea, por isso,
há a necessidade de a empresa entender como eles devem ser apresentados para
o cliente.
Outra visão para classificar produtos pode acontecer de acordo com uma hierar-
quia de valor para o cliente, como Kotler (2011) apresenta:

•• Benefício central: diz respeito ao benefício essencial que o produto pro-

porciona para o consumidor, por exemplo, um carro tem como essência o
transporte para o cliente final.

•• Produto básico: a composição e as características tangíveis do produto, no

exemplo do carro, seria a parte física dele.

•• Produto esperado: neste caso, se refere aos atributos que o produto deve
oferecer para o cliente. Continuando no exemplo do carro, pode se referir
a fatores além do transporte, o cliente espera segurança e potência para a
locomoção.

•• Produto ampliado: representa superar as expectativas do cliente, surpreen-

dê-lo. Usando o exemplo do carro, podemos nos referir a encantar o cliente
pelo design do painel, a superar as expectativas a respeito da potência es-
perada, ao status que o veículo trouxe.
 Pós-Universo 11

•• Produto potencial: baseado em transformações que poderiam ser realizadas

no produto mais à frente, melhorando o produto existente. Na proposta do
carro, poderia ser a transformação do conceito de carro e de transporte par-
ticular para além disso, dentro de expectativas que o cliente espera atingir.

Ainda sobre classificação de produtos, uma terceira forma pode ser a divisão dos pro-
dutos de acordo com o seu tempo de vida útil. São eles:

•• Bens não duráveis: produtos de uso frequente, ou produtos descartáveis.

Exemplo: alimentos, combustível, material de higiene e limpeza, dentre outros.

•• Bens duráveis: produtos com vida útil maior e, por este motivo, a compra
não acontece com a mesma frequência dos não duráveis. Exemplo: eletrô-
nicos e eletrodomésticos.

•• Serviços: produtos com alto grau de intangibilidade e perecibilidade.

Exemplo: consulta médica, corte de cabelo no cabeleireiro, dentre outros.

Não existe a classificação ideal, no entanto, cada organização precisa classificar o seu
portfólio de produtos, de forma que possa compreender as características dos seus
produtos, como o mercado está posicionado e o que o consumidor almeja, para, a
partir de então, posicioná-lo de forma adequada ao público-alvo.
Depois de classificado o portfólio de produtos de uma organização, é importan-
te que ela compreenda e saiba identificar em que fase do ciclo de vida se encontra
cada produto ou linha deles.
O ciclo de vida do produto constitui o histórico de vendas e de lucro durante o
seu período de existência. Desta forma, o ciclo de vida do produto apresenta uma
visão geral da situação do produto no mercado, o que ajuda a planejar estrategica-
mente as decisões que devem ser tomadas quanto a como trazer um novo produto
para o mercado.
De acordo com Yanaze (2011), podemos começar a pensar em ciclo de vida de
um produto de acordo com as seguintes fases:

•• Planejamento: momento de planejar como o produto será inserido no

mercado.

•• Lançamento: quando o produto está pronto e é lançado no mercado para

que o público o conheça e tenha a experiência com esse produto.
12 Pós-Universo

•• Crescimento: conforme o produto fica conhecido no mercado, as vendas

podem ser impulsionadas por mais pessoas que querem experimentá-lo.

•• Maturidade: neste momento, o preço do produto pode trazer lucro ou

perdas por se tratar de um momento de grande concorrência no mercado.

•• Sobrevida: tentar reposicionar o produto para aumentar a sua vida no

mercado.

•• Morte: o produto precisa ser retirado do mercado por estar, de alguma

forma, ultrapassado.

De forma geral, os produtos tendem a passar por todas as fases, no entanto, nem
todos passam por todas as fases obrigatoriamente, tampouco existe um tempo de-
limitado que cada fase deve durar, a classificação do produto e o mercado é que
determinarão a sua vida útil no mercado.
O ciclo de vida do produto é representado conforme observado na Figura 1:

Vendas

Introdução Crescimento Maturidade Declínio Tempo

Figura 1 - Ciclo de vida do produto
Fonte: adaptado de Yanaze (2011, p. 65).

Cada fase do ciclo de vida do produto apresenta características diferenciadas, mas

que completam o ciclo de um produto. Podemos entendê-las da seguinte forma:
 Pós-Universo 13

Na fase da introdução de um novo produto no mercado, é o momento de grande

investimento financeiro para a divulgação dele, visto que o mercado ainda não o
conhece e, consequentemente, existe pouca concorrência, mas é um momento que
requer atenção devido aos altos custos e à incerteza quanto à aceitação do produto
no mercado.
Na fase do crescimento do produto, devido a reflexos da divulgação na fase an-
terior, é um momento onde as vendas tendem a crescer, e o investimento financeiro
ganha fôlego, no entanto, por se tornar conhecido, existe o aumento da concorrên-
cia em relação a esse produto no mercado.
Na fase da maturidade do produto, todas as características das fases anteriores
devem ter sido superadas, o equilíbrio financeiro, o conhecimento do público e o
aumento de concorrência. Neste momento, as vendas tendem a se estabilizar ou a
crescer de forma mais tímida, o produto conquistou o seu espaço, mas a empresa
precisa estar atenta à sua manutenção e ao seu equilíbrio de preços.
A fase de declínio do produto torna-se o momento onde o produto está ultrapas-
sado devido às novas tecnologias oferecidas no mercado e às novas soluções para o
consumidor, o que impactam diretamente nas vendas de forma negativa.
Consegue perceber como é desafiador para qualquer empresa conciliar a fase
de ciclo de vida do produto com o ciclo de vida do mercado? Sim, o motivo se dá
porque nem sempre essas duas fases caminham juntas, e a organização sempre
terá que se adaptar ao mercado, e não o inverso. Quando uma empresa caminha na
contramão desta proposta, corre-se o risco de o seu produto nem passar por todas
as fases do ciclo de vida. Por exemplo, quando uma empresa lança um produto no
mercado, mas esse produto já está em fase de declínio. Por isto que desenvolver um
novo produto para uma empresa torna-se desafiador, e ter à frente uma equipe mul-
tidisciplinar que consegue observar as variáveis as quais podem interferir em todos
os ambientes (macro e micro) trará resultados positivos.
A organização que consegue ter discernimento sobre em qual fase do ciclo de
vida se encontra o seu portfólio de produtos é fundamental para propiciar planeja-
mento estratégico organizado e direcionado aos objetivos organizacionais. Conhecer
o mercado e ler os seus sinais e indícios sobre o rumo que ele está tomando ajudará
a empresa a fazer a avaliação real do mercado com percepções fundamentadas em
evidências, facilitando a tomada de decisões eficazes.
14 Pós-Universo

Caro(a) aluno(a), agora que já aprendemos como classificar produtos com a

lente de cada organização, a relevância de diversas variáveis que estão presentes no
mercado, e a fase em que se encontra o produto ou o portfólio de produtos existen-
tes na organização, você pode, a partir de então, projetar um novo produto para a
organização. Sendo assim, antes de começar a pensar nisto, como você definiria um
novo produto?
Para Churchill e Peter (2013), o novo produto é um produto que, de alguma forma,
é novo para a organização de marketing, ou seja, nem sempre falar de um novo
produto pode significar algo totalmente inovador, que não existe no mercado ainda.
E os líderes de mercado vêm investindo em novos produtos de forma contínua. Em
termos de crescimento de vendas e lucratividade, esses líderes vêm obtendo quase
metade de suas receitas em produtos desenvolvidos nos últimos cinco anos e, em
contrapartida, empresas de menor representatividade em vendas e lucros obtêm
apenas 11% de seus lucros a partir de novos produtos.
Existem muitas formas de se classificar novos produtos. Por exemplo, podem ser
inovações contínuas, que são mudanças em produtos existentes, ou inovações des-
contínuas, completamente novas para o mercado. Também podem ser inovações
voltadas para tecnologia, que vêm de pesquisa e desenvolvimento, ou de inovações
voltadas para os clientes, que vêm da análise das necessidades e dos desejos dos
consumidores. No entanto analisaremos uma forma de classificação, mas do ponto
de vista da empresa, ou seja, como uma empresa pode trazer um novo produto
para o mercado por meio do olhar do seu portfólio de produtos ofertados para esse
mercado, conforme ilustrado a seguir.

Novos produtos

Novas Reposiciona-
Inovadores Adições a linhas Melhorias
categorias mentos

Figura 2 - Classificação de novos produtos

Fonte: adaptado de Churchill e Peter (2013, p. 263).

De acordo com Churchill e Peter (2013), uma forma de realizar a classificação para
novos produtos pode ser desenvolvida conforme a Figura 2, e em cinco categorias.
 Pós-Universo 15

São elas:

•• Produtos novos para o mundo: produtos revolucionários, que não existiam

antes e que podem mudar a forma de as pessoas se relacionarem. Exemplos:
primeira televisão, primeiro computador, primeiro celular.

•• Novas categorias de produtos: uma categoria de produtos que a empresa

não desenvolvia, mas já existia no mercado. Exemplo: uma fábrica de con-
fecção de jeans como peça de vestuário começa a trabalhar com a categoria
couro e a produzir cintos, carteiras e sapatos.

•• Adições a linhas de produtos: são produtos adicionados à linha de produ-

tos já existentes e, geralmente, são produtos fortes no mercado. Exemplo:
uma marca de produtos de higiene pessoal tem uma linha de shampoo e
condicionador conhecida e aceita no mercado, a partir desses produtos, são
adicionados novos à linha: máscara de tratamento, pomada ou óleo finali-
zador, pré-shampoo, ampola de tratamento rápido, sérum de tratamento
para raízes dos cabelos.

•• Melhorias em produtos: são versões alteradas ou melhoradas de produtos

já existentes. Exemplo: smartphones de determinada marca, modelos de
carros e tecnologia.

•• Reposicionamentos: são produtos que atendem a um determinado público

e são reposicionados para um público ou um uso diferente, o que pode
envolver adequações no produto. Exemplo: aparelho de barbear masculi-
no é adaptado com cores, formatos e características do gosto feminino e,
assim, passa a ser posicionado também para este público.

Apresentamos um modelo de classificação, no entanto, o melhor tipo de novos pro-

dutos para uma empresa depende de muitos fatores. Por exemplo, outras mudanças
podem ser feitas em um produto para torna-lo novo em algum sentido: uma nova
embalagem em um formato que atenda a uma demanda no mercado, um novo
método de fabricação do produto que agregue melhoria, reposicionamento do
produto, dentre outros. Ou seja, vale a pena ressaltar que o conhecimento sobre o
negócio da empresa, o mercado e a capacidade da organização fará toda a diferen-
ça no processo de planejamento para um novo produto de sucesso.
16 Pós-Universo

Vale lembrar que, pelo fato de o Brasil ser um país em desenvolvimento, é comum
o processo de novos produtos ser a adaptação e a melhoria de produtos existentes
do que ser um processo inédito. A transferência internacional de tecnologia faz com
que as novidades cheguem ao Brasil, por exemplo, nas áreas automotiva e tecno-
lógica. Sendo assim, é rotineira, no país, a adequação do produto e do projeto para
ser viável, ajustando-se aos padrões brasileiros de fornecedores, de mercado local e
de processo produtivo.

Etapas para o desenvolvimento de

novos produtos
O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (PDP) incide em um processo de
atividades com etapas definidas, que devem contemplar, por meio das necessidades
do mercado, os seus objetivos no Projeto de Planejamento do Novo Produto, além
de estabelecer as especificações do projeto de um produto até o seu procedimen-
to de produção, para que as indústrias consigam produzir. Uma vez que o produto
está pronto, o projeto deve contemplar o acompanhamento do seu lançamento e
de todo o seu ciclo de vida.
Com a globalização, a informação é propagada muito rapidamente, o acesso do
consumidor a uma infinidade de produtos e marcas se tornou fácil em questão de
minutos, sendo assim, os ciclos de vida dos produtos ficaram mais curtos e, para con-
seguir sobreviver no mercado, é necessário inovar. Uma empresa que não se inova
pode ficar para trás e ser engolida pela concorrência, que traz novas tendências para
um consumidor ávido por novidades.
Agora que está claro que investir em novos produtos é uma necessidade para
uma empresa de sucesso, é importante salientar que, para iniciar um Projeto de
Desenvolvimento de Novos Produtos, a empresa precisa estar alinhada com a estrutu-
ra organizacional, ou seja, isto deve estar contemplado no planejamento estratégico
organizacional, o qual deverá caminhar rumo ao objetivo organizacional proposto.
 Pós-Universo 17

Planejamento Equipe multidisciplinar para Produção do novo

Estratégico desenvolvimento do projeto produto

Figura 3 - Fluxo para desenvolvimento de novos produtos

Fonte: a autora.

Por meio do planejamento (que segue o padrão demonstrado), o processo de desen-

volvimento de novos produtos pode ser eficiente e competitivo, visando a atender
às necessidades do mercado em tempo hábil.
Na visão de Baxter (2011), o desenvolvimento de novos produtos é uma ativi-
dade complexa, envolvendo vários atores que podem influenciar de forma positiva,
tais como:

•• Consumidores.

•• Vendedores.

•• Engenheiros de produção.

•• Designers.

•• Empresários.

Neste caso, consumidores buscam novidades, melhores produtos e preços aceitá-

veis, vendedores buscam distinção e benefícios competitivos para alavancar as suas
vendas e também têm um contato próximo com o consumidor final, podendo trazer
insights para um projeto. Os engenheiros buscam formas de trazer simplicidade e fa-
cilidade para os projetos, os designers costumam ser inovadores, experimentar novos
materiais e formas, e os empresários querem um investimento enxuto com retorno
rápido. E, neste time, poderia ser incluído o mercado, pois saber o que está aconte-
cendo nele pode auxiliar a entender o ciclo de vida para determinado produto, ou
seja, se esse mercado está saturado ou não, se é o momento apropriado ou não para
determinado produto.
18 Pós-Universo

As principais características do PDP, na visão de Rozenfeld et al. (2006), são:

•• Elevado grau de incertezas e riscos.

•• Decisões importantes no início, quando incertezas são maiores.

•• Dificuldade de mudança das decisões iniciais.

•• Manipulação e geração de alto volume de informações.

•• Multiplicidade de requisitos a serem atendidos em todo o ciclo de vida do

produto.

•• Ciclo: projetar - construir - testar - otimizar.

Ao analisar essas características, percebemos como o PDP deve ser extremamente

planejado e integrado com a organização, pois 85% do custo final do produto re-
fere-se às escolhas ocorridas no início do ciclo de desenvolvimento e apenas 15%
representa as definições tomadas após as fases iniciais ao longo do ciclo de desen-
volvimento, ou seja, após a definição dos materiais, da tecnologia, dos processos
de fabricação e das principais soluções construtivas, a equipe de desenvolvimento
precisa determinar as tolerâncias das peças, construir e testar o protótipo, definir os
fornecedores, buscar os parceiros da cadeia de suprimentos, o arranjo físico da pro-
dução, a comunicação, a assistência técnica e outros pormenores que fizerem parte
do projeto. E as tarefas descritas exercem menor influência no custo final do produto,
quando comparadas com o planejamento e o projeto conceitual do novo produto.
Sem contar que parte destas definições ocorre nas etapas iniciais, mas são detalha-
das e consolidadas nas etapas subsequentes (ROZENFELD et al., 2006).
 Pós-Universo 19

Margem para
Custos Redução de Custos
Comprometidos
100%
Comprometimento dos Custos (%)

Projeto detalhado

75% Avaliação de alternativas,

análise de soluções, definições
etc.
50%
Avaliação de Mercado, estudo de
viabilidade, requisitos do projeto,
concepção, diretrizes etc.
25% Contabilidade
de Custos

0%
Planejamento e Projeto Projeto Produção, Uso e Apoio
Prjeto Conceitual Preliminar Detalhado Construção e Logístico do
Avaliação Produto
Ciclo de Vida do Produto

Figura 4 - Curva de comprometimento do custo do produto nas fases do ciclo de vida

Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 21).

Conforme observado na Figura 4, no momento em que se toma a maior parte das

decisões, que são significativas para a determinação do custo final do produto, é
quando se tem o maior grau de incerteza sobre o novo produto e as suas especi-
ficações, sobre o seu processo de fabricação e o grau de sucesso no mercado. As
incertezas diminuirão no desenvolvimento do projeto, quando muitos conceitos, al-
ternativas construtivas e soluções estiverem definidos. No entanto, embora pareça
inverso, as decisões importantes são tomadas quando ainda se tem muitas incerte-
zas. E sempre ocorrerão mudanças no projeto ao longo do desenvolvimento, devido
às decisões tomadas no início. O custo de modificação de uma decisão anterior de
projeto aumenta ao longo do ciclo de desenvolvimento, porque, para se fazer mu-
danças, as decisões já tomadas e as ações realizadas podem ser invalidadas.
Sendo assim, a organização consegue gerenciar as incertezas por meio da qua-
lidade das informações, um controle constante dos requisitos a serem atendidos a
cada momento de decisão e uma vigilância das possíveis mudanças de mercado.
Podem também existir problemas técnicos cujos procedimentos de solução são des-
conhecidos e, por isto, a imprecisão quanto às consequências das decisões e das
ações tomadas.
20 Pós-Universo

Voltaremos, portanto, a nossa atenção para o Processo de Desenvolvimento de

Novos Produtos. A classificação dos projetos de desenvolvimento de produtos acon-
tece de várias formas e, neste estudo, será apresentada a classificação mais utilizada,
que é baseada no grau de mudanças que o projeto representa em relação a proje-
tos antecedentes, conforme apresentado por Rozenfeld et al. (2006):
Projetos Breakthrough (radicais):

•• Alterações significativas.

•• Nova categoria de produtos.

•• Novas tecnologias e novos materiais.

•• Processo de manufatura inovador.

Projetos Plataforma ou Próxima Geração:

•• Alterações significativas.

•• Sem novas tecnologias ou novos materiais.

•• Estrutura comum entre os diversos modelos de uma categoria.

•• Novo sistema de soluções para o cliente.

Projetos Incrementais ou Derivados:

•• Pequenas modificações em relação aos existentes.

•• Inovações incrementais no produto ou processo.

Projetos Follow-Source (Seguir a Fonte):

•• Não requer grandes alterações.

•• Unidade local adaptada para condições locais.

•• De outras unidades do grupo, clientes ou contrato de tecnologia.

Assim que escolhido o tipo de projeto, é a hora de desenvolver o PDP, que pode ser
dividido em três fases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvi-
mento. A partir de agora, analisaremos como desenvolver todas as fases. A Figura 5
apresenta a ordem do processo de novos produtos:
 Pós-Universo 21

Geração de ideias

Triagem de ideias

Análise comercial

Desenvolvimento
do produto

Teste de marketing

Comercialização

Figura 5 - Processo de novos produtos

Fonte: adaptado de Churchill e Peter (2013, p. 265).

A partir de agora, entenderemos cada um deles:

• Geração de ideias
Novos produtos começam como ideias, ou seja, constantemente o profissional pode
buscar novas ideias, que poderão surgir de formas diversas: funcionários, equipe de
vendas, pesquisas, fontes externas, sugestões de clientes, produtos dos concorrentes,
inventores, dentre outros. Podem ser utilizadas algumas técnicas como brainstor-
ming, conferências, feiras de inovações, desejos, necessidades e queixa dos clientes.
22 Pós-Universo

Também há empresas que investem em atividades de pesquisa e desenvolvimen-

to da empresa, sendo criado o departamento de P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
que, além de desenvolver as suas próprias pesquisas dentro da organização, pode
buscar novas fontes externas.

• Triagem de ideias
A triagem ou seleção de ideias é um processo que envolve decidir se a ideia de
produto deverá ser levada adiante ou não, e um dos fatores decisores tem que ser o
de estar dentro dos objetivos organizacionais. Para isto, os profissionais de marketing
devem considerar se o desenvolvimento da ideia faz uso das forças da organização
e permite que ela aproveite as oportunidades do ambiente. Caso a ideia esteja fora
da área de experiência da organização, mas atende às necessidades dos clientes, a
organização pode pensar em parcerias estratégicas com outras organizações que
possuem a experiência no desenvolvimento de tal produto.
A triagem de ideias precisa abranger outros critérios para auxiliar na decisão de
novos produtos, como: a ideia

1. É criativa e pode ser protegida por um registro?

2. Quais são as questões éticas e legais, como segurança e uso do produto?

3. Representa produtos de alto valor adicionado e não produtos do tipo

commodity?

4. Tem alto conteúdo que facilita a comunicação intensiva?

5. Como será o investimento de recursos? Equipamentos, tecnologia, espaço

físico, profissionais com experiência?

6. Permite pensar o desenvolvimento de extensões lógicas, ou pode ser a base

para a linha de múltiplos negócios?

7. O produto oferece uma vantagem competitiva em relação a outros da

mesma categoria na empresa ou concorrência?

8. Permite oportunidade para mercados internacionais?

 Pós-Universo 23

9. É adaptável a funções importantes existentes, como tecnologia, marketing,

equipe de vendas?

10. Como será a mão-de-obra? De intensidade baixa ou média em relação

às normas nacionais?

11. É compatível com as capacidades de embalagens físicas que a empresa

possui?

12. Como é o tempo para validade?

13. Usará os canais de distribuição já utilizados pela organização?

14. Qual é o ciclo de vida estimado para essa ideia em meses ou anos?

15. Como está o ciclo de vida do mercado para essa ideia?

16. Qual a intensidade do capital investido?

17. Existe uma tecnologia nova entrando no mercado que poderá substituir
tal ideia em curto prazo?

São alguns exemplos de perguntas que podem ser aplicadas para auxiliar a tomada
de decisão se uma ideia deve ser levada adiante ou não. É importante que a empresa
analise as vantagens e desvantagens para o possível novo produto quando comparado
à realidade organizacional de recursos disponíveis ou que podem ser disponibiliza-
dos para tal ideia, bem como analisar as possibilidades que tal ideia poderá ter no
mercado ao analisar como está o ciclo de vida dela nesse mercado, buscando en-
tender o grau de saturação e a aceitação.
Todos os fatores expostos devem ser pesados e analisados, pois constituem fato-
res-chave para a decisão se uma ideia tem condições de ser levada adiante ou não.
As respostas às perguntas farão esta definição, ou seja, se o percentual maior for ne-
gativo, é um forte indicativo para descartar a ideia ou arquivá-la para um momento
posterior. Se o percentual maior for positivo, é um indicativo de que a ideia merece
ser levada adiante ou comparada com outras ideias que também tiveram um per-
centual positivo mais alto.
24 Pós-Universo

• Análise da ideia comercialmente

A ideia que sobreviver à triagem inicial deve, neste momento, ser conduzida para
uma análise mais rigorosa, para que sejam compreendidas as possibilidades de
essa ideia ser comercialmente bem-sucedida. Para essa análise, é importante que a
equipe seja experiente no negócio e no mercado de atuação para o novo produto,
e pode-se utilizar softwares de tomada de decisões. Estes softwares costumam apre-
sentar múltiplas perguntas sobre o potencial comercial do produto. É importante
descrever fatores como regulamentação, natureza da concorrência e estratégia de
marketing planejada, ou seja, é necessário ter realizado pesquisas, ter dados reais para
alimentar o programa, para que sejam geradas informações que auxiliarão a equipe
do projeto na tomada de decisão, que poderá ser: levar adiante a ideia, ou modifi-
car, ou excluir, ou arquivar.
Nessa análise, a equipe responsável pelo projeto precisa elaborar algumas previ-
sões, para analisar o potencial do possível novo produto no mercado. São elas:
Previsão de vendas: fazer a previsão de vendas para um novo produto pode não
ser tarefa fácil, visto a empresa não possuir ainda tal produto, portanto, não existe
histórico de vendas, no entanto, a empresa precisa identificar proximidades para a
análise, como produtos diferentes que atingem o mesmo público ou têm finalida-
des de uso próximas. Isto poderá ser indicador para ajudar nas previsões, entender
a periodicidade de uso de tal produto, de compra ou substituição.
Outra possibilidade para a previsão de aceitação do novo produto pode ser o
teste de conceito, que se trata de uma avaliação de fotos, simulações, maquetes,
vídeos ou descrições escritas do produto, que são apresentadas a clientes potenciais
e solicitados que avaliem e sugiram melhorias. A proposta do teste de conceito é
identificar ideias de produtos para as quais haja uma demanda potencialmente forte,
e é realizada por meio da captação das reações dos consumidores em potencial. O
envolvimento dos revendedores nessa análise contribui para ampliar esta visão, pois
eles possuem um histórico de reações de aceitação ou não para um novo produto,
captadas durante um longo período de experiência.
A previsão de custos visa a prever se o produto pode ser produzido e comercializa-
do com lucro, ou seja, realizar a previsão dos custos esperados e subtraí-los das vendas
potenciais. Para isso, precisa-se determinar as características do produto para estimar
os custos de produção do novo produto, os custos de marketing que envolvem previ-
são de embalagem, canais de distribuição e comunicação para o novo produto.
 Pós-Universo 25

Pensando em previsão de custos, é uma tendência crescente as parcerias de

terceirização, ou joint ventures, que se trata da união de duas ou mais empresas já
existentes com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade econômica comum
por um determinado período, visando a lucratividade.

• Desenvolvimento do produto
Após a aprovação da análise comercial, é hora de colocar a mão na massa! Nesta
etapa, o conceito do produto é desenvolvido e, neste momento, a equipe multidisci-
plinar do projeto começa a desenvolver as especificações para o produto, detalhando
os materiais e componentes que entrarão no produto final, como: tipo de materiais
usados, tamanho, peso, requisitos de desempenho, segurança e outros.
Outra sugestão aceita neste processo é a engenharia simultânea, ou seja, traba-
lhar simultaneamente com o produto junto com a engenharia, que diz como ele será
desenvolvido. Isto pode aumentar a eficiência da produção e diminuir o tempo de
desenvolvimento, onde a equipe multidisciplinar avaliará as especificações, os requi-
sitos de fabricação do produto e o que pode contribuir para a eficiência do projeto.
Nesta etapa, pode ser desenvolvido o protótipo do produto, o que permitirá
testar esse produto em condições reais e realizar adaptações caso seja identificada
a necessidade, e poderão ser testadas as condições da embalagem para o produto
também. É fato que, dependendo do produto que está sendo desenvolvido, será
viável ou não desenvolver o protótipo, ou direcionará a forma como a engenharia
simultânea se desdobrará, mas o fato é que a multiplicidade de visões nessa etapa
contribuirá de forma significativa para o êxito do novo produto.

• Teste de produto
É comum, durante o período de desenvolvimento, ter um cuidado maior, e até sigilo
sobre o projeto, evitando que concorrentes copiem a ideia e saiam lançando na frente
o novo produto. No entanto chega o momento em que a empresa precisa saber se os
clientes de fato comprarão o produto e, para isto, o teste de marketing pode ajudar
a obter esta resposta sem ter o custo de uma produção em larga escala.
26 Pós-Universo

• Teste de marketing
Como pode ser realizado um teste de marketing? Existem várias formas de se fazer
um, e Churchill e Peter (2013) sugerem algumas, como:

1. Teste de marketing padrão: para este teste, um profissional oferece um

novo produto por meio de canais de distribuição normais em uma área
geográfica limitada, ou seja, a produção será em pequena escala, onde se
acompanhará a aceitação ou não do novo produto.

2. Teste de marketing controlado: o novo produto é oferecido por varejis-

tas selecionados, que foram pagos para destinar espaço na gôndola para
o produto em uma área privilegiada da loja. Assim, controla-se as reações
dos consumidores e garante-se que o público-alvo para o novo produto o
visualize no ponto de venda.

3. Teste de marketing simulado: simula-se um espaço de compras com o pú-

blico-alvo para o novo produto e, neste espaço, os consumidores poderão
selecionar produtos dentro de uma classe de bens expostos. E, neste caso,
o objetivo é captar as reações dos consumidores para os novos produtos,
sem descartar os concorrentes.

É importante lembrar que estes representam algumas formas de fazer o teste para um
novo produto, no entanto, qualquer que seja o tipo de teste de marketing aplicado,
eles sempre devem refletir os mercados-alvo para o novo produto e, consequente-
mente, adaptar o teste de acordo com o produto, o mercado-alvo e a situação em
dado momento.
Quando se fala em teste de marketing, não quer dizer que ele seja aplicável para
todo novo produto. Geralmente, a empresa o utiliza quando é um produto caro de
se comercializar ou para produtos totalmente inovadores, cujo público não está acos-
tumado com a sua utilização.
 Pós-Universo 27

• Comercialização do novo produto

Esta etapa é a mais esperada! É o momento em que o novo produto está pronto e
existe uma grande expectativa de como ele será recebido no mercado. Durante essa
etapa, a empresa busca comercializar e distribuir o novo produto, esforços de produ-
ção e logística são despendidos para atingir o mercado-alvo proposto.
Para que a comercialização aconteça de forma equilibrada, a empresa pode se
organizar para que a introdução do novo produto aconteça gradualmente, ou seja,
pode-se pensar em um cronograma.

Rótulo e embalagem para novos

produtos
Chegou o momento de criar o rótulo para o novo produto. Neste rótulo existem
aspectos legais e mercadológicos que devem ser trabalhados, com o objetivo de
primeiro informar ao consumidor a composição e a origem, assim como outras in-
formações de acordo com o tipo de produto.
No Brasil, o órgão responsável por orientar e fiscalizar a rotulagem de alimentos
é a Anvisa, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária. A principal norma a respeito é
a RDC n. 259 - Regulamento Técnico sobre Rotulagem de Alimentos Embalados, pu-
blicada no Diário Oficial em 23/09/2002.
 GESTÃO DE NOVOS
produtos para o mercado
 Pós-Universo 29

O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) busca, por meio das necessida-

des de mercado e das restrições existentes identificadas pelas pesquisas, obter as
especificações de projeto de um produto e o seu procedimento de produção para
que seja possível à indústria transformá-los em realidade. Faz parte também desse
processo o planejamento do lançamento do produto no mercado e todo o seu ciclo
de vida, incluindo o momento em que seja necessário tomar a decisão de descon-
tinuar um produto existente. Vale ressaltar que o Processo de Desenvolvimento de
Produtos passa por um momento complexo devido a diversos fatores e, dentre eles,
podemos citar: internacionalização dos mercados, diminuição do ciclo de vida do
produto, aumento da diversidade de produtos e globalização, que, por sua vez, trouxe
velocidade e grande diversidade de produtos oferecidos no mercado.
Os fatores destacados trazem ao mercado a complexidade relacionada à forma
de como lidar com o desenvolvimento de produtos, haja vista que, com o acesso
rápido às informações, os consumidores estão cada vez mais criteriosos e exigen-
tes em suas escolhas. As possibilidades de tais escolhas são inúmeras, o consumidor
chega muito bem informado para comprar o produto e, com grande frequência, ele
já pesquisou sobre o produto na Internet, já comparou preços e marcas, e chega pra-
ticamente decidido. Em contrapartida, a indústria está encurtando cada vez mais o
ciclo de um produto a fim de lançar novos bens com periodicidade maior, com o
intuito de manter ativo o consumidor ávido por inovações e que sente a necessida-
de de substituição.
Os avanços tecnológicos e a globalização estão na raiz das transformações que
observamos em nosso dia a dia. Percebemos uma nova economia se despontar
voltada para potencializar as oportunidades por meio da inovação contínua. Estamos
em um momento em que a sabedoria convencional da Era Industrial está sendo de-
safiada a se adaptar ao comportamento do consumo, das relações comerciais e das
dinâmicas de produção.
Este novo cenário estabelecido no mercado, que desconstrói e formata aspec-
tos da própria economia de forma tão rápida e integrada, demanda uma dinâmica
diferente para acompanhar e entender esta nova realidade. Ou seja, as organiza-
ções precisam estar atentas a esse cenário e se serem rápidas e flexíveis para não se
tornarem obsoletas, o que vem desafiando setores inteiros da economia que estão
estagnados há anos. Com profundas mudanças tecnológicas e comportamentais,
produtos, serviços e indústrias inteiras estão sendo substituídos por formas mais
30 Pós-Universo

eficientes de trabalho. Porém, não são todas as empresas que conseguem acompa-
nhar a disrupção do que vem sendo chamado por alguns pesquisadores, em especial
os do Vale do Silício, como a Nova Economia. Enquanto algumas organizações con-
seguem se adaptar, outras ficam para trás e perdem o seu lugar para, por exemplo,
startups inovadoras.

Disrupção x tradição
Sem deixar de lado a tecnologia e as startups, é preciso compreender o que é disrup-
ção. Você já ouviu falar? Disrupção é um padrão previsível em que empresas novas
utilizam tecnologia para oferecer aos consumidores algum tipo de produto ou serviço
mais barato e inferior se comparados aos oferecidos pelos controladores estabeleci-
dos. A sua base de sustentação sempre está nas tecnologias e nas possibilidades de
conexões globais via Internet. Este comportamento e esta nova forma de agir dessas
startups está disruptando, desconstruindo, estabelecendo uma nova forma de mer-
cados, a qual o gestor de produtos não pode deixar de considerar.
Neste contexto, temos os controladores (empresas convencionais) que tratam a
inovação como uma série de melhorias para seus produtos e serviços. Estas inovações
costumam ser lentas e gradativas, visto que os controladores disputam mercados
com concorrentes igualmente estabilizados, que também percebem pequenas me-
lhorias como o suficiente para a manutenção do consumidor. Todo este contexto
está baseado no marketing tradicional e como sempre estudamos e fomos orienta-
dos a pensar e a estabelecer um novo mercado, ou um novo produto.
Os disruptores (startups) introduzem novos produtos que, à primeira vista, não
parecem como uma ameaça para os controladores, pelo fato de, no primeiro momento,
tais produtos serem piores e mais baratos. E é nesta acomodação dos controlado-
res (empresas convencionais) que mora o perigo. Por quê? Porque com o passar do
tempo, os disruptores melhoram seus produtos e serviços, afinal, estão utilizando ino-
vação e tecnologia avançadas! De repente, em um piscar de olhos, aquele produto
ou serviço “ruinzinho” é melhorado, fica atraente ao consumidor e com preço mais
acessível que o convencional, logo, a um crescimento exponencial dos disruptores,
que conquistam o lugar dos controladores.
 Pós-Universo 31

A disrupção, portanto, tomará cada vez mais o espaço da tradição. O tempo que
empresas de grande capitalização têm passado no índice de referência, por exemplo,
tem diminuído de modo significativo.
Em 1995, a média de permanência na liderança era de 33 anos e, gradualmente,
há uma diminuição deste tempo, onde percebemos o movimento de fusões e aqui-
sições, bem como o crescimento de startups de forma exponencial e que ditam as
recentes transformações do mundo. E isto tem forçado as marcas a reavaliar os seus
papéis e as suas atitudes, desde o caráter de seu posicionamento, de produtos e ser-
viços ofertados até a sua atuação social.

70

60

50

40

30
Projeções baseadas
em dados atuais

20

10

0
1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
Anos

Gráfico 1 - Média do tempo em anos de permanência na liderança de mercado

Fonte: Câmara (2018, p. 3).

Vou trazer alguns exemplos para que você consiga compreender melhor o cenário
atual ao qual me refiro. Você se lembra da Blockbuster? Já foi uma videolocadora
para alugar um filme para assistir em casa no final de semana? E hoje, você tem este
hábito? Se é que o tinha há menos de uma década?
32 Pós-Universo

Veja o que aconteceu com a Blockbuster no Gráfico 2:

NETFLIX VS. BLOCKBUSTER (2004-2010)

US$ 6 bilhões

US$ 4 bilhões

US$ 2.2
US$ 2 bilhões bilhões

Falência
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Gráfico 2 - Netflix x Blockbuster entre 2004 e 2010
Fonte: Câmara (2018, p. 4).

Em 2004, a Blockbuster, como uma empresa controladora, valia no mercado 6 bilhões

de dólares e, em 2010, esta mesma empresa faliu! E uma disruptora, a Netflix, em 2010,
estava valendo mais de 2 bilhões de dólares. A Blockbuster perdeu o seu espaço para
uma startup que conseguiu oferecer um novo olhar para seu produto e reinventou
toda a indústria, e também o comportamento do consumidor, que deixou de ir até
a uma franquia para alugar um filme, e começou a assistir os mesmos filmes pela
Internet. Ou seja, depois de mais de 20 anos na liderança, a Blockbuster declarou fa-
lência em 2010 enquanto a Netflix ascendia no mercado com valores bilionários.
Ainda no exemplo da Netflix, além da Blockbuster, a empresa ultrapassou a TV
a cabo em número de assinantes. O serviço de streaming de vídeo superou a TV a
cabo em número de assinantes nos Estados Unidos no primeiro trimestre de 2017,
de acordo com a Consultoria Leitchman Research. Por outro lado, em 2017, a Netflix
chegou a 50 milhões de usuários no país, e o número de assinantes de serviços de
TV a cabo caiu para 48 milhões. Confira no Gráfico 3:
 Pós-Universo 33

Netflix Tv a cabo
60m
52.60
51.04 50.42 50.85
49.22 49.11
50m
46.97 48.61
40m 41.40

35.67
30m
29.17

20m 23.41

10m

0
Q1 2012 Q1 2013 Q1 2014 Q1 2015 Q1 2016 Q1 2017
* Inclui a contabilidade dos maiores provedores a cabo em aproximadamente 95% dos
assinantes e um pouco menos da metade de todos os assinantes das TVs multicanais.

Gráfico 3 - Netflix x TV a cabo nos EUA em usuários

Fonte: Câmara (2018, p. 4).

Caro(a) aluno(a), você consegue perceber que, no mercado atual, falar em gestão de
novo produto não é uma tarefa para amadores? Este foi apenas um exemplo de como
o mercado vem se comportando e como os impactos estão presentes, e também
na mudança de mentalidade e de habilidades exigidas para os profissionais conse-
guirem se manter competitivos no mercado.
34 Pós-Universo

fatos e dados
Em agosto de 2018, a editora Abril começou um processo de demissão
em massa, com previsão de 500 funcionários, em sua maior parte, jornalis-
tas. Pelo menos 10 títulos da Editora devem ser fechados. Segundo o site
Meio & Mensagem, as revistas Cosmopolitan, Elle, Boa Forma, VIP, Viagem
e Turismo, Mundo Estranho, Arquitetura, Casa Claudia, Minha Casa e Bebe.
com serão encerradas.
O SJSP (Sindicato dos Jornalistas de São Paulo) divulgou nota de repúdio à
nova leva de demissões em massa da editora “sem qualquer diálogo”. “A ne-
cessidade de ‘ajustes’ propagada pelos novos diretores da Abril não justifica
gerar desemprego, demitindo centenas de profissionais e comprometendo
a qualidade do jornalismo em nome da lucratividade”, diz a manifestação.
Nota do Grupo Abril afirma que as mudanças têm o “objetivo de garantir
a saúde operacional em um ambiente de profundas transformações tec-
nológicas” e reafirmou seu “compromisso de manter vivo o jornalismo de
qualidade”.
Consegue perceber como as mudanças impactam empresas de todos os
tamanhos? Fique atento(a)! A sua empresa também precisa estar alerta!

Fonte: adaptado de Meio & Mensagem (2018, on-line)1.

Miopia em marketing
É interessante notar que na década de 60, Theodore Levitt escreveu um artigo intitu-
lado Marketing Myopia (ou Miopia em Marketing na tradução em português). Nesse
artigo, publicado há mais de 50 anos, Levitt, professor da Universidade de Harvard,
alertava que a visão curta de muitas empresas as impediam de definir adequada-
mente as suas possibilidades de mercado.
Segundo Levitt (1960), todo setor de atividade importante já foi, em alguma
ocasião, um setor de rápida expansão. Naquele momento, ele afirmava que setores
que estavam atravessando uma onda de entusiasmo expansionista estavam sob a
ameaça de decadência. E, segundo o autor, a razão pela qual o crescimento é amea-
çado, retardado ou detido não é porque o mercado está saturado, mas sim, porque
houve uma falha administrativa. Naquela época, ao falar sobre a decadência das es-
tradas de ferro, Levitt (1960, p. 2, tradução da autora) argumentou:
 Pós-Universo 35

““
O que falta às estradas de ferro, não é oportunidade, mas sim, um pouco
de engenhosidade e audácia administrativa que as engrandeceram, até um
amador é capaz de ver o que está faltando! Dói-me ver a organização material
e social mais avançada do século passado afundar em ignominioso despres-
tígio por falta de ampla imaginação que a construiu. O que está faltando é a
vontade das companhias de sobreviver e de atender ao público com enge-
nhosidade e habilidade.

Caro(a) aluno(a), consegue perceber a responsabilidade em relação à gestão de um

novo produto? Não basta apenas uma boa técnica de planejamento, conforme apre-
sentado anteriormente. Sim, ter técnicas é importante e devem ser aplicadas, no
entanto, conhecer com uma visão ampla o mercado onde está atuando é primordial
para a escolha de um novo produto, para identificar o ciclo de vida de um produto
e a estratégia mais adequada para aquele momento.
Vale lembrar que uma estratégia aplicada anteriormente não garantirá a mesma
eficácia se aplicada novamente, mesmo que seja na mesma empresa. Deve-se ob-
servar, além do produto, o mercado à sua volta, tudo o que pode afetá-lo direta e
indiretamente, e é claro, não menosprezar o cliente. Este sim poderá lhe demitir da
sua própria empresa, caso decida ir para uma nova.
Dentro deste contexto, segundo Levitt (1960), a história de todos os negócios
de rápida expansão mortos ou moribundos revela um ciclo autoilusório de grande
ascensão e de queda despercebida. Em geral, há quatro condições que despertam
esse ciclo:

1. A crença de que o desenvolvimento é assegurado por uma população em

crescimento e mais opulenta.

2. A crença de que não há substituto que possa concorrer com o principal

produto da indústria.

3. Fé exagerada na produção em massa e nas vantagens da queda rápida do

custo unitário à medida que aumenta a produção.

4. A preocupação com um produto que se presta à experimentação científica

cuidadosamente controlada, ao aperfeiçoamento e aos custos de produção.
36 Pós-Universo

Ao analisar detalhadamente cada ciclo, Levitt (1960) traz um termo interessante

para o gestor de produtos: “destruição criativa”. É isto mesmo o que você está pen-
sando. Muitas vezes, o olhar profundo para o negócio, ou para um produto que, no
momento, parece ser muito promissor, apresenta indicativos que eles não o serão
no futuro próximo. E, neste momento, investir em destruir o modelo atual, propondo
um novo produto ou uma nova abordagem, poderá fazer total diferença no mercado,
significando a sobrevivência e a criação de novos produtos bem-sucedidos.
Levitt (1960) salienta muita esta condição para os gestores e, embora tenham se
passado mais de 50 anos, ela ainda é válida, pois os gestores ainda precisam fazer um
esforço muito grande para se libertar das formas convencionais. É muito fácil para
uma empresa deixar que o seu senso de objetivo seja orientado pela economia de
produção total, e se age sem plena consciência do que está acontecendo, ela tende
a focar no produto, e não no cliente.
É válido entender que uma empresa representa um processo de atendimento do
cliente, e não de produção de bens. Pode parecer um tanto estranho, já que estamos
falando de gestão de produtos, no entanto, é isto mesmo, o produto só será bem
gerido se a organização direcionar os seus esforços para o que o cliente deseja, o
que ele espera daquela organização. Ou seja, partindo das necessidades do cliente,
a empresa se desenvolve de trás para frente.
A empresa inicia um novo produto pensando na satisfação do cliente, e depois
cria o produto pelo qual essa satisfação é, em parte, obtida. Para conseguir gerir pro-
dutos em uma organização, o foco sempre será o cliente.
Em meados de 1900, as estradas de ferro norte-americanas tinham a lealdade
profunda dos frequentadores de Wall Street. Monarcas europeus investiam muito
dinheiro nelas. Acreditava-se que teriam eterna riqueza todos os que aplicas-
sem em ações das ferrovias. Nenhum outro meio de transporte poderia competir
com as estradas de ferro em velocidade, flexibilidade, durabilidade, economia e
potencial de desenvolvimento, mesmo depois de inventos como: carros, cami-
nhões e aviões. Estavam estupidamente seguros de si, e se, naquele momento,
alguém ousasse dizer que, nos próximos anos, este mercado estaria arruinado,
seria chamado de louco, era como que um atestado de insanidade mental. Mas
o grande golpe para os empresários e investidores das estradas de ferro aconte-
ceu. O que aprendemos com isto?
 Pós-Universo 37

Uma organização deve fazer o que a necessidade de sobrevivência do mercado

indica ser o melhor caminho quando se trata de produtos. É necessário se adaptar
às exigências do mercado o quanto antes. O líder deve ter uma visão ampla, uma
visão de grandiosidade que possa atrair os clientes. Por isto, uma organização não
deve pensar apenas em fazer um novo produto, mas sim, proporcionar as satisfa-
ções que angariam clientes, só assim ela estará no caminho certo em sua decisão
quanto a um novo produto.
Em resumo, a organização precisa aprender a considerar a sua função não como
a produção de bens ou serviços, mas como aquisição de clientes, como realização de
momentos que levarão as pessoas a querer trabalhar com ela. Ao dirigente máximo,
cabe a responsabilidade da criação deste ambiente. Isto significa que ele precisa
saber exatamente para onde a empresa deseja ir. Se qualquer caminho servir, ela
estará fadada ao fracasso.
 ESTRATÉGIAS
competitivas para
novos produtos
 Pós-Universo 39

Quando se trata de gestão de produtos, é importante que as estratégias sejam ali-

nhadas com a realidade organizacional. Uma empresa pode ter mais de uma linha
de negócio. Desta forma, a empresa tem um grupo ou um “portfólio” de unida-
des de negócios, semelhante a um investidor com um portfólio de ações. Neste
caso, as unidades de negócios de uma empresa são os elementos de seu portfó-
lio e recebem o nome de Unidade Estratégica de Negócio (UEN). Uma UEN é uma
parte da empresa que tem uma missão distinta e os seus próprios concorrentes
(CHURCHILL; PETER, 2013).
Sendo assim, uma organização que possui UEN deve periodicamente analisar
a rentabilidade e cada linha de negócio e, a partir de então, traçar as estratégias.
Lembre-se que esta análise não pode ser superficial. E isto acontece também caso
a empresa tenha uma linha de negócio com um portfólio de produtos, cuja análise
definirá os caminhos que essa empresa deve tomar.
A partir de agora, apresentarei a você algumas ferramentas que estão à disposi-
ção para ajudar o gestor a gerir melhor o seu portfólio, e o que lhe ajudará a tomar
decisões estratégicas.

Matriz BCG - Boston Consulting Group

A matriz BCG foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group na década de 70. Essa
matriz classifica UEN, produtos ou marcas de acordo com dois fatores:

1. Taxa de crescimento do mercado (baixa ou alta).

2. Participação relativa no mercado (baixa ou alta).

40 Pós-Universo

Veja a matriz e facilitará o seu entendimento:

Participação relativa de mercado
Alta Baixa

Alta
Crescimento do mercado

Estrela Questionamento
Baixa

Vaca leiteira Abacaxi

Figura 6 - matriz BCG

Fonte: adaptado de Churchill e Peter (2013, p. 95).

A matriz BCG é utilizada para analisar o portfólio de negócios das corporações. Com
base nela, pode-se fazer uma melhor distribuição dos recursos da corporação entre as
diversas unidades de negócios. É possível utilizá-la para distribuir os recursos organi-
zacionais entre as unidades de negócios ou entre o portfólio da unidade de negócio
por meio da classificação dos produtos em relação ao mercado de forma individual.
Assim, é possível analisar o posicionamento de determinado produto em relação
ao mercado em que ele está inserido e as suas perspectivas futuras de crescimento
neste mercado. Vamos entendê-la melhor na visão de Churchill e Peter (2013):
A matriz BCG é formada por quatro quadrantes, sendo que cada um é repre-
sentado por um símbolo. O eixo horizontal representa a participação relativa de
mercado, e o eixo vertical representa a taxa de crescimento do mercado. As classi-
ficações remetem às nomenclaturas constantes em cada quadrante: estrela, vaca
leiteira, ponto de interrogação e abacaxi.
Estrela: alta participação em um mercado com alta taxa de crescimento, mer-
cados com crescimento rápido tendem a atrair muita concorrência, fazendo a
empresa gastar muito para proteger e ampliar a participação de mercado de suas
estrelas. É uma tendência que as estrelas se transformem, com o passar do tempo,
em vacas leiteiras.
 Pós-Universo 41

Vaca leiteira: alta participação em um mercado de crescimento lento. A concor-

rência menos intensa associada a uma liderança no mercado gera as vacas leiteiras,
ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros negócios ou para pesquisa e
desenvolvimento.
Ponto de interrogação: baixa participação em um mercado de alto crescimen-
to. Conseguir participação de mercado pode ser dispendioso, mas se os pontos de
interrogação tiverem potencial de longo prazo para se tornarem estrelas ou vacas
leiteiras, vale a pena investir neles.
Abacaxi: baixa participação de mercado de crescimento lento. Às vezes, os aba-
caxis servem a um grupo leal de clientes e são lucrativos, porém tendem a não ser
uma fonte importante de receita para a empresa, e se não gerarem lucros, tendem
a ser eliminados.
Para facilitar o seu entendimento sobre essa matriz, costumo fazer uma compa-
ração com o ciclo de vida do produto. Veja:

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Figura 7 - Ciclo de vida comparado com a matriz BCG
Fonte: a autora.

Consegue perceber como fica mais fácil compreender a matriz BCG quando você
a encaixa no gráfico do ciclo de vida? Portanto, se você identificar como está distri-
buído o seu portfólio em termos de tempo em que foi desenvolvido o produto, e
comparar a participação e o crescimento de mercado, ficará mais fácil identificar o
potencial do seu portfólio, para então traçar a estratégia mercadológica para o seu
produto, ou UEN.
42 Pós-Universo

Uma dica é que a organização deve buscar um portfólio sortido espalhados nos
diversos quadrantes. Pensando na rentabilidade da empresa, é importante que a
quantidade de produtos vaca leiteira deve ser superior, pois esses são os produtos
que geram maior receita para a empresa, o que auxiliará a fazer a manutenção do
crescimento dos novos produtos.

Matriz SWOT
A matriz SWOT visa a possibilitar que a empresa se posicione e tire vantagem de de-
terminadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais.
Revela pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identifica pontos
fracos que podem ser corrigidos, pois a empresa deve tentar enfatizar os seus pontos
fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos.

Fatores positivos Fatores negativos

S W
internos
Fatores

Strengths Weaknesses
(forças) (fraquezas)

O T
externos
Fatores

Oportunities Threats
(oportunidades) (ameaças)

Figura 8 - Matriz Swot

Fonte: Portal Administração ([2018], on-line)2.

Para a análise da matriz, é importante compreender que:

Interno (representa a organização).

S - Strengths (Forças).
W - Weaknesses (Fraquezas).
 Pós-Universo 43

Externo (tudo o que está fora da organização).

O - Opportunities (Oportunidades).
T - Threats (Ameaças).

Nos fatores internos estão as forças e as fraquezas, que correspondem aos recursos,
às habilidades, à posição de mercado, às patentes, ao capital humano, dentre outros.
As fraquezas podem levar a empresa a um desempenho ruim, por exemplo: falta
de tecnologia, métodos ultrapassados de trabalho, políticas e incentivos inadequa-
dos, mão-de-obra não especializada, dentre outros. Nos fatores externos, a empresa
pode identificar oportunidades de melhoria quando comparadas às suas concorren-
tes, bem como identificar ameaças em vista do que o mercado está propondo para
o segmento.
A aplicação dessa matriz de forma consciente e responsável pode trazer inúme-
ros insights e oportunidades para o alinhamento e o direcionamento da empresa,
como confirmar o rumo a seguir.

Matriz Ansoff
Também conhecida como matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para
determinar as oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma orga-
nização. Na década de 50, as organizações passaram a ser preocupar com o ambiente
(ANSOFF, 1977).
Essa matriz pode ser utilizada para decisões estratégicas de crescimento. Estas
decisões devem ser baseadas no composto de produtos que a empresa produz ou
produzirá e nos mercados onde esses produtos serão comercializados.
44 Pós-Universo

Veja como ela é representada na Figura 9:

Produtos
Existentes Novos

Existentes
Penetração Desenvolvimento
de Mercado de Produtos

Mercados

Desenvolvimento
Novos

de Mercado Diversificação

Figura 9 - Matriz Ansoff

Fonte: Portal SDR ([2018], on-line)3.

A matriz Ansoff apresenta quatro alternativas estratégicas quanto a produtos x mer-

cados (ANSOFF, 1977):

1. Penetração de mercado: a direção de crescimento por meio do aumento

na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Ex.:
aumentar a frequência no uso do produto, aumentar a quantidade consu-
mida, ou encontrar novas aplicações do produto para os atuais usuários.

2. Desenvolvimento de mercados: uma nova busca de mercados para os atuais

produtos da empresa. O objetivo pode ser alcançado por meio da expan-
são geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo.

3. Desenvolvimento de produtos: criação de novos produtos ou aperfeiçoa-

mentos que alterem a percepção dos produtos atuais a fim de substituir
os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. Ex.: desen-
volvimento de produtos de nova geração, ou pela adição de qualidade no
produto atual e refinamento do produto.

4. Diversificação: produtos e mercados são novos para a empresa, abrange

crescimento pelo atendimento aos novos clientes por meio da oferta de
novos produtos.
 Pós-Universo 45

Sendo assim, podemos observar que a matriz tem como característica avaliar e
determinar a oportunidade de crescimento das unidades de negócio ou do portfó-
lio de produtos, sendo útil na medida em que fornece uma estrutura conveniente
e de fácil compreensão, na qual os objetivos de marketing e as estratégias poderão
ser desenvolvidos.

Matriz GE/McKinsey
A General Eletric (GE) e a consultoria McKinsey desenvolveram um modelo de port-
fólio que incluísse informações sobre as forças da empresa e a atratividade do setor.
Esta matriz compara as UENs com alta, média ou baixa atratividade do setor e força
comercial alta, média ou baixa.

GE / McKinsey Matrix:

Business Unit Strength

High Medium Low

High
Market Attractiveness

40%

Medium

Low 30%

Figura 10 - Matriz GE/McKinsey

Fonte: The Brand Stop ([2018], on-line)4.

Os critérios usados para medir a atratividade do setor e a força da empresa incluem

(CHURCHILL; PETER, 2013):

1. Fatores de mercado como tamanho, participação da empresa no mercado,

diversidade de segmentos e participação da empresa em vários segmentos.

2. Fatores competitivos como tipos de concorrentes, nível e tipo de integra-

ção da empresa.
46 Pós-Universo

3. Fatores financeiros e econômicos como margens de contribuição, alavanca-

gem por meio de escala e barreiras que bloqueiam a entrada competitiva.

4. Fatores tecnológicos como maturidade e volatilidade, capacidade de lidar

com mudanças e nível de tecnologia da empresa.

Com esses critérios, um setor é atrativo se for grande, crescente e oferecer boas
margens de lucros. Uma empresa é considerada forte se tiver uma grande participa-
ção de mercado e se for líder em qualidade e tecnologia.
Como aplicar essa matriz? Primeiro, deve-se classificar as UENs, produtos ou marcas
nas duas dimensões da matriz (círculos maiores representam setores maiores). Após
identificar a participação de mercado, a empresa deve investir na parte superior e
esquerda da matriz e ampliá-las, pois elas têm alta atratividade do setor e alta força
comercial. Por outro lado, a empresa deve investir seletivamente na faixa mediana e
colher ou abandonar as que tenham baixas atratividade do setor e força comercial.
Um conselho ao utilizar a matriz é ter cuidado para não ser tendencioso(a), no
sentido de ter apenas a opinião do dirigente sobre o assunto e não dados claros.
De forma geral, a análise do portfólio serve para ajudar a descrever o que a empresa
possui, é necessário ter números e históricos relevantes sobre o negócio para a tomada
de decisão consciente.
 COMUNICAÇÃO
para novos produtos
48 Pós-Universo

Comunicação é a transmissão de uma mensagem de um emissor para um recep-

tor, de modo que ambos a entendam da mesma maneira. Por isso, a comunicação
tem um papel importante para o sucesso do novo produto. É necessário ter uma
equipe experiente para planejá-la. Uma comunicação eficaz visa a informar, persuadir
e lembrar os consumidores sobre as vantagens e os benefícios ao adquirir determi-
nado produto. Ter metas estratégicas específicas para a equipe de marketing pode
ajudar a direcionar o seu planejamento. Veja algumas delas conforme Yanaze (2011):

•• Criar consciência: deve ir além de informar o público sobre produtos, marcas,

lojas ou organizações. É importante para novos produtos ou marcas e para a
expansão de mercado, e também deve conscientizar o consumidor sobre a
importância do produto. Por exemplo, uma campanha que mostre o resul-
tado negativo de não fazer uma revisão automotiva antes de uma viagem
pode ser uma forma de criar consciência.

•• Formar imagens positivas: criar na mente das pessoas avaliações positivas

sobre produtos, marcas, lojas ou organizações. Seja o valor de um produto
ou os benefícios. Por exemplo, associar o produto à alta tecnologia ou a
uma tradição.

•• Identificar possíveis clientes: descobrir nomes, endereços e possíveis ne-

cessidades de compradores potenciais. Por exemplo, por meio de cupons,
de pesquisa e de uso do marketing direto.

•• Formar relacionamentos no canal: aumentar a cooperação entre membros do

canal. Apoio entre fabricantes e varejistas para tornar conhecido o produto,
já que o varejista tem o contato direto com o comprador, algo que a fábrica
costuma não ter, esta parceria ajuda a tornar o produto conhecido e a atrair
consumidores.

•• Reter clientes: criar valor para os clientes, satisfazer os seus desejos e as suas
necessidades e conquistar a sua lealdade. Só é possível criar valor para o
cliente quando se sabe o que é valor para aquele público-alvo. Portanto, co-
nhecer o cliente, seja por meio de pesquisa ou de programas de fidelização.
 Pós-Universo 49

O que é uma comunicação eficaz? Precisa ser compreensível e atraente para o públi-
co-alvo. Por isto, conhecer o público-alvo é o primeiro passo para uma comunicação
bem-sucedida. Isto significa que é necessário descobrir quais palavras soam claras
para o público-alvo e de que maneira ele interpreta as imagens, os sons e a men-
sagem para que a empresa consiga chegar ao público de forma compreensível e
despertar o seu interesse.
Após este momento, é preciso conhecer qual a mídia utilizada pelo público-al-
vo. Embora trabalhe-se hoje com o conceito de omnichannel, que significa integrar
todos os canais utilizados por uma empresa de forma que o consumidor não perceba
a diferença entre o mundo online e o físico, ou seja, é a integração entre lojas físicas
e virtuais e compradores. E como há multiplicidade de canais e de possibilidades de
escolha sobre qual canal utilizar, é importante conhecer as preferências de seu público.
O composto de comunicação combina quatro diferentes elementos para a criar
a estratégia geral da comunicação de marketing: propaganda, vendas pessoais, pro-
moção de vendas e publicidade. Estes elementos podem ser divididos em venda
pessoal (contato de venda direto com o cliente) e venda impessoal (contato indire-
to por meio de propaganda, promoção de vendas e publicidade).
O profissional precisa encontrar o composto de comunicação mais eficaz para a
sua realidade, de acordo com o público, o mercado e o tipo de produto.

fatos e dados
As principais redes sociais utilizadas por empresas no Brasil para fazer a sua
comunicação.

Fonte: Fonseca (2017, on-line)5.

50 Pós-Universo

Vamos para as definições dos elementos do composto de comunicação:

•• Propaganda: qualquer anúncio ou comunicação persuasiva veiculada nos

meios de comunicação de massa durante determinado período e em um
determinado período e em um determinado espaço pagos ou doados por
um indivíduo, uma companhia ou uma organização.

•• Venda pessoal: venda que envolve a interação de um representante da

empresa diretamente com o cliente. Neste caso, investir em treinamento e
aperfeiçoamento contínuos para os profissionais de vendas é importante
para que eles possam representar positivamente a empresa e o produto.

•• Promoção de vendas: pressão rápida de marketing feita dentro e fora da

mídia (on e off ), aplicada durante um período predeterminado e limitado ao
âmbito do consumidor, do varejista ou do atacadista, a fim de estimular a ex-
periência com um produto e de aumentar a demanda ou a disponibilidade.

•• Publicidade: comunicação vista como não paga de informações sobre a

empresa ou o produto, geralmente na forma de algum tipo de mídia. Por
exemplo, é veiculada uma reportagem sobre uma tecnologia, e é mostra-
do como exemplo um supermercado que investe em autoatendimento.
Ou uma avaliação positiva sobre a sua empresa em um site conhecido. Não
existe um consenso entre os autores sobre o termo publicidade, alguns de-
fendem somente a não paga, e outros parecem usar como sinônimo para
propaganda. Neste material, vamos tratar como não pago.

Apresentados os quatro elementos principais, são, a partir daí, criadas inúmeras es-
tratégias para uma campanha de comunicação. É importante a integração desses
elementos, ou seja, após determinar o objetivo para uma campanha, a organização
deve escolher quais elementos se adaptam ao seu objetivo, e como será desdobra-
do cada elemento e as suas prioridades ou ênfase para a comunicação.
A comunicação integrada de marketing é positiva, pois mesmo que uma equipe
esteja trabalhando no seu desenvolvimento, cada qual focando em uma determina-
da ênfase ou em uma forma de atingir o seu público, cada um estará alinhado com o
mesmo objetivo, ou seja, a campanha não será contraditória, estará alinhada, e todas
as peças estarão na mesma direção para atingir o objetivo estabelecido.
 Pós-Universo 51

Ao falar em comunicação, é necessário que esteja claro em qual abordagem a

empresa trabalhará para a sua comunicação: expansão ou retração. O que isto signi-
fica? A estratégia de expansão é quando a comunicação é direcionada para outros
membros do canal de comercialização. Estamos pensando aqui a partir da indústria
e, neste caso, a estratégia é fazer a comunicação para todos os membros do canal até
chegar ao cliente, ou seja, a comunicação será direcionada ou acontecerá por meio
do atacadista, do revendedor e do cliente. Por exemplo, um representa de vendas de
uma marca de produtos para cabelos está dentro de um supermercado organizando
o espaço específico com material de comunicação para que o cliente tenha acesso
ao novo produto. Ao contrário disso, a estratégia de retração direciona a comunica-
ção de marketing para os usuários finais. A fabricante do produto se comunica direto
com o seu público, por exemplo, a Coca-Cola investe em comunicação em momen-
tos específicos para falar diretamente com o seu público.
É importante notar que quando a organização faz um planejamento adequa-
do de sua campanha, estabelecendo objetivos, aonde ela quer chegar, a estratégia
de abordagem e os elementos do composto de comunicação dentro do marketing
online e off-line (até porque hoje é impossível falar em marketing e deixar de lado a
Internet e a tecnologia), a campanha tende a ser clara, objetiva e assertiva ao propó-
sito estabelecido e, consequentemente, trazendo o resultado esperado.

saiba mais
Você já ouviu falar em omnichannel?
Omnichannel é uma tendência na forma de pensar a comunicação com o
seu público. A tradução da palavra se refere a todos os canais, ou seja, a co-
municação precisa estar disponível para o público em vários canais, mas
ele decide como quer receber essa comunicação, ou com qual canal vai in-
teragir com a empresa. Trata-se de inovação, de quebrar as barreiras entre
mundos on e off quando se trata de comunicação mercadológica.
Quais são os benefícios e como criar estratégias omnichannel para a sua
empresa? Para saber mais, acesse: <https://marketingdeconteudo.com/
omnichannel/>.

Fonte: a autora.
 atividades de estudo

1. Segundo Levitt (1960), todo setor de atividade importante já foi, em alguma ocasião,
um setor de rápida expansão. Setores que estavam atravessando uma onda de en-
tusiasmo expansionista estavam também sob a ameaça de decadência. E, segundo
Levitt, a razão pela qual o crescimento é ameaçado, retardado ou detido não é porque
o mercado está saturado, mas sim, porque houve uma falha administrativa.

Considerando este contexto, Levitt fala sobre “destruição criativa”. Em relação a este
conceito, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.

I. O olhar profundo para o negócio, ou para um produto que, no momento, parece

ser muito promissor, apresenta indicativos que não o serão no futuro próximo

PORQUE

II. Investir em destruir o modelo atual, propondo um novo produto ou uma nova
abordagem pode significar sobrevivência e novos produtos bem-sucedidos.

A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta:

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.

b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é um complemento da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
 atividades de estudo

2. O mercado vem mudando e diversos paradigmas foram quebrados por meio de

soluções disruptivas. Os avanços tecnológicos estão na raiz destas transformações, re-
sultando em um novo padrão econômico ainda em formação. Há algumas décadas,
Levitt (1960) já salientava que os gestores precisavam fazer um esforço muito grande
para se libertarem das formas convencionais. É muito fácil para uma empresa deixar
que o seu senso de objetivo seja orientado pela economia de produção total, e se
ela age, sem plena consciência do que está acontecendo tende a focar no produto
e não no cliente.

Considerando este contexto, analise as seguintes afirmativas:

I. As empresas precisam agir rápido para não ficarem para trás, o que desafia mer-
cados que estão estagnados.
II. A sabedoria convencional da Era Industrial está sendo desafiada e desencadeia
uma transformação estrutural do comportamento de consumo, das relações co-
merciais e das dinâmicas de produção.
III. O mercado vem mudando e diversos paradigmas foram quebrados.
IV. A visão míope na gestão mercadológica pode impedir que a empresa foque no
cliente.

É correto o que se afirma em:

a) I e II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
 atividades de estudo

3. Dentro do composto de comunicação integrada de marketing estão incluídos os se-

guintes elementos: propaganda, promoção de vendas, venda pessoal e publicidade.
Considerando que as promoções de vendas são muito realizadas durante as datas
comemorativas para atrair consumidores, avalie as asserções a seguir e a relação pro-
posta entre elas.

I. O benefício da promoção, para ter efeito multiplicador, deve ter valor agregado
condizente com o tipo de consumidor a que se destina, bem como o tipo e a ca-
tegoria do produto

PORQUE

II. O estímulo à ação de compra surge do benefício adicional que as ações promo-
cionais oferecem e que significam vantagem para o consumidor.

A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta.

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.

b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa
correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
 resumo

Chegamos ao final de mais uma jornada, espero que você tenha tirado proveito do conteúdo
apresentado. No entanto vale ressaltar os caminhos trilhados durante este estudo e que devem
estar fixados em sua mente e em sua forma de atuar enquanto profissional.

Iniciamos falando sobre o desafio de novos produtos para o mercado, e como requer pesquisa,
conhecimento de seu público e capacidade da empresa, bem como uma equipe multidisciplinar
preparada para tal desafio, e quais etapas devem ser observadas durante o processo de desen-
volvimento de um produto para chegar ao resultado final pretendido. Também se preocupar
simultaneamente com a embalagem e rotulagem do produto é importante para que o proces-
so de desenvolvimento esteja completo, e a mesma equipe multidisciplinar deve participar deste
processo, para que ajustes sejam realizados de forma realista.

Percebemos que além da criatividade, de etapas e processos é importante que exista a gestão
por completo, não só do produto, mas também por conhecer o mercado de atuação e o movi-
mento econômico assim como reconhecer antecipadamente oportunidades ou ameaças pode
fazer a diferença. Não ter uma visão míope para o mercado é essencial para evitar falha adminis-
trativa. Entender a hora de avançar no mercado, ou de recuar, faz o sucesso da organização. Em
momentos de disrupção no mercado, estar atento(a) às tendências e de quem de fato é o seu
concorrente, seja direto ou indireto, é sensato para tomar decisões estratégicas.

Para ajudar nesse processo, deve-se usar as ferramentas estratégicas de gestão para conhecer o
portfólio do produto, o estágio onde cada produto ou marca se encontra no ciclo de vida, como
o seu produto está posicionado diante do mercado, as expectativas da empresa em relação aos
concorrentes, o que está surgindo de inovação, como escolher uma estratégia inteligente para
o momento e auxiliar a ampliar a visão sobre a situação. A partir disso, toma-se a decisão acerta-
da pensando no resultado organizacional.

E, por fim, não podemos deixar de lado a comunicação com o cliente. Por meio da comunicação
de marketing, as organizações buscam informar o seu público-alvo e influenciar as suas atitudes
e o seu comportamento de compra. A comunicação eficaz pode aumentar os resultados, bem
como tornar o público ciente da organização, do produto e do propósito, assim como a comu-
nicação também pode formar imagens positivas, identificar clientes potenciais, formar relações
de canal e fazer a retenção de clientes.

Desejo-lhe sucesso em sua trajetória!

material complementar

Disrupção e Inovação - Como Sobreviver ao Nosso Futuro Acelerado

Autor: Joi Ito e Jeff Howe
Editora: Alta Books

Sinopse: o mundo é mais complexo e volátil hoje do que em qualquer

outro momento da história. As ferramentas de nossa existência moderna
estão ficando mais rápidas, mais baratas e menores a uma taxa exponen-
cial, assim como milhares de milhões de estranhos em todo o mundo
estão, de repente, a apenas um clique, a um tuíte ou a uma mensagem de distância um do
outro. Quando estas duas revoluções se juntaram, desencadearam uma força explosiva que
está transformando todos os aspectos da sociedade, dos negócios à cultura, da esfera pública
até os nossos momentos mais particulares. Estes períodos de mudança dramática sempre
produziram vencedores e perdedores. O futuro funcionará em um sistema operacional total-
mente novo. É uma grande atualização, mas vem com uma curva de aprendizado íngreme.
A lógica de um futuro mais rápido derruba a sabedoria recebida do passado, e as pessoas
bem-sucedidas serão as que aprenderem a pensar de forma diferente

Comentário: com a chegada da tecnologia e da globalização, não dá mais para pensar em

um modelo tradicional, ou apenas em uma forma de reprodução de modelos anteriores.
Porque o que deu certo ontem pode estar bem distante da realidade hoje. Por isto, enten-
der o atual mercado faz toda a diferença para a sobrevivência.

Fome de Poder
Ano: 2016

Sinopse: após receber uma demanda sem precedentes e notar uma

movimentação de consumidores fora do normal, o vendedor de Illinois,
Ray Kroc (Michael Keaton), adquire uma participação nos negócios da
lanchonete dos irmãos Richard e Maurice “Mac” McDonald no sul da
Califórnia, e eliminando os dois da rede pouco a pouco, Kroc transfor-
ma a marca em um gigantesco império alimentício.

Comentário: o olhar estratégico para o negócio e saber como identificar oportunidades para
alavancar o seu produto/serviço são fundamentais para o sucesso.
material complementar

Na Web
Sete documentários que você precisa assistir! Os documentários indicados estão disponí-
veis na Netflix, e o objetivo é que você conheça histórias inspiradoras, de personagens que
fizeram a diferença. E quando se trata de gestão de produtos, além do feeling que a expe-
riência pode trazer e a aprendizagem com os próprios erros, se inspirar em exemplos de
sucesso e de estratégia para sobreviver faz a diferença. É uma injeção de ânimo ao observar
que pessoas de sucesso passaram por processos de transformação, de perseverança, de pa-
ciência e erraram, mas a visão aberta, flexiva e adaptável fez a diferença. Dentre eles, temos:
Henry Paulson, Barack Obama, futurologistas especialistas em inovação. Por isto, mantenha
a visão aberta para o novo e aprenda com grandes exemplos. Disponível em: <https://www.
effortt.com.br/7-documentarios-que-voce-precisa-assistir-no-netflix/>.
 referências

ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.

CÂMARA, I. A nova economia: a tecnologia avançou, e junto com ela, um novo padrão econô-
mico surgiu. São Paulo: Startse, 2018.

CHURCHILL, G.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para clientes. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2013.

KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.

ed. São Paulo: Atlas, 2011.

LEVITT, T. Marketing Myopia. Harvard Business Review, v. 38, n. 4, p. 45-56, 1960.

ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melho-

ria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.

YANAZE, M. H. Gestão de marketing e comunicação: avanços e aplicações. 2. ed. São Paulo:

Saraiva, 2011.

REFERÊNCIAS ON-LINE

1
Em: <http://www.meioemensagem.com.br/home/ultimas-noticias/2018/08/06/abril-encerra-
-dez-titulos-veja-exame-e-claudia-ficam.html>. Acesso em: 8 nov. 2018.

Em: <http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html>.
2

Acesso em: 8 nov. 2018.

3
Em: <https://www.sdr.com.br/Ideias004/246.htm>. Acesso em: 8 nov. 2018.

4
Em: <https://thebrandstop.wordpress.com/marketing-frameworks/mckinseyge-portfolio-ma-
trix/>. Acesso em: 8 nov. 2018.

5
Em: <https://inteligencia.rockcontent.com/tendencias-redes-sociais-2017/>. Acesso em: 8 nov.
2018.
 resolução de exercícios

1. b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é um complemento da I.

2. e) I, II, III e IV.

3. b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa

correta da I.