Faculdade Ietec

Pós-graduação
Engenharia de Vendas - Turma 25
15/12/2017

A ALTA PERFORMANCE DO SETOR DE COMPRAS

Processos e Estratégias para Avaliação de Fornecedores

Higor Alves Ferreira

Engenheiro de Vendas
[email protected]

RESUMO

Este artigo discute sobre o interesse por parte das grandes empresas em capacitar os
funcionários dos setores de compras, transformando seus compradores em profissionais
altamente capacitados para negociar estrategicamente com seus fornecedores, afim de
conseguirem vantagens competitivas no momento das negociações. A influência dos Keys
Performance Indicators (KPI’s) no setor de compras como ferramenta para auxiliar no
desenvolvimento e mensuração dos processos de compras e negociações, além dos Índices
de Desempenho de Fornecedores (IDF’s). As empresas estão cada vez mais preocupadas
em medir seus fornecedores e capacitar seus compradores para estarem mais preparados no
momento das negociações.

Palavras-chave: Indicadores. Setor de Compras. IDF. Desempenho. KPI

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1 INTRODUÇÃO
A aquisição de bens e serviços a serem utilizados na produção e na revenda de produtos
pode ser considerada a atividade responsável por um dos maiores componentes do custo de
produção e das mercadorias vendidas. Alguns autores chegam a dimensionar a amplitude
desse impacto, observando que entre 50% e 60% do custo de produção ou revenda são
representados pela compra de componentes, materiais e serviços, que são adquiridos dos
fornecedores externos.
Visando alinhar eficiência e estratégia, com o intuito de se manterem competitivas e
sobreviverem a longo prazo, as organizações entenderam a importância de comprar bem, e
passaram a investir fortemente em seus setores de compras.
Apesar do setor de compras muitas vezes ser visto como um dos polos geradores de custos,
concentrando e direcionando estes custos aos recursos demandados, este setor exerce um
papel decisivo na eficiência das atividades. Sua importância, as vezes é negligenciada dentro
das organizações pela ausência de ferramentas que mensurem e forneçam dados confiáveis
de sua real contribuição. Os Keys Performance Indicators (KPI’s) ou indicadores de
desempenho, surgiram como uma solução para este tipo de situação, onde é preciso
mensurar o desempenho de atividades complexas, com uma avaliação sistêmica que englobe
os critérios específicos de cada área, tornando os setores de compras mais estratégicos,
mensuráveis e dinâmicos.
E é dentro deste novo cenário do processo de compras desenvolvido e controlado pelas
grandes empresas, onde se investe e se constrói profissionais de compras cada vez mais
competitivos e treinados para tornarem as negociações mais complexas e preparadas, é que
discorre este artigo, analisando dentro destas novas técnicas, os três pontos chaves de uma
negociação: qualidade, prazo e preço.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Compras – Objetivos, Conceitos e Relevâncias

Martins e Alt (2009) argumentam que a gestão das aquisições (função de compras)
empresariais tem assumido, nos últimos anos, um importante papel de caráter estratégico
devido à complexidade das tarefas e ao volume de recursos envolvidos nos processos,
ultrapassando a visão burocrática e repetitiva de antigamente. Arnold (2006) reitera que,
dentre outras responsabilidades desta função, o controle do fluxo de materiais da empresa é
o mais representativo em todos os sentidos, pois caso ocorram falhas no suprimento das
cadeias de produção, podem ser criadas sérias perturbações com prejuízos inimagináveis.
Segundo Chiavenato (2005), o conceito de compras é muito abrangente e perpassa por toda
a gama de processos relacionados às atividades de compras em si, como: seleção de
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fornecedores, negociações de preços, acompanhamento dos pedidos (follow-up),

recebimento dos recursos adquiridos e garantia da qualidade dentro das especificações
solicitadas. Todos estes aspectos que integram a parte conceitual do que seria o termo
compras, interagem em harmonia caracterizando a função de compras, que vai colocar em
prática esse emaranhado de processos de forma simultânea.
As operações de compras orientadas à estratégia poderão servir de instrumento indutor de
vantagem competitiva, pois trabalharão na redução do desperdício ao longo da cadeia de
suprimentos. Entretanto, para que os processos funcionem, as atividades de compras devem
estar integradas com as diretrizes da organização, transformando os objetivos de compras
(“comprar a qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte certa,
ao preço adequado”) em fatores de competitividade organizacional (BAILY et al, 2000, p. 31).
Mesmo os pequenos ganhos gerados pela melhora na produtividade do setor de compras
podem causar grandes impactos financeiros nos resultados, demonstrando a importância do
setor e o porquê de ele estar cada vez mais envolvido nas decisões da organização.
Baily et al (2000) acrescenta algumas razões de tal envolvimento: a função de compras tem
sido vista como agregação de valor e não mais como redutora de custos; há uma tendência
migratória para uma visão de integração entre fluxo de materiais e informações, interna e
externamente à empresa, fazendo com que o setor de compras seja o centro da gestão dos
recursos; a maior participação dos fornecedores pode reduzir custos já que haverá integração
junto ao setor de compras do cliente; a concentração nos custos estratégicos através do
controle das compras diminuirá as saídas financeiras de curto prazo e aumentará o prazo de
financiamento da empresa.
Um fato intrigante é que, mesmo em grandes empresas, a função de compras deve pleitear
sua valorização, pois raramente seu status é reconhecido pela alta administração. Seja pela
visão viciada de concentração de custos, seja pela estrutura da empresa em si, que delega a
cada departamento a gerência dos seus recursos.

2.2 Evolução da função compras

Até a Primeira Guerra Mundial, a função de compras desempenhava um papel voltado às
questões burocráticas dos processos de aquisição, onde predominava a rigidez e a
padronização de procedimentos de atuação. Já nos anos 70, a crise do petróleo trouxe um
cenário diferente ao mercado, a oferta de grande parte das matérias-primas comerciais teve
uma queda em contrapartida aos preços, que subiram vertiginosamente. Nesse cenário, o
departamento de compras ganhou visibilidade já que a gestão das compras (o que comprar,
quanto comprar, quando comprar e como comprar) passou a ser questão de sobrevivência
para as organizações (MARTINS e ALT, 2009).
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A partir de então, a função de compras assumiu um posicionamento mais ativo e influente,

sobretudo, nas empresas que desenvolveram e investiram no setor. Mesmo com os períodos
de grande inflação e turbulência econômica que vieram posteriormente, as organizações que
aplicaram suas estratégias nas atividades de compras conseguiram contrabalançar perdas e
ganhos e asseguraram sua sobrevivência no mercado (BAILY et al, 2000)
Martins e Alt (2009) explicam que o setor de compras adquiriu bastante relevância com o
passar do tempo e hoje a função é vista como parte integrante da cadeia de suprimentos,
estando ligada aos processos logísticos de uma forma geral. E quanto mais a organização for
desenvolvida, mais estratégica e interfuncional a atividade de compras será, concentrando
em si a administração da cadeia de suprimentos e delegando aos demais departamentos a
responsabilidade pelas próprias aquisições rotineiras, de menor valor (ARNOLD, 2006).

2.3 Variáveis-chave de compras

Em compras, existem variáveis referentes ao processo em si que são fatores-chave na hora
de decidir por um fornecedor ou por outro. A qualidade é a primeira delas que, segundo Baily
et al (2000, p.118) “pode ser definida ou especificada como o conjunto amplo de
características de um produto ou serviço relevantes para atender às exigências requeridas”.
Dessa forma, tem-se a qualidade como vantagem estratégica na medida em que se relaciona
com a percepção do cliente, ultrapassando as dimensões do produto e formatando uma visão
da própria organização (BAILY et al, 2000).
A variável tempo tem sido reconhecida como um dos principais ícones do aumento de
eficiência e lucratividade. Isso porque nos últimos anos tem prevalecido a filosofia de
responsividade em relação às demandas do mercado; o setor de compras precisa conhecer
de perto a programação de consumo da sua empresa para lidar com as situações imprevistas
de forma eficiente, sabendo como conciliar entregas intermitentes com prazos rígidos. O
tempo entra como um fator de custo de resposta, já que a empresa terá que arcar com a
“espera” até que o produto/ serviço esteja disponível para transformação e posterior entrega
ao consumidor final (BAILY et al, 2000). Com isto, o tempo de resposta do fornecedor é um
dos principais critérios avaliativos usados pelos setores de compras para avaliar a
performance do fornecedor.
Avaliar o cumprimento dos prazos e julgar demais atributos são ações que o profissional de
compras considera na decisão sobre fontes de suprimento, principalmente quando a análise
se relaciona à possíveis riscos e oportunidades. A decisão final sobre fornecedores vai além
de simples apreciação individual, envolvendo aspectos como relacionamentos firmes e
contínuos, desempenho apropriado às condições estruturais, capacidade de satisfação da
demanda em longo prazo, entre outros motivos que possam subsidiar a proposta. (BAILY et
al, 2000).
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Há também um importante interveniente, que consegue por si só, na maioria dos casos,
decidir o estabelecimento de parcerias e contratos: o preço. Baily et al (2000, p.214) cita que
“quase todos os tipos de empresa são afetados pelo que os economistas denominam
mecanismo de preço, isto é, a teoria da oferta e da demanda”, o que pode gerar impactos
positivos ou negativos, dependendo de qual é o relacionamento estabelecido com o mercado
naquele momento. Nos casos em que o fornecedor é único e não há concorrentes que o
superem devido às especificidades do seu produto/ serviço, de fato a empresa será afetada
por quaisquer variações no preço, já que não há alternativa disponível no curto prazo.
Entretanto, se há uma livre concorrência que ofereça em qualidade semelhante determinado
produto/serviço e esteja pronta para fornecê-lo, a empresa poderá obter ganhos substanciais
pesquisando e comparando preços e negociando melhores condições. Conforme Baily et al
(2000), os profissionais de compras mais especializados lidam, todos os dias, com flutuações
de preços e demandas, e isso lhes confere experiência e sabedoria para avaliar qualquer
negociação e sobressair em condições imprevistas. Por isso, em mercados que favorecem a
livre disputa, as organizações serão amplamente beneficiadas pela atividade dos
compradores.

2.4 Keys Performance Indicators (KPI’s)

Indicadores de desempenho ou Keys Performance Indicators (KPI’s) são informações-chave
que evidenciam os resultados de uma determinada atividade ou operação, com a finalidade
de mensurar seu desempenho real para subsidiar análises consistentes da situação em
exame. Corrêa (2014, p.106) define medidas de desempenho como “métricas usadas para
quantificar a eficácia e a eficiência das ações” e ainda cita que “as medidas de desempenho
são partes integrantes do ciclo de planejamento-execução-avaliação-controle-ação, essencial
para a gestão de qualquer organização”.
Caldeira (2012) explica que os indicadores de desempenho configuram um importante
instrumento de auxílio às decisões empresariais e permitem ao gestor obter o domínio do
negócio através do amplo conhecimento sobre o que de fato a empresa está realizando.
Atualmente, existe uma infinidade de indicadores que podem ser adequados a todas as áreas
da empresa, sendo relevante o conhecimento das formas de aplicação e do quão abrangente
a ferramenta pode ser.
No caso da área de compras, conforme argumenta Baily et al (2000), a introdução de
indicadores de desempenho favoreceu o desenvolvimento de seu posicionamento estratégico
em relação às outras funções, e mostrou a importância de um efetivo alinhamento aos
objetivos organizacionais. Hoinaski (2015) aponta a melhoria no relacionamento com os
clientes, o melhor acompanhamento e avaliação dos fornecedores, o aperfeiçoamento dos
processos de compras como alguns dos resultados esperados com a introdução dos KPI’s no
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setor, e ressalta que a definição do indicador mais adequado pode ser um fator crítico na
eficiência na ferramenta.
Os KPI’s mais utilizados nas atividades de compras, conforme cita Hoinaski (2016) são: saving
de compras, lead time de compras, prazo médio de pagamento, evolução do preço, entrega
no prazo, custo dos suprimentos e volume de devoluções. O saving é a comparação entre o
que foi orçado e o que foi comprado, considerando também a diferença entre o último preço
e o atual, indicando o quanto de lucro e/ou economia a empresa obteve em determinada
operação de compra. O lead time é o intervalo de tempo gasto desde a requisição de compra
de material até a plena satisfação da demanda e serve para mensurar a eficiência do
processo.
Entrega no prazo é um importante indicador que mensura o nível de eficiência da empresa e
dos seus fornecedores, pois avalia todo o processo, desde o pedido do produto no fornecedor
até a entrega ao cliente final. O custo dos suprimentos apresenta qual foi o percentual das
vendas gasto nas compras de suprimentos, mensurando a eficácia das atividades através da
margem obtida. Por fim, o volume de devoluções se comparado com as vendas permite avaliar
a qualidade das compras e mostra onde será preciso realizar melhorias (HOINASKI, 2016).

3 AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Segundo a Norma Brasileira ABNT ISO 9001, que dispõe sobre um modelo de gestão da
qualidade para organizações em geral, a organização deve assegurar que o produto adquirido
está conforme com os requisitos especificados de aquisição. O tipo e a extensão do controle
aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido
na realização subsequente do produto ou no produto final. É um conjunto de regras que
padronizam serviços e produtos para que a gestão das empresas sejam melhores e mais
eficazes.
A ISO 9001 tem relação direta com a avaliação feita com os fornecedores, porque quando
eles não têm qualidade e não atendem aos requisitos custo, qualidade e entrega, sua empresa
automaticamente também peca nesses critérios.

3.1 IDF – Índice de Desempenho de Fornecedores

Através dos indicadores de alta performance, fornecedores são medidos, avaliados e
cobrados, de forma a se atingir e conseguir os melhores resultados.
Dentro deste novo processo de compras; estruturado, informatizado e acompanhado, o setor
de compras se prepara para estudar, conhecer e conseguir o máximo de seus fornecedores.
A partir destas mudanças – investimento em tecnologias, pessoas, gestão e controle do
processo de compras – os vendedores têm que se estruturar estrategicamente.
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Não basta apenas conhecer seus concorrentes e o negócio de seus clientes; torna-se agora,
como caráter estratégico, conhecer também o processo de compras e avaliação de
fornecedores adotados pelo cliente.
Geralmente os processos de avaliações usados pelos compradores são baseados em
negociações passadas. O vendedor deve sempre se abastecer de informações antes de
sentar-se com compradores estrategicamente capacitados. Uma rápida pesquisa sobre
fornecimentos passados para um determinado cliente como: desconto concedido,
concorrentes participantes, pontualidade na entrega e realização de pós-venda, pode ser de
grande valia antes de se iniciar uma nova negociação com este mesmo cliente.
A classificação de fornecedores pelos setores de compras de algumas empresas passa por
modelos de avaliação e sistemática de monitoramento de desempenho.
Como exemplo, demonstra-se neste artigo o IDF – Índice de Desempenho do Fornecedor.
Este índice é calculado matematicamente através do Fornecimento Esperado e da Qualidade
Esperada, conforme fórmula e tabela de ponderação:

IDF = (FE x Peso) + (QE x Peso)

Categoria Peso FE Peso QE
Tipo de Materiais 1 70% 30%
Tipo de Materiais 2 50% 50%
Tipo de Materiais 3 40% 60%
Tabela 1 - Peso por material, definido de acordo com o tipo de material a ser fornecido
Onde:
FE: Fornecimento Esperado: avalia o cumprimento do prazo de entrega considerando por
base a data de emissão da Nota Fiscal em relação à data de Remessa definida no Documento
de compra. Valor de 0 a 100.
QE: Qualidade Esperada = IQ (peso 75%) + NR (peso 25%), sendo:
IQ: Índice de qualidade – avalia a qualidade dos materiais ou serviços;
RR: Registro de reclamação na aplicação do material ou serviço.

A partir da nota no IDF, os fornecedores são conceituados conforme a tabela abaixo:

Conceito Faixa IDF
Ótimo 90 a 100
Bom 71 a 89
Regular 51 a 70
Insuficiente 0 a 50
Tabela 2 - Nota de conceito de fornecedores
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Uma falha causada pelo setor de expedição de um fornecedor, por exemplo, pode trazer
consequências desastrosas para clientes que primam pelo cumprimento do prazo de entrega,
fazendo com que este fornecedor seja impedido de participar de novas negociações com
estes clientes que utilizam de “notas” calculadas através de um IDF.

3.2 Qualidade do Fornecedor

Além de um bom resultado em um IDF, uma análise primordial para checar a qualidade de
um fornecedor é saber se o mesmo possui certificação ISO 9001 ou segue as recomendações.
Outra análise realizada pelo setor de compras é uma pesquisa do período de atividade do
CNPJ do fornecedor. Área de abrangência, garantia de produtos e serviços e se possui frota
própria, também são aspectos usados para avaliar a qualidade dos fornecedores.
Para uma nova negociação, preço, prazo e qualidade já não são os únicos indicadores de
qualidade de um fornecedor. Suas negociações passadas são medidas, calculadas,
registradas e usadas até mesmo uma mesa de negociações, podendo ser usadas
estrategicamente para conseguir mais descontos, ou melhora no prazo de entrega, ou outro
benefício para o cliente.

4 CONCLUSÃO
Os profissionais de compras passam agora a contarem com sistemas informatizados de
cálculos de desempenho de seus fornecedores.
As negociações tornam-se muito mais acirradas para os vendedores, os quais, em sua
maioria, estão despreparados para o alto nível de capacitação, informações e ações
estratégicas utilizadas pelos compradores.
As empresas investem não apenas em gerenciamento de relacionamento de clientes, mas
também de seus fornecedores, os quais hoje possuem “notas” de desempenho baseadas em
negociações passadas.
A seleção de fornecedores é uma prática que, no cenário estratégico, assume proporções
bem diversas daquelas observadas na seleção tradicional, onde a análise dos candidatos
considerava apenas os fatores chaves preço, qualidade e prazo. No novo ambiente, quesitos
como capacidade de gerenciamento do fornecedor, capacidade de processo e tecnologia,
aderência à regulamentação do ambiente, saúde financeira, certificação, programa da
produção e sistemas de controle, capacidade dos sistemas de informação, estratégias,
políticas e técnicas de vendas do candidato a fornecedor, são altamente influenciadores nas
negociações relacionais de longo prazo.
Conhecer estes processos, saber quais os pontos são mais relevantes para os setores de
compras, onde e de que forma estes pontos são utilizados para mensurarem e conceituarem
seus fornecedores, quais as estratégicas usadas pelos compradores no momento de uma
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negociação, são pontos fortes que ajudam na concessão ou não de benefícios adicionais que
certamente serão solicitados pelos compradores.
Os vendedores precisam se preparar mais, saber se estão sendo medidos e como são
medidos.
Sentar-se com compradores altamente capacitados e providos de ferramentas de controle de
fornecedores, treinados para conhecer seus vendedores tão bem quanto seus produtos ou
serviços, não é uma ação que deva ser executada sem um planejamento minucioso das
estratégias dos novos setores de compras.
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2017

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BELO HORIZONTE, ____/____/____

CURSO: Engenharia de Vendas

SEMESTRE/ ANO: 2017 TURMA: 25
TÍTULO DO ARTIGO: A Alta Performance do Setor de Compras – Processos e
Estratégias para Avaliação de Fornecedores

NOME DO AUTOR ASSINATURA

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REFERÊNCIAS

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AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES – Fábio Hoinaski

Disponível em <https://www.ibid.com.br/blog/avaliacao-de-fornecedores/> Acessado dia 03
Nov 2017