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FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEREDERAL DE RONDÔNIA

NUCLEO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMISTRAÇÃO

Rosidete Ramos Pessoa

A GESTÃO ESTRATÉGICA EM DEPARTAMENTO DE PESSOAL E

RECURSOS HUMANOS DENTRO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: um
estudo de caso dentro da prefeitura de Chupinguaia

CHUPINGUAIA

2017
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ROSIDETE RAMOS PESSOA

A GESTÃO ESTRATÉGICA EM DEPARTAMENTO DE PESSOAL E

RECURSOS HUMANOS DENTRO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: um
estudo de caso dentro da prefeitura de Chupinguaia

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Programa de Graduação
em administração pública da Universidade
Federal de Rondônia - UNIR, como um dos
requisitos para obtenção do Título de
Bacharel em Administração Pública.

Orientadora: Prof.º Marcos Hubner

CHUPINGUAIA
2017
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PESSOA, ROSIDETE RAMOS. A gestão estratégica em departamento de

pessoal e recursos humanos dentro da administração pública: um estudo
de caso dentro da prefeitura de Chupinguaia. 2017. 50 f. Trabalho de
Conclusão de Curso em Administração Pública. Universidade Federal de
Rondônia – UNIR, Chupinguaia – RO, 2017.

RESUMO

O trabalho discorre sobre a utilização da gestão estratégica dentro do

departamento pessoal e recursos humanos dentro da administração pública
através do estudo de caso na prefeitura de Chupinguaia.

Palavras-Chave: Administração Pública, Departamento Pessoal, Gestão

estratégica, Recursos Humanos;
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SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO 5
2. GESTÃO DE PESSOAS; 7
2.1. Gestão Estratégica de Recursos Humanos 9

2.2. Buscar a eficácia na gestão de recursos humanos 13

3. PRATICAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 14

3.1 Recrutamento e Seleção 14

3.2 Treinamento e Desenvolvimento 15

3.3 Remuneração 16

3.4 Avaliação de Desempenho 17

3.5 Plano de Carreira 18

3.6 Rotinas de Pessoal 18

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1.INTRODUÇÃO
A administração pública tem nos princípios constitucionais de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência seu norteador para buscar
soluções práticas para as exigências e anseios da coletividade. Neste sentido, a
gestão de pessoas na área pública tem um papel estratégico, pois visa o
alinhamento entre os objetivos estratégicos da organização pública e as políticas
de desenvolvimento de pessoas.

Uma das atuais exigências que têm sido feitas à Administração Pública é
a do atendimento das demandas da população com eficiência, eficácia e
efetividade, com a utilização racional dos recursos públicos. Para que isto
aconteça, é importante que os servidores públicos compreendam esses
princípios e os incorpore nas atividades que desempenham. Dessa forma, faz-
se necessária adoção de um conjunto de práticas organizacionais que alinhem
as estratégias da organização com seus integrantes, papel da Gestão de
Pessoas.

Nesse sentido, Bergue (2007, p.18) afirma que

Uma definição possível para Gestão de Pessoas no setor público é:

esforço orientado para o suprimento, a manutenção, e o
desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em
conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as
necessidades e condições do ambiente em que se inserem (BERGUE,
2007, p.18).

Ao falar-se de gestão estratégica de recursos humanos referimo-nos à

“conceção e à implementação de um conjunto de políticas internamente
consistentes, que garantem que o capital humano da empresa contribua para
alcançar os objetivos do negócio” (Huselid et al, 1997:172).
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É unânime entre acadêmicos, profissionais do setor público

e,principalmente, a sociedade que as organizações públicas precisam adotar
uma postura mais eficiente e eficaz, orientada pela satisfação dos cidadãos
(GONZÁLEZ; GIDUMAL, 2009), a fim de cumprir seu papel social e sua missão.
Para tanto, torna-se necessário possuir em seus quadros servidores capacitados
e motivados, que prezem pela melhoria contínua e pela excelência na prestação
dos serviços, conseguindo assim cumprir os objetivos organizacionais e
contribuindo efetivamente com a missão da organização pública.

Tais resultados só serão alcançados a partir da modernização da gestão

das organizações públicas (GONZÁLEZ; GIDUMAL, 2009), através do
desenvolvimento de uma GRH flexível e aberta às inovações, com capacidade
de adaptar-se aos novos paradigmas, que valorize o fator humano, dando maior
ênfase aos resultados, e que procure integrar as contribuições da área de RH à
estratégia organizacional.

Na área de gestão de pessoas, o setor público possui princípios diferentes

aos do setor privado. A gestão de pessoas no setor público possui uma
importância crucial e sistêmica relacionado ao desenvolvimento dos servidores
com os objetivos estratégicos da organização.

Dessa maneira, o objetivo principal desta pesquisa é analisar a gestão de

pessoas no setor público, em uma cidade localizada no sul de Rondônia. Como
objetivos específicos apresentar-se-á assuntos relacionados à gestão de
pessoas no setor público; analisar-se-á o aprimoramento do relacionamento
entre o indivíduo e a organização no setor público, analisar-se-á também, a
satisfação do servidor público da cidade de Chupinguaia – RO, considerando os
problemas e carências que devem ser discutidos e solucionados.

Trata-se de uma pesquisa qualitativa realizada através de uma pesquisa

de campo onde os dados foram tabulados e analisados. Para o alcance do
objetivo proposto utilizou-se o método de aplicação de questionário.
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2. GESTÃO DE PESSOAS;
Historicamente, a gestão de pessoas surgiu em função da demanda de
atividades para cumprimento das leis trabalhistas e para adotar medidas de
controle, principalmente disciplinares.

Ao se referir à gestão de pessoas no setor público, Bergue (2007, p. 18)

define como “esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o
desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com
os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do
ambiente em que se inserem. ”

A gestão de pessoas não pode ser vista isoladamente das demais áreas
que envolvem a administração pública, ela necessita de planejamento para
desenvolver não apenas a parte burocrática que lhe cabe, mas também para
articular mecanismos de desenvolvimento, capacitação dos servidores
propiciando melhorias na qualidade de trabalho e no atendimento a população.

A gestão de pessoas envolve várias ações previamente planejadas das

necessidades entre a organização e as pessoas. O objetivo do sistema de
gestão de pessoas é auxiliar as organizações a desenvolverem competências
diferenciadas e conquistar consistentemente um desempenho melhor, o
crescimento e desenvolvimento da organização e das pessoas que nela
trabalham. Para Claro (apud LACOMBE, 2004):

No dicionário de administração, o vocábulo gestão é definido como o

conjunto de esforços que têm por objetivo: planejar; organizar; dirigir
ou liderar; coordenar e controlar as atividades de um grupo de
indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.

Quando esse conjunto de esforços está direcionado a pessoas, temos o

conceito de Gestão de Pessoas, que segundo Claro (apud DUTRA, 2006) é: “Um
conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre
a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do
tempo. ”

O desempenho de uma organização depende das pessoas que a

compõem, da forma como elas estão organizadas, estimuladas, capacitadas,
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além do ambiente onde trabalham. É sabido que a gestão deve estar orientada
para resultados, com mecanismos que levem aos objetivos traçado.

Gerir pessoas é se responsabilizar por administrar e gerir o capital

humano da empresa. E, o fator humano é o recurso mais importante de uma
organização, porque através dele é possível atingir os objetivos e as metas
propostas (CHIAVENATO, 2009).

A gestão de pessoas vem passando por contínuos processos de

transformação. Uma das causas das mudanças em relação à gestão de pessoas
é a globalização que faz com que a concorrência entre as empresas aumente e
dessa maneira, as empresas estão buscando colaboradores cada vez mais
qualificados.

O setor responsável pela gestão de pessoas precisa contar com

profissionais comprometidos, responsáveis, com bom relacionamento e focados
em resultados. São essas qualidades que se transformam em verdadeiros
pilares para o sucesso da empresa.

Milioni (2002, apud Dutra, 2009) define a gestão de pessoas como […] um
conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de
talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores
de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas
internas e legais incidentes.

Quando o assunto é gestão de pessoas dentro do setor público, Bergue

(2007) a define como um esforço orientado para o suprimento, a manutenção e
o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade
com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e
condições do ambiente em que se inserem.

A gestão de pessoas na área pública é bem diferente da gestão de

pessoas na área privada. Na área privada o interesse é o da organização. Já na
área pública, o interesse é atender os anseios da sociedade e, para isso, toda
estrutura administrativa deve estar em sintonia para atender e satisfazer as
necessidades dos cidadãos. Para que isso ocorra, são necessários servidores
públicos capacitados e preparados.
 9

A esfera da gestão de pessoas no setor público deve procurar desenvolver

um planejamento de mecanismos de capacitação e desenvolvimento do servidor
público, proporcionando uma melhor qualidade no ambiente de trabalho e no
atendimento à população.

2.1. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Milkovich e Boudreau (2006, p. 19) entendem a GRH como

[...] uma série de decisões integradas que formam as relações de

trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da
organização e de seus agentes em atingir seus objetivos.

Roknuzzaman (2007) complementa que esses agentes estão envolvidos

em qualquer configuração organizacional para cumprir determinados objetivos.

O fator estratégico no contexto da gestão de Recursos Humanos surgiu

porque se percebeu que uma organização gerenciada estrategicamente pode
desfrutar de vantagens competitivas de longo prazo (KHATRI, 1999; PABLOS;
LYTRAS, 2008) e o pressuposto fundamental que sustenta essa argumentação
é que o conjunto das práticas de RH pode influenciar o desempenho
organizacional (HUSELID; JACKSON; SCHULER, 1997). A gestão estratégica
de Recursos Humanos (GERH) deve facilitar a flexibilidade estratégica com o
objetivo de alcançar um ajuste dinâmico entre a estratégia organizacional e o
ambiente, de modo que a área deve explorar a integração dos recursos, das
práticas e capacidades organizacionais, a fim de facilitar a realização das
vantagens competitivas para a organização (PABLOS; LYTRAS, 2008). É um
modelo que exige interpretação e adaptação pelos praticantes, a fim de
assegurar a mais adequada ligação entre as estratégias de RH, estratégias e
planos organizacionais, exigindo o alinhamento de todas as práticas de
Recursos Humanos aos objetivos organizacionais, o que permite maior
capacidade de resposta ao ambiente externo (WORLAND; MANNING, 2005).

As tradicionais práticas e políticas em gestão de Recursos Humanos

devem ser revisadas e integradas em um sistema consistente, em que as
estratégias da organização sejam capazes de influenciar e ser influenciadas
pelas estratégias de Recursos Humanos (SAMMARTINO, 2002). Além disso,
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dentro do contexto estratégico, as tradicionais práticas de Recursos Humanos

ganham novas estratégias, como a utilização ferramentas tecnológicas nos
processos de recrutamento, avaliação de desempenho e treinamento, por
exemplo, de maneira que interajam entre si e complementem-se nos processos
de gestão de Recursos Humanos.

Apesar de ser notório que o investimento no fator humano é requisito

fundamental para garantir sustentação de qualquer negócio, muitas
organizações, especialmente as públicas, ainda configuram suas áreas de
Recursos Humanos apenas para anotar e operacionalizar a rotina administrativa,
voltando-se para o controle das pessoas, buscando a diminuição de custos, na
qual seu foco é voltado para os números, mantendo a força de trabalho
estreitamente alinhada com os requisitos técnicos (AHMED; KAZMI, 1999;
WORLAND; MANNING, 2005), assemelhando-se a uma abordagem
mecanicista, na qual se considera as pessoas como “peças intercambiáveis”
dentro de um sistema produtivo (HARRIS, 1999, p. 55).

Para Ulrich (1997), Becker e Gerhart (1996), um sistema de gestão de

recursos humanos desenvolvido apropriadamente representa um ativo invisível
que cria valor quando inserido no sistema operacional da organização, tornando-
se difícil de imitar pelos concorrentes.

Para Alcázar et al (2005), a dimensão estratégica da gestão de recursos

humanos começou a despertar um tratamento específico entre os
investigadores, essencialmente devido á confluência de duas mudanças básicas
na literatura: primeiro, a mudança na abordagem da gestão de pessoal para o
conceito mais moderno de recursos humanos; segundo, devido à reorientação
dos modelos de gestão estratégica focados nos aspetos internos da organização

Para alguns autores, Boxall e Purcell (2000), Wright et al (2001) e Wright

e McMahan (1992), a gestão estratégica de recursos humanos foi buscar as suas
origens à teoria organizacional baseada na visão dos recursos (Resource Based
View).

Para estes autores, a perspetiva baseada nos recursos da empresa é uma

área de grande influência para a gestão estratégica de recursos humanos. A
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aceitação crescente dos recursos internos como fontes de vantagens

competitivas, trouxe legitimidade ao facto de as pessoas serem
estrategicamente importantes para o sucesso organizacional.

Para Gerhart (2005:179), a perspetiva baseada nos recursos enfatiza o

modo como as empresas “olham para dentro de si mesmas”, para os recursos
que não só criam valor mas também são raros e difíceis de imitar e que
conduzem à obtenção de vantagens competitivas.

A teoria baseada nos recursos da empresa aponta dois fatores chave que
explicam a dificuldade de imitar as estratégias de recursos humanos
profundamente embebidas na organização (Becker & Gerhart, 1996).

Um dos problemas crônicos do setor público brasileiro é a predominância

de estruturas com excessivos níveis hierárquicos e departamentos. Isso gera
lentidão administrativa, comunicação formal, burocrática e lenta, além de
serviços e produtos que não satisfazem à população (BATISTA et al., 1996) e
tradicionalmente, os estímulos para que os profissionais sejam atraídos para a
área pública estão relacionados à estabilidade, segurança, aumento de salário
de acordo com o tempo de serviço, não havendo necessidade de melhorias no
trabalho para obtê-los, bastando permanecer no cargo (MARCONI, 2003).

Durantes as décadas de 1980 e 1990, a setor público passou por

inúmeras reestruturações (FAIRBROTHER, 1996) e tem sofrido pressões para
mudar seu modo de gestão (MORLEY, 1993 apud MACKAY, 1995; WILLIANS,
2004). A crescente valorização da área de Recursos Humanos nas últimas
décadas repercutiu principalmente no setor privado, e apenas recentemente
começou a se expandir, mesmo que lentamente, no contexto do setor público
(GAETANI; BAGGIO, 1997), sendo que o maior desafio e ao mesmo tempo a
maior oportunidade para a área de RH obter destaque no setor público consiste
em adquirir um estilo de gestão gerencial mais estratégico e eficaz (LAVELLE,
2005).

FairBrother (1996), Boyne, Jenkins e Poole (1999), Seabra (2001)

concordam com o pressuposto de que a gestão de Recursos Humanos no setor
público está adotando um enfoque mais profissional, um estilo de gestão
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gerencial similar à aplicada pelo setor privado, onde o empirismo está dando
espaço para uma gestão profissionalizada, focada na qualidade, com maior
espírito de cooperação e uma maior orientação para as necessidades do
cidadão.

Porém, em relação às rápidas mudanças que são observadas na gestão

das empresas privadas, como introdução prática como remuneração por
habilidades, avaliações de desempenho tipo 360 graus, formação de equipes,
gestão por competências, o setor público ainda se encontra bastante “refratário
a toda esta movimentação” (GAETANI; BAGGIO, 1997, p. 2), sendo que as
evidências empíricas da gestão estratégica de recursos humanos são quase que
inexistentes no setor público (WORLAND; MANNING, 2005).

Para Thompson (1998 apud WILLIANS, 2004) há provas claras de que a

adoção dessas práticas inovadoras de gestão de Recursos Humanos, como a
gestão estratégica, está associada a um desempenho organizacional mais
eficaz; e o novo modelo de administração pública vem incorporando princípios
de eficiência, descentralização e busca da excelência na prestação do serviço
público (AYRES, 2006). Essas práticas destacadas por Gaetani eBaggio (1997),
Thompson (1998) e Ayres (2006) podem ser enquadradas no conceito de Nova
Gestão Pública. Segundo González e Gidumal (2009), uma das principais
características desse modelo é a utilização de práticas de gestão típicas do setor
privado.

Ayres (2006) salienta que a adoção, pelo setor público, da orientação

gerencial configura-se numa das mais importantes providências administrativas
tomadas pelos dirigentes públicos, nesta nova fase da administração pública,
que busca a modernização do Estado com o objetivo de cumprir seu papel
perante a sociedade. Essa mesma ideia é compartilhada por Fairbrother (1996)
que destaca que o Estado tem estimulado a rejeição das formas tradicionais da
gestão pública e da organização do trabalho, promovendo práticas gerenciais
associadas com formas flexíveis de trabalho, bem como a introdução de
modernas técnicas de gestão.
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2.2. BUSCAR A EFICÁCIA NA GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS

A Administração Pública é tarefa nobre e requer que seus agentes

estejam envolvidos para cumprir sua missão de melhor gerir a máquina pública,
preservando o interesse público em suas ações governamentais.

Para Chiavenato (2010), as decisões que, principalmente, os

administradores tomam sobre o presente e o futuro de uma organização é que
influenciam no seu sucesso ou fracasso. Pode-se definir a decisão como sendo
um processo de escolha e análise entre as mais variadas alternativas disponíveis
e envolve os seguintes elementos: tomador de decisão, objetivos, preferências,
estratégia, situação e resultado.

Conforme Ulbra (2008), as decisões e escolhas fazem parte da nossa vida

e, a cada instante, para vivermos, temos que tomar as mais diversas decisões.
Da mesma forma, nas empresas há a necessidade do gestor, constantemente,
estar tomando as mais diversas decisões para possibilitar a continuação e o
sucesso do seu negócio.

A contabilidade é quem fornece os dados e informações corretas de que

o gestor necessita para embasar suas escolhas e decisões, através de relatórios,
que também são conhecidos como demonstrações contábeis (ULBRA, 2009).

Oliveira (2009) destaca que as decisões podem ser tomadas em

condições de certeza e em condições de risco ou incerteza. As condições de
certeza ocorrem quando o profissional decisor sabe exatamente o que vai
ocorrer no futuro como decorrência da decisão tomada hoje. As condições de
risco ocorrem quando existem casualidades que podem influenciar os resultados
da decisão tomada.

Todo administrador toma decisões e as executa com os olhos fixados,

concomitantemente, no assunto imediato e no efeito dessas decisões sobre
situações futuras, isto é, sobre as repercussões para a organização. Sempre que
o administrador leva em consideração essas consequências indiretas, está
preocupando-se com a organização (SIMON,1979).
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Verifica-se que a escolha entre uma ou outra alternativa faz parte do

trabalho do administrador, constantemente ele é forçado a escolher entre investir
ou manter, entre contratar ou demitir, entre produzir ou comprar, e com o gestor
público não é diferente, o sucesso ou fracasso de sua administração irá
depender das decisões que ele irá tomar.

Um instrumento bastante importante para subsidiar suas decisões é a

informação fornecida pela contabilidade. É através da análise dos relatórios e
demonstrações contábeis que o gestor poderá apurar se as receitas e despesas
estão ocorrendo conforme havia sido previsto, o quanto de sua receita corrente
líquida está comprometida com as despesas com pessoal, se houve superávit
ou déficit, dentre outras muitas possibilidades de análise.

3. PRATICAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

3.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Recrutamento e seleção são atividades indispensáveis para as

organizações, apresentando “grande quantidade de instrumentos comprovados
cientificamente, que proporcionam melhor qualidade e maior precisão a esses
processos” (FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 63), e que além de trazer novos
funcionários, é o momento de selecionar as pessoas certas, separando os não
adequados antes de “entrarem pela porta, não depois” (DESSLER, 2003, p. 106).

A contratação de novos funcionários é uma das estratégias principais para

atingir o perfil ideal de profissionais para composição dos quadros das
organizações públicas, constituindo-se na porta de entrada, muitas vezes
permanente no serviço público, e por este motivo, tal processo deve ser realizado
de forma muito precisa (MARCONI, 2003). É através do processo de
recrutamento que a organização expõe o grau de profissionalismo em relação à
gestão de pessoas e um processo de recrutamento malconduzido projeta uma
imagem negativa da organização; e diversamente, uma organização que é
reconhecida como um bom lugar para trabalhar terá maior visibilidade e
provavelmente maior número de candidatos (FRANÇA; ARELLANO, 2002) e
maiores chances de escolher as pessoas mais adequadas para realização dos
objetivos.
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Santos (1973 apud FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 66) define seleção de

pessoal como:

[...] é um processo pelo qual são escolhidas pessoas adaptadas à

determinada ocupação ou esquema operacional. Nem sempre isso
significa escolher candidatos que revelam aptidões ou capacidades em
índices elevados. Em princípio, é a escolha dos candidatos com maior
afinidade de expectativas e potencialidades com as expectativas e
necessidades previstas para o cargo ou posição em processo de
preenchimento. Isso significa aqueles que mais convêm a determinado
plano de ação, pois em muitos casos os escolhidos não são os mais
talentosos, e sim os mais adequados a uma função em uma situação
predeterminada.

3.2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de

ações voltadas à constante capacitação das pessoas, com o objetivo de torná-
las mais eficazes naquilo que fazem (GIL, 2006) e a chamada área de T & D “foi
criada com o intuito de que as pessoas da organização pudessem ser mais bem
capacitadas a ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver
seu potencial na posição ocupada” (ARAÚJO, 2006, p. 92). De todas as práticas
de Recursos Humanos, a gestão de treinamento e desenvolvimento é a mais
importante para integrar as pessoas aos valores e objetivos organizacionais
(ALBERT; SILVERMAN, 1984).

Borges-Andrade (2002) define treinamento como ação organizacional

planejada, que possibilita a aquisição de habilidades técnicas e
comportamentais, assim como contribui com o desenvolvimento de estratégias
cognitivas que podem tornar o indivíduo mais apto a desempenhar suas funções
atuais ou futuras.

Desenvolvimento de Recursos Humanos consiste numa série de

atividades organizadas, realizadas dentro de um determinado tempo e
destinadas a produzir mudanças comportamentais, através de ações de
formação “aprendizagem presente – para o trabalho) e educação (aprendizagem
futura – empregabilidade” (NADLER apud HARRIS, 1999, p. 56), além de
desenvolver nas pessoas “as habilidades mais amplas necessárias as suas
funções atuais e futuras” (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 288).
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Dentro do contexto da administração pública não é diferente. A

capacitação, através das estratégias de treinamento e desenvolvimento, também
é componente fundamental no processo de construção do perfil ideal de pessoas
para os órgãos públicos (MARCONI, 2003).

3.3 REMUNERAÇÃO

O termo refere-se a “todos os pagamentos monetários e todos os bens ou

mercadorias usadas para recompensar empregados” (DAFT, 1999, p. 263).

As decisões sobre a estruturação e o funcionamento do subsistema de

recompensas e seu gerenciamento no dia a dia organizacional constituem uma
das dimensões mais críticas em gestão de pessoas (HIPOLITO, 2002). Para o
autor, historicamente, o principal critério para definição do salário é o cargo
ocupado, que na prática reúne diferenciações em função do nível de maturidade
exigido, tempo de atuação na organização e conjunto de conhecimento ou
habilidades.

Dentro da administração pública, Marconi (2003, p. 11) afirma que:

[...] nas discussões atuais sobre remuneração dos servidores públicos,

o parâmetro básico para a definição das correções salariais tem sido a
remuneração para cargos equivalentes no setor privado, observada
novamente a restrição estabelecida pela disponibilidade orçamentária.
Adicionalmente, outra questão importante a observar é a recuperação
da hierarquia salarial, isto é, da consistência da estrutura de salários
relativos, baseada na complexidade das atribuições, responsabilidades
e competências. A hierarquia é importante para evitar o desestímulo
por parte dos servidores, enquanto o pagamento de remunerações
compatíveis com as praticadas no setor privado é fundamental para
permitir a comunicação entre os mercados de trabalho público e
privado e, por consequência, o recrutamento de servidores
qualificados, bem como implica em maior justiça tanto para os
funcionários como para a sociedade que em última instância financia
os salários pagos no setor público.

De acordo com Seabra (2001), a mudança mais significativa no sistema

de remuneração relacionado às organizações públicas, foi a introdução da
gratificação de desempenho e produtividade (GDP). Segundo o autor, essa
gratificação representa um percentual do salário base do profissional, a ser pago
segundo as performances individuais e institucionais, ou seja, o salário do
profissional depende não somente de seu desempenho individual, mas também
 17

do desempenho e dos resultados do seu setor de trabalho e da organização, que

pode ser considerado um instrumento de incentivo concebido tanto para motivar
as pessoas na realização das suas atividades quanto para manter as metas
individuais compatíveis com os objetivos gerais da organização.

3.4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo Hipólito e Reis (2002, p. 73)

[...] pronunciar o termo avaliação é o suficiente para remeter as

pessoas quase instantaneamente a tal instrumento, cujo propósito é
verificar quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e às
demandas e exigências do trabalho [...] além de produzir implicações
importantes em termos de remuneração e carreira.

As avaliações podem ser definidas como um processo que visa

determinar os resultados do trabalho de um funcionário e uma de suas principais
funções é oferecer uma justificativa para a compensação dos resultados e
esforços dos funcionários (TÜRK; ROOLAHT, 2007, p. 207).

Avaliação de desempenho é um processo formalizado para classificar o

desempenho atual do funcionário (STONER; FREEMAN, 1999), além de ser

[...] utilizada para tomar decisões fundamentais relativas às pessoas,

tais como promoções, transferências e rescisões; para identificar as
necessidades de treinamento; para dar feedback aos funcionários
sobre como a organização encara seu desempenho e, frequentemente
é utilizada como base para os reajustes salariais (ROBBINS;
DECENZO, 2004, p. 246).

Com tal instrumento, pode-se apoiar as pessoas e a organização na

consecução do desempenho máximo (CHOW, 2004), além de sustentar as
ações dos gestores; nortear o processo de treinamento e desenvolvimento,
facilitar o feedback para as pessoas e o progresso da organização (ARAÚJO,
2006).

Para Marconi (2003), uma política de avaliação de desempenho

representa uma ferramenta importante para o desenvolvimento de uma cultura
voltada para resultados no setor público. Para o autor, o alinhamento de objetivos
individuais e das equipes às metas organizacionais implica em maior
envolvimento dos funcionários de todos os níveis, os quais passam a se sentir
pessoalmente responsáveis pelo desempenho da organização.
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3.5 PLANO DE CARREIRA

Na definição do sistema de administração de carreiras, as decisões sobre
a configuração técnica do sistema devem estar alinhadas com a definição
estratégica, e para tanto o sistema deve apresentar: formatação e características
das estruturas de carreira, níveis (degraus) dentro de cada estrutura e requisitos
de acesso e escolha dos instrumentos de gestão no sistema (DUTRA, 2002).

Uma estrutura de progressão adequada para as carreiras, no setor

público, é fundamental porque suas características definem a forma e os
incentivos ao desenvolvimento profissional do servidor. As regras devem
associar a ascensão do funcionário ao acúmulo de novas competências,
atribuições e ao seu desempenho, isto é, à sua formação, ao desenvolvimento
de habilidades necessárias à realização de determinadas tarefas, à sua
experiência e ao processo de avaliação e, por decorrência, à possibilidade de
assumir novas responsabilidades (MARCONI, 2003).

As carreiras surgem das interações entre as aspirações dos funcionários,

suas escolhas e as oportunidades disponibilizadas pela organização
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) e

[...] não devem ser entendidas como uma moldura na qual as pessoas
devam obrigatoriamente se encaixar, mas como uma estruturação de
opções, uma forma de organizar possibilidades como suporte para que
a pessoa planeje sua carreira na empresa (DUTRA, 2002, p. 47)

e quanto mais ampla as trajetórias da carreira, maiores habilidades o

funcionários precisa adquirir para poder contribuir com diversas áreas funcionais
e com as estratégias organizacionais (SCHULER; JACKSON, 1987).

No atual contexto, um plano de carreira bem construído é fundamental

para a retenção e motivação das pessoas, além de ser uma ferramenta que
permite alinhar claramente os objetivos individuais aos objetivos organizacionais,
através do alinhamento da carreira aos resultados do negócio.

3.6 ROTINAS DE PESSOAL

A área responsável pela rotina administrativa e de pessoal é o chamado
departamento de pessoal, que muitos confundem com a GRH, e que Marras
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(2000) destaca que seu objetivo é efetivar todos os registros legais e necessários
para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pela
legislação que rege a relação capital e trabalho.

No setor público, a gestão estratégica de Recursos Humanos deve

consistir na integração da política de Recursos Humanos à política
organizacional, contribuindo com o sucesso da missão de qualquer organização
pública: prestar serviços à sociedade com extrema qualidade e eficiência.