Unidade III

Unidade III
Observamos que a gesto de estoques deixou de ser considerada fonte de custo e passou a ser vista como fonte
de lucro. A rea de materiais tornouse uma rea estratgica, com possveis ganhos extraordinrios ao longo da
cadeia de abastecimento. A regra comprar bem para vender bem. Porm, isso no basta. necessrio administrar
bem essas aquisies. a que entram as estratgias, os conceitos, as filosofias, as metodologias e as melhores
prticas do mercado que embasam as polticas de estoque de sucesso que permitem aumentar as margens de lucro.
Cada unidade monetria economizada gera mais uma unidade monetria de lucro (Disponvel em:
<www.ilos.com.br).
At aqui, j vimos que, apesar de a filosofia de trabalho contemporneo ser o modelo de produo
enxuta (sem estoques amortecedores), h razes para se estocar, ainda que com baixo nvel. Mas de
acordo com o segmento de negcio, existem necessidades especficas que requerem estoques.
Abordamos tambm os tipos de estoque, o que se estocar, o quanto se deve estocar e quando fazer
a reposio desses estoques. Mas como apurar esses custos? Que ferramentas auxiliam essas atividades?
De que forma elas podem ser estratgicas? Como utilizlas em benefcio das atividades logsticas?
possvel atender a todas essas necessidades ao mesmo tempo em que se aumenta o nvel de servio?
o que esta unidade pretende responder, tendo como objetivo focar as vrias formas de apurao de custos
de estoques e a classificao ABC, que so tcnicas para diferenciar a importncia de cada item em estoque,
assim como estratgia de atuao com cada produto ou categoria de produto e melhorar o nvel de servio.
Tendo em vista que, em mdia, as empresas brasileiras gastam 9% do faturamento com custos logsticos (incluindo
transporte, estoque e armazenagem), ou 7,8% da receita lquida, e que o total dos custos logsticos representa mais
de 12% do PIB brasileiro1, podemos dizer que a logstica e suas atividades nas mais diversas reas requerem muita
ateno para que esses custos no comprometam o desempenho da empresa por gastar alm do necessrio.
Portanto, preciso buscar sempre meios de reduzir custos e aumentar o nvel de servio. Sem isso,
no ser possvel ser competitivo.
5 Avaliao dos estoques

A viso de que estoque gera somente custo no pode ser considerada verdadeira, pois ganho no
somente o dinheiro que entra em uma organizao, uma vez que, ao se evitarem gastos desnecessrios,
se reduzem custos, sendo o lucro = entradas sadas. Pensando dessa forma, o lucro ser maior.
Fonte: <http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=14&Itemid=54>.
Acesso em: 20 ago. 2012.
1

84

Planejamento e controle de estoques

Observao
Estoque em excesso capital parado e, portanto, perda de lucros em
potencial.
Martins (2006, p. 198) tem a seguinte viso:
A gesto de estoque constitui uma srie de aes que permitem ao
administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem
localizados em relao aos setores que deles utilizam, bem como manuseados
e bem controlados.

Os estoques devem ser utilizados na medida certa, para que se tenha uma boa rotatividade, no
empacando o capital, gerando custos de manuteno desnecessrios, aumentando as perdas e os riscos
e comprometendo o retorno de capital. Se h compras em excesso, certamente no ser utilizado tudo
o que foi comprado. Da mesma forma que, se a compra for insuficiente, comprometer a disponibilidade
e, consequentemente, o nvel de servio.
Os estoques precisam ser bem localizados e manuseados. Dentro do depsito ou armazm, devem
ser utilizadas tcnicas que facilitem as operaes de picking (separao de pedido) e de movimentao
e que evitem desperdcios com obsolescncias, com excesso ou deficincia de recursos tecnolgicos
(mquinas, empilhadeiras, miniveculos etc.), bem como com recursos de mo de obra, comprometendo
as finanas. Para isso, h mtodos de estocagem como o PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai) e o
UEPS (ltimo que entra, primeiro que sai) que abordaremos nesta unidade.
Os estoques devem ser bem controlados, conhecendose o volume dos itens e tambm o volume
monetrio correspondente. Este o princpio da curva ABC, que visa identificar e controlar os materiais
de forma estratgica, pelo valor agregado e pela importncia. Alm da curva ABC, tal controle tambm
pode e deve ser feito com a realizao de inventrio fsico, que por sua vez tem outras finalidades, como,
por exemplo, cumprir obrigaes legais.
Essa uma premissa que o profissional de logstica deve ter em relao aos estoques. Como saber quantos
itens h, quanto vale cada um, se esto de acordo com o sistema? Como organizlos e classificlos?
Citados os problemas e as necessidades da gesto de estoque, vamos conhecer os principais itens de
controle de estoque: inventrio fsico, acurcia, nvel de servio, cobertura dos estoques e anlise ABC.
5.1 Inventrio fsico

Martins (2006) o define como sendo a contagem fsica dos itens de estoque. Esta atividade tpica e
necessria em qualquer tipo de negcio. A dinmica comprar itens, receber itens e vender itens, sendo
que as sobras devem ser quantificadas e conferidas.
85

Unidade III
Esse processo de conferncia ser proporcional ao significado do item na empresa, em relao aos
custos, consumo e volume existentes. Caso haja excesso de estoque, o tempo e as pessoas envolvidas no
processo iro gerar custos adicionais.
A acuraciedade dos estoques fundamental para minimizar riscos de perdas, medir o desempenho
dos responsveis e aumentar o nvel de servio.
O inventrio fsico pode ser considerado peridico ou rotativo.
5.1.1 Inventrio peridico
assim chamado quando a conferncia feita em determinados perodos, normalmente nos finais
dos exerccios fiscais ou duas vezes ao ano. O mais comum que ocorra no final de ano ou no comeo
do ano seguinte, quando so conferidos todos os itens de estoque.
O processo de gerenciamento dessa atividade deve levar em considerao a necessidade de pessoas,
o tempo necessrio para organizar essa funo e ainda a determinao de um fluxo adequado para essa
operao.
Como organizar a operao de inventrio de uma empresa? Como saber se a equipe suficientemente
necessria?
Vejamos um exemplo
Imagine que, aps um levantamento feito no sistema de gesto de uma empresa, se verificou haver
10000 (SKUs stock keeping unit) itens diferentes e que, observando as unidades, se percebeu haver,
em mdia, quinze de cada item. Pela experincia, sabese que uma pessoa conta oitenta unidades
por minuto. Quantas pessoas sero necessrias para contar todos os itens, em dois dias de trabalho,
sabendose que trabalham 8 horas/dia?
Primeiro passo: definir quanto ter que ser contado.
10000. 15 = 150000 unidades.
Segundo passo: contamse oitenta unidades por minuto, 150000 unidades levaro quantos
minutos para serem contabilizadas?
Regra de trs bsica:
80
150000

1 minuto
x minutos

80. x = 1. 150000
80x = 150000
86

Planejamento e controle de estoques

x = 150000/80
x = 1875 minutos.
1875 minutos o tempo que levaremos para contar todo o estoque.
Terceiro passo: sabendose que os funcionrios trabalham 8 horas/dia e convertendo as horas em minutos,
temos: 8. 60 = 480 minutos trabalhados por dia. Como vo trabalhar em dois dias, temos 480. 2 = 960 minutos
trabalhados nos dois dias.
Quarto passo: se so precisos 1875 minutos para contar todo o estoque, dividindose por 960,
temos:
1875/960 = 1,95 ou arredondando: 2 pessoas.
Caso queiramos contar o estoque em um dia, sero necessrias quatro pessoas.
Lembrete
A dica equalizar informaes, como, por exemplo, tempo x tempo,
e dividir o tempo necessrio pelo tempo disponvel. O necessrio
para contar as peas era de 1875 minutos e o disponvel era de 960
minutos.
Outro exemplo
Uma empresa possui em seus estoques aproximadamente 100000 unidades e trabalha com trs
funcionrios, 8 horas por dia. No ltimo balano, verificouse que localizando um item, retirandoo do
local, contandoo e recolocandoo, cada funcionrio consegue chegar, em mdia, a vinte unidades por
minuto. Quantos dias sero necessrios para se contar todo o estoque?
Vejamos:
Cada funcionrio conta 20 unidades/minuto. Em 1 hora, 20. 60 = 1200 unidades. Em 8 horas, 1200.
8 = 9600. Ou seja, por dia, cada funcionrio conta 9600 unidades.
Sabendo que so trs funcionrios, temos: 9600. 3 = 28800 unidades/dia.
Ento:
100000 / 28800 = 3,47 dias
Para conferir todo o estoque nessa velocidade, sero necessrios trs dias e meio.
87

Unidade III
5.1.2 Inventrio rotativo
Esse tipo de inventrio cria meios para que, no decorrer de um ano, todos os itens sejam contados
pelo menos uma vez e faz com que, durante todo o ano, haja itens sendo contados. Esta rotatividade na
conferncia possibilita haver regras diferentes para cada tipo de item, de acordo com sua importncia,
como, por exemplo, levar em considerao a classificao ABC.
Martins (2006) aponta como usual o critrio de se contar a cada trs meses:
100% dos itens da classe A;
50% dos itens da classe B;
5% dos itens da classe C.
Classificao ABC nvel de importncia de cada item de estoque
A maior importncia em relao aos custos normalmente representa 80% dos custos totais, mas
numericamente so em menor nmero;
B mdia importncia em relao aos custos representa 15% dos custos totais quantitativamente,
compe maior nmero que o anterior;
C menor importncia em relao aos custos representa 5% dos custos totais, mas,
quantitativamente, maior.
Essa somente uma sugesto. Nada impede de termos valores diferentes. O importante observar
que, caso fossem conferidos todos os itens de classe C, este processo sairia mais caro do que se fosse
perdida certa porcentagem desses itens.
Vejamos uma aplicao:
Uma empresa realiza o inventrio de seus estoques pelo mtodo rotativo a cada trs meses. 100%
dos itens so de classe A, 60% de classe B e 10% de classe C. Um levantamento mostrou que havia, nos
estoques, aproximadamente 50000 itens diferentes. Em uma classificao, verificouse:
Classe A 5000 itens com 25 unidades de cada;
Classe B 15000 itens com 40 unidades de cada;
Classe C 30000 itens com 80 unidades de cada.
A empresa trabalha 250 dias por ano e com jornada de 8 horas por dia. Supondo que uma pessoa
possa contar, em mdia, duas unidades de um item por minuto, quantas pessoas sero necessrias para
contar os itens a cada trs meses?
88

Planejamento e controle de estoques

Primeiro passo
Vamos quantificar o que teremos de contar:
Classe A 5000. 25= 125000 unidades. 100% = 125000
Classe B 15000. 40= 600000 unidades. 60% = 360000
Classe C 30000. 80 = 2400000 unidades. 10% = 240000
Total de itens a serem contados = 725000
Como isso ter de ocorrer a cada trs meses, ou seja, a cada trimestre, sendo que um ano tem 4
trimestres, ento:
725000. 4 = 2900000 unidades a serem contadas por ano.
Em 1 hora, contamse 2. 60 = 120 por hora;
Em 1 dia, contamse 120. 8 = 960 por dia;
Trabalhandose 250 dias por ano. 960 = 240000 por ano cada funcionrio.
Ento, 2900000 unidades / 240000 unidades / pessoas = 12,08 pessoas para efetuarem as
contagens no ano.
Quando o resultado fracionado, a empresa pode optar por aumentar a carga horria em at uma
hora ou incluir mais uma pessoa, dependendo da necessidade e do fator tempo.
Martins (2006) utiliza uma frmula para fazer esses clculos:
Nmero de dias por ano x horas por dia x minutos da hora x N = total de minutos necessrios para
contar.
Nmero de dias por ano = 250
Horas por dia = 8
Minutos da hora = 60
N = necessidade de pessoas
Total de minutos necessrios = 2900000 unidades/2 = 1450000 minutos
89

Unidade III
Ento:
250. 8. 60. N = 1450000
120000N = 1450000
N = 1450000/120000
N = 12,08 pessoas
Observao
A frmula no foi utilizada antes para forar o entendimento do
raciocnio independentemente dela. Isso evita que fiquemos condicionados
a usla, uma vez que aprendemos sua lgica.
5.1.3 Fluxo de inventrio
No interessa o sistema de inventrio que a empresa adote. O importante organizar um fluxo para
que as operaes ocorram bem. Segundo o modelo citado por Moura (1997):

Preparao

Processo de inventrio (tpico)

Incio Definir
data, locais, setores
e itens a inventariar

Bloquear
movimentos
durante o
inventrio

Definir duplas
de inventrios

Gerar nova
listagem das
divergncias para
a 3 contagem

Contar
novamente os
divergentes

Assumir o valor
de empate como
resultado real

Valor
coincide

Assinar formulrio
e encaminhar para
Adm.

No
Aguardar
segunda
contagem

Sim

Produo

Inventrio

No
Gerar listagem
para a contagem
de inventrio
(1 e 2)

Gerar listagem
de lugares livres
(tambm no
inventrio)

Funcionrio 1
Contar item do
estoque (conforme
listagem)

Encerra

Segunda
dupla?

Funcionrio 2
Registra contagem na
listagem, na posio
correspondente
do item

Corrigir o estoque
contbil em funo
dos desvios

Figura 18

90

Sim

Comparar
resultados da
contagem das
duas duplas

Contar todos os
itens da listagem
e anotar valores

Conciliar os
resultados com
o sistema

Registrar todos os
itens divergentes
para posterior
investigao das
causas

Planejamento e controle de estoques

Exemplo de aplicao

Imagine um gestor de materiais com a incumbncia de realizar o inventrio fsico dos estoques de
uma empresa, mas somente dos itens de matriaprima. Vejas as condies a seguir:
Equipe: 18 pessoas
Turno: 8h48 dirias
Trabalham: 5 dias por semana, folgando sbado e domingo
Itens em estoque (matriaprima): 30000 com mdia de 20 unidades de cada.
Mdia de contagem por minuto por operador: 100 unidades
A empresa no pode parar as operaes, e preciso pedir que os funcionrios envolvidos trabalhem
excepcionalmente no fim de semana. Ou seja, h disponveis apenas 2 dias teis de trabalho,
impreterivelmente, para tal operao.
1. Calcule a quantidade de pessoas necessrias para que os objetivos sejam cumpridos nas condies
determinadas.
2. Quantas pessoas sero necessrias para no se comprometer toda equipe, elevando os custos de
hora extra?
De posse do resultado, comente o que fazer com o nmero de pessoas que se obteve, justificando
sua deciso.
Comentrios
Primeiro passo: h 600000 itens para serem inventariados. Um operador consegue contar, em
mdia, 100 itens por minuto. Portanto, precisarei de x minutos.
600000/100 = 6000 minutos
Segundo passo: o tempo disponvel de 8h48 x 2 dias (sbado e domingo) = 17 horas e 36 minutos
de trabalho x 60 minutos = 1041,6 minutos.
Terceiro passo: 6.000/1041,60 minutos = 5,76 pessoas.
1. Seriam necessrias 6 pessoas, pois tendo como resultado um nmero fracionado e considerando
que no existe metade de uma pessoa, no arredondamento, a frao ficou mais prxima de 6 do
que de 5.
91

Unidade III
2. Seis pessoas atenderiam ao objetivo sem ociosidade, partindo do princpio de que, durante a
jornada de trabalho, h pequenas paradas e/ou atrasos. Se houvesse um arredondamento para
menos, isso poderia comprometer o prazo da realizao do inventrio. Se a frao fosse menor
(at 0,1), ento o arredondamento poderia ser maior, pagando eventual hora extra para um ou
outro operador, evitando mais custos.
5.2 Acurcia dos estoques

Acurcia o grau de exatido dos estoques. Imagine que o fluxo normal comprar receber
vender e, se compramos 1000 e vendemos 800, teriam que sobrar 200 unidades. O grau de acurcia o
quanto o estoque fsico real est prximo de 200 unidades.
O clculo da acurcia deve ocorrer aps o inventrio fsico, e pode ser feito da seguinte maneira:
Acurcia = Nmero de itens com registros corretos
Valor total de itens
ou
Acurcia = Valor dos itens com registros corretos
Valor total de itens
Ou, vejamos:
Exemplo 1
A empresa ABC, aps trs meses de operao, decide fazer seu primeiro balano pelo mtodo rotativo.
Como a tabela a seguir mostra, houve divergncia em alguns itens:
Quadro 26
Classe

Nmero de itens
contados

% dos itens contados

Nmero de itens com

divergncias

Acurcia

4910

4910/16915 = 29,03%

268

(4910 268)/4910 = 0,9454

9125

9125/16915 = 53,95%

438

(9125 438)/9125 = 0,9520

2880

2880/16915 = 17,02%

55

(2880 55)/2880 = 0,9809

Total

16915

Entenda melhor:
Os itens de classificao A representam 29,035% dos itens totais contados e, como h 268 itens
errados, resultouse numa acurcia de 0,9454 ou 94,54%.
Os itens de classificao B representam 53,95% dos itens contados e, como houve 438 itens com
divergncias, resultouse numa acurcia de 0,9520 ou 95,20%.
92

Planejamento e controle de estoques

Os itens de classificao C representam 17,02% dos itens contados e, como havia 55 erros, resultouse
numa acurcia de 0,9809 ou 98,09%.
Nesse cenrio, qual seria a acurcia geral do controle de estoque?
Uma maneira de calcular isso multiplicando a participao percentual de cada item pela acurcia
encontrada por classe:
(0,2903. 0,9454) + (0,5395. 0,9520) + (0,1702. 0,9809)
Acurcia = 95,50%.
Uma boa estratgia de gesto de estoque deve buscar melhorar a acurcia, aproximandoa de 100%,
o que caracterizaria o estoque perfeito.
Observao
Quem tiver a possibilidade de participar de um processo de inventrio
na empresa onde trabalha deve buscar formar esses dados, treinar na
prpria empresa, isso ajuda a praticar as discusses de aula.
Exemplo 2

Uma empresa deseja implantar uma metodologia de inventrio rotativo em seu almoxarifado
central, que dispe de 60000 itens diferentes. No inventrio de encerramento do ltimo exerccio fiscal,
constatouse que cada um dos itens possua, em mdia, 15 unidades estocadas. Suponha que, para cada
item, um auxiliar de almoxarifado experiente possa localizar, remover, contar e recolocar as unidades em
seus respectivos endereos em 5 minutos e que a empresa deseja contar todos os itens trabalhando em
mdia 250 dias/ano (8 horas/dia). Quantos auxiliares de almoxarifado sero necessrios exclusivamente
para essa funo?
Comentrios:
Tempo gasto para contar os itens: 60000 itens 5 min.h/item = 300000 min.hH
250. 8. 60. N = 300000
120000N = 300000
N = 300000/120000
N = 2,5 H/ano ou 2 homens trabalhando o ano todo + 1 trabalhando apenas seis meses.
Observe que se refere contagem dos itens (sku) e no das unidades totais.
2

Baseado na obra de Petrnio Garcia Martins, Gerenciamento dos Recursos Materiais

93

Unidade III
Exemplo de aplicao

Com base no exerccio anterior, a empresa decide contar, uma vez a cada 3 meses, 100% dos itens
da classe A, 50% dos itens da classe B e 15% dos itens da classe C. Com essa situao e sabendose
que a classe A contm 15% dos itens, a B contm 25% e a C contm o restante, quantos auxiliares de
almoxarifado sero necessrios exclusivamente para essa funo?
Comentrios
60000 itens: como mencionado no exerccio anterior.
Classe A 15% 9000 itens
Classe B 25% 15000 itens
Classe C 60% 36000 itens
Tempo consumido
Classe A 100% de 9000 = 9000
Classe B 50% de 15000 = 7500
Classe C 15% de 36000 = 5400
Total de itens a serem contados a cada trs meses = 21900 no ano
Como o ano tem 4 trimestres:
21900. 4 = 87600
Tempo necessrio para a tarefa: 5 minutos para cada item
5. 87600 = 438000 minutos necessrios para a tarefa
(dias trabalhados no ano)
Ento: 250 . 8. 60. N = 438000
(8h x 60 minutos)
120000N = 438000
N = 438000/120000 = 3,65 homens/ano ou 4 homens
94

Planejamento e controle de estoques

Acurcia:
Aps os primeiros trs meses, a empresa do exerccio anterior constatou, na comparao entre os
registros do computador e a contagem, os seguintes percentuais de divergncias:
Itens da classe A: 2,4%; Classe B: 6,3%; Classe C: 8,8%
(ndice de exatido ou de itens corretos em estoque)
Qual a acurcia do controle dos estoques?
Comentrios:
A acurcia dos itens da Classe A de (100 2,4) = 97,6%
Classe B de (100 6,3) = 93,7%
Classe C de (100 8,8) = 91,2%
O item da Classe A representa 15% do estoque total que fica para inserir. Dividindose por 100 = 0,15.
Assim, nas Classes A e B, a acurcia dos estoques :
A = 0,15. 97,6 + 0,25. 93,7 + 0,60. 91,2
14,64 + 23,42 + 54,72 =
A = 92,79%

ndice de exatido geral do estoque.

Saiba mais
Para melhor desempenho das atividades de inventrio, necessria a
utilizao de ferramentas tecnolgicas, tais como: cdigo de barras, RFID
(radio frequency identification data) ou identificao por radiofrequncia,
alm do WMS (warehouse manager system), sistema de gerenciamento de
armazns que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais),
gerando disponibilidade online da real quantidade em estoque, entre outras
funes. Leia mais em:
<http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content
&view=article&id=715%3Aartigoswmsnogerenciamento
dedepositosarmazensecentrosdedistribuicao&catid=4&Itemid
=182&lang=br>. Acesso em: 20 ago 2012.
95

Unidade III
5.3 Avaliao dos estoques pelo mtodo PEPS (primeiro que entra
primeiro que sai) e UPES (ltimo que entra ltimo que sai)

As avaliaes que vimos at aqui tinham como objetivo controlar estoques quantitativamente.
Porm, necessrio fazer uma anlise em relao aos valores financeiros dos itens. A avaliao anual de
estoques ser em funo dos preos de aquisio ou produo para construir as informaes financeiras
e contbeis.
No primeiro caso (PEPS), sai o material que primeiro integrou o estoque, sendo substitudo pela
mesma ordem cronolgica em que foi recebido, no deixando de aplicar o seu custo real. Esse sistema
ajuda a evitar problemas de obsolescncia de produtos, principalmente os mais perecveis, pois sua
estocagem deve obedecer a critrios para que no se utilizem somente os produtos que so recebidos
por ltimo.
No caso de produtos no perecveis e principalmente se o estoque gira extremamente rpido e ainda
no h grandes oscilaes nos custos, podese utilizar o mtodo UEPS, prtica normal em grandes
armazns, pois favorece o rpido manuseio e o picking dos produtos.
O controle de entrada e sada desses itens na forma de armazenagem deve ser feito tambm
por meio das NFs de sada e tambm em relatrios que facilitam o controle dessas operaes,
pois a metodologia no est somente no aspecto fsico. Quanto sua ordem cronolgica de
armazenamento, por exemplo, o que chegou primeiro o que sai primeiro, para desovar o produto
mais antigo.
Est alm desse fator, tambm, o aspecto financeiro, levando em conta o quanto se pagou nos
produtos na aquisio, ou seja, na entrada da NF e na forma de sair.
Considerando as sadas pelos valores das primeiras aquisies, veja a seguir:
Exemplo:
No estoque de uma empresa entraram, em 10 de janeiro, 200 unidades de determinada
pea ao preo de R$15,00 cada. No dia 19 de janeiro, houve a compra de mais 400 unidades
a R$20,00 cada. No dia 22 do mesmo ms, saram do estoque 100 unidades de R$15,00 (as
primeiras peas que entraram); no dia 26, as outras 100 restantes desse primeiro lote, e
finalmente no dia 2 de fevereiro saram 300 unidades do segundo lote, comprado a R$20,00
cada, restando apenas 100 unidades. Vamos calcular os custos dos estoques pelo mtodo
PEPS:

96

Planejamento e controle de estoques

Quadro 27
NF
N

Entradas
Data

Preo
unit.

Qtd.

Sadas
Total
(Y)

Saldo

Preo
unit.

Qtd.

Total

Preo
unit.

Qtd. (n)

1900

10/01 200

$ 15

$ 3000

200

1040

19/01 400

$ 20

$ 8000

600

999

22/01

100

$ 15

$ 1500

500

098

26/01

100

$ 15

$ 1500

400

234

02/02

300

$ 20

$ 6000

$ 15
200

$ 15

400

$ 20

100

$ 15

400

$ 20

100

Valor do
estoque
$ 3000
$ 11000
$ 9500

$ 15
0
400 $ 20

$ 8000

$ 20

$ 2000

O valor financeiro do estoque estar em R$2000,00 no final do perodo.

Ressaltando que, se fosse pelo mtodo UEPS, as ltimas NFs dos itens que custaram R$20,00 cada
sairiam primeiro dos estoques.
Se fosse utilizado esse mtodo, os cuidados com o fluxo que envolve os valores da NF de entrada e sada
poderiam ser utilizados quando, por exemplo, se tem compra de origem externa e a converso da NF feita no
dia do faturamento pela taxa cambial do dia e essas condies de vendas estiverem amarradas com o cliente.
Agora veja a mesma situao se fosse pelo mtodo UEPS:
Quadro 28
NF

Entradas
Preo
unit.

Sadas
Total
(Y)

Qtd.

Preo
unit.

Saldo

Data

Qtd.

Total

Qtd. (n)

100

10/01

200

$ 15

$ 3000

200

1040

19/01

400

$ 20

$ 8000

600

999

22/01

100

$ 20

$ 2000

500

098

26/01

100

$ 20

$ 2000

400
200

234

02/02

200

$ 20

$ 4000

234

02/02

100

$ 15

$ 1500

Preo
unit.
$ 15

Valor do
estoque
$ 3000

200

$ 15

400

$ 20

200

$ 15

300

$ 20

200

$ 20
$ 15

$ 7000

$ 20

$0

100

$ 15

$ 1500

$ 11000
$ 9000

Observe:
Saldo com o mtodo PEPS: $2000,00
Saldo com o mtodo UEPS: $1500,00
97

Unidade III

Lembrete
No Brasil, o mtodo utilizado o Mtodo da Mdia Ponderada (MPM),
no qual se utiliza a mdia dos valores dos estoques.
5.4 Avaliao dos estoques pelo mtodo MPM (mdia ponderada)

Esse mtodo no considera nem o primeiro nem o ltimo valor, mas sim uma mdia dos valores em
relao aos volumes em estoque. Vejamos um exemplo para entendermos melhor.
Compra de 200 unidades em 3 de janeiro a R$15,00 cada item; compra de mais 120 unidades em 8
de janeiro a R$16,00 cada; venda de 150 unidades no dia 10 do mesmo ms; compra de 150 unidades
em 15 de janeiro no valor de R$20,00 cada e venda de 180 unidades no dia 20 do mesmo ms. Observe
no quadro como ficaria esse fluxo pelo MPM.
Quadro 29
Entradas

Sadas

Dia

DOC

Qte.

R$/unitrio

Valor total

3/jan.

NF 1

200

$ 15,00

$ 3.000,00

200

$ 3.000,00 $ 15,00

8/jan.

NF 2

120

$ 16,00

$ 1.920,00

320

$ 4.920,00 $ 15,38

10/jan.

OF 10

170

$ 2.613,00 $ 15,38

15/jan.

NF 3

20/jan.

OF 11

150

$ 20,00

Qte.

R$/unitrio

Saldo
Valor total

150

$ 15,38

$ 2.307,00

180

$ 17,54

$ 3.157,20

$ 3.000,00

Qte. Valor total Mdia

320

$ 5.613,00 $ 17,54

140

$ 2.455,80 $ 17,54

Observe que somando as quantidades de 3/1 s de 8/1, teremos 320 unidades, e que, adicionando os
valores totais das duas compras, temos R$3000,00 na primeira e R$1920,00 na segunda, que somados
totalizam R$4920,00. Esse valor, dividido pelo total de itens (320), dar a mdia de custo unitrio, que
ser de R$15,38, servindo de base para os valores das sadas.
Quando houve a sada em 10/1 de 150 unidades, os valores foram de R$15,38 cada. Havendo uma
nova aquisio, ser necessrio calcular novamente as mdias.
Uma observao: foram utilizados outros valores para vermos as variaes na mdia.
Um sistema ERP (sistema de gesto empresarial integrado) pode fazer a mdia do valor do estoque
automaticamente.
No momento de o gestor aprovar um pedido, por exemplo, ele tem o recurso de enxergar a mdia
de compra desse produto nas negociaes anteriores. uma base de apoio para confiar nos valores
apresentados para aprovao, principalmente quando no h aprovao dos pedidos fsicos (em papel),
somente online, em que se tem a viso do pedido apenas na tela. Com um volume de aprovao muito
98

Planejamento e controle de estoques

grande por dia, enxergar essas informaes de mdia de estoque excelente para acelerar o processo
de aprovao de forma segura.
Essa mdia feita de acordo com o histrico de compras de um determinado perodo conforme os
pedidos so gerados. A cada compra, o comprador tem uma viso do preo mdio pago naquele item,
facilitando tambm a negociao do fornecedor, servindo como parmetro.
S se podem medir automaticamente esses valores quando o item cadastrado. Se a compra for de
item especfico, sem cadastro, no se tem essa anlise histrica.
6 Classificao dos Estoques

Uma das maneiras mais tradicionais e eficientes para a classificao dos estoques por meio da
curva ABC, tambm conhecida como curva de Pareto, conforme histrico relatado a seguir.
6.1 Curva ABC

A curva ABC existe h muitos anos. Por volta de 1897, na Itlia, Vilfredo Pareto elaborava um estudo
de distribuio de renda e riqueza da populao local (POZO, 2007). De l para c, a curva ABC vem
sendo aplicada em diversas reas, dos mais diversificados segmentos, para fins de levantamento de
informaes envolvendo volumes de itens e seus respectivos valores agregados para se tomar decises
rpidas e seguras quanto ao seu tratamento.
Ela excelente para identificar, por exemplo, os itens estocados de forma estratgica, podendo dar
relevncia aos itens de maior importncia financeira, tanto para realizao de inventrios como para
auxiliar o departamento de compras na gesto de fornecedores.
Pareto notou, na ocasio, e para finalidade de seu estudo, que uma pequena parcela da populao
(cerca de 20%) concentrava a maior riqueza do local, em mdia 80%.
Essas propores foram aplicadas tambm na rea administrativa, levando em conta este percentual.
Veja como ficou a mdia de distribuio de volume versus o volume agregado:
Quadro 30
Item

Volume dos itens

Volume monetrio

Classe A

20%

80%

Classe B

30%

15%

Classe C

50%

5%

Para poder levar em considerao os custos envolvidos nesse caso, devese classificar, em termos de
custos, os mais importantes (classe A), os de mdia importncia (classe B) e os de mnima importncia
(classe C).
99

Unidade III
Essa aplicao considerando os custos a tradicional, na qual devemos ordenar os itens de acordo
com sua importncia relativa, multiplicando os valores unitrios por sua demanda em um espao de
tempo, possibilitando a anlise percentual de cada item.
Os itens arrolados na classe A merecero tratamento administrativo mais acurado, ateno personalizada
na escolha de fornecedores, conferncia fsica dos itens, local e segurana do estoque e do recebimento e
transporte. Devemse buscar parcerias mais duradouras com fornecedores, negociandose com mais mpeto.
Os itens de classe B tero tratamento menos sofisticado, seguindo simplesmente regras de lote de
compras, volumes etc.
Com os itens de classe C, os procedimentos sero bem simples, apenas com registro de entradas e
sadas e, por exemplo, reposio rotineira.
Os dados ABC em grfico
120,00
100,00
80,00
A

60,00

40,00

20,00
0,00
E

Figura 19

Curva ABC na rea de compras: gesto de fornecedores

A curva ABC pode ser uma forma de segmentar os fornecedores pela sua importncia na cadeia
de suprimentos para a empresa. Pelo clculo preo x volume, possvel identificar quem so os
fornecedores estratgicos e onde o maior volume monetrio est concentrado.
Veja informaes sobre a curva ABC e exemplo prtico, baseados na obra de Hamilton Pozo (2007).
A curva ABC um importante instrumento, uma vez que permite identificar aqueles itens que
justificam ateno e tratamento adequados pela administrao. obtida pela ordenao dos itens
conforme sua importncia relativa.
Tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais podem ser diminudos, se
reconhecermos que nem todos os itens estocados merecem a mesma ateno por parte da administrao
ou precisam manter a disponibilidade para satisfazer os clientes.
100

Planejamento e controle de estoques

Alguns deles so mais competitivos que outros, ou mais rentveis, ou podem ter clientes que exigem
melhores nveis de servio. Isso mostra que, antes de estabelecermos uma poltica firme de estoque ou
de priorizarmos uma programao de produo e uma srie de outros problemas usuais da empresa,
cada produto deve ser classificado conforme seus requisitos e importncia relativa.
A classificao ABC serve muito para esse propsito. Lembrese de que o princpio da curva ABC
referese ao fato de que, grosso modo, 20% de uma linha de produtos (em nmero de itens) responsvel
por 80% das vendas realizadas (em valor).
A linha completa de produtos pode ser classificada desde o item de maior at o de menor venda. Os
produtos so, ento, divididos em um ou mais grupos, tais como: AB, ABC, ABCD etc. Aps os itens terem sido
ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:

Classe A: grupo de itens mais importantes;

Classe B: grupo de itens em situaes intermedirias;
Classe C: grupo de itens menos importantes.
Exemplo: faa uma classificao ABC segundo a importncia do valor de consumo anual dos itens
relacionados no quadro a seguir. Para tornar o estudo homogneo, classifique 20% dos itens na classe
A; 30% dos itens na classe B e 50% dos itens na classe C.
Acompanhe o processo de montagem e classificao ABC:
Primeiro passo: identificao dos itens
Esta primeira etapa apenas a identificao dos itens com seus respectivos valores, bem como a
demanda anual de cada um.
Quadro 31
Item

Preo unitrio

Consumo anual/unid.

$ 1,00

10000

$ 12,00

10200

$ 3,00

90000

$ 6,00

4500

$ 10,00

7000

$ 1200,00

20

$ 0,60

42000

$ 2,80

8000

$ 4,00

1800

$ 60,00

130

101

Unidade III
Segundo passo: ordenar os itens
Item

Valor de
consumo anual

Grau de
importncia

$ 10000

$ 122400

$ 270000

$ 27000

$ 70000

$ 24000

$ 25200

$ 22400

$ 7200

8
2
1
4
3
6
5
7
10

$ 7800

Esse apenas o resultado da multiplicao dos valores dos itens pela demanda anual e a classificao
quanto sua posio por grau de importncia, quanto ao seu valor. O valor mais alto o 1 na classificao
e assim sucessivamente.
Terceiro passo: montagem da curva ABC
Nessa fase, os itens so ordenados por grau de importncia, do maior para o menor, onde se far a
separao das classes ABC.
Custo/unid.

Cons.
peas

3,00

90000

270000,00

270000,00

45,84

12,00

10200

122400,00

392400,00

66,62

10,00

7000

70000,00

462400,00

78,51

6,00

4500

27000,00

489400,00

83,08

0,60

42000

25200,00

514600,00

87,37

2,80

8000

22400,00

537000,00

91,44

1200,00

20

24000,00

561000,00

95,25

1,00

10000

10000,00

571000,00

96,94

60,00

130

7800,00

578800,00

98,27

10

4,00

1800

7200,00

586000,00

100,00

Grau

Item

1
2

Total $

Acumulado

% acum. % classe
66,62

20,85

12,18

Nesse exemplo hipottico, os dez itens representam todo o estoque. Com isso, os que compem
a classe A (20% do volume total dos itens) representam 66,62% do volume monetrio de todo
o estoque.
A classe B representa 30% do volume dos itens e 20,85% do volume monetrio. Por fim, a classe C,
que compe os 50% dos itens, representa apenas 12,18% do volume monetrio.
102

Planejamento e controle de estoques

A porcentagem acumulada o quanto os itens representam individualmente sobre o valor total deles
e depois o quanto representam acumulado com cada item. Por exemplo, o item A sozinho representa
45,84% do volume monetrio de todo o estoque e, se juntarmos os itens A e B, eles representam 66,62%
do total, juntando os itens que compem as classes A e B, representam 87,37 e assim sucessivamente,
at chegar aos 100%.
Veja agora a representao grfica dos valores anteriores:

12,63%

600.000
550.000

20,75%

500.000
450.000
400.000
350.000
300.000
C

66,62%

250.000
200.000

150.000
100.000

50.000
0
0

1
20%
2 itens

4
30%
3 itens

8
50%
5 itens

10

n de itens

Figura 20

O gerente de materiais da empresa anterior, a pedido da direo, dever contatar de imediato os

fornecedores para uma renegociao dos valores, atentandose ao detalhe de o prazo para esse retorno
ser curto, de apenas um dia, tendo em vista o volume dos itens em estoque.
A partir de agora, por tempo indeterminado, todos os fornecedores devero faturar somente para
45 dias e reduzir os custos em 5% a 10%, ou seja, tero de trabalhar com descontos por um perodo.
J que os fornecedores desejam continuar vendendo para esse cliente, atendero ao seu chamado para
esse desafio.
103

Unidade III
Se o gestor no soubesse quais itens possuem maior relevncia quanto ao seu valor agregado, dificilmente
ele conseguiria atender s necessidades da direo com xito, focando nos fornecedores dos itens estratgicos.
Com a curva ABC ele pode partir do seguinte princpio:
Utilizando vantagens com a classificao ABC
Os itens que compem a classe A (apenas 20%) correspondem a mais de 66% dos valores envolvidos
para renegociar com dois fornecedores.
Atendendo aos fornecedores do grupo B (itens 3, 4 e 5), ele abordaria mais de 87% do valor total
envolvido, e teria resolvido 50% dos itens em questo.
O mais importante que, atendendo a esses fornecedores dos itens das classes A e B, o gerente j
garantiria a renegociao com fornecedores de maior expressividade, quase 90% do valor envolvido.
Todo o restante do montante monetrio (12%) estaria concentrado no maior volume de itens (50%).
Nesse caso, a empresa no precisaria focar tanto esforo, pois isso no representaria muito para ela.
Associando o tempo disponvel equipe de profissionais, ele pode definir quais fornecedores ele
mesmo pode atender e quais coordenadores podem ser atendidos pelos demais membros da equipe,
levando em conta o valor agregado dos itens que o fornecedor aborda.
A curva ABC fundamental para a empresa focar naquilo que realmente vai causar impacto para o
negcio, sem perder tempo ou dinheiro.
6.2 Nvel de servio

Bowersox e Closs (2001) dizem que, sem inventrio e sortimento adequado, a perda de vendas e
a insatisfao do cliente natural. Ento, tudo comea com o inventrio. O peridico garante maior
acurcia, gerando mais segurana das informaes e dos itens armazenados.
Como vimos tambm, h mtodos de classificao desses itens por meio da curva ABC, que passa
a tratlos de forma estratgica, pelo valor agregado, ou seja, pelo quo importante ele no volume
estocado, o quanto ele representa financeiramente no volume de item.
Todas as anlises qunticas so fundamentais para se ampliar a disponibilidade dos itens da melhor
forma, com menor custo e aumentando consequentemente o nvel de servio.
A logstica tem como misso:
Colocar o produto certo, na hora certa, na quantidade certa e no custo certo no
local certo. Ento, ao mesmo tempo que deve reduzir estoque, deve assegurar
que no vai faltar para as necessidades da empresa (BALLOU, 2001, p. 28).

104

Planejamento e controle de estoques

Nesse sentido, o nvel de servios um indicador da eficcia da empresa em atender s requisies dos usurios.
Quanto maior forem as requisies atendidas, melhor ser o nvel de servios. Para que se obtenha esse ndice,
necessrio controlar as requisies (pedidos) realizadas em determinado perodo e a quantidade atendida no prazo.
O primeiro passo saber o volume de requisies emitidas e quanto desse volume foi atendido em
determinado perodo. O resultado desse atendimento o ndice de nvel de servio.
Imagine a situao a seguir:
A Dangus, empresa de grande porte, atende, por ms, em mdia, com o setor de compras, 5000
requisies, incluindo itens de estoque (material auxiliar para manuteno da empresa) e matriaprima
para produo.
Dessas requisies, o atendimento mensal do departamento de compras (que totalmente
centralizado) atende 4500 delas. Qual o nvel de servio de materiais dessa empresa?
Ento:
Nmero de RCs atendidas dividido pelas solicitaes/ms
Nvel de atendimento = 4500 / 5000 = 0,90 ou 90%.
Ou seja, a rea de compras adquiriu 90% de todas as solicitaes que chegaram ao departamento.
Ao trmino do perodo, muitas delas (que chegaram por ltimo ou apresentam maior complexidade de
aquisio, como projetos) podem estar em andamento no fechamento do ms e por isso no podem ser
contabilizadas como atendidas. fundamental analisar esses aspectos.
Importante
O nvel de atendimento pode ou no ser satisfatrio. Quem vai mensurar isso a empresa, de acordo
com a complexidade dos itens.
Se eles no forem complexos e o cliente aceitar receblos parcialmente, ento o ndice estar
satisfatrio. Caso contrrio, se comprometerem outros itens que sero utilizados em processos, isso
pode at gerar cancelamento do pedido total pelo cliente.
Imagine que uma empresa compre do exterior, onde os custos fixos de desembarao so muito
altos. Se ela no aproveitar ao mximo a carga, consolidandoa em um nico embarque, inviabilizar os
custos de importao. Nesse caso, seria preciso cancelar o pedido e fazer compra com outro fornecedor
que pudesse entregar 100% dos itens. Ento, diante dessa situao, o ndice de 90% seria insatisfatrio.
Se a empresa possui esta complexidade em apenas um grupo de mercadoria ou somente requisies
advindas de reas crticas como manuteno civil, engenharia e rea tcnica, pode se separar a anlise
de servio por grupos de mercadoria ou rea de atendimento.
105

Unidade III
O ndice de atendimento pode ser determinado de acordo com os critrios preestabelecidos pela
empresa, na poltica da qualidade para certificao ISO 9000, que no estabelece critrios, apenas
exige que eles sejam cumpridos, estando de acordo com a poltica da empresa, determinada por
ela mesma.
O gestor de logstica deve ter como foco a busca de melhorias na operao de nvel de atendimento.
Lembrese de que devemos fazer mais com menos, vender mais, lucrar mais, atender maior rea, ter
maior eficincia em menos tempo, com menos custo, com menos pessoas. Sendo assim, quanto maior
for o nvel de atendimento, melhor.
O nvel de servio de materiais pode alterar diretamente o nvel de servio de vendas, pois a
disponibilidade implicar o atendimento ao cliente quanto a suas necessidades.
6.3 Servio ao cliente

O nvel de servio tem como objetivo medir o atendimento ao cliente, buscando uma melhoria
contnua.
Uma pesquisa da empresa Benchmark (2009) apresentada no artigo de Cesar Lavalle (2010), publicada
no site da Ilos (Instituto de Logstica e Supply Chain), sobre os servios de distribuio no varejo, analisou
as implicaes referentes a mudanas do ambiente competitivo com respeito aos termos dos varejistas
de supermercadista, bem como a qualidade dos servios de distribuio praticados pela indstria. Veja
o quadro a seguir, que mostra o grau de insatisfao com as melhores prticas no Rio de Janeiro e em
So Paulo, no decorrer de quatorze anos:
Quadro 32

106

Ano

Disponibilidade

Tempo de ciclo
do pedido

Consistncia do
prazo de entrega

1994

9%

13%

20%

1995

9%

8%

27%

1997

6%

7%

5%

1998

6%

10%

22%

1999

7%

13%

24%

2000

11%

7%

26%

2001

12%

8%

18%

2002

11%

19%

28%

2003

21%

21%

35%

2004

112%

7%

25%

2005

2%

8%

16%

2006

3%

3%

9%

2007

4%

6%

10%

2008

6%

3%

11%

Planejamento e controle de estoques

Bowersox e Closs (2001) definem trs fatores fundamentais do servio ao cliente: disponibilidade,
desempenho e confiabilidade. Ainda que com palavras diferentes, eles coincidem com os dados da
pesquisa. Faamos uma anlise comparativa.
Disponibilidade

Pesquisa: perceba, na evoluo dos anos pesquisados (perodo entre 2000 e 2004), que o ndice de
insatisfao aumentou, chegando at a dobrar em relao a meados da dcada de 1990. Depois dessa
fase, a insatisfao caiu e, em 2008, voltou a subir para os patamares iniciais.
A forte tendncia e atuao dos PLSs operadores logsticos influenciou significativamente nessa reduo,
especialmente no aspecto disponibilidade, que cresceu rapidamente no mesmo perodo, o que significa maior
demanda por parte dos clientes, em vrias etapas da cadeia, seja na indstria, no atacado ou no varejo.

Autores: definem como disponibilidade a capacidade de recorrer ao estoque no momento em que o

cliente desejar. Isso pode ser feito de vrias formas, como antecipando demanda ou armazenando certa
quantidade para atendla. Baseados em projetos do sistema logstico, so definidas tambm a poltica
de estoques, a quantidade e a localizao dos armazns.
Cada empresa definir suas prprias estratgias de negcio. Nos Estados Unidos, as subsidirias da
Johnson & Johnson operam com trs ou quatro instalaes para sustentar suas atividades logsticas,
enquanto a empresa Nabisco Foods utiliza um nmero maior para sustentar as atividades logsticas na
mesma rea geogrfica (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Outra ferramenta importante para compensar as diferenas entre oferta e demanda so os estoques de segurana.
O nvel desses estoques estar de acordo com a complexidade do item, com os fornecedores envolvidos, com a fonte
de abastecimento, alm do prazo de entrega e para quantos dias se quer ter a proteo ou segurana dos estoques.
A previso de demanda uma das principais ferramentas para um excelente planejamento das necessidades
futuras. Ela atenua as margens de erros e possibilita reduzir as incertezas, como vimos na Unidade II.
J foi comprovado por meio de pesquisa (benchmark 2009) que o consumidor mudou seu
comportamento, quando se fala da importncia para definir um fornecedor. As pesquisas revelaram que,
em dez anos (entre 1994 e 2004), o fator decisivo de compras com relao ao preo caiu 8% ao mesmo
tempo que o fator disponibilidade/servio de distribuio aumentou cerca de 5%. O fator produto ficou
praticamente estacionado, com pouco mais de 1% de oscilao.
Ao passo que essa pesquisa revela a mudana no comportamento do consumidor, outro estudo
realizado pela Revista Tecnologstica, com anlise da Ilos (Intituto de Logstica e Supply Chain, disponvel
em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog
&id=47&Itemid=200414&lang=br>), paralelamente, porm sem relao com a anterior, mostra que
os nmeros dos PSLs (prestadores de servios logsticos ou simplesmente operadores logsticos) tiveram
um aumento significativo nos ltimos anos. Suas receitas mdias saltaram de 16 para 221 milhes de
reais entre 1999 e 2008. A mdia de atuao desses profissionais, no Brasil, de somente 13,1 anos.
107

Unidade III
A pesquisa mostra tambm que as empresas esto atentas s mudanas no comportamento e nas
necessidades dos consumidores. Se h crescimento do setor, porque h demanda, ou seja, as empresas
esto terceirizando mais esses servios, focando nos objetivos de seus negcios e deixando quem
entende do assunto garantir a disponibilidade dos seus produtos.
Ballou (2001) diz que, quanto melhor for o nvel do servio ao cliente, menor o nmero de pedidos
perdidos por falta de estoque. O custo de vendas perdidas diminui com o aumento dos servios. De
modo geral, podemos perceber que, quando se amplia a disponibilidade, menores so as perdas por falta
de estoque, da mesma forma que se aumenta o nvel de servios. Veja representao grfica:
Determinado nvel de servio ao cliente
Custos totais
Custos

Custos de transportes,
processamento de
pedidos e estocagem

Custos de vendas perdidas

0

100%

Servio ao cliente aperfeioado

Figura 21

Tempo de ciclo do pedido/desempenho operacional

Pesquisa: os resultados mostram que, durante os quatorze anos observados, esse aspecto teve
muitas variaes tanto para cima quanto para baixo, o que evidencia mudanas quanto exigncia dos
varejistas, com um pico em 2003. Considerando esse mesmo ano, o desempenho aceitvel da indstria
foi o menor, numa escala na qual o maior desempenho foi de 5.
Autores: O desempenho operacional envolve comprometimento logstico com o prazo de execuo
esperado e sua variao aceitvel (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 86). Ele diz respeito estrutura
operacional da logstica e so as medidas operacionais que determinam o desempenho do ciclo de
atividades quanto a: velocidade, consistncia, flexibilidade e falhas e recuperao.
Velocidade: compreendida pelo tempo entre a colocao do pedido at a chegada do mesmo.
Quanto mais rpido for o ciclo operacional, menores sero os investimento de capital nos estoques,
haver maior capital de giro.
Consistncia: no basta aumentar a velocidade do ciclo operacional, preciso que isso permanea,
que haja consistncia nesses resultados, ou seja, executar os seus servios dentro do prazo de
entrega esperado continuamente.
108

Planejamento e controle de estoques

Flexibilidade: estar preparado para tratar as situaes inesperadas, os acontecimentos tpicos,
como servios bsicos de entrega com alterao de destino, falha no suprimento, modificao de
produtos dentro do sistema logstico, como estratgia de preo e mix de produtos.
Falhas e recuperao: todo programa logstico passvel de falha, e no servio ao cliente no
diferente. O que se deve ter um plano de contingncia que defina rpidas providncias de
recuperao que possam mensurar o nvel de acerto.
Como exemplo, pensemos nos canais de distribuio. O que fazer quando o canal de distribuio
da regio Sul no conseguir atender? Isso pode acontecer pelo fato de um distribuidor exclusivo ter
mudado suas operaes ou simplesmente deixado de trabalhar com a marca. Um possvel plano B seria
abrir representao dos produtos na regio para que haja canais de atendimento local.
Consistncia no prazo de entrega/confiabilidade

Pesquisa: denominado como consistncia no prazo de entrega, foi revelado na pesquisa no decorrer
dos anos analisados e, de modo geral, tambm vem caindo significativamente. Se considerarmos que em
2003, novamente, o maior pico foi de 35% e no ltimo ano pesquisado (2008) foi de 11%, notase que
tem melhorado a confiana dos varejistas com relao aos servios logsticos, especificamente no prazo
de entrega, o que resultou em reduo da insatisfao deles nesse aspecto.
Autores: a confiabilidade logstica est ligada qualidade, a capacidade de manter pedidos com
disponibilidade contnua, pontualidade e trabalhar com feedback para os clientes, posicionandoos
quanto aos status do pedido. Por meio de pesquisas, j foi mostrado que eles preferem ser avisados
antecipadamente do que ter surpresas repentinas, uma vez que tambm precisam se programar quando
houver situaes crticas, como o no cumprimento do prazo. A cadeia logstica interligada e a falha
em um dos elementos compromete todos os outros.
Vimos que o nvel de servio ao cliente determinado de acordo com os objetivos da empresa. Para
definir esse nvel, preciso responder s seguintes questes:
a) Em que regio desejo atuar? Isso est ligado estratgia para planejamento adequado quanto
infraestrutura logstica, frota, localizao de armazns, centro de distribuio (CD), poltica de estoque etc.
b) Quais sero meus canais de distribuio? Como ser o modelo de vendas? Por meio de distribuidores
ou varejistas? De que forma alcanarei o consumidor final? preciso estabelecer parcerias com
PSLs (prestadores de servios logsticos), entre outros.
c) Qual a poltica de estoque? Definio dos nveis de estoque, parmetros de ressuprimento, estoque
de segurana etc.
d) Qual o nvel de servio desejado ao cliente? O que satisfatrio como resultado. Acima de 95%,
por exemplo.
109

Unidade III
Quando se determina um objetivo, a empresa ir trabalhar para alcanlo, concentrando esforos
no foco determinado. Se ocorrer o contrrio, sem definio de metas, a empresa pode estar trabalhando
de forma aleatria, sem saber aonde quer chegar e nesse caso dificilmente conseguir mensurar se o
nvel de servio ao cliente est ou no satisfatrio. Sem parmetros no h como responder s questes.
Exemplo de aplicao

Considerando apenas a rea de almoxarifado, vamos averiguar o nvel do servio, de acordo com a
classificao ABC, dos 60 mil itens estocados. Segue a classificao:

Classe A 15% 9000 itens;

Classe B 25% 15000 itens;
Classe C 60% 36000 itens.
Uma anlise das requisies ao almoxarifado demonstrou que, nos trs primeiros meses, foram
apresentadas 1500 RCs (requisies de compras). O atendimento das RCs se deu como apresentado:
100% dos itens da classe A;
95% dos itens da classe B;
90% dos itens da classe C.
Pergunta: qual foi, no perodo, o nvel de servio do almoxarifado?
Comentrios:
Classe A 15% dos itens, ou seja, 0,15 . 100% (atendidas)
Classe B 25% dos itens, ou seja, 0,25 . 95% (atendidas)
Classe C 60% dos itens, ou seja, 0,60 . 90% (atendidas)
Portanto:
Servio S = 0,15 . 100 + 0,25 . 95 + 0,60 . 90
S = 15 + 23 , 75 + 54 = 92,75%
A classe A, composta por 15%
dos itens, foi 100% atendida.

A classe B, composta por 25%

dos itens, foi atendida em
23,75, o que representa 95% de
atendimento da classe.

A classe C, composta por 60%

dos itens, foi atendida em
54, o que representa 90% de
atendimento da classe.

92,75% a mdia geral do nvel de servio da rea de materiais.

110

Planejamento e controle de estoques

Saiba mais
Sem comprometer o nvel de servios, muitas empresas utilizam o sistema
de adiamento. Tal prtica serve para evitar que se remetam mercadorias
antes da confirmao de pedidos. Um exemplo a Dell Computadores, que
pratica adiamento de formatao na configurao de sistemas de acordo
com o pedido recebido do cliente. Veja mais exemplos em:
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5. ed. So
Paulo: Bookman, 2001.
Resumo
Depois de abordar assuntos como tipos de estoques, definio de poltica
de estoque, planejamento, avaliao e classificao de estoque e nvel de
servio nas unidades anteriores, importante identificar os custos de estoques.
Ou seja, o que fazer com os estoques que sero administrados nos depsitos,
armazns e centros de distribuio? Como classificlos e avalilos?
Esta unidade trouxe as respostas a essas perguntas. Vimos que antes
de classificar tais itens, fundamental a realizao de inventrio fsico dos
estoques, pois com ele possvel eliminar discrepncias, divergncias de itens e
apurar a acurcia do estoque, ou seja, o grau de exatido dos itens armazenados
com relao aos lanamentos de entrada e sada do sistema. O inventrio
permite ainda quantificar os itens, o que facilita em sua classificao, como,
por exemplo, a curva ABC, amplamente demonstrada nesta unidade.
Discutiramse ainda as formas de avaliao dos estoques, como PEPS e
UEPS, variando sua aplicao de acordo com o segmento empresarial.
A Unidade III apresentou tambm questes de disponibilidade dos itens,
confiabilidade/consistncia de prazo e nvel de servio, quais os custos associados
e os impactos que se tm com relao a esses trs fatores nos servios logsticos.
Em todos os assuntos, foi possvel observar a apresentao de
exerccios com clculos e/ou exemplos de aplicao prtica para facilitar o
entendimento do aluno sobre os temas abordados.
Para finalizarmos o contedo, no poderemos deixar de apresentar um
dos assuntos mais importantes quando se fala de Planejamento e Controle
de Estoques: os custos de estoques. Esse assunto bastante abrangente,
111

Unidade III
pois h diferentes tipos de estoques at encontrarmos os custos totais, o
que estudaremos na prxima unidade.
Exerccios
Questo 1. (Enade Administrao 2009 questo 24). Parte da reviso oramentria de uma
empresa consiste no acompanhamento do valor empregado em estoques. A tabela a seguir resume as
diversas entradas e sadas de estoque de calas da Armando & Silva Confeces Ltda.
Tabela 4
Entrada em estoque
Dia

Doc.

Quantidade

Preo
unitrio

Total R$

Sadas do estoque

Saldo estoque

Quantidade Total R$ Quantidade Total R$

1/out.

10/out.

NF 1

15/out.

RM 1

18/out.

NF 2

22/out.

RM 2

100

R$ 10,00

R$ 0,00

R$ 1.000,00
80

90

R$ 15,00

R$ 1.350,00
70

Notas explicativas: NF = Nota Fiscal

RM = Requisio de Material

Sobre esse assunto, considere as afirmativas sobre a avaliao do valor do estoque, ao final do ms
de outubro, a seguir:
I. Considerandose o mtodo do custo mdio, o valor do estoque de R$550,00.
II. Considerandose o mtodo PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair), o valor do estoque de R$600,00.
III. Considerandose o mtodo UEPS (ltimo a entrar, primeiro a sair), o valor do estoque de R$500,00.
Em relao a essas afirmativas, correto afirmar que:
A) Esto corretas somente as afirmativas I e II.
B) Esto corretas somente as afirmativas I e III.
C) Esto corretas somente as afirmativas II e III.
D) Nenhuma afirmativa est correta.
E) Todas as afirmativas esto corretas.
Resposta correta: alternativa C.
112

Planejamento e controle de estoques

Anlise das alternativas:
O quadro a seguir demonstra a avaliao de estoques feita por meio dos trs mtodos mencionados
e, consequentemente, os resultados finais de estoque.
Quadro 33
Mtodo custo mdio
Entrada em estoque
Dia

Doc.

Quantidade

Preo
unitrio

Total R$

Sadas do estoque
Quantidade

Total R$

1/out.

Saldo estoque
Quantidade
0

10/out.

NF 1

15/out.

RM 1

18/out.

NF 2

22/out.

RM 2

100

R$ 10,00

90

R$ 15,00

R$ 1.000,00
80

R$ 800,00

70

R$ 986,36

R$ 1.350,00

Total R$
R$ 0,00

100

R$ 1.000,00

20

R$ 200,00

110

R$ 1.550,00

40

R$ 563.64

Mtodo PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair)

Entrada em estoque
Doc.

Quantidade

Preo
unitrio

Total R$

10/out.

NF 1

100

R$ 10,00

R$ 1.000,00

15/out.

RM 1

18/out.

NF 2

22/out.

RM 2

Dia

Sadas do estoque
Quantidade

Total R$

1/out.

Saldo estoque
Quantidade
0

80
90

R$ 15,00

R$ 800,00

R$ 1.350,00
70

R$ 950,00

Total R$
R$ 0,00

100

R$ 1.000,00

20

R$ 200,00

110

R$ 1.550,00

40

R$ 600,00

Mtodo UEPS (ltimo a entrar primeiro a sair)

Entrada em estoque
Dia

Doc.

Quantidade

Preo
unitrio

Total R$

Sadas do estoque
Quantidade

Total R$

1/out.

Saldo estoque
Quantidade
0

10/out.

NF 1

15/out.

RM 1

18/out.

NF 2

22/out.

RM 2

100

R$ 10,00

R$ 1.000,00

R$ 15,00

R$ 0,00
R$ 1.000,00

80
90

Total R$

R$ 200,00

R$ 1.350,00

R$ 1.550,00
70

R$ 1.050,00

R$ 500,00

Dessa maneira, temse:

I. Afirmativa incorreta.
Justificativa: conforme mostra o quadro, o valor do estoque ser de R$563,64, pelo mtodo do custo
mdio.
113

Unidade III
II. Afirmativa correta.
Justificativa: conforme mostra o quadro, o valor do estoque ser realmente de R$600,00, caso seja
utilizado o mtodo PEPS.
III. Afirmativa correta.
Justificativa: conforme mostra o quadro, o valor do estoque realmente ser de R$500,00, caso se
utilize o mtodo UEPS.
Alternativa correta: C) Esto corretas somente as afirmativas II e III.
Questo 2. (ENC Administrao 2002 questo 24). A NP Consultoria de Estoques deseja implementar
o sistema de classificao ABC para diminuir o custo de estoque da empresa Parafusos Ltda. A empresa tem
um estoque com dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referemse s vendas desses itens no ano passado.
Quadro 34
Item

Vendas anuais em 2001 Custo por unidade

(em unidades)
(em reais)

Custo anual
(em rais)

P1

20.000

1,00

20.000,00

P2

4.000

2,00

8.000,00

P3

3.500

2,00

7.000,00

P4

5.000

3,00

15.000,00

P5

6.500

1,00

6.500,00

P6

200

10,00

2.000,00

P7

300

10,00

3.000,00

P8

2.000

1,00

2.000,00

P9

5.000

1,00

5.000,00

P10

3.000

2,00

6.000,00

Separandose os itens em grupos A, B e C (20%/30%/50%), com base no custo anual em valores

monetrios, sero classificados como pertencentes classe B os itens:
A) P1, P4 e P5.
B) P2, P3 e P5.
C) P4, P7 e P8.
D) P6, P7 e P10.
E) P9, P6 e P1.
Resoluo desta questo na Plataforma.
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