MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL, MBA EM LOGÍSTICA

EMPRESARIAL E MBA QUALIDADE E GESTÃO DE PROCESSOS

Solicitação:
Responder as questões apresentadas ao final do caso.

Número de participantes:
Em torno de 05

Valor:
1,5 ponto

Entrega:
Envio por e-mail até o dia 20/06 – [email protected]. No decorrer desta aula, este
trabalho será brevemente discutido e usado como ilustração de temas trabalhados.

ESTUDO DE CASO: STEW LEONARD’S DAIRY

Stew Leonard: aí está um sujeito que em 1991 tinha uma loja em Norwalk, Connecticut e,
embora fosse uma loja fisicamente grande, ela nem mesmo trabalhava com uma linha completa de
mercearia, apenas uns 750 itens – mas, mesmo assim, todos, de Tom Peters ao “Acredite se Quiser”,
de Ripley, vêm divulgando a maravilha que Stew e seu pessoal fazem para atender aos clientes.
E eles estão certos. Chame isso de simples, de elementar, do que você quiser, a Stew Leonard`s
é a maior e mais bem sucedida loja de laticínios do mundo, apesar de, mesmo hoje, contar com apenas
4 lojas nos EUA: 2 em Connecticut (Norwalk e Danbury) e 2 no estado de New York (Yonkers e
Farmingdale).
A rocha de 3 toneladas que está na frente da loja ainda é o melhor indicativo do que ela faz.
Nela está gravada a filosofia simples de negócios Stew Leonard: “Regra 1: O cliente tem sempre razão!
Regra 2: Se o cliente alguma vez estiver errado, releia a regra 1”. Na verdade o cliente não está sempre
com a razão, e Stew sabe disso. Algumas vezes o cliente está 100% errado. A questão é que mesmo
quando o cliente está errado, o pessoal da Stew Leonard´s o trata como se estivesse certo.
O sucesso da Stew Leonard´s é o resultado de muito mais do que a simples determinação do
que é certo e do que é errado. Leonard calcula que seu cliente médio gasta US$100 por semana em
sua loja. Multiplique esse total por 10 anos e esse cliente se transforma em um ativo valendo
US$50.000. De repente, distribui biscoitos e sorvetes as pessoas que têm que esperar 5 minutos na fila
da caixa nas horas de pico faz sentido. Como também manter pelo menos 20 das 30 lojas, abertas todo
o tempo, para que normalmente os clientes não tenham que esperar.
Leonard sabe que seus clientes não gostam de esperar em filas. Também sabe que eles gostam
de biscoitos e sorvetes. É por isso que eles os ouvem, tanto informalmente todos os dias na loja, como,
de modo mais formal em grupos de análise que se reúnem ao menos uma vez por mês. Há alguns anos
uma mulher, em um dos grupos observou que não comprava peixe na Stew porque ele era embalado
com plástico e apresentado em uma bandeja também de plástico. Agora, os peixes são expostos sem
embalagem sobre um leito de gelo picado (as vendas dobraram depois da mudança). Outra pessoa
sugeriu que os muffins (bolinhos) fossem vendidos em embalagens de seis. Em 10 dias, a Stew Leonard
´s estava fazendo isso.
Próximo à porta da frente há uma grande caixa de sugestões e os clientes são encorajados a
colocar lá seus comentários, sugestões e reclamações. Toda manhã as caixas são esvaziadas, seus
conteúdos levados para o escritório e digitados em tantas folhas forem necessárias (a média é de 100
sugestões e comentários por dia). Lá pelas 10 da manhã as folhas com os comentários são copiadas e
distribuídas para todos os gerentes de departamentos, colocadas nas áreas de descanso dos
funcionários, e sobre as mesas do refeitório, para que todos saibam como estão indo aos olhos de seus
gerentes mais importantes. E tem mais: dentro de 24 horas um membro da equipe gerencial da loja,
com frequência de sobrenome Leonard, já telefonou ao cliente, para lhe agradecer pelos seus
comentários, explorar detalhes da sugestão e discutir maneiras de resolver o problema. Dentro de 48h,
há uma carta no correio para novo acompanhamento. Os clientes que tomam iniciativas na Stew
Leonard´s rapidamente percebem quão valiosa é considerada sua contribuição.
A loja também se esforça bastante para premiar iniciativas em favor dos clientes, tomadas por
seus 500 funcionários. Há alguns anos, por exemplo, uma mulher dirigiu-se a um jovem que havia
começado a trabalhar no departamento de achados e perdidos, e perguntou se havia aparecido
alguma caneta Cross dourada. Parecia que a caneta tinha sido de seu falecido pai, e ela estava triste
pelo valor afetivo da caneta. Ela nem tinha certeza de ter perdido na loja, mas o funcionário foi de
departamento em departamento, voltando logo depois para dizer que não havia encontrado.
Percebendo que a mulher estava prestes a chorar, o jovem passou por sob o balcão, apanhou 3
certificados de presente no valor de US$20 (uma caneta Cross dourada custa de US$15 a US$20),
assinou-os e os deu a ela, dizendo que eles não poderiam repor aquilo que a caneta representava para
ela, mas ele continuaria procurando e, neste ínterim, talvez os certificados a fizessem se sentir um
pouco melhor. Depois que a mulher saiu, ocorreu a ele que, como era novo na empresa, talvez
precisasse certificar-se de ter agido corretamente, ao dispor do dinheiro da loja daquela maneira.
Então ele procurou Stew Leonard Jr., e explicou o que havia ocorrido. O jovem agiu da forma pronta e
decisiva. Em primeiro lugar, ele colocou a história na edição seguinte de Stew´s News, o boletim
mensal da loja, com a foto do jovem e uma elogiosa descrição de como ele havia feito algo em favor de
um cliente. Segundo, deu-lhe uma bolsa de estudos de US$600 para frequentar um curso Dale
Carnegie porque, segundo suas palavras, “Essa é uma atitude que queremos ver desenvolvida em
nossa organização.”
Um cliente aproxima-se do balcão de atendimento de clientes, joga sobre ele duas caixas com
latas vazias de refrigerante e impacientemente anuncia a Marion Murphy, que está em serviço naquele
horário, que não tem tempo para alimentar 24 latas, uma a uma, na máquina automática de
reciclagem e quer seu dinheiro imediatamente. Murphy explica que aquele não é o departamento de
devolução de latas, mas que, como ele está apressado, ela terá o prazer de pagar-lhe a devolução do
seu próprio bolso e colocar as latas na máquina em sua hora de almoço, para ser reembolsada.
Embaraçado, o cliente pergunta se ele está falando sério. Ela diz que sim, pois sua função é manter os
clientes satisfeitos. O homem cora, apanha as latas e as leva para a máquina, depois de lhe dizer: “se
você tem tempo eu também tenho.”
Em uma tarde de sexta-feira ocorre um desastre: uma falha do computador fecha as caixas
registradoras. A maior parte dos clientes espera (mastigando camarões grátis, cortesia da gerência),
mas uma mulher sai, dirige 30 minutos até sua casa, então telefona para a loja e queixa-se ao gerente
porque devido à falha do computador ela não tem os produtos para a festa do sexagenário aniversário
do seu marido, que é naquela noite. Dentro de 1 hora para diante da casa dela e dele sai um
funcionário da Stew Leonard’s, que lhe entrega os produtos, juntamente com um bolo com a inscrição:
“Feliz aniversário, George. Sinceramente, Stew”. Adivinhe sobre o que as pessoas falaram naquela
festa!
Onde a Stew Leonard´s encontra esse tipo de pessoas que pode prestar, sistematicamente,
uma elevada qualidade de atendimento? Elas é que encontram a Stew Leonard`s. Somente um
candidato em cada 25 é contratado pela loja, e aqueles que conseguem o emprego são os que
demonstram uma atitude mais positiva. A prática, raciocinam os Leonard´s, pode ser adquirida no
treinamento.
É interessante notar que, ao contrário de muitas empresas com regras avessas ao favoritismo,
cerca de metade dos funcionários da Stew Leonard´s tem um parente na folha de pagamento.
Raciocínio: que maneira pode ser melhor, para fomentar uma cultura solidificada e consciente de
qualidade? Afinal, 4 dos filhos do fundador, para não mencionar outros parentes, fizeram carreira na
empresa.
O treinamento regular inclui cursos em Dale Carnegie, mesmo para os empregados de linha de
frente, que começam ganhando US$7 por hora, aproximadamente o dobro do que pagam muitos dos
concorrentes a Stew Leonard’s, há mais 90 outros estabelecimentos do gênero, em um raio de 10
milhas ao redor de sua loja. Essa saturação regional presta-se a uma boa tática de melhoria da
qualidade: de vez em quando, eles pegam um grupo de funcionários e os leva até uma loja
concorrente. Quando retornam, cada pessoa deve apontar ao menos uma coisa que a loja concorrente
está fazendo de positivo e que a Stew Leonard´s pode aprender.
Mas uma lição simples: o princípio YES. Os funcionários são encorajados a “Pensar YES”, uma
sigla de “You-Encourage-Support” (você- encoraja-[nós]Apoiamos). Funciona assim: a Stew Leonard´s
quer que seus funcionários (“Você”) se coloquem no lugar do cliente e façam aquilo que desejariam
que fosse feito para eles. Ela também quer que eles “encorajem” os clientes a expressar seus
problemas e sugestões, porque, quanto mais informações o cliente fornecer, mais capaz será a loja de
satisfazer às suas necessidades. Por seu lado, a Stew Leonard´s promete “apoiar” seu pessoal, “em
qualquer coisa que fizerem para melhor atender o cliente.”
Apesar de toda a fama e sucesso, a empresa ainda é essencialmente familiar. Tem havido
inúmeras consultas a respeito de franquias e muitos investidores conservadores certamente adorariam
se a empresa abrisse seu capital. A ambos, a família Leonard tem sistematicamente dito não. Se eles
fizerem isso, teriam que agradar a franqueados, diretores, acionistas e outros. Assim como estão, só
têm que agradar aos seus clientes.

Questões para discussão:

2. De acordo com seu entendimento e percepção, quais os possíveis impedimentos para que muitos
executivos ignorem ações voltadas para a gestão de pessoas?
3. Que lições do texto podem ser aproveitadas em seu negócio e de que forma? Desenvolva
estratégias práticas.