Muito além

Como agir na negociação e, em especial, nas situações de

conflito. Por William Ury
Falar menos e ouvir mais. Ou reconhecer os pontos de vista alheios como
válidos e expressar os próprios pontos de vista sem fazer provocações.
Essa é a fórmula básica que o especialista de Harvard William Ury sugere
a quem sentará a uma mesa de negociações. Ele divide com Roger Fisher
o título de maior autoridade mundial em negociação e também a autoria
do best seller Como Chegar ao Sim (ed. Imago) – o título do original é
Getting to Yes.
No presente artigo, escrito especialmente para a HSM Management,
Ury conta uma história verídica de negociação conflituosa entre as empresas
AT&T e Boeing e ensina como virar o jogo. Segundo ele, é preciso desarmar
a outra parte com uma surpresa. “Você deve fazer o oposto do que é
esperado. Se eles estão levantando muralhas, esperam que você os
pressione; se atacam, esperam que você resista. Então não pressione; não
resista. Passe para o lado deles.” As lições aqui não servem apenas para
quem vende e compra alguma coisa; negociar também pode ser persuadir
um chefe difícil a mudar de opinião sobre uma estratégia determinada.

A AT&T estava no meio de uma

negociação para vender à Boeing
um novo sistema de telecomunica-
ções, avaliado em US$ 150 milhões.
A equipe de vendas utilizara argu-
mentos bastante persuasivos – com
base no tipo de serviço a ser presta-
do, na rapidez de atendimento e
solução de problemas, e na velocida-
de de execução de reparos – e espe-
rava pela resposta.
Nesse momento, o diretor de
compras da Boeing disse: “Ótimo.
Agora me dêem cada uma dessas
promessas por escrito. E também
quero garantias de que, se houver
um problema com o sistema e não
for sanado dentro do prazo, vocês
DOSSIÊ

nos indenizarão pelos prejuízos”.

“Faremos o melhor dentro de nos-
sas possibilidades”, respondeu o che-
70 fe de vendas da AT&T. “Mas não po-
demos nos responsabilizar por todas

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do não
as coisas que podem dar errado.
Um raio pode cair…”
O chefe de vendas da AT&T fez
ainda uma última tentativa: “Vamos
certo. O que fazer quando depara-
mos com uma pessoa insensata (em
“Vocês estão nos fazendo de bo- conversar. Talvez possamos pôr parte nossa opinião)? Ou com uma posi-
bos!”, interrompeu o negociador disso no papel”. Mas o diretor de ção insensata? Eu digo: surpreender,
da Boeing, perdendo o controle. compras da Boeing estava decidido; ouvir, reconhecer e não provocar.
“Primeiro falam de seus serviços, e ele e toda a sua equipe se levantaram
Passe para o lado deles
agora não estão dispostos a assu- e deixaram a sala. O negócio de
mir um compromisso em relação US$ 150 milhões fracassara. O erro nesse caso, mais comum
ao que nos prometeram!” O que aconteceu aqui? Quando a do que se imagina, está no fato de
“Isso não é verdade!”, protestou AT&T se recusou a acatar as exigên- tentar chamar à razão alguém que
o chefe de vendas da AT&T, surpre- cias da Boeing, o negociador da em- não está disposto a “parar para pen-
so com o caminho que a negocia- presa se irritou e partiu para o ata- sar”. Suas palavras cairão no vazio
ção estava tomando. “Deixe-me ver que. O chefe de vendas da AT&T se ou serão mal-interpretadas. Você
se consigo explicar…” Mas o execu- defendeu, mas isso só alimentou a estará diante de uma barreira de
tivo da Boeing se recusou a conti- ira do comprador. E, quando o re- emoções negativas. A outra parte
nuar ouvindo. “Vocês não estão de presentante da AT&T tentou expli- pode ficar desconfiada, com raiva
boa-fé”, reclamou. “Não há acordo car, o representante da Boeing não ou se sentir ameaçada. Convicta de
com vocês.” quis escutar. Nada mais parecia dar que está certa, e você errado, não
se disporá a ouvir.
É tentador ignorar a emoção e
se concentrar no problema, mas isso
raramente funciona. As emoções
negativas virão à tona na forma de
posições inflexíveis. Antes de discutir
o problema, é preciso dissipar essas
emoções negativas. O desafio do
negociador é criar um clima favorá-
vel que permita a negociação.
O segredo para desarmar a outra
parte é a surpresa. Você deve fazer
o oposto do que é esperado. Se eles
estão levantando muralhas, esperam
que você os pressione; se atacam,
esperam que você resista. Então não
pressione; não resista. Passe para
o lado deles.
Essa é a última coisa que esperam
de você. Ao passar para o lado
deles, você os desorienta e isso faz
com que se abram e deixem de ser
inimigos. Além disso, como os
praticantes de artes marciais japo-
nesas sabem há muito tempo, é
difícil atacar alguém que, de repen-
Máximo Campos Leyba

te, está do seu lado. E, o que é mais

importante, isso coloca você e seu
opositor juntos – exatamente onde
você quer estar para iniciar uma ➙
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negociação construtiva.

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 Para se colocar “do outro lado”
é preciso ouvir e reconhecer.
Ouça com atenção
Ouvir alguém é a concessão mais
barata que há. Todos nós temos a
profunda necessidade de ser com-
preendidos. Ao satisfazer essa neces-
sidade, você pode fazer com que a
negociação tome outro rumo.
Vejamos o exemplo de uma nego-
ciação contratual entre um sindicato
e a gerência de uma fábrica de con-
têineres da Inland Steel. O negocia-
dor da empresa começou assumindo
uma posição inflexível em relação aos
salários. Normalmente, o sindicato
teria contra-atacado, a gerência de-
fenderia sua posição com veemência
e, após uma discussão inútil, a greve
seria deflagrada. Mas, em vez de con-
tra-atacar, o representante do sindica-

Máximo Campos Leyba

to perguntou placidamente: “Por que
isso é tão importante para vocês?”
Diante da questão, que soou
como um “convite” para falar, o ne-
gociador da empresa passou a explicar
em detalhe os motivos que levaram
a gerência a assumir aquela posição
em relação à questão salarial. Tendo você ache que eles estão errados ou pode relutar em fazer isso, até por dis-
a satisfação de ser ouvida até o fim for insultado. Para que percebam que cordar radicalmente. Mas, ao ignorar
em sua exposição de motivos, você está prestando atenção, mante- esse passo, perderá uma grande opor-
a gerência, por sua vez, dispôs-se a nha contato com os olhos e balance tunidade de facilitar a negociação.
escutar as preocupações do sindica- a cabeça ocasionalmente. Quando Todo ser humano tem uma gran-
to. A decisão do negociador do sin- acabarem, pergunte com tranquilida- de necessidade de ser reconhecido.
dicato de pedir calmamente que a de se existe algo que queiram acres- Ao satisfazer tal necessidade, você
outra parte apresentasse seus pontos centar. Em seguida, faça um resumo contribui para criar um clima de
de vista abriu espaço para que o im- do que os ouviu dizer. entendimento. Reconhecer o ponto
passe pudesse ser resolvido, e a greve As pessoas têm grande prazer em de vista da outra pessoa não significa
que todos esperavam não aconteceu. poder expor seus sentimentos e res- estar de acordo com ele. Significa
Ouvir requer paciência e autodis- sentimentos. Os gerentes que traba- apenas aceitá-lo como válido, entre
ciplina. Em vezes de reagir imediata- lham com atendimento ao cliente outros tantos pontos de vista.
mente ou de ficar planejando o pró- sabem que, embora seja pouco o que Tal atitude transmite a seguinte
ximo passo, é preciso se concentrar podem fazer para ajudar um cliente mensagem: “Consigo entender seu
no que a outra parte está dizendo. insatisfeito, ouvi-lo com respeito é mui- ponto de vista”. E isso pode ser feito
Ouvir não é fácil, mas pode ser algo tas vezes suficiente para que ele volte. por meio de frases como “você está
valioso. Proporciona uma janela Uma vez que você tenha ouvido certo nesse aspecto”, ou “entendo
para o pensamento da outra parte; a exposição dos outros, eles prova- exatamente o que está dizendo”, ou
permite que você envolva a outra par- velmente serão mais receptivos a ainda “sei bem o que quer dizer”.
te em uma tarefa conjunta – enten- uma negociação construtiva. Não é Em geral, a mente do outro é
der o problema dela; e faz com que por acaso que, se você observar o como um porão repleto de velhos
a outra parte fique mais disposta a comportamento dos mais bem-suce- ressentimentos, desgostos e lamenta-
ouvir você. didos negociadores, verá que escu- ções. Discutir só fará manter isso tudo
Se a outra parte estiver irritada ou tam muito mais do que falam. vivo. Mas, se você reconhecer a vali-
perturbada, a melhor coisa para fazer dade do que o outro está dizendo, a
Reconheça o ponto de vista e a pessoa
é oferecer um “ouvido amigo”. Nun- carga emocional começará a se dissi-
ca interrompa os negociadores do O passo seguinte é reconhecer o par. As velharias do porão começarão
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outro lado da mesa – mesmo que ponto de vista da outra parte. Você a desaparecer. Ao permitir que expo-

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nha sua versão, e ao reconhecê-la, zer: “Vamos lá, sempre nos demos derá entender “eu acho que você
você estará criando as condições psi- bem. E há tanto tempo”. está errado pelos seguintes motivos”.
cológicas para que ele também aceite Não será nenhuma surpresa se ele
Exponha seu ponto de vista sem
a possibilidade de um “outro lado”. deixar de ouvi-lo.
provocações
O reconhecimento pode ser admi- A outra parte será mais receptiva
tir a autoridade ou a competência da Depois de você ter reconhecido a se, antes, você reconhecer sua opi-
outra pessoa. Suponha que você este- outra parte, ficará bem mais fácil fa- nião com um “sim” e depois come-
ja tentando persuadir um chefe difícil lar. Chegou o momento de mostrar çar a colocar a sua opinião com “e”.
a mudar de opinião sobre uma estra- seu ponto de vista, mas sem fazer Depois que seu cliente tiver reclama-
tégia. Ele pode ter a impressão de com que os outros tapem os ouvidos. do do preço elevado, você poderá
que você está desafiando sua autori- O segredo, agora, está na atitude. dizer: “Sim, você está absolutamente
dade. Será que você está inferindo, A atitude padrão nesses casos é “um certo, nosso preço é mais elevado.
ele se pergunta, que, de alguma ma- ou outro”: ou você está certo ou a E isso significa que você estará com-
neira, ele é incompetente ou está outra parte está certa. A atitude al- prando um produto da mais alta
errado? Ele provavelmente reagirá ternativa e recomedável é “ambos”: qualidade, maior confiabilidade e
tornando-se ainda mais refratário ao eles podem estar certos em função melhor atendimento!”
que você tem para dizer. Para tran- da experiência deles e você pode Mesmo um desacordo direto pode
quilizá-lo quanto às suas intenções, é estar certo em função de sua experiên- ser apresentado de maneira inclusiva:
possível que você tenha de iniciar cia. Você pode lhes dizer: “Entendo “Posso entender por que sua opinião
suas observações com frases tais por que se sentem assim. É totalmen- em relação a isto é tão forte, e eu res-
como “o senhor é quem manda”, ou te razoável dada a experiência que peito. Deixe-me explicar, porém,
então “eu respeito sua autoridade”. tiveram. A minha experiência, entre- como vejo a situação”. Ou ainda:
Uma das melhores maneiras de tanto, foi diferente”. Você pode re- “Concordo plenamente com o que
reconhecer a outra pessoa é criar conhecer o ponto de vista da outra você está querendo dizer. O que você
um relacionamento de trabalho. Um parte e, sem contestá-lo, expressar talvez não tenha levado em conside-
bom relacionamento de trabalho é uma visão contrária. E, assim, criar ração é o seguinte…” Seja qual for a
como uma poupança da qual você um clima cordial, em que as diferen- linguagem que você empregar, o se-
pode efetuar saques em momentos ças podem conviver pacificamente gredo é apresentar sua opinião como
difíceis. Portanto, se houver a possi- enquanto você busca conciliá-las. um complemento e não como uma
bilidade de conflito com a outra par- Uma das formas mais comuns de negação da opinião da outra pessoa.
te, nutra uma boa relação com ela expressar diferenças é iniciar a frase Não hesite em sustentar seu pon-
desde o início. Um gerente de pro- com a palavra “mas”. Quando seu to de vista. Isso não significa deixar
dução deve ter um relacionamento cliente diz “Seu preço é muito alto”, de reconhecer a opinião da outra
de trabalho saudável com o gerente você fica tentado a refutar a afirma- parte. O reconhecimento vindo de
de marketing; um empresário com o ção com outra afirmação: “Mas este uma pessoa segura e confiante tem
líder sindicalista e assim por diante. produto é da melhor qualidade que mais poder que o reconhecimento
Assim, quando a outra pessoa está existe!” Infelizmente, quando seu vindo de alguém que é visto como
sendo difícil, você será capaz de di- cliente ouvir a palavra “mas”, ele po- fraco. A combinação de reações apa-

COMO SE COMPORTAR À MESA DE NEGOCIAÇÕES

Faça os representantes da outra trabalho. Quando o outro está sendo cliente reclamar que seu preço é
parte perceberem que você está difícil, você poderá dizer: “Sempre muito alto, por exemplo, não diga
prestando atenção no que dizem nos demos bem. E há tanto tempo”. “Mas o produto é da melhor qualida-
– mantenha contato visual e balance Nunca pense “ou eu estou certo de”. Você pode evitar a negação com
a cabeça ocasionalmente. Quando ou eles estão certos”. Sua atitude esta frase: “Sim, você está certo, e isso
eles acabarem, pergunte com tran- deve ser: “Ambas as partes estão cer- significa que você estará comprando
quilidade se existe algo que queiram tas”. Para deixar isso claro, faça um produto da mais alta qualidade”.
acrescentar. Em seguida, faça um a seguinte observação: “Entendo Não hesite em sustentar seu ponto
resumo do que os ouviu dizer. por que se sentem assim, dada a ex- de vista, porque isso mostra que você
Para mostrar que entende o ponto periência que tiveram. A minha expe- é uma pessoa segura. A outra parte,
de vista deles, você pode soltar frases riência, entretanto, foi diferente”. que se sentiu reconhecida por você,
como “você está certo nesse aspecto”, Dê sua opinião como complemento gostará disso, pois o reconhecimento
ou “sei bem o que quer dizer”, ou
ainda “eu respeito sua autoridade”.
e nunca como negação do que disse
a outra pessoa. Para isso, substitua a
vindo de uma pessoa segura tem
mais poder do que o reconhecimen- ➙
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Crie um bom relacionamento de palavra “mas” por “sim, e”. Quando o to vindo de alguém visto como fraco.

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 rentemente opostas – o reconheci- querem assumir suas promessas, de- sui o que pode ser chamado de ‘cul-
mento à opinião da outra pessoa e a vem sair do setor das comunicações.” tura de engenharia’. Não há tolerân-
expressão de sua própria – pode ser “O senhor tem toda a razão”, reco- cia para erros quando a vida de seres
mais eficaz do que cada uma dessas nheceu o chefe de vendas da AT&T. humanos está em jogo. Logo, se pro-
duas coisas separadamente. “Eu também me sentiria assim no seu meter uma certa especificação de
lugar.” Surpreso, o negociador da segurança, é bom que esteja certa. E
Desfecho favorável
Boeing perguntou: “Então, por que obviamente tudo isso deve ser coloca-
Voltemos agora à negociação en- vocês não estão dispostos a pôr todas do por escrito. Estou certo até agora?”
tre a AT&T e a Boeing. Diante do as promessas no papel e assumir a res- “Sim, o que você está dizendo está
impasse, o chefe de vendas da AT&T ponsabilidade pelo ressarcimento de certo, mas não vejo aonde quer che-
marcou uma nova reunião com o danos no caso de não-cumprimento?” gar”, disse o comprador da Boeing.
diretor de compras da Boeing. E “É claro que colocaremos nossas “Se me permitir, explicarei”, pros-
começou a conversa assim: “Venho promessas no papel. O ressarcimento seguiu o representante da AT&T.
tentando entender suas preocupa- de danos é uma questão delicada, “Veja, na AT&T também temos nos-
ções. Corrija-me se eu estiver errado, mas estamos dispostos a conversar”, sos engenheiros, mas estamos primei-
mas o senhor e seus colegas da respondeu o representante da AT&T. ramente no ramo de prestação de
Boeing tinham razão em que nós os “Primeiro, quero ver se esclareço o serviços. Somos mais o que chama-
estávamos enganando ao prometer que nos levou ao impasse. Eu mesmo mos de uma ‘cultura de relaciona-
ótimos serviços, uma vez que não só estou começando a entender ago- mento’. Damos grande importância à
nos dispusemos a aceitar plena res- ra. Ouvi você dizer que a Boeing pos- relação com nossos clientes – se o
ponsabilidade por isso. Isso deve ter cliente não estiver satisfeito, nós tam-
lhes parecido má-fé de nossa parte. bém não estamos. É por isso que nos
Naturalmente vocês ficaram irritados
e não vêem por que continuar as
Em geral, a mente chamam de ‘Ma Bell’ (Mãe Bell). Ago-
ra, quando sua mãe lhe diz que vai
negociações. É isso mesmo?”
“É isso!”, exclamou o comprador
do outro é como um fazer o almoço todos os dias, você
não vira para ela e observa: ‘Mãe,
da Boeing. “Como confiar no que
dizem? Se estivéssemos negociando a
porão repleto de quero que ponha essa promessa no
papel e eu a responsabilizarei por
venda de uma de nossas aeronaves e
informássemos ao comprador sobre
velhos ressentimentos, quaisquer danos causados’, certo?”
“É claro que não”, respondeu o
as especificações de segurança sem
nos responsabilizarmos por elas por
desgostos e representante da Boeing.
“Você simplesmente espera que
escrito, o comprador sairia porta lamentações. ela faça o melhor possível”, comple-
afora e estaria coberto de razão. Se tou o chefe de vendas da AT&T. “Ló-
não quisermos assumir responsabili- Discutir só irá manter gico que existe uma grande diferen-
dade, devemos sair do ramo da en- ça entre uma casa e uma empresa,
genharia aeronáutica. Se vocês não isso tudo vivo mas isso é para lhe dar uma idéia de
como funcionamos. Fazemos pro-
messas verbais e pretendemos cum-
pri-las plenamente. O nosso históri-
Saiba mais sobre William Ury co, como o senhor há de concordar,
é muito bom. Para nós, é uma situa-
William Ury é considerado uma outras companhias, e, no governa- ção nova estar diante de tanta des-
das maiores autoridades mundiais mental, para o Departamento de confiança. É por isso que entramos
em negociação, ao lado de Roger Estado dos EUA e o Pentágono. em atrito na reunião passada; o se-
Fisher (veja HSM Management número Além disso, assessorou a Casa Branca nhor tinha uma posição, que estava
5, página 24). Ele está ligado à nas negociações para a criação de absolutamente certa do seu ponto
Harvard University, onde atua como centros de redução de risco nuclear. de vista, e nós tínhamos outra.
diretor-adjunto do Harvard Negotia- Ury escreveu, junto com Roger O senhor compreende?”
tion Project, organização dedicada Fisher, o best seller Como Chegar ao “Começo a entender”, disse o
a aperfeiçoar a teoria e a prática da Sim (ed. Imago), que já foi traduzido comprador da Boeing. “Posso fazer
resolução de conflitos, e como para 22 idiomas e vendeu mais de uma pergunta?”
diretor da Negotiation Network da 3 milhões de exemplares. Também é Assim as negociações recomeça-
faculdade de Direito. Possui vasta autor do best seller Getting Past No. ram. E, logo depois, a AT&T e a
experiência internacional como O especialista estará em São Boeing chegaram a um acordo quan-
consultor e mediador. No âmbito Paulo em junho para um seminário to ao negócio de US$ 150 milhões. ◆
empresarial, trabalhou para AT&T, organizado pela HSM Cultura &
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IBM e American Express, entre Desenvolvimento. © William Ury

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