RESPOSTAS

ESTUDO DE CASO: CONSELHOS DE JETRO

1 Em essncia, o que Jetro recomendou a Moiss? Resp: A princpio, delegar poderes aos subordinados de acordo com suas respectivas funes. Posteriormente, definir a misso, incentivar e motivar os funcionrios, saber comandar e cobrar, conduzir a empresa como s os lderes sabem fazer. Liderana uma questo fundamental numa empresa. 2 Quais as condies para que as recomendaes de Jetro funcionem? Resp: Moiss dever selecionar pessoas competentes para trabalhar com ele e trein-las para executar o trabalho de forma correta, e organiz-las em diferentes cargos. O povo tambm o ajudar nesta tarefa para total satisfao de todos. 3 Voc concorda com as recomendaes de Jetro ou tem alternativas? Resp: Eu concordo com suas recomendaes porque as pessoas selecionadas para trabalhar com ele s podero realizar sua funo se Moiss os direcionar e os instruir de como tudo deve ser feito. Os componentes da comisso de conselhos e solues de Moiss so o povo hebreu, e, sendo assim, estes devero tambm opinar nas escolhas do grupo que ir atend-los. 4 Voc acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moiss? O que voc proporia para persuadir os que recusassem? Ou voc ficaria somente com os que aceitassem? Resp: No primeiro momento, diria que sim. Em sua maioria, pessoas sentem-se fortemente pressionadas diante de atribuies de grande responsabilidade, afinal, representar uma pessoa to influente e importante para o povo no uma misso to fcil. A proposta seria de um ambiente de trabalho harmonioso e de uma estrutura slido, oferecendo timas condies para execuo dos trabalhos para apresentao de bons resultados finais. 5 Em sua opinio, a recomendao continua atual? Resp: Sim. Afinal, so propostas que oferecem timas condies de execuo para seus trabalhos, estendendo at para um bom relacionamento interpessoal. 6 Trinta e trs sculos j se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos executivos ainda no sabem, no conseguem ou no querem delegar. Por que? Resp: O fato de lidar com pessoas j bastante complicado. Pessoas so munidas de sentimentos, comportamentos imprevisveis e, muitas das vezes, prevalece os problemas intrnsecos de cada indivduo, e isso um problema para liderar com apresentao de bons resultados para as empresas.

Estudo de Caso: Telelatina

1- Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo? Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organizao, execuo e controle da mudana que a Telelatina fez. Resp.: possvel identificar diversas falhas durante o processo de consultoria , mas o principal problema foi na execuo. Os funcionrios trainees e juniores da Telelatina no observaram um paradigma clssico da administrao que direo em oposio ao planejamento/coordenao. Coordenao pressupem a participao e envolvimento de outros funcionrios nas estratgias da execuo, mas os trainees e juniores optaram pela viso clssica do processo administrativo, isto , administrar sinnimo de dirigir. Assim a mudana foi boicotada pelos veteranos da empresa.Esta falha na execuo comprometeu todo o projeto de reestruturao da Telelatina. 2. Qual sua sugesto para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e formas de controle, organizao da equipe e etapas da execuo. Resp.: A sugesto cancelar a implantao e rediscutir as mudanas. A discusso das mudanas tambm deve envolver os funcionrios antigos, para que exista um maior comprometimento destes e que os mesmos no as enxerguem apenas como uma iniciativa dos novatos. 3. Voc conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso para relatar a seus colegas. Resp.: No Metr de Superfcie de Campinas (SP) ocorreram falhas de planejamento. A falha mais gritante era a localizao da estao terminal (antiga estao ferroviria), muito longe do centro comercial de Campinas, o que ocasionou uma subutilizao deste meio de transporte posteriormente extinto, apesar de em determinada poca as tarifas serem gratuitas. 4 Faa uma sntese, com base em sua experincia e neste estudo de caso, sobre os fatores crticos de sucesso no processo de administrao. Resp.: Para obter sucesso em qualquer ao corporativa necessrio seguir etapas j elencadas desde a administrao clssica por Fayol: 1. Planejar, 2. Organizar, 3. Executar, 4. Liderar e 5. Controlar. Contudo, a chave para tal est na efetividade das aes e na interao entre elas. indispensvel no processo administrativo que suas bases sejam estabelecidas e dirigidas por lderes capacitados, em sintonia com os princpios da boa administrao e que consigam integrar todos os recursos que possui, quer seja material ou humano, de forma que sintonize todos na busca do objetivo comum empresa.

Criatividade versus regulamentao na 3M

1- De que forma a inovao encaixava-se nos planos do novo presidente para a empresa? Resp: McNerney sabia que a tradicional energia criativa era necessria e procurou manter esse esprito, mas a alta administrao passou a determinar onde verbas com pesquisa e desenvolvimento seriam gastas e estabeleceu padres uniformes de desempenho para toda a 3M, acabando com a liberdade de chefes de unidades de negcios. 2 Em sua opinio, qual modelo de organizao o novo presidente encontrou ao chegar 3M? Qual modelo de organizao o novo presidente estava pretendendo implantar? At que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua? Resp: Encontrou o modelo de organizao de tipo orgnico onde a natureza cooperativa do conhecimento enfatizada e existia contnua redefinio de tarefas. McNerney procurou implantar o modelo de tipo mecanicista onde a hierarquia de controle bem definida e a responsabilidade pela coordenao, (...), pertence exclusivamente alta administrao. Quando uma crise financeira se converte em queda nas vendas e faturamento necessrio reorganizar a empresa para reduzir custos e recuperar sua sade financeira, normalmente isso acontece trocando um modelo que no est funcionando por outro. Ento, a mudana para tipo mecanicista foi adequado. 3 Gastar o dinheiro dedicado inovao nem sempre com sabedoria pode ser o resultado de algum tipo de disfuno organizacional? Identifique a disfuno, se for o caso, ou indique outra possibilidade. Resp: Pode ser o resultado de alguma disfuno, mas no est clara qual. O texto diz contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles uma grande verba e dar-lhes tempo para fazerem o que quisessem, logo pode ser exemplo de particularismo (defender interesses de grupos externos, por motivos de convico, amizade ou interesse material; panelinhas com colegas de escola) ou satisfao de interesses pessoais (contratar parentes, fazer negcios com empresas da famlia). 4 - Se voc trabalhasse na rea de inovao da 3M, como reagiria poltica do novo presidente? Faa um resumo das opinies de seus colegas de grupo. Resp: No gostaria. Porque iria contra a tradio da empresa em prestigiar pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, alm do que a 3M continuava lucrativa e no havia necessidade de uma reestruturao de tal nvel.

5 Se voc trabalhasse em uma rea como finanas, recursos humanos, produo ou tecnologia da informao da 3M, como reagiria poltica do novo presidente? Faa um resumo das opinies de seus colegas de grupo. Finanas Faria reduo de gastos nesse setor satisfao pessoal; Recursos Humanos melindrada, porm, necessitada a fazer, alm de mudanas nas diretrizes da empresa, haveria corte de pessoal; Produo gostaria porque toda a reestruturao da empresa, apesar do corte de pessoal, visava aumentar a produtividade; Tecnologia da Informao gostaria com restries porque, apesar do controle mais rigoroso, as verbas para pesquisas estariam asseguradas.

6 Voc preferia trabalhar na rea de inovao da 3M ou em outra rea? Justifique sua resposta. Resp: Trabalhar na Inovao bastante atraente porque pode absorver profissionais de diferentes reas de formao e sempre um desafio participar de pesquisas que vo criar novos produtos. 7 Em resumo, qual o impacto previsvel dos planos do novo presidente sobre a capacidade de inovao da empresa? Resp: Os gastos sero reduzidos e direcionados para determinadas pesquisas. Diminuir o nmero de lanamentos de novos produtos, mas ocorrer menos desperdcio de verba.

Taylor resolve um problema

1- O que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu? Resp.: Haveria queda na produtividade. Taylor mostrou na prtica que o descanso foi fundamental para diminuir o esgotamento fsico e, conseqentemente, aumentar a produtividade. 2 De forma geral, qual a conseqncia do trabalho duro e ininterrupto? Resp.: Esgotamento e outros problemas fsicos; desperdcio de mo-de-obra e recursos; e queda na produtividade. 3 O que Taylor comprovou com essa experincia? Resp: Uma administrao adequada consegue aumento na produtividade e nos lucros. 4 Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria isso a seus auxiliares? Resp: No, mas Taylor provou que o descanso necessrio porque desgaste fsico traz queda na produtividade. Recomendaria sesses de descanso aos meus auxiliares. 5 Voc conhece outras situaes em que pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa? Resp: Vrias: linha de montagem ou produo de uma indstria; trabalhos braais; rotinas administrativas; competies esportivas. 6 Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de mtodo, compulso, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo? Resp: As pessoas trabalham demais devidos aos motivos citados e tambm por: presso da chefia e insegurana quanto ao futuro. s vezes devido combinao de um ou mais desses fatores. 7 Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no precisam trabalhar muito para alcanar bons resultados? Resp: As pessoas que aplicam sua inteligncia para resolver seus problemas no trabalho tm a possibilidade de se desgastar menos e alcanar melhores resultados do que aquelas que no aplicam.

FANTSTICA, A FABRICA DE CHOCOLATES

1- O que Significa Qualidade no servio para a empresa retratada neste caso? Resp: Numa poca em que os consumidores so cada vez mais exigentes, a qualidade que as organizaes oferecem nos seus produtos e servios constitui um fator de incontornvel importncia para a sua permanncia e o seu sucesso num mercado cada vez mais concorrencial. Da mesma forma, se a qualidade em qualquer organizao deve est presente, numa prestadora de servio ela deve ser visceral. Qualidade no servio, o que no esta acontecendo nesta empresa, pois no consegue entregar os produtos todos aos seus clientes, falta produtos, mercadorias avariadas, entrega atrasada, isso gera todo um transtorno para os clientes e a perda da qualidade na prestao dos servios . 2- De qual rea da empresa a principal responsabilidade pela qualidade do servio ao cliente? Resp: A rea responsvel pela qualidade de servios como entregas, a da logstica. Pois, esta rea esta diretamente ligada qualidade na prestao de servios, na organizao de entregas, de produo, de vendas. Pois se estivesse bem organizada, estaria com sua rota certa (estaria com a rota traada) e seus vendedores saberiam o dia de fazer (tirar) pedidos dos clientes e o dia certo da entrega. E com isto a logstica saberia a quantidade consumida (vendida) a cada dia da semana. 3- O que deve ser feito para melhorar a qualidade? Resp.: Confiabilidade: capacidade de prestar o servio prometido com confiana e exatido; Rapidez: Velocidade de atendimento e prontido para atender o cliente; Responsabilidade: disposio para auxiliar os clientes e fornecer o servio prontamente; Segurana: relacionada ao conhecimento e cortesia dos funcionrios e sua capacidade de transmitir confiana; Acesso: Facilidade de entrar em contato ou acessar fisicamente o servio; Disponibilidade: Facilidade em encontrar disponveis pessoal de atendimento; Empatia: Cordialidade, demonstrar interesse e ateno personalizada aos clientes. Pois atender a expectativa do cliente garantia de lucratividade,novos clientes, confiabilidade, competitividade, eficincia, profissionalismo e sobre tudo respeito ao consumidor.