Tempo, talento, energia

O PODER PRODUTIVO DE UMA ORGANIZAÇÃO – E COMO LIBERÁ­-LO

HOJE EM DIA,

é comum ouvir que o mundo dos negócios se move a uma velocidade vertiginosa. E, sob certos aspectos, é verdade. Tecnologias das mais diversas evoluem depressa. Empresas há muito estabelecidas são desbancadas por novatas arrojadas. A lista de exemplos é bem conhecida.

Mas quem passa um tempo nas sedes de aço e vidro da maioria das grandes corporações sai impressionado com um fenômeno totalmente distinto. Esqueça termos como vertiginoso, velocidade da internet e qualquer outra metáfora para rapidez. Ali dentro, as coisas andam devagar. Reuniões se arrastam. E­-mails se acumulam sem resposta. Atrasos são endêmicos. Decisões são adiadas. Naturalmente, todos parecem absurdamente ocupados. Fitam intensamente a tela do computador e digitam furiosamente no teclado. Fazem reunião após reunião e chamada após chamada, em geral comendo às pressas na própria mesa. Passam longas horas colaborando com colegas que podem estar do outro lado do mundo, o que talvez signifique chegar mais cedo ou sair mais tarde. Mas sua produção, o trabalho que realmente fazem, é bem menor do que deveria ser.

Aqui, economistas apontariam para dados indicando que o crescimento da produtividade como um todo diminuiu sensivelmente de 2007 para cá, mal acompanhando o ritmo da inflação em alguns setores.¹ A produtividade do trabalho de escritório provavelmente é parte dessa tendência decrescente, embora não possamos dizer ao certo, pois ninguém mantém estatísticas separadas para trabalhadores de escritório. Não que alguém precise de estatísticas para saber que algo vai mal no mundo corporativo. Fale com qualquer executivo sobre a força de trabalho da empresa à qual pertence e provavelmente você ouvirá algo do gênero:

Supõe­-se que temos gente espetacular aqui na empresa, mas com base nos nossos resultados ninguém diria.

O tempo das pessoas é muito mal aproveitado. É um tal de reunião, e­-mail, mensagens – uma loucura.

Contratamos gente formidável, mas, depois de um tempo aqui, a impressão é que perdem a garra.

Tem burocracia demais na empresa, ninguém consegue fazer seu trabalho.

E não é só do alto que partem as queixas. Funcionários da linha de frente e gerentes de nível médio revelam que são constantemente impedidos – pelos procedimentos e normas da empresa, pelas reuniões intermináveis e pelo sem­-fim de e­-mails, por todas as camadas de gestão que os separam tanto do líder da unidade como do cliente. Um refrão muito repetido é: Não dá para fazer nada aqui. A impressão é que há um vão intransponível entre o que indivíduos de todo os níveis acham que deviam estar produzindo e o que realmente conseguem fazer.

Os poucos dados que existem corroboram a imagem da organização patinando no lugar. Segundo estudos recentes da firma de pesquisa e consultoria americana CEB, o tempo e o esforço exigidos para a execução de muitas das tarefas cruciais de uma empresa aumentaram consideravelmente entre 2010 e 2015. Em 2015, a contratação de um funcionário consumia 63 dias (eram 42 apenas cinco anos antes). Concluir um projeto interno de TI levava mais de dez meses (e menos de nove em 2010). Fechar um contrato de vendas B2B demorava 22% mais do que cinco anos antes. E, em muitos casos, não foi só o tempo gasto que aumentou: o número de gente necessária para executar essas tarefas também subiu.²

As implicações para a economia são imensas. Estimativas de Gary Hamel e Michele Zanini – dois especialistas em administração – sugerem que a burocracia corporativa custa à economia americana mais de US$ 3 trilhões ao ano. Com base em dados do Bureau of Labor Statistics dos Estados Unidos, Hamel e Zanini calculam que haja uma gordura de 12,5 milhões de supervisores onerando a economia do país e minando a produtividade da força de trabalho. Fora isso, estimam que possa haver até 8,9 milhões de subordinados executando tarefas burocráticas de valor duvidoso para esses superiores. Remanejar esse contingente de 21,4 milhões de pessoas para atividades que gerem valor poderia, pelos cálculos de Hamel e Zanini, somar US$ 3 trilhões ou mais ao PIB anual dos Estados Unidos. Burocracia parecida afeta o desempenho do Reino Unido, da Alemanha e da maioria das demais economias desenvolvidas.³

Hoje, portanto, a empresa enfrenta uma nova forma de ameaça estratégica. De um lado, o meio externo está acelerando. Um mundo digital em rápida transformação é o ambiente perfeito para que empresas novas e ágeis destronem incumbentes morosas. De outro, o metabolismo de muitas empresas estabelecidas está ficando mais lento. Uma organização incapaz de tomar decisões e agir com rapidez fica bastante vulnerável. O risco é que acabe comendo poeira, ultrapassada por concorrentes mais enxutas, mais ágeis e mais inovadoras.

Eis, portanto, a situação: gente talentosa chega todo dia para trabalhar, mas, uma vez na empresa, algo impede que faça tanto quanto acreditava que poderia ou deveria fazer. Esse algo, a nosso ver, é uma espécie de fardo organizacional: um conjunto de fatores institucionais que interferem na produtividade, mas, por algum motivo, não são combatidos. O fardo organizacional desacelera tudo, diminuindo a produção e aumentando os custos. Suga a energia e derruba o ânimo. Interfere na atividade dos executivos e dos funcionários mais qualificados, incentivando a postura do para que me esforçar?. Quase toda empresa que estudamos perde, em graus distintos, parte considerável da capacidade produtiva da força de trabalho devido a esse fardo. Chegou a hora de enfrentar sem rodeios esse inimigo da produtividade.

AS OUTLIERS

Por mais corriqueiras que fossem, essas constatações nos colocavam diante de um enigma. É que sabíamos que as coisas não tinham necessariamente que ser assim.

Temos, os dois, uma experiência somada de quase 50 anos em consultoria – boa parte dela na Bain & Company – e já trabalhamos com centenas de organizações de grande porte. Nesse tempo, tivemos contato com várias empresas que descobriram o segredo da produtividade do capital humano – tanto clientes como outras companhias. Assim como a AB InBev, são empresas que não deixam ninguém perder tempo. Aliás, criam uma série de ferramentas e procedimentos que eliminam a burocracia e incentivam a rapidez no agir. Assim como a Netflix, atraem gente espetacular e fazem o uso mais produtivo possível do talento. Assim como a DaVita, engajam e até inspiram os funcionários. Em quase todo setor, é possível achar outliers como essas: Nordstrom no varejo, Ford na manufatura, Spotify e Salesforce.com na economia digital.

Como explicar a diferença entre empresas fora de série e as demais? Para achar a resposta, embarcamos em um estudo longitudinal de organizações. Conduzimos uma série de auditorias organizacionais em 25 empresas globais. Fizemos uma sondagem de gestores para descobrir que aspectos, a seu ver, mais afetavam a produtividade de sua respectiva empresa. Cotejamos os recursos de cada organização com os de empresas de referência para determinar se tinham as pessoas, as tecnologias e os processos necessários para executar a estratégia de forma eficiente e eficaz. Utilizamos people analytics, data mining e outras ferramentas para avaliar como essas organizações usavam seu tempo coletivo. Esmiuçamos agendas, e­-mails, mensagens, crowdsourcing e outros dados, compilando e analisando as implicações para cada empresa. Também examinamos informações externas de fontes como Gallup e Glassdoor para ver como as pessoas descreviam o que era trabalhar em determinada empresa e, com isso, avaliar o nível de engajamento e advocacy da força de trabalho de cada companhia.

Parte dessa pesquisa levou a artigos na Harvard Business Review e em outros meios. Já em 2004, Michael Mankins dizia a altos líderes: Pare de perder um tempo precioso (Setembro 2004). Mais recentemente, Michael e sócios da Bain escreveram sobre como a maioria das empresas usa e (infelizmente) desperdiça o precioso tempo de seus funcionários no artigo Seu recurso mais escasso (Maio 2014). Michael e outros sócios da Bain também estudaram o impacto da composição de equipes (o teaming) e da utilização de funcionários (o deployment) na produtividade e no desempenho, mostrando como as melhores empresas passam De grandes profissionais a grandes equipes (Fevereiro 2013). A popularidade dessas ideias entre leitores levou a uma série de artigos para o site da HBR, incluindo Engaging Your Employees Is Good, But Don’t Stop There (Dezembro 2015). Mas havia mais por fazer: como queríamos estudar e quantificar o impacto geral da gestão do capital humano sobre o poder produtivo de uma empresa, pedimos que a Economist Intelligence Unit, a divisão B2B do The Economist Group, fizesse uma sondagem de mais de 300 executivos de empresas de grande porte ao redor do mundo.

Essa pesquisa esmiuçou a avaliação que cada participante fez das práticas de sua respectiva empresa. Partimos com perguntas básicas como Quantas horas por semana trabalha um típico funcionário de sua organização? e Em média, quanto trabalho é feito por teleconferência e/ou videoconferência?. Em seguida, pedimos que apontassem pontos fortes e deficiências da organização, com perguntas como: "Quanto do poder produtivo de sua organização se perde devido à qualificação inadequada dos funcionários, a um teaming e deployment ruins ou a uma fraca liderança?, Quanto se perde devido à automação insuficiente ou à colaboração ineficaz?, Você observa diferenças de produtividade entre funcionários meramente satisfeitos e gente que parece verdadeiramente engajada ou inspirada?". Também pedimos aos participantes que indicassem melhores práticas que porventura tivessem instituído para aumentar a produtividade dos quadros. Concluída a pesquisa, cotejamos os resultados com a experiência de nossos clientes nos últimos 30 anos.

SEGREDO ESTÁ NA ORGANIZAÇÃO

Se tivéssemos de resumir a premissa deste livro em poucas frases, diríamos mais ou menos o seguinte: o funcionário não tem culpa de não ser tão produtivo quanto poderia ou deveria ser – a culpa é da organização. A produtividade da força de trabalho é, acima de tudo, um problema organizacional – que requer, portanto, soluções organizacionais. A menos que identifique e elimine os obstáculos organizacionais que impedem que o trabalho seja feito, a empresa jamais terá grandes resultados.

Para entender o que isso significa, é preciso partir do básico. Uma organização é uma somatória de indivíduos com habilidades e talentos singulares. É, também, uma somatória de horas – ou seja, o tempo que esses indivíduos dedicam à empresa. Esses dois recursos são inerentemente escassos. Talento? Mão de obra há de sobra – mas achar líderes talentosos é difícil e montar uma força de trabalho qualificada pode levar décadas. O tempo é um bem ainda mais escasso, já que não há dinheiro no mundo que compre um dia de 25 horas. Já a energia – a dedicação, o foco e a criatividade que um funcionário aplica a cada hora que passa no trabalho – vai ser pequena se a pessoa estiver desanimada ou frustrada, achando que não está saindo do lugar. Quem sente que pode realizar grandes coisas normalmente traz muita energia. Quanto mais energia a pessoa aplica ao trabalho, maior a qualidade daquilo que produz.

Juntos, esses três fatores – tempo, talento e energia – determinam o poder produtivo de uma organização: sua capacidade de produzir algo com um determinado número de pessoas. O que empresas fora de série entendem é o seguinte: é preciso administrar todos esses recursos para produzir grandes resultados. Essa tarefa é diferente de simplesmente contratar gente boa ou impedir o inchaço dos quadros, pois uma organização é muito mais do que indivíduos executando tarefas específicas de acordo com um cronograma preestabelecido. Para liberar o poder produtivo dos trabalhadores de uma empresa é preciso encarar a organização em sua totalidade. Ninguém investiria o próprio capital financeiro sem um plano geral e uma análise que indique como cada investimento se encaixa nesse plano. O mesmo vale para o capital humano e organizacional: é preciso olhar para o todo. E é preciso investir de um jeito que ajude a mudar a organização inteira em vez de tentar remediar um ou outro aspecto do problema.

Por mais intuitiva que essa abordagem possa ser, na prática ninguém pensa no desempenho dessa forma. A maioria da pesquisa e do conteúdo sobre produção e produtividade é voltada àquilo que um trabalhador pode fazer, no plano individual, para melhorar sua produtividade – ou em medidas que uma empresa pode tomar para ser mais eficiente. Embora muitos desses conselhos sejam úteis, seus efeitos em geral são limitados pela organização. Funcionários são instados a adotar hábitos de gente altamente eficaz, por exemplo, mas normalmente recebem pouquíssima orientação sobre como agir quando essas práticas batem de frente com os hábitos da organização. Executivos aprendem a reestruturar e a reinventar para aumentar a eficiência – mas não a mudar os fatores culturais que costumam ter mais impacto na produção do que os processos em si. E, obviamente, muita atenção se dá à gestão de talentos. Mas muitas técnicas comuns para identificar, avaliar, desenvolver, utilizar e montar equipes de talentos que façam diferença são fundadas em práticas de recursos humanos obsoletas, que se mostraram incapazes de produzir os resultados esperados. Frustrados com essas ferramentas, alguns executivos armaram uma rebelião – expressa em uma série de artigos que explicam por que amamos odiar o RH. O que sobra disso tudo, no entanto, é uma espécie de execute – ou seja executado: se um profissional de alta performance não consegue cumprir uma meta hercúlea, superando uma série de obstáculos organizacionais, executivos são orientados a trocá­-lo por alguém que dê conta do recado.

QUANTIFICANDO AS POSSIBILIDADES

Os resultados da pesquisa nos permitiram criar um modelo quantitativo de três áreas cruciais: quanto poder produtivo a empresa perde para o fardo organizacional? Quanto dessa perda pode ser compensado por uma boa gestão de talentos? E quanta capacidade produtiva é possível acrescentar com o aproveitamento da energia discricionária da equipe? Isso permitiu que medíssemos o vão entre as empresas de maior sucesso e as de desempenho médio. Nosso modelo mostra o retrato geral que, a nosso ver, toda organização deve considerar. Permite, ainda, que façamos uma estimativa dos efeitos numéricos dos distintos fatores envolvidos, para determinar se realmente vale a pena investir para mudar as coisas. Os dados são baseados em estimativas feitas pelos próprios participantes e, portanto, devem ser vistos com certa cautela. De modo geral, contudo, os resultados da pesquisa batem com estimativas feitas com base em nossa própria experiência. Conferem, também, com estudos específicos de produtividade feitos tanto por nossos colegas na Bain como por clientes. E são, sem dúvida, um indicador do desafio que uma empresa tem de enfrentar ao considerar a reinvenção da organização para liberar a produtividade da força de trabalho.

Em linhas gerais, o que descobrimos foi o seguinte:

Fardo organizacional traz perda de tempo e produtividade. A empresa média perde mais de 20% do poder produtivo para o fardo organizacional – a somatória de práticas, procedimentos e estruturas que consomem tempo indevidamente e limitam a produção. O fardo organizacional é uma força inevitável e, às vezes, invisível que desacelera o metabolismo da empresa e afeta sua saúde. É uma doença crônica como a pressão alta: se não for controlada, vai causar estragos. Devido ao fardo organizacional, a maioria das empresas tem um déficit de produtividade. Ou seja, produz bem menos do que poderia ou deveria.

Na prática, esse déficit pode ser consideravelmente maior que 20%. Em nosso trabalho com clientes, por exemplo, é comum vermos que 25% ou mais do tempo de um típico supervisor de linha é perdido em reuniões ou comunicações eletrônicas desnecessárias. Se for esse supervisor, você está perdendo mais de um dia por semana em interações absolutamente dispensáveis. Está em reuniões que não deviam ter sido marcadas ou para as quais não devia ter sido chamado. Está respondendo a e­-mails que não deviam ter sido enviados ou que não deviam ter ido parar na sua caixa de entrada.

Uma boa gestão de talentos pode compensar parte da produtividade perdida para o