Caderno Prático | 2020-2021

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CASO PRÁTICO Nº 1 - PREVISÃO DE VENDAS

1- Tendo em conta a evolução semestral das vendas apresentada no quadro abaixo (em
toneladas), elabore a previsão de vendas de arroz, para o ano de 2021, utilizando o modelo
multiplicativo. Considere para o elemento de tendência (Y = a + bX) a seguinte informação:
b=87,5 ; a = Y − bX .

Evolução das vendas da empresa Cigalla

1º 2º
2017 1.900 2.000
2018 2.100 3.000
2019 1.700 2.200
2020 2.200 2.950

(Adaptado da Frequência de Marketing- 2018/2019)

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Resolução do Caso Prático n. º1

Semestres (X) Y T.C T.Cc S.I T C*100 S I Previsão de Vendas

1 1900 1950,0
2 2000 1950 2000 100 2037,5 98,2
3 2100 2050 2300 91,3 2125,0 108,2
4 3000 2550 2450 122,4 2212,5 110,7
5 1700 2350 2150 79,1 2300,0 93,5
6 2200 1950 2075 106,0 2387,5 86,9
7 2200 2200 2387,5 92,1 2475,0 96,5
8 2950 2575 2562,5
9 2650,0 97 88,8 - 2283,6
10 2737,5 98 111,2 - 2982,1
Total 5265,8

∑X ∑Y 1º S 2º S
Total (1-8) 36 18050 100
Média (1-8) 4,5 2256,25 91,3 122,4
79,1 106,0
a= 1862,5 92,1
87,5 109,5 197
88,8 111,2 200

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CASO PRÁTICO Nº 2 - A ELABORAÇÃO DE UM QUESTIONÁRIO

CASO MACHINI

PARTE A
O caso que vos quero contar começou numa fria manhã de fevereiro de 2020. Eram 10 horas
quando ele chegou. A recebê-lo estava eu e o Guilherme. Percebi logo que estava perante o
"cliente ideal" - sabia exatamente o que queria e ainda mais importante sabia o que nós lhe
podíamos dar. Despiu o sobretudo, aceitou o café, abriu a pasta, sacou a Filofax e começou a
falar:

- "Chamo-me Enzo Rapacini, sou milanês, e trabalho para uma empresa italiana, a
Machini, que se dedica à produção de máquinas circulares para a indústria têxtil.

Trata-se de uma empresa com elevado potencial tecnológico e que tem vindo ao
longo dos últimos anos, graças a um forte esforço comercial, a conquistar uma
posição de destaque no mercado mundial.

Em Portugal, começámos a operar em 1980, através de um acordo que

estabelecemos com uma empresa de Guimarães, a Motur - empresa que
comercializa diferentes tipos de equipamento para a indústria têxtil - e rapidamente
conseguimos atingir, de forma consistente, 15% de quota de mercado. Para este
resultado deveras positivo, num sector caracterizado pela grande competitividade,
muito contribuiu a nossa agressividade comercial associada ao grande
conhecimento do mercado português por parte da Motur.

Contudo, o ano passado, e contra todas as expectativas, as vendas baixaram de

forma acentuada. Não sei como explicar a quebra que tivemos, e por isso queremos
que façam um estudo de mercado que nos permita ter uma visão global do actual
mercado português de maquinaria têxtil, tanto a nível da oferta como da procura.

A nível da oferta quero saber quais as empresas que actualmente vendem

maquinaria em Portugal, e quais as suas quotas de mercado. Mas atenção, três
reparos importantes:

- primeiro, só me interessa as máquinas circulares pois a maquinaria recta não tem

qualquer significado para nós;

- segundo, preciso de ter uma perspectiva evolutiva das quotas das principais
empresas, mas basta ter essa evolução para cinco e dois anos atrás;

- terceiro, quero esses dados obtidos de forma directa, uma vez que os dados do INE
não descem ao nível desejado. Se quiserem podem utilizar uma listagem que nós
temos e da qual constam muitas empresas do sector.

Quanto à procura preciso conhecer a notoriedade das marcas, a razão de escolha das
marcas possuídas, a imagem das principais marcas - tanto a nível global como em
termos comerciais -, as intenções e expectativas face ao futuro, isto é, a intenção de

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 alargar o parque de máquinas.

Nas principais marcas concorrentes considerem a Tawar, uma marca alemã que
funciona como referência de qualidade mecânica, durabilidade e rentabilidade, e a
Corimi, uma outra marca italiana muito agressiva em termos comerciais e que pratica
preços muito atractivos.

Para terminar só quero dizer mais duas coisas: Dou-vos dois meses para realizar este
trabalho e quanto a dinheiros aviso-vos que não somos ricos; sejam, por isso,
comedidos na vossa proposta... Ah! e verdade, preciso da proposta amanhã..."

Esta última frase liquidou-nos. Para amanhã??

Guilherme, tens de ser tu a fazer a proposta. Eu estou rodeado de trabalho por todo o
lado. Já sabes, tem de ser uma proposta “comedida”, mas que toque em todos os
aspectos que foram referidos. Não te esqueças que uma boa proposta tem de ter:

1. O CONTEXTO DO ESTUDO, isto é, a sua razão de ser;

2. A DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS, ou seja, quais os pontos que julgamos ter que
cobrir para conseguir responder às dúvidas do nosso cliente;

3. A METODOLOGIA A ADOPTAR, isto é, como é que se deve realizar o trabalho;

(Utilizar dados secundários ou primários? Estudo qualitativo ou quantitativo? Como
recolher a informação: entrevista telefónica, correio ou entrevista pessoal?)

4. A AMOSTRA A CONTACTAR, ou seja, quem se deve contactar e que dimensão de

amostra se deve ter;
(Como obter a lista de empresas / Quem entrevistar?)

5. OS PRAZOS E OS CUSTOS."

E AGORA........
Sejam Guilhermes!
Quanto aos prazos, o cliente já os definiu, e quanto aos custos, não se preocupem... a vossa
proposta desde que comedida será aprovada

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 PROPOSTA DE ESTUDO

(projecto nº 87019)

ESTUDO BASE SOBRE O MERCADO DE MÁQUINAS CIRCULARES

Cliente: MACHINI

Data: fevereiro 2020

1. O CONTEXTO DO ESTUDO

1.1 A Machini é uma empresa italiana que se dedica à produção de máquinas circulares para a
indústria têxtil.

Trata-se de urna empresa com elevado potencial tecnológico e que tem vindo ao longo dos
últimos anos, graças a um forte esforço comercial, a conquistar uma posição de destaque no
mercado mundial.

Em Portugal, a Machini começou a operar em 1980 - detendo actualmente 15% de quota de

mercado -, através de um acordo estabelecido com uma empresa sediada em Guimarães, a
Motur.

1.2 Contudo, contra todas as expectativas, e contrariando as tendências, no ano passado as

vendas no mercado nacional baixaram de forma acentuada.

Com o objectivo de ter uma caracterização tão profunda quanto possível do sector, e de forma a
apoiar algumas decisões consideradas fundamentais, pretendem os responsáveis da Machini
realizar um estudo de mercado.

2. OS OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO ESTUDO

2.1 Para atingir os objectivos genéricos estabelecidos no ponto anterior, considera-se ser
necessário obter uma série de informações referenciando os seguintes aspectos:

2.1.1 o parque de máquinas circulares - número de empresas a operar em Portugal, o que

passará pela determinação do número e marca de máquinas circulares adquiridas nos últimos
cinco e nos últimos dois anos.

2.1.2 as expectativas da procura

(a) os índices de conhecimento das marcas;

(b) o modo de conhecimento das marcas possuídas;

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 (c) as razões de escolha das marcas de máquinas circulares possuídas;

(d) a imagem da "marca ideal" e das principais marcas - a estabelecer em função de uma
série de critérios:

d.1 a qualidade global

d.2 o país de origem

d.3 a durabilidade da máquina

d.4 a qualidade mecânica

d.5 as condições de pagamento

d.6 os preços praticados

d.7 o relacionamento comercial

d.8 a rentabilidade;

(e) o relacionamento comercial, incluindo-se nesta área os seguintes aspectos:

e.1 os prazos de entrega

e.2 o cumprimento dos prazos

e.3 a eficiência da assistência técnica

e.4 o número de visitas

e.5 as facilidades de pagamento

e.6 a rapidez de assistência

2.2 As marcas em análise serão a Tawar e a Corimi.

2.3 Esta listagem de objectivos decorre de uma primeira abordagem ao problema. Ela poderá
sofrer reajustamentos após a sua discussão com o cliente.

3. A METODOLOGIA A ADOPTAR

3.1 A investigação será elaborada a partir de um ficheiro de empresas, feita na base da listagem
da Machini e de outras listagens, que corresponderá a um quase censo do sector.

3.2 Através dos contactos a efectuar junto das empresas que constituem o ficheiro inicial
responder-se-á ao primeiro objectivo específico deste trabalho - definição do parque de máquinas
circulares.

3.3 Destes contactos efectuados sobre o ficheiro inicial, e com base no parque possuído,
fundamentalmente nas marcas possuídas, serão seleccionadas as empresas para caracterizar as
expectativas do sector.

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3.4 A recolha de informação processar-se-á do seguinte modo:

3.4.1 os primeiros contactos - ficheiro inicial -, serão realizados através de entrevistas

telefónicas, com base num breve questionário totalmente estruturado;

3.4.2 para a 2ª fase do trabalho - caracterização das expectativas -, recorrer-se-á a entrevistas

pessoais, com base num questionário estruturado.

3.5 O tratamento dos resultados será feito manualmente - os dados relativos ao ficheiro inicial -,
e mecanograficamente - a entrevista pessoal -, com a utilização de um programa específico para
estudos de mercado - o STAR.

Os resultados a nível da entrevista pessoal, serão analisados por:

(a) Região - propõe-se três zonas

a.1 Grande Porto, englobando o concelho do Porto e concelhos dos arredores;

a.2 Minho, englobando todos os restantes concelhos do distrito do Porto e os distritos

de Braga e Viana do Castelo;

a.3 Resto do País, englobando os restantes distritos do país.

(b) Marcas possuídas - considera-se, desde já, e face aos objectivos do estudo, a posse das
marcas MACHINI, TAWAR e CORIMI.

(c) Dimensão da empresa, estabelecida em função do número de trabalhadores e do número

de máquinas.

3.6 Os resultados serão apresentados de forma sucinta, através de um relatório numérico e

interpretativo com o suporte de gráficos.

NOTA: A Consulmark segue na realização dos seus trabalhos, o Código Deontológico da

ESOMAR.

4. A AMOSTRA A CONTACTAR

4.1 Para a determinação do parque de máquinas deverão ser efectuados aproximadamente 390
contactos.

4.2 Para a determinação das expectativas do sector deverão ser realizadas 100 entrevistas.

4.3 O objecto de estudo será constituído pelos indivíduos que sejam identificados como as
pessoas que, nas empresas em causa, detenham o maior peso nas decisões de compra/escolha
neste sector - sócios-gerentes, responsáveis pelo sector de compras ou pelo sector técnico
(produção).

Em algumas empresas prevê-se que a entrevista tenha que ser conduzida junto de mais do que
um elemento.

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5.PRAZOS PARA A REALIZAÇÃO DO ESTUDO

Este estudo deverá estar concluído um prazo máximo de 8 semanas.

6. CUSTOS E CONDIÇÕES DE PAGAMENTO

6.1 O custo deste estudo é de:

XXXXXXXX€

6.2 As condições de pagamento são:

50% aquando da adjudicação da proposta

50% após a entrega do relatório final.

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PARTE B

Dois dias depois de termos enviado a proposta o cliente voltou a "bater à porta" da Consulmark.
O ritual repetiu-se: a recebê-lo estava eu e o Guilherme; ele despiu o sobretudo, aceitou o café,
abriu a pasta, sacou a Filofax e começou a falar:

- "OK, a. vossa proposta está aprovada, mas gostaria de aprofundar alguns aspectos aqui
referidos e de colocar mais algumas questões que nos preocupam.

Primeiro, em relação às características que avançaram para definir a empresa ideal e as principais
marcas, gostaria que acrescentassem:

. a versatilidade da máquina, isto é, a capacidade que a máquina tem para fazer diferentes tipos
de malha;

. a informação prestada a nível técnico e comercial;

. o relacionamento pessoal, um aspecto muito importante neste sector.

Segundo, quero que vocês saibam as expectativas de crescimento do parque, isto é, quem
tenciona comprar máquinas circulares nos próximos tempos, digamos, no prazo de um ano, e que
marcas tencionam comprar.

Terceiro, e este aspecto é muito importante, as empresas que vocês contactarem através da vossa
listagem têm de ter fabricação. Assim, as empresas que não têm fabricação, e que tendo só
possuem máquinas rectas, não interessam para o estudo, isto é, não fazem parte do nosso
universo.

É tudo. Boa sorte e bom trabalho."

Ainda hoje penso que o Enzo Rapacini, enquanto descia as escadas, ouviu o "grito da
Consulmark". Mas durou pouco a "alegria de vencer"; logo a seguir começou-se a planificar o
trabalho.

- ''Guilherme, como sabes o planeamento é uma das fases mais importantes de um estudo de
mercado. Tendo em atenção os pressupostos do trabalho e as suas características específicas,
acho que podemos definir quatro momentos fundamentais:

(a) feitura do cronograma do trabalho;

(b) escolha das fontes/listagens para definição do universo (=contactos iniciais);

(c) elaboração dos questionários;

(d) envio dos elementos básicos para o trabalho de campo.

Vamos ter de dividir tarefas: eu trato do cronograma das tarefas e preparo os elementos para
enviar para a Intercampus - a empresa especializada em trabalho de campo a que vamos recorrer
-; tu tratas das listagens e elaboras os questionários."

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E AGORA...

Sejam Guilhermes!

Esquecendo a "listagem Machini" a que não têm acesso, que fontes escolheriam e que
metodologia adoptariam para criar o “quase censo do sector”?

E que perguntas se devem fazer? Elaborem os questionários nunca se esquecendo que existem
objectivos muito específicos para os quais se têm de obter respostas.

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CASO PRÁTICO Nº 3 –-O LANÇAMENTO DE UM PRODUTO - CASO CANON
- Elaborar um diagnóstico da situação
identificar as oportunidades de lançamento de um novo produto
relacionar e sistematizar informações relevantes que permitam fundamentar o seu
lançamento
- Caracterizar o processo de decisão de compra de bens industriais
- Estabelecer um plano concertado de lançamento do produto que contemple
segmentos alvo / posicionamento / marketing mix
- Identificar as funções dos distribuidores
- Avaliação económica do lançamento de um produto

(Os dados do caso que aqui se apresenta não traduzem com rigor a realidade do sector por questões pedagógicas)

A Copicanola representa em Portugal diversos equipamentos de escritório Canon, tais como

fotocopiadoras, faxes, máquinas de escrever, calculadoras, computadores e impressoras.

Em finais de 2020, perante a possibilidade de lançar em Portugal um novo modelo de

fotocopiadoras, realizou um estudo de mercado sobre uma amostra representativa de um
universo de 50.000 empresas e instituições que foram consideradas, a nível nacional e a curto
prazo, os clientes efectivos e potenciais de fotocopiadoras.

QUADRO I: EMPRESAS COM FOTOCOPIADORAS POR DISTRITO

% empresas c/ fotoco- nº médio fotocopiado- nº máximo de fotoco-
piadores res por empresa piadoras por empresa
Lisboa 55 1.1 60
Porto 25 1 15
Coimbra 10 0,9 4
Faro 5 0,8 2
Outros 5 0,8 2

A nível nacional o número médio de fotocopiadoras por empresa é de 0,8 para o universo acima
referido.

QUADRO II: MARCAS INSTALADAS

Marcas Fotocopiadoras instala- Grau satisfação dos clientes (%)
dos (quota de mercado) Satisfeitos Insatisfeitos
Rank Xerox 35 90 10
Minolta 20 95 5
Canon 13 95 5
Sharp 8 90 10
U-Bix 5 85 15
30 marcas restantes 19 60 40

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QUADRO III: Razões de insatisfação QUADRO IV: Consumo mensal de
a nível global fotocópias por cliente
fotocópias imperfeitas 40% < 5.000 cópias 50%
custo elevado fotocópias 20 5.000 a 10.000 17
avarias constantes 50 10.000 a 30.000 17
falta de assistência 40 30.000 a 50.000 4
consumo excessivo de 10 > 50.000 2
tonner não especificaram 10

QUADRO V: EVOLUÇÃO DAS VENDAS DE FOTOCOPIADORAS DO MERCADO

ANO 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Vendas (unids.) 2500 3200 3700 4500 5100 5800

QUADRO VI: REPARTIÇÃO DAS VENDAS (DO MERCADO) DE FOTOC. NOS

PRÓXIMOS 3 ANOS
Distritos %
Lisboa 45
Porto 30
Faro 2
Viseu 1
Outros 22

Sabe-se que existem ainda cerca de 250.000 empresas e instituições em Portugal que a médio e
longo prazo poderão vir a ser também potenciais clientes de fotocopiadoras.

O mercado de fotocopiadoras tem estado sujeito a uma grande evolução tecnológica,

particularmente a partir do inicio da década de 70 (surgiram as primeiras fotocopiadoras em
papel comum), em que se deu a entrada dos japoneses neste mercado - Canon, Sharp, U-Bix,
etc.-, e que vieram quebrar o quase monopólio da Rank Xerox. Esta evolução tem levado a que
os produtos registem uma vida útil média de 5 anos, por obsolescência tecnológica.

Coexistem em Portugal importadores e fabricantes destes equipamentos, o que se traduz numa

grande concorrência neste mercado. Existe igualmente uma grande diversidade de modelos que
se podem reunir em 4 grupos com características diferentes:

QUADRO VII
nº máximo cópias/mês nº cópias/minuto dimensão das cópias preço(€)
aconselhado
1500 até 10 A4 750 a 850
6000 10-15 A4 e B4 1250 a 1500
25000 15-30 máx. A3 e zoom 2000 a 3000
+ 50000 30 máx. A3 e zoom > 3500

Sabe-se que, regra geral, o custo unitário de cada fotocópia A4 varia entre €.01 e €.015 para
médios e grandes equipamentos.

No domínio da comunicação, as empresas têm concentrado os seus esforços na força de vendas e

só esporadicamente têm desenvolvido campanhas publicitárias em meios de larga difusão. Os
slogans utilizados pelas principais marcas têm sido:

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 Rank Xerox - "o prestígio"
Minolta - "zoom e qualidade"
Canon - "a qualidade prova-se"
Sharp - "agressividade no alto volume"
U-Bix - "regisconta-aquela máquina"

No Japão foi lançado um modelo inovador da Canon que se caracteriza essencialmente por:
. reduzida dimensão, apresentando-se como a primeira fotocopiadora portátil do
mercado
. dimensão máxima das cópias - A4
. baixo custo do equipamento
. capacidade - 8 cópias por minuto
. nº máx. de cópias por mês aconselhado - 1500
. sistema inovador em que o revelador e o tambor estão inseridos na cartridge
substituível, o que elimina a necessidade de remoção do tonner e reduz
drasticamente a necessidade de assistência técnica
. custo unitário da cópia - €.02

A empresa que representa em Portugal esta marca equaciona o lançamento deste modelo, pelo
que pretende traçar uma estratégia adequada para este efeito.

Quer pequenas quer grandes empresas estarão interessadas no novo modelo: as primeiras porque
consomem poucas fotocópias; as segundas porque possuem normalmente vários departamentos /
gabinetes que podem recorrer a fotocopiadoras deste género por questões de estatuto e / ou
sigilo, podendo-se, pois, apresentar o novo modelo como "pessoal".

A empresa fornece diretamente os seus clientes de Lisboa, utilizando distribuidores exclusivos

no resto do país, os quais asseguram a assistência técnica, tendo como contrapartida uma
margem habitual de 30% sobre o preço de venda ao utilizador. Para o novo modelo, dada a
reduzida assistência técnica a proporcionar, prevê-se apenas conceder uma margem de 25%.

O diretor de marketing apresenta à administração os seguintes valores previsionais para

fundamentar o lançamento do novo modelo:
• preço de venda pretendido (ao utilizador) - 750 €.
• preço de custo (inclui despesas alfandegárias) - 400 €.
• custos fixos diretos anuais:

2021 2022 2023 total

publicidade 40.000 15.000 15.000 70.000
apoio à distribuição 25.000 5.000 5.000 35.000
pessoal técnico novo modelo 10.000 12.500 15.000 37.500
outros custos 5.000 5.000 5.000 15.000
Total 80.000 37.500 40.000 157.500€

Os custos administrativos e da força de vendas são considerados custos fixos indiretos.

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Suponha que a Canon pretende atingir nos próximos 3 anos um volume de vendas de 4.500
fotocopiadoras, das quais 1.500 serão do novo modelo.

Para facilidade de raciocínio, admita que a empresa prevê que a repartição de vendas deste
modelo mantenha a distribuição prevista no quadro VI.

QUESTÕES:
1.1. Quantifique o parque instalado e o número de máquinas que o mercado irá absorver nos
próximos 3 anos.
1.2. Determine a quantidade de máquinas que o mercado irá absorver nos próximos 3 anos. Se
pretender pode utilizar os seguintes elementos:
_ _
b = Ny.x - y.x a = y - b.x x.y = 98.300 b = 657
2
Nx - (x) 2

1.3. Qual a quota de mercado da empresa nos próximos 3 anos?

2.1. Identifique os eventuais intervenientes no processo de compra

2.2. Caracterize as etapas do processo de decisão de compra de fotocopiadoras.

3. Realize a análise SWOT / TOFA.

4. Após ter identificado os diferentes segmentos, defina o posicionamento que considere mais
adequado ao segmento que escolher para o novo produto.

5. Apresente a política de produto que considere mais adequada.

6. Qual é a quantidade mínima de fotocopiadoras do novo modelo que a empresa tem de vender
por cada canal de distribuição nos próximos 3 anos para que este lançamento não se caracterize
por prejuízos?

7. Apresente a política de comunicação.

8. Face às previsões de venda e à estratégia que definiu, considera que o lançamento poderá ser
bem-sucedido?

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CASO PRÁTICO Nº 4 - A FORMAÇÃO DOS PREÇOS

Exercício 1
A Iogurte SA com o lançamento da “Linha Bebé” vai entrar num novo segmento de
mercado que se prevê venha a ter uma dimensão de 10,5 milhões de Euros em 2021,
correspondentes à venda de aproximadamente 32.307.690 embalagens.
Para a produção e lançamento deste iogurte, que possui características únicas, a empresa
realizou um investimento de €250.000 (que se traduziu numa capacidade produtiva de 3.000.000
unidades ano), sobre o qual pretende obter uma rendibilidade de 20%. Paralelamente, estimou os
seguintes custos para 2021:

Matéria prima €0.06 /unidade

Embalagem €0.03 /unidade
Salários €80.000
Amortizações €50.000
Publicidade €40.000
Força de vendas €20.000 + 2% comissão
Gastos gerais €50.000

Ao preço cobrado pela Iogurte SA, os grossistas e retalhistas acrescentam uma margem
de 10% e 20,5%, respectivamente, sobre o seu preço de venda.
Para auxiliar a determinação do preço de venda, a empresa encomendou um estudo
junto de 200 pessoas, tendo-se obtido as seguintes respostas:

Preço: €0.27 €0.30 €0.33 €0.36 €0.39 €0.42 TOTAL

a) 0 5 12 66 92 25 200
b) 20 40 78 57 5 0 200
a) Acima de que preço considera o iogurte caro?
b) Abaixo de que preço considera que o iogurte é de má qualidade?

As quotas de mercado dos principais concorrentes no segmento em causa são as

seguintes (em 2020):
Danune: 22%
LongaVitas: 17%
Yoplé: 15%

O Director de Marketing da Iogurte SA estabeleceu o preço de €0.25 à saída da fábrica para o

novo produto, valor que baseou na determinação:
1.1. Do ponto morto em valor, em quantidades e em quota de mercado.
1.2. Das quantidades, do valor e da quota de mercado a obter pela empresa para que esta pudesse
atingir os seus objectivos.
1.3. Do preço psicológico óptimo.
1.4. Do preço médio de mercado.
1.5. Considera adequado o preço estabelecido pelo Director de Marketing?

2. Se a empresa decidisse baixar o preço em 9%, que quantidade teria de vender a mais para
manter o resultado? E se aumentasse o preço em 5%?

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Exercício 2

(Por questões pedagógicas os dados não correspondem necessariamente à realidade)

As principais empresas em Portugal na área da higiene do lar são multinacionais, pelo que a
intensidade concorrencial é significativa. Contudo, a liderança incontestada do mercado de
abrasivos líquidos é detida por uma empresa portuguesa, a Sociedade Nacional de Sabões,
através do “Sonasol lava tudo” (quadro 2).

Quadro 1: evolução das vendas de abrasivos segundo a forma de apresentação (unid: tons)
2016 2017 2018 2019 2020
Líquidos 5.000 5.200 5.900 7.700 10.000
Pós 2.400 2.300 2.000 1.900 1.600
Cremes 1.100 1.260 1.350 2.050 2.400
Gel 210 220 230 350 480
Total 8.710 8.980 9.480 12.000 14.480

Quadro 2: evolução da quota de mercado do “Sonasol lava tudo” nos abrasivos líquidos
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Quota (%) 32,5 42,0 62,5 57,5 54,4 53,0 50,0

O “Sonasol lava tudo” resulta de uma fórmula que contém amoníaco, que se caracteriza
por uma grande capacidade de limpeza e desinfecção. Com efeito, só a amónia possui
propriedades únicas para desinfecção em profundidade de superfícies laváveis difíceis. Trata-se,
pois, de um produto com características únicas, facilmente identificadas e não preenchidas por
produtos concorrentes; todavia, a presença da amónia apresenta um cheiro particularmente
desagradável aos utilizadores (quadro 3).

Quadro 3: características principais do “Sonasol lava tudo” (resultados de um blind test)

Sonasol Média das outras marcas
- Limpar melhor as nódoas e manchas de superfície 160 100
- Desinfecção no lar em cozinhas e WC 170 100
- Cheiro desagradável 150 100

Assim, a SNS vinha desde há algum tempo a desenvolver uma nova fórmula isenta de
amónio e que apresentava como trunfos o perfume, a cor (para apelar à componente lúdica do
consumidor) e ainda o facto de não estragar as mãos, por ser um produto mais suave.

Este produto terá como alvo consumidores para quem a limpeza frequente dispensará a
utilização de produtos fortes, como o Sonasol, objecto de compra por parte de classes mais
baixas.

Para a produção do novo produto poderão ser utilizadas as actuais linhas de enchimento
do “Sonasol lava tudo”, onde existe capacidade disponível (até 600.000 unidades). Para a
produção da nova embalagem, que terá uma única dimensão, a SNS terá de adquirir uma
máquina de injeção/sopragem de plásticos, que custará 100.000€, e de que resultará uma
amortização anual de 10.000€. Será ainda necessário adquirir o molde da garrafa de plástico, que
se estima custar 20.000€, a que corresponderá uma amortização de 10.000€ ano.
Adicionalmente, a empresa terá de recrutar um operador para a máquina de sopragem, o que
implicará um encargo suplementar de 500€ por mês. O orçamento publicitário alcançará os

16
50.000€ por ano. Prevê-se ainda um custo variável de produção de €0,18 e um custo de
distribuição de €0,10 por unidade.

Os quadros 4 e 5 apresentam os resultados de um inquérito promovido para determinar a

receptividade a um produto perfumado e identificar os seus potenciais clientes.

Quadro 4: reacções ao aparecimento no

mercado de um abrasivo perfumado
Muito favorável 39.8%
Favorável 43%
Pouco favorável 10%
Desfavorável 7%
Indiferente 0,2%

Quadro 5: caracterização dos consumidores interessados Quadro 6: vendas do Sonasol por tipo
no abrasivo perfumado de embalagem em 2020
Classe % Idade do agregado % Tamanhos % vendas
familiar (ml)
Classe alta 5 0 -2 anos 39 500 30
Classe média-alta 28 2 - 6 anos 33
Classe média 57 6 - 9 anos 12 1000 50
Classe média-baixa 4 9 - 15 anos 8,5
Classe baixa 6 + de 15 anos 7,5 2000 20

O “Sonasol lava tudo” é comercializado em embalagem plástica esverdeada, de fácil

manipulação, em 3 tamanhos (quadro 6), apresentando instruções de utilização. As marcas
concorrentes privilegiam apenas 2 tamanhos: 750 ml e 1000 ml. De salientar que as principais
marcas concorrentes apresentam uma embalagem de 750 ml com dimensão semelhante à do
“Sonasol lava tudo” de 1000 ml, com poder de ilusão sobre os consumidores.

A SNS tem-se pautado por estratégias de penetração. As análises efectuadas indicam uma
certa fidelidade por parte do consumidor à marca. Todavia, esta fidelidade é muito volátil, pois
os consumidores são muito sensíveis não só ao preço, mas também a promoções especiais. Em
2020, o preço médio de venda aos retalhistas foi de €0,50 para a embalagem de 500 ml, €0,80
para a de 1000 ml e de €1,40 para a de 2000 ml. O preço por litro do “Sonasol lava tudo” é
substancialmente mais baixo que a média dos seus principais concorrentes. Contudo, esta
vantagem é atenuada pelo facto de os consumidores não fazerem uma comparação com base no
preço por litro mas sim no preço da embalagem. De salientar ainda que os retalhistas têm uma
margem de 20% sobre o preço de venda ao público.

Questão:
Estabeleça o preço para o produto a lançar, sabendo que a embalagem a utilizar será de 750 ml.

Sugestão: entre outros aspectos, considere a quota de mercado a alcançar no conjunto dos
abrasivos para que o lançamento não se caracterize por prejuízos no ano de lançamento (2021).
Considere, para a previsão do mercado, a fórmula y = a + bx, em que b = 1456 e a = y − bx .
Para simplificação, considere que 1 quilo = 1 litro.

17
Exercício 3

Cerca de 50 compradores industriais avaliaram os alternadores fornecidos por três empresas

distintas. A avaliação de cada atributo foi feita numa escala de soma constante (100 pontos). Os
compradores avaliaram ainda a importância relativa de cada atributo.

MARCA
Importância
Atributo A B C
25,0 Durabilidade 40,0 40,0 20,0
30,0 Fiabilidade 33,0 33,0 33,0
30,0 Entrega 50,0 25,0 25,0
15,0 Qualidade do serviço 45,0 35,0 20,0
100,0

1) Determine o valor percepcionado e a quota das percepções de cada marca.

2) Assumindo que os compradores estão disponíveis para pagar €2 por um alternador
médio, quanto é que cada empresa pode cobrar pelo seu?
3) Imagine que A decide alterar o seu preço para €2. Face ao preço estabelecido em 2),
quais as consequências desta alteração em termos de quota de mercado das 3 marcas?

18
Exercício 4

O mercado das fraldas é caracterizado por uma grande fidelidade dos consumidores à marca. O
motivo é o medo dos pais verem os seus filhos com o desagradável ‘chichi nas calças’. Este
medo é incutido nas pessoas pela publicidade das principais marcas. Há assim um grande receio
entre os pais de fugirem à marca habitual. Contudo, verifica-se uma maior sensibilidade aos
preços por parte dos consumidores bem como uma crescente convicção de que não há grandes
diferenças de eficácia entre as diferentes marcas. Resultados de um estudo da associação de
defesa dos consumidores Protexte indicam que não há, de facto, diferenças relevantes entre as
várias marcas. De acordo com esta associação, diferenças entre marcas inferiores a 5 pontos não
são significativas.

Resultados do estudo da Protexte

Marca Índice de qualidade
Dodote Etapas 93
Mombebé Ultra 91
Moltexe 85
Feira Doce 83
Continentes 81
Jumbos 86

A P&GA, uma multinacional com presença em Portugal, comercializa entre nós as fraldas descartáveis
com a marca Dodote. A P&GA Portugal é a líder incontestada com uma quota de mercado nas fraldas de
71%, possuindo uma notoriedade espontânea elevadíssima, para o que contribui o elevado investimento
publicitário da empresa. Contudo, tem vindo a perder quota de mercado para outras marcas, como a
Mombebé, que tem uma crescente notoriedade, e as fraldas com marca de distribuidor, nomeadamente a
Continentes.

Quotas de mercado nas fraldas descartáveis

2018 2019 2020
Marca
Dodote 80% 75% 71%
Mombebé - 9% 12%
Outras 20% 16% 17%

Em termos de preço, o mercado encontra-se dividido em 3 faixas: marcas super-premium, marcas

premium, e marcas económicas.

Estrutura de preços do mercado das fraldas descartáveis (preços médios de venda ao público)
Preço por emb. de
60 fraldas
Marcas super-premium
- Dodote Plus €20
Marcas premium
- Dodote Etapas €15
- Mombebé ultra €14,80
Marcas económicas
- Moltexe €11,25
- Feira Doce €11
- Continentes €10
- Jumbos €10,75
- Mombebé normal €12

Estudos efectuados pela P&GA revelam uma grande lealdade à marca entre os seus clientes. 60% são
leais à Dodote. Dos restantes, 25% compram alternadamente a Dodote e 15% compram a Dodote com

19
base no preço, aproveitando promoções ocasionais da marca (estes últimos clientes são, pois, muito
sensíveis ao preço).

Outras informações:
- margem dos grossistas e retalhistas nas fraldas descartáveis e outros produtos para crianças: 5% e
10% sobre o respectivo preço de venda
- custo variável de produção e distribuição de uma emb. (60 unids) de fraldas Dodot Etapas: €7,5

QUESTÕES

1. Suponha que a P&GA reduz o preço das suas fraldas Dodote Etapas em 10%. Qual o aumento das
vendas necessário para que a empresa mantenha o lucro que tinha com o preço original?

2. Para combater a erosão do mercado, a P&GA Portugal considerou três opções. Avalie cada uma delas.
- Opção A: um aumento dos gastos publicitários
- Opção B: uma redução de preços da Dodote Etapas
- Opção C: o lançamento, sem qualquer suporte publicitário, de um novo modelo, a Dodote Básica,
com um preço 15% inferior ao da Dodote Etapas

20
Exercício 5
(este caso é meramente académico)

Portugal é dos países europeus que menos gasta com a higiene oral. Contudo, tem sido notória
uma maior preocupação das pessoas com a saúde, nomeadamente oral, sendo crescente o número
de pessoas que usa dentífricos uma vez por dia. O mercado português dos dentífricos é de
dimensão reduzida sendo dominado por duas marcas internacionais: a Pepsodentes (da Levere) e
a Colgatte (da Colgatte-Palmoli). É, contudo, um mercado muito competitivo, que tem levado ao
desaparecimento de marcas tradicionais como a pasta medicinal Coutos. Paralelamente, assiste-
se ao desenvolvimento acelerado das marcas de distribuidor.

Consumo médio per capita de dentífricos (em ml)

2010 2020
Portugal 242 395
Itália 470 610
Espanha 340 500
Alemanha 850 880
França 640 710

A Colgatte-Palmoli empresa comercializa 14 dentífricos, a mais larga variedade de produtos do

mercado, a pensar na heterogeneidade das necessidades dos seus consumidores alvo que são,
entre outros:

- Os imediatistas (procuram benefícios imediatos, preocupados com a estética). A estes

fornece o Colgatte Branqueador, com 2 a 3 vezes mais capacidade de branqueamento que
um dentífrico normal;
- Os moderados (sabem como manter a higiene oral, e querem um hálito fresco e
agradável). A estes oferece o Colgatte Anticárie, que previne a cárie e deixa um hálito
fresco;
- Os entusiastas (experimentalistas, utilizam as inovações na área). A estes oferece uma
gama diversa de produtos, como fio dental e um dentífrico líquido (2 em 1 - dentífrico e
elixir)
- As crianças. A estas oferece o Colgatte Junior, com sabor a frutas, como morango e
banana.

A Pepsodentes tem sido pioneira no lançamento de novos conceitos no mercado português,

perdendo frequentemente a liderança nestes conceitos para a Colgatte, que tem sido muito rápida
a responder à inovação da primeira.

Quotas de mercado (em unidades) para alguns dos conceitos recentemente introduzidos no
mercado:
Conceito Quem lançou o conceito Pepsodentes Colgatte
Junior Pepsodentes 4% 5%
Anti-tártaro Colgatte 5% 7%
Mau hálito Pepsodentes 3% 4%
Sempre em pé Pepsodentes 4% 2%

21
Quotas de mercado globais nos dentífricos:
2018 2019 2020
Colgatte 47% 44% 42%
Pepsodentes 36% 35% 32%
Outras marcas 17% 21% 26%

No sentido de reforçar a sua posição no mercado, a Colgatte-Palmoli desenvolveu um novo

dentífrico, o Colgatte Fórmula Total, dirigido ao segmento dos ‘desleixados’ (fatalistas, só se
preocupam quando os problemas acontecem). Este produto actua abaixo da linha da gengiva,
fornecendo uma protecção completa e de longa duração (até 12 horas). Este novo produto será
lançado em embalagem de 75 ml e de 200 ml.

Preços médios de venda ao

público dos dentífricos em 2020
Preço por litro
Embalagem de 75 ml. €14
Embalagem de 200 ml. €10,5

Dimensão do mercado em 2020 por Crescimento previsível do mercado de

tipo de embalagem dentífricos em 2021
Emb. de 75 ml 24.082.819 unids. Emb. de 75 ml Crescim. real: 7%
Crescim. dos preços: 3.7%
Emb. de 200ml 10.718.943 unids. Emb. de 200 ml Crescimento real: 7%
Crescim. dos preços: 3.7%

Custos associados ao lançamento/produção/comercialização do novo dentífrico:

Pasta de dentes €2,5 /litro
Embalagem: €0,10/unidade (independentemente da dimensão da embalagem)
Comissão dos vendedores 3% sobre as vendas
Publicidade €300.000
Amortizações €35.000
Remunerações €50.000

Outras informações:
- Objectivos para o novo produto em 2021:
o 15% de rentabilidade sobre o investimento
o maximizar a quota de mercado
- Investimento: €200.000
- Capacidade instalada: 1.300.000 unidades
- Os retalhistas, em média, praticam uma margem de 17% sobre o preço de compra

QUESTÃO
Estabeleça o preço para o novo produto a lançar no mercado em 2021 pela Colgatte, quer para a
embalagem de 75ml quer de 200ml.

22
Exercício 6

A Kettle é uma empresa internacional que fabrica eletrodomésticos para nichos de mercado,
tendo como alvo clientes com elevado estatuto socioeconómico. Entre os produtos que fabrica
destacam-se as máquinas de café, waffles, robôs de cozinha, liquidificadores, entre outros. A sua
mais recente inovação, que está prestes a ser lançada no mercado, é um infusor de chá, que para
além de um mecanismo de rotação que proporciona uma melhor extração do aroma da planta
utilizada, possui um sensor de batimentos cardíacos que ajusta a preparação da infusão ao estado
do consumidor, proporcionando a melhor infusão de chá aos verdadeiros apreciadores desta
bebida. A acompanhar este novo infusor estará a oferta da maior coleção de chás gourmet
existente no mercado. Esta vasta coleção de chás resultou dos acordos estabelecidos pela Kettle
com várias empresas especializadas em chás/infusões. Os chás serão vendidos em embalagens de
10 e de 30 unidades/saquetas individuais.
Um desafio que se colocava à empresa era a fixação do preço para o infusor e para os pacotes de
chá no mercado Português. No sentido definir o preço para as embalagens de chá, a empresa
efetuou um pequeno estudo de mercado, que permitiu determinar a percentagem de pessoas que
compraria a embalagem de 10 unidades de chá a diferentes preços (ver tabela seguinte). Uma
análise preliminar destes dados permitiu identificar que a procura deste infusor pode ser descrita
pela seguinte função: Q = AP-1,6
Preço % que compraria
€1,60 + 25,7
€1,55 a €1,59 27,1
€1,50 a €1,54 28,5
€1,45 a €1,49 30,1
€1,40 a €1,44 31,8
€1,35 a €1,39 33,7
€1,30 a €1,34 35,7
Paralelamente, os acordos estabelecidos com os fornecedores das embalagens de chá traduziam-
se para a Kettle num custo unitário de aquisição e distribuição de €0,65 e de €1,50 para as
embalagens de 10 e 30 unidades. A análise dos dados Nielsen permitiu ainda observar os preços
praticados pelos concorrentes para as embalagens de chá:
Embalagens de 30 unids. Embalagens de 10 unids.
Qts. € Qts. €
Liptons 5.200.000 18.200.000 25.300.000 35.420.000
Sisleyss 4.200.000 14.721.266 15.800.000 21.300.000
Restantes concorrentes (12) 9.800.000 31.281.600 32.100.000 42.693.000
Total 19.200.000 64.202.866 73.200.000 99.413.000
A empresa estima ainda gastar €150.000 euros em publicidade, €70.000 com um gestor de
produto para os chás, e ainda €130.000 em gastos gerais. À semelhança de outras empresas no
mercado do café, a Kettle planeia vender diretamente aos consumidores as embalagens de chá
aproveitando os canais online e as entregas rápidas e económicas das empresas de transporte
(nota-se que cada encomenda a efetuar pelos consumidores terá que ter um número mínimo de
embalagens). Finalmente, os estudos de mercado realizados pela empresa conduziram a uma
previsão de venda de 77224 infusores de chá, estimando ainda que por cada máquina vendida
sejam consumidas semanalmente 10 saquetas de chá.
Tendo em conta a informação fornecida, estabeleça o preço para a embalagem de chá de 10 e 30
unidades a lançar em 2021 no mercado (considere que a venda é feita diretamente ao público).

23
CASO PRÁTICO Nº 5 - A DISTRIBUIÇÃO DO PRODUTOR

Exercício 1 Utilizar dados do painel de retalhistas da Nielsen

Construir indicadores para analisar a distribuição de uma marca
1. Considere a seguinte informação resultante do painel de retalhistas conduzido pela Nielsen,
representativa de um universo de 42.639 estabelecimentos comerciais e relativa ao bimestre
outubro / novembro de 2020.
Margarinas Marca A Marca B
Vendas
Euros 3.860.250 452.150 423.350
kgs 996.700 131.700 131.530
Lojas que negoceiam (nº) 19.600 4.260 2.180
Lojas em rutura de stocks (%) 3% 2% 0%
Compras do retalho (kgs) 906.500 117.860 142.400
Stocks do retalho (kgs) 815.500 124.760 89.580
Stock na área de venda (kgs) 611.880 95.300 63.180
Quota de stocks na área de venda - 15,6% 10,3%
Stock médio na área de venda (kgs) 3,5 2,8 4,9

As lojas que negoceiam a marca A venderam no período 627.601 kgs de margarinas, enquanto as
que negoceiam a marca B venderam 637.564 kgs. Determine:

1.1. A quota de mercado em valor de cada marca.

1.2. O preço médio de venda ao público da categoria de produtos e de cada marca.
1.3. A distribuição numérica e ponderada das marcas.
1.4. A qualidade distributiva das marcas.
1.5. As vendas médias / loja / mês das marcas em kgs.
1.6. As vendas ajustadas à loja média para as marcas.

2. A Lactis SA está a reorganizar a sua política de distribuição para o negócio do leite. O

objetivo passa por reduzir a sua distribuição numérica para 20%, na expectativa de que as vendas
mensais ajustadas à loja média tenham um incremento de cerca de 5%. As lojas que a empresa
pretende abandonar vendem, globalmente, cerca de 5.000.000 litros de leite (das várias marcas)
no bimestre. Sabe-se ainda que os retalhistas têm uma margem de 20% sobre os preços de venda.
Face a estes dados, determine o impacto anual nas vendas (em €) da empresa desta alteração na
distribuição. A poupança de custos anual associada a esta reorganização da distribuição é de
€150.000. Sabendo que a rentabilidade das vendas é de 7%, considera que a mudança é
financeiramente vantajosa?

Leite: Dados relativos ao bimestre julho/agosto de 2020

Nº lojas em que a marca Lactis está presente 11.000
Vendas (litros) da categoria 65.000.000
Vendas de leite da Lactis (litros) 8.500.000
Vendas da categoria nas lojas em que a Lactis está presente (litros) 55.200.000
Vendas da Lactis (€) 4.100.000
Universo de lojas A.C. Nielsen: 42.639

24
Exercício 2 Analisar as alternativas de distribuição direta e indireta
Avaliar o processo de mudança de canais de distribuição

(exercício adaptado de Aníbal Pires: Marketing: Conceitos, técnicas e Problemas de Gestão)

A Medical fabrica e comercializa equipamentos e instrumentos médicos. As suas vendas

atingiram em 2020 os 6,2 milhões de euros, repartidos entre as suas 3 linhas de produtos:
conductímetros, instrumentos eletrónicos de medida e instrumentos de imunologia. A Medical
comercializa os seus produtos através de distribuidores que têm uma margem média de 20%
sobre o seu preço de venda. Estes distribuidores comercializam normalmente outros produtos
utilizados pelos hospitais, centros de saúde, laboratórios de análises, centros de enfermagem,
consultórios, etc.
A Dismed, com um volume de negócios de 25 milhões de euros, é o principal
distribuidor de equipamentos médicos do mercado. É assim o principal distribuidor da Medical,
sendo responsável por 40% das vendas desta.
A Dismed cobre uma grande fatia do mercado com a sua força de vendas que visita os
clientes, apresentando toda a sua gama de produtos e prestando assistência técnica e crédito.
O vendedor da Dismed é sujeito a aproximadamente 10 dias de formação por ano para
ter conhecimentos técnicos básicos que permitam um contacto eficaz com médicos, enfermeiros
e outros técnicos de saúde que tenham um papel importante na compra dos produtos. O
programa de visitas traçado pela Dismed e a forma como cada vendedor normalmente reparte o
seu tempo são os seguintes:

Tipo de clientes Visitas / ano Duração aproximada de

cada visita (horas)
Hospitais 10 3

Centros saúde, centros de enfermagem, etc. 5 2

Repartição do tempo do vendedor

Deslocações 20%
Tarefas administrativas 25%
Tarefa de vendas (tempo com o cliente) 55%

A Dismed tem encargos fixos de 12.500 euros ano com cada vendedor, aos quais
adiciona 3,5% das respetivas vendas como comissão. A empresa antecipa ainda outros custos
com a distribuição direta na ordem dos 120.000 euros por ano.
Os gestores da Medical estão preocupados com a dependência que têm da Dismed e,
como têm a intenção de introduzir no mercado novos equipamentos médicos, muito sofisticados
e de alto valor unitário (superior a 100.000 euros/unidade), pensam na alternativa de distribuir
toda a sua gama de produtos aos cerca de 1580 clientes existentes no mercado:

Hospitais 70
Centros de saúde, de enfermagem 1.510
Total 1.580

QUESTÃO: Avalie a alternativa de distribuição direta por parte da Medical.

25
CASO PRÁTICO Nº 6 - POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO

Indicadores de avaliação de campanhas publicitárias

Exercício 1

1. Uma empresa promove os seus produtos junto de um mercado alvo definido como
sendo as mulheres entre os 20 e os 40 anos. Este mercado alvo corresponde a cerca de 45% do
total de mulheres da população nacional, que se aproxima dos 5 milhões.

A publicidade implementada pela empresa é veiculada através da imprensa:

Suporte Audiência % que pertence ao alvo da empresa

Olá 520.000 80%
Bela 750.000 72%

Sabendo que 200.000 mulheres são atingidas por ambos os meios, das quais 85% têm
idade compreendida entre os 20 e os 40 anos, determine:

1.1. O número de contactos úteis.

1.2. A cobertura útil.
1.3. A repetição.
1.4. O G.R.P.

Exercício 2

Uma empresa desenvolveu duas campanhas publicitárias alternativas para atingir uma população
alvo de 1.500.000 pessoas. Por qual optaria? Determine igualmente a taxa de cobertura útil da
campanha A.
Campanha A:
- Colocação de 2 anúncios na revista Mag, 4 na revista Focco e 3 na revista Cosmos. Sabe-se
ainda que no alvo há 100.000 pessoas que lêem a Mag e a Focco, 60.000 que leem a Mag e a
Cosmos e 25.000 a Focco e a Cosmos.

Revista Audiência % que pertence ao alvo

Mag 500.000 60%
Focco 700.000 50%
Cosmos 550.000 60%

Campanha B:
- Tem uma repetição de 3, atingindo 760.000 pessoas do alvo

26
ANEXO Nº 1 - PREVISÃO DE VENDAS (exercício extra)

O quadro seguinte retracta a evolução trimestral das unidades vendidas pela empresa "Telma,
SA" nos últimos 4 anos.
Utilize estes dados para efetuar a previsão de vendas da empresa para 2020, socorrendo-se para o
efeito do modelo multiplicativo.

Trimestre\Ano 2016 2017 2018 2019

1º trim. 10.000 11.100 14.000 15.300
2º trim. 9.000 10.500 11.150 15.000
3º trim. 14.500 15.200 16.000 18.050
4º trim. 16.000 20.000 20.000 22.400

27
 MODELO MULTIPLICATIVO: Y = TxCxSxI

(MMS) (MMC)
Trimestre Y (vendas) T.C T.C T C*100
1,0 10000,0 - - - 10757,0 -
2,0 9000,0 - - - 11307,7 -
3,0 14500,0 12375,0 12512,5 115,9 11858,4 105,5
4,0 16000,0 12650,0 12837,5 124,6 12409,1 103,5
5,0 11100,0 13025,0 13112,5 84,7 12959,8 101,2
6,0 10500,0 13200,0 13700,0 76,6 13510,5 101,4
7,0 15200,0 14200,0 14562,5 104,4 14061,2 103,6
8,0 20000,0 14925,0 15006,3 133,3 14611,9 102,7
9,0 14000,0 15087,5 15187,5 92,2 15162,6 100,2
10,0 11150,0 15287,5 15287,5 72,9 15713,3 97,3
11,0 16000,0 15287,5 15450,0 103,6 16264,0 95,0
12,0 20000,0 15612,5 16093,8 124,3 16814,7 95,7
13,0 15300,0 16575,0 16831,3 90,9 17365,4 96,9
14,0 15000,0 17087,5 17387,5 86,3 17916,1 97,0
15,0 18050,0 17687,5 - - 18466,8 -
16,0 22400,0 - - - 19017,5 -
Total 136,0 238200,0
Média 8,5 14887,5

n( XY ) − ( X )( Y )
APURAMENTO DA TENDÊNCIA: Regressão Linear: Y = A + B.X
ˆ =
n ( X 2
) − ( X )
2

Coef. b = 550,7 Coef. a = 10206,3 ˆ = Y

a − ̂X
PREVISÃO DE VENDAS (TENDÊNCIA)
Y17 = 19568,2
Y18 = 20118,9
Y19 = 20669,6
Y20 = 21220,3

28
29
30
31
32