Processos Administrativos - Ricardo Mendonça

Especialização em
GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL

Módulo Específico
Processos Administrativos
Ricardo Rodrigues Silveira de Mendonça
2014. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC.
Esta obra está licenciada nos termos da Licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual
3.0 Brasil, podendo a OBRA ser remixada, adaptada e servir para criação de obras derivadas, desde que com fins
não comerciais, que seja atribuído crédito ao autor e que as obras derivadas sejam licenciadas sob a mesma licença.
1ª edição – 2010
2ª edição – 2012
M539p Mendonça, Ricardo Rodrigues Silveira de

Processos administrativos / Ricardo Rodrigues Silveira de Mendonça. – 3. ed. rev.
atual. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília]
: CAPES : UAB, 2014.
88p. : il.
Inclui bibliografia
Especialização em Gestão Pública Municipal
ISBN: 978-85-7988-224-1
1. Administração – Estudo e ensino. 2. Organização e métodos. 3. Comportamento

organizacional. 4. Administração pública – Metodologia. 5. Educação a distância. I.
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Brasil). II. Universidade
Aberta do Brasil. III. Título.
CDU: 658
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

Ministério da Educação – MEC
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES
Diretoria de Educação a Distância – DED
Universidade Aberta do Brasil – UAB
Programa Nacional de Formação em Administração Pública – PNAP
Especialização em Gestão Pública Municipal
2014
3ª Edição Revisada e Atualizada
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
COORDENAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR – CAPES
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDÁTICOS

Universidade Federal de Santa Catarina
METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Universidade Federal de Mato Grosso
AUTOR DO CONTEÚDO
EQUIPE TÉCNICA – UFSC
Coordenação do Projeto
Alexandre Marino Costa
Coordenação de Produção de Recursos Didáticos
Denise Aparecida Bunn
Projeto Gráfico
Adriano Schmidt Reibnitz
Annye Cristiny Tessaro
Editoração
Cláudio José Girardi
Revisão Textual
Barbara da Silveira Vieira
Patrícia Regina da Costa
Capa
Alexandre Noronha
Créditos da imagem da capa: extraída do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Sumário
Apresentação................................................................................................ 7
Unidade 1 – Processos Organizacionais

O que São Processos.................................................................................. 11
Configurações Organizacionais x Orientação por Processo �� 15
Critérios de Interdependência..................................................................... 19
Interdependência de Fundo Comum (visão tradicional) �� 20
Interdependência de Fundo Sequencial (visão contemporânea).............21
Interdependência de Fundo Recíproca (visão inovadora) �� 22
Organizações Públicas e suas Configurações.............................................. 24
Unidade 2 – Instrumentalização de Processos

Identificação de Processos ......................................................................... 41
Ferramentas para a Identificação de Processo ........................................... 46
Padrões para Fluxogramação................................................................ 47
Parâmetros para Mapeamento de Processos.......................................... 58
Importância do Fator Documentação......................................................... 63
Necessidade da Capacitação e Qualificação de Pessoas............................. 76
Considerações finais................................................................................... 84
Referências................................................................................................. 85
Minicurrículo.............................................................................................. 87
Apresentação
A�resentação
Prezado estudante,
Seja bem-vindo ao espaço dialógico da disciplina Processos
Administrativos, módulo específico da grade curricular do Curso de
Especialização em Gestão Pública Municipal, levado a termo pelo
consórcio de Instituições de Ensino Superior que operacionaliza o
Programa Nacional de Formação em Administração Pública (PNAP),
vinculado à Universidade Aberta do Brasil (UAB).
Esta disciplina tem por objetivo central estimular a busca
por conhecimentos de ordem teórica e instrumental voltados ao
gerenciamento de processos administrativos no âmbito de atuação
das organizações, que visem à melhoria contínua na execução de suas
operações cotidianas. Assim, centrados nessa perspectiva, propusemos
a construção deste material em duas grandes Unidades.
A primeira, denominada Processos Organizacionais, é suportada
pela proposta de aproximar visões conceituais sobre processos e
configurações do espaço organizacional que permitam potencializar
melhorias de desempenho no escopo da gestão.
A segunda, denominada Instrumentalização de Processos,
busca instrumentalizar o uso de ferramentas passíveis de utilização
em operações de mapeamento de processos, voltadas a organizações
de variados calibres. Finalizando essa construção, você encontrará
um tópico construído especificamente para despertar a sua atenção
sobre a importância da adoção de políticas e práticas que visem
qualificar e capacitar pessoas, no intuito de municiá-las para que
assim, devidamente preparadas, elas possam lidar com a abordagem
por processos aqui preconizada.
Desse modo, está projetado para percorrermos duas semanas de
intensos estudos, envolvendo a leitura deste material, como também e,
Módulo Específico em Gestão Pública Municipal 7

paralelamente, a realização de atividades que visam auxiliar na fixação e

incorporação de conceitos-chave, assim como oferecer um espaço para
a experimentação de práticas de cunho operatório. Estimamos que o seu
desdobramento colabore com a sua capacitação frente ao gerenciamento
de processos e, paralelamente, fortaleça e amplie a visibilidade sobre
a sua importância no contexto de atuação de um especialista em
Gestão Pública.
Você perceberá, ainda, que cada uma das Unidades, descritas
aqui sucintamente, está suportada pela utilização de instrumentos cujo
objetivo principal é colocá-lo na posição de sujeito ativo e participativo
nesse ciclo de aprendizagem que se inicia. Assim, ao longo do livro e,
complementando o escopo didático pedagógico desta proposta, você
receberá orientações pontuais por meio de elementos intratextuais,
tais como: saiba mais, glossário, links e atividades específicas que têm
a intenção de intensificar a construção do seu conhecimento e que
envolvem também incursões em literaturas complementares e indicações
para a realização de pesquisas em meio eletrônico, no intuito de oferecer
outras atividades que satisfaçam ao binômio ensino-aprendizagem.
É nosso desejo que você aproveite ao máximo esta oportunidade
ímpar e inovadora no cenário educacional do País, discipline-se para a
realização deste processo na modalidade a distância e procure construir
um quadro referencial que lhe qualifique e subsequentemente lhe
diferencie como especialista nesta área do conhecimento.
Assim, ao elaborar este material, reitero a missão profissional de
contribuir no limite das minhas possibilidades para o seu aprimoramento,
na condição de futuro especialista em Administração Pública Municipal,
no que tange às dimensões: pessoal, acadêmica e profissional.
Atenciosamente,
Professor Ricardo Rodrigues Silveira de Mendonça
8 Especialização em Gestão Pública Municipal

UNIDADE 1
Processos Organizacionais
Objetivos Específicos de Aprendizagem
Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
ff Identificar a importância dos processos no cotidiano das
organizações;
ff Compreender e interpretar as diversas correlações entre os
modelos organizacionais e a sua orientação para processos; e
ff Relacionar benefícios oriundos dos modelos organizacionais e sua
orientação para processos.
O �ue São Processos
Caro estudante,
Estamos iniciando nossa disciplina Processos Administrativos, na
qual estudaremos o que são processos, por meio de uma síntese
de múltiplas abordagens conceituais e, de forma subsequente,
identificaremos estruturas organizacionais e sua suposta aderência
aos processos por elas executados no cotidiano. Complementando
essa percepção, exploraremos o conceito de interdependência
e as suas manifestações, que apontam para três visões:
tradicional; contemporânea; e inovadora, respectivamente. Por
fim, conheceremos aspectos das organizações públicas e as suas
configurações.
Vamos lá, inicie logo a leitura! Se tiver dúvidas, não hesite em
conversar com o seu tutor.
Existem várias definições para processo e de acordo com Cruz

(2000), é utilizada uma definição voltada para o cliente externo e para
a qualidade. Para o autor, o processo é a forma pela qual um conjunto
de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com o objetivo de
produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para
serem adquiridos pelos clientes.
Nesse contexto, uma percepção mais abrangente e estratégica
é apresentada por Harrington (apud VILLELA, 2000, p. 42),
quando afirma que processo pode ser definido como “[...] um
grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos
da organização para gerar os resultados definidos, de forma a
apoiar seus objetivos”.
Já Rummler e Brache (1994, p. 55) conceituam processo como
“[...] uma série de etapas criadas para produzir um bem ou serviço”.

No entanto, cabe mencionarmos que os processos podem ser executados

por apenas uma função, mas em sua maioria tendem a assumir
características interfuncionais*.
*Interfuncionais – que
inclui várias funções da
Os autores apresentam também uma divisão dos processos em
organização, atravessan- três tipos, a saber:
do, assim, os espaços em
branco existentes entre
f Clientes: entre os processos de clientes, estão incluídos
as caixas no seu respecti-
vo organograma. Fonte:
aqueles que se encontram voltados para a oferta de
Elaborado pelo autor bens ou serviços contratados por clientes externos.
deste livro. f Administrativos: apesar de não serem visíveis para os
clientes externos, são essenciais para as operações e o
consequente gerenciamento do empreendimento.
f Gerenciamento: os processos de gerenciamento são
aqueles de responsabilidade dos gestores, voltados
para a tomada de decisões e que, dessa forma,
também auxiliam diretamente na operacionalização da
organização.
Muito embora as definições supramencionadas envolvendo

processos sejam múltiplas e variadas, podemos perceber que alguns
elementos específicos estão presentes na maioria delas. Particularmente,
preferimos pensar que processos podem ser definidos como quaisquer
contextos de atividades capazes de receber entradas, realizar algum
tipo de transformação e gerar saída, que tendem a ser devolvidas
ao ambiente, na forma de bens ou serviços e que, em alguns casos,
servem como novos elementos de entrada para outras atividades
subsequentes. Imaginamos que dessa forma seja possível aproximarmos
a conceituação de processos de sua aplicabilidade no campo da
gestão pública municipal, campo este em que a oferta de serviços
assume a condição principal para a existência e o funcionamento
da chamada máquina pública. Observe a Figura 1, a seguir, que
estrutura essa afirmação.

Figura 1: Elementos centrais para a execução de processos organizacionais

Fonte: Adaptada de Bureau Veritas Brasil (2001)
Observe que a Figura 1 procura retratar, com boa dose de

fidelidade, a definição de processo que propusemos anteriormente.
v
Nela, você pode perceber o chamado espaço organizacional mobilizando
recursos para transformar insumos em bens e serviços direcionados
aos seus clientes ou usuários. Vale notar também que as etapas do
processo, aqui descritas, por meio da sequência literal das fases de A Essa subdivisão dos
a F, mostram-nos, por exemplo, que o produto de A, ou melhor, o processos em fases
menores (etapas) será
resultado de sua ação, é absorvido pela fase B, que, após processá-lo,
mais bem explicitada
alimenta a fase C e assim por diante, até que se conclua a fase final F. na Unidade 2 do nosso
Problematizando um pouco mais a percepção sobre a material.
necessidade da execução de processos na esfera de atuação da Gestão

Pública, pense na multiplicidade de operações que envolvem, por
exemplo, a gestão dos serviços de saúde ofertados aos munícipes.
Garantir a continuidade daquelas ações tende a representar um
esforço significativo dos gestores, no sentido de disponibilizar,
por meio de uma rede, composta por unidades de atendimento,
de variados portes e calibres, a realização de procedimentos
ambulatoriais, especializados e cirúrgicos, demandados indistinta e
cotidianamente, tanto pela população local quanto por indivíduos
oriundos de outras localidades, nas quais o nível atendimento
é considerado como precário ou mesmo inexistente.

Tomando por base a reflexão anterior, você consegue esboçar,

mesmo que embrionariamente, um desenho que demonstre os
principais elementos que compõem o processo de atendimento
de saúde pública em um município hipotético? Lembre-se
de revisar os conceitos anteriormente estudados e, com base
neles, construir um diagrama. Já que a adoção de elementos
envolvendo entradas, transformação e saídas pode ser bastante
útil na execução desse exercício de fixação de conteúdo.
Considerando um exemplo, para fins didático-pedagógicos.

Podemos elucidar o grau de dificuldade que envolve a realização de
processos no escopo de atuação das organizações, sejam elas atuantes
nas esferas públicas ou privadas.
Ainda centrado na mesma temática, ao explorar a obra de
Robbins (1981), você perceberá que ele descreve, timidamente,
Administração como uma espécie de processo que envolve, a saber:
planejamento, organização, liderança e avaliação. Nesse contexto,
Robbins (1981, p. 73) aborda o conceito de modelo a partir da
seguinte afirmação: “um modelo é, por definição, uma abstração
da realidade. É uma representação simplificada de algum fenômeno
do mundo real”.
Na Unidade 2 deste
Pautados por essa perspectiva é que propositalmente lhe
material, estudaremos
conduzimos àquela segunda provocação, envolvendo a elaboração
com maior ênfase os
elementos constituintes de um desenho, esquema ou modelo que pudesse oferecer alguma
dos processos e, com visibilidade sobre as componentes de entrada, transformação e saída
base na sua compreensão, correspondentes ao atendimento de saúde pública no nível de atuação
intensificaremos
v
municipal.
argumentos de pesquisa
que nos permitirão Muito embora possamos enumerar uma série de tipos de
explorar correlações mais modelos existentes e aplicáveis em várias áreas do conhecimento,
sólidas. na Administração dialogamos de forma mais próxima com modelos
chamados normativos e descritivos, respectivamente. Assim,
concordando com a visão de Robbins (1981), podemos perceber
que os primeiros buscam determinar, com o máximo de precisão,
ações capazes de produzir soluções vistas como ideais. Já os modelos
chamados descritivos, por sua vez, procuram descrever como realmente

as atividades ocorrem e, dessa forma, apresentam características de

adequação às especificidades de cada organização.
Configurações Organizacionais
x Orientação por Processo
Nesta seção, abordaremos o conceito de configuração

organizacional pautado inicialmente pelos escritos de Mintzberg (1995)
e, posteriormente, com o apoio teórico-conceitual de Nadler (1993)
para que você possa identificar correlações com uma perspectiva
de orientação por processo. A associação de ideias desses autores
contribui de forma significativa para que você construa uma percepção
interessante sobre como o funcionamento da organização tende a ser
diretamente influenciado pela configuração por ela adotada.
A temática que envolve a orientação ou a reorientação por
processos, por parte das organizações, não é recente e se propõe a
discutir essencialmente até que ponto essa prática é ou não capaz
de oferecer, no curto prazo, algum tipo de benefício que possa ser
facilmente identificado e mensurado. Na realidade, o que podemos
perceber é que ultimamente os esforços direcionados nesse sentido
v
tendem a ser conduzidos por uma decisão da organização em ampliar
sua capacidade operatória. Sobre esse aspecto, e de forma até certo
ponto precursora, Leavitt (1965) propôs um modelo ancorado por
quatro variáveis assim descritas:
O conceito de
interdependência
f o contexto de tarefa (entendido aqui como processos); alicerçava suas bases, o
qual será abordado mais
f os atores envolvidos;
adiante.
f a estrutura adotada; e
f a tecnologia disponível.
Logo, podemos evidenciar que esse modelo propunha que a

ampliação do relacionamento entre aquelas variáveis poderia conduzir
à obtenção de melhores resultados e levava em consideração que o

contexto de tarefas, ou melhor, os processos administrativos, como

também os operatórios, representam a essência da organização, por
meio da execução das atividades primárias e secundárias, também
conhecidas como meio e fim, que juntas visam transformar insumos
em bens e serviços e possibilitar o seu fornecimento aos respectivos
clientes/usuários.
Os atores são representados pelas pessoas que compõem
a força de trabalho da organização, responsáveis, portanto, pela
execução das tarefas e dispostas hierarquicamente, com base em uma
estrutura composta e normalmente controlada por: canais formais
de comunicação, critérios de autoridade e responsabilidade e pelos
próprios fluxos de trabalhos.
Será que paramos por aí? Existe mais algum artefato ligado
ao arranjo orientado por processos que influenciou, e vem
influenciando, a obtenção de melhores resultados?
Exatamente, existe, por exemplo, as tecnologias representadas

por um conjunto de artefatos provido da capacidade de resolução
direta de problemas, que incluía técnicas de mensuração do trabalho,
os computadores propriamente ditos, além de outros dispositivos
considerados como periféricos, porém diretamente correlacionados.
Em síntese, atualmente, precisamos pensar na proposta de um arranjo
orientado por processos, que não esteja diretamente imbricado com a
necessidade de que a organização reavalie e, paralelamente, reformule
sua infraestrutura.
Com base nessa linha de raciocínio imagine, por exemplo, uma
perspectiva estrutural do tipo convencional, orientada por função,
que se proponha a suportar as ações relacionadas com a execução
das etapas necessárias ao gerenciamento do trabalho de pessoas em
uma organização genérica. Nela, os elementos construtivos podem,
na prática, estar dispostos aleatoriamente, fato este que dificilmente
sinalizaria com uma proposta orientada para o processo. Para facilitar
a visualização das etapas aqui mencionadas, podemos subdividi-las

em quatro fases básicas que envolvem o gerenciamento da força de

trabalho, entre as quais podemos destacar as operações de:
f movimentação e registro, que tratam basicamente

da execução de registros provocados por admissões,
transferências e demissões/exonerações;
f recrutamento e seleção;
f cargos, salários e benefícios; e
f treinamento e desenvolvimento.
Pois bem, dada essa exposição das operações, um exercício
interessante seria centrarmos esforços no sentido de reorientá-las,
ou melhor, encadeá-las por processo. Estimamos, portanto, que o
desfecho poderia apresentar como uma solução possível a configuração
demonstrada na Figura 2:
Figura 2: Relacionamento entre Processos: Gestão do Trabalho de Pessoas

Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Perceba, com base na análise da Figura 2, que uma proposta

de encadeamento lógico dos processos básicos que compõem a
atividade de Gestão do Trabalho de Pessoas e que, em condições
de normalidade, tende a ser executada diariamente, em maior ou
menor escala, por organizações de portes variados. Assim, podemos
evidenciar, mantendo fidelidade ao conceito adotado anteriormente,
que é permitido classificar o que é um processo. Ou seja, o diagrama
reforça a ideia de que contextos de tarefa alinhados daquela maneira
recebem entradas, processam-nas e, por fim, geram saídas que se
propõem a alimentar fases ou etapas subsequentes.

Cumpre esclarecer, entretanto, que no recorte proposto para

organizações públicas os processos para contratação de pessoas são
lastreados pela elaboração, aprovação e divulgação de editais que,
quando bem elaborados, normalmente apresentam informações
pontuais sobre as etapas e os desdobramentos das ações inerentes
àquele processo, muito embora essas etapas sejam compatíveis com
as propostas apresentadas na Figura 2.
Ainda com base nesse contexto, você pode perceber que os
processos também estão encadeados em uma proposta de alinhamento
bidirecional, fato este que, segundo Nadler (1993), confere-lhes uma
perspectiva de reciprocidade, de sorte que a etapa subsequente possa
interferir de forma tanto reativa quanto pró-ativa, não somente na fase
antecedente como também e, principalmente, ao longo da execução
de todo o processo.
A partir da realização desse exercício, a organização pode

reunir melhores condições para transformar tais relações em
uma componente sistêmica, já devidamente racionalizada,
normalizada e, portanto, aderente às chamadas boas
práticas de gestão.
No final da Unidade 2, Por fim, é importante esclarecermos que exercícios similares

trabalharemos mais podem ser realizados e estendidos para outros contextos de atividades
especificamente a
executados pela organização, no intuito dela ampliar o seu direcionamento
necessidade de esforços
v
contínuos na capacitação por processo. Desse modo, podemos edificar as bases para a adoção
e qualificação de pessoas de uma postura de interdependência nas operações, que contribua
para lidar com processos. para ampliar as suas capacidades de selecionar e processar um volume
cada vez maior de informações relevantes e, dessa forma, potencializar
a execução do seu ciclo de gestão.

Crit�rios de Interde�end�ncia
Revisitando os escritos de Nadler (1993), podemos perceber

que o conceito de interdependência está diretamente relacionado ao
entendimento sobre os chamados critérios de departamentalização*,
*Critérios de departa-
dos quais as organizações compõem os níveis de relacionamento
mentalização – critérios
desejados e perceptíveis entre os elementos dispostos nas suas respectivas utilizados para grupar as
estruturas organizacionais. atividades em órgãos,
Portanto, frente à construção dessa correlação, é possível para grupar os órgãos em
unidades organizacionais
evidenciarmos a importância da busca por formas de organização interna
maiores e, principalmen-
que potencializem o grau de interdependência entre os vários órgãos te, para dividir os grandes
de uma mesma estrutura e o quanto essa atitude pode colaborar, de órgãos em unidades
forma decisiva, para a otimização no processo de gestão. Assim, focado menores. Fonte: Lacombe
no poder de absorção, processamento e fluidez das informações, o (2004).
aumento da interdependência estaria também diretamente associado

à ampliação da probabilidade de sucesso na implementação de uma
nova composição de ordem estrutural. Observe a Figura 3 a seguir.
Figura 3: Formas de Interdependência x Capacidade de Orientação por Processos

Fonte: Adaptada de Nadler (1993)

Esse modelo materializa nosso raciocínio por meio dos três

níveis distintos de interdependência: fundo comum, fundo sequencial
e fundo recíproca.
Interdependência de Fundo Comum

(visão tradicional)
A chamada interdependência de fundo comum tende a agregar

pouco valor à orientação por processos, pois, como podemos observar,
ainda que teoricamente, está impregnada por uma linha construtiva
com característica de verticalização que, pela própria essência, não
favorece a obtenção e posterior ampliação de visibilidade sobre a
dinâmica da organização como um todo. Nela, o processo decisório,
por apresentar características de centralização, normalmente leva em
consideração apenas aspectos internos de cada unidade em detrimento
da percepção, ou não, de que a organização é algo bem maior e bem
mais complexo.
Nesse sentido, podemos afirmar que as informações que alimentam
as decisões, ainda que encaradas como relevantes, tendem a ocupar
boa parte do tempo dos gestores na formulação e implementação de
resoluções para questões de cunho pontual que, por sua vez, podem
desconsiderar outros aspectos importantes para o todo organizacional.
*Top down – estrutu- Em síntese, concorrem para alimentar a chamada interdependência
ras desse tipo apresen- de fundo comum estruturas organizacionais que podem ser classificadas
tam orientação vertical,
como mais ortodoxas e representadas por formas tradicionais de
no qual normalmente
o poder, assim como as estruturação, dentre as quais se destacam: o modelo linear; o modelo de
informações e decisões, linha e assessoria; o modelo funcional; e por fim, o modelo denominado
fluem no sentido do topo colegiado, ou comissional.
para a base da chamada
Assim, temos que o traço comum que os caracteriza e os aproxima
pirâmide organizacional.
Isso caracteriza o sentido é marcado por uma espessa noção de rigidez administrativa, que
de verticalização exposto pelas próprias características pode gerar certo grau de inflexibilidade,
no parágrafo anterior. geralmente conformado à adoção de modelos de gestão com orientação
Fonte: Elaborado pelo
do tipo top down*.
autor deste livro.

Por fim, observe que a adoção de modelos com tais características

pode conduzir organizações públicas a experimentarem, em virtude
de suas especificidades, dificuldades no tratamento dos fluxos de
informação que, em síntese, representam a matéria-prima básica que
será consumida na execução do processo decisório e, dessa forma,
estariam também se distanciando das chamadas boas práticas de
gestão, pela adoção de uma postura organizacional que privilegia
decisões unilaterais, evidenciadas de cima para baixo e, portanto,
distanciadas do grau de horizontalização inerente a modelos tidos
como mais flexíveis.
Interdependência de Fundo Sequencial

(visão contemporânea)
O tipo de interdependência classificado como sequencial apresenta

um ganho significativo se comparado ao tipo de interdependência
apresentado anteriormente, pois reflete um caráter de horizontalidade
e, portanto, de consecutividade no tratamento dos processos, dos
dados e das informações correlatas.
Note que essa forma de sequenciar os processos já representa
um avanço, porém ainda peca pela inexistência de reciprocidade ente
eles. Nesse sentido, a linearidade praticada aponta na direção do
próximo conjunto de atividades a ser executado, sem levar em conta
a necessidade de que ajustes podem ser demandados em sentido
contrário e que podem, se levados a termo, fortalecer a execução do
processo como um todo.
Podemos então afirmar que o entendimento e a compreensão

sobre a necessidade da adequação ou readequação da estrutura
organizacional é um elemento capaz de alavancar os critérios
de construção de uma nova sistemática para o direcionamento
por processos?

Exatamente, podemos afirmar isso, uma vez que as organizações

que buscam potencializar a interatividade e a fluidez no seu ciclo de
transformação estariam, mesmo que teoricamente, melhor preparadas
para responder positivamente às múltiplas necessidades advindas da
orientação por processo, não apenas na sua forma de gerenciamento,
como também e, principalmente, valorizando o processamento das
tarefas e atividades correlatas.
O desdobramento desse cenário conduz a uma perspectiva
que favorece a criação dos chamados sistemas de trabalho de alto
desempenho (STADs), que podem ser definidos como: uma forma
de arquitetura organizacional que reúne o trabalho; as pessoas que
transformam o trabalho; a tecnologia e as informações, de modo a
otimizar a adequação entre elas, a fim de possibilitar a melhoria de
desempenho em termos de respostas eficientes às exigências dos
clientes, como também outras demandas ambientais internas ou
externas.
Interdependência de Fundo Recíproca

(visão inovadora)
A forma denominada como recíproca é considerada como

uma proposta inovadora, pois tende a favorecer o desenvolvimento
de novas possibilidades de orientação por processo, na medida em
que os relacionamentos entre eles tendem a ocorrer de maneira
mais colaborativa e harmoniosa, a partir da adoção de um nível de
hierarquia horizontal que, por sua vez, tende a favorecer a reciprocidade
e a velocidade na troca de informações relevantes entre os atores
diretamente envolvidos.
Assim, observe também que os demais tipos de interdependência,
anteriormente discutidos e focados no modelo, contribuem em escala
menor para a implementação de dispositivos que visem sistematizar os
processos como também as suas informações, cada qual apresentando
razões específicas nesse sentido.

Em síntese, aplicando esse conhecimento ao contexto de

atuação de organizações públicas, você pode identificar que as formas
mais tradicionais de estruturação ainda predominam, fato este que as
distancia, pelo menos no campo teórico-conceitual, da perspectiva de
avanços mais expressivos voltados à orientação por processos.
Com base no entendimento e interpretação das definições

até aqui expressas, pesquise, identifique e capture uma
estrutura organizacional adotada por uma organização
pública, preferencialmente centrada na esfera de atuação
municipal e analise-a, tomando por base o estudo do conceito
de interdependência e a sua capacidade de orientação por
processos.
Dando continuidade a essa linha temática veja, a seguir, as

principais configurações com base nas quais as organizações constroem
suas estruturas e, por meio delas, procure identificar, mais especificamente,
como as organizações públicas normalmente se estruturam e quais
são os impactos dessa decisão para o gerenciamento de processos
administrativos e operatórios, pautados por uma linha de conduta
fortemente centrada na oferta de serviços para a sociedade.

Organizaç�es P��licas e suas

Con�iguraç�es
Nos estudos envolvendo a estruturação das organizações,

Mintzberg (1995) identificou cinco configurações básicas, presentes em
maior ou menor escala nos seus esforços para composição estrutural.
Na concepção do autor, “[...] as organizações são estruturadas para
apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar inter-relacionamentos
das diferentes partes”. (MINTZBERG, 1995, p. 17)
No entanto, elementos tais como magnitude, complexidade e
v
Em caso de dúvida, releia
especificidades de cada organização tendem a direcionar, ou melhor,
a interdependência de redirecionar processos de estruturação que, embora mantenham
fundo comum, estudada alguma aderência aos modelos tradicionais, culminam normalmente
anteriormente. com a apresentação de um produto final híbrido, cuja construção
tende a obedecer a uma síntese de tais reflexões, balizada pela análise
conjugada daqueles elementos.
Assim, o aspecto do crescimento organizacional associado à
sua maturidade também pode ser considerado como um elemento
importante nesse contexto, na medida em que a ampliação de
novas frentes de trabalho, associada à necessidade de exercer
atividades paralelas de planejamento e controle, tende a conduzir
as organizações a mudanças nas suas estruturas para responder ou
pelo menos fazer frente a alterações na sua configuração inicial. Com
base nessas e em outras percepções, Mintzberg (1995) identificou
que as organizações podem ser subdivididas em cinco componentes
básicos, a saber:
f a cúpula estratégica, também conhecida como ápice

estratégico;

f a tecnoestrutura;
f a assessoria de apoio;
f a linha intermediária; e
f o núcleo operacional.
Tal raciocínio foi esquematizado pelo autor mediante a construção

do diagrama exposto na Figura 4:
Figura 4: As cinco partes básicas da organização

Fonte: Adaptada de Mintzberg (1995)
Observe que a cúpula estratégica é o local da organização em

que se concentram todas as pessoas cujas responsabilidades estejam
diretamente relacionadas com a sua gestão. Assim, presidentes, vice-
presidentes, diretores e superintendentes dividem esse espaço de
responsabilidades globais. Ele é encarregado de asseguram que a
organização cumpra sua missão eficientemente, e se responsabilizam
em satisfazer às exigências daqueles que controlam ou de certa forma
exercem influência sobre ela. No espaço de atuação da Gestão Pública
*Staff – termo originá-
Municipal, compõem aquele grupamento os Conselhos Municipais, rio da língua inglesa que
na qualidade de agentes vetorizadores e, paralelamente, fiscalizadores caracteriza ações indi-
do cumprimento de políticas públicas e seus impactos na comunidade viduais ou coletivas que
visem ao assessora-mento
e por extensão na sociedade.
nos níveis estratégico,
Na Tecnoestrutura, como podemos perceber, são encontrados tático ou mesmo opera-
os analistas e o seu staff* de apoio, que prestam serviços para a cional. Fonte: Elaborado
pelo autor deste livro.

organização, atuando tecnicamente e como suporte no desempenho

de tarefas de responsabilidade de outros profissionais. Tal atividade
pressupõe, portanto, o emprego de técnicas analíticas para tornar o
trabalho daqueles profissionais algo mais eficaz. Habitam esse quadrante
analistas responsáveis por esforços verificados com a necessidade de
adaptação e mudança organizacional a fim de ajustá-las às transformações
do ambiente, como também outros analistas encarregados pelo controle,
que buscam por elementos que lhes permitam padronizar modelos de
atividades organizacionais. Sobre as chamadas assessorias de apoio,
Mintzberg (1995, p. 24) faz a seguinte afirmação:
Uma vista de olhos no organograma de qualquer orga-

nização contemporânea de porte variado pode revelar
numerosas unidades todas especializadas, que foram
criadas com o fim de dar apoio à organização fora do
seu fluxo de trabalho operacional, as quais compõem a
chamada Assessoria de Apoio. (grifo nosso).
Vale ressaltar, entretanto, que muitas assessorias de apoio podem

assumir uma postura operatória, do tipo independente (autossuficiente),
como também podem ser encontradas em vários níveis da estrutura
hierárquica da organização, buscando, para tanto, aproximar-se de
áreas que demandem pelos seus serviços.
A Linha Intermediária pode ser caracterizada como a cadeia
gerencial que conecta o ápice estratégico ao núcleo operacional e
envolve, basicamente, desde o nível gerencial mais alto até a linha
de supervisão das operações. Obviamente a amplitude de controle é
um ponto focal naquela cadeia, pois se estima que organizações de
menor porte estrutural requeiram dos seus Administradores menores
esforços para a execução dos parâmetros de supervisão e controle,
em detrimento de outras organizações, mais robustas, que passariam
a requerer a criação ou mesmo a ampliação da chamada Linha
Intermediária. Usualmente essa configuração é reconhecida por muitos
profissionais como o nível gerencial da organização, pois, tomando
por base as explicações anteriores, torna-se evidente que as operações

por ela executadas normalmente são desempenhadas no contexto de

atuação da chamada gerência intermediária.
Por fim, surge o Núcleo Operacional, no qual figuram as equipes
operatórias que perfazem o trabalho básico relacionado diretamente
com a oferta de bens e serviços prestados pela organização, e isso
envolve a execução de pelo menos quatro ações básicas: asseguram
as entradas para alimentar o processo de transformação; transformam-
nas em saída; distribuem-nas; e, por fim, oferecem suporte direto para
a realização dessa sequência.
Dando continuidade a essa argumentação, vale lembrar que
aquelas cinco configurações básicas são cotidianamente expostas a
lidar com vários fluxos de ações, por meio dos quais as organizações
realizam as suas operações. Tais fluxos, na percepção de Mintzberg
(1995), são assim representados: fluxo de autoridade formal; fluxo de
atividades regulamentadas; fluxo das relações e comunicações informais;
o conjunto de constelações de trabalho, este normalmente composto
por grupos de indivíduos que buscam por meio de associações compor
“alianças ou outros agrupamentos” que não necessariamente estariam
representados na estrutura formal da organização; e, por fim, pelo fluxo
voltado para um processo decisório específico. Este último representa a
visão de uma sequência de ações que compõe um processo específico
de tomada de decisão, articulado por indivíduos pertencentes aos
componentes da organização que alinham propósitos e práticas voltados
para resolução de uma questão específica, seja ela rotineira ou não
nas práticas cotidianas.
Portanto, observe a seguir, a composição das Figuras de 5 a 7 e
procure verificar as especificidades inerentes a cada um daqueles fluxos
de ações. E, nesse aspecto, procure responder à seguinte pergunta:
será que eles realmente podem ser compreendidos mediante uma
percepção isolada? Em outras palavras, analisados isoladamente, eles
são capazes de caracterizar o cotidiano de uma organização?

Figuras 5: Fluxo de Autoridade Formal e Fluxo de Comunicações Informais

Figuras 6: Fluxo de Autoridade Regulamentada e

Conjunto de Constelações de Trabalho
Figura 7: Fluxo de um Processo Decisório Específico

Cada um dos fluxos apresentados nas Figuras 5, 6 e 7, como

podemos perceber, representa isoladamente situações com as quais as

organizações se defrontam diariamente. No entanto, cometeríamos um

ledo engano ao imaginar que a complexidade e a dinâmica do chamado
espaço organizacional permitiriam a construção de interpretações
simples sobre a realização das operações ali executadas.
Para uma melhor noção sobre a interatividade necessária para

suportar o exercício de suas práticas, convidamos você a analisar,
detalhadamente, a Figura 8 e, com base nessa análise, tentar
estabelecer uma síntese sobre as suas percepções. Portanto, a
pergunta que não quer calar é: o que essa figura representa e
qual o seu significado no contexto das organizações? Escreva
suas considerações no fórum disponível no Ambiente Virtual de
Ensino-Aprendizagem (AVEA).
Caso tenha alguma

Figura 8: O funcionamento da organização
dificuldade, releia o tópico
e retorne à questão, pois
v
agindo assim suas chances
Você consegue perceber que a construção textual aqui adotada
de interagir no AVEA
foi projetada para lhe conduzir a uma interpretação simples e imediata
tendem a aumentar de
do contexto apresentado. Lembre-se, no entanto, que o objetivo maior forma significativa.
neste momento é demonstrar, da forma mais enfática possível, o grau
de dificuldade com o qual as organizações podem se defrontar para

projetar e implementar suas estruturas organizacionais e que o fruto

desse esforço pode ao mesmo tempo conduzi-las a uma orientação
por processos. Como vimos, a aproximação temática que enlaça
os critérios de interdependência às formas básicas já estudadas nos
remete a construir uma percepção sobre os caminhos existentes e os
mecanismos que podem nortear a melhor escolha.
As organizações assumem contornos diferentes e, dessa

forma, sua capacidade de escolha muito provavelmente
deve ser balizada por decisões híbridas, pautadas tanto
na componente técnica quanto na perspectiva política.
Por fim, vale ressaltar que a perspectiva política aqui mencionada

não está, sob hipótese alguma, atrelada a uma visão distorcida que
normalmente a adoção daquela expressão carrega. Assim, neste
contexto tais decisões devem refletir esforços dos gestores no sentido
de valorizar aspectos mais amplos e que congreguem as demandas e
os interesses da coletividade.
Com base nesse entendimento, retomemos o foco na identificação
das configurações que sintetizam as possibilidades de correlação entre
*Adhocracia – organiza-
as formas básicas já apresentadas. Para tanto, e buscando apoio
ção sofisticada, idealiza-
da por Henry Mintzberg, conceitual em Mintzberg (1995), observe as cinco configurações que,
que, em virtude da sua na percepção desse autor, e também compartilhada por nós, podem
flexibilidade e do seu ser assim descritas:
reduzido grau de forma-
lização é capaz de sobre-
viver em ambientes f estrutura simples;
complexos e instáveis e f burocracia mecanizada;
de se amoldar à realida-
de cambiante do ambien-
f burocracia profissional;
te em que se encontra f forma divisionalizada; e
inserida. Fonte: Lacombe
(2004).
f adhocracia*.
Propositalmente optamos por descrever de forma mais

detalhada a estrutura simples e a burocracia mecanizada, pois,

como iremos verificar, elas representam opções de configuração com

características construtivas bem diferentes. Esse fato é considerado
como importante para que possamos, a partir desse entendimento,
compreender porque algumas organizações se configuram de forma
mais simples do que outras e quais mecanismos de ação são capazes
de suportar aquela decisão.
A chamada estrutura simples ou configuração simples, é
caracterizada tomando-se por base a execução de doses maciças de
supervisão direta sobre as operações, na qual a cúpula ou o ápice
estratégico assume a condição de componente-chave. Também é
conhecida como sendo uma configuração empreendedora, pois
podemos observar que nela temos uma proposta estrutural voltada
para a organização simples e muitas vezes de pequeno porte. Ou seja,
a estrutura tende a ser informal e flexível, cabendo então ao gestor o
controle total sobre a coordenação das ações executadas.
O diagrama exposto a seguir, na Figura 9, procura caracterizá-
la na medida em que sinaliza a inexistência de formas, tais como a
tecnoestrutura e a assessoria de apoio, e expõe uma linha intermediária
praticamente insignificante, culminando com a amplitude do controle
exercido pelo ápice estratégico.
Figura 9: Configuração simples

Note, pelas características apresentadas, que as organizações

públicas dificilmente adotariam uma configuração com esse perfil.
A proximidade física e funcional verificada aqui, entre a cúpula
estratégica e o núcleo operacional, torna essa configuração incompatível
com aquelas organizações, na medida em que elas normalmente se

apresentam como organismos mais robustos, entrecortados por vários

níveis decisórios e, como consequência, tendem a operar sob a égide
e o incômodo da morosidade administrativa e operacional.
Já a configuração denominada burocracia mecanizada tem
sua origem a partir de forte influência do modelo industrial, no qual
coexistem harmonicamente padronização x especialização. O modelo
exposto na Figura 10 clarifica a presença tanto da tecnoestrutura
quanto de assessorias de apoio e tende a valorizar a participação da
linha intermediária como mecanismo de controle e desenvolvimento
das operações. Em linhas gerais para essa configuração, a estratégia
emanada do ápice estratégico denota ênfase no planejamento para a
ação, materializando-se de forma verticalizada e empregando-se de
cima para baixo.
Figura 10: Configuração burocracia mecanizada

Sobre esse aspecto, Morgan (1996, p. 24) nos faz o seguinte

relato:
As organizações planejadas e operadas como se fossem

máquinas são normalmente chamadas de burocracias.
Mas a maioria das organizações são, até certo ponto,
burocratizadas devido à maneira mecanicista de pensa-
mento que delineou os mais fundamentais conceitos
de tudo aquilo que sejam organizações. Por exemplo,

quando se fala de organizações, habitualmente se pensa

num estado de relações ordenadas entre partes clara-
mente definidas que possuem alguma ordem determina-
da. Embora a imagem possa não ser explícita, fala-se de
um conjunto de relações mecânicas.
Esse tipo de configuração é característico de organizações

mais robustas que, por meio da sua longevidade adquiriram porte
e conhecimento suficientes para direcionar suas escolhas no campo
estrutural. Assim, de alguma forma, podemos perceber que organizações
públicas buscam aplicar esse tipo de configuração em suas propostas
estruturais, em virtude da adoção de práticas de regulação das atividades,
normalmente consideradas como rotineiras, cíclicas e extremamente
formalizadas no seu aspecto instrumental. No entanto, até aqui a
componente técnica tem predominado em nosso discurso.
Mas agora cabe a seguinte reflexão: e a componente política?

Em que bases estruturais se sustentam organizações cujo
desempenho operacional depende fortemente de injunções e
decisões pautadas pela componente política?
Em síntese, o que podemos depreender é que organizações

públicas são organismos eminentemente políticos, pautados por forças
internas e externas que ora assumem conotação antagônica e, em
outros momentos, buscam por elementos de coalizão para fazer frente
a propostas que atendam a interesses dominantes e comuns. Essa
constatação de alguma forma culmina por distanciá-las da chamada
orientação por processos, cujo comprometimento básico aponta
para a otimização das ações voltadas para satisfazer suas partes
interessadas, neste caso ainda mais especificamente as demandas
da sociedade que, em síntese, representam a sua razão de existir.
É bastante provável então que resida exatamente nesse ponto
um dos maiores desafios da Administração Pública. A estruturação das
organizações nesse contexto tende a privilegiar a componente política
em detrimento da técnica e do conhecimento, o que caracteriza como

sendo um entrave ao próprio sistema de gestão que elas preconizam. O

atendimento às demandas municipais, por exemplo, requer cada vez mais
das autoridades a adoção de doses maciças de talento, competência,
comprometimento e criatividade para a resolução de questões de
interesse da sociedade. Lamentavelmente, tais atributos dificilmente
são percebidos na esfera de atuação daquelas organizações e isso as
distancia em muito de suas reais competências. Nessa mesma linha de
raciocínio, Matias-Pereira (2008, p. 70) oferece-nos o seguinte relato:
Tendo como base de apoio uma estrutura pesada, buro-

crática e centralizada, a administração pública brasileira
não tem sido capaz de responder, enquanto organização,
às demandas e desafios da modernidade. As evidências
disponíveis revelam como resultado destas deficiências
e distorções: uma reconhecida incapacidade de satisfa-
zer, de forma eficaz e tempestiva, às necessidades dos
cidadãos; uma forma de funcionamento que prejudica a
concorrência e a competitividade internacional do país
e das empresas; falta de coerência do modelo de orga-
nização global; processos de decisão demasiado longos
e complexos, que impedem a resolução, em tempo útil,
dos problemas dos cidadãos e criam desconfiança em
matéria de transparência e de legalidade; falta de motiva-
ção dos funcionários e desvalorização do próprio concei-
to e missão do serviço público.
Perceba que são diferentes as ferramentas que permitirão não

somente identificar processos, como também executar o seu respectivo
mapeamento, com o objetivo de ampliar a visibilidade sobre o tema
e, paralelamente, fortalecer a percepção sobre a sua importância no
contexto de gestão das organizações, com foco centrado na componente
decisória.

Complementando
Para ampliar seus conhecimentos, consulte as leituras complementares propostas
a seguir:
 Aperfeiçoando processos empresariais: essa obra tem o intuito de
ampliar seu conhecimento para aperfeiçoar processos no espaço de
atuação das organizações – de James Harrington.
 Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade na
economia globalizada – de Antônio César Amaru Maximiano.
 O Processo Administrativo: integrando teoria e prática – de Stephen
Paul Robbins.
 Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações – de
Henry Mintzberg.
 Organização e Métodos: uma abordagem prática – de Luiz Oswaldo
Leal da Rocha. Nessa obra, você pode consolidar a compreensão sobre
o conceito como também sobre os critérios de departamentalização
utilizados indistintamente por organizações públicas e privadas.

Resumindo
Um dos objetivos deste curso é qualificar você para que
possa exercer funções de liderança na esfera de atuação da
Administração Pública. Desse modo, cabe reiterar que a adoção
de posturas reativas frente ao modelo estrutural normalmen-
te empregado por aquelas organizações é parte integrante e
importante do desafio inicialmente mencionado. Assim, estima-
mos que a leitura desta Unidade e a sua interpretação tenham
contribuído para aumentar a sua reflexão sobre as questões
aqui discutidas e, paralelamente, tenham despertado o senso
de formação profissional sobre a real possibilidade de adotar
práticas diferenciadas, capazes de transformar, na sua esfera de
atuação, o perfil da Gestão Pública atualmente adotado.
Por isso, buscamos discutir aspectos importantes da
disciplina que serão complementados doravante, a partir da
leitura na próxima Unidade. Assim, procure intensificar seus
argumentos de pesquisa e, partindo da releitura destas páginas
iniciais, descubra e desvende novas informações que possam
ampliar sua capacidade argumentativa e, principalmente, refle-
xiva sobre os tópicos aqui abordados e as suas correlações.
Lembre-se, por fim, de retornar aos objetivos de aprendizagem
dispostos no início da Unidade e posteriormente compará-los
com as suas impressões após esse exercício de releitura, inter-
pretação e especialmente de reflexão.

Atividades de aprendizagem
Com base no entendimento e na interpretação das definições até
aqui expressadas, avalie se você entendeu os objetivos específicos
de aprendizagem resolvendo as atividades indicadas a seguir.
Caso tenha alguma dúvida, faça uma releitura atenciosa dos
conceitos ainda não entendidos, se necessário entre em contato
com o seu tutor para ter esclarecimento e poder complementar
seus estudos.
1. Construa uma alternativa própria para definir os processos e a partir

dessa alternativa, indique a aderência da sua alternativa ao proces-
so de Gestão Pública Municipal existente em seu município. Exercite
seu aprendizado! Vá até o Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem
e compartilhe o resultado encontrado com os seus colegas de turma
e com o seu tutor.
2. Pesquise, identifique e capture uma estrutura organizacional adotada
por uma organização pública, preferencialmente centrada na esfera
de atuação municipal, e analise-a tomando por base o estudo do
conceito de interdependência e a sua capacidade de orientação por
processos.

UNIDADE 2
Instrumentalização
de Processos
Objetivos Específicos de Aprendizagem
Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
ff Identificar os passos, as tarefas e as atividades de processos;
ff Discutir e utilizar ferramentas para estruturação de processos; e
ff Propor melhorias nos processos executados por organizações de
portes variados.
Identi�icação de Processos
Caro estudante,
Nesta Unidade, discutiremos formas para instrumentalização de
processos e, para tanto, preliminarmente, desenvolveremos a
capacidade de identificar os processos para que posteriormente
você possa conhecer e discutir algumas técnicas que conduzam
à compreensão e à adoção de ferramentas que permitam o seu
mapeamento. Complementando essa percepção, você notará
também a necessidade da elevação no nível de profissionalização
das pessoas para lidar com essa temática, na perspectiva da
ampliação de suas capacitações frente aos desafios gerenciais
advindos desse novo padrão de conduta.
Antes que possamos pensar na possibilidade de explorar as ações
sobre o chamado mapeamento de processos, sugerimos que você
conheça os elementos que permitam identificá-los com precisão.
Vamos lá? Boa leitura!
Muito embora possa parecer uma tarefa simples, na realidade

é comum haver confusão entre os conceitos-chave conduzindo a
interpretações incorretas que, por sua vez, podem produzir esforços
de trabalho comprometidos pela imprecisão.
Vale destacar também que a identificação dos processos
funciona, no espaço organizacional, como elemento importante e
imprescindível para a realização de estudos que permitam correlacionar
a estrutura organizacional, anteriormente abordada, e os trabalhos
por ela executados.

Segundo Rocha (1995, p. 124), o estudo do trabalho pode ser

definido como um método
[...] racional utilizado para caracterizar, decompor e inter-

pretar um processo, de modo a conhecer seus fatores
construtivos, assim como seu comportamento e suas leis
de interação. (grifo nosso).
Tal estudo, em linhas gerais, tem por finalidade verificar e

avaliar se um determinado órgão é eficiente ou não. Conforme
mencionado anteriormente, esse estudo permite a conexão
entre a análise da estrutura e o processamento das operações da
organização e para isso é necessário que você compreenda os
conceitos que envolvem:
f Passos: podem ser considerados como ações que

compreendem a menor partícula necessária à realização
de um trabalho qualquer.
f Tarefas: podem ser consideradas como um grupamento
de passos interligados, de acordo com determinada
sequência lógica. Devemos levar em consideração a
subdivisão do trabalho entre cada órgão envolvido no
processo, em fase de identificação.
f Atividades: podem ser consideradas como um
conjunto ou grupo de tarefas que, reunidas, devem
complementar-se entre si, de modo que permitam
definir claramente a finalidade do órgão em estudo.
Com o objetivo de um melhor esclarecimento quanto a esses

conceitos, podemos observar a Figura 11 proposta a seguir:

Figura 11: Ampliação de escopo entre passos, tarefas e atividades

Perceba que a Figura 11 sinaliza uma proposta de ampliação de

escopo e nela o somatório de passos concorre para a formação de uma
ou mais tarefas, que, por fim e também em uma perspectiva de acréscimo,
culminam por perfazer uma atividade que, em síntese, representa a essência
de uma determinada unidade administrativa ou operacional. Os processos
podem ser representados por um alinhamento de atividades correlatas que
concorrem para atingir um objetivo previamente formulado e que pode
agregar valor para a organização.
Ao longo de seus estudos, você perceberá que alguns autores
preferem trabalhar com outras subdivisões para explicar a sequência de
identificação de processos, muitas das quais podem ser consideradas
como questionáveis, sob o aspecto da propriedade nas argumentações.
Para exemplificar, podemos destacar o termo procedimento como
sendo uma das subdivisões, o que é totalmente questionável visto que
o procedimento deve ser entendido como um relato claro e detalhado
envolvendo todas as etapas necessárias para a realização de uma
determinada tarefa ou atividade, envolvendo também os responsáveis
pela sua execução.
Essa observação está associada a uma parte do conteúdo que
você estudará mais adiante, a qual trata da documentação, considerada
*Modus operandi –
aqui como de fundamental importância para complementar ações e
expressão em latim que
práticas de mapeamento de processos. Nela, você perceberá que os significa modo de opera-
procedimentos figuram como peças-chave naquele contexto, pois, ção, utilizada para indicar
por seu intermédio, as organizações registram o detalhamento do o modo de agir, operar
ou executar uma deter-
trabalho executado e esse registro serve paralelamente para consultas
minada atividade. Fonte:
eventuais sobre o modus operandi* a ser executado, como também Elaborado pelo autor
para subsidiar tarefas de capacitação de pessoas, sendo este o último deste livro.
tópico de nossa disciplina.

Para um melhor entendimento dos conceitos inerente aos termos

passos, tarefas e atividades, analise o Quadro 1 e procure identificar
e classificar corretamente cada um deles.
Situação E�ecutor Passo Tare�a Ati�idade

Emite carta-convite para a Superintendência ( ) ( ) ( )
realização de uma licitação de Suprimentos
de compras e/ou contrata-
ção de serviços.
Analisa o preenchimento Superintendência ( ) ( ) ( )

de boletins de pronto aten- de Serviços de Saú-
dimento ambulatorial. de – Contas Médi-
cas
Executa rotina de auditoria Auditoria Externa ( ) ( ) ( )

contábil-financeira.
Efetua levantamento deta- Assessoria de De- ( ) ( ) ( )

lhado na rotina, processa- senvolvimento Ins-
mento e emissão das guias titucional – Méto-
do Imposto Predial e Terri- dos
torial Urbano – IPTU.
Instrui processo (documen- Setor de Protocolo ( ) ( ) ( )

to) com o relatório mensal – RH
de tarefas.
Executa operações cotidia- Gerência de Con- ( ) ( ) ( )

nas de controle de tráfego. trole de Tráfego
Quadro 1: Proposta para identificação de passos, tarefas e atividades

Fonte: Elaborado pelo autor deste livro
Observe que a primeira situação está relacionada com a simples

emissão de uma carta-convite visando à realização de um processo
de licitação e, dessa forma, representa apenas uma pequena parcela
daquela atividade, sendo assim caracterizada como um passo, por
definição.
*Faturamento diário da Já a segunda situação, hipotética, explora a realização de
unidade – termo relacio-
análise em formulários denominados boletins de pronto atendimento,
nado ao volume de proce-
dimentos por ela executa-
normalmente emitidos diariamente por profissionais que atuam em
dos, tais como: consultas Unidades de Saúde de portes variados. Observe que essa ação também
realizadas; curativos; e é caracterizada como um passo, na medida em que concorre para a
demais atendimentos ao execução de uma tarefa maior que, por sua vez, visa à apuração do
cidadão. Fonte: Elaborado
faturamento diário da unidade* emitente.
pelo autor deste livro.

Já a terceira situação proposta pelo exemplo sugere a execução

de uma rotina de auditoria contábil e financeira. Por se tratar de um
contexto de trabalho que requer o encadeamento e o sequenciamento
de várias ações, a melhor alternativa seria considerá-la como uma
atividade, até porque representa a síntese para a existência de um
órgão ou mesmo a contratação dos serviços de Auditoria, por parte
da organização.
A quarta situação está relacionada com ações que envolvem
a realização de um levantamento detalhado, tanto no processamento
quanto na emissão das guias (boletos) para cobrança de um imposto
específico. Assim, considerando a necessidade da realização de vários
passos até que a ação final esteja concluída, podemos classificá-la
como uma tarefa, cuja complexidade supostamente está relacionada
com os esforços de processamento eletrônico de dados realizados pela
Prefeitura responsável.
A quinta situação proposta no Quadro 1 sugere apenas e tão
somente instruir um processo com um relatório mensal de tarefas, fato
este que indica claramente a realização de um passo e nada além.
Por fim, a sexta e última situação apresentada nos relata a
execução de operações de controle de tráfego que, embora executadas
cotidianamente, representam uma gama de trabalho considerável de
vários agentes, além das articulações entre eles, fato este que sugere
a sua classificação como uma atividade.
Caso haja alguma dificuldade, revise os conceitos trabalhados

neste tópico, intensifique suas reflexões e, a partir delas, faça
uma nova tentativa. Lembre-se que mais importante do que
acertar é o seu comprometimento na busca da aprendizagem.
Essa é a meta que você deve perseguir ao longo de sua trajetória
de estudos.

Ferramentas �ara a
Identi�icação de Processo
Uma das ferramentas largamente adotadas para a identificação

e o mapeamento de processos são os denominados fluxogramas,
ou diagramas de fluxo. Podemos considerá-los como sendo gráficos
estruturados que têm por finalidade representar dinamicamente o curso
de um trabalho qualquer, de forma analítica, seus passos e suas fases,
como também os agentes executores.
Dessa maneira, podemos afirmar que as ferramentas de
identificação de processo são representações gráficas que normalmente
apresentam a esquematização de uma atividade e/ou uma tarefa que
tem por objetivo mostrar de forma dinâmica o encadeamento das
fases de um determinado trabalho. É importante destacar que os
fluxogramas, preferencialmente, devem ser elaborados passo a passo,
isto é, devem apresentar o encadeamento do trabalho executado, por
meio da identificação de sua menor partícula, conforme estudamos
anteriormente.
Você percebeu que, nesse esforço para definir um fluxograma

como uma ferramenta que permite identificar os processos,
adotamos os termos: passo, tarefa e atividade?
Na realidade, essa percepção reforça a afirmativa de que os

processos são identificados a partir da compreensão do conceito de
cada um daqueles termos e, com base nessa visão, nossa capacidade
de identificá-los com precisão pode ser ampliada de forma significativa.

É importante mencionar que a adoção dessa ferramenta em nossa

prática cotidiana pode apresentar algumas vantagens, dentre as quais
se destacam a:
f facilidade do trabalho por meio da combinação,

permutação e/ou eliminação de fases ou passos
desnecessários;
f visualização, localização, correção ou eliminação dos
movimentos e/ou contatos desnecessários; e
f identificação e estudo sobre a obtenção da melhor
sequência de fases para um determinado processo.
Desse modo, podemos afirmar que as ferramentas de

identificação de processo, além de exercerem papel integrador entre
as atividades, permitem ainda a capacidade de comunicação no
contexto organizacional. *ASME – sigla formada
pelas iniciais em inglês
da Associação Americana
de Engenharia Mecânica.
Padrões para Fluxogramação Fonte: Elaborado pelo
autor deste livro.
*ANSI – sigla formada

Você deve ter percebido que existem vários formatos os quais pelas iniciais em inglês do
podem ser adotados como suporte técnico-ferramental para a elaboração Instituto Nacional Ameri-
de fluxogramas. No entanto, no recorte proposto por nossa disciplina, cano de Padronização.

abordaremos apenas os padrões ASME* e ANSI*, respectivamente.
autor deste livro.
Tais padrões são reconhecidos internacionalmente e, dessa forma, a
adoção pode favorecer paralelamente tanto a etapa de elaboração
propriamente dita quanto a análise e interpretação dos fluxos resultantes,
pois, a partir de uma percepção globalizada, envolvendo o uso da
ferramenta, os interlocutores tendem a reunir melhores condições de
diálogo e compreensão sobre o trabalho desenvolvido ou em fase de
v
desenvolvimento. Temos ainda o fluxograma
O padrão ASME é normalmente adotado para elaboração de denominado descritivo e o
diagrama de blocos.
fluxogramas do tipo vertical ou coluna, que, por sua vez, é uma ferramenta
que se destina a representar rotinas simples, com aproximadamente 30
passos de execução, buscando retratar o processamento analítico de

trabalho, preferencialmente executado dentro de uma mesma unidade

administrativa ou operacional. Também é conhecido como fluxo de
processo, dada a sua larga utilização em unidades de características
industriais. No entanto, não há restrições que impeçam a sua utilização
para representar graficamente rotinas, tarefas ou atividades executadas
por organizações públicas que, como sabemos, militam basicamente
com a prestação de serviços. Para elaborar um fluxograma, esse padrão
define algumas simbologias, como mostra a Quadro 2, para auxiliar
na direção do fluxo, nas mais diferentes situações.
Símbolo Descrição
Operação
Inspeção
Demora
Transporte
Armazenamento
Quadro 2: Simbologia adotada segundo padrão ASME

Fonte: Adaptado de Rocha (1995)
Observe que a construção desse tipo de fluxograma requer apenas

a utilização e o encadeamento de cinco símbolos, assim descritos:
f Círculo: caracteriza a realização de uma operação.

f Quadrado: representa práticas de inspeção, análise ou
verificação.
f Meio-círculo: está diretamente associado a algum tipo
de atraso, demora ou espera na realização do trabalho.
f Seta: está associada à noção de movimento, que pode
envolver transporte ou deslocamentos.
f Triângulo: é utilizado para demonstrar ações de
arquivamento ou armazenamento.
Você poderá encontrar muitos livros que tratam dessa temática,

mas que se limitam apenas a apresentar a ferramenta sem, no entanto,
explicitar claramente as características de cada símbolo, associadas

a alguma orientação pontual que permita a sua precisa utilização.

Não é raro encontrarmos títulos que expõem equívocos nos exemplos
apresentados, no que tange à má interpretação e à consequente
utilização daquela simbologia.
Assim, para que você se sinta seguro para construir sua
aprendizagem nos propusemos, com o apoio em Rocha (1995),
a detalhar aquela simbologia, apresentando inclusive orientações e
exemplos, mais especificamente focados em organizações públicas,
que possam fortalecer a sua compreensão e adoção. Cabe reiterar que
essa simbologia foi originalmente projetada para aplicação no campo
de organizações industriais, entretanto buscaremos por exemplificações
voltadas ao espaço de atendimento público.
f Operação: símbolo de operação que deve ser utilizado

quando um objeto é alterado intencionalmente em
quaisquer de suas características físicas ou químicas ou
então quando ele for montado ou separado de outro
objeto. Uma operação também ocorre quando uma
informação é preparada e/ou recebida. Por exemplo,
digitar boletins de pronto atendimento ou pavimentar
uma via pública.
f Transporte: símbolo de transporte que deve ser
utilizado quando um objeto for deslocado de um lugar
para outro, exceto quando esse deslocamento fizer parte
da operação ou então for causado pelo operador, na sua
área de trabalho, durante a execução de uma operação
ou inspeção. Administrativamente falando, a remessa de
informações, por quaisquer meios físicos, também será
classificada como transporte. Podemos aqui mencionar
situações como: remeter um documento de controle de
arrecadação para aprovação ou deslocar um material
de um centro de montagem para outro.
f Inspeção: símbolo de inspeção que deve ser utilizado
quando um objeto é examinado ou é verificado para
fins de análise qualitativa ou quantitativa, em quaisquer
de suas características. Administrativamente, toda a

ação que envolva análise ou conferência informacional

deverá ser fluxografada com o símbolo de inspeção.
Por exemplo: vistoria em áreas de risco ambiental;
conferência documental.
f Demora: símbolo de demora que deve ser utilizado
quando as condições não permitam ou efetivamente
não exijam a execução imediata do próximo passo
programado. Lembre-se, no entanto, que nesses casos
não há a necessidade de diferenciar as expressões “não
permitir” e “não exigir”. Podemos aqui imaginar o tempo
de espera necessário para realização de uma reação
química, observada em uma análise de procedimentos
de patologia clínica ou ainda o momento em que
aguardamos por novas instruções de trabalho.
f Armazenamento: símbolo de transporte que deve
ser utilizado quando um objeto necessita ser retido
Esta lei regulamenta o
artigo 37, inciso XXI, da
ou então protegido contra a remoção não autorizada.
Constituição Federal, Em linhas gerais, podemos afirmar que todas as
institui normas para formas de arquivamento devem ser tratadas com o
licitações e contratos da símbolo de armazenamento. Por exemplo: materiais
Administração Pública e dá
colocados em “quarentena” aguardando inspeção da
outras providências. Para
v
saber mais, acesse <http:// área da qualidade ou arquivar a listagem do cadastro
www.planalto. gov.br/ de fornecedores após a execução de procedimentos
ccivil_03/Leis/L8666cons. licitatórios, com base na Lei n. 8.666.
htm>. Acesso em 23 maio
2014. Uma forma interessante para a utilização da ferramenta é a
construção de um quadro que permita apresentar os símbolos em
uma dada sequência associada ao responsável pela sua execução e
obviamente detalhamento do passo executado. Observe o Quadro 3.

SIMBOLOGIA EXECUTANTE DESCRIÇÃO DO PASSO
Auditoria Recebe solicitação para a execução do processo.
Auditoria Analisa o conteúdo da solicitação.
Auditoria Atualiza cronograma de processos a executar.
Auditoria Estabelece a metodologia de ação.
Auditoria Executa levantamento detalhado nas rotinas em questão.
Auditoria Arrecada modelos de relatórios.
Auditoria Elabora fluxograma administrativo correspondente.
Auditoria Inspeciona, minuciosamente, o método de trabalho.
Auditoria Executa algumas simulações com os dados coletados.
Auditoria Conclui o processo de análise.
Auditoria Estabelece parecer sobre a situação com recomendações.
Auditoria Remete parecer, com recomendações à diretoria.
Diretoria Recebe o parecer emitido pela área de Auditoria.
Diretoria Avalia o conteúdo do documento.
Diretoria Aprova a implantação imediata das recomendações.
Diretoria Remete parecer ao Órgão envolvido.
Órgão Envolvido Recebe parecer da Auditoria com aprovação da Diretoria.
Órgão Envolvido Implanta a nova metodologia com as recomendações.
Legenda
operação inspeção arquivo Total apurado

= = = = =
demora transporte por símbolo
Quadro 3: Utilização de fluxograma de acordo com o padrão ASME

Observe que com o auxílio do Quadro 3 a elaboração do fluxo

se torna mais fácil, na medida em que ele apresenta a correlação
necessária entre a simbologia adotada e o passo correspondente.
Sua execução, com base nessa configuração, requer que você analise
cada passo da rotina, identifique sua correlação com um dos símbolos
expostos na mesma linha e preencha o seu espaço interno com

determinada cor de sua escolha. Para finalizar a elaboração do fluxo,

lembre-se de ligar, no sentido de conectar, os símbolos escolhidos,
na mesma sequência dos passos da rotina, pois sem essa conexão
seu esforço não estaria completo.
Até aqui tudo tranquilo? Preparado para aplicar essa simbologia

de fluxogramação na sua unidade de trabalho? Caso tenha
alguma dificuldade, não hesite em contatar o seu tutor para
elucidá-la.
Objetivando auxiliá-lo no entendimento da tarefa, elaboramos

a seguir o Quadro 4, com o fluxo requerido pelo Quadro 3. Portanto,
analise-o e procure observar seus elementos construtivos, conforme
mencionado anteriormente. Procure identificar também se a sua
resposta se aproximou da resolução proposta e, caso tenha havido
algum desvio, repita o exercício, pois esse esforço adicional certamente
lhe conferirá melhores condições para a fixação dos conceitos, como
também a firmeza necessária na determinação precisa dos símbolos
a serem utilizados.

SIMBOLOGIA EXECUTANTE DESCRIÇÃO DO PASSO
Auditoria Recebe solicitação para a execução do processo.
Auditoria Analisa o conteúdo da solicitação.
Auditoria Atualiza cronograma de processos a executar.
Auditoria Estabelece a metodologia de ação.
Auditoria Executa levantamento detalhado nas ronas em questão.
Auditoria Arrecada modelos de relatórios.
Auditoria Elabora fluxograma administravo correspondente.
Auditoria Inspeciona, minuciosamente, o método de trabalho.
Auditoria Executa algumas simulações com os dados coletados.
Auditoria Conclui o processo de análise.
Auditoria Estabelece parecer sobre a situação com recomendações.
Auditoria Remete parecer, com recomendações à diretoria.
Diretoria Recebe o parecer emido pela área de Auditoria.
Diretoria Avalia o conteúdo do documento.
Diretoria Aprova a implantação imediata das recomendações.
Diretoria Remete parecer ao Órgão envolvido.
Órgão Envolvido Recebe parecer da Auditoria com aprovação da Diretoria.
Órgão Envolvido Implanta a nova metodologia com as recomendações.
Legenda
operação inspeção arquivo Total apurado

= 13 =3 =0 =2 =0
demora transporte por símbolo
Quadro 4: Conexão dos símbolos baseada no Quadro 3

Até aqui conversamos sobre fluxograma e sua simbologia de

acordo com o padrão ASME. A partir de agora, trataremos do padrão
ANSI que é normalmente adotado para a elaboração de fluxogramas
do tipo horizontal e, de forma diferente do padrão anteriormente
explicitado, destina-se à representação gráfica de rotinas com maior
grau de complexidade que pressupõem a participação e o envolvimento
de diversas unidades de trabalho para a sua execução.
Essa ferramenta de análise administrativa e operacional é
considerada como um facilitador de interpretação gráfica, presente em
várias ações votadas à tarefa de mapeamento de processos. Portanto,

recomendamos a sua utilização sempre que possível, principalmente

pela constatação de que a prática daquele tipo de mapeamento
normalmente requer a compreensão sobre a necessidade de envolvimento
e participação de várias áreas de uma mesma organização. A Figura
12, a seguir, mostrará uma parte da simbologia adotada na elaboração
de fluxogramas horizontais.
Arquivo
Processo Decisão Inicial
Documento Endade
Externa
Sendo do Fluxo
Conector de Fluxo Conector de Página
Figura 12: Simbologia adotada segundo padrão ANSI

Perceba que a Figura 12 apresenta apenas os principais

símbolos para a realização de uma atividade de mapeamento de
processos, tendo como ferramenta básica a construção do fluxograma
horizontal correspondente. Essa decisão decorre do fato de que os
demais símbolos vinculados ao padrão ANSI estão mais fortemente
voltados para caracterizar ações inerentes às tarefas que envolvem o
processamento eletrônico de dados.
Assim, os símbolos escolhidos suportam esse conteúdo e
apresentam as seguintes características básicas:
f Retângulo: representa processo, devendo ser utilizado

para registrar as ações e, sobre esse aspecto, vale
lembrar que em nosso idioma os verbos caracterizam as
ações que executamos diariamente.
f Losango: associado às decisões, que também compõem
uma boa parte das nossas tarefas cotidianas.
f Triângulo: representa práticas de arquivamento.
f Retângulo de cantos arredondados: neste momento,
apresentado como símbolo utilizado para marcar o
início e o fim do processo, visto que devemos adotar a
mesma simbologia para marcar o início e o fim.

f Símbolo de documento: pode ser considerado como

autoexplicativo.
f Símbolo de entidade externa: serve para caracterizar
outras áreas da organização envolvidas, ainda que
minimamente, com a rotina em exame.
f Conectores (de fluxo e de página): como o próprio
nome sugere, servem para mostrar as conexões necessárias
tanto à construção quanto ao melhor entendimento
sobre o funcionamento da rotina e, embora apresentem
desenhos diferentes, assumem a mesma aplicabilidade.
f Setas: representam o sentido do fluxo demonstrando o
movimento de execução da rotina.
Diante dessa explicação, podemos evidenciar que a ligação

primária entre os símbolos se dará, obrigatoriamente, por seu intermédio.
O detalhamento a seguir busca explicitar a correta utilização da
simbologia proposta.
O símbolo de processo deve ser empregado para representar
graficamente todas as ações. Conforme mencionado, em nosso idioma
os verbos compõem uma classe de palavras que denotam ações.
Portanto, lembre-se de que verbos direcionam ações a serem tomadas
e tais ações, por sua vez, apontam para a necessidade da utilização
do símbolo de processo.
A representação gráfica de decisão serve para representar O triângulo é
todas as situações para as quais sejam indicadas possibilidades universalmente aceito e
diferenciadas de atuação, durante um determinado detalhamento. Em utilizado como símbolo

básico, destinado a
linhas gerais, podemos afirmar que os termos: “caso” e “caso contrário”
representar a ação de
são indicativos pontuais da necessidade de utilização do símbolo de
arquivamento e ou
v
decisão. Vale ressaltar que uma decisão geralmente ocorre logo após armazenamento, mesmo
a execução de um processo de análise. quando aplicado em
O símbolo de arquivamento é uma representação gráfica que simbologias de fluxo
deve ser utilizada em todas as ações que indiquem a necessidade diferentes.
de armazenamento de informações. Cabe esclarecer que o símbolo

representará, fisicamente, as formas utilizadas para acondicionamento
de dados, como pastas, armários, estantes, gavetas, CDs, pen drives
quaisquer formas físicas utilizadas para essa finalidade.
A representação gráfica adotada para indicar o momento
inicial/terminal, como o próprio nome diz, deve ser utilizada no início

e no término das rotinas administrativas e operacionais. Entretanto,

é importante você perceber que administrativamente falando, as
rotinas não têm fim, ou melhor, para que o símbolo seja utilizado para
representar a interrupção de um detalhamento torna-se imprescindível
determinarmos, com precisão, o ponto onde estaremos interrompendo
a análise do processo.
O símbolo de documento é utilizado para representar
graficamente todos os documentos empregados durante a execução de
uma determinada rotina. Entendemos como documentos: formulários,
relatórios planos, emitidos por processamento eletrônico de dados,
transparências, formulários pré-impressos, croquis, plantas etc.
O símbolo de entidade externa deverá ser utilizado para
representar graficamente todas as áreas (internas ou externas) para
as quais, mesmo fazendo parte da rotina em estudo, não haja a
necessidade de explicitar, detalhadamente, a sua participação no
processo em fase de análise.
O símbolo de conector de fluxo serve para representar
graficamente a necessidade de interligar um fluxograma, desde que essa
interligação possa ou deva ser executada em uma mesma página. Sua
utilização substitui a necessidade de utilização das linhas de conexão e
pode tornar a leitura do fluxo um pouco mais facilitada e o seu aspecto
visual muito menos poluído, graficamente falando.
O símbolo de conector de página deverá ser utilizado para
representar graficamente a necessidade de interligar um fluxograma,
desde que essa interligação possa ou deva ser executada em uma outra
página, mantendo-se inalteradas as considerações estabelecidas para
o conector de fluxo.
Vimos ainda o símbolo de sentido de fluxo (vetor ou seta) que
representa graficamente o sentido de direcionamento do fluxograma
e, por conseguinte, da rotina em fase de análise. Mantendo padrão
de conformidade com a grafia no Hemisfério Ocidental, sua utilização
é recomendada, na medida do possível, com desenvolvimento de
cima para baixo e da esquerda para a direita. Ou seja, exatamente da
maneira como estamos acostumados a ler e escrever.
Para fortalecer o seu entendimento e demonstrar a utilização
do fluxograma horizontal, apresentamos a seguir algumas dúvidas

comumente apresentadas quando tratamos desse tipo de fluxo. Assim,

faz-se necessário analisar com atenção a Figura 13 como também atentar
para os comentários correspondentes, pois eles foram elaborados no
intuito de fortalecer a sua compreensão sobre o assunto.
Início
1º Situação:
Emite formulário em três

vias
Emi
r um documento em três vias e
distribuí-las da seguinte forma:
Distribui os documentos
Remeter a 1º via ao órgão A;
Documento 1a. via Setor A

Documento 2a. via
Observe que as ações que envolvem emi

r e distribuir Documento 3a. via Setor B
são suportadas pelo símbolo de processo. E os setores

“A” e “B” foram representados graficamente pelo
símbolo de en
dade externa.
2º Situação:
Analisa material contra
especificações
Análise de uma determinada situação
e a consequente tomada de decisão,
que aponta para a existência de dois
caminhos:
Confere com n Comunica a ocorrência e
especificações aguarda decisão sobre
a ação a ser tomada
Observe também que ações que envolvam: análise; Remaneja material para
centro de processo
conferência; e inspeção quase que invariavelmente
requisitante
necessitam ser complementadas com a u
lização de um
símbolo de decisão.
Setor A Setor B
3º Situação:
Remete documento ao
setor B Documento
Remessa de um documento do setor A

para o setor B:
Documento
Sem u
lização de um conector;
Remete documento ao 1
setor B
A remessa de documentos pode ser tratada

Documento
graficamente das duas formas apresentadas, com Documento
as setas de sen
do de fluxo ou com a adoção de 1
conectores. Não há restrição quanto à u
lização de
conectores de fluxo.
Figura 13: Dúvidas comuns na elaboração de fluxogramas horizontais


Parâmetros para Mapeamento de

Processos
Agora que estudamos os padrões de fluxogramação mais

convencionalmente adotados em práticas de mapeamento de
processos, passaremos a discutir, com maior ênfase, os parâmetros
capazes de nortear as ações correspondentes neste sentido.
A necessidade de conhecer com precisão a execução de um processo
qualquer está direta e decisivamente associada ao aumento do
conhecimento sobre o trabalho executado, que concorre para a
realização de um conjunto de ações que visem torná-lo mais racional
e, portanto, mais fluido.
Alguns autores atribuem a esse conjunto de ações o título

de racionalização. Você sabe por quê? Você arriscaria uma
explicação?
Exatamente. Esse título pode ser considerado assim por ser bastante
abrangente visto as diferentes circunstâncias que podem assumir características
distintas já que o mapeamento de processos está diretamente associado
a um melhor gerenciamento e, para tanto, esses processos precisam ser
anteriormente identificados e estabelecidos. Existem diversas metodologias
para identificação, desenho e melhoria de processos. Para Hunt (apud
VILLELA, 2000, p. 52),
[...] o mapeamento de processos é uma ferramenta

gerencial, analítica e de comunicação, que tem a intenção
de ajudar a melhorar os processos existentes ou então
implantar uma nova estrutura voltada para estes.
De acordo com a análise do autor, existem ainda outros

benefícios, tais como: a redução de custos no desenvolvimento de
bens e serviços; a redução nas falhas de integração entre sistemas e

melhoria no desempenho da organização; além de ser uma excelente

ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos
atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam sofrer alterações.
Uma grande quantidade de aprendizado obtida mediante
esforços empregados na melhoria nos processos pode resultar da
documentação e do exame dos relacionamentos representados em um
mapa de processos. Afinal, a realização desse mapa tende a possibilitar
a identificação das interfaces críticas, a definição de oportunidades para
simulações, como também a visão de pontos desconexos ou ilógicos
no encadeamento das atividades. Dessa forma, Johansson et al. (1995
apud VILLELA, 2000, p. 54) destacam que:
[...] o mapeamento desempenha o papel essencial de

desafiar os processos existentes, ajudando a formular
uma variedade de perguntas críticas, como por exemplo:
Esta complexidade é necessária? São possíveis simplifi-
cações? Existe excesso de transferências interdepartamen-
tais? As pessoas estão preparadas para as suas funções?
O processo é eficaz? O trabalho é eficiente? Os custos são
adequados?
Logo, perceba que em um mapa de processos são consideradas

atividades, informações e restrições de interface de forma simultânea.
v
E a sua representação tem início como uma única unidade modular, Esta decomposição é que
garantirá a validade dos
a qual será expandida em diversas outras unidades mais detalhadas,
mapas finais.
que, conectadas por setas e linhas, serão decompostas em maiores
detalhes de forma sucessiva. Dessa forma, ainda na visão daqueles
autores, consideramos que o mapa de processos deve ser apresentado
em forma de uma linguagem gráfica que permita:
f expor os detalhes do processo de modo gradual e

controlado;
f encorajar concisão e precisão na descrição do processo;
f focar a atenção nas interfaces do mapa do processo; e
f fornecer uma análise de processos poderosa e consistente
com o vocabulário do design.

A seguir, veremos uma metodologia de mapeamento de

processos que, na visão de Rummler e Brache (1994, p. 140), “pode
ser usada para consertar um processo quebrado, para reprojetar um
processo existente como resposta a uma mudança e para projetar
um processo novo”. O método integra os três níveis de desempenho
apresentados: organizacional, de processo e de trabalho/executor.
Os três casos para os quais essa metodologia pode ser utilizada
serão tratados como Aperfeiçoamento do Processo e, para realizá-lo,
é importante fazermos um projeto do que será implementado, o qual
deve ser elaborado por uma equipe interfuncional e levando em conta
as 11 etapas, descritas a seguir:
f Questão crítica do contexto identificada. No nível da

organização, é um problema ou uma oportunidade
potencial ou atual, que tenha impacto sobre a estratégia
da organização, é identificado para o negócio, dando
início ao Aperfeiçoamento do Processo.
f Processo Crítico Selecionado. Depois de estabelecida a
Questão Crítica do Negócio, os processos interfuncionais
que tenham maior probabilidade de resolvê-la devem ser
identificados pelos tomadores de decisão.
f Líder e membros da equipe do processo selecionado.
Acreditamos que essa tarefa não deva ser atribuída a
um analista, pois os melhores resultados são obtidos
quando o Aperfeiçoamento do Processo é realizado
por uma equipe que esteja diretamente envolvida com
o processo crítico. Essa equipe deve ter um líder que
também precisa ter envolvimento com o processo.
O trabalho pode ser auxiliado por um facilitador que
não faça parte do processo, mas que requeira alguma
especialidade em aperfeiçoamento de métodos.
f Equipe treinada. Deve ser repassado à equipe o
fundamento lógico e os instrumentos do Aperfeiçoamento
do Processo.
f Mapa “atual” desenvolvido. A equipe desenvolve um

Mapa de Relacionamento e um Mapa de Processos que,

juntos, descrevem o estado atual do processo crítico.
f Fios desligados identificados. São identificadas pela
equipe as desconexões do processo, ou seja, entradas
ou saídas faltantes, redundantes ou ilógicas que podem
afetar a Questão Crítica do Negócio.
f Fios desligados analisados. São identificadas as causas
das desconexões.
f Mapa “ideal” desenvolvido. A equipe desenvolve um
Mapa de Processo que descreve um ideal para se atingir
os objetivos da Questão Crítica do Negócio.
f Medidas estabelecidas. Com base na questão crítica
do contexto, são estabelecidos objetivos e metas para
monitorar os trabalhos.
f Mudanças planejadas e recomendações desenvolvidas
e apresentadas. As mudanças devem ser planejadas
pela equipe e, caso necessário, apresentadas para
aprovação. Devemos observar se o terceiro nível do
desempenho, trabalho/executar, está preparado para as
mudanças, pois se ele não apoiá-las, as mudanças não
se efetuarão.
f Mudanças implementadas. Nessa etapa, as mudanças
são implementadas conforme planejamento desenvol-
vido na etapa anterior.
Conforme você pode observar, a última etapa não representa

o fim, mas sim o início da etapa de gerenciamento do processo, por
meio da qual novas oportunidades de aperfeiçoamento do processo
são identificadas e dão início assim a um novo ciclo. Para um melhor
entendimento, analise a Figura 14 que traz o diagrama de aperfeiçoamento
do processo proposto por Rummler e Brache (1994).

Idenficar Questão
Críca do Negócio
Gerenciamento do Selecionar Processo

Processo Críco
Implementar Selecionar Líder e

Mudanças Membros de Equipe
Planejar Mudanças,
Desenvolver e Apresentar Treinar Equipe
Recomendações
Estabelecer Desenvolver
Medidas Mapa “Atual”
Desenvolver Idenficar Fios

Mapa “Ideal” Desligados
Analisar Fios
Desligados
Figura 14: Diagrama de aperfeiçoamento do processo

Fonte: Adaptada de Rummler e Brache (1994)
Conforme mencionamos, existem vários métodos para

mapeamento de processos. No entanto, a metodologia indicada por
Rummler e Brache (1994) é considerada, para fins desta disciplina,
como abrangente, uma vez que engloba aqueles três níveis de
desempenho, não tratando, portanto, o esforço de mapeamento como
uma atividade isolada.
Por fim, vale destacar que a adoção de uma proposta sólida

precisa estar suportada pela intenção de documentá-la, e é
exatamente sobre esse tema que conversaremos na próxima
seção. Preparado? Vamos lá?

Im�ort�ncia do Fator
Documentação
Documentar os processos é uma decisão que as organizações, sem

exceção, deveriam adotar no intuito de manter atualizados os registros
que garantam a sua sobrevivência e, ao mesmo tempo, permitam a
execução de esforços visando a sua perpetuação.
Mas será que essa perspectiva atinge também as organizações

públicas ou serve apenas para as organizações privadas?
Atinge também as organizações públicas sim. Porém não

afetam obrigatoriamente, contudo se as organizações públicas não são
movidas por necessidades de sobreviver e se perpetuar, mesmo nessa
condição deveriam adotar posturas que permitissem documentar suas
operações, visando com isso gerar registros, os mais pontuais possíveis,
sobre seus processos para que, periodicamente, e com base na sua
análise, possam revisar seus métodos de atendimento e, de forma
subsequente, implementar inovações e melhorias.
Observe que esse raciocínio, em síntese, sugere uma mudança
de paradigma na gestão das informações empregadas por organizações
públicas, pois entendemos que, sob a ótica da melhoria contínua, toda
a organização deveria envidar esforços para buscar por novas formas de
realizar suas atividades, mesmo que agindo reativamente, em resposta
às múltiplas pressões que emanam de suas partes interessadas, dentre
as quais podemos destacar: usuários; fornecedores; governo; canais
de mídia; e a sociedade como um todo.

Vivemos em uma sociedade na qual o acesso à informação

assume contornos vitais, potencializando tecnologias da informação
capazes de garantir visibilidade e acessibilidade, praticamente irrestritas,
a uma infinidade de dados que, se devidamente organizados, poderão
gerar subsídios importantes para auxiliar na tomada de decisões nos
diversos níveis, pessoal, profissional e empresarial. Mais especificamente
neste último, estimamos que as organizações contemporâneas dispõem
de ferramentas que lhes permitam armazenar, consolidar e analisar
dados inerentes às suas próprias práticas.
Nesse contexto, surge a importância dos chamados manuais
administrativos que na visão de Cury (2000, p. 415) podem ser
definidos como:
[...] documentos elaborados dentro de uma empresa

com a finalidade de uniformizar os procedimentos que
devem ser observados nas diversas áreas de ativida-
des, sendo, portanto, um ótimo instrumento de racio-
nalização de métodos, de aperfeiçoamento do sistema
de comunicações, favorecendo, finalmente, a integra-
ção dos diversos subsistemas organizacionais, quando
elaborados cuidadosamente com base na realidade da
cultura organizacional.
Assim, podemos afirmar que os manuais são instrumentos

gerenciais, de relativa duração, que apresentam instruções de
caráter normativo agrupadas por um invólucro característico, de fácil
identificação, classificado, codificado, provido de índice e organizado
a fim de aumentar ao máximo o seu valor como obra de referência.
Obviamente, a relativa duração dos documentos, inseridos nos manuais,
não os tornam eternos e, assim, eles devem ser encarados como
*Efetividade – eficácia
com eficiência, ou seja, instrumentos executivo-normativos cuja utilidade para a organização
grau de satisfação das reside na razão direta de sua flexibilidade e agilidade em se adaptar às
necessidades dos clientes mudanças processadas em quaisquer dos assuntos que os integram.
mediante os produtos ou
Desse modo, no intuito de que os manuais representem
serviços da organização.
Fonte: Lacombe (2004). instrumentos a serviço da efetividade* organizacional, eles devem ser
submetidos à análise crítica e avaliação, não somente por parte dos

responsáveis pela sua elaboração e gerenciamento, como também,

e, principalmente, pelos seus usuários de modo geral. Esses usuários,
por sua vez, não devem prender-se de forma imutável e inflexível ao
que regem os manuais, pois, dessa forma, haveria o risco de que as
organizações se tornassem mais reativas do que pró-ativas.
Percebidos como ferramentas administrativas voltadas

para a organização, os manuais apresentam vantagens
e desvantagens, as quais devem ser avaliadas pelas
pessoas responsáveis pelos seus processos de elaboração
e disseminação.
Considerando todo esse cenário, podemos elencar alguns

requisitos necessários aos quais os manuais devem atender: definição da
necessidade real e efetiva da organização; apresentação da diagramação
estruturada e adequada para suas finalidades; adesão de um estilo
redacional simples, curto, eficiente e conciso, suportado por um índice
ou sumário, que se proponha a apresentar o encadeamento dos
assuntos que serão abordados nas suas respectivas páginas, visando,
dessa forma, facilitar o acesso dos usuários às informações pesquisadas.
Os manuais devem conter instruções necessárias e suficientes para
possibilitar a compreensão do assunto em pauta e serem distribuídos
a todos os funcionários que deles necessitem. Finalmente, devem
apresentar a adequada flexibilidade, além de favorecer a execução
de um processo cíclico e contínuo que envolve as etapas de revisão,
atualização e distribuição.
Dessa forma, podemos afirmar que como vantagem os manuais
constituem em uma importante e constante fonte de informações sobre
as práticas da organização. Além de facilitar o processo de efetivação
das políticas e instruções de trabalho e das funções administrativas,
auxiliando na fixação dos critérios, dos parâmetros e dos padrões, bem
como possibilitando a uniformização quanto ao uso da terminologia
inerente ao processo administrativo. Com isso, os manuais propiciam a
normalização das atividades da organização, como também a adequação,
coerência e continuidade nas instruções normativas pelas suas várias

unidades organizacionais, fato este que pode contribuir com o efetivo

aumento na eficiência e eficácia dos trabalhos executados. Adicionalmente,
vale observar que os manuais possibilitam treinamento tanto aos novos
quanto aos antigos colaboradores, representando uma ferramenta de
orientação e consulta permanente na organização.
Em contrapartida, o uso de manuais pode apresentar algumas
desvantagens, como podemos observar a seguir:
f constituem um ponto de partida, porém não a solução

para todos os problemas administrativos que possam
ocorrer na organização. Normalmente, incluem
somente os seus aspectos formais deixando de lado os
aspectos informais, cuja vigência e importância para o
cotidiano tendem a ser considerados e, analisados sob
esse prisma, tendem a ser geralmente pouco flexíveis
(OLIVEIRA, 2000); e
f podem contribuir para minimizar a incidência do
julgamento pessoal, tornando-se, muitas vezes, um freio
que pode inibir não somente a iniciativa, como também
a criatividade do indivíduo no espaço organizacional.
Claramente, podemos perceber que é praticamente ilimitado

o número de manuais que podem ser criados com o objetivo de
Esta disciplina está
auxiliar as organizações a alcançarem seus objetivos. Eles podem
centrada nos processos
v
administrativos
ser classificados em diversos grupos, dependendo unicamente das
e, neste tópico necessidades e especificidades de cada organização. Dentre os mais
específico, discutiremos comumente empregados, destacamos três:
detalhadamente a
importância do fator f Manual da Organização, ou Regimento Interno;
documentação para
f Manual de Políticas e Diretrizes; e
subsidiar práticas
de mapeamento de f Manual de Instruções de Trabalho.
processos, explorando,
enfaticamente, os O Manual de Instruções de Trabalho é aquele que descreve
chamados Manuais de detalhadamente os processos de trabalho, tanto no nível administrativo
Instruções, pela sua quanto operacional. Esse manual tem o propósito de reunir, a partir
aderência imediata ao
das políticas e diretrizes traçadas, as rotinas de trabalho da organização,
contexto em estudo.
com o objetivo de facilitar a consulta por qualquer empregado na
pesquisa sobre determinado assunto. (SIMCSIK, 1992)

Segundo Ballestero-Alvarez (2000, p. 289), esse tipo de manual

“[...] fixa métodos ou um conjunto de técnicas e processos para
trabalhar com atividades futuras; constituem mais guias de ação do
que raciocínio e estabelecem a sequência cronológica dos atos”. No
entanto, Cury (2000, p. 420) define algumas finalidades dos manuais
de instruções de trabalho como principais:
• Veicular instruções corretas aos preparadores das informa-

ções para serem processadas por um centro de serviços;
• Proporcionar, por intermédio de uma ou mais unidades
organizacionais, métodos que possibilitam a execução
uniforme dos serviços;
• Atribuir às unidades organizacionais, competência para
definição das informações que são incluídas no manual; e
• Coordenar as atividades das unidades organizacionais,
permitindo a consecução racional dos propósitos da
empresa.
Observe ainda que, na percepção de Mendonça (2002), em

condições normais uma instrução de trabalho deve conter os seguintes
elementos construtivos: objetivo; órgãos envolvidos; documentação
envolvida; diretrizes; detalhamento da rotina; e o fluxograma
correspondente, explicitados a seguir:
f Objetivo: é a definição da razão de existir da instrução

de trabalho. Por meio dele, expressamos com clareza
a finalidade da instrução, como também mencionamos
a respectiva abrangência prevista para a sua execução.
f Órgãos envolvidos: espaço destinado para enumerar
e nominar todos os órgãos da organização que têm
envolvimento direto com a execução da rotina em
pauta.
f Documentação envolvida: neste campo, devemos
enumerar e nominar todos os documentos da
organização que de alguma forma estejam envolvidos
com a execução da rotina. São considerados documentos

todos os formulários planos* ou contínuos* utilizados

*Formulários planos
– todos os veículos de no transcurso do trabalho.
passagem de informação, f Diretrizes: espaço destinado para registrar as
impressos em papel, cuja
competências e responsabilidades dos órgãos envolvidos
finalidade é receber regis-
tros efetuados manual-
com a execução da instrução. Em condições normais,
mente em quaisquer confi- deve ser configurada pelo menos uma diretriz para
gurações. Fonte: Elaborado cada área envolvida. No entanto, buscando estabelecer
pelo autor deste livro. uma correlação mais estreita com outros instrumentos
*Formulários contínuos normativos, podemos admitir que as diretrizes sejam
– todos os veículos de
extraídas das competências e das responsabilidades
passagem de informação,
existentes no Manual de Organização ou do próprio
emitidos com o auxílio de
ferramentas de proces- Manual de Políticas e Diretrizes, se for o caso.
samento eletrônico de O preenchimento desse campo assume também uma
dados, cuja finalidade é condição bastante importante, pois estima-se que por
apresentar registros de
meio do elenco de diretrizes sejam ratificados tanto a
dados ordenados que
permitam configurar um participação quanto o comprometimento de cada órgão
quadro de informação. envolvido para com a correta realização do trabalho.
f Detalhamento da rotina: como o próprio nome
v
autor deste livro.
diz, esse campo está destinado para o delineamento
de todos os passos necessários para que a rotina
seja executada com o grau de precisão planejado.
O detalhamento deve ser elaborado tomando por base
Sobre este aspecto, e
conforme nossos estudos
a confecção de uma lista, preferencialmente ordenada
anteriores, podemos de forma numérica crescente e mantida do início ao fim
definir um passo como da instrução. A atenção a esse fato pode impedir, por
sendo a menor partícula exemplo, que em uma mesma instrução de trabalho
necessária para suportar a
surjam dois passos distintos, executados por áreas
execução de um trabalho
qualquer. também distintas com a mesma numeração.
f Fluxograma: considerado uma ferramenta imprescin-
dível, pois permite uma visão completa do envolvi-
mento entre os diversos órgãos na execução da rotina
dos diversos procedimentos administrativos. Embora
devamos recomendar a adoção do padrão ANSI, ante-
riormente estudado por você, ressaltamos que gráficos
desse tipo não são encontrados em muitos manuais de
instruções. Seus símbolos devem ser entendidos não

somente pelo analista que o desenha, como também,

e, principalmente, pelos usuários que devem utilizar o
fluxograma como ferramenta de trabalho.
Para efeito de ilustração da composição de uma instrução

de trabalho, vamos analisar uma estrutura proposta para suportar a
execução da rotina de atendimento presencial, projetada para a Central
de Atendimento da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF).
Note que a composição obedece com fidelidade aos parâmetros
apresentados neste tópico, excetuando apenas a inexistência do
campo destinado aos documentos envolvidos, pois a execução dos
procedimentos ali executados dispensa a necessidade de emissão de
documentos para a sua realização. Para entendermos melhor, vejamos
alguns elementos do manual de instruções da Central de Atendimento
da Universidade Federal de Juiz de Fora descritos a seguir:







Necessidade da Ca�acitação
e Quali�icação de Pessoas
Chegamos à última seção desta disciplina, a qual tem por

finalidade mostrar a você a importância e a necessidade da capacitação
e qualificação de pessoas, atributos estes tratados aqui no bojo dos
processos administrativos e, de forma ainda mais específica, no contexto
que envolve os esforços para a sua identificação, a sua compreensão e
o seu mapeamento. Estimamos, portanto, que a busca pelo incremento
nos níveis de profissionalização de pessoas que ocupam cargos públicos
deva nortear as ações das organizações neste sentido.
Mas será que essa situação reflete a realidade das organizações?
Não parece refletir, embora estabelecida no campo inferencial,

possamos analisar essa questão sob dois aspectos distintos, porém
complementares. O primeiro, trata-se do perfil dos indivíduos que
ingressam na vida pública, por isso, sugerimos uma incursão mais
minuciosa, pois, com base nas aspirações desses indivíduos, deparamo-
nos com uma cultura ainda fortemente influenciada pela aplicação de
um modelo burocrático que, por sua vez, se apoia e se sustenta, pelo
menos teoricamente, no chamado conhecimento técnico que, pautado
por sinais de racionalidade, transformaria aquele modelo em uma
ferramenta capaz de assegurar a eficiência administrativa.
No segundo, considerado de cunho estrutural em linhas gerais
o que você poderá perceber na prática cotidiana que as organizações
públicas, embora sustentadas por estruturas de hierarquia e poder,

mesmo que construídas sobre os preceitos da chamada burocracia
v
mecanizada, se apresentam como organismos cujos instrumentos de
operação e controle funcionam sob a égide de orientações fortemente
impregnadas por componentes políticas; tal fato tende a distorcer não
somente a sua concepção estrutural, como também, e, principalmente,
os resultados advindos de sua atuação.
Aqui o termo política
Essa constatação nos remete a reflexões sobre os modelos prevê a adoção de
prescritivo e descritivo sinalizados por Robbins (1981) e discutidos no práticas participativas que
início desta disciplina. Ou seja, podemos identificar uma inversão de enlaçam a sociedade e
a organização no intuito
valores na medida em que a impessoalidade das normas concorre para
de aprimorar a eficiência
transformar um perfil de conduta, eminentemente descritivo, pautado administrativa.
em padrões prescritivos, que criam barreiras à prática da informalidade
e o consequente desenvolvimento e a aplicação de formas mais flexíveis
de operação e gerenciamento dos serviços oferecidos à população.
Contudo, essa perspectiva pode apresentar como reflexo a
desvalorização do ser humano no contexto organizacional e, paralelamente,
provocar desajustes funcionais, como também potencializar a formação
de conflitos de interesses que envolvem, por fim, a qualidade do
atendimento oferecido versus as crescentes e complexas demandas
da sociedade.
Por outro lado, temos de lembrar que nem todos os indivíduos
que ingressam na área pública veem nela uma oportunidade para
executar ações de cunho meramente burocrático, repetitivas pela
própria essência e, portanto, distantes de aspirações que permitam
enfrentar e superar novos desafios no âmbito profissional. Entretanto,
se somarmos a isso a ausência de uma dinâmica intraorganizacional
focada na continuidade do processo de qualificação e aperfeiçoamento
contínuos, a estrutura tende a provocar acomodação e desestímulo das
pessoas para com o trabalho a ser executado, fatores estes que tendem
a interferir e a comprometer direta e decisivamente na obtenção e na
mensuração de resultados mais expressivos.
Cada organização tem uma cultura específica, apoiada,

transmitida e transformada através do processo de inte-
ração social dos inúmeros e diferenciados atores que nela
atuam. Nesse sentido, as transformações nos padrões

culturais das organizações públicas estão relacionados às

aspirações da sociedade, que deseja e demanda servi-
ços públicos com melhor qualidade e prestados com
maior nível de transparência. Essas mudanças entretan-
to, estão sujeitas a encontrar resistências para se conso-
lidarem. Quando isto ocorre, é essencial atuar sobre os
pressupostos básicos da organização e suas relações de
poder, o que evidentemente provoca resistências muito
fortes. (AKTOUF, 1993 apud MATIAS-PEREIRA, 2008,
p. 17). (grifo nosso)
No entanto, nosso objetivo, neste momento final da disciplina,

não é levá-lo a tecer uma análise aprofundada sobre questões culturais,
por meio das quais as organizações públicas estabelecem seus
instrumentos de Administração que enlaçam, conforme mencionado,
a ativação simultânea das funções de planejamento, organização
liderança e avaliação.
Nosso objetivo é conscientizá-lo sobre a necessidade da adoção
de uma postura reflexiva envolvendo essas questões e, na medida do
possível, sobre a possibilidade da adoção de uma linha de conduta
pró-ativa que lhe permita, por meio do seu esforço profissional, contribuir
para minimizar o distanciamento entre o discurso e a prática, que se
materializa aqui no afastamento percebido entre o modelo estrutural
proposto e o seu consequente alinhamento ao desdobramento dos
processos administrativos correlatos, assim, aproximá-la dos requisitos
propostos pela organização em que, porventura, se encontre inserida,
mostrando-se mais bem preparada para enxergar seus processos com
maior nitidez e, por extensão, operá-los com qualidade, alinhamento
e precisão.
Considerando a importância e o aumento do grau de

profissionalismo no setor público, mais especificamente, a
necessidade de revisão e adequação da sua proposta estrutural,
na condição de futuro especialista em Administração Pública,
como podemos contribuir para essa realidade?

Podemos afirmar que contribuição estaria associada diretamente

à execução de programas intra e interinstitucionais para capacitação
de servidores, pois, no campo operatório, eles serão os responsáveis
por dinamizar, por meio de suas ações cotidianas, as transformações
que essa proposta sugere.
Como você pôde perceber, não há mudança de método capaz
de sobreviver à manutenção de antigos padrões de conduta. Nesse
sentido, modificar a estrutura formal e comportamental das organizações,
em relação à adoção de práticas contínuas para qualificação dos
indivíduos que nela trabalham, pode ser a chave que possibilitará *Parte interessada
à gestão pública a implementação das garantias necessárias para a – conjunto de atores
execução de processos que mantenham conformidade aos serviços (pessoas ou instituições)

que se relacionam direta
prestados e, por extensão, sejam capazes de fornecer indicadores
ou indiretamente com uma
sólidos de melhoria das condições gerais de trabalho e bem-estar das organização, na medida
pessoas. Observe também que agindo dessa forma a organização em que usufruem de seus
estaria potencialmente preparada para auferir ganhos de cunho social bens ou serviços. Fonte:
Elaborado pelo autor deste
às demais partes interessadas*.
livro.
Para tanto, lembre-se de que existem ferramentas, utilizadas em
v
ambientes organizacionais, que buscam aprimorar continuamente os seus
processos encarados aqui em sentido amplo. Dentre elas, destacamos
o chamado ciclo do PDCA, também conhecido e difundido como
ciclo da melhoria contínua, ou Ciclo de Deming, em homenagem ao
consagrado cientista que lhe deu visibilidade. Tal ferramenta apresenta
Em linguagem comum
características construtivas que lhe conferem uma forma circular, nas organizações que
objetivando possivelmente classificá-la como instrumento de aplicação decidiram pela sua adoção
cíclica e, de certa forma, contínua e constante. e aplicabilidade, esta
ferramenta foi rebatizada
Para possibilitar a sua compreensão, passaremos então ao seu
com o título “giro no
detalhamento, que envolve as definições para cada uma das ações PDCA”.
preconizadas pelo encadeamento das letras PDCA e seus respectivos
significados. Veja a Figura 15.

A P
Acon Plan
Estabeleça as
Metas
Tome a ação
apropriada Estabeleça os
métodos para
angir as metas
Eduque e
Treine
Verifique os
Resultados
Execute o
Trabalho
C D
Check Do
Figura 15: Ciclo do PDCA

Fonte: Adaptada de Farias Filho (2000)
Explorando com maior atenção o conteúdo da Figura 18,

podemos notar que cada um dos quatro quadrantes do ciclo é
representado por uma ação principal que se desdobra em metas que
precisam ser atingidas para que a próxima ação seja implementada
com o sucesso almejado.
Assim, observe que o processo tem início pela ação (P = Plan)
que representa a “componente de planejamento” do ciclo, a organização
deve estabelecer as metas que pretende atingir e disseminá-las para
todas as pessoas diretamente envolvidas no contexto de construção
da nova realidade pretendida. Para tanto, é necessário que sejam
estabelecidos, paralelamente, os métodos que definirão os padrões de
conduta que permitam atingir aquelas metas traçadas anteriormente.
Veja que na linha de ação subsequente temos o (D = Do)
que indica o “fazer”, estabelece que a organização necessita envidar
esforços no sentido de aumentar o grau de capacitação das pessoas,
por meio de uma combinação entre as ações de educar e treinar.
Concluída a fase de capacitação, cumpre, então, executar o trabalho
e pôr em prática todo o arcabouço de qualificação recém-obtido.

Modernamente, as chamadas organizações investem maciçamente em

programas de capacitação visando potencializar e fortalecer habilidades,
capacidades, percepções.
Seguindo a próxima linha de ação, representada pelo
(C = Check) responsável pela “checagem”, a organização pode
executar um processo de autoavaliação de todo o trabalho realizado
e, a partir dessa análise crítica, estabelecer os caminhos que permitirão
direcionar, manter ou redirecionar os rumos, se necessário. Nesse
aspecto, os resultados obtidos carregam uma infinidade de dados que,
depois de serem devidamente analisados, podem ser transformados
em informações importantes, que alimentarão o processo decisório,
contribuindo para ampliar a busca pela excelência administrativa e
operacional.
Por fim, mantendo o giro na ferramenta, chegamos ao
(A = Action), que significa “ação” e, nessa fase, a organização poderá
estabelecer as linhas de ação evidenciadas anteriormente. Nesse
momento, as práticas podem ser pró-ativas ou reativas dependendo,
obviamente, da análise dos resultados obtidos. Ao agir reativamente,
a organização atuará no sentido de corrigir seus rumos, pois muito
provavelmente algo ficou fora das expectativas originalmente formuladas.
Em contrapartida, ao agir na vertente da pró-atividade, a organização
demonstrará uma atuação comprometida com a obtenção de critérios
de melhoria contínua; e sobre esse aspecto é importante refletir, pois
tal melhoria só pode ser conseguida pela organização a partir da
manifestação inequívoca da vontade de mudar para melhorar.
Complementando
Para ampliar seus conhecimentos quanto aos conceitos, aos elementos
construtivos e à aplicabilidade dos manuais, consulte a obra indicada, a seguir:
 Organização e Métodos: uma visão holística, perspectiva comportamental
e abordagem contingencial – de Antonio Cury.

Resumindo
Nesta Unidade, conversamos sobre os passos, as tarefas
e as atividades de processos. Destacamos também, dentro
desse cenário, o fluxograma como sendo uma importante ferra-
menta que organiza uma rotina facilitando assim, por meio da
estruturação de processos, a prática da gestão administrativa.
Por fim, destacamos a importância dos manuais já que
podemos caracterizá-los como fontes de consultas sobre a
normatização de direitos e deveres, postos em prática em uma
organização e, paralelamente buscamos apresentar a meto-
dologia do ciclo do PDCA como uma importante ferramenta,
por meio da qual, as organizações públicas e privadas, podem
implementar planos e programas voltados à capacitação de
pessoas para o exercício cotidiano de suas funções.

Atividades de aprendizagem
Chegamos ao final deste livro e para fixar os conceitos inerentes
à correta utilização da simbologia proposta, verifique seu
entendimento resolvendo os exercícios propostos a seguir, pois
foram elaborados para fortalecer sua aprendizagem na temática.
Então, mãos à obra!
1. Capture uma rotina qualquer inerente ao seu trabalho cotidiano e

elabore o fluxograma horizontal que a represente graficamente,
adotando a simbologia aqui proposta e, principalmente, os concei-
tos correspondentes. Para facilitar a sua tarefa, utilize a opção “auto-
formas”, disponível no editor de texto instalado no seu computador.
Nela, selecione a opção fluxograma. A seguir, identifique, escolha e
marque os símbolos necessários para montar o gráfico.
2. Tomando por base o modelo de manual de instruções apresenta-
do nesta Unidade, obtenha o detalhamento de um procedimento,
preferencialmente executado por uma organização pública e, com
base nas orientações estudadas, construa um modelo semelhante
ao manual supramencionado, procurando respeitar integralmente os
elementos construtivos nele apresentados.

Consideraç�es �inais
Com essas argumentações, finalizamos o desdobramento do

conteúdo programático preparado, com muito carinho, para suportar
a aplicação de nossa disciplina. Esperamos, portanto, que a sua leitura
tenha sido considerada como fluida, agradável e, principalmente,
proveitosa sob múltilos pontos de vista. Assim, nos resta agradecer por
esta oportunidade de contato e estimar que este texto, com todas as
suas limitações, possa contribuir com a sua trajetória acadêmica, no
sentido maior de despertar seu interesse pelas correlações temáticas
nele expressas. Assim, gostaríamos de sugerir que você possa revisar os
objetivos de aprendizagem propostos pelas duas Unidades estudadas e,
com base na sua percepção, identificar se eles foram ou não atingidos.
Em quaisquer circunstâncias, lembre-se de revisitá-los periodicamente,
assim como os textos correspondentes, e procure extrair deles reflexões
que possam nortear a sua atuação profissional na qualidade de futuro
especialista em Administração Pública, pois a partir desse momento
suas responsabilidades para com as organizações e a sociedade tendem
a aumentar significativamente.
Saudações acadêmicas,
Professor Ricardo Rodrigues Silveira de Mendonça.

Referências Bibliográficas
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Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis, 2000.

Minicurr�culo
Mestre em Sistemas de Gestão pela

Universidade Federal Fluminense (UFF), graduado
em Administração, consultor em organização e
métodos sênior, ocupa na Universidade Federal de
Juiz de Fora o cargo de Professor Assistente IV, em
regime de dedicação exclusiva, vinculado ao Departamento de Ciências
Administrativas (CAD) e acumula as funções de Vice Coordenador do
Curso de Graduação em Administração presencial e Membro da Equipe
de Coordenação dos Cursos de Graduação em Administração a distância,
ambos chancelados pela Faculdade de Administração da UFJF.

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Especialização em

GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL

M539p Mendonça, Ricardo Rodrigues Silveira de

1. Administração – Estudo e ensino. 2. Organização e métodos. 3. Comportamento

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

Ricardo Rodrigues Silveira de Mendonça

COORDENAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR – CAPES

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDÁTICOS

METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

EQUIPE TÉCNICA – UFSC

Unidade 1 – Processos Organizacionais

Unidade 2 – Instrumentalização de Processos

Módulo Específico em Gestão Pública Municipal 7

paralelamente, a realização de atividades que visam auxiliar na fixação e

Professor Ricardo Rodrigues Silveira de Mendonça

8 Especialização em Gestão Pública Municipal

O �ue São Processos

Existem várias definições para processo e de acordo com Cruz

Módulo Específico em Gestão Pública Municipal 11

No entanto, cabe mencionarmos que os processos podem ser executados

Muito embora as definições supramencionadas envolvendo

12 Especialização em Gestão Pública Municipal

Figura 1: Elementos centrais para a execução de processos organizacionais

Observe que a Figura 1 procura retratar, com boa dose de

necessidade da execução de processos na esfera de atuação da Gestão

Módulo Específico em Gestão Pública Municipal 13

Tomando por base a reflexão anterior, você consegue esboçar,

Considerando um exemplo, para fins didático-pedagógicos.

14 Especialização em Gestão Pública Municipal

as atividades ocorrem e, dessa forma, apresentam características de

Nesta seção, abordaremos o conceito de configuração

Logo, podemos evidenciar que esse modelo propunha que a

Módulo Específico em Gestão Pública Municipal 15

contexto de tarefas, ou melhor, os processos administrativos, como

Exatamente, existe, por exemplo, as tecnologias representadas

16 Especialização em Gestão Pública Municipal

em quatro fases básicas que envolvem o gerenciamento da força de

f movimentação e registro, que tratam basicamente

Figura 2: Relacionamento entre Processos: Gestão do Trabalho de Pessoas

Perceba, com base na análise da Figura 2, que uma proposta

Módulo Específico em Gestão Pública Municipal 17

Cumpre esclarecer, entretanto, que no recorte proposto para

A partir da realização desse exercício, a organização pode

No final da Unidade 2, Por fim, é importante esclarecermos que exercícios similares

18 Especialização em Gestão Pública Municipal

Revisitando os escritos de Nadler (1993), podemos perceber

no poder de absorção, processamento e fluidez das informações, o (2004).

aumento da interdependência estaria também diretamente associado

Figura 3: Formas de Interdependência x Capacidade de Orientação por Processos

Módulo Específico em Gestão Pública Municipal 19

Esse modelo materializa nosso raciocínio por meio dos três

Interdependência de Fundo Comum

A chamada interdependência de fundo comum tende a agregar

20 Especialização em Gestão Pública Municipal

Por fim, observe que a adoção de modelos com tais características

Interdependência de Fundo Sequencial

O tipo de interdependência classificado como sequencial apresenta

Podemos então afirmar que o entendimento e a compreensão