MINISTRIO DA EDUCAO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO
FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIA CONTBEIS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I

2013.1

Prof. Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro

Cuiab MT

2
NDICE
UNIDADE I FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO................................................
CAPTULO 1 PRINCPIOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAO........................
1. A Formao Profissional e Conceitos de Administrao......................................................
2. As Organizaes e a Administrao......................................................................................
3. Conceito de Administrao...................................................................................................
4. Administrao como Arte e Cincia......................................................................................
5. Construo e Formao do Conhecimento Administrativo .................................................
6. Eficincia e Eficcia..............................................................................................................
7. Teorias da Administrao e das Organizaes......................................................................
8. Novos Paradigmas da Administrao....................................................................................
CAPTULO 2 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO..............................................
1. Teoria da Administrao Cientfica.......................................................................................
2. Teoria Clssica da Administrao.........................................................................................
3. Teoria das Relaes Humanas...............................................................................................
4. Teoria da Burocracia.............................................................................................................
5. Teoria Estruturalista .............................................................................................................
6. Teoria Neoclssica da Administrao...................................................................................
7. Teoria Comportamental.........................................................................................................
8. Teoria do Desenvolvimento Organizacional.........................................................................
9. Teoria Sistmica da Administrao.......................................................................................
10. Teoria da Contingncia........................................................................................................
11. Novos Tericos da Administrao.......................................................................................
CAPTULO 3 O QUE OS ADMINISTRADORES REALIZAM....................................
1. Funes Desempenhadas pelos Administradores..................................................................
1.1 Planejamento...................................................................................................................
1.2 Organizao.....................................................................................................................
1.3 Liderana.........................................................................................................................
1.4 Controle ..........................................................................................................................
2. Nveis de Administrao.......................................................................................................
2.1 Nmero de Empregados por Nveis................................................................................
2.2 Atividades em cada Nvel................................................................................................
2.3 Os Ttulos dos Cargos.....................................................................................................
3. Funes Organizacionais......................................................................................................
4. Habilidades do Administrador..............................................................................................
CAPTULO 4 REAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAES....................................
1. Funes das Empresas..........................................................................................................
2. Operaes e Produo...........................................................................................................
3. Marketing..............................................................................................................................
4. Finanas................................................................................................................................
5. Recursos Humanos................................................................................................................
6. Logstica e Distribuio........................................................................................................
CAPTULO 5 ADMINISTRAO NA HISTRIA DA HUMANIDADE....................
1. Antiguidade: 4000 a.C a 476 d.C..........................................................................................

3
2. Idade Mdia: de 476 d.C at 1453........................................................................................
3. Idade Moderna: de1453 at 1789..........................................................................................
4. Idade Contempornea: de 1789 at os dias atuais.................................................................
CAPTULO 6 AMBIENTES MUTVEIS DA ADMINISTRAO..............................
1. Ambientes Organizacionais...................................................................................................
2. Macroambiente......................................................................................................................
3. Ambiente de Tarefa...............................................................................................................
4. Microambiente......................................................................................................................
UNIDADE II ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO........................................
CAPTULO 7 ADMINISTRAO CIENTIFICA E LINHA DE MONTAGEM.........
1. Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica.............................................................
2. Fases da Administrao Cientfica........................................................................................
2.1 Primeira Fase: Salrios e Sistemtica da Produo.........................................................
2.2 Segunda Fase: Aprimoramento dos Mtodos de Trabalho..............................................
2.3 Terceira Fase: Consolidao dos Princpios....................................................................
3. Integrantes do Movimento....................................................................................................
4. Produo em Massa e Linha de Montagem..........................................................................
4.1 Princpios da Produo em Massa..................................................................................
4.2 A Linha de Montagem de Henry Ford............................................................................
4.3 A Linha de Montagem Mvel.........................................................................................
4.4 Inovaes de Ford...........................................................................................................
CAPTULO 8 TEORIA CLSSICA E ADMINISTRAO POR OBJETIVOS.........
1. Processo Administrativo na Viso de Henry Fayol...............................................................
2. As Funes Administrativas..................................................................................................
3. Princpios da Administrao de Fayol..................................................................................
4. Discpulos de Fayol.............................................................................................................
5. Comparao entre Taylor e Fayol ......................................................................................
6. Teoria Neoclssica...............................................................................................................
7. Administrao por Objetivos (APO)...................................................................................
7.1 Conceitos e Caractersticas...........................................................................................
7.2 Aspectos-Chave do Processo da APO...........................................................................
CAPTULO 9 PROCESSO INTEGRADO DE ADMINISTRAO...........................
1. A Informao e Tomada de Deciso....................................................................................
2. Planejamento.......................................................................................................................
3. Organizao.........................................................................................................................
4. Liderana.............................................................................................................................
5. Execuo.............................................................................................................................
6. Controle...............................................................................................................................
CAPTULO 10 TEORIA DA BUROCRACIA................................................................
1. Grupos Formais e Informais................................................................................................
2. Max Weber e a Burocracia..................................................................................................
3. Classificao de Autoridade................................................................................................
4. Outros Estudiosos da Burocracia........................................................................................
5. Caractersticas da Burocracia..............................................................................................

4
5.1 Formalidade..................................................................................................................
5.2 Impessoalidade..............................................................................................................
5.3 Profissionalismo............................................................................................................
6. Tipo Ideal de Burocracia.....................................................................................................
7. As Funes e Disfunes da Burocracia.............................................................................
8. Relao entre as Teorias Clssicas......................................................................................
9. Amitai Etzioni e o Poder.....................................................................................................
9.1 Organizaes Coercitivas..............................................................................................
9.2 Organizaes Utilitrias................................................................................................
9.3 Organizaes Normativas.............................................................................................
10. Modelos de Organizao...................................................................................................
10.1 Tipo Mecanicista.......................................................................................................
10.2 Tipo Orgnica............................................................................................................
11. Adhocracia.........................................................................................................................
UNIDADE III DA ESCOLA CLSSICA AO MODELO JAPONS...........................
CAPTULO 11 TEORIA ESTRUTURALISTA..............................................................
1. A Organizao como Funo da Administrao.................................................................
2. Estrutura Formal da Organizao........................................................................................
3. Tipos de Organizao..........................................................................................................
4. Departamentalizao...........................................................................................................
5. Princpios Centrais da Teoria Estruturalista........................................................................
6. Autores da Teoria Estruturalista..........................................................................................
7. Estrutura Organizacional no Terceiro Milnio....................................................................
CAPTULO 12 PAPEL DOS GERENTES......................................................................
1. Introduo...........................................................................................................................
2. Chester Barnard e as Funes do Executivo.......................................................................
140
3.1 Tomada de Decises Gerenciais e Resoluo de Problemas.........................................
3.2 Certeza, Risco e Incerteza ............................................................................................
3.3 Abordagens Tomada de Decises...............................................................................
4. Henry Mintzberg e os Papeis Gerenciais............................................................................
5. Rosemar Stewart e as Escolhas Gerenciais.........................................................................
6. Princpios de Adrew Grove.................................................................................................
7. Fred Luthans e o Desenvolvimento dos Gerentes...............................................................
CAPTULO 13 AUTORIDADE E PODER NAS ORGANIZAES..........................
1. Delegao............................................................................................................................
2. Autoridade...........................................................................................................................
3. Poder...................................................................................................................................
4. Responsabilidade e Prestao de Contas.............................................................................
5. Centralizao e Descentralizao........................................................................................
6. Downsizing.........................................................................................................................
CAPTULO 14 ADMINISTRAAO DA QUALIDADE................................................
1. Introduo...........................................................................................................................
2. Principais Integrantes da Escola da Qualidade...................................................................
3. Termos Centrais do Conceito de Qualidade........................................................................

5
3.1 Excelncia.....................................................................................................................
3.2 Valor..............................................................................................................................
3.3 Conformidade com Especificaes...............................................................................
3.4 Regularidade.................................................................................................................
3.5 Adequao ao Uso.........................................................................................................
4. Qualidade em Produtos e Servios......................................................................................
5. Custos..................................................................................................................................
6. O Cliente em Primeiro Lugar..............................................................................................
7. Eras da Histria da Qualidade.............................................................................................
7.1 Era da Inspeo.............................................................................................................
7.2 Era do Controle Estatstico...........................................................................................
7.3 Era da Qualidade Total..................................................................................................
CAPTULO 15 QUALIDADE TOTAL JAPONESA......................................................
1. A Escola Japonesa da Qualidade Total................................................................................
2. Gurus da Qualidade no Japo..............................................................................................
2.1 Deming..........................................................................................................................
2.2 Juran..............................................................................................................................
2.3 Ishikawa........................................................................................................................
2.4 Crosby...........................................................................................................................
3. A Era da Qualidade atinge a Maturidade.............................................................................
4. Normas ISO 9000................................................................................................................
CAPTULO 16 MODELO JAPONS DE ADMINISTRAAO...................................
1. Ideias Centrais versus Ideias Orientais da Administrao..................................................
2. Sistema Toyota de Produo...............................................................................................
2.1 Eliminao de Desperdcios..........................................................................................
2.2 Fabricao com Qualidade............................................................................................
3. Ferramentas da Qualidade...................................................................................................
3.1 CCQ Crculos de Controle de Qualidade...................................................................
3.2 TQC Total Quality Control........................................................................................
3.3 Programa 5S..................................................................................................................
3.4 Princpio de Pareto........................................................................................................
3.5 Diagrama de Ishikawa...................................................................................................
REFERNCIAS....................................................................................................................

UNIDADE I FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

Esta unidade trata dos fundamentos da administrao, tais como:

conceito e campo de atuao, as organizaes, as funes administrativas,
os nveis da Administrao, o processo de gesto, os nveis da
administrao, as atividades e habilidades do administrador, as teorias da
administrao, a formao do conhecimento administrativo, os novos
paradigmas da Administrao, a evoluo histrica da Administrao e as
variveis ambientais.

CAPTULO 1: PRINCPIOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAO

Neste captulo vamos iniciar o estudo de Administrao partindo do campo de estudo,
seu significado, a importncia da administrao para a sociedade. No final veremos a
relao entre administrao e organizao, os conceitos de eficincia e eficcia e o
incio das teorias das organizaes.
1. A FORMAO PROFISSIONAL NO CAMPO DA ADMINISTRAO
A primeira instituio de ensino superior no Brasil a oferecer o Curso de
Administrao foi a Fundao Getlio Vargas (FGV), em 1952, quando fundou a Escola
Brasileira de Administrao Pblica (EBAP). Em 1954, foi criada a Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP), com o objetivo de preparar
profissionais para atuarem em empresas privadas, que vinham em um ritmo grande de
crescimento. J a Universidade de So Paulo (USP) criou, em 1946, a Faculdade de
Economia e Administrao (FEA), mas s veio a oferecer o curso de Administrao a
partir de 1963.
O desenvolvimento do pas no Governo de Getlio Vargas e, posteriormente,
com Juscelino Kubitschek (anos 1950), com a industrializao, principalmente de bens
durveis (automveis, por exemplo), sentiu-se a necessidade de profissionais que
gerenciassem e dessem suporte para essas empresas, com conhecimento suficiente para
compreender a nova sociedade que comeava a consolidar, marcada pela urbanizao e
novas tecnologias.
As mudanas econmicas e sociais, bem como nas estruturas organizacionais
das empresas acentuaram a importncia do Administrador nesse momento histrico do
pas. Assim, por meio da Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi regulamentada a
profisso de Tcnico de Administrao. Com a Lei, definiu-se a designao profissional,
o exerccio da profisso, o campo de atuao (financeira, material, oramento,
administrao mercadolgica, administrao e seleo de pessoal, administrao da
produo), a atividade profissional (como pesquisas, anlises, planejamento, elaborao
de pareceres e relatrios, funes de chefia ou direo, magistrio), a obrigatoriedade da
Carteira de Identidade de Tcnico de Administrao no exerccio profissional, dentre
outras prerrogativas.
No ano seguinte aps a regulamentao da profisso, o Conselho Federal de
Educao fixou, por meio do Parecer n. 307/66 (aprovado em 8 de julho de 1966), o
primeiro currculo mnimo do Curso de Administrao, composto pelas seguintes
disciplinas: Matemtica, Estatstica, Contabilidade, Teoria Econmica, Economia
Brasileira, Psicologia Aplicada Administrao, Sociologia Aplicada Administrao,
Instituies de Direito Pblico e Privado, Legislao Social, Legislao Tributria,
Teoria Geral da Administrao, Administrao Financeira e Oramentria,
Administrao de Pessoal, Administrao de Material, Direito Administrativo,
Administrao da Produo, Administrao de Vendas.
Em 1967, a Lei foi regulamentada por meio do Decreto n. 61.934, de 22 de
setembro de 1967. Com isto, criou-se o rgo responsvel pela disciplina e fiscalizao
da categoria profissional: o CFTA Conselho Federal de Tcnicos de Administrao. O
objetivo maior da entidade era definir, afirmar e fixar a atuao do administrador nas

8
organizaes, de modo a contribuir com o desenvolvimento socioeconmico do pas.
Em seguida, foram fundados os Conselhos Regionais de Administrao nas diversas
capitais brasileiras, formando o atual sistema CFA/CRAs.
Em 1985, no 20 aniversrio da Profisso de Administrador, a Lei Federal, de 13
de junho de 1985, alterou a denominao Tcnico de Administrao para Administrador,
aps intensa campanha coordenada pelo CRA-SP, com apoio de universidades,
faculdades e outros conselhos regionais.
Em 4 de outubro de 1993, a Resoluo do Conselho Federal de Educao n. 2
aprovou um novo currculo mnimo, substituindo o de 1966. A formao bsica e
instrumental era composta por disciplinas como Economia, Direito, Filosofia,
Sociologia, Psicologia, Matemtica, Estatstica, Contabilidade e Informtica. As
disciplinas de formao profissional incluam Teorias da Administrao; Administrao
(mercadolgica, de produo, financeira e oramentria, de Recursos Humanos, de
Materiais e Patrimoniais, de Sistema de Informao) e Organizao, Sistemas e
Mtodos. A Resoluo ainda definia 960 h/a de disciplinas eletivas e complementares
mais 300h/a de estgio supervisionado. O Art. 4 estabelecia que os mnimos de
contedo e durao, fixados nessa Resoluo sero obrigatrios a partir de 1995,
podendo, as instituies que tenham condies para tanto e assim desejarem, aplica-los
a partir de 1994.
Com a redemocratizao, em 1985, e a abertura econmica do pas, em 1990, o
papel do Administrador torna-se imprescindvel para o desenvolvimento da sociedade,
por meio dos setores primrio (Estado, e os rgos de administrao direta e indireta),
secundrio (iniciativa privada, composta pelas indstrias, comrcio e servios) e
tercirio (Organizaes No-Governamentais). So organizaes que precisam dar
resultados e alcanar objetivos de forma eficiente e eficaz. Para isso, devem ser
gerenciadas por profissionais capazes de compreender a dinmica, o processo, a
interdependncia das partes, as variveis ambientais. E por tudo isso, os administradores
tm habilidades para envolver os elementos essenciais no planejamento e cada ao
executada.
nesse novo cenrio que o MEC instituiu em 2005, as novas diretrizes do Curso
de Administrao (Resoluo n. 4, de 13 de julho de 2005), atravs da Cmara de
Educao Superior do Conselho Nacional de Educao, no qual as universidades devem
se adequar para inserir no mercado de trabalho, profissionais capacitados e habilitados.
Para isso, o Art. 3 da Resoluo n. 4/05, diz que:
A formao na rea de Administrao deve ensejar como perfil desejado do
formando, capacitao e aptido para compreender questes cientficas,
tcnicas, sociais e econmicas da produo e de seu gerenciamento, observados
nveis graduais do processo de tomada de deciso, bem como para desenvolver
gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilao de novas
informaes e apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade
contextualizada no trato de situaes diversas, presentes ou emergente, nos
vrios segmentos do campo de atuao do administrador.

E aborda como competncia e habilidades essenciais o pensamento sistmico e

estratgico; expresso e comunicao na arte de negociar; raciocnio lgico, crtico e
analtico; iniciativa, criatividade, inteligncia interpessoal; capacidade para dar

9
consultora e assessoria empresarial; reconhecer e definir problemas; equacionar
solues; refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produo; ter vontade poltica e
administrativa; ter conscincia tica do seu exerccio profissional, dentre outros.
Para atender s novas determinaes, o Projeto Poltico Pedaggico (PPP) deve
estruturar o currculo de modo a contemplar os contedos de Formao Bsica
(antroploga, sociologia, filosofia, psicologia, tica, cincia poltica, economia,
contabilidade, direito, tecnologia), de Formao Profissional (teorias da administrao
e das organizaes, administrao de recursos humanos, mercado e marketing,
materiais, produo e logstica, financeira e oramentria, sistema de informaes,
planejamento estratgico e servios), de Estudos Quantitativos e suas Tecnologias
(pesquisa operacional, teoria dos jogos, modelos matemticos e estatsticos, aplicao
de tecnologias), de Formao Complementar (estudos opcionais de carter transversal
e interdisciplinar para o enriquecimento do perfil do formando).
A Cincia da Administrao dinmica, isso porque as organizaes so
sistemas abertos capazes de receber e exercer influncia com o ambiente externo e
interno.
2. AS ORGANIZAES E A ADMINISTRAO
Vivemos em um mundo de organizaes, sejam elas pblicas, privadas ou as
chamadas do Terceiro Setor, que so entidades de direito privado, mas sem fins
lucrativos. As organizaes fazem parte das nossas vidas desde muito tempo e so elas
que vm, a cada dia, suprindo nossas necessidades desde as mais bsicas, como
alimentao com empresas como Nestl at de relacionamento e comunicao, como o
Google. Na histria da humanidade, encontramos registros de antigas organizaes
como o Arsenal de Veneza (1436) e a Kongo Gumi (fundada em 578 no Japo e que
funcionou at 2007, e especializada em construo de centros budistas), Coca-Cola
(1886), outras recentes e com forte posio no mercado como Google (1998), e outras
que ainda esto na ativa como Banco do Brasil (1808), Ypica (1846), Mongeral (1835),
Dirio de Pernambuco (1825), Gol (2001). Enfim, para nascermos, crescermos e at
morrermos precisamos de organizaes.
Na sociedade de organizaes, o ambiente cada vez mais mutvel e complexo:
so diversas empresas heterogneas que desenvolvem produtos e servios para atender
pessoas ou outras organizaes, que mudam constantemente, de acordo com os
problemas e necessidades que se apresentam. Podemos relacionar aqui algumas
organizaes com diferentes objetivos, setores (pblicas, indstrias, comrcio, servios,
agropecurias) e portes (micro, pequenas, mdias e grandes), porm essenciais ao bemestar social, tais como: indstrias de alimentos e de artigos de higiene pessoal, fazendas
e beneficiadoras, atacados e distribuidores, varejo de supermercados, farmcias,
hospitais, escolas, universidades, exrcitos, autarquias, empresas pblicas, instituies
financeiras, lanchonetes, asilos, creches, agncias de viagem, empresas de comunicao,
entretenimento e lazer, gua e energia, dentre vrias outras.
Com relao aos setores, o primrio compreende as organizaes pblicas, o
secundrio as organizaes de iniciativa privada, e o terceiro as organizaes nogovernamentais, tambm denominadas Organizaes da Sociedade Civil de Interesse

10
Pblicos (OSCIPs), e criadas pela Lei n 9.790, de 23 de maro de 1999. O Quadro 1.1
traz um resumo dos tipos de organizaes por setores.
SETOR
Primrio

TIPOS DE ORGANIZAES
Estado, autarquias, fundaes, empresas pblicas

Secundrio

Indstrias, comrcio, servios, agropecuria

Tercirio

ONGs, OSCIPs, Fundaes, Associaes

EXEMPLOS
Mato
Grosso,
ANVISA,
UFMT, Banco do Brasil.
Unilever, Extra, Localiza, A.
Maggi.
Cruz Vermelha, SOS Mata
Atlntica, Associaes de
Bairros, Fundao Bradesco.

Quadro 1.1 Conceito de Organizao

Fonte: Prpria

Quanto ao porte das empresas, h classificaes definidas quanto ao

faturamento e quanto ao nmero de funcionrios. O quadro 1.2 abaixo traz a
classificao quanto ao faturamento para indstria, comrcio e servio:
Classificao
Microempresa
Pequena empresa
Mdia empresa
Mdia-grande empresa
Grande empresa

Receita operacional bruta anual

Menor ou igual a R$ 2,4 milhes
Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16
milhes
Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90
milhes
Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300
milhes
Maior que R$ 300 milhes

Quadro 1.2 Porte das Empresas Quanto Receita

Fonte: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html.
Acesso em: 10/08/11

Quanto ao nmero de empregados, o IBGE tem como critrio de classificao do

porte das empresas, para fins bancrios, aes de tecnologia, exportao e outros. Veja Quadro
1.3 abaixo:
PORTE
Micro
Pequena
Mdia
Grande

INDSTRIAS
Com at 19 empregados
De 20 a 99 empregados
De 100 a 499 empregados
Mais de 500 empregados

COMRCIO E SERVIOS
At 9 empregados
De 10 a 49 empregados
De 50 a 99 empregados
Mais de 100 empregados

Quadro 1.3 Porte das Empresas Quanto a Nmero de Funcionrios

Fonte: IBGE

Em relao aos ramos de negcios, mais precisamente da iniciativa privada

(segundo setor), temos o seguinte: (quadro 1.4)
Ramo da Indstria
Alimentcio
Papel e celulose
Maquinrio
Plstico
Calados
Txtil

Exemplos
Sadia, Ambev, Nestl, Cargill, JBS, M. Dias Branco.
Papirus, Kimberly-Clark, Melhoramentos, Suzano, Rigesa.
John Deere, Agrale, Sthil, New Holland, Case.
Bayer, Basf, Chemicals.
Alpargatas, Arezzo, Beira Rio, Ferracini, Ramarim, Dakota.
Santista, Marisol, Damyller, Marisa.

11
Moveleiro
Cosmtico e Perfumaria

Carraro, Bertoline, Todeschini.

Natura, Boticrio, Avon, Biu extratos.

Informtica

Positivo, Dell, IBM, Microsoft, Apple.

Minerao

Vale, Petrobrs, Usiminas, Votorantim.

Higiene e Limpeza

Kimberly-Clark, Unilever, JBS, Procter & Gamble.

Brinquedos

Estrela, Caloi, Copag,

Automotivo

Fiat, Ford, GM, Honda, Toyota, Chevrolet,

Quadro 1.4 Ramos da Indstria

Fonte: Prpria

Para que as organizaes alcancem seus objetivos, iro precisar de dinheiro,

equipamentos, pessoas, estrutura, informao, conhecimento, insumos, para que
processem suas atividades e forneam o produto final ao usurio ou comprador. No
entanto, para fazer uso adequado desses recursos, ir precisar de um profissional de
Administrao, pois esse profissional permite que haja interao e envolvimento das
partes durante todo o processo. Para compreender o papel dessas organizaes e como
deve ser cumprido, voc precisar estudar Administrao, j que provavelmente, ir fazer
parte de alguma organizao, seja pblica ou privada.
Para Maximiano (2006a), a palavra Administrao frequentemente usada no
dia-a-dia, como tambm Organizao, Administrador, Gerente, Eficincia, Eficcia,
entre outras. E so esses termos que vamos procurar compreender de forma terica e
prtica. Chiavenatto (2006, p. 2), ressalta que a Administrao fundamental em
qualquer tipo ou escala de utilizao de recursos, tecnologias e competncias
devidamente integrados e alinhados para alcanar objetivos. Segundo Sobral & Peci
(2008, p. 5), Administrao um processo que consiste na coordenao do trabalho
dos membros da organizao e na alocao dos recursos dos membros da organizao e
na alocao dos recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos de
uma forma eficiente e eficaz.
Por exemplo, a Pepsi Co. lanou em 2007 o refrigerante de baixa caloria H2OH
e a Kopenhagen lanou uma linha de chocolates para a classe C, vendida por meio das
lojas Brasil Cacau. So iniciativas para desenvolver produtos de sucesso, de qualidade e
bem aceitos pelo mercado.
A Administrao conduz as organizaes de forma integrada, de modo que as
reas como finanas ou gesto de pessoas, por exemplo, possam convergir para os
objetivos comuns, que no final das contas significa contribuir com o desenvolvimento
socioeconmico do pas, produtos e servios de qualidade. O desempenho das
organizaes no mundo contemporneo motivo para avaliar o impacto no
desenvolvimento de uma sociedade. Como afirma Maximiano (2006a), as organizaes
assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas.
No Brasil, a Constituio Federal, promulgada em 05 de outubro de 1988 traz
em seus artigos a obrigatoriedade da funo social das organizaes. Considerada pelas
autoridades e crticos, a mais cidad de todas as constituies brasileiras, foi resultado
de muito trabalhado desenvolvido pela Assemblia Constituinte desenvolvido entre
Fevereiro de 1987 e Setembro de 1988.

12
Para exemplificar o impacto que as organizaes exercem no comportamento
das pessoas, podemos citar o site de relacionamento Facebook, que em pouco tempo,
pelo menos aqui no Brasil, reuniu milhares de pessoas em torno de discusses,
encontros, amizades, troca de informaes, anncios, comunidades, em uma plataforma
virtual. Entretanto, importante que lembremos aqui, que o reconhecimento de qualquer
organizao se d pelos servios de qualidade e pela tica e transparncia nas relaes
entre organizao e usurio.
Segundo o site Cases de Sucesso (2011), para exemplificar o papel da empresa,
pesquisa divulgada pela Right Management, em 2 de novembro de 2011, revela que o
Facebook a plataforma preferida por recrutadores de empresas (headhunters),
superando o LinkedIn, rede especializada em contatos profissionais mas somente na
sia e na Europa, por enquanto. De acordo com a consultoria de RH, 75% dos
recrutadores na sia j usam a maior rede social em seus processos seletivos.
Na Europa, o ndice cai um pouco, mas tambm alto: 62%.

Figura 1.1 Logomarca do Facebook

Fonte: www.manutencaoesuprimentos.com.br. Acesso em: 12/03/12

Mas o que organizao?

Para Megginson et al (1998), existe uma organizao todas as vezes que duas
ou mais pessoas interagem para alcanar certo objetivo. Segundo Maximiano (2006a),
uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo
(ou conjunto de objetivos). (Ver Fig. 1.2). Para Chiavenatto (2006, p. 110), uma
organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos, a cujas prescries e
normas de comportamento todos os seus membros devem ser sujeitos. Peter Drucker
(1994) apud Caravantes (1998) define organizao como um grupo humano, composto
por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum.
De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 4-5),
as organizaes so grupos estruturados de pessoas que se juntam para
alcanar objetivos comuns. Surgem como resposta necessidade dos
indivduos de alcanar metas que, isoladamente, no conseguiriam atingir, em
virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao trabalho a se
efetuar. (...) Todas as organizaes tm um propsito ou uma finalidade. Os
objetivos so inmeros, desde produzir um produto, proporcionar
entretenimento, atender as necessidades sociais ou espirituais da sociedade,
defender um pas, entre muitos outros.

13

Figura 1.2 Conceito de Organizao

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a)

3. CONCEITO DE ADMINISTRAO
Etimologicamente, a palavra Administrao, vem do latim ad, que significa
direo e minister, subordinao ou obedincia. Assim, uma atividade no qual algum
realiza algo sob o comando de outro. Nesse significado, h subordinao, mas hoje o
conceito de administrao engloba outros fatores que exigem participao,
envolvimento e cooperao e no somente obedincia. o caso da viso sistmica,
holstica e pensamento estratgico. No decorrer dessa disciplina, vamos abordar esses
elementos. Na disciplina de Planejamento Estratgico e Organizacional, sero
detalhados os princpios, conceitos e processos do pensamento estratgico.
Megginson et al (1998) conceituam Administrao como trabalho com
recursos humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais atravs
do desempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar. (Ver Fig. 1.3).

Figura 1.3 O que Administrao

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006) e Megginson et al (1998)

Para Maximiano (2006a), a Administrao o processo de tomar decises

sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos
de funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. Segundo Silva
(2005, p. 6), Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas
organizacionais.
Em outras palavras, a finalidade da administrao estabelecer e alcanar
objetivos e metas. As empresas com fins lucrativos buscam aumentar seus lucros, mas
tambm atender s necessidades de diversos pblicos de interesse, como os clientes,
fornecedores, comunidade em geral, governo, funcionrio e demais com o qual
mantenham relacionamentos diretos ou indiretos. Para quelas sem fins lucrativos, os
objetivos podem ser os mais diversos como atender aos anseios da sociedade no caso de
uma empresa pblica ou Organizao No-Governamental (ONGs).

14
Para isso, desempenham-se as funes administrativas como planejamento e
liderana e utilizam-se de pessoas (recursos humanos), de dinheiro (recursos
financeiros) e edifcio, equipamentos e matria-prima (recursos materiais). O conceito
de administrao requer uma anlise sistmica e holstica de uma organizao.
Nas empresas familiares, por exemplo, a Administrao permite que as mesmas
cresam e se sejam valorizadas. Segundo lvares (2007), o crescimento das empresas
brasileiras com controle familiar foi superior ao das demais empresas. Mas para isso,
houve profissionalismo nas decises e na gesto. Por exemplo, a Votorantim, no incio
dos anos 2000, a empresa implantou um novo modelo de gesto. Os membros da
famlia, Antonio Ermrio de Moraes e Jos Ermrio de Moraes, se afastaram das
decises dirias e concentraram suas aes no campo estratgico.
4. ADMINISTRAO COMO ARTE E CINCIA
A palavra Cincia provm do latim scire, que significa to-somente conhecer.
Para Caravantes (1998), o objetivo da cincia descrever os fenmenos do mundo real.
E quando utilizamos o conhecimento para agir, ento passamos para o campo das
cincias aplicadas.
Segundo Lupton (1972) apud Caravantes (1998), as cincias sociais so todas as
atividades que esto preocupadas em sistematicamente investigar e explicar aspectos da
relao entre o indivduo e a sociedade da qual faz parte. Assim, a Administrao
denominada Cincia Social Aplicada, pois investiga as organizaes, de modo a
conhec-las, para que possa aplicar constantemente novos conhecimentos, teorias,
princpios, contribuindo assim, com o desenvolvimento das mesmas. uma cincia que
aplica os conhecimentos ao, como afirmava Peter Drucker.
Os administradores eficazes usam, em geral, a abordagem cientfica ao tomar
decises. Eles sistematicamente observam a existncia de um problema, coletam dados
sobre eles e solues em potencial, generalizam em relao aos resultados em potencial,
e tomam a deciso necessria. Para Chiavenatto (2006, p. 2), a Administrao constitui
a maior inovao do sculo XX. Graas a ela, a cincias puderam ver suas descobertas
transformadas em bens e servios disponveis sociedade. (...) Tornou produtivos os
conhecimentos dos vrios campos do conhecimento humano.
Entretanto, como afirmam Megginson et al (1998), em muitos aspectos de
planejamento, liderana, comunicao e trato com o elemento humano, os
administradores tambm usam a abordagem artstica, baseando suas decises em
julgamento, intuio ou simplesmente em palpite.
Algumas consideraes devem ser feitas sob o enfoque da administrao como
cincia: (SILVA 2005, p. 29):

Os seres humanos no so padronizados e os experimentos no podem ser

repetidos sob condies padronizadas (Frederick Taylor);

A administrao preenche os requisitos para um campo de conhecimento, porque

ela pode ser estudada (pode ser aprendida, ensinada e pesquisada), por algum
tempo e tem sido organizada numa srie de teorias (Luther Gullick);

15

O carter cientfico da administrao bem suportado por modelos matemticos

e os administradores tambm podem tomar decises apropriadas colocando estas
tcnicas em uso;

A administrao, entretanto, no pode ser apontada como cincia exata, como as

cincias naturais; nunca poder ser uma cincia exata porque trata com seres
humanos. Sendo assim, uma cincia social que lida com fenmenos
complexos, sobre os quais pouco se sabe. Alguns estudiosos ou escritores
preferem denominar a administrao como uma cincia leve, na qual no
existem regras pesadas e rpidas, mas sim limitaes. (Peter Drucker);

verdade que a administrao no pode ser uma cincia exata, mas cientfica
porque um administrador se comporta do mesmo modo que um cientista. Os
princpios que governam a formulao de metas, hipteses, coleta de dados,
anlise e interpretao dos fatos, teste de concluses e alcance das solues so
os mesmos. A grande diferena que o administrador tem que operar sob certas
limitaes impostas pelas mutantes condies dos negcios.

Do exposto, a administrao se caracteriza como uma cincia inexata, porque o

objeto de estudo o ser humano, e este no padronizado. As pessoas que compem as
organizaes e, por conseqncia, o estudo da Administrao, assumem papel de
funcionrios, consumidores, cidados, polticos, sindicalistas, artistas, enfim, so
diversas pessoas com papis diferentes, que se comportam de forma diferente e que so
mutveis ao longo da vida. Tem ainda as decises estratgicas das empresas, que
dependem cada vez mais das mutaes que ocorrem em escala internacional, cultural,
legal, econmica, tecnolgica, dentre outras.
A Administrao eficaz , em resumo, uma combinao das duas abordagens,
em propores variveis e em situaes diferentes. Pois como afirma Silva (2005, p.
30), a arte apoiada no conhecimento de princpios desenvolvidos pela cincia. (...)
Por exemplo, a deciso de mudana em uma embalagem de produto pode se d
atravs da pesquisa de mercado, utilizando-se assim da cincia, como tambm da
capacidade adquirida do Administrador em conhecer as caractersticas do mercado-alvo
e suas necessidades.
A P&G, que chegou ao Brasil em 1988, para lanar a sua pasta de dente Crest
Pro-Health, em 2009 aqui, realizou 15 diferentes pesquisas de mercado, entre maro de
2006 e fevereiro de 2009, ouvindo 5.200 consumidores, nmero quatro vezes maior do
que o habitual em lanamento de produto. Nas pesquisas, foram testados desde os
hbitos de escovao dos brasileiros at a preferncia por sabores entre a gama de
produtos da empresa h variedades como anis, canela, laranja, limo e at mesmo
maracuj e aa, sabores que o brasileiro estranhou. A embalagem tambm foi
submetida aprovao dos consumidores, sendo avaliada em testes sofisticados, como o
eye trackink. Por meio dessa tecnologia, os designers da empresa se valeram de uma
tela de computador capaz de registrar o movimento dos olhos dos consumidores pelo
produto, e com isso, detectaram os pontos que mais chamavam ateno das pessoas
(como a reao s cores, ao tamanho das letras e s ilustraes na caixa de papelo. At
a deciso pelo modelo final, foram testadas 44 embalagens diferentes (TEICH 2009).

16
5. CONSTRUO E FORMAO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO
Os conhecimentos da Cincia da Administrao so produzidos pela observao,
levantamentos e anlise crtica da experincia prtica das organizaes e de seus
administradores.
H duas fontes principais desses conhecimentos: a prpria experincia prtica e
os mtodos cientficos. (Adaptado de CHIAVENATTO 2006; MAXIMIANO 2006a).
Henry Fayol, Frederick W. Taylor e Chester Barnard escreveram suas memrias
administrativas a partir de suas prprias experincias. Por mais que fossem empricas,
esses estudiosos deixaram um legado para a teoria administrativa e na consolidao do
campo cientfico da Administrao.
Em relao aos mtodos cientficos, temos:

Experimento: o mtodo cientfico por excelncia, e consiste em medir

conseqncias de uma alterao produzida em uma situao. Nesse caso h um
grupo de controle e o um grupo experimental. Por exemplo, o estudo de
Hawthorne caracteriza esse mtodo, uma vez que houve um experimento com
um grupo de trabalhadores para avaliar o efeito da luminosidade na
produtividade enquanto outro grupo foi mantido sob as mesmas condies de
trabalho. Outro exemplo procurar medir o efeito que uma nova ao de
marketing exerce sobre determinada linha de produto, enquanto outra linha
similar mantida nas estratgias anteriores.

Levantamento simples: tem como objetivo estudar uma varivel, fenmeno

administrativo ou objeto de estudo e feito usando-se questionrios, entrevistas,
observao direta e outras tcnicas semelhantes de obteno de informaes. Em
sntese, entender algo que esteja acontecendo ou analisar a freqncia com que
determinada tcnica est disseminada. Por exemplo, quais os tipos de
departamentos mais freqentes em lojas de varejo? Quais os critrios utilizados
pelas empresas para promoo de pessoal? Com que freqncia as reunies
informais so realizadas em empresas industriais de grande porte?

Levantamento correlacional (ou estudos causais): procuram identificar

relaes de causa e efeito entre determinadas variveis. O estudo analisa a
relao entre a varivel independente ou de causa (x) e a varivel dependente ou
de efeito (y). Como exemplos, podemos citar: existe correlao entre o estilo de
liderana e a produtividade dos colaboradores? E qual a relao entre vendas e
investimentos em comunicao de marketing ou promoo?

6. EFICINCIA E EFICCIA
O desempenho de uma organizao pode ser medido de vrias formas. E as
empresas devem satisfazem seu pblico, como clientes, usurios, funcionrios, a
sociedade de uma forma geral, o governo, entre outros, e por cima, resolvem seus
problemas e atingem seus objetivos, ela est sendo eficiente e eficaz em sua
Administrao. No caso da Administrao Pblica, o desempenho tambm passar a ser
medido pela eficincia dos servios prestados sociedade, como educao, sade e

17
lazer, e os servios suplementares como atendimento, acompanhamento da satisfao do
usurio.
Mas o que significa Eficincia e Eficcia? Quais as suas diferenas?
Eficincia a capacidade de fazer as coisas direito, um conceito
matemtico: a relao entre insumo e produto (input e output). Um administrador
eficiente o que consegue produtos mais elevados (resultados, produtividade,
desempenho) em relao aos insumos (mo-de-obra, material, dinheiro, mquinas e
tempo) necessrios sua consecuo. (MEGGINSON et al 1998). Para Maximiano
(2006a), eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza
produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Em outras palavras, significa
usar menor quantidade de recursos para produzir mais. Pode ser definida pela equao E
= P/R, onde P so os recursos resultantes e R os recursos utilizados.
Eficcia a capacidade de fazer as coisas certas ou de conseguir resultados.
Isto inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de alcan-los.
(MEGGINSON et al 1998). Segundo Maximiano (2006a), eficcia a palavra usada
para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de
realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.

Baixa
Baixa

Eficcia
Eficcia

Alta
Alta

A Figura 1.4 mostra a relao entre eficincia, eficcia e desempenho

organizacional.
Baixa eficincia/ Alta eficcia

Alta eficincia/ Alta eficcia

O administrador escolhe metas para

alcanar, mas faz uso dos recursos para
alcance das metas.
Resultado: um produto que o
consumidor quer, mas muito caro
para que ele o compre.

O administrador escolhe metas certas

para perseguir e faz bom uso dos
recursos para alcance das metas.
Resultado: um produto que o
consumidor quer, uma qualidade e
preo que ele pode pagar.

Baixa eficincia/ Baixa eficcia

Alta eficincia/ Baixa eficcia

O administrador escolhe metas erradas

para alcanar e faz mau uso dos
recursos.
Resultado: baixa qualidade de
produto, que o consumidor no quer.

O administrador escolhe metas

inadequadas, mas faz bom uso dos
recursos no alcance das metas.
Resultado: um produto de alta
qualidade, que o consumidor no
quer.

Figura 1.4 Relao Entre Eficincia, Eficcia e Desempenho Organizacional

Fonte: Jones et al (2000) apud Silva (2005, p. 21).

Para retratar a diferena dos dois termos, vamos descrever o seguinte exemplo:
Uma empresa pode desenvolver um produto de forma eficiente, utilizando os recursos
(materiais, financeiros, pessoais) economicamente, mas o produto no obteve xito
comercial. Nesse caso, a empresa foi eficiente, porm ineficaz, porque adotou a
estratgia errada ou lanou o produto errado.

18
7. TEORIAS DA ADMINISTRAO E DAS ORGANIZAES
Para compreendermos o significado da teoria da administrao e das
organizaes, vamos definir o que teoria.
Segundo Maximiano (2006a), a teoria , essencialmente, uma representao
abstrata do que se percebe como realidade. A teoria um conjunto de afirmaes ou
regras feitas para enquadrar alguma parte do mundo real. Para Chiavenatto (2006, p. 3),
teoria o nome dado a um conjunto de abstraes que tenta explicar a realidade.
Assim, podemos sintetizar como leis que explicam os acontecimentos ou proposies
sobre os fatos da realidade, de modo racional, como tambm complexo. Isto porque as
organizaes so formadas por pessoas e a Administrao se caracteriza como uma
Cincia Social Aplicada, e por isso, no-linear. uma cincia marcada passa por
mudanas constantes no ambiente das organizaes e no comportamento das pessoas,
sejam trabalhadores, consumidores, clientes, usurios, cidados.
As teorias da administrao, segundo Maximiano (2006a), so conhecimentos
organizados, produzidos pela experincia prtica das organizaes. E a teoria geral da
administrao o conjunto dessas teorias, que so designadas por meio de diferentes
termos. Para Chiavenatto (2006, p.2), a teoria das organizaes o campo do
conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. E teorias
da administrao so conhecimentos organizados e codificados em decorrncia da
experincia prtica e emprica da administrao em organizaes.
A TGA, segundo Chiavenatto (2006, p. 12), estuda a Administrao das
organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre seis variveis
principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.
Competitividade
Competitividade

Tecnologia

Pessoas

Organizao
Ambient
e

Estrutur
a

Tarefas
Figura 1.5 As Variveis Bsicas
Fonte: Chiavenato (2006, p. 11).

19
Essas variveis atuam de maneira sistmica e integrada, considerando as partes
internas e externas das quais a organizao faz parte. Estudar TGA possibilita
compreender as teorias que explicam o funcionamento sistemtico das empresas em
busca do alcance dos objetivos. Os primeiros tericos da Administrao como Frederick
Taylor e Henry Fayol, as organizaes ainda eram predominantemente fechadas em suas
estruturas. Pensadores modernos apresentam teorias com foco na viso sistmica e
holstica, como a quinta disciplina, de Peter Senge, em 1990. Por exemplo, as indstrias
do final do sculo XIX e comeo do sculo XX apresentavam uma estrutura
organizacional estvel em funo da baixa influncia do ambiente em sua volta, o que
levava a tarefas rotineiras, processos e produtos padronizados. Hoje, incio do sculo
XXI, as indstrias, por exemplo, inovam com freqncia, modificam estruturas, lanam
produtos diferenciados para cada mercado-alvo, e so influenciadas de forma
significativa pelos seus concorrentes diretos, fornecedores, governo, cultura, recursos
naturais.
Na Administrao, o resultado de estudos, pesquisas, experincias,
levantamentos e observaes nas organizaes foi um conjunto de teorias, como a
Teoria Clssica, Teoria da Burocracia, Teoria das Relaes Humanas, Teoria
Estruturalista, Teoria Comportamental e da Motivao Humana, Teoria Geral dos
Sistemas, Teoria da Contingncia. A Figura 1.6 apresenta um esquema da evoluo das
principais teorias do campo da Administrao.
Ano
1903
1909
1916
1932
1947
1951
1953
1954
1957
1962
1972
1990

Teoria
Administrao Cientfica
Teoria da Burocracia
Teoria Clssica
Teoria das Relaes Humanas
Teoria Estruturalista
Teoria dos Sistemas
Abordagem Sociotcnica
Teoria Neoclssica
Teoria Comportamental
Desenvolvimento Organizacional
Teoria da Contingncia
Novas abordagens

Figura 1.6 As Principais Teorias do Pensamento Administrativo

Fonte: Chiavenato (2006, p. 11).

Cada teoria ser estudada no decorrer da disciplina. Quanto s novas

abordagens, podemos relacionar a governana corporativa, gesto da aprendizagem,
balanced scorecard, responsabilidade scio-ambiental, dentre outras.
8. NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAO
Maximiano (2006) define paradigmas como modelos ou padres que servem
como marcos de referncia, para explicar s pessoas como lidar com diferentes
situaes e ajud-las nisso. Na Administrao, os paradigmas representam premissas,
modelos de gerenciamento e o contexto ambiental das organizaes.

20
Nas premissas ou hipteses ocorrem explicaes que procuram ajudar a
compreender as organizaes e a forma como devem ser administradas. Por exemplo, a
administrao da qualidade parte da premissa que as empresas conseguiro conquistar
os clientes, uma vez que garantiro a qualidade dos produtos e servios em toda a cadeia
de valor compra da matria-prima at o ps-venda.
Em relao aos modelos, os paradigmas referem-se s tcnicas e solues de
problemas complexos que ocorrem na administrao das empresas. Por exemplo, o
modelo burocrtico de administrao objetiva profissionalizar, formalizar e organizar
hierarquicamente uma organizao; o modelo japons de gesto que procura atingir a
qualidade total, atravs da produo enxuta e a integrao de todos os funcionrios.
No Quadro 1.5 a seguir ser apresentado um resumo das principais mudanas de
paradigmas que ocorrem na passagem para o terceiro milnio.
PARADIGMAS TRADICIONAIS
Revoluo industrial substituio
trabalho humano por mquinas.

do

Classe operria numerosa, em conflito com

uma classe de patres e gerentes.
Trabalhador especializado operador de
mquinas qualificado apenas para a realizao
de uma tarefa.
Emprego e carreira estveis.
Grandes estruturas organizacionais.
nfase na eficincia.
Interesse da empresa e do acionista.

PARADIGMAS DO TERCEIRO
MILNIO
Revoluo digital substituio das funes
humanas de deciso, comunicao e
informao por computadores.
Trabalhadores em servios e do conhecimento
e profissionais liberais mais numerosos que os
operrios clssicos.
Grupos de trabalhadores autogeridos e
polivalentes, com educao de nvel superior.
Desemprego, empregabilidade, terceirizao,
economia informal, empreendedorismo.
Estruturas organizacionais enxutas.
nfase na competitividade.
tica e responsabilidade social, cidadania
empresarial.

Quadro 1.5 Mudanas de paradigmas na passagem para o terceiro milnio.

Fonte: Maximiano (2006a)

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

1) Como voc avalia o campo de atuao do Administrador? amplo? Que cincias o estudo
da Administrao absolve?
2) Releia o conceito de Administrao e elabore sua prpria definio.
3) Por que so necessrios administradores em todas as organizaes? Explique.
4) Explique a relao entre Administrao, Organizao e Sociedade.
5) Explique os trs mtodos cientficos de construo do conhecimento administrativo e cite
exemplos de cada.
6) Cite a diferena entre eficincia e eficcia. D um exemplo diferente do texto.
7) O que uma teoria? E Teoria Geral da Administrao? Qual a sua importncia?

21
8) Analise os paradigmas tradicionais da Administrao e os paradigmas do terceiro milnio, e
suas influncias nas organizaes

CAPTULO 2: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Este captulo aborda de forma introdutria e resumida as principais Abordagens e/ou
Teorias Gerais da Administrao.
1. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Perodo: Entre 1890 e 1911 nos Estados Unidos

Objetivos: Busca determinar cientificamente os melhores mtodos para a

realizao de qualquer tarefa e para selecionar, treinar e motivar os funcionrios.
nfase na eficincia dos processos produtivos.

Caractersticas: Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,

racionalizao do trabalho, estudo da fadiga humana, diviso do trabalho e
especializao do operrio, desenho de cargos e tarefas, incentivos salariais e
prmios de produo, produo padro, homem econmico, condies
ambientais de trabalho, padronizao de mtodos e de mquinas e superviso
funcional; produo em massa e linha de montagem.

Idealizador: Frederick W. Taylor (1856-1915).

Outros autores: Henry L. Gantt (1861-1919) e os Gilbreth Frank (1868-1924)

e Llian (1878-1972), Henry Ford (1863-1947), Harrington Emerson (18531931).
Como exemplo, temos a Habibs:

Na Habibs h a racionalizao do trabalho.

Em sua cozinha, os utenslios e matrias primas estos dispostos de forma
organizada, para minimizar os esforos individuais.
As etapas para a produo dos lanches so divididas entre os funcionrios,
especializando-os na funo.
Ao receber o pedido de preparo, semelhante s linhas de montagem das grandes
fbricas estudadas por Taylor, o trabalho de cada um vai sendo somado at que
no fim da cadeia seja encontrado o produto final e pronto pra entrega ou
consumo.

Figura 2.1 Logomarca do Habibs

Fonte: www.habibs.com.br. Acesso em: 14/03/12

22

2. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Perodo: Surgiu em 1916 na Frana.

Objetivos: Identificar os princpios e as habilidades que servem de base

administrao eficaz atravs das funes administrativas.

Caractersticas: Focalizado em catorze princpios como a diviso do trabalho,

autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de
direo, subordinao, remunerao do pessoal, centralizao, cadeia escalar,
ordem, equidade, estabilidade de pessoal, iniciativa e esprito de equipe.

Idealizador: Henry Fayol (1841-1925).

Outros autores: Luther Gulick (1892-1993), James Mooney (1861-1921),

Oliver Sheldon (1894-1951), Lyndoyf Urwick (1891-1983).
No caso da Habibs:

Na Habibs, existe a diviso do trabalho, em que cada funcionrio contribui com

uma atividade que resultar no produto final pronto para o consumo, como o
responsvel por fazer a massa, outro de dar a forma a esfiha, e assim por diante.
A unidade de comando, no qual cada funcionrio recebe ordens de apenas um
superior, nesse caso, os funcionrios so subordinados ao supervisor e este, ao
gerente de loja.
O princpio da ordem tambm detectado, que permite aos funcionrios saber
onde se encontra qualquer cada coisa, existe uma distribuio visvel dos
insumos para cada tipo de alimento, todos prximos do funcionrio que
produzir o alimento.
H esprito de equipe, em que os funcionrios trabalhavam unidos e
harmonizados em prol da organizao e tambm para melhoria do ambiente de
trabalho.
3. TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Perodo: Entre as dcadas de 1920 e 1930 nos Estados Unidos, como

conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne.

Objetivos: A Experincia de hawthorne buscava analisar a influncia da

iluminao na produtividade, mas seus efeitos foram diferentes. O trabalhador
que recebia ateno especial teve uma produtividade melhor, e no as condies
de iluminao que determinaram a melhor performance do operrio.

Caractersticas: Apoio da Psicologia; trata a organizao como grupo de

pessoas, enfatiza as pessoas, inspirada em sistemas de psicologia, delegao
plena de autoridade, autonomia do empregado, confiana e abertura, nfase nas

23
relaes humanas, confiana nas pessoas, dinmica grupal e interpessoal.
Homem Social. O grupo informal. Participao nas decises.

Idealizador: Elton Mayo (1880-1949).

Outros autores: Chester Barnard (1886-1961), Mary Parker Follet (1868-1933),

Herbert Simon (1916-2001), Kurt Lewin (1890-1947).
No caso da Habibs:

Na Habibs, a integrao social e comportamento social dos empregados;

Existem programas que premiam os melhores funcionrios, sendo essa
premiao financeira e profissional.
Preocupada com o relacionamente entre o pessoal da empresa.
4. TEORIA DA BUROCRACIA

Perodo: Por volta de 1940.

Objetivos: A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na

racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de
garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.

Caractersticas: Carter legal das normas e regulamentos, carter formal das

comunicaes, carter racional e diviso do trabalho, impessoalidade nas
relaes, hierarquia de autoridade, rotinas e procedimentos estandardizados,
competncia tcnica, completa previsibilidade de funcionamento.

Idealizador: Economista e socilogo, Max Weber (1864-1920).

Outros autores: Robert Melton (1903-1988), Alvin W. Goudner (1920-1980),

Richard H. Hall (1930-2009), Philip Selznick (1919-2010).
No caso da Habibs:

Na Habibs, o servio de drive-through (compra de produtos para viagem),

segue um conjunto de regras e procedimentos.
O procedimento total dividido entre trs guichs, onde o primeiro se
responsabiliza por efetuar o pedido, o segundo encarrega-se do pagamento e o
terceiro efetua a entrega do pedido.
Existe um funcionrio capacitado para realizar tais funes em cada um desses
guichs, e tambm um quarto funcionrio fica encarregado da superviso de
todo o servio.
5. TEORIA ESTRUTURALISTA

24

Perodo: Desenvolvida em meado dos anos de 1940, veio representar um

verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia ou Modelo Burocrtico e
uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas.

Objetivos: Representa uma viso extremamente crtica da organizao formal.

O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na
constituio do todo. Demonstrar a totalidade, a interdependncia das partes e o
fato de que o todo maior do que a simples soma das partes.

Caractersticas: Estrutura interna da organizao e sua interao com outras

organizaes, o homem organizacional, a organizao formal e informal, todos
os tipos diferentes nveis hierrquicos de uma organizao, as recompensas
sociais, materiais e salariais. Os incentivos mistos. Os conflitos inevitveis.

Idealizador: Amitai Etzioni (1929-).

Autores: James D. Thompson (1920-1973, Victor A. Thompson (1885-1968),

Peter M. Blau (1918-2002), entre outros. Max Weber tambm um dos
influenciadores.
No caso da Habibs:

Na Habibs, o servio de relacionamento com o cliente Al Tia Eda.

O servio permite aos clientes a realizao de crticas ou elogios empresa,
caracterizando a relao de interpendncia das variveis ambientais e os
departamentos.
Por meio desse canal de relacionamento, a Habibs pode aperfeioar seu
funcionamento e agradar ainda mais seus clientes.
6. TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Perodo: Dcada de 1950.

Objetivos: Representa uma nova roupagem da teoria clssica, com nfase nos
aspectos prticos da administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados
concretos e palpveis, retomando grande parte do material desenvolvido pela
Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as
contingncias da poca, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. Do
pragmatismo e racionalidade.

Caractersticas: Princpios da administrao - diviso do trabalho,

especializao, hierarquia, distribuio da autoridade e da responsabilidade;
reafirmao dos postulados clssicos, nfase nos objetivos e resultados.

Idealizador: Peter Drucker (1909-2005).

Autores: Ernest Dale (1914-1984), Cyril ODonnell (1900-1976).

25
No caso da Habibs:
Na Habibs, o treinamento dos funcionrios, para exercer cada vez melhor suas
funes, e atingir os objetivos da empresa.
Fixao de objetivos visando sempre a qualidade do produto.
Os departamentos de Marketing, Recursos Humanos, dentre outros possuem
seus objetivos departamentais, que se interligam e convergem para os objetivos
globais da empresa e de sua capacdade de expanso para novos mercados.
7. TEORIA COMPORTAMENTAL (ou behaviorismo)

Perodo: Surgiu na dcada de 1950.

Objetivos: Veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria
administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das
cincias normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clssica, Teoria
das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia) e a adoo de posies
explicativas e descritivas.

Caractersticas: A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto

organizacional. Pontos estudados: hierarquia das necessidades de Maslow, teoria
dos dois fatores de Herzberg fatores higinicos e fatores motivacionais, Teoria
X e Teoria Y de McGregor, o sistema de administrao de Likert, teoria da
cooperao de Barnard, o processo decisorial de Simon, o homem
administrativo, o comportamento organizacional, objetivos organizacionais e
individuais. Segundo os behavioristas, os clssicos falharam ao descuidar-se da
anlise das decises dentro dos limites da racionalidade impostos por
qualificaes, hbitos, valores e conhecimento bem como ao tentarem impor
princpios rgidos administrao.

Idealizador: Herbert Alexander Simon

Autores: Chester Barnard (1886-1961), Douglas McGregor (1906-1964), Rensis

Likert (1903-1981), Chris Argyris (1923-), Abraham Maslow (1908-1970),
Frederick Herzberg (1923-2000) e David McClelland (1917-1998).
No caso da Habibs:

Na Habibs, a filosofia empresarial se preocupa com o comportamento dos seus

colaboradores, a fim de satisfazer suas necessidades.
Existem incentivos salariais e at mesmo premiaes para todo o grupo que
opera a organizao
Ambiente fsico agradvel e aspectos motivacionais.
Incentivo ao funcionrio individualmente, destacando em um quadro a foto do
funcionrio que teve mritos durante o ms, que vai alm da necessidade
fisiolgica.
8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)

26

Perodo: Surgiu a partir de 1962, no com um nico autor, mas com um

complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do
ambiente, nos sentido de propiciar o crescimento e o desenvolvimento segundo
as suas potencialidades.

Objetivos: Um desdobramento prtico e operacional da Abordagem

Comportamental a caminho da Abordagem Sistmica.

Caractersticas: Mudanas rpidas, contnua adaptao, interao entre

ambientes e organizaes, interao entre indivduos e organizaes, mudana
planejada, participao e comprometimento, eficcia organizacional e bem-estar,
variedade de modelos e estratgias, sistemas abertos, o D.O. uma resposta s
mudanas.

Autores: Chris Argylis (1923-), Harold J. Leavitt (1922-2007), P. R. Lawrence,

J. W. Lorsch, entre outros.

9. TEORIA SISTMICA DA ADMINISTRAO

Perodo: Surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy,

publicados entre 1950 e 1968.

Objetivos: Analisar uma organizao a partir de um sistema com partes

interdependentes.

Caractersticas: Fundamenta-se em trs premissas bsicas: os sistemas existem

dentro de sistemas, os sistemas so abertos e as funes de um sistema
dependem de sua estrutura. O homem funcional: h uma tendncia muito
grande a enfatizar mais os papis que as pessoas desempenham do que as
prprias pessoas. Os conflitos de papis: estrutura organizacional,
especializao funcional, diviso de trabalho e o sistema formal de recompensas
determinam grandemente o que uma pessoa deve fazer.

Idealizador: Ludwig Von Bertanlanffy (1901-1972).

Autores: Daniel Katz (1903-1998) e Robert Kahn (1938).

No caso da Habibs:

A Habibs um sistema fsico e aberto. Fsico, pois real e aberto porque sofre
influncias do exterior. Sendo a Habibs uma empresa focada na gerao de
lucros, ela sofre influncias dos seus concorrentes, clientes, fornecedores,
poltica, economia etc.
A necessidade de suprimentos de materiais, a Habibs tem centrais de
reabastecimento para que suas franquias fiquem sempre com os estoques cheios,
e processa-os.
H tambm a reao e adaptao ao ambiente que a empresa precisa ter frente
s mudanas.
Cada funcionrio tem sua funo que depende da funo do outro, e vice-versa.

27

10. TEORIA DA CONTINGNCIA

poca: A partir dos anos 1970.

Objetivo principal: Analisar uma organizao a partir das circunstncias e do

momento.

Caractersticas principais: Relatividade, flexvel, adaptvel s mudanas

rpidas que acontecem no mundo dos negcios e na cincia da administrao.
No h maneira de administrao que seja melhor que a outra. A soluo
melhor depende do ambiente da organizao, de sua tecnologia e de vrios
outros fatores. Homem complexo.

Autores: Alfred Chandler (1918-2007), Tom Burns (1913-2001) & G. M.

Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, Joan Woodward (1916-1971).

11. NOVOS TERICOS DA ADMINISTRAO

Caravantes et al (2005) trazem principais autores da Administrao
Contempornea. So eles:

Alberto Guerreiro Ramos (1915-1982): brasileiro, nascido no Estado da Bahia,

seus principais temas incluem relaes sociais no Brasil, sociologia da sade,
poder e revoluo brasileira, administrao e teoria das organizaes. Publicou o
livro A Nova Cincia das Organizaes uma reconceituao da riqueza das
naes, em 1981.

Charles Handy: irlands, nasceu em Kildare, em 1932, e trabalhou na Shell

Internacional. Pode ser classificado como um escritor sobre a vida e o
funcionamento das organizaes e que cultiva um enfoque psicolgico e
filosfico. Em seu livro Como Compreender as Organizaes (1976), trabalha
com conceitos como comportamento humano nas organizaes, motivao,
liderana, poder, influncia, papis e interao, cultura, desenvolvimento
pessoal, auto-realizao no ambiente das organizaes.

Henry Mintzberg: canadense, nasceu em Toronto, em 1939. Quando era

presidente da Strategy Management Society, em 1989, ele publicou o livro A
Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Ele defende a tese de que as
empresas precisam de administradores que pensem, que sejam intuitivos, que
devem moldar um novo padro ou realidade a partir dos elementos que esto
sua disposio. Deve-se ter um pensamento harmnico do que tem a sua volta.
Analisa tambm a estratgia como um padro de atividades que se desenvolvem
no tempo. Enfatiza que a implementao que forma a estratgia.

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi: Nonaka nasceu em Tquio, em 10 de

maio de 1935. Em seu livro A Criao do Conhecimento Organizacional (1997)
defende a tese de que essa criao a capacidade de uma empresa criar novo
conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a
produtos, servios e sistemas. A criao a chave para as formas caractersticas

28
com que as empresas japonesas inovam. Elas so peritas em fomentar a
inovao de forma contnua, incremental e em espiral. Ressaltam o
conhecimento tcito, que altamente personalizado, dificilmente visvel, difcil
de formalizar e tambm de transmitir e compartilhar.

Michael E. Porter: norte-americano, nasceu em Michigan, no ano de 1947. O

grande mrito foi o de relacionar estratgias de negcios com microeconomia
aplicada. Foi em seu livro Estratgia Competitiva, publicado em 1980, que o
autor desenvolveu e apresentou o Modelo das Cinco Foras, que so: ameaa de
novos ingressantes no mercado; poder de barganha dos consumidores; poder de
barganha dos fornecedores; ameaa de produtos ou servios substitutos; a
capacidade de manobra dos competidores existentes.

Paulo Roberto Mota: brasileiro, possui uma atividade extremamente intensa

no s como professor, mas como conferencista internacional e consultor.
autor de trs livros, dentre eles Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser
dirigente (1996), no qual aborda questes como aprender sobre funo gerencial,
as grandes conquistas contemporneas relativas s decises, estratgia e
flexibilidade, as conquistas contemporneas relacionadas ao humanismo
organizacional, implantao de novas idias, criatividade, inovao e cultura
organizacional.

Peter Senge: norte-americano, publicou em 1990 o livro A Quinta Disciplina,

no qual procura articular os conceitos do pensamento sistmico e de organizao
de aprendizagem. O pensamento sistmico a quinta disciplina mencionada no
ttulo da obra. As outras quatro so: domnio pessoal, viso compartilhada,
aprendizado grupal e modelos mentais. A viso organizacional que Senge prope
de carter humanstico, e ele contrasta sua organizao de aprendizagem
que proporciona condies para que as pessoas cresam, se desenvolvam e
preencham seu potencial com as organizaes tradicionais, controladoras, que
limitam e mesmo obstaculizam o crescimento individual.

Tom Peters: norte-americano, nasceu em Baltimore, Maryland, em 1942.

Publicou o livro Em Busca da Excelncia, escrito juntamente com Richard
Waterman, em 1982, no qual explicam que a excelncia empresarial algo
possvel de ser atingido. Para isso as empresas precisam de uma administrao
baseada na cultura da organizao, qualidade, foco no cliente e organizao
descentralizada com empregados energizados. Seu modelo dos 7S tornou-se
mundialmente conhecido, so eles: estrutura (structure), estratgia (strategy),
sistemas (systems), habilidades (skills), pessoas (staff), estilo (style) e valores
compartilhados (shared values).

Peter Drucker: europeu, nasceu em Viena, em 1909, mas se estabeleceu

definitivamente nos Estados Unidos, em 1937. Autor de diversas obras, dentre
elas A Prtica da Administrao (1954), foi um dos mais influentes tericos da
Administrao. Drucker considera a tarefa e o papel do administrador sob uma
perspectiva ampla, levando em considerao as mudanas social, poltica,
macroeconmica e a mudana tecnolgica. Criou o conceito da Administrao
por Objetivos, dando nfase ao planejamento, aos resultados dos processos.
Faleceu em 2005.

29

QUESTO PARA REVISO, DISCUSSO E REFLEXO

1) D sua opinio de cada abordagem, teoria ou escola.

CAPTULO 3: O QUE OS ADMINISTRADORES REALIZAM

Neste captulo vamos analisar o que os Administradores fazem: funes administrativas
e organizacionais, atividades e habilidades e os nveis administrativos.
1. FUNES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES
J explicamos no primeiro captulo (Princpios e Conceito de
Administrao), que a Administrao foi definida como o uso dos recursos humanos,
financeiros e materiais para atingir os objetivos da organizao atravs das funes de
planejamento, organizao, liderana e controle. Os administradores ou gestores, de
acordo com Sobral & Peci (2008, p. 6), so os membros que tm como funo guiar as
organizaes de forma a alcanar um propsito.
Uma das primeiras classificaes das funes administrativas foi feita por Fayol,
que sugeriu como funes principais o planejamento, a organizao, a coordenao, o
comando e o controle.
Qualquer que seja a organizao (indstria, comrcio, servio), pelo menos
quatro funes devem ser desempenhadas por um administrador: planejamento,
organizao, liderana e controle das atividades organizacionais.
Estas quatro funes esto inter-relacionadas e coordenadas de forma a atingir os
objetivos. Todas dependem uma da outra.
Explicaremos de forma resumida, pois no decorrer da disciplina, iremos estudar
cada funo de forma detalhada.
1.1 Planejamento
Planejar significa escolher ou estabelecer a misso da organizao, seu
propsito e objetivos, e depois determinar diretrizes, projetos, programas,
procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos, padres e estratgias necessrias para
atingi-los. (MEGGINSON et al 1998). Segundo Silva (2005, p. 10), o planejamento a
determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e deciso
das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos.
Todas as outras funes dependem desta, pois no sero bem-sucedidas sem um
planejamento e uma tomada de deciso adequados, completos e contnuos. Por sua vez,
um bom planejamento se apia na execuo eficaz de todas as outras funes.
H basicamente trs tipos de planejamento: o estratgico (longo prazo), o ttico
(mdio prazo) e o operacional (curto prazo). Cada um desenvolvido por um nvel da
administrao. Sobre isso, veremos nos prximos tpicos.

30
1.2 Organizao
Organizar determinar os recursos e atividades necessrios para se atingir os
objetivos da organizao, combinar esses recursos e atividades em grupos prticos,
designar a responsabilidade de atingir os objetivos a empregados responsveis e delegar
a esses indivduos a autoridade necessria para realizar essas tarefas. (MEGGINSON et
al 1998). Para Silva (2005, p. 10), organizao o processo de designao de tarefas,
de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para os
departamentos.
H vrios aspectos na funo de organizar: colocao de pessoal; relao
autoridade-responsabilidade entre os membros da organizao; grupos de trabalho;
atividades intergrupais; comunicao entre os nveis; reunir equipamentos, mquinas,
capital e tecnologia; integrar recursos financeiros, fsicos e humanos no esquema
produtivo total.
Essa funo fornece a estrutura formal atravs do qual o trabalho definido,
subdividido e coordenado.
1.3 Liderana
Liderar conseguir dos empregados que eles faam as coisas que voc deseja
que eles faam. Portanto, abrange no s a qualidade, o estilo e o poder do lder, mas
tambm suas atividades relacionadas comunicao, motivao e disciplina.
(MEGGINSON et al 1998). Denominada por Silva (2005, p. 10) como direo, a
liderana significa a influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a
alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuaso
daquelas pessoas.
Essa funo pode ser desempenhada atravs de designao de tarefas, das
instrues, transmitir objetivos, pedir cooperao ou idias e da comunicao.
1.4 Controle
Todas as funes anteriores sero ineficazes sem esta ltima: controlar. Para
Megginson et al (1998), controlar delinear os meios para se ter certeza de que o
desempenho planejado seja realmente atingido. De acordo com a definio de Silva
(2005, p. 10), controle a funo que se encarrega de comparar o desempenho atual
com os padres predeterminados, isto , com o planejado.
A funo controle freqentemente desempenhada no dia-a-dia das pessoas,
como no controle de troca de leo do motor do veculo.
Controlar envolve: (1) estabelecer padres de desempenho, (2) determinar
mtodos de medir desempenho, (3) medir o desempenho real, (4) comparar com os
padres estabelecidos e (5) empreender ao corretiva, quando necessrio, para que o
desempenho real se ajuste ao padro.
2. NVEIS DE ADMINISTRAO

31
Os administradores podem ser classificados em gerais ou funcionais, ou seja,
administrador de marketing, administrador financeiro, administrador de produo e
operaes, administrador de recursos humanos. Com relao posio que ocupa na
estrutura organizacional, possvel distinguir, teoricamente, trs nveis administrativos o estratgico, o ttico e o operacional, conforme figura 3.1.

Figura 3.1 Nveis Administrativos

Fonte: http://futurosomosnosadm.blogspot.com/2011/03/porque-estudar-administracao.html. Acesso em:
11/08/11

O nvel administrativo ou estratgico se preocupa primeiro com o

estabelecimento de objetivos e depois com as atividades de planejamento, organizao e
controle, de forma coordenada, para atingir os objetivos da organizao.
Para Silva (2005, p. 11),
A alta direo ou diretoria responde pelo direcionamento maior e
pelas operaes da organizao. da responsabilidade da diretoria,
tambm, desenvolver polticas, estratgias e estabelecer metas para a
organizao como um todo. Esta estabelece os objetivos (que sero
desmembrados em metas) e os repassam aos nveis hierrquicos mais
baixos, at os nveis operacionais da organizao.

Numa indstria de alimentos, por exemplo, o nvel estratgico define o

planejamento de longo prazo para atingir os objetivos e misso da organizao, como
ampliao por meio de novas filiais, reestruturao e reengenharia dos processos,
mudanas na direo, desenvolvimento de novas unidades de negcios, como no caso
de passar a produzir outra linha de produto.
O nvel ttico ou intermedirio se preocupa mais com a liderana, incluindo
superviso, motivao e comunicao com os empregados para lev-los a atingir
resultados eficazes.
De acordo com Silva (2005, p. 12),
A Administrao de nvel mdio conhecida em muitas empresas
como gerncia de departamentos, ou gerncia do setor.
Diferentemente dos gerentes de primeiro nvel ou superviso, os
gerentes de nvel mdio planejam, organizam, dirigem e controlam
outras atividades gerenciais. Os gerentes mdios de marketing, por

32
exemplo, coordenam as atividades de uma unidade ou subunidade, isto
, coordenam as atividades de outros gerentes.

No caso de uma indstria de alimentos, por exemplo, o gerente ou

administrador de marketing pode conduzir uma pesquisa para avaliar o teste de um
produto no mercado por um tempo pr-estabelecido e possvel comercializao em
massa; o gerente de RH pode fazer um levantamento da demanda de produo e a
contratao de novos funcionrios temporrios em perodos que antecedem
comemoraes como Pscoa e Natal.
O nvel operacional ou mais baixo da organizao, os administradores esto
mais preocupados com a gerncia operacional.
Segundo Silva (2005, p. 12),
A Administrao do primeiro nvel ou operacional diretamente
responsvel pela produo de bens ou servios. Ela constituda de
gerentes de vendas, chefes de seo ou supervisores de produo. (...)
Este nvel de administrao a ligao entre a produo ou operaes
de cada departamento e o resto da organizao.

Nas indstrias de alimentos, por exemplo, o nvel operacional bem definido.

Foi na indstria que as operaes ganharam nfase, com a Revoluo Industrial e as
linhas de produo em massa. A classe operria e os gerentes de produo tm um forte
impacto na misso dessas organizaes desde ento. O desafio de produzir, a busca
pelas matrias-primas de qualidade, o cerco do governo para regulamentar e fiscalizar
os alimentos fabricados, distribudos e vendidos. As melhorias tcnicas na produo e
novas mquinas, o treinamento de pessoal para manuseio dos produtos, a logstica
operacional de armazenagem e transporte dos produtos at o ponto de destino, dentro
dos prazos, so aspectos desse nvel nas indstrias de alimentos.
2.1 Nmero de Empregados nos Nveis
O nmero total de empregados encontrado em cada nvel diminui medida que
subimos nos nveis da organizao. Numa fbrica, o pessoal de cho de fbrica
representa o maior volume de empregados, como operadores das linhas de montagem,
os engenheiros e tcnicos.
2.2 Atividades em Cada Nvel
O pessoal do nvel mais alto passa mais tempo estabelecendo objetivos e metas,
determinando programas e diretrizes, alocando e controlando recursos oramentrios; e
os de nvel mais baixo supervisionando e trabalhando com subordinados para atingir as
metas operacionais da alta administrao.
2.3 Os Ttulos dos Cargos
No topo - O Chief Executive Officer (Chefe do setor executivo) ou
simplesmente CEO. Pode ser o presidente do conselho, o prefeito, o presidente da
repblica.

33
Na alta administrao diretor, vice-presidente, chefe de diviso.
Na gerncia ttica superintendente, chefe de departamento, diretores de
escolas, gerentes de filial.
No operacional supervisor, enfermeira-chefe, chefes.
3. FUNES ORGANIZACIONAIS
Megginson et al (1998) classifica os administradores em geral e funcionais. (Ver
Fig. 3.2)

Figura 3.2 Estrutura funcional de uma empresa

Fonte: Megginson et al (1998)

Os Administradores Gerais supervisionam uma unidade ou diviso operacional

completa, incluindo todas as atividades funcionais dessa unidade. Exemplos de
administradores gerais: CEO, o presidente, gerente de diviso, gerente de fbrica,
gerente de filial, dependendo do tamanho da empresa.
Os Administradores Funcionais so responsveis por uma das funes
principais (marketing, finanas, operao/produo) ou de apoio (contabilidade,
recursos humanos, compras, Pesquisa & Desenvolvimento, jurdico).
No prximo captulo veremos as principais funes organizacionais como
marketing, finanas, pessoal, produo e logstica.
4. HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES
O trabalho do Administrador compreende a anlise dos ambientes, sejam o
interno ou externo (como economia, poltica, cultural, natural etc.); pesquisas e
sondagens de concorrentes, fornecedores, clientes; mensurao dos objetivos e aes;
diagnstico de problemas; busca constante de novas informaes, conhecimentos e
aprendizagens; inovar.
Para Levitt apud Chiavenatto (2006, p. 3), o conhecimento do administrador
apenas um dos mltiplos aspectos da sua capacidade profissional. Ele avaliado pelo
seu modo de agir e decidir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias,
personalidade e estilo de trabalho.

34
A habilidade que os administradores eficazes geralmente usam pode ser
classificada em trs tipos principais: (Ver. Fig 3.3). De acordo com Silva (2005, p. 14),
habilidades so destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, que
resulte no desempenho desejado para alcance dos objetivos.

Figura 3.3 Habilidades do administrador

Fonte: Adaptado de Chiavenatto (2006)

Habilidades conceituais: so as habilidades mentais necessrias para se obter,

analisar e interpretar informaes de vrias fontes, e a partir da tomar decises
complexas. Envolve a habilidade de compreender a relao das partes com o
todo, ver o quadro todo e planejar.

Habilidades tcnicas: incluem o uso de conhecimento, instrumentos e tcnicas

de uma disciplina ou campo especfico, como por exemplo, contabilidade,
engenharia, produo ou vendas. Outros exemplos so programar um
computador, operar uma mquina ou preparar declaraes financeiras.

Habilidades de Relaes Humanas: capacidades para compreender outras

pessoas e para com elas interagir eficazmente. necessria essa habilidade para
criar e manter rede de contatos, liderar, motivar e comunicar-se com seus
colaboradores.

Robert Katz apud Sobral & Peci (2008, p. 15) define assim cada habilidade:

Habilidades conceituais: esto relacionadas com a capacidade do administrador

para coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao ou
grupo. So as habilidades conceituais que permitem ao administrador analisar e
interpretar situaes abstratas e complexas e compreende como as partes
influenciam o todo.

35
Por exemplo, numa indstria de alimentos, essas habilidades permitem o
administrador a estudar as tendncias de consumo no mercado. De acordo com a Tate &
Lyle (2011), empresa fornecedora global de ingredientes, tem por objetivo principal
apoiar os fabricantes de alimentos a impulsionar suas marcas, para que atendam s
preferncias dos consumidores, em constante mudana, as principais tendncias na rea
de alimentao para 2011 so:
Menos mais: os consumidores esto cada vez mais exigentes quando se trata
de revisar o rtulo dos alimentos, dando preferncia aos produtos com o mnimo
de aditivos possvel, alm de sempre escolherem ingredientes j conhecidos e
estudados. Por exemplo, a Natural Line, famlia de produtos naturais da
Alimentos Zaeli, passa a contar com um a aveia em flocos. O produto
acondicionado em embalagens cartonadas de 250 gramas. O lanamento amplia
o portflio da linha, que passa a contar agora com 11 itens destinados a
alimentao saudvel.

Figura 3.4 Produto Aveia em Floco da Zaeli

Fonte: http://www.padariamoderna.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=1380.
15/08/11.

Acesso

em:

Pouco acar e calorias, muito sabor: Para os consumidores, a importncia do

sabor igual preocupao com a reduo das calorias e do acar. Os
fabricantes podem reduzir a quantidade de acar, as calorias e os custos de
fabricao, utilizando uma mistura de adoantes. Por exemplo, A Coca-Cola
FEMSA, empresa do Grupo FEMSA, iniciou em de julho de 2011 a
comercializao do Del Valle Laranja Caseira Light com nova frmula. O suco
de caixinha o primeiro do pas com Truva, extrato retirado das folhas de
estvia, que possui poder adoante, alto grau de pureza e zero caloria. O
ingrediente resultado da parceria entre a Coca-Cola Company e a Cargill,
considerando o gosto do consumidor brasileiro. Um estudo realizado pelo
Instituto de Pesquisa Datamonitor revela que 43% das pessoas entrevistadas so
influenciadas em sua deciso de compra pela presena de ingredientes naturais
em bebidas e alimentos.

36

Figura 3.5 - Produto Suco Del Valle Light da Coca-Cola

Fonte:
http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/coca-cola-femsa-lan%C3%A7nova-f%C3%B3rmula-do-del-valle-laranja-caseira-light. Acesso em: 15/08/11.

Um produto, vrios benefcios: Os ingredientes que enriquecem os alimentos e

bebidas agregam valor ao produto. importante formular produtos que
forneam, por exemplo, benefcio sade digestiva, ao mesmo tempo em que
reduz o consumo de calorias, e acima de tudo, sem comprometer o sabor. Por
exemplo, Desenvolvido pela Danone, ACTIMEL um leite fermentado,
segundo a empresa, enriquecido com cerca de 10 bilhes de probiticos (os
exclusivos LC Defensis), que prometem atuar na flora intestinal, parte
fundamental das defesas do organismo.

Figura 3.6 Produto Actimel da Danone

Fonte: http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/danone-lan%C3%A7-novo-saborde-actimel. Acesso em: 15/08/11.

Alimentos prontos, mais baratos e com mais sabor: As dificuldades

econmicas mundiais continuaro a fazer com que os consumidores se
preocupem em gastar menos. Para isso, ser preciso reduzir as despesas ao
comprar alimentos, o que torna imprescindvel que sejam fceis de preparar e
com o mesmo sabor de feitos em casa. Os fabricantes podero oferecer uma
grande variedade de produtos j prontos, para consumir em casa, com muito
mais sabor e qualidade. Por exemplo, A Josapar, empresa lder no mercado de
arrozes com a marca Tio Joo, traz um lanamento voltado para quem mora
sozinho ou conta com pouco tempo para preparar refeies de qualidade, que
so os arrozes do tipo parboilizado em saquinhos para preparo de pores ideais
para suprir o consumo imediato, aumentando a praticidade na cozinha e evitando
o desperdcio.

37

Figura 3.7 Produto Arroz Tio Joo de Consumo Individual

Fonte: http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/arroz-tio-jo%C3%A3o-apresentaarroz-para-consumo-individual. Acesso em: 15/08/11.

Habilidades humanas: dizem respeito capacidade do administrador para se

relacionar com outras pessoas ou grupos. Envolvem a capacidade de trabalhar e
se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e liderando-as.

Para as indstrias de alimentos, so habilidades essenciais para atingir os

objetivos organizacionais, pois para realiz-los, necessitamos das pessoas. Por exemplo,
a AMBEV, que venceu na Categoria Recursos Humanos da edio AS MELHORES AS
DINHEIRO 2011, desenvolve aes que caracterizam habilidades interpessoais, como
as ideias aceitas dos funcionrios e o desenvolvimento de um ambiente informal, sem
baias dividindo os espaos, com rea de convenincia que ambientada como se fosse
um bar.

Habilidades tcnicas: esto relacionadas com a capacidade do administrador

para usar ferramentas, procedimentos, tcnicas e conhecimentos especializados
relativos sua rea de atuao especfica, como por exemplo, elaborar um
oramento, realizar um teste de produtos, entre outras.

No ramo das indstrias de alimentos, as habilidades tcnicas envolvem, por

exemplo, operaes de mquinas e seu conhecimento por parte dos administradores. Os
resultados da produo e de qualquer outra atividade funcional nas organizaes
dependem muito das habilidades tcnicas de quem gerencia, pois as pessoas precisam
de segurana e conhecimento dos seus superiores. A Figura 3.8 mostra a linha de
produo da Coca-Cola.

38
Figura 3.8 Linha de Produo da Coca-Cola
Fonte: www.esagsr.blogspot.com. Acesso em: 15/08/11.

Em linhas gerais, as habilidades conceituais esto mais relacionadas com o nvel

estratgico, de longo prazo e definio do futuro da empresa. As habilidades humanas
esto mais ligadas com o nvel ttico, da gerncia mdia, onde lida com muitas pessoas
nas reas como marketing, finanas, logstica, recursos humanos. As habilidades
tcnicas esto mais dirigidas ao nvel operacional, com foco na execuo das tarefas.
No basta desenvolver apenas uma dessas habilidades. O administrador moderno
deve ser capaz de buscar novos conhecimentos, aplic-los e tambm repass-los. Nesse
sentido, a habilidade interpessoal torna-se essencial, pois para aprender, o mesmo
precisa de pessoas, para executar a mesma condio. A busca do conhecimento que est
fora da organizao, como no meio social e econmico, bem como o interno, distribudo
dentre os diversos setores, como produo e vendas, exige sim a congruncia das trs
habilidades acima.
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1) Analise os nveis administrativos e pesquise em uma empresa a existncia dos
mesmos.
2) Quais so as quatro funes do administrador? Explique cada uma delas.
3) Quais as funes organizacionais desempenhados pelos administradores? Cite
exemplos.
4) Quais so as habilidades administrativas usadas por administradores eficazes?
Explique cada uma delas.

39

CAPTULO 4: REAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAES

Este captulo traz as principais reas funcionais da administrao, como produo,
marketing, finanas, logstica e recursos humanos.
1. FUNES DA EMPRESA
As organizaes geralmente tm as seguintes reas funcionais: produo e
operaes, marketing e vendas, finanas, recursos humanos, logstica. (Ver Fig. 4.1).
Essas funes so necessrias para a empresa realizar os objetivos, e para isso
precisam ser coordenadas e interdependentes em um sistema maior denominado de
Administrao Geral.

Figura 4.1 reas Funcionais das Organizaes.

Fonte: Maximiano (2006b, p. 71)

2. OPERAES E PRODUO
Toda empresa tem um sistema de operaes, que transforma matrias-primas,
componentes, mo-de-obra e outros recursos em bens e servios, vendidos aos clientes.
Esta rea considerada fim nas organizaes, pois a responsvel pela produo de
bens e servios que a empresa oferece ao seu mercado-alvo.

40
A funo produo na organizao aquela que representa a reunio de recursos
destinados produo de seus bens e servios. A Administrao da Produo como o
termo usado para as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo,
como afirmam Slack et al (1997).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 4), a Administrao da Produo
a atividades de gerenciar recursos destinados produo e disponibilizao de bens e
servios. A funo da produo a parte da organizao responsvel por esta atividade.
De acordo com Corra & Corra (2009, p. 5), a gesto de operaes ocupa-se da
atividade de gerenciamento estratgico dos recursos humanos escassos (humanos,
tecnolgicos, informacionais e outros), de sua interao e dos processos que produzem e
entregam bens e servios, visando atender a necessidades e desejos de qualidade, tempo
e custo de seus clientes.
A administrao de operaes, segundo Sobral & Peci (2008, p. 262), pode ser
definida como a rea ou campo da administrao responsvel pelo planejamento,
operao e controle do processo de transformao que converte insumos e recursos
(mo-de-obra, capital, suprimentos, informao ou equipamentos) em produtos (bens e
servios).
Por exemplo, na padaria, diversos ingredientes e a mo-de-obra so
transformados em diversos tipos de po. No hospital, equipamentos e mo-de-obra so
transformados em servios aos pacientes.
Na indstria de alimentos, a funo produo envolve toda a cadeia desde a
fonte de insumos de matrias-primas, passando pela transformao dos recursos como
leite para a fabricao de queijos, por exemplo, considerando a qualidade total, at o
produto ser expedido para disponibilidade de vendas no mercado.
A Administrao de Operaes e Produo uma atividade complexa de
administrao que envolve: (SOBRAL & PECI 2008, p. 10)
a) Planejamento do produto: desenvolvimento de um projeto de produto, por meio
de sua exeqibilidade tecnolgica e do potencial de comercializao.
b) Instalaes: definio das caractersticas fsicas das instalaes, naturalmente,
da capacidade produtiva e de sua localizao.
c) Processo produtivo: escolha dos mtodos, tecnologias e fluxos dos processos
produtivos.
d) Organizao do trabalho: definio da estrutura de cada trabalho ou tarefa
como ser realizado e quem vai realiz-lo.
e) Administrao de estoques: determinao das necessidades de recursos e
materiais necessrios produo de forma a minimizar os custos operacionais.
f) Controle: monitorao do desempenho dos sistemas de operaes, por exemplo,
dos custos de produo, da qualidade e da manuteno dos equipamentos.
g) Compras: administrao da aquisio dos recursos necessrios produo de
bens ou prestao de servios.
O processo de produo da cerveja nas indstrias da AMBEV consiste em dois
fundamentais: a fabricao e o packaging. O processo de fabricao constitui das
transformaes fsico-quimicas e bioqumicas que ocorrem na matria-prima. O

41
packaging a etapa que ocorre o envase e a embalagem do produto, de modo a garantir
a qualidade e a boa apresentao do produto ao mercado consumidor.

Figura 4.2 Linha de Produo da Ambev

Fonte: www.centralsuldejornais.com.br. Acesso em: 25/03/12

A poltica de qualidade da fbrica de chocolate Arcor determina:

Um processo sistemtico, simples e efetivo de melhoria contnua, incorporado

em todas as atividades da organizao;

Um ambiente de trabalho no qual cada pessoa da organizao possa contribuir

atravs de um efetivo trabalho em equipe;

Capacitao e desenvolvimento de conhecimentos e habilidades para sustentar o

processo de melhoria contnua e o crescimento pessoal;

Propiciar s equipes o desenvolvimento pleno da autogesto e uma atitude

orientada autoaprendizagem;

Produtos e processos projetados adequadamente para cumprir com os requisitos

dos clientes, da comunidade, dos acionistas, dos colaboradores e das
regulamentaes vigentes;

Fabricao de produtos incuos que cumpram com as caractersticas de

qualidade exigidas pelos clientes e consumidores;

timas condies de higiene e segurana das instalaes, preveno da

contaminao ambiental integrada a cada posto de trabalho e uso racional dos
recursos naturais;

Fornecedores confiveis que compartilhem a nossa filosofia de gesto.

A Produo e Operaes avaliam o negcio como uma cadeia de suprimento,

que na realidade envolve desde os fornecedores de matrias-primas at os consumidores
finais. (Ver Fig. 4.3)
Insumos

Transformadores

Fabricantes

Transportadores

Revendedores

Consumidor Final

42

Figura 4.3 Cadeia de Suprimentos

Em relao aos revendedores, os mais tradicionais so o Atacado e o Varejo. O

primeiro vende para outras empresas em grandes quantidades, e o varejo vende
diretamente ao usurio final.
Esta funo est integrada com as demais, como marketing, logstica, finanas e
recursos humanos. Por exemplo, motivao de pessoal (RH).
3. MARKETING
rea tambm considerada fim nas organizaes, uma vez que tem como
finalidade identificar, estudar, conhecer, atender e manter o mercado-alvo da empresa.
Segundo Kotler (2000, p. 30), a Administrao de Marketing o processo de planejar e
executar a concepo, a determinao de preo, a promoo e a distribuio de ideias,
bens e servios para criar negociaes que satisfaam metas individuais e
organizacionais. Para Zenone (2006, p. 42), a atividade do marketing ocorre no
momento em que uma unidade social (pessoa fsica ou jurdica) se esfora para trocar
alguma coisa de valor com outra unidade social.
Em agosto de 2004, a AMA (American Marketing Association) elaborou uma
definio nova para o termo marketing: Marketing uma funo organizacional e uma
srie de processos para criao, comunicao e entrega de valor para clientes, e
gerenciamento do relacionamento com os clientes de forma a beneficiar a organizao e
seus pblicos de interesse, ou stakeholders. (REVISTA MARKETING, setembro de
2006). Em relao a esses pblicos de interesse, podemos citar como exemplo, o
governo, a sociedade, os grupos como ONGs e fundaes. O marketing do sculo 21
est focado em um ambiente mais amplo, que no se limita apenas aos clientes e aos
objetivos organizacionais.
Segundo Lacombe apud Sobral & Peci (2008, p. 296),
O marketing envolve todas as atividades relacionadas ao processo de
planejamento e execuo de atividades como a concepo dos
produtos e servios, a quantificao da demanda, a anlise de
concorrentes, a promoo e a distribuio de produtos e servios -,
sempre com a finalidade de obter trocas que satisfaam as
necessidades das pessoas e das organizaes.

Os produtos alimentcios so um dos que recebem maiores investimentos de

marketing, desde a pesquisa de mercado, passando pela elaborao do produto e parte
de embalagem e rotulagem, promoes e distribuio, at as pesquisas de satisfao do
cliente, mantendo assim um fluxo constante de investimentos por parte das indstrias de
alimentos.
Por exemplo, o Caf Pilo, da Sara Lee, lder no mercado nacional, lana a
maior promoo feita na histria da marca, em 2011. Pilo Viva sua Casa Viva Sua
Famlia, que recebeu 25% da verba de marketing da marca no ano, premiar trs

43
consumidores com casas e mais a decorao assinada pelo arquiteto e designer de
interiores Marcelo Rosenbaum. (Ver Figura 4.3). Outro exemplo a mudana de
embalagem e logotipo da gua mineral Purssima, Com design diferenciado, anatmico
e que utiliza at 15% menos PET em sua produo, as garrafas de 500 ml tambm
integram a linguagem braile. (Ver Figura 4.4).

Figura 4.4 Promoo de Vendas do Caf Pilo - 2011

Fonte: www.promoview.com.br. Acesso em: 17/08/11

Figura 4.5 Novas Embalagens da gua Mineral Purssima - 2011

Fonte: www.olhardireto.com.br. Acesso em: 17/08/11

De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 11), a rea comercial e de marketing
responsvel por diversas funes e atividades organizacionais, entre as quais esto:
a) Pesquisa de mercado: conduo de estudos e pesquisas com o objetivo de
identificar as necessidades, preferncias e tendncias de mercado.
b) Produto: desenvolvimento de produtos adequados s necessidades identificadas,
em termos de caractersticas tcnicas, marca, embalagem etc.
c) Preo: estabelecimento e gesto de preo dos produtos ou servios de acordo
com as polticas comerciais da organizao.
d) Distribuio: concepo e administrao de um sistema de entrega do produto
certo, no local certo, no momento certo e nas quantidades certas.
e) Comunicao: sinalizao do pblico-alvo por meio de aes de publicidade,
promoo, propaganda e relaes pblicas, alm de merchandising, marketing
direto e fora de vendas.
f) Vendas: administrao das transaes entre a organizao e seus clientes em
algumas organizaes, uma rea funcional independente.
Por exemplo, o Marketing da CVC Turismo inclui:

44
Comunicao de marketing: slogans publicitrios: onde os sonhos se tornam
conquistas, sonhe com o mundo e gente leva voc... Por meio de anncios
impressos para Revista e Jornal, mdia exterior como outdoor, comerciais para
TV, spot para rdio, marketing digital, marketing direto (mala direta) etc.
Distribuio: se aproximar do cliente, que muda de comportamento, abrindo
lojas em shopping, com horrio diferente do comercial, alm da loja virtual,
inaugurada em agosto de 2000.
Preo: universalizar o turismo por meio de preo acessvel. Em em 2003, por
exemplo, uma viagem de sete noites para Cancun custava R$ 4.524,00 por
pessoa. Em 2007, o mesmo pacote sai por R$ 2.900,00.
Produto: portflio de mais de 770 produtos, incluindo cruzeiro martimo, voos
nacionais e internacionais, fretamento areos, turismo rodovirio, pacotes
tursticos, reservas de hotis, aluguel de veculos.

Figura 4.6 Logo e Slogan da CVC Turismo

Fonte: www.cvcturismo.com.br. Acesso em: 25/03/12

A Figura 4.7 mostra os canais de distribuio, desde fabricao at o produto ser

entregue ao consumidor final, passando pelos intermedirios.

Figura 4.7 Canais de distribuio de produtos

Fonte: Adaptado de Levy & Weitz (2000); Berman & Evans (1992)

J a Figura 4.8 traz o composto de marketing.

45

Figura 4.8 O composto de marketing

Fonte: Zenone & Buraidi apud Kotler (2005, p. 37)

4. FINANAS
A funo financeira cuida do dinheiro da empresa, para proteg-lo e promover
sua utilizao eficaz. Isso inclui a maximizao do retorno dos investimentos e a
manuteno de certo grau de liquidez, para o cumprimento das obrigaes. Segundo
Chiavenatto (2005, p. 9), a Administrao Financeira a rea responsvel pela
administrao dos recursos financeiros da empresa, proporcionando condies que
garantam sua rentabilidade e liquidez.
As demonstraes financeiras so relatrios que classificam e quantificam as
contas de uma empresa. E os trs principais so: o balano patrimonial, a demonstrao
dos resultados do exerccio e a demonstrao do fluxo de caixa. (MAXIMIANO 2006b).
O balano patrimonial reflete a posio financeira da empresa em um
determinado momento. constitudo por duas colunas, a do ativo e do passivo e
patrimnio lquido. (Ver Quadros 4.1 e 4.2).
A equao patrimonial expressa da seguinte forma:
ATIVO = PASSIVO + PATRIMONNIO LQUIDO
ATIVO

PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO

Circulante o que a empresa possui e o que

podem se transformar em dinheiro, como
saldo de caixa, duplicatas a receber, saldo em
contas correntes, estoques e aplicaes
financeiras de curto prazo.

Circulante so as obrigaes que

permanecem em constante movimentao ou
que devem ser liquidadas durante o exerccio
fiscal, como salrios, impostos, duplicatas da
pagar aos fornecedores.

No Circulante inclui o realizvel a longo

No Circulante inclui o exigvel a longo

46
prazo, investimentos, imobilizado, intangvel.
Alm de bens e direitos que no se destinam a
venda e tm vida til como imveis, mquinas
e equipamentos, veculos.

prazo.

Patrimnio Lquido - formado pelo capital

social, reservas de capital, reservas de lucro,
ajustes de avaliao patrimonial, ajustes
acumulados de converso.
Quadro 4.1 Componente do balano patrimonial
Fonte: Adaptado de Biaggio & Batocchio (2005).

Na Administrao Financeira e Oramentria, temos vrios ndices que medem

os resultados em termos de retornos, solvncia, endividamento, capital circulante, dentre
outros.
Taxas de Retorno sobre o Investimento Total = Lucro Lquido/Ativo Total
Liquidez Corrente = Ativo Circulante/Passivo Circulante
Liquidez Imediata = Disponvel/Passivo Circulante
Composio do Endividamento = Passivo Circulante/Passivo Circulante +
Exigvel a Longo Prazo
Capital Circulante Lquido = Ativo Circulante Passivo Circulante
Rentabilidade do Ativo = lucro lquido sobre ativo total
Rentabilidade do Patrimnio = lucro lquido sobre patrimnio lquido
Balano patrimonial Brinquedos Sasquatch 31 de dezembro de 2000.
ATIVO
PASSIVO
Circulante
Circulante
Caixa................................................... 200,00 Fornecedores...................................... 450,00
Contas a receber................................ 400,00 Contas a pagar................................... 200,00
Estoques............................................. 600,00 Impostos a pagar................................ 150,00
Total de circulante.............................. 1.200,00 Total de circulante.............................. 800,00
No Circulante
No Circulante
Ttulos a receber................................ 150,00 Emprstimos...................................... 200,00
Investimentos....................................
250,00 Patrimnio Lquido
Imobilizado........................................ 350,00 Capital...............................................
500,00
Total do no circulante.....................
750,00 Lucro.................................................
450,00
Total do patrimnio lquido............. 950,00
Total................................................. 1.950,00 Total................................................. 1.950,00
Quadro 4.2 Exemplo de balano patrimonial
Fonte: Maximiano (2006b).

Para Sobral & Peci (2008, p. 11), a rea financeira responsvel pelas seguintes
funes:
a) Informao de gesto: produo de relatrios e documentos contbeis que
traduzam a situao econmica e patrimonial da organizao.
b) Anlise: avaliao e controle do desempenho da organizao em termos de
rentabilidade, equilbrio financeiro e risco.

47
c) Investimento: definio da poltica de investimentos da organizao, escolhendo
as melhores alternativas para a aplicao dos recursos financeiros.
d) Financiamento: definio da poltica de financiamento, escolhendo as melhores
fontes de recursos para o crescimento e a administrao da organizao.
e) Distribuio de dividendos: definio da poltica de distribuio de lucros,
decidindo qual a aplicao dos excedentes financeiros gerados pela atividade da
organizao.
Segundo Beatriz Olivon, da Exame.com, de 9 de fevereiro de 2012, a PepsiCo
anunciou que pretende demitir cerca de 3% de seus funcionrios no mundo aproximadamente, 8.700 pessoas. O corte j era especulado e faz parte do plano de
otimizao das estruturas da empresa que pretende economizar cerca de 1,5 bilhes de
dlares at 2014 (sendo 500 milhes de dlares em 2012). Ao mesmo tempo, os
investimentos em marketing devem aumentar entre 500 milhes de dlares e 600
milhes de dlares em 2012, com foco na Amrica do Norte. A empresa tambm
pretende aumentar investimentos em suas marcas cones e inovar. 2012 ser um ano de
transio, afirmou Indra Nooyi, CEO da PepsiCo em comunicado imprensa. A
empresa reafirmou a fora de sua operao nica sem separar as reas de bebidas e
alimentos, como foi especulado - e defendeu que oferece melhores resultados aos
acionistas com uma nica empresa.

Figura 4.9 Produto da PepsiCo

Fonte:
http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/industria/noticias/pepsi-planeja-demitir-3-de-seusfuncionarios-no-mundo. Acesso em: 25/03/12

5. RECURSOS HUMANOS
A funo de recursos humanos, ou de gesto de pessoas, procura encontrar, atrair
e reter as pessoas de que a empresa precisa. A Administrao de pessoal abrange desde a
contratao at a resciso de contrato.
Segundo Chiavenatto (2004, p. 10), a Gesto de Pessoas a funo que permite
a colaborao eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos,
talentos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais
e individuais. Para Marras (2000, p. 253), a administrao de recursos humanos a
gesto que privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas intervenes, a
otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compem.
De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 329), a Administrao de Recursos Humanos
refere-se concepo e aplicao de sistemas formais para garantir o uso eficaz e
eficiente do talento humano na realizao dos objetivos organizacionais.

48
Nas indstrias, geralmente, temos muitos trabalhadores, inclusive para
classificar o porte das empresas, o nmero de funcionrios nesse segmento maior que
no comrcio e servios. Isso se justifica pela linha de produo, que exige mais mo-deobra. Nesse sentido, a administrao de recursos humanos envolve desde a seleo,
passando pelo treinamento, inclusive de uso de mquinas e manuseio de produtos, at
no atendimento ao cliente.
Por exemplo, a PepsiCo/Matutano conquistou o Prmio RH 2011 Excelncia,
atribudo pela RH Magazine. Um prmio que distingue a excelncia das polticas de
gesto de recursos humanos adoptadas pela PepsiCo no mbito da sua filosofia
Resultados com Responsabilidade (Performance with Purpose), e pelo impacto
positivo que estas tm no clima organizacional e na responsabilidade social corporativa.
Faz parte da poltica de recursos humanos da PepsiCo/Matutano o investimento nos
colaboradores de forma a que eles desenvolvam as competncias necessrias ao
crescimento da empresa, ao mesmo tempo que cria oportunidades de trabalho nas
comunidades locais onde est inserida. A PepsiCo disponibiliza o maior portfolio de
marcas de bebidas e de alimentos do mundo, que inclui 19 linhas de produtos diferentes,
como
Frito-Lay,
Quaker,
Pepsi-Fila,
Tropicana
e
Gatorade.

Figura 4.10 Portflio da Pepsico.

Fonte: www.oitopassos.com. Acesso em: 17/08/11

Sobral & Peci (2008, p. 11) afirmam que a rea de recursos humanos
responsvel pelas seguintes funes:
a) Implementao de polticas e procedimentos: elaborao de cdigo de conduta,
implementao de programas de gesto participativa, entre outros.
b) Planejamento de recursos humanos: diagnstico das necessidades da
organizao em termos de recursos humanos de forma a responder de maneira
eficaz a seus objetivos.
c) Recrutamento e seleo: processo de localizao, atrao e contratao de
candidatos qualificados para ocupar cargos na estrutura de pessoal da
organizao.
d) Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento de programas e aes para
reforar as competncias individuais e melhorar o desempenho e a produtividade
coletiva.
e) Avaliao de desempenho: implementao de mecanismos de avaliao formal,
sistemtica e peridica dos resultados alcanados pelos membros da
organizao.

49
f) Remunerao e compensao: definio dos sistemas de recompensas e de
benefcios para os membros da organizao.
g) Melhoria das condies no local de trabalho: implementao de programas de
higiene, de segurana e de sade no trabalho.
h) Gesto administrativa do pessoal: processamento de salrios, elaborao de
arquivos de pessoal, controle de horrios, gesto dos contratos, entre outros
procedimentos burocrticos.
6. LOGSTICA E DISTRIBUIO
A distribuio fsica, logstica e SCM abrangem todos os canais de distribuio,
alm de outros servios da cadeia como estoques, transportes, pagamentos, entre outros.
Abaixo, vamos definir segundo alguns autores:
A distribuio fsica consiste em todas as atividades relacionadas com a
movimentao de uma quantidade certa de produtos certos ao lugar certo e no tempo
certo. Esses autores denominam tambm de logstica. (ETZEL et al 2001). Para
Churchill e Peter (2000, p. 400), a distribuio fsica o processo de lidar com os
pedidos e transportar e armazenar os produtos para faz-los chegar de forma eficiente
aos clientes.
Coughlan et al (2002) afirmam que a logstica constitui o gerenciamento do
fluxo de materiais fsicos. Hoje, a logstica mudou e seu conceito inclui o
gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM Supply Chain Management), que
sucessivamente passou a implicar todo elemento da cadeia de valor agregado. De fato, o
SCM pleno remonta no s fbrica, mas tambm aos fornecedores dos fornecedores
dos fornecedores. Em seu extremo, o SCM significa no incio absoluto da cadeia de
valor agregado o que fazer e quando fazer, como funo do que est acontecendo no
final da cadeia de valor.
Segundo Kotler & Keller (2006, p. 519), o SCM comea antes da distribuio
fsica: tenta suprir os insumos corretos (matrias-primas, componentes e bens de
capital), converte-os eficientemente em produtos acabados e os despacha ao destino
final.
A logstica envolve o processamento e o rastreamento de bens industriais durante
o armazenamento, controle de estoque, transporte, documentao alfandegria (uma
questo menor ou inexistente em zonas de comrcio) e entrega para clientes. A logstica
de canal agora uma funo menos obscura em algumas empresas, devido s novas
opes disponveis e ao entendimento de que se pode ter enormes ganhos em eficcia e
eficincia em funo do melhor gerenciamento da logstica.
Para Kotler & Keller (2006, p. 520), a logstica de mercado envolve o
planejamento, a implementao e o controle dos fluxos fsicos de materiais e de
produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender
s exigncias dos clientes e de lucrar com esse atendimento.
Uma cadeia de suprimento representa o grupo de entidades que coletivamente
fabrica um produto e o vende para um ltimo ponto (o cliente final).

50
Uma boa definio de SCM que se trata de um conceito organizador que
comea como servio ao cliente e argumenta que isso resultado dos esforos
cumulativos de todo o canal. O servio ao cliente no pode ser interpretado
como a responsabilidade nica de qualquer membro do canal individualmente.
O princpio norteador unificar os fluxos de produtos e os fluxos de
informao que se movimentam na rede de produo e distribuio. Fazer isso
exige (1) uma orientao para o mercado, centrada no ltimo cliente, (2) uma
administrao eficaz de canal, para permitir transferncias regulares de produto
e informao, e (3) logstica eficaz. (COUGHLAN et al 2002).

Em seu mbito mais abrangente, a distribuio fsica, para os fabricantes, inclui

o fluxo de matrias-primas, de sua fonte de fornecimento at a linha de produo, e o
movimento dos produtos acabados, do fim da linha de produo at os usurios finais.
Assim, a natureza da distribuio fsica requer intermedirios, que administram
o fluxo de mercadorias para suas prateleiras, gndolas, balces, bem como de suas
prateleiras at a casa dos clientes, lojas ou outros pontos comerciais. Consumidores e
compradores organizacionais querem comprar produtos com facilidade e rep-los
quando necessrio, sem ter de esperar demais pela entrega tampouco receber o produto
errado.
As funes de distribuio fsica como transporte, armazenamento,
administrao de estoques e processamentos de pedidos para serem levadas adiante, os
produtores e intermedirios podem usar outras organizaes, como companhias de
transporte, depsitos pblicos, companhias de seguros e empresas de servios gerais.
Atividade
O produtor armazena bens acabados e registra o
estoque em computador

O atacadista encomenda bens por telefone, correio,

ou e-mail (computador)

O fabricante recebe o pedido, emite a fatura, deduz os

bens do estoque e despacha-os.

Funes
Armazenamento
Administrao de estoques
Processamento de pedidos

Processamento de pedidos
Administrao de estoques
Transporte

O atacadista recebe os bens e os armazena em

depsitos. Registra o estoque em computador e paga
a fatura.

Armazenamento
Administrao de estoques
Processamento de pedidos

O varejista encomenda os bens por telefone, correio,

fax ou e-mail.

Processamento de pedidos

O atacadista recebe o pedido, emite a fatura, deduz os

bens do estoque e despacha-os.

Processamento de pedidos
Administrao de estoques
Transporte

O varejista recebe os bens e os armazena em

depsitos. Registra o estoque em computador e paga
a fatura.

Administrao de estoques

51
Processamento de pedidos
Armazenamento

Figura 4.11 - Processo de Distribuio Fsica

Fonte: Churchill e Peter (2000) Marketing: criando valor para o cliente

O transporte enviar os produtos aos clientes - uma importante funo do

sistema de distribuio fsica e logstica em muitas empresas. A administrao deve
decidir sobre o meio de transporte e os transportadores especficos. Segundo Churchill e
Peter (2000), o meio de transporte a classe ou tipo de transporte utilizado.

Os principais meios de transportes so:

Rodovirio
Ferrovirio
Areo
Fluvial ou martimo
Dutovirio (tubulaes)

As empresas podem decidir utilizar mais de um meio no transporte de seus

produtos at o mercado consumidor. Nesse sentido, Etzel et al (2001) afirmam que o
processo de utilizar dois ou mais meios de transporte para movimentar a carga
chamado de transporte intermodal. J Churchill e Peter (2000) definem como sendo a
combinao entre dois ou mais meios de transportes.
Com relao ao armazenamento, significa a estocagem de produtos enquanto se
espera por sua venda ou transferncia. uma funo importante e cara no processo
logstico. O armazenamento deve ter um ambiente adequado para cada produto,
organizar de modo que os produtos sejam encontrados e despachados com facilidade, e
principalmente, manter em estado adequado para venda e uso. A administrao deve
considerar tambm o tamanho, a localizao e transporte do estoque.
Uma deciso das empresas por um centro de distribuio. A idia
desenvolver, sob o mesmo teto, um sistema eficiente e totalmente integrado para o fluxo
de dos produtos receber pedidos, preenche-los e prepar-los para entrega aos clientes.
Por fim, no processo de armazenagem no de deve se esquecer da
conteinerizao, que segundo Etzel el al (2001) um sistema de manuseio de cargas que
se tornou uma prtica-padro na distribuio fsica. Os carregamentos de produtos so
colocados em grandes contineres de metal ou madeira.
Quanto aos estoques, que so conjuntos de bens ou componentes de bens,
tornou moda pensar neles como algo negativo. Na realidade, eles existem por quatro
bons motivos. Em primeiro lugar, ondas de demanda ultrapassam a capacidade de
produo. Em segundo lugar, preciso haver economias de escala na produo ou no
transporte. Em terceiro lugar, a distncia entre o ponto de produo e o ponto de
consumo significa que o transporte leva tempo. Em quarto lugar, tanto a demanda
quanto a oferta so incertas. (COUGHLAN et al 2002).
Outro aspecto do sistema de distribuio fsica o conjunto de procedimentos
para o recebimento, manuseio e preenchimento dos pedidos. Esse subsistema do

52
processamento de pedidos deveria incluir ainda medidas sobre faturamento, concesso
de crdito, elaborao de faturas e cobrana de contas vencidas.
Tem havido diversos avanos e tendncias nesse sentido, no processamento de
pedidos, com nomes como intercmbio eletrnico de dados (EDI) e reposio
automtica. Assim, em vez de enviar uns para os outros documentos em papel, como
ordens de compra e relatrios de embarque, os membros do canal usam intercmbio
eletrnico de dados para tornar as informaes mais flexveis e atualizadas. Com a
reposio automtica, o computador de uma loja de varejo sabe quando um produto foi
vendido e, em seguida, avisa o computador do fornecedor de que necessrio um item
de reposio.
A logstica to importante que envolve todas as reas das empresas, de modo a
entregar o produto no local e tempo certos, dentro das caractersticas de qualidade, para
atender ao mercado. A Figura 4.9 mostra a cadeia logstica da Nestl.

Figura 4.12 Cadeia Logstica da Nestl

Fonte: http://corporativo.nestle.com.br/aboutus/Pages/CadeiaDeLogistica.aspx. Acesso em: 29/11/11

QUESTO PARA REVISO E DISCUSSO

53
1) Analise as funes de forma sistmica e integrada, como a relao entre finanas e as
outras reas, marketing e logstica, marketing e produo.

CAPTULO 5: ADMINISTRAO NA HISTRIA DA

HUMANIDADE
Vamos analisar aqui no a histria em si, mas como os princpios e prticas da
Administrao foram aplicados ao longo da histria. Voc sabia que foi na
Administrao Pblica que temos os primeiros registros do uso dos princpios e
processos administrativos? Vamos discorrer aqui as seguintes Eras: Antiguidade, Idade
Mdia, Idade Moderna e Contempornea.
1. ANTIGUIDADE: 4000 a.C a 476 d.C
A partir do surgimento das cidades na Europa e Oriente Mdio, percebeu-se a
necessidade de instituir processos administrativos para que se organizasse a vida em
sociedade. J nas primeiras organizaes tivemos a contabilidade pblica, reissacerdotes (dirigentes profissionais), funcionrios pblicos, comando de pessoas,
burocracia (com normas, regras, definio de autoridade, formalizao e punio),
coordenao entre cidades-estados, planejamento de longo prazo, administrao de
projetos de construo (templos).
Podemos relacionar vrias civilizaes antigas que se desenvolveram por meio
de mtodos e prticas da Administrao, como o Egito (3.100 a.C), como a previso e o
planejamento de longo prazo na construo das pirmides (como a de Quops). Para
isso, precisou administrar mo-de-obra, operacionalizar a logstica, bem como instituiu
a diviso do trabalho. Na Babilnia, o Cdigo de Hamurbi (1.800 a.C) determinava o
princpio de que responsabilidade no se delega e que as regras deveriam ser por escrito.
Os babilnios instituram tambm a prticas de controle como lanamentos de recibos
de vendas; usaram cores para controlar a produo e o estoque nas fbricas de tecidos; o
cereal era marcado com cores do ano da colheita; tambm j incluam incentivos e o
salrio mnimo. Com os Hebreus (1491 a.C), o princpio da organizao escalar ou
piramidal, com definio clara de autoridade e obedincia.

54

Na Administrao Pblica na China Antiga, por volta de 2.300, o Imperador

Yao empregou o princpio da assessoria. Smbolo do esprito nacional da China, a
Grande Muralha representa o poder e inteligncia do povo chins e que necessitou de
muita organizao e alocao de recursos, como mo-de-obra, equipamentos e
materiais. Esta muralha constituiu um sistema completo de defesa militar durante a
poca das armas frias. A Constituio da Dinastia Chou (por volta de 1.100 a.C)
instituiu oito regulamentos da administrao pblica como organizao, funes,
relaes, procedimentos de eficincia, formalidades, controle, punies e as contas.
No campo da administrao de pessoas, Confcio defendia que a importncia
das pessoas deve-se basear no mrito. A capacidade e a excelncia moral habilitavam a
pessoa a ser lder e no o bero. E Mncio (371-289 a.C) tambm pregava a
meritocracia e era defensor da democracia.
Em relao estratgia, temos em Sun Tzu uma figura lendria, que at hoje
estudada por profissionais ligados administrao pblica e privada, na conduo de
suas atividades. Tendo como pano de fundo a estratgia militar, o livro A Arte da
Guerra (aproximadamente 500 a.C) traz um legado de ensinamentos para se vencer uma
guerra: evitar batalhas e intimidar psicologicamente o inimigo, usar o tempo ao invs da
fora, atac-lo quando estivesse desprevenido. Todos os elementos eram
cuidadosamente analisados, como o caminho (tao), com a harmonia do povo e do
governante; a terra e suas distncias; o clima e intempries; o lder, que deve ser sbio,
ntegro, disciplinado, corajoso e humano; e os mtodos, como a eficincia, a logstica e
os gastos.
Quando Sun Tzu surgiu, a estrutura feudal vigente passava por um perodo de
mudanas. Uma nova estrutura de sociedade se formava e a evoluo era
visvel em todos os campos, particularmente o militar. Os grandes Estados
passavam a se organizar de maneira permanente. Suas tropas eram
disciplinadas e bem preparadas. sua frente, estavam as tropas de choque,
escolhidas por sua habilidade, disciplina e valentia. [...] a arte de estratgia e de
tticas militares surgiram neste perodo. Os Estados organizados tinham
especialistas em todas as reas, entre eles engenheiros civis voltados para a
construo de minas e tneis. Havia peritos na travessia de mina e tneis.
(BUSHID 2007, p. 14-15)

Na Grcia (400 a.C), encontramos os princpios da Administrao como

democracia, estratgia, igualdade de todos perante lei, tica na administrao pblica,
planejamento urbano, universalidade da administrao, raciocnio metdico e qualidade
so alguns assuntos dos quais os gregos se ocuparam, ressalta Maximiano (2006a, p.
31). O filsofo Plato, bem como seu discpulo Aristteles, estabeleceram trs formas
da Administrao Pblica: monarquia, aristocracia e democracia; e Scrates instituiu o
princpio da especializao nas organizaes pblicas.
Na Roma antiga, na Administrao do imprio instituram: tipo de executivos
(senadores, magistrados, imperadores), rede de estradas para a comunicao, projetos de
engenharia e construo, planejamento e controle das finanas pblicas, autoridade
formal, valorizao da propriedade privada. Dentre as atividades administrao, as
finanas predominavam no Imprio. Como afirma Maximiano (2006a, p. 34),

55
A Administrao Financeira um dos principais aspectos das instituies
romanas. E continua [...] A tributao das cidades conquistadas era uma das
principais fontes da receita do Estado. Aps a conquista de um territrio, os
habitantes passavam ento a pagar o tributum sobre suas propriedades, alm de
um imposto individual.

2. IDADE MDIA: de 476 d.C at 1453

Aps a queda do Imprio Romano, a Igreja Catlica passa a ter nova forma de
estrutura organizacional, que passou a ser geogrfica, dividida em dioceses, provncias e
vigrios. A instituio tambm fortaleceu os princpios de hierarquia, da disciplina, da
descentralizao das atividades e centralizao de comando, que at hoje continua no
Vaticano, pelo Papa Bento 16. So prticas da Administrao que h sculos vm sendo
adotadas pela Igreja e que atendem aos objetivos da mesma.
A forma poltica e social durante o perodo passa a ser o Feudalismo, que
significa propriedade, poder sobre bens materiais (terra) e sobre as pessoas que
dependiam desses bens. Assim, regida por ordem hierrquica, de domnio e poder,
pelos soberanos, senhores feudais, vassalos e servos. Para a administrao a lio da
falta do interesse comum nesse sistema. Os servos, que eram do nvel mais baixo de
trabalhadores, no eram escravos nem empregados contratados, estavam ligados a terra
e serviam aos seus senhores em troca de proteo e pagamentos. O sistema feudal se
adaptava muito bem produo rural e agrria, base da economia da poca.
Nesse perodo surge tambm o sistema da indstria caseira, que segundo Silva
(2005, p. 100),
A forma transacional de manufatura entre o artesanato e os sistemas
fabris foi o sistema da indstria caseira. Surgido em algum momento
do sculo XV e foi prosseguido at cerca de 1700, o sistema da
indstria caseira foi caracterizado pela entrega de matria-prima nas
casas ou cabanas de trabalhadores, onde os membros da famlia
usavam ferramentas manuais para modelar os materiais nos produtos
intermedirios ou finais. Vrias empresas financiavam as operaes,
entregavam a matria-prima, recolhiam os produtos acabados e depois
os vendiam.

Quanto ao trabalho e sua forma de organizao, tinha a associao de arteso

de um mesmo ramo as guildas que controlava a comercializao e distribuio de
bens. Nas funes e relaes de trabalho havia o mestre arteso, os diaristas e
aprendizes. Apesar da hierarquia, o processo decisrio era coletivo; a produo sob
encomenda; as cidades eram auto-suficientes; quem produzia tambm comercializava;
havia poucos clientes e ausncia de lucro.
Ainda nesse perodo, as organizaes militares tambm empregam vrias
prticas da administrao, de modo a manter o Estado forte, protegido e governado.
Napoleo Bonaparte (1769-1821), por exemplo, foi um dos grandes imperadores e
instituiu a centralizao de comando, a descentralizao da execuo, a hierarquia, a
explicao a todos os subordinados sobre os objetivos que visavam e quais estratgias
seriam usadas.
Segundo Chiavenatto (2006, p. 23),

56
A organizao linear originou-se da organizao militar da poca
medieval. O princpio da unidade de comando (cada subordinado s
pode ter um superior) o ncleo da organizao militar. A escala
hierrquica os vrios nveis hierrquicos de comando com
autoridade e responsabilidade tpica da organizao militar.
Quando o volume de operaes aumentou, cresceu a necessidade de
delegar autoridade para nveis mais baixos da organizao militar.

3. IDADE MODERNA: de 1453 at 1789

O Renascimento que significou muitas mudanas. No campo poltico, com a
criao do estado moderno e a concentrao de pessoas nas cidades aps a queda do
feudalismo; aprimoramento das tcnicas administrativas.
No campo da administrao, apresentamos abaixo os principais fatos:
Neste perodo surge o capitalismo mercantil, com o desenvolvimento da classe
burguesa; da produo em escala e comercializao em massa; surgiram os
intermedirios e agenciadores de matria-prima e mo-de-obra; a figura do capitalista
no processo; a busca pelo lucro; mudanas na tomadas de deciso e nas hierarquias, que
passam a ser centralizadas.
Em Veneza, podemos identificar muitas das prticas administrativas e mtodos
de produo de hoje em dia. A Fbrica Arsenal de Veneza (1436) instituiu em sua
Administrao o seguinte: localizao dos armazns e linha de montagem; diviso do
trabalho e especializao; peas dos navios padronizadas; projetos bsicos de
embarcaes; horrio de trabalho fixo; controle de qualidade; incentivos salariais;
superviso de controle da disciplina; balanos contbeis, controle de inventrios e
contabilidade de custos.
Na Administrao Pblica, Maquiavel por meio de sua obra O Prncipe faz
recomendaes sobre como o governante deve se comportar. Ele defendia que para
governar era preciso ter a aprovao dos governados, que as qualidades e virtudes do
prncipe e de seus colaboradores deveriam ser percebidas e valorizadas. Instituiu os
tipos de lderes e o comportamento de acordo com as circunstncias. Ainda sobre
Administrao Pblica, Thomas Hobbes (1588-1679) escreveu o livro Leviat e o
governo absoluto. Para o mesmo, existia uma guerra generalizada no estado de natureza,
e as pessoas abrem mo de sua liberdade para garantir a sobrevivncia, passando para o
Estado o papel de fiador da vida, da paz e da segurana da sociedade civil. E JeanJacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: o Estado
surge de um acordo de vontades.
Mas como Hobbes e Rousseau contriburam para a Teoria Poltica e do Estado?
Sabemos que Hobbes um contratualista, quer dizer, um daqueles filsofos
que, entre o sculo XVI e XVIII (basicamente), afirmaram que a origem do
Estado e/ou da sociedade est num contrato: os homens viveriam,
naturalmente, sem poder e sem organizao, a que somente surgiram depois de
um pacto firmado por eles, estabelecendo as regras de convvio social e de
subordinao poltica. (OS CLSSICOS DA POLTICA, 1 VOLUME, 2006,
p. 53).

No campo doutrinrio, a Reforma protestante (Sculo XVI) enfatizou o

esprito individualista e empreendedor em substituio submisso religiosa valorizada

57
pela Igreja Catlica. Joo Calvino e Martinho Lutero enfatizavam o trabalho para
melhorar a situao da comunidade no presente. Lutero tambm aboliu a hierarquia da
Igreja Catlica e defendia que os negcios terrenos podem ser conduzidos pelo cidado
comum. A tica protestante tinha como elementos indissociveis o trabalho, o homem e
a f em Deus. O socilogo Max Weber (1864-1920) afirma que a tica protestante
liberou as pessoas do estigma de fazer negcios e de lidar com o comrcio.
Antes da ecloso da Revoluo Industrial, o sistema fabril inicia com as
mudanas sociais, polticas, econmicas da Europa, como afirma Silva (2005, pp. 100111),
Havia uma demanda de produtos, especialmente txteis, e uma oferta
de mo-de-obra criada pelo declnio do feudalismo e pela libertao
dos servos dos castelos. Como continuou a acontece no sculo XX, as
pessoas saam do campo e iam para as pequenas e grandes cidades.
Essas pessoas tinham de comprar roupa e o alimento que
anteriormente faziam e que cultivavam para si. A demanda de
produtos manufaturados crescia, e o mesmo acontecia com o nmero
de pessoas que procurava empregos. As condies eram favorveis
para a expanso da indstria e para a produo de um volume maior
de bens.

O perodo de transio entre Idade Mdia e Contempornea foi marcado pelo

crescimento do capitalismo, desencadeado pela Revoluo Industrial, em meados do
Sculo XVIII. Este movimento causou profundas mudanas na forma de produo, com
o surgimento das fbricas e da mquina, que substitui o trabalho do arteso;
comercializao; administrao; de relaes no trabalho; na acumulao de riquezas; na
administrao pblica; nas relaes sociais; na movimentao de pessoas nos campos e
nas cidades; dos sindicatos; dos meios de comunicao, como o telgrafo e o selo
postal; e a mquina a vapor, criao de James Watt (1736-1819) etc.
Em 1776, Adam Smith publica A Riqueza das Naes, no qual enfatiza que o
governo no deveria interferir no comrcio, isto , defensor do sistema de livre empresa
(laissez-faire). Os aspectos principais de sua obra e doutrina: leis naturais de oferta e
procura, diviso do trabalho para produzir riquezas, a especializao do trabalhador, o
mercado favorece a populao, capitalismo e livre concorrncia.
Para Chiavenatto (2006, p. 25),
A partir do sculo XVII surgiram teorias econmicas centradas na explicao
dos fenmenos empresariais (microconmicos) e baseadas em dados
empricos, na experincia cotidiana e tradies do comrcio da poca. No final
do sculo XVIII, os economistas clssicos liberais provocam uma reao ao
liberalismo que culmina com a ocorrncia da Revoluo Francesa.

4. IDADE CONTEMPORNEA: de 1789 at os dias atuais

Esta fase comea em plena consolidao do sistema capitalista e o avano da
Revoluo Industrial. Dividida em duas fases, a 1 Revoluo compreendeu o perodo
de 1780 a 1860, e foi caracterizada pelo uso do Carvo e do Ferro; a 2 Revoluo
(1860-1914) predominou o ao e a eletricidade. Na segunda parte, meios de
comunicao como o telefone revoluciona a administrao das empresas e demais
organizaes, pois permite contatos a longa distncia para fazer negcios, e de forma
rpida. H tambm o uso de petrleo como recurso natural para funcionamento das

58
mquinas. H crescimento significativo em Pesquisa & Desenvolvimento, originando
vrios bens de consumo durvel, como automveis (inventos de Daimler e Benz, em
1880). Nesse perodo, Henry Ford cria o modelo T, que revolucionou a produo e as
vendas em 1808.
O aumento da produo, reduo dos custos dos custos, os objetivos lucrativos,
contribuem decisivamente para o avano do capitalismo, da dominao da indstria, do
crescimento de bancos e instituies financeiras, do surgimento de holding, fuses,
oligoplios. Nesse perodo, a Inglaterra era a maior potncia econmica mundial.
Com o crescimento das empresas, surge o papel dos gerentes, que passam a ser
responsveis pela administrao dos negcios. As estruturas departamentais so criadas,
uma vez que precisavam otimizar espaos, recursos materiais, dinheiro e pessoas. Como
afirma Chiavanatto (2006, p. 26), ao redor de 1889, as empresas acumulavam
instalaes e pessoal alm do necessrio para dominar novos mercados. Nesse perodo
surgem os departamentos de produo, compras, vendas, engenharia, finanas. Nas
grandes corporaes, desaparece a figura do dono, que controlava tudo. A estrutura
passa a ser integrada e, para isso, necessita de um gerente, que no necessariamente o
proprietrio.
Nesse sentido, h uma separao entre o empreendedor e o gerente. No entanto,
o empreendedor aquele que assume riscos, tem viso, aproveita as oportunidades, tem
pensamento sistmico e estratgico, sabe liderar e gosta do que faz. Para Dornelas
(2005, p. 39), apoiando-se em Joseph Shumpeter (1949), o empreendedor aquele que
destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela
criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e
materiais.
No Sculo XIX, encontramos em diversos autores a aplicao de tcnicas,
mtodos, processos e atividades da Administrao. Na Inglaterra, em 1801, Mathew
Boulton adotava as gratificaes natalinas; em 1810, Robert Owen instituiu o
treinamento de pessoal; em 1832, Charles Babbage desenvolveu alguns princpios da
Administrao Cientfica, como o estudo dos tempos e movimentos.
No sculo XX, alm das teorias e abordagens que sero estudadas na disciplina
Teorias da Administrao II, merecem destaque os seguintes acontecimentos: o
desenvolvimento da Teoria Z, em 1981, de William Ouchi, que estabelece o conceito de
administrao participativa e a reestruturao das empresas; a publicao, em 1990, do
livro de Peter Senge intitulado The Learning Organization, que mostra que as
organizaes aprendem a partir de sua relao com o ambiente interno e externo; e
ainda a reengenharia das organizaes, por volta de 1990 nos Estados Unidos e em 1993
aqui no Brasil.
A disputa entre os Estados Unidos, lder do sistema capitalista e a Unio das
Repblicas Socialistas Soviticas (ex-URSS) - Guerra Fria - teve fim em 1989, e esse
fato representou o triunfo do capitalismo e sua expanso pelo mundo, culminando no
que se denomina de globalizao da economia. Para as empresas, foi um perodo de
mudanas e de ambientes turbulentos, obrigando-as a mudar de postura frente
crescente concorrncia que se instalara desde ento. No Brasil, o Governo Collor iniciou
o processo de abertura econmica do pas, que j havia dado largada tambm a abertura
poltica, anos antes. A Queda do Muro de Berlim (novembro de 1989), a reunificao da

59
Alemanha Oriental e Ocidental (outubro de 1990) e a dissoluo da URSS (Dezembro
de 1991) foram marcos histricos que consolidaram a evoluo do capitalismo e solidez
da globalizao dos negcios.
Desde 1990 a tecnologia da informao vem influenciando as empresas e os
modelos de gesto. Cada vez mais, em um curto perodo de tempo, novas ferramentas
surgem, tornando outras obsoletas rapidamente. Essa realidade exige uma postura mais
pro ativa das empresas que precisam adaptar as pessoas, seus recursos, produtos e
servios s tecnologias. Podemos citar softwares de gesto, videoconferncia, robs e
equipamentos digitais, reengenharia e downsizing.
No Brasil, na Administrao Pblica, o Governo Collor fechou diversas
empresas, aplicando uma verdadeira ao de downsizing no setor pblico. Mais de 108
mil empregos foram cortados entre 16/03/90 a 30/09/92 com o fechamento de empresas
como Embrafilme, Petrobrs Minerao, CAEBB (Companhia Auxiliar de Empresas
Brasileiras), Banco Meridional Crdito Cooperativo, CBTU (Companhia Brasileira de
Trens Urbanos), Eletro Sul Centrais Eltricas, dentre outras, totalizando 24 no total.
Em 1995, a Rede Mundial de Computadores Internet - surge como ferramenta
comercial. Desde ento, a forma de se comunicar com clientes e colaboradores mudou,
o modo de distribuio foi alterado com o surgimento das empresas pontocom, e at na
relao do governo, uma vez que com a internet possvel declarar imposto de renda de
pessoa fsica. As empresas nesse cenrio passaram a ser mais cobradas pelos clientes e
por outros pblicos de interesse.
Desde 1992, autoridades mundiais e entidades de defesa do planeta vm
discutindo formas de produzir e aquecer a economia, mas com condies visveis de
renovao dos recursos naturais e com menos poluio. Em junho de 1992 foi discutido
em conferncia sobre o meio ambiente no Rio de Janeiro medidas para preservao e
conservao do ecossistema e biodiversidades. Em 1997, foi elaborado o Protocolo de
Kyoto com a proposta de reduo, por parte das naes mais ricas, de poluentes na
atmosfera. Em 2007, a ONU vem divulgando vrios relatrios que mostram as
condies precrias em que se encontra o planeta aps sculos de devastao, produo
e consumo irresponsveis. E essa varivel modifica a estrutura das empresas, seu modo
de pensar e produzir. Em 2009, a Conferncia de Copenhagen reuniu 192 naes e que
deveria promover melhorias do meio ambiente e reduzir a emisso de gases que
provocam o efeito estufa na atmosfera, mas no chegaram a um acordo e resultou em
apenas uma carta de inteno, mas nada de concreto ou documento legal que se venha a
cobrar atitudes dos pases quanto questo ambiental.
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1) Qual a conseqncia imediata da Revoluo Urbana no campo da Administrao?
2) Que contribuies a China e Grcia Antigas trouxeram para o ensaio das primeiras
prticas administrativas?
3) Com o fim do Imprio Romano, uma Instituio dominou durante dez sculos
(perodo medieval) o mundo. Qual o seu nome? E que impacto representou para o nodesenvolvimento do comrcio e, por conseqncia, das funes administrativas?

60

4) A fase denominada de Idade Moderna significou mudanas no campo ideolgico e

do pensamento, bem como no campo do comrcio e da administrao (pblica ou
privada). Descreva essas mudanas e suas conseqncias para a fase seguinte idade
contempornea.
5) Explique o significado da Revoluo Industrial no campo da Administrao.
6) Quais os principais acontecimentos do Sculo XX que mudaram o modo de
produo e de vida da humanidade? Como as empresas incorporaram os novos preceitos
e tendncias?

CAPTULO 6: AMBIENTES MUTVEIS DA ADMINISTRAO

Este captulo traz os ambientes da Administrao: o macro, o de tarefa e o micro.
1. AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
Nos estudos sobre teorias organizacionais e do funcionamento das empresas, um
fato histrico considerado de extrema importncia sobre a influncia do ambiente
externo nas organizaes: a Segunda Guerra Mundial. De acordo com Freitas (2005)
apud Sobral & Peci (2008, p. 53),
A Segunda Guerra Mundial, dada a extenso do conflito, considerada um dos
fatos histricos que mais influenciaram o mundo contemporneo. O nmero
estimado de perdas humanas gira em torno de 50 milhes. Nunca uma guerra
envolveu tantos pases nem concentrou uma quantidade to expressiva de
investimentos em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias militares. Trouxe
conseqncias importantes para os negcios, como o surgimento de grandes
corporaes transacionais, o desenvolvimento de grandes mercados, a entrada
definitiva da mulher no mercado de trabalho, o uso da informao como fonte
de poder, os avanos tecnolgicos que levaram o homem lua, o uso intensivo
do computador e internet. (...) Atribui-se, para o campo da administrao, a
vitria da Unio Sovitica e dos Estados Unidos ao seu planejamento mais
flexvel, capacidade de adaptao a situaes adversas, objetividade e ao
senso de aproveitar as oportunidades. (...) Durante os combates da Segunda
Guerra Mundial, foram instaladas 64 minifbricas do refrigerante Coca-Cola,
espalhadas em lugares de conflito, para atender os soldados norte-americanos.
Essa estratgia deu to certo que, a partir disso, iniciou-se o processo de
globalizao e o reconhecimento internacional da marca. (...) Somado os anos
restritivos impostos pela guerra e ao crescimento econmico extraordinrio, o
mundo estava vido por consumir. O modelo de propaganda nazista foi usado
pelas empresas para convencer os consumidores a preferir seus produtos. Por
exemplo, a Procter & Gamble soube usar a propaganda e, entre 1946 e 1947,
teve um aumento no faturamento de 72%.

61
Antes disso, outro evento tambm afetou as economias mais fortes da poca,
como a dos Estados Unidos e chegou a influenciar o Brasil, com a cultura cafeeira.
Estamos falando da Queda da Bolsa de Valores de Nova Iorque, em 1929. Outros
acontecimentos do sculo XX, no mbito internacional e nacional, no caso do Brasil,
tiveram impacto significativo nos ambientes organizacionais, principalmente no
segmento da indstria de alimentos. So eles: crise do petrleo, com seu auge em 1973;
a guerra Ir-Iraque, entre 1980 e 1988; a guerra do golfo, entre 1990 e 1991; a queda do
muro de Berlim, em novembro de 1989; os planos econmicos em combate a inflao
na segunda metade dos anos 80 e primeira metade dos anos 90; a abertura econmica do
Brasil, em julho de 1990; a promulgao do cdigo de defesa do consumidor, em
setembro de 1990; a implantao do plano real, em julho de 1994; a guerra ao
terrorismo mundial, principalmente a partir de 2001; o surgimento das redes sociais, em
2004; as mudanas na pirmide social no Brasil, com incio a partir de 1994, e com mais
nfase desde 2003; as fuses entre empresas que ocorrem desde meados dos anos 90 at
hoje em dia, com a criao da Brasil Foods, resultado da fuso em Sadia e Perdigo.
O grau de dinamismo dentro de um sistema aberto varia muito. Pois, como
ressalta Silva (2005, p. 48), as organizaes podem ser vistas como sistemas abertos,
os quais tomam entradas do ambiente (sadas de outros sistemas) e, por meio de uma
srie de atividades, transformam ou convertem estas entradas em sadas (entradas para
outros sistemas) para alcanar algum objetivo. O gestor precisa ter uma viso sistmica
para poder fazer a anlise do ambiente organizacional, que segundo Sobral & Peci
(2008, p. 70), reflete o estgio de desenvolvimento das teorias administrativas, cada vez
mais conscientes da permeabilidade de fronteiras organizao-ambiente.
A anlise do ambiente utiliza uma tcnica gerencial denominada de anlise
stakeholders (ou grupos de interesse), que podem ser externos e internos. Proposto em
1984, por Robert Edward Freeman, a anlise dos stakeholders no apenas uma anlise
de grupos e indivduos que afetam a organizao, mas tambm como um
comportamento administrativo adotado como resposta a esses grupos e indivduos. A
relao da empresa com os stakeholders deve considerar sua importncia para a
organizao e o nvel de incerteza ambiental associado com a esfera de atuao de cada
um deles e da organizao.
Enfim, descrevemos algumas situaes importantes que sero contextualizadas
no macro ambiente, constitudo pelos fatores polticos/legais, econmicos,
socioculturais, demogrficos, ecolgicos, tecnolgicos, internacionais; no ambiente de
tarefa ou operacional, formado pelos elementos como fornecedores, concorrentes,
clientes, grupos de interesses, rgos reguladores; e no ambiente interno, representado
pela organizao, sua cultura, diretrizes, pessoas, estrutura. A Figura 6.1 mostra os
ambientes que compem uma organizao:

62

Figura 6.1 Os ambientes de uma Organizao

Fonte: Adaptado de Megginson et al. (1998)

Para que voc melhor compreenda cada uma dessas variveis indicadas na Fig.
6.1, elas sero explicadas, uma a uma, com exemplos de casos brasileiros.
2. MACROAMBIENTE
Segundo Sobral & Peci (2008, p. 72), o contexto ambiental inclui todos os
fatores que existem fora dos limites da organizao, mas que independem da ao dela.
O macroambiente composto de fatores bem amplos legal/poltico,
internacional, tecnolgico, econmico, social e o ambiente natural que afetam todas as
organizaes. Importante no esquecer o ambiente natural.
Os fatores polticos/legais referem-se s atividades do governo federal, estadual
e federal, e que tenham impactos significativos nas organizaes. Segundo Silva (2005,
p. 55), a legislao (...) afeta os salrios e taxas que as organizaes pagam, os direitos
dos empregados e as responsabilidades da organizao por danos causados aos clientes
pelos seus produtos. As foras polticas e legais podem restringir ou oportunizar novos
projetos nas organizaes. Por exemplo, leis antipoluio so vistas como restritivas por
algumas empresas, mas so oportunidades para outras que atuam no controle de
poluio do ar, tratamento de resduos slidos etc. De toda forma, as organizaes no
esto livres das polticas governamentais e sua legislao. O Direito, objetivamente
considerado, o conjunto de regras de conduta coativamente impostas pelo Estado.
(MEIRELLES 2007, p. 37).

63
No Brasil, temos vrios exemplos de leis e regulamentos. A seguir, listaremos
algumas:

Consolidao das Leis Trabalhistas - CLT, instituda pelo Decreto-Lei n

5.452, de 1 de Maio de 1943, durante o governo de Getlio Vargas. O Art. 1
explicita que Esta Consolidao estatui as normas que regulam as relaes
individuais e coletivas de trabalho. Na CLT, esto normatizadas e
regulamentadas, dentre outras, o uso da Carteira de Trabalho e Previdncia
Social, o Contrato de Trabalho, os Livros de Registros de Empregados, a
definio de Jornada de Trabalho, o Perodo de Descanso, o Trabalho Noturno, o
Salrio Mnimo e Remunerao, as Frias Individuais e Coletivas, a Segurana e
Medicina no Trabalho, os Equipamentos de Proteo Individual, a Organizao
Sindical, a Resciso de Contrato. Desde ento, as empresas tiveram que se
adaptar a nova legislao, que o instrumento de defesa dos direitos do
trabalhador.

Constituio Federal - CF, promulgada em 5 de Outubro de 1988, no Governo

do Presidente Jos Sarney, e ratifica muitos direitos do trabalhador urbano e
rural institudos na CLT, como a fixao de salrio mnimo, a jornada de
trabalho (que no deve ser superior a 44 horas semanais), alm do segurodesemprego, o Fundo de Garantia por Tempo de Servio, o dcimo terceiro
salrio, a licena gestante (que mais recentemente foi ampliado para seis meses
no setor pblico), dentre outros. A CF de 1988 tambm determina os tributos que
devem ser recolhidos e o que competem Unio, Estados e Municpios e que
afetam a Administrao Financeira das empresas.

Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei n. 8.078, de 11 de setembro de 1990,

que dispe sobre as relaes de consumo). Sobre o impacto do cdigo no
ambiente empresarial, Zulzke apud Volpi (2007), nos meses de janeiro e
fevereiro de 1991, o Brasil comercial e industrial despertou para a grande
mudana que estava por vir. E continuou sem saber por onde correr e como
interpretar a lei, os executivos das empresas passaram a participar avidamente de
seminrios em busca de esclarecimentos e orientao.

Leis ambientais, como da proibio da pesca da baleia (Lei n. 7.643/87, de 18

de dezembro de 1987).

Para contextualizar a implicncia da legislao no ambiente organizacional,

Cadena (2001, p. 237) afirma que:
Portaria do Ministrio da Sade no governo de transio de Itamar
Franco, em 1994, determina que a propaganda de cigarros seja
veiculada na TV somente aps as 23 horas e a advertncia de que o
produto nocivo sade deve ser veiculada durante todo o comercial,
ocupando pelo menos 10% do espao da tela. Probe inclusive que
entrevistados e entrevistadores em programas jornalsticos portem
cigarros na mo ou na boca. (...) Em 2000, o governo Fernando
Henrique Cardoso, volta carga com novo projeto de lei, muito mais
restritivo, praticamente suprimindo a propaganda de cigarros e tabacos
no pas.

64
Em 2006, vrios decretos e regulamentos foram institudos, como a
obrigatoriedade de mquinas de consulta de preos no varejo, o atendimento nas filas de
bancos, institudo em alguns municpios, a obrigatoriedade dos bancos seguirem o
Cdigo de Defesa do Consumidor, entre outros. Em 2008, temos o novo decreto n.
6.523/08, que regula o Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) ou Call Center.
No final de 2009, a ANVISA publicou no Dirio Oficial da Unio novas normas
para as embalagens de medicamentos. Os fabricantes tero que disponibilizar o nome do
remdio em braile nas caixas, alm de incluir informaes sobre conservao e prazo de
validade do produto aps a abertura (VER FIGURA 6.2). Em 2003, um decreto imps o
smbolo dos transgnicos na rotulagem dos produtos para alertar os consumidores que
no quisessem ingerir alimentos feitos a partir de organismos transgnicos.

Figura 6.2 Embalagem de Medicamento com Impresso em Braile

Fonte: http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://epoca.globo.com. Acesso em: 18/10/10

Em outubro de 2011, depois de ser adiada por trs vezes, a portaria 1.510/2009
do Ministrio do Trabalho, que determina o uso do registro de ponto eletrnico para
empresas com mais de dez funcionrios com carteira assinada. O sistema de registro do
ponto eletrnico foi regulamentado com o intuito de diminuir as reclamaes
trabalhistas e, consequentemente, reduzir o prazo de processos (PEDROSO 2011).
Nas indstrias de alimentos, por exemplo, esses fatores podem significar, por
exemplo, as mudanas nos rtulos e embalagens de produtos alimentcios, como a
incluso das quantidades de glutens, desde 1992; gorduras trans, colesterol e substncias
transgnicas na composio dos alimentos, desde 2004. Alm disso, desde 1990, com o
cdigo de defesa do consumidor (lei 8.078/90), todas as informaes a respeito dos
ingredientes dos produtos alimentcios, sua origem, prazo de validade, lote de
fabricao, e instrues sobre armazenamento e consumo, dentre outros, so exigncias
para essas empresas e revendedores e demais envolvidos na cadeia.
Por exemplo, comearam a chegar s prateleiras dos supermercados brasileiros,
em 2009, os primeiros produtos rotulados como transgnicos desde que a lei de
rotulagem entrou em vigor em 2004. O leo Soya, um dos mais vendidos do mercado
brasileiro, o primeiro a ostentar o smbolo de produto geneticamente modificado (uma
letra T no meio de um tringulo amarelo) no pas. A embalagem tambm traz o aviso:
Produto produzido a partir de soja transgnica. A rotulagem do leo Soya em todo o
territrio nacional s aconteceu graas denncia que o Greenpeace fez em outubro de
2005, comprovando que a soja usada pelas empresas Bunge (fabricante do leo Soya) e
a Cargill (fabricante do leo Liza) era geneticamente modificada.

65

Figura 6.3 Embalagem do leo Soya Informando que Contm Transgnicos

Fonte: www.olibertario.org. Acesso em: 22/08/11

Outro exemplo de determinao dos fatores polticos nas empresas que de

acordo com o art. 93 da Lei 8.213/1991, empresas com 100 ou mais empregados est
obrigada a preencher de 2% a 5% dos seus cargos com beneficirios reabilitados ou
pessoas portadoras de necessidades especiais, na seguinte proporo:
Nmero de empregados na
empresa
At 200 empregados
De 201 a 500 empregados
De 501 a 1000 empregados
Acima de 1000 empregados

Porcentagem de
contratao
2%
3%
4%
5%

Quadro 6.1 Contratao de Pessoas com Necessidades Especiais Segundo Legislao

Fonte: Lei 8.213, de 24 de julho de 1991.

Os fatores econmicos incluem o estgio em que se encontra a economia de um

pas, regio ou estado, como o crescimento, a estabilidade ou a recesso econmica; ele
medido principalmente pelo Produto Interno Bruto (PIB), que a soma de todas as
riquezas produzidas em determinado territrio. Alm disso, a inflao, as taxas de juros,
a balana comercial, o cmbio, o nvel de emprego e renda influenciam bastante as
empresas, a arrecadao de impostos e tributos pelo Governo e o comportamento do
mercado consumidor.
Para Silva (2005, p. 55), as organizaes devem continuamente monitorar as
mudanas dos indicadores-mestres da economia, de modo a minimizar fraquezas e
capitalizar oportunidades. Para isso, precisam planejar e tomar as decises analisando
sistematicamente o ambiente econmico, e suas variveis como o comportamento dos
juros, a estimativa de inflao e renda. A Economia, segundo Gremaud et al (2004, p.
8), uma cincia social que estuda a administrao de recursos escassos entre usos
alternativos e fins competitivos. Assim, os administradores devem investir os recursos,
como capital, trabalho, matria-prima, de modo a obter retorno e considerando sempre a
escassez, o que contribui para a diminuio dos custos e o alcance dos resultados.
H vrios aspectos econmicos de suma importncia para a vida em sociedade,
principalmente aos negcios. So eles:

66

A taxa bsica de juros no Brasil a SELIC (Sistema Especial de Liquidao e

Custdia), criada em 1999 e que em 1979 foi criada como Sistema, e
considerada uma das mais altas do mundo, no qual afeta os gastos com
investimentos nas organizaes e no consumo do mercado, pois encarece o
crdito e o preo do produto final. Segundo Triches e Caldart (2004), a taxa de
juros tem se constitudo numa das mais importantes variveis macroeconmicas
na conduo da poltica monetria e no desempenho das economias. Ela tem,
portanto, um papel central na determinao do comportamento dos mercados
macroeconmicos. Definida pelo Comit de Poltica Monetria (Copom) do
Banco Central (BC), as taxas de juros, conforme ressaltam Triches e Caldart
(2004), determinam de forma interdependente as demais variveis globais da
economia, como o nvel de emprego, a taxa de cmbio e inflao, entre outras.

Desde 1986, o Brasil criou vrios planos econmicos: Cruzado I (1986),

Cruzado II (1986-87), Plano Bresser (1987), Plano Vero (1989), Plano Collor I
(1990-91), Plano Collor II (1991-92), Plano Real (desde 1994). O objetivo era
controlar a inflao e proporcionar o crescimento slido das empresas, do pas e
da sociedade, melhorando, assim, os ndices de renda e emprego. Volpi (2007,
p.15) afirma que a entrada em vigor do Plano Real, em 1994, devolveu ao
consumidor a noo de preos relativos na economia e contribuiu decisivamente
para o surgimento do consumidor moderno brasileiro mais seletivo e
consciente de seus direitos e de seu poder. Nesse sentido, as organizaes
modificaram suas prticas relacionadas comercializao de seus produtos,
como as melhorias de qualidade e distribuio nos pontos de venda para
conquistar o mercado.

De acordo com a Revista Distribuio (julho de 2009), desde o lanamento do

Plano Real, em 01 de julho de 1994 at o incio de julho de 2009, a inflao oficial
acumulada foi de 244,86%, segundo o ndice de Preo ao Consumidor Amplo (IPCA),
que mede a inflao oficial. Mais adiante veremos mais um pouco sobre inflao. Mas
esse ndice mostra que h estabilizao da moeda e um crescente poder de compra da
populao. Para efeito de comparao, segundo o almanaque.folha.com.br, somente no
ano de 1985, o IPCA chegou a 235,11%, a de 1986 atingiu 65,04%, em 1988 a
1.037,56%, em 1989, o ndice chegou a 1.782,90%, a de 1991 chegou a 480,20%, a de
1993 a 2.780,6%, a de 1995 a 14,7%. Em 1998, a inflao foi de apenas 1,7%.

Com relao renda, Gremaud et al (2004, p. 266) enfatizam as polticas de

renda e o impacto na economia: medidas que afetam diretamente os preos dos
diversos fatores de produo e dos prprios bens. Assim, como exemplo de
polticas de renda, teramos todos os esquemas de congelamentos de preos e
salrios introduzidos na economia brasileira nas dcadas de 1980 e 1990. O
aumento ou diminuio da renda pode refletir no nvel de consumo das pessoas,
que aumentar ou no a demanda por determinados produtos. Se a demanda
aumenta, a tendncia a organizao passar a produzir mais. No entanto, com a
oferta maior de produtos, o cliente tem opo de escolha, o que significa que o
aumento na renda no reverta em vendas para determinada empresa. Outros
fatores devem ser includos para atender a esse mercado, como a qualidade dos
produtos e outros servios necessrios, como a entrega e o atendimento.

67
A Figura 6.4 abaixo mostra um comparativo do aumento da renda no Brasil entre
2002 e 2010 e uma liderana no consumo da classe C.

Fig. 6.4 Comparativo da Renda no Brasil entre 2002 e 2010

Fonte:
http://noticias.r7.com/economia/noticias/classe-c-cria-novo-perfil-de-consumo-20101025.html.
acesso em 25/10/2010

A balana comercial, de acordo com Gremoud et al (2004, p. 433), registra

todas as exportaes de mercadorias brasileiras e todas as importaes de
mercadorias do resto do mundo. No caso Brasil, a balana vinha crescendo
exponencialmente entre os anos de 2002 e 2007. Isso afeta as empresas
brasileiras positivamente, porque representam novos mercados consumidores
dos bens produzidos no Brasil.

O aumento das importaes significa que os produtos nacionais passam a

disputar espao com os importados no mercado consumidor, o que vem ocorrendo no
Brasil com mais intensidade aps a abertura econmica, em 1990.
No ms de maro de 2012, a exportao brasileira alcanou o valor de US$
20,911 bilhes, obtendo um aumento de 3,5% sobre maro de 2011. As importaes
totalizaram o valor de US$ 18,892 bilhes com registro de crescimento de 1,7% sobre o
mesmo perodo do ano passado, segundo dados do Ministrio do Desenvolvimento da
Indstria e Comrcio, de 09 de abril de 2012.

Com a globalizao e a abertura econmica, a taxa de cmbio passou a

representar uma varivel forte na economia brasileira e, consequentemente, do
ambiente das organizaes. Segundo Gremoud et al (2004, p. 426), a taxa de
cmbio a medida pela qual a moeda de um pas qualquer pode ser convertida
em moeda de outro pas. A moeda brasileira - o real - vem se valorizando frente
ao dlar. A valorizao impacta positivamente nas exportaes, mas para as

68
empresas brasileiras que tm matria-prima atrelada ao dlar, a situao se
inverte.

A inflao afeta toda a economia. A inflao, segundo Gremaud et al (2004, p.

336), significa aumento contnuo e generalizado de preos. As conseqncias
imediatas da inflao a queda do poder de compra, em funo da
desvalorizao da renda frente ao aumento superiores dos preos dos produtos.
Para Sorn (2001, p. 39), a estabilidade de valor da moeda a base do clculo
econmico, da formao de expectativas e da sociabilidade em economias de
mercado. Mas durante os anos 80 e parte do anos 90, a situao brasileira era
muito grave quanto a isso. Em agosto de 1993, entra em vigor o Cruzeiro Real
para tentar combater a inflao. Segundo Volpi (2007, p. 112), em 1 de junho
de 1994, o litro do leite custava CR$ 1.240,00, o quilo de carne chegava a CR$
15.980,00 e uma geladeira valia nada menos que CR$ 1.566.860,00. A inflao
funciona como destruidor de expectativas, produz desconfiana generalizada e
uma profunda crise de legitimidade do Estado, na medida em que este no
capaz de oferecer condies de funcionamento da sociedade. No Brasil, o ndice
oficial o IPCA ndice Nacional de Preo ao Consumidor Amplo.

Todas as variveis econmicas acima tm efeito direto no Produto Interno Bruto,

que a soma das riquezas produzidas de uma nao. A Figura 6.5 mostra a evoluo do
PIB, no Brasil, no perodo de 1990 a 2008.

Figura 6.5 - Evoluo do PIB no Brasil: 1990-2010

Fonte: IBGE e FMI.

Pela Figura acima, podemos perceber o quanto era grave a crise econmica de
1990-1992, perodo esse marcado pelo Governo Collor. Uma poca de altas taxas de
inflao, baixo consumo e desemprego, o que afeta diretamente a produtividade das
empresas e, consequentemente, a economia do pas. Importante ressaltar que, nesse
governo houve a abertura econmica do pas, que foi um dos pilares dos planos Collor I

69
e II. Em 1993 houve uma recuperao, o que mostrou bons resultados at 1997. Em
seguida, outras recesses em 1998 e 1999 e 2001, durante o governo Fernando Henrique
Cardoso. O primeiro ano do Governo Lula, 2003, o Brasil tambm passou por uma
recesso grave. Ainda no governo Lula, o ano de 2009 foi um ano de crise na economia,
conseqncia da recesso americana.
E acordo com os indicadores econmicos de 5 de abril de 2012 publicados no
site do Banco Central, a taxa de inflao (IPCA ndice de Preo ao Consumidor
Amplo), a inflao de maro de 2012 ficou em 0,21%. No acumulado dos ltimos dozes
meses (abril/11 a maro/12), o ndice de 5,24%. J o do ano de 2011, o IPCA est em
1,22%. Em 2004, fechou em 7,00%. No passado, como no ano de 1993, a inflao anual
passou de 2.500%, em 1987 (366%), e em 1990 (1.198%). A taxa de juros SELIC est
em 9,75%; o crescimento PIB de 2011 foi de 2,7%. Em 2010, o crescimento foi de
7.5%, obtendo o melhor resultado desde 1990, quando houve recuo de -4,3%, resultado
negativo que se repetiu em 1992 (-0,5%) e 2009 (-0,6%), alm de crescimento zero em
1998, e outro resultado expressivo em 1994 (5,9%), ano de implantao do plano real. A
taxa de cmbio, com relao ao dlar, chegou a R$ 1,8320 em 05/04/12, bem acima dos
R$ 1,5840 de 17/08/11.
Esses ndices refletem em preos de insumos e matrias-prima nas empresas, no
qual inclumos as indstrias de alimentos, nos preos praticados na indstria, atacado e
varejo. O aumento ou reduo do PIB influi no consumo e na gerao de empregos e
renda. A Figura 6.6 mostra o nvel de desemprego no Brasil desde 2003.

Figura 6.6 Taxa de Desemprego no Brasil

Fonte:
http://aclassec.wordpress.com/2011/03/14/o-crescimento-da-classe-c-brasil-um-pais-de-classemedia/. Acesso em 22/08/11

Como oportunidade dessa nova conjuntura econmica do Brasil a respeito de

renda, consumo, pirmide social, as indstrias de alimentos tm investido em novos
produtos e formas de distribuio para atender a demanda.
Por exemplo, segundo a reprter de poca, Elisa Campos, a Nestl tem focado
nas Classes C, D e E, responsveis por 82% do consumo no Brasil, e comea a criar
estratgias para conquistar essa fatia da populao. Em 2006, a multinacional lanou a
venda porta a porta de seus produtos. Por esse sistema, a empresa seleciona

70
empreendedores para se tornarem microdistribuidores. Instalados em bairros perifricos,
eles recrutam mulheres da prpria comunidade para trabalhar com a venda de produtos
Nestl em carrinhos. O Leite Ideal, por exemplo, foi criado exclusivamente para atender
s necessidades da venda porta a porta. Enriquecido com ferro, clcio e as vitaminas A,
C e D, que buscam cobrir carncias nutricionais, o alimento oferecido em embalagens
sachs, o que reduz seu preo final. Sucesso de vendas, o Leite Ideal agora chega s
prateleiras dos supermercados da regio Nordeste do pas. A Nestl tambm j lanou
outros produtos tradicionais em embalagens de custo mais baixo, como os biscoitos
Bono e Passatempo e sachs de Farinha Lctea, Mucilon, Nescau e Ninho. A instalao
da fbrica de Feira de Santana, na Bahia, em 2007, tambm tem cumprido um papel
estratgico para a multinacional.

Figura 6.7 Produto Nestl Dirigido a Populao de Baixa Renda

Fonte: Revista poca, de 26 de maro de 2009.

De acordo com a Confederao Nacional de Dirigentes Lojistas, em 07 de

novembro de 2011, o Grupo Po de Acar, que tambm controla as redes Extra, Casas
Bahia e Ponto Frio, analisa ampliar o nmero de prestaes nos parcelamentos com
juros diante da tendncia de queda da taxa Selic. A medida poder entrar em vigor ainda
a tempo para o Natal, segundo o vice-presidente executivo da companhia, Hugo
Bethlem. A deciso do Grupo Po de Acar, se adotada, mostra que as varejistas
podem acirrar a concorrncia pelo bolso do consumidor neste fim de ano. A queda dos
juros favorece a aquisio de bens mais caros, como aparelhos eletrnicos, que podem
ser adquiridos em prestaes mensais mais suaves.
Com relao aos fatores socioculturais, Silva (2005, p. 55) afirma que so
mudanas no sistema cultural e social que afetam as aes de uma organizao e a
demanda por seus produtos ou servios. Cada nao tem um sistema cultural e social
que compreende certas crenas e valores. A idia de estrutura da sociedade, para
Cardoso & Ianni (1984, p. 35), considera as relaes das partes com o todo, o arranjo
no qual os elementos da vida social esto ligados. Estas relaes devem ser vistas como
construdas umas sobre as outras, pois so sries de ordens diversas de complexidade.
Alm disso, os fatores incluem as caractersticas demogrficas de uma populao.
Segundo Sobral & Peci (2008, p. 78), os exemplos da influncia dos fatores
socioculturais nos produtos e servios oferecidos pelas empresas so numerosos. O
culto forma fsica e ao corpo influencia o aumento no consumo de refrigerantes diet,
produtos de alimentao light e de produtos e servios oferecidos por academias de
ginstica, centros de esttica e at centros de cirurgias plsticas.

71
Quanto s indstrias de alimentos, por exemplo, essas variveis influenciam na
deciso de empresas como a fabricante da Jasmine e Vito lanarem arroz integral para
atender esse mercado.

Figura 6.8 Arroz Intregal da Jasmine

Fonte: www.naturalnarede.com.br. acesso em 22/08/11.

Os fatores demogrficos so o tamanho da populao, densidade, idade, sexo,

religio, escolaridade, tamanho da famlia, e assim por diante. Por exemplo, o
envelhecimento da populao exige um novo tratamento por parte das empresas e
administradores. Porque estes tero que adaptar vrias prticas, tais como: mudanas
nas embalagens de produtos, que devem ser adaptadas s limitaes como viso e
coordenao motora, de modo a evitar acidentes no consumo; os pisos e estruturas de
lojas e pontos de vendas devero passar por mudanas para atender essas pessoas nas
relaes estabelecidas entre sociedade e organizaes.
Segundo Sobral & Peci (2008, p. 77), esses fatores afetam o tamanho do
mercado, a composio e a oferta dos recursos humanos, assim como as caractersticas
dos clientes, o que, naturalmente, influencia os produtos ou servios que a empresa pode
oferecer.
Sobre esse assunto, a Revista poca, de 23/08/10, publica que:
O IBGE afirma que at 2030, a populao de idosos aumentar no
Brasil. As causas so a diminuio da taxa de natalidade e aumento da
expectativa de vida dos brasileiros. O Brasil j ocupa o oitavo lugar no
mundo. Os idosos tendo poder aquisitivo baixo, mas sendo em grande
nmero, sero alvos de campanhas publicitrias e tero grande
influncia.

As indstrias de alimentos, por exemplo, ao fazerem a leitura desse ambiente e

cenrio futuro, planejam as estratgias de fabricao e lanamento de produtos de modo
a atender esse mercado-alvo. Para Gonalves, Passos, Briedrzycki (2008), as
embalagens devem considerar as necessidades da populao idosa, particularmente a
facilidade de abertura e a legibilidade do rtulo. Para satisfazer essa ltima necessidade
a indstria estipula o tamanho mnimo permitido de letra. desejvel tambm que as
cores utilizadas permitam a mxima legibilidade. As primeiras cores que os idosos
deixam de ver so o azul e o verde, enquanto que o vermelho, o laranja e o dourado
permanecem por mais tempo.
Quanto tendncia demogrfica de pessoas morando sozinhas ou famlia menor,
o desenvolvimento de produtos alcana tambm esse mercado. o caso da Cereser, A
nova verso dos espumantes ros e branca tm 220ml para conseguir atender a

72
tendncia de consumo individual. "A Chuva de Prata Mini opo ideal para casais,
solteiros, executivos em viagem e pessoas que querem comemorar ou apenas
saborear uma bebida especial com moderao", afirma Jos Fontelles, diretor
comercial da Cereser. A nova embalagem para consumo individual j pode ser
encontrada no comrcio e chega para atender consumidores que querem uma dose
nica da bebida para brindar as mais variadas ocasies. Segundo o executivo, alm
dos supermercados, o produto ser comercializado em todo o pas pelo sistema food
service, como bares, restaurantes, hotis e clubes.

Figura 6.9 Vinho de Consumo Individual da Sereser

Fonte: http://gastronomiaenegocios.com/gn/home/vinhos/ver/709/imagens/banners/bancoAlimentos.swf.
Acesso em 23/08/11.

A Figura 6.10 traz dados do IBGE-2010 com relao populao brasileira por
regio.

Figura 6.10 Populao Brasileira por Regio 2000-2010

Fonte: IBGE disponvel em www.uol.com.br Acesso em: 29/11/10.

De acordo com o IBGE, o Brasil tem hoje uma populao de 190.732.694

pessoas, um crescimento de 12,3% em relao a 2000. A populao urbana chega a
84%, os Estados que mais cresceram foram Amap (40,18%) e Roraima (39,10%), os
que menos cresceram foram o Rio Grande do Sul (4,98%) e a Bahia (7,28%), o que
demonstra uma mudana de populao maior em estados ainda no muito populosos.
So informaes importantes para investimento em mercados, novas fbricas nessas
regies, mudanas na logstica etc.

73

Segundo dados publicados na Revista Isto Dinheiro, de 20 de janeiro de 2010, a

pobreza no Brasil pode acabar em 2016. Para o IPEA (Instituto de Pesquisa Econmica
e Aplicada), se os avanos econmicos e sociais obtidos nos ltimos cinco anos se
mantiverem na mesma intensidade, a misria ser erradicada e equivale aos brasileiros
que ganham at um quarto de salrio mnimo por ms. A pobreza absoluta, formada por
pessoas que ganham at meio salrio mnimo mensal cair de 28,8% do total da
populao para 4% daqui a seis anos. Esses nmeros mostram que no futuro pode-se ter
uma massa de consumidores para produtos bsicos como alimentos, roupas, remdios e
que um novo mercado a ser atendido pelas empresas.
As foras sociais dizem respeito a estilos de vida e a valores da sociedade. A
cultura de um povo influencia de forma significativa nos negcios e na Administrao.
Por exemplo, o culto forma fsica e a busca por uma vida mais saudvel esto levando
muitas pessoas s academias, aos centros de tratamento, clnicas de cirurgias plsticas,
ao crescimento de produtos com selo de sade, como as denominaes light, diet e
Zero.
Do ponto de vista de uma sociedade, explicam Bernardes & Marcondes (2006, p.
21), a palavra cultura indica o conjunto de comportamentos, crenas e valores
espirituais e materiais partilhados pelos seus membros.
A cultura, segundo Laplantine (2005, p. 120), por sua vez no nada mais que
o prprio social, mas considerando dessa vez sob o ngulo dos caracteres distintivos que
apresentam os comportamentos individuais dos membros desse grupo, bem como suas
produes originais (artesanais, artsticas, religiosas...).
Os movimentos sociais tambm influenciam as organizaes e, desde a dcada
de 1980, vem se intensificando, em funo de diversos problemas presentes na
sociedade, como a fome, as doenas (AIDS e Cncer), a poluio, a explorao de mode-obra. Surgem com intensidade diversos grupos como sindicatos, que defendem os
direitos dos trabalhadores; outros que defendem as mulheres e sua emancipao no
mercado de trabalho. Para Gohn (1995), os movimentos sociais so aes coletivas de
carter sociopoltico, construdas por atores sociais pertencentes a diferentes classes e
camadas sociais.
Segundo dados publicados na Exame, de 23 de abril de 2008, o Brasil est em
transformao social, principalmente no que diz respeito ao nmero de habitantes,
faixa etria e expectativa de vida. Em 2011, a populao atingiu 191 milhes e, em
2050, a tendncia que chegue a 253 milhes. Em relao populao acima de 60
anos, em 1950, existiam 2,6 milhes e, em 2000, 14,1 milhes. Para 2030, esse nmero
pode chegar a 41 milhes de habitantes. Quanto expectativa de vida, em 1980, a mdia
dos brasileiros era de 62,7 anos. Para 2020, a estimativa que chegue a 76,1 anos.
Essas estatsticas demogrficas sero um desafio para o governo e empresas
privadas, porque vai ser necessria muita produo de alimentos, melhorias na infraestrutura de prdios pblicos e privados para atender a populao idosa, mudanas na
previdncia social, investimento em educao e sade. As mudanas tambm tero
carter de comportamento e estilo das pessoas, que buscaro viver bem na terceira idade
e exigiro cada vez mais das organizaes servios e produtos de qualidade.

74

Os fatores tecnolgicos so outros componentes importantes do macroambiente

da Organizao e referem-se inovao tecnolgica dos produtos, processos e
materiais, a legislao sobre proteo de patentes, os programas de incentivos
pesquisa e desenvolvimento e as normas internacionais de qualidade, alm de
tecnologias como bancos de dados, sistemas de gesto, internet, dentre outros. Para
Silva (2005, p. 56), os desenvolvimentos tecnolgicos podem influenciar o uso do
conhecimento e de tcnicas da organizao na produo de produtos e servios e na
realizao de outros trabalhos na organizao. As empresas devem acompanhar a
evoluo da tecnologia, como a Internet, os bancos de dados e sistemas de informao
sofisticados, que modifica a forma de produo, de comercializao, de comunicao,
de gerenciamento e tomada de deciso. Para Laudon & Laudon (2007), os objetivos do
uso de sistemas de informaes so: excelncia operacional; novos produtos, servios e
modelos de negcio; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhor
tomada de decises; vantagem competitiva e sobrevivncia.
Por exemplo, na rea da indstria de alimentos, as novas tecnologias para
produo mais limpa e de aprimoramento de produtos, que garantam qualidade
nutricional, prevenindo as doenas, alm de manter os produtos em condies de uso,
conservao, armazenamento, manuseio. As mquinas e equipamentos cada vez mais
modernos para manter essas caractersticas.
Segundo reportagem do jornal Dirio do Comrcio, publicada no site
Supermercado Moderno, a Hellmanns e a Yoki so alguns exemplos de marcas cujos
fabricantes apostaram em tecnologias de segurana alimentar e desenvolveram produtos
mais fceis para a utilizao em restaurantes e bares. A verso Tetra Pak de 1 kg para
food service da maionese, por exemplo, pode ficar at trs dias fora da geladeira. A
Yoki, por sua vez, oferece um extrato de soja que contm todos os nutrientes. O
processo para a obteno do produto tem vrias etapas, nas quais o gro, selecionado e
limpo, passa por hidratao e semoagem, centrifugao e separao da parte lquida da
slida, o que resulta em suco com todos os nutrientes. Depois disso, estar pronto para
ser misturado com polpa de frutas, aroma e outros ingredientes, e ser enriquecido com
vitaminas e minerais. Os produtos ainda passam pela esterilizao do processo UHT
(longa vida), e so envasados sem contato com o ar, para preservar suas propriedades.

Figura 6.11 Maionese Hellmanns de 1 Kg.

Fonte: www.unileverfoodsolutions.com.br. Acesso em 23/08/11.

Com relao aos fatores tecnolgicos bem de perto, vamos exemplificar algumas
tecnologias:

75

Internet Segundo Castells (2003), a Internet teve origem a partir de 1969, com
o desenvolvimento de uma rede de computadores chamada ARPANET, criada
por um dos departamentos da Advanced Research Projects Agency (ARPA), que
pertencia ao departamento de defesa dos Estados Unidos. No Brasil, a histria da
Internet comeou em 1991 com a RNP (Rede Nacional de Pesquisa), uma
operao acadmica subordinada ao MCT (Ministrio de Cincia e Tecnologia).
O primeiro site foi criado em 06 de agosto de 1991, publicado por Tim BernersLee para explicar o que era o World Wide Web. Em 20 de dezembro de 1994, a
EMBRATEL lana o servio experimental da Internet. Em 1995, o Ministrio
das Telecomunicaes e Ministrio da Cincia e Tecnologia abriram a tecnologia
ao setor privado, para explorao comercial da populao brasileira. A internet
revolucionou o mundo dos negcios, as decises administrativas, as estratgias
de marketing, o setor pblico, com a instituio dos preges eletrnicos.

ERP - Para Cavalcanti (2003, p. 185), o sistema ERP integra as bases de dados
da empresa, as aplicaes, interfaces e ferramentas dos processos produtivos e
administrativos (Fig. 6.12). Esta tecnologia permite integrar as vrias reas da
Organizao, de modo a facilitar a tomada de deciso, otimizar tempo e espao,
atender as necessidades de clientes, fornecedores, funcionrios e demais
pblicos de interesse da Organizao.

Figura 6.12 Sistema de Gesto Integrado ERP.

Fonte:http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/ERP_v2.html (Adaptado) Acesso
em: 24/03/08.

Os fatores internacionais referem-se aos acontecimentos no cenrio

internacional seja econmico, poltico ou social representam um forte impacto nas
organizaes. Para Silva (2005, p. 56), so foras indiretas que se aplicam quando a
organizao se apia em um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre com
competidores internacionais.
Um dos grandes acontecimentos do sculo XX foi a crise desencadeada pelos
pases produtores de petrleo do Oriente Mdio. Sobre esse evento e sua influncia nas
organizaes, Cadena (2001, p. 178) afirma que:

76
O PIB brasileiro cresce como nunca: 8,8% em 1970, 12% em 1971,
11,1% em 1972, incrveis 14% em 1973. Mas no final de 1973,
acontece uma das maiores crises econmicas do sculo XX em todo o
mundo, em particular nos pases importadores de petrleo, caso do
Brasil. Sobem os preos de combustveis, solventes, tintas, asfalto,
fertilizantes, tecidos sintticos, transportes etc e o PIB para de crescer.

A globalizao dos negcios um dos fatores internacionais que afeta as

empresas e o processo decisrio dos Administradores. Quebras de barreiras
alfandegrias, acordos de livre comrcio, instituio de moeda nica e a formao de
blocos econmicos so uma das formas de globalizao. Os principais blocos so:

Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte/NAFTA: Em 1988, os EUA

assinaram com o Canad o Acordo de Livre Comrcio, que em 1993 passou a
incluir o Mxico, e entrou em vigor em 01 de janeiro de 1994.

Mercado Comum do Cone Sul (Mercosul): o Governo Collor, em julho de 1990,

implementou medidas para a abertura internacional da economia brasileira,
como reduo nas tarifas alfandegrias. Em maro de 1991, o Tratado de
Assuno criou o Mercosul, que previa tarifa zero de importao para a
Argentina, em 1995 e Paraguai e Uruguai, em 1996.

Unio Europia/UE: Em janeiro de 1958, foi estabelecida pelo Tratado de Roma,

a Comunidade Europia, formada pela Blgica, Frana, Holanda, Itlia,
Luxemburgo e Alemanha Ocidental. No decorrer dos anos, outras naes foram
ingressando, como Portugal em 1986. Entre 1987 e 1992, iniciaram os trabalhos
para tornar a Europa um nico mercado de bens, servios e capital. O Tratado de
Maastricht determinou a criao de moeda nica, o EURO, em vigor desde 01
de janeiro de 1999. Em 2004, a Estnia, Letnia e Litunia se associaram a UE.

A globalizao dos negcios permite que investidores apliquem dinheiro em

naes seguras e em pleno desenvolvimento. Segundo nota publicada na Revista Gesto
e Negcios, de Fevereiro de 2008 (p. 13), o Brasil foi o segundo pas onde o
investimento estrangeiro mais cresceu. O crescimento foi de aproximadamente 99,3%
em relao a 2006, chegando a aproximadamente US$ 37,4 bilhes. Em primeiro lugar
est a Holanda, com investimentos na ordem de 104 bilhes de dlares.
Embora no inclusos na Figura 6.1, fundamental que analisemos os fatores
naturais, como uma parte importante do macroambiente.
Para Churchill e Peter (2000, p. 43) so os recursos naturais disponveis para a
organizao ou afetados por ela. O ar, a gua, os minerais, as plantas e os animais
podem ser parte do ambiente natural de uma empresa, sendo ou no utilizados por ela
para produzir seus bens ou servios.
Os recursos naturais podem ser classificados em finitos (petrleo, carvo
mineral, zinco, prata, platina); finitos, mas renovveis (flora e fauna) e infinitos (gua e

77
ar). Mas a disponibilidade dos mesmos depende da forma como so usados pelas
pessoas e organizaes.
Para Kotler (2006, p. 87), a deteriorao do ambiente natural uma importante
preocupao global. Em muitas cidades do mundo, a poluio do ar e da gua atingiu
ndices perigosos. Existe uma grande preocupao com o efeito estufa, causado pela
queima de combustveis fsseis, com a diminuio da camada de oznio devido a certos
produtos qumicos e com a crescente escassez de gua. Com o uso irresponsvel de
solo, por exemplo, pode faltar terra frtil para plantar e colher alimentos e os insumos
necessrios para o funcionamento de uma organizao. Com a poluio do ar, a vida
saudvel no planeta pode ficar comprometida.
O impacto que a produo sem controle causa na natureza tem efeito reverso,
pois o meio ambiente reage causando problemas, muitos deles at irreversveis, para as
empresas, governo e sociedade em geral. Podemos relacionar aqui apenas alguns, tais
como: gripe aviria, degelo na Antrtida, efeito estufa, aquecimento global, poluio de
gua e solo, extino de plantas e animais, dentre outros.
Seja para reagir ou se prevenir, dependendo da situao e da organizao, muitas
aes so colocadas em prtica, tais como: racionalizao de embalagem; reciclagem de
materiais; reaproveitamento de gua; reflorestamento; logstica reversa, como o Instituto
Nacional de Processamento de Embalagens Vazias (INPEV), fundado em dezembro de
2001; tratamento de resduos slidos e lquidos; desenvolvimento de tecnologia
antipoluio; utilizao de embalagens oxibiodegradveis; coleta seletiva de lixo;
campanha de consumo consciente; substituio de matrias-primas com alto ndice de
gs poluente por outras renovveis e limpas, como o de amido de milho e resduo de
cana-de-acar, dentre outras.
Segundo pesquisa encomendada pelo Servio Mundial da BBC, que
ouviu 22 mil pessoas em 21 pases, nove entre cada dez brasileiros
acreditam que tero de mudar seu estilo de vida para ajudar a
combater o aquecimento global. [...] De acordo com o estudo, na
mdia global, 41% dos entrevistados afirmaram que,
definitivamente, teria de haver mudanas, 37% disseram que,
provavelmente, dever ocorrer mudanas e 50% acreditam que as
pessoas definitivamente tero que mudar seus estilos de vida para
combater as modificaes climticas (AQUECIMENTO GLOBAL,
N 3, Ano I, p. 6).

As empresas vm buscando formas de diminuir o impacto no meio ambiente

tambm por meio de mudanas nas estruturas de embalagens de produto. Segundo a
Revista EmbalagemMarca, de fevereiro de 2010, 116.000 toneladas o peso total de
materiais que a Kraft Foods deixou de consumir em suas operaes globais desde 2005,
quando implantou um programa de racionalizao de embalagem, como a eliminao de
camada de filmes da estrutura da embalagem, bem como uso de refis de potes de
produtos.
Dentro de sua estratgia de sustentabilidade ambiental, a HP Brasil possui
Programas de Reciclagem estruturados para atender a demanda de seus clientes e
garantir o destino adequado de seus produtos e de suas embalagens, contribuindo para
minimizar o impacto ao meio ambiente e fazendo a gesto de todo o ciclo de vida de seu

78
portflio de produtos. A empresa foi a primeira fabricante de computadores a operar em
sua prpria instalao de reciclagem em 1997.

Figura 6.13 HP Sustentabilidade

Fonte: http://www.hp.com/latam/br/ecosolutions/Acesso em 09/04/12

J o Carrefour criou um departamento especfico de sustentabilidade, para

aglutinar aes novas e antigas dentro de uma s plataforma, sob um mesmo fio
condutor mais estruturado, segundo um de seus executivos, Paulo Pianez (fev/2010).

Figura 6.14 Logotipo do Carrefour

Fonte: http://www.google.com.br/imgres? Acesso em: 18/10/10

Por exemplo, a Bunge Alimentos tem uma poltica de gesto ambiental que se
compromete a:
Cumprir a legislao ambiental e outros requisitos aplicveis aos seus processos,
produtos e servios.
Promover a melhoria ambiental contnua e o desenvolvimento sustentvel,
aplicando os princpios do gerenciamento ambiental, indicadores de desempenho
e avaliaes de risco ambiental.
Prover e apoiar o treinamento em gesto ambiental, respeito ao meio ambiente e
responsabilidade de desempenho ambiental para os seus colaboradores.
Medir e avaliar o desempenho ambiental associado aos processos de suas
instalaes, produtos e servios.
Atuar com responsabilidade social, procurando atender s necessidades
ambientais de suas comunidades e promovendo o uso responsvel dos recursos
naturais.
Buscar a preveno da poluio, a reduo de resduos, o re-uso e a reciclagem e
seus processos, produtos e servios, quando tecnicamente viveis e
economicamente justificveis.
Em 2009, a Bunge lanou o primeiro produto alimentcio industrializado em
embalagens biodegradveis no Brasil: creme vegetal Cyclus Nutrycell. O substrato da
embalagem produzido com resina PLA (sigla em ingls para poli-cido ltico
Iraplast/Cereplast) derivada da fermentao do amido de milho, e degrada em at 180
dias.

79

Figura 6.15 Embalagem Biodegradvel da Bunge Alimentos

Fonte:
http://packaholic.wordpress.com/2009/11/30/bunge-cyclus-estende-embalagenssustentaveis/Acesso em 23/08/11.

Ainda sobre comportamento das pessoas frente aos problemas ambientais, outro
estudo realizado pelo IBOPE Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica revela que ainda h uma dissonncia de pelo menos 31% entre inteno e hbito,
conforme mostra o Quadro 6.2:
DISSONNCIA
INTENO
HBITO
Separar lixo para reciclagem uma obrigao Na minha casa separo lixo para reciclagem.
da sociedade. (92%)
(61%)
Pilhas e baterias so extremamente Jogo baterias usadas em lixo comum. (32%)
prejudiciais ao meio ambiente. (85%)
Pirataria um crime contra a indstria e contra Nunca comprei um produto pirata. (30%)
a sociedade. (68%)
Os fabricantes devem prevenir possveis
problemas ao meio ambiente. (89%)
S compro produto de fabricantes que no
Vale a pena pagar mais caro por um produto agridem o meio ambiente, ainda que mais caro.
(52%)
que no agrida ao meio ambiente. (85%)
Quadro 6.2 O Estudo Cidadania Sustentvel: um chamado para a ao.

GAP
31 p.p
53 p.p
38 p.p
37 p.p
33 p.p

Fonte: IBOPE, citada na Marketing, de setembro de 2008, p. 99.

Voc sabia que o Brasil um destaque internacional no quesito reciclagem?

Sabe em quais reciclagens estamos frente de pases ditos de primeiro mundo? Pois ,
estamos batendo todos os recordes em termos de reciclagem de embalagens de
agrotxicos e tambm de latas de alumnio e embalagens PET.
Dentre as prticas empresariais que contribuem para a conservao ou
preservao da natureza est a reciclagem. O Brasil tem se destacado nas polticas para
retorno das embalagens de agrotxicos. Segundo pesquisa do Instituto Nacional de
Processamento de Embalagens Vazias (INPEV), fundado em dezembro de 2001, o
Brasil liderou o ranking 2007 dos pases que recolhem as embalagens, com 80% do
total. Em segundo lugar, vem a Alemanha (60%), seguida da Austrlia (50%), Frana
(45%) e Estados Unidos (20%). Em 2008, o total recolhido no Brasil foi de 94%.
Em 1991, teve incio o projeto para a criao da lei n. 9.974/00, sancionada em
junho de 2000, que regulamenta o retorno das embalagens de agrotxico, especificando
a responsabilidade do poder pblico, indstria, fabricante, intermedirio (atacadista ou

80
varejista), agricultor, quanto coleta das embalagens vazias. A sociedade tambm tem
papel importante no combate poluio do meio ambiente por meio desses produtos.
Outro destaque brasileiro a reciclagem de latas de alumnio, na qual segue na
liderana. Segundo a Revista EmbalagemMarca, de setembro de 2008, 96,5% das latas
comercializadas no Brasil, em 2007, foram recicladas. Esse nmero recorde e equivale
a 11,9 bilhes de unidades. Em 2005, 96,2% das latas foram recicladas. importante
que se institua polticas pblicas em defesa do meio ambiente, como tambm das
empresas, para que outros setores como PET e papel tambm se posicionem bem no
ranking das reciclagens.
3. AMBIENTE DE TAREFA
O ambiente de tarefa refere-se aos fatores que interagem diretamente com a
Organizao, como clientes, concorrentes, agncias reguladoras, grupos de interesse
especial e fornecedores. Para Silva (2005, p. 56), a diferena entre o ambiente geral e o
ambiente de tarefas que o ambiente geral o limite onde todas as organizaes atuam,
e o ambiente das tarefas aquele mais imediato, no qual uma organizao especfica
deve operar. Para Sobral & Peci (2008, p. 83), o ambiente operacional constitudo
por todos os elementos que interagem de forma mais direta e prxima com a empresa,
como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as instituies financeiras, os meios
de comunicao social, os sindicatos, dentre outros.
No entanto, os limites entre os ambientes no so estticos, uma vez que o
ambiente de tarefa de determinada organizao sofre mais ou menos influncia do
ambiente geral que outras. Podemos considerar uma indstria que atua no ramo
alimentar, que vai exigir de seus fornecedores certificados ou registro de rgos do
governo, como o Ministrio da Agricultura, atestando as condies adequadas de
processamento e industrializao da matria-prima. Outra organizao, a que atua no
setor de telecomunicaes vai receber a interferncia direta dos clientes, uma vez que h
legislao especfica que regula o atendimento telefnico dessas organizaes.
As empresas mantm relaes comerciais com fornecedores, que segundo Silva
(2005, p. 58), so as organizaes que provem os recursos - financeiros, energia,
equipamentos, servios e materiais para a produo de produtos ou servios de xito no
mercado -, os quais so as suas sadas e as entradas dos compradores. Os fornecedores,
de acordo com Sobral & Peci (2008, p. 84), so responsveis pelas matrias-primas
utilizadas pela empresa para produzir determinados bens ou servios. Alm de energia,
equipamentos, servios e trabalhos para o funcionamento das organizaes.
A escolha de fornecedores leva em conta a proximidade, o relacionamento, a
interao e os recursos provenientes dos mesmos podem afetar positiva ou
negativamente a qualidade dos produtos, os custos de produo e comercializao, o
prazo de entrega dos produtos e at a aceitao dos mesmos no mercado. Tambm as
leis e a sociedade, influenciam na escolha dos fornecedores. Por exemplo, a compra de
uma matria-prima ou mquina que emita poluio acima do permitido pela legislao
ambiental pode gerar multas e processos, como tambm o repdio e boicote da
sociedade aos produtos dessa organizao.

81
Percebe-se, ento, que as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, no so
autossuficientes, tero sempre que negociar com os fornecedores. Por exemplo, uma
instituio varejista compra mercadorias para revenda, mas tambm adquire outros
produtos fundamentais para o seu funcionamento, como material de limpeza, de
escritrio, equipamentos como prateleiras etc. Assim, os fornecedores so responsveis
pela administrao e operacionalizao das organizaes. O atraso na entrega do
produto pelo fornecedor afeta a disponibilidade do produto ao cliente final, no caso de
um varejista. Isto significa que outro elemento do ambiente de tarefa vai influenciar essa
organizao: os clientes.
Por exemplo, numa indstria a cadeia produtiva envolve muitos fornecedores. A
Ambev, por exemplo, cadeia comea no campo, com o incentivo ao cultivo de cevada e
guaran, passa pelo agronegcio, com as maltarias e a Arosucos, que faz concentrados
de refrigerantes, e conta com fbricas verticalizadas, que produzem embalagens como
garrafas, rolhas metlicas e rtulos. A cadeia de valor da Ambev movimenta diversos
ramos de atividade. Desde os fornecedores de insumos e suprimentos, para a atividade
produtiva, indstria da construo civil, aquecida com os investimentos destinados
ampliao das unidades industriais e de distribuio. A operao logstica utiliza
diversos modais - rodovirio, ferrovirio e martimo.
Os clientes so a razo de ser das empresas. As empresas pblicas e privadas
devem oferecer produtos e servios de qualidade, respeit-los, atender suas necessidades
e desejos com tica. Silva (2005, p. 56) define clientes como pessoas que compram
produtos ou servios de uma organizao, e que diferem fortemente em diversas
caractersticas como educao, idade, renda e estilo de vida, ou mesmo outras
organizaes. Os clientes, segundo Sobral & Peci (2008, p. 83), so pessoas ou
organizaes que adquirem ou podero adquirir produtos ou servios da empresa,
definindo no seu conjunto a demanda ou o mercado.
Os conceitos acima compreendem os clientes finais, considerados aqui as
pessoas fsicas, que consomem alimentos, roupas e eletrodomsticos, por exemplo, e os
compradores organizacionais, que so empresas que compram produtos de outras para o
seu funcionamento, conforme contextualizamos nos pargrafos anteriores.
Independentemente do tipo de cliente final ou organizacional as organizaes
precisam atend-los com produtos ou servios de qualidade, de modo a evitar que os
mesmos procurem outros fornecedores. Para isso, necessrio pesquisar o mercado e
conhecer suas caractersticas e, principalmente, responder aos anseios e necessidades.
Nesse sentido, frisa Silva (2005, p. 57), a falha em detectar mudanas nas preferncias
dos consumidores pode ser bastante custosa para os resultados organizacionais.
importante ressaltar que o ambiente poltico legal assegura os direitos dos
consumidores, que so os atores vitais para as organizaes. Diante isso, podemos
perceber o quanto o ambiente geral influencia no ambiente de tarefa das organizaes.
Em termos de Administrao Pblica, so inquestionveis a importncia e
necessidade da prestao dos servios de qualidade em: telefonia, energia, rodovias,
saneamento, habitao, entre outros. Mas h de se questionar: a quem cabe a
fiscalizao desses servios?

82
Existem no Brasil rgos de regulao e fiscalizao das organizaes. Como
so formados esses rgos de fiscalizao e como se procede o controle das agncias
reguladoras e qual seu papel principal o que estaremos estudando logo a seguir com
apresentao dos principais conceitos e exemplos.
Os reguladores so, segundo Silva (2005, p. 58), os elementos do ambiente das
tarefas que tm o poder de controlar, legislar ou influenciar as polticas e prticas das
organizaes. Alguns setores so mais regulados que outros pelo governo, como as
telecomunicaes, os transportes, a energia eltrica, considerados servios essenciais
para a sociedade. As principais agncias reguladoras so: ANVISA (Agncia Nacional
de Vigilncia Sanitria, criada em 1999); ANCINE (Agncia Nacional do Cinema,
criada em 2001); ANAC (Agncia Nacional de Aviao Civil, criada em 2005); ANEEL
(Agncia Nacional de Energia Eltrica, criada em 1996); ANA (Agncia Nacional da
gua, criada em 2000); ANATEL (Agncia Nacional de Telecomunicaes, criada em
1996); ANTT (Agncia Nacional de Transporte Terrestre, criada em 2001).
Alm das agncias, podemos relacionar outros rgos que influenciam as tarefas
das organizaes, como: PROCON; IPEM (Instituto de Pesos e Medidas) e INMETRO
(Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial, criada em 1973); CADE
(Conselho Econmico de Defesa Econmica, criada em junho de 1994); dentre outras.
Essas agncias reguladoras e demais rgos influenciam a relao entre empresa
e seus fornecedores, clientes e concorrentes, o que mostra a interdependncias dos
elementos do ambiente de tarefa, como tambm com o ambiente geral. Por exemplo, um
fabricante de medicamentos deve respeitar as normas da ANVISA quanto fabricao,
manuseio, comercializao, distribuio e vendas de remdios, o que necessariamente
vai envolver fornecedores, relacionamento com os revendedores (farmcias),
informaes ao cliente final e os seus direitos ao consumo seguro e responsvel,
garantidos pelo Cdigo de Defesa do Consumidor (elemento pertencente ao ambiente
poltico/legal).
A influncia das agncias nas empresas pode ser verificada com a fuso da
Perdigo e Sadia, que resultou na criao da Brasil Foods. O CADE aprovou o negcio,
mas imps vrias restries, tais como: est a suspenso temporria da marca Perdigo
em alguns mercados. A BRF concordou, por exemplo, em suspend-la por trs anos no
caso de produtos como presunto e pernil. No caso de salames, o prazo de quatro anos.
J no caso de lasanhas, pizzas congeladas e almndegas, a suspenso ser de cinco anos.
O acordo tambm fixa que a Batavo ficar fora do mercado de produtos processados por
quatro anos. A BRF tambm se comprometeu a alienar algumas marcas, como Rezende,
Wilson, Escolha Saudvel, Delicata, Doriana e Texas. O Cade exigiu ainda que a
empresa venda dez fbricas de alimentos processados e oito centros de distribuio.
(BECK E ROSA 2011).

83

Figura 6.16 Marcas Perdigo e Batavo

Fonte: http://www.viamaxi.com.br/2011/07/fusao-produtos-da-perdigao-e-da-batavo-sairao-dasprateleiras-por-ate-cinco-anos/ Acesso em: 23/08/11

Outro fator interveniente so os concorrentes que representam um grupo-chave

no ambiente de tarefa da Organizao. Segundo Silva (2005, p. 57), competidores so
organizaes concorrentes, com as quais a organizao compete por clientes e
consumidores e por recursos necessrios (tais como pessoas, matrias-primas e outros).
Para Sobral & Peci (2008, p. 84-85), os concorrentes so outras organizaes, da mesma
indstria ou do mesmo tipo de negcio, que satisfazem ou podero satisfazer as mesmas
necessidades dos clientes, constituindo no seu conjunto a indstria ou a oferta.
Com a abertura econmica iniciada no Governo Collor, em 1990, a concorrncia
cresceu de forma significativa, o que em algumas indstrias, assinala Silva (2005, p.
58), (...) o poder competitivo tem sido perdido pela competio estrangeira, que tem
mais sucesso em satisfazer as demandas dos clientes.
Podemos pontuar aqui o setor automobilstico e o bancrio. Nesses ltimos vinte
anos, as empresas passaram a investir mais nos diferenciais competitivos para manter os
clientes e sua participao de mercado. Dentre esses diferenciais, o servio de
atendimento, ps-venda e relacionamento com o cliente, as garantias dos produtos, e at
a personalizao dos produtos, como ocorre em alguns carros, pelo menos em termos de
acessrios.
Os principais tipos so: concorrncia pura, a concorrncia monopolista,
oligoplio e monoplio. Este ltimo, na verdade, no significa concorrncia, pois o
mercado dominado por uma empresa somente. O CADE, no Brasil, tem o objetivo de
disseminar a livre concorrncia e evitar prejuzos aos consumidores com a formao de
oligoplios e cartis.
De um modo geral, a concorrncia caracterizada pelo nmero relativamente
alto de organizaes que oferecem produtos semelhantes no mercado, o que,
provavelmente, favorece o cliente, que ter mais alternativas para realizar suas compras.
Nesse sentido, os administradores devem planejar e tomar decises para manter a
organizao competitiva. Para isso, tero que reduzir custos, alocar corretamente os
recursos, melhorar os processos de produo e qualidade, oferecer produtos a preos
competitivos, realizar pesquisas com os clientes atuais e futuros, dentre outras.
Segundo a Secretaria de Acompanhamento Econmico (SAE 2010), A
participao da Nestl de 4,2% no mercado de leite UHT, 26,2% no mercado de leite

84
em p, 15,2% no mercado de creme de leite e 30,6% no mercado de leite condensado.
Essas estatsticas mostram a liderana da empresa em diversas categorias, mas so itens
que ainda mantm concorrncia pura, devido diversidade de oferta do produto no
mercado.
Constituem-se em grupos de interesse os sindicatos, que surgiram a partir
Revoluo Industrial, quando as pessoas comearam a ser prejudicadas em sua
qualidade de vida, submetidas a situaes extenuantes, nas quais apenas as empresas
ganhavam em detrimento dos trabalhadores.
No campo institucionalizado, uma das principais formas de regulao , sem
dvida, a negociao coletiva, que envolve a relao direta dos grupos de interesses
empregador e empregados, atravs de seus sindicatos ou associaes.
A Constituio Federal de 1988 garante a livre criao de Sindicatos no pas. A
liberdade sindical consiste no direito que tm as associaes profissionais ou sindicais
de se organizarem e serem mantidas conforme seu prprio regulamento, sem a
ingerncia estatal. A natureza jurdica dos sindicatos perante o direito brasileiro a de
pessoa jurdica de direito privado.
Melo (1995, p. 169) afirma que o sistema de regulao leva em considerao o
quadro jurdico, o sistema de relaes profissionais, prevalecendo no sistema macro a
formao cultural e as prticas sociais a serem levadas em conta, alm da ao dos
empregados, seja atravs da mobilizao coletiva, seja em nvel de racionalidades
individuais e de grupos, buscando os melhores resultados numa relao de poder
existente na organizao.
As expectativas por esses resultados foram se modificando, assim como a prtica
gerencial nas organizaes, haja vista a forte competio internacional e a globalizao
da economia que exigiram das empresas mudana de foco com relao aos seus
recursos humanos, deixando de administrar as pessoas para administrar com as pessoas.
Essa mudana no foco sobre as pessoas por parte das organizaes levou aos
sindicatos a necessidade de modificar a sua postura, deixando de radicalismo quanto
simples questes salariais, para tentar garantir melhorias na qualidade de vida dos
trabalhadores dentro e fora das empresas, seja atravs da concesso de benefcios e/ou
participao no dia-a-dia da vida organizacional, melhorando aspectos como o clima e o
desenvolvimento de competncias.
Desse modo, a postura atual dos sindicatos deve ser estabelecida de acordo com
um dos melhores conceitos de Administrao: fazer com que pessoas e organizaes
atinjam seus objetivos. Outros grupos de interesse que podemos relacionar so:
cooperativas de reciclagem e rgos de defesa do meio ambiente.
Por fim, temos ainda como variveis do ambiente operacional as instituies
financeiras e os meios de comunicao.
Para Sobral & Peci (2008, p. 85),
As organizaes dependem de uma variedade de instituies
financeiras, as quais incluem, entre outros, os bancos comerciais, os

85
bancos de investimento e as seguradoras, que lhes permitem o acesso
ao capital necessrio para a manuteno ou expanso de seus
negcios. J os meios de comunicao social incluem a mdia de
massa ou especializada, responsvel pela comunicao e divulgao
das aes da empresa para o para o pblico em geral, bem como pela
propaganda de seus produtos e servios.

Um caso de publicidade em jornal ocorreu com a empresa Nestl. De acordo

com o reprter Slvio Guedes Crespo, do Estado, edio de 8 de abril de 2011, Uma
longa reportagem publicada na revista do jornal britnico Financial Times mostra que
o apetite das classes C, D e E no Brasil est servindo para engordar os lucros de
multinacionais e tambm o corpo dos prprios consumidores. Um grupo de mdicos e
nutricionistas denunciam prticas que eles consideram estmulos obesidade.
Reportagem usa a Nestl como exemplo de empresa que sabe lucrar com o crescimento
(econmico e fsico) da classe baixa. Crticos a empresas como a Nestl afirmam que
essas companhias esto mudando o estilo de vida populao e promovendo a obesidade.
4. MICROAMBIENTE
Inclui os fatores que sofrem um controle mais direto da Organizao, tais como a
estrutura organizacional, os recursos humanos, os proprietrios, administradores,
diretrizes, tecnologia, cultura.
As tecnologias utilizadas pelas organizaes so os meios pelos quais as
organizaes transformam os insumos (input) em produto final (output), que podem
variar de equipamentos ou materiais simples ou baratos at mecanismos sofisticados,
caros e complexos, usando computadores, automao e robs.
Para Silva (2005), os proprietrios so as pessoas com direitos legais de
propriedade daquele negcio. Os empregados so os recursos de pessoas, do ambiente
externo, a partir dos quais uma organizao desenvolve a sua atividade. Os
administradores so o corpo governante definido pelos acionistas da organizao, ou
escolhido pelo proprietrio, encarregado da administrao geral da empresa, para
garantir o desempenho das funes administrativas e os resultados estabelecidos. A
forma como a empresa conduz o negcio e o envolvimento das pessoas e lderes
depende, muitas vezes, da cultura organizacional, como seus valores e crenas.
Elemento fundamental para identificar uma organizao, a cultura organizao
percebida por meio da linguagem, dos smbolos e das imagens, das histrias e dos
mitos, dos rituais e das cerimnias, dos hbitos e dos valores que permeiam essa
organizao, alm dos seus objetos visveis e fsicos, tais como a arquitetura, os
imveis, o espao fsico, a decorao etc. (SCHEIN apud MOTTA & VASCONCELOS,
2010, P. 294).

86

Figura 6.17 Artefato Visvel (Logotipo) da Cultura da Pepsi

Fonte: http://quasepublicitarios.wordpress.com/2011/07/27/como-surgiram-6-marcas-famosas/. Acesso
em: 24/08/11

Os elementos do ambiente interno interagem entre si a, partir da estrutura

organizacional. Assim, as pessoas so alocadas em setores para exercer suas funes; os
administradores gerais so nomeados para dirigir as organizaes, normalmente na alta
direo; a tecnologia utilizada em cada setor e tarefa, como o uso de computadores
nos escritrios e no departamento de produo e operaes.
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1) Quais so os trs ambientes bsicos que afetam uma organizao? Discuta cada um.
2) O que significa um macroambiente da organizao? Identifique alguns fatoreschaves nesse ambiente e explique.
3) O que significa o ambiente de tarefa da organizao? Identifique alguns dos fatoreschaves e explique.
4) Identifique algumas das principais agncias reguladoras e contextualize seus
objetivos. Cite exemplos de empresas que sofrem influncias de algumas agncias.
5) Pesquise o papel dos sindicatos durante o perodo de ditadura militar (1964-1985),
na abertura poltica (a partir de 1985), da abertura econmica (a partir de 1990).
Compare a forma de atuao e alguns resultados alcanados em cada perodo.

UNIDADE II ESCOLA CLSSICA DA

ADMINISTRAO

87

Esta unidade aborda a escola clssica e neoclssica da

Administrao. Sero estudados os seguintes assuntos: abordagem da
administrao cientfica, a linha de produo e montagem, as funes
administrativas, a administrao por objetivos e o modelo burocrtico.

CAPTULO 7: ADMINISTRAO CIENTFICA E A LINHA DE

MONTAGEM
Neste captulo estudaremos o movimento denominado de Administrao Cientfica,
implementado por Taylor, abordando o conceito, princpios, fases, caractersticas e
estudiosos. Por fim, veremos a linha de montagem de Henry Ford.

88

1. TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Frederich Winslow Taylor (1856-1915) foi o criador e participante mais
destacados do movimento da administrao cientfica. Nasceu na Pensilvnia, Estados
Unidos, de uma famlia Quaker, e teve uma educao bsica rgida e disciplinada, com
conhecimentos clssicos de francs e de alemo e viagens para a Europa. Aos 18 anos,
apesar de aprovado nos exames de Harvard para o curso de Direito, Taylor resolveu
iniciar o seu aprendizado como operrio, numa pequena metalrgica da Filadlfia, a
permanecendo por quatro anos. Em 1878, mudou-se para a Midvale Steel Co., tambm
da Filadlfia, como trabalhador comum. Nesta empresa, Taylor passou de operrio a
engenheiro chefe, em 1884, por ter se graduado no Stevens Institute of Technology de
Hoboken, New Jersey, em 1883.
Segundo Silva (2005, p. 118), a personalidade de Taylor pode ser examinada sob
trs aspectos:
a) Como experimentador e pesquisador;
b) Como autor e divulgador dos seus experimentos; e
c) Como formador e divulgador de uma equipe e linha de pensamento.
O nome Administrao Cientfica, segundo Chiavenatto (2006, p. 33), devido
tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos trabalhos operacionais a fim de
aumentar a eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos so a observao e a
mensurao. Para Meggisson et al (1998), a administrao cientfica tinha em vista
operaes mais eficientes e considerava os trabalhadores como um dos fatores de
produo, ao lado do equipamento e terra.
E continua o mesmo autor, o movimento era uma abordagem administrativa que
defendia o aumento da produo ao mesmo tempo em que melhorava as condies de
trabalho e proporciona maiores salrios.
O movimento da administrao cientfica comea com a aplicao de mtodos
cientficos nas empresas americanas, que alm de proporcionar maiores lucros aos
patres e de valorizar o trabalho dos operrios, refletiu satisfatoriamente na riqueza dos
Estados Unidos.
Uma das primeiras medidas foi combater a vadiagem sistemtica, que para
Taylor, representava uma restrio na produo. Silva (2005, p. 118) enfatiza que Taylor
detectou esse problema que vinha de muito tempo, e assim justificou:

Os trabalhadores acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que

um grande nmero de outros trabalhadores perdessem o emprego;
Os sistemas administrativos defeituosos da poca foravam os operrios a
trabalhar mais lentamente, para proteger seus prprios interesses;
Os mtodos de trabalho emprico vinham passando de uma gerao para outra de
trabalhadores (regra do polegar).

Dessa forma, esses argumentos serviram como base para iniciar os estudos que
ficaram conhecidos como Administrao Cientfica de Taylor, no qual a improvisao

89
deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo cincia. Chiavenatto (2006, p. 35)
ressalta que, para Taylor, o objetivo principal da Administrao assegurar o mximo
de prosperidade ao patro e o mximo de prosperidade ao empregado. Por isso, a
importncia de profissionalizar as organizaes e estud-las cientificamente, bem como
sistematizar todas as operaes e movimentos, para o alcance da eficincia.
2. FASES DA ADMINISTRAO CIENTFICA
O movimento desenvolveu-se em trs momentos, segundo Maximiano (2006a)
(Ver Fig. 7.1):

Primeira Fase

Ataque ao problema do salrio.

Segunda Fase

Ampliao de escopo da
tarefa da Administrao.

Estudo sistemtico do tempo.

Definio de tempo padro.

Definio dos princpios de

Administrao do trabalho.

Sistema de administrao de
tarefas.

Terceira Fase

Consolidao dos Princpios.

Proposio de diviso de
autoridade e responsabilidade
dentro das empresas.
Distino entre tcnicas e
princpios

Figura 7.1 Trs momentos da Administrao Cientfica

Fonte: Maximiano (2006a)

De um modo geral, o sistema de Taylor, segundo Bertram M. Gross, citado por

Silva (2005, p. 119), se caracterizava pelos cinco aspectos seguintes:
I Anlise do trabalho: compreendendo o estudo dos tempos e movimentos, isto , a
busca do melhor processo de executar o trabalho no menor espao de tempo possvel, e
a reduo do trabalho a regras e frmulas matemticas, atravs da anlise e
experimentao conduzidas com rigor cientfico.
II Padronizao das ferramentas: com o fim de harmonizar os mtodos de execuo
e uniformizar o modo de fazer dos operrios.
III Seleo e treinamento dos trabalhadores: com base nas aptides e na ideia de
que cada pessoa deve executar tarefas para as quais revele maior pendor ou inclinao.
IV Superviso e planejamento: cuja conseqncia foi a superviso funcional pela
se efetivou a separao entre o planejamento e a execuo; e
V Pagamento por produo: condio em que, alm do salrio normal e equivalente
para todos, o operrio que obtivesse produo acima da quantidade fixada receberia
uma bonificao, proporcional ao acrscimo de produo.
Para chegar a esses fundamentos do sistema taylorista, o mesmo desenvolveu
sua teoria por um perodo de aproximadamente 15 anos, conforme estudaremos a
seguir:
2.1 Primeira Fase: Salrios e Sistemtica de Produo

90

Os sistemas de pagamento da poca pagamento por dia trabalhado e

pagamento por pea produzida gerava diversos problemas. No primeiro, os
trabalhadores no encontravam nenhuma vantagem em produzir alm do que achavam
necessrio. E por pea, os administradores diminuam o valor pago por pea, e os
trabalhadores propositadamente mantinham a produo em nvel baixo.
Taylor, em 1895, desenvolveu o sistema de pagamento por pea, mas instituiu
um mtodo para eliminar a diminuio do valor pago por pea. E que tcnica foi essa?
Medir o tempo que o homem, dando o melhor de si, levaria para produzir determinada
pea. E assim, estabelecer o pagamento por pea produzida no menor tempo. E
assegurar, dessa forma, remunerao razovel. Segundo Chiavenato (2006, p. 33-34),
Taylor comeou por baixo, efetuando uma anlise das tarefas de cada operrio,
decompondo seus movimentos e processos de trabalho para aperfeio-los e racionalizlos.
Por exemplo, so sete os movimentos elementares de se colocar parafusos
(CHIAVENATTO 2006, p. 37):

Pegar o parafuso.
Transport-lo at a pea.
Posicion-lo.
Pegar a chave de fenda
Transport-la at o parafuso.
Utiliz-la
Posicion-la na situao anterior.

Esse estudo de tempos e movimentos era a base da administrao de tarefas, que

compreendia ainda a seleo de trabalhadores e o pagamento de incentivos. A
administrao cientfica analisa tarefa, tempo e o salrio, de forma metdica. E assim,
criou-se o conceito de homem econmico, no qual motivado apenas pela recompensa
financeira e isso o far trabalhar mais e melhor, principalmente os mais capazes. Sobre
isso, Chiavenatto (2006, p. 39) enfatiza que Taylor considerou assim:
Toda pessoa influenciada por recompensas salariais, econmicas e
materiais. O home procura o trabalho no porque gosta dele, mas
como meio de ganhar a vida por meio do salrio. O homem
motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de
dinheiro para viver. As recompensas salariais e prmios de produo
fazem com que o trabalhador atinja o mximo de produo de que
fisicamente capaz para obter ganho parte.

2.2 Segunda Fase: Aprimoramento dos Mtodos de Trabalho

Nessa fase, a segunda, a nfase deslocou-se da produtividade do trabalhador para
o aprimoramento dos mtodos de trabalho.
Corresponde ao estudo da Administrao de operaes fabris, aproximadamente
em 1903. Caracteriza-se por um desenvolvimento terico, compreendendo o aumento
do escopo da administrao cientfica, que se torna um sistema mais abrangente de
administrao.

91

Esse estudo resultou no livro Administrao de Oficinas, que tem como essncia
os seguintes aspectos: (SILVA 2005, p. 120)

O objetivo de uma boa administrao era pagar altos salrios e ter baixos custos
de produo;
A administrao devia aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento, a
fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados para o controle
das operaes de produo;
Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que os
materiais e condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que
as normas pudessem ser cumpridas;
Os empregados deviam ser cientificamente treinados para desenvolver aptides
e, portanto, executar uma tarefa de modo a cumprir a produo normal;
A alta administrao devia desenvolver uma atmosfera de cooperao para com
os trabalhadores, de modo a garantir um ambiente que possibilitasse a aplicao
dos outros aspectos mencionados.

Taylor distingue o homem mdio do homem de primeira classe. Este ltimo

seria, segundo o mesmo, o homem altamente motivado e realiza sem desperdiar tempo
e restringir produo. Mas ele precisava ser financeiramente motivado. Nessa fase, ele
sintetiza em seus estudos prticos e tericos, os seguintes princpios da administrao
mostrados na Fig. 7.2 abaixo.

Figura 7.2 Princpios da Administrao Cientfica

Fonte: Maximiano (2006a)

Segundo Silva (2005, p. 122), um princpio uma declarao bsica ou

verdade fundamental, que promove entendimento e orientao para os pensamentos e
prtica, explicando o relacionamento entre o conhecimento e a predio dos fatos.
Taylor ainda tratou de padronizao de mquinas, ferramentas e equipamentos,
sequenciamento e programao de operaes e estudo de movimentos, alm de,
segundo Chiavenatto (2006, p. 39), as matrias-primas e componentes, no intuito de
reduzir a variabilidade no processo produtivo para eliminar o desperdcio. A busca era
da eficincia da produtividade.
Para isso, instituiu o sistema de pagamento por unidade produzida, a melhor
maneira de realizar uma tarefa, a classificao de homem de primeira classe e o

92
mediano, a especializao do trabalhador por meio da diviso do trabalho e superviso
funcional, no qual para cada tarefa do processo ficava sob a responsabilidade de um
administrador ou supervisou, caracterizando, assim, a multiplicidade de comando.
Para Taylor,
A Administrao funcional consiste em dividir o trabalho de maneira
que cada homem, desde o assistente at o superintendente, execute a
menor variedade possvel de funes. Sempre que possvel, o trabalho
de cada homem deve limitar-se execuo de uma nica funo. (...)
Cada operrio, em lugar de se pr em contato direto com a
administrao em um nico ponto por intermdio de seu chefe de
turma, recebe orientao de vrios encarregados diferentes, cada qual
desempenhando sua prpria funo. (apud CHIAVENATTO 2006, p.
39-40).

2.3 Terceira Fase: Consolidao dos Princpios

Esta fase coincide com o lanamento do livro Princpios da Administrao
Cientfica, de 1911. Taylor sintetiza nessa obra os objetivos da administrao cientfica:
a) Planejamento: desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para
substituir o velho mtodo emprico, resultado das nossas experincias.
b) Preparo: selecionar cientificamente e depois treinar, substituir e desenvolver o
trabalhador, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se melhor que
podia.
c) Controle: controlar o trabalho para confirmar que est sendo executado de acordo
com os mtodos estabelecidos e segundo o plano previsto. Para isso, precisa da
cooperao dos trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo
com os princpios da cincia que foi desenvolvida.
d) Execuo: distribuir atribuies e responsabilidade. Existe uma diviso quase igual
de trabalho e de responsabilidade entre a administrao e os trabalhadores. A
administrao incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que
os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da
responsabilidade recaam sobre a mo-de-obra.
Alm desses, Taylor adotou um sistema de controle operacional simples e
baseado no no desempenho mdio, mas na verificao das excees ou desvios dos
padres, para tomar as providncias, o qual denominou princpio da exceo.
(CHIAVENATTO 2006).
Esta fase, alm de reafirmar as idias expostas anteriormente, recomenda
mudanas nas responsabilidades dentro da empresa. A principal recomendao a
criao de um departamento de planejamento, para desenvolver atividades
intelectuais de como melhorar o cho de fbrica. Toda atividade cerebral deve ser
removida da fbrica e centralizada no departamento de planejamento, propunha Taylor.
Outra mudana proposta foi a quantidade de supervisores funcionais, cada um
cuidando de um aspecto do trabalho operacional. Por isso, a nfase nas tarefas.

93
Para Taylor, a administrao cientfica era uma revoluo mental, uma revoluo
na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao empresa e aos
colegas.
Uma das idias fundamentais: a produtividade resulta da eficincia do trabalho e
no da maximizao de esforos. O foco era a inteligncia e no o trabalho duro.
3. INTEGRANTES DO MOVIMENTO
Vamos abordar rapidamente os seguidores e colaboradores da administrao
cientfica.
O grupo que pesquisar sobre esse tema desenvolver as principais idias desses
estudiosos.

Frank (1868-1924): engenheiro americano, e acompanhou Taylor em seu

interesse pelo esforo humano como meio de aumentar a produtividade.
Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operrios como tcnica
administrativa bsica para a racionalizao do trabalho. Buscou tambm
eliminar movimentos desnecessrios e instituiu o descanso para eliminar a
fadiga.

Lillian Gilbreth (1878-1972): dedicou-se aos estudos da psicologia industrial.

Henry Gantt (1861-1919): um dos primeiros especialistas em eficincia;

estudou o comportamento humano, como a resistncia mudana e normas
grupais. Treinamento profissionalizante. Desenvolveu uma tcnica de
planejamento denominada Grfico de Gantt. (Ver Fig. 7.3)

Hugo Munsterberg (1863-1916): psicologia industrial e o papel dos psiclogos

na indstria pessoas capacitadas para o trabalho, condies psicolgicas
favorveis e produzir influncias do interesse da administrao na mente
humana.

Harrington Emerson (1853-1931): contemporneo de Taylor e no livro Doze

princpios da Eficincia sistematizou a procura pela eficincia nas indstrias da
poca, que so:

1. Ideais claramente definidos (objetivos)

2. Senso comum (bom senso)
3. Orientao competente
4. Disciplina
5. Tratamento justo
6. Registros confiveis e imediatos
7. Prontido, rapidez (nas rotinas)
8. Padres e programaes
9. Condies padronizadas
10. Instrues escritas das prticas-padro
11. Recompensas pela eficincia

94
Os autores acima foram responsveis para se desenvolver as primeiras teorias a
respeito das organizaes e da administrao.

Figura 7.3 O grfico de Gantt

Fonte: http://www.google.com.br. Acesso em 18 de novembro de 2010.

4. PRODUO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM

O taylorismo formou parceria, segundo Maximiano (2006a), com a notvel e
expanso da indstria e com outra inovao revolucionria do incio do sculo 20: a
linha de montagem de Henry Ford.
Esse processo j era conhecido desde os primrdios da Revoluo Industrial, em
que muitos produtos eram produzidos em massa, como armas, peas e livros.
Henry Ford (1863-1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a
contribuio da indstria para a formao da teoria clssica da administrao. Ford no
era nem engenheiro, nem economista, nem psiclogo; era um empresrio com viso
prtica, que buscava a cristalizao do conceito de eficincia, como afirma Silva (2005),
no mais amplo sentido, numa fbrica de automveis.
A empresa na viso de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em
dois nveis distintos: planejamento e execuo. (SILVA 2005, p. 129).
No planejamento, os tcnicos elaboram os mtodos e o prprio
trabalho; na execuo, os operrios s efetuam o trabalho que lhes
levado s mos. Por isso, em razo da padronizao dos elementos do
trabalho, a especializao determina um ritmo constante, assegurado
pelas rotinas estabelecidas. Assim, pode-se dizer que o trabalho que
dirige a empresa.

Em 1919, segundo Cadena (2001, p. 59), a Ford se instala no Brasil por meio de
uma unidade de montagem num armazm da Rua Florncio de Abreu, em So Paulo. Os
veculos vem desmontados em caixotes, transportados pela estrada de ferro de Santos,
do porto at a capital paulista.
No sistema de Ford, o operrio adaptava seus movimentos velocidade da
esteira rolante sendo naturalmente conduzido ritmizao involuntria, de acordo com
o nvel de produo. Essa situao representa no filme Tempos Modernos, no qual
assistiremos em sala de aula. A seguir, os princpios fordistas de produo.
4.1 Princpios da Produo em Massa

95
Henry Ford elevou dois dos princpios da produo em massa, que a fabricao
de produtos no diferenciados em grande quantidade: peas padronizadas e trabalhador
especializado.

Peas e componentes padronizados e intercambiveis: mquinas

especializadas, sistema universal de fabricao e calibragem, controle da
qualidade, simplificao das peas, simplificao do processo produtivo.
Por exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma nica
pea fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros
separadamente, para depois junt-los.

Especializao do trabalhador: uma nica tarefa ou pequeno nmero

de tarefa, posio fixa dentro de uma seqncia de tarefas, o trabalho
vem at o trabalhador, as peas e mquinas ficam no posto de trabalho. A
mecanizao da atividade humana, que produz a alienao do
trabalhador, foi objeto das crticas mais contundentes que se fizeram
produo massificada.

Alm desses, outros princpios elencados por Henri Ford foram abordados por
Chiavenatto (2006, p. 41):

Princpio de intensificao: diminuir o tempo e o ciclo de durao dos

equipamentos e da matria-prima com a rpida colocao do produto no
mercado.

Princpio de economicidade: reduzir ao mnimo o volume do estoque da

matria-prima em transformao para que o automvel fosse pago empresa
antes de vencido o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima
adquirida. A velocidade de produo deve ser rpida. O minrio sai da mina no
sbado e entregue sob a forma de um carro ao consumidor na tera-feira
tarde.

Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no

mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de
montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo.

4.2 A Linha de Montagem de Henry Ford

No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, o tempo mdio do ciclo
de um montador na Ford chagava a 514 minutos. Nesse sistema, cada trabalhador ficava
sempre na mesma rea de montagem e fazia uma parte importante de um carro (colocar
rodas, molas, motor) antes de passar para o carro seguinte, que vinha at ele. Mas a
responsabilidade de apanhar as peas no estoque e traz-las at o posto de trabalho era
do trabalhador.

Primeiro: a entrega das peas no processo de trabalho, para o trabalhador no

ficar mais saindo do seu posto o dia inteiro.

Segundo: Ford decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, andando de
um carro para outro dentro da fbrica. Em 1913, antes de implantar a linha de

96
montagem, o tempo mdio de ciclo do montador j havia cado para 2,3
minutos. Esse mtodo no funcionou, porque os mais lentos comprometiam a
eficincia dos mais rpidos.
4.3 A Linha de Montagem Mvel
Caracteriza-se pelo processo em que o produto desloca-se ao longo de um
percurso enquanto os operadores ficam parados. Era incio de 1914, e as conseqncias
foram espantosas desse novo sistema de produo: o tempo mdio de ciclo foi reduzido
para 1,19 minutos, por causa da imobilidade do trabalhador; a velocidade maior da
produo reduzia tambm os custos dos estoques de peas espera da montagem;
quanto mais carros produzidos, mas baratos ficavam. Qual a relao entre preo de
uma nova categoria ou verso significativamente melhorada e a produo?
4.4 Inovaes de Ford

1914: instituiu o dia de trabalho de 8 horas e aumentou o salrio;

1908: No lanamento do Modelo T (Fig. 7.4), desenvolveu um manual do
proprietrio e explicava em 64 pginas como usar ferramentas simples para
resolver 140 provveis problemas que o carro poderia ter.

Figura 7.4 Modelo T da Ford

Fonte: http://www.google.com.br. Acesso em: 18/11/10.

Assim, de acordo com Silva (2005, p. 131), com sua filosofia de produo em
massa, preos baixos, altos salrios e organizao eficiente do trabalho, destacando-se a
a rapidez de fabricao, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de
administrao eficiente individual que a histria conhece.

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

1)Explique o significado do movimento da administrao cientfica.

97
2) Nas pesquisas de Taylor, quais os principais problemas detectados nas indstrias
americanas, das quais se tornaram as bases da administrao cientficas?
3) Voc acha que as melhores condies de trabalho e salrios maiores conforme expe
Taylor realmente aconteceram na prtica? Justifique.
4) O que significa o estudo dos tempos e movimentos e como Taylor relacionou essa
sistemtica com a questo salarial?
5) Toda atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no departamento
de planejamento, propunha Taylor. O que voc acha dessa afirmao?
6) Resuma as trs fases do movimento da administrao cientfica.
7) Explique o significado de linha de montagem e produo em massa. Contextualize
as mudanas no ambiente de trabalho.
8) Qual era a viso de Taylor sobre o comportamento dos operrios (vadiagem) e por
qu?
9) Quais os princpios do Fordismo. Explique cada um deles.
10) Contextualize as inovaes trazidas por Henry Ford no campo da Administrao de
Empresas.

CAPTULO 8: TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO E A

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

98
Este captulo traz a Teoria Clssica, proposta por Henry Fayol e a Administrao por
Objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker nos anos 1950.
1. PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISO DE HENRY FAYOL
Henry Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla, numa famlia burguesa, foi
educado no Liceu de Lion, na Frana, e em 1860 se graduou engenheiro de minas pela
Escola Nacional de Minas em Saint tienne. Foi trabalhar nas atividades de minerao
de carvo e fundio de ferro do consrcio francs Commentry-Fourchambault
Company. Fayol passou sua vida inteira trabalhando na mesma empresa. De 1860 a
1866 trabalhou como engenheiro, fazendo notveis avanos na tcnica de combate aos
incndios subterrneos que ocorriam na companhia.
O perodo histrico do surgimento da Teoria Clssica da Administrao, na
Europa, compreende a segunda dcada do sculo XX, e foi muito tumultuada, como
afirma Chiavenatto (2006, p. 49):
A Primeira Guerra Mundial (1914-1918) envolveu a Europa e os
Estados Unidos em operaes e os Estados Unidos em operaes
militares conjuntas. Aps seu trmino, os meios de transporte tiveram
enorme expanso, com a indstria automobilstica, as ferrovias e o
incio da aviao militar, civil e comercial. As comunicaes passaram
por enorme expanso do jornalismo e do rdio em ondas mdias e
curtas.

No livro Administrao Geral e Industrial, de 1916, o francs Henry Fayol

afirma o seguinte:

A administrao funo distinta das demais funes da empresa, como

finanas, produo e distribuio.
A administrao compreende cinco funes: planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle.

A administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos

(famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento,
organizao, comando, coordenao e controle.
Fayol ressaltou, segundo Silva (2005), a necessidade da profissionalizao e do
ensino de administrao, usando a seguinte argumentao, vlida at os dias atuais:
A capacidade mais necessria dos agentes superiores das grandes
empresas a capacidade administrativa. Por conseguinte, uma
educao exclusivamente tcnica no responder s exigncias gerais
da empresa, mesmo das empresas industriais.
Enquanto se fazem os maiores esforos para divulgar e aperfeioar os
conhecimentos tcnicos, nada se tem feito para preparar os futuros
chefes, no concernente s suas funes administrativas. A
administrao nem sequer figura nos programas de ensino das escolas
superiores de engenharia civil. Ser porque se desconhece a
importncia da capacidade administrativa? No...
Ser porque a capacidade administrativa s pode ser adquirida pela
prtica? Esta a razo que se oferece. Entretanto, ela destituda de
valor, pois, na realidade, a capacidade administrativa pode e deve ser
adquirida, como a capacidade tcnica, na escola em primeiro lugar e

99
na empresa em seguida. A verdadeira razo da ausncia do ensino
administrativo nas escolas profissionais a falta de doutrina.

Fayol dividiu a empresa em seis atividades ou funes distintas:

(1) Funes Tcnicas: relacionadas com a transformao e produo de bens.
Hoje, se equivalem rea de produo e operaes das empresas industriais,
comerciais ou ser servios.
(2) Funes Comerciais: relacionadas com as transaes de compra, venda e
troca. Na atualidade, essas funes so de responsabilidade das reas de
marketing e vendas nas organizaes.
(3) Funes Financeiras: relacionadas com a captao, procura e boa utilizao
de capital e fluxo de caixa.
(4) Funes de Segurana: relacionadas com a preservao e proteo da
propriedade, dos bens e das pessoas. Esta funo hoje est ligada a todas as
reas, mas obrigada por lei a criao da CIPA (Comisso Interna de
Preveno de Acidentes).
(5) Funes Contbeis: relacionadas com os controles e registros de estoques,
balanos, custos, estatsticas.
(6) Funes Administrativas: relacionadas com a integrao de todas as
operaes da organizao; as atividades administrativas coordenam e
sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto interferncia/influncia
sobre elas. As funes so: previso, organizao, comando, coordenao e
controle.
Funo
Administrativa

Funo
tcnica

Funes
comerciais

Funes
financeiras

Funes de
segurana

Funes
contbeis

Figura 8.1 As Seis Funes Bsicas da Empresa para Fayol

Fonte: Chiavenatto (2006, p. 50)

Fayol considerava as funes administrativas mais importantes que as demais.

No entanto, para todas as funes que denominamos hoje de vendas, produo,
financeira, etc, cada uma tem sua importncia, inclusive precisam de planejamento.
2. AS FUNES ADMINISTRATIVAS
Fayol define da seguinte maneira as funes administrativas:

Planejamento (previso): examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e

longo prazo.
Organizao: montar uma estrutura humana e material para realizar o
empreendimento e colocar o plano de ao em prtica.
Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e manter o
pessoal em atividade em toda a empresa.

100

Coordenao: o processo de reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e

esforo.
Controle: verificar e cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e
as ordens.

Diante disso, podemos afirmar que Fayol foi um dos pioneiros do conceito de
Administrao e da importncia do planejamento para o futuro das organizaes. O
mesmo tinha uma viso completa da organizao, porm, em sua poca, era um
processo voltado para dentro da organizao.
Assim, a Teoria Clssica, como afirma Chiavenatto (2006, p. 49), partia da
organizao como um todo e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes
envolvidas. Essas partes podiam ser rgos, como setores ou departamento ou pessoas,
gerentes ou executores.
3. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE FAYOL
Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade,
que justifica sua existncia na medida em que atende ao objetivo primrio de fornecer
valor, na forma de bens e servios.
O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir
diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as
atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa
seqncia lgica.
O papel do gerente fazer com que os funcionrios trabalhem, exercendo as
funes administrativas.
Quando Fayol separa a funo administrativa das demais, o propsito separar
as atividades operacionais e tcnicas da administrativa, que corresponde a empresa
como um todo. Essa dificuldade de separar a administrao das operaes, foi usada
para ilustrar o Princpio de Peter, definido em 1969.
E o que significa princpio de Peter? Significa que todos atingem um dia seu
nvel de incompetncia. O autor dessa idia, Lawrence J. Peter (1919-1990), afirma que
um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde
que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o
papel e as responsabilidades de administrador.
Os princpios da administrao definidos por Fayol so os seguintes:
1 - Diviso do trabalho entre grupos e indivduos, para garantir que esforo e ateno
estejam focados em pores especiais da tarefa; Fayol props a especializao do
trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organizao.
2 - Autoridade e responsabilidade a autoridade, para Fayol, definida como o
direito de dar ordens e o poder para a exata obedincia, responsabilidade envolve ser
confivel e, deste modo, est naturalmente associada autoridade.

101
3 - Disciplina significa a necessidade de esforo comum dos trabalhadores, de
maneira ordenada; punies, entretanto, deveriam ser aplicadas criteriosamente para
encorajar este esforo comum.
4 - Unidade de comando os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens
de um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos.
5 - Unidade de direo a organizao toda deveria estar se movendo em direo a um
objetivo comum, numa direo comum.
6 - Subordinao do interesse individual ao interesse geral os interesses de uma
pessoa (ou grupo) no deveriam prevalecer sobre os interesses da organizao como um
todo.
7 - Remunerao do pessoal o pagamento deveria ser justo no-explorativo - e
deveria recompensar pelo bom desempenho; deveriam ser avaliados vrios modos de
pagamento, tais como tempo, trabalho, razo de produo etc.; recompensas nofinanceiras tambm deveriam ser usadas.
8 - Centralizao segundo a definio de Fayol, a centralizao era como a
diminuio da importncia do papel do subordinado, enquanto a descentralizao era a
elevao dessa importncia; os graus de centralizao/descentralizao adotados
dependem de cada organizao especfica, na qual o gerente est trabalhando.
9 - Cadeia escalar definida por Fayol como linha de autoridade, queria significar
certa quantidade de autoridade correspondente posio hierrquica, mas significava
tambm que nveis mais baixos de administradores deveriam sempre manter os nveis
mais altos informados das suas atividades de trabalho.
10 - Ordem para o bem da eficincia e coordenao, todos os materiais e pessoas
relacionados a um tipo especfico de trabalho deveriam ser designados mesma
localizao geral na organizao; um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11 - Equidade que Fayol diferenciava de justia, era pr em execuo as convenes
estabelecidas mas as convenes no poderiam prever tudo e, ento, precisavam ser
interpretadas, ou suas inadequaes, complementadas; todos os empregados deveriam
ser tratados o mais igualmente possvel.
12 - Estabilidade de pessoal a reteno dos trabalhadores mais produtivos deveria ser
alta prioridade da administrao; custos de recrutamento e seleo, bem como de
defeitos, esto associados normalmente contratao de novos empregados.
13 - Iniciativa os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que
pode ser definida como uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade
prpria.
14 - Esprito de equipe os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa
vontade geral entre os empregados, como grandes foras da organizao.
4. DISCPULOS DE FAYOL

102

So eles: Luther Gulick e Lyndall F. Urwick, Ralph C. Davis, Willian H.

Newman, Koontz & ODonnell, James D. Mooney e Alan C. Reiley.
Para Urvick, os elementos da administrao so sete, a saber: (CHIAVENATTO
2006, p. 53):

Investigao
Previso
Planejamento
Organizao
Coordenao
Comando
Controle

Diferentemente de Fayol, Urvick desmembrou a funo previso em trs

(investigao, previso e planejamento), e manteve as demais.
J Gulick define sete elementos da Administrao: (CHIAVENATTO, 2006 p.
54):

Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser
feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.

Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio

da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o
objetivo em vista.

Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies

favorveis de trabalho.

Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e

instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.

Coordenao: o estabelecimento de relaes entre as vrias partes do

trabalho.

Informao: o esforo de manter informados, a respeito do que se passa,

aqueles perante quem o chefe responsvel; pressupe a existncia de registros,
documentao, pesquisa e inspees.

Oramento: a funo relacionada elaborao, execuo e fiscalizao

oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

Gulick acrescenta as funes definidas por Fayol os elementos assessoria,

informao e oramento.
5. COMPARAO ENTRE TAYLOR E FAYOL

103
Taylor e Fayol so os mais importantes representantes da teoria clssica da
administrao. Para Claude George apud Silva (2005, p. 154), os trabalhos dos mesmos
foram essencialmente complementares, ambos perceberam que a chave do sucesso
industrial estava no problema do pessoal e de sua administrao. Ambos foram
pioneiros e prestaram uma grande colaborao ao moderno pensamento administrativo.
Enquanto Taylor enfatiza a tarefa, Fayol buscava entender a organizao em sua
estrutura, caracterizando assim, uma viso mais ampla da mesma. Mesmo assim, os dois
estudiosos so considerados complementares em seus estudos, criando o que se
denomina Escola Clssica da Administrao.
A Figura 8.2 mostra um comparativo entre os principais pontos de Taylor e
Fayol:

Figura 8.2 Pontos Principais de Fayol e Taylor

Fonte: Silva (2005, p. 154)

A Teoria Clssica se caracteriza pelo enfoque prescritivo e normativo, que

segundo Chiavenatto (2006, p. 52), prescreve os elementos da administrao (funes
do administrador) e os princpios gerais que o administrador deve adotar em sua
atividade. No entanto, mesmo com uma viso mais operacional, a Administrao
Cientfica tambm se enquadra nesse enfoque.

6. TEORIA NEOCLSSICA

104
Com as mudanas que vinham ocorrendo aps a Segunda Guerra Mundial,
alguns estudiosos passaram a estudar os preceitos da teoria clssica de modo a adequlos a nova realidade das empresas. De acordo com Chiavenatto (2006, p. 83-84), as
principais caractersticas da teoria neoclssica so as seguintes:

nfase na prtica da administrao. A Teoria Neoclssica caracteriza-se por

uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e
busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descure dos conceitos
tericos. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica.
Representa a contribuio do esprito pragmtico americano.

Reafirmao dos postulados clssicos. Os neoclssicos retomam parte do

material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o de acordo com
as condies da poca, dando-lhe uma configurao mais flexvel.

nfase nos princpios gerais de administrao. Os neoclssicos definem

normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao que
os clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios elsticos para
a busca de solues prticas.

nfase nos objetivos e nos resultados: toda organizao existe, no para si

mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos
objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e
orientada. So os objetivos que justificam a existncia e a operao da
organizao. Da a Administrao por Objetivos (APO).

Ecletismo nos conceitos: os autores neoclssicos absorvem o contedo de

outras teorias administrativas mais recentes.

Nesse novo contexto, a Administrao passa a considerar os aspectos tcnicos e

sociais do ambiente organizacional, seja em indstrias, comrcio e servios, mas
tambm em hospitais, escolas, igrejas, exrcitos etc.
Mesmo mantendo os princpios clssicos como a organizao formal, com a
diviso do trabalho, a especializao do trabalhador, a hierarquia, a autoridade, a
amplitude administrativa, j insere outros elementos que demonstram a integrao da
organizao com seus ambientes internos e esternos, tais como: a delegao, a
descentralizao, a retroao na comunicao interna e nos sistemas, a avaliao e
recompensa por desempenho, pois agora h complexidade dos problemas
organizacionais, as mudanas e incertezas.
7. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)
7.1 Conceitos e Caractersticas
Administrao por objetivos (APO) uma expresso cunhada por Peter Drucker
em 1955, no livro A prtica da Administrao.
A APO significa um procedimento sugerido para aplicao prtica do processo
de planejar, organizar, executar e controlar. Essa idia foi desenvolvida por Alfred Sloan

105
na General Motors, na dcada de 1920, com base nas prticas administrativas criadas na
Companhia DuPont. Um dos componentes da filosofia de administrao de Sloan era a
definio de objetivos e a cobrana de resultados pela matriz da empresa, ficando as
divises responsveis pela operacionalizao e execuo dos detalhes.
Segundo Megginson et al (1998), a Administrao por Objetivos
um processo entre o superior e os subordinados de uma organizao
para estabelecer em conjunto metas comuns, definindo a principal rea
de responsabilidade de cada indivduo em funo dos resultados
esperados, e usando essas medidas como guia para operar a unidade e
avaliar a contribuio de cada um de seus membros.

Para Silva (2005, p. 433), a Administrao por Objetivos pode ser definida
como um estilo ou sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais
com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos
os nveis administrativos. Segundo Chiavenatto (2006, p. 101), a APO proporciona a
avaliao do desempenho humano, remunerao flexvel e conjuno entre objetivos
organizacionais e objetivos individuais das pessoas. E continua (idem p. 100), um
mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e pelo subordinado.
No livro A prtica da Administrao (1954), Drucker enfatizou a necessidade de
definir objetivos e avaliar os resultados em reas-chaves de desempenho, tais como:

Participao de mercado (market share).

Inovao
Produtividade
Recursos fsicos e financeiros
Rentabilidade
Desempenho e aprimoramento gerencial
Desempenho e atitudes dos trabalhadores
Responsabilidade pblica

A APO difundiu-se como um processo participativo de estabelecimento de

objetivos e avaliao do desempenho das pessoas. Esse processo participativo substitui
o processo hierrquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite
pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. (VER
FIGURA 8.3)

Gerente
Ao individual
do Gerente
Proporcionar
apoio, direo e
recursos

Avaliao
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO

106

Formulao
conjunta de
objetivos de
desempenho
Subordinado

Ao
individual do
subordinado
Desempenhar as

Figura 8.3 O Processo Participativo e Democrtico da APO

Fonte: Chiavenatto (2006, p. 102)

O sucesso do APO est fundamentado em duas hipteses bsicas: em primeiro

lugar, se algum est muito interessado em uma meta, provavelmente ir se esforar
mais para alcan-la, do que se estivesse menos comprometido com ela. A segunda
hiptese, o princpio da profecia auto-realizvel, afirma que sempre predizemos que
algo vai acontecer, fazemos todo o possvel para faz-lo acontecer. (MEGGINSON et
al 1998).
Nos anos 1950, quando vigoravam as estruturas e os comportamentos
hierrquicos, a APO surgiu como uma mensagem em favor dos mtodos participativos.
Trs componentes do APO permanecem vlidos em qualquer metodologia de
administrao atualmente. So eles:

Objetivos especficos: identificadas as principais reas de resultados (produo,

marketing, vendas), define-se os objetivos de maneira especfica e mensurvel.

Tempo definido: definir prazos especficos para realizao dos objetivos.

Feedback sobre o desempenho: ao longo do perodo, o desempenho da equipe

avaliado. No fim do prazo, um novo plano de ao lanado para um perodo
seguinte. Caso os resultados fiquem aqum, necessrio um reforo.

A APO baseia-se tambm no conceito de que as pessoas preferem ser avaliadas

de acordo com critrios que elas consideram realistas e por padres que consideram
possveis de atingir. Nesse mtodo, as pessoas participam do estabelecimento das
metas e da identificao dos critrios que sero usados para avaliar e recompensar seu
desempenho.
Algumas metas podem ser medidas...

Em termos quantitativos: como vendas, produo, volume, despesas ou lucros.

Em termos qualitativos: relaes com os clientes, plano de marketing ou
desenvolvimento do empregado.

107
Com relao s caractersticas principais da APO, Silva (2005, p. 433)
relaciona as seguintes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados;

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
Elaborao dos objetivos departamentais;
Elaborao de planos operacionais, com nfase no controle.
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;
Participao atuante da chefia na estimulao de envolvimento dos
subordinados.

Apesar de desenvolvida na dcada de 1950, a APO continua atual, pois se

fundamenta na interao e viso holstica no que diz respeito aos departamentos e sua
integrao, bem como envolvimento dos funcionrios. Outro fator importante a busca
por resultados por meio de mecanismos de controle.
7.2 Aspectos-Chave do Processo da APO
H cinco partes consideradas crticas para o sucesso da APO:
1. Unir as metas organizacionais: superior e subordinando discutem e revisam as
responsabilidades importantes do superior. Os objetivos individuais, da seo e
do departamento se relacionam entre si.
2. Forar o planejamento administrativo: superior e subordinado discutem e
concordam quanto eficcia dos componentes do trabalho do subordinado.
Deve visualizar o quadro amplo, focalizar as reas importantes e assim evitar
esforos em algo menos importante e insignificante.
3. Envolver os subordinados na escolha de objetivos: superior e subordinados
concordam quanto aos objetivos especficos e mensurveis do desempenho para
o subordinado durante certo perodo. Isso permite um maior envolvimento e
motivao do subordinado em alcanar os objetivos. Apesar de que a deciso
final possa ser do superior, a participao ativa do subordinado ajuda na escolha
certa.
4. Aumentar a comunicao e a interao: superior e subordinado se renem
periodicamente para avaliar em conjunto o progresso do subordinado.
5. Estabelecer objetivos especficos e mensurveis para o desempenho: superior
e subordinado se renem para rever o nvel geral de desempenho.

108
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1) Descreva cada uma das operaes de uma empresa, estabelecidas por Fayol.
2) Explique as funes administrativas de Henry Fayol.
3) Fayol diferencia a funo administrativa das demais funes. Voc concorda? Por
qu?
4) Explique quatro dos princpios de administrao de Fayol.
5) O que significa Princpio de Peter? Voc concorda? Justifique.
6) O que voc entendeu por Administrao por Objetivos? Qual a sua importncia para
a administrao moderna?
7) Quais so as principais caractersticas da APO, bem como os passos fundamentais de
seu processo.
8) Cite exemplos de objetivos e metas de forma confusa e clara.
9) Quais as funes administrativas definidas por Urwick?
10) Cite e descreva os elementos administrativos institudos por Gulick.

109

CAPTULO 9: PROCESSO INTEGRADO DE ADMINISTRAO

O captulo aborda as funes administrativas de forma integrada, contextualizando as
organizaes modernas.
1. A INFORMAO E TOMADA DE DECISO
A definio do processo administrativo compreende
planejamento, organizao, liderana, execuo e controle.

cinco

funes:

O processo como um todo e cada uma dessas funes um sistema de

raciocnio, com entrada de informaes e sada de decises. As decises que saem de
um processo so entradas para outro.
Algumas pessoas, organizaes e comunidades recebem as informaes e no as
processam ou processam mal. Outras processam as informaes e as transformam em
decises, sobre como enfrentar o futuro da organizao, sua vida e seus recursos.
Organizao do raciocnio e atitudes so competncias. Das competncias
depende o uso de recursos, tcnicas ou ferramentas administrativas (cronogramas,
oramentos, organogramas), pois as mesmas transformam as informaes em decises.
A seguir, vamos sintetizar as funes administrativas e no decorrer da disciplina
veremos com mais detalhe cada uma.
2. PLANEJAMENTO
O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o
futuro. Maximiano (2006a). uma ferramenta para analisar o ambiente externo e
interno, reafirmar a misso da organizao, coletar dados e transform-los em
informao, definir os planos de ao. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 7), o
planejamento consiste na especificao dos objetivos a serem atingidos, na definio
das estratgias e aes que permitam alcan-los, no desenvolvimento de planos que
integrem e coordenem as atividades da organizao.
O processo de planejamento inclui: definio da misso, viso, valores; anlise
dos pontos forte e fracos (ambiente interno, como os departamentos, a estrutura, a
cultura, as pessoas, as diretrizes, as marcas, as tecnologias, os custos, as margens, a
qualidade), ameaas e oportunidades (ambiente externo, como as polticas
governamentais, a concorrncia, as leis e regulamentos, as mudanas sociais, as
medidas econmicas, o meio ambiente natural), conhecida como anlise PFOA (ou
SWOT), surgida na dcada de 1960; elaborao de objetivos; definio das estratgias;
levantamento dos recursos financeiros; determinao dos mecanismos de controle e
resultados.
Os objetivos (e metas) so os resultados desejados, que orientam o intelecto e a
ao. Um objetivo pode ser: Maximiano (2006a):

Uma situao futura, como: ganhar uma parcela do mercado, vencer um

concorrente, reduzir a violncia em uma comunidade, passar no vestibular.

110

A realizao de um produto, fsico ou conceitual, como: construir uma casa,

criar uma marca para um produto, implantar um sistema.
A realizao de um evento, como: organizar e realizar uma competio
esportiva, um festival de cinema, uma feira dos produtos.

Sempre que possvel, os objetivos devem ser quantitativos. Devem ser

formulados em termos numricos, associados a indicadores especficos de desempenho,
como a quantidade, data, nvel de qualidade ou ordem de grandeza e importncia.
Os planos podem ser classificados de acordo com os nveis principais e
abrangncia da organizao: estratgicos, tticos e operacionais.(ver Figura 9.3)

Planos estratgicos: abrangem toda a organizao e sua relao com o

ambiente. So planos que estabelecem a misso, os produtos e servios a ser
comercializados no mercado, os clientes e mercados a serem atendidos. A alta
administrao responsvel pelos mesmos. So caracterizados de longo prazo
(acima de quatro anos).

No contexto das indstrias de alimentos, por exemplo, o planejamento

estratgico define as decises de longo prazo, a descrio da misso, valores, viso,
anlise PFOA, estratgias e os objetivos para a organizao como um todo. Por
exemplo, definir objetivo como expanso internacional faz parte desse planejamento. Os
objetivos devem ser claros, precisos, delimitados no tempo, como crescer 20% no
mercado internacional at o final de 2012.
Assim, podemos considerar o caso da Brasil Foods Empresa resultante da fuso
entre a Sadia e a Perdigo j tem liderana consolidada em quase todas as categorias em
que atua no mercado nacional. Segundo o site opinio e notcia (2010), o crescimento
no mercado internacional algo que vem sendo planejado dentro da Brasil Foods h
meses, e a estratgia est pronta para ser colocada em prtica assim que o Cade aprovar
a integrao total das operaes da Sadia e da Perdigo. O time est aquecido, doido
para entrar em campo, diz Nildemar Secches, presidente do conselho de administrao
da Brasil Foods. Um dos executivos mais bem-sucedidos do Brasil, Secches um
adepto do planejamento estratgico. Desde que chegou Perdigo, em 1994, a empresa
pensava sempre cinco anos frente. Nesse caso, as estratgias envolvem a empresa
como um todo como a expanso das margens de rentabilidade, mas tambm so
definidas nas reas funcionais, como marketing e produo.

Figura 9.1 Logotipo da Brasil Foods.

Fonte: www.coisadezootecnista.blogspot.com. Acesso em: 16/08/11.

111

Planos tticos: traduzem os planos estratgicos em aes especializadas como

marketing, operaes, recursos humanos e finanas. A gerncia mdia a
responsvel pela implementao e tem durao de mdio prazo (entre um e trs
anos).

O planejamento ttico corresponde aos departamentos ou reas funcionais, como

marketing, recursos humanos, produo, logstica, finanas e so elaborados de modo a
contriburem com o alcance dos objetivos do planejamento estratgico. Nesse
planejamento, tambm se faz necessria a anlise SWOT, definio de objetivos (como
aumentar a participao de mercado em 15% at o final de 2011), elaborao das
estratgias (como promoes de vendas, capacitao dos vendedores, ambientao do
ponto de venda). Por exemplo, dependendo do tamanho da indstria, o plano de
marketing para uma linha de produto mostra exatamente o planejamento ttico. o caso
do plano de marketing dos chocolates Nestl sem adio de acar.

Figura 9.2 Estratgia de Marketing Promocional dos Chocolates Nestl

Fonte: www.adnews.com.br. Acesso em: 16/08/11.

Segundo o estudo realizado por Gaspar & Abreu (2008) para elaborao do
plano de marketing para a linha de produto, a anlise SWOT dos chocolates Nestl sem
adio de acar a seguinte:
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Chocolate com mesmo sabor
Produto novo no mercado
Com menos caloria
Desconhecido e que pode ser rejeitado
No favorecem a crie dentria
Aconselhados por nutricionistas e dentistas
AMBIENTE EXTERNO
AMEAAS
OPORTUNIDADES
Aceitao do pblico em geral
Inovao e criao de novos produtos
Concorrncia
Novos clientes
Quadro 9.1 Anlise SWOT da Linha de Chocolate sem Adio de Acar Nestl
Fonte: GASPAR, F. ABREU, A. (2008)

Planos operacionais: definem atividades e recursos que possibilitam a

realizao de objetivos estratgicos ou tticos, como a definio de oramentos
(financeiro), lanamento de um produto (marketing), plano de treinamento
(recursos humanos). A responsabilidade fica por parte dos supervisores, chefes
de setores e cargos afins. Tem durao de at um ano.

112
No caso das indstrias de alimentos, podemos exemplificar com o planejamento
da logstica das fbricas de chocolates em perodo que antecedem a pscoa. Segundo
Cludia Borges (2010), de nada adiantaria os esforos da indstria com produo, se
todos os elos da cadeia no funcionassem perfeitamente, como o caso da logstica.
Pois so as operaes logsticas - transporte, armazenagem, distribuio - que vo
garantir que os chocolates, ovos e cestas de Pscoa cheguem aos pontos de venda no
momento certo, intactos e nas condies ideais para o consumo. A distribuio
planejada para que as mercadorias cheguem quando as parreiras e locais de exposio j
estejam organizados e montados. A posio em que os ovos so expostos estabelecida
em negociao do fabricante com a rede. A logstica de Pscoa requer muita
movimentao, pois o prazo para a execuo das entregas curto. Mas as maiores
dificuldades acontecem na distribuio, em funo dos horrios de recebimento das
mercadorias pelos pontos de venda, muito restritos.
Viso
Viso corporativa
corporativa

Misso
Misso corporativa
corporativa

Ser
Ser reconhecido
reconhecido como
como aa empresa
empresa lder
lder pela
pela
qualidade
qualidade ee inovao
inovao em
em seus
seus produtos,
produtos, ee por
por
sua
sua preocupao
preocupao com
com oo meio
meio ambiente
ambiente

Ser
Ser reconhecido
reconhecido como
como aa empresa
empresa lder
lder pela
pela
qualidade
qualidade ee inovao
inovao em
em seus
seus produtos,
produtos, ee por
por
sua
sua preocupao
preocupao com
com oo meio
meio ambiente
ambiente

Objetivos
Objetivos estratgicos
estratgicos

Direo
Direo geral
geral
Retorno
Retorno sobre
sobre oo investimento
investimento de
de
25%
25%
Crescimento
Crescimento das
das receitas
receitas de
de 15%
15%
Entrada
Entrada no
no mercado
mercado argentino
argentino em
em
dois
dois anos
anos anos
anos
Objetivos
Objetivos Tticos
Tticos

Direito
Direito de
de marketing
marketing
Aumentar
Aumentar a
a
participao
participao de
de
mercado
mercado para
para
30%
30%
Aumentar
Aumentar a
a
notoriedade
notoriedade da
da
marca
marca em
em 12%
12%

Direito
Direito de
de produo
produo
Aumentar
Aumentar a
a
produtividade
produtividade de
de
das
das fbricas
fbricas em
em
10%
10%

Direito
Direito de
de RH
RH
Diminuir
Diminuir a
a
Rotatividade
Rotatividade do
do
pessoal
pessoal para
para 18%
18%
Aumentar
Aumentar a
a
produtividade
produtividade dos
dos
funcionrios
funcionrios em
em
5%
5%

Reduzir
Reduzir aos
aos
estoques
estoques em
em 15%
15%

Direito
Direito Financeiro
Financeiro
Aumentar
Aumentar a
a
participao
participao de
de
mercado
mercado para
para
30%
30%
Aumentar
Aumentar a
a
notoriedade
notoriedade da
da
marca
marca em
em 12%
12%

Objetivos
Objetivos Operacionais
Operacionais

Gerente
Gerente Regio
Regio sul
sul
Cumprir
Cumprir quota
quota de
de
500
500 mil
mil reis/ms
reis/ms
para
para a
a regio
regio

Supervisor
Supervisor produto
produto A
A
Produo
Produo de
de 15
15
mil
mil unidades
unidades por
por
ms
ms

Figura 9.3 Hierarquia dos Planejamentos

Fonte: Sobral & Peci (2008, p. 137)

Gerente
Gerente de
de informaes
informaes
Um
Um novo
novo
programa
programa de
de
treinamento
treinamento por
por
trimestre
trimestre

Gerente
Gerente de
de recebimentos
recebimentos
Reduzir
Reduzir oo prazo
prazo
mdio
mdio de
de
pagamento
pagamento em
em
trs
trs dias
dias

113
3. ORGANIZAO
Para executar os planos, necessrio organizar os recursos.
Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma
estrutura que facilite a realizao dos planos. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 8), a
organizao a funo da administrao que faz a distribuio das tarefas e dos
recursos entre os membros da organizao, define quem tem autoridade sobre quem e
quando e onde devem tomar decises.
O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um
todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio ou princpio
de classificao. Significa alocar os recursos pessoas, dinheiro, equipamentos,
matria-prima, informao, tecnologia para as reas diversas, de modo que todas
contribuam com a execuo dos planos e, consequentemente, o alcance dos objetivos.
Organizar tomar decises: decises de dividir o trabalho, atribuir
responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao.
Definio de
Responsabilidade

Anlise dos
Objetivos

Diviso do
Trabalho

Desenho da Estrutura
Organizacional
Definio de
Autoridade

Figura 9.4 Principais etapas ou decises do processo de organizao

Fonte: Maximiano (2006a)

A diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa dividida em

partes, grupos ou pessoas. So tambm denominadas de departamentos. Para atingir os
objetivos, cada pessoa realiza atividades, por isso, importante a diviso das tarefas. No
entanto, no significa que o funcionrio estar isolado e ser extremamente especialista,
sem capacidade de fazer nenhuma outra atividade. O envolvimento e interao das
pessoas so fatores pertinentes para a eficcia do processo decisrio. Em cada setor ou
atividade, precisar de investimento financeiro, tecnolgico e matria-prima.
Depois de identificadas as unidades de trabalho, as responsabilidades so
definidas.
Responsabilidades so as obrigaes das pessoas pela realizao de tarefas. O
conjunto dessas tarefas pelas quais uma pessoa responsvel chama-se cargo. A
capacitao, treinamento e honestidade so elementos cruciais para ser responsvel na
organizao no qual o indivduo faz parte. Inclui tambm as condies ambientais de
trabalho, como segurana e limpeza, para que o cargo seja ocupado por um funcionrio
que ir corresponder s expectativas dessa empresa.

114
Dependendo do tamanho da organizao, um departamento pode ser vrios
cargos ou apenas um. Os cargos que tm mais de um ocupante so chamados de
posies. H cargos com um nico ocupante e outros com vrios. Alguns ttulos so
professor e gerente de produo.
Depois de dividir o trabalho, preciso atribuir autoridade a pessoas ou a
unidade de trabalho.
Autoridade (formal) o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir o
comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados colaboradores ou
funcionrios.
A autoridade a contrapartida da responsabilidade. Por qu?
A atribuio de autoridade implica dois conceitos importantes do processo de
organizao: hierarquia e amplitude de controle.

Hierarquia: a autoridade divide-se verticalmente, em nveis. As pessoas que

esto em qualquer nvel tm responsabilidades e prestam contas para as que
esto acima.

Amplitude de controle: o nmero de colaboradores de um gerente define a

amplitude de controle. Por exemplo, um gerente de marketing pode ter em sua
equipe vendedores, pesquisadores de mercado, publicitrios, promotores de
vendas e merchandising. Um chefe de departamento de um curso em uma
universidade pblica tem como amplitude de controle os professores lotados no
departamento, bem como os tcnicos administrativos.

Figura 9.5 O organograma e seu significado.

Fonte: Maximiano (2006a)

Todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidades e autoridades

resumem-se na estrutura organizacional. Esta significa o desenho organizacional ou
grfico chamado organograma. (Ver Fig. 9.5). Para Sobral & Peci (2008, p. 176), as
estruturas organizacionais tm como propsito controlar as atividades da empresa e so
impostas para que os indivduos se conformem s exigncias da organizao.

115
A figura mostra que cada cargo deve ter uma posio definida no organograma.
A posio do cargo no organograma define o seu nvel hierrquico, a subordinao (a
quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o
departamento ou diviso onde est localizado. Por essa razo, os cargos so
representados no organograma atravs de retngulos, cada qual com dois terminais de
comunicao: o superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinao, e o
inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados. Sob o prisma
horizontal, cada cargo est emparelhado a outros cargos do mesmo nvel hierrquico,
que em geral, recebem um ttulo equivalente (como diretores, gerentes, coordenadores,
chefes, etc.). Sob o prisma vertical, cada cargo est includo em algum departamento,
diviso ou rea da empresa.
A Figura 9.6 mostra os departamentos da Nestl em seu organograma:

Figura 9.6 Organograma da Nestl

Fonte:
http://www.nestle.com.br/site/anestle/aempresa/anestle_no_brasil/organograma.aspx.Acesso:
11/08/11.

Abaixo da presidncia da Nestl esto os departamentos de Finanas e Controle,

Jurdico, Recursos Humanos, Assuntos Corporativos, Tcnica, (Suply Chain) Logstica,
Vendas, Comunicao e Servios de Marketing. Podemos perceber que o portflio da
organizao inclui diversas linhas de produtos como sorvetes e food service, e unidades
de negcio.
4. LIDERANA
No tpico anterior, abordamos a autoridade formal como um dos mecanismos
para organizar os recursos necessrios tomada de deciso relativa ao planejamento das

116
empresas. Mas para integrar as pessoas preciso liderar, o que no significa apenas a
autoridade constituda legalmente pelo cargo.
A administrao uma competncia intelectual, mas tambm interpessoal.
Maximiano (2006a). Segundo Sobral & Peci (2008, p. 7), a direo est relacionada
com os processos de gesto de pessoas na organizao. Dirigir significa liderar, motivar
e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Dirigir
significa selecionar o canal de comunicao mais adequado e resolver conflitos entre os
subordinados.
A liderana um processo complexo, que compreende diversas atividades e
competncias dos administradores, como coordenao, direo, motivao,
comunicao e participao.
5. EXECUO
O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo
dispndio de energia fsica e intelectual. Maximiano (2006a). a aplicao das
estratgias definidas no planejamento por meios das pessoas, dos lderes e da estrutura
organizacional.
So exemplos de atividades de execuo:

Elaborar planos
Organizar uma equipe
Realizar uma tarefa operacional, como montar um automvel, preencher um
formulrio, preencher um formulrio, elaborar uma tabela de preo
Realizar pesquisas de satisfao do usurio
Promover produtos no ponto de venda
Ministrar aulas
Os resultados do processo de execuo so produtos ou servios.

6. CONTROLE
Para mensurar o resultado do plano continuamente, importante que se faa o
controle. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 7), o controle a funo da administrao
que assegura que os objetivos esto sendo alcanados. Consiste na monitorao e na
avaliao do desempenho da organizao, na comparao deste com os objetivos
planejados e na correo dos desvios que se verifiquem. Quando dissemos que o
planejamento deve ter prazos definidos e os objetivos sempre que possvel ser
quantificveis, para definir melhor os mecanismos de controle e desempenho das
estratgias. O processo de controle est ligado realizao de objetivos. E para alcanlos, necessrio informaes. Nesse sentido, o sistema informatizado deve ser utilizado
para assegurar a realizao dos objetivos.
Outro ponto importante a comparao de desempenho com os objetivos.
Informar tambm ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realizao dos
objetivos.

117
Os elementos do processo de controle so: Maximiano (2006a):

Definio de padres de controle: isso permite avaliar eficazmente o

desempenho e tomar decises corretas. Por exemplo: aprimorar a
competitividade da empresa ou conquistar novos clientes o objetivo.

Aquisio de informaes: em relao s atividades que esto sendo executadas.

Por exemplo: dispositivos mecnicos ou eletrnicos de contagem e medio, tais
como catraca, cartes de ponto e sistemas computadorizados de informaes.
Que informaes so importantes do sistema computadorizado de RH sobre
desempenho dos funcionrios? Ser que aumentou a satisfao do usurio em
relao aos servios de atendimento aps a capacitao dos funcionrios
responsveis?

Comparao e ao corretiva: a informao sobre o desempenho real

comparada com os objetivos ou padres. E assim, iniciar uma ao para corrigir
ou reforar uma atividade. Por exemplo, na rea de logstica, o que pode ser
feito em relao a isso? Diminuiu as perdas de materiais durante o transporte e
manuseio? Ser que os equipamentos de uma escola chegaram dentro do prazo,
ou seja, antes do incio das aulas?

Recomeo do ciclo de planejamento: a informao produzida pelo processo de

controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de
controle. Na prtica, quando possvel recomear um novo ciclo? Por exemplo,
o lanamento de um produto foi um sucesso e agora a empresa ter como meta
ampliar sua rea geogrfica para distribuir o produto.

Para finalizar, o formato do sistema de controle depende tambm do nvel

hierrquico e aos tipos de planejamento.

Controle estratgico: desempenho da organizao em relao a sua misso e

acompanhar os fatores externos que influenciam a organizao. Nesse controle,
possvel determinar os pontos fortes e fracos (internos) e ameaas e
oportunidades (externas).

Controles administrativos: focalizam as reas funcionais, como marketing,

produo, finanas, recursos humanos, etc. So controles que produzem
informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises em cada uma
dessas reas.

Controle operacional: focaliza as atividades e o controle de recursos em

qualquer rea funcional. Cronogramas de desenvolvimento e lanamento de um
produto novo so exemplos.

A So Braz, indstria de alimentos localizada em Cabedelo-PB, Fundada em

1924, oferece aos consumidores 75 opes de produtos, entre biscoitos, caf, cereais,
batata frita e snacks, alm dos preparados base de milho. Para manter um padro e
referncia no mercado, h um rigoroso controle de qualidade da matria-prima utilizada
e nos processos industriais envolvidos na produo dos alimentos.

118
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1) Releia as funes administrativas e pesquise em uma empresa:
a) O seu planejamento, com objetivos, estratgias e planos de ao.
b) A sua estrutura organizacional, departamentalizao, diviso de trabalho,
responsabilidades e autoridades.
c) Os mecanismos de controle.

119

CAPTULO 10: TEORIA DA BUROCRACIA

O captulo traz o conceito de burocracia, segundo Max Weber, os tipos de organizaes,
a relao entre poder e obedincia e, por fim, a Adhocracia.
1. GRUPOS FORMAIS E INFORMAIS
Os grupos formais so aqueles em que as pessoas tm relaes regidas por
regulamentos explcitos. Por exemplo, o Estado.
As organizaes formais baseiam-se em normas explcitas que criam direitos e
obrigaes para seus integrantes.
As formais so regidas por regulamentos e as informais regidas por relaes
pessoais.
2. MAX WEBER E A BUROCRACIA
Segundo Silva (2005, p. 159), a administrao burocrtica se originou na
Europa no incio do sculo XX, como alternativa s teorias conhecidas, visto que
buscava a racionalidade tcnica requerida para projetar e construir um sistema
administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionamentos humanos
necessrios para expandir a produtividade. Para Chiavenatto (2006, p. 131-132), a
burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto ,
na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima
eficincia no alcance desses objetivos.
Dessa forma, a burocracia tem como propsito o pleno funcionamento das
organizaes a partir da normatizao dos processos, principalmente aos que se referem
aos relacionamentos humanos. As pessoas precisam respeitar regras, desenvolver da
melhor forma suas funes para que a organizao progrida. Evita-se, nesse sentido,
qualquer interferncia dos sentimentos pessoais na execuo das tarefas. O fundador da
teoria da burocracia alemo Max Weber.
Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Turingia, parte da Alemanha, mas na
ocasio sob a denominao da Prssia. Weber, um socilogo que se notabilizou pela
teoria das estruturas de autoridade, formou-se em Direito e passou quase toda a sua vida
como professor de Universidade. Ele pertenceu a uma gerao de professores alemes
liberais com preocupaes universais. Weber tinha slida formao em Histria,
Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia. Sua principal obra A tica
Protestante e o Esprito do Capitalismo, publicado em 1930.
Caravantes (2005) afirma que Weber estava interessado nos aspectos referentes
organizao formal, isto , os meios racionais utilizados para dirigir as atividades de
muitos indivduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum.
Para Silva (2005, p. 161), os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura,
estabilidade e ordem s organizaes por meio de uma hierarquia integrada de
atividades especializadas, definidas por regras sistemticas.

120
De acordo com Weber, as organizaes formais modernas baseiam-se em leis,
que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto , definidas em funo
do interesse das prprias pessoais e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um
dirigente.
As pessoas que integram as organizaes modernas tambm aceitam que
algumas pessoais representem a autoridade da lei, como um juiz ou gerente. A
contrapartida da autoridade a responsabilidade que essas pessoas tm pelo
cumprimento e zelo da lei. A obedincia devida s leis, formalmente definidas, e s
pessoas que as representam, que agem dentro de uma jurisdio.
3. CLASSIFICAO DE AUTORIDADE
Max Weber teorizou trs tipos bsicos de relaes de autoridade que podiam ser
usados para classificar as organizaes:

Autoridade tradicional: resultante de uma ordem social sagrada e eterna,

baseada no direito divino, na tradio cultural, na herana; as sociedades que se
valem deste tipo de autoridade so a tribo, o cl, as sociedade medievais, a
famlia. Em outras palavras, e a autoridade exercida e apoiada no costume ou
prticas passadas.

Autoridade carismtica: resultante da rejeio tradio e contra a ordem

social vigente, concentrada na aceitao da uma ordem encarada numa pessoa;
a autoridade tem traos msticos, arbitrrios e personalsticos. Em sntese, a
autoridade baseada na devoo santidade, herosmo, carter de um indivduo.
Os tios de sociedade que se vale desta autoridade so os partidos polticos, os
grupos revolucionrios, os grupos religiosos.

Autoridade racional-legal: baseada em normas sociais, administrada pela

meritocracia, com traos impessoais, tcnicos e racionais. exercida para atingir
objetivos especficos e baseada no direito legal da pessoa ocupante de um
determinado cargo de emitir ordens. Essa a mais adequada para as
organizaes de porte, complexa em natureza, mas tambm os exrcitos e a
administrao pblica.

A burocracia busca essencialmente o controle dos processos com base no

conhecimento e no mrito e no por questes sociais. Assim, o modelo burocrtico
mais aplicado no setor pblico e nas organizaes maiores e complexas, onde prevalece
a autoridade racional-legal.
4. OUTROS ESTUDIOSOS DA BUROCRACIA
Amitai Etzione (poder); Peter M. Blau e W. Richard Scott (benefcios); Charles
Perrow, Robert K. Merton e William Roth (disfunes), Tom Burns e G. M. Stalker
(mecnico e orgnico), Philip Selznick (delegao de autoridades), Alvin W. Gouldner
(graus de burocratizao).

121
5. CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA
As organizaes formais ou burocrticas apresentam trs caractersticas
principais, que as distinguem dos grupos informais ou primrios: formalidade,
impessoalidade e profissionalismo. Elas so caracterizadas pelo modelo ideal de
burocracia, criado por Max Weber. O tipo ideal um modelo abstrato que procura
retratar os elementos que constituem qualquer organizao formal do mundo real.
(MAXIMIANO 2006a).
5.1 Formalidade

As organizaes so constitudas com base em normas e regulamentos

explcitos, chamados leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes;

O comportamento das autoridades no depende dos caprichos pessoais dos

administradores. O que cada um pode e deve fazer est explicitado nas leis.

As leis criam figuras de autoridade, que tm o direito de emitir ordens. Violar as

leis comportamento passvel de punio, que tambm est prevista e
regulamentada.

Todos so iguais perante a lei.

5.2 Impessoalidade

Numa burocracia, nenhuma pessoa empregada ou vassala da outra.

As relaes entre as pessoas que integram as organizaes burocrticas so

governadas pelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos e deveres investidos
nesses cargos.

A obedincia de seus funcionrios no lhe devida pessoalmente, mas ao cargo

que ocupa. Todas as pessoas seguem a lei.

A empresa funciona independente das pessoas, porque so os cargos legtimos

de funcionalidade, e no uma pessoa em si.

5.3 Profissionalismo

Os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes a carreira profissional e

meio de vida.

O integrante de uma burocracia recebe um salrio em troca dos servios.

A escolha para ocupar o cargo deve-se a suas qualificaes, que so aprimoradas

por meio de treinamento especializado.

122

6. TIPO IDEAL DE BUROCRACIA

Os aspectos essenciais do emprego da autoridade-legal ou burocrticos so as
seguintes:

nfase na forma, que se materializa em um conceito de hierarquia.

Diviso do trabalho, especializao da tarefa e competncia da pessoa para

ocupar o cargo, e nesse contexto o treinamento adquiria especial importncia.

Regras e normas, com parmetros e orientaes oficiais.

Responsabilidades e autoridades definidas para os ocupantes de cargos.

Registro de todos os conhecimentos relevantes da vida organizacional.

7. AS FUNES E DISFUNES DA BUROCRACIA

De acordo com Silva (2005, p. 164), a burocracia estabelece funes poderosas,
muitas vezes vistas como vantagens nas organizaes. Estas funes incluem:

Especializao: que objetiva o crescimento da produtividade; nos mtodos

modernos de trabalho, um indivduo pode ser tornar conhecedor de apenas
poucas linhas de trabalho. A burocracia permite especializ-lo nas reas em que
habilidoso. As pessoas, em cada posio, so competentes no tratamento dos
detalhes dessa posio.

Estrutura: que objetiva dar forma ou contedo organizao; existe uma

hierarquia de comando, de responsabilidade em cada nvel para as atividades das
unidades subordinadas. A estrutura prov um relacionamento lgico de
atividades. A estrutura a caracterstica central da teoria clssica e a burocracia
trata da descrio das suas potenciais vantagens.

Previsibilidade: que objetiva estabelecer o efeito de estabilizao da

experincia vlida; as regras, regulamentos, estrutura, aspectos profissionais e
outros elementos da burocracia capacitam a previsibilidade e a estabilidade para
uma organizao. A burocracia produz certeza e uma espcie de ordem dentro de
uma sociedade anrquica, racionalizando relaes humanas que, de outro modo,
seriam irracionais e acidentais.

Racionalidade: que procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo,

aceitos por critrios gerais; a racionalidade procura evitar julgamentos por
capricho, prestgio ou extravagncia. De acordo com Weber, uma organizao
racional se baseia na crena, na legalidade de padres de regras normativas e no
direito daqueles colocados como autoridade, sob estas regras, para exercer o
comando. A singularidade de uma organizao racional a simples
considerao de quem vai fazer o trabalho melhor, julgado em bases impessoais.

123
A racionalidade enfatiza a razo objetiva, mais do que a emoo pessoal ou a
opinio.

Democracia: que objetiva estabelecer a competncia como a nica base para o

alcance e manuteno de um cargo; a habilidade do indivduo define tudo. Como
a oportunidade de treinar, de aplicar e de ser selecionado para um cargo aberta a
qualquer pessoa, um grau significativo de democracia alcanado. A burocracia
pode contribuir para a democracia com suas polticas objetivas internas.
Todavia, a mesma burocracia, quando vista de um outro enfoque, pode trabalhar
contra a democracia.

As funes acima so essenciais em qualquer empresa, mas a burocracia ao

longo do tempo foi desenvolvendo disfunes que prejudicam as organizaes
modernas. Estudiosos como Peter Blau e Richard Scott, no livro Organizaes Formais
(1970), afirmam que Max Weber no teria previsto e isolado as conseqncias
imprevistas da burocracia.
Robert K. Merton denominou as conseqncias imprevistas que levam
ineficincia, de disfunes da burocracia, designando assim as anomalias de
funcionamento do processo de Weber.
Essas disfunes, basicamente, so: (SILVA 2005, p. 166)

Maior internalizao das diretrizes: as normas, procedimentos e regras

passam a se transformar de meios em objetivos.

Maior despersonalizao nos relacionamentos: o carter impessoal

observado pela nfase nos cargos e no nas pessoas que os ocupam.

Hierarquia como base do processo decisorial: as decises so tomadas por

quem ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que no saiba nada a respeito
do problema tratado.

Formalismo e conformidade s rotinas: existe a necessidade de documentar e

formalizar as comunicaes e a extrema devoo a normas e procedimentos,
para garantir que seja feito aquilo que foi determinado.

Hoje em dia, essa disfuno ainda materializada pelo excesso de papelrio, no

qual tudo tem que ser documentado, registrado, protocolado e escrito. Apesar de que
com a tecnologia moderna, muitas empresas tm diminudo o uso desses registros
escritos.
8. RELAO ENTRE AS TEORIAS CLSSICAS
A Administrao Cientfica de Taylor direciona seus estudos para as atividades
operacionais nas organizaes industriais. A Teoria Clssica de Fayol tem como objeto
de estudo as estruturas nas organizaes. A Teoria da Burocracia de Weber enfatiza as
estruturas e os processos de organizao humana e suas relaes.

124
A Figura 10.1 mostra a comparao entre as teorias clssica. Aqui, so
ressaltadas as caractersticas de cada Teoria, bem como o foco, benefcios e
inconvenientes. Um dos pontos negativos da burocracia a lentido, da administrao
cientfica a no relevncia das necessidades sociais, e a clssica a superenfatizao do
comportamento racional dos administradores.

Figura 10.1 Comparao das Teorias Clssicas

Fonte: Silva (2005, p. 178)

9. AMITAE ETZIONE E O PODER

Para o cientista social, as organizaes so unidades sociais, que tm objetivos
especficos, e por isso no se encaixam num modelo universal. Para ele, h trs tipos ou
categorias de organizaes. Cada tipo de organizao definido pelo tipo de poder
exercido sobre as pessoas. Cada tipo de poder d origem a um tipo de obedincia (ou
envolvimento, ou ainda, contrato psicolgico). Ver Quadro 10.1 abaixo.
TIPO DE PODER

TIPO DE CONTRATO
TIPO DE ORGANIZAO
PSICOLGICO
ALIENATRIO: obedincia sem COERCITIVA: objetivo
em questionamento
controlar o comportamento

COERCITIVO:
baseia-se
punies
MANIPULATIVO:
CALCULISTA:
baseia-se
em interesseira
recompensas

obedincia UTILITRIA: objetivo

obter resultados por meio de
barganhas
com
os

125

NORMATIVO:
baseia-se em crenas e
smbolos

MORAL: disciplina interior

funcionrios
NORMATIVA: objetivo
realizar misso ou tarefa em
que
os
participantes
acreditam.

Quadro 10.1 Categorias de organizaes

Fonte: Amitae Etzione apud Maximiano (2006a).

9.1 Organizaes Coercitivas

A coero ou fora fsica o principal meio de controle sobre os participantes

operacionais, que no detm o poder.

Campos de concentrao, prises, hospitais penitencirios so exemplos. E por

que essa caracterstica nessas organizaes? Mas existem empresas capitalistas
com esse tipo de organizao?

9.2 Organizaes Utilitrias

A remunerao e o envolvimento calculista caracterizam a orientao da grande

maioria dos participantes operacionais e mesmo membros da elite.

As empresas de negcios so organizaes utilitrias.

Outros fatores, como satisfao intrnseca no cargo, prestgio e estima e, at

certo ponto, as relaes sociais no trabalho, podem determinar o desempenho.

As organizaes utilitrias recorrem tambm a recompensas como promoes,

benefcios e incentivos para obter o comportamento esperado.

9.3 Organizaes Normativas

Organizaes religiosas, organizaes polticas de forte programa ideolgico,

hospitais gerais, universidades e organizaes de voluntrios, de forma geral,
dependem muito do comprometimento de seus participantes operacionais do que
de recompensas.

Liderana, rituais, manipulao de smbolos sociais e de prestgio esto entre as

tcnicas de controle mais importantes.

10. MODELOS DE ORGANIZAO

Burns e Stalker, em 1961, criaram dois tipos de organizaes: a mecanicista e a
orgnica.
10.1 Tipo Mecanicista

Esse tipo de organizao adequado a condies ambientais

relativamente estveis.

126

As tarefas so especializadas e precisas.

A hierarquia de controle bem definida.

A responsabilidade pela coordenao, assim como a viso de conjunto,
pertence exclusivamente alta administrao.

A comunicao vertical enfatizada.

Valorizam a lealdade e obedincia.

10.2 Tipo Orgnico

A organizao adaptada a condies instveis, a ambientes com os quais a

organizao no tem familiaridade.

Ambientes assim oferecem problemas complexos que podem ser resolvidos por
pessoas com especialidades tradicionais.

A natureza cooperativa do conhecimento enfatizada, no a especializao.

Preferem-se a interao e a comunicao de natureza informativa e no as

ordens.

Os organogramas so de pouca utilidade.

11. ADHOCRACIA
O termo Adhocracia foi vista por Alvin Toffer em seu livro Choque do Futuro
(1970). Para ele, a nova sociedade do futuro ser extremamente dinmica e mutvel.
Para poder acompanhar o ambiente turbulento, as organizaes precisaro ser orgnicas,
inovadoras, temporrias, isto , antiburocrticas. As organizaes precisam mudar suas
feies internas com tal frequncia que os cargos mudaro de semana para semana e as
responsabilidades se deslocaro continuamente. As estruturas organizacionais sero
flexveis e mutveis, fazendo com que departamentos e divises irrompam subitamente
para se integrarem em outras organizaes. A flexibilidade aparece mais
dramaticamente nos "projetos", nos quais os grupos renem a fim de resolver problemas
especficos e temporrios.

A Adhocracia caracteriza-se por:

Equipes temporrias e multidisciplinares de trabalho, isto , autnomas e autosuficientes.
Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes auto-gerenciveis ou
auto-administradas.
Atribuies e responsabilidades fluidas e mutveis.
Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

127

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

1) Explique o significado de grupos formais e informais. Cite exemplos. Qual a

importncia para as organizaes?
2) Qual o significado de burocracia, segundo Max Weber?
3) Quais os trs tipos de autoridades? Explique cada um, citando exemplos.
4) Cite e descreva as trs caractersticas da burocracia.
5) Explique os pontos centrais do modelo ideal de burocracia.
6) Caracterize o poder, a organizao e a obedincia, segundo Etzione.
7) Explique a diferena entre as organizaes do tipo mecanicista e orgnica.
8) O que voc entende por adhocracia? Voc acha que possvel a sua implementao?
Justifique sua resposta.

128

UNIDADE III DA ESCOLA CLSSICA AO MODELO

JAPONS

Esta unidade aborda a transio da escola clssica para o modelo

japons, que ao contrrio das grandes estruturas e produo em massa,
passa-se a estruturas e produo mais enxutas. Assim, estudaremos a teoria
estruturalista, as autoridades e poderes nas organizaes, o papel dos
gerentes, o processo decisrio, a administrao da qualidade, o modelo
japons de Administrao e o Sistema Toyota de Produo.

129

CAPTULO 11: TEORIA ESTRUTURALISTA

Neste captulo estudaremos os princpios da abordagem estruturalista, alm dos aspectos
formais da estrutura organizacional.
1. A ORGANIZAO COMO FUNO DA ADMINISTRAO
Ns estudamos que os administradores precisam organizar o ambiente de
trabalho para atingir os objetivos do planejamento. Vale ressaltar aqui o conceito de
organizao como funo administrativa, que segundo Megginson et al (1998),
organizar significa uma tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades
necessrias para se atingir os objetivos organizacionais, combinando-os em uma
estrutura formal, delegando a indivduos capazes a responsabilidade de atingir os
objetivos e a autoridade necessria para isso.
O processo de organizao chega ao desenho da empresa que o seu
organograma constitudo pelos departamentos. Segundo Megginson et al (1998), as
organizaes so grupos de indivduos com um objetivo comum ligados por um
conjunto de relacionamentos de autoridade-responsabilidade, so necessrias sempre
que um grupo de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum.
De acordo com Chiavenatto (2006, p. 147),
O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e teve um
carter filosfico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das
cincias. Ele parte do conceito de estrutura (do grego struo = ordenar)
como uma composio de elementos visualizados em relao
totalidade da qual fazem parte. As partes so reunidas em um arranjo
estruturado e tornam-se subordinadas ao todo (estrutura). Qualquer
modificao numa das partes implica modificaes nas demais partes
e nas relaes entre elas.

2. ESTRUTURA FORMAL DA ORGANIZAO

Segundo Chiavenatto (2006, p. 109), em sntese, a organizao formal a
determinao dos padres de inter-relaes entre os rgos ou cargos, definidos
logicamente por meio das normas, diretrizes e regulamentos da organizao para o
alcance dos seus objetivos.
As organizaes so representadas formalmente pelos organogramas.
O organograma mostra vrios aspectos-chave da organizao, incluindo a
diviso do trabalho ou especializao, via de comando, unidade de comando, nveis da
administrao e a burocracia.
a) Diviso do trabalho ou especializao

130
O objetivo de uma organizao algo que os indivduos no conseguem atingir
sozinhos. Para isso, necessrio sinergia. Vejamos o caso da Administrao Pblica
Federal, por exemplo, no qual os objetivos no so alcanados apenas pela ao do
Presidente da Repblica, mas pelo resultado conjunto de ministrios, agncias
reguladoras, empresas pblicas. Nas organizaes privadas, nenhum vendedor, por
exemplo, vai aumentar as vendas atuando isoladamente, mas pelo envolvimento das
reas de produo, de marketing, de logstica.
E o que sinergia?
Segundo Megginson et al (1998), o conceito pelo qual duas ou mais pessoas,
trabalhando de forma coordenada e cooperativa, podem realizar mais do que qualquer
uma delas o faria isoladamente.
Por mais que busquemos a sinergia nas organizaes, a diviso do trabalho
um dos smbolos para a formalizao da estrutura organizacional das empresas. A
diviso do trabalho, segundo Megginson et al (1998) o princpio que estabelece que
dividir o trabalho em seus componentes e design-los aos membros de um grupo
permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar sozinho o trabalho todo.
Para ter sucesso, a diviso do trabalho exige a especializao, pela qual os
empregados (e administradores) executam as atividades em que so mais qualificadas e
competentes. Importante frisar aqui que a especializao no significa alienao do
processo, conforme foi pensado e aplicado na administrao cientfica.
b) Cadeia de comando
Retrata a relao autoridade-responsabilidade que une superiores e subordinados
em toda a organizao.
Flui do executivo no topo da organizao at o empregado do nvel mais baixo.
c) Unidade de comando
O princpio pelo qual cada empregado em uma organizao se reporta e recebe
ordens s de um superior imediato.
d) Nveis de administrao
Os nveis da administrao que exigem em uma estrutura, assim como a cadeia
de comando e seus relacionamentos, so comumente mostrados no organograma. As
linhas verticais de um nvel para outro refletem graus diferentes de autoridade e
responsabilidade.
e) Burocracia
uma forma altamente especializada de estrutura organizacional projetada para
assegurar ordem e direo, muitas vezes caracterizada como altamente restritiva e
impessoal.

131
As estruturas burocrticas podem ser muito eficazes, pois proporcionam ordem e
direo. Contudo, as tarefas altamente especializadas podem se tornar montonas; as
regras muitas vezes so desnecessariamente restritivas; os administradores no podem
ser sempre impessoais.
A formalidade burocrtica significa a rotina oficial e os procedimentos marcados
por uma complexidade excessiva, resultando em demora desnecessria.
Hoje, temos uma conotao extremamente negativa associada burocracia.
3. TIPOS DE ORGANIZAO
Para compreender o desenho organizacional devemos examinar os tipos de
organizao mais populares. Os principais so: (1) organizao de linha, (2) organizao
de linha-assessoria e (3) organizao funcional. (CHIAVENATO 2006; MAXIMIANO
2006, MEGGINSON et al 1998).
a) A organizao de linha
So os departamentos de uma organizao que desempenham atividades mais
intimamente relacionadas sua misso ou propsito.
A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga,
pois tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica
dos tempos medievais.
Suas principais caractersticas so:

Autoridade linear ou nica, que se baseia no nvel de hierarquia e se restringe

aos subordinados, no qual recebe ordens exclusivamente de seu superior. Por
exemplo, o diretor da empresa determina que no haja mais horas-extras em
hiptese alguma e todos os departamentos e pessoas obedecem.

Linhas formais de comunicao, no qual se caracterizam como verticais e

essencialmente descendentes, ou seja, do nvel mais alto at o mais baixo na
hierarquia. Por exemplo, a comunicao sobre o cancelamento das horas-extras
vem por meio de ofcio encaminhado pela alta cpula da organizao a todos os
demais nveis inferiores.

Centralizao das decises, que a autoridade maior comanda, controla e decide

tudo sozinho. Por exemplo, a deciso de cancelar as horas-extras no um
consenso entre os departamentos, e sim, da alta administrao.

Aspecto piramidal, que demonstra uma diminuio do nmero de cargos ou

rgos medida que se sobe na escala hierrquica. Por exemplo, a Igreja
Catlica, os Exrcitos, as Universidades e muitas empresas privadas ainda so
estruturadas assim.

Se o objetivo da organizao produzir e vender mercadorias, ento a

organizao de linha iria abranger o presidente, um gerente de vendas, um gerente

132
financeiro e um gerente de produo, ao lado dos empregados que desempenham as
tarefas de produo, finanas e vendas.

b) A organizao funcional
Tipo de organizao que aplica os princpios da especializao funcional e tem
como caractersticas a autoridade funcional de acordo com a rea (recursos humanos,
operaes, jurdico, informtica, atendimento), de forma horizontal, ou seja, no mesmo
nvel. Apresenta-se linha direta de comunicao com o responsvel pela rea, como
tambm a descentralizao das decises para cada funo, ao invs de centralizar na alta
administrao. Por exemplo, os vendedores reportam-se ao gerente de vendas e os
operadores de mquinas ao gerente de produo.

Suas principais caractersticas so:

Autoridade funcional ou dividida, representada pela rea de conhecimento, no
qual cada subordinado pode se reportar a vrios superiores, ao mesmo tempo, de
acordo com a rea de especializao e nenhum tem autoridade total sobre os
nveis mais baixos. Por exemplo, um vendedor pode se reportar ao gerente de
vendas e ao gerente financeiro a respeito de desconto que poder ser concedido a
um cliente.

Linhas diretas de comunicao, onde no necessita de intermedirios para a

comunicao entre rgos ou cargos. Por exemplo, o gerente de vendas e de
finanas podem se comunicar a respeito do desconto ao cliente, sem necessidade
de uma autoridade de nvel hierrquico maior.

Descentralizao das decises, no qual so delegadas aos rgos ou setores

especializados por determinadas funes organizacionais. Por exemplo, o
gerente de vendas pode conceder o desconto, tomando a deciso no seu setor.

nfase na especializao, que separa as funes de acordo com as especialidades

envolvidas, e consequentemente, as responsabilidades. Por exemplo, as
responsabilidades do desconto ao cliente e do retorno financeiro da venda so do
gerente de vendas.

Importante ressaltar que, as reas de produo e vendas so classificadas como

atividades fins e recursos humanos e finanas, por exemplo, como reas meio.
c) A organizao de linha-assessoria (staff)
Imagine uma pequena organizao de linha que comea a crescer at o ponto em
que parece contratar certas pessoas que no desempenham diretamente as atividades de
produo, finanas e vendas. Pelo contrrio, do assistncia aos gerentes de linha ou de
departamentos para operar com mais eficcia.
A posio seria, talvez, de um especialista em contabilidade que executa certos
servios para a organizao de linha. Esses servios poderiam ser os de preencher os
livros contbeis, preparar relatrios de custos, mandar faturas aos clientes etc.

133

Esse pessoal novo, que no desempenha atividades de linha, chamado de

assessoriaou staff. Para Chiavenatto (2006, p. 112), a organizao de linha-staff o
resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional para incrementar as
vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir suas desvantagens Assim,
aquela onde se acrescentaram posio de assessoria para servir aos departamentos de
linha bsicos e ajud-los a atingir os objetivos da organizao de forma mais eficaz.
H dois tipos de assessoria: o pessoal e o especializado.
A assessoria pessoal criada para aconselhar, ajudar e prestar servio a um
determinado administrador.
A assessoria especializada, por outro lado, aconselha, assiste e presta servio
linha e todos os elementos da organizao. A sua funo limitada e o pessoal visto
como constitudo de peritos. Exemplos: especialista em pessoal, segurana, jurdico e
ambiental.
As principais funes
CHIAVENATTO (2006, p. 113):

do

staff

so:

DAVID

R.

HAMPLAS

apud

a) Servios: isto , atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal,

pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc. realizadas e
executadas pelo staff.
b) Consultoria e assessoria: isto , atividades especializadas, como assistncia jurdica,
mtodos e processos, consultoria trabalhista etc., que so fornecidas pelo staff, como
orientao e recomendao.
c) Monitorizao: monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade
ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de
levantamentos de dados, elaborao de relatrios e pesquisas, acompanhamento de
processo etc.
d) Planejamento e controle: quase sempre, as atividades de planejamento e controle so
delegadas aos rgos de staff. O planejamento e o controle financeiro ou oramentrio,
o planejamento e o controle de produo, o planejamento e controle de manuteno de
mquinas e equipamentos, controle de qualidade, so desenvolvidas pelo staff.
Podemos perceber que a alta administrao ou as reas funcionais precisaro de
apoio e assessoria, seja externo ou interno. Assim, a rea de vendas pode assessorar a
rea de recursos humanos no processo de contratao de novos vendedores. A rea de
operaes, por exemplo, focaliza seu negcio central e transfere para o staff outras
tarefas, como a manuteno das mquinas de produo. Mas preciso que o staff tenha
expertise (competncia) para aconselhar, recomendar, assessorar.
Suas principais caractersticas so:

134

Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional. Por exemplo, a alta

administrao decide lanar um novo produto e tem assessoria dos
departamentos de marketing e logstica.

Coexistncia entre linhas formais e diretas de comunicao. Por exemplo,

mesmo um gerente de marketing se comunicando formalmente com o nvel
acima, ele pode se comunicar diretamente com o gerente de logstica a respeito
das caractersticas do mercado geogrfico e distribuio.

Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte

(assessores). Por exemplo, o staff se dedica a pesquisa de marketing e os chefes
de linhas se responsabilizam pela execuo do trabalho e pelos regulamentos
definidos pelo staff, como o lanamento do produto.

Hierarquia versus especializao. Por exemplo, a alta administrao assegura o

comando e a disciplina no lanamento do produto, enquanto a especializao e
staff do consultoria e assessoria.

4. DEPARTAMENTALIZAO
Na medida em que a organizao cresce, segundo Chiavenatto (2006, p. 115),
ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que compem sua
estrutura organizacional. O processo organizacional de determinar o agrupamento das
atividades se chama departamentalizao. Os principais tipos so:
a) Departamentalizao funcional: agrupa funes comuns ou atividades semelhantes
para formar uma unidade organizacional. Definida por Luther Gulick, em 1937,
possvel quando rene pessoas em um mesmo trabalho, mesmo processo, para a mesma
clientela, no mesmo lugar. Assim, todos os indivduos desempenhando funes
semelhantes so agrupadas, como por exemplo, o pessoal de vendas, o pessoal de
contabilidade, o pessoal de marketing etc. (Ver Fig. 11.1)
As principais vantagens so: ela mantm o poder e prestgio das funes
primordiais, cria eficincia atravs do princpio da especializao, centraliza o
conhecimento dos especialistas e permite controle mais cerrado da alta administrao
sobre as funes. Diminui a duplicao de pessoal e equipamento. Por exemplo, reunir o
pessoal de informtica em um nico departamento menos dispendioso do que permitir
a vrios departamentos ter e supervisionar seu prprio equipamento e sistema.
As principais desvantagens so: a responsabilidade pelo desempenho total fica
nas mos da alta administrao, a coordenao entre as funes torna-se mais complexa
e difcil medida que a organizao cresce, os indivduos se identificam com suas
responsabilidades funcionais mais limitadas, contra-indicada para circunstncias
ambientais imprevisveis e mutveis.
Figura 11.1 Departamentalizao por funes
Fonte: elaborado pelo professor

b) Departamentalizao por produto: quando preciso tomar decises rpidas, a

abordagem funcional deixa a desejar. Por exemplo, alguns produtos que a alta

135
administrao considera de grande potencial podem no receber a ateno que
merecem. Assim, a departamentalizao por produto a forma pela qual so agrupadas
as funes associadas a uma nica linha de produto criada para transformar a
organizao menor e rpida nas decises. (Ver. Fig. 11.2)
As principais vantagens so: pode-se dar mais ateno a linhas de produtos ou
servios especficos, h uma melhoria da coordenao de funes no nvel de diviso de
produtos, e pode-se determinar melhor a responsabilidade pelo lucro. A
departamentalizao por produto permite tambm o emprego de tecnologia, mquinas,
equipamentos, matria-prima, informao e conhecimento, pessoas.
As principais desvantagens so: exige mais pessoal e recursos materiais, pode-se
causar duplicao desnecessria de recursos e equipamentos, enfraquecimento da
especializao, contra-indicada para circunstncias estveis e rotineiras.

Fig. 11.2 Departamentalizao por produtos

Fonte: elaborado pelo professor

c) Departamentalizao territorial: s vezes chamada de regional, por rea, ou

geogrfica, o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde so
localizadas as operaes. (Ver Fig. 11.3)
Esse agrupamento permite uma diviso para focalizar as necessidades
especficas da regio, como a cultura, tradies, costumes e valores, porm exige um
grau considervel de coordenao e controle da administrao em cada regio. mais
indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada pela
rea financeira, que nem sempre permite descentralizao.
Como desvantagens, podemos incluir custos maiores e controle mais difcil, em
caso de problemas graves que surjam nessas filiais, enfraquecimento da especializao.

Figura 11.3 Departamentalizao por territrio ou regio

Fonte: elaborado pelo professor

d) Departamentalizao por cliente: consiste em agrupar atividades de tal forma que

focalizem o uso determinado de um produto ou servio. Esse mtodo usado
principalmente no agrupamento de vendas ou servios. Por exemplo, as lojas de

136
departamentos podem ter uma loja de jovens, uma de noivas, alm de departamentos
infantis. (Ver Fig. 11.4)
A maior vantagem da departamentalizao por cliente ser adaptvel a uma
clientela em particular, com diferentes caractersticas e necessidades.
As desvantagens so a dificuldade de coordenao, utilizao mnima de
recursos e competio entre administradores por privilgios para seus prprios clientes,
torna secundrias as demais atividades da organizao (como produo ou finanas),
pode sacrificar outros objetivos como produtividade, lucratividade, eficincia.

Figura 11.4 Departamentalizao por clientes

Fonte: elaborado pelo professor

e) Departamentalizao por processo: o agrupamento de atividades que focalizam

equipamento ou processo de produo. usada com mais freqncia em produo. As
atividades de uma fbrica podem ser agrupadas em: perfurar, esmerilhar, soldar, montar
e fazer o acabamento. (Ver Fig. 11.5)
A abordagem por processo tem vantagens quando as mquinas ou equipamentos
usados exigem habilidades especiais ou tm capacidade to grande que devem ser
usadas todo o tempo para ser econmicas.

Figura 11.5 Departamentalizao por processos

f) Departamentalizao matricial: um tipo hbrido de departamentalizao onde o

pessoal de vrias especialidades agrupado para completar tarefas de tempo limitado.
Surge comumente de um ou mais tipos de departamentalizao e usada em resposta a
exigncias em caso de combinaes especiais de habilidades de especializaes
diferentes na organizao. Por exemplo, uma empresa tem de completar um projeto com
um trabalho integrado entre vrios setores funcionais. (Ver Fig. 11.6)
As principais vantagens so: permite comunicao livre e coordenao de
atividades entre os principais especialistas funcionais; flexibilidade com que a
organizao responde rapidamente a mudanas; vantagem para indstrias orientadas
para a alta tecnologia.

137
As principais desvantagens so: falta de clareza e de coordenao de papis a
serem desempenhados; podem surgir conflitos por causa da dualidade ou multiplicidade
de comando.

Figura 11.6 Departamentalizao matricial

Fonte: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som011.asp Acesso em 06 de julho de 2006.

5. PRINCPIOS CENTRAIS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

Amitai Etzione a figura central da abordagem estruturalista. Ele introduz uma
nova lgica integrativa e no dicotmica, para tratar da organizao e do indivduo. Um
segundo aspecto estudado com relao ao conflito, alienao e poder, que passaram a
receber ateno. Por ltimo, o estruturalismo passa a preocupar-se no apenas com as
organizaes industriais, como tambm com hospitais, prises, escolas, universidades,
clubes, exrcito, ordens religiosas, que passaram a ser objeto de estudo por parte dos
estruturalistas.
Para Silva (2005, p. 283),
O estruturalismo marcou presena no campo da administrao por
implicar o estudo das organizaes num sentido mais amplo e integral,
levando em conta todos os fatos que influem, tanto internos como
externos, e submetendo-os a uma anlise comparativa e global O
estruturalismo implica reconhecer que os fenmenos organizacionais
se interligam, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer
modificao ocorrida em uma parte da organizao afeta todas as
outras partes.

No estruturalismo, a anlise organizacional ampliou suas preocupaes para

incluir:

Tanto a organizao formal quanto a informal, bem como suas inter-relaes.

O objetivo e o alcance dos grupos informais e as relaes desses grupos dentro e

fora da organizao.
Tanto os nveis mais altos como os mais baixos na organizao, como os nveis
institucionais, gerenciais e tcnicos.

138

Tanto as recompensas materiais (dinheiro, prmio) como as no-materiais

(elogios, reconhecimentos, valorizao, relacionamento social)

A interao da organizao com seu ambiente. Chiavenatto (2006, p. 157), o

ambiente tudo que envolve a empresa e constitudo pelas outras organizaes
que formam a sociedade. As organizaes esto inseridas em um ambiente que
compreende questes polticas, culturais, sociais, econmicas, legais,
tecnolgicas, naturais.

Os conflitos so considerados inevitveis e at muitas vezes desejveis, no que

se refere s relaes empresa-empregado. Para Chiavenatto (2006, p. 159),
conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses
antagnicos e colidentes que podem se chocar. Os conflitos podem ocorrer entes
autoridade funcional e administrativa, linhas e assessoria, e pessoas de um
mesmo departamento.

Tanto organizaes de trabalho como as outras, de natureza diferenciada, como

sindicatos, igrejas, clubes etc.

Viso do homem organizacional, que desempenha diversos papis nas mais

diferentes organizaes que atua, como a famlia, a empresa, o templo religioso,
a universidade, a organizao no-governamental etc. Para Chiavenatto (2006, p.
150), esse homem deve ser flexvel, tolerante s frustraes, capaz de adiar
recompensas e ter permanente desejo de realizao.

A abordagem estruturalista, assim, foi a primeira a reconhecer a importncia dos

sistemas abertos, que se caracterizam pela interao entre as ambientes, instituies e
pblicos que mantm relacionamento com as organizaes, como os clientes, sociedade
e governo.
Para Chiavenatto (2006, p. 149), as organizaes constituem a forma dominante
de instituio da sociedade moderna. So a manifestao de suma sociedade
especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padro de vida.
Assim, a teoria estruturalista estuda essas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas,
e que a todo o momento podem interagir entre si, como o caso de um hospital pblico
e uma empresa fornecedora de sacos de lixos para uso especfico na rea mdica, que
mantm uma parceria para atender bem e oferecer servios de qualidade a sociedade.
6. AUTORES DA TEORIA ESTRUTURALISTA
a) Daniel McCallum: desenhou o primeiro organograma em meados do sculo XIX.
b) Harrington Emerson: instituiu o princpio da assessoria nas organizaes.
c) Pierre du Pont: implantou tcnicas de administrao, finanas e operaes em duas
grandes corporaes DuPont e General Motors. Criou uma estrutura organizacional
hierrquica e centralizada, desenvolveu tcnicas de previso de mercado e investiu em
pesquisa e desenvolvimento. Criou departamentos funcionais como produo, vendas e
finanas, alm de instituir o planejamento estratgico. Em 1921, fez uma mudana na

139
estrutura organizacional e acabou com o sistema de decises centralizadas no topo da
pirmide executiva.
d) Alfred Sloan: desenvolveu princpios de organizao baseados em controles centrais
que no prejudicassem a autonomia das unidades de negcios, implantou estrutura por
grupos de divises (carros, peas etc), implementou uma poltica de produto focada a
qualidade e variedade, alm de mudanas nas decises.
e) James Mooney e Alan C. Reiley: formularam princpios organizacionais como
coordenao, princpio escalar e princpio funcional.
f) Luther Gulick e Lyndall Urwick: tericos que instituram os princpios da
departamentalizao. Como o por funo, por processo, por cliente e por localidade.
g) Peter Blau e W. R. Scott: definem uma tipologia de organizao, que apresentam
participantes como os prprios membros da organizao; proprietrios, dirigentes ou
acionistas da organizao; clientes da organizao; pblico em geral. E classificam
assim as organizaes: associaes de benefcios mtuos (sindicatos, por exemplo);
organizaes de interesses comerciais (empresas privadas, sociedades annimas e de
responsabilidade social); organizaes de servios (escolas, por exemplo); e
organizaes de estado (correios, por exemplo).
7. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NO TERCEIRO MILNIO
Diviso do trabalho, departamentalizao funcional, cadeia de comando,
descentralizao, assessoria e outros princpios de organizao so perenes. O processo
de estruturao situacional. No final do sculo XX, muitas mudanas foram sendo
institudas nas estruturas por meio da prtica do enxugamento.
E o que enxugamento ou downsizing? Para Maximiano (2006), a prtica de
diminuir o tamanho das organizaes, por meio da reduo do nmero de nveis
hierrquicos e da quantidade de funcionrios.
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1) Descreva e explique os elementos formais da estrutura organizacional.
2) Quais os tipos de organizao? Explique cada um deles.
3) Cite e conceitue os principais tipos de departamentalizao.
4) Quais os aspectos centrais da abordagem estruturalista, segundo Amitai Etzione?
5) Como podemos perceber as mudanas nas estruturas organizacionais no terceiro milnio?
6) Quando o conflito considerado positivo e negativo?
7) Como Blau e Scott classificam as organizaes. D exemplo de cada e contextualize.

CAPTULO 12: PAPEL DOS GERENTES

140
Este captulo vai contemplar o papel do gerente a partir dos estudos de Andrew Grove,
Rosemary Stewart, Henry Mintzberg, Herbert Simon e Chester Barnard.
1. INTRODUO
Os gerentes, ou administradores, so agentes ou protagonistas do processo
administrativo. Os gerentes so funcionrios responsveis pelo trabalho de outros
funcionrios nas organizaes. So tambm chamados chefes ou dirigentes. No decorrer
da histria da humanidade, o papel do administrador torna-se cada vez mais crucial para
o sucesso das organizaes, que so responsveis por suprir as necessidades mais
bsicas at os desejos mais exigentes da sociedade.
Segundo Silva (2005, p. 16), papis so o conjunto de expectativas de
comportamento de um indivduo, em situaes especficas.
O Quadro 12.1 abaixo traz os principais autores que estudaram os gerentes:
Maximiano (2006a):
AUTOR
Henry Fayol (1916)
Chester Barnard (1938)
Herbert Simon (1960)
Henry Mintzber (1973)
Rosemary Stewart (1982)
Fred Luthan (1988)
Andrew Grove (1983)

TEORIA
Processo administrativo
Funes do executivo
Processo decisrio
Papis do gerente
Processo decisrio
Desempenho dos gerentes
Princpios de administrao de alta performance

Quadro 12.1 Principais autores que estudaram os gerentes

Fonte: Maximiano (2006a)

2. CHESTER BARNARD E AS FUNES DO EXECUTIVO

Barnard nasceu em 1886 e estudou economia em Harvard, mas no se formou.
Comeou como estatstico em 1909 na American Telephone and Telegrafh. Aos 41 anos,
foi promovido a presidente da New Jersey Bell Telephone Company. Tinha intensa
atividade como voluntrio. Em 1948, tornou-se presidente da Fundao Rockefeller, na
qual ficou at sua morte, em 1961.
No mundo acadmico, escreveu o livro As Funes do Executivo, em 1938, aps
estudos prticos sobre o tema. Nesse livro ele expe idias que se tornariam dominantes
no estudo da administrao como: eficincia, eficcia, equilbrio dinmico com o
ambiente externo e autogesto.
Suas principais idias sobre as organizaes e os gerentes so:

Sobrevivncia depende muito mais do equilbrio com o ambiente externo em

contnua mudana do que o ambiente interno.

O executivo deve privilegiar a comunicao, como forma de obter a cooperao

da organizao informal.

141

A cooperao entre os funcionrios e os gerentes pode ser avaliada em termos de

eficincia e eficcia. Eficcia como a capacidade de realizar objetivos e
eficincia como a capacidade de atender aos objetivos das pessoas.

A disposio do funcionrio em cooperar depende do esforo que dedica

organizao e dos benefcios que recebe dela.

O gerente deve doutrinar o funcionrio, incutindo nele um senso de propsito

moral.

A arte da tomada de deciso extremamente importante no papel dos gerentes.

Os gerentes devem estar conscientes de que dependem dos subordinados para

implementar suas decises. Assim, o conceito tradicional de autoridade deve ser
revisto.

Nesse aspecto sobre autoridade, a teoria da aceitao da autoridade destaca

uma importante dimenso comportamental da administrao e da relao ente
administrador e subordinado. Barnard acreditava que os objetivos individuais e
organizacionais poderiam ser compatibilizados se os gerentes entendessem a idia da
regio da indiferena.
E o que isso significa? Aquilo que o empregado aceitaria fazer sem questionar a
autoridade do gerente.
Resumidamente, as funes do executivo, de acordo com Bernard, so:

Desenvolver e manter um sistema de comunicao com a organizao informal,

para alcanar a eficcia na formal.

Promover a formao e manuteno de um sistema de recursos humanos,

incluindo a motivao.

Formular e definir os propsitos, objetivos e fins da organizao, o que inclui a

doutrinao dos funcionrios, de modo que permaneam coesos.

Podemos concluir que as idias defendidas por Barnard h 70 anos continuam

atuais, pois j contextualiza a influncia do ambiente externo nas organizaes, como a
economia; a importncia da tomada de deciso e da informao; a motivao das
pessoas no ambiente de trabalho, e a conseqente melhoria na qualidade de vida no
trabalho; a cooperao de lderes e liderados em busca de objetivos comuns, ao invs de
utilizar de outros mtodos, como as ameaas e punies.
3. HERBERT SIMON E O PROCESSO DECISRIO
Herbert Simon nasceu em 1916 e foi um economista americano, pesquisador nos
campos da psicologia cognitiva, informtica, administrao pblica, sociologia
econmica e filosofia. Em 1947, desenvolveu a Teoria do Comportamento
Administrativo, que fez uma contribuio de grande importncia para o estudo do

142
trabalho dos gerentes. Faleceu em 9 de fevereiro de 2001. De acordo com Simon,
administrar sinnimo de tomar decises, como a deciso de lanar um produto, de
contratar funcionrios, de contratar uma consultoria etc.
Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na
teoria econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio da
racionalidade. O homem econmico seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as
possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens.
O modelo simplifica pensamento e ao, j que a racionalidade tem limites e no
possvel apreender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com March a
criao do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade. Aqui,
as decises so as satisfatrias, e no as timas, do modelo econmico.
Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo de homem
administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias (em lugar das decises
maximizadas). O modelo do homem administrativo aceito pela abordagem
comportamental, que estudaremos ainda nessa disciplina.
As decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos mnimos
desejados. As limitaes so de ordem humana, de informao, de domnio, de tempo,
entre outros.
Simon distingue dois tipos de decises: programadas e no-programadas:
As decises programadas so repetitivas e tomadas automaticamente. Hbitos,
rotinas, manuais de instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises
programadas.
As decises no programadas no dispem de solues automticas. Lanar
novos produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a sede da empresa so
exemplos de decises no programadas.
Para lidar com as decises no programadas, Simon indica que os gerentes
devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Estas
habilidades permitem lidar com a complexidade de modo eficiente.
3.1 Tomada de Decises Gerenciais e Resoluo de Problema
O processo de tomada de decises vincula-se mais estreitamente ao
planejamento, uma vez que todo planejamento envolve tomar decises.
Ocorre resoluo de problema, segundo Caravantes et al (2005), quando um
gerente se defronta com uma situao com a qual no est familiarizado e para a qual
no h procedimentos preestabelecidos que especifiquem como lidar com o problema.
Ele pode receber informaes de seus chefes, subordinados, clientes ou de outra fonte
qualquer indicando que algo no est saindo de acordo com aquilo que foi planejado.
Suponha que um gerente de fbrica de uma pequena empresa de produtos
eletrnicos perceba que a rotatividade de pessoal elevou-se substancialmente no

143
decorrer do ano. Uma vez que nunca se deparou com esse problema anteriormente,
ele faz algumas investigaes e descobre que os empregados esto saindo para
ocupar cargos mais altos em outras empresas, porque os ndices salariais no
acompanharam as taxas salariais prevalecentes na rea.
Portanto, o gerente deve cuidar da questo salarial. O problema envolve
uma questo bsica: qual a alternativa resolver melhor o problema elevar os
salrios, mant-los como esto e conviver com uma rotatividade mais elevada ou
oferecer outros incentivos diferentes de aumentos salariais?
Tomar decises o processo de escolher uma dentre um conjunto de
alternativas. (CARAVANTES et al 2005).
O processo de tomada de deciso e de resoluo de problema est representado
na figura 12.1 abaixo:

Figura 12.1 O processo de tomada de deciso

Fonte: Herbert Simon apud Caravantes et al (2005)

Na primeira etapa (reconhecimento da necessidade), o gerente vai definir o

problema e seus parmetros. A anlise SWOT ajuda nesse processo e na tomada de
deciso.
A fase de gerar alternativas (segunda fase), o gerente vai identificar as
alternativas, como a padro e bvias, tanto quanto as inovadoras e incomuns. O
brainstorming reunir pessoais e encoraj-las a discutir solues criativas de maneira
livre e aberta para um problema uma estratgia muito utilizada e eficaz. A pesquisa
extensa e meticulosa outra ao importante para gerar alternativas.
A terceira etapa (avaliando alternativas) feita aps formada uma lista de
alternativas aceitveis, e assim o gerente deve avaliar cada um delas. Primeiro, cada
alternativa avaliada em termos de sua viabilidade, satisfao e aceitabilidade de suas
conseqncias.
Aps a avaliao, o gerente seleciona a melhor alternativa (quarta fase). O
gerente deve decidir qual alternativa a melhor soluo para o problema ou tira maior
proveito da oportunidade. Dependendo das circunstncias e de planos contingenciais, o

144
gerente pode separar outras alternativas, caso coloque em ao outro plano no futuro
que se adapte melhor ao momento.
A quinta fase corresponde implementao da alternativa. Em alguns casos,
ela relativamente fcil, como telefonar para o candidato X para uma vaga na empresa.
Em outras situaes, entretanto, a implantao pode ser bastante complicada, pois
mudanas demandam tempo, esto sujeitas a armadilhas inesperadas e nem sempre
funcionam de acordo com o previsto. Os gerentes precisam ter pacincia e buscar
entendimento durante essa fase.
A ltima fase (avaliando os resultados) corresponde s conseqncias da
implementao da alternativa escolhida. Dificilmente as coisas saem to harmoniosas,
ento o gerente precisa ter habilidade para acompanhar (follow-up) e avaliar os
resultados da alternativa levando em conta a situao original.
3.2 Certeza, Risco e Incerteza
A tomada de deciso sob uma condio de certeza ocorre quando o gerente sabe
exatamente quais so as alternativas e que cada alternativa est garantida.
Sob uma condio de risco, o gerente tem um entendimento bsico das opes
disponveis e pode estimar com certo grau de confiana as probabilidades associadas a
cada alternativa.
A condio de tomada de deciso mais comum que os gerentes devem
confrontar a incerteza. Nesse caso, no somente as probabilidades so difceis de
avaliar, mas a lista de alternativas disponveis tambm. Ou seja, o gerente
provavelmente no seja capaz de identificar todas as alternativas possveis que devem
ser consideradas. Essa a situao que os gerentes enfrentam no mutvel cenrio atual d
pases como Bolvia, Equador e Venezuela, que apresentam instabilidade poltica e
econmica.
3.3 Abordagens Tomada de Decises
O modelo racional de tomada de decises supe que os tomadores de deciso
sejam objetivos, tenham informaes completas e considerem todas as alternativas e
conseqncias ao tomar decises.
Esse modelo supe que os gerentes tm todas as informaes relevantes para a
situao e essas so completamente acuradas. Segundo, ele tem conhecimento completo
de todas as alternativas. Em seguida, ele sustenta que os gerentes sejam sempre
racionais, com capacidade de avaliar sistemtica e logicamente cada alternativa e suas
probabilidades associadas e tome a melhor deciso para a situao. Finalmente, o
modelo racional supe que o tomador de deciso deve agir sempre mesmo que faa
sofrer.
O modelo comportamental de tomada de deciso reconhece que os gerentes
tm informaes incompletas a respeito da situao, das alternativas e de sua avaliao,
limitando assim seu potencial para tomar a melhor deciso possvel.

145
Foi explicada primeiramente por Herbert Simon. Esse modelo supe
informaes incompletas, no compreendem todas as alternativas possveis, se
caracteriza por racionalidade limitada, em que mesmo os gerentes sendo racionais, so
restringidos por seus prprios valores, experincia, reflexos inconscientes, habilidades e
hbitos. Por fim, os gerentes podem escolher a primeira alternativa minimamente
aceitvel no obstante uma pesquisa mais cuidadosa para descobrir alternativas
melhores. Nesse sentido, entra o fator TEMPO.
O Quadro 12.2 abaixo resume as principais caractersticas das abordagens:
Modelo racional
O tomador de deciso tem informaes
perfeitas (relevantes e acuradas)

Modelo comportamental
O tomador de decises tem informaes
imperfeitas (incompletas e possivelmente
imprecisas)

O tomador de decises tem uma lista

exaustiva de alternativas dentre as quais pode
escolher

O tomador de decises no tem um conjunto

completo de alternativas ou no entende
plenamente aquelas que tm disposio.

O tomador de decises racional

O tomador de decises tem uma racionalidade

definida e se restringe a valores, experincias,
hbitos etc.

O tomador de decises sempre tem em mente

os melhores interesses da organizao

O tomador de decises escolher a primeira

alternativa minimamente aceitvel.

Quadro 12.2 Caractersticas do Modelo Racional e Modelo Comportamental

Fonte: Caravantes et al (2005)

Hoje, mais do que nunca, o modelo comportamental amplamente utilizado

pelas organizaes e os administradores, uma vez que so muitas variveis envolvidas
na tomada de deciso, em um grau significativo de complexidade. Pode exemplificar a
crise econmica mundial que limita o raio de domnio das empresas para tomar as
decises mais acertadas. Por mais que o governo estimule a produo e consumo, a
sociedade fica receosa em se endividar e eventualmente perder o emprego. Por sua vez,
as empresas no tm certeza de quando a situao vai mudar, enfim, falta de controle do
ambiente.
4. HENRY MINTZBERG E OS PAPIS GERENCIAIS
Henry Mintberg nasceu em 1939 e um renomado acadmico e autor de livros
da rea de Administrao. professor desde 1968 de uma universidade de Quebec
Canana. Em 1973, deu uma grande contribuio ao entendimento do papel dos gerentes,
com base em seus estudos. Em sua tese, que se tornou um livro clssico para o estudo
da administrao, Mintzberg questiona a idia de Fayol de que os administradores
apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Os gerentes tm outras
responsabilidades gerenciais alm do desempenho das funes do processo
administrativo.
Mintzberg estudou um pequeno grupo de altos executivos, por meio da tcnica
da observao direta e registro exaustivo de suas atividades em dirios. Ele concentrou-

146
se nas atividades que os gerentes realizam: o que eles fazem, com quem conversam,
como se comunicam, quanto tempo trabalham sozinhos e assim por diante.
Esta pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposio de que as atividades dos
gerentes classificam-se em dez papis. Mintzberg definiu papel como um conjunto
organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio identificvel.
O Quadro 12.3 apresenta as principais caractersticas desses papis.
INTERPESSOAIS

PAPEL
Smbolo

Lder

INFORMACIONAIS

Elemento
Ligao

DECISRIOS

DESCRIO
Representao simblica do grupo
ou da organizao, atuando como
referncia.
Direo das atividades dos
subordinados,
levando-os

realizao dos objetivos.

de Desenvolvimento de uma teia de
relaes
que
permita
o
intercmbio de informaes.

Monitor
Disseminador

Coleta e anlise da informao

sobre a organizao e seu
ambiente.
Partilha de informao com os
subordinados por meio de redes
de comunicao interna.

Porta-voz

Transmisso para o exterior das

estratgias, polticas, atividades e
resultados da organizao.

Empreendedor

Identificao de oportunidades
que
potencializem
o
desenvolvimento da organizao.

Solucionador
de conflitos

Resoluo de conflitos ou de
problemas que impeam o
desenvolvimento
normal
da
atividade.
Alocao
dos
recursos
organizacionais em funo dos
objetivos e necessidades.
Representao da organizao ou
grupo nas principais negociaes.

Administrador
de Recursos
Negociador

EXEMPLO DE ATIVIDADES
Representao da organizao em
cerimnias e solenidades; assinatura de
documentos legais; acompanhamento de
visitantes.
Realizao de todas as atividades que
envolvam as relaes com os
subordinados (persuaso, motivao,
orientao etc.)
Manuteno de redes de contatos com o
exterior;
acompanhamento
de
correspondncia; construo de coalizes
e alianas.
Leitura de peridicos e de relatrios;
manuteno de contatos pessoais;
participao em eventos e conferncias.
Reunies formais ou informais com o
grupo;
telefonemas
e
e-mails
informativos;
divulgao
de
memorandos e newsletters.
Comunicados de imprensa; entrevistas
mdia; participao em reunies de
acionistas ou com outros grupos de
interesse externo.
Reunies de brainstorming com os
subordinados;
implementao
de
projetos; desenvolvimento de novas
iniciativas empresariais.
Aes corretivas em disputas ou crises;
resoluo
de
conflitos
entre
subordinados; auxlio aos subordinados
durante processos de mudana ou crise.
Realizao de todas as atividades que
envolvam o oramento e a programao
do trabalho dos subordinados.
Negociao com sindicatos de condies
de
trabalho;
negociao
com
fornecedores, clientes ou instituies
financeiras.

Quadro 12.3 Os Papis do Administrador

Fonte: Henry Mintzberg (1990) apud Sobral & Peci (2008, p. 13).

Ainda, na Figura 12.1, mostramos as atividades e papis dos gestores, definidos

por Mintzberg.

147

Figura 12.1 Atividades do Administrador

Fonte: Adaptado de Mintzberg (1973) apud Megginson et al (1998), Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006).

Papis interpessoais

Os gerentes agem como um SMBOLO e representante (relaes pblicas) da

organizao.
A LIDERANA permeia todas as atividades do gerente. A liderana envolve
todas as atividades interpessoais nas quais h alguma forma de influncia, seja com
funcionrios, clientes, fornecedores e outras pessoas.
O papel de LIGAO envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve
manter, principalmente com seus pares. Ela vincula sua equipe com outra, faz
intercmbio de informaes e recursos necessrios ao trabalho.
Nos papis interpessoais, as atividades dos gestores podem ser a de receber
pesquisadores de universidades nas linhas de produo de alimentos de uma indstria
(smbolo), orientao e motivao dos operrios quanto ao trabalho e sua realizao
(lder), acompanhar o recebimento de correspondncias do governo sobre normas de

148
produo de alimentos (elemento de ligao). Os papeis interpessoais ganham cada vez
mais importncia. Nas palavras do presidente da Coca-Cola, em 1990, Roberto
Goyzuetta, podemos enfatizar esse papel quando disse que as empresas precisam de
gerentes que tem como ponto fundamental buscar, capacitar e desenvolver pessoas
talentosas e com conhecimento e competncias suficientes para ajudar na transformao
das empresas do sculo XXI.

Papis de informao

No papel de MONITOR, o gerente recebe ou procura obter informaes que lhe

permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. As
informaes podem vir da literatura tcnica e at das conversas informais entre os
funcionrios.
O papel de monitor tem o complemento da DISSEMINAO da informao
externa para dentro da organizao, e da informao interna de um subordinado para
outro.
Enquanto o papel de disseminador est relacionado com a transmisso de fora
para dentro, o papel de PORTA-VOZ envolve o inverso a transmisso de informao
de dentro para o meio ambiente da organizao.
Quanto aos papis informacionais, as atividades incluem relatrios sobre
produo e fornecedores de matrias-primas (monitor), reunies com os supervisores de
produo e os trabalhadores a respeito do planejamento e controle da produo de
produtos sazonais (disseminador), entrevistas imprensa a respeito de algum projeto de
tratamento de resduo slido e reaproveitamento de gua (porta-voz). A M. Dias Branco,
que fabrica produtos como os biscoitos Fortaleza e Richester, com sede na Cidade de
Fortaleza-CE, emite Formulrio de Referncia todos os anos sobre informaes
financeiras, contbeis, mercadolgicas, operacionais, de recursos humanos que os
gestores devem contribuir com informaes, fazer a leitura, divulgar.

Papis de deciso

Como ENTREPRENEUR (EMPREENDEDOR), o gerente iniciador e

planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao, que podem ser
melhoramentos, identificao e aproveitamento de oportunidades de novos negcios.
Os distrbios so aquelas situaes que esto parcialmente fora do controle
gerencial, tais como eventos imprevistos, as crises ou conflitos. Para lidar com essas
situaes, o gerente desempenha o papel de CONTROLADOR DE DISTRBIOS.
O papel de ADMINISTRAR RECURSOS, que inerente autoridade formal,
est presente em praticamente qualquer deciso que o gerente tome. A alocao de
recursos compreende trs elementos essenciais administrar o prprio tempo,
programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros.
O gerente quem lidera os representantes de sua organizao em
NEGOCIAES, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados
individuais, entre outras possibilidades.

149

Em relao aos papis decisrios, as atividades podem ser de novos projetos de

produtos (empreendedor), resoluo de conflitos em linhas de produo (solucionador
de conflitos), planejamento das necessidades de materiais da produo (administrador
de recursos), negociar com fornecedores a entrega de matria-prima no perodo que
antecede a produo de produtos sazonais, como ovos de pscoa (negociador). A Cargill
empreendeu quando decidiu abrir a unidade produtiva em Primavera do Leste-MT, em
2008, para isso precisou alocar recursos, negociar com funcionrios e fornecedores.
Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:
(1) H trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer gerente: decises, relaes
humanas e processamento de informaes.
(2) O trabalho dos gerentes varia de acordo com o nvel hierrquico, especialidade,
tamanho da empresa, conjuntura econmica, e tambm da personalidade e dos valores
pessoais.
(3) Alm das funes administrativas de Fayol, o trabalho do gerente ainda inclui a
administrao de recursos e a tomada de deciso.
Sobre os papis definidos por Mintzberg, podemos enquadr-los nos novos
paradigmas da administrao, como o empreendedorismo, e o comportamento das
pessoas e lderes em observar o ambiente, aproveitar as oportunidades e inovar
continuamente.
5. ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS
Outra contribuio acadmica importante para a compreenso do papel dos
gerentes foi feita pela professora inglesa Rosemary Stewart, de Oxford, em 1982.
Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora Stewart a
noo de que os cargos diferem entre si pela sua natureza intrnseca, quanto pelo fato de
que, ao desempenh-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de fazer.
Nesse esquema, os cargos gerenciais tm trs dimenses: escolhas, exigncias e
restries.
a) Exigncias: so as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve
necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua natureza ou
constam de sua descrio. Exemplos: atingir certos padres de desempenho, manter
certos contatos, participar de certos tipos de reunies, ou cumprir determinadas
obrigaes burocrticas ou legais.
b) Restries: so os fatores internos ou externos organizao, que limitam o que o
ocupante do cargo pode fazer. Podem originar da legislao, da limitao de recursos,
das instalaes, do ritmo de trabalho de outras unidades, entre outros.
c) Escolhas: so as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas no
obrigado a realizar. As escolhas relacionam-se tanto ao tipo de trabalho quanto forma

150
de desempenh-lo. Escolhas, em resumo, so as decises que o gerente toma. Exemplos:
tarefas que o gerente pode delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere
aprimorar, etc.
A atuao do administrador na atualidade j era pensada por Stewart nos incio
da dcada de 80, quando enfatizava que as decises so afetadas ou limitadas pelo
ambiente, como uma legislao governamental. Atualmente, temos a exigncia de
alguns setores como o bancrio, de manterem 24 horas, sete dias por semana, as centrais
de atendimento ao cliente funcionando.
6. PRINCPIOS DE ANDREW GROVE
O hngaro naturalizado americano Andrew Grove, nascido em 1936, um
engenheiro e empresrio que foi um dos fundadores e presidente da Intel. Como
cientista, Grove teve participao importante no desenvolvimento dos
microprocessadores e na indstria de computao.
Em 1983, em seu livro Gerenciamento de Alta Produtividade, Grove afirmou
que h trs idias bsicas que orientam a administrao de alta performance: produo,
trabalho em equipe e empenho individual.
a) Produo
Todos produzem de alguma forma. H funcionrios que fabricam chips,
enquanto outros emitem fatura, ou criam anncios publicitrios.
Produo, para Grove, a palavra que define os resultados do administrador. O
encarregado da fabricao de bolachas de silcio, das quais se cortam os chips, produz
bolachas bem acabadas e processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um grupo de
projetos produz projetos completos, que funcionem e estejam prontos para entrar em
produo.
b) Trabalho em equipe
Os resultados do administrador so os resultados das unidades organizacionais
sob sua superviso direta ou influncia os resultados de sua equipe e de outras
equipes. Se o administrador tem um grupo de pessoas que se reporta a ele, ou um
crculo de pessoas sob sua influncia, seu produto deve ser avaliado pelo produto criado
por essas pessoas.
Grove resume essa idia na seguinte proposio:
Produo do administrador = produo de sua organizao + produo das
organizaes localizadas em sua rea de influncia.
A produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades de
alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produo.
Grove recomenda aos administradores que se concentrem nas atividades com
maior potencial de alavancagem, como as seguintes:

151

Dedicar-se com antecedncia para as atividades de planejamento.

Envolver-se pessoalmente em problemas srios, como reclamao de clientes.
Evitar participar de reunies sem o devido preparo ou transmitir informaes
negativas.
Partilhar com outros os conhecimentos.
Delegar e acompanhar.

c) Desempenho individual
Segundo Grove, uma equipe s trabalha bem quando cada um de seus
integrantes empenhar-se ao mximo. O empenho, ou desempenho, de uma pessoa na
realizao de seu trabalho depende de suas capacidades e sua motivao.
H duas formas de o administrador obter o mximo desempenho da equipe e
alcanar alta produtividade: o treinamento e a motivao.
Contemporneo, vrios novos paradigmas so inseridos nos estudos de Grove,
como a delegao, o foco no cliente e no mercado, a interdependncia, a motivao, a
qualidade de vida no trabalho.
7. FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES
Outro estudo, conduzido por Fred Luthans (nascido em 1939), em 1988,
concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias,
de acordo com o livro Managers Real:
a) Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
b) Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.
c) Administrao de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal,
treinar.
d) Relacionamentos (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir
com pessoas de fora da organizao.
QUESTO PARA REVISO E DISCUSSO:

1) Analise a contribuio de cada autor para o desenvolvimento do gerente, quanto aos

aspectos de deciso, informao, relaes sociais, produtividade, trabalho em equipe,
atividades, entre outros.
2) Explique os modelos de deciso racional e comportamental.
3) Qual o significado de certeza, risco e incerteza para o tomador de deciso?
4) Descreva e explique as seis fases do processo de tomada de deciso.

152

CAPTULO 13: AUTORIDADE E PODER NAS ORGANIZAES

Neste captulo abordaremos os princpios de delegao, centralizao, descentralizao,
poder, autoridade, responsabilidade e downsizing.
1. DELEGAO
O que delegar? Quais so as razes para se delegar? Como ocorre a delegao?
Por que os administradores no delegam? Por que os empregados podem no desejar a
delegao?
Estes questionamentos so fundamentais para compreendermos a importncia da
delegao nas organizaes, e principalmente, as circunstncias em que podem ocorrer.
Conceito: o processo pelo qual os administradores distribuem e do
incumbncia de realizar atividades e a respectiva autoridade para tanto a outras
pessoas na organizao. (MEGGINSON et al 1998).
Para entendermos esse conceito, importante tambm que definamos os termos
autoridades e responsabilidade.
Autoridade o direito de fazer algo, ou de mandar algum faz-lo, para
conseguir alcanar os objetivos organizacionais. (Ibidem 1998).
Responsabilidade a obrigao que se cria quando um empregado aceita a
delegao de autoridade do administrador.
Razes para delegar: em primeiro lugar, a delegao possibilita realizar mais
do que se tentasse fazer tudo sozinho. Tambm ela permite que os administradores
focalizem sua energia nas tarefas cruciais e de alta prioridade e no que precisam
realizar, tais como planejamento a longo prazo, coordenao dos outros departamentos.
A delegao tambm permite que os subordinados cresam e se desenvolvam, at
mesmo que isto significa aprender com os erros.
A delegao ocorre da seguinte forma: Meggisson et al (1998)

O administrador determina objetivos e deveres para um empregado de nvel

mais baixo.

O administrador lhe d a autoridade necessria para atingir os objetivos e

cumprir os deveres.

O empregado aceita a delegao, criando, portanto, uma obrigao ou

responsabilidade.

O administrador atribui ao empregado a responsabilidade pelos resultados.

Algumas das mais importantes razes para o fato do administrador no delegar:

Meggisson et al (1998)

153

Os administradores podem se sentir mais poderosos quando retm para si o

privilgio de tomar todas as decises.

Os administradores no querem enfrentar o risco de que os empregados exeram

fracamente a autoridade.

Os administradores acreditam que agiro melhor se o fizerem sozinhos, achando

que os empregados no tm capacidade para uma boa deciso.

Os administradores acham que os empregados preferem no ter muita

responsabilidade para decidir.

Os administradores temem que os empregados desempenhem as tarefas com

tanta eficcia a ponto de ameaar suas posies.

Os administradores relutam em se envolver nas operaes mais detalhadas da

empresa.

Quando os empregados podem no desejar a delegao: em primeiro lugar, a

delegao representa um acrscimo de responsabilidade. Em segundo lugar, h sempre a
possibilidade de que tero desempenho fraco e sero criticados por isso. Em terceiro,
alguns empregados no tm autoconfiana e sentem uma presso forte quando lhes do
maior autoridade para tomar decises e/ou lhes confiam deveres ou tarefas adicionais.
Finalmente, a delegao pode significar um aumento de tenso nos empregados. Eles se
tornam mais visveis e todos devem se tornar mais produtivos.
H, portanto, quatro fatores relacionados delegao: autoridade, poder,
responsabilidade em prestao de contas.
2. AUTORIDADE
O que autoridade? Quais so as formas de autoridade? Quais os tipos de
autoridade?
A partir dessas questes, vamos analisar o papel da autoridade nas empresas e
sua relao com a delegao.
Definio: autoridade o direito de fazer algo, ou de mandar faz-lo, para
atingir objetivos organizacionais.
Formas de autoridade: h dois pontos de vistas em relao fonte de
autoridade do administrador a teoria formal e a teoria da aceitao.
A Teoria Formal de Autoridade afirma que a autoridade outorgada; a
autoridade existe porque algum a recebeu. Esse ponto de vista estabelece a origem da
autoridade no nvel mais alto, e que no caso de empresas so os proprietrios ou
acionistas. Por exemplo, a enfermeira-chefe de um hospital recebe autoridade do
diretor de enfermagem, que por sua vez a recebe do conselho do hospital, que a recebeu
dos acionistas (se for hospital particular) ou do pblico (se for hospital pblico).

154
A Teoria da Aceitao da Autoridade critica a idia de que a autoridade pode ser
delegada. Os tericos da administrao (principalmente behavioristas) acreditam que a
autoridade do administrador s confirmada quando aceita pelo grupo ou pelo
indivduo sobre quem se exerce essa autoridade. Chester Barnard tomou essa posio
quando declarou: se uma ordem aceita pela pessoa a quem foi dirigida, a autoridade
est confirmada ou estabelecida. A desobedincia a essa comunicao por um
empregado a negao de sua autoridade sobre ele.
Definimos autoridade de acordo com a posio apresentada pela teoria formal
autoridade o direito de um administrador, recebido formalmente da organizao. Ela
pode ser
Tipos de autoridade: outro aspecto da autoridade a diferena entre seus tipos,
isto , de linha, de assessoria e funcional. Os administradores, em todas as empresas,
podem usar esses tipos de autoridade.
Por exemplo, o gerente de pessoal usa autoridade de linha ao lidar com os
subordinados no departamento de pessoal; usa a assessoria ao aconselhar a alta
administrao sobre assuntos de pessoal, e usa autoridade funcional quando resolve
questes de pessoal em todas as partes da organizao.
Autoridade de linha aquela em que os administradores exercem sobre os
subordinados imediatos. uma autoridade de comando e corresponde diretamente via
de comando.
Autoridade de assessoria o direito das unidades de assessoria ou de
especialistas para aconselhar, recomendar ou propor. No d aos assessores a autoridade
para mandar na linha ou dar ordens para realizar certos atos. Na verdade, geralmente se
dirige para cima, na estrutura, para os que esto acima dos assessores.
Autoridade funcional corresponde ao relacionamento mais intenso que a
assessoria pode ter com a linha. Quando a alta administrao delega autoridade
funcional, um assessor especialista tem o direito de dar ordens a unidades de linha em
assuntos relacionados atividade funcional em que o assessor se especializa.
Exemplos: o diretor de marketing pode ter autoridade funcional para mostrar ao
departamento de produo que um determinado produto deve ter sua embalagem
alterada.
A autoridade funcional, quando delegada a unidades de assessoria, pode violar o
princpio de unidade de comando, e quando isso acontece surgem conflitos
organizacionais.
Assim, muitos conflitos existem entre os departamentos de linha e assessoria. Os
principais so:

O pessoal de assessoria geralmente mais jovem e de nvel educacional mais

alto do que o pessoal de linha.

O pessoal de assessoria pode ultrapassar seu nvel de autoridade e tentar dar

ordens diretamente ao pessoal de linha.

155

O pessoal de linha pode pensar que os assessores no compreendem bem os

problemas da linha e achar que seus conselhos no so viveis.

Os assessores podem tentar receber o crdito pelas idias implementadas na

linha; ou, por outro lado, a linha nem sempre reconhece o papel da assessoria na
soluo dos problemas.

Como a assessoria altamente especializada, pode usar termos tcnicos e uma

linguagem que a linha no entenda.

A alta administrao pode no ter sido clara ao comunicar a extenso da

autoridade que a assessoria teria em seu relacionamento com a linha.

3. PODER
O que poder? Como se obtm poder? Como o poder pode ser usado? Quais os
limites de autoridade e poder?
Conceito de poder: a capacidade de influenciar indivduos, grupos,
acontecimentos e decises, e est intimamente relacionado liderana. Assim, os
assessores tm pouca autoridade, mas muito poder para influenciar os administradores
de linha, por exemplo.
Para se obter poder, J. R. P. Frensc, Jr. e Bertram Raven (1959) afirmam que h
seis fontes para isso. So as seguintes: (Ver exemplos no Quadro 13.1)

Poder de recompensa: surge do nmero de recompensas positivas que um lder

controla ou parea controlar, como dinheiro, proteo etc.

Poder coercitivo: resulta da expectativa das pessoas com relao ao castigo que
sofrero se no seguirem as ordens, como demisso, repreenso etc.

Poder legtimo: desenvolver-se dos valores interiorizados, que determinam que

o lder tenha o direito inerente de influenciar seus subordinados. De acordo com
esse ponto de vista, o subordinado tem a obrigao de aceitar essa influncia
simplesmente porque vem um chefe ou lder.

Poder de controle de informao: deriva da posse de conhecimento que os

outros no tm. Algumas pessoas exercem esse tipo de poder quando do ou
retm a informao necessria.

Poder de referncia: baseia-se na identificao com um lder ou no que o

lder representa ou simboliza. Carisma pessoal, encanto, coragem e outros
traos so fatores importantes no exerccio do poder referencial.

Poder tcnico: resulta do conhecimento ou experincia do lder em uma rea

em que o mesmo deseja influenciar outras pessoas.

156

SITUAO
1. Uma pea indispensvel se quebra. Os maquinistas mais jovens
seguem as ordens dadas pelo mecnico mais antigo, muito
respeitado como um dos mais experientes nesse campo.

FONTE DE PODER

2. O visitante pra o carro no porto da empresa ao ver o sinal dado

pelo segurana uniformizado.
3. Jones se apresenta como voluntrio para trabalhar no fim-desemana porque o supervisor lhe prometera uma melhoria no
servio.
4. O fundador e presidente da empresa exigente, inovador e
franco, trabalha 75 horas por semana, tem personalidade
carismtica e uma inspirao para os outros.
5. O supervisor ordena ao empregado que obedea diretriz da
empresa ou ser despedido. O empregado obedece.
6. O assistente do professor tranqiliza a classe dizendo que o
professor viajou e, como ele (assistente) escreveu o exame final,
que ir fazer uma reviso e mostrar como estudar.
Quadro 13.1 Exemplos de poder
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a).

Como o poder pode ser usado: alguns administradores acreditam que, se um

administrador tem poder e com compartilha com outros (por delegao), esse poder
diminudo. Na realidade, a melhor maneira de expandir o poder compartilh-lo, pois o
poder pode crescer, em parte, por ser compartilhado. Compartilhar o poder no d-lo
ou jog-lo fora delegar no abdicar. Como administrador voc deve ter vontade de
jogar o jogo de influncia de forma controlada. Isso no quer dizer que deve agir de
forma autoritria. Se usar de forma autoritria, ter um efeito em que as pessoas se
sentem fracas ou ineficazes.
Limites ao uso de autoridade e poder: todos os membros da organizao tm
restries ou limitaes sua autoridade. Os executivos de alto nvel das grandes
corporaes, apesar de muitos poderosos, sentem falta de uma autoridade absoluta.
Alguns desses limites so impostos por fatores externos como agncias do governo
federal, estadual ou municipal, contratos com representantes ou fornecedores, acordos
salariais etc. Entre os fatores internos esto regulamentos, diretrizes, regras,
procedimentos, oramentos, cdigo de tica e descries de funes da organizao.
4. RESPONSABILIDADE E PRESTAO DE CONTAS
O que responsabilidade? O que prestao de contas? Como a delegao de
responsabilidade e do dever de prestar contas?
Definies: responsabilidade a obrigao criada quando o empregado aceita a
delegao de autoridade que lhe faz o administrador. J prestao de contas refere-se ao
fato de que os empregados sero avaliados pelo cumprimento de suas responsabilidades.
(MEGGINSON et al 1998).

157

Prestar contas significa ser responsvel perante o supervisor, que tanto pode
punir como recompensar, dependendo de como se exerceu a autoridade delegada.
A delegao de responsabilidade e do dever de prestar contas: um princpio
organizacional que ningum pode assumir ou aceitar a responsabilidade de outra
pessoa para realizar um trabalho. Delegar autoridade a outra pessoa no o desobriga da
sua responsabilidade inicial.
Outro princpio importante de organizao afirma que os indivduos devem ter
uma designao ou delegao de autoridade suficiente para levar a cabo sua
responsabilidade. Por exemplo, se a responsabilidade de um administrador manter
certo nvel de produo, ele deve ter autoridade suficiente para tomar decises que
afetem seu nvel de produo.
A igualdade de responsabilidade e autoridade boa na teoria, porm difcil de
conseguir na prtica. Na verdade, muitos especialistas afirmam que no mundo da
administrao de hoje irreal tentar consegui-lo.
Algumas conseqncias da desigualdade entre responsabilidade e autoridade:
Se der pouca autoridade e muita responsabilidade pode resultar em frustrao e
ineficincia.
Caso a autoridade maior do que a responsabilidade pode levar a abusos e
arrogncia.
5. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
O que centralizao e descentralizao? Quais as diferenas? Quais fatores
afetam? Qual a necessidade da abordagem contingencial?
Conceitos: centralizao a concentrao de poder e autoridade na chefia da
organizao. Descentralizao a distribuio de poder e da tomada de deciso para os
nveis sucessivamente mais baixos da organizao.
O conceito de descentralizao, como o de delegao, refere-se ao grau de
concentrao ou distribuio de autoridade.
A centralizao-descentralizao e a cadeia de comando: Megginsson et al
(1998)
1. Presidente
2. Vice-Presidente
3. Gerente de diviso
4. Gerente de unidade/rea
5. Chefe de departamento
6. Supervisor
7. Empregado

158
Nas organizaes centralizadas, uma proporo maior de decises importantes
tomada nos nveis altos presidente, vice-presidente e gerente de diviso.
Nas organizaes descentralizadas, uma proporo maior de decises
importantes tomada em nveis mais baixos gerente de unidade, chefe de
departamento, supervisor e empregado.
Fatores que afetam o grau de descentralizao e centralizao:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

A filosofia de administrao da organizao

A histria do crescimento da organizao
A disperso geogrfica da organizao
A disponibilidade de controle eficazes
A qualidade dos administradores nos diferentes nveis
A diversidade dos produtos ou servios oferecidos

Esses vrios fatores podem afetar em graus diferentes as divises e

departamentos e devem mudar de acordo com o ambiente interno e externo, como o
econmico, o social, o poltico, o natural. Por exemplo, os representantes de venda de
uma multinacional podem decidir que produto ser lanado para um mercado regional,
j que os mesmos conhecem os hbitos e culturas locais. O processo licitatrio,
regulado pela Lei 8.666 de 20 de junho de 1993, pode ser dispensado a partir do
momento em que determinado municpio esteja em estado de emergncia, como no caso
de catstrofes naturais. Assim, a abordagem contingencial a maneira mais lgica de
agir, j que tudo depende do momento e das circunstncias.
6. DOWNSIZING
Downsizing significa o aumento da eficincia atravs da reduo de pessoal (ou
enxugamento).
Um dos maiores benefcios do downsizing a enorme reduo de custos que
ocorre quase de imediato. Talvez mais importantes sejam os melhoramentos feitos na
maneira de administrar a organizao. H maior aproveitamento do tempo para tomar
decises e melhores meios de comunicao em todos os sentidos.
Por outro lado, h alguns contras que poderiam derrubar a previso de maiores
lucros. Por exemplo, algumas empresas se mostram insensveis quando usam dessa
estratgia, quando administradores leais e eficazes de repente recebem a informao de
que no so mais necessrios. Uma abordagem pesada pode levar a problemas de moral
que afetariam os empregados remanescentes por muitos anos. Outra desvantagem o
aumento da carga de trabalho.

159

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

1) O que vem a ser delegao e como se opera?
2) Qual a diferena entre a teoria formal de autoridade e a teoria de aceitao da
autoridade?
3) Quais so as diferenas entre
a) Autoridade de linha
b) Autoridade de assessoria
c) autoridade funcional
4) Cite algumas das causas dos conflitos entre o pessoal de linha e o de assessoria?
Quais so as providncias que a organizao deve tomar para que a linha e a assessoria
trabalhem em harmonia?
5) De que forma autoridade difere de poder?
6) Quais so as seis fontes de poder? Explique cada uma delas.
7) Por que o poder tende a se expandir?
8) O que : a) a responsabilidade e b) Dever de prestar contas.
9) Qual o significado de uma organizao descentralizada?
10) O que necessrio para estabelecer uma estratgia de downsizing?

160

CAPTULO 14: ADMINISTRAO DA QUALIDADE

O captulo aborda a administrao da qualidade, como os principais autores, conceitos,
custos e Eras da qualidade.
1. INTRODUO
Qualidade uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel
importante em todos os tipos de organizaes e em muitos aspectos da vida das pessoas.
Segundo Slack et al (2009, p. 625), a Administrao da Qualidade talvez seja a
abordagem mais significativa com relao ao aprimoramento da gesto de operaes.
Para Sobral & Peci (2008, p. 282), a qualidade tem assumido maior destaque no
ambiente atual de negcios, uma vez que permite agregar valor aos produtos e servios
oferecidos por uma empresa. De acordo com Feigenbaum (1994) apud Batalha (1997, p.
442), a qualidade de um produto definida como o composto de caractersticas de
engenharia e de manufatura que determinam o grau com que o produto em uso satisfar
as expectativas do usurio.
Na administrao, o enfoque da qualidade nasceu para resolver, em primeiro
lugar, o problema de uniformidade. A expanso da produo em massa, que utiliza e
produz em grandes quantidades de peas virtualmente idnticas, inspirou os estudos dos
primeiros especialistas da qualidade industrial.
Desse ponto de partida, a administrao da qualidade passou por diversos
estgios, at chegar administrao da qualidade total da atualidade. Walter Andrew
Shewhart, Armand Vallin Feigenbaum, William Edward Deming, J. M. Juran e Kaoru
Ishikawa so personagens centrais da histria da qualidade industrial.
2. PRINCIPAIS INTEGRANTES DA ESCOLA DA QUALIDADE
O Quadro 14.1 a seguir traz os principais integrantes do movimento da qualidade
total, com as respectivas idias e contribuies.
AUTORES
Shewhart, Dodge e Romig
Feigenbaum
Deming
Juran
Ishikawa

PRINCIPAIS IDIAS E CONTRIBUIES

Cartas de controle; Controle estatstico da qualidade e
processo; Tcnicas de amostragem; Ciclo PDCA
Departamento de controle de qualidade; Sistema de
qualidade e garantia de qualidade; Qualidade total
14 pontos; nfase no fazer certo da primeira vez; Correntes
de clientes; Qualidade desde os fornecedores at o cliente
final.
Trilogia da qualidade (planejamento, controle e
aprimoramento)
Qualidade total; Crculos da qualidade

Quadro 14.1 Autores da escola da qualidade

Fonte: Maximiano (2006a, p.156)

161
O ciclo PDCA, desenvolvido na dcada de 1920 por Walter Shawhart, ganhou
destaque com Deming na dcada de 1950 e significa Planejar, Executar, Verificar e
Atuar corretivamente. (Ver Fig. 14.1)

Figura 14.1 Ciclo PDCA

Fonte: http://www.portaldaadministracao.org/wp-content/uploads/2008/02/ciclo-pdca.jpg.
Acesso: 04 de novembro de 2009.

3. TERMOS CENTRAIS DO CONCEITO DE QUALIDADE

De acordo com Silva (2005, p. 449), qualidade a totalidade de aspectos e
caractersticas de um produto ou servio que propiciam a habilidade de satisfazer dadas
necessidades.
No entanto, h muitas definies para a idia da qualidade. As mais importantes
so resumidas no Quadro 14.2 abaixo:
TERMO
Excelncia

Conformidade
Regularidade

CONCEITO
O melhor que se pode fazer. O padro mais elevado de desempenho
em qualquer campo de atuao.
Qualidade como luxo. Maior nmero de atributos. Utilizao de
materiais ou servios raros, que custam mais caro.
Qualidade planejada. Projeto do produto ou servio. Definio de
como o produto ou servio deve ser.
Grau de identidade entre o produto ou servio e suas especificaes.
Uniformidade. Produtos ou servios idnticos.

Adequao ao uso

Qualidade de projeto e ausncia de deficincias.

Valor
Especificaes

Quadro 14.2 Definies da idia de qualidade

Fonte: Maximiano (2006a, p. 156)

A qualidade de um produto ou servio advm dos projetistas, produtores de

matria-prima, fabricantes, distribuidores, revendedores, clientes, usurios, enfim, um
complexo de partes envolvidas que torna a qualidade presente para atender e satisfazer a
percepo de quem usa, fabrica, compra etc.

162

3.1 Excelncia
A idia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filsofos gregos, que
pensaram no ideal da excelncia, ou aret. Excelncia a caracterstica que distingue
alguma coisa pela superioridade em relao aos semelhantes e depende do contexto.
um conceito abstrato e subjetivo.
3.2 Valor
A noo de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do sculo
XVIII, quando a indstria comeou a produzir bens massificados e baratos. A idia de
produto barato, para as massas, contrasta com a idia de produto de luxo ou de alto
desempenho, que poucos podem comprar ou que custa mais caro. Qualidade passou a
significar produto de luxo ou que vale mais.
Em 1951, Armand V. Feigenbaum argumentou que a noo de qualidade de
valor era relativa. Qualidade no tem o sentido popular de melhor. Qualidade
significa melhor para determinadas condies do cliente. Estas condies so a
UTILIZAO e o PREO DE VENDA DO PRODUTO.
Considerando o valor, a qualidade varia e divide-se em nveis: desde a qualidade
inferior at qualidade superior. Quanto mais alta a qualidade do produto, mais alto seu
preo.
Leite tipo A e B.; Classe econmica e executiva
Gasolina premium e comum;

Assim, no mercado, os consumidores tomam decises de compra levando em

considerao o valor do produto, os benefcios, os custos, seu poder aquisitivo e fatores
subjetivos. Dependendo do cliente, mais barato ou mais caro pode efetivamente ser
melhor.
3.3 Conformidade com Especificaes
A contrapartida da qualidade planejada a qualidade que o cliente recebe.
Quanto mais prximas a qualidade planejada e a qualidade real, mais alta a qualidade do
produto ou servio. Essa a definio de qualidade de conformao, qualidade de
conformidade ou qualidade de aceitao. No-conformidade significa falta de
qualidade.
3.4 Regularidade
Qualidade tambm significa minimizao ou reduo da variao que ocorre em
qualquer processo de trabalho, seja fabricar produtos ou prestar servios. Assim, o
produto tem qualidade quando atende sistematicamente s especificaes planejadas.

163

3.5 Adequao ao Uso

Segundo a perspectiva do cliente, h outra definio muito usada de qualidade:
adequao ao uso, expresso criada por Joseph M. Juran. Esta definio abrange a
qualidade de projeto e a ausncia de deficincias.
Qualidade de projeto: compreende as caractersticas do produto que atendem s
necessidades ou interesses do cliente. E significa clientes satisfeitos, produtos
competitivos, melhor desempenho da empresa.
Ausncia de deficincias: cortes no fornecimento de energia eltrica, avies que
atrasam, restaurantes sujos, placas de sinalizao que no se consegue entender, prazos
de entrega de mercadorias que no so respeitados, reunies que no comeam na hora
marcada, produtos que se quebram da primeira vez em que so usados ou que no
funcionam como prometido so exemplo de falhas. Quanto menor o nmero de falhas,
mais alta a qualidade do ponto de vista da ausncia de deficincias. Que significa:
maior eficincia dos recursos produtivos, maior satisfao do cliente, custos menores
de inspeo e controle, tempo menor para colocao e consolidao de novos produtos
no mercado.
Um exemplo de falta de qualidade que abrange todos os conceitos acima o do
Todynho. Segundo Bchtold (2011), a Vigilncia da Sade do Rio Grande do Sul
informou ontem (3) que subiu para 22 o nmero de pessoas que passaram mal depois de
beber o achocolatado Toddynho. O produto teve sua comercializao suspensa no
Estado na ltima quinta-feira, depois que 12 consumidores relataram ter sofrido
queimaduras na boca ao ingeri-lo. Eles reclamaram de irritao, ardncia e leses na
mucosa da boca. Todos receberam atendimento mdico e passam bem. As idades dos
consumidores com as reaes no foram divulgadas. Segundo a Secretaria da Sade do
Rio Grande do Sul, anlises feitas em laboratrio apontam que o achocolatado estava
com um ndice de acidez considerado muito alto para um alimento. A secretaria
divulgou a hiptese de a bebida ter resqucios de produtos de limpeza. A PepsiCo,
empresa responsvel pela produo do Toddynho, confirmou em nota na semana
passada que 80 unidades de um lote do produto tiveram alterao. Segundo a fabricante,
esse lote foi enviado somente ao RS. Eles reclamaram de irritao, ardncia e leses na
mucosa da boca. Todos receberam atendimento mdico e passam bem.

Figura 14.2 Produto Todynho

164
Fonte:
http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/985249-governo-do-rs-diz-que-toddynho-ja-causoureacao-em-22-pessoas.shtml. Acesso em 06/12/11.

4. QUALIDADE EM PRODUTOS E SERVIOS

Os estudiosos da qualidade trazem o conceito e as caractersticas da qualidade
para os produtos tangveis e os intangveis, como o caso dos servios.
De acordo com David A. Garvin (1987) apud Silva (2005, p. 450), as dimenses
da qualidade dos produtos manufaturados so:
a) Desempenho: caractersticas operacionais bsicas de um produto, nas condies de
funcionamento. Nesse caso, citamos como exemplo um carro que tem seu sistema de
freio funcionando adequadamente ou um xampu que trata o problema de caspas.
b) Atributos: aspectos de design (beleza, funcionalidade e classe) de um produto. Por
exemplo, o design de um carro como Ferrari ou de uma marca de xampu Premium Eh!
Ver Figura 14.3.

Figura 14.3 Design da Marca de Xampu h.

Fonte:
http://www.shes.com.br/fotos/marca/144/produ/eh-organico-shampoo-antioxidante-todos-os-tipos-de-cabelos2637.jpg.
acesso em 27/11/09.

c) Confiabilidade: probabilidade de vida por um perodo de tempo, sob condies de

uso estabelecidas. Por exemplo, o carro que tem a garantia de 3 anos para todo o
sistema do produto.
d) Conformidade: o grau em que as caractersticas fsicas e o desempenho de um
produto combinam com padres preestabelecidos. Por exemplo, o xampu para
tratamento e combate as caspas apresenta todos os ingredientes necessrios a sua
elaborao.
e) Durabilidade: a quantidade de uso que se obtm de um produto antes que se
deteriore fisicamente, ou tenha de ser substitudo. Por exemplo, h mveis que duram
mais de 100 anos em condies de funcionamento com segurana e confiabilidade.
f) Manuteno: a capacidade de reparar um produto rpida e facilmente. Por exemplo,
motos que precisam de manuteno, para garantir a qualidade durante o uso.
g) Esttica: como o produto se mostra, soa, toca ou cheira. Por exemplo, tecidos de
seda e sua textura.
h) Qualidade percebida: avaliao subjetiva resultante da imagem, propaganda ou
marca. Por exemplo, produtos da Nestl. Ver Figura 14.4

165

Figura 14.4 Marca e Logotipo da Nestl

Fonte: http://www.cidademarketing.com.br/2009/sysfotos/imagensexibicao/noticias/julho2009/nestle.jpg Acesso em 27/11/09.

Dessa forma, a qualidade dos produtos manufaturados e tangveis geralmente

baseada em conformidade, regularidade e especificaes. Ela mais fcil de mensurar,
j que o cliente ou usurio final leva o produto para casa e pode tocar, cheirar, ver, sentir
e se relacionar por muito tempo, como em alguns casos de produtos durveis.
Apesar dos servios tambm apresentarem algumas dimenses da qualidade,
como atributos e confiabilidade, as organizaes que esto envolvidas com a oferta de
servios precisam desenvolver outras dimenses da qualidade dos servios. Para Silva
(2005, p. 451), as mais importantes so:
a) Tempo: o quanto o consumidor deve/pode esperar. Por exemplo, filas de bancos e de
aeroportos.
b) Oportunidade: manuteno do prazo do servio como prometido. Por exemplo,
entrega de produtos em domiclio no tempo certo.
c) Integralidade: todos os itens, na ordem, esto includos. Por exemplo, servio de
locao de carro e a inspeo, o seguro, o atendimento etc.
d) Cortesia: saudao dos funcionrios de frente a cada consumidor. Por exemplo,
atendimento em hotis.
e) Consistncia: servios da mesma forma para cada consumidor. Uma observao:
apesar de o autor considerar que deve manter a consistncia, mas no de forma padro,
pois a variabilidade uma das caractersticas dos servios, como por exemplo, um show
que parecido, mas nunca exatamente igual ao outro.
f) Acessibilidade: facilidade de obteno do servio. Exemplos: casas noturnas,
locadoras de carros, cabeleireiros etc.
g) Preciso: realizao correta do servio, da primeira vez. Exemplo: no se pode
cortar um cabelo de forma errada.
h) Responsividade: reao rpida do pessoal de servios para resolver problemas
inesperados. Alguns, nesse caso, so possveis de reparar, como por exemplos, a troca
de um quarto de hotel. Outros no, como o caso de um dentista que extrai errado o
dente de um paciente. A no ser reimplante, mas preciso muito cuidado na execuo
do servio.
Esses elementos da dimenso da qualidade dos servios mostram que no h um
padro a ser seguido, que a avaliao da qualidade instantnea, medida que produz,
j se comercializa e o consumidor usa ao mesmo tempo. importante observar o

166
comportamento do consumidor, as relaes interperssoais, as circunstncias do
momento, o local, o tempo, entre outros.
Quando no se tem qualidade, os custos so bem maiores do que queles
relativos preveno, controle, acompanhamento e garantia total da qualidade. Esse o
assunto do prximo tpico.
5. CUSTOS
Para manter um padro de qualidade, as empresas precisam desembolsar um
montante significado de dinheiro e investimento oramentrio.
So custos de preveno - planejamento, controle, inspeo, treinamento,
pesquisa e desenvolvimento de produtos, manuteno preventiva, implantao, sistemas
e programas de qualidade. Para Silva (2005, p. 467), os custos de preveno so
investimentos feitos para evitar que produtos no conformes ocorram e alcancem os
consumidores.
So tambm custos de avaliao mensurao e teste de matria-prima e
insumos da produo, aquisio de equipamentos para avaliar produtos, atividades de
controle estatstico, inspeo, relatrio. De acordo com Silva (2005, p. 467), os custos
de avaliao so aqueles associados com esforos de assegurar conformidade aos
requisitos, por meio de inspees e anlise de dados, para detectar no conformidades.
Mas no somente a qualidade que produz custos elevados para as empresas, a
no-qualidade tambm acarreta custos altos e prejuzos materiais e de imagem.
Custos internos dos defeitos insumos e produtos refugados, produtos
retrabalhados, modificaes no processo produtivo, perda de receita, ociosidade de
mquinas e tempos, pressa e tenso para entrega de produtos corrigidos ou consertados.
Os custos de falhas internas, segundo Silva (2005, p. 467), ocorrem como resultado da
qualidade insatisfatria, detectada antes da entrega de um produto ao consumidor.
Custos externos dos defeitos cumprimento das garantias oferecidas ao cliente,
perda de encomendas, devolues, processos judiciais nos organismos de defesa do
consumidor, comprometimento da imagem, perda de clientes e competitividade no
mercado. Para Silva (2005, p. 257), os custos de falhas externas ocorrem como
resultado da qualidade insatisfatria, que alcana o consumidor pela aquisio do
produto.
6. O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR
A qualidade, dentro do moderno enfoque da qualidade, definida a partir das
necessidades e do interesse do cliente, que deseja dispor de produtos ou servios livres
de deficincias.
Nesse processo, uma tcnica denominada de QDF Quality Function
Deployment (desdobramento da funo da qualidade) consiste em quatro fases para
garantir a satisfao do cliente, atendendo suas necessidades e desejos. So elas:

167

1 Planejamento do produto os atributos, caractersticas, especificaes.

2 Detalhamento das peas e componentes.
3 Planejamento do processo a produo, os insumos, o produto final.
4 Planejamento da produo sistema de acordo com as outras etapas.
Colocar o cliente em primeiro lugar revolucionrio em comparao com os
outros enfoques da teoria geral da administrao, que se concentram na eficincia dos
recursos produtivos, nas relaes humanas ou no desempenho da empresa.
7. ERAS DA HISTRIA DA QUALIDADE
A histria da evoluo que transformou o controle tradicional da qualidade na
moderna administrao da qualidade total tem trs perodos, filosofias ou eras
principais: a era da inspeo, a era do controle estatstico e a era da qualidade total,
como mostra o Quadro 14.3.
ERA DA INSPEO
Observao direta do produto
ou servio fornecido pelo
fornecedor ou consumidor
Produtos e servios
inspecionados um a um ou
aleatoriamente

ERA DO CONTROLE
ESTATSTICO
Observao direta do produto
ou servio pelo fornecedor,
ao final do processo
produtivo.

ERA DA QUALIDADE
TOTAL
Produtos e servios definidos
com base nos interesses do
consumidor

Produtos e servios
inspecionados com base em
amostras

Observao de produtos e
servios durante o processo
produtivo
Qualidade garantida do
fornecedor ao cliente.

Quadro 14.3 Eras da administrao da qualidade

Fonte: Maximiano (2006a, p. 156)

7.1 Era da Inspeo

A nfase da inspeo separar o produto bom do produto defeituoso por meio da
observao direta. Desde antes da Revoluo Industrial, sempre se praticou alguma
espcie de controle da qualidade com esse objetivo.
Nos primrdios da indstria moderna, a inspeo era feita pelo prprio arteso,
que tinha interesse genuno em fazer produtos segundo especificaes rigorosas, que
atendessem suas prprias exigncias estticas ou que impressionassem positivamente os
clientes.
Essa mentalidade influenciou desde os gregos at o Renascimento, alcanou a
fabricao artesanal e est presente at hoje em muitas modalidades de produo
utilitria ou artstica, como tambm nos mercados onde o cliente relaciona-se
diretamente com o produto ou atrado por produtos em exposio, cuja qualidade ele
pode aferir objetiva ou subjetivamente pela observao ou manuseio.

168
Ela continua sendo praticada pelos consumidores em feiras livres, nos
supermercados e no comrcio de produtos artesanais, com a finalidade de
encontrar o que melhor atende suas necessidades e interesses.
No incio do sculo XX, as grandes empresas criam a funo de inspetor de
qualidade, este era desvinculado hierrquica e funcionalmente do supervisor de
produo, para que seu julgamento sobre a qualidade do produto fosse independente.
Mais tarde criaram-se os departamentos de controle de qualidade, desvinculados dos
departamentos de produo, com a mesma idia de julgamento independente.
7.2 Era do Controle Estatstico
Com a ascenso da grande empresa industrial e da produo massificada,
tornou-se impraticvel inspecionar a totalidade de produtos que saam aos milhares das
linhas de montagem.
Por causa disso, o contexto tornou-se favorvel ao surgimento do controle da
qualidade, que se baseia na amostragem. Para Chiavenatto (2006, p. 235), o Controle
Estatstico da Qualidade tem por objetivo localizar desvios, erros, defeitos ou falhas no
processo produtivo, comparando o desempenho com o padro estabelecido.
As propriedades dessa amostra podem ento ser estendidas ao lote do qual foi
extrada.
O pioneiro da aplicao da estatstica ao controle da qualidade foi Walter A.
Shewhart, dos Laboratrios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que
viria a ser conhecido como carta de controle.
A adoo das tcnicas criadas por Shewhart, Dodge e Romig foi lenta. Mas aps
a Segunda Guerra Mundial houve um crescimento significativo, pois precisavam de
grande quantidade de itens com elevados padres de qualidade.
A partir da, cresceu o interesse em conhecer cientificamente os mtodos de
controle de qualidade, com publicaes de tabelas de amostragem e implantao de
programas amplos de treinamento. William Edwards Deming (1900-1993) foi um dos
entusiastas, j que era especialista em amostragem e discpulo de Shewhart.
Chiavenatto (2006, p. 236), assim define controle de qualidade por amostragem,
O controle de qualidade por lotes de amostras recolhidos para serem
inspecionados. O controle amostral substitui o controle total por no
interferir no processo produtivo. Se a amostra aprovada, todo o lote
aprovado. Se a amostra rejeitada, todo o lote dever ser
inspecionado.

Aps a Guerra, tambm evoluram os modelos de administrao da qualidade.

medida que as empresas industriais se tornavam mais sofisticadas, a responsabilidade
pela qualidade foi se diluindo entre grupos especializados.
A engenharia fazia as especificaes da qualidade, o laboratrio estabelecia
padres e fazia testes, a produo fabricava e era inspecionada.

169
Nesse modelo, faltava uma coordenao central, e fez com que Armand V.
Feigenbaum, em 1951, defender em seu livro Quality control, a idia de que as
empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade,
tendo como principal atribuio preparar e ajudar a administrar o programa da
qualidade. O papel do departamento era para dar foco a qualidade, de coordenar as
atividades, dar assessoria (quando necessrio).
O objetivo maior agora, segundo Feigenbaum, era mudar a nfase da correo
para a preveno de defeitos, idia sintetizada na frase fazer certo da primeira vez.
Mas a prtica de preveno foi rebaixada de nvel, aps um perodo de
prosperidade no consumo da sociedade americana. A quantidade da produo ficou mais
importante do que a qualidade, reforando a mentalidade de praticar o controle para
encontrar os defeitos ao invs de evit-los. O problema da qualidade era da estatstica
e dos inspetores, ao invs de ser assunto com a qual toda a empresa deveria estar
envolvida. Isso causou tristeza e preocupao em gurus da qualidade, como William
Deming.
7.3 Era da Qualidade Total
Em 1961, Feigenbaum apresentou uma verso evolutiva das proposies
publicadas dez anos antes, qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC
Total Quality Control).
Para Silva (2005, p. 465), a Gesto da Qualidade Total (TQM) capaz de
fornecer s organizaes o impulso para mudanas favorveis, estimulando a fora de
trabalho e possibilitando um ambiente que gere para a empresa uma vantagem
competitiva.
A idia do TQC tinha uma definio de qualidade em que o interesse do cliente
era o ponto de partida.
Portanto, qualidade no apenas a conformidade com as especificaes, que era
a acepo tradicional, na qual predominava a atividade de inspeo. A qualidade teria
que ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a partir dos desejos e
interesses do cliente. A concepo do produto ou servio, comearia da, e, em seguida,
viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total de caractersticas do produto,
como confiabilidade e manuteno satisfatria.
Para Chiavenato (2006, 236),
Enquanto o controle estatstico da qualidade aplicvel apenas no
nvel operacional e na rea de produo e manufatura -, a qualidade
total estende o conceito de qualidade a toda a organizao, desde o
nvel operacional at o nvel institucional, abrangendo o pessoal de
escritrio e do cho de fbrica em um envolvimento total. Envolve a
rede de fornecedores at o cliente final em uma abrangncia sem
limites.

A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estgios do

ciclo industrial, que Feigenbaum enumerou em oito:

170
(1) Marketing: avalia o nvel de qualidade desejado pelo cliente e o custo que
ele est disposto a pagar.
(2) Engenharia: transforma expectativas e desejos do cliente em especificaes.
(3) Suprimentos: escolhe, compra e retm fornecedores de peas e materiais.
(4) Engenharia de processo: escolhe as mquinas, ferramentas e mtodos de
produo.
(5) Produo: a superviso e os operadores tm uma responsabilidade
importante pela qualidade durante a fabricao.
(6) Inspeo e testes: verificam a conformidade do produto com as
especificaes.
(7) Expedio: responsveis pelas funes de embalagem e transporte.
(8) Instalao e assistncia tcnica: a instalao e assistncia tcnica corretas
ajudam a garantir o funcionamento correto do produto.
Com essa nova dimenso, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou
servio. Deixa de ser tambm responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade.
A qualidade problema de todos e envolve todos os aspectos da operao da empresa.
A qualidade exige viso sistmica, para integrar aes das pessoas, as mquinas,
informaes e todos os outros recursos envolvidos na administrao da qualidade. Isso
exige um sistema de qualidade, que segundo Feigenbaum significa:
(...) a estrutura operativa de trabalho, em relao qual toda a empresa
est de acordo, documentada em procedimentos tcnicos e
administrativos, efetivos e integrados, que orienta as aes das pessoas,
mquinas e informaes, da maneira melhor e mais prtica para assegurar
a satisfao do cliente com a qualidade e o custo econmico da qualidade.

A administrao da qualidade comea na administrao superior, de onde vm

a inspirao e a coordenao do sistema de qualidade. Valoriza tambm o papel do
departamento da qualidade dentro dessa nova acepo, que deve ter os poderes de
garantir a qualidade dos produtos e servios e para desempenhar atividades de
assessoria que garantam o nvel adequado de custos na fabricao.
O papel da administrao da qualidade procurar garantir a satisfao do cliente
e ao mesmo tempo garantir os interesses econmicos da empresa. Dentro do TQC, o
fator humano desempenha um papel primordial.
No foi nos Estados Unidos que as idias de Feigenbaum ganharam destaque, foi
no antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra Mundial: o Japo. nesse pas que as
tcnicas e conceitos de administrao da qualidade foram colocados em prtica.

171
QUESTES DE REVISO E DISCUSSO
1) Discuta o conceito de qualidade a partir dos seguintes termos:
a) Excelncia
b) Valor
c) Especificaes
d) Conformidade
e) Regularidade
f) Adequao ao uso

2) Quais os custos de qualidade e da no-qualidade? Voc acha que tem como evitar os
custos da qualidade? E da no-qualidade? Justifique sua resposta.
3) Quais so as dimenses da qualidade para produtos manufaturados e os servios?
Explique cada uma delas, analise as diferenas e semelhanas e d exemplos.
4) Caracterize a qualidade a partir da expresso: o cliente em primeiro lugar.
5) Cite e descreva as principais Eras da qualidade.
6) Descreva e argumente como o controle de qualidade total pode ser aplicado em um
bem durvel como Geladeira em todo o ciclo industrial.

172

CAPTULO 15: QUALIDADE TOTAL JAPONESA

Neste captulo estudaremos como a qualidade se tornou uma obsesso no Japo, quem
foram os gurus da qualidade japonesa e, por fim, as normas ISO 9000.
1. A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE TOTAL
O incio do controle estatstico da qualidade no Japo aconteceu em maio de
1945, segundo Ishikawa. Foi para resolver o problema do sistema japons de telefone,
que no era uma ferramenta confivel de comunicao, pois tinha uma qualidade
instvel e baixa.
O Japo um pas pobre em recursos naturais, o que significaria que o pas
deveria sobreviver com a importao de produtos. Assim, a qualidade tornou uma
obsesso nacional.
Aps a Segunda Guerra Mundial, os japoneses partiram em direo busca de
metas nacionais por meio do comrcio e no dos meios militares. Dessa forma,
engenheiros e industriais comearam um intenso programa de mobilizao, pesquisas e
visitas a outros pases, visando identificar quais seriam e de onde se deveria trazer as
tcnicas que ajudariam o pas a se recuperar atravs da qualidade de seus produtos.
No perodo 1946-1950, houve uma tentativa de redirecionar a indstria de guerra
japonesa para a exportao de produtos manufaturados. Para fazerem essa converso de
produtos militares para civis, os japoneses se prontificaram a aprender como os outros
pases gerenciavam a qualidade, j que seus produtos se caracterizavam pelos preos
baixos e pela m qualidade. E Juran confirmava isso, quando afirmava...
(...) um dos principais obstculos para venda desses produtos no
mercado internacional era a reputao nacional por produtos de
segunda, devido exportao de bens de m qualidade antes da
Segunda Guerra Mundial.

A partir dessas iniciativas, de acordo com Juran, os japoneses articularam

algumas estratgias inditas para criar uma revoluo na qualidade. Vrias estratgias
foram decisivas, entre as quais:

Os gerentes de alto nvel lideraram pessoalmente a revoluo.

Todos os nveis e funes foram submetidos a treinamento no gerenciamento

para a qualidade.

O aperfeioamento da qualidade foi empreendido a um ritmo contnuo e

revolucionrio.

A fora de trabalho participou do aperfeioamento da qualidade por meio do

conceito de crculos de controle de qualidade.

173
Desde 1945, os japoneses tm feito enormes investimentos no gerenciamento da
qualidade. Saram de posies retardatrias para a liderana e tm feito isso
segundo uma sistemtica e ordenada progresso.
Na h nenhuma dvida de que as teorias administrativas geradas no Ocidente e as
tecnologias desenvolvidas a partir delas tiveram um profundo impacto no Japo.
Juran usa com freqncia o grfico apresentado na Figura 15.1 para mostrar a
evoluo comparativa da qualidade nos pases ocidentais e no Japo.

Figura 15.1 Evoluo da qualidade no Japo

2. GURUS DA QUALIDADE NO JAPO

Vamos estudar de forma sintetizada os principais pontos da qualidade abordados
por William Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum e Philip
Crosby.
2.1 Deming
Em 1946, foi criada a Union of Japonese Scientists and Engineers (JUSE)
(Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo), uma entidade privada sem fins
lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle de qualidade naquele pas.
Em 1950, a JUSE convidou William Edwards Deming para visitar o Japo, onde ele j
estivera em 1947 para ajudar a fazer o censo, levado pelas foras de ocupao.
Na visita, ele percebeu que, se a alta administrao das empresas japonesas no
se empenhasse no esforo do aprimoramento da qualidade, em pouco tempo
aconteceria o mesmo que havia ocorrido na Amrica o controle de qualidade tornarse-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos, sem nada
fazer para que os defeitos no ocorressem, ou ento, em pouco tempo o interesse pelo
controle estatstico cairia no vazio, por causa da falta de apoio da alta administrao.

174
Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance, que viriam a
se tornar alicerces do moderno enfoque da qualidade, foram nessa ocasio apresentadas
por Deming aos japoneses:

Predominncia do cliente
Importncia da mentalidade preventiva
Necessidade do envolvimento da alta administrao.

Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica o que ele disse.

O resto da histria bastante conhecido.
Deming desenvolveu 14 pontos que descrevem o que necessrio para uma
empresa sobreviver e ser competitiva:
1. Criar e publicar a todos os funcionrios uma declarao dos objetivos e propsitos
da empresa. A gerncia dever demonstrar constantemente seu comprometimento para
com essa declarao.
2. Aprender a nova filosofia.
3. Entender o propsito da inspeo para o melhoramento do produto e reduo de
custos.
4. Suspender a prtica de aprovar a compras apenas na base do preo.
5. Aperfeioar sempre e constantemente o sistema de produo e servio.
6. Instituir o treinamento.
7. Criar e instituir lideranas.
8. Eliminar o medo. Criar confiana. Criar um clima para inovao.
9. Otimizar os esforos grupais das reas de assessoria em relao consecuo dos
objetivos e propsitos organizacionais.
10. Eliminar a exortao (bronca e repreenso) para a fora de trabalho.
11. Eliminar as cotas numricas para a produo. Aprender e instituir mtodos de
melhoramento.
12. Remover as barreiras que roubam s pessoas seu direito de se orgulhar do trabalho
realizado.
13. Encorajar a educao e o autodesenvolvimento de todos.
14. Trabalhar para realizar a transformao.

175
2.2 Juran
Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores
americanos. Um deles foi Joseph M. Juran, e sofreu forte influncia de Walter A.
Shewhart. Trabalhou na Western Electric.
Finda a Segunda Guerra Mundial, Juran tornou-se consultor independente, assim
como Deming. Em 1954, Juran foi ao Japo e l ministrou, a convite da JUSE, uma
srie de cursos e seminrios de controle da qualidade destinados alta e mdia gerncia.
Em 1979, fundou o Juran Institute, onde ficou at 1989, ano em que passou o
comando para um de seus colaboradores.
Para Juran, o gerenciamento para a qualidade feito pelo uso de trs processos
universais de gerenciamento: planejamento da qualidade, controle da qualidade e
melhoramento da qualidade. Esses processos so conhecidos como a Trilogia Juran.
O planejamento da qualidade a atividade que visa:

Determinar quem so os clientes;

Determinar quais so as necessidades dos clientes;
Desenvolver caractersticas de produtos que correspondam s necessidades dos
clientes;
Desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas caractersticas de
produto;
Transferir os planos resultantes s foras operacionais.

No controle da qualidade, o processo consiste: (1) avaliar o desempenho da

qualidade real; (2) comparar o desempenho real com as metas de qualidade e (3) atuar
nas diferenas.
No melhoramento da qualidade, melhoramento significa a criao organizada de
mudanas benficas e a obteno de nveis inditos de desempenho; um sinnimo de
inovao. A metodologia consiste em quatro etapas:
a) Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar um melhoramento da
qualidade anual.
b) Identificar as necessidades especficas para melhoramento os projetos.
c) Estabelecer para cada projeto uma equipe que tenha claramente a
responsabilidade de fazer com que o projeto seja bem-sucedido.
d) Fornecer os recursos, a motivao e o treinamento necessrios s equipes para
diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma soluo e estabelecer
controles para manter ganhos.

176
2.3 Ishikawa
Os japoneses foram alm das tcnicas e criaram tambm uma filosofia de
administrao da qualidade, qual por coincidncia tambm deram o nome de controle
da qualidade total.
O controle de qualidade total, segundo Armand Feigenbaum apud Maximiano
(2006)
um sistema eficaz de integrar os esforos de desenvolvimento,
manuteno e aprimoramento da qualidade para levar a produo e o
servio aos nveis mais econmicos que resultam em plena satisfao
do consumidor. O TQC requer a participao de todas as divises,
inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeo e expedio.

Resumidamente, a qualidade uma responsabilidade de todos, coordenada e

orientada por uma gerncia de qualidade.
2.4 Crosby
Philip Crosby tambm apresenta quatro absolutos da qualidade:
1.
2.
3.
4.

Definio conformidade com os requisitos

Sistema preveno
Padro de desempenho zero defeito
Medida preo da no-conformidade.

Crosby oferece um programa com 14 pontos para o melhoramento da qualidade.

O programa enfatiza a preveno em vez da deteco e enfatiza a mudana da cultura
organizacional em vez de ferramentas estatsticas e analticas.
O objetivo envolver gerncia e funcionrio por meio de aes como o Dia do
Defeito Zero. Os 14 pontos so:
1. Comprometimento da gerncia
2. Times de melhoramento
departamento.

da qualidade:

com membros de cada

3. Medidas de qualidade: identificar reas que necessitam melhoramentos.

4. Avaliar o custo da qualidade
5. Conscientizao sobre a qualidade: de todos os funcionrios
6. Ao corretiva: devem ser levadas superviso e resolvidas l, se
possvel.
7. Planejamento do programa de zero defeito: um comit ad hoc de zero
defeito deve ser formado pelos membros da equipe de melhoramento.

177
8. Treinar supervisores: em todos os nveis.
9. Dia do zero defeito: para que todos percebam as mudanas.
10. Estabelecer metas de melhorias: transformar comprometimento em ao.
11. Remoo das causas dos erros: comunicando os obstculos.
12. Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de qualidade.
13. Conselhos de qualidade: dividir problemas, experincias e idias.
14. Repetir tudo.
3. A ERA DA QUALIDADE ATINGE A MATURIDADE
Nas Eras da inspeo e do controle estatstico, a nfase est na qualidade do
produto ou servio.
Na Era da qualidade total, a nfase desloca-se para o sistema de qualidade.
Agora, a qualidade no diz respeito apenas ao produto ou servio, nem uma
responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade um problema de
todos e abrange todos os aspectos da operao da empresa. Portanto, assunto que deve
ser tratado de modo sistmico.
Na Era do controle estatstico, as empresas faziam o controle da qualidade no
apenas de seus prprios produtos, mas tambm dos materiais recebidos de seus
fornecedores. Assim, a mesma pea era inspecionada pelo fabricante e pelo
comprador. Havia duplicidade de esforos e custos.
Ao invs de inspecionar os componentes e matrias-primas, os grandes
compradores decidiram exigir que os fornecedores os entregassem com sua qualidade
assegurada ou qualidade garantida.
As empresas passaram a fazer a auditoria do sistema de qualidade de seus
fornecedores, ao invs de inspecionar os produtos.
A empresa compradora passa a exigir que seus fornecedores tenham um
departamento da qualidade, especificaes precisas para todos os seus produtos,
sistemas e mtodos de medio, procedimentos explcitos para lidar com defeitos,
certificaes e assim por diante.
E como fazer a auditoria?
Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa
compradora faz ento a auditoria do sistema de qualidade. Seus auditores visitam as
instalaes do fornecedor e o inspecionam, com base numa lista de perguntas ou
critrios (ou manual de avaliao).

178
Isto significa que, numa cadeia produtiva, cada fabricante recebe produtos
e servios com qualidade assegurada de seus fornecedores e fornece produtos e
servios com qualidade assegurada para seus clientes.
4. NORMAS ISO 9000
A International Organization for Standardization (ISO) uma organizao
internacional, privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1947 e tem sede em
Genebra, na Suia.
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), fundada em 1940,
membro fundador da ISO, a organizao nacional de normatizao que representa o
Brasil.
Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliao do sistema da qualidade,
chamados Normas ISO Srie 9000 de Padres Internacionais, que sintetizavam diversas
normas j existentes, que regulamentavam as relaes entre fornecedores e
compradores.
Em 1996, foram publicadas as Normas ISO 14.000, que tratam da
administrao ambiental. Ambas fazem parte de um conjunto de mais de 11.000
padres internacionais que a ISO produziu desde sua fundao.
Quando formos estudar gesto ambiental como nova filosofia de administrao,
veremos com mais detalhes a certificao ambiental ISO 14.000
Desde 2000, a famlia ISO 9000 compreende as seguintes quatro normas
especficas a seguir, chamadas padres primrios. Para saber mais, consulte o site da
ISO na internet.

ISO 9000:2000, sistemas de administrao da qualidade fundamentos e

vocabulrio. Para evitar erros e inadequaes.

ISO 9001:2000, sistemas de administrao da qualidade requisitos. Para

avaliar a capacidade de atender aos requisitos estabelecidos pelos clientes e pela
legislao, de forma a obter a satisfao do cliente. agora o nico padro da
famlia ISO usado para certificao de empresas.

ISO 9004:2000, sistemas de administrao da qualidade diretrizes para o

aprimoramento do desempenho. Padro que orienta para o aprimoramento
contnuo do sistema da qualidade, de forma a atender a todas as partes
interessadas por meio da satisfao permanente do consumidor.

ISO 19011:2002, diretrizes sobre a auditoria de sistemas de administrao da

qualidade e/ou do ambiente. Diretriz para conferir o alcance dos objetivos da
qualidade (da empresa e/ou dos fornecedores).

179
Para Silva (2005, p. 462), a famlia de normas ISO 9000 define os padres de
um sistema de qualidade que orientam o desempenho de uma empresa em requisitos
especficos nas reas de projeto/desenvolvimento, produo, instalao e servio.
Ler nas pginas 176-179 do livro de Maximiano sobre os prmios da qualidade:
Deming, Baldrige e Europeu.
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1) Analise a situao poltica, econmica e social japonesa aps a Segunda Guerra
Mundial e os motivos que levaram a perseguir a qualidade total.
2) Explique os principais preceitos da qualidade na viso de:
a) Deming
b) Juran
c) Ishikawa
d) Crosby
3) Quais a principais diferenas entre a Era da Inspeo e do Controle Estatstico da
Qualidade para a Era da Qualidade Total?
4) Quais os principais objetivos das Normas ISO?

180

CAPTULO 16: MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO

Este captulo traz o modelo japons de administrao e comea com uma comparao
dos princpios orientais e ocidentais, passando pelo Sistema Toyota de Produo e, por
fim, as ferramentas da qualidade total.
1. IDIAS OCIDENTAIS VERSUS IDIAS ORIENTAIS DA ADMINISTRAO
Maximiano (2006) traz um resumo sobre os principais ideais de gerenciamento
sob o ponto de vista ocidental e oriental. Ver Quadro 16.1 abaixo:
IDIAS OCIDENTAIS
Linha de montagem mvel, com trabalhadores
especializados.
Verticalizao, controle de todas as fontes de
suprimentos, administrao de estoques,
mentalidade just in case (por via das dvidas)
Tamanho documento
Mquinas e equipamentos dedicados
Estruturas organizacionais divisionalizadas e
hierrquicas
Controle da qualidade
Alto luxo e alto preo
Ford, General Motors, General Electric

IDIAS ORIENTAIS
Grupos de trabalho autogeridos
Parcerias com fornecedores dedicados,
produo enxuta, mentalidade Just in Time
(somente quando necessrio).
Guerra ao desperdcio
Produo flexvel
Administrao enxuta, empresa enxuta
Crculos da qualidade,
contnuo
Alta qualidade e baixo preo
Toyota, Mitsubishi, Nissan

aprimoramento

Quadro 16.1 Comparao das idias orientais e ocidentais da Administrao

Fonte: Maximiano (2006a)

2. SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

O Sistema Toyota de Produo, que vem evoluindo desde os anos 50 do sculo
XX, e a semente do modelo japons de administrao, baseia-se no apenas nos
especialistas da qualidade, mas principalmente nas tcnicas de Henry Ford e Frederick
Taylor.
O Sistema foi criado por Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota, e Taiichi
Ohno, chefe da engenharia da empresa, como uma verso sintetizada e melhorada das
idias de todos os pioneiros da Administrao.
Os dois princpios mais importantes do sistema Toyota so: eliminao de
desperdcios e fabricao com qualidade.
O princpio da eliminao de desperdcios, aplicado primeiro fbrica, fez
nascer a produo enxuta (lean production), que consiste em fabricar o mximo de
economia dos recursos.
O princpio de fabricao com a qualidade tem por objetivo produzir
virtualmente sem defeitos (na verdade, tambm uma forma de eliminar desperdcios).

181
Esses dois princpios possibilitam a manufatura de produtos de alta qualidade e
baixo preo.
Isso levou a Toyota, de empresa insignificante, posio de terceira
montadora do mundo, atrs de General Motors e Ford. Para o bom funcionamento
desses dois princpios, o sistema Toyota depende do comprometimento e
envolvimento dos funcionrios.
Por isso, a administrao participativa, que promove a participao dos
funcionrios no processo decisrio, tornou-se o terceiro elemento mais importante do
sistema Toyota, ao lado da fabricao com qualidade e da eliminao de desperdcios.
(Ver Fig. 16.1)

Qualidade
Qualidade

Produtividade
Produtividade

Sistema Toyota

Participao

Figura 16.1 Elemento do Sistema Toyota de Produo

Fonte: Maximiano (2006a)

2.1 Eliminao de Desperdcios

O sistema Toyota nasceu nos anos 50, quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford
nos Estados Unidos, concluram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o
desperdcio de recursos esforo humano, materiais, espao e tempo.
A especializao excessiva tambm, segundo Toyoda e Ohno, tambm era um
desperdcio de recursos humanos. Havia muita gente nas fbricas, com especialidades
muito limitadas, tais como cuidar exclusivamente de planejamento e controle da
produo, compras, controle da qualidade, manuteno ou limpeza.
Fbricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaos
vazios na Ford Motor. Os recursos deveriam ficar em estado de prontido, para
cumprir o programa de trabalho com segurana e lidar com as emergncias. Essa
era a filosofia do just in case. At os anos 80, as empresas ocidentais seguiram essa
filosofia, acreditando que quanto maior, melhor.

182
Para ser eficiente e competitiva, a Toyota precisaria modificar e simplificar o
sistema da Ford, tornando-o mais racional e econmico. Dessa observao nasceu o
elemento bsico do Sistema Toyota de Produo: eliminao de desperdcios.
Segundo os manuais da Toyota, os desperdcios classificam-se em sete
principais:

Tempo perdido em conserto ou refugo

Produo alm do volume necessrio, ou antes, do momento necessrio
Operaes desnecessrias no processo de manufatura
Transporte
Estoque
Movimento humano
Espera

Aps a eliminao mnima indispensvel de recursos, o que resta agregar valor

ao produto.
Agregar valor significa realizar operaes de transformao de materiais e
componentes estritamente relacionadas com a elaborao do produto. Assim, a
eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor do produto
para o cliente seja comprometido. (Ver Fig. 16.2).

Espera
Transporte
Deslocamento

Fabricao de qualidade maior

que a necessria
Refugos
Tempo perdido em consertar
Estoque

Realizao de operaes e
atividade de transformao
estritamente ligada ao produto
ou servio

In Eficincia inevitvel

Desperdcio

Atividade que
criam valor para o
produto ou servio

Figura 16.2 Desperdcios e agregao de valor

Fonte: Maximiano (2006a) Teoria Geral da Administrao

O Sistema Toyota aplica trs idias principais para eliminar desperdcios:

racionalizao da fora de trabalho, just in time, produo flexvel e kanban.

183
Racionalizao da fora de trabalho: a Toyota agrupou os operrios em
equipes, com um lder ao invs de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de
tarefas de montagem e a misso de trabalhar coletivamente de modo a execut-las da
melhor maneira possvel. O lder deveria trabalhar junto com o grupo e coorden-lo,
substituindo qualquer trabalhador que faltasse. A idia de racionalizao da fora de
trabalho est na raiz de conceitos que viram a ter grande importncia na moderna
administrao: manufatura celular, autogesto e trabalho em equipe.
Mas alm da Toyota, outras empresas inovaram na forma de produo, como
afirma Chiavenatto (2006, p. 115),
Embora a linha de montagem seriada exemplo do fordismo fosse
o mais marcante exemplo da Administrao Cientfica e da abordagem
neoclssica, foi na dcada de 1970 que a fbrica da Volvo em Kalmar,
na Sucia, fez a experincia pioneira de substituir a tradicional linha
de montagem de carros por clulas de produo relativamente
autnomas e baseadas em trabalho em equipe.

A Manufatura Celular um dos mais importantes sistemas de manufatura

existentes. Ele se baseia nos conceitos de Tecnologia de Grupo, por meio da formao
de famlias de peas e clulas de manufatura.
A famlia de peas constituda por aquelas que possuem caractersticas e
atributos similares, sejam de forma geomtrica e/ou de processos de fabricao. A clula
de manufatura constituda por um agrupamento de mquinas e/ou equipamentos
capazes de processar uma dada famlia de peas.
As principais vantagens da manufatura celular so: menor ciclo de fabricao,
reduo de setup, reduo em transporte e movimentao, fluxo de fabricao
simplificado, controle de produo simplificado, reduo de refugos e retrabalhos,
melhoria da qualidade, menor nmero de operadores e menores custos.
A Manufatura Celular um dos pilares mais importantes do Lean Manufacturing
e pode ser considerada a alma do sistema Lean.
Just in time: expresso que significa bem na hora, no momento certo ou na hora
certa, procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques.
O princpio estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sincronizado com
a programao do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques.
Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no
momento exato.
As parcerias da Toyota tornaram-se usuais na administrao de empresas,
substituindo a prtica de contar com grande nmero de fornecedores para os membros
componentes, que criava grandes problemas de coordenao e uniformidade.
Contrrio ao sistema JIT, a gesto de um negcio pela tica do JUST IN CASE
JIC - conduz a que se produza segundo a mxima capacidade de produo dos
recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. No se desenvolvem
esforos nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o

184
interesse operar o tempo todo na mxima capacidade. O ritmo de produo ditado
pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produo em direo
aos processos sucessivos, resultando inventrio consideravelmente mais alto do que o
necessrio.
A meta do JIT, que foi desenvolvido em 1960 pela Toyota, desenvolver um
sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas
necessrios a cada tarefa. Para isso preciso trabalhar sobre seis objetivos bsicos:
1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura
2. Produzir produtos de qualidade
3. Reduzir os custos de produo
4. Produzir somente em funo da demanda
5. Desenvolver flexibilidade de produo
6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores
JIC: caso for necessrio, estar pronto
JIT: quando for necessrio, estar pronto

Exemplo de implementao do sistema JIT:

Um exemplo aqui no Brasil a fbrica da Volkswagen situada na cidade de Resende no
estado do Rio de Janeiro. No mesmo terreno situam-se as instalaes dos fornecedores
de peas. Aps recebido o pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peas
necessrias o que prontamente atendido. Nesse caso, todos os processos so realizados
em tempo bem menor que em outros mtodos de produo. Tambm h uma economia
no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante.
Kanban: A tcnica japonesa denominada de KANBAN, criada em 1953,
integrada no conceito JUST IN TIME, hoje largamente difundida quando se fala sobre
produo ou administrao de estoque, nasceu na maior fbrica automobilstica do
Japo, a TOYOTA, est idia a brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que
fundiu todas estas idias e conceitos sistematizando-os e difundiu para o resto do
mundo, traduzindo para lngua inglesa.
O fundamento bsico desta tcnica est baseado em manter um fluxo contnuo
dos produtos que esto sendo manufaturados. O KANBAN (etiqueta ou carto) traz
como grande inovao o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais e
componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua
produo/execuo (just in time).
A integrao deste fluxo denominado de produo no momento exato (just in
time), isto significa produzir somente os itens necessrios na quantidade necessria e na
hora certa.
Usualmente o Kanban um carto colocado num envelope retangular de vinil.
So usados 2 tipos principais de carto:

Kanban de requisio;
Kanban de ordem de produo.

185
O Kanban de requisio detalha a quantidade que o processo subseqente deve
retirar.
O Kanban de ordem de produo determina a quantidade que o processo
precedente deve produzir.
Estes cartes circulam dentro da fbrica, entre as fbricas do grupo e dentro das
fbricas cooperativas. Os Kanbans fornecem informaes de retirada de peas e
produo, a interao destas operaes promove o equilbrio da situao Just in time.
O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado qualquer,
vai linha de usinagem retirar as peas, portanto um Kanban de requisio deixa no
local outro Kanban de ordem de produo.
Produo flexvel: consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes,
de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, preciso fazer mudanas
constantes nas mquinas da linha de produo. O Sistema Toyota contrasta com a
filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando mquinas
dedicadas.
Ohno treinou os operrios para que eles prprios (e no especialistas) fizessem
as mudanas, vrias vezes ao dia, dos moldes de prensa que fazem a lataria dos
veculos. O processo ficou conhecido como produo flexvel.
2.2 Fabricao com Qualidade
A fabricao com qualidade tem por objetivo primordial identificar e corrigir
defeitos e eliminar as causas. tambm uma forma de eliminar desperdcios, porque,
quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente o sistema
produtivo.
A fabricao com qualidade tem trs elementos, que so: fazer certo da primeira
vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais e utilizar crculos da qualidade.
Fazer certo da primeira vez: A Toyota e toda a indstria japonesa foi
influenciada pelos professores, especialmente William Edwards Deming.
O mandamento : tomar providncias assim que surgir a anormalidade,
qualquer que seja. Tomar providncias imediatamente resulta em descobrir com mais
facilidade as causas do defeito e cuidar para que o defeito no ocorra outra vez.
A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel pela
qualidade de seu trabalho.
Apesar de a Tayota utilizar este princpio desde os anos 50, apenas nos anos 90 a
indstria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operrios
responsveis pela qualidade de seu prprio trabalho.
Corrigir os erros em suas causas fundamentais: outra providncia da Toyota
foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produo sempre que encontrassem
um problema que no conseguissem resolver. Em segundo lugar, os trabalhadores

186
deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente por qu?
at chegar causa fundamental.
Crculos da qualidade: os crculos de controle da qualidade (CCQ) foram
desenvolvidos pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota.
No formato original, o CCQ um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou
de outra rea de trabalho que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de
problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos.
H diferentes tipos de problemas de qualidade e eficincia que podem ser
atacados pelos crculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos
recursos, custos, condies do ambiente fsico de trabalho, racionalizalizao dos
processos produtivos, condies e segurana do trabalho, anlise de refugos e
reclamaes de clientes.
No tpico seguinte, abordaremos com mais detalhe o CCQ.
3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
3.1 CCQ Crculo de Controle de Qualidade
Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por volta de
1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado a
qualidade na indstria japonesa, e os conseqentes contatos entre as universidades e os
operadores de fbricas.
No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade e
produo da Johnson & Johnson, como uma conseqncia da necessidade de um
programa motivacional de apoio a qualidade, aps o deslocamento da fbrica da cidade
So Paulo para a cidade de So Jos dos Campos, passando por todos os tipos de
dificuldades com os novos empregados. Logo a idia se expandiu para vrias empresas
em todo estado. At o incio de 1981, j se somavam 100 empresas que implementaram
os CCQs.
O CCQ pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de
funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da mesma
maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam
melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia, etc, especialmente no
que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho.
Para Silva (2005, p. 459),
Um Crculo da Qualidade (CQ) consiste em um pequeno grupo de
empregados o nmero mdio nove que voluntariamente se rene
regularmente para a discusso dos projetos relacionados ao trabalho
para avanar a empresa, melhorar as condies de trabalho e acelerar
autodesenvolvimento mtuo, tudo utilizando conceitos de controle da
qualidade.

3.2 TQC Total Quality Control

187

O Controle da Qualidade Total - TQC ("Total Quality Control"), iniciado por

Deming no Japo em 1950, um sistema gerencial baseado na participao de todos os
setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na conduo do Controle
da Qualidade.
Praticar um bom controle da qualidade desenvolver, projetar, produzir e
comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e sempre
satisfatrio para o consumidor. Para atingir este objetivo, todos na empresa (diretores,
gerentes, tcnicos e operadores) precisam trabalhar juntos.
Os seguintes itens formam o "Conceito do TQC "

Orientao pelo Cliente

Qualidade em Primeiro Lugar
Ao Orientada por Prioridades
Ao Orientada por Fatos e Dados
Controle de Processos
Controle da Disperso
Prximo Processo Seu Cliente
Controle a Montante
Ao de Bloqueio
Respeito pelo Empregado como Ser Humano
Comprometimento da Alta Direo

3.3 Programa 5S
Este um mtodo de trabalho de mudanas comportamentais, que surgiu no
Japo logo aps da Segunda Guerra Mundial, fundamentado no comprometimento das
pessoas, que, combinando suas aes profissionais e pessoais, criam um ambiente com
qualidade para a melhor qualidade de vida.
O mtodo tem como principais objetivos mudar comportamentos e aprimorar
atitudes, trocar informaes entre funcionrios e/ou reas, contribuindo para uma
administrao mais participativa e de maior responsabilidade de todos com as condies
de trabalho da empresa. Os 5s so: senso de utilizao, senso de organizao, senso de
limpeza, senso de conservao e senso de autodisciplina.

Senso de Utilizao: separar e manter no local de trabalho somente os materiais,

mquinas e equipamentos necessrios, descartando ou eliminando os
desnecessrios.

Senso de Organizao: definir a forma correta e o local adequado para a guarda

de materiais, mquinas e equipamentos, tornando seu acesso rpido e fcil.

Senso de Limpeza: eliminar a sujeira de materiais, mquinas e equipamentos do

local
de
trabalho,
atacando
as
fontes
do
problema.

188

Senso de Conservao: garantir a continuidade das condies fsicas e da sade

no local de trabalho.

Senso de Autodisciplina: cumprir os procedimentos e as normas mantendo o

hbito naturalmente.
No Brasil, em 1991, o 5S foi utilizado pela primeira vez pela Fundao
Christiano Ottoni, entidade de direito privado, sem fins lucrativos ligada UFMG e
instituda em 1974.

3.4 Princpio de Pareto

O princpio de Pareto uma tcnica desenvolvida no sculo XIX por Vilfredo
Pareto (economista italiano) no final do sculo XIX, que permite empresa selecionar
prioridades quando h um grande nmero de problemas. Segundo o princpio, os itens
significativos de um grupo normalmente representam uma pequena proporo do total
de itens desse mesmo grupo.
Na administrao da qualidade, esse princpio estabelece que a maior parte dos
prejuzos causada por um nmero relativamente pequeno de defeitos. Ou seja,
aproximadamente 80% dos problemas so caudados por dois ou trs itens.
As informaes sobre as causas e efeitos pesquisadas, e dispostas em tabelas que
mostram a participao de cada uma no total de defeitos. Ver Quadro 16.2 abaixo:
DEFEITO
Montagem
Pintura
Parte eltrica
Forrao
Acessrios
Roda
Pneus
TOTAL

PREJUZOS
450.000.00
225.000,00
117.000,00
54.000,00
27.000,00
18.000,00
9.000,00
900.000,00

PARTICIPAO
50%
25%
13%
6%
3%
2%
1%

P.ACUMULADA
50%
75%
88%
94%
97%
99%
100%

IMPORTNCIA
1
2
3
4
5
6
7

Quadro 16.2 Tabela de defeitos e prejuzos

Fonte: Maximiano (2006a)

Finalmente, as informaes so apresentadas num grfico, chamado grfico de

Pareto, que dividido em classes (Ver Fig. 16.3). A Classe A compreende os problemas
prioritrios, quando provocam a maior parte dos prejuzos.

189

Figura 16.3 Grfico de Pareto (ou Curva ABC)

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a)

3.5 Diagrama de Ishikawa

Proposto por Kaoru Ishikawa na dcada de 1960, o diagrama tem a forma de
uma espinha de peixe e um grfico cuja finalidade organizar o raciocnio e a
discusso sobre as causas de um problema prioritrio de qualidade.
Os problemas estudados por meio do diagrama so enunciados como uma
pergunta que tem a seguinte estrutura: Por que ocorre esse problema? Ou Quais as
causas deste problema?, por exemplo. As Figuras 16.4 e 16.5 trazem exemplos do
diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe. A primeira relativa a uma
empresa de aviao e as causas das reclamaes de passageiros. A segunda figura
apresenta o caso das bolhas na banda de rodagem.

Figura 16.4 Diagrama ou espinha de peixe em uma Empresa de Aviao

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a)

190

Figura 16.5 Diagrama ou espinha de peixe para Bolhas na Banda de Rodagem

Fonte: Adaptado de Silva (2005, p. 457)

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

1) Quais as principais diferenas entre os ideais orientais e ocidentais? Qual voc acha
ser mais importantes? Por qu?
2) Quais so as diferenas entre JIC e JIT? Voc acredita que um seja mais eficaz que o
outro? Por qu?
3) Quais e explique os dois princpios fundamentais do Sistema Toyota de Produo?
4) Explique o significado de racionalizao da fora de trabalho, produo flexvel e
kanban.
5) Cite e explique os trs elementos essenciais da fabricao com qualidade.
6) Quais so as ferramentas da qualidade? Explique cada uma delas.

191
REFERNCIAS
A ARCOR. Poltica de Qualidade. Disponvel em: http://www.arcor.com.br/aarcor/politica-de-qualidade. Acesso em: 25/03/12
ALVARES, P. Empresas Familiares: parceria total. In. Revista Brasileira de
Administrao. Novembro/Dezembro de 2007. P. 14-19
AMBEV. Cadeia Produtiva. Disponvel em: http://www.ambev.com.br/ptbr/fornecedores/cadeia-produtiva/cadeia-produtiva. Acesso em: 23/08/11.
AQUECIMENTO GLOBAL. O Brasileiro e o Aquecimento Global. So Paulo:
Editora On Line, N 3, Ano I, p. 3
BCHTOLD (2011), F. Governo do RS diz que Toddynho j Causou Reao em 22
Pessoas. Disponvel em: http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/985249-governo-dors-diz-que-toddynho-ja-causou-reacao-em-22-pessoas.shtml. Acesso em: 06/12/11.
BATALHA, M.O. Gesto Agroindustrial. Vol. 1. So Paulo: Atlas, 1997.
BECK, M.; ROSA; B. Cade: Brasil Foods ter que suspender marca Perdigo por at
cinco anos. O Globo. Acesso em: 23/08/11.
BERGAMINI, C. W. Liderana: administrao do sentido So Paulo: Atlas, 1994.
BERMAN, B.; EVANS, J. R. Retail Management: a strategic aproach. New York:
Macmillan Publishing Company, 1992.
BERNARDES, C; MARCONDES, R.C. Sociologia Aplicada Administrao. 6 ed.
So Paulo: Saraiva, 2006.
BIAGGIO, L. A; BATOCCHIO, A. Plano de Negcios: estratgias para micro e
pequenas empresas. Barueri SP: Manole, 2005.
BITTEL, L. R. Superviso Eficaz. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1982.
BORGES, C. Fbricas se Esforam para levar Chocolates ao Consumidor.
Disponvel em: http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=23613. Acesso em:
16/08/11.
BUNGE BRASIL. Bunge/Cyclus Estende Embalagens Sustentveis. Disponvel em:
http://packaholic.wordpress.com/2009/11/30/bunge-cyclus-estende-embalagenssustentaveis/. Acesso em: 23/08/11.
CADENA, N.V Brasil: 100 anos de propaganda. So Paulo: Ed. Referncia, 2001.
CAMPOS, E. Nestl aposta suas Fichas em Vendas Porta a Porta para Conquistar
Baixa Renda no Pas. Revista poca. Editora Globo. Edio de 26/03/2009.

192
CARAVANTES, G. R. Teoria Geral da Administrao: pensando & fazendo. Porto
Alegre: AGE, 1998.
CARAVANTES et al, G. R. Administrao: teorias e processos. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
CARDOSO, F.H; IANNI, O. Homem e Sociedade: leituras bsicas de sociologia geral.
14 ed. So Paulo: Nacional, 1984.
CASES DE SUCESSO (2011). Facebook ultrapassa LinkedIn na preferncia
de recrutadores. Disponvel em: http://casesdesucesso.wordpress.com/. Acesso
em: 13/03/12.
CASTELLS, M. A Sociedade em Rede. 6 ed. So Paulo: Paz e Terra, 2003.
CAVALCANTI, M. (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,
diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003.
CHIAVENATO, I. Administrao Financeira: uma abordagem introdutria. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. Princpios da Administrao: o essencial em teoria geral da
administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
CHIAVENATO, I. Introduo a Teoria Geral da Administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. So Paulo:
Campus, 2004.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 5 ed. So Paulo:
Makron Books, 1997.
CHURCHILL, G.A.; PETER J. P. Marketing: criando valor para o cliente. So
Paulo: Saraiva, 2000.
CONFEDERAO NACIONAL DOS DIRIGENTES LOJITAS. Com Queda do
Juro, Varejistas Podem dar mais Prestaes no Natal. Disponvel em:
http://www.cndl.org.br/mostra_ultimas.php?id=3494. Acesso em: 09/04/12
CORRA, H.C.; CORRA, C.A. Administrao de Produo e de Operaes Manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
COUNGHLAN et al. Canais de Marketing e Distribuio. 6 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2002.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 2 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

193

EMBALAGEMMARCA. Nmero da Reciclagem de Alumnios no Brasil. So Paulo:

Bloco de Comunicao Ltda, N 44, Ano IX, p. 44, Setembro de 2008.
EMBALAGEMMARCA. Coluna Panorama. So Paulo: Bloco de Comunicao Ltda,
N 126, Ano XII, p. 25, Fevereiro de 2010.
EMBALAGEMMARCA. Coluna Web. So Paulo: Bloco de Comunicao Ltda, N
129, Ano XII, p. 26. Maio de 2010.
ETZEL et al, M. Marketing. 11 ed. So Paulo: Makron Books, 2001.
EXAME. O Retrato dos Novos Consumidores Brasileiros. So Paulo: Editora Abril,
N 7, Ano 42, Edio 916, 23 de abril de 2008.
FLEURY, M.T.L; OLIVEIRA JR., M.M. (org). Gesto Estratgica do Conhecimento:
integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001.
GASPAR, F. ABREU, A. Plano de Marketing do Chocolate Nestl sem Adio de
Acar.
Disponvel
em:
http://docentes.esgs.pt/fernandogaspar/ESGS/MkgII/T2/T2anaabreu-9035.pdf. Acesso em: 16/08/11.
GESTO E NEGCIOS. Capitalismo Verde-Amarelo. So Paulo: Editora Escala, N
23, p. 13, Fevereiro de 2008.
GOHN, M.G. Movimentos e Lutas Sociais na Histria do Brasil. So Paulo: Loyola,
1995.
GONALVES, A.A.; PASSOS, M.G; BRIEDRZYCKI, A. Percepo do Consumidor
com Relao Embalagem de Alimentos: tendncias. Estudos Tecnolgicos. Vol. 4 n
3. Set/Dez 2008.
GREMAUD et al. A.P. Manual de Economia. 5 ed. So Paulo: Saraiva, 2004.
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica: uma abordagem
prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KOTLER. P; KELLER, K.L. Administrao de Marketing. 12 ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
KOTLER, P. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. 10 Ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2000.
KWASNICKA, E. L. Teoria Geral da Administrao: uma sntese. 2So Paulo: Atlas,
1995.
KWASNICKA, E. L. Teoria Geral da Administrao: uma sntese. 2 ed. So Paulo:
Atlas, 1989.

194
KWASNICKA, E. L. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. So Paulo:
Makron Books, 1996.
LAPLANTINE, F. Aprender Antropologia. So Paulo: Brasiliense, 2005.
LAUDON, K.C. ; LAUDON, J.L. Sistemas de Informao Gerenciais. 7 ed. Pearson
Prentice Hall, 2007.
LEVY, Michael. WEITZ, Barton A. Administrao de varejo. So Paulo: Atlas, 2000.
MARKETING. O Estudo Cidadania Sustentvel: um chamado para a ao. So
Paulo: Editora Referncia, N 428, Ano 42, p. 99, Setembro de 2008.
MARRAS, J.P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico.
10 ed. So Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana a
revoluo digital 4 ed., So Paulo, Atlas, 2006a.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica
competitividade na Economia globalizada, 2 ed., So Paulo, Atlas, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A.. Administrao para Empreendedores: fundamentos da
criao e da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006b.
MEGGINSON et al. Administrao: conceitos e aplicaes. 4 ed. So Paulo: Harbra,
1998.
MEIRELLES, H.L. Direito Administrativo Brasileiro. 33 ed. So Paulo: Malheiros
Editores, 2007.
MOREIRA, D. A. Pesquisa Operacional: curso introdutrio. So Paulo: Thompson,
2007.
MOTTA, F.C.P; VASCONCELOS, I.F.G. Teoria Geral da Administrao. 3 ed. So
Paulo: Cengage, 2010.
OLIVON, B. PepsiCo Planeja Demitir 3% de seus Funcionrios no Mundo.
Disponvel
em:
http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/industria/noticias/pepsi-planejademitir-3-de-seus-funcionarios-no-mundo. Acesso em: 25/03/12
OPINIO E NOTCIAS. Brasil Foods quer Crescer no Exterior. Disponvel em:
http://opiniaoenoticia.com.br/economia/negocios/brasil-foods-quer-crescer-no-exterior/.
Acesso em: 16/08/11.
PEDROSO, S.A. Ponto Eletrnico Entra em Vigor Segunda. Disponvel em:
http://www.dgabc.com.br/News/5916989/ponto-eletronico-entra-em-vigorsegunda.aspx. Acesso em: 09/04/12.

195
PIANEZ, P. A Altura da Concorrncia. Revista EmbalagemMarca. So Paulo: Bloco
de Comunicao Ltda, N 129, Ano XII, p. 27. Maio de 2010.
RICHERS, R. Surfando as Ondas do Mercado. 5 ed. So Paulo: RR&CA, 1996.
SILVA, E. C. Governana Corporativa nas Empresas: guia prtico de orientao para
acionistas e conselho de administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
SILVA, R.O. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thompson Learning,
2005.
SLACK et al, Nigel. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.
SLACK, N.; CHAMBERS, S. C.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed.
So Paulo: Atlas, 2009.
SOBRAL, F. PECI, A. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SORJ, B. A Nova Sociedade Brasileira. 2 ed. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2001.
STONER, J. A F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
TEICH, D.H. Como Nasce um Produto. In. Revista Exame. 25 de maro de 2009. P.
125-129.
TRICHES, D; CALDART, W.L. As Teorias da Estrutura a Termo das Taxas da
Economia Brasileira: uma anlise da causalidade de setembro de 1999 a setembro de
2004. Caxias do Sul-RS: IPES/UCS, 2004.
WEFFORD, F. C. Os Clssicos da Poltica. 13 ed. So Paulo: tica, 2006.
VOLPI, A. A Histria do Consumo no Brasil: do mercantilismo era do foco no
cliente. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
ZENONE, Luiz Cludio; BUAIRIDE, Ana Maria Ramos. Marketing da promoo e
merchandising: conceitos e estratgias para aes bem-sucedidas. So Paulo: Pioneira
Thompson Learning, 2005.
ZENONE, L.C. Marketing Social. So Paulo: Thompson Learning, 2006.