UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Mestrado em Engenharia Automotiva

Sistemas de Engenharia John Deere Brasil

Descrição de um Ambiente de Engenharia para o Século XXI

Luiz Eduardo Ramos

Banca Examinadora:
Prof. Carlos Ricardo Trein, PhD
Agronomia - PPGSOLOS/UFRGS
Prof. José Antônio Esmério Mazzaferro, Dr
Engenharia - PROMEC/UFRGS
Prof. Milton Antônio Zaro, Dr
Engenharia - ULBRA
Prof. Telmo Roberto Strohaecker, Dr
Engenharia - PPGEM/UFRGS

Orientador:
Prof. Vilson João Batista, Dr. Eng.

Trabalho de Conclusão do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia como

requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia modalidade
Profissionalizante Engenharia Automotiva
 AGRADECIMENTO
A todas as pessoas da John Deere que acreditam em sonhos e que trabalham comigo para
transformar alguns deles em realidade. Em especial, meus agradecimentos ao Mário Santos e ao
Jones Dalmolin que nos últimos anos tanto tempo gastaram conversando e me ensinando sobre o
quê é uma fábrica. Agradeço também aos técnicos e engenheiros que participaram e participam
desta mágica diária que é o mundo da manufatura e que partilham comigo o amor pela
profissão.

DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meu avô Quintiliano por ter me feito ver que eu poderia fazer de
minha vida o que quisesse. Ao meu pai Luiz por ter trabalhado muito duro para que pudesse fazer
de minha vida o que eu quisesse. Ao meu filho Fábio por começar a acreditar que ele pode fazer
de sua vida o que quiser desde que lute muito por isso.

2
 SUMÁRIO
AGRADECIMENTO.................................................................................................................. 2
DEDICATÓRIA ......................................................................................................................... 2
SUMÁRIO.................................................................................................................................. 3
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................. 4
LISTA DE QUADROS............................................................................................................... 6
RESUMO ................................................................................................................................... 7
ABSTRACT ............................................................................................................................... 8
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 9
1.1 COMENTÁRIOS INICIAIS.............................................................................................. 9
1.2 TEMA E OBJETIVOS .................................................................................................... 11
1.2.1 Objetivo Principal..................................................................................................... 11
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................... 11
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS.............................................................................................. 13
2.1 SISTEMAS DE ENGENHARIA..................................................................................... 13
2.1.1 CAD ......................................................................................................................... 13
2.1.2 CAM ........................................................................................................................ 19
2.1.3 Vantagens, Desvantagens dos Métodos..................................................................... 21
2.1.4 Requisitos Necessários a um Sistema CN ................................................................. 21
2.1.5 Controle Numérico Distribuído (DNC) ..................................................................... 22
2.1.4 Nesting ..................................................................................................................... 24
2.1.5 CAE ......................................................................................................................... 25
2.1.6 Sistemas de Gestão ................................................................................................... 26
2.2 MUDANÇAS DE PARADIGMAS ................................................................................. 31
2.2.1 Paradigma de Revolução........................................................................................... 33
2.2.2 Novas Metodologias ................................................................................................ 35
2.3 TEORIA DAS RESTRIÇÕES......................................................................................... 36
2.3.1 A Meta de uma empresa ........................................................................................... 37
2.3.2 Indicadores da TOC................................................................................................. 37
3 EVOLUÇÃO DO CENÁRIO TECNOLÓGICO .................................................................... 39
3.1 EVOLUÇÃO DO CENÁRIO TECNOLÓGICO NAS EMPRESAS MUNDIAIS [MAU87]
.............................................................................................................................................. 39
3.2 BREVE HISTÓRICO DA JOHN DEERE BRASIL ........................................................ 42
3.3 EVOLUÇÃO DO CENÁRIO TECNOLÓGICO NA JOHN DEERE BRASIL ................ 47
4 ESTUDO DE CASO .............................................................................................................. 51
4.1 INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE ENGENHARIA DA JOHN DEERE BRASIL..... 51
4.2 DESCRIÇÃO DO SISTEMA ATUAL ............................................................................ 54
4.2.1 Projeto Piloto da utilização do Pro/Engineer em Manufatura..................................... 57
4.2.2 Relevância da utilização de Pro/Engineer na fabricação de chapas ............................ 61
4.2.3 Utilização em modelagem e fabricação de fundidos .................................................. 65
4.2.4 Utilização em modelagem e fabricação de ferramental.............................................. 71
4.3 COMPARAÇÃO ENTRE OS CICLOS DE MANUFATURA DE CHAPAS ATUAL E
ANTERIOR .......................................................................................................................... 75
4.3.1 Ciclo de Manufatura Anterior ................................................................................... 76
4.3.2 Ciclo de Manufatura Pro/Engineer ............................................................................ 77
4.3.3 Um novo modelo de custos para Sistemas de Engenharia.......................................... 78

3
 4.4.MÉTODO E HISTÓRICO DE TREINAMENTO............................................................ 81
4.5 LIÇÕES APRENDIDAS ................................................................................................. 87
4.5.1 Por que deu certo ? ................................................................................................... 87
4.5.2 Ameaças ................................................................................................................... 92
4.6 RESULTADOS ALCANÇADOS.................................................................................... 94
4.7 FEEDBACK DA CORPORAÇÃO.................................................................................. 96
4.8 MUDANÇAS NA ESTRUTURA DE PODER DA COMPANHIA ................................. 97
5 NOVOS PARADIGMAS - DESDOBRAMENTOS DOS SISTEMAS DE ENGENHARIA DA
JOHN DEERE BRASIL NA PRIMEIRA DÉCADA DO SÉC. XXI ......................................... 99
5.1 PADRONIZAÇÃO DOS AMBIENTES DE ENGENHARIA.......................................... 99
5.2 MANUFATURA VIRTUAL......................................................................................... 100
5.2.1 Conceito de Modelos Derivativos ........................................................................... 100
5.2.2 Conceito de Manufatura Virtual.............................................................................. 103
5.2.4 Conceito de Ferramentas Eletrônicas ( E-Tools )..................................................... 104
5.2.5 Conceito de Construção Virtual ( E-Building )........................................................ 105
5.2.6 Manufatura Virtual na John Deere Brasil ................................................................ 110
5.3 PERFIL DO ENGENHEIRO DA JOHN DEERE NO SÉCULO XXI............................ 116
5.3.1 Ambiente de Engenharia na Grande, Média e Pequena Empresa ............................. 116
5.3.2 Características dos ambientes de engenharia da John Deere .................................... 117
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 125
7 SITES CONSULTADOS ..................................................................................................... 126
8 ANEXOS............................................................................................................................. 127
ANEXO 1 COMO TUDO COMEÇOU ............................................................................ 127
ANEXO 2 CUSTOS, QUALIDADE E SERVIÇOS. NASCE UMA PAIXÃO PELA BIG
BLUE ................................................................................................................................ 129
ANEXO 3 AINDA SOBRE FORNECEDORES............................................................... 132
EPISÓDIO I QUE SISTEMA DE CAD DEVO USAR ? .............................................. 132
EPISÓDIO II PODE MUDAR QUE EU GARANTO ............................................... 134
EPISÓDIO III SE ELES USAM, NÓS USAREMOS TAMBÉM .............................. 135
ANEXO 4 - PARADIGMA A QUEBRAR: DESIGN X MANUFATURA......................... 135
ANEXO 5 O TIMONEIRO E A QUEBRA DE UM PARADIGMA CORPORATIVO .... 138
ANEXO 6 PARADIGMA A QUEBRAR O DESENVOLVIMENTO DE PÓS-
PROCESSADORES ........................................................................................................... 139
ANEXO 7 A LÓGICA COMPLETA ............................................................................... 141
ANEXO 8 O CURSO DE APRENDIZAGEM ................................................................. 144

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO DO ERP DA JOHN DEERE BRASIL (
BAAN IV )........................................................................................................................ 28
FIGURA 2 EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA DA EMPRESA HITACHI ................................... 41
FIGURA 3 EVOLUÇÃO DOS LOGOTIPOS DA EMPRESA: 1945 1999........................... 42
FIGURA 4 PRODUTOS SLC 1947 - 1965 ............................................................................ 43

4
FIGURA 5 PRODUTOS SLC 1969 1983............................................................................ 44
FIGURA 6 PRODUTOS SLC JOHN DEERE 1985 - 1996 ................................................ 46
FIGURA 7 COLHEITADEIRAS STS.................................................................................... 47
FIGURA 8 PROJETO PILOTO DE IMPLANTAÇÃO DO PRO/ENGINEER....................... 58
FIGURA 9 RESULTADOS ALCANÇADOS COM O PROJETO PILOTO DE
IMPLANTAÇÃO.............................................................................................................. 60
FIGURA 10 UTILIZAÇÃO ATUAL DO PRO/ENGINEER NO DESENHO E
MANUFATURA DE CHAPAS ........................................................................................ 61
FIGURA 11 PUNCIONADEIRA AMADA ............................................................................ 64
FIGURA 12 CORTE LASER TRUMPH................................................................................. 64
FIGURA 13 FLUXO DO PROCESSO ANTIGO DE PROJETO E MANUFATURA DE
FUNDIDOS ...................................................................................................................... 65
FIGURA 14 FLUXO DO ATUAL PROCESSO DE PROJETO E MANUFATURA DE
FUNDIDOS ...................................................................................................................... 66
FIGURA 15 PEÇAS ESCOLHIDAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO-PILOTO ...................... 68
FIGURA 16 TEMPO DE USINAGEM DAS PEÇAS ............................................................. 69
FIGURA 17 TAMANHO DOS ARQUIVOS EM LINHAS .................................................... 69
FIGURA 18 TAMANHO DO ARQUIVO EM KBYTES........................................................ 70
FIGURA 19 CUSTOS FINAIS DE PRODUÇÃO ................................................................... 70
FIGURA 20 ELEMENTOS DA BIBLIOTECA PADRÃO DE COMPONENTES DE
FERRAMENTAL ............................................................................................................. 72
FIGURA 21 ELEMENTOS DA BIBLIOTECA PADRÃO DE COMPONENTES DE
FERRAMENTAL ............................................................................................................. 72
FIGURA 22 ELEMENTOS DA BIBLIOTECA PADRÃO DE COMPONENTES DE
FERRAMENTAL ............................................................................................................. 73
FIGURA 23 MODELAGEM E MONTAGEM DE UM DISPOSITIVO DE FURAÇÃO ....... 74
FIGURA 24 DETALHAMENTO DE UM DISPOSITIVO DE FURAÇÃO ........................... 75
FIGURA 25 MODELO PARA TREINAMENTO PRO/ENGINEER .................................... 82
FIGURA 26 EXEMPLO DE MATERIAL DE TREINAMENTO........................................... 87
FIGURA 27 INTEGRAÇAO DAS INFORMAÇÕES DE ENGENHARIA ............................ 96
FIGURA 28 EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO EM MANUFATURA VIRTUAL ................ 104
FIGURA 29 MOTOR MONTADO VIRTUALMENTE SOBRE PLATAFORMA DE
TRANSPORTE ............................................................................................................... 106
FIGURA 30 PRODUTO COMPLETO MONTADO PARA ESTUDO DE
TRANSPORTABILIDADE ............................................................................................ 106
FIGURA 31 MONTAGEM VIRTUAL DE UMA FERRAMENTA DE FIXAÇÃO PARA
SOLDA........................................................................................................................... 107
FIGURA 32 ANÁLISES ERGONÔMICAS......................................................................... 108
FIGURA 33 ESTRUTURA DE PRODUTO NO MODELO DERIVATIVO ........................ 109
FIGURA 34 ESTUDO DE ROTEAMENTO DE CIRCUITOS HIDRÁULICOS ................. 109
FIGURA 35 CÉLULA DE ROBÔ DE SOLDA VIRTUAL E DETALHE DO DISPOSITIVO
DE FIXAÇÃO................................................................................................................. 110
FIGURA 36 ESTAÇÃO DE VISUALIZAÇÃO DE MODELOS DERIVATIVOS NO CHÃO
DE FÁBRICA ................................................................................................................. 111
FIGURA 37 ESTAÇÃO DE VISUALIZAÇÃO DE INSTRUÇÕES DE MONTAGEM
LINHA DE TRATORES................................................................................................. 111
FIGURA 38 INSTRUÇÕES DE MONTAGEM DE PROTÓTIPOS..................................... 112

5
FIGURA 39 SÍNTESE SOBRE UTILIZAÇÃO DE MODELOS DERIVATIVOS EM
LAYOUT INDUSTRIAL................................................................................................ 113
FIGURA 40 LAYOUT 3D DA FÁBRICA DE TRATORES................................................ 114
FIGURA 41 ESTUDO DE FRATURA DE CHAPA COM UTILIZAÇÃO DE ELEMENTOS
FINITOS......................................................................................................................... 115
FIGURA 42 CYCO WORKFLOW ANTIGO SISTEMA DE GESTÃO DA MANUFATURA
........................................................................................................................................ 116

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 INTRODUÇÃO DE NOVOS CONCEITOS DE ENGENHARIA...................... 49
QUADRO 2 TEMPOS MÉDIOS DO PROCESSO ANTERIOR DE MANUFATURA.......... 76
QUADRO 3 PRINCIPAIS CONCEITOS RECENTEMENTE INTRODUZIDOS NA JOHN
DEERE BRASIL............................................................................................................. 121

6
 RESUMO
Este trabalho procura sintetizar oito anos de experiência profissional na implantação de
recursos de Sistemas de Engenharia nas unidades industriais da John Deere no Brasil.

No capítulo 2 são apresentados Fundamentos Teóricos ( conceitos básicos de Sistemas de

Engenharia, fundamentos teóricos relativos a Mudança de Paradigmas e uma breve revisão sobre
a Teoria das Restrições ) que embasarão a descrição da evolução do cenário tecnológico que
atualmente compõe as operações de desenvolvimento de produto e de manufatura da John Deere
no Brasil. Esta descrição é feita no capítulo 3.

O capítulo 4 descreve a implantação dos recursos de Sistemas de Engenharia atualmente

em uso bem como faz estudos comparativos entre este ambiente e o ambiente anterior. Neste
capítulo também são apresentados alguns dos resultados alcançados no novo ambiente.

No capítulo 5 são apresentados novos conceitos ( atualmente em implementação )

derivados do ambiente descrito assim como define o perfil profissional desejado pela companhia
para os engenheiros que atuarão neste ambiente.

Nos Anexos são apresentadas descrições de eventos ou situações que de alguma forma
influenciaram o atual ambiente de engenharia da companhia no Brasil.

7
 ABSTRACT
This work presents a synthesis of eight years professional experience on the
implementation of Engineering Systems resources in the John Deere industrial operations in
Brazil.

On the chapter 2 are presented theoretical principles ( Engineering Systems basic

concepts, fundaments related to paradigm changes and a brief revision about Constraint Theory ).
These principles will base a description of the actual technological scenario where John Deere
does its Product Development and Manufacturing works in Brazil. This description is done in
chapter 3.

Chapter 4 describes the implementation of tge Engineering Systems resources actually

been used as well as presents comparisons between this actual environment and the previous
environment.

Chapter 5 present some new Engineering Systems concepts ( actually been implemented )
as well as defines a new professional profile fro the engineers that will work on this environment.

On the Appendix are presented descriptions of some events that somehow influenced the
actual John Deere Brasil engineering environment.

8
 1 INTRODUÇÃO

1.1 COMENTÁRIOS INICIAIS

A John Deere Brasil S.A, ao longo de seus 57 anos de história, tem caracterizado-se pelo
pioneirismo tecnológico em seus produtos e em seus processos.

Aliados a este fator histórico, uma série de outros fatores criou um caldo de cultura que
permitiu o desenvolvimento de um grande conjunto de ferramentas e processos cujo resultado é
conhecido no âmbito da John Deere Brasil como Sistemas de Engenharia .

Este trabalho procura caracterizar este ambiente, descrevendo algumas de suas

ferramentas e processos tanto de um ponto de vista técnico como de um ponto de vista histórico (
e em muitos momentos a contextualização sócio-histórica do ambiente em que operava a John
Deere Brasil será fundamental para o entendimento a respeito de sucessos e fracassos na
implementação de novas tecnologias ).

Esta caracterização prioritariamente objetiva sistematizar a compreensão deste conjunto

de recursos o qual em função de sua complexidade, diversidade, grande volume de pessoas
envolvidas, abrangência e, principalmente velocidade de evolução, não tem sido estudado pela
John Deere Brasil com o cuidado que merece. Tal estudo vai servir de embasamento para a
continuação do desenvolvimento de nossos Sistemas de Engenharia .

Por outro lado, a vivência de nove anos neste mercado especializado em fábricas e centros
de engenharia no Brasil, Argentina, Estados Unidos e México ( e indiretamente na Alemanha )
permite concluir que algumas das lições aprendidas na implementação em Horizontina e, mais
recentemente em Santo Ângelo, são universais e podem ser aproveitadas por qualquer empresa
do setor metal-mecânico interessadas em utilização de tecnologia de sistemas em seus processos
de engenharia.

De fato, ao longo destes anos em diversas ocasiões tivemos oportunidade de interagir com
empresas brasileiras que desejavam trilhar o mesmo caminho que a então SLC S.A. iniciou em
1993. Algumas das experiências com estas empresas são incluídas neste trabalho.

9
 Utiliza-se como método, além da descrição e documentação clássicas, a conceituação de
Paradigma e o embasamento teórica da Teoria das Restrições .

A necessidade de uma ferramenta de análise crítica é bastante evidente em um ambiente

altamente tecnológico. Neste ambientes, a definição de critérios de validação de recursos não
pode ser apenas técnica. Deve-se levar em conta também as facetas humanas dos processos
envolvidos. A compreensão do conceito de paradigma é utilizado para analisar as resistências
humanas a mudanças.

A técnica apresentada pela Teoria das Restrições é utilizada em parte para analisar
criticamente alguns aspectos da implantação do conceito de Sistemas de Engenharia,
principalmente no sentido de não perder-se a necessária vinculação com os objetivos básicos de
qualquer empresa. Por outro lado, a inclusão de uma descrição sucinta desta técnica justifica-se
uma vez que se trata de teoria fartamente aplicável na análise crítica como suporte a decisões no
ambiente de Sistemas de Engenharia.

Utiliza-se também o recurso de pequenos registros de eventos paralelos ( Anexos ) que de

alguma forma contribuíram para criação do ambiente de engenharia atualmente em utilização na
John Deere Brasil. Prioritariamente serão tratados nestes registros paralelos fatos relacionados ao
componente humano de nossos sistemas. Também são cobertos nestes Anexos temas que têm
sido partilhados com as empresas que têm vindo buscar em Horizontina subsídios para suas
decisões de negócios que envolvem Sistemas de Engenharia. Entre as empresas que recentemente
buscaram este tipo de apoio estão a Guerra e Randon, ambas empresas do ramos automobilísticos
e sediadas na Região Sul.

Outro objetivo bastante sério deste trabalho é definir linhas de partida para vários
desdobramentos do atual ambiente. Alguns destes desdobramentos são, neste momento, pequenos
projetos-piloto em andamento; outros são projetos aguardando aprovação para inclusão em
orçamento; outros ainda são ( e por que não ) sonhos povoando a imaginação de alguns
engenheiros ( e não é assim que tudo começa ? ) .

Mais do que a simples documentação de um processo de implantação, este trabalho

pretende ser um registro vivo (uma vez que os eventos sob estudo estão ocorrendo no momento
da redação do mesmo ) e analítico do processo de introdução de uma nova tecnologia industrial .

10
1.2 TEMA E OBJETIVOS

O tema desta dissertação é a descrição de um ambiente de desenvolvimento de engenharia

de produto e de manufatura que utiliza de forma extensiva as mais modernas ferramentas de
Sistemas disponíveis.

Uma solução completa de sistemas de engenharia tem como componente fundamental o

elemento humano. O entendimento deste fato é fundamental para a compreensão do status
atingido pela John Deere Brasil na utilização deste tipo de tecnologia.

Em julho de 2002 foi encerrada uma avaliação corporativa deste status. Os resultados não
surpreenderam mostrando que em uma escala planetária ( pois esta é a escala das operações da
John Deere ) os resultados alcançados em Horizontina são significativos. Este trabalho pretende
mostrar como foram alcançados e desta forma ajudar as pessoas da John Deere Brasil que
buscam o novo a descobrir a melhor forma de alcançá-lo. Para tanto olhamos um pouco para o
passado, um pouco para o presente e muito para as pessoas que fazem este empresa, estejam estas
pessoas em Horizontina, Santo Ângelo, Catalão, Rosário ( Argentina ), Moline ( Illinois, EUA ),
Monterrey ( México ), Mannheim ou Zweinbrucken ( Alemanha ).

Eventualmente as experiências aqui descritas serão de utilidade para outras empresas que
operem em ambientes semelhantes.

1.2.1 Objetivo Principal

Sistematizar o conhecimento adquirido e os métodos desenvolvidos nos anos de

implantação dos Sistemas de Engenharia na John Deere Brasil.

1.2.2 Objetivos Específicos

Descrever de forma ampla o ambiente de Sistemas de Engenharia em uso na John Deere

Brasil.

Identificar as melhores práticas desenvolvidas neste ambiente.

11
 Identificar pontos fortes e potenciais ameaças ao modelo de implementação da solução de
Sistemas de Engenharia adotada pela John Deere Brasil.

Identificar e descrever tendências e oportunidades presentes neste ambiente sugerindo

implementações futuras.

12
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.1 SISTEMAS DE ENGENHARIA

A seguir uma breve definição de algumas das tecnologias que compõe os Sistemas de
Engenharia da John Deere.

2.1.1 CAD
Com o contínuo avanço tecnológico, a soma de informações e conhecimentos que devem
estar sob o domínio do engenheiro cresce ininterruptamente. Os sistemas CAD se propõem a
auxiliar a manipulação e criação destas informações, sistematizando os dados de projeto
envolvidos, possibilitando uma rápida reutilização de informações quando necessário.

Os sistemas CAD deveriam suportar qualquer atividade de projeto na sua criação,

modificação, recuperação ou documentação. Apesar da sigla "CAD" incluir o termo "Design",
observa-se que são poucos os casos em que o computador efetivamente projeta alguma coisa,
servindo mais como uma ferramenta de auxílio à confecção de desenhos de engenharia ( e a
completa compreensão deste fato provavelmente explica a maioria dos casos de insucesso em
implementações desta tecnologia ). Sua maior contribuição ocorre no modelamento dos produtos
e componentes, e no detalhamento de seus desenhos. Em alguns sistemas CAD, o termo "design"
foi trocado por "drafting", tal sua aplicação como elemento puramente voltado a documentação
do projeto, o que em alguns casos pode levar a sub-utilização do sistema .

Outros sistemas que atuam na área de cálculos de engenharia são chamados de CAE
("Computer Aided Engineering"), onde são realizadas outras atividades do tipo análise estrutural
por elementos finitos (FEM), análise de escoamento, simulações multi-corpos, análise de tensões,
etc ...

Existem algumas tentativas relacionadas ao desenvolvimento de sistemas que realmente

possam tomar decisões no projeto, a grande maioria delas baseada em técnicas de Inteligência
Artificial. Porém, devido às dificuldades em se capturar a lógica do processo de desenvolvimento
de um projeto e à quantidade de dados envolvidos, a tarefa se torna bastante complexa,
originando poucos resultados práticos.

13
 Mesmo com essas dificuldades, os sistemas CAD são de extrema importância para o
projeto. As vantagens oferecidas no apoio ao projeto podem ser comprovadas em muitas de suas
etapas, indo desde uma melhor documentação e apresentação do produto, com melhoria da
qualidade dos desenhos, diminuição de tempo e custos e aumento de produtividade geral, até um
melhor gerenciamento do projeto.

Por outro lado, os sistemas CAD somente podem ter seu potencial totalmente aproveitado,
inclusive justificando-se técnica e economicamente, se estiverem integrados ao processo
produtivo como um todo. Em uma estrutura integrada, o CAD proporciona além dos ganhos
intrínsecos ao projeto do produto, aumento da eficiência das funções relacionadas ao
planejamento, fabricação e qualidade. Em outras palavras, o CAD deve estar integrado com
outros sistemas como CAPP, CAM e sistemas de gestão da produção ( PCP, MRP, ERP ).

Atualmente existe uma variedade de opções que devem ser consideradas ao se analisar os
sistemas CAD, dentre elas algumas caracterizam a funcionalidade do sistema, ou mesmo sua
aplicabilidade integrada com outros. Considerando o tratamento dos dados existem hoje no
mercado algumas variações, segue abaixo uma descrição sobre os sistemas 2D e sobre os 3D.

Sistemas 2D

Uma das vantagens de se usar CAD 2D é o rápido treinamento de operadores, geralmente

habituados ao uso das pranchetas comuns. Mas o seu uso é limitado, correndo o risco de
transformar o sistema em uma simples prancheta eletrônica, pouco mais produtiva que as
pranchetas comuns.

Para algumas aplicações a representação 2D é suficiente, como por exemplo em projetos

de esquemas elétricos, hidráulicos, circuitos e placas eletrônicas, onde não há necessidade de
informações volumétricas. Também na criação de vários tipos de croquis, para suportar a
produção por exemplo, o CAD 2D é mais apropriado. Neste caso ele deve trabalhar em conjunto
com um sistema CAPP, que seria responsável pelo gerenciamento dos dados representados no
croquis (como lista de ferramentas, instruções de montagem e/ou inspeção, etc..)

No projeto mecânico tem-se utilizado a representação 2D para o desenvolvimento de

desenhos de conjunto, pois são mais facilmente alterados. Nessa fase emprega-se grande número

14
de peças normalizadas, que são incluidas no desenho de forma interativa, o que confere uma
grande produtividade a esta atividade. Empresas do setor mecânico de pequeno e médio porte
preferem utilizar sistemas 2D, pois além do menor custo de aquisição e treinamento de seus
funcionários, esse sistemas exigem máquinas menos poderosas. Entretanto, existe hoje no
mercado uma série de sistemas 3D que se propõem a preencher essa lacuna (ver 7 SITES
CONSULTADOS ). b

O grande retorno da utilização de CAD 2D está na reutilização das informações, uma vez
que é bem mais fácil recuperar e modificar um desenho eletrônico, do que um desenho realizado
de forma convencional.

Sistemas 3D

O modelamento 3D apresenta as dificuldades que são próprias do processo de desenho,

pois o projetista é obrigado a considerar as três dimensões simultâneamente. Em alguns casos, a
utilização do modelo 3D é imprescindível, como, por exemplo, na aplicação de análises por
elementos finitos para verificação de tensões, escoamento, temperatura, etc. e ainda quando há a
necessidade de se calcular o volume, propriedades de massa e eixo de inércia e verificação de
interferêncais.(vide CAE )

A seguir são citados os principais métodos de representação 3D:

Modelagem por Wireframe

No passado a modelagem por wireframe era o principal método utilizado pelos sistemas
CAD, possibilitando ligar linhas entre pontos nos espaços 3D, permitindo a criação de modelos
espaciais e garantindo a consistência de vistas 2D derivadas e cotagem associada.

Com o avanço tecnológico e maior capacidade de processamento dos computadores, esses

sistemas começaram a ser substituídos pelos baseados nos métodos de modelagem sólida. Isto
também aconteceu em parte devido a dificuldade de uso dos wireframe quando necessário
incorporá-los em softwares de análise ou manufatura, já que não possuem nenhum tipo de
informação relacionada a características físicas dos componentes reais.

15
 Modelagem Solida CSG (Constructive Solid Geometry)

Sistemas que são capazes de realizar a modelagem sólida são muito mais poderosos que
simples modeladores baseados em wireframe. Esses programas são usados para construir
componentes que são objetos sólidos, e não simplesmente uma malha de linhas trançadas.

Um modelo CSG é uma árvore binária constituída de objetos primitivos e operadores

booleanos. Os primitivos são representados pelas folhas da árvore e os objetos mais complexos
são os nós. A raíz da árvore representa o produto completo. Cada primitivo é associado com uma
transformação 3D que especifica a posição, orientação e dimensões. Este método caracteriza-se
por compor modelos a partir de sólidos.

Utilizando sólidos para modelar os componentes, eles passam a adquir propriedades

físicas como volume, e caracterizando sua densidade, conseguimos obter outras características
como peso e massa. Assim o computador pode calcular várias propriedades físicas desses
componentes, como centro de gravidade, momento de inércia, etc. Estes cálculos podem ser
utilizados em componentes com formas irregulares, onde o cálculo manual se torna
extremamente difícil e trabalhoso. Além de facilitar o uso do modelo em softwares de análise.

Este método possui algumas limitações, sendo a principal a presença de um conjunto

limitado de operações e primitivos, o que por consequência limita as possibilidades de criação
por parte do projetista.

Modelagem Solida Brep (Boundary Representation)

A modelagem Brep é baseada nas técnicas de modelagem de superfícies anteriormente

existentes. A primeira geração de modeladores Brep representava objetos sólidos apenas por
tabelas de faces, arestas e vértices. Assim ele somente suportava objetos com faces planas.
Superfícies curvas eram modeladas por aproximação linear, num processo chamado
"facetamento".

16
 A segunda geração de modeladores Brep incluiu objetos primitivos com superfícies
analíticas, como cilíndros, esferas, cones, etc. Eles permitem a criação de modelos muito mais
complexos com geometria "exata". Para tal foi necessário o uso de algoritmos de interseção
muito mais complexos.

Outros desenvolvimentos em modelagem Brep foram dirigidos a melhorias na efetividade

de operações booleanas através de, por exemplo, o uso de diretórios de ocupação espacial, o que
reduz o número de verificações de interferência de face. Uma outra área de desenvolvimento foi a
expansão do número de formas geométricas que podem ser modelados com Brep.

A modelagem Brep possui algumas vantagens sobre a CGS, principalmente no tocante a

versatilidade na geração de modelos complexos e na velocidade de verificação de relações
topológicas. Isto acontece devido a maneira como o Brep registra as informações do modelo,
armazenando os parâmetros das arestas de forma explicita.

Modelagem Sólida Híbrida

Os métodos de modelagem sólida CSG e Brep são frequentemente combinados para gerar
modelos de componentes. Cada um desses métodos possui suas limitações, e componentes de
difícil criação fazendo uso de um ou outro, podem ser gerados mais facilmente usando uma
combinação de ambos os métodos.

A maioria dos sistemas modeladores sólido comerciais são híbridos utilizando tanto o
método CSG quanto o Brep.

Modelagem Sólida baseada em Features

Um feature pode se definido como um elemento físico de uma peça que tem algum
significado para a engenharia. Ele deve satisfazer as seguintes condições:

· ser um constituinte físico de uma peça;

· ser mapeável para uma forma geométrica genérica;

· ser tecnicamente significante, sob o ponto de vista da engenharia; e

17
 · ter propriedades predizíveis.

O significado técnico de feature pode envolver a função à qual um feature serve, como ele
pode ser produzido, que ações a sua presença deve iniciar, etc. Features podem ser pensados
como 'primitivas de engenharia' relevantes a alguma tarefa de engenharia.

A modelagem por features vem ganhando espaço principalmente dentro da engenharia

mecânica. O método permite criar furos, chanfros, rasgos, etc, para serem associados com outras
entidades ou faces. A modelagem por features é baseada na idéia de se desenhar utilizando
building blocks - blocos de construção. Ao invés de se usar formas analíticas como
paralelepípedos, cilíndros, esferas e cones como primitivos, o usuário cria modelo do produto
usando primitivos de maior nível que são mais relevantes para sua aplicação específica. Esta
abordagem deveria fazer com que os sistemas de modelagem sólida ficassem mais fáceis de
serem usados. Entretanto, o conjunto fixo de features oferecido pelos atuais modeladores é muito
limitada para uso industrial, o que limita as possibilidades do projetista. Assim fica claro que os
features devem ser adaptáveis aos usuários e que a biblioteca de features deve ser extensível.

Os esforços para especificação formal de uma linguagem de especificação de features,

iniciados em 1990, proporcionaram que a versão mais nova do STEP incluísse features definíveis
pelo usuário através de uma linguagem padrão de especificação de features.

Modelagem Sólida Paramétrica

A modelagem sólida paramétrica permite que se crie modelos de produtos com dimensões
variacionais. As dimensões podem ser ligadas através de expressões. Ligações bidirecionais entre
o modelo e o esquema de dimensionamento permite a regeneração automática de modelos depois
de mudanças nas dimensões e atualização automática das dimensões relacionadas. Na figura a
seguir observa-se um modelo de um eixo escalonado em que a dimensão do diâmetro menor
depende do diâmetro maior através da equação Da = Db/2. Caso a dimensão do diâmetro maior
seja alterada, a dimensão do diâmetro menor é automaticamente alterada. Caso a dimensão do
eixo menor seja alterada, a dimensão do eixo maior pode se automaticamente calculada pela
inversa da função relacionamento.

18
 Nem todos os sistemas CAD paramétricos provêem esta bi-direcionalidade, devido a
complexidade que isto envolve, o que penaliza o projetista, pois este tem que pensar na
estruturação das ligações dimensionais antecipadamente, sem o que a alteração do modelo pode
implicar em que ele seja refeito.

2.1.2 CAM
Podemos definir CAM como auxílio via computador da preparação da manufatura,
representando as tecnologias usadas no chão de fábrica, dizendo não só a respeito da automação
da manufatura, como: CNC (Comando Numérico Computadorizado), CLP (Controle Lógico
Programável), coletores de dados (DNC), como também a tomada de decisão, plano operacional,
etc.

Apesar de toda esta abrangência, o termo CAM , as vezes, ainda é sinônimo da

programação CN, conceito que ficou muito difundido com a sigla CAD/CAM, que representa
módulos de programação CN em sistemas CAM.

2.1.2.1 Funções da Programação CN

Os sistemas CN normalmente são utilizados para o cálculo do caminho da ferramenta, a

partir da representação geométrica da peça disponível na forma computacional. Outra opção é a
simulação final do programa, onde pode-se visualizar a usinagem. Com essas duas funções
citadas é possível obter com boa precisão do tempo principal da operação, pois seu cálculo é
determinístico, dependo dos movimentos da máquina

Os comandos de um programa CN são os responsáveis pelo acionamento de uma

máquina CNC, informando todas as etapas de fabricação de uma determinada operação de uma
peça . Uma linha de comando de um programa CN pode conter informações sobre o movimento
da ferramenta (movimento rápido, interpolação, etc...), informações tecnológicas (velocidade,
avanço, etc...), ou informações que acionam funções auxiliares (ligar refrigerante, eixo árvore,
etc...). A obtenção dessas informações depende sobre tudo dos dados da peça a ser usinada,
considerando-se as limitações da máquina, as características do CNC e da ferramenta .

19
2.1.2.2 Métodos de Programação CN

Programação Direto na Máquina - MID (Material Data Input)

Esse método de programação descreve a programação direto no chão de fábrica, sendo

viabilizado devido aos recursos dos novos CNC. Neste método, o programador, com a geometria
à disposição, define o percurso da ferramenta e transforma em linguagem (função de máquina). É
utilizado em eventuais modificações, para otimização de programas na máquina, e na
programação de peças relativamente simples em oficinas de fabricação.

Programação Manual

Neste caso, o programador interpreta o desenho da peça, calcula os pontos da trajetória da

ferramenta, preenchendo um formulário que poderá ser digitado ou enviado diretamente ao
operador da máquina, que digitará diretamente nela . Esse tipo de programação tem sido
facilitada pela utilização de ciclos automático, sendo de fácil execução para geometrias não muito
complexas.

Programação Auxiliada por Computador:

O mais tradicional método de programação auxiliada por computador é o que utiliza a

linguagem APT ("Automatically Programmed Tool"). A função do programador, utilizando esse
método, é escrever o programa fonte, aonde definisse a geometria da peça e/ou o percurso da
ferramenta, via definição de forma padronizada pela linguagem de entes geométricos e funções
auxiliares. Esse programa fonte é trabalhado por um processador, que realiza os cálculos
geométricos, determina o contorno da ferramenta e gera um arquivo neutro (CLDATA ou
CLFILE) independente da máquina. Posteriormente esse arquivo é pós-processado, gerando um
arquivo específico a máquina.

Um segundo método é aquele executado pelos modernos sistemas CAD/CAM, onde a

entrada é o desenho da peça ou o percurso da ferramenta. Interativamente, no módulo CAM do
sistema, inicia-se a programação CN que gerrará um arquivo neutro.

Num terceiro novo conceito de programação CN, conhecido na Alemanha como WOP (
"Wertattsoriertierte Programminerung" ), o usuário inicia a programação a partir de um sistema
CAD e trabalha interativamente, definindo os parâmetros geométricos, de ferramentas e

20
tecnológicos, através de ícones gráficos. Gera-se também um arquivo neutro, que posteriormente
será pós-processado.

2.1.3 Vantagens, Desvantagens dos Métodos

A programação direto na máquina e a programação manual, apresentam o inconveniente
de não serem produtivas, pois gasta-se muito tempo no cálculo da trajetória da ferramenta.
Também, o programador tem de conhecer os códigos específicos de cada marca e modelo. Como
agravante à programação direto na máquina, tem-se o fato da máquina permanecer parada
durante a programação.

A vantagem dos programas auxiliados por computador está no fato da não necessidade da
realização dos cálculos da trajetória, transferindo esse trabalho para os recursos computacionais.

A grande desvantagem das programações auxiliadas por computador, apesar da geração

do arquivo neutro (CLDATA), é a necessidade de um pós-processador para cada tipo de CN. No
caso da utilização da linguagem APT, tem-se também a necessidade de se otimizar o programa, o
que muitas vezes é feito diretamente pelo operador da máquina, tornando o programa neutro
incompatível com o programa fonte.
Os sistemas CAD/CAM, apresentam também o inconveniente de serem fechados, não permitindo
a integração com outros módulos CAD/CAM, não atendendo as necessidades de um ambiente
CIM. A grande vantagem desse método está na facilidade da construção geométrica e na
visualização do processo.

Nota: para uma discussão a respeito da aplicabilidade e importância do domínio da

técnica de desenvolvimento de pós-processadores ver Anexo 6 Paradigma a quebrar : o
desenvolvimento de pós-processadores.

2.1.4 Requisitos Necessários a um Sistema CN

q Possibilitar a integração com sistemas CAD para diminuir esforços de digitação de dados
geométricos;

21
 q Trabalhar integrado com sistemas com sistemas CAPP para possibilitar uma integração
dentro de um ambiente CIM;

q Possuir estrutura modular, para garantir sua implantação gradual e possibilitar expansões;

q Oferecer uma interface comum de programação para facilitar a comunicação dos usuários,
tanto a nível de escritório quanto no futuro, na programação na máquina CN;

q Executar cálculo automático das coordenadas da ferramenta, baseado na geometria da

peça, verificação e testes, livrando o usuário para a realização de tarefas voltada ao
planejamento de processos, eliminando tarefas mecânicas e repetitivas;

q Simular os programas gerados;

q Possuir uma base de dados para cadastramento de diversas máquinas CN, para ser
possível a geração dos programas para as diferentes máquinas CN;

q Possuir interface amigável formada por ícones, facilitando o aprendizado a técnicos

menos experientes;

q Possuir uma tabela de mapeamento do local de armazenagem do programa CN, com sua
respectiva identificação, para possibilitar a transmissão DNC.

2.1.5 Controle Numérico Distribuído (DNC)

Os primeiros sistemas DNC foram implementados no final da década de 60 nos EUA e
Japão, para gerenciar e distribuir os programas CN. Esperava-se a simplificação do
gerenciamento e distribuição de programas, maior velocidade na transmissão dos dados, e maior
confiabilidade na operação de transmissão. Inicialmente restringiam-se ao gerenciamento e
distribuição dos programas. Em seguida, surgiram comandos simplificados, onde parte das
funções do CN eram deslocadas para o computador, barateando-se o hardware do CN, mas
aumentava-se o risco de parada da linha.

Atualmente, pode-se dizer que o DNC possui várias funções:

q integração de outros setores da empresa (engenharia, produção,...);

22
 q integração de sistemas CAD com máquinas CN;

q gerenciamento e distribuição de programas CN;

q correção de dados;

q aquisição e processamento de dados da produção e de máquinas CN;

q funções parciais de controle da produção e do fluxo de materiais.

Diversas são as formas de realização destas funções. A forma clássica, que pode ser
chamada de DNC terminal, utilizando-se o terminal anteposto à máquina operatriz intermediando
a transmissão de dados. Desse modo o comando centralizado de funções não é possível, sendo a
iniciativa da transmissão dos dados a cargo do operador.

Uma segunda forma, pode ser chamada de DNC remoto. Ela permite o comando
centralizado, e é necessária quando robôs e máquinas operatrizes são utilizadas no contexto de
sistemas flexíveis de manufatura. Neste caso os programas são transmitidos e a máquina é
preparada remotamente para a usinagem. A decisão da transmissão parte do computador
controlando a linha.

2.1.5.1 Benefícios do DNC

Pode-se listar as seguintes vantagens de utilização do DNC:

q maior velocidade e segurança na transferência de informações do que quando utilizamos

outros meios ;

q utilização de componentes padronizados;

q melhor organização e maior capacidade disponível para o armazenamento dos programas

CN;

q maior racionalização do trabalho e rapidez na tomad ade decisões;

q controle dos dados da produção em tempo real;

q ajuda a integração da empresa

23
2.1.4 Nesting
Nesting é uma sofisticação do CAM convencional que pode ser definido como um
conjunto de técnicas ou algoritmos pela qual geometria CAD é extraída e distribuída numa
chapa virtual de uma forma otimizada. Assim como no CAM convencional, o ambiente de
Nesting também deve permitir a definição dos caminhos de corte das ferramentas. Uma vez
definidos estes caminhos de corte ( a partir da disposição otimizada das peças na chapa virtual )
os mesmos serão traduzidos por pós-processadores específicos para cada máquina ( na verdade
para cada comando de cada máquina pois observa-se que o mesmo modelo de máquina CNC
fabricada em momentos diferentes poderá ter alterações em seu Comando Numérico que criarão a
necessidade de modificações no pós-processador ).

Dentro desta tecnologia existem duas linhas ou áreas a explorar:

2.1.4.1 Nesting Estático

Neste caso o operador de determinada máquina CNC de posse de seu planejamento de

produção ( ou de suas ordens de fabricação ) e conhecedor das diferentes chapas disponíveis, dos
diferentes tempos de setups e dodesempenho de sua máquina, utiliza localmente um software de
Nesting para otimizar o corte das peças que lhe toca fazer acomodando-as nas diferentes
espessuras de chapa de acordo com seu julgamento.

2.1.4.2 Nesting Dinâmico

O software de Nesting, neste caso, é interfaceado com o MRP da companhia ( o qual

estará decidindo coisas como a seqüência de fabricação das peças, quantas de cada, onde cada
peça será utilizada na linha de montagem, etc ).

Conceitualmente a troca de informações entre o sistema de Nesting e o MRP devem

prover uma solução geometricamente otimizada para o corte das peças.

24
 Nota: A experiência da John Deere com softwares de Nesting pode ser resumida nas
seguintes idéias:

q existe um significativo ganho potencial para a utilização de Nesting em produtos que

utilizam extensivamente chapas. Tanto no caso do Nesting Estático como no Dinâmico
existem experiências muito bem sucedidas na companhia.

q Em geral os principais fabricantes de máquinas CNC desenvolvem seus próprios softwares

de Nesting ( em geral Estáticos ) e em pelo menos um caso ( Corte Laser Trumph ) o
software de CAM original da máquina manteve-se como a melhor solução possível sem
concorrência no mercado.

q A utilização dos softwares de Nesting Dinâmico é limitada freqüentemente pela

complexidade dos fluxos de produção. Uma mesma máquina de corte laser, por exemplo,
no caso da operação de Horizontina, estará fabricando peças para três diferentes linhas de
produtos. A necessidade de peças para diferentes produtos ( isto é, para diferentes volumes
e timings ) torna necessário um quase permanente estado de redefinição dos programas o
que torna a utilização de Nesting Dinâmico praticamente inviável.

q Numa operação mais simples certamente o conceito mostrar-se-á viável. Tivemos uma
experiência na fábrica em Catalão ( Colheitadeiras de Cana ) onde o Nesting Dinâmico
teve sucesso servindo a apenas uma linha de produto.

q Embora inegavelmente o corte de chapas permanecerá como uma disciplina importante

nos fluxos de produção da John Deere, é necessário observar-se a rápida e abrangente
introdução de tecnologia de plásticos substituindo a utilização de chapas em nossos
produtos, tanto em peças pequenas como em peças grandes ( como as blindagens laterais
das colheitadeiras, por exemplo, grandes consumidoras de recursos de corte de chapas até
então ). Este processo de substituição de peças de chapa por plástico certamente porá em
discussão a continuidade do desenvolvimento de novas ferramentas de Nesting.

2.1.5 CAE
Engenharia Auxiliada por Computador ( Computer-Aided Engineering ) é a disciplina da
utilização de computadores na simulação de comportamentos ( deformações, estresses, fluxos de

25
fluidos, vibrações, ruídos, etc ) de componentes mecânicos e sistemas. Estas simulações
objetivam complementar a prototipagem real ( geralmente demorada e cara ) e são feitas baseadas
em modelos matemática dos problemas físicos. Estes modelos são resolvidos através de
diferentes procedimentos numéricos como por exemplo o Método dos Elementos Finitos ( FEM -
Finite Element Method ).

CAE é muito proximamente relacionado ao CAD e ao CAM e é responsável pela

validação ( prototipagem virtual ) de um produto qualquer como um telefone celular, um disco
rígido de computador, um carro, uma ponte, um avião ou um motor.

2.1.6 Sistemas de Gestão

Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas
computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas
foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio,
plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produção
utiliza um sistema próprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informação
fica dividida entre diferentes sistemas.

Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade de obtenção

de informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de
um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao
agregar, em um só sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos
processos de negócio das empresas.

26
 Os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource
Planning). Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo
grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade,
controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations
Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de
informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de
informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP
passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento de
Recursos de Manufatura).

Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de

sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de manufatura, mas com escopo
que ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo, foram criados os módulos de
Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria, entre
outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para todo o
empreendimento, são denominados sistemas ERP.

Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que
suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura típica de
funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base

27
 de dados comum e utilizados por todos os módulos

Tabelas Logísticas Módulos Novos - JDB

Tabelas Fiscais E-Order
Tabelas Financeiras Serviço
Baan IV - Commom Comercial
Empresa Exportação
Cliente Importação
Fornecedor Reposição Peças
Funcionário Order Fulfillment DFT
Parâmetros Métricas
Contabilidade Interligação com Stpoint
Contas a Receber Controle de Chassis
Baan IV Finance
Contas a Pagar Fábrica Kanban
Fluxo de Caixa Roteiro
Custos Ferramentaria
Orçamento Manutenção
Fundição
Itens
Controle de Projeto
Controle de Compras
Engenharia Controle de Decisão
Baan IV Distribution Controle de Vendas
Part Tracking
Estoque DPAR/PPAP
Livros Fiscais Controle Qualidade
Custo Padrão Estatísticas de Vendas
Inventário Financeiro Fluxo de Caixa
Controle Engenharia Orçamento Investimento
Baan IV
Controle de Itens Controle de Veículos
Manufacturing
Roteiro Avaliação Fornecedor
Materiais
MPS/MRP Achieving Excellence
SFC Pedido Internos

FIGURA 1 ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO DO ERP DA JOHN DEERE BRASIL (

BAAN IV )

Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além
deles, alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da
Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros.

Implantação de Sistemas ERP

As funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica

que reflete uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral. Para
flexibilizar sua utilização em um maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas
ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em um certo
grau.

Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os

requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das
vezes, os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se

28
aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a
seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada empresa
utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados
com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para
que o sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a
customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses
casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus
requisitos específicos e adotar processos genéricos.

Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após
uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além
disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os
impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e
estratégia da organização.

Benefícios na Utilização de Sistemas ERP

A utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados
operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis.
Além disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com
base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefício da implantação é a
adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas funcionaldades dos sistemas, que
resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização.

Utilização de Sistemas ERP no Processo de Desenvolvimento de Produtos

Apesar de não possuírem um módulo específico para o processo de desenvolvimento de

produtos, os sistemas ERP tem diversas funcionalidades que suportam as atividades desse
processo dispersas entre seus módulos. Entre essas funcionalidades estão: gerenciamento de
dados de produtos, gerenciamento da BOM (Bill of Materials), planejamento de processo macro,
APIs para sistemas CAD (Computer Aided Design) e gerenciamento de fluxo de trabalho.

29
 Na aplicação de sistemas ERP no desenvolvimento de produtos, devem ser analisadas as
sobreposições de funções entre esses sistemas e os sistemas de engenharia
(CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM) e exploradas as possibilidades de integração entre eles.

Sobreposição de Funções e Integração entre Sistemas ERP e PDM

Em geral, as sobreposições de funções entre sistemas ERP e PDM são:

Gerenciamento da Estrutura de Produto ou BOM

Gerenciamento de Mudanças de Produto

Gerenciamento dos Dados e Características do Produto.

O ponto comum de uma possível integração entre sistemas ERP e PDM é a Estrutura de
Produto (BOM). Com a sobreposição de funções, o problema é como se obter vantagens
competitivas na passagem dos dados da engenharia para a manufatura. Ainda não existe uma
abordagem definida, mas algumas soluções possíveis são:

Transmissão, em uma direção, dos dados da BOM para o sistema ERP utilizando APIs
(Application Program Interface) dos fornecedores de pacotes;

APIs bidirecionais nas quais o ERP envia para o sistema PDM informações necessárias
para a análise de custo e modificações;

Possibilitar que o ERP obtenha a BOM diretamente do PDM quando esta for criada e
mantenha estes dados com status de em projeto até que a atividade esteja completada.
Enquanto isso os dados ficam sobre o controle do PDM.

Um dos benefícios de uma efetiva integração entre sistemas ERP e PDM deve ser a
eliminação de dados redundantes e a redução do ciclo de transferência de dados da engenharia
para a manufatura. Deve-se observar que, atuamente, alguns sistemas ERP estão incorporando às
suas soluções funcionalidades completas de um sistema PDM, distribuídas ao longo de seus
módulos.

30
 Sobreposição de funções e integração entre sistemas ERP e CAPP

A sobreposição de funções entre sistemas ERP e CAPP ocorre nas informações sobre
seqüência de operações de fabricação, equipamentos utilizados e tempos (plano de processo
macro).

Geralmente, os sistemas ERP dispõe de um módulo de Apoio à Gestão de Produção em

Processos, no qual são geradas as informações do plano macro. Estas informações são básicas
para o funcionamento do sistema. No entanto, os sistemas ERP não têm podem gerar e gerenciar
todos os detalhamentos do plano de processo necessários em um ambiente de Engenharia
Simultânea. Para gerar e gerenciar os detalhamentos do plano macro (FMEA, Plano de Controle,
Condições de Usinagem, Ferramental, entre outros) é necessária a utilização de sistemas CAPP.

Como no caso da integração entre sistemas PDM e ERP, ainda não existe uma abordagem
definida para a integração entre CAPP e ERP. Atualmente a transferência dos dados da
engenharia para a produção muitas vezes ocorre por duplicação de atividades ou ainda por
digitação dos dados no sistema ERP.

2.2 MUDANÇAS DE PARADIGMAS

O termo "mudanças de paradigma" vem sendo muito utilizado na literatura empresarial.
Muitos tentam rotular suas teorias como mudanças de paradigma pois essa conotação é muito
bem aceita pelo mercado [NET 97].

Mudança de paradigma é bem aceita pelo mercado pois reflete algo inovador, mostra algo
que vem mudar antigas formas de atuar para tornar-nos mais competitivos. Porém, poucas dessas
"novas" teorias realmente são mudanças de paradigma.

Para entender o que são mudanças de paradigma precisa-se entender o que é um

paradigma.

Para Barker [BAR 93], paradigma é: "um conjunto de regras e regulamentos (escritas ou
não) que faz duas coisas: (1) estabelece ou define limites; (2) diz como devemos comportar
dentro desses limites para sermos bem sucedidos."

31
 Com isso, pode-se concluir que uma mudança de paradigma é uma mudança de
pressupostos básicos do campo de conhecimento, uma mudança nas 'regras do jogo', um novo
conjunto de regras. Paradigmas diferentes diferem significativamente em seus pressupostos
básicos.

Como uma mudança de paradigma é a criação de um novo conjunto de regras

(abandonando-se a maioria das regras anteriores), e como "quando estamos no meio de um
paradigma, é difícil imaginar qualquer outro paradigma" , as pessoas que praticam o paradigma
predominante não serão as pessoas que irão mudar o paradigma, na verdade elas serão contra
qualquer mudança de paradigma.

Assim, uma mudança de paradigma não é algo suave. Como o título do livro de Kuhn [
KUH75 ] já sugere, uma mudança de paradigma é uma revolução. E uma revolução muda o
status quo.

Quem geralmente faz revoluções? Certamente não são as pessoas que estão melhor
posicionadas no status quo vigente, as pessoas que se destacam no paradigma predominante.

Existem duas categorias de "revolucionários" identificadas por Kuhn:

1. Um jovem que acabou de ser treinado. Ele estudou o paradigma, mas não o pôs em prática.

2. Uma pessoa mais velha mudando de área. Muito provavelmente a pessoa foi um perito em
outra área e, por algum motivo, resolveu mudar completamente.

Precisa-se parar um pouco para examinar que vantagens essas duas categorias de pessoas
têm em comum. Primeiro, as duas têm uma "inocência operacional" sobre a área em que
acabaram de entrar. Elas não entendem muitos dos aspectos mais sutis da comunidade a que
querem se juntar. Segundo, não sabem o que não pode ser feito. Por que isso é uma vantagem?
Muitos simples, se você não sabe que não pode atingir algo, algumas vezes você consegue...a
grande vantagem que essas pessoas têm é uma certa ignorância.... elas fazem perguntas
"idiotas"... Elas não percebem que não deveriam desafiar as práticas correntes porque ainda não
aprenderam essas proibições." [BAR 93]

32
2.2.1 Paradigma de Revolução
Os revolucionários, como são ignorantes em relação ao paradigma corrente ou são novos
em relação a ele, não possuem senso de propriedade sobre o mesmo e, dessa forma, têm uma
maior tendência a questioná-lo, a inovar. Os revolucionários não têm muito o que perder
defendendo essa nova teoria, enquanto que os praticantes do paradigma corrente têm muito o que
perder.

Kuhn diz que, os maiores nomes da área são contra a mudança de paradigma. Nada mais
natural. Eles construíram sua carreira (muitas vezes brilhante) em cima do paradigma corrente, e
é natural que eles não aceitem a opinião de 'leigos'.

Quando os defensores de um paradigma corrente falam de um 'revolucionário', eles

geralmente afirmam que aquela pessoa não conhece nada da área em questão. A verdade é que os
revolucionários não entendem muito do paradigma predominante, eles estão tentando trazer um
novo paradigma para a área.

"Paradigmas novos colocam em grande risco todos os que praticam o velho paradigma.
Quanto mais alta a posição da pessoa, maior o risco. Quanto melhor você for no seu paradigma,
mais você investiu nele e mais coisas você terá de perder mudando o paradigma." [BAR 93]

Se não fosse a resistência a mudanças de paradigma o campo de conhecimento não

evoluiria. Se todos mudassem constantemente, não desenvolveríamos uma teoria até o seu
potencial.

"A transferência de adesão de um paradigma a outro é uma experiência de conversão que

não pode ser forçada... A fonte dessa resistência é a certeza de que o paradigma acabará
resolvendo todos os seus problemas e que a natureza pode ser enquadrada na estrutura
proporcionada pelo modelo paradigmático. Inevitavelmente, em períodos de revolução, tal
certeza parece ser obstinação e teimosia e, em alguns casos, chega realmente a sê-lo. Mas é
também algo mais. É essa mesma certeza que torna possível a ciência normal ( solucionadora de
quebra-cabeças ). É somente através da ciência normal que a comunidade profissional de
cientistas obtém sucesso, primeiro explorando o alcance potencial e a precisão do velho
paradigma e então isolando a dificuldade cujo estudo permite a emergência de um novo
paradigma." [KUH 75]

33
 Por que é que mudanças de paradigma acabam ocorrendo, quer as pessoas queiram ou
não? Isso ocorre porque as metodologias se obsoletam. Para entender como isso acontece vamos
analisar, brevemente, a evolução de uma metodologia.

Para que é que criamos uma nova solução para determinada coisa? Para eliminar alguns
problemas e melhorar nossas vidas. A nova metodologia é baseada nos problemas que
encontramos atualmente nesse campo. Se a metodologia criada e implementada for bem sucedida
qual deve ser a conseqüência? Mudança da realidade. Se não mudarmos a realidade, não
melhoramos nosso desempenho. Não estou dizendo que qualquer mudança é uma melhoria, mas
sim que sem mudança não há melhoria.

Muda-se a realidade, o que acontece com a metodologia (políticas) criada, que mudou a
realidade? Deve-se analisar essa questão um pouco melhor. Cria-se a metodologia baseada numa
realidade que pretende-se mudar. Somos eficazes e mudamos a realidade, logo mudamos alguns,
ou todos os pressupostos que foram a base da nova metodologia. O que podemos concluir disso?
Que a nova metodologia vai ficar obsoleta e, quanto mais eficaz ela for, isto é, quanto mais
rápido e melhor ela mudar a realidade, mais rápido ela irá se tornará obsoleta!

Este uso de uma metodologia que mudou em muito a realidade. Ela foi a grande
responsável pela melhora significativa no nosso desempenho nesse campo, e por isso mesmo se
tornou obsoleta. Mas temos a tendência de fazer extrapolações do passado, isto é, de achar que se
algo funcionou muito bem até agora então vai continuar funcionando muito bem. Numa situação
dessas não iremos estar abertos a mudanças. Muitas vezes o que acontece é que tenta-se adaptar a
metodologia para tentar continuar melhorando, sem mudar os nossos pressupostos básicos. Faz-se
seguinte raciocínio: "Funcionou tão bem até agora que não se deve mais parar de usá-la." Cria-se
políticas e dogmas em cima dessa solução do passado. Vamos na contramão do bom senso.
Acaba-se fazendo com que a grande solução do passado seja o grande problema do presente!

Se a solução mudou a realidade na qual ela foi baseada isso quer dizer que os
pressupostos nos quais ela se baseou não são mais válidos. O que nos leva a concluir que não
devemos achar que se algo funcionou no passado então vai continuar funcionando no futuro.

Essa conclusão leva ao que a grande maioria das pessoas está acreditando cada vez mais,
que uma organização precisa criar um ambiente onde um processo de otimização contínua exista,

34
onde a mudança seja a política. É por isso que uma mudança de paradigma é bem vista, mas
precisa-se ser mais cuidadosos quando denominamos algo uma mudança de paradigma.

2.2.2 Novas Metodologias

As "novas" metodologias, que são denominadas mudanças de paradigma, continuam
sendo baseadas nos mesmos pressupostos e regras das teorias 'antigas'. Os defensores dessas
"novas" metodologias são, na sua maioria, pessoas que estão inseridas na teoria tradicional.

Uma teoria que muda um paradigma tem pressupostos significativamente diferentes da

teoria que é utilizada no momento. Seu criador deve ser alguém, como Kuhn disse,
completamente de fora da área em questão ou um jovem que acabou de ser treinado no
paradigma atual. A metodologia deve ser abertamente criticada pela grande maioria das pessoas
que se encontram no paradigma atual.

Os três seguintes itens mostram se é uma mudança de paradigma ou não:

1. Não compartilhar os pressupostos com o paradigma predominante;

2. Ser atacada pelos praticantes do paradigma predominante e;

3. Ter sido criada por alguém que não é um perito do paradigma atual.

Na maior parte das vezes que algo é chamado de mudança de paradigma verifica-se que
nenhum dos três requisitos são verdadeiros. Na maioria das vezes o que acontece é que um perito
da área em questão sofisticou o paradigma predominante, tornando-o mais complexo, e chama
isso de mudança de paradigma.

Então, quando encontramos algo que dizem ser uma mudança de paradigma precisamos
nos certificar que essas três coisas são verdade, caso contrário, não estaremos diante de uma
mudança de paradigma.

O que está acontecendo é que o ambiente está cada vez mais dinâmico. Esse dinamismo
faz com que nossas práticas administrativas se tornem obsoletas muito rapidamente. Nós não
estamos acostumados nem preparados para lidar constantemente com mudanças. Há poucos anos
não se tinha preocupação com esse tipo de mudança radical. Uma pessoa, durante toda sua
vida, não precisaria passar por muitas mudanças de paradigma (muitas vezes não passava por

35
nenhuma). Já que a necessidade de se lidar com mudanças tão radicais não existia, nosso sistema
educacional não se baseava em técnicas de solução de problemas mas sim em memorização.

2.3 TEORIA DAS RESTRIÇÕES

O presente capítulo apresenta uma síntese da Teoria das Restrições, conceito proposto por
Goldratt em 1987.

Segundo Goldratt, restrição é qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um

desempenho maior em relação a sua meta. A Teoria das Restrições (TOC) tem como objetivo
principal, descobrir onde a bloqueio ou restrição. Como todo sistema a restrição ou seja uma
fábrica é balanceada pela sua capacidade ou fluxo determinado pela velocidade das restrições.

A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto é, um conjunto de elementos

entre os quais há alguma relação de interdependência. O desempenho global do sistema depende
dos esforços conjuntos de todos os elementos do sistema. Um dos conceitos mais fundamentais é
o reconhecimento do importante papel da restrição de qualquer sistema.
A analogia usada é comparar a empresa com uma corrente. Se tracionarmos uma corrente,
onde ela quebrará? No seu elo mais fraco, na sua restrição. Logo, se queremos aumentar a
resistência da corrente, onde devemos concentrar nossos esforços? No elo mais fraco, na
restrição. A restrição do sistema é que dita seu desempenho, logo, se quisermos aumentar o
desempenho do sistema precisamos identificar a restrição e explorá-la. Se aumentarmos a
resistência de qualquer outro elo que não o mais fraco, não estaremos melhorando o desempenho
da corrente como um todo.
A Teoria das Restrições consiste de três partes:

1- A ferramenta para resolver um conjunto de problemas chamada de teoria das restrições

focando o processo. Para melhor qualquer processo é essencial responder três questões: O que
mudar? Para que mudar? Como causar/motivar a mudança?
2- A ferramenta do gerenciamento diário/rotina , pode ser usada significativamente para
vitalizar as habilidades do gerenciamento, através da comunicação, mudança efetiva,
construção de equipe e sinergia e

36
3- Inovando, promovendo soluções criativas pela aplicação da teoria das restrições, por
exemplo, aplicação específica de uma área, como introduzir uma meta , mercado, vendas,
gerenciamento do projeto.

2.3.1 A Meta de uma empresa

A meta e condição de sobrevivência de uma empresa é ganhar dinheiro hoje e no futuro.
Para fazer a ponte entre o Lucro Líquido e o Retorno Sobre o Investimento a TOC tem três
medidas. Para julgar-se uma empresa se ela está indo em direção à sua meta são necessárias três
perguntas simples: "Quanto dinheiro é gerado pela empresa? Quanto dinheiro é capturado pela
empresa? E quanto dinheiro deve-se gastar para operá-la?".

2.3.2 Indicadores da TOC

Ganho (G): "índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas".
Ganho é definido como todo o dinheiro que entra na empresa menos o que ela pagou a
seus fornecedores, esse é o dinheiro que a empresa gerou, o dinheiro pago aos fornecedores é
dinheiro gerado por outras empresas. Ganho igual preço de venda menos o custo.
Investimento (I): "todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que
pretende vender".
Despesa Operacional (DO): "todo o dinheiro que o sistema gasta transformando
Investimento em Ganho"; ou, "todo dinheiro deixado no sistema".

"Retirar o valor acrescido do inventário não significa que não temos estas despesas". Não
há valor acrescido ao produto, todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Investimento
em Ganho é colocado nessa medida. Despesa Operacional é intuitivamente compreendida como
todo o dinheiro que "temos que colocar constantemente dentro da máquina para mover suas
engrenagens." Salários, desde o presidente da empresa até a mão-de-obra direta, aluguéis, luz,
encargos sociais, depreciações, etc.
Precisa-se ter em mente que a restrição é o tempo disponível do recurso restritivo. Para
aumentar o Ganho da empresa é necessário tirar o máximo possível desse tempo disponível.

37
 É necessário dar preferência aos produtos que têm maior ganho, e ao mesmo tempo, dar
preferência aos produtos que utilizam menos o tempo da restrição. Quando a empresa pode
produzir mais do que o mercado quer comprar, a restrição é o mercado.

- Inventário - Goldratt define em A Meta que "tudo o que é investido no sistema, é investido no
que se pretende vender".

38
 3 EVOLUÇÃO DO CENÁRIO TECNOLÓGICO
A tradicional fabricação em lotes sempre teve limitações inerentes. Os níveis de materiais
em processo são elevados e a utilização da máquina é baixa. As operações gastam muito tempo à
espera de algo acontecer, espera de máquina a ser preparada, espera para ser transferida ou
aguardando que outros serviços sejam concluídos na máquina. A produção em lote
freqüentemente exige vários abastecedores e seqüenciadores (acompanhadores), a fim de manter
o fluxo nas instalações de fabricação.

Até a primeira metade do século, o desenvolvimento da indústria mecânica deveu-se

especialmente ao lento e progressivo aperfeiçoamento das máquinas-ferramenta e às melhorias
dos processos de organização do trabalho. A necessidade de crescentes volumes de produção
levou ao desenvolvimento do torno-revólver, permitindo a rápida troca de ferramentas, dos tornos
automáticos mono e multifusos, com seqüência automática de operações e posicionamento
relativo peça-ferramenta comando por "cames", das linhas de usinagem tipo "transfer" da
indústria automobilística, englobando a automatização da usinagem e do transporte. A par da
lentidão deste desenvolvimento, verifica-se que o processo de automatização limitou-se ao setor
de fabricação em massa.

3.1 EVOLUÇÃO DO CENÁRIO TECNOLÓGICO NAS EMPRESAS

MUNDIAIS [MAU87]
Levantamentos feitos nos países industrializados conforme Hartley mostram que, ainda hoje,
75% das peças fabricadas são produzidas em lotes menores que 50 unidades. Conclui-se, pois,
que o desenvolvimento dos processos de automatização, característico até o fim da década de 50,
não beneficiou a grande maioria das indústrias mecânicas.

A necessidade da alta precisão levou ao desenvolvimento de máquinas operatrizes de

Controle Numérico (CN) para fins gerais. A primeira máquina de Controle Numérico (fresadora)
foi desenvolvida em 1952 no Servomechanisms Laboratory do M.I.T., usando idéias
conceitualizadas por John Parsons em 1948. As primeiras máquinas operatrizes de comando
numérico eram controladas por uma fita de papel. Cada operação levava um tempo específico.

39
Entretanto, quando era necessária uma nova ferramenta, precisava-se parar a produção para
preparar a máquina. Cada ferramenta era trocada manualmente e tinha que ser ajustada tanto em
direção como em ângulo. Ao mesmo tempo, o procedimento de preparação podia incluir uma
fixação da peça, para que a próxima operação fosse executada numa seção diferente da peça.
Além disso, podia ser necessário o movimento ou uma troca manual da peça. A concepção do
controle numérico trouxe uma revolução total à indústria de máquinas-ferramenta e aos processos
de fabricação, ensejando uma febril e fecunda atividade de desenvolvimento e permitindo
visualizar uma enorme possibilidade de progresso[MAC87].

Com a idéia de eliminar o tempo de preparação e seu custo numa máquina operatriz, a
Ford Motor Company desenvolveu em 1948, o conceito da troca automática de ferramenta.
Quando necessário, uma particular ferramenta podia ser retirada automaticamente de um
magazine e inserida no mandril durante seu uso. Contudo, somente após 10 anos é que Kearney
Trecker construiu a primeira máquina de CN para utilizar a troca automática de ferramenta.

O próximo passo foi a integração de várias máquinas de CN. O primeiro sistema deste
tipo foi desenvolvido em 1967 pela Sundstrand Corporation e em seguida pela Cincinnati
Milacron Company. Por volta de 1970, foi construído o sistema de missão variável, sendo
controlado por computador.

Na década de 70 foi o CNC ( Controle Numérico Computadorizado ), substituiu os CN

pela programação (software) de minicomputadores e em 1975 os microcomputadores são
incorporados ao armário de controle numérico. Uma lista das principais máquinas CNC
atualmente em uso pela indústria pode ser encontrada em
http://www3.sympatico.ca/deepak/cadcam/machines.htm .

Uma lista com os principais Comandos Numéricos pode ser encontrada em

http://www3.sympatico.ca/deepak/cadcam/controllers.htm .

O primeiro sistema controlado por computador foi construído em 1968 pela Sundstrand
Company. Aqui o computador substituiu a fita perfurada no controle de todas as operações de
usinagem.

Por outro lado, em 1961 um estudante de doutorado do MIT chamado Ivan Sutherland
(http://www.digitalcentury.com/encyclo/update/sutherland.html ) iniciou experiências a respeito
de comunicação entre homem e máquina utilizando gráficos em um computador TX2. O

40
programa que ele criou foi chamado Sketchpad . Este programa foi o avô de toda uma geração
de softwares de CAD em uso até hoje [BIL91]. Uma lista bastante completa dos sistemas de
CAD/CAM atualmente em uso pode ser encontrada em
http://www3.sympatico.ca/deepak/cadcam.htm .

O Sketchpad era capaz de traçar linhas ( utilizando uma ligthpen ) , criar e armazenar
objetos, desenhar na escala fixa de 2000:1 e executar zoom
(http://www.sun.com/960710/feature3/sketchpad.html#sketch ).

O conceito de Tecnologia de Grupo nasceu em paralelo (Group Technology), com a

filosofia básica de reunir as máquinas por grupos de famílias de peças.

O FMS ( Sistema Flexível de Manufatura) é , basicamente , a aplicação da Tecnologia de

Grupo utilizando-se máquinas CN, robôs e sistemas automatizados. Tudo isto acontecia em 1970.

Em 1980 entra a geração e desenvolvimento de programas CN e os Sistemas Flexíveis de

Fabricação são aplicados em larga escala.

A figura abaixo mostra a evolução na empresa Hitachi [MOU 87].

Fábrica do Futuro
Integração-Comunicação da fábrica
EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA

Integração de Sistemas Comerciais

Integração Entre Montagem Flexível e

Fabricação Flexível
CAM
Sistema
Robôs de Visão
Computadores DNC
CNC Controle Por Laser
Engenharia

FMS
Computadores Gráficos por Computador
Manufatura(CN)

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

FIGURA 2 EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA DA EMPRESA HITACHI

41
3.2 BREVE HISTÓRICO DA JOHN DEERE BRASIL
Originalmente fundada pelo engenheiro alemão Frederico Jorge Logemann e por
Balduíno Schneider em 1945, a Schneider Logemann e Cia era na verdade uma oficina de reparos
destinada a atender às necessidades dos colonos em termos de consertos de ferramentas e peças.
Rapidamente a empresa agregou uma serraria, um moinho e um gerador de energia que fornecia
luz ao então povoado de Belo Horizonte.

Em 1947 os sócios Frederico e Balduíno, atendendo a pedidos de clientes, resolveram

instalar uma pequena ferraria e uma carpintaria rudimentar. Deste modo a empresa começou a
reparar implementos agrícolas e a capacitar-se para a fabricação de máquinas singelas destinadas
ao beneficiamento da madeira tais como serras circulares, serras-fita, lixadeiras, etc, além de
alguns implementos agrícolas. Logo a empresa fornecia estas máquinas e equipamentos para toda
a região. A evolução foi natural até o lançamento da primeira trilhadeira estacionária do pais,
iniciando-se assim do ciclo de mecanização da agricultura no Brasil.

FIGURA 3 EVOLUÇÃO DOS LOGOTIPOS DA EMPRESA: 1945 1999

42
A seguir apresenta-se uma súmula dos principais eventos na história da SLC John Deere.

1945 Fundação da Schneider Logemann & Cia

1947 - Trilhadeira Estacionária SLC

1957 Colheitadeira Rebocada SLC A-180

1965 Colheitadeira Autopropulsada SLC 65-A ( Primeira do Brasil)

FIGURA 4 PRODUTOS SLC 1947 - 1965

43
1969 Colheitadeira 1100 (1)

1977 Plataforma de corte de milho

1979 SLA S.A. Indústria e Comércio ( 20 % John Deere )

Colheitadeira SLC 2000 (2)

1980 - Colheitadeira SLC 2200 com Plataforma de Corte Flexível (3)

1983 Colheitadeira SLC 6200 (4)

Adoção da cor Verde John Deere

Novo Logotipo

FIGURA 5 PRODUTOS SLC 1969 1983

1985 Colheitadeira 6200 Turbo e Hydro/4

44
 Plantadeiras 600/700 ( figura a seguir )

1987- Colheitadeira SLC 7200

1991- Colheitadeira SLC 7100

1993 - Colheitadeiras SLC 6300 7300 7500 7700

1994 - Colheitadeiras 8500 8700 ( figura a seguir )

1995 - 50 Anos SLC

1996 - SLC John Deere S.A. ( 40 % Deere & Co. )

Novo Logotipo ( figura abaixo )

Tratores SLC-John Deere 5000 6000 7000 ( figura a seguir )

1997 Colheitadeira 1170 Exportação ( Europa )

Colheitadeiras 1165 1175 1185

1998 Plantgadeiras Série 900

1999 Deere & Co. adquire 100 % da SLC-John Deere

45
 FIGURA 6 PRODUTOS SLC JOHN DEERE 1985 - 1996

2001 - A Companhia troca sua denominação social para John Deere Brasil S.A. e inicia o
uso do novo logo mundial da John Deere.

Introdução da Série de Colheitadeiras 1450/1550 .

2002/03 - Introdução da produção da Série de Colheitadeiras STS no Brasil, novas

plataformas de corte e plataformas para milho.

Instalação do novo sistema de pintura (E-coat) para suportar os requisitos de

qualidade e produção da STS

46
 FIGURA 7 COLHEITADEIRAS STS

A linha completa e atual de produtos John Deere no Brasil pode ser encontrada em
http://www.johndeere.com.br/listagemprodutos.asp

3.3 EVOLUÇÃO DO CENÁRIO TECNOLÓGICO NA JOHN DEERE

BRASIL
Buscando avanços tecnológicos desde sua fundação, em 1965 lançou no mercado
brasileiro a primeira colheitadeira motorizada. Após dez anos adquiriu a primeira máquina de
controle numérico CN por cartão perfurado. Esta foi a primeira máquina CN fora do eixo Rio-
São Paulo e provavelmente a terceira no país.

Em 1983 adquiriu a primeira máquina CNC. Um aumento em peças usinadas era

agregado ao produto em forma de pequenos lotes. A partir desse ano, várias máquinas CNC
foram incorporadas ao processo para atender características especificas da manufatura da então
SLC-John Deere.

Para atender a estrutura do produto é adquirido o programa Sacil (MRP) em 1985 .

Compras e Engenharia do produto passam a trabalhar juntos, um na elaboração do item e

outro com fornecedores e sub-fornecedores para itens novos e ou modificados.

47
 Com aumento dos produtos em sua linha de fabricação e mais flexibilidade entre
Engenharia do Produto e a Manufatura ( Engenharia do Processo e Produção ) implantou em
1993 conjuntamente o sistema de Projeto Assistido por Computador ( CAD ) e Fabricação
Assistida por Computador ( CAM ). No ano seguinte, buscando maior flexibilidade entra no
sistema o Comando Numérico Distribuído ( DNC ). Neste caso, o computador pode controlar,
utilizando protocolos de redes, várias máquinas CNC simultaneamente, operando com programas
e peças diferentes. As primeiras máquinas a usar o DNC foram puncionadeiras da marca Amada.

A comunicação com a fábrica torna-se uma realidade em 1998. Todos os sistemas são
compartilhados facilitando a comunicação entre os vários processos, linhas de montagem,
compras, engenharia do produto, serviços e vendas.

Entra na unidade fabril a primeira estação de robô conjugado na área de solda em 1995.
Veio para atender um conjunto de peças de perfil longo e estruturado.

Em 1996 entra na Pintura um sistema de aplicação de tinta bicomponente chamado

Precision Mix, com seleção de cor e limpeza automática de pistola, controlado por um CLP (
Controlador Lógico Programável ) que determina a quantidade de tinta aplicada nas peças de
qualquer formato. O sistema trouxe uma redução da aplicação de tinta próxima dos 40%.

Para melhorar o processo de estamparia e corte e atender a demanda crescente de chapas,

são adquiridas as primeiras máquinas de corte Laser em 1996. No ano seguinte, em 1997 inicia-se
a utilização do sistema corporativo de geração de catálogos chamado Compact.

Buscando maior flexibilidade e encurtando o tempo do pedido até a entrega, em 1999

inicia-se a implantação do Sistema de Manufatura Sincronizada chamado de OPT-ST Point. Este
sistema tem por objetivo diminuir o inventário em circulação, descobrir as restrições do processo,
diminuir o tempo de circulação das peças até as linhas de montagem, etc.

Neste mesmo ano ( 1999 ), a adoção de um novo sistema CAD chamado Pro-Engineer
veio estruturar e organizar o projeto do produto e ampliar as possibilidades da manufatura.

O Quadro a seguir ilustra de forma mais específica as mudanças ocorridas na área de

Sistemas de Engenharia e as áreas da empresa afetadas diretamente.

48
Ano Novo Conceito Áreas Imediatamente Afetadas
1965 Primeira máquina CN ( cartão perfurado ) Manufatura
1983 Primeira máquina CNC Manufatura
1985 Implantação do primeiro MRP da companhia ( Sacil ) Materiais, Manufatura e Enga.Produto
1993 Engenharia do Produto começa a utilizar sistemas CAD ( PCADAM da Dassault) Enga. Produto
1993 Engenharia de Manufatura começa a utilizar sistemas CAD (AutoCAD) Manufatura
1994 Engenharia de Manufatura começa a utilizar sistemas CAM ( SmartCam) Manufatura
1994 Engenharia de Manufatura começa a utilizar sistema de Workflow (CYCO) Manufatura
1994 Implantação de DNC ( Comando Numérico Distribuído ) (Digicon) Manufatura
1995 Primeiro robô de solda Manufatura
1996 Eng Manufatura começa a utilizar modelador sólido (Autodesk MDT) Manufatura, Enga. Produto
1996 Primeiras máquinas de corte a laser ( Trumph ) Manuftura, Enga. Produto
1998 Começa o uso do Pro/ENGINEER na Eng Manufatura (piloto) Manufura, Enga. Produto
1999 Uso do Pro/E na manufatura ( produção ) Manufura, Enga. Produto
2000 Uso de NC/SheetMetal e NC/Machinning Manufura, Enga. Produto
2001 Começa o estudo e aplicações do VisMockup Manufura, Enga. Produto, Serviços
2001 Começa o estudo e aplicações do TopDown Design Manufura, Enga. Produto, Serviços
2002 Geração das primeiras OMS s utilizando-se o VisMockup Manufura, Enga. Produto, Serviços
2002 Implementação do VisMockup como visualizador de modelos no chão de fábrica Manufura, Enga. Produto, Serviços
2002 Todos os usuários treinados em Pro/ENGINEER ( Manufatura e Produto) Manufura, Enga. Produto, Serviços
2002 Primeiro contato com Manufatura Virtual Manufura, Enga. Produto, Serviços, Materiais
2003 Piloto de Manufatura Virtual na linha de montagem de tratores Manufura, Enga. Produto, Serviços, Materiais
QUADRO 1 INTRODUÇÃO DE NOVOS CONCEITOS DE ENGENHARIA

Estreitando-se um pouco mais o foco deste estudo sobre os sistemas de CAD utilizados
pela John Deere Brasil, podemos sintetizar de forma qualitativa as etapas pelas quais nosso
sistema passou até seu estado atual.

q Desenho 2D em Papel

q Desenho 2D CAD

q Desenho 3D Wireframe

q Modelagem Sólida Baseada em Features

q Modelagem Sólida Paramétrica

q Modelos Derivativos

q Manufatura Virtual

q Colaboração com Fornecedores

49
 O fato da John Deere Brasil ter passado por todas estas etapas, sem dúvida contribuiu para
a consistência da utilização das diferentes tecnologias.

No entanto, seria sem dúvida viável para uma empresa que estivesse começando hoje a
utilizar este tipo de tecnologia, iniciar pela Modelagem Sólida Paramétrica.

No capítulo dedicado a Revisão Bibliográfica encontram-se informações teóricas sobre as

diferentes etapas do CAD até Modelagem Sólida Paramétrica. Uma vez que a tecnologia de
Modelos Derivativos e Manufatura Virtual são ainda tecnologias em desenvolvimento, seu
estudo foi incluído no capítulo 5 Novos Paradigmas Desdobramentos dos Sistemas de
Engenharia da John Deere Brasil na Primeira Década do Século XXI.

O contato diário com empresas do setor automobilístico mostra que é possível encontrar
ainda hoje no Brasil diferentes empresas operando em todos os níveis, inclusive no primeiro (
constatado apenas em pequenos fornecedores de implementos agrícolas ). Como curiosidade, em
2002 tive a oportunidade de visitar uma empresa fabricante de peças de reposição para máquinas
agrícolas com cento e vinte empregados e um faturamento respeitável. Esta empresa operava ( e
até onde sabe-se, permanece operando ), em um nível mais primitivo ainda, sem qualquer tipo de
desenho. A informação sobre as peças está ou na forma de modelos físicos das peças ou é parte
do conhecimento empírico de alguns funcionários.

50
4 ESTUDO DE CASO

4.1 INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE ENGENHARIA DA JOHN DEERE

BRASIL
Em 1993 a então SLC Indústria e Comércio decidiu implantar processos de CAD e CAM
( ver Anexo 1: Como tudo começou ... ) .

Naquele momento a aproximação com a John Deere indicava a necessidade da companhia

preparar-se para adotar a nova tecnologia de desenvolvimento de produto. Em particular, o
primeiro desenvolvimento conjunto ( Horizontina, Waterloo / EUA , Monterrey / México )
planejado para execução naquele ano tinha como premissa a capacidade de receber e analisar
desenhos de engenharia em formato compatível com Professional CADAM ( ao migrar para
plataforma Windows passou-se a chamar Catia Cadam Drafting. Informações adicionais podem
ser encontradas em http://www.cadam.com/ ).

Neste período, após estudos da situação do mercado e da caracterização de necessidades

em termos de padronização de ambiente de engenharia em relação a John Deere, concluiu-se
que fazia sentido pensar-se separadamente em dois sistemas distintos.

Esta definição baseou-se em dois fatores.

a) Os custos do sistema utilizado pela John Deere eram extremamente altos para permitir
sua disseminação nos volumes necessários para um sistema de CAD e CAM na então SLC ( ver
Anexo 2: Custos, Qualidade de Serviços, etc. Nasce uma paixão pela Big Blue ).

b) Não havia suporte no Brasil para o sistema utilizado pela John Deere. Uma vez que o
impacto de deficiências de suporte seriam muito rapidamente sentidos ( problemas com o CAM,
por exemplo, podem afetar muito rapidamente a produção ) optou-se por adotar na manufatura
um sistema mais disseminado no país ( e portanto com mais suporte disponível )

Deste modo, desenhou-se o sistema segundo os seguintes requisitos.

Um Sistema de CAD que permitisse à Engenharia de Produto receber, manipular e

enviar para fabricação desenhos originários da John Deere. Naquele momento, os projetos que
estavam em desenvolvimento na SLC S.A. eram feitos nas diferentes Engenharias do Produto da
John Deere utilizando o CADAM ( rodando em Mainframes ) e logo a seguir o Professional

51
CADAM ( rodando em workstations RISC com sistema operacional Unix ), ambos da empresa
francesa Dassault Systemes.

O custo de aquisição de cada assento na época era em torno de US$30000. A despesa

operacional era extremamente alta por tratar-se de ambiente Unix ( o responsável pelo sistema foi
treinado como Administrador Unix ) e pelo custo intrínseco do Professional CADAM, o qual em
seu momento de maior uso no pais não teve mais do que dez empresas usuárias, todas elas do
ramo metal-mecânico e de grande porte.

O Sistema de CAM vinha sendo já há alguns anos apresentado à companhia por uma
revenda e prestadora de serviços da Autodesk bastante conhecida e respeitada no mercado. Este
sistema baseia-se no AutoCad para preparação das informações e o SmartCam ( da PointControl )
para as operações de CAM especificamente. O foco inicial deste sistema foi a manufatura de
chapas e o desenvolvimento de seus processos.

Originalmente ambos os sistemas operavam exclusivamente em 2D.

Com o tempo, o Professional CADAM migrou para a plataforma NT ( com razoável

redução da despesa operacional mas em níveis ainda acima do Sistema de CAM ) e a manufatura
começou a adotar ferramentas de CAD para desenvolvimento de seus processos, inclusive projeto
de ferramental. A adoção de uma ferramenta de CAD mais barata ( tanto em termos de
implantação como de manutenção ) assim como uma visão muito clara da relação custo-benefício
praticada, levou à evolução muito rápida deste ambiente. Em 1996 a manufatura tinha seu
próprio sistema de CAD/CAM já com o uso de Modelagem Sólida (a evolução do AutoCad
trouxe o Mechanical Desktop, modelador de sólidos ) e de Gestão de Informações de Engenharia
( baseado no software Workflow da Cyco Co. - http://www.cyco.com/ ) .

Desta forma, até 1998, o quadro apresentava-se da seguinte forma

Engenharia do Produto: CAD 2D rodando em ambiente Windows NT, diretamente

compatível com as Engenharias de Produto da John Deere. A informação era passada de forma
unidirecional através de arquivos em formato neutro .dxf para a fábrica.

Manufatura: CAD 2D e Modelagem Sólida baseados em produtos Autodesk, voltados a

processos, rodando em ambiente Windows NT, Sistema de Gestão de Informações de Engenharia

52
plenamente operacional, CAM apliacado à manufatura de chapas, de fundidos e de usinados em
diferentes estágios de desenvolvimento.

( Ver Anexo 3: Paradigmas a quebrar Design x Manufatura )

Neste período alguns eventos importantes ocorreram quase simultaneamente.

q Passou-se a reconhecer que a evolução do agora chamado Ambiente de Manufatura

fora muito maior em termos de tecnologia e eficiência do que o Ambiente de
Engenharia de Produto . Desde o início de 1996 começou-se a utilizar modelagem
sólida na manufatura, inicialmente voltada ao projeto de estampos. No ano seguinte
começou-se a gerar modelos virtuais de moldes para fundição e a gerar imagens para
catálogos. Em 1998 já utilizavam-se oito cópias de Mechanical Desktop 2.0. Alguns
resultados desta experiência inicial foram:

§ melhoria dos processos de projeto de estampo (CAD e CAM), de moldes de

fundição ( CAD e CAM ) e desenhos de catálogos de peças;

§ pronta adaptação dos projetistas à filosofia 3D;

§ análise de interferência e visualização dinâmica de conjuntos, evitando assim

erros e retrabalhos;

§ ganho de tempo em máquinas-gargalo utilizadas para fabricação de moldes de

fundição;

§ desenho e implantação de uma biblioteca de elementos standard, sendo esta

biblioteca completamente paramétrica.

q A John Deere passou a sinalizar fortemente o fim do uso dos produtos Dassault (
Professional CADAM e CCD ).

q A Autodesk declarou sua intenção em trabalhar com Desenvolvedores Autorizados

os quais seriam empresas que desenvolveriam aplicações específicas como módulos
de CAM, ferramentas de gestão, etc. Em suma, a Autodesk não desenvolveria um
sistema único e integrado.

53
 q Ficou evidente e passou a ser analisada a pouca eficiência da relação entre
Engenharia de Produto e de Manufatura em termos de tráfego de informações de
engenharia, especialmente no caso de geometrias. Foram feitos alguns trabalhos em
busca da Engenharia Simultânea no qual aparecia claramente a questão dos
ambientes distintos de desenvolvimento de Produto e de Processos.

Como resultado da análise destes fatos e da progressiva absorção de conceitos relativos à

aplicação de recursos de informática a ambientes de desenvolvimento de produto e de processos
por parte de algumas gerências ( poderia-se dizer, na verdade, que ocorreu um processo de
aculturação destas gerências ), passou-se a discutir a necessidade de um Sistema Único de
Engenharia e de uma estrutura para sustentá-la, a qual a passou a ser chamada de Sistemas de
Engenharia .

Foi cogitado fazer a unificação entre Engenharia de Produto e Manufatura segundo o

modelo então em uso na Manufatura ( AutoCad e Mechanical Desktop, SmartCam e Workflow ).

No entanto, a evolução da participação acionária da John Deere na SLC ( 20% em 1979,

40% em 1996 e 100% em 1999 ) simplificou a discussão e levou à decisão de adotar a solução da
John Deere, ou seja, o Pro/Engineer.

4.2 DESCRIÇÃO DO SISTEMA ATUAL

O Pro/Engineer, produto da PTC Co. ( www.ptc.com ) é um grande sistema integrado de
desenvolvimento de produto e de processos. Constitui um único e completo ambiente de
engenharia simultânea que conceitualmente satisfaz todos os requisitos levantados ao longos dos
anos de uso de ferramentas computacionais na John Deere Brasil.

Seu uso no Brasil tem crescido bastante nos últimos anos. Inicialmente restrito a empresas
de grande porte ( em função dos então altos custos de implantação ), hoje é uma opção muito
interessante para empresas até então cativas de sistemas mais triviais como os da Autodesk. Sua
relação custo-benefício, principalmente para empresas com manufatura integrada a suas
engenharias ou com integração com fornecedores, é excelente.

54
 No caso da John Deere, uma particularidade de fundamental importância é a
disponibilidade de licenças corporativas da grande maioria dos módulos que compõe o
Pro/Engineer. Estas licenças estão disponíveis para todas as unidades através de acesso remoto
via endereçamento internet.

O software é instalado localmente em cada estação de trabalho. Ao ser carregado, o

software vai procurar sua licença num servidor de licenças corporativo localizado nos Estados
Unidos.

O custo para a unidade é de US$2.25 por hora e por assento, independentemente do

módulo em uso . Caracteriza-se assim um custo diretamente vinculado à demanda.

É interessante observar que este custo não é subsidiado mas sim correspondente ao custo
real do software para a Corporação John Deere. Ocorre que o elevado número de licenças ( perto
de 600 ) adquiridos pela corporação, permitiram uma grande otimização de custos.

A adoção inicial do Pro/Engineer pela John Deere Brasil deve-se, portanto,

fundamentalmente à decisão da Corporação John Deere de adotá-lo como ferramenta-padrão de
desenvolvimento de produto para suas unidades.

No entanto, em nosso ponto de vista o Pro/Engineer justificava-se também como o meio

para materializar o conceito de Sistema Único de Engenharia , pois resultou em ganhos muito
significativos para nossa manufatura e mesmo para o projeto de alguns de nossos produtos.

É necessário destacar que naquele momento a manufatura da John Deere ( então SLC )
estava conceitualmente muito mais avançada em termos de utilização de tecnologia
computacional em seus processos do que a Engenharia de Produto.

Já há vinte anos utilizavam-se máquinas CNC na fábrica. Todos os operários, sem

exceção, recebiam em sua formação técnica ( ver Anexo 8 Curso de Aprendizagem ) noções de
usinagem utilizando máquinas CNC. A utilização do MRP também já era uma realidade. Toda a
produção da fábrica era gerida por ele.

Conforme a implementação dos novos sistemas foi evoluindo, caracterizou-se um

desequilíbrio evidente entre as áreas de Manufatura e Engenharia do Produto. A fábrica utilizava
extensivamente modelagem sólida paramétrica ( Mechanical Desktop da Autodesk ) enquanto a

55
Engenharia do Produto permanecia utilizando o Professional CADAM que nada mais era do que
uma prancheta eletrônica.

A Manufatura começou a pressionar a Engenharia de Produto para que a informação fosse

gerada em formato tal que pudesse ser aproveitada, por exemplo, no projeto de ferramental.

Em determinado momento a Manufatura começou a modelar partes de produtos e

posteriormente produtos inteiros. Demonstrou-se que era mais econômico modelar um
componente, conjunto ou produto completo como referência para o projeto de ferramental e de
alguns processos como usinagem, por exemplo, do quê projetar tais dispositivos tendo como
referência apenas os desenhos 2D da Engenharia do Produto.

Houve momentos em que estes modelos de produto gerados pela Manufatura foram
enviados a Engenharia de Produto para visualização por parte dos engenheiros que descobriram
neste tipo de tecnologia um recurso infinitamente superior do que o 2D oficialmente em uso .

Neste momento criou-se uma situação curiosa e bastante sintomática.

Alguns engenheiros mais jovens começaram a contrabandear estes modelos sólidos para
visualização dos sistemas pelos quais eram responsáveis. Houve casos de engenheiros sendo
treinados as escondidas ( com o aval discreto do Diretor Industrial ) em Mechanical Desktop para
melhor utilizar esta informação.

Por outro lado havia muita reclamação da Manufatura em relação ao baixo nível de
integração entre os sistemas. No caso particular de chapas a situação era bastante frustrante.

A solução vendida no mercado como definitiva era a utilização fos chamados formatos
neutros como os arquivos DXF.

Para comentários sobre o formato DXF ver o capítulo 5.2.1 Modelos Derivativos.

O nível de retrabalho para extrair-se um perfil do Professional CADAM e inseri-lo num

SmartCam era bastante alto.

Em termos de usinagem, por exemplo, o aproveitamento era nulo.

Era necessário adotar-se um sistema único para ambas as engenharias ( Produto e

Manufatura ) de forma a que a informação fluísse desde sua origem até a efetiva fabricação.

56
 Estava bastante evidente ( em função das boas experiências na Manufatura ) que este
sistema deveria ser baseado em Modelagem Sólida Sólida Paramétrica.

As alternativas possíveis eram estender a utilização do Mechanica Desktop a Engenharia

de Produto e de alguma maneira compatibilizá-lo com o padrão corporativo ( então já
estabelecido com o Pro/Engineer ) ou adotar o próprio Pro/Engineer. O risco desta alternativa era
tratar-se de tecnologia muito nova no Brasil, em particular no tocante as funcionalidades
relacionadas a Manufatura. Dentre estas muito nos preocupava a geração de pós-processadores.
Já naquela época a empresa contava com perto de sessenta máquinas CNC de todos os tipos . Já
havíamos aprendido a importância de dominar a tecnologia de geração de pós-processadores.
Preocupava-nos como fazê-lo dentro do Pro/Engineer.

Finalmente, conhecidos os riscos e animados do desejo de trazer a mais alta tecnologia de

sistemas disponível na corporação para Horizontina, tomou-se a decisão de buscar todas as
vantagens do Pro/Engineer através de um projeto de implementação consistente e ao mesmo
tempo bastante agressivo.

Para descrição do momento da decisão de adotar o Pro/Engineer como sistema único de

engenharia ver Anexo 4 O Timoneiro: a quebra de um paradigma corporativo.

4.2.1 Projeto Piloto da utilização do Pro/Engineer em Manufatura

Havíamos adotado desde há muito o conceito de Projeto Piloto .

A definição oficial do mesmo era ( e é ) sempre que necessário introduzir uma nova
tecnologia, fazê-lo em um ambiente controlado, estanque, mas com todas as carcterísticas
operacionais e funcionais que o ambiente real .

Aprendemos muito com os Projetos Piloto e introduzimos fortemente este conceito na

formação dos mais jovens que estão sendo preparados para assumir responsabilidades na área de
Sistemas de Engenharia.

O diagrama original a seguir descreve a proposta geral do Projeto Piloto do Pro/Engineer.

57
 FIGURA 8 PROJETO PILOTO DE IMPLANTAÇÃO DO PRO/ENGINEER

O foco do Projeto Piloto estava no processo de desenvolvimento e manufatura de chapas e

objetivava fundamentalmente, a capacitar a unidade a realizar as seguintes tarefas.

q Modelagem de chapas utilizando o ambiente Pro/Engineer para chapas

(Pro/Sheetmetal ).

q Desdobramento ou planificação destes modelos. Nestes desdobramentos deviam ser

levados em conta parâmetros adotados pela companhia. Estes parâmetros relacionam
raios de dobra, espessuras de material e alongamentos resultantes. Estes fatores foram
definidos ao longo dos anos e registrados em uma Tabela de Dobras, a qual é a
referência usada pelo Pro/Engineer para os cálculos relativos ao desdobramento.

q Nesting ou distribuição otimizada das geometrias na chapa a cortar. Para detalhes

sobre Nesting ver capítulo 2.1.4 Nesting

58
q Efetuar as operações de CAM sobre o Nesting ( sempre que adequado ) tais como
definição de caminhos de corte com otimização de tempo de execução do corte e/ou
redução de desgaste da ferramenta .

q Dominar o processo de desenvolvimento e customização de pós-processadores. A

importância estratégica do domínio deste knowhow está ligada diretamente à
diversidade de máquinas CNC utilizadas. Aprendemos nos últimos anos que a relação
custo-benefício do domínio desta tecnologia é bastante favorável. As melhorias no
processo de corte que vão sendo agregadas através de alterações nos pós-
processadores ( considerando nossa demanda de trabalho com chapas ) justificam
plenamente os custos envolvidos.

Os resultados obtidos são ilustrados e descritos sinteticamente a seguir.

59
 FIGURA 9 RESULTADOS ALCANÇADOS COM O PROJETO PILOTO DE
IMPLANTAÇÃO

A Unidade tornou-se apta a modelar e desdobrar peças em chapas, levando em conta os

parâmetros utilizados previamente pela companhia.

A Unidade capacitou-se a fazer Nesting de forma aceitável e com boa eficiência.

Também alcançamos a capacitação em desenvolver pós-processadores. Foi desenvolvido

um pós-processador para uma puncionadeira Amada com o apoio de um engenheiro da unidade
John Deere de Harvester Works em Moline, Illinois. Durante o mês de julho de 2000, este
engenheiro ministrou em Horizontina um treinamento voltado ao desenvolvimento de pós-
processadores no ambiente Pro/Engineer para três programadores e um engenheiro. No final de
um período de 90 dias, estas quatro pessoas apoiadas pelo instrutor desenvolveram seis pós-
processadores adicionais, os quais ainda servem a todas nossas máquinas puncionadeiras, corte-
laser e oxicorte.

60
 Como resultados adicionais treinamos eficientemente vinte e três técnicos e engenheiros.
Estes profissionais foram treinados em modelagem básica, modelagem de chapas e CAM de
chapas ( quatro deles ).

Também alcançamos identificar o grande potencial que apresentam os processos de

assembly ( montagem virtual de produtos) como ferramenta de desenvolvimento de produto.

Problemas já históricos referentes ao desdobramento de geometrias especiais foram

resolvidos.

Modelagem Básica Drawing

SheetMetal

NC SheetMetal CAM

Pós Processador - Puncionadeira

- Laser

FIGURA 10 UTILIZAÇÃO ATUAL DO PRO/ENGINEER NO DESENHO E

MANUFATURA DE CHAPAS

4.2.2 Relevância da utilização de Pro/Engineer na fabricação de chapas

Profundos estudos estratégicos da então SLC-John Deere ( Master Plan, 1997) definiram
os processos de chapas como core na companhia, ou seja, processos que deveriam ser
completamente dominados e prioritários em termos de avanços e melhorias.

Uma análise qualitativa simples do principal produto John Deere ( colheitadeira ) ilustra a
razão para esta definição:

61
 Peso médio de uma colheitadeira: 9450 kg

Peso médio em chapas de uma colheitadeira: 5560 kg

Como foi descrito anteriormente, o processo de informatização de nossa manufatura

começou focado em ( e motivado por ) manufatura de chapas.

Desde o começo das operações de Sistemas de Engenharia, ( em 1993 e nos primeiros

meses de 1994 ) foram-se configurando problemas que, com diferentes graus de sucesso, foram
sendo resolvidos. Em alguns casos, entretanto, os problemas simplesmente não puderam ser
resolvidos em função dos limites da tecnologia então disponível.

Estes problemas não resolvidos constituíram uma Lista de Problemas que passaram a
ser considerados parâmetros de avaliação de qualquer nova possível solução CAD/CAM a
examinar.

As discussões iniciais com a John Deere mostraram que em sua maioria estes problemas
teriam solução no ambiente Pro/Engineer. Esta foi uma referência de fundamental importância no
momento de decisão.

Por outro lado, alguns departamentos caracterizaram muito claramente a necessidade de

ampliação da capacidade de trabalho particularmente em CAM. Considerando que a solução
corrente ( SmartCam ) não estava mais disponível no mercado, caracterizava-se uma
oportunidade de dar-se uma nova abordagem ao problema.

Até o momento o paradigma tinha sido para aumento de capacidade de CAM ( na

verdade para CAD também ) é necessário um investimento ( logo, aumento de Inventário ) para a
aquisição de novas licenças .

O modelo de custos do Pro/Engineer ofereceu uma nova visão.

Uma vez que as licenças são alugadas e o custo deste aluguel é diretamente vinculada à
demanda ( não existe aumento de Inventário mas de Despesa Operacional, aumento este
diretamente proporcional à utilização ), poderia-se simplesmente incorporar o custo do aumento

62
de capacidade à Despesa Operacional de cada departamento de forma linear com a utilização do
recurso ( otimizando assim a utilização quase até a forma ideal ).

No entanto, o fator definitivo para a adoção do Pro/Engineer como ferramenta para

desenvolvimento de processos de chapas na companhia foi a criação de importantes projetos
conjuntos com a John Deere que demandariam necessariamente o uso do Pro/Engineer em
Horizontina. A adoção do Pro/Engineer na verdade tornou-se condição para viabilizar a
transferência de tecnologia de produto.

Baseado nesta nova demanda foi estabelecido o objetivo de ter-se os processos descritos
no Projeto Piloto operacionais em novembro de 2000, assim como um esboço consistente da
organização necessária para mantê-los.

FIGURA 11 MODELAGEM E DESENVOLVIMENTO DE CHAPAS

A Figura 11 ilustra um problema histórico da empresa: o desenvolvimento de uma peça

com formato geral cônico, parte de plataforma de milho. O Pro/Engineer foi o primeiro software
experimentado pela John Deere ( então SLC-John Deere ) capaz de realizar satisfatoriamente a
operação.

63
FIGURA 11 PUNCIONADEIRA AMADA

FIGURA 12 CORTE LASER TRUMPH

64
4.2.3 Utilização em modelagem e fabricação de fundidos

A utilização do Pro/Engineer nos processos de projeto e manufatura de usinados veio

satisfazer uma série de antigas expectativas dos grupos envolvidos nestes processos.

Durante o processo de implementação ficou claro que os potenciais do novo ambiente

poderiam ser explorados segundo duas linhas:

q Recursos avançados de modelagem de superfícies

q Integração de todo o processo ( projeto da peça e do ferramental no mesmo ambiente )

As figuras a seguir ilustram a evolução alcançada com a implementação.

PROCESSO ANTIGO

Desenho 2D - DIEP
TEMPO MÉDIO 10 HORAS

Modelagem da Peça 3D - DIUS

Definir ângulos da saída, linhas de

apartação e sobremetal - DIUS

Definição do fator de contração - Geração do arquivo 2D Final para

DIUS Engenharia (Bruto)
Definição de Caixas de Macho -
DIUS

Programas CNC dos Modelos,

Caixas e Placas - Dius

Usinagem dos Modelos, Caixas e

Placas - Ferramentaria

MONTAGEM - FERRAMENTARIA

FIGURA 13 FLUXO DO PROCESSO ANTIGO DE PROJETO E MANUFATURA DE

FUNDIDOS

65
 PROCESSO ATUAL - PRO/ENGINEER

Modelo Fundido e Usinado - DIEP

TEMPO MÉDIO 6 HORAS
DEFINIÇÃO DO FATOR DE CONTRAÇÃO
- DIUS

DEFINIÇÃO DE CAIXAS DE MACHO -

DIUS

DEFINIÇÃO DO LAYOUT - FUNDIMISA

PROGRAMAS CNC DOS MODELOS,

CAIXAS E PLACAS - DIUS

USINAGEM DOS MODELOS, CAIXAS E

PLACAS - FERRAMENTARIA

MONTAGEM - FERRAMENTARIA

FIGURA 14 FLUXO DO ATUAL PROCESSO DE PROJETO E MANUFATURA DE

FUNDIDOS

Assim como no caso de chapas, a experiência anterior da companhia com os processos de

projeto e manufatura de peças fundidas gerou um histórico de problemas que serviram como
referência no processo de implantação. A idéia foi verificar como o Pro/Engineer se comportava
frente a algumas situações e parâmetros tidos como característicos do processos.

A informação a seguir refere-se a um estudo específico feito para avaliar a resposta do

sistema a estas situações.

Foram escolhidas algumas peças representativas desta variáveis e desenvolvidos

processos-piloto. Uma vez postos em marcha estes processos mediu-se os resultados.

As questões sob estudo foram:

q Tempo de usinagem das peças : tipicamente as máquinas de usinagem da

Ferramentaria eram gargalos. Particularmente algumas fresadoras e tornos dedicados a
execução de ferramentas estavam permanentemente saturados. Durante este período de
testes foi solicitada a compra de mais uma fresadora. Ao final dos testes a compra foi

66
 definitivamente abortada. A melhoria ( redução ) nos tempos de execução das peças
justificou este cancelamento. As razões para esta redução de tempos de usinagem são
fundamentalmente:

§ Redução dos tamanhos dos arquivos NC;

§ Utilização de tecnologia de modelagem de superfícies muito mais avançada

do que o sistema anterior utilizava;

§ Algoritmos de otimização de caminhos de ferramenta inseridos no

Pro/Engineer

q Tamanho do arquivo NC em linhas: relacionado ao tempo de execução, ao tamanho da

memória RAM no comando de cada máquina e ao método de transmissão do programa
( de forma única ou contínua ), esta variável afeta diretamente o cálculo de custo,
principalmente em máquinas antigas onde as alternativas para programas maiores eram
ampliar memórias a um alto custo ou estabelecer processos de carga/descarga de
programas extremamente demorados ( e , portanto, extremamente caros ).

q Tamanho do arquivo NC em bytes: valem as mesmas considerações acima.

q Custo da usinagem: fundamentalmente vinculado ao custo da hora de operação.

As peças a seguir foram escolhidas para a implementação-piloto:

67
 CQ40043

CQ36704

CQ38634

FIGURA 15 PEÇAS ESCOLHIDAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO-PILOTO

68
 Tempo de Usinagem das Peças

2785
3000

2500 2181

2000
Pro/Engineer

minutos 1500 SmartCAM

811
1000
363
205
500 129

0
CQ40043 CQ36704 CQ38634
Código da Peça

FIGURA 16 TEMPO DE USINAGEM DAS PEÇAS

Tamanho do Arquivo

556521
600000

500000 428576

400000
Pro/Engineer
229737
nº linhas 300000
SmartCAM
149996
200000

63960
100000 45821

0
CQ40043 CQ36704 CQ38634
Código da Peça

FIGURA 17 TAMANHO DOS ARQUIVOS EM LINHAS

69
 Tamanho de Arquivo

16000 14614
14089

14000

12000

Pro/Engineer
10000

kbytes 8000 6243 5727 SmartCAM

6000

4000
1595,7
1184
2000

0
CQ40043 CQ36704 CQ38634
Código da Peça

FIGURA 18 TAMANHO DO ARQUIVO EM KBYTES

Custo de Usinagem

2500
2088,75

2000
1635,75

Pro/Engineer
1500

Reais SmartCAM

1000
608,25

272,25
500
153,75
96,75

0
CQ40043 CQ36704 CQ38634
Código da Peça

FIGURA 19 CUSTOS FINAIS DE PRODUÇÃO

70
 As conclusões finais obtidas desta implementação-piloto foram embasadas na análise dos
dados apresentados nas Figuras 16a 19e são as seguintes:

q A visualização da Usinagem ( simulação ) na tela do computador é bem melhor no

Pro/Engineer do que no sistema antigo.
q O Pro/Engineer permite um controle maior dos parâmetros de usinagem, dando mais
opções ao técnico de manufatura para criar malhas de desbaste e acabamentos
melhores do que os gerados pelo sistema anterior.
q Devido ao fato de ser um software paramétrico e associativo, o Pro/Engineer permite a
atualização automática dos modelos de manufatura quando estes são atualizados na
Engenharia de Produto.
q Provavelmente o principal fato decorrente da nova tecnologia, no entanto, foi que
projetistas e técnicos da manufatura passaram a utilizar o mesmo ambiente de CAD e
CAM e conseqüentemente a resolver virtualmente problemas que anteriormente eram
resolvidos utilizando-se protótipos físicos.

4.2.4 Utilização em modelagem e fabricação de ferramental

A utilização do Pro/Engineer no projeto de ferramental ( muito particulamente em
ferramental de fixação de furação, usinagem e soldagem ) veio agregar novas funcionalidades a
uma linha de trabalho estabelecida ainda no período em que utilizava-se o Mechanical Desktop
para projeto de ferramental. Fundamentalmente o que se fez foi criar uma biblioteca de
componentes que permitiam ( e ainda hoje permitem ) a montagem virtual de um dispositivo a
partir deste elementos-padrão.

71
 Grampos de Aperto

Parafuso Alen e Pino Guia

FIGURA 20 ELEMENTOS DA BIBLIOTECA PADRÃO DE COMPONENTES DE

FERRAMENTAL

Bucha para Dispositivo de

Solda

Molas para Estampos

Estampo Básico Parametrizado e Pré-Montado

Dispositivo de Usinagem

FIGURA 21 ELEMENTOS DA BIBLIOTECA PADRÃO DE COMPONENTES DE

FERRAMENTAL

72
FIGURA 22 ELEMENTOS DA BIBLIOTECA PADRÃO DE COMPONENTES DE
FERRAMENTAL

Deve-se notar que vários fornecedores de componentes para ferramental já disponibilizam

via Internet seus produtos.
A Figura 22 apresenta dois componentes hidráulicos cujos modelos virtuais são
fornecidos pela empresa Festo no endereço
http://ftp.festo.com/public/pneumatic/software_service/cad/3D/proE/Drives/advu/index.htm .

As vantagens agregadas ao processo de concepção do dispositivo a partir do uso da

biblioteca padrão são de duas ordens:

q O projetista gasta muito menos tempo modelando componentes. Mais e mais de seu
tempo passa a ser utilizado estudando o conceito do dispositivo, simulando soluções a
partir de componentes-padrão.
q Garante-se uma padronização controlada dos componentes. O projetista conta com um
número finito e controlado de componentes com os quais deve conduzir seu trabalho.

73
FIGURA 23 MODELAGEM E MONTAGEM DE UM DISPOSITIVO DE FURAÇÃO

Adicionalmente alcançou-se resultados em redução de tempo na geração de desenhos.

Nesta linha duas classes de atividades foram diretamente beneficiadas:

q Geração automática de vistas. Este é um trabalho que tomava em média 30% do tempo
de um projetista médio. O Pro/Engineer é bastante eficiente em gerar vistas planas de
componentes ou conjuntos. Neste aspecto, como em outros, o Pro/Engineer resolveu
pendências antigas não solucionadas por outros sistemas.
q Cotagem. A colocação de cotas de forma automática ou não também consumia boa
parte do tempo dos projetistas. O Pro/Engineer melhorou em muito este processo.

Vale comentar a satisfação dos técnicos em poder dedicar parte significativa de seu tempo
em atividades criativas ( e que, do ponto de vista da companhia, que realmente agregam valor ).
O mesmo sentimento de satisfação observou-se por exemplo, nos técnicos envolvidos nos
processos de CAM, os quais passaram a gastar mais tempo simulando soluções ( aproveitando
sua experiência profissional ) em busca de otimização, ou o pessoal de Engenharia de Produto
que passou mais tempo buscando alcançar funcionalidades do produto em vez de desenhando ou
mesmo modelando etapas intermediária.
A frase mais ouvida e que bem ilustra o conceito é poder-se ir diretamente ao filé .

74
 Também é pertinente comentar que a John Deere tem por meta em 2008 não operar mais
com desenhos na América do Sul. A previsão para a corporação como um todo é mais tarde.
Deve-se notar que a necessidade do desenho já hoje é mantida fundamentalmente em
função dos fornecedores. Tendo em vista a aceleração da tecnologia de Manufatura Virtual, no
entanto, é bastante possível que esta data seja antecipada.

FIGURA 24 DETALHAMENTO DE UM DISPOSITIVO DE FURAÇÃO

4.3 COMPARAÇÃO ENTRE OS CICLOS DE MANUFATURA DE CHAPAS

ATUAL E ANTERIOR

A finalidade deste estudo é comparar de forma geral os impactos na utilização do

Pro/Engineer em nossos processos de manufatura.

75
4.3.1 Ciclo de Manufatura Anterior
A seguir, descrição do ciclo de manufatura anterior para chapas. São apresentados os
respectivos tempos médios por item. Os tempos apresentados são estimativas do DIPP,
departamento da John Deere Brasil responsável pela manufatura de Plataformas de Corte e
Plantadeiras.

O Dipp manufatura perto de 5000 itens e os tempos apresentados são tempos médios.

15 a 20 % destes itens não podem ser desenvolvidos (planificados ) utilizando-se o

software de planificação anteriormente disponível , representando, portanto, um tempo maior do
que a média apresentada.

Tarefa Tempo em Min.

O projetista recebe a Decisão de Engenharia.
O projetista e o engenheiro de manufatura definem o processo ( laser, 5
puncionadeira, unistamp ou estampo )
Projetista cria os cartões do Workflow 10
Baseado no desenho 2D criado pela Engenharia do Produto o projetista modela a 30
peça e a desenvolve
Projeto da ferramenta ( unistam ou estampo ) ou programa (laser ou puncionadeira
). Programa consta de:
- arranjo das peças na chapa ( nesting ) de acordo com espessura de chapa, perfis 35
e número de peças
- definição do caminho de corte em função de otimizações de tempo, desgaste de 15
ferramentas, etc.
Gerar croqui desenvolvido 15
Gerar roteiro de fabricação 35
Definir ferramenta de medição 20
Disponibilizar o programa para a produção, posicionando-o no Servidor DNC para 10
acesso pelos operadores de máquinas CNC e liberar a documentação do Workflow
Tempo Médio Total 175

QUADRO 2 TEMPOS MÉDIOS DO PROCESSO ANTERIOR DE MANUFATURA

76
4.3.2 Ciclo de Manufatura Pro/Engineer
O atual ciclo de manufatura é composto das seguintes etapas:

q O projetista suporta a modelagem da peça na Engenharia de Produto, definindo neste

momento o processo ( laser, puncionadeira, estampo ou unistamp ). A Engenharia de
Produto gera o desenvolvido de acordo com o processo definido.

q O projetista recebe a decisão de engenharia e o modelo virtual da peça com o

desenvolvido.

q Projeta a ferramenta ( estampo ou unistamp ) ou faz o programa ( laser ou

puncionadeira ).

q Gera croqui do desenvolvido.

q Gera roteiro de fabricação.

q Define ferramenta de medição.

q Repassa o programa para a produção.

Até o presente momento não foi possível fazer uma estimativa séria de um tempo médio
em função do novo sistema ( assim como todos os recursos da companhia ) estar sendo utilizado
até o limite como forma de responder aos sucessivos aumentos de produção da unidade nos
últimos quatro anos.

No entanto, esta utilização maciça do sistema nos permite identificar claramente alguns
pontos com significativo potencial de ganho.

q Nesting : os recursos do Pro/Engineer para nesting são bastante mais avançados do que
os anteriormente disponíveis. Estima-se uma redução da ordem de 60 % neste tempo (
atualmente 35 min. em média ), reduzindo esta componente para algo como 14 min.

q Definição do caminho de corte: neste aspecto o Pro/Engineer apresenta um pequeno

ganho no caso do CAM para corte laser e não apresenta ganho no caso do CAM para
puncionadeiras. Entretanto, considerando-se que semestralmente são feitas atualizações
no sistema e que estas características desejada no Pro/Engineer estão em evidência no
mercado, é de se supor que em breve sejam incorporadas ao sistema. Nas condições

77
 atuais, uma redução média de 20 % é esperada, passando a etapa de 15 min. para 12
min.

Estes potenciais serão explorados a seguir.

4.3.3 Um novo modelo de custos para Sistemas de Engenharia

Anteriormente a implementação do Pro/Engineer, as seguintes condições eram
verdadeiras e balizavam nosso planejamento de custos.

q Os custos de aquisição vão constituir inventário ou imobilizado. Efetivamente

compra-se determinado número de licenças de um software.

q O número de licenças é calculado em função de demanda conhecida ou calculada. O

custo destas licenças independe do índice de utilização dos software ( significa que a
quantidade de dinheiro investida em inventário é independente da utilização ou não do
recurso) .

q A filosofia dos fabricantes dos softwares de CAD, CAM e Gerenciamento de

Informações de Engenharia então em uso( respectivamente Autodesk, PointControl e
Cyco ) era de desenvolver seus sistemas focados nas respectivas áreas e promover a
integração via formatos padrão ( dxf, igs, etc ) ou através de fornecimento de drives
que permitam, por exemplo, ao Workflow abrir arquivos do AutoCad. Uma das
conseqüências desta arquitetura é que quando uma das partes sofre atualização existe
necessariamente um efeito cascata nos outros softwares para manter-se a
compatibilidade. Por exemplo, uma atualização no AutoCad vai necessariamente
implicar na atualização do SmarCam e do Workflow.

q Existem custos internos importantes relacionado a este efeito-cascata pois todas as

partes do sistema devem ser atualizadas juntas, independentemente da necessidade
técnica ou do retorno em termos de features agregadas.

No Pro/Engineer vamos contar com as seguintes condições.

78
 q O software não é adquirido. Ele é alugado da John Deere. Não existe, portanto,
inventário. Existe despesa operacional.

q O valor deste aluguel é definido pela utilização, ou seja, a despesa operacional é

diretamente proporcional à utilização, definindo assim um índice de utilização
bastante alto.

q O software é integrado. Todos os módulos e funções pertencem ao mesmo ambiente.

As atualizações semestrais são feitas para todo o sistema, não havendo investimento
nenhum. Simplesmente permanece-se pagando a despesa operacional por demanda.

q Não existe nenhum custo adicional relativo a atualização.

As seguintes considerações feitas sobre uma situação real freqüentemente enfrentada pela
companhia nos últimos anos ilustram ambos os modelos.

As condições de contorno do problema são a necessidade de ampliação de recursos de

CAD e CAM na manufatura e ampliação do número de assentos de CAM.

Utilizando-se números relativos aos sistemas anterior ( valores de 1999 ) e supondo-se

atualização para 40 usuários, chega-se a:

4 atualizações SmartCam US$ 6000

3 CAM ( padrão Unigraphics ) US$ 45000

30 atualizações AutoCad/Mechanical Desktop US$ 54000

38 atualizações Workflow US$ 9500

Total US$ 114500

Por outro lado, no ambiente Pro/Engineer teria-se um custo para acesso a 40 licenças
Pro/Engineer completas ( CAD e CAM ) durante 1 ano

79
 40 usuários x US$2.25 x 5h/dia x 5 dias/sem x 4 sem x 11 meses = US$ 99000

ou seja, o inventário criado no modelo anterior em função da atualização do sistema

converter-se-ia numa despesa mensal que somada ao longo do ano resulta em um número menor,
sendo que no sistema anterior não estariam incluídos recursos para confecção de manuais e
catálogos, elementos finitos, tubulações, documentação de circuitos elétricos, etc, os quais estão
presentes no Pro/Engineer, representando assim um ganho extra.

Considere-se que historicamente a cada um ano e meio ( em média ) estão disponíveis

atualizações nos produtos Autodesk, as quais reflente-se em necessidade de atualização do
SmartCam, Workflow, etc.

Devemos complementar o raciocínio em curso considerando a seguinte situação real.

O DIPP tem sob sua responsabilidade perto de 5000 itens. Destes, aproximadamente 70
% ( 3500 itens ) são chapas. Na média, segundo medição deste departamento, um projetista
gastava 30 minutos por item modelando as peças correspondentes ao desenho 2D enviado pela
engenharia de produto. Isto foi feito a partir do momento em que foi comprovado que trabalhar
com modelo sólido é bastante vantajoso no processo de desdobramento da peça e do projeto do
dispositivo e/ou ferramenta. Esta vantagem é fruto dos recursos de visualização 3D,
possibilidades de realizar-se medições e simulações ( inclusive simulações dinâmicas ), etc.

O DIPP gastava em média modelando peças vindas em 2D da engenharia

3500 ítens x 0.5 h/ítem = 1750 h

Considerando um custo-hora médio dos projetistas no valor de US$ 14,00 este potencial
de ganho ( redução de custo ) representa algo como US$ 24500, valor este correspondente à
despesa operacional do departamento eliminada apenas em função da modelagem das peças ser
feita na engenharia de produto.

Foi feita recentemente a simulação de disponibilidade de recursos do DIPP para um dado

novo projeto. Na condição usual o departamento precisaria de 160 horas-extras de seus

80
projetistas. No novo ambiente, considerando apenas o tempo ganho pela fato do modelo vir
pronto da engenharia do produto, o departamento passa a necessitar de apenas 60 horas-extras.

Um outro exercício interessante seria estimar um novo tempo médio para o ciclo de
manufatura.

Tomando-se como referência o tempo anterior por peça ( 175 min ), e considerando-se
peças de chapas feitas em puncionadeiras ou lasers, teríamos a seguinte composição ( redução
nos 175 min ):

- 30 min ( a peça vem modelada da engenharia )

- 19 min ( tempo ganho no novo nesting )

- 03 min ( tempo ganho na definição do caminho de corte )

Resulta em 123 min, tempo médio esperado ( parcial ) no novo processo

Considerando 3500 itens de chapa, sendo que 70% são fabricados em laser ou
puncionadeira, o potencial de ganho ( redução de despesa operacional ) é de aproximadamente

(3500 * 0,7) * ( 175 123 ) = 127400 min ou 2127 h ou US$29778.

Considerando a carga de trabalho diária de um projetista sendo 8 horas, este número

corresponde a 265 dias de trabalho.

4.4.MÉTODO E HISTÓRICO DE TREINAMENTO

A figura a seguir busca ilustrar a questão.

81
 FIGURA 25 MODELO PARA TREINAMENTO PRO/ENGINEER

A imagem do rolamento montado e explodido ilustra uma peculiaridade do sistema

identificada desde o início da operação com o Pro/Engineer.

A montagem do rolamento pode ser feita inserindo-se individualmente cada esfera, o que
implica na execução de um dado procedimento 24 vezes ou, se for do conhecimento do operador,
inserindo-se uma esfera em cada lado do rolamento e então, através de procedimento adequado,
automatizar a inserção das restantes vinte e duas esferas.

Significa que se o operador for corretamente treinado o mesmo procedimento pode ser
realizado em um tempo aproximadamente dez vezes menor.

Outras características muito significativas do Pro/Engineer são:

82
 q abrangente : seus módulos cobrem os mais diversos ramos da engenharia mecânica como
design de produto básico e avançado ( com superfícies ), modelagem e manufatura de
chapas, de fundidos e usinados, de plásticos e outros materiais, de circuitos elétricos e
hidráulicos, controle dimensional, ergonomia, análise por elementos finitos, etc;

q integrador: os diferentes módulos são perfeitamente integrados e interdependentes.

Significa, por exemplo, que a alteração em um elemento montado em um dado
assembly ou conjunto montado afetará o modelo individual desta peça e o programa
CNC correspondente, por exemplo. Esta ligação é, na maioria dos casos, bi-direcional.

Estas duas fortes características significam que os usuários podem ( e em muitos casos
devem ) ter uma gama muito grande de conhecimentos para atuar nas várias fases do processo.
Por exemplo, o engenheiro de produto atuando no desenvolvimento de chapas deverá, ao modelar
suas peças, ter suficiente conhecimentos de manufatura para agregar ao modelo as características
adequadas ao processo ( se a peça for ser cortada em uma puncionadeira os alívios de dobra
deverão ser adequados a este tipo de máquina; os furos na peça deverão corresponder as
ferramentas disponíveis no magazine padrão das puncionadeiras, etc ). Da mesma forma, sua
informação original poderá ser diretamente inserida nos catálogos de peças e/ou manuais técnicos
de produto.

Nota: esta é uma das razões que em geral inviabilizam a disponibilidade de serviços
sérios de consultoria deste sistema enquanto solução de Manufatura no Brasil. O consultor
teria que ter uma fábrica a sua disposição, muito conhecimento dos processos envolvidos e
tempo para aprender. Apesar disso, é possível comprar este tipo de consultoria no mercado.
Pelo menos um de nossos fornecedores cometeu este erro ( ver Anexo 3, Episódio III, Se eles
usam, nós usaremos também . Outra maneira de interpretar estes fatos é que as empresas
precisam adquirir e desenvolver internamente este conhecimento, direcionando-o para seus
próprios processos.

Em suma, a abrangência do sistema exigirá uma maior cultura profissional dos usuários e
alto senso de responsabilidade, visão industrial, habilidade específica com o software e muita
disciplina .

83
 Outro ponto a destacar é que a cada seis meses existirão ( por força de contrato entre a
PTC e a Deere & Co. ) atualizações de versão. Historicamente estas atualizações têm
acrescentado e melhorado recursos que implicam em re-treinamento.

Os mesmo argumentos demonstram que, de certa forma, a empresa passa a ter

compromisso com o sistema uma vez que passa a ser obrigada a investir tempo ( e estamos
aprendendo que não é pouco tempo ) no treinamento dos usuários, sob pena de operar o sistema
de forma extremamente ineficiente. Por outro lado, está demonstrado que usuários bem treinados
têm no Pro/Engineer uma ferramenta extremamente poderosa e motivadora.

Tempo para qualificação provavelmente vai ser uma restrição permanente do sistema.

Hoje, o treinamento básico envolve um módulo inicial de 100 hs ( Modelagem Básica ),

um módulo de 24 horas dedicado à modelagem de chapas e um módulo dedicado a detalhamento
de desenhos, também com 24 horas. Deste modo, o treinamento inicial toma 148 hs e serve
apenas para dar ao profissional uma visão geral do sistema. É necessário estabelecer-se ciclos
permanentes de atualização e re-treinamentos, assim como sistematizar a divulgação de
procedimentos padronizados e eficientes. Existe um programa corporativo dedicado a isso
chamado Best Practice que está sendo adotado pela John Deere Brasil e que também vai
aumentar a carga de treinamento.

Pela experiência que tivemos até agora, as áreas não estão dimensionadas para tal carga
de treinamento. O afastamento dos profissionais de seus postos de trabalho para treinamento
altera a produção das áreas pois as dotações de pessoal são extremamente rígidas e não
consideram o tempo de treinamento em seu dimensionamento.

Este traço cultural vai ter que ser trabalhado e o tempo de treinamento dos profissionais
deverá ser incluído na carga de trabalho de cada área.

Trata-se, na verdade, de mais um paradigma a ser quebrado: tempo em treinamento não é

gasto mas investimento. Investimento em conhecimento e em tecnologia.

Por outro lado, pretendemos observar muito atentamente a relação treinamento x

desempenho. Esta relação deverá servir como argumento para as áreas tratarem o tempo utilizado
em treinamento como um investimento seguro com uma taxa de retorno bem conhecida.

Algumas referências:

84
 Média Brasil < 1%

Média SLC-John Deere » 2.4 %

Média John Deere Brasil = 3,86 %

Média Japão = 10 %

Média estimada para o Pro/E na JDB = 5%

Além da questão relativa a volume de tempo a utilizar, é importante considerar-se a

formatação do treinamento.

De forma geral, a eficiência de Sistemas de Engenharia está diretamente ligada a

capacitação profissional de seus usuários. Por exemplo, a condição ótima de utilização de um
sistema de CAM é alcançada quando um bom programador CNC tem disponível um bom
software de CAM, um bom suporte e treinamento. Igualmente no caso de CAD, apenas um bom
projetista vai poder tirar bons resultados de um bom software de CAD.

Consideremos novamente a abrangência do ambiente Pro/Engineer.

Nele encontraremos entre outros, recursos para modelagem e manufatura de chapas, de

fundidos ( modelos de fundição ), de usinados, de protótipos rápidos em escala ou na dimensão
real, de tubos, de circuitos elétricos, de instruções de montagem, de folhas de processo, de
manuais e catálogos, etc.

A prática tem demonstrado que o melhor depositório e divulgador de conhecimentos

relativos a cada recurso específico é o próprio profissional especializado.

Desta forma trabalhamos no sentido de tornar nossos melhores programadores de CAM

de chapas, instrutores deste tema para toda a companhia. Segue-se o mesmo padrão nas outras
áreas.

As condições de contorno necessárias para implantarmos este modelo são duas. Em

primeiro lugar é necessário que a companhia reconheça como investimento o tempo e recursos
que serão aplicados na formação e aperfeiçoamento destes instrutores ( e em todos os usuários,
conforme argumentação anterior ). Em segundo lugar é necessário desenvolver o ambiente de tal
forma que naturalmente os usuários busquem suporte nos usuários-instrutores. Por exemplo, o

85
engenheiro de produto que está desenvolvendo um fundido ( e conseqüentemente modelando
geometrias mais complexas ) deve sentir-se à vontade para procurar apoio na pessoa responsável
por fundidos, a qual deve ter sido adequadamente treinada para fornecer tal suporte.

Esta política está sendo aplicada com sucesso à modelagem de chapas e fundidos em
particular e em geral para todos ou módulos do Pro/Engineer.

Os módulos atualmente em uso e suportados pela equipe de Sistemas de Engenharia são:

Pro/E Básico modelagem básica.

Assembly e Detalhamento montagem de conjuntos e geração de desenhos 2D.

Pro/SheetMetal modelagem, desenvolvimento ( desdobramento ) de chapas.

Pro/Surface modelagem de superfícies complexas.

Pro/Piping tubos e mangueiras

Pro/Cabling cabos elétricos

Pro/Casting e Moldesign modelagem de moldes de usinagem e para plásticos.

Pro/NC SheetMetal CAM de chapas

Pro/NC Machining CAM para usinagem

Top Down Design (Pro/Program) programação no Pro/Engineer

Vismockup Visualizador de modelos

G-POST geração de pós-processadores

Pro/Intralink ambiente de gestão dos modelos Pro/Engineer.

86
 Comprimentos Ângulo Ângulo
retos dos tubos de giro. de dobra

Código do item sem

xtensão .prt ou .asm

Escolha da
matéria prima
Obs.: Podem-se
adicionar mais
materiais, entrar
em contato com
2244 ou 5102

Grava os dados para

execução do tubo

impa todos os
ados das caixas de Recupera dados do
ntrada de dados último item criado
Para sair do
PipeCreator.

FIGURA 26 EXEMPLO DE MATERIAL DE TREINAMENTO

4.5 LIÇÕES APRENDIDAS

4.5.1 Por que deu certo ?

Neste capítulo procura-se descrever alguns fatores que somaram no sentido de tornar
possível ao grupo Sistemas de Engenharia atingir seus objetivos nestes oito anos de trabalho.

87
4.5.1.1 Formação técnica da mão de obra em geral.

q Programa de Aprendizagem Industrial: ver Anexo 8 O curso de Aprendizagem.

q Curso Técnico em Mecânica: mantido através de convênio com a Escola Jorge Logemann
e o SENAI, este é um curso técnico com duração de quatro anos nos quais forma-se a mão
de obra de nível técnico da John Deere Brasil.

q Programas de Incentivo a formação profissional

§ Pagamento parcial de cursos de inglês ( média de 225 estudantes em 2002 )

§ Pagamento parcial de cursos técnicos de interesse da companhia ( média

de 214 estudantes em 2002 )

§ Pagamento parcial de cursos universitários de interesse da companhia (

média de 220 estudantes em 2002 )

§ Pagamento parcial de cursos de Pós-Graduação e Mestrado de interesse da

companhia. ( média de 48 em 2002 )

q Bom nível médio de formação acadêmica dos funcionários da empresa

§ Primário Incompleto: 3,24%

§ Primário Completo: 9,61%

§ Secundário Incompleto: 19,32%

§ Secundário Completo: 36,52%

§ Superior Incompleto: 15,55%

§ Superior Completo: 15,76%

4.5.1.2 Consistência nas informações prévias sobre a mão de obra

q Os projetistas treinados como usuários iniciais do sistema foram selecionados com

base em sua experiência profissional e conhecimento de processos. No caso de novatos
( técnicos ou engenheiros ) estes receberam treinamento apenas após um período de

88
 estágio nos processos em que seriam treinados. Desta forma, ao conhecimento de
processos vinha-se somar o conhecimento da nova ferramenta.

q A empresa treinou apenas pessoas com uma perspectiva profissional razoável dentro da
empresa. Independentemente de idade ou tempo de serviço, procurou-se identificar
funcionários que pudessem retornar o longo investimento a ser feito em sua formação.
Incluíram-se no processos de treinamento alguns poucos técnicos em fase de
aposentadoria e que posteriormente viriam a ser recontratados.

4.5.1.3 Sobrevivência mínima garantida

q As pessoas em Horizontina constituem uma comunidade estável. Os funcionários da

John Deere Brasil sabem que desde que qualifiquem-se profissionalmente e dediquem-
se aos processos da empresa têm seus empregos garantidos por anos. Desta forma cria-
se uma condição onde a sobrevivência mínima ( ou seja, seu emprego ) está
garantida. A partir daí o indivíduo pode dedicar-se a ampliar seus horizontes buscando
seu crescimento profissional.

q Seria um interessante objeto de estudo avaliar a aplicabilidade deste argumento em

centros populacionais mais instáveis, onde a rotação da mão de obra fosse maior. Cria-
se aí um problema sério para a empresa pois trata-se de um investimento de médio
prazo a ser feito em um funcionário que eventualmente não permanecerá na
organização. Do ponto de vista do funcionário neste ambiente pouco saudável, a
dedicação a treinamento pode ser visto como um fator de vulnerabilização de sua
posição na organização, uma vez que estaria gastando tempo em treinamento em vez
de produzir . Infelizmente este tipo de pensamento é mais comum do que o desejável.

4.5.1.4 Tradição da empresa em encarar novas tecnologias

A John Deere Brasil tem uma longa tradição de encarar de forma segura, arrojada mas não
impulsiva novas tecnologias tanto em termos de produtos como em termos de meios de produção
( Ver Capítulo 3 .2 Breve Histórico da John Deere Brasil e Capítulo 3.3 Evolução do Cenário
Tecnológico na John Deere Brasil ).

89
4.5.1.5 Definição da empresa por um projeto de implementação

A implementação do Pro/|Engineer não se deu de forma natural. Houve uma ruptura

programada de paradigmas. Desta forma pode-se controlar todas as variáveis e explorar todos os
potenciais.

4.5.1.6 Patrocinadores para os primeiros tempos

Em se tratando de um processo de sucessivas quebras de paradigmas, foi inestimável o

papel dos dois patrocinadores iniciais do projeto, o Diretor Industrial Jorge Kruel e o Gerente de
Engenharia, Jones Dalmolin. Sem seu apoio e alto nível de confiança na equipe de
implementação as resistências não teriam sido vencidas.

4.5.1.7 Políticas de implementação corretas

q identificar os potenciais e se focar neles. Os critérios para identificar os potenciais são

§ identificação de um processo a melhorar

§ identificação de retorno efetivo a partir da melhoria do processo

§ disponibilidade de tecnologia adequada

§ disponibilidade de suporte local

§ projetos-piloto

q todas as novas tecnologias são introduzidas na John Deere Brasil através de pequenos
projetos-piloto ( para a caracterização destes projetos-piloto ver Capítulo 4.2.1 Projeto
Piloto da Utilização do Pro/Engineer em Manufatura. ).

4.5.1.8 Gestão da tecnologia pela empresa

Este talvez tenha sido um dos fatores mais decisivos para o sucesso da implementação.

Desde os primeiros movimentos na direção de CAD e CAM em 1993, a empresa tem a

crença que a gestão das tecnologias-chave em seus processos deve ser interna.

90
 Na época esta postura gerou conflitos pois a tendência e o usual no mercado de então era
terceirizar esta gestão. As propostas-padrão das empresas de consultoria eras: entregue-me o
problema, nós entregamos a solução ( !?!? ) e você paga a conta .

A evolução do mercado nacional ( e em particular na Região Sul ) mostrou que esta

atitude dos prestadores de serviço era no mínimo irreal e provavelmente pouco ética.

Algumas decisões erradas tomadas por empresas da Região Sul e baseadas no argumento
meu produto é melhor e eu conheço seu processo melhor do que você gerou situações em
alguns casos não resolvidas até hoje. Para ilustração de um caso que potencialmente teria um mau
desfecho ver Anexo III Edisódio II Pode mudar que eu garanto .

A opção da John Deere foi ter em seu quadro pessoas com suficiente conhecimento
técnico de sistemas e do negócio para gerir o relacionamento com parceiros (?) externos,
direcionando o trabalho destas empresas de acordo com os interesses da companhia.

Baseado neste princípio, vários relacionamentos mutuamente produtivos e de longo prazo

foram estabelecidos. Por outro lado, várias empresas mais rígidas em sua aproximação foram
afastadas do convívio com a John Deere.

Um fato básico é que prestador de serviços vende seu produto. Ainda que sua atuação seja
como integrador de soluções de vários fabricantes e não simplesmente revenda, a meta do
prestador é vender o seu produto ( software, serviço de consultoria ) o qual nem sempre é a
melhor solução para o cliente.

Esta é uma situação desigual na qual o fornecedor tem inicialmente mais conhecimento
tecnológico do que seu potencial cliente. O mau fornecedor usa esta vantagem para vender seu
produto e manter uma relação de dependência o maior tempo possível. Tal situação tem sido
observada tipicamente em empresas pequenas e médias que procuram entrar no mundo de
Sistemas de Engenharia e são atendidas por empresas que dedicam-se exclusivamente a vender
produtos e serviços.

Uma situação mais equilibrada é observada entre duas empresas que já mantém relações
técnicas diversas e onde uma delas domina a tecnologia desejada pela outra. Deste modo o
interesse da empresa fornecedora é manter e ampliar a relação já existente o que provavelmente

91
vai levar-lhe a uma atitude muito mais isenta, buscando realmente ajudar o cliente a alcançar a
melhor solução.

Tipicamente, no entanto, a primeira situação é mais freqüente, até mesmo quando o

potencial cliente é uma empresa grande sem domínio interno da nova tecnologia.

Um dentre muitos exemplos vividos na John Deere foi o seguinte.

Logo no início do processo de implantação do primeiro sistema de CAD na então SLC (

1993/1994 ), nossa conta na IBM era administrada por um Especialista em Aplicações
Industriais . A aquisição inicial, composta por equipamento especificado por especialistas da
John Deere, foi da ordem de US$80000,00 aproximadamente. Entre o equipamento adquirido
estava um plotador de tamanho A0. Entre outras preciosidades o especialista da IBM
demonstrou claramente que não conhecia os tamanhos padrão de papeis utilizados em engenharia
( A0, A1, etc ). O plotador adquirido pela SLC foi o primeiro visto pelo especialista .

A lição que ficou destes tempos primeiros foi que considerando realisticamente o
mercado, vale a pena incluir na estrutura da empresa conhecimento gerencial para a implantação
de sistemas. Esta gestão será feita baseada nos interesses e estratégias da empresa e não nos
interesses de um dado fornecedor.

4.5.2 Ameaças
Uma avaliação cuidadosa do histórico da implantação do Pro/Engineer na John
Deere Brasil demonstra que nas diferentes fases de absorção desta nova tecnologia ocorrem
diferentes ameaças.

q Fase inicial de definição quando não se conhece consistentemente uma nova

tecnologia existem muitas perguntas sem resposta. Neste período é crucial o trabalho gerencial no
sentido de criar e divulgar uma visão clara do cenário que quer-se alcançar. Esta visão clara
orientará a busca por respostas certas a perguntas certas. No caso da então SLC esta visão foi
construída baseada na experiência anterior com modelagem, nas necessidades de melhorias nos
processos identificadas pelos projetistas e nas referências oferecidas pela John Deere. É

92
pertinente notar que se fôssemos basear a construção desta visão em casos do mercado de então,
não teríamos feito a implantação.

q Fase de treinamento aqui a grande ameaça foi um conjunto de paradigmas que

técnicos. Formou-se um mito na corporação ( que refletiu-se em Horizontina ) de que o sistema
seria bem operado apenas por pessoal altamente qualificado como engenheiros. Verdadeiras
histórias de terror foram contadas para ilustrar este fato. Na verdade, basta entender que os
patamares de treinamento são de fato mais altos ( 40 hs são suficientes para formar um bom
operador de Mechanical Desktop, por exemplo. No mínimo são necessárias 100 horas de
treinamento para operação não necessariamente em sua complexidade. O medo de que estas
características inviabilizassem a implementação em determinado momento efetivamente ameaçou
a conclusão do projeto.

q Implementação propriamente dita a ameaça maior aqui foi a tentação de

buscar resultados imediatos. Embora conhecido o conceito de Curva de Aprendizagem ,
diversos problemas históricos pressionavam o projeto para fora do caminho da visão futura .
Num ambiente de recursos escassos ( poucas pessoas adequadamente treinadas para conduzir o
processos ) estes desvios podem ser fatais. Houve muita pressão, por exemplo, para resolverem-
se rapidamente problemas relacionados a geração de pós-processadores. Este estudo requereria
posteriormente tempo e recursos ( inclusive viagens internacionais ). No momento de
implementação era necessário atingir-se rapidamente resultados que justificassem a continuidade
do projeto. Evitou-se, portanto, derivar da linha principal.

q Disseminação da tecnologia neste período a ameaça foi dupla. Por um lado foi
necessário conter o impulso de tornar o sistema solução para tudo. Até hoje são utilizados alguns
sistemas em paralelo com o Pro/Engineer. Estes sistemas justificam-se em função da
especificidade dos processos a que atendem. Um exemplo é o software de CAM das máquinas de
corte laser Trumph. A segunda ameaça ( pela qual, aliás, a companhia paga até hoje ) é a
omissão de áreas da companhia que consideram sua única função satisfazer as demandas do
momento. Estas áreas postergaram ao máximo a adesão ao novo ambiente, sempre alegando não
ser possível trabalhar e aprender ao mesmo tempo . Infelizmente houve então falta de uma
liderança mais forte que não aceitasse esta alegação.

93
 q Estabilização nesta fase o sistema começa a mostrar resultados e é possível
visualizar-se o ciclo completo. No caso da John Deere Brasil a ameaça foi a exposição de seus
profissionais ao mercado. Uma vez que a tecnologia estava evoluindo no mercado e que as
operações industriais da John Deere em geral e no tocante a sistemas em particular estavam sendo
vistas como modelo, perdemos profissionais ( principalmente engenheiros ) para empresas como
Audi ( Alemanha ), Mercedes ( Brasil ), Volvo ( Suécia ) e Embraer.

q Manutenção é a fase em que vivemos. A ameaça maior ( e daqui para frente,

permanente ) é a perda de controle sobre os padrões estabelecidos. Existe um volume de trabalho
muito grande relacionado a esta atividade vital que deve ser mantido e permanentemente
reavaliado.

4.6 RESULTADOS ALCANÇADOS

Os resultados até o momento alcançados podem ser resumidos nos seguintes fatos:

q Evidentemente existiu um aumento de eficiência individual do projetistas, tanto de

ferramental como de produto. Desde a implantação do Pro/Engineer o número de itens novos
desenvolvidos pela John Deere Brasil cresceu de 1350 em 1998 ( 112 itens novos/mês ) para
6775 em 2002 ( 565 itens novos/mês na média ) . O número de projetistas cresceu de 26 em 1998
para 34 em 2002. Desta forma podemos dizer que a produtividade média cresceu de 4,3 itens
novos/mês por projetista em 1998 para 16,6 itens novos/mês por projetista em 2002. Em resumo:

1998 2002

Itens novos/mês 112 565

Projetistas 26 34

Produtividade 4,3 16,4

q O nível de integração na operação como um todo cresceu tremendamente. Ítens

que tenham o controle de engenharia em Horizontina podem ser modificados pela Engenharia do

94
Produto e ter estas modificações refletidas quase que instantaneamente em todos os processos
dependentes, graças a ligação mantida pelo Pro/Engineer ( relacional e paramétrico ) entre o
modelo da peça suas derivações. Se a peça for um fundido, por exemplo, uma modificação feita
no modelo de engenharia da peça vai refletir-se no modelo do bruto ( peça com sobre-metal ), nos
modelos da ferramenta de fundição, nos programas CNC que controlarão a usinagem da peça
bruta, nas instruções de montagem da peça e na própria estrutura de produto.

q Podemos ver a integração alcançada também sob o ponto de vista de outras áreas
da companhia que não as engenharias de produtos ou manufatura. A área de serviços, por
exemplo, foi diretamente beneficiada e afetada em seus principais processos. A geração de
manuais e catálogos, por exemplo, hoje é feita completamente baseada nas informações oriundas
da Engenharia de Produto no ambiente Pro/Engineer. Não apenas o nível de controle sobre a
atualização de informações de manuais e catálogos foi ampliado enormemente. A prórpia geração
da imagens de componentes e conjuntos assim como a lista de componentes de cada página são
gerados dentro do ambiente de Sistemas de Engenharia. Neste momento estudam-se
oportunidades de utilização das informações de engenharia dentro do universo dos
Concessionários de outras formas que não apenas através de publicações técnicas.

q Um pesquisa realizada em 2002 com 100% dos projetistas, mostrou que um

elevado índice deles considera que o Pro/Engineer

§ Tornou-os muito mais eficientes em suas funções

§ Tornou-os mais competitivos no mercado de trabalho

§ Contribuiu significativamente para a permanência de seus empregos na John Deere

§ Elevou seu nível profissional de forma geral

§ Vários anotaram como comentário adicional não entender como trabalhavam antes
do Pro/Engineer

95
 É interessante observar que muitos indicaram como falha no processo de implantação a
não disponibilidade de mais tempo para aprendizagem. Existe a consciência de que a ferramenta
pode dar mais resultados desde que conhecida mais profundamente.

CAM
Ferramental

Fundidos

PRO/E
Catálogos

Análise

Visualização

Instruções de Montagem

FIGURA 27 INTEGRAÇAO DAS INFORMAÇÕES DE ENGENHARIA

A figura acima ilustra algumas das funcionalidades que hoje são alcançadas e mantidas a
partir do modelo original da engenharia.

4.7 FEEDBACK DA CORPORAÇÃO

De forma geral, o processo de introdução de novas tecnologias na John Deere Brasil tem
seguido o seguinte padrão.

q A nova tecnologia é identificada pelos grupos de pesquisa da companhia nos Estados

Unidos .

q Algum produto ( em geral, novos produtos ) são escolhidos para um projeto piloto.

96
 q O projeto piloto é informado a comunidade de engenharia.

q A John Deere Brasil identifica a nova tecnologia uma oportunidade na utilização da nova
tecnologia e inicia um processo de entendimento da mesma.

q A John Deere Brasil inicia um projeto piloto, usualmente muito mais realista do que o
realizado pela corporação ( a razão para isso é muito simples. Os grupos de
desenvolvimento e implementação de novas tecnologias são separados das fábricas. São
considerados grupos de elite dedicados a identificar e planejar a utilização de novas
tecnologias. Muito claramente, no entanto, tecnologia de engenharia não se desenvolve
eficientemente apenas em escritórios ou em laboratórios mas sim em campo ( ou em
fábricas). Por estar completamente integrado aos processos de manufatura de suas
fábricas, o grupo de Sistemas de Engenharia da John Deere Brasil tem conseguido alto
nível de eficiência em identificar e implementar novas tecnologias no mundo real da
engenharia ).

q Os resultado alcançados no Brasil são apresentados a Corporação.

4.8 MUDANÇAS NA ESTRUTURA DE PODER DA COMPANHIA

Um dos fatos mais marcantes ( e de certa forma surpreendentes ) no processo de

implementação do Pro/Engineer em Horizontina relaciona-se a quebra de uma estrutura de poder
estabelecida nas unidades de manufatura desde o início das operações industriais da companhia.

O processo de engenharia anterior a utilização caracterizava-se por uma série de etapas

estanques entre si e que exigiam a coordenação por parte de um elemento.

Na prática, os grupos de engenharia de manufatura constituíam-se de projetistas (

eminentemente focados em desenvolver os projetos de processos e ferramentais e de engenheiros
de manufatura focados em administrar estes processos.

Criou-se ao longo do tempo um perfil de engenheiros-administradores muito mais

focados na administração da burocracia dos projetos ( reunir e fazer andar as diferentes
informações que constituem um projeto ) do que propriamente em aplicar seus conhecimentos
técnicos na melhoria destes projetos.

97
 Uma vez que o Pro/Engineer ( e qualquer sistema de seu porte ) faz este trabalho de
integração e controle, esta função ficou esvaziada.

Os engenheiros mais intuitivos ( ou mais engenheiros ) deram-se conta que tratava-se de

uma real oportunidade de focarem-se em fazer engenharia, minimizando sua dedicação as tarefas
administrativas.

Alguns, no entanto, não conseguiram quebrar o antigo paradigma e foram, de uma forma
ou de outra, afastados do processo.

Para os projetistas o novo ambiente abriu possibilidades de efetiva expansão profissional

pois no ambiente integrado eles passaram a ter visibilidade de todo o processo. Junto com esta
visibilidade vieram oportunidades e interferir nas diferentes fases do projeto através da interação
com colegas de outras áreas.

Um exemplo ilustrativo foi nosso processo de projeto e manufatura de fundidos descrito

em 4.2.3 Utilização em Modelagem e Fabricação de Fundidos.

De um processo estanque em que três profissionais passavam seqüencialmente

informação um para o outro ( projetista da engenharia de produto definindo o componente,
projetista da Ferramentaria definindo a peça bruta e o processo de usinagem e o técnico de
fundição definindo o processo de fundição ) passamos a ter uma equipe única com os três
profissionais atuando simultaneamente na concepção do componente e de seu processo de
fabricação.

98
 5 NOVOS PARADIGMAS - DESDOBRAMENTOS
DOS SISTEMAS DE ENGENHARIA DA JOHN DEERE
BRASIL NA PRIMEIRA DÉCADA DO SÉC. XXI

5.1 PADRONIZAÇÃO DOS AMBIENTES DE ENGENHARIA

A John Deere como corporação escolheu como estratégia de manufatura buscar projetar
em qualquer lugar, fabricar em qualquer lugar .

Esta linha foi definida a mais de uma década e gerou um volume imenso de trabalhos
teóricos e práticos, assim como movimentou um volume considerável de dinheiro.

A finalidade da estratégia é auto-explicativa e baseia-se completamente no conceito de

mercado global e na filosofia de redesenho de processos ( sim, pois agora os processos tem que
ser globais ).

Certamente fugiria ao escopo deste trabalho descrever estes processos ( e mesmo não
seria possível fazê-lo de forma completa em função da ainda confidencialidade de parte deles ).

No entanto, dentro do escopo do presente trabalho é pertinente comentar-se que a decisão

de buscar um sistema de engenharia único globalmente e financiar todas as suas derivações
dentro da organização baseou-se nesta estratégia.

As próximas páginas tratarão de uma descrição sintética e na medida do possível

completa ( pois aqui também existem informações sob confidencialidade ) deste ambiente único e
tecnologicamente avançado.

Para melhor orientar o leitor é conveniente comentar que muito por circunstâncias
históricas e muito pelo valor dos engenheiros brasileiros envolvidos nestes processos, a John
Deere Brasil detém hoje dentro da Corporação John Deere a maior diversidade de utilização do
Pro/Engineer como ferramenta de desenvolvimento de produtos e, particularmente no caso da
Engenharia de Processos, algumas das aplicações mais avançadas da corporação.

Foi recentemente feita uma avaliação com o Diretor Global de Sistemas de Manufatura da
companhia, o qual corroborou esta informação. Infelizmente, os detalhes desta avaliação
permanecerão confidenciais por alguns anos.

99
 Em resumo, a John Deere Brasil está desenvolvendo em Horizontina boa parte das
soluções de sistemas que comporão o ambiente de engenharia da corporação na década que se
inicia.

Como comentário adicional devemos considerar que toda a tecnologia aqui presente é
bastante recente e, em alguns casos, inédita no Brasil. Conseqüentemente a literatura acadêmica a
respeito é escassa e a maior parte da informação disponível no mercado tem sua origem em
fornecedores de soluções o que certamente diminui o grau de isenção desta informação.

Toda a informação a seguir apresentada foi retirada de documentos internos da John

Deere ou de anotações e pensamentos de funcionários da corporação e refletem sua interpretação
destes conceitos.

5.2 MANUFATURA VIRTUAL

5.2.1 Conceito de Modelos Derivativos

Logo que surgiram os primeiros sistemas de CAD em 2D, ficou evidente um problema.
Era necessário desenvolver maneiras para extrair informação do sistema de CAD para outros
sistemas que interagiam ou faziam parte do processo de projeto. Por exemplo, sistemas de CAE e
de CAM precisavam ser capazes de ler e interpretar as informações geradas em CAD.

Desta maneira, diversos assim chamados Formatos Neutros foram desenvolvidos e

apresentados ao mercado como solução para a integração entre as diversas partes de um sistema
de engenharia. A evolução das ferramentas de CAD ( ver Revisão Bibliográfica ) apenas
complicou o problema uma vez que a forma como as entidades eram descritas assim como o
volume de informações sobre cada entidade tornou-se muito maior. Alguns exemplos de formatos
neutros:

DXF Lançado e difundido pela Autodesk foi por um bom tempo padrão de mercado para
desenhos 2D

100
IGES Foi uma tentativa de desenvolver um formato neutro apto a transferir informação entre
2D e 3D. Uma interessante descrição de sua finalidade pode ser obtida em http://www poderia
usar desenhos ou modelos de engenharia .nist.gov/iges/about.html

STEP Padrão adotado pela NASA para CAD 2D e 3D. A leitura da norma que define sua
adoção pode ser feita em http://www.hq.nasa.gov/office/cio/standards/2817.pdf e é bastante
interessante e atual.

Por outro lado, conforme os sistemas evoluíram e a informação neles contida ficou mais
completa ( e por isso mesmo mais complexa ) mais e mais oportunidades para uso dentro das
organizações apareciam. Por exemplo, marketing poderia utilizar desenhos e modelos de
engenharia para suas ações; a área de engenharia industrial poderia utilizar desenhos em modelos
para planejamento e de layout; etc.

A solução possível então, além do uso dos formatos neutros ( sempre com suas limitações
) era dotar cada uma destas áreas de um software de CAD compatível com o CAD utilizado pela
engenharia. Além do custo de licenciamento existiam agregados a esta solução os custos de
treinamento ( muitas vezes de pessoal sem maior capacitação técnica ) e de manutenção.

No momento em que as empresas passaram a redefinir seus processos em busca de um

foco mais estreito, muitas vezes terceirizando muitas das atividades antes realizadas dentro da
própria organização, a necessidade de tirar a informação dos sistemas da engenharia e torná-la
disponível para fornecedores tornou-se progressivamente mais importante.

Observou-se no mercado movimentos de grandes empresas ( em particular na indústria

automobilística ) no sentido de estabelecer meios de pressão sobre seus fornecedores para que
estes adotassem seus sistemas de CAD. Desta forma seria possível que pudessem tirar vantagem
nas informações CAD e desta forma reduzir seus custos.

Ocorre que em muitos casos a vantagem potencial na adoção do mesmo sistema do cliente
muitas vezes não cobria os custos desta implantação. Em outras situações uma empresa que
fornecia para diversas montadoras, por exemplo, era obrigada a adotar diferentes sistemas de
CAD como forma de habilitar-se a transacionar com o cliente.

Um aspecto adicional era que a informação obtida pelo fornecedor era muitas vezes
redundante. Um fornecedor de pintura para determinada peça necessitava de um conjunto de

101
informações sobre uma dada peça diferente das informações necessitadas por um fornecedor de
serviços de usinagem e diferentes de um fornecedor de embalagens, por exemplo. Ocorre que
para viabilizar os negócios os três fornecedores tinham que capacitar-se a ler os modelos do
cliente com todas as informações anexadas.

A John Deere sofreu durante bastante tempo com estes problemas, tanto interna como
externamente. Tentou-se, por exemplo, soluções para geração de folhas de processo e manuais e
catálogos de produtos. Da mesma forma sofremos com as limitações impostas aos negócios com
fornecedores.

Por algum tempo a solução aparentemente seria dada pelo próprio mercado.

Os custos de aquisição de sistemas CAD do nível dos utilizados pelas grandes empresas
diminuiu. Aparentemente a solução seria prover aos fornecedores ao menos as partes necessárias
de um Pro/Engineer ou Catia, por exemplo.

No entanto, a complexidade dos sistemas permaneceu crescendo assim como os custos

para implantar e manter estes sistemas. Permanecia, portanto, caro e complexo prover a
fornecedores internos ou externos informações específicas presentes no modelo de engenharia.

Era necessário a criação de um novo conceito que permitisse extrair dos modelos
de engenharia as informações pertinentes sem os níveis de custo de um sistema CAD.

O modelo derivativo por definição é todo modelo extraído de um modelo tridimensional

ou de um desenho 2D que carrega consigo as informações do arquivo original.

Seguindo-se esta definição, arquivos como .dxf, .tiff, .hpg, entre outros, são arquivos
derivativos de CAD 2D.

Já os arquivos .IGS, .STP, entre outros são derivativos mais específicos para 3D.

O formato .JT também é um modelo derivativo de CAD 3D. A diferença entre o .STP e o
.IGS é que ele não permite a edição de sua geometria, ou seja, é impossível modificá-lo através
de um sistema CAD.

A grande vantagem deste arquivo derivativo de formato .JT - chamado de Direct Model -
é que ele utiliza um algorítimo muito poderoso, capaz de copiar características (features) dos
sistemas CAD de origem (Pro/E, CATIA, UniGraphics) como nenhum outro gerador de arquivos

102
derivativos. É uma cópia perfeita do CAD de origem, inclusive, traz consigo informações
relativas a todos os metadados da origem CAD. Outro fator muito importante a ser considerado é
o tamanho deste arquivo que é, pelo menos, quatro vezes menor que o arquivo CAD de origem,
chegando muitas vezes a ser até dez vezes menor, facilitando o envio (troca) de informações de
maneira efetiva; sem perdas de informações da geometria. O tamanho reduzido do arquivo resulta
em vantagem para tráfego na rede.

Ponto importante que deve ser levado em consideração é o baixo custo de aquisição e
manutenção deste tipo de tecnologia.

Exemplo interessante foi verificado no desenvolvimento de itens rotomoldados na John

Deere Brasil. O tempo médio de desenvolvimento de um item com a empresa parceira era de
aproximadamente três semanas. Com a implementação da tecnologia de utilização de arquivos
3D no formato .JT (Direct Model), chegou-se ao nível de desenvolvimento de três itens por
semana, contribuindo significativamente para o bom desenvolvimento da relação com o
fornecedor, melhoria na comunicação, melhoria nos prazos de entrega, redução de custos de
fabricação, etc.

Neste caso, o fornecedor adquiriu, sob orientação da John Deere Brasil, todos os
softwares necessários para manipulação dos arquivos .JT .

5.2.2 Conceito de Manufatura Virtual

Com a finalidade de competir no mercado mundial, a John Deere procurou desenvolver
processos que permitissem reduzir o tempo de desenvolvimento de seus produtos de forma a tê-
los no mercado antes da concorrência.

Desenvolveu-se a idéia de Manufatura Virtual cuja visão é Ir do conceito ao aço

digitalmente, sem a construção física de nem um protótipo .

Mais objetivamente Manufatura Virtual significa o uso de ferramentas eletrônicas

disponíveis no mercado (E-Tools) e que utilizam modelos derivativos de sistemas
tridimensionais.

A John Deere definiu como objetivos iniciais para a adoção desta tecnologia:

103
 q Reduzir o tempo necessário para a obtenção de dispositivos para fabricação e para tornas
disponíveis estes dispositivos na fábrica;

q Possibilitar a demonstração da preparação da manufatura, simulando virtualmente todos

os passos de um dado processo.

q Possibilitar que os engenheiros resolvam os problemas da linha durante a sua construção

virtual ( antes que qualquer elemento real seja construído ) ao invés do método tradicional
de planejamento de atividades durante a construção da linha de montagem.

q Possibilitar uma capacidade de visualização sem precedentes, capacidade esta que vai
influenciar o próprio conceito implementado na linha.

FIGURA 28 EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO EM MANUFATURA VIRTUAL

5.2.4 Conceito de Ferramentas Eletrônicas ( E-Tools )

E-Tools é o termo utilizado para classificar uma série de softwares que fazem uso de
modelos tridimensionais originados de modelos CAD 3D, ou seja, que utilizam-se de Modelos
Derivativos.

104
 Não fazem parte de E-Tools, softwares como

Modeladores CAD, como Pro/ENGINEER, CATIA, UniGraphics

Gerenciadores de Modelos, como Pro/INTRALINK

Softwares de Análise Estrutural, como ANSYS, NASTRAN

São exemplos de softwares que fazem parte de E-Tools:

VisMockup visualizador de modelos derivativos

Metrolog II utilizado para uso em CMM e braços de medição

UltraArc utilizado para programação off-line de robôs de solda e pintura

5.2.5 Conceito de Construção Virtual ( E-Building )

O processo de Construção Virtual é a espinha dorsal da Manufatura Virtual.

Combina informações de todos os grupos envolvidos nos processos de manufatura com a

finalidade de validar um grande número de elementos incluindo-se o projeto do produto,
estratégia de montagem, ferramentas de montagem, ergonomia e lista de materiais.

Fundamentalmente trata-se de estabelecer um contato diário entre engenheiros de projeto

e de manufatura tendo por cenário um ambiente virtual.

Através deste contato e do uso de ferramentas computacionais de projeto e de análise

busca-se corrigir problemas antes da liberação de desenhos, processos, ferramentais e linhas de
produção.

Assim sendo, a primeira vez que o produto será fisicamente construído será para venda.

Algumas das funcionalidades atingidas com a construção virtual são listadas a seguir.

5.2.4.1 Investigação do Conceito do Projeto

O processo de construção virtual provê a primeira oportunidade para visualização de um

produto inteiro. Com o produto inteiro é possível realizar-se tanto análises estáticas como

105
dinâmicas, verificações de colisões entre parte do produto ou do produto com o meio, métodos de
montagem, etc.

FIGURA 29 MOTOR MONTADO VIRTUALMENTE SOBRE PLATAFORMA DE

TRANSPORTE

5.2.4.2 Verificação da Estratégia de Montagem

FIGURA 30 PRODUTO COMPLETO MONTADO PARA ESTUDO DE

TRANSPORTABILIDADE

106
 O processo de construção virtual na verdade desenvolve e verifica a estratégia de
montagem. Componentes modulares são montados virtualmente e os conceitos de montagem
concebidos no momento da criação destes componentes são revistos. Oportunidades para sub-
montagens são identificadas, visualizadas e verificadas. A seqüência dos eventos de manufatura é
estabelecida, otimizada e verificada para cada componente.

5.2.4.3 Verificação do Ferramental de Montagem

O processo de construção virtual usa o modelo do produto para verificar o ferramental de

montagem. A acessibilidade de caminhos nas ferramentas são verificados. Modelos sólidos de
ferramentas manuais podem ser importados para uso com o modelo do produto no ambiente
virtual.

FIGURA 31 MONTAGEM VIRTUAL DE UMA FERRAMENTA DE FIXAÇÃO PARA

SOLDA

5.2.4.4 Análise Ergonômica na Manufatura

O processo de construção virtual permite análises ergonômicas a serem realizadas antes

que qualquer componente físico esteja disponível. A acessibilidade de componentes pode ser
checada para estar-se certo que as mãos e ferramentas dos técnicos de montagem ou de
manutenção poderão alcançar componentes internos. Análises avançadas de movimentação e

107
disposição física podem ser rapidamente feitas e mudanças rapidamente feitas no projeto do
produto ou o layout da estação de montagem pode ser modificado para reduzir a fadiga do
técnico envolvido.

No CD de animações anexo a este trabalho existem dois exemplos interessantes focados

em Análise de Fadiga Humana ( Ergonomia1.avi) e em Análise de Acessibilidade (
Ergonomia2.avi ).

FIGURA 32 ANÁLISES ERGONÔMICAS

5.2.4.5 Auditagem da Lista de Materiais

O processo de construção virtual fornece uma oportunidade de auditar a lista de materiais

( componentes ) de um novo produto de forma a garantir a especificação ou estrutura deste
produto antes da produção. Também auxilia significativamente as tarefas de documentação dos
processos de produção. O sistema na verdade faz a gestão da estrutura do produto.

108
 RY159153

Modelo Top Level

Cada um destes
representa um
modelo funcional

FIGURA 33 ESTRUTURA DE PRODUTO NO MODELO DERIVATIVO

5.2.4.6 Otimizar a integração entre diferentes sistemas

Estudos de roteamento de cabos elétricos, lógicos ou dutos hidráulicos podem ser

realizados no ambiente virtual.

FIGURA 34 ESTUDO DE ROTEAMENTO DE CIRCUITOS HIDRÁULICOS

109
5.2.4.7 Verificação de processos completos de manufatura

Toda uma estação de processo pode ser construída virtualmente. A programação do robô
de solda ( ou de pintura, ou de montagem ) pode ser feita neste ambiente virtual considerando
todos os elementos deste ambiente. Colisões ou não acessibilidade de objetos serão identificadas
antes da construção do primeiro componente ou mesmo antes da aquisição do robô.

FIGURA 35 CÉLULA DE ROBÔ DE SOLDA VIRTUAL E DETALHE DO DISPOSITIVO

DE FIXAÇÃO

5.2.6 Manufatura Virtual na John Deere Brasil

5.2.6.1 Objetivos Imediatos

q Reduzir o tempo necessário para a obtenção de dispositivos para fabricação e

disponibilização da fábrica

q Possibilitar a demonstração da preparação da manufatura

q Possibilitar que os engenheiros resolvam os problemas da linha durante a sua

construção ao invés do método tradicional de planejamento de atividades on-the-
line

q Possibilitar uma capacidade de visualização sem precedentes na Companhia

110
5.2.6.1 VISUALIZAÇÃO NO CHÃO DE FÁBRICA

FIGURA 36 ESTAÇÃO DE VISUALIZAÇÃO DE MODELOS DERIVATIVOS NO CHÃO

DE FÁBRICA

5.2.6.2 Instruções de Montagem

FIGURA 37 ESTAÇÃO DE VISUALIZAÇÃO DE INSTRUÇÕES DE MONTAGEM

LINHA DE TRATORES

111
5.2.6.3 INSTRUÇÕES DE MONTAGEM DE PROTÓTIPOS

FIGURA 38 INSTRUÇÕES DE MONTAGEM DE PROTÓTIPOS

5.2.6.4 Layout Industrial

112
 Montagem Layout
Pro/E
Pro/E AutoCAD

Layout Completo
no FactoryView

Tipo de Modelo Tam. Arq. Método Tempo

(Megabytes)
Modelos Sólidos 3 + Meses
Modelos Sólidos 250 +
AutoCAD 2D 1 - 3 Meses
AutoCAD 2D 25 - 100
FactoryCAD 1 - 3 Semanas
FactoryCAD < 15
Modelos são criados em um tempo muito
Modelos criados no VisFactory possuem menor com o FactoryCAD
arquivos muito pequenos

Criação de modelos tridimensionais de forma rápida e mais fácil

que modelos de layout 2D
O tamanho dos arquivos de layout 3D são menores que os 2D
Fácil aprendizagem - treinamento em 4 dias
Rápido retorno do investimento feito

FIGURA 39 SÍNTESE SOBRE UTILIZAÇÃO DE MODELOS DERIVATIVOS EM

LAYOUT INDUSTRIAL

113
FIGURA 40 LAYOUT 3D DA FÁBRICA DE TRATORES

5.2.6.5 CAE

A utilização de ferramentas CAE é relativamente recente na John Deere Brasil e tem um

caráter bastante utilitário.

A estratégia fundamental é suprir os engenheiros com ferramentas para uma utilização

mais tática ( análises estáticas de distribuição de esforços ou vibrações, por exemplo, em
componentes isolados ou pequenos conjuntos ). Para trabalhos mais pesados ( análises dinâmicas
em geral ou estáticas de grandes conjuntos ou produtos completos ) são utilizados serviços de
consultoria previamente identificados no Brasil ou no exterior.

A própria John Deere têm oferecido serviços de consultoria utilizando sua enorme e
avançada infra-estrutura de pessoal, laboratários e relacionamento com Universidades e Institutos
no mundo todo.

No entanto, está clara a necessidade de termos no país relacionamentos que permitam as

atividades básica de CAE não apenas em função dos custos envolvidos mas também de condições
mais reais de testes comparativos e de validação no campo.

114
 - Chapa rompendo com menos de 1000 horas
de uso.

- Após análise com Pro/Mechanica houve:

- aumento da vida útil da peça para mais
de 10000 horas de uso, testadas em bancada.
- redução do nível de tensões na chapa.

FIGURA 41 ESTUDO DE FRATURA DE CHAPA COM UTILIZAÇÃO DE ELEMENTOS

FINITOS

5.2.6.5 GESTÃO DA MANUFATURA ( PRÓXIMOS PASSOS )

115
FIGURA 42 CYCO WORKFLOW ANTIGO SISTEMA DE GESTÃO DA MANUFATURA

5.3 PERFIL DO ENGENHEIRO DA JOHN DEERE NO SÉCULO XXI

Provavelmente os oito anos de trabalho com engenharias da John Deere ( a maior parte do
tempo em Horizontina, eventualmente nos Estados Unidos, México e Argentina, três dos quais
apoiando o recrutamento de novos engenheiros ) não sejam habilitação suficiente para discorrer
de forma genérica sobre a questão de perfil profissional para os engenheiros do século XXI. No
entanto, esta experiência é considerada adequada pela John Deere para discorrer sobre o perfil
adequado para a função de engenheiro na Corporação. Eventualmente algumas das observações a
seguir poderão ser aplicáveis de forma mais genérica.

5.3.1 Ambiente de Engenharia na Grande, Média e Pequena Empresa

Um dos fatos tecnológicos mais significativos ocorridos nos últimos anos foi a evolução
do perfil de custos relacionados a software e hardware para sistemas de engenharia. Pode-se
afirmar que hoje efetivamente existe disponibilidade de acesso a boa parte da tecnologia de
sistemas engenharia tanto para a grande como para a pequena empresa.

116
 Quando a John Deere começou a implantação de CAD, o custo de um assento ( software e
hardware ) estava ao próximo a US$30.000,00. Hoje é possível a uma pequena empresa
desembolsar o equivalente ao custo de um AutoCad com hardware compatível ( algo em torno de
US$6000,00 ) e adquirir uma estação bastante consistente de Pro/Engineer.

Especificamente no caso do Pro/Engineer, a redução do custo de aquisição ( com vistas a

ocupar nichos de mercado antes dominados por produtos da AutoDesk ) foi impressionante.

Os custos de hardware também tiveram queda de custo e aumento de desempenho

surpreendentes.

Outro aspecto a considerar é que, como conseqüência da redução de custo de hardware e

software e também da pressão de grandes empresas, em particular do ramo automobilístico, a
utilização de sistemas avançados de engenharia tem-se popularizado entre as médias e pequenas
empresas fornecedoras de componentes ou serviços.

Desta forma, de maneira geral podemos dizer que os princípios de utilização de sistemas
de engenharia aplicam-se de forma muito semelhante as pequenas, médias e grandes empresas.

5.3.2 Características dos ambientes de engenharia da John Deere

Relaciono a seguir algumas das características dos ambientes de engenharia atuais da
corporação John Deere, assim como características desejáveis ao profissional que nele atuará.

Integração As soluções de sistemas são e serão cada vez mais integradas. Nos
ambientes de engenharia o esforço de integração ocorre entre

q Engenharia de produto ( conceito e desenvolvimento do produto )

q Engenharia experimental ( suporte a engenharia de produto )

q Engenharia de manufatura ( desenho, implementação e manutenção dos

processos de fabricação ).

q Materiais ( desenvolvimento e suporte a fornecedores )

q Fornecedores

117
 q Vendas ( subsídios a engenharia do produto )

q Serviços ( suporte pós-venda ao produto )

A idéia básica é muito simples e muito consistente:

Existe uma só base de dados e esta base é partilhada por toda a organização .

Em termos de arquitetura de sistemas este conceito materializa-se na John Deere na

ligação entre a base de engenharia ( Pro/Engineeer ) e o ERP da companhia ( Baan IV ).

Em termos de operacionalidade dos engenheiros envolvidos, a implicação imediata é a

necessidade de uma excelente capacidade de comunicação e de trabalho em grupo. Em particular,
é necessário ser capaz de:

1) Dialogar com diferentes interlocutores. A informação estará circulando entre

engenheiros, analistas, mecânicos ( técnicos ), operários, compradores, clientes de todos os
portes, fornecedores etc. O engenheiro deve ser capaz de obter e fornecer informações nestes
diferentes grupos com a mesma eficiência utilizando a linguagem e meios adequados ( para
comentários a respeito da importância do relacionamento com fornecedores ver Anexo 3 Ainda
sobre fornecedores ).

Nossa experiência mostra que, em geral ( a menos nos casos em que o estudante teve
oportunidade de realizar estágios consistentes ) o engenheiro recém-formado acredita que sua
área de trabalho é exclusivamente nas dependências Departamento de Engenharia e que telefones
e e-mails resolvem suas necessidades de informação. Minha impressão pessoal é que é evitado o
contato pessoal com pessoas fora do círculo da engenharia. Esta limitação seria bastante séria em
qualquer processo industrial. É inaceitável nos processos da John Deere.

Como ilustração recordo um evento que tornou-se parte do anedotário da companhia.

Um estagiário muito bem recomendado pelas excelentes notas obtidas em uma

universidade federal mostrou-se extremamente interessado no funcionamento das colheitadeiras.
Sistematicamente este estudante procurava os engenheiros para perguntar sobre o funcionamento

118
dos diferentes sistemas da máquina. Num determinado momento foi convidado a participar de
testes de campo com uma equipe da engenharia experimental composta apenas por técnicos e
pelo supervisor da área, o qual não permaneceu no local.

Ao findar a jornada o supervisor voltou ao local e viu o estagiário dentro do carro (

devidamente estacionado na sombra ) observando a distância o funcionamento da máquina. Foi
relatado pelo chefe da equipe que em momento algum o estudante procurou qualquer dos
técnicos para discutir o funcionamento da máquina.

Evidentemente este estagiário não foi contratado como engenheiro.

2) Trabalho em equipe . Provavelmente esta foi nossa maior surpresa ao trabalhar com
recrutamento de novos engenheiros. Em geral as escolas ainda preparam engenheiros para
trabalhar ( ? ) sozinhos ou no máximo de forma compartimentada.

Uma evidência extrema desse fato foi entrevista que feita com o primeiro classificado no
curso de engenharia mecânica na mesma universidade citada anteriormente. Além das excelentes
notas o rapaz tinha a vantagem de ser originário de uma família dedicada a agricultura. No
entanto, quando perguntado a respeito de suas características mais fortes ele respondeu que era
trabalhar muito melhor sozinho . Como ilustração deste fato disse que fez a maioria dos
trabalhos na universidade sozinho uma vez que não tinha muita paciência para trabalhar com
outros .

O grande conflito ou contradição nesta tradição de preparar engenheiros solitários é

que a complexidade crescente dos processos industriais e dos processos de negócio em geral
implica necessariamente em altíssimo nível de interação.

É interessante considerar a observação feita por C.C. Furnas [FUR73] em 1973 no livro
O Engenheiro :

Os velhos chefes da engenharia, que conheciam todos os detalhes de uma obra e

comandavam cada etapa de sua execução, realizaram maravilhas em sua época com o emprego
do método das tentativas e dos dados contidos nos manuais. No entanto, seus projetos, embora

119
grandiosos, parecem brincadeira de criança ao lado de alguns empreendimentos hoje realizados
pelos engenheiros orientados pela ciência.

A medida que o desenvolvimento de novas técnicas levou os engenheiros à produção de

aparelhos de comunicação controlados eletronicamente, computadores, do radar, armas
nucleares, mísseis, aviões supersônicos e naves espaciais, já não seria possível que uma única
pessoa fosse entendida em todas as partes de que se constitui um destes aparelhos.

O critério individualista dos Velhos Chefes teve que ser substituído por uma organização
do mais alto requinte que se denomina engenharia de sistemas ( produtos ). Atualmente,
especialistas de muitos campos trabalham com partes distintas de um problema, sob os
chamados administradores de programas ( gerentes de produto ). Esses administradores
possivelmente não conhecem os detalhes da atividade de cada especialista, mas sabem o
suficiente a respeito do projeto global, das relações existentes entre cada parte e das exigências
funcionais para que possam orientar e coordenar a execução das tarefas .

Atualizem-se alguns dos exemplos dados e troque-se especialistas por fornecedores (

internos ou externos ) e teremos uma descrição bastante consistente com a realidade de uma
organização como a John Deere.

Transformação as soluções de sistemas em geral e muito em particular as dedicadas a

engenharia tem caracterizado-se por um permanente processo de transformação conceitual e de
quebras de paradigmas.

Como exemplo segue-se um quadro com os principais conceitos recentemente

introduzidos na John Deere em Horizontina

120
 Conceito Publico a quem se destina
CAD 2D para projeto de produto Engenheiros de produto
CAD 2D para projeto de ferramental Projetistas
CAM chapas, usinagem Técnicos de processo
DNC Operadores de máquina
Robótica Programadores, operadores de máquina
Modelagem sólida em projeto de ferramental Projetistas
Modelagem sólida em desenvolvimento de produto Engenheiros de produto, projetistas
Modelagem sólida para desenvolvimento de processo Engenheiros de processos
Simulação computacional de processos Engenheiros de produto e de processos
Visualização Todos
Colaboração com fornecedores Engenheiros de produto, compradores, fornecedores

QUADRO 3 PRINCIPAIS CONCEITOS RECENTEMENTE INTRODUZIDOS NA JOHN

DEERE BRASIL

Cada um destes conceitos trás consigo a necessidade de aprendizagem de novas técnicas

e, principalmente, de novas formas de pensar. O exemplo igualmente ilustra a necessidade do
engenheiro comunicar-se bem com diferentes grupos uma vez que, mesmo no caso em que ele
não será o usuário da tecnologia em questão, caberá muito provavelmente a ele implantá-la ou
aprová-la.

Em relação a capacidade de aprender, minha impressão é que em geral os engenheiros

oriundos das escolas mais tradicionais estão bem preparados, quando o tema em questão é
estritamente técnico.

Maior dificuldade ocorre quando o tema é comportamental, como por exemplo técnicas
de planejamento de carreiras e de administração de desempenho individual ou de grupos. A
primeira reação dos mais jovens em geral é de desinteresse e mesmo de desprezo (!) .

Caso extremo nesta linha de aprendizagem de novos conceitos é o de custos.

Aparentemente os novos engenheiros dão um peso muito pequeno a questão custo, sua
análise e controle.

Conforme o tempo passa e estes jovens amadurecem profissionalmente esta visão muda.

121
 No entanto, fica clara a necessidade de uma melhor preparação dos estudantes para a
aprendizagem de temas não-técnicos , em particular os relacionados a áreas comportamentais.

Escalabilidade por doutrina corporativa, novas tecnologias introduzidas na John Deere

iniciam na empresa na forma de pequenos projetos-piloto. No entanto, uma vez aprovado o
conceito, estas novas tecnologias serão utilizadas na totalidade de sua abrangência. A
implantação do Pro/Engineer é um bom exemplo disso. Utilização de e-mail e internet são
exemplos adicionais.

O fato é que, uma vez aprovado o conceito, a abrangência de sua aplicação tenderá a
crescer até os limites da corporação.

Em outras palavras, uma implantação inicialmente restrita pode evoluir muito

rapidamente para um projeto de abrangência corporativa.

Um segundo fato a considerar é que os projetos-piloto constituem-se na primeira

oportunidade de efetivamente operar-se a nova tecnologia dentro da empresa. Ou seja, projetos-
piloto constituem-se numa escola interessante que formará os primeiros recursos humanos da
companhia aptos a efetivamente operar a nova tecnologia.

Exemplos recentes que ilustram esta linha de pensamento são:

a) implantação dos recursos de CAM no Pro/Engineer ( chapas e usinagem ) no qual foi

necessário envolver várias outras unidades da John Deere nos Estados Unidos e Europa.

b) implantação de Manufatura Virtual na qual o engenheiro responsável ( em seu segundo

ano de trabalho na John Deere ) foi enviado a unidades nos Estados Unidos e Europa para
participar de discussões de planejamento, treinamento e apresentação de resultados.

As habilidades necessárias para o desempenho deste tipo de função são:

122
 a) Inglês é constrangedora mas real a necessidade de permanecer citando a importância
do domínio efetivo do idioma inglês. No entanto, a experiência com recrutamento demonstrou
que, em particular no caso de alunos oriundos das universidades federais, este é um tema muito
pouco trabalhado. Não me parece coerente que uma ferramenta básica para o exercício
profissional não seja considerada nos currículos das escolas. No entanto, a realidade é esta. Os
poucos profissionais capacitados em inglês o são por iniciativa própria e não em função dos
currículos oficiais. Cabe observar que com o advento da globalização qualquer empresa brasileira
pode fornecer seus produtos para virtualmente qualquer mercado ( assim como pode sofrer
concorrência em seu mercado por parte de empresas de qualquer lugar do mundo ). Desta forma
o inglês torna-se um elemento importante para empresas nacionais também. É interessante
observar que no caso da Argentina observa-se movimentação no sentido da difusão do português
no meio empresarial. No caso da John Deere, enquanto os colegas de Rosário não aprendem o
português, a comunicação oficial é feita em inglês.

b) Comunicação Valem as observações anteriores em Integração acima. É evidente

que esta interação eventualmente será feita em inglês.

c) Planejamento - A habilidade em planejamento deveria cobrir desde o projeto-piloto

inicial até a eventual implantação corporativa. No entanto, novamente observa-se o despreparo
dos novos engenheiros para lidar com ferramentas atuais ( ferramentas essas acessíveis às
pequenas, médias e grandes empresas ). Existem várias ferramentas computacionais disponíveis e
algumas estabelecendo-se como padrão. No entanto, mais do que o uso operacional de
ferramentas, sente-se falta da mentalidade de planejamento, do estabelecimento de metas de
projeto compatíveis com as metas do negócio, do estabelecimento de relações claras e
controladas entre o projeto principal e suas derivações ( processos de manufatura, de transporte,
venda, manutenção, etc ). Novamente deve-se citar a falta de conhecimentos de custos ( neste
caso, de planejamento de custos ).

d) Conhecimento do Negócio nota-se a dificuldade dos jovens engenheiros em entender

o funcionamento do negócio. Evidentemente não é razoável esperar conhecimentos específicos (
por exemplo, de como funciona uma fábrica de máquinas agrícolas ou o mercado agrícola ). No
entanto, fica evidente a falta de conhecimentos gerais e básicos sobre o funcionamento de
empresas e mercados. Com o tempo, os novos profissionais vão absorvendo este conhecimento.

123
No entanto, certamente poder-se-ia otimizar seu desempenho inicial na empresa incluindo este
tipo de informação em sua formação acadêmica.

O conhecimento do negócio ( empresa e mercado ) é fundamental na atividade de ampliar

a abrangência de novas tecnologias.

É igualmente necessário ao levar o novo recurso a um novo departamento ou a uma nova

fábrica, no país ou no exterior.

Ao levar a nova tecnologia a outra unidade, por exemplo, a compreensão de como a

unidade de origem e seus mercados funcionam vai permitir entender o funcionamento da unidade
que receberá o novo conhecimento. Desta forma o engenheiro estará apto a recomendar e/ou
efetivar as adaptações necessárias.

e) Ser cosmopolita Novamente, em função da globalização esta é uma habilidade

necessária a qualquer empresa ( pequena, média ou grande, nacional ou internacional ). Trata-se
de ser capaz de operar eficientemente em diferentes ambientes e culturas. A prática tem
demonstrado que, em alguns casos, as pressões de ambientes diferentes ( em outros países ou
mesmo diferentes regiões do país ) podem afetar o desempenho dos mais jovens. Nos processos
de seleção a John Deere tem considerado experiências de viagens nacionais ou internacionais dos
candidatos. Creio não ser absurdo considerar que, de alguma maneira, a universidade deveria
estimular este tipo de experiência durante a formação dos profissionais.

Nota: a John Deere iniciou há alguns anos e está atualmente em fase avançada de
implementação um grande projeto de redesenho de todos os seus processos. A base fundamental
deste projeto é a obra de Michael Hammer, Reengineering Corporation.

124
 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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gerencial de acordo com a Teoria das Restrições. Capítulo 9. São Paulo: Nobel, 1997.

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York: Harper Business, 1993.

[KUH 75] KUHN, Thomas S. A Estrutura das Revoluções Científicas. São Paulo, Editora
Perspectiva, 1975.
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[SHI 96] SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da
Engenharia de Produção. 2º Ed, Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
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Revista Controle da Qualidade, Ed. Banas, Junho de 1994.
[NET] NETO, Thomas Corbett. Mudanças de Paradigma. Teoria das Restrições (TOC).
[APO 00] Produção Enxuta, MP/Automotivo. Apostila, Engenharia de Produção, UFRGS,
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[MAC 87] MACHADO,Aryoldo. Comando Numérico aplicado às Máquinas Ferramenta.
2º Ed, São Paulo,Ïcone Editora Ltda, 1987.
[GOL] GOLDRATT, Eliyahu. A Meta
[GOL91 ] GOLDRATT, Eliyahu. Síndrome do Palheiro, garimpando informação num
oceano de dados. São Paulo: IMAM, 1991.
[GOL98 ] GOLDRATT, Eliyahu, Corrente Crítica. São Paulo, Nobel, 1998
[SLC95 ] SLC, Empresas Schneider Logemann 50 Anos. Porto Alegre, 1995
[BIL91] BILLING, Kenneth W, Managing and Networking AutoCad, 1991
[FUR73] FURNAS, C.C., O Engenheiro, Livraria José Olympio Editora, 1973
[HAM94] HAMMER, Michael, The Reengineering Corporation, HarperCollings Publishers,
1994

125
 7 SITES CONSULTADOS
Entrevista com Michael Hammer
www.perspectivas.com.br/leitura/g7.htm

Produtos atuais da John Deere Brasil

http://www.johndeere.com.br/listagemprodutos.asp

Informações sobre CAD/CAM/CAE

Origens do CAD - http://www.sun.com/960710/feature3/sketchpad.html#sketch
Publicações e listas de fornecedores - http://www.vickers.de/cae2.htm
Formato Neutro IGES - http://www.nist.gov/iges/
Formato Neutro DXF -http://www.autodesk.com/techpubs/autocad/acad2000/dxf/index.htm
Formatos Neutro STEP - http://step.jpl.nasa.gov/step/step.html

Sites de fornecedores de CAD/CAM/CAE

Pro/Engineer - http://www.ptc.com
AutoCad e Mechanichal Desktop - http://www.autodesk.com
Solidworks - http://www.solidworks.com/
Unigraphics - http://www.eds.com/products/plm/unigraphics_nx/
Cadam Drafting - http://www.cadam.com/

Sites de fornecedores de produtos para Colaboração

EDS - http://www.plmsolutions-eds.com/platform/collaborate.shtml

Sites de fornecedores de sistemas ERP

Baan - http://www.baan.com/mycountry/brazil/
Datasul - http://www.datasul.com.br/html/
JD Edwards - http://www.jdedwards.com/
Microsiga - http://www.microsiga.com.br/w_index000.apw
Oracle - http://www.oracle.com/applications/
Peoplesoft - http://www.peoplesoft.com/corp/en/public_index.asp
SAP - http://www.sap.com/

126
 8 ANEXOS

ANEXO 1 COMO TUDO COMEÇOU

No final de 1992, após dois anos lecionando na Escola de Engenharia da UFRGS eu

decidi deixar a Universidade. Anteriormente a estes dois anos havia passado oito anos
inicialmente como aluno do curso de Matemática e depois Engenharia Elétrica no qual me
graduei no segundo semestre de 1989.

Do curso de Matemática, além da paixão pela Lógica ( mais exatamente pelo que eu
chamo de Lógica Completa , sobre a qual discorro brevemente a seguir ) ficou a lembrança
muito forte de meu primeiro dia de aula na qual o Chefe do Departamento de Matemática na
época disse que apenas 2% de vocês serão matemáticos ( bacharéis em matemática ). O resto ( e
pela entonação que ele deu, esta palavra representava algo repulsivo, inferior, desagradável ) vai
ser professor .

Do primeiro dia de aula na Engenharia Elétrica ficou a lembrança de um outro professor

dizendo que nós, engenheiros eletricistas, estamos condenados a viver em cidades grandes pois é
nas cidades grandes que estão as indústrias .

As duas lições ( arrogância do saber e os paradigmas básicos que podem estabelecer

caminhos errados ) me acompanham desde então e dia a dia são lembradas.

Decidido a deixar a Universidade ( e a cidade grande ) em busca de uma carreira mais

centrada em resultados e onde pudesse fazer as coisas acontecer , enviei currículos para
algumas empresas que utilizavam algum tipo de tecnologia de sistemas em manufatura.

Meu amigo e colega Flávio Sperotto estava estagiando em uma certa SLC a qual
localizava-se muito longe de Porto Alegre, em um lugar ( muito ) pequeno. Ao contrário do que
aprendi em minha primeira aula na Engenharia Elétrica, este lugar tinha alguns poucos
engenheiros eletricistas ( e muitos engenheiros mecânicos ) e queria começar um trabalho
relacionado a utilização de sistemas em ambientes de engenharia. Por razões que com o tempo
entendi, apesar dos atrativos que oferecia ( salário interessante, acesso a tecnologia de sistemas e
de manufatura mais moderna no mundo, oportunidade de carreira, viagens internacionais ) a
empresa tinha dificuldades em atrair engenheiros bem formados para trabalhar em Horizontina.

127
 A versão resumida deste primeiro momento de minha vida profissional na John Deere é a
seguinte.

Num prazo de quinze dias eu havia me demitido da Universidade e estava morando em

Horizontina, aprendendo e me divertindo muito com o choque cultural que representou esta
mudança.

Por que ?

Duas pessoas me entrevistaram e foram a causa básica de minha decisão.

A primeira foi o então Diretor Industrial, Jorge Kruel. Minha impressão foi que aquele
homem era o motor que fazia funcionar aqueles ( na época ) oitenta mil metros quadrados
densamente povoados por uma diversidade enorme de máquinas de todos os tipos ( a maioria dos
quais eu nunca tinha visto ) e por 1600 funcionários altamente qualificados e que tinha como
produto principal um veículo extremamente complexo, caro, barulhento, verde, lindo e que ajuda
a produzir alimentos ( e, devo confessar, que eu nunca pensei que existisse ). O Sr. Kruel me
disse que nos próximos anos seriam fabricadas as colheitadeiras ( este era o nome daquilo ) de
uma forma muito diferente e que isto passava por aprender e ensinar muita tecnologia de sistemas
tanto focada em projeto como em processos. Ele queria um professor para fazer isso.

Provavelmente o que mais me marcou foi ter encontrado um homem com a experiência, o
poder e responsabilidade dele com conhecimento suficiente para conversar comigo de igual para
igual sobre CAD e como poderíamos utilizar este tipo de tecnologia naquela indústria. Como isto
era possível ? Como ele tinha tempo para aprender estas coisas ? Levei algum tempo para
entender e para absorver a técnica. Trata-se simplesmente de aprender com as pessoas. Ele
mantinha perto de si gente que ajudava-o a compreender as múltiplas tecnologias que
compunham ( ou que poderiam vir a compor ) os processos sob sua responsabilidade.

A segunda entrevista foi com o então Gerente de Engenharia de Produto, Jones Dalmolin,
que viria a ser meu chefe, amigo e mentor por quase cinco anos.

Além da diferença física ( quem conhece os dois sabe bem do que falo ) a diferença de
personalidade e ao mesmo tempo a sintonia entre os dois executivos me fascinou.

128
 O curioso deste início foi que fui descobrir quanto seria meu salário depois de estar
trabalhando há duas semanas em Horizontina. Perguntei ao chefe se aquele valor era bom e
resposta foi que para começar era bom . E assim foi.

ANEXO 2 CUSTOS, QUALIDADE E SERVIÇOS. NASCE UMA

PAIXÃO PELA BIG BLUE

O primeiro movimento da então SLC no mundo dos Sistemas de Engenharia foi duplicar
em Horizontina o mesmo ambiente computacional que operava nas unidades John Deere no
mundo.

Desta forma ,em 1993 fomos obrigados a introduzir em uma empresa sem qualquer
tradição em informática um sistema de CAD rodando em plataforma RISC/Unix.

Uma vez que a John Deere utilizava produtos IBM, a decisão na época foi igualmente
adotar produtos IBM.

Passamos assim a ter contato com a parte da IBM que cuidava dos produtos dedicados a
engenharia.

Foram tempos heróicos, aqueles. Hilários, estressantes e muito, muito educativos também.

Aprendemos desde o início a reconhecer o peso que nossa cultura ( aqui refiro-me a à
cultura brasileira ) dá as aparências. Os caras da IBM invariavelmente vinham a Horizontina
em bonitos ( e caros ) ternos. Mesmo após várias vezes termos explicado que a cultura da SLC ( e
felizmente, da John Deere como corporação ) era muito mais informal ( mas nem por isso menos
séria ) nossos fornecedores insistiam em apresentar-se no padrão IBM . Infelizmente o tempo
mostrou que a consistência do figurino não tinha equivalente na consistência dos serviços
prestados pela empresa. É justo comentar que os produtos propriamente ditos sempre foram e são
excelentes. Os computadores RISC que adquirimos em 1992 e que trabalharam quase
ininterruptamente por oito anos estão ainda operacionais.

A grande lição ( e que nos serviu muito ao trabalhar com outros fornecedores de produtos
e serviços ) foi que muitas empresas ainda investem muito na imagem e descuidam-se ou não dão
o mesmo peso a consistência de seus produtos e serviços.

129
 A história de nossa relação com a IBM é pontuada de episódios ímpares.

O custo por acento de cada estação de trabalho no período 1992-1994 era de

aproximadamente de US$30.000. Realizamos uma compra de cinco estações a um custo de
US$150.000,00 pagáveis a vista ( contra entrega ).

Durante as negociações fomos apresentados ao fantástico sistema de gestão da IBM que

garantiria que os diferentes componentes de hardware e software que compunham nosso pacote
fossem entregues adequadamente em Horizontina.

Não lembro da seqüência exata dos eventos mas um resumo aproximado segue-se.

Primeiramente recebemos os manuais. Quintuplicados. ( durante todo nosso

relacionamento foi assim. A explicação é que o sistema gerava os manuais para cada estação
pedida. Rapidamente criamos um procedimento para arquivar ( no lixo ) as muitas ( grandes )
cópias físicas ( livros ) que recebíamos . Doía o coração saber que estávamos pagando por aquilo
).

Alguns dias depois recebemos as caixas com as CPU´s.

Mais alguns dias passaram antes que recebêssemos os monitores.

Alguns dias depois recebemos os cabos dos monitores que ... vieram trocados.

Aprendemos então que o sistema de gestão era um tanto inflexível para situações fora do
padrão .

Muitas e muitas semanas depois do prazo combinado todo o equipamento estava em

Horizontina.

O mais estranho de tudo é que para os caras da IBM a explicação quanto a

complexidade envolvida na operação e depois a irregularidade da operação de devolução
parecia ser suficiente para aquele fiasco logístico. A necessidade real do cliente em receber o
equipamento e a da IBM em faturar pareciam estar em um segundo plano.

É claro que sempre ficava no ar a idéia de que talvez nós, como uma empresa do interior,
talvez não estivéssemos capacitados a trabalhar com uma empresa mundial como a IBM.

O fato é que este período nos ensinou a:

130
 1) desconfiar dos fornecedores que investem demais em aparência ( de suas pessoas,
instalações, eventos promocionais, etc ) e não demonstram consistentemente domínio
de seus produtos e de seus processos;

2) solicitar inicialmente e exigir logo em seguida que os contatos ( mesmos os iniciais )

fossem feitos através de gente técnica ( quando existisse ) e não por gente de
marketing apenas. A prática tem demonstrado que quando um fornecedor não é
capaz de responder satisfatoriamente a esta condição, não será um bom fornecedor
para a John Deere;

3) desconfiar do fornecedor que não tem flexibilidade o suficiente para adaptar-se a

peculiaridades culturais de nossa empresa. Em minha opinião, o sujeito preferir trajar
terno e gravata para transitar em uma fábrica de 1600 indivíduos trajados
informalmente é um indicativo de pouca flexibilidade mental do indivíduo e cultural
da empresa a que pertence..

Estas três regrinhas simples têm facilitado muito nosso relacionamento com os forneceres.
Hoje este relacionamento é muito mais direto, objetivo, rentável ( para todos ) e muito baseado
em confiança entre as empresas.

Infelizmente ainda hoje muito fornecedores ( principalmente os que trabalham com

novas tecnologias ainda agarram-se ao modelo clássico . Procuramos evitar ao máximo o
relacionamento com estas pessoas.

É justo dizer que o pessoal técnico da IBM que nos atendeu ( e atende ) foi sempre
excelente. O problema sempre foi a gente de marketing .

Hoje permanecemos utilizando os bons produtos IBM. No entanto, contamos com a

parceria de uma empresa ( Ação Informática ) que é também parceira da IBM e que se encarrega
de fazer as coisas acontecerem . Não posso, desta forma, dizer a respeito da qualidade de
atendimento da IBM nos dias de hoje pois isto é, graças a Ação Informática, transparente para
nós.

131
 As lições aprendidas neste início foram e seguem sendo valiosas e são partilhadas com as
empresas que nos procuram em busca justamente deste tipo de experiência ( na verdade,
sabiamente buscam aprender com o sofrimento dos outros ), assim como são incluídas no
treinamento dos novatos.

ANEXO 3 AINDA SOBRE FORNECEDORES

Talvez em função da maneira como o mercado de informática evoluiu a partir do fim da

esdrúxula Reserva de Mercado de informática onde empresas constituíram-se e cresceram
baseada apenas em burlar a lei ( contrabandeando componentes e montando computadores ) e
onde a utilização de software pirata ainda é uma realidade, a evolução deste mercado em termos
de ética e qualidade ( no conceito mais completo da palavra ) é, a meu ver, lento.

Descrevo três ( entre muitos ) episódios que ilustram o conceito e embasam minha opinião
de que as empresas precisam de inteligência interna em termos de sistemas ( em particular sou
enfático em defender esta posição para Sistemas de Engenharia. A derivação imediata deste
conceito é que as escolas de engenharia deveriam estar preparando seus alunos para desempenhar
este papel nas organizações em que futuramente atuarão. ) e não devem confiar sua estratégia de
adoção de novas tecnologias a terceiros.

EPISÓDIO I QUE SISTEMA DE CAD DEVO USAR ?

Há mais ou menos quatro anos tomava parte em uma seminário promovido pela
AutoDesk ( www.autodesk.com ) na Unisinos ( www.unisinos.org.br ).

No final do dia de trabalho fui procurado pelo representante de uma empresa parceira da
AutoDesk a qual estava oferecendo a uma empresa do Paraná consultoria para a implementação
do modelador de sólidos Mechanical Desktop.

Esta pessoa gostaria que o gerente geral desta empresa visitasse a John Deere para
convencer-se a respeito dos bons resultados da modelagem sólida, etc.

Como sempre faço nestes casos disse que receberia com prazer a visita mas que me
limitaria a mostrar o uso que fazíamos do sistema.

132
 Algumas semanas depois recebi a visita da pessoa em questão.

O produto fabricado pela empresa paranaense era uma família de balcões frigoríficos para
supermercados.

Após andarmos pela fábrica meu novo amigo pediu-me um momento para conversar
sobre alguns pontos em particular.

Ele queria saber como era o desempenho do Mechanical Desktop para projetar
conjuntos .

Inicialmente tive dificuldades para entender a pergunta mas após alguma conversa entendi
que a situação era a seguinte.

A empresa dele projetava cada novo produto como uma entidade única. Não haviam
componentes. Apenas produtos completos.

Expliquei que o modelador em questão seguia a lógica que nossa engenharia seguia:
projetava-se componentes e, posteriormente montava-se conjuntos. Com vários destes conjuntos
chegava-se a produtos inteiros.

Dei-me conta então que o problema de meu novo amigo tinha pouco a ver com sistemas e
muito mais com metodologia de projeto.

Levei-o para conhecer nossa área de Serviços de Engenharia que é justamente responsável
por administrar as relações entre componentes, conjuntos e produtos.

Em resumo, a consultoria estava tentando vender seu produto e não ajudar a empresa a
melhorar sua engenharia.

Aconselhei meu novo amigo a procurar outra consultoria que tivesse um enfoque mais
direcionado a suas necessidades reais e não apenas a vender ( empurrar ? ) um produto.

Creio que por essa razão este parceiro da AutoDesk não solicitou nenhuma outra visita a
Horizontina.

133
EPISÓDIO II PODE MUDAR QUE EU GARANTO

Já estávamos utilizando o DNC da Digicon há alguns anos quando a empresa que nos
fornecia treinamento e produtos AutoDesk fez uma campanha bastante agressiva para que
trocássemos todas nossas redes DNC ( na época tínhamos cinco redes conectando perto de 60
máquinas CNC ) então fornecidas pela Digicon por outro produto desenvolvido por uma empresa
de Florianópolis.

A campanha culminou com a oferta de compra de nossas redes Digicon e conseqüente

substituição pelo produto novo a preços fabulosos .

Deve-se observar que a empresa em questão tinha conhecimento sobre nossas operações
mais do que suficientes para entender que virtualmente toda a produção da companhia passava
pelas redes DNC. Sem elas a fábrica simplesmente não funcionaria.

Esta empresa também tinha, certamente, conhecimento para julgar os dois produtos e as
duas empresas fabricantes.

O fato é que seis meses após a campanha de vendas a empresa de Florianópolis faliu e o
produto saiu do mercado.

Foi sorte não termos feito a mudança ? Não.

A razão básica para não termos feito a mudança ( embora do ponto de vista comercial
certamente fizesse sentido ) foi a confiança desenvolvida e comprovada na Digicon ( a qual até
hoje nos fornece não apenas soluções em DNC mas em várias outras linhas de sistemas de
manufatura ).

Nas modernas operações de manufatura a complexidade dos processos torna

absolutamente inevitável o desenvolvimento de parcerias efetivas com fornecedores de produtos
e serviços.

O desenvolvimento destas relações é vital para o produto final e conseqüentemente a

própria sobrevivência da organização.

Infelizmente, de forma geral os engenheiros não são preparados para este trabalho.

Mais preocupante ainda é o fato que a complexidade crescente dos processos de produção
exige o envolvimento de engenheiros em sua definição.

134
 Temos aí um paradoxo onde o papel da Universidade é preponderante.

EPISÓDIO III SE ELES USAM, NÓS USAREMOS TAMBÉM

Um dos principais fornecedores da John Deere no Brasil deu-se conta que seria necessário
evoluir em seus processos para adequar-se as novas práticas em uso em Horizontina.

Esta empresa utilizava de forma muito básica produtos Autodesk e sempre tratou o tema
sistemas de engenharia como um mal necessário .

Através de um consultor da região ( Serra Gaúcha ), esta empresa adquiriu um pacote

composto por alguns módulos do Pro/Engineer. Em momento algum esta empresa ou seu
consultor entrou em contato com a John Deere para discutir a implantação. A idéia vendida
pelo consultor foi que bastava usar o mesmo software que tudo funcionaria bem.

A empresa em questão fabrica engrenagens e outros componentes de transmissões

havendo, portanto, potencialmente um campo riquíssimo para a utilização de tecnologia de
sistemas.

No entanto, vários pontos básicos foram ignorados .

ANEXO 4 - PARADIGMA A QUEBRAR: DESIGN X MANUFATURA

O desenho original de nossos Sistemas de Engenharia foi norteado por uma premissa
básica: era necessário duplicar em Horizontina o ambiente de engenharia de produto da John
Deere na Alemanha e Estados Unidos. Assim foi feito.

A manufatura, usuária bastante anterior de tecnologia de sistemas, via oportunidades

importantes na adoção de tecnologia de sistemas por parte da Engenharia de Produto.

Desde o meio da década de 70 a manufatura utilizava máquinas CNC e tinha

conhecimento da existência de sistemas CAM, por exemplo.

Desta forma, uma vez dado o início a implementação de sistemas na Engenharia de

Produto, iniciou-se o planejamento de um sistema para a Manufatura.

135
 Se existia a concordância quanto a necessidade de ambos os lados utilizarem tecnologia
de sistemas ( a Engenharia de Produto porque precisava duplicar os ambientes americano e
alemão para fabricas produtos John Deere e a manufatura porque queria aproveitar esta
informação que agora estaria disponível na forma digital e porque fazia sentido do ponto de vista
do ambiente tecnológico na fábrica ) existiam alguns pontos sérios de divergência que foram
decisivos para que tivéssemos de uma forma muito natural dois sistemas de engenharia
coexistindo por alguns anos.

A visão de integração entre as duas grandes áreas ( Desenvolvimento de Produtos e

Manufatura ) era bastante relativa na época. Para ilustrar a situação que a SLC vivia em torno de
1993 a 1995, descrevo uma conversa mantida com o homem de sistemas de uma indústria
metal-mecânica da Argentina em junho de 2003.

Recebi o recado de ligar para meu velho amigo argentino assim que possível.

Após as brincadeiras sobre a copa ( certamente dei mais risadas do que ele ) ouvi que a
empresa dele desejava adotar eu sistema de ERP para integrar suas operações internas e, num
segundo momento, integrar-se com as empresas das quais é fornecedor.

Conheço de alguns anos a operação desta empresa e não foi difícil direcionar a conversa
para onde eu queria.

Disse ao meu velho amigo que antes de pensar em sistema de informática seria necessário
que eles mapeassem todos os seus processos e estabelecessem os pontos de ligaçã ( links ) entre
eles. Por exemplo, como o Financeiro se relacionaria com a Manufatura, esta com Compras, etc.
Comentei isso de propósito, pois sei que a operação desta companhia é baseada em ilhas nas
quais uma poucas e frágeis pontes permitem ( alguma ) troca de informação .

Meu amigo tomou aquilo como uma revelação e pediu-me para escrever minha visão
pois certamente seria impactante dentro de sua organização e ele queria algum documento para
embasar o começo da discussão.

Na SLC de 1993-1995 provavelmente não estávamos neste estágio tão inicial pois já
trabalhava-se com um ERP desde ******** .

O problema que havia na época relacionava-se aos papeis de cada área.

136
 Existia a visão de que o produto da Engenharia de Produto ( ou A Turma do Carpete )
era um papel ( desenho ) onde especificava-se tecnicamente o item. Nesta especificação pouco
havia de colaboração da Manufatura.

Ocorria, por exemplo, da Engenharia de Produto especificar chapas que deveriam ser
cortadas em puncionadeiras com furos com dimensões diferentes das ferramentas disponíveis.
Outro exemplo interessante é a especificação de todos ângulos de saída iguais para um dado
fundido o que em alguns casos criavam uma peça fisicamente impossível ( neste ponto vale o
seguinte comentário: ao integrarmos a Fundimisa ( fundição ) em nossos Sistemas de Engenharia
e conseqüentemente começamos a modelar os fundidos, constatou-se que muitos desenhos não
correspondiam as peças físicas ( ou seria ao contrário ).

O fato é que, em muitos casos a Engenharia desenhava uma coisa e a manufatura

fabricava outra.

Ao discutir o tema dos fundidos com os supervisores mais antigos a posição sempre era
todos nós sabemos como fabrica-se fundidos e como eles devem ser projetados .

Algum tempo depois, já como Gerente de Sistemas, promovi uma visita técnica de um dos
grupos de projeto a Fundição. Para surpresa de muitos, a maioria das pessoas que há bastante
tempo projetava fundidos nunca havia estado em uma Fundição e não entendidam de fato como o
desenho que eles geravam era transformado em uma peça física.

Qual a razão disso ?

Minha interpretação é de um fenômeno puramente cultural.

Naquela época a visão departamental era muito forte ( como o é no citado exemplo
argentino ) e sobrepunha-se a visão de produto.

Por outro lado, as pessoas com modelos mentais mais duros sempre colocam-se na
defensiva diante da perspectiva de mudança. Para um velho ( mentalmente ) supervisor que
sempre fez desta maneira perguntar a uma simples técnico como desenhar um fundido de
forma a que o processo como um todo fosse o mais completo e correto possível já em sua origem
era algo quase inalcançável. Na visão destas pessoas existiria uma perda de poder ao buscar
conhecimento, pois seria uma demonstração de que não se tem todo o conhecimento necessário
(!!!) .

137
 Ao escrever estas linhas lembro dos sábios conselhos de meu pai quando concluí o CPOR
e fui estagiar como Aspirante a Oficial e posteriormente como Segundo-Tenente.

O conselho foi: Procura os sargentos. Cada sargento sabe muito sobre alguma coisa que
tu vais ter que saber um pouco .

Atribuo boa parte do sucesso de nossa implementação de Sistemas de Engenharia a

quebra de paradigmas como estes. Muitas e muitas vezes fui ( e continuo indo ) aos técnicos que
dominam o processo buscar conhecimento, sugestões e críticas.

A visão de que o verdadeiro poder vem do controle do processo ( no qual as pessoas são
elementos chave e como tal devem ser tratados ) aos poucos está se tornando comum na John
Deere Brasil.

Os novos supervisores não tem mais medo de buscar informações dentro e fora da
organização, independentemente do nível hierárquico.

Modestamente creio que, de alguma forma, o trabalho de integração através de nossos

Sistemas de Engenharia auxiliou nesta caminhada.

ANEXO 5 O TIMONEIRO E A QUEBRA DE UM PARADIGMA

CORPORATIVO

Em um determinado momento ficou óbvio que o caminho a seguir seria integrar todas as
Engenharias ( Produto, Experimental e Manufatura ) em um único grande sistema que, para efeito
de estudos passou a ser chamado Sistema Único de Engenharia.

Avaliados custos, comparadas funcionalidades, estimados prazos e mudanças de

processos necessários em ambas as soluções ( Mechanical Desktop e Pro/Engineer), concluiu-se
que um fator decisivo a considerar deveria ser a verdadeira integração entre as engenharias de
produto e de manufatura em Horizontina e nas outras unidades John Deere no mundo com quem
fôssemos nos relacionar.

Posto isto aos gerentes de manufatura, um dia procurei o Diretor Industrial, Jorge Kruel
para conversar sobre o tema.

138
 Após entender qual o assunto que me levava a procurá-lo, perguntou-me se eu estava
convencido de que o Pro/Engineer seria o caminho certo a seguir.

Para min há surpresa imediatamente após eu responder que sim ele disse que iria comigo
na decisão e que deveríamos iniciar a implementação.

Confesso que levei um susto pois tinha bem presente as enormes implicações da decisão.
Paradigmas muito fortes foram quebrados então.

Impressionou-me ( e ainda hoje me impressiona ) a tranqüilidade e certeza do Diretor.

Também me senti lisonjeado e um tanto receoso pela responsabilidade na decisão.

Para a companhia, com certeza, aquele foi um dos momentos mais importantes de sua
história, pois abriu um caminho que mostrou-se longo, complexo e penoso mas cheio de
recompensas, realizações e desdobramentos.

Ficou a lembrança e admiração do homem que entendeu e teve coragem de tomar uma
decisão daquele porte baseado na opinião de um então jovem engenheiro.

ANEXO 6 PARADIGMA A QUEBRAR O DESENVOLVIMENTO DE

PÓS-PROCESSADORES

Uma das primeiras discussões que tivemos na então SLC quando as pessoas começaram a
entender que tipo de mudanças ocorreriam em relação a nossos ambientes de engenharia quando
efetivamente adotássemos recursos de informática.

A compreensão do conceito de CAM foi bastante natural e intuitiva por duas razões.

Em primeiro lugar algumas máquinas CNC então em uso já tinham pequenos sistemas
CAM incorporados aos comandos nos quais era possível exercitar o conceito geral ( definição de
caminhos de corte, especificação de ferramentas, simulação e otimização do processo ).

Por outro lado haviam fornecedores tentando vender soluções de CAM a companhia.

O único ponto em que foi necessário trabalhar foi conscientizar as pessoas que CAM era
uma ferramenta de otimização do trabalho de profissionais e não uma ferramenta de eliminação
de profissionais. Em outras palavras, o CAM não desenvolveria programas CNC sozinho mas sim
otimizaria o trabalho dos programadores.

139
 Podemos dizer, portanto, que a assimilação do conceito de CAM deu-se bem cedo e de
forma relativamente consistente.

Não podemos afirmar o mesmo, no entanto, em relação aos pós-processadores.

O diagrama a seguir ilustra o conceito geral de pós-processador no contexto de Sistemas

de Manufatura.

CAM ( geração de caminhos de ferramentas ) -> pós-processamento -> geração de programa CNC

O papel do pós-processador é, portanto, uma vez definidos os caminho de ferramentas,

trocas de ferramentas, etc, ler estas definições e transformá-las em instruções ( programa CNC )
interpretável por uma dada máquina CNC.

Uma vez entendido o conceito, alguns pontos foram levantados, como por exemplo:

a) seria necessário um pós-processador para cada tipo de máquina e a SLC tinha vários
tipos e origens de máquinas. Seriam muitos pós-processadores diferentes.

Na verdade, o problema era bem mais sério. Máquinas de um mesmo tipo e de um

mesmo fornecedor trazem modificações em seu comando em cada nova versão de máquina.
Significa, por exemplo, que duas puncionadeiras Amada com a mesma especificação técnica ( e
as vezes o mesmo código ) teriam diferenças tais em seus comandos que exigirão diferentes pós-
processadores. Na prática a regra geral tornou-se um pós-processador por máquina .

b) pós-processadores custam em torno de US$ 2000,00 para uma puncionadeira ou corte

laser e o mesmo valor por eixo em máquinas de usinagem. Em conseqüência do item anterior, o
valor total imobilizado seria considerável.

140
 c) em terceiro lugar ( e que na época foi o mais grave ) é que trata-se de software ( o
pós-processador é, na verdade, uma peça de software ) e a SLC é uma fábrica de máquinas
agrícolas e não de software era o paradigma vigente.

Através de um trabalho bastante árduo de discussão e convencimento, os técnicos de

manufatura e, posteriormente os engenheiros e gerentes, convenceram-se que:

a) Pós-processadores não são produtos de prateleira prontos. Devem ser desenvolvidos

e permanentemente revisados e modificados, conforme aumenta o conhecimento sobre a
operacionalidade e recursos de cada máquina CNC.

A estimativa atual é que 90% dos pós-processadores desenvolvidos na John Deere Brasil
sofrem alguma modificação antes de um ano de operação.

Um fator fundamental para atingir-se este entendimento está no fato de que todos os
programadores CNC são formados e em certo período de suas carreiras atuam como operadores
de máquinas e como técnicos de processo.

b) A freqüência destas modificações é alta e por demais relacionada a características

técnicas de cada máquina para ser terceirizada ( as restrições neste caso seriam o alto custo para
as mudanças freqüentes e o risco estratégico em estabelecer-se uma relação de dependência com
desenvolvedores externos ).

ANEXO 7 A LÓGICA COMPLETA

Minha primeira experiência na Universidade foi n o curso de Matemática da

UFRGS, no qual entrei em 1982.

Mais do que qualquer outra razão minha motivação era a crença de que a vida
poderia ser explicada e resolvida pela Matemática.

141
 Vinte anos depois concluo que eu estava ao menos parcialmente certo. Existe uma
Lógica que rege nossa existência ( ao menos a existência profissional ).

Essa Lógica, no entanto, usualmente é entendida apenas parcialmente. Na verdade,

minha modesta opinião é que apenas a parte fácil desta disciplina é usualmente conhecida e
aplicada.

Não pretendo aqui mais do que informar que tenho uma visão ( que chamo talvez
de forma inadequada de Lógica Completa ) clara de que nos sistemas de produção atuais ( quero
dizer, aqueles que utilizam tecnologias atuais de informática para atingir seus objetivos ) de que
existe uma regra que define de forma mais ou menos geral o comportamento deste sistema.

A versão mais simplista desta visão é a seguinte ( note-se que o ambiente básico
na qual esta visão foi construída é o de manufatura ).

A evolução da tecnologia de informática voltada a processos de produção

convergiu na direção tornar os componentes desta tecnologia ( computadores, softwares,
periféricos, etc. ) ferramentas de produtividade.

A premissa na qual baseiam-se estas ferramentas ( tipicamente CAD e CAM ) para

alcançar sua completa funcionalidade é que sejam utilizadas por profissionais capacitados .
Então, de uma forma trivial podemos dizer que para uma dada funcionalidade em um
processo produtivo ( de manufatura ) os componentes fundamentais são a ferramenta em si e o
profissional.

Consideremos os seguintes exemplos.

Quase ao mesmo tempo em que a John Deere começou a implantar o Pro/Engineer

em Horizontina, um de nossos concorrentes fez o mesmo.

Passados alguns anos observa-se que a implantação na John Deere alcançou

resultados muito mais efetivos ( inclusive sob o ponto de vista da Teoria das Restrições ) do que
os alcançados por nosso concorrente.

142
 Considerando-se que ambas as empresas tiveram acesso a mesma tecnologia ao
mesmo tempo, qual a variável que pode explicar o diferente nível de resultados ? A variável
humana.

Em 1999/2000 desenvolvemos uma parceria com a Dell materializada em uma

página na Internet onde a John Deere faria suas aquisições escolhendo dentre quatro
configurações padrão de hardware.

A utilização da página simplificava, acelerava e reduzia em muito o custo do

processo de aquisição de hardware.

O comprador encarregado de efetivar as compras negou-se a utilizá-lo.

Por que razão ? Pela mesma razão que algumas ( muitas ? ) pessoas até hoje
imprimem seus e-mails.

Muito falou-se neste trabalho sobre quebra de paradigmas. Evolução tecnológica é,

fundamentalmente, sistematicamente quebrar paradigmas.

A indústria consegue alcançar resultado quando entrega estas novas tecnologias a

profissionais capacitados : gente com formação e conhecimentos para entender a nova
tecnologia e com a rara capacidade ( que pode ser desenvolvida ) de quebrar paradigmas, viver o
novo paradigma e quebrá-lo novamente.

Em minha vida profissional com Sistemas de Engenharia passei por algumas

ondas de quebras de paradigmas : do desenho convencional em papel para o CAD 2D ( ou
prancheta eletrônica ). Depois apareceu transitoriamente o conceito de CAD 3D seguido pelo
de Modelo Sólido. Vivemos agora a a era da Manufatura Virtual onde boa parte da informação
está construída na forma de Modelos Derivativos .

Em todas estas etapas a tecnologia esteve disponível a todos.

Em todas estas etapas o nível de resultado foi bastante diferente em diferentes

empresas.

Por quê ? O fator humano faz a diferença.

143
 O preocupante a respeito da Lógica Completa é que visivelmente as escolas e
empresa buscam a qualificação tecnológica com afinco sem, no entanto, aplicar semelhante
esforço no Fator Humano.

Esta é então uma questão para gente de recursos humanos ?

Provavelmente este seja um conceito que deva ser revisto também.

ANEXO 8 O CURSO DE APRENDIZAGEM

Logo que comecei a trabalhar na SLC alguns fatos muito chamaram minha
atenção. Um deles certamente foi o altíssimo nível de qualificação de seu corpo técnico.

Um operário médio da John Deere tem em seu currículo dois anos de

Aprendizagem Profissional ( através de um programa baseado em convênio com o SENAI ) e
mais quatro anos de Curso Técnico de Mecânica ( através de um convênio com Colégio
Comercial Jorge Logemann, em Horizontina ).

Este nível de qualificação foi, sem dúvida alguma, um dos fatores fundamentais
para o sucesso na implementação de novas tecnologias de engenharia na John Deere Brasil.

A seguir algumas informações sobre o Programa de Aprendizagem.

HISTÓRICO DA APRENDIZAGEM

PRIMEIRA IDÉIA

Segundo informações do Engenheiro Kruel, o Professor Zibert Krebs, Diretor da Escola

Frederico Jorge Logemann, numa reunião do Rotary, levantou a hipótese de ser instalado um
curso Técnico de Mecânica nesta Escola.

30 DE JULHO DE 1974:

Schneider Logemann e Cia Ltda, assina "Termo de Compromisso" para colocar à

disposição do Colégio Máquinas e Equipamentos para o Curso Técnico de Mecânica.

NOVEMBRO DE 1974:

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 Remetido um dossiê ao Senai com a manifestação de interesse da comunidade para
instalar o Curso Técnico de Mecânica.

04 DE DEZEMBRO DE 1974:

Senai apresenta a relação das máquinas, equipamentos e lay-out da oficina para iniciar o
Curso.

24 DE DEZEMBRO DE 1974:

Colégio ratifica interesse para o Curso, instalando as oficinas de acordo como foi
solicitado pelo SENAI.

21 DE ABRIL DE 1975:

Assinatura do Primeiro Acordo de Cooperação pelo representante do Presidente da

FIERGS, Dr. Ennio Moura Valle e Comunidade Evangélica. Surge também a alternativa do
aproveitamento das oficinas para o programa de Aprendizagem de Menores.

MARÇO DE 1976:

Início das aulas do Curso Técnico de Mecânica.

JULHO DE 1976:

Aula Inaugural do Curso Técnico de Mecânica.

14 DE AGOSTO DE 1976:

Início do programa de Aprendizagem de Menores.

NOVEMBRO DE 1986:

SLC e SENAI assinam Termo de Cooperação para recolher diretamente ao SENAI a

contribuição geral, a partir de 1987.

1995

Inicia mais uma turma de aprendizagem e SLC - John Deere realiza investimentos na
ordem de U$ 200,000.00 inclusive em máquinas CNC.(De 60 aprendizes para 92 aprendizes).

1998

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 Inicia mais uma turma de aprendizagem (de 92 para 124 aprendizes). SLC - John Deere
SA realiza novos investimentos no valor de US$80000 e inicia-se o ensino regular de
informática fazendo parte do conteúdo da aprendizagem. O laboratório para prática deste ensino
foi projetado e patrocinado pelo grupo de Sistemas de Engenharia sendo até hoje sua
responsabilidade mantê-lo.

CONHECIMENTO - Qualificação

Laboratório de Informática Industrial

SLC-JD
SENAI
Escola F. L.

AutoCad R14/Mechanical 2.1

DNC/TLT SmartCam

Winnt 4.0
SLC - John Deere S.A.

1999

Muda a forma de expediente dos aprendizes. No primeiro ano do curso, os aprendizes

recebem aulas meio período no Senai e outro meio período realizam o curso técnico em mecânica
no Colégio Frederico Jorge Logemann. Recebem uma bolsa de estudo integral paga pela
Fundação Jorge A. D. Logemann, onde custeia todo a educação formal mais restaurante na
empresa e vale transporte.

No segundo ano da aprendizagem os alunos passam a realizar estágio na empresa em

meio período e o outro meio período realizam suas atividades no Senai. No período da noite

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realizam as aulas do curso técnico. Neste ano os aprendizes recebem uma bolsa de 2/3 do salário
mínimo nacional e 50% das mensalidades escolares.

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