OS QUATRO DEUSES DA ADMINISTRAO1 (Charles Handy) Cada um dos quatro deuses empresta seu nome a um culto ou filosofia de administrao

e a uma cultura organizacional. Cada uma destas culturas tem tambm um nome formal, mais tcnico, bem como um desenho diagramtico. O nome, o desenho e o deus Grego tm cada um seu prprio matiz e a combinao destes matizes forma o conceito quer estou tentando introduzir. Tambm ajudam a reter as idias na memria. A CULTURA O SMBOLO O DEUS

Clube

Zeus

Funo

Apolo

Tarefa

Atenas

Existencial

Dionsio

Estes nomes, signos e deuses no correspondem a definies, pois as culturas no podem ser definidas precisamente, apenas reconhecidas, quando voc as encontra. Se conhecer bem as organizaes, as descries sero reconhecveis conforme prossegue a leitura. importante perceber que cada uma das culturas ou dos modos pelos quais as coisas ocorrem, bom para alguma coisa. Nenhuma cultura ou mistura de culturas, ruim ou errada em si prpria, apenas no apropriada s circunstncias. O fato de que voc no goste ou aprove uma delas torna-a inconveniente para voc e no errada ou ruim ou ineficiente em si prpria. Este princpio o centro da Teoria da Propriedade Cultural e a ele retornarei sempre e sempre.

FONTE: HANDY, Charles. Deuses da Administrao: transformando organizaes. SP: Vrtice, 1987.

A CULTURA DE GRUPO (ZEUS)

O smbolo aquele de uma teia de aranha. A organizao que emprega este tipo de cultura provavelmente ter, como todas as outras organizaes, diviso de trabalho baseadas em funes ou produto. Estas so linhas que irradiam do centro para fora, como as linhas de um mapa de uma organizao tradicional. Mas nesta cultura no so as linhas que importam. Aqui as linhas cruciais so as circulares, aquelas que envolvem a aranha no centro, pois estas so as linhas do poder e da influncia, diminuindo de importncia quanto mais distantes estiverem do centro. A relao com a aranha importa mais nesta cultura do que qualquer ttulo formal ou descrio da posio. Zeus o seu patrono. Os gregos escolheram, ou criaram, seus deuses para representarem certas formas do mundo como eles as viam. Zeus era o rei dos deuses, que reinava no Olimpo pelo raio (quando zangado) ou chuva de ouro (quando apaixonado). Era temido, respeitado e ocasionalmente amado. Representava a tradio patriarcal, poder irracional e, freqentemente benevolente, tambm a impulsividade e o carisma. Historicamente, sua cultura a mais comumente encontrada na pequena organizao empresarial. O fantico barqueiro que acha que pode vender os barcos que constri, coloca seu filho para ajud-lo na fabricao, seu sobrinho para vend-los, seu primo para cuidar da contabilidade Zeus, e esta a maneira pela qual Zeus lentamente constri sua teia. Mas esta cultura tambm prevalece em firmas de corretagem, em bancos de investimento, em muitos grupos polticos, em situaes de recomeo de atividade de todos os tipos etc. A cultura de grupo excelente para a rapidez de deciso. Qualquer situao onde a rapidez vital ser beneficiada por este tipo de administrao. Naturalmente rapidez no garante a qualidade. Esta depende da capacidade de Zeus e de seu crculo interno um Zeus incompetente, envelhecido ou desinteressado rapidamente contaminar e lentamente destruir sua prpria teia. Seleo e sucesso so, portanto, corretamente encaradas como variveis crticas nestas organizaes, e gastam-se com elas muito tempo e esforo. A cultura atinge a rapidez de uma forma incomum de comunicao a empatia. Uma tarde eu assisti a um jovem executivo de uma pequena firma de corretagem atuando na Bolsa de Valores. Tomou uma srie de rpidas decises de compra e venda em propores que me pareceram alarmantes, sem calculadoras nem frmulas e sem recorrer a qualquer especialista. - Como voc toma estas decises perguntei e que autoridade e aprovao formal voc precisa em sua firma? - Oh! ele disse tomo minhas prprias decises, mas tento sempre adivinhar duplamente o que o especialista faria. - E se voc falhar? perguntei. - Fecham-se as cortinas para mim ele respondeu. A cultura de grupo pode ser cruel, se sua conjectura emptica estiver errada. Mas a empatia no precisa de memorandos, comits ou autoridades formais. De fato, as culturas de grupo possuem pouca documentao. Zeus no escreve, fala, cara a cara, se possvel; seno, ento por telefone. Muitos dos Zeus de sucesso so iletrados e comumente no fazem clculos. A empatia depende de afinidade e confiana. Voc no pode adivinhar o que outro homem est pensando, a menos que pense como ele. H pouca empatia entre opostos. Seu sobrinho, seu companheiro de cricket, seu companheiro de bar, so mais capazes de ler sua mente intuitivamente, e rapidamente, do que um estranho na rua. No despreze o nepotismo; pode

ser uma boa base para a empatia. Contudo a empatia sem confiana perigosa, pois pode ser usada contra voc. Novamente, mais difcil confiar num estranho do que em algum que voc ou seus amigos conhecem h longa data. A seleo para as culturas de grupo geralmente procedida por uma introduo e freqentemente confirmada por uma refeio. Voc conhece os seus amigos mesa. Estas culturas, ento, so grupos de pessoas de inclinaes semelhantes introduzidas por pessoas de inclinao semelhante, atuando com base em iniciativas emptica, com mais contato pessoal do que formal. So clubes de valentes, porque, se a empatia ou confiana mal empregada, o homem desligado do grupo. Grupos de fracos no sobrevivero, porque tero que aplicar outros mtodos de comunicao (e assim perdem rapidez) ou arriscar-se a muitos erros. As culturas de grupos so baratas. Confiana custa menos do que procedimentos de controle, e empatia no custa nada. O dinheiro canalizado para o que importa, pessoas e promoo de contato pessoal: o telefone e os bilhetes de viagem so dispendiosos, pois Zeus no escrever, se puder falar. So culturas eficientes em situaes onde a rapidez mais importante do que o detalhe correto, ou o custo de uma demora mais alto do que o custo de um erro (que pode normalmente ser retificado numa negociao subseqente.) So boas culturas para se trabalhar desde que se pertena ao grupo porque valorizam o indivduo, do-lhe liberdade e recompensam seus esforos. As culturas de grupo fazem histria, e as figuras de Zeus so os administradores mais amados pelos jornalistas. (A maioria das organizaes comeou como cultura de grupo, e muitas no mudaram quando deveriam, pois a rapidez de deciso e a marca pessoal do lder tornam-se geralmente menos importante quando a organizao atinge seu primeiro patamar de rotina). Estas culturas dependem de redes de amizade, velhos companheiros e camaradas e, portanto, podem parecer, por serem nepticos clubes fechados, impopulares nestes dias da meritocracia e igual oportunidade. Elas tm sabor de paternalismo, e o culto do indivduo, de posse e poder pessoais. So os tipos de coisas que denegriram a Revoluo Industrial. So culturas antiquadas e escarnecidas como exemplos de administrao amadorstica e runas de privilgio. No deveriam ser. Naturalmente estes mtodos de administrao podem ser mal empregados e freqentemente o so um Zeus demnio far coisas demonacas mas esta nobreza organizacional muito eficiente na situao certa, pois baseada em contato pessoal uma boa base para se conseguir que as coisas sejam feitas.

A CULTURA DA FUNDAO (APOLO)

Quando pensamos em uma organizao, geralmente visualizamos a cultura regra. uma cultura que baseia sua abordagem ao redor da definio da funo ou do trabalho a ser realizado, no ao redor de personalidades. Apolo seu patrono, pois Apolo era o deus da ordem e das regras. Esta cultura assume que o homem racional e que tudo pode e deve ser analisado de maneira lgica. A tarefa de uma organizao pode ser ento subdividida compartimento a compartimento, at que se tenha um quadro de fluxo organizacional, com um sistema de funes determinadas (especificadas em coisa chamadas de descrio de trabalho) e mantidas por todo um conjunto de regras e procedimentos (chame-o de manual, catlogo, sistema de informaes ou de que quiser). Seu smbolo um templo grego, pois os templos gregos extraem sua fora e beleza dos pilares. Os pilares representam as funes e divises numa organizao de funo. Os pilares juntam-se

administrativamente apenas no topo, no fronto, onde as cabeas das funes e divises se renem para formar o conselho, o comit administrativo ou presidncia. Os pilares so tambm ligados por fios de regras e procedimentos. Uma carreira tpica envolveria a ligao a um dos pilares e ascenso gradual ao topo, com visitas ocasionais a outros pilares (para ampliar a base). um smbolo da burocracia, se voc assim o quiser, mas burocracia tornou-se uma palavra corrompida, e esta cultura tem seus mritos. O estilo Apolo excelente, quando se pode assumir que o amanh ser como ontem. O ontem pode ser ento examinado, peas retiradas e novamente reunidas na forma de regras e procedimentos aperfeioados para o amanh. Estabilidade e previsibilidade so condies assumidas e encorajadas. E agradea a Deus por elas. Saber que o sol nascer de manh pode ser a mais tranqilizadora lembrana naqueles momentos mais desanimadores da madrugada. Portanto, onde quer que sejam vlidas as suposies de estabilidade, faz sentido codificar a operao de modo a que siga um conjunto e um padro previsvel. Em geral, os indivduos so necessrios operao do padro, embora, com o avano da tecnologia, a estabilidade pode ser mais e mais automatizada. Portanto, na cultura funo, os indivduos so parte da mquina, as partes humanas intercambiveis do sonho de Henry Ford. A funo, o conjunto de deveres, fixada. O indivduo ele, ou ela, e acoplado funo. Que o indivduo tenha nome irrelevante; um nmero seria bem melhor. Que ele tenha uma personalidade positivamente inconveniente, porque ele poderia, ento, tentar expressar sua personalidade em sua funo e, assim, alter-la. E isso desarranjaria toda a lgica da operao. Numa cultura de funo, voc faz o seu trabalho nada mais, nada menos. A eficincia mantm o trem no horrio, nem adiantado nem atrasado. Eficincia atingir os objetivos-padro. Ultrapasse-os, e isso significar que os mesmos devem ser revisados. Uma parte humana intercambivel soa lugubremente. O ocupante de uma funo soa como uma espcie de intruso organizacional. Para muitos a cultura de funo uma negao da humanidade, por causa da sua insistncia na semelhana. Mas para outros, uma iseno abenoada. Quo agradvel pode ser saber exatamente o que exigir de algum, Quo relaxante ser, algumas vezes, annimo; quo agradvel no ser preciso tomar iniciativas, deixando toda aquela energia criativa para o lar ou a comunidade ou os esportes. A cultura de Apolo psicolgica e, quase sempre, contratualmente segura. Apolo foi um bondoso deus da Antiga Grcia, protetor das crianas e carneirinhos bem como da ordem. Uma vez dentro de seu templo grego, voc poder contar com sua permanncia l pelo resto da vida. Antes de tudo, o templo assume que estar l mesmo que tenha uma previso de vinte anos do que ele, e at voc, far. O templo cuidar de sua vida no trabalho, dir-lhe- o que fazer, onde ir, o que pode lucrar. Pode at arranjar um seguro de vida, fornecer uma casa ou um carro, tornar acessvel a compra de produtos a preos mais baixos, ou dar assistncia jurdica. Ele pode e far algumas ou todas essas coisas, devido s suas suposies sobre a previsibilidade do futuro. Portanto no por acaso que as companhias de seguro de vida constituem um exemplo quase puro das culturas funo. A noo de previsibilidade construda dentro do carter geral de seu trabalho. Os monoplios, incluindo o servio civil, as indstrias estatais e o governo local, podem assumir razoavelmente a previsibilidade, desde que no haja qualquer competio para perturbar sua viso do futuro. Organizaes com uma longa histria de sucesso com um produto ou servio ou tradio tambm podem ser perdoadas por achar que as coisas continuaro como antes. E se assim, ento quanto mais voc racionalizar, codificar, padronizar, mais eficiente ser. Se voc tiver o mesmo conjunto de cardpios para o caf da manh, almoo e jantar de todos os dias, a compra de suprimentos de sua casa ser extremamente simplificada, os custos sero reduzidos, e a energia administrativa necessria ser mnima. Pode ser entediante naturalmente, mas onde o alimento no uma alegria mas apenas o combustvel necessrio vida, voc encontrar uma despensa apolnea. As culturas de Apolo so eficientes, quando a vida previsvel. Elas odeiam a mudana anverso. Em geral respondem a um ambiente cambiante primeiro ignorando-o, depois fazendo mais daquilo que j fazem. Nestas culturas as solues tendem a ser estilizadas. Quando os custos sobem, aumentam os preos. Se as

vendas esto caindo, vendem mais dificilmente. Se o acmulo de administrao est ficando maior, faz-se sero. Os templos gregos construdos sobre solo firme. Se o cho comear a tremer, os pilares se abalam e devem ser escorados. Se no o forem, o fronto cair. Traduzindo a analogia, as culturas de funo respondem s mudanas drsticas do meio (mudanas nas preferncias do consumidor, novas tecnologias, novas fontes de recursos), estabelecendo grande quantidade de grupos de ligao funcional cruzada, numa tentativa de manter a estrutura. Se estas medidas no funcionarem, a administrao cai ou todo o templo desmorona, entrando em fuso, bancarrota ou sofrendo uma reorganizao de consultores. ZEUS OU APOLO? Uma vez trabalhei numa organizao do tipo Templo Grego. Era uma carreira segura, previsvel e promissora. Mas aos 28 anos era entediante. Um conhecido, com quem me lamentei, disse: - Por que no se junta a ns? Estamos procurando um economista para fazer nossa anlise de projetos. - Quem ns? perguntei. - Um banco de investimento respondeu especializado em pases em desenvolvimento - Mas no sou economista eu disse cursei filosofia na universidade. - Ah! Mas foi a universidade certa, no foi? ele perguntou, como se isso tornasse tudo perfeito. Venha e almoce com o conselho, na tera-feira. Fui almoar. Conversamos bastante sobre muitas coisas poltica, esporte, o mundo. Ningum falou sobre emprego, economia ou minha experincia anterior. Na semana seguinte, ofereceram-me o cargo de economista, um novo posto. Dois meses mais tarde juntei-me a eles. Deram-me um bom escritrio, uma secretria agradvel e o Financial Times e ento me deixaram sozinho. Ningum telefonou, no houve memorandos, cartas, nada. Aps uma semana, fui procurar meu amigo. - muito bom estar aqui comecei. - Bom ter voc ele respondeu. - Mas ...? eu disse. - O que? - Gostaria de ver a especificao do meu trabalho, ter uma idia de minhas responsabilidades e funo, relatrios de referncia e a estrutura geral da organizao. - Mas que falatrio esse, companheiro? ele perguntou, parecendo surpreso e preocupado. No usamos este tipo de vocabulrio aqui. O que o preocupa? - O que que eu devo fazer? deixei escapar. - Por qu? O mesmo que ns ele respondeu Pesquisar oportunidades para usar nossos recursos, viajar e contatar pessoas, encontrar notcias quentes; voc sabe o tipo de coisa que nos interessa, encarreguese um pouco mais disso. Retornei ao meu escritrio alarmado, comigo e com eles. Mas, ento, achei que tinha encontrado a sada, Eles queriam um economista, porque estavam secretamente muito preocupados com este modo impetuoso de fazer as coisas. Ficou claro que era urgentemente necessrio fazer um projeto de avaliao profissional srio. Felizmente, aconteceu de eu ter trazido comigo, do emprego anterior, um conjunto de procedimentos e tabelas para um projeto de avaliao. Estas poderiam ser prontamente adaptadas, e assim, eu poderia propor a introduo de um pouco mais de organizao e procedimentos na loucura atual. Ficou pronto em uma semana. O presidente achou que eu deveria apresentar minhas idias numa reunio do conselho. Todos eles ouviram muito atenta e polidamente. No final, o presidente agradeceu todo o trabalho que tive e, ento, disse: - Suponho que um projeto tivesse que ser bastante marginal de fato, para justificar toda esta anlise e procedimento.

- Bem eu comecei obviamente vital para proposies marginais, mas s se pode saber que marginal, depois que for feito este tipo de anlise formal. - Hummm ... Veja voc provavelmente estamos errados (naquele tom de voz que os ingleses usam, quando sabem que no esto). Mas neste grupo sempre pensamos que temos sucesso no por tornarmos decises melhores do que as dos nossos competidores em proposies marginais, mas por decises mais rpidas em proposies bvias. Eu me defendi, mas sabia que ele estava certo. Eles eram corretos, negociando com companhias. A rapidez era vital, a preciso de uma deciso era apenas relativa. Eles eram Zeus. Eu era Apolo. Eu nunca faria parte de seu grupo. No final, percebi que tinha um tipo diferente de raciocnio e sa, antes que me despedissem. A CULTURA DA TAREFA (ATENAS)

Esta cultura faz uma abordagem bastante diferente da administrao. A administrao vista como estando basicamente relacionada com a contnua e bem-sucedida soluo de problemas. Primeiro, define-se o problema; depois, alocam-se os recursos apropriados para a sua soluo. Julga-se o desempenho em termos de resultados obtidos, de problemas resolvidos. Seu smbolo a rede, porque obtm recursos de vrias partes do sistema organizacional, para centrlos num problema particular. O poder pousa nos interstcios da rede, no no topo, como na cultura de Apolo, ou no centro, como em organizaes de Zeus. A organizao uma rede de unidades de comando estreitamente ligadas, sendo cada unidade amplamente independente, mas com uma responsabilidade especfica dentro da estratgia geral. Seu deus uma jovem mulher, Atenas, a deusa guerreira, patronesse de Odisseu, aquele astuto solucionador de problemas, dos artesos e pioneiros. Esta cultura reconhece apenas a habilidade como a base do poder ou influncia. Idade no impressiona, nem a extenso do servio, nem o parentesco com o proprietrio. Para contribuir com seu grupo, tudo o que preciso talento e criatividade, uma nova abordagem e nova intuio. uma cultura onde floresce a juventude e onde a criatividade est acima de tudo. Juventude, energia e criatividade associados a Atenas ajustam-se muito bem cultura de tarefa. bom trabalhar nesta cultura, se voc conhece o seu trabalho. Uma vez que o grupo tem um propsito comum (a soluo de um problema). H uma sensao de entusiasmo e de comprometimento mtuo, um pouco dos conflitos de trabalho que emaranham as duas primeiras culturas. A liderana num grupo de propsito comum raramente problemtica: h em geral, respeito mtuo, um mnimo de delicadeza processual e um desejo de ajudar, mais do que explorar, quando os outros se encontram em dificuldade. um comando resoluto. Fala-se em equipes, onde a cultura de funo tem comits. CULTURAS DE TAREFA EM FLORAO Um amigo, executivo de uma venervel e tradicional companhia de engenharia pesada da Inglaterra, foi fazer uma visita profissional a uma das companhias aeroespaciais do sudeste da Califrnia, no final dos anos 60, quando a corrida espacial estava no auge e o Departamento de Defesa dos estados Unidos era o maior cliente do mundo, comissionando uma longa sucesso de solues para problemas de alta tecnologia, freqentes numa base de acrscimo de custo. Embora ele no soubesse, as companhias aeroespaciais naquele tempo eram a sntese da cultura de tarefa bem-sucedida. Normalmente 30% de seus administradores PhD. Suas estruturas formais de organizao eram do tipo matriz. Trabalhavam em grupos de projeto, que eram continuamente desfeitos e reorganizados. Eram, naquele tempo, financeiramente efervescentes.

Ele retornou Inglaterra deslumbrado. - Foi extraordinrio ele disse Naquelas companhias, no apenas o sol brilha todos os dias, mas os administradores so jovens, inteligentes, recebem altos salrios, se divertem e a organizao lucra. Em minha companhia continuou pesarosamente acreditvamos que estas coisas eram incompatveis. Isso o ideal. Funciona bem, de fato excepcionalmente, quando o produto da organizao a soluo de problemas. Companhias de consultoria, departamentos de pesquisa e desenvolvimento, agncias de propaganda antes de tudo, a propaganda uma soluo a uma necessidade expressa do cliente so todas fbricas de soluo de problemas. Mas coloque uma cultura de tarefa numa situao repetitiva e, ento, haver problemas. A variedade, no a previsibilidade, o fermento deste tipo de organizao. Pea aos seguidores de Atenas para fabricarem lpis, e eles inventaro o melhor (e mais caro?) lpis conhecido, ou rompero o contrato, ou desistiro. As culturas de tarefa so caras. So compostas por especialistas, que exigem o salrio do mercado. Trocam muitas idias, e isso custa dinheiro. Os problemas nem sempre so resolvidos primeira vista. necessrio experimentar, e conseqentemente h erros inevitveis. Os erros custam dinheiro, mesmo que sejam rapidamente corrigidos. Portanto, as culturas dispendiosas tendem a florescer em tempos de expanso, quando os produtos, tecnologias ou servios so novos, ou quando h alguma espcie de arranjo de cartel, que fornece um piso para preos. Em tempos de expanso, voc pode escapar dos preos altos h um bolo mais do que suficiente para ser repartido. Do mesmo modo, novas tecnologias ou novos produtos criam, durante algum tempo, uma espcie de situao de monoplio, que dura at que a tecnologia se estabelea ou surjam competidores. Durante esta situao de monoplio, os custos ou a estrutura de tarefa podem ser cobertos pelos preos mais altos de venda. Em resumo, as culturas de tarefas funcionam bem, quando algum se aventura em novas situaes. Felizmente, so aquelas situaes em que o sucesso recompensado com o dinheiro que o paga. Contudo chegam os tempos difceis, ou o trmino de uma aventura, ou a necessidade de se ter solues permanentes ou rotina, e a cultura de tarefa passa a ser vista como excessivamente cara. Estas culturas no so patamares. Atenas no se preocupa com a domesticidade nem com as tarefas rotineiras de uma casa. Assim as culturas de tarefa tm normalmente vida curta. Se extremamente bem-sucedidas, tornam-se grandes e pagam por isso com a rotina e o trabalho de manuteno que exige culturas de Apolo. Contudo o fracasso um problema que acham difcil de resolver ( difcil para um grupo cooperativista demitir metade de seus membros) e, em tempos difceis, geralmente surge Zeus para lidar com a crise. Ou os membros podem ir envelhecendo e querer mais rotina ou mais poder pessoal. ATENAS NUMA TEMPESTADE Dez anos atrs, a publicidade prosperava na Europa. As agncias competiam ativamente, mas em qualidade e servio, no em preo, que ainda era fixado num percentual padro do custo (efetivamente um sistema de acrscimo de custo). As agncias estavam cheias de talentos criativos bem pagos, geralmente jovens. Fui convidado para examinar o processo de administrao de uma agncia. Era um modelo de cultura de tarefa. Todo local era uma rede de grupos de projetos temporrios (chamados de contas-correntes), reunindo recursos individuais a partir de funes especializadas. A maior parte dos funcionrios trabalhava em trs ou mais contas-correntes. Padres rigorosos eram aplicados aos produtos finais (as propagandas), mas o controle e a sistematizao dos meios eram mnimos. Como e quando os grupos trabalhavam era problema deles. A colocao de pessoal para os grupos era virtualmente a nica tarefa administrativa centralizada. Os salrios eram altos, mas baseados na especialidade, segundo o mercado-de-trabalho (havia grande mobilidade entre as agncias). Existia pouqussima hierarquia formal, mas um sistema de classes informal baseado no renome, que no estava intimamente associado com a idade. Dinheiro no era um fator crucial: sempre havia. O sucesso era medido pela aprovao do pblico, o que significava novos clientes batendo porta. O local

assemelhava-se a uma luxuosa escola de arte, onde cada pessoa parecia estar gastando vastas somas para manter seu hobby. De fato, administrao no era um termo usado nem um conceito desejado. Dois anos depois, a recesso mundial, a inflao e os oramentos reduzidos das companhias atingiram diretamente o mercado da propaganda, golpeando as agncias em seu fator de custo mais vulnervel: os salrios de seus empregados, seus recursos humanos. As agncias comearam a competir no preo. As companhias exigiam melhores e mais rpidos servios, para reduzir gastos. Os custos tinham de ser controlados, uma vez que a empresa no poderia operar por mais tempo numa base de acrscimo de custo num mercado em expanso. Oramentos, impressos computadorizados de despesas individuais, comits de administrao, redundncia, reduo do quadro de funcionrios, congelamento de salrios, reduo da mobilidade, primrdios de unificao do pessoal os sintomas eram numerosos. Ao revisitar a agncia, a cultura de tarefa havia sumido. As contas-correntes eram administradas. Os mtodos abundavam. As pessoas falavam sobre administrao e realmente o pessoal de cima havia mudado, para compor um grupo de mentes mais administrativas, que falava de margens de lucro, eficincia de custos e sistemas. Erros no seriam permitidos, eram controlados e eliminados bem como experimentos que os acompanhavam. Conformidade e previsibilidade comeavam a temperar as propagandas. No se fizeram mais propagandas ruins, mas alguns acham que tambm no se fizeram mais propagandas brilhantes. De repente, tornou-se extremamente igual a qualquer outro negcio. A escola de arte tinha se tornado uma fbrica de propaganda. A cultura de tarefa transformara-se numa cultura de funo, com algumas poucas figuras de Zeus no topo. Necessrio? Talvez. Triste? Certamente. As culturas de tarefa no sobrevivem s tempestades.

A CULTURA EXISTENCIAL (DIONSIO)

Dionsio, deus do vinho e da msica, preside esta cultura, porque ele e nenhum outro, representa a ideologia existencial entre os deuses. O existencialismo parte da suposio de que o mundo no parte de um propsito superior, que no somos simplesmente instrumentos de algum deus. Ao invs disso, apesar do fato de que de algum modo existamos seja um acidente, se algum responsvel por ns e por nosso mundo, esse algum somos ns mesmos. Somos responsveis por nossos prprios destinos. Esta no uma receita para o egosmo comodista, pois se aplica o imperativo categrico de Kant de que o que quer determinemos ou desejamos para ns mesmos seja igualmente aplicvel ao resto da humanidade. Vinhos e orgias no funcionam, a menos que algum faa o vinho e que algum potencialmente nos inclua. As implicaes organizacionais do pensamento existencial so grandes. Nas outras trs culturas, o indivduo era subordinado organizao; o estilo da relao pode variar, mas o indivduo est l para ajudar a organizao a atingir o seu objetivo e, de um modo ou de outro, pago pela organizao para fazer isso. Na cultura existencial, a organizao existe para ajudar o indivduo a tingir o objetivo dele. Como pode ser? Bem, pensemos em mdicos: quatro deles, cada um de uma especialidade, mas que concordam em dividir um consultrio, um telefone, uma secretria, para formar uma sociedade. Ou ento pensemos em arquitetos, advogados ou uma cooperativa de artistas. A sua uma cultura de comunidade existindo para seus participantes. Seu smbolo um grupo de estrelas individuais livremente reunidas num crculo. Mas o smbolo permanecer imutvel, se uma ou duas estrelas partirem. As estrelas no so mutuamente interdependentes. A cultura existencial , portanto, excelente onde o talento ou habilidade do indivduo o recurso crucial da organizao.

Esta a cultura preferida pelos profissionais, pois podem preservar sua prpria identidade ou liberdade, no se sentindo propriedade de ningum. E contudo, pode participar de uma organizao, com os colegas e o acrscimo de flexibilidade e mesmo poder de barganha que a sociedade traz. Os dionisacos no reconhecem um chefe embora possam aceitar uma coordenao para sua prpria convenincia a longo prazo. Em suas organizaes, a administrao um trabalho domstico, algo assim como a manuteno de uma casa. E, como uma governanta, um administrador tem pouco renome: um administrador entre prima-donas encontra-se no fim da lista de status. As culturas de Dionsio so esplndidos locais de trabalho. Eu mesmo trabalhei em uma delas uma universidade. Geralmente os profissionais tm segurana de trabalho, escalas de remunerao adequadas, territrios partilhados ou esferas de influncia, garantias de independncia. Isso, para eles, maravilhoso. Mas no para aqueles que tm de liderar, ou organizar, ou administrar tais pessoas. No h sanes que possam ser aplicadas. Demisso, dinheiro, ameaas ou punies esto fora da jurisdio do lder. At mesmo as decises sobre promoes e seleo de pessoal so tomadas, via de regra, por grupos de iguais. Os profissionais no recebem ordens de boa vontade, nem preenchem formulrios ou fazem concesses a respeito de seus projetos. Cada professor gosta de ser um rei sem interrupes em sua sala de aula, do mesmo modo que um mdico um deus em seu consultrio. Voc entra apenas quando convidado, critica a pedidos, dirige sob consentimento, pois estas so organizaes da permisso, onde o administrador governa com o consentimento do governado, e no com a autoridade delegada pelos proprietrios. Podem ser democrticas, mas muito difcil e exaustivo lidar com elas. No se pode esperar encontrar muitas dessas organizaes e certamente no no cenrio industrial ou comercial, onde as organizaes, por suas caractersticas, tm objetivos que sobrevivem a seus empregados. De fato a cultura dionisaca algo que causa estremecimentos a qualquer organizao ou administrador mais tradicional precisamente por causa da falta de controle delegado. Onde se pode administrar apenas por consentimento, cada indivduo tem direito de, de tal modo que qualquer esforo coordenado torna-se assunto de negociao sem fim. Apenas onde cada indivduo pode fazer seu prprio trabalho, e poderia, de fato, operar sem a organizao que h menos problemas. Antigos hipermercados onde cada comerciante faz seus prprios negcios, embora sob o mesmo teto, uma cooperativa de produtores independentes geralmente podem ser administrados (eles no usariam este termo) e sem muita dificuldade. Haveria poucos objetivos conflitantes poucas necessidades a comprometer desejos individuais para o bem comum. Contudo as organizaes colocaram o bem comum acima da necessidade individual e, assim, tendem a transformar os dionisacos em atenienses, a cultura existencial em cultura de tarefa. Naturalmente, quando julgados sob o ponto de vista de seus prprios interesses, elas esto certas em tentar fazer isso. Os indivduos, porm, gostam das noes de individualidade e profissionalismo pessoal existentes na idia dionisaca. H um grupo crescente de novos profissionais indivduos que se autodefinem de acordo com seu ramo de negcios, no s mdicos e advogados, mas tambm agora o analista de sistemas, o pesquisador, o conselheiro relaes pblicas, o consultor. Estes indivduos vem-se como profissionais independentes, que emprestam seus talentos a uma organizao. So na maioria jovens, geralmente talentosos, e podem dirigir um mercado aberto tanto no que se refere a salrio quanto reputao. Comportam-se como dionisacos e, j que so talentosos, podem ter sucesso, pois as organizaes precisam tanto deles, que se dispem a administr-los com seu consentimento. De modo crescente, portanto, os grupos de especialistas e quaisquer atividades de pesquisa ou desenvolvimento esto adquirindo um sabor existencial. Onde quer que o talento pessoal seja valioso, o sabor dionisaco provavelmente necessrio, e as organizaes fazem bem em conhec-lo e aceit-lo. Porm o culto de Dionsio est crescendo e est relacionado ao talento individual. Todos ns gostaramos de ter os benefcios do existencialismo sem as suas responsabilidades e riscos. O existencialismo na empresa um novo fenmeno. A ele retornaremos na segunda parte deste livro.

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CULTURA EM FAMLIA As famlias mudaram suas culturas? H muito tempo atrs, o chefe da famlia agia como um Zeus de sua mesa. Ele era senhor, e todos sabiam disso. Faziam o que ele queria, quando ele queria. Ento Apolo tornou-se moda. A cada um os seus deveres e o seu status. Os homens ganhavam dinheiro e as mulheres preparavam a comida e as crianas arrumavam as camas. A democracia trouxe Atenas para a famlia. No deveres, e, sim, tarefas, projetos e atividades de grupos pequenos, tornaram-se essenciais. Por que vocs dois...? ou Podemos...? E agora Dionsio. Uma ligao temporria de indivduos. Se os interesses individuais comeam a divergir, a ligao no pode ser forada. Atividades conjuntas (e.g. frias) no podem ser assumidas ou impostas, apenas negociadas. As organizaes seguem um tipo semelhante de inevitabilidade cultural? Se assim o for, em que parte do caminho nos encontramos? QUAL DELES VOC? Provavelmente voc no se identificou completamente com nenhum dos quatro deuses. Muitas pessoas, inclusive os gregos, so muito complexas e homenageiam mais de uma filosofia. Do mesmo modo, a sua organizao provavelmente incluir aspectos das quatro culturas. Minha classificao aplica-se sua experincia? Apenas voc, por si mesmo, pode julgar; mas, numa recente pesquisa sobre as corporaes americanas, Michael Maccoby apresentou as suas quatro classes de caractersticas organizacionais: O Guerreiro da Floresta - Seu objetivo o poder. Vive e trabalha como se estivesse numa floresta, onde os vencedores destroem os perdedores. H dois subtipos: o leo e a raposa, diferentes na maneira pela qual caminham em suas florestas. O Homem da Companhia - Identifica-se como parte da poderosa companhia protetora. Est relacionado com o lado humano da companhia, seu interesse volta-se para os sentimentos das pessoas que circundam, mas tem tambm o compromisso de manter a integridade da organizao. O Jogador - O jogador o novo homem. Seu interesse principal encontra-se numa desafiante atividade competitiva. Gosta das novas idias, de novas tcnicas e novas abordagens. como o jogador de uma equipe, jogando pela corporao. O Artfice - Est interessado no processo envolvido na realizao de alguma coisa, em fazer um trabalho artesanal. Muitos cientistas de organizaes encaixam-se nesta categoria. Desejam mais fazer seu prprio trabalho do que dirigir ou administrar o sistema. A semelhana com os quatro deuses gregos inconfundvel. H, tambm, um significado histrico na ordem em que coloquei os deuses. Muitas organizaes comeam como culturas de grupo, uma quase nobreza rural construda ao redor da personalidade do fundador, proprietrio ou patriarca. So as tribos tradicionais a primeira forma de organizao, eu suponho, informal, intuitiva e pessoal. Esta forma de administrao Zeus durou por muito, muito tempo. Tome como exemplo as estradas de ferro da Inglaterra, construdas no sculo XIX, exemplos incrveis no apenas de engenharia mas de esforo manual coordenado, no qual mais de 200.000 homens trabalharam juntos com a p e a picareta at as suas organizaes trabalhavam baseadas na subcolocao de grupos de empregados, que, por sua vez, trabalhavam para um Zeus. A introduo da fbrica que mudou as coisas, com a idia de que o trabalho poderia ser subdividido em suas partes componentes, ao invs de multiplicado, de maneira que, em lugar de 100 grupos de trabalho operando 100 mquinas diferentes, dividiu-se as partes da mquina. Esta mudana na tecnologia de trabalho exigiu regras e mtodos a cultura da funo. Esta cultura produziu enormes redues de custos, quando ligada nova tecnologia do vapor e, depois eletricidade. Contudo tornou-se uma cultura muito cara de trabalho-funo e lenta para reagir ao inesperado. Por outro lado, o comit de especialistas estava sempre por perto. Mas isso s aconteceu quando a onda de mudanas aceleradas comeou a ser a base amplamente utilizada pela administrao. Passou ento a

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ser chamado de equipe de projeto ou fora-tarefa. Como ocorre to freqentemente, foram provavelmente as presses inovadoras da guerra que favoreceram a implantao da cultura de tarefa como mtodo de organizao. E, hoje, o aumento de especializao na tecnologia est comeando a tornar todos ns dionisacos. A idia de que as Foras Armadas, por exemplo, logo sero apenas grupos de cientistas no uma possibilidade to remota assim. Se examinarmos a histria da maioria das organizaes, veremos que passaram da cultura de grupo (Zeus) para a cultura de funo (Apolo), qual subseqentemente acrescentaram as culturas de tarefas (Atenas) e existencial (Dionsio), medida que precisavam mudar e desenvolver. Mas, a maioria das organizaes, de qualquer tamanho, uma mistura das quatro. Contudo, as organizaes precisam fazer mais do que simplesmente equiparem-se com um misto de culturas e seus deuses auxiliares. Primeiro, as culturas precisam ser internamente consistentes, pois as suposies de ordem e racionalidade no daro resultados na parte ateniense (cultura de tarefa) da organizao e vice-versa. Segundo, naturalmente, preciso colocar a cultura certa no trabalho certo: uma cultura de grupo (Zeus) num departamento de contas-correntes seria quase sempre ineficiente. Estas so as duas causas mais comuns de administrao confusa, e continuaremos a examin-las. Entretanto, o jogo do Banquete pode animar uma ocasional noite tediosa. O JOGO DO BANQUETE Experimente esta forma rudimentar de diagnose cultural na prxima festa ou banquete de que participar. Pergunte ao conviva a seu lado o que faz para viver. Se ele responder Eu trabalho para X, dando o nome de um indivduo, de quem voc j ouviu falar, ele revela pertencer a uma cultura Zeus. Se ele disser Trabalho com a companhia ou organizao Y, continuando, talvez, por definir o seu trabalho, ele far parte de uma cultura de funo apolnea. Se ele der primeiro o nome de seu cargo e depois o de sua organizao, como, por exemplo. Trabalho com marketing, na companhia W, ento ele provavelmente v a si e a seu trabalho na organizao como uma cultura de tarefa. Se, ele simplesmente disser: Sou advogado ou Eu pinto, um dionisaco. A mistura das diferenas Por que estes deuses to diferentes seriam necessrios na mesma organizao? Bem, por um lado, a vida apenas um conjunto de trabalhos a serem executados. As organizaes so apenas conjuntos maiores de trabalhos a serem feitos. Estes trabalhos parecem cair em trs tipos: 1) estado estvel; 2) desenvolvimento; 3) asterisco. Deixe-me explicar. ESTADO ESTVEL descreve aqueles trabalhos que so programveis, porque so previsveis. Podem ser mantidos por sistemas e rotinas, por regras e mtodos. Numa organizao tpica, poderiam ser realmente considerados como 80% da quantidade de trabalho a ser realizado. Trabalhos de DESENVOLVIMENTO so aqueles que tentam lidar novas situaes ou problemas. Em muitos casos, o resultado pode ser um novo sistema ou rotina, que assegura que, na prxima vez em que o evento ocorrer, no ser um problema, mas simplesmente um incidente no estado estvel. So estes trabalhos que, quando bem feitos, asseguram a adaptao da organizao. Em muitas delas, os grupos responsveis por tais trabalhos incluem a palavra desenvolvimento sua designao (como em desenvolvimento de produtos ou desenvolvimento de sistema). Contudo nem todos os problemas podem ser situados nesta rea. Alguns constituem aquilo que eu descreveria melhor como situaes ASTERISCO. Tais situaes so excees, so ocasies em que o livro de regras falhou, so emergncias onde o instinto e a velocidade so provavelmente melhores do que a anlise lgica ou resoluo criativa do problema. Tais situaes devem ser resolvidas por interveno pessoal.

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Cada um destes tipos de trabalho tem um smbolo e um deus associado. O deus errado associado a um trabalho errado causa a administrao confusa e, como conseqncia, a falta de eficincia. O estado estvel um quadrado e Apolo, da cultura de funo, o seu deus Atividades de desenvolvimento exigem uma clula criativa e Atenas a sua deusa, com sua capacidade de resolver problemas.

As situaes ASTERISCOS so representadas, naturalmente, por um *, e aqui Zeus ou Dionsio dividem as honras (uma ligao que tem causado alguma confuso). A administrao ocorre, quando estas atividades esto associadas de maneira apropriada e com algum propsito ou direo comuns. Simbolicamente.

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As situaes ASTERICOS so representadas, naturalmente, por um *, e aqui Zeus ou Dionsio dividem as honras (uma ligao que tem causado alguma confuso). A administrao ocorre, quando estas atividades esto associadas de maneira apropriada e com algum propsito, ou direo comuns. Simbolicamente. DESENHO Portanto, o administrador deve abraar em si mesmo as quatro culturas. Deve ser capaz de se igualar a cada deus nas circunstncias apropriadas. Se deseja uma explicao para a atrao exercida pela administrao, eis a resposta o apelo simultneo dos quatro deuses. E se os administradores parecem sempre cansados, eles bem poderiam Ter, aps este choque cultural qudruplo, uma esquizofrenia cultural. Naturalmente a maioria das pessoas no poderia faz-lo. Muitas delas retrocedem, quando cansadas ou estressadas, sua cultura favorita. Assim, as organizaes, que so compostas por administradores e administradores, tendem, antes de tudo, ao limite cultural. Quando os indivduos ou organizaes chegam ao limite de cultura, comeam a fixar trabalhos de maneira que sirvam s suas inclinaes culturais. Os seguidores de Zeus vero os problemas de desenvolvimento como situaes asteriscos, exigindo sua interveno pessoal. Os seguidores de Apolo desejaro fazer tudo segundo as regras, mesmo que seja obviamente o caminho mais complicado a seguir. Os seguidores de Atenas amam a criatividade. Esto prontos a inventar solues para os problemas suprfluos (o fenmeno Concorde) ou encontrar respostas que, embora impecveis, so de execuo extremamente cara. Ser adequado no um desafio para os antenieses, apenas para apolneos. Administrao confusa. ZEUS NO ARMAZM DE CARPETES Minha esposa trabalhou como desenhista e decoradora de interiores. Costumava ento se queixar que os problemas de administrao no requeriam as complexas e elaboradas teorias de administrao para serem selecionados. - Bom senso dizia ela e capacidade para ler e escrever. Considere os problemas que tenho com carpetes. Na semana passada, pedi um carpete vermelho que deveria ser enviado na tera-feira para Kingston.

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Ao invs disso, mandaram um carpete azul, na quinta-feira para Richmond. Para mim no houve grandes problemas ela acrescentou. Telefonei para o Fred, do armazm de carpetes e dei-lhe uma branca. Tudo bem- assegurou-me. Bill ir at o local, retirar o carpete azul, trar de volta e levar o carpete vermelho para seu cliente ainda esta tarde. E assim o fez. - Eles sempre acertam da Segunda vez. Mas seus gastos devem ser imensos. Eficincia significa apenas fazer certo na primeira vez.

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Naturalmente ela estava certa. Mas, fazer certo na primeira vez significaria um sistema de verificao e controle, combinando ordens de notas de entrega a esquemas de transportes e datas. Tudo muito direito, mas envolvendo papis, pastas e fichas. Uma papelada tediosa, pelo menos para Fred, que vivia correndo pelo armazm h trinta anos e gostava de guardar tudo na prpria cabea. Deste modo ele pode passar o dia dando ordens, resolvendo problemas, apaziguado clientes zangados, providenciando motoristas, tudo com sua interveno pessoal. Sua noo de felicidade Ter trs telefones tocando, uma cara na janela e outra na porta, todos precisando dele de uma s vez. Ento ele se sente indispensvel, poderoso, valioso. Ele um Zeus sabotando o estado estvel. Um asterisco num quadrado. Uma combinao ruim de cultura significa despesa e, neste caso, um Bill correndo desnecessariamente em seu furgo. Assim que as organizaes, geralmente, terminam com culturas erradas nos lugares errados, com trabalhos definidos mais por deuses favoritos do que deuses adequados ao trabalho. Mesmo como indivduos, em nossas vidas dirias, somos culpados deste favoritismo testico. Como um dionisaco juramentado com traos de Atenas, no consigo desempenhar as tarefas rotineiras de manuteno de uma casa, que eu designo como trivialidades suburbanas. Inevitavelmente, nossa casa propensa a um sem fim de emergncias, que exigem solues criativas e inspirao pessoal. O estado estvel mnimo, e abundam clulas e asteriscos. Mais exemplos de administrao confusa: Clulas de desenvolvimento podem ser requeridas para resolver problemas de coordenao do estado estvel, com todos os seus sistemas. Se no o conseguem, surgem ento situaes asteriscos, e se torna necessria ao ao estilo Zeus. Contudo, se houver muitos casos assim, o estado estvel torna-se minado por clulas e asteriscos, reduzindo muito de sua fora. Revertendo a smbolos mais fceis, os pilares do templo so afetados por uma espcie de podrido cultural inspida. Um excesso de projetos sinal de perigo numa organizao do tipo templo grego. Numa tentativa de minimizar os custos, organizaes de Apolo podem tentar padronizar e sistematizar tudo, at mesmo os trabalhadores de desenvolvimento. Um seguidor de Apolo tender a usar o passado para prever o futuro. Planejamento apolneo, por exemplo, seria um eufemismo para projees. A iniciativa ser ento sufocada pelos canais competentes, e as energias dos seguidores de Atenas ou Zeus desviadas para o sistema. Nos anos 60, estavam em voga nas grandes organizaes os departamentos de planejamento. Em muitos casos, estes se tornaram corretamente clulas criativas com uma cultura de tarefas ateniense. Composta por indivduos jovens, talentosos e entusiastas, argumentos, previses e perspectivas alternativas brotam delas. Infelizmente tudo isso tem um impacto muito pequeno sobre a corrente principal da organizao (o estado estvel de manufatura e marketing ou de administrao e servios). As clulas eram semelhantes a vespeiros pendurados nas calhas do templo grego. Quase sempre os departamentos situavam-se, territorialmente, na extremidade do prdio do escritrio central e, estruturalmente, ligados administrao atravs de seu diretor mais novo. Eles achavam mais fcil a comunicao com outras clulas criativas, mesmo aquelas de organizao competidoras (em conferncias, cursos ou convenes), do que com seus colegas do estado estvel. Mas esta irrelevncia organizacional facilitou a amputao das clulas, necessrias devido depresso econmica dos ltimos anos.

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Numa caada competitiva de talentos, as grandes organizaes tendem a reabastecer seu banco de mo-de-obra especializada com um influxo de jovens graduados ou profissionais. Correta ou incorretamente, as pessoas so freqentemente educadas segundo um modelo de resoluo de problemas, a cultura de tarefas ateniense. Se o interesse e o desempenho desse indivduo forem mantidos, eles precisam trabalhar com tarefas de desenvolvimento em clulas solucionadoras de problemas. Mas, para muitas organizaes, os postos-chave da administrao encontram-se no estado estvel. A transferncia no fcil. Noes atenienses de equipes de projetos administrao participativa e cada homem um especialista podem realmente ingressar no caminho das rotinas e da administrao. A alternativa colocar os jovens atenienses como aprendizes na base dos pilares do estado estvel (mantenha suas mos ocupadas, aprender os ns do caminho duro, uns poucos meses comeando nunca fizeram mal a ningum) pode se constituir num imenso choque cultural para o novo recruta, produzindo uma desiluso com a vida nas organizaes, que talvez nunca perca. As situaes asteriscos so interessantes. Elas geralmente ocorrem onde voc menos espera. No no topo das organizaes, mas no meio. No topo, as decises tm implicaes a longo prazo so problemas de desenvolvimento, que so mais adequadas e produtivamente resolvido por clulas atenienses. As situaes asteriscos geralmente so constitudas por dilemas nas relaes humanas que, de todas as situaes, so as menos sujeitas previso ou programao. Conflitos pessoais, disputas iminentes, rivalidades intergrupos, crises de carter pessoal, decises cruciais sobre a relao ou promoo estas so as centelhas que iniciam um trabalho asterisco. Naturalmente, podem ocorrer tanto na diretoria ou conselho quanto na fbrica ou escritrios, mas numrica e proporcionalmente tero menos significado. a superviso ao nvel intermedirio de administrao que Zeus deveria reinar, ou onde o vendedor ou condutor tem de agir por si prprio e usar sua iniciativa, quando o livro de regras no tem qualquer utilidade. Infelizmente, nos setores intermedirios e terminais das organizaes que as figuras de Zeus so menos toleradas. So mais numerosas no topo, embora os tempos estejam mudando em algumas organizaes, onde a idia de uma presidncia, um triunvirato ou quadrunvirato de talento superior agindo como uma equipe ou (clula), est se tornando mais freqente, como um reconhecimento adaptativo de que a tarefa primordial da diretoria a do desenvolvimento, e no da interveno pessoal. (Naturalmente, permanecem o ritual e os deveres de representao de um chefe tribal. Aqui a figura de um Zeus adequada para representar a organizao em ocasies formais ou representativas, uma espcie de monarca constitucional.) As diferenas, ento, so necessrias e boas para a sade organizacional. O monotesmo, a busca de um deus nico, deve estar perdido para a maioria das organizaes. Mas a escolha e a combinao de deuses no podem ser feitas a esmo. Deus errado no lugar errado significa castigo e falta de eficincia.