Plano-De-Negocios (Venda de Peixe)

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APRESENTAÇÃO
O plano de negócios é um documento que especifica a estruturação e o

modo de operação de um empreendimento. Este instrumento gerencial vem como
uma contribuição ao empreendedor, independente de sua formação e de seu know-
how sobre o seu negócio em questão.
O presente plano de negócios será discutido em fases de abordagem
interdependentes que analisarão o empreendimento a partir de tópicos estruturados
e fundamentados.
A análise gerencial do negócio é necessária, bem como, o estudo do micro e
o macroambiente mercadológico em que a organização está inserida, considerando
aspectos como concorrência, clientes em potencial e suas características, facilidade
de entrada no mercado, e sua potencialidade positiva ou negativa perante o
empreendimento.
Outro aspecto é a análise de dados de indicadores qualitativos e
quantitativos baseados em pesquisa, sem perder de vista a definição do
dimensionamento das operações que descreve toda a área de produção e outras
operações pertinentes ao processamento do produto em questão.
Ao final, uma análise econômico-financeira buscará dar vislumbre à questão
da viabilidade do empreendimento proposto, definindo os indicadores conexos
necessários para o processo de tomada de decisão do investimento.
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1. SUMÁRIO EXECUTIVO
A Cooperativa de Pesca da Cidade de Maragojipe-Ba (Coopema) é uma

cooperativa que estar para ingressar no mercado no segmento da indústria e
comercialização de peixes de forma inovadora integrando responsabilidade social,
sustentabilidade e incluindo obrigação no cuidado com meio ambiente, esta fórmula
lhe garantirá um modelo diferenciado no mercado. O presente plano apresenta os
referentes custos, manejos, estratégias e formas de atuação do beneficiamento do
pescado sobre o ponto de vista moderno, que trás para próximo da realidade
vivenciada no recôncavo baiano, viabilizando assim a sua implantação de forma
coerente, eficaz e rentável, produzindo peixes da espécie Robalo, Tainha, Pescada
Amarela e Pescada Branca, que serão vendidos devidamente processados e
embalados de acordo com as normas técnicas do Ministério da Saúde.
Instalada na cidade de Maragojipe no Recôncavo Baiano, a Coopema vai ao
encontro dos apreciadores que tenham um paladar aguçado e que gostam de
consumir produtos com a máxima qualidade. Seu público inicialmente encontra-se
nas cidades de Maragojipe, São Félix, Cachoeira, Feira de Santana e Salvador, e os
produtos são distribuídos através de supermercados e outras redes de distribuição.
Com um capital inicial de R$ 172.897,35 (cento e setenta e dois mil oitocentos
e noventa e sete reais e trinta e cinco centavos), no qual serão utilizadas para,
maquinários, mão-de-obra, transporte, treinamento. O retorno do investimento se
dará através da comercialização dos peixes congelados, no período de 02 anos e 11
meses.
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2. INTRODUÇÃO
A análise de viabilidade da implantação da Cooperativa de Pesca na cidade

de Maragojipe aqui exposta traz um estudo com base em duas problemáticas. A
primeira delas estuda a causa da baixa renda dos pescadores na cidade de
Maragojipe. A segunda problemática se refere aos métodos de resolução da questão
da baixa renda dos pescadores na região do recôncavo Baiano.
Diante disto, a análise que será efetivada neste plano de negócios tem a
intenção de atender as necessidades no que tange a resolutividade da problemática
que atinge a renda dos pescadores da cidade de Maragojipe, mostrando estudos e
análises de viabilidade da criação de uma cooperativa, a COOPEMA, no município
em questão, que terá como atividades primordiais o comércio de pescado a partir da
extração, beneficiamento e distribuição do mesmo para supermercados e redes de
distribuição das cidades de Maragojipe, São Felix, Cachoeira, Feira de Santana e
Salvador.
Teremos como objetivo geral desta apreciação o aumento da renda dos
pescadores da cidade de Maragojipe, seguindo como objetivos específicos o ato de
capacitar profissionais, a fim de que os mesmos possam ter o mínimo de conforto
com a renda tirada do seu trabalho; implantar um sistema eficiente de pesca entre
os colaboradores da cooperativa através de treinamentos e motivar a arte da pesca
na região do Recôncavo.
O estudo, em seu corpo, aborda todo um aparato de fatores que influenciarão
e serão influenciados direta e/ou indiretamente pela implementação desse
empreendimento.
A metodologia usada será dotada de instrumentos pertinentes à pesquisa
quantitativa confeccionada através de três questionários específicos que serão
respondidos pelos pescadores, por distribuidores em potencial e pelo clientes finais.
Tais instrumentos buscam dar fidedignidade às informações que serão colhidas
também através de pesquisas secundárias, ou seja, pesquisas feitas através de
literatura bibliográfica e sítios especializados.
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3. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
A Coopema é uma Cooperativa de pesca destinada a atingir o consumidor

final através do fornecimento de pescado para as redes especializadas
(supermercados, centros de abastecimento, etc.) das cidades de Maragojipe, São
Felix, Cachoeira, Feira de Santana e Salvador.
A organização se distinguirá dos seus concorrentes, sendo um
empreendimento composto basicamente por pescadores com expressiva
experiência na arte da pesca e por uma equipe terceirizada de consultoria que
auxiliará os associados na busca pelo cumprimento de fatores, tais como as normas
legais de tributação, produção e meio ambiente, além da efetivação de treinamentos
e palestras para capacitação de pessoal.
A empresa será composta, a priori, por 39 associados que através de
financiamento injetarão capital social na empresa, sendo os pescadores também,
doadores de embarcações (canoas e barcos de pequeno porte) e instrumentos de
pesca de sua propriedade. Estes associados terão participação ativa tanto no que
tange a produção quanto ao que se relaciona a gerência que será escolhida por
votação entre os associados. O quadro de funcionários que se ocuparão da
produção será composto por 35 cooperados, sendo o restante do contingente
ocupadores dos cargos de gerência na organização.
A organização será equipada com instrumentos tecnológicos pertinentes ao
beneficiamento e distribuição de pescado e, atendendo uma necessidade primária,
buscará oferecer treinamentos pré e pós-implementação a fim de preparar e educar
os profissionais que se associarão à cooperativa para a nova rotina de trabalho a
qual os mesmos serão submetidos.
As instalações da Coopema estarão localizadas no porto da cidade de
Maragojipe, próximo ao local de atracação das embarcações de forma a
proporcionar um declínio dos custos de produção no que tange o transporte da
matéria-prima até o local onde será processado o pescado.
O setor em que a Coopema atuará vem crescendo principalmente depois da
década de 70 onde, segundo Rios (1987, p. 43), algumas cooperativas de pesca de
alguns países administravam uma importante parcela das capturas totais de
pescado. Um exemplo disso era a Noruega onde as cooperativas tomavam um
globo de 95% (noventa e cinco por cento) das capturas totais. Na Itália as
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cooperativas abrangiam nesta época cerca de 80% (oitenta por cento) das capturas
totais, e na Suécia esse número era de 60% (sessenta por cento).
“Fora da Europa o movimento cooperativo pesqueiro mais importante é o do
Japão, contando com o apoio do governo e manipulando aproximadamente 65% das
capturas totais” (RIOS, 1987, p. 44).
De acordo com o CREA-Ba a produção de pescado e afins atualmente no
estado da Bahia é de mais de 44.745 (quarenta e quatro mil setecentos e quarenta e
cinco) toneladas ao ano, o que representa 55,26% do total da produção anual nesta
área na Bahia. Isso favorece e dá importância não só à atividade extrativa pesqueira
que será inserida no processo de produção do pescado da Coopema, mas também
a todo o processo produtivo no qual a utilização dessa matéria-prima é
imprescindível.
3.1 Dados do Empreendimento
3.1.1 Razão Social: Cooperativa de Pesca da Cidade de Maragojipe-Ba.
3.1.2 Nome Fantasia: COOPEMA.
3.1.3 Setor de Atividade: Cooperativa de Pesca.
3.1.3.1 Ramo de Atividade: Indústria e Comércio de Pescado.
3.1.3.2 Produtos: Peixes (Robalo, Pescada Amarela, Tainha e Pescada Branca)

congelados.
3.1.3.3 Público-Alvo: Consumidores de peixe das cidades de Maragojipe, São Felix,

Cachoeira, Feira de Santana e Salvador.
3.1.4 Endereço: Rua Coronel Antonio Felipe de Melo, s/n, Bairro do Caijá,
Maragojipe-Ba, CEP: 44420-000.
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3.1.5 Localização
A Coopema estará instalada no município de Maragojipe (ver figura 1) que

fica localizado no Recôncavo Sul da Bahia, há 12°47’ de latitude sul e 38°56’ de
longitude oeste do meridiano de Greenwich e está a 133 km da cidade de Salvador,
69 km da cidade de Feira de Santana, 32 km do município de Cachoeira e 31 km do
município de São Felix, ligado pelas rodovias BA-001, BA-026 e BR 101. Através da
Baía de Todos os Santos e pelo rio Paraguaçu, por meio de modal hidroviário, pode-
se chegar à capital do estado que, neste caso, fica a uma distância de 32 milhas do
município.
O município ainda conta com uma área de 450 km² e está a uma altitude de
50 metros acima do nível do mar. A sua população total é de 42.419 (quarenta e
dois mil quatrocentos e dezenove) pessoas, sendo aproximadamente 52%
residentes na área urbana e 47% residentes na área rural. O Índice de
Desenvolvimento Humano (IDH) é de 0,634 e o Produto Interno Bruto (PIB), é de
R$113.285,00 (cento e treze mil duzentos e oitenta e cinco reais), sendo o PIB per
capita de R$2.746,00 (dois mil setecentos e quarenta e seis reais).
O clima da região é predominantemente úmido e sub-úmido, sendo os
períodos de chuva ocorrentes entre os meses de abril a agosto. A temperatura
média anual é de 25,4°C, com máxima de 31°C e mínima de aproximadamente
22°C. A vegetação é caracterizada pela predominância de formações pioneiras
fluviomarinhas arbóreas (mangue), florestas ombófilas densas e florestas
estacionais semideciduais.
Com relação à hidrografia Maragojipe, o município tem como principais
afluentes o rio Paraguaçu, que desemborca na Baía do Iguape; o rio Cachoeirinha e
o rio do Urubu. Estes acabam por formar Bacia Hidrográfica do Paraguaçu.
O município de Maragojipe em seu território fazia parte da antiga capitania
do Paraguaçu, doada a D. Álvaro da Costa no ano de 1557 por seu pai Duarte da
Costa que foi o 2° Governador Geral do Brasil. A povoação desenvolveu-se através
do extrativismo vegetal de matérias como madeiras, mandioca e principalmente da
cana-de-açúcar. Sua emancipação foi obtida com a Provisão Régia de 09 de
fevereiro de 1725 elevando o território desmembrado de Jaguaripe pela portaria de
16 de fevereiro de 1724 à condição de vila com a denominação de Maragojipe. Mais
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tarde a Lei Provincial n°389, datada de 08 de maio de 1850 elevou a vila à condição
de cidade de Maragojipe.
Podemos considerar que a formação e o desenvolvimento econômico,
político e social de Maragojipe tem uma correlação extrema com fatos positivos
acontecidos em outras cidades do Recôncavo baiano. Santos (2003, p. 63) ressalva
que, “o Recôncavo foi a área regional organizada mais antiga do Brasil, e a primeira
que se urbanizou e articulou seu espaço, buscando eficiência no conjunto de suas
atividades produtivas”.
O desenvolvimento econômico de Maragojipe se dá a partir do século XIX,
com o começo da atividade açucareira na cidade, que não durou muito tempo em
decorrência da extinção do trabalho escravo e do surgimento de entrepostos
comerciais com maior poder logístico. A partir daí ouve um declínio da economia na
região. O comércio, movimentado antes através do porto de Maragojipe, pelos
saveiros de carga, deslocou-se para os municípios de São Félix e Nazaré, que na
ocasião, haviam sidos beneficiados com estradas de modal ferroviário.
O declínio na economia da cidade foi cessado somente na virada do século
XX com a instalação de duas fábricas de charuto: a Dannemann e a Suerdieck. O
que levou a cidade a obter uma significância econômica através do cultivo,
beneficiamento e distribuição de fumo para o Brasil e exterior.
O decaimento da cultura dos charutos no fim dos anos 80 levou ao
fechamento das fábricas da cidade. Grande parte da população que servia como
mão-de-obra a essas empresas ficou desempregada, o que acarretou em um novo
declínio da economia Maragojipana e levou a região do Baixo-Recôncavo a ter uma
base econômica essencialmente primária.
A pesca (comumente executada por homens) e mariscagem (geralmente
efetuada por mulheres) na região atualmente são as principais fontes de renda da
população maragojipana. Segundo Roquelina Souza de Almeida, Presidente da
Colônia de Pescadores Z-7 de Maragojipe, acredita-se que existem em torno de
8.000 pescadores e marisqueiras, entre cadastrados e não-cadastrados, na cidade
de Maragojipe, o que representa aproximadamente 19% da população do município.
Sustentada pela RESEX (Reserva Extrativista) de Baía do Iguape, a pesca é
efetuada de forma artesanal, em pequenas embarcações ou canoas que medem
pouco mais de 01 metro de largura e aproximadamente 03 metros de comprimento,
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tendo a utilização de instrumentos rústicos como rede de espera, rede de arrasto,

munzuá, camboa de pau e grosseira, confeccionados pelos próprios pescadores.
Parte da produção extrativa pesqueira do município é vendida para a cidade
de Salvador e região metropolitana por meio de atravessadores que compram o
produto dos pescadores e marisqueiras da região e vendem a preços que chegam a
ser 70% maiores, e a outra parte é comercializada na região pelos próprios
pescadores através de distribuição em carros-de-mão, forrados internamente com
folhas de mangue, ou através de venda nos centros de abastecimento.
A instalação de uma cooperativa de pesca na cidade de Maragojipe virá
beneficiar os pescadores da região e também a própria cidade, já que o
empreendimento trará mais arrecadação para o município, aumentará o poder de
compra dos profissionais que trabalharão na organização e valorizará a arte da
pesca no Recôncavo baiano.
Figura 1: Vista parcial da cidade de Maragojipe - Local de instalação da Coopema.
Fonte: Edvaldo Jr.
3.1.5.1 Localização da Área de Extração da Matéria-Prima
A Reserva Extrativista Marinha (RESEX) de Baía do Iguape (ver figura 2)

está sobrepujada pela Baía de Todos os Santos, recebe águas do rio Paraguaçu e
fica localizada entre os municípios de Maragojipe e Cachoeira, no estado da Bahia.
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A reserva possui uma área aproximada de 8.177,53 ha (oito mil cento e

dezessete hectares e cinqüenta e três centiares), sendo 2.831,24 ha (dois mil
oitocentos e trinta e um hectares e vinte e quatro centiares) em terreno de
manguezais e 5.286,29 (cinco mil duzentos e oitenta e seis hectares e vinte e nove
centiares) de águas internas brasileiras, segundo referências contidas no decreto
datado de 02 de agosto de 2000, no qual o Presidente da República cria, no uso de
suas atribuições, a Reserva Extrativista Marinha da Baía do Iguape.
O Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
(IBAMA) é o responsável pela supervisão da área e promove as medidas
necessárias para a concessão do uso gratuito da reserva pela população
extrativista.
O Art. 2º do decreto ainda relata que,
A Reserva Extrativista Marinha da Baía do Iguape tem por objetivo garantir
a exploração auto-sustentável e a conservação dos recursos naturais
renováveis tradicionalmente utilizados pela população extrativista da área.
A rica fauna e flora deste ambiente tornam a Baía do Iguape uma importante
fonte de extrativismo pesqueiro na Bahia.
As espécies de mangue (vegetação nativas de lagamares) presentes na
baía, segundo relatos do educador e responsável pelo gerenciamento do Instituto
Brasileiro do Meio Ambiente (IBAMA) na cidade de Maragojipe, Carlos Antônio
Santos de Oliveira, são o mangue branco ou tinteiro (Laguncularia racemosa
Gaertn.), o mangue vermelho ou mangueiro (Rhizophora mangle L.) e o mangue
saraíba (Avicennia schaueriana.). Essas espécies sofreram grande degradação
durante os anos 80, até mesmo pela falta de conscientização ambiental derivada do
baixo nível de escolaridade naquela época.
Através de programas educacionais o IBAMA, juntamente com outros órgãos
de caráter ambiental conseguiu, plantando mudas dos tipos de mangue presentes
na região, resolver o problema da degradação dos manguezais. A fiscalização
tornou-se mais intensa e a educação ambiental é praticada na maioria das escolas
do município atualmente.
Há de se destacar também na Baía do Iguape a grande diversidade de
peixes, crustáceos e moluscos bivalves, na qual se destacam:
 Peixes – Tainha (Mugil curema), Robalo (Centropomus undecimalis),
Pescada amarela (Cynoscion acoupa.), Pescada branca (Cynoscion sp.),
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Moréia (Myrichthys ocelatus), Traíra (Hoplias malabaricus), Curimatã

(Curimatus elegans) e Bagre (Bagre marinus);
 Crustáceos – Siri (Callinectes danae), Aratu (Goniopsis cruentata), Guaiamu
(Cardisoma guaiamuni), Carangueijo (Ucides cordatus), Camarão de água
doce (Macrobrachium matteriri) e Camarão-Canela (Macrobrachium
amazoilum);
 Moluscos – Lambreta (Lucina pectinata), Sururu (Mytella guianensis),
Sarnambi (Amiantis purpurata) e Ostra (Cassostrea rhizophorae).
Por conseqüência da degradação ambiental, das mudanças climáticas no
ambiente macro e dos fortes impactos causados pela instalação da Usina
Hidroelétrica de Pedra do Cavalo (UHEPC) no rio Paraguaçu que desemborca na
baía, é visível a extinção de alguns peixes que antes existiam no local, e o
surgimento de novas espécies mais adaptáveis ao novo ambiente o qual se encontra
a Baía do Iguape.
Figura 2: Vista parcial da Baía do Iguape - Local de extração da matéria-prima da Coopema.
Fonte: Edvaldo Jr.
3.1.6 Logomarca e Slogan
A logomarca da Coopema, em suas letras, simboliza o encontro do Rio

Paraguaçu com o mar da Baía de Todos os Santos, vemos isto no jogo das cores
verde e azul ali presentes. Toma-se como base o relato de Tote (2006, p. 15), o qual
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transcreve letras de música ao relatar que “lá na Barra da Estiva, na Chapada

Diamantina, nasce o rio Paraguaçu, que vem desaguar na Baía do Iguape, que está
contida na Baía de Todos os Santos. O rio se encontra com o mar”.
O peixe dentro da gota d’água representa não só a consciência com a

preservação ambiental que será um princípio da empresa, mas também mostra o
negócio da Coopema quando vemos a gota como uma rede de pesca.
O slogan da empresa foi elaborado visando atingir de maneira direta o

público-alvo da organização. A frase “do mar para a sua mesa” traz a idéia de um
pescado mais natural, ou seja, menos industrializado.
Figura 3: Logomarca da Coopema.
Fonte: Elaboração própria.
3.1.7 Forma Jurídica
Segundo o art. 4º da Lei nº 5.764 de 16 de dezembro de 1971,

As cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica
próprias, de natureza civil, não sujeitas a falência, constituídas para prestar
serviços aos associados (...).
Por se enquadrar na classificação descrita no art. 4º da Lei n° 5.764 a

Coopema tem sua forma jurídica categorizada como uma cooperativa de pesca.
3.1.8 Enquadramento Tributário
Por se tratar de uma cooperativa a Coopema estará enquadrada no regime

tributário normal, sendo esta sujeita a tributação no âmbito federal, estadual e
municipal.
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3.1.8.1 Âmbito Federal
No âmbito Federal a Coopema estará sujeita ao pagamento dos seguintes

impostos:
 IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica;
 PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social;
 COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social;
 CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido;
 INSS – Instituto Nacional de Seguro Social;
 IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados.
3.1.8.2 Âmbito Estadual
No âmbito Estadual a cooperativa estará sujeita ao pagamento do seguinte

imposto:
 ICMS - Imposto sobre Comercialização de Mercadorias e/ou Serviços.
3.1.8.3 Âmbito Municipal
No âmbito municipal a cooperativa estará sujeita aos seguintes impostos:

 IPTU - Imposto predial e territorial urbano;
 ISS – Imposto sobre serviços (se a cooperativa prestar serviços).
Ainda no âmbito municipal existe a taxa de localização e funcionamento
(TLF) que não será cobrada à empresa porque a mesma terá suas instalações
físicas cedidas em regime de comodato pela Prefeitura Municipal de Maragojipe.
3.2 Direcionamento Estratégico
O direcionamento estratégico relaciona os fatores de grande importância

para o contexto visionário da empresa. A missão, visão e os princípios são parte
integrante fundamental desta etapa do plano de negócio que aprecia o
vislumbramento futuro com base na estratégia empresarial e em previsões
calculadas.
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Prahalad e Hamel (2005, p. 81) afirmam que “A previsão do futuro do setor

permite que uma empresa controle a evolução do seu setor e, desse modo, seu
próprio destino”, ou seja, o ato de visar e criar estratégias para um ambiente futuro
permite que a organização, a qual o fez, se sobressaia entre as outras, sendo essas
estratégias um instrumento de auxilio na aquisição de vantagem competitiva.
A Coopema buscará, a partir do seu direcionamento estratégico, fazer com
que seu associado se conecte com o pensamento estratégico da mesma a fim de
obter uma sincronia de interesses organizacionais entre empresa e associado.
3.2.1 Missão
A localização privilegiada do município, tendo em vista a rota na qual o

produto será comercializado, a alta capacidade produtiva da Baía do Iguape e a
facilidade de processamento dos tipos do pescado presentes na região são fatores
que reduzem os custos da organização, o que dará a empresa capacidade para
minimizar seu preço, concorrendo assim com empresas já presentes no mercado.
Através disso traçamos a missão de ter um produto de preço acessível e com
qualidade, visando também um alto investimento na área de logística e o foco
no cliente externo e interno.
3.2.2 Visão
Norteamos a visão da empresa no sentido de alcançar 6% da fatia do

mercado em médio prazo.
3.2.3 Princípios
Os princípios da Coopema trarão como fundamento os princípios de

Rochdale que é o marco do cooperativismo no mundo. Tais princípios são a base
que fundamenta os valores deles derivados e adotados na maioria das cooperativas.
São eles:
1. Liberdade de adesão à cooperativa;
2. Equidade entre os associados em todos os sentidos;
3. Administração praticada pelos próprios associados;
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4. Neutralidade política e religiosa;

5. Cumprimento das normas legais;
6. Foco no atendimento ao cliente interno e externo; e
7. Preservação do meio-ambiente.
3.2.4 Objetivos e Metas
A Cooperativa de Pesca de Maragojipe tem como objetivo, através da

proatividade e do compromisso de seus associados, tornar-se uma marca conhecida
no mercado estadual, abrangendo em longo prazo o mercado nacional, no ramo da
indústria e comércio de pescado, não somente pelo conspícuo nível de qualidade de
seu produto, mas também pelo preço accessível, cumprimento dos prazos de
entrega e preocupação com o meio ambiente.
São objetivos da empresa também:
 Buscar a capacitação técnica dos seus associados através de treinamentos
constantes e atualizações ininterruptas no conhecimento técnico do
associado;
 Minimizar os desperdícios e perdas de produção, tendo uma visão macro do
setor produtivo, acompanhando o produto desde a matéria-prima até os
restos de produção que também serão aproveitados;
 Oferecer pescado da mais alta qualidade, obedecendo aos padrões de
qualidade e transpondo esses padrões a fim de obter maior aceitação do
produto pelo consumidor;
 Oferecer uma tabela de preços justos e competitivos, através da diminuição
dos custos;
 Obter equipamentos modernos que garantam a qualidade, evitando
desperdícios;
 Preocupar-se com todas as normas, não só trabalhistas, empresariais, mais
também com o meio ambiente, visto que a natureza será o nosso maior
fornecedor;
 Trabalhar em um regime de logística integrada e ágil, sendo esta eficiente e
eficaz no atendimento das expectativas dos clientes em potencial.
Através destes objetivos e metas é certa a idéia de que o treinamento e a
capacitação constantes serão de extrema importância para a implantação e a
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sobrevivência desse empreendimento no ramo onde atuará. Não obstante, a

consultoria de profissionais na área de logística, finanças, nutrição e engenharia de
pesca serão de grande auxilio na solidificação da empresa no mercado.
3.2.5 Análise do Ambiente
Esta análise visa estabelecer um panorama dos pontos que favorecem ou

desfavorecem a Coopema em seus aspectos mercadológicos. Através disso
traçaremos uma matriz SWOT (do inglês strengths, weaknesses, opportunities e
threats) que pode ser descrita em português como matriz FOFA (forças,
oportunidades, fraquezas e ameaças) que temo objetivos de analisar pontos
benéficos e malefícios presentes na organização.
3.2.5.1 Strengths ou Pontos Fortes
Os pontos fortes da Coopema são sentidos através da panoramização do

ambiente onde a mesma estará inserida. São eles:
 Rota contínua que permite que a entrega do produto tenha um fluxo
seqüencial, o que diminui o lead time e aumenta a confiança do fornecedor x
distribuidor e vice e versa;
 O ambiente físico instalado em uma região propícia à pesca extrativa e
instalações próximas ao local de desembarque das embarcações.
3.2.5.2 Weaknesses ou Pontos Fracos
Os pontos fracos da Coopema são ocasionados principalmente pela falta de

capacitação técnica dos associados e pela baixa média de escolaridade entre os
associados da cooperativa que acarreta numa maior dificuldade no que é
relacionado aos treinamentos que serão feitos pré e pós-implantação do
empreendimento.
28
3.2.5.3 Opportunities ou Oportunidades
As oportunidades propiciadas pelo micro e macro ambiente onde a

Coopema será inserida são:
 A alta demanda de peixe em regiões ribeirinhas e de costa, devido o fácil
acesso ao produto;
 O aumento do panorama pesqueiro no país com a criação do Ministério da
Aqüicultura e Pesca;
 A piscicultura que ao mesmo tempo em que é uma ameaça, no que tange o
alto número de empresas entrantes no mercado com esse tipo de
tecnologia, é uma oportunidade quando vemos a aquisição a médio ou longo
prazo dessa tecnologia a qual está emergindo cada vez mais no mercado;
 O ambiente cooperativo baiano que é propício a criação de cooperativas por
ser referência neste negócio no norte e nordeste do país.
3.2.5.4 Threats ou Ameaças
As ameaças que serão sentidas pela Coopema, quando a mesma estiver

sendo inserida no mercado são:
 A presença dos atravessadores, que mesmo perdendo expressão com a
implantação da cooperativa de pesca de Maragojipe, terá sua participação
no mercado pesqueiro;
 O surgimento de técnicas emergentes de criação e processamento de
pescado, como é o caso da piscicultura;
 A concorrência indireta da indústria e comércio de carnes vermelhas (bovina,
suína, etc.).
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4. MERCADO
Segundo Ferreira (1999, p. 490), o termo mercado significa “o conjunto de

compradores e vendedores e sua interação”. Chiavenato (1999, p. 75) coloca o
conceito de mercado como sendo “um conjunto de clientes, usuários ou
consumidores dos produtos/serviços de uma organização”.
Todavia sabemos que o termo mercado abrange muito mais que o simples
universo comprador versus vendedor ou vice-versa. Esse ambiente chamado
mercado é não só o conjunto formado pelo desejo e a necessidade do consumidor e
a oferta de produtos ou serviços que venham a suprir esse desejo ou necessidade,
mas também é tido como uma arena competitiva na qual as organizações se
estudam, fazendo comparações e analisando o ambiente micro e macroeconômico-
social para se erguerem (no caso de uma nova entrante) ou se manterem no mesmo
patamar (no caso de empresas já consolidadas).
Kotler (1994, p. 28) assume que “o mercado consiste em todos os
consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo
específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa
necessidade ou desejo”.
Com relação ao mercado cooperativista brasileiro, segundo o presidente da
organização das cooperativas do Estado de São Paulo, Evaristo Machado Netto, só
no ano de 2004 as cooperativas do estado movimentaram R$17.000.000,00
(dezessete milhões de reais). No caso da Bahia, a situação é equivalente, pois em
se tratando de cooperativismo o estado é referência no Norte e Nordeste do país.
4.1 Análise de Mercado
Uma análise de mercado permite que visualizemos todos os fatores bons e

ruins que afetarão direta e indiretamente o ambiente interno e externo da
organização, dando assim, suporte para atuarmos eficaz e eficientemente na
extinção e no abrandamento dos fatores ruins e na valorização dos fatores bons.
O mercado em que a Coopema estará sendo inserida tem um grau de
competitividade regular, pois esse mercado geralmente é abastecido por
atravessadores que compram peixes dos pescadores da cidade de Maragojipe e
outras cidades, e revendem a um preço maior aos consumidores da cidade de
30
Salvador e região, sendo estes atravessadores uma ameaça para a implantação da

cooperativa. Por outro lado, vemos que com a implantação da Coopema os
atravessadores perderão o poder de mercado que hoje eles têm, uma vez que os
próprios pescadores terão a capacidade de negociar diretamente com os canais de
distribuição.
Há também a ameaça das empresas que hoje trabalham com a piscicultura,
que é a criação de peixes em grandes tanques climatizados. Este tipo de tecnologia
está emergindo no mercado e tende a ser, em algumas décadas, a principal fonte de
fornecimento do setor de processamento e distribuição de pescados, sendo também
uma oportunidade para a Coopema, em longo prazo, aquisidir know-how e
equipamentos a fim de adentrar neste mercado potencial.
Sobre a sazonalidade podemos verificar que o período de maior expressão
deste fator está entre os meses de março e abril, pelo fato de nesta época
acontecer, segundo o calendário cristão, a Semana Santa, na qual o consumo e,
conseqüentemente a demanda de peixe é elevada, devido à crença religiosa de não
se consumir carnes vermelhas (bovina, suína, etc.) neste período. Este fato aumenta
a demanda nos centros de distribuição e, e conseqüentemente aumenta a procura
pelo produto que será ofertado pela Coopema.
A demanda também é vista quando consideramos o fator demográfico, pois
sabemos que em regiões de costa o consumo de peixe é maior, sendo este um
ponto forte ao que tange a localização do empreendimento que tem suas instalações
às margens do Rio Paraguaçu e que terá o seu produto presente nos canais de
distribuição das regiões de costa e regiões ribeirinhas.
A estimativa de demanda da Coopema é de pelo menos 4.000Kg de
pescado por mês, o que totaliza uma demanda anual de 48.000Kg de pescado. Essa
estimativa foi aferida com base em dados secundários e em pesquisa de mercado
por elaboração própria.
As barreiras de saída neste tipo de empreendimento tendem a ser mais
intensas do que as barreiras de entrada, tendo em vista a severidade das sanções
previstas nos contratos firmados com os distribuidores e a rivalidade entre
concorrentes é regular. Em se tratando poder de barganha, o mesmo é considerado
bom com relação a fornecedores, pois o fato de a cooperativa ter a maioria dos seus
fornecedores próximos (Salvador e Maragojipe) ajudará a construção de um vínculo
maior entre a empresa e seus fornecedores, tornando mais fácil a possibilidade de
31
negociação. Quanto ao poder de barganha com os distribuidores, este também pode

ser considerado bom, pois o fato da empresa estar instalada na região favorece o
reabastecimento rápido e a boa relação com os canais de distribuição da região.
4.1.1 Identificação do Mercado
Segundo Rios (1987), o cooperativismo em sua raiz está estreitamente

ligado ao desenvolvimento capitalista industrial na Europa, mais precisamente na
Inglaterra, no século XIX, sendo ele uma reação do movimento operário contra as
condições precárias de trabalho em que se vivia naquela época. O marco do
cooperativismo no mundo é a fundação da Sociedade dos Probos Pioneiros de
Rochdale no ano de 1844, que compunha uma cooperativa de consumo constituída
de 28 tecelões.
A inexistência de leis e normas sociais que protegessem o trabalhador foi
base para que algumas empresas implantassem verdadeiros campos escravistas
dentro de suas instalações. Os funcionários não tinham nenhuma lei que os
amparasse, a jornada de trabalho era exorbitante, os funcionários adoeciam e
alguns até morriam dentro da empresa, a incidência de trabalho infantil era imensa e
a preocupação com o ser humano por trás do colaborador era nula. Através da
insatisfação dos funcionários com esta situação, começaram a se formar grupos,
com o intuito de garantir direitos dos seus colegas e de sobreviver naquele ambiente
que era tão hostil. Ao longo do tempo esses grupos se fortaleceram e deram início,
simultaneamente ao sindicalismo, ao cooperativismo, sendo também um embrião do
que hoje chamamos de previdência social.
O cooperativismo europeu era dotado de tendências socialistas, sendo uma
reação aos males do capitalismo, não obstante, pretendia-se também a eliminação
de tal regime econômico. Através do pensamento europeu o cooperativismo inglês
traz duas perspectivas principais de integração setorial: as ascendentes e as
descendentes.
De acordo com Rios (1987, p. 21) “as perspectivas ascendentes, partindo de
uma comunidade agrícola e passando pelo beneficiamento da produção pretendiam
atingir o setor de serviços”, se destacando neste tópico, as cooperativas de
produção. Já em se tratando das perspectivas descendentes o processo é inverso: o
32
processo parte do consumo para se chegar ao setor agrícola, sendo destacadas

aqui as cooperativas de consumo.
O processo evolutivo do cooperativismo na Inglaterra não superou o sistema
capitalista, porém abriu novas vertentes para a aplicação de recursos tanto no que
tange o setor econômico quanto os setores humano e tecnológico, sendo assim um
elemento de grande importância no que tange a melhoria das condições do
trabalhador e dos instrumentos tecnológicos aplicáveis ao mesmo.
Na França, o cooperativismo foi notório a partir do surgimento do socialismo
utópico, que defendia a idéia de implantação de um sistema cooperativista de
produção agrícola constituído de uma organização do trabalho igualitária, porém
esse modelo de cooperativismo só foi adotado mais tarde, no século XX, no atual
Estado de Israel. Ainda na França, começaram a surgir, diante da perspectiva
socialista utópica, cooperativas operárias industriais as quais, hoje, são muito
importantes e muito presentes no cooperativismo francês. Este fato é visto no
momento em que observamos o fato de que quando uma organização vai a falência,
em muitos casos os operários assumem seu controle em se tratando das operações
e também da gestão.
No Brasil, o cooperativismo surge no período Vargas como um sistema
elitista agrário, sendo, segundo Rios (1987, p. 24) “um movimento imposto de cima”.
Ao contrário da Europa, o movimento cooperativista brasileiro surgiu através do
interesse político dos grandes produtores agrícolas na estabilidade do poder e da
renda das oligarquias do país.
Rios (1987, p. 25) aponta ainda que,
O aparente caráter reformista do movimento se esgota nas pretensões de
modernização agrícola. Não troca, entretanto, no problema da propriedade
da terra, dos trabalhadores rurais, questões que entrariam em conflito com
os interesses das classes dominantes agrárias. É por isso que o
cooperativismo agrícola brasileiro é, sobretudo, um cooperativismo de
serviços, não propriamente um cooperativismo de produção.
Hoje, o sistema cooperativista está muito mais abrangente ao que tange a

população de menor nível de renda. Os pequenos empreendedores estão se
agrupando e formando cooperativas a fim de obter estabilidade, maior força de
mercado e maior poder de negociação através da união e da mútua cooperação
entre os associados.
As cooperativas exibem uma variedade de tipos e segmentos de negócio,
conforme a sua necessidade e aplicabilidade perante a sociedade e seus
33
associados. Dentre os mais variados tipos de associações cooperativistas podemos

citar as cooperativas de consumo, as cooperativas de produção industrial, as
cooperativas de crédito, as cooperativas de pesca, dentre outras. Essa infinidade de
tipos de associações de caráter cooperativo tem em comum uma base de três
fatores interdependentes primordiais que as configuram. São eles: a propriedade, a
gestão e a repartição cooperativas.
Segundo Sandroni (1996, p. 36),
Cooperativa é a empresa de propriedade e dirigida por uma associação de
usuários, que se reúnem em igualdade de direitos, com o objetivo de
desenvolver uma atividade econômica ou prestar serviços comuns,
eliminando os intermediários.
Martins & Laugeni (2005, p. 40) definem cooperativa como “a união de

diversas propriedades da mesma região geográfica para um objetivo comum”.
Bulgarelli apud Polonio (2004, p.25) conceitua a sociedade cooperativa como “toda a
associação de pessoas que tenha por fim a melhoria econômica e social de seus
membros pela exploração de uma empresa baseada na ajuda mínima”.
Alguns tipos de cooperativa serão aqui descritos de forma sucinta para uma
melhor concepção do tema em questão:
 Cooperativas de Consumo: É a agregação de consumidores que juntos
implantam uma empresa com a finalidade de esta lhes fornecer um ou mais
produtos da qual os mesmos sejam desprovidos;
 Cooperativas de Produção Industrial: É um tipo de cooperativa na qual os
trabalhadores se reúnem e dividindo o capital social entre eles, efetivam e
gerenciam empreendimento;
 Cooperativas de Crédito: São cooperativas que através de depósitos não só
de seus associados mais também de terceiros, efetivam empréstimos aos
seus colaboradores. Esses empréstimos também podem ser canalizados via
bancos para outros tipos de cooperativas, agindo assim como um agente
financeiro alternativo.
 As cooperativas de pesca são empresas, formadas na sua maioria por
pescadores, que oferecem produtos da pesca para os seus consumidores. O
lucro ou prejuízo desta cooperativa é dividido, na maioria das vezes
igualmente, entre os associados, que são as pessoas interessadas os quais
injetam capital social para a efetivação do negócio ou que somente se
associam a este tipo de empreendimento.
34
Semelhantemente às cooperativas de produção agrícola, as de pesca tanto

podem ser unifuncionais como polivalentes. Isto é, tanto pode ser uma
associação empresa especializada prestando apenas um determinado tipo
de serviço como pode exercer diversas funções simultaneamente. Eis
algumas dessas: aquisição e utilização de barcos de pesca, concessão de
crédito aos pescadores, fornecimento de material de pesca, comercialização
do pescado, transporte, armazenagem e conservação frigorífica, etc. (RIOS,
1987, p. 44).
Através dos conceitos vislumbrados aqui, podemos verificar que a

COOPEMA, como a cooperativa de pesca que é, surgirá através da divisão do
capital social dos pescadores, que através de empréstimo bacário injetarão capital
para a efetivação do negócio o qual atuará diretamente na extração, processamento
e distribuição de tipos de peixe típicos da região da Baía do Iguape.
Segundo Rios (1987), no Brasil o percentual de peixes capturados,
processados e distribuídos por cooperativas vem crescendo desde o início e meados
dos anos 90, sendo São Paulo e Santa Catarina os principais estados e os pioneiros
nesse tipo de sistema cooperativo. De acordo com o Ministério da Aqüicultura e da
Pesca o país está em 27º (vigésimo sétimo) lugar no ranking de produção de
pescado. O Ministério ainda aponta que este mercado movimenta uma média de
aproximadamente 4,9 bilhões de dólares por ano, atinge uma oferta de 900.000
(novecentos mil) toneladas de peixe anuais e tem uma expressão de 0,4% no PIB
nacional.
Para Oetterer (2008), nunca em toda a história da industrialização pesqueira
no país, houve temporada tão favorável, como o que estamos vivendo, para
investimentos nesta atividade. Vemos na prática essa citação quando observamos a
grande de demanda de pescado, principalmente nas regiões de costa brasileira
onde o consumo de peixes é maior. Isso abrange as regiões ribeirinhas do Baixo
Recôncavo baiano e a costa brasileira, o que torna Maragojipe, São Felix,
Cachoeira, Feira de Santana (pelo aspecto logístico) e Salvador um atrativo a este
tipo de negócio.
4.1.2 Análise do Mercado Consumidor
Para Kotler (2006, p. 172), “entender o cliente a fundo ajuda a assegurar que
os produtos certos estão sendo comercializados para os clientes certos de maneira
certa”. Ainda na visão de Kotler (2006), o consumidor é dotado de comportamentos
35
que são basicamente mapeados por suas características e por alguns fatores que
afetam diretamente a percepção que o produto causa no consumidor.
Através disso analisaremos o perfil do cliente ao qual a COOPEMA deseja
atingir de acordo com a visualização da realidade do comportamento do mesmo no
seu cotidiano.
As empresas que são os canais de distribuição pelos quais a Coopema
escoará o seu produto, dependem do fornecimento do pescado para ofertá-lo ao
cliente final e por isso não deixam de ser consumidores. Estas atuam no ramo do
comércio. São supermercados, mercados, hipermercados, e outros canais de
distribuição das cidades de Maragojipe, São Félix, Cachoeira, Feira de Santana e
Salvador, e seus serviços são voltados basicamente para o atendimento ao
consumidor final.
Já com relação ao público-alvo da cooperativa, que são os consumidores de
pescado das principalmente das cidades de Maragojipe, São Félix, Cachoeira, Feira
de Santana e Salvador podemos analisar que existe todo um aparato de fatores
ambientais e principalmente culturais que levam o consumo de peixe principalmente
nas regiões de costa a ser elevado em relação às outras regiões.
4.1.2.1 Pesquisa de Mercado
Cobra (1997, p. 111), conceitua a pesquisa de mercado como “a coleta, o

registro e a análise de todos os fatos referentes aos problemas relacionados à
transferência e venda de mercadorias”, ou seja, é a obtenção e o estudo
interpretativo de todos os dados possíveis pertinentes aos elementos que compõem
a venda e a compra de um produto ou serviço, no que tange o fator mercadológico.
Westwood (1996, p. 35), ressalta que “a pesquisa de mercado é a pesquisa
sobre os mercados, mas é preciso levar isso adiante e, além de coletar as
informações, deve-se analisá-las no contexto de marketing dos produtos”. Essa
conceituação nos leva a perceber que a pesquisa de marketing ainda é entendida
nos dias de hoje, por alguns indivíduos, como sendo uma mera visão superficial do
mercado.
Livingstone (1982, p. 13), ainda destaca que,
(...) queira ou não a empresa fazer seu levantamento de pesquisa de
mercado no todo ou em parte, é essencial que ela tenha refletido sobre a
36
razão da pesquisa, sobre que questões são realmente vitais, quais são
importantes, quais meramente interessantes e qual o valor da informação.
Esse pensamento nos leva a perceber que a pesquisa de mercado deve ser
bem estruturada e ter um objetivo específico a fim de nortear a empresa a descobrir
um ou mais problemas no mercado e a partir daí, procurar alternativas que venham
sanar esses problemas.
4.1.2.2 Definição do Problema e Objetivos da Pesquisa
O problema visionado para a elaboração dos questionários em assunto foi

construído com base nas notícias apontadas pelo Governo Federal em seu sítio que
citavam incentivos dados pelo mesmo para o aumento do consumo de pescado no
país. Com base neste aparato descreve-se então, o problema como o
questionamento do relativamente pequeno consumo de pescado em um país de
costa como o Brasil.
O objetivo desta pesquisa foi traçar um perfil dos clientes externos e internos
em potencial os quais a empresa vai atingir diretamente, e dos consumidores finais,
os quais a organização atingirá indiretamente.
4.1.2.3 Desenvolvimento do Plano de Pesquisa
A pesquisa de mercado foi realizada nos municípios de Maragojipe, São

Félix, Cachoeira, Feira de Santana e Salvador entre os dias 18 de setembro de 2008
a 09 de novembro de 2008. O questionário foi aplicado por quatro pessoas treinadas
e pelo próprio elaborador que orientou os aplicadores em como se comportar no ato
a pesquisa.
Foram elaborados três questionários distintos (em anexo), que depois de
testados e aprovados por um grupo de avaliação, foram aplicados em 100 possíveis
clientes internos e 100 distribuidores em potencial da Coopema, que são
respectivamente os pecadores que serão os associados da organização e as redes
de distribuição das cidades de Maragojipe, São Félix, Cachoeira, Feira de Santana e
Salvador. Não obstante foram pesquisados através de um desses questionários 250
consumidores finais, que são os próprios compradores finais do produto fornecido
pela cooperativa, sendo que estes questionários foram divididos igualmente entre os
37
cinco municípios. Os questionários foram dotados de perguntas de múltipla escolha

que permitiam respostas com reposição e perguntas do tipo sim/não, configurando
uma pesquisa de abordagem quanti-qualitativa simultaneamente.
4.1.2.4 Análise e Interpretação de Dados
Apresentou o questionário perguntas pertinentes ao dia-a-dia dos

distribuidores em potencial e do consumidor final e constatou-se, com relação ao
consumidor final, que em regiões ribeirinhas como Maragojipe, São Félix e
Cachoeira o consumo de pescado é cerca de 15% maior em relação à quantidade
de habitantes da região.
O gosto pelos peixes também é bastante distinto entre os habitantes de cada
cidade. Na cidade de Maragojipe o consumo da Tainha, Pescada Branca, Pescada
Amarela e do Robalo é predominante, enquanto nas cidades de São Félix e
Cachoeira o consumo de peixes como Pescada Amarela, Pescada Branca e
Vermelho. Na cidade de Feira de Santana predomina o consumo de Tainha,
Vermelho e Pescada Amarela, além de peixes de rio como Dourado, enquanto que
na cidade de Salvador é grande o consumo de Atum, Robalo, Pescada Branca,
Corvina e peixes de menor porte.
O consumo de pescado nestas cidades varia numa média de 1,0 quilo/mês,
o que dá uma média anual de 12 quilos/ano, que é quase o dobro da média
brasileira em se tratando de consumo de pescado.
Os supermercados e centros de abastecimento são os lugares mais cotados
para a compra de peixes, conforme observado no gráfico 1, sendo que na região de
Salvador e Feira de Santana a expressividade de compras nos supermercados é
bem maior, enquanto nas cidades de Maragojipe, São Félix e Cachoeira a demanda
de peixes vendidos em centros de abastecimento como quitandas é mais
expressiva.
38
Gráfico 1: Locais de compra de maior expressividade entre os consumidores finais em potencial da

Coopema.
Locais de compra de maior atratividade entre os

consumidores das cidades de Maragojipe, São Félix,
Cachoeira, Feira de Santana e Salvador - 2008
Outros
Pescadores 5%
Centros de
20% abastecimento
Feira 35%
7%
Supermercados
33%
Fonte: Questionário
Podemos perceber também que o pescado consumido tem uma média de

avaliação regular entre os clientes finais. Isto se dá talvez pelo modo e condições
como esses peixes são extraídos, processados e distribuídos na maioria das vezes.
Os peixes são escolhidos na hora da compra (ver gráfico 2) através de três
fatores principais: Qualidade (58%), preço (43%) e gosto do peixe (32%). Esses
fatores norteiam o consumidor à tomada de decisões diante de uma alta oferta de
pescado, ou seja, quando são ofertados vários tipos de peixes, com qualidades
diferentes e preços diferentes o cliente tenderá a escolher o peixe com qualidade
elevada relacionando também o custo acessível e o gosto, agradável ou não, do
pescado.
39
Gráfico 2: Fatores que influenciam na escolha do pescado.
Fatores que influenciam na escolha do pescado pelos

consumidores finais
Qualidade
7%
13% Preço
58%
28% Gosto do peixe
Atendimento
26%
Tamanho
18% 43% Tipo do peixe

32% Facilidade no preparo de
refeições
Outros motivos
O perfil de cliente final que mais consome pescado traçado pela Coopema é
o indivíduo de sexo feminino, com idade entre 30 e 38 anos, ensino médio completo;
com uma média de um filho e renda familiar entre dois e três salários. Geralmente
essas pessoas compram os peixes em supermercados e consomem, em média, 1,5
quilos de peixe por mês.
Gráfico 3: Espécies de peixe de maior consumo entre os entrevistados.
40
Vemos no gráfico 3 os tipos de peixe mais consumidos entre os

entrevistados, este nos leva a acreditar que diante do mercado e por ser de boa
apreciação pelo público, o produto da Coopema será de boa aceitação entre os
consumidores finais.
Com relação às redes de distribuição, que também não deixam de ser
clientes da Coopema, foi analisado que estas empresas, em sua maioria são
empresas com uma média de tempo de mercado entre 10 a 15 anos. 41% destas
empresas possuem filiais, com uma média de mais de uma filial por empresa. Esses
distribuidores em potencial da Coopema, em sua maioria, têm uma base de
colaboradores média ou grande (uma média de quinze a vinte e cinco funcionários
por empresa, segundo pesquisa) com o intuito de suprir as necessidades das
operações que abrangem este tipo de empreendimento.
Em se tratando do fornecimento de pescado foi constatado que a reposição
do estoque de peixes é feita numa média de 2 vezes na semana, pois geralmente a
validade média do peixe nessas redes de distribuição é de 5 dias. Os peixes são
comprados em 70% dos casos, através de atravessadores e tem um custo de
fornecimento mensal entre R$ 800,00 e R$ 1.000,00.
60% das empresas têm o seu período médio de pagamento aos
fornecedores de pescado de menos de 30 dias (ver tabela1) e, segundo relatos dos
entrevistados, muitas vezes o fornecimento do pescado é pago à vista.
Tabela 1: Período médio de pagamento aos fornecedores por parte dos distribuidores em potencial
da Coopema.
Período Total (%)

Menos de 30 dias 60
30 dias 19
60 dias 11
90 dias 7
Mais de 90 dias 3
Total 100
Confirmando o que já havia sido constatado na pesquisa com o consumidor

final, os peixes de maior rotatividade nesses centros de distribuição são as
Pescadas Branca e Amarela, o Robalo, a Tainha, além da Corvina, na região de
Salvador e do Vermelho na região de Feira de Santana.
41
A qualidade do peixe ofertado a essas redes é considerada regular e as

maiores preocupações destes centros no momento da escolha de fornecedores de
pescado é com a qualidade do produto ofertado (81%), preço (72%) e tamanho do
pescado (65%). Todavia, também há muitas queixas sobre os prazos médios de
pagamento ao fornecedor.
Um fato que chamou atenção foi a grande preocupação também com a
procedência da matéria-prima. Foi constatado através de vários relatos entre os
gerentes destes centros de distribuição, que os peixes provenientes da Baía do
Iguape são de grande aceitação no mercado por possuírem um gosto peculiar, que
segundo entrevista com o biólogo Luís Carlos Brasileiro tem essas características
por causa de toda uma particularidade de nutrientes, minerais e outros elementos
presentes nas águas dessa fonte de extrativismo pesqueiro.
Gráfico 4: A preocupação das redes de distribuição com o produto que estão adquirindo.
Fonte: Questionário.
Com relação aos clientes internos em potencial da organização, que são os

pescadores da região, constatou-se que essas pessoas, em média, tem 2 filhos,
possuem, em sua maioria, o ensino fundamental incompleto, são detentores de uma
renda familiar de pouco mais de um salário mínimo e em geral não possuem outro
emprego.
42
Em 86% dos casos pesquisados, existem mais de uma pessoa na família

que exerce a profissão de pescador. Geralmente os filhos seguem os passos dos
pais e mães, dando continuidade ao legado profissional aprendido através de
maneira empírica.
70% dos pescadores se voltam à extração do peixe, em média 3 vezes por
semana e dentro deste universo 65% alcançam a quantidade média de pescado
extraído de mais de 40 quilos de peixe por semana. Vale ressaltar que esses
pescadores costumam praticar o ato da pescaria formando grupos de duas ou três
pessoas que geralmente saem do porto do Caijá pela madrugada e retornam ao
mesmo porto ao crepúsculo do mesmo dia ou na manhã do dia seguinte.
Gráfico 5: Freqüência com que os pescadores vão à pesca na cidade de Maragojipe-BA.
Frequência com que os pescadores de Maragojipe -BA extraem

peixes
1 Vez na semana
De 2 a 3 vezes
De 4 a 5 vezes
Mais de 5 vezes
A quantidade média de pescado vendido, seja para atravessadores como

para o público em geral, é de 30 a 40 quilos por semana. Segundo relatos dos
pescadores, o que sobra é aproveitada na sua subsistência.
As espécies de peixe mais extraídas na região são a Pescada Branca, a
Tainha, o Robalo, a Pescada Branca, a Petitinga e o Xaréu. Isso explica a grande
rotatividade de alguns tipos dos peixes citados aqui nas redes de distribuição e
afirma também a questão da alta demanda dessas espécies.
O preço médio de venda (ver tabela 2), segundo os pescadores, varia muito
de acordo com a espécie, peso, tamanho e do modo com que o peixe foi pescado.
43
Tabela 2: Preço médio das principais espécies de pescado extraídas e vendidas pelos pescadores.
ESPÉCIE DO PEIXE PREÇO POR QUILO
Robalo R$ 13,00
Pescada Amarela R$ 13,00
Tainha R$ 10,00
Xaréu R$ 11,00
Pescada Branca R$ 11,00
Em 100% dos casos analisados não houve conhecimento de alguma

cooperativa de pesca atuante na região, e em 87% dos casos houve aceitação da
implantação de uma cooperativa de pesca na cidade. Relatos dos pescadores
indicam uma nova esperança quando falamos de um empreendimento que venha
alavancar a pesca na região.
Vários pescadores se queixam das falsas promessas feitas não só por via
política, mas também por Organizações Não Governamentais (ONGs) que
periodicamente aparecem na região elaborando estudos que, segundo os próprios
pescadores, não levam a lugar algum. Este fato acaba por diminuir a expectativa
desses pescadores, mas não tiram deles a esperança com relação a uma visão de
um futuro melhor.
Constata-se assim, que o ambiente de inserção dos clientes, tanto externos
como internos, da Coopema é favorável no que tange a implantação da cooperativa
na cidade de Maragojipe, atuando também nas cidades São Félix, Cachoeira, Feira
de Santana e Salvador.
4.1.3 Análise do Mercado Concorrente
Kotler (2006, p. 336), assume que “um segmento não é atraente se já possui
concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos”.
A maioria dos gerentes consegue identificar os seus concorrentes
imediatamente. Ainda assim, vale a pena desenvolver métodos tanto
qualitativos quanto quantitativos para identificar concorrentes. Esses
métodos obrigam gerentes a identificar cuidadosamente as características
dos mercados nos quais eles concorrem e freqüentemente revelar a
natureza da concorrência (BESANKO et al., 2006, p. 210).
O mercado concorrente do negócio onde estamos inserindo a cooperativa de

pescadores tem um grau de competitividade regular, pois apesar de já existirem
44
empresas e atravessadores atuantes no ramo, o nível de preço elevado, a má

estratégia logística e em alguns casos a qualidade do produto fazem com que essas
empresas e atravessadores tenham uma margem de competitividade e lucro num
grau médio e baixo, o que favorece a implantação de um negócio que ofereça um
preço mais acessível sem desconsiderar a qualidade do produto.
Economicamente o mercado em que a cooperativa será inserida tem
estrutura de uma concorrência monopolística (ver quadro 1), no qual, segundo
Besanko et al. (2006), a concorrência, em se tratando dos preços, é regular e a
diferenciação do produto é o principal fator de efeito entre as empresas.
Quadro 1: Estruturas de Mercados e intensidade da concorrência de preços.

NATUREZA DA CONCORRÊNCIA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
Concorrência Perfeita Feroz
Pode ser feroz ou leve, dependendo da
Concorrência Monopolística
diferenciação do produto
Pode ser feroz ou leve, dependendo da
Oligopólio
rivalidade entre as empresas
Costuma ser leve, a não ser que seja
Monopólio
ameaçada pela entrada de novas empresas
Fonte: Adaptado de Besanko et al. (2006, p. 217).
Podemos ver que primeiramente somos atingidos por empresas já atuantes

no ramo da indústria e comércio de pescado. Embora as barreiras à entrada sejam
consideradas regulares, o fato destas empresas já ter obtido certo percentual do
mercado levará a Coopema a ter que atuar de forma mais agressiva a fim de ocupar
um lugar nesta fatia de mercado.
Um fato interessante que podemos visualizar facilmente é que o número de
empresas que trabalham com pescado criado em cativeiro (piscicultura) tem
aumentado durante os últimos anos, ocupando 26% da produção de pescado
segundo notícias do Governo da Bahia, e que este tipo de segmento nos afeta de
forma direta, sendo, porém uma chance da própria cooperativa atingir novos
mercados, aderindo, a partir da aquisição de know-how e instrumentos tecnológicos
pertinentes à questão, em longo prazo, a esta alternativa que vem dando certo em
algumas regiões do nordeste brasileiro.
Indiretamente, vemos a influência do consumo de carnes vermelhas (bovina,
suína, etc.) como um fator importante no que tange a concorrência indireta. A
demanda tende a ser maior nestes mercados, pois o custo da carne bovina, suína,
45
etc. em relação à quantidade é bem mais baixo que o custo da carne de pescado em
relação à sua quantidade. Todavia, a necessidade de uma alimentação balanceada
o alto nível de ômega 3, que é uma característica única dos peixes; outros
componentes nutricionais importantes e os incentivos governamentais para o
aumento do consumo de pescado no país, levam esse negócio a um patamar
emergente diante do mercado.
4.1.4 Análise do Mercado Fornecedor
Kotler (2006) nos faz entender, com relação ao aumento de barganha por
parte do cliente, que as melhores defesas contra os fornecedores são desenvolver
relações em que todas as partes saiam ganhando ou usar várias fontes de
fornecimento. Correlacionando este pensamento com a questão das estratégias de
mercado, vemos que para se praticar uma boa tática comercial é imperativo que a
mesma esteja conectada a um know-how de seus fornecedores em potencial.
Os fornecedores da Coopema ofertarão equipamentos e utensílios para a
produção do pescado, visto que os próprios pescadores detêm conhecimento e
serão os próprios extratores da matéria-prima que é o pescado. Estes fornecedores
são, em sua maioria, empresas com instalações ou representações no estado da
Bahia, o que facilitará a acessibilidade, diminuirá o custo com pagamento de fretes e
ajudará no processo de confiança mútua no que se refere à relação cliente x
fornecedor, aumentando assim o poder de barganha do cliente que é a Coopema.
Através de pesquisa informal feita com clientes freqüentes destes
fornecedores e por meio dos sites dessas organizações e outros sites
especializados, pôde se confirmar o estado regular das empresas, observando
também sua idoneidade ao que se refere o cumprimento das leis e das cláusulas de
contrato. São fornecedores da Coopema as empresas:
 JC Santos Barbosa & Cia Ltda. - Utensílios de cozinha;
 NCK Comercio de Equipamentos Ltda. - Equipamentos para o processo de
beneficiamento e EPI’s;
 Mig Center Equipamentos para Restaurante Ltda. - Máquina de gelo para o
processo de beneficiamento;
 Brusinox Indústria e Comércio de Máquinas e Equipamentos Ltda. -
Máquinas para o processo de beneficiamento
46
 Engelmaq Engenharia e Montagem de Equipamentos para frigoríficos Ltda. -

Máquinas e equipamentos para o processo de beneficiamento;
 Lojas Insinuante Ltda. - Equipamentos para o processo de congelamento e
estocagem do pescado e Material de escritório;
 Bulcão Comercial e Representações Ltda. - Equipamento de proteção
individual do trabalhador;
 Papelaria Mares Ltda. - Equipamentos para embalagem do produto e
material de escritório;
 Módulo Comércio de móveis e Serviços de Informática Ltda. - Material de
escritório.
5. PLANEJAMENTO DE MARKETING
Kotler (2006, p. 4), assume que,

(...) o marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos
que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os
clientes , bem como a administração do relacionamento com eles de forma
que beneficie a organização e seu público interessado.
Essa análise feita por Kotler é uma das formas mais atuais de como uma
organização vê este setor. Através dos tempos, variadas formas de ver o termo
marketing foram criadas por inúmeros estudiosos do tema. De acordo com Cobra
(1997), pode-se traçar um histórico de definições do marketing através do tempo
exemplificando com o pensamento da American Marketing Association que tinha o
termo como “o desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens
e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador” (COBRA, 1997, p. 27). Este
conceito evoluiu se alastrou não só à abordagem das necessidades extínsecas do
consumidor como as necessidades intrínsecas.
Através do leque de oportunidades que o marketing nos proporciona,
podemos partir para um planejamento do mesmo a fim de observar fatores de
relevância a este ambiente dentro e fora da organização. De acordo com Westwood
(1996, p. 11) “o termo planejamento de marketing é usado para descrever os
métodos de aplicação dos recursos de marketing para se atingir os objetivos do
marketing”. Essas definições nos levam, a perceber que essa área , que é de
extrema importância no âmbito empresarial, precisa frequentemente estar se
atualizando e passando essas atualizações para toda a organização. Este
47
planejamento de marketing não só ajudará na busca pelo fluxo contínuo de

informaçoes sobre o ambiente em que a empresa está inserida, mas também no que
tange a todos os aspectos influenciados direta e indiretamente pela área do
marketing na empresa.
Ao modo que tomamos essa vertente um aspecto voltado à realidade do
negócio proposto podemos ver que o planejamento de marketing será um fator
essencial para a rápida penetração e captura de market share da COOPEMA.
5.1 Segmentação de Mercado
As práticas de marketing moderno assumem que é de extrema importância

uma divisão do mercado em fatias, tomando como fundamento a estimativa,
alternativa e desígnio do público-alvo, optando-se assim por tipos de segmentos de
mercado aos quais a organização, dentro das suas possibilidades, pode atender
melhor.
De acordo com Cobra (1997, p. 71) “a segmentação é uma subdivisão do
mercado global de uma empresa em parcelas o mais homogêneas possível, com o
fito de formular estratégias de marketing”.
Segundo Kotler (2006, p. 22),
Após examinar diferenças demográficas, psicográficas e comportamentais
entre os compradores, os profissionais de marketing identificam e
descrevem grupos distintos que podem preferir ou exigir vários mixes
diferentes de produtos ou serviços.
Baseando-se nessa citação pode-se iniciar a análise e uma configuração do

segmento de mercado no qual a Coopema pretende atuar, constatando assim que
este é composto basicamente por consumidores de pescado das cidades de
Maragojipe, São Felix, Cachoeira, Feira de Santana e Salvador.
O mercado é bastante atrativo, pois a produção é vendida em larga escala, o
que dá retorno à cooperativa com base na quantidade e não no preço. Isto faz com
que a Coopema trabalhe com um nível de preço acessível compensado pela alta
demanda.
48
5.1.1 Identificação dos Fatores
O nível econômico em que a empresa operará será médio, visto que

pretendemos atingir uma parcela grande de clientes que serão abastecidos pelos
centros de distribuição os quais a Coopema ofertará o seu produto.
Desta forma pretendemos estar atentos a qualquer oscilação do mercado,
buscando ter uma reserva de capital o suficiente para, neste momento, fazer
investimentos no setor o qual for necessário.
A localização geográfica da empresa também favorecerá a logística de
distribuição do pescado nas regiões pertinentes a atuação da cooperativa. A rota
Maragojipe, São Felix, Cachoeira, Feira de Santana e Salvador, é uma rota contínua
e de fácil acesso. E em se tratando do transporte da matéria-prima, que é o
pescado, podemos dizer que as intalações da Coopema estão situadas em um
ambiente privilegiado, pois as mesmas estarão implantadas de frente para o porto
do bairro do Caijá, onde são atracadas a maioria das embarcações. Este porto será
o local de descarga de pescados a serem processados pela cooperativa.
5.2 Posicionamento Estratégico
O posicionamento estratégico é, sobretudo, o ato de desenvolver um

marketing visionário na empresa, de forma a possibilitar que a mesma ocupe uma
fatia de mercado. Segundo Oliveira (1995, p. 27), sobre posicionamento de
marketing pode-se dizer que ele proporciona um quadro-diagnóstico da empresa,
que é o produto do confronto dos pontos fortes e fracos da organização que a
qualificam quanto a sua capacidade de observar e aproveitar oportunidades e de
enfrentar algumas ameaças.
Kotler (2006, p. 305) conceitua o posicionamento de marketing como “a ação
de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na
mente do público-alvo”. Através disso analisamos que a grande oportunidade de
mercado identificada pela Coopema é representada pela necessidade de
alimentação balanceada, saudável e de fácil aceitação no mercado, principalmente
nas regiões ribeirinhas onde a procura de peixe é intensa devido à facilidade com
que se encontra o produto, e também pelos costumes culinários presentes nestas
regiões.
49
Analisaremos como pontos fortes da organização o grau de demanda

elevado, a facilidade de penetração no mercado e os inúmeros incentivos dados por
órgãos ligados à área. Vemos ainda que a falta de conhecimento tecnológico dos
pescadores nos levará a uma limitação no que se refere à tecnologia da produção.
Isto pode ser considerado um ponto fraco na organização que deverá ser sanado a
partir de um programa de treinamento de pessoal. Através disto buscamos,
alavancar a cooperativa a um nível que nos possibilite penetrar e arrecadar uma boa
fatia do segmento onde pretendemos atuar.
5.2.1 Vantagem Competitiva
A vantagem competitiva será vista na Coopema no momento em que

avaliarmos fatores como:
 Logística – Rota contínua Saindo de Maragojipe via Feira de Santana, para
Salvador;
 Localização – Proximidade do ponto de descarga da matéria-prima;
 Produto – Peixes típicos da região e com ótima demanda.
Estes fatores, em sua maioria, reduzem o custo de produção e distribuição
do produto, não afetando na qualidade, o que diminui o valor do produto repassado
ao consumidor e aumenta a demanda de pescado nos centros de distribuição e
conseqüentemente na Coopema.
5.3 Estratégias de Marketing
Segundo Kotler (2006, p. 347) “Toda categoria de produto tem potencial para
atrair compradores que não sabem da existência do produto ou que o rejeitam por
causa do preço ou pela ausência de certos atributos”.
De acordo com Besanko (2006, p. 31) “a estratégia está associada às
questões relevantes que uma organização enfrenta e às decisões que ela tem que
tomar a respeito das mesmas”.
Através dessa citação tomaremos como estratégia a questão do preço
acessível com qualidade relevante e um alto poder logístico, buscando um
diferencial competitivo, já que trabalhamos em um mercado com estrutura
conhecida. Tomadas essas características podemos dizer que a nossa estratégia se
50
configura como de penetração rápida, a qual consiste no lançamento do

produto/serviço a um preço acessível e com gasto elevado em promoção.
5.3.1 Produto
Para Kotler (2006, p. 366) “O produto é um elemento-chave na oferta de

mercado”. Isso nos levou a perceber a importância de termos um produto com uma
imagem segura a fim conquistar mais rapidamente um espaço ótimo no mercado em
que estamos nos inserindo.
O produto da Coopema será o pescado, processado e congelado, próprio
para o consumo, originário da região da Baía do Iguape, que será ofertado aos
consumidores finais, por meio de fornecimento para redes de abastecimento das
cidades de Maragojipe, São Felix, Cachoeira, Feira de Santana e Salvador, sendo
sua distribuição feita via modal rodoviário.
O produto será fornecido para as redes de distribuição em caixas com 10, 15
ou 20 quilos de pescado, dependendo da espécie e da necessidade de produto.
Será sugerido um preço de venda para esses produtos que ao consumidor final
serão vendidos por quilo e não através de pacotes de venda como acontece no
fornecimento para as redes.
Os métodos de produção apresentam uma mistura dos instrumentos
tradicionais de pesca com instrumentos tecnológicos emergentes para
processamento do pescado, dando maior valor agregado e qualidade ao produto.
Em se tratando de logística, a mesma nos auxiliará no que se refere à busca
pela excelência no serviço, pois usaremos esse instrumento com o intuito de agilizar
as operações, nos destacando pela rapidez do serviço, baixo preço e pela qualidade
do produto, ganhando mercado através destes instrumentos que nos darão
vantagem competitiva.
51
Quadro 2: Produtos oferecidos pela Coopema.

PRODUTO DESCRIÇÃO
Com cabeça, sem escamas, sem nadadeiras, tamanho médio de
Pescada Amarela
35 cm de comprimento e peso médio de 1,5 quilos, embalada em
Coopema
filme PVC e base de papelão. Caixa com 15Kg ou 20Kg.
Robalo Coopema 30 cm de comprimento, peso médio de 1 quilo, embalado em
filme PVC com base de papelão. Caixa com 15Kg ou 20 Kg.
Tainha Coopema 25 cm de comprimento e peso médio de 0, 800 quilos, embalado
em filme PVC com base de papelão. Caixa com 10 Kg ou 15 Kg.
Pescada Branca
28 cm de comprimento e peso médio de 1 quilo, embalado em
Coopema
filme PVC com base de papelão. Caixa com 15 Kg ou 20 Kg.
Fonte: Pesquisa de Mercado
5.3.2 Preço
“O preço é o único elemento do mix de marketing que produz receita; os

demais produzem custo” (KOTLER, 2006, p. 428). Essa afirmação vem da idéia de
que o preço não possui custos, pode ser alterado com facilidade e muitas vezes leva
a uma alavancagem nas receitas.
Lovelock apud Cecconello & Ajzental (2008, p.168) ressalta que “para
estabelecer um preço adequado, os profissionais de marketing precisam entender
como os clientes percebem o valor de serviço”. Através disto podemos traçar uma
matriz Preço x Qualidade do produto (ver figura 4), definindo a melhor estratégia de
preço relacionando-a com a qualidade do produto ofertado.
Figura 4: Matriz de estratégia de preço x qualidade do produto

PREÇO
ALTO MÉDIO BAIXO
Estratégia de Estratégia de Estratégia de
ALTA
preço Premium alto valor super valor
QUALIDADE

MÉDIA
preço excessivo valor médio valor bom
BAIXA “assalto ao falsa economia economia
cliente”
Fonte: Adaptado de Cecconello & Ajzental (2008, p. 168)

52
A configuração de estratégia de preço da Coopema é caracterizada como

estratégia de super valor, onde a relação entre preço e qualidade é inversamente
proporcional, ou seja, o produto é de alta qualidade, porém seu preço é considerado
baixo em relação à sua condição.
Os produtos da Coopema serão vendidos com um preço acessível (ver
quadro3), sendo os mesmos alocados em caixas com 10, 15 ou 20 quilos de
pescado para a distribuição. Eles terão preço sugerido para a venda ao consumidor,
o que servirá de apoio para a padronização dos preços da Coopema nos locais de
atuação de seus produtos.
Quadro 3: Definição dos Preços da Coopema.

PREÇO
PREÇO DE SUGERIDO
PRODUTO FORNECIMENTO POR QUILO
PESCADA AMARELA
CAIXA COM 15KG 95,80 10,80
PESCADA AMARELA
CAIXA COM 20KG 100,65 10,80
ROBALO CAIXA COM
15KG 92,43 10,65
ROBALO CAIXA COM
20KG 101,25 10,65
TAINHA CAIXA COM 10KG 82,53 9,43
TAINHA CAIXA COM 15KG 88,91 9,43
PESCADA BRANCA CAIXA
COM 15KG 93,17 10,54
COM 20KG 98,45 10,54
Fonte: Elaboração Própria
5.3.3 Publicidade e Promoção
De acordo com Cecconello & Ajzental (2008, p. 171) “a estratégia

promocional diz respeito ao planejamento, implementação e controle de
comunicações persuasivas com os clientes”.
Kotler (2006 p. 686) ressalta que “as empresas precisam adaptar suas
técnicas de promoção de vendas aos diferentes mercados”. Visto isso utilizaremos
recursos publicitários eficazes e flexíveis para a divulgação do nosso produto a fim
de conquistar clientes.
53
Alguns artifícios como propaganda persuasiva comparativa, mala direta via

e-mail, divulgação em sites especializados e até a propaganda informal, nos darão
suporte para fazermos uma divulgação que surtirá efeito e não agredirá o meio-
ambiente.
Promoções que venham a aumentar a fatia de mercado atingida pela
empresa serão feitas de forma maciça, reforçando a estratégia de penetração rápida
no mercado.
5.3.4 Distribuição e Comercialização
“A maioria das firmas de serviços ou agências e instituições governamentais,

assim como todas as empresas privadas, necessitam do auxílio de um especialista
em logística em variados graus” (BALLOU, 1993, p. 21). Sendo assim elaboraremos
um planejamento logístico eficaz e de fácil absorção pelos membros da cooperativa,
a fim de dar maior rapidez e eficácia às operações.
A distribuição do produto para os supermercados e outras redes de
distribuição será feita através de um caminhão baú refrigerado que agilizará o
serviço oferecido, obedecendo todas as normas técnicas de distribuição e alocação
do produto, sendo estas operações auxiliadas por profissionais que dominam a área
em questão.
A estratégia de logística integrada e acelerada, juntamente com a tecnologia
otimizada e investimentos nesses setores nos darão suporte para aplicarmos nossos
esforços na busca pela excelência do serviço, considerando também a excelência
do produto.
Constatamos que através de nosso público-alvo que são os distribuidores de
produtos alimentícios de Salvador e Região Metropolitana, podemos traçar duas
rotas (uma principal e uma secundária) que serão de vital importância para a
movimentação do produto para as redes de distribuição.
6 PLANO DA PRODUÇÃO E DAS OPERAÇÕES
“Produção é definida como o processo pelo qual os bens e serviços são

criados” (BUFFA apud BALLOU, 1993, p. 49), já quanto às operações podemos
dizer que elas “não apenas inclui a atividade de manufatura, mas também atividades
54
geradoras de serviço” (BALLOU, 1993, p. 49). Este plano visa fazer a análise de
toda a produção desde a matéria prima até os resíduos do produto final, passando
pela distribuição e até pela comercialização, ficando atento a todas as operações
que venham atingir o negócio direta ou indiretamente.
A estrutura da organização será simples, seguindo os modernos padrões de
racionalização de custos, sendo utilizados, sempre que possível, consultorias com o
objetivo de alavancagem do know-how e da experiência a suas atividades
nascentes.
O processo de pesca utilizado na cooperativa será de responsabilidade dos
próprios pescadores que receberão treinamento tanto no que tange à pesca
propriamente dita, mas também em assuntos relacionados à preservação ambiental
e normas dos órgãos que regulam este segmento.
O beneficiamento e processamento do pescado se darão através de
equipamentos tecnológicos como máquinas de tratamento de pescado e auxiliarão
tanto na padronização e rapidez do processo produtivo (ver figura 5), quanto na
alavancagem da qualidade do produto.
Com relação aos dejetos produzidos pela organização, consideramos que os
mesmos são de grande utilidade no setor agrícola pelo fato das vísceras dos peixes
servirem como poderoso adubo orgânico.
Figura 5: Fluxograma de Processo
Deslocamento do
Extração da pescado até as Recepção do Lavagem do
matéria-prima instalações da Pescado pescado
Coopema
Separação dos
Evisceração Descamagem Seleção
resíduos
Pesagem Codificação Estocagem Empacotamento

55
6.1 Extração da Matéria-Prima
A matéria-prima da Coopema, que é o pescado, será extraída da Baía do

Iguape pelos pescadores associados à cooperativa com o auxilio de embarcações
de pequeno porte que variam de 5 a 8 metros de comprimento e de 1 a 1,5 metros
de largura. Serão utilizados rede de cerco, de espera e tarrafas, a qual o diâmetro
poderá variar de 15mm a 30mm.
6.2 Deslocamento do Pescado até as Instalações da Coopema
Tendo em vista a pequena distância do porto, onde as canoas e barcos

aportarão, para as instalações físicas da cooperativa é certo que o deslocamento da
matéria-prima será feito com o auxilio de grandes cestos de vime ou cipó chamados
vulgarmente de caçuás que serão carregados por dois ou mais pescadores,
dependendo da quantidade de peixe pescado.
6.3 Recepção do Pescado
A recepção do pescado nas instalações da empresa será feita com o auxilio

de quatro caixas isotérmicas, que estocarão a matéria-prima até o início do seu
processamento propriamente dito que se dará logo em seguida.
6.4 Processamento do Pescado
O processamento propriamente dito do pescado se dará em nove etapas:

Lavagem do pescado, seleção, descamagem, evisceração, separação dos resíduos,
pesagem, codificação, empacotamento e estocagem.
6.4.1 Lavagem do Pescado
A lavagem do pescado se dará a partir de equipamento especializado e

monitorado de forma que este retire todos os resíduos contidos no peixe, fazendo
assim uma higienização preliminar do processo.
56
6.4.2 Seleção
A seleção do pescado será feita pelos associados que serão treinados a

partir de palestras e aulas práticas com consultores. Nesta fase do processo serão
priorizados:
 Espécie do peixe – Os peixes serão separados por espécie, pois algumas
espécies exigem um processo produtivo diferente de outras. Não obstante o
pedido do cliente também será um critério para a separação dos peixes por
espécie. Depois de separados os peixes que não fazem parte do processo
no momento, serão realocados em uma caixa isométrica distinta para
esperarem pela sua vez de entrar no processo produtivo;
 Tamanho do peixe – Os peixes serão selecionados também, segundo as
conformidades métricas exigidas pela empresa, como uma forma de
padronização do produto e de adequação aos níveis de qualidade exigidos
pelos órgãos competentes. A realocação dos peixes que forem descartados
neste tópico de avaliação será feita de igual maneira a seleção por espécie
de peixe.
 Aparência do peixe – A seleção neste tópico avaliativo será feita a partir da
aparência física do pescado. As brânquias do peixe devem estar numa
coloração rósea, o pescado deve está com aspecto brilhante e o odor deve
ser característico do peixe.
6.4.3 Descamagem
A descamagem do pescado será realizada através de equipamento

automatizado que retirará as escamas do peixe, permitindo o avanço no processo
produtivo.
6.4.4 Evisceração
A evisceração será feita de forma manual pelos colaboradores com o apoio

de uma mesa apropriada para o tipo de atividade. Após a retirada das vísceras,
estas são jogadas em um compartimento próprio da mesa de evisceração, que
através de um cano cilíndrico levará os dejetos para grandes baldes que estocarão
57
todas as vísceras retiradas durante o turno. Nesta etapa também serão retiradas as
nadadeiras dos peixes.
6.4.5 Separação dos Resíduos
A separação dos resíduos servirá para retirar as manchas de sangue e os

resquícios dos miúdos do pescado que não conseguiram ser retirados na
evisceração. O processo é feito com auxilio mecânico e após isso o peixe será
pesado.
6.4.6 Pesagem
Por meio de uma balança o pescado será pesado a fim de verificar o seu
peso ao final do processo produtivo. Este peso estará avaliado em classes, a fim de
que o pescado seja estocado considerando também sua classificação de peso.
6.4.7 Codificação
Após pesado, o pescado será codificado, constando nesta codificação a sua

classe de peso, seu tipo e classe de tamanho. A codificação será feita através de
informações em plaquetas de plástico resistente e depois será unida ao peixe
através de um grampo peso na parte inferior do mesmo.
6.4.8 Estocagem
Depois de codificado, o pescado será estocado em freezers horizontais com

o intuito de esperar o pedido do cliente. O produto terá validade de 5 dias no
estoque. Após este tempo o produto será dividido igualmente entre os associados.
6.4.9 Empacotamento
O empacotamento do pescado será feito obedecendo às normas vigentes da

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), Ministério da Saúde e Agência
Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). O pescado será embalado em filme PVC,
sendo colocada na parte inferior da embalagem uma base rígida de isopropileno
58
expandido a fim de obter maior conservação da aparência física do pescado. Após o

embalamento será alocado em caixas de papelão reforçadas que poderão variar de
tamanho conforme a estatura e peso do pescado. As caixas (ver figura 6), em seu
exterior, deverão conter as seguintes informações:
 Número do registro no Ministério da Agricultura;
 Nome do produto;
 Data de embalagem;
 Validade;
 Classificação;
 Peso;
 Condições de armazenamento;
 Informações do fabricante (nome, endereço e CNPJ).
Figura 6: Caixa onde serão alocados os peixes da Coopema para a distribuição para os
supermercados e centros de abastecimento das cidades de Maragojipe, São Félix, Cachoeira, Feira
de Santana e Salvador.
()
Kg ( )
20K g )
(
(
) 20 g )
K (
Kg ( ) 0
2 Kg
15 g ) 15
K (
la 15 g )
re K (
: ma a 15K g
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Te p o
e
D
Lote:00000
Fabricado em:00/00/0000
Validade: 00/00/0000
CNPJ: 000.000/0000-00 Peso Bruto: 00Kg
IE: 00000000 00
Fonte: Elaboração Própria.
6.4.10 Os Resíduos
Os resíduos dos peixes serão doados aos agricultores da região, servindo

assim como adubo orgânico que ajudará no desenvolvimento da lavoura. Estes
resíduos serão ofertados em grandes baldes lacrados que deverão ser
reabastecidos e entregues novamente aos agricultores.
59
6.5 Localização, Instalações e Equipamentos
A Coopema no seu processo produtivo contará com o auxilio de quatro

equipamentos de automação, dispostos através de oito etapas. O layout em linha
será o mais apropriado para as instalações dos equipamentos da cooperativa que
tem uma produção pouco diversificada, visto que alguns pescados não necessitam
de mudança no quadro produtivo, ou seja, requerem o mesmo processo de outros
tipos de pescado. Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 138) “no layout em linha, as
máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das
operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem
caminhos alternativos”. Esse tipo de layout sugere uma instalação de pequeno ou
médio porte e gerará economia de espaço dentro das instalações da empresa.
As instalações físicas da Coopema (ver figura 4 e 5) serão alocadas no bairro
do Caijá, que é o ponto central de desembarques de embarcações que trazem os
pescados extraídos da Baía do Iguape. O fato de o imóvel estar em uma esquina de
pouca movimentação de veículos beneficiará a cooperativa de modo que o processo
produtivo ocorra numa forma contínua, isto é, a matéria-prima chegará por um lado
do imóvel e o produto final sairá por outro lado, favorecendo assim o
descongestionamento do processo produtivo.
Figura 6: Layout do primeiro andar da Coopema.

60
Figura 7: Layout do andar térreo da Coopema
Fonte: Elaboração Própria.
6.6 Processo de Comercialização
“A distribuição envolve todas as atividades relacionadas à transferência do

produto do fabricante para o consumidor” (DOLABELA, 2006, p. 191). O processo de
comercialização/distribuição se dará através de fornecimento para redes de
distribuição das cidades de Maragojipe, São Felix, Cachoeira, Feira de Santana e
Salvador por meio de modal rodoviário. Com uma produção atuando em processo
de Just in time, pretendemos trabalhar com um nível de estoque baixo, tendo em
vista a questão da característica perecível do produto, mas contando sempre com
um estoque de segurança que nos auxiliará na ocorrência de algum sinistro.
6.7 Capacidade Produtiva
A capacidade produtiva da Coopema, segundo análise de capacidade das

máquinas, capacidade de extração dos pescados, produtividade e de estocagem é
de 450 Kg de pescado por dia, o que dá um total de 2.250 Kg por semana.
61
6.8 Gestão e Necessidade de Pessoal
Segundo Chiavenato (1999, p.6), gestão de pessoas é

(...) uma contigencial e situacional, pois depende de vários aspectos como
a cultura de cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do meio ambiente, o negócio da organização, a tecnologia
utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes.
A gestão do pessoal será feita de forma coletiva, através de assembléias na

cooperativa.
Os cooperados serão os próprios colaboradores e ganharão salário pelas
atividades desempenhadas além de obterem participação nos lucros da empresa.
O foco na motivação, cooperação e aperfeiçoamento de técnicas através de
treinamentos, palestras e normas organizacionais bem definidas, farão com que
esses profissionais, teoricamente, aumentem sua produtividade, atuando de forma
mais eficaz e eficiente para o alcance dos objetivos organizacionais, também
analisamos a questão da auto-realização, já que esses profissionais serão seus
próprios chefes visto que a empresa operará em um sistema cooperativista.
6.8.1 Recrutamento
“O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de

recursos humanos da organização”. (CHIAVENATO, 2004, p.165).
Com base na descrição de cada função, o selecionador define o perfil do
indivíduo adequado para preenchê-la. A partir daí, cabe-lhe determinar onde
poderão ser encontrados os candidatos mais adequados.
O recrutamento se baseará em indicação pessoal, divulgação da
disponibilidade de vagas através de veículos de comunicação da região, visando
atrair candidatos com qualificação e perfil que seja compatível com as
necessidades da empresa.
6.8.2 Seleção
Segundo GIL (2006), como as pessoas constituem o mais importante ativo

que dispõem as organizações, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior
62
competência possível, já que as falhas nesse processo podem comprometer

outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente.
Contudo, pode-se afirmar que a seleção dos candidatos ocorrerá
voluntariamente, visto que os mesmos além de serem membros da comunidade
pesqueira, também têm interesse na formação da cooperativa. No entanto, cada
candidato passará por uma análise para constatar o grau de conhecimento em
relação aos procedimentos que serão aplicados na cooperativa, focando a
experiência, avaliação através de entrevistas individuais e prática de forma a um
suprimento adequado do quadro funcional da empresa, tornando-a eficiente e
produtiva.
6.8.3 Capacitação de Pessoal
O ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações

voltadas à constante capacitação das pessoas, com vistas em torná-las mais
eficazes naquilo que fazem.
De acordo com, GIL (2006), a capacitação, é um processo capaz de
desenvolver competência nas pessoas, para que se tornem mais produtivas e
inovadores para contribuir com a organização.
E, é neste sentido que a Coopema buscará preservar profissionais, éticos
dinâmicos e participativos. Treinando, atualizando e capacitando de acordo com
cada área de ocupação da cooperativa, percebendo as necessidades da
organização e atribuindo pessoas responsáveis por ela, iremos buscar a
qualidade em nossos produtos, com foco também na redução de custos.
6.8.4 Plano de Cargos e Salários
Observou-se a necessidade de desenvolver um plano de Cargos e Salários

da Coopema, com o intuito de esclarecer aos colaboradores da cooperativa suas
responsabilidades funções e remuneração adequada a ser percebida. Portanto,
abaixo será demonstrada a descrição de cada cargo e respectivo salário da
Coopema.
6.8.4.1 Descrição de Cargos e Salários

63
Descrição do Cargo 01
Diretor de Produção da Coopema
Título do Cargo: Diretor
Subordinado a: Ninguém
Supervisiona: A produção da Empresa como um todo de forma direta.
Funções: Observar e controlar o processo produtivo desde o recebimento do
pescado até a expedição dos produtos acabados.
Deveres e Responsabilidades:
 supervisionar os pescadores, operadores de máquinas, selecionadores,
embalador, pesador, codificador e estocador;
 acompanhar a recepção e armazenamento dos pesados, insumos e outros
materiais pertinentes à produção da Empresa;
 receber os pedidos oriundos das vendas;
 emitir ordens de serviços ao setor de produção;
 acompanhar e controlar o processo de tratamento dos peixes;
 acompanhar a embalagem dos peixes já tratados;
 enviar o pedido para ser expedição.
Especificações do Cargo
Características do Cargo: Noções de informática, noções de controle de estoque,
saber trabalhar em equipe e possuir habilidades mental e visual aguçadas.
Composição Salarial
Pró-labore: R$ 600,00 (seiscentos reais)
Encargos Sociais: INSS: 11% R$66,00 (sessenta e seis reais)
Diretor de Administrativo da Coopema
Supervisiona: O desempenho das demais diretorias
Funções: Realizar visitas a clientes, dar suporte, controlar e acompanhar o
andamento dos outros diretores.
64
 organizar as atividades administrativas diárias;

 realizar vendas, fechar o negócio, por tanto acertar valores e outras atividades
inerentes ao ato da venda;
 dar apoio administrativo aos demais diretores;
 realizar reuniões esporadicamente para o acompanhamento real da empresa
Características do Cargo: Noções de informática, ter espírito de liderança, saber
trabalhar em equipe, raciocínio lógico desenvolvido e possuir habilidades mental e
visual aguçadas.
Diretor Financeiro da Coopema
Supervisiona: Os gastos gerados pelas demais diretorias e pela Empresa como um
todo.
Funções: Observar e controlar a movimentação econômica e financeira da
empresa.
 ter sob sua guarda e responsabilidade todos os valores e títulos de renda
pertencente à Empresa;
 assinar juntamente com outro o Diretor Administrativo, os contratos de valor
em que a Empresa for uma das partes;
 assinar cheques com o outro Diretor Administrativo;
 autorizar e efetuar compras de materiais, insumos e outros recursos
necessários para as atividades da Empresa;
 efetuar todos pagamentos a fornecedores;
 realizar cobranças de dívidas junto a devedores da Empresa;
 apresentar balancetes trimestrais e demonstração dos saldos existentes;
65
 depositar em estabelecimentos bancários,à escolha da Diretoria, em nome da

Empresa, os valores em dinheiro arrecadados;
 organizar os balanços anuais, os balancetes trimestrais e a demonstração de
recibo de despesas;
 informar aos demais Diretores a situação financeira da Empresa de um modo
geral.
Características do Cargo: Noções básicas de Contabilidade, raciocínio lógico e
matemático aguçados, noções de informática e noções de legislação específica e
técnicas administrativas em geral.
Assistente Administrativo (voluntário da comunidade pesqueira)
Título do Cargo: Assistente
Subordinado a: Diretor Administrativo
Supervisiona: ninguém
Funções: Atuar como secretário(a) do Diretor, desempenhando as atividades
inerentes ao cargo.
 emitir, receber, separar e encaminhar as correspondências da Empresa;
 atender e efetuar ligações;
 receber e despachar fax às diretorias competentes;
 atender e encaminhar clientes aos Diretores da Empresa;
 acompanhar os e-mails da Empresa;
 acompanhar e organizar a agenda de compromissos dos Diretores.
 emitir nota fiscal, quando solicitada pelo Diretor Financeiro;
 redigir e digitar documentos (ofícios, circulares etc);
 lançar dados e/ou cadastrar produtos nos programas de computador;
 zelar pelo seu local de trabalho, deixando-o sempre limpo e arrumado.
66
Características do Cargo: Noções de informática (Word, Excel e outros), ser

comunicativo(a), saber trabalhar em equipe, ter iniciativa no trabalho e possuir
habilidade mental desenvolvida.
Ajuda de custo: R$ 300,00 (trezentos reais)
Pescador de cooperativa
Título do Cargo: Pescador
Subordinado a: Diretor de Produção
Supervisiona: ninguém
Funções: extrair os peixes de forma responsável e sustentável de acordo com
normas do Ibama.
 realizar o trabalho de pesca;
 cuidar de redes e embarcações sob responsabilidade;
 manter informado o Diretor de produção sobre estoque do material de trabalho
e problemas com as máquinas e equipamentos.
Características do Cargo: Saber lidar com redes e demais materiais de trabalho,
conhecer o local onde irá realizar a pesca, conhecer os peixes, noções de meio
ambiente, raciocínio lógico desenvolvido, saber trabalhar em equipe, ter atitude e
iniciativa no trabalho e habilidades física e visual aguçadas.
Salário: R$ 500,00 (quinhentos reais)
Encargos Sociais: INSS: 8% R$40,00 (quarenta reais)
Total Salário: R$460,00 (quatrocentos e sessenta reais)
Selecionador de pescado
Título do Cargo: Selecionador
Supervisiona: Ninguém
67
Funções: Selecionar os peixes

 separar os peixes de acordo com espécie, tamanho e aparência;
 fechar as partes de camisetas que lhe cabem;
 encaminhar os peixes selecionados paro o setor de lavagem;
 manter seu local de trabalho limpo e arrumado no final do expediente.
Características do Cargo: Conhecer as espécies de peixes que serão vendidas
pela cooperativa, saber manusear adequadamente o pescado, saber trabalhar em
equipe, ter iniciativa no trabalho e habilidades mental e visual aguçadas
Salário: R$ 415,00 (quatrocentos e quinze reais)
Encargos Sociais: INSS: 8% R$33,20 (trinta e três reais)
Total Salário: R$381,80 (trezentos e oitenta e um reais e oitenta centavos)
Operador de Descamadeira
Título do Cargo: Operador
Funções: Operar a máquina de descamagem do pescado
 receber o peixe já selecionado;
 submeter o pescado ao processo de descamagem;
 encaminhar os peixes já sem as escamas paro o setor esviceração;
Características do Cargo: Saber operar máquinas industrial de descamagem,
saber manusear o pescado de maneira adequada, saber trabalhar em equipe, ter
iniciativa no trabalho e habilidades mental e visual aguçadas.
68

Lavador de Pescado
Título do Cargo: Lavador
Funções: Lava os peixes selecionados
 receber o peixe já selecionado;
 submeter o pescado ao processo de lavagem;
 encaminhar os peixes lavados paro o setor descamagem;
Características do Cargo: Saber manusear o pescado de maneira adequada,
saber trabalhar em equipe, ter iniciativa no trabalho e habilidades mental e visual
aguçadas.
Esvicerador de peixe
Título do Cargo: Esvicerador
Subordinado a: Diretor de Arte
Supervisiona: pintores
Funções: Esvicerar o pesacado.
 retirar as víceras dos peixes;
 jogar os resíduos em local adequado;
 encaminhar os peixes lavados paro o setor de separação de resíduo;
69

Características do Cargo: Saber manusear o pescado de forma adequada
concentração visual e mental, saber trabalhar em equipe, ter iniciativa no trabalho.
Operador de máquina de separação de resíduos
Título do Cargo: Operador
Funções: Separar resíduos dos peixes selecionados
 receber o pescado vindo esvicerador;
 retirar os excesso de resíduos dos peixes;
 encaminhar os peixes tratados paro o setor pesagem;
Características do Cargo: Saber manusear adequadamente o pescado,
concentração visual e mental, saber trabalhar em equipe, ter iniciativa no trabalho e
boa saúde e habilidade física.
Pesador de Pescado
Título do Cargo: Pesador
70
Funções: Pesar os peixes tratados.
 receber o pescado vindo separador de resíduo;
 separar por tamanho, espécie e aparência;
 pesar os peixes tratados;
 encaminhar os peixes tratados paro o setor embalagem;
Embalador de Pescado
Título do Cargo: Embalador
Funções: Embala os peixes.
 registrar o pescado em programa de computador específico;
 imprimir etiquetas com os códigos;
 encaminhar os peixes já codificados para estocagem;
71
Codificador de Pescado
Título do Cargo: Codificador
Funções: Codifica os peixes já embalados.
 receber o pescado vindo da embalagem;
Características do Cargo: Ter noções básicas de informática, saber manusear
adequadamente o pescado, concentração visual e mental, saber trabalhar em
equipe, ter iniciativa no trabalho e boa saúde e habilidade física.
Estocador de Pescado
Título do Cargo: Estocador
Funções: Estoca os peixes já codificados.
72

6.9 Monitoramento da Qualidade e da Produtividade
Segundo Ferreira (2001, p. 608) o termo qualidade é a “propriedade, atributo

ou condição das coisas ou das pessoas que distingue das outras e lhes determina a
natureza”. Assim vemos a questão da diferenciação que a qualidade nos propõe e
exige para que o produto da Coopema atinja um patamar elevado com relação a
esse termo.
Com relação à produtividade Ferreira (2001, p. 595) exprime que esta é a
“relação entre a quantidade ou valor produzido e a quantidade ou valor dos insumos
aplicados à produção”. Assim analisamos que implementando uma padronização
das atividades e um investimento nos setores que atuam de forma direta na questão
da produtividade dos trabalhadores, qualificaremos os mesmos a aumentar sua
produtividade com eficiência e eficácia.
Deste modo o monitoramento da qualidade e da produtividade será feito
através de supervisão, que será realizada pelos próprios pescadores. Com um
sistema de melhoria contínua a Coopema pretende fortalecer ainda mais o
monitoramento da qualidade e produtividade alcançando assim uma parcela de
mercado mais exigente.
73
6.10 Pesquisa e Desenvolvimento
O setor de P&D atuará de forma a visualizar as tendências do mercado,

oferecendo ao negócio, dados e informações que venham permitir uma avaliação e
um traçado de estratégias, alavancando assim todos os outros setores da empresa.
Será implantado o sistema de integração entre os setores da empresa por meio da
gestão do conhecimento que auxiliará no fluxo contínuo dos dados e do
conhecimento na organização. Através de pesquisas mensais traremos ao cliente
um serviço personalizado e assim pretendemos aumentar os estoques dos produtos
tendo uma maior demanda, obtendo assim um fluxo de estoque dinâmico que
operará em um nível baixo, mas com uma boa margem de segurança.
6.10.1 Melhoria dos Produtos e Serviços
“A maior parte da atividade ligada a novos produtos visa aperfeiçoar os

produtos existentes” (KOTLER & KELLER, 2006, p. 637). Com base nesta citação e
nas tendências de mercado a Coopema pretende inovar constantemente o seu
portfólio de produtos e serviços tendo para isso um auxilio do setor de P&D para a
renovação constante de sua marca perante os clientes.
A melhoria contínua do produto e do serviço será um dos programas
implantados na Coopema. Com base no investimento em tecnologia e no estudo de
novas técnicas de pesca, processamento, armazenagem e logística em geral,
pretendemos melhorar o conceito dos produtos e do serviço a fim de agregar valor
aos mesmos.
6.10.2 Desenvolvimentos de Novos Produtos e Serviços
Através desse pensamento pretendemos, a médio e longo prazo, estender o

nosso portfólio de produtos e serviços, atendendo a um público diferenciado. A
piscicultura (criação de peixes em tanques ou açudes) será estudada pela
cooperativa, e se viável, será implantada em longo prazo a fim de sanar o problema
da escassez de pescado na região da Baía do Iguape e adentrar no mercado
piscicultor que vem crescendo e tomando uma fatia de mercado boa nos últimos
74
anos produzindo uma margem de 280.000 t. (duzentos e oitenta mil toneladas) de

pescado ao ano.
7 IMPACTOS DO PROJETO
A sustentabilidade e a questão da preservação ambiental são fatores que

levam a cooperativa a pensar na eficiência do seu processo desde a obtenção da
matéria-prima até os dejetos que serão reaproveitados, servindo de ração e adubo
orgânico. A mudança no pensamento dos pescadores, atuando de forma coletiva
também será analisada pela Coopema com o intuito de abrandar os conflitos
organizacionais.
7.1 Impactos Sociais
Este projeto levará as famílias dos pescadores e marisqueiras da cidade de

Maragojipe a ter um nível de vida e sustentabilidade mais elevado em virtude da
maior estabilidade de renda e do aumento da sua capacitação profissional, pois o
que vemos atualmente na região é que a pesca está em baixa pela falta de
cooperativismo dos próprios pescadores, por influência dos fenômenos macro e
micro-ambientais e pela falta de projetos voltados ao tema.
7.2 Impactos Econômicos
O negócio proposto auxiliará no aumento da renda dos pescadores e

marisqueiras da região que em sua maioria vive não só da pesca, que hoje não
sustenta por si só a família de quem atua nessa área, mas também de programas
assistencialistas do governo como o bolsa-família dentre outros.
7.3 Impactos Ambientais
Pretendemos trabalhar o negócio visando a sustentabilidade e o respeito ao

meio-ambiente, trabalhando de acordo com as normas ambientais e acompanhando
o processo desde a matéria prima até o aproveitamento dos dejetos com o intuito de
sanar problemas na organização que venham a degradar o meio ambiente, afinal é
75
através desse sistema complexo de biodiversidade que se dará o fornecimento de

matéria prima.
7.4 Impactos Tecnológicos
Vemos que com um novo método de distribuição e até mesmo de trabalho,

surgem várias novas tecnologias que irão nos ajudar a consolidar este projeto.
Treinamentos tecnológicos para os pescadores serão oferecidos pela Coopema,
auxiliando na profissionalização dos mesmos e aumentando o nível de profissionais
capacitados no âmbito organizacional.
7.5 Outros Impactos
Os impactos psicológicos são vistos aqui como importantes, pois vemos que a
motivação e a produtividade dos cooperadores aumentarão diante da visão futura
positiva do negócio, dando um “novo gás” a esses indivíduos.
76
8. PLANO FINANCEIRO
O processo de planejamento financeiro envolve dois tipos de planos que são

os planos financeiros estratégicos, os quais segundo Gitman (2001, p. 434)
exprimem “ações financeiras planejadas e o impacto antecipado destas ações em
períodos que vão de dois a dez anos”, e planos financeiros operacionais que
“especificam as ações financeiras a curto prazo e o impacto antecipado destas
ações” (GITMAN, 2001, p. 434).
As demonstrações financeiras fornecem um ponto inicial para se
compreender uma empresa tanto no âmbito legal como em todo o âmbito gerencial.
Através desse pensamento pode-se dizer que o plano financeiro auxilia na
visualização da viabilidade econômico-financeira de implantação de uma
organização. Esse plano é constituído por indicadores baseados em médias e
situação de mercado, e aprecia a análise detalhada dos investimentos, receitas,
custos e despesas reais do negócio em questão.
8.1 Investimento Inicial
O investimento inicial é “o fluxo de saída de caixa relevante para um projeto

no proposto no tempo zero” (GITMAN, 2001, p. 270). Esse investimento nos
possibilitará aquisidir recursos para a empresa a fim de iniciar as operações da
mesma.
Quadro 3: Investimento Inicial
INVESTIMENTO INICIAL
INVESTIMENTOS FIXOS 134.583,00
RESERVA TÉCNICA 15.164,35
DESPESAS PRÉ-
OPERACIONAIS 23.150,00
TOTAL 172.897,35
8.1.1 Investimentos Fixos
Estes investimentos abrangem os valores voltados à obtenção de novas

máquinas e equipamentos, móveis e utensílios, e veículos imprescindíveis tanto
77
para melhorar a execução do trabalho quanto para aprimorar o visual do ambiente

interno da organização, proporcionando também mais conforto aos indivíduos e
viabilidade para o bom funcionamento da empresa.
Quadro 4: Investimento Fixos
MÓVEIS E UTENSILIOS
ITEM QTD. DESCRIÇÃO VLR. UNITÁRIO VLR. TOTAL
1 1 Mesa de Escritório 268,00 268,00
2 2 Estante em aço 1,95x90x45 com 10 escaninhos 235,00 470,00
3 10 Cadeira Simples 68,90 689,00
4 2 Cadeira para Escritório 80,00 160,00
5 1 Arquivo em Aço 4 Gavetas 320,00 320,00
6 1 Ar Condicionado 7.500 BTU 699,00 699,00
7 2 Relógio de Parede 10,00 20,00
Total 2.626,00
Quadro 5: Investimento Máquinas e equipamentos

MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
ITEM QTD. DESCRIÇÃO VLR. UNIT. VLR. TOTAL
1 1 Computador Corel 2 Duo com Windows XP 1.220,00 1.220,00
2 1 Impressora Mutifuncional HP Deskjet F380 All-In-One 320,00 320,00
3 7 Estabilizador 29,00 203,00
4 1 Kit para Internet 260,00 260,00
5 1 Aparelho de Telefone 29,50 29,50
6 1 Máquina Calculadora 40,00 40,00
7 4 Caixa Isotérmica com Capacidade para 300 Litros 600,00 2.400,00
8 1 Lavador de Pescado com Capacidade para 500Kg/h 3.200,00 3.200,00
9 1 Descamadora com Capacidade para 400Kg/h 3.565,00 3.565,00
10 1 Separador de Resíduos com Capacidade para 250 Litros 3.145,00 3.145,00
11 6 Freezer Horizontal com Capacidade para 400 Litros 1.499,00 8.994,00
12 1 Máquina de Gelo com Capacidade de 100Kg/h 3.673,00 3.673,00
13 1 Balança Digital com Capacidade para até 50Kg 550,00 550,00
14 1 Máquina Empacotadora Manual 230,00 230,00
15 2 Mesa para Evisceração 1.950,00 3.900,00
16 4 Mesa em Aço Inox 90x1,50x1,10 695,00 2.780,00
17 30 Faca em Aço Inox 25,00 750,00
18 30 Bandeja em Polietileno com Capacidade para 7 Litros 16,50 495,00
19 20 Balde Plástico Capacidade para 20 Litros 8,00 160,00
20 30 Bota de Borracha PVC 25,00 750,00
21 30 Par de Luvas de Borracha em Latéx 1,26 37,80
22 150 Máscara Descartável para Proteção Respiratória 0,26 39,00
78
23 100 Touca Descartável em Polipropileno 0,04 4,00

24 30 Avental em Plástico PVC 6,49 194,70
25 200 Filme de PVC Esticável 0,28x30 2,98 596,00
26 2.700 Folha de Polipropileno Atóxica Ultrafina Reforçada 0,95 2.565,00
27 300 Caixa de Papelão Reforçada 40x40 2,20 660,00
30 20 Palete Tamanho Padrão 35,00 700,00
Total 42.957,00
Quadro 6: Investimento Veículos
VEÍCULOS
ITEM QTD. DESCRIÇÃO VLR. UNIT. VLR. TOTAL
1 1 CAMINHÃO COM BAÚ REFRIGERADO 2,80x3,20x7 89.000,00 89.000,00
Total 89.000,00
8.1.2 Reserva Técnica
A reserva técnica vislumbra os valores pertinentes a empresa para realizar

seus negócios seja no momento de sua implantação, no caso da reserva técnica, ou
no decorrer de suas atividades, no caso do capital de giro, ou seja, é o dinheiro
destinado para suprir as necessidades financeiras da empresa caso ocorra uma
circunstância negativa na mesma, ou mesmo como uma reserva para um eventual
sinistro no momento da implantação da empresa. A reserva técnica da Coopema é
composta pelos valores de despesas fixas da mesma, perfazendo um montante de
R$15.174,35 (quinze mil cento e setenta e quatro reais e trinta e cinco centavos).
Quadro 7: Reserva Técnica Inicial
ITEM DISCRIMINAÇÃO VALOR (R$)

Contas a Pagar
1 Água 650,00
2 Energia 800,00
3 Telefone 450,00
4 Assinatura de Internet 60,00
Total de Contas a Pagar 1.960,00
Despesas com Vendas
5 Combustível 850,00
850,00
79
Depreciação
6 Depreciação 896,00
Total de Depreciação 896,00
Outros Materiais
7 Material de Expediente 276,80
8 Material de Limpeza 51,05
Total de Outros Materiais 327,85
Recursos Humanos
9 Folha de Pagamento 6.617,70
10 Encargos Sociais 642,80
Total de Recusos Humanos 7.260,50
Serviços Terceirizados
11 Despesas Bancárias 80,00
12 Honorários Contábeis 300,00
13 Honorários Jurídicos 300,00
14 Outras Consultorias 2.600,00
15 Serviço de Higienização 600,00
Total dos Serviços Terceirizados 3.880,00
Total 15.174,35
8.1.3 Investimentos Pré-operacionais
Constituem os investimentos pré-operacionais, todos os itens que se referem

a despesas feitas antes da abertura das operações da empresa.
Quadro 8: Investimentos Pré-operacionais
ITEM INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS CUSTO

1 Despesas de Processo de Abertura 1.000,00
2 Pagamentos de Taxas e Outros 150,00
3 Treinamento de Pessoal 2.000,00
4 Despesas com Reforma do Imóvel 20.000,00
Total 23.150,00
8.2 Estimativas de Custos

As estimativas de custos abrangem tanto os custos fixos como os custos
variáveis na empresa. As estimativas de custos elaboradas neste item abrangem
fatores como depreciação, reservas técnicas, despesas cm água, energia, consumo
de linha telefônica, que são projetados para um período de 5 anos.
80
Quadro 9: Custos Operacionais
Discriminação ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

Custos fixos 162.531,49 164.815,92 167.143,09 166.103,94 161.619,74
Custos variáveis 19.421,62 19.810,05 20.206,25 20.610,38 21.022,59
Total de custos 334.081,34 341.460,81 348.941,41 356.855,92 364.718,08
Quadro 10: Custos Fixos
Discriminação ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

Contas a Pagar
Água 7.800,00 7.956,00 8.115,12 8.277,42 8.442,97
Energia 9.600,00 9.792,00 9.987,84 10.187,60 10.391,35
Tel. Fixo 5.400,00 5.508,00 5.618,16 5.730,52 5.845,13
Internet 720,00 734,40 749,09 764,07 779,35
Total de Contas a pagar 23.520,00 23.990,40 24.470,21 24.959,61 25.458,80
Depreciação
Depreciação 10752,73 10693,18 10629,48 7151,65 180
Total de Depreciação 10.752,73 10.693,18 10.629,48 7.151,65 180,00
Outros Materiais
Mat. de escritório 9.203,40 9.387,47 9.575,22 9.766,72 9.962,06
Mat. de limpeza 1.104,00 1.126,08 1.148,60 1.171,57 1.195,01
Total de Outros Materiais 10.307,40 10.513,55 10.723,82 10.938,30 11.157,06
Pessoal
Folha de Pagamento 16.829,00 17.165,58 17.508,89 17.859,07 18.216,25
Enc. Sociais 642,80 655,66 668,77 682,14 695,79
Total de Pessoal 17.471,80 17.821,24 18.177,66 18.541,21 18.912,04
Serviços Terceirizados
Honorários Contábeis 3.600,00 3.672,00 3.745,44 3.820,35 3.896,76
Honorários Jurídicos 3.600,00 3.672,00 3.745,44 3.820,35 3.896,76
Consultoria 31.200,00 31.824,00 32.460,48 33.109,69 33.771,88
Serviço de Higienização 7.200,00 7.344,00 7.490,88 7.640,70 7.793,51
Total de Serv.
Terceirizados 45.600,00 46.512,00 47.442,24 48.391,08 49.358,91
Outras Despesas
Parcelamentos 34.579,56 34.579,56 34.579,56 34.579,56 34.579,56
Despesas com Vendas 10.200,00 10.404,00 10.612,08 10.824,32 11.040,81
Despesas com Marketing 10.100,00 10.302,00 10.508,04 10.718,20 10.932,56
Total de Outras Despesas 54.879,56 55.285,56 55.699,68 56.122,08 56.552,93
Total 162.531,49 164.815,92 167.143,09 166.103,94 161.619,74
81
8.3 Formação de Preços
Os preços dos produtos da Coopema são elaborados com técnicas de mark-

up que segundo o Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo
(1997, p. 98) “é um índice - multiplicador ou divisor - que aplicado ao custo do
produto fornece o preço de venda”. Este índice é composto pelas despesas
intrínsecas no processo produtivo, os impostos que incidem sobre o produto e a
margem de lucro estabelecida pela empresa. Combinados ao custo operacional do
produto este indicador forma o preço de fornecimento da Coopema para os seus
distribuidores. Através deste preço a Coopema, colocando uma margem de lucro
plausível, estipula o preço de venda por quilo de produto, fazendo com que seus
distribuidores tenham uma base para formar seus preços e também acarretando
numa quase padronização dos preços de venda dos produtos da Coopema em
qualquer lugar onde ele atue.
Quadro 11: Formação de Preço

PREÇO
PREÇO DE PREÇO DE SUGERIDO
PRODUTO CUSTO DESPESAS IMPOSTOS LUCRO FORNECIMENTO POR QUILO
PESCADA AMARELA CAIXA
COM 15KG 20,72 1,20 3,95 69,93 95,80 10,80
COM 20KG 21,82 1,47 4,19 73,16 100,65 10,80
ROBALO CAIXA COM 15KG 19,77 1,20 3,77 67,69 92,43 10,65
ROBALO CAIXA COM 20KG 21,96 1,50 4,22 73,57 101,25 10,65
TAINHA CAIXA COM 10KG 18,32 1,04 3,48 59,69 82,53 9,43
TAINHA CAIXA COM 15KG 20,2 0,96 3,81 63,94 88,91 9,43
PESCADA BRANCA CAIXA COM
15KG 20,77 1,20 3,95 67,25 93,17 10,54
PESCADA BRANCA CAIXA COM
20KG 21,96 1,50 4,22 70,77 98,45 10,54
8.4 Estimativa de Faturamento Anual
As estimativas de faturamento expostas aqui são elaboradas com base na

formação de preço e na estimativa de demanda média anual. Estima-se anualmente
um acréscimo de 3% no faturamento da Coopema.
82
Quadro 12: Estimativa de Faturamento Anual

MEDIA
QNTDE. PRODUTO PREÇO MENSAL ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
30 COM 15KG 77,60 2.328,00 27.936,00 28.774,08 29.637,30 30.526,42 31.442,21
35 COM 20KG 82,45 2.885,75 34.629,00 35.667,87 36.737,91 37.840,04 38.975,24
30 ROBALO CAIXA COM 15KG 74,23 2.226,90 26.722,80 27.524,48 28.350,22 29.200,73 30.076,75
35 ROBALO CAIXA COM 20KG 83,05 2.906,75 34.881,00 35.927,43 37.005,25 38.115,41 39.258,87
35 TAINHA CAIXA COM 10KG 68,53 2.398,55 28.782,60 29.646,08 30.535,46 31.451,52 32.395,07
40 TAINHA CAIXA COM 15KG 74,91 2.996,40 35.956,80 37.035,50 38.146,57 39.290,97 40.469,70
30 COM 15KG 77,77 2.333,10 27.997,20 28.837,12 29.702,23 30.593,30 31.511,10
35 COM 20KG 83,05 2.906,75 34.881,00 35.927,43 37.005,25 38.115,41 39.258,87
TOTAL 20.982,20 251.786,40 259.339,99 267.120,19 275.133,80 283.387,81
8.5 Demonstrações Financeiras
As demonstrações financeiras vislumbradas aqui servirão de base para a

análise essencial do plano de negócios que se faz presente.
8.5.1 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é um dos, senão o mais dinâmico demonstrativo dentre

todos os itens relevantes às demonstrações financeiras. Segundo Helfert (2000, p.
34) o demonstrativo de fluxo de caixa “nos fornece um quadro dinâmico das últimas
mudanças no caixa, que constituem o resultado das decisões combinadas feitas
durante um determinado período”.
83
Quadro 13: Fluxo de Caixa

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
Saldos 72.412,30 76.885,19 81.517,53 86.314,61 91.281,88
(+)Recebimento 251786,4 259339,99 267120,19 275133,8 283387,81
Clientes/Consumidores 251786,4 259339,99 267120,19 275133,8 283387,81
(-)Pagamentos 179.374,10 182.454,80 185.602,66 188.819,19 192.105,93

CONTAS A PAGAR 23.520,00 23.990,40 24.470,21 24.959,61 25.458,80
Energia 9.600,00 9.792,00 9.987,84 10.187,60 10.391,35
Água 7.800,00 7.956,00 8.115,12 8.277,42 8.442,97
Telefones (fixo e celular) 5.400,00 5.508,00 5.618,16 5.730,52 5.845,13
Internet 720,00 734,40 749,09 764,07 779,35
FORNECEDORES 19.421,62 19.810,05 20.206,25 20.610,38 21.022,59
IMPOSTOS A RECOLHER 18.481,12 19.035,56 19.606,62 20.194,82 20.800,67
PESSOAL 17.471,80 17.821,24 18.177,66 18.541,21 18.912,04

Salários 16.829,00 17.165,58 17.508,89 17.859,07 18.216,25
Encargos Sociais 642,80 655,66 668,77 682,14 695,79
SERVIÇOS DE TERCEIROS 45.600,00 46.512,00 47.442,24 48.391,08 49.358,91

Honorários Contábeis 3.600,00 3.672,00 3.745,44 3.820,35 3.896,76
Honorários Jurídicos 3.600,00 3.672,00 3.745,44 3.820,35 3.896,76
Consultoria 31.200,00 31.824,00 32.460,48 33.109,69 33.771,88
Serviço de Higienização 7.200,00 7.344,00 7.490,88 7.640,70 7.793,51
DESPESAS
ADMINISTRATIVAS 54.879,56 55.285,56 55.699,68 56.122,08 56.552,93
Despesas com Vendas 34.579,56 34.579,56 34.579,56 34.579,56 34.579,56
Despesas com Marketing 10.200,00 10.404,00 10.612,08 10.824,32 11.040,81
Parcelamentos 10.100,00 10.302,00 10.508,04 10.718,20 10.932,56
8.5.2 Balanço Patrimonial de Abertura
No balanço patrimonial de abertura estão descriminadas as contas

patrimoniais da Coopema, elas são classificadas segundo os elementos do
patrimônio da empresa. O balanço patrimonial é composto por bens direitos e
obrigações: os bens e direitos são elementos positivos, denominam-se ativos, já as
84
obrigações são os bens negativos que se denominam passivos. Segundo Helfert

(2000, p. 31),
Os balanços patrimoniais são estáticos, como uma fotografia, pois refletem
as condições da empresa na data de sua elaboração. Eles também são
cumulativos, porque representam os efeitos de todas as decisões e
transações que aconteceram desde o começo do negócio e foram sendo
atualizados até a data do último balanço apurado.
Quadro 14: Balanço Patrimonial de Abertura
ATIVO
Ativo Circulante
Disponível
Caixa (CG) 182.092,20
Direitos realizáveis
Contas a receber 251.786,40
Total do Ativo Circulante 433.878,60
Ativo Permanente
Imobilizado
Máquinas e equipamentos 42.957,00
Móveis e utensílios 2.626,00
Veículos 89.000,00
Diferido
Despesas pré-operacionais 23.150,00
Total do Ativo Permanente 157.733,00
Total Geral do Ativo 591.611,60
PASSIVO
Passivo Circulante
Obrigações trabalhistas
Salários a pagar 16.829,00
Enc. Sociais a recolher 642,80
Obrigações com fornecedores
Matéria-prima/insumos 19.421,62
Total do Passivo Circulante 245.137,59
Passivo exigível a longo prazo
Créditos Financeiros
Financiamentos 172.897,35
Total do Passivo Exigível 172.897,35
Total Geral do Passivo 418.034,94
Patrimônio Líquido
Capital a integralizar 135.808,70
Reserva de Capital 37.767,96
Total do Patrimônio Líquido 173.576,66
Total do Passivo e Patrimônio Líquido 591.611,60
85
8.5.3 Demonstrativo de Resultado de Exercício
Segundo Helfert (2000, p. 34), “a demonstração de resultado do exercício

reflete o efeito das decisões operacionais da administração sobre o lucro ou prejuízo
contábil resultante para os donos do negócio em um período específico de tempo”.
As DRE’s são modelos dinâmicos que visam dar um panorama sobre a
situação financeira da empresa. Diferente do balanço patrimonial que vê a situação
do patrimônio da empresa, a DRE foca a análise puramente monetária, envolvendo
impostos, receitas, despesas e custos.
Quadro 15: DRE
Item ANO 1
Receita Bruta 251.786,40
(-) Impostos 18.481,12
(=) Receita Líquida 233.305,28
Custos Operacionais
(-) Custo com insumos e materiais 5.317,00
(=) Margem de Contribuição 227.988,28
Despesas Operacionais
(-) Despesas Gerais e Administrativas 10.307,40
(-) Pessoal 16.829,00
(=) Lucro (prejuízo) Operacional 200.851,88
Despesas não Operacionais
(-) Serviços de terceiros 45.600,00
(-) Despesas Financeiras 34.579,47
(=) Resultado do Exercício antes do IR 213.929,13
(-) Provisão para contribuição social 642,80
(-) Provisão para o IR 31.992,95
(=) Resultado do Exercício após do IR 158.346,43
(-) Fundo de Reserva cooperativo 23.751,96
(=) Lucro (prejuízo) Líquido do Exercício 134.594,47
9. INDICADORES DE DESEMPENHO: FINANCEIROS E ECONÔMICOS
Correlacionado com o planejamento financeiro serão utilizados aqui os

indicadores de desempenho do negócio com a intenção de obter resultados
consistentes sobre a movimentação financeira da Coopema.
86
Os indicadores de desempenho são índices utilizados por acionistas,

credores e efetivos administradores potenciais para tomar conhecimento da posição
e evolução financeira e econômica da empresa através de índices financeiros.
9.1Lucratividade
É a relação do valor do lucro com o total de vendas. Este índice indica qual a
margem líquida da empresa sobre suas vendas, o que significa que quanto maior a
margem/lucratividade melhor. O cálculo da lucratividade se dá através do lucro
líquido dividido pela receita total multiplicando o resultado por 100.
Ano 01:
Lucro Líquido = 134.594,47
Receita Total = 251.786,40
134.594,47
x 100 = 53,46%
251.786,40
Diante dos dados, pode-se afirmar que a Coopema tem uma lucratividade de
53,46% com base nas informações do ano 01. Isso significa que, tomando como
base o primeiro ano de atividade da Coopema, haverá, no decorrer das suas
operações um acréscimo anual de 53,46% na lucratividade da empresa, servindo
essa lucratividade para investimentos na própria organização e em projetos que
ajude não só a empresa a crescer, mas também a sociedade.
9.2 Rentabilidade do Ativo
É a medida de retorno de um investimento. Pode-se dizer que rentabilidade é

a quantidade de dinheiro que o investidor ganha para cada quantia investida.
Segundo Ribeiro (2002, p. 149) “Esse quociente evidencia o potencial de geração de
lucros por parte da empresa”.
Calcula-se a rentabilidade do ativo utilizando o lucro líquido dividido pelo total
do ativo.
87
Ano 01:
Lucro Líquido = 134.594,47
Total do Ativo = 591.611,60
134.594,47 = 0,23 ou 23%

591.611,60
A rentabilidade da Coopema está avaliada, conforme o calculo vislumbrado

acima, em 23%. Isso significa que para cada R$1,00 investido, a empresa obtém um
retorno de R$ 1,23.
9.3 Índice de Liquidez Corrente
O índice de liquidez corrente mede a capacidade que a empresa tem para

cumprir seus compromissos de curto prazo. Ribeiro (2002, p. 141) ainda ressalta
que este quociente mede “quanto a empresa tem de ativo circulante para cada real
de passivo circulante”. O resultado é obtido através do quociente do ativo circulante
pelo passivo circulante.
Ano 01
Total do Ativo Circulante = 433.878,60
Total do Passivo Circulante = 245.137,59
433.878,60 = 1,77
245.137,59
9.4 Análise de Sensibilidade
De acordo com Gitman (2001), a análise de sensibilidade nos permite

vislumbrar cenários considerados otimistas ou pessimistas. Ela utiliza estimativas de
valores de possíveis retornos para averiguar a viabilidade dos resultados.
Para avaliar o grau de incerteza deste trabalho, serão adotados os seguintes
métodos:
88
 PD de fluxo misto (Payback Descontado): O período de tempo necessário

para reaver o investimento inicial, analisando estes através dos fluxos de
caixa descontados. Segundo Helfert (2000, p. 202) “esta medida estabelece a
vida mínima necessária para um investimento operar como esperado”.
 VPL (Valor Presente Líquido): “é o valor presente do fluxo de caixa do projeto,
descontado ao custo de capital da empresa;” (GITMAN, 2001, p. 302).
 TIR (Taxa Interna de Retorno): “é a taxa que iguala as entradas de caixa ao
valor a ser investido no projeto.” (GITMAN, 2001, p. 303).
Estes serão calculados com base no cenário I de valores reais, cenário II
(pessimista) com um percentual negativo de 10% para estimativa dos valores, e
cenário III (otimista) aumentando em 10% a estimativa de fluxo, considerando
ainda uma taxa de atratividade de 13%. Os resultados poderão ser considerados
adiante.
9.4.1 Cenário I
Quadro 16: Análise da sensibilidade do cenário real

Saldo 72.412,30 76.885,19 81.517,53 86.314,61 91.281,88
(+)Recebimento 251.786,40 259.339,99 267.120,19 275.133,80 283.387,81
(-)Pagamentos 179.374,10 182.454,80 185.602,66 188.819,19 192.105,93

Quadro 16.1: Payback descontado do cenário real

Anos 0 1 2 3 4 5
Investimento Entradas de caixa
inicial
Fluxo -172.897,35 72.412,30 76.885,19 81.517,53 86.314,61 91.281,88
Taxa de Desconto 13%
Fluxo Descontado -172.897 64.082 60.212 56.496 52.938 49.544
Saldo -172.897 -108.816 -48.603 7.892 60.831 110.375
Payback 2,9
Período de payback: 2,9anos
Verifica-se que o retorno da empresa para este investimento é num período

de 2,9 anos, ou seja, aproximadamente dois anos e onze meses, mantendo ainda
89
com um saldo positivo de R$110.375,00 reais. Diante disto consideramos o projeto

neste cenário como viável para a empresa.
Quadro 16.2: VPL do cenário real

Anos 0 1 2 3 4 5
inicial
Fluxo -172.897,35 72.412,30 76.885,19 81.517,53 86.314,61 91.281,88
Taxa de
Desconto 13%
Fluxo
Descontado -172.897,35 64.081,68 56.709,45 50.185,36 44.411,82 39.302,50
VPL 254.691
Verificou-se aqui que ao aceitar implantar o projeto a empresa estará

aumentando sua riqueza em R$254.691,00 reais.
Quadro 16.3: TIR do cenário real

Anos 0 1 2 3 4 5
inicial
Fluxo -172.897,35 72.412,30 76.885,19 81.517,53 86.314,61 91.281,88
TIR 35,74%
FLUXO -172.897 72.412 76.885 81.518 86.315 91.282

13%
VP -172.897 64.082 60.212 56.496 52.938 49.544
VP ACUMULADO -172.897 -108.816 -48.603 7.892 60.831 110.375
ANOS 0 1 2 3 4 5
TAXA DE
DESCONTO 5% 10% 13,45% 15% 20% 25%
VPL 178.755 133.352 107.165 96.539 66.323 41.242
A taxa interna de retorno para este projeto foi estipulada em 35,74%, isto é,
22,74% a mais que a taxa de atratividade considerada que é estipulada em 13%,
concluindo que este projeto aumenta consideravelmente a riqueza de seus
cooperados.
90
9.4.2 Cenário II
Quadro 17: Análise da sensibilidade do cenário pessimista

Saldo 65.171,07 69.196,67 73.365,77 77.683,15 82.153,69
(+)Recebimento 226.607,76 233.405,99 240.408,17 247.620,42 255.049,03
(-)Pagamentos 161.436,69 164.209,32 167.042,40 169.937,27 172.895,34

Quadro 17.1: Payback descontado do cenário pessimista

Anos 0 1 2 3 4 5
inicial
Fluxo -155.607,62 65.171,07 69.196,67 73.365,78 77.683,15 82.153,69
Saldo -155.608 -97.934 -43.743 7.103 54.748 99.337
Payback 2,9
Fonte: elaboração própria
Constata-se que o retorno da empresa para este investimento é obtido num

período de 2,9 anos, ou dois anos e onze meses aproximadamente, mantendo ainda
com um saldo positivo de R$ 99.337,00 reais. Deste modo constata-se que o projeto
neste cenário é viável para a empresa.
Quadro 17.2: VPL do cenário pessimista

Anos 0 1 2 3 4 5
inicial
Fluxo -155.607,62 65.171,07 69.196,67 73.365,78 77.683,15 82.153,69
Taxa de
Desconto 13%
Fluxo
Descontado -172.897,35 57.673,51 51.038,51 45.166,82 39.970,64 35.372,25
VPL 229.222

aumentando sua riqueza, partindo do investimento inicial, em R$56.324,65 reais.
91
Quadro 17.3: TIR do cenário pessimista

Anos 0 1 2 3 4 5
inicial
Fluxo -155.607,62 65.171,07 69.196,67 73.365,78 77.683,15 82.153,69
TIR 35,74%
FLUXO -155.608 65.171 69.197 73.366 77.683 82.154

13%
VP -155.608 57.674 54.191 50.846 47.645 44.590
VP ACUMULADO -155.608 -97.934 -43.743 7.103 54.748 99.337
ANOS 0 1 2 3 4 5
TAXA DE
DESCONTO 5% 10% 13,45% 15% 20% 25%
VPL 160.879 120.017 96.448 86.885 59.691 37.118
A taxa interna de retorno para este projeto foi estipulada em 35,74%, isto é,
22,74% a mais que a taxa de atratividade considerada, concluindo que este projeto
aumenta consideravelmente a riqueza de seus associados.
92
9.4.3 Cenário III
Quadro 18: Análise da sensibilidade do cenário otimista.

Saldo 79.653,53 84.573,70 89.669,28 94.946,07 100.410,06
(+)Recebimento 276.965,04 285.273,99 293.832,21 302.647,18 311.726,59
(-)Pagamentos 197.311,51 200.700,28 204.162,93 207.701,11 211.316,53

Quadro 18.1: Payback descontado do cenário otimista

Anos 0 1 2 3 4 5
inicial
Fluxo -190.187,09 79.653,53 84.573,71 89.669,28 94.946,07 100.410,07
Saldo -190.187 -119.697 -53.464 8.682 66.914 121.412
Payback 2,9
Verifica-se que o retorno da empresa para este investimento é num período

de 2,9 anos, mantendo um saldo positivo de R$121.412,00 reais. Logo o projeto
neste cenário é viável para a empresa.
Quadro 18.2: VPL do cenário otimista

Anos 0 1 2 3 4 5
inicial
Fluxo -190.187,09 79.653,53 84.573,71 89.669,28 94.946,07 100.410,07
Taxa de
Desconto 13%
Fluxo
Descontado -172.897,35 70.489,85 62.380,40 55.203,89 48.853,00 43.232,74
VPL 280.160

aumentando sua riqueza em R$280.160,00 reais.
93
Quadro 18.3: TIR do cenário otimista

Anos 0 1 2 3 4 5
inicial
Fluxo -190.187,09 79.653,53 84.573,71 89.669,28 94.946,07 100.410,07
TIR 35,74%
FLUXO -190.187 79.654 84.574 89.669 94.946 100.410

13%
VP -190.187 70.490 66.234 62.145 58.232 54.499
VP ACUMULADO -190.187 -119.697 -53.464 8.682 66.914 121.412
ANOS 0 1 2 3 4 5
TAXA DE
DESCONTO 5% 10% 13,45% 15% 20% 25%
VPL 196.630 146.687 117.881 106.193 72.955 45.366
A taxa interna de retorno para este projeto foi estipulada em 35,74%,

concluindo que este projeto aumenta consideravelmente a riqueza de seus
cooperados.
94
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma análise mercadológica apreciada nos vários indicadores expostos neste

plano de negócios admitiu uma visualização mais holística e, ao mesmo tempo,
detalhada dos fatores e aspectos que irão auxiliar na implantação da Cooperativa de
Pesca da Cidade de Maragojipe-Ba, além disso, proporcionou a elucidação e a
compreensão da atual conjuntura do mercado em que o empreendimento será
inserido.
Ressalva-se que a implantação é efetivamente viável, conquanto haja a

necessidade de um valor monetário para dar começo aos trabalhos, que vão desde
o preparo gerencial, reforma das instalações, treinamentos e implantação de
técnicas para um desempenho operacional e estratégico eficaz da empresa até a
sua gestão financeira.
Vale ressaltar que o investimento inicial de R$ 172.897,35 terá um retorno no

período de 02 anos e 11 meses aproximadamente e que sua viabilidade foi
constatada por meio de análises de demonstrações financeiras, contempladas
através de diagnósticos sobre a receita, os custos e as despesas do
empreendimento com bases em valores definidos pelo mercado e projeções.
Portanto, conclui-se este plano de negócios com a concordância de que o

empreendimento está preparado para arcar com o mercado e seus impactos,
todavia sem descuidar-se das tendências e modificações que acontecem
constantemente, buscando sempre novos caminhos a fim de conquistar horizontes
mais promissores, mantendo paralelamente a qualidade de seus produtos e o foco
no consumidor para obter o sucesso da empresa e dos cooperados da cidade de
Maragojipe que atualmente necessitam de uma esperança neste ambiente tão
abalado por vários fatores, que é o Baixo Recôncavo Baiano.
A Coopema é um dos muitos empreendimentos que são de fato necessários

para a retomada da valorização do Baixo Recôncavo baiano. Os empreendedores
baianos precisam se atentar para a grande sede de trabalho, e investimento pelo
qual passa essa região hoje, a fim de buscar sanar os problemas atuais e tornar
esse espaço um dos grandes motores baianos como um dia já fora.
95
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O plano de negócios é um documento que especifica a estruturação e o

A Cooperativa de Pesca da Cidade de Maragojipe-Ba (Coopema) é uma

A análise de viabilidade da implantação da Cooperativa de Pesca na cidade

A Coopema é uma Cooperativa de pesca destinada a atingir o consumidor

3.1 Dados do Empreendimento

3.1.1 Razão Social: Cooperativa de Pesca da Cidade de Maragojipe-Ba.

3.1.2 Nome Fantasia: COOPEMA.

3.1.3 Setor de Atividade: Cooperativa de Pesca.

3.1.3.1 Ramo de Atividade: Indústria e Comércio de Pescado.

3.1.3.2 Produtos: Peixes (Robalo, Pescada Amarela, Tainha e Pescada Branca)

3.1.3.3 Público-Alvo: Consumidores de peixe das cidades de Maragojipe, São Felix,

A Coopema estará instalada no município de Maragojipe (ver figura 1) que

tendo a utilização de instrumentos rústicos como rede de espera, rede de arrasto,

Figura 1: Vista parcial da cidade de Maragojipe - Local de instalação da Coopema.

Fonte: Edvaldo Jr.

3.1.5.1 Localização da Área de Extração da Matéria-Prima

A Reserva Extrativista Marinha (RESEX) de Baía do Iguape (ver figura 2)

A reserva possui uma área aproximada de 8.177,53 ha (oito mil cento e

Moréia (Myrichthys ocelatus), Traíra (Hoplias malabaricus), Curimatã

Figura 2: Vista parcial da Baía do Iguape - Local de extração da matéria-prima da Coopema.

Fonte: Edvaldo Jr.

3.1.6 Logomarca e Slogan

A logomarca da Coopema, em suas letras, simboliza o encontro do Rio

transcreve letras de música ao relatar que “lá na Barra da Estiva, na Chapada

O peixe dentro da gota d’água representa não só a consciência com a

O slogan da empresa foi elaborado visando atingir de maneira direta o

Figura 3: Logomarca da Coopema.

Fonte: Elaboração própria.

3.1.7 Forma Jurídica

Segundo o art. 4º da Lei nº 5.764 de 16 de dezembro de 1971,

Por se enquadrar na classificação descrita no art. 4º da Lei n° 5.764 a

3.1.8 Enquadramento Tributário

Por se tratar de uma cooperativa a Coopema estará enquadrada no regime

3.1.8.1 Âmbito Federal

No âmbito Federal a Coopema estará sujeita ao pagamento dos seguintes

3.1.8.2 Âmbito Estadual

No âmbito Estadual a cooperativa estará sujeita ao pagamento do seguinte

3.1.8.3 Âmbito Municipal

No âmbito municipal a cooperativa estará sujeita aos seguintes impostos:

3.2 Direcionamento Estratégico

O direcionamento estratégico relaciona os fatores de grande importância

Prahalad e Hamel (2005, p. 81) afirmam que “A previsão do futuro do setor

A localização privilegiada do município, tendo em vista a rota na qual o

Norteamos a visão da empresa no sentido de alcançar 6% da fatia do

Os princípios da Coopema trarão como fundamento os princípios de

4. Neutralidade política e religiosa;

3.2.4 Objetivos e Metas

A Cooperativa de Pesca de Maragojipe tem como objetivo, através da

sobrevivência desse empreendimento no ramo onde atuará. Não obstante, a

3.2.5 Análise do Ambiente

Esta análise visa estabelecer um panorama dos pontos que favorecem ou

3.2.5.1 Strengths ou Pontos Fortes

Os pontos fortes da Coopema são sentidos através da panoramização do

3.2.5.2 Weaknesses ou Pontos Fracos

Os pontos fracos da Coopema são ocasionados principalmente pela falta de

3.2.5.3 Opportunities ou Oportunidades

As oportunidades propiciadas pelo micro e macro ambiente onde a

3.2.5.4 Threats ou Ameaças