SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS NOME

CRISTIANA CARVALHO FERREIRA LIMA

PRODUO TEXTUAL INDIVIDUAL II:

4 SEMESTRE

Santarm
2017
 CRISTIANA CARVALHO FERREIRA LIMA

PRODUO TEXTUAL INDIVIDUAL II:

4 SEMESTRE

Trabalho apresentado ao Curso Superior em Tecnologia

de Processos Gerenciais da UNOPAR - Universidade
Pitgoras Unopar, como requisito parcial para a obteno
de mdia do 4 semestre de Atividade Interdisciplinar

Santarm
2017
 SUMRIO

1 INTRODUO...........................................................................................................3

2 DIAGNSTICO..........................................................................................................4

3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...........................................................................5

4 ADMINSTRAO DA
PRODUO..........................................................................9

5 ANALISE FUNDAMENTADA..................................................................................11

6 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................17

7 REFERNCIAS.......................................................................................................19
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1 INTRODUO

O presente trabalho retrata uma situao ocorrida em uma empresa do ramo

varejista de confeces femininas, com comercializao de roupas exclusivamente
femininas e tendo como carro chef a moda plus size.
A empresa precisa criar um sistema que faa o controle de estoque para a
realizao de compras assertivas e realizar uma estocagem e armazenagem
eficientes na chegada de mercadorias, para que no ocorram riscos de ter
mercadorias obsoletas ou at mesmo no conseguir encontr-las dentro do estoque.
Este trabalho se justifica pela construo de conhecimentos interdisciplinares
nas disciplinas Administrao da Produo, Logstica, e Simulao Empresarial afim
de ser capaz de atuar profissionalmente nas diferentes reas compreendendo os
aspectos tericos confrontados com a prtica empresarial.
Assim, o trabalho tem por objetivo geral realizar reviso bibliogrfica e mtodo
de comparao da literatura com a prtica empresarial; e, especficos analisar a
estratgia de marketing que ser utilizada pela empresa, observar se a estratgia
ser eficaz para os objetivos esperados pela empresa, e oferecer sugestes de
aes para a inaugurao da nova loja.
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1. DIAGNSTICO

2.1. Histrico da Empresa

Inicialmente a empresa se estabeleceu como Empresa de carter Familiar,

tendo suas atividades iniciadas em setembro de 2015 como uma pequena empresa
de confeces, administrada pela famlia Siqueira, sob a liderana da Sra. Letcia
Siqueira. Com muito empenho e trabalho rduo, a empresa logo se tornou uma
referncia local de qualidade de produtos e excelncia em atendimento no ramo
varejista. Hoje, a loja Via Plus atua no centro comercial de Santarm, e gera
empregos diretos e indiretos para mais de 10 funcionrios e est sempre
preocupada em garantir o bem-estar, a segurana e a satisfao de seus clientes,
colaboradores e parceiros. A empresa conta ainda com a parceria de cerca de 20
fornecedores e trabalhamos com aproximadamente 5.000 itens. Procura satisfazer
os desejos de consumo e necessidades da populao de Santarm e Regio
sempre buscando diferenciao de mercado.

Figura 01: Logo da Empresa

FONTE: Acervo da Empresa

Misso
Comercializar produtos de moda e artigos de perfumaria e cama mesa e
banho com qualidade a preos competitivos e excelncia na prestao de servios,
gerindo com seriedade e responsabilidade, com foco na satisfao dos clientes.

Viso
Ser reconhecida como Empresa de confeces de referncia na cidade pela
qualidade na comercializao de bens e na prestao de servios, pela fidelizao
dos clientes e pela responsabilidade no mbito empresarial.
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Valores

Dignidade e respeito como base de todos os nossos relacionamentos:

Clientes internos externos, Fornecedores, Scios, Concorrentes, Governo e a
Comunidade de forma geral; Humildade e coragem para enfrentar novos desafios;
Excelncia na qualidade, expressa no s na qualidade dos nossos produtos e
servios, como tambm na de nossos colaboradores; Responsabilidade e
compromisso na construo e preservao do nosso patrimnio fsico e da nossa
imagem; Valorizao das pessoas; Responsabilidade social e ambiental.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

De acordo com SOBRAL & PECI (2008), pode-se definir organizao como a
funo da administrao que distribui tarefas e recursos pelos membros da
empresa, que determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde se
devem tomar decises. Em outras palavras, a organizao a etapa do processo de
administrao que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece os
mecanismos de comunicao e coordenao entre seus membros de forma a
permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente.
A administrao exclusiva da empresa est dividida em dois setores:
Administrativo/Financeiro e Logstica. A administrao dos funcionrios, contratao
e demisso de pessoal, controle e direo, marketing, financeiro e tributos, feita
pela gerncia administrativa. A logstica feita pela gerncia que controla todo o
funcionamento operacional com relao s vendas, estoque de mercadorias, onde
100% das mercadorias comercializadas advm de fornecedores de outros estados e
regies do pas.
A empresa conta com 3 trabalhadoras (vendedoras) desenvolvendo diversas
atividades tais como: vendedoras, consultoras de vendas, fazem a parte da limpeza,
etc. E os demais membros so os da famlia que so 3 fazem a parte administrativa,
mas que tambm fazem todas essas tarefas que suas vendedoras fazem quando
preciso.
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3.1. Organograma

Organograma o grfico que representa estrutura formal da

empresa. CHIAVENATO (2001, p.251).

O organograma de empresa define os nveis hierrquicos dos colaboradores,

organizando quem deve responder h quem na organizao e a estrutura de seus
setores.
Representado de maneira grfica, o organograma exibe a disposio de
cargos e departamentos de uma empresa de maneira mais clara e objetiva. As
caixas mais baixas indicam, em geral, o nvel operacional, enquanto as caixas mais
altas apresentam os gestores, a diretoria e a presidncia.
O organograma de empresa parte da organizao estratgica, pois ele
importante para definir as responsabilidades de toda a equipe, seus limites e tornar
toda a estrutura organizacional transparente. Entre as suas maiores vantagens a
garantia da agilidade da percepo das reas de negcios.
H melhor compreenso de quem so os responsveis pelos setores, quais
deles tm potencial de crescimento e para onde os colaboradores podem e
devem almejar promoo.

Figura 02: Organograma da Empresa

FONTE: Acervo da Empresa

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3.2. Layout

A loja dispe aproximadamente 260 m, em suas instalaes a empresa

possui um escritrio dentro das instalaes da loja, um almoxarifado, uma parte
reservada para os funcionrios fazerem lanche e um banheiro.

Figura 03: Layout da loja

Entrada da Loja

Vitrine
Vitrine

Prateleiras /
Gndolas
Expositores / ilhas

rea de
circulao
Caixa

Estoque
Banheiro
Copa / cozinha

Banheiro
(Acessibilidade)

Armrios
funcionrios Depsito
Acesso dos fundos

FONTE: Acervo da Empresa

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Figura 04: Interior da Loja

FONTE: Acervo da Empresa

Figura 05: Vitrines

FONTE: Acervo da Empresa

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3. ADMINISTRAO DA PRODUO

A empresa trabalha exclusivamente com confeces e acessrios de moda

feminina, de acordo com as principais tendncias nacionais e internacionais,
proporcionando diversidade de estilos para pblico feminino jovem e adulto, com
sofisticao, versatilidade, convenincia, variedade de tamanhos do PP ao Plus
Size.
O carro chefe da empresa so os modelos Plus Size, pois o pblico para este
segmento de moda tem crescido bastante na regio, haja vista que no Brasil, mais
de 100 milhes de pessoas usam tamanhos grandes (PEGN). Ainda visando atrair
esse pblico proeminente, a empresa investe em variedade de cores, estilo,
praticidade e conforto das confeces de tamanhos especiais.

Figura 6: Carro chefe

FONTE: Acervo da Empresa

4.1. Situao problema

Os processos logsticos passaram a ser parte imprescindvel para as

empresas poderem se organizar e melhorar seus custos e faturamento. Ao longo do
tempo, as organizaes deixaram de considerar a Logstica apenas como a
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atividade de transporte, mas como parte da administrao e gerenciamento, seja em

compras, faturamento, estocagem e armazenagem.

Atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o escoamento

de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os
produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio
adequados aos clientes a um custo razovel. (BALLOU, 2012)

importante ter um sistema que faa o controle de estoque para a realizao

de compras assertivas e realizar uma estocagem e armazenagem eficientes na
chegada de mercadorias, para que no ocorram riscos de ter mercadorias obsoletas
ou at mesmo no conseguir encontr-las dentro do estoque.
Segundo POZO (2010, p.11), armazenagem o processo que envolve
administrao dos espaos necessrios para manter os materiais estocados. Esta
atividade envolve fatores como localizao, arranjo fsico, equipamentos de
movimentao e grande necessidade de recursos financeiros e humanos. Seus
custos podem absorver de 10 a 40% das despesas logsticas, porm, se bem
administrada, agrega valor ao produto, se diferenciando no atendimento aos
clientes.
Devido falta de profissional especializado a empresa tem dificuldades de
aplicar o controle de estoques com a utilizao das ferramentas necessrias
indicadas na teoria, como ponto de pedido, estoque mnimo, lote econmico de
compras e classificao ABC. Embora a empresa j possua um software para aplicar
esse controle de forma efetiva, no o utiliza.
Como no aplica estas ferramentas de controle, ocorre com frequncia a falta
de produtos. Em relao armazenagem, os itens no so codificados e
classificados no sistema, o que dificulta tambm o planejamento e controle dos
estoques da empresa, bem como a localizao dos itens.

4.2. LOJSTICA: Sistema de controle de estoque

A administrao de estoques tem como objetivo maximizar o efeito feedback

de vendas e ajustar o planejamento da produo. Deve-se diminuir sempre o capital
investido em estoques, pois so caros e sempre esto aumentando. No h
possibilidade de as empresas trabalharem sem estoques e quanto maior este
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estoque, mais responsabilidade. Os gerentes financeiros tm como meta prioritria a

reduo dos estoques. Dias (2009, p.7) destaca que O objetivo, portanto, otimizar
o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios financeiros, minimizando as
necessidades de capital investido em estoques.
O controle de estoque dentro da logstica estipula quais os nveis de materiais
e produtos que as empresas devem manter dentro de seus parmetros econmicos.
O estoque composto por diversos materiais e produtos como: matria-prima,
material auxiliar, material de manuteno, material de escritrio, material e peas em
processos e produtos acabados. Para POZO (2010, p.26), A razo pela qual
preciso tomar uma deciso acerca das quantidades dos materiais a serem mantidos
em estoque est relacionada com os custos de estocar.

4.3. Planejamento

Essa rea responsvel pelo fluxo de sada de produtos, cuida da produo

de quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser
fabricadas, no tem relao com a programao detalhada feita diariamente pelos
programadores de produo. Refere-se primeiramente s quantidades agregadas
que devem ser produzidas bem como quando, onde e por quem devem ser
fabricadas, a base que servir de informao programao detalhada da
produo dentro da fbrica. o evento que permitir o cumprimento dos prazos
exigidos pelo mercado. (POZO 2010, p.12)

4. ANALISE FUNDAMENTADA

TEMPO DE REPOSIO (TR) na emisso de um pedido de compra ocorre

um espao de tempo desde a solicitao ao almoxarifado at a liberao do lote
para fabricao do produto solicitado. O TR composto de trs elementos: tempo de
elaborao e confirmao do pedido junto ao fornecedor; tempo que o fornecedor
levar para processar e entregar o pedido e, por fim, a liberao do pedido dentro da
fbrica. Para Dias (2009, p.46), Em virtude de sua grande importncia, este tempo
de reposio deve ser determinado de modo mais realista possvel, pois as
variaes ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema
 12

de estoques.
PONTO DE PEDIDO a quantidade de produtos que temos disponvel no
estoque para que possa suprir a produo sem ocorrer interrupes ou atraso na
produo. Deve-se acompanhar sempre a diminuio do estoque, pois quando
atingir o ponto de pedido necessrio fazer a reposio das peas, matrias-primas
ou materiais usados na produo. Segundo POZO (2010, p.52), Isso quer dizer que
quando um determinado item de estoque atinge seu ponto de pedido deve-se fazer o
ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra.
ESTOQUE MINMO tambm conhecido como estoque de segurana,
responsvel pela quantidade de produtos que se deve ter em estoque para dar incio
a execuo do ponto de pedido. O estoque mnimo da empresa poderia ser muito
alto para que nunca ocorra falta de produtos, porm, h muitas empresas que no
tem capital e a maioria quer ter seu capital investido em estoques, por isso
importante que o estoque mnimo e o ponto de pedido sejam realizados com
sucesso para que no ocorra falta de mercadoria. Dias (2009, p. 51) afirma que: [...]
deve ser atendida uma parte do consumo, isto , que seja alcanado o grau de
atendimento adequado e definido.
LOTE ECONMICO DE COMPRA (LEC) determinado pela exata
quantidade de um produto que permite o equilbrio de todos os custos. Para ter uma
deciso acertada necessrio analisar as vendas passadas para se obter uma
projeo e corrigidas estatisticamente para efetuar uma compra equilibrada. Na
viso de POZO (2010, p.53), a quantidade de peas especificadas no pedido de
compra, que estar sujeita poltica de cada empresa.
CLASSIFICAO ABC Esse mtodo muito importante para se classificar os
materiais por seu grau de importncia. Ele pode ser usado em vrios setores e
diversas formas, porm mais utilizado na administrao de estoques. Segundo
DIAS (2009, p.73), Uma vez que obtida a sequncia de itens e sua classificao
ABC, disso resulta imediatamente a aplicao preferencial das tcnicas de gesto
administrativa, conforme a importncia dos itens. Os itens so definidos por
classes A B ou C. Sendo que a classe A so os itens mais importantes que devem
ter uma ateno especial pela administrao; classe B so os itens de importncia
intermediria e j os da classe C so itens de menor importncia, que no
representam tanto no valor monetrio da empresa.
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5.1. Jogo de Empresa

Todo jogo de negcio trata de um jogo de simulao, pois ele quer retratar
atividades cotidianas dentro de um universo virtual. Mas no somente isso: eles
envolvem um sistema de uma organizao de forma que os jogadores tomam
decises, influenciando no todo.
Basicamente, esse o conceito. Em uma simulao cujo objetivo ensinar a
gesto de uma floricultura ser necessrio, por exemplo, que o jogador compre
insumos, gerencie o caixa, recrute colaboradores, observe fatores externos/internos
que podem prejudica-lo, como sazonalidade das plantas, de vendas, crises
financeiras e uma srie de outros fatores.
Jogos de negcios geralmente giram em torno de setores bsicos que uma
empresa, mesmo pequena, tem: setor administrativo, financeiro, comercial/vendas,
pessoal e produo. A relao entre eles e as suas decises influenciam no todo.
Por exemplo: se gastar muito com pessoal, logo falta dinheiro para pagar
fornecedores, assim no tem como produzir flores e, muito menos, atender clientes
e ganhar receita. Sem receita, como vai pagar o pessoal? Emprstimo bancrio ou
demisses ou outra estratgia?
Essas decises so interessantes para a simulao e so tpicas desse tipo
de jogo. Muitos at dividem em dias e demonstram relatrios de progresso para
voc acompanhar a empresa. At alguns querem que voc compre pesquisas para
ver como sua empresa est indo. Pesquisa de satisfao do consumidor e de
mercado so alguns exemplos.

Muitas vezes so jogos que exigem aes pensando tambm em longo prazo.
No caso da floricultura, seria interessante fazer prospeces para uma poca onde
vendas so muito intensas (dia das mes, por exemplo), com o objetivo de
conseguir atender a demanda.

Dentre os objetivos desse tipo de jogo, BARANTE (2007) traz trs

elementos fundamentais:

Aumento de conhecimento: o jogador aprende durante a vivncia,

acumulando conhecimentos que depois vo ser importantes para decidir, interligar,
coletar e organizar informaes;
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Desenvolvimento de habilidades gerenciais como comunicao,

negociao, anlise de informaes, tomada de decises e outras;
Fixao de atitudes como conscincia crtica quanto conscincia,
profisso e fatos, competio, solidariedade, saber trabalhar sob presso e outras.
Para a situao da empresa Via Plus, seria vivel o desenvolvimento de um
jogo com foco na gesto de estoques. No campo dos jogos digitais, so bem
comuns os jogos gerais, de gesto, mercado, funcionais e de processo.
Um jogo bem conhecido no Brasil o Desafio Sebrae. Todo ano acontece e
passa por administrar uma empresa, variando a temtica sempre. Outras empresas
e sites oferecem grande diversidade de jogos online de acordo com a necessidade
da empresa, como por exemplo, os sites
http://simulare.com.br/jogo_de_empresas_sobre/,http://www.jogodenegocios.com.br.
Reportagem da revista Exame de 2016, apresenta os jogos Capitalism II e
Belts Challange, entre outros. O Capitalism II, verso mais aprimorada do
Capitalism, criado em 1995, um jogo de computador que apresenta o desafio de
transformar a empresa no negcio mais rentvel do mundo em meio competio
com companhias de diferentes mercados. Nessa simulao, o jogador entra no
papel de presidente-executivo da organizao, com a misso de prevenir sua runa
ou aquisio por uma concorrente. Alm do aprimoramento estratgico, o Capitalism
II permite a aplicao de conhecimentos em vrias reas da administrao, como
cadeia de suprimentos, marketing, recursos humanos e finanas. A verso completa
do programa permite que at sete pessoas joguem ao mesmo tempo e pode ser
usado em todos os sistemas operacionais Microsoft Windows, a partir da edio 98.
Belts Challenge um jogo de tabuleiro que funciona da seguinte maneira: No
comeo da disputa, cada um dos jogadores recebe uma carta com os objetivos que
deve cumprir e recursos dos quais dispe para tal. Tudo deve ser feito em prol da
melhoria dos processos da empresa, que s acontece se os jogadores responderem
corretamente s perguntas feitas, aplicando os recursos apostados em cada rodada.
Na medida em que acertam as questes, mais recursos so ganhos para serem
aplicados novamente. Se a resposta estiver errada, h desperdcio e o jogador no
recebe nada para investir na prxima rodada. No final do desafio, ganha quem
conseguir cumprir primeiro os trs objetivos propostos no jogo.
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5.2. Processo de Tomada de Deciso

O processo de tomada de deciso nas organizaes nem sempre segue uma

metodologia padronizada ou um processo modelado rigidamente e definido com
preciso. Essa inconsistncia metodolgica (e, portanto, de processos) ocorre em
um grau cada vez maior, conforme o nvel hierrquico do tomador de deciso
aumenta, haja vista que toda pessoa que deve tomar uma deciso, seja em uma
organizao ou em sua vida pessoal, leva dois aspectos em considerao: aspectos
racionais e analticos; e aspectos emocionais e de temperamento pessoal. Levando
em considerao, tambm, a famosa intuio, que no deixa de ser um vis do
aspecto emocional, mas que alguns sabem usar muito bem e com resultados
brilhantes ou no.
Ao levar em conta estes dois aspectos, a pessoa que se encontra em um
processo de tomada de deciso nas organizaes ainda pressionada por um
terceiro fator: o tempo. Um antigo ditado de um autor desconhecido diz que Se voc
no tomar nenhuma deciso, j tomou uma, e ela est errada. Portanto, conforme o
nvel hierrquico aumenta, as caractersticas de personalidade do lder, sua
autoconfiana e experincia, podem lev-lo a pender mais para os aspectos
emocionais e de temperamento, mesclados com a intuio, principalmente se no
tiver tempo suficiente para analisar as informaes ou mesmo de receb-las dos
nveis hierrquicos inferiores e dos sistemas que o deveriam prover delas.
Nesse contexto, os quatro tipos de personalidade (que o modelo de testes de
personalidade MBTI, desenvolvido durante a segunda guerra mundial, amplia para
16) muitas vezes influenciam fortemente o processo de tomada de deciso nas
empresas.
Tipos de personalidade:
Analtico: baixa assertividade e baixa emotividade.
Pragmtico: assertivo e controlado.
Integrador: emotivo e com baixa assertividade.
Expressivo: assertivo e emotivo.
No existe um estilo de personalidade ideal para o tomador de deciso, isso
depender do posicionamento, dos valores, da cultura e mesmo do momento que a
organizao atravessa. por isso que cada vez mais as organizaes buscam
melhorar a modelagem de seus processos de inteligncia e de seleo de
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lideranas, em busca do melhor desempenho nos dois fatores fundamentais para a

tomada de deciso organizacional: Lderes preparados para tomar decises de risco
utilizando fatores emocionais e de personalidade com responsabilidade e cautela.
No outro extremo da cadeia hierrquica, esto as regras de negcios. Aqueles
procedimentos padronizados nos fluxos de processo que definem a sequncia das
atividades por meio de regras simples. Quanto mais baixo o nvel hierrquico, mais
regras de negcios devem auxiliar no processo de tomada de deciso nas
organizaes.
O processo de tomada de decises nas organizaes segundo SIMON (1965)
apud BARIANI (2014), tem trs fases:
Prospeco: anlise do problema.
Concepo: criao de alternativas de soluo.
Deciso: julgamento e escolha de uma das alternativas.
SIMON (1965) apud BARIANI (2014), considera que o aspecto racional
limitado para se maximizar a escolha da soluo. O que se deve procurar no a
soluo ideal, mas a soluo mais satisfatria, o que enfatiza, de certo modo, a
necessidade de levar em conta o aspecto emocional na tomada de deciso
organizacional.
Alm disso, o autor classifica as decises empresariais em trs tipos:
Decises programadas: repetitivas e rotineiras, podem ser alvo
da automatizao de processos de negcios,
Decises no programadas: em que o decisor deve usar sua
capacidade de julgamento, intuio e criatividade;
Decises semi-programadas: um misto das duas, em que deve
haver apoio dos sistemas de informao e da capacidade de julgamento
do decisor, sua experincia e compreenso do contexto.
Seja qual for o tipo de processo de tomada de deciso nas organizaes, o
fato que que um dashboard de gesto pode ajudar no monitoramento dos
processos de negcio. Alm disso, tcnicas consagradas, como a anlise
SWOT, o diagrama de Ishikawa, a Matriz BCG e a Matriz de Eisenhower podem
auxiliar os lderes na tomada de deciso organizacional.
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5. CONSIDERAES FINAIS

O comrcio varejista tem crescido muito no Brasil e tem aumentado

significativamente o faturamento das empresas, possibilitando o aumento de
empregos e aumentando o desempenho no processo de venda. Parente (2000, p.
22) define varejo como sendo todas as atividades que englobam o processo de
venda de produtos e servios para atender a uma necessidade pessoal do
consumidor final. O varejo se divide em alguns tipos mais importantes como: lojas
especializadas; lojas de departamento; supermercados; lojas de convenincia; lojas
de desconto; varejista de ponta de estoque e superlojas. Nesse mercado h
necessidade de realizar compras em grandes volumes para se obter preo
competitivo no mercado, alm da variedade necessria para atingir o pblico. No
varejo todos competem entre si, portanto o sucesso da empresa depende de sua
boa administrao.
O objetivo desta produo textual individual foi de analisar o processo de
gesto de estoques e armazenagem na empresa Via Plus. Verificar como o sistema
de gesto de estoques e armazenagem funciona importante para o
desenvolvimento das empresas em geral, seja para organizao ou crescimento.
Verificou-se que a deficincia nesse sistema pode acarretar diversos problemas
operacionais, alm de no satisfazer a necessidade dos clientes. Foi constatado que
a empresa no tem um sistema de gesto de estoques, e isso pode interferir
negativamente no desenvolvimento e crescimento geral da empresa.
Essa falta de acompanhamento do estoque os obriga a fazer um nmero
muito grande de compras emergncias e no conseguem ter definida qual a
quantidade exata a ser comprada e qual a programao de compras ideal para
reposio do mesmo, conseguindo, assim, evitar a falta de itens ou at mesmo zer-
las. J na armazenagem a no implantao de uma classificao de materiais e
sistema de localizao de produtos dentro do armazm prejudica no atendimento
eficiente porque pode ocorrer do responsvel no estar na empresa por qualquer
motivo que seja e quem for substitu-lo ter grande dificuldade de localizar os
produtos armazenados.
Um estoque de roupas um investimento. Ele faz parte do ativo da empresa
e precisa ser gerenciado cuidadosamente, pois representa a possibilidade de
 18

lucro. A logstica deste setor, quando bem-feita, permite diferenciais competitivos de

preo, agilidade e eficincia no atendimento. E tudo isso gera a to desejada
satisfao do cliente. Por isso, importante que a empresa conhea diferentes
mtodos para controle de estoque e adote-os imediatamente em sua loja.
Estando cientes dessas falhas, a empresa carece de um sistema de
planejamento e controle dos estoques que possa auxiliar na realizao das compras,
identificao do ponto de pedido, estoque de segurana e da sistematizao da
armazenagem de seus produtos, proporcionado um atendimento ao cliente sem
falhas. Com todos esses problemas verificados tm a expectativa que com a
implantao do sistema os problemas podero ser solucionados com a utilizao
efetiva do sistema que j existe na empresa. Esse sistema pode melhorar muito a
organizao do estoque. Sua utilizao na loja de varejo possibilitar cruzar as
informaes do estoque, tendo a possibilidade de dar uma informao imediata para
o cliente se tem ou no o produto disponvel ou at mesmo qual a previso de
chegada do mesmo.
A contratao de um profissional treinado e especializado para a realizao
desse controle seria importante. Concluiu-se com esse estudo que a aplicao das
ferramentas de controle de estoques e armazenagem pode auxiliar no
desenvolvimento da empresa em questo e em diversas outras que passem por
esse mesmo tipo de problema.
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6. REFERENCIAS

BALLOU, R. H. Logstica Empresarial: Transporte, Administrao de Materiais e

Distribuio Fsica. So Paulo: Atlas, 2012.

BARANTE, Luiz Cesar. Jogos, Negcios e Empresas: Business Games. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2007.

CARVALHO, Luciana. Jogos de gesto e negcios para treinar a equipe. Atividades

ldicas podem ser uma boa forma de reter o conhecimento e treinar os
funcionrios. Disponvel em: https://exame.abril.com.br/negocios/8-jogos-de-
gestao-e-negocios-para-treinar-a-equipe/. Acesso em: set/2017.

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: Princpios, Conceitos e

Gesto. So Paulo: Atlas, 2009.

GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de Empresas. So Paulo: Prentice Hall, 2007.

MASCI CONSULTORIA. Organograma de Empresa. Disponvel em:

http://www.masciconsultoria.com.br/organograma-de-empresa/ Acesso em:
Set/2017.

PARENTE, J. Varejo no Brasil: Gesto e Estratgia. So Paulo: Atlas, 2000.

POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma

Abordagem Logstica. So Paulo: Atlas, 2010.

PEGN. Mercado Plus Size tem potencial para crescimento nos prximos anos.
Disponvel em: http://g1.globo.com/economia/pme/pequenas-empresas-grandes-
negocios/noticia/2017/02/mercado-plus-size-tem-potencial-para-crescimento-nos-
proximos-anos.html. Acesso em: Set/2017.

SIMON, H. A. apud BARIANI, Edison (2014). Comportamento administrativo: estudo

dos processos decisrios nas organizaes administrativas. 2 ed. Rio de Janeiro:
Fundao Getlio Vargas, 1965.

SOBRAL, Filipe & PECI, Alketa. Administrao teoria e prtica no contexto

brasileiro. Pearson Prentice Hall. So Paulo, 2008.