FFE 13 Project Management

Food Formulation Engineering Prof.
Andrea Budelli
Food Formulation
Engineering
MODULO 4:
PRINCIPI DI PROJECT MANAGEMENT
LEZIONE 3
1
Professor Andrea Budelli
A.A. 2020/2021
Food Formulation Engineering Prof. Andrea Budelli
Obiettivi Formativi della Lezione/1
 Gli strumenti di pianificazione
 WBS e OBS
 il GANTT e le tecniche reticolari

Vantaggi della pianificazione
 VISIONE D’INSIEME DEL PROGETTO:

Consente di non tralasciare attività e di visualizzarne facilmente le interrelazioni.
 CHIARA ED UNIVOCA INDICAZIONE DELLE RESPONSABILITA’

Evita perdite di tempo o discussioni interfunzionali, facilitando la comunicazione anche verso
l’esterno.
 PREVISIONE DELLA NECESSITA’ DI RISORSE EXTRA, IDENTIFICAZIONE DI EVENTUALI CONFLITTI

DI TEMPO&PRIORITA’ E DI PROBLEMI
Identificare con anticipo le necessità è il primo passo per riuscire a gestirle, evitando rallentamenti
o blocchi.
 ANALISI WHAT-IF
Consente di valutare diverse opzioni e relativi pro e contro.
 MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCES

Consente di avere un controllo costante sui progressi verso il raggiungimento dei risultati.
Le domande del Project Manager e relativi strumenti

di pianificazione
Il piano di progetto
Per piano di progetto si intende l’insieme di documenti che dettagliano tutti gli aspetti del progetto, sia
quelli di pianificazione (dagli obiettivi alla pianificazione delle attività, risorse, tempi, benefici):
o PROJECT CHARTER
o OBIETTIVI E KPI
o WBS
o OBS
o MATRICE DEI COSTI CBS
o MATRICE DI RUOLI E RESPONSABILITA’
o GANTT e PERT
o PIANO DELLE RISORSE
sia tutti i documenti specifici di sviluppo del progetto, con contenuti tecnici variabili in funzione della
natura del progetto stesso (disegno di un prodotto, contratti, piani di comunicazione, specifiche tecniche di
materiali, elenco fornitori, …).
La WBS, l’OBS e la matrice WBS/OBS

WBS: «cosa fare?»
La WBS - Work Breakdown System è la struttura gerarchica utilizzata per

descrivere il «cosa fare?», e quindi il piano delle attività per raggiungere l’obiettivo
finale del progetto.
Partendo dall’obiettivo stesso, si procede a ritroso suddividendo le macroattività in

attività via via sempre più piccole in una struttura ad albero.
L’unità elementare della WBS è l’unità di lavoro –WORK PACKAGE.

Esempio di WBS
Perché la WBS è uno strumento fondamentale
Obiettivi e vantaggi della WBS.

Consente di:
 Creare un piano delle attività organizzato e più facilmente gestibile perché modulare.
 Definire concretamente lo scope of work, e quindi che cosa verrà gestito all’interno del progetto e
cosa non lo sarà (ancora più rilevante nel caso di progetti con contratto).
 Creare una base chiara e dettagliata da utilizzare per assegnare le responsabilità, monitorare gli
avanzamenti, pianificare i costi e le risorse.
 Identificare i deliverables parziali del progetto (a cui assegnare responsabilità, timing, budget).
 Avere un piano di riferimento per gestire le comunicazioni con il team e con gli stakeholders.
Come definire un Work Package
Work
INPUT package OUTPUT
Deliverable specifico
- Responsabile assegnato
- Timing assegnato
- Risorse assegnate
- Costi definiti
 Deve essere un’unità definibile univocamente,

 Con chiari input e chiari output,
 Con un deliverable specifico,
 Assegnabile a un responsabile primario (persona o funzione),
 Con una chiara tempistica di inizio e fine.
OBS: «chi?»
La OBS - Organizational Breakdown Structure è la struttura gerarchica utilizzata per descrivere il

«chi?», e quindi i responsabili di ciascuna attività.
Di fatto è l’articolazione gerarchica dei gruppi di lavoro, interni o esterni, coinvolti nel progetto.
Aiuta anche a definire i livelli decisionali e i gradi di responsabilità (chi è Responsabile, Approva, Controlla,
Partecipa, è Informato).
MATRICE WBS-OBS
L’incrocio fra OBS e WBS porta al piano
dettagliato del «chi fa cosa»
E di fatto quindi a definire i Work package
con attività e responsabile univoci
Livello di dettaglio di una WBS
Un aspetto essenziale per una gestione efficiente del progetto è decidere il livello di dettaglio a
cui scendere nel costruire la WBS e identificare i Work package:
 Una WBS poco dettagliata rimane a livello troppo alto non arrivando a svolgere l’effettivo
ruolo di strumento base per la pianificazione e monitoraggio puntuale
 Una WBS troppo dettagliata crea un extra lavoro gestionale per il Project Manager portando a
inefficienze e rallentamenti
Non esiste una regola generale, il livello di dettaglio adeguato andrà stabilito ad hoc per ciascun
progetto.
 E’ però sempre importante che il livello di dettaglio sia omogeneo fra tutti i work package;
 E che non ci siano intersezioni fra attività contenute in ciascuno dei rami posti allo stesso
livello dell’albero della struttura di WBS (questo per evitare interferenze o incroci di
responsabilità)
Logiche di strutturazione di una WBS
Possono essere individuate diverse logiche con cui disaggregare il progetto costruendo la WBS, anche in funzione della
natura e degli obiettivi del progetto.
I criteri più comuni sono:
- la scomposizione secondo i deliverables.
- Una logica geografica o spaziale.
- Una logica funzionale (di assegnazione del lavoro a diversi realizzatori/gruppi funzionali).
- Una logica di scomposizione del prodotto nei suoi elementi. In tal caso si può incrociare con un’altra matrice
strutturale spesso utilizzata che è la PBS: PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE, ovvero la decomposizione
strutturata del prodotto da realizzare nel progetto nei suoi elementi strutturali (nell’esempio del prodotto alimentare si
tratterà di ingredienti, semilavorati, materiali di confezionamento primario, packaging secondario…)
Nella pratica nella definizione di una WBS più criteri si sovrappongono e si accomunano
Il reticolo logico e il GANTT

Scheduling di progetto:
«come e quando?»
Andando a definire il «come?» e il «quando?» si va a definire il cosiddetto scheduling di progetto e nel

concreto a fissare le tempistiche di realizzazione dei deliverables intermedi e del deliverable finale.
E’ un’attività coordinata dal Project Manager ma che deve necessariamente coinvolgere tutto il team di
lavoro, perché necessita di competenze specifiche ed esperienza.
VANTAGGI DELLO SCHEDULING
 determinare il tempo necessario per il completamento del progetto;

 individuare il cammino critico (critical path);
 calcolare i margini (float) di slittamento possibile di ciascuna attività;
 evidenziare le milestones di progetto (si tratta dei momenti chiave del progetto, di raggiungimento di
traguardi significativi e rappresentati da una o più deliverables, oppure di scadenze vincolanti, ad es di
natura contrattuale);
 evidenziare i gate di review da una fase all’altra;
 ottimizzare il piano dei tempi in funzione delle risorse disponibili e dei vincoli di progetto;
 analizzare diversi scenari con l’approccio «what if».
GANTT
Il GANTT è una tecnica di DIAGRAMMA LINEARE.

E’ la rappresentazione grafica del progetto su 2 assi ortogonali:
- sull’asse verticale si dispongono tutte le attività,
- sull’asse orizzontale se ne indica la variabile temporale.
Il risultato è che ogni attività è identificata da una barra orizzontale di lunghezza proporzionale alla durata.
Esempio di GANTT
GEN FEB MAR

w1 w2 w3 w4 w1 w2 w3 w4 w1 w2 w3 w4 w5
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
Attività 6
Attività 7
Tecniche reticolari
Le tecniche reticolari consentono di fornire una rappresentazione sistemica del progetto, come rete di
attività correlate fra loro.
La rappresentazione grafica dell’insieme di attività fra loro correlate e sequenziate prende il nome di
“reticolo logico di programmazione” (scheduling network).
Le tre principali tecniche reticolari sono:
• PERT (Program Evaluation and Review Techniques)

• CPM (Critical Path Method)
• CCM (Critical Chain Method)
Tali tecniche agevolano l’effettuazione di simulazioni quali l’analisi di trade-off tra risorse/costi e tempi e
le analisi “what-if”.
Creazione del reticolo logico
 Elencazione di tutte le attività

 Raggruppamento nei WP (ogni attività può rappresentare un WP, oppure si può costruire
un sottoreticolo che vada a dettagliare ulteriormente ogni WP)
 Individuazione dell’evento iniziale e di quello finale
 Definizione della logica sequenziale delle attività e delle interdipendenze
 Stima della durata di ciascuna attività
 Stima delle risorse necessarie alla realizzazione di ciascuna attività
Esempio di reticolo
Evento iniziale e finale
attività
legami
Tipologie di legami fra le attività

PERT
PERT (Program Evaluation and Review Techniques)
è una tecnica reticolare con approccio probabilistico.

Tiene conto del fatto che c’è sempre un livello di incertezza legato alla durata delle attività,
dovuto a molti fattori interni ed esterni, nonché del fatto che la durata dipende da quante risorse si
riescono ad allocare sull’attività stessa.
Va pertanto a ipotizzare che la durata di ogni singola attività sia descritta da una distribuzione
probabilistica, andando a costituire uno strumento di «risk analysis».
INPUT:
- durata minima (più ottimistica), massima (più pessimistica), più probabile (più realistica) di
ciascuna attività
- a ciascuno dei 3 scenari si associa una probabilità di accadimento
OUTPUT:
durata minima (più ottimistica), durata massima (più pessimistica), media dell’intero progetto
CPM
CPM (Critical Path Method)
è una tecnica reticolare con approccio deterministico, ovvero che ipotizza una durata definita per
ciascuna attività, e definisce la tempistica di completamento del progetto tenendo conto del cammino
critico.
Il cammino critico e’ il cammino di durata massima che collega l’evento iniziale con quello finale,
determinando pertanto la durata minima complessiva del progetto.
Attività del cammino critico
Attività non critica
Per le attività non critiche calcolerà i possibili scorrimenti (floats), ovvero di quanto possono variare le
durate di ciascuna attività senza che ne risulti un impatto sul cammino critico.
CCM
CCM (Critical Chain Method)
è una tecnica reticolare che per calcolare la durata complessiva del progetto si basa sulla valutazione
delle risorse critiche, ovvero quelle più limitanti e impattanti sul progetto.
Prevede «buffer»(riserve) su singole attività o su singoli cammini.

Vantaggi e svantaggi del GANTT verso le

tecniche reticolari
Caratteristiche del GANTT (vs TECNICHE RETICOLARI)
• utile per una pianificazione di massima del progetto;

+ •
•
utile per identificare i momenti di controllo del progetto;
utile per il monitoraggio del progetto, verificare i progressi e gli eventuali scostamenti dai
tempi prefissati;
• Ha un’immediatezza grafica molto utile come strumento di comunicazione;
• Facile da aggiornare.
- • Non visualizza i legami di correlazione fra le azioni, con il rischio di stimare;

erroneamente la durata reale del progetto;
• Non considera l’incertezza della durata delle attività;
• Meno efficace per progetti particolarmente complessi.
Nella pratica si utilizzano software con programmi basati sulle tecniche

reticolari, che danno come output GANTT utili per la comunicazione e la
sintesi
Risultati di apprendimento della lezione attesi/1
 Conoscere gli strumenti di pianificazione

• Descrivere i vantaggi della pianificazione
• Le domande del project manager e gli strumenti per gestirle
• La definiozione di piano di progetto: cosa include
 Descrivere il WBS e OBS e descrivere il loro scopo
• Il WBS ovvero cosa fare , esempi
• I Vantaggi del WBS : concretezza e chiarezza
• La definizione di work package
• OBS ovvero chi fa cosa, incrocio con WBS
• Le logiche di strutturazione
 Descrivere il GANTT e le tecniche reticolari
• Lo Scheduling ovvero come e quando
• Il GANTT come tecnica lineare
• Le tecniche reticolari : PERT, CPM, CCM
• Come si crea un reticolo logico
• I tipi di legame tra le attività
• Vantaggi e svantaggi del GANTT verso le tecniche reticolari
Obiettivi Formativi della Lezione/2
 Ulteriori strumenti di pianificazione:

• il budget
• la gestione delle risorse
 Principi di base per un efficace Project management

Il Budget
Il budget: «quanto costa?»
La gestione dei costi di un progetto consiste nella stima dei costi previsti per ciascuna attività o work package, nella loro
distribuzione temporale e nel successivo controllo.
Varie possibilità di classificare i costi:
• Costi diretti vs indiretti

Costi legati specificatamente alle attività del progetto e quindi sorti con l’avviamento del progetto (diretti:
costi di viaggi, consulenti, prove tecniche…) vs costi che gravano sul progetto pur essendo costi fissi presenti a
prescindere (indiretti: costi dell’organizzazione aziendale).
• Costi certi vs variabili/rischi

Costi predeterminati a prescindere dallo svolgimento del progetto (fissi) vs costi da prevedere ma che
potrebbero non sussistere o cambiare di entità in funzione dello svolgimento del progetto (variabili).
• Costi interni vs esterni

Costi legati a personale, materiali, training interni (interni) vs costi di forniture, consulenti (esterni).
La stima può essere effettuata in diversi modi, da parte di ogni componente del team in base alle proprie aree di
competenza, basandosi su preventivi di fornitori, per analogia rispetto a esperienze simili, e cosi via.
La gestione del budget
Cosa significa gestire il budget di un progetto?

Durante la fase di disegno e pianificazione:
• avere fatto una stima dei costi di progetto;
• averli collocati nel tempo;
• averli suddivisi per centro di costo/ budget owner;
• essersi assicurati di averne copertura, attraverso l’approvazione dei diretti responsabili e la creazione di un budget di
progetto.
Durante la fase di esecuzione e monitoraggio:
• Effettuare un controllo continuo dei costi realmente sostenuti, confrontandoli con le stime iniziali;
• Aggiornare periodicamente il forecast (previsione) dei costi successivi, in funzione degli aggiornamenti sul progetto;
• Gestire gli scostamenti negativi (spese superiori al previsto), cercando di contenere altre voci di spesa o se non ci sono
alternative chiedendo approvazione agli stakeholders per avere budget extra.
Una tecnica tipica del project management per il controllo dei costi è quello dell’Earned Value (EV) (v. slides successive)
Durante la fase di chiusura:
• Effettuare un consuntivo finale dei costi sostenuti rispetto al beneficio del progetto.
La gestione del budget –

alcuni acronimi
Ogni azienda può utilizzare acronimi specifici, ma i più tipici del project management sono i seguenti:
ACRONIMO Descrizione
BAC: budget at completion Preventivo di spesa complessiva per il progetto.
BCWS: budgeted cost of work scheduled o Somma dei costi preventivati per le attività pianificate in un certo
PV: Planned value periodo.
BCWP: budgeted cost of work performed o Somma dei costi preventivati per le attività eseguite in un certo periodo.
EV: Earned value
ACWP: actual cost of work performed o AC: Costi effettivi sostenuti in un certo periodo di tempo per le attività svolte.
Actual cost
BCWR: budgeted cost of work remaining Valore a preventivo del lavoro ancora da eseguire:
BAC-ACWP
Metodo dell’Earned Value (EV)
Indici di performance:
• CV = cost variance. EV-AC.

• SV = schedule variance (varianza nei
tempi). EV-PV.
• CPI = cost performance index: indice di
prestazione economica. EV/AC
• SPI = schedule performance index: indice
di prestazione economica.EV/PV
Stime di budget sul progetto finito:
• ETC – Estimate To Complete, stima

del costo residuo a finire
• EAC – Estimate At Completion, stima
del costo totale al termine progetto.
Tratto da Istituto Italiano di Project Management

Le Risorse
Le risorse: «con che cosa?»
La gestione delle risorse di un progetto consiste nella stima di tutto ciò che può servire
all’esecuzione delle attività del progetto, sia come persone che come beni:
Beni
Possono essere beni materiali, come strumenti, pc, macchine, uffici,
laboratori, oppure servizi (trasporto, logistica, analisi…)
Persone
Figure sia interne che esterne
• Identificazione del fabbisogno

• Verifica della disponibilità – considerando quando, per quanto tempo
e in che misura
(esercizio alla base anche del budget)
Gestione delle risorse:

istogramma di carico
Istogramma di carico: rappresentazione grafica delle risorse richieste dal progetto rispetto a quelle disponibili,
per evidenziare gli intervalli di tempo in cui si presentano condizioni critiche.
.
FTE
LEGENDA
Risorse richieste
Risorse
disponibili
Sovraccarico
Sottocarico
tempo
Gen Feb Mar Apr
I principi di Project Management

Best practices del Project Management – 1/4
Definire gli obiettivi e il campo di applicazione
Il raggiungimento degli obiettivi sancisce la conclusione e il successso del progetto (e di conseguenza del Project
Manager). Quali sono gli obiettivi da conseguire è quindi il primo punto da chiarire da parte del Project Manager.
Lo scopo rappresenta il campo di applicazione del progetto/l’ambito limitato in cui agire. Anche nei progetti
più semplici è bene specificare chiaramente lo scopo per evitare che il progetto si accresca nel tempo, con
incremento delle attività e dei costi senza un’adeguata gestione degli stessi. Lo scopo può essere ampliato o
modificato, ma questa deviazione deve accadere con un processo di scope change formale, in cui si analizza di
conseguenza anche come modificare il timing e la richiesta di risorse e budget.
Formalizzare chi sono gli stakeholders- aiuta a non tralasciare interlocutori importanti che possono influenzare il
buon esito del progetto.
Definire i deliverables
Gli obiettivi di progetto si raggiungono se vengono realizzati i deliverables, ovvero i prodotti

del progetto stesso (intermedi o finali). E’ importante per il team riconoscere apertamente lo sforzo
effettuato e i deliverables connessi, anche nei progetti più semplici; nei progetti complessi è molto
utile suddividere il piano complessivo in funzione dei deliverables parziali.
Pianificare
Pianificare un progetto significa identificare le attività necessarie a produrre un deliverable,

stimarne la durata, quante persone e quale budget sono necessari per completarle e assegnarne la
responsabilità a individui specifici.
Gestire i rischi
Qualsiasi progetto ha dei rischi di realizzazione. Il PM deve cercare di individuarne il più possibile sin dalle fasi
iniziali del progetto, affinchè si lavori da subito alla costruzione di un piano di gestione del rischio, riducendone
l’eventuale impatto. Consente inoltre di far sì che gli stakeholders possano prendere decisioni più consapevoli sul
progetto e farsi carico dei rischi stessi.
Comunicare
Una comunicazione continua ed efficace verso il team assicura che le attività procedano senza rallentamenti e
senza fraintendimenti e che eventuali problematiche emergano in tempi brevi, consentendo di gestirle
repentinamente.
Un piano di comunicazione verso gli stakeholders e lo sponsor serve a definire un processo decisionale chiaro
e assicurare che I diretti interessati ricevano le adeguate informazioni in tempi adeguati.
Monitorare le attività, i costi, le issues
Monitorare costantemente attività, relativi costi e eventuali criticità durante tutta l’esecuzione del
progetto è un compito fondamentale del Project Manager, per verificare i progressi, evitare deviazioni
dall’obiettivo prefissato e individuare tempestivamente eventuali problem.
Monitorare i deliverables
La riverifica periodica dello stato di avanzamento lavori per la realizzazione del prodotto finale
del progetto serve ad assicurarsi di non avere scostamenti significativi da quanto concordato nel
project charter, e quindi garantire l’ottenimento del prodotto desiderato con la qualità attesa, nonché la
soddisfazione dei clienti.

 Conoscere gli strumenti di pianificazione
• Descrivere i vantaggi della pianificazione
• Le domande del project manager e gli strumenti per gestirle
• La definiozione di piano di progetto: cosa include
 Descrivere il WBS e OBS e descrivere il loro scopo
• Il WBS ovvero cosa fare , esempi
• I Vantaggi del WBS : concretezza e chiarezza
• La definizione di work package
• OBS ovvero chi fa cosa, incrocio con WBS
• Le logiche di strutturazione
 Descrivere il GANTT e le tecniche reticolari
• Lo Scheduling ovvero come e quando
• Il GANTT come tecnica lineare
• Le tecniche reticolari : PERT, CPM, CCM
• Come si crea un reticolo logico
• I tipi di legame tra le attività
• Vantaggi e svantaggi del GANTT verso le tecniche reticolari

 Conoscere gli strumenti di pianificazione aggiuntivi
• Il budget ovvero quanto costa
• La classificazione dei costi
• Cosa significa gestire il budget di progetto
• Alcuni acronimi utili per la gestione del budget
• Il metodo dell’earned value (EV)
• Le risorse ovvero con che cosa. Beni e persone
• Gli istagrammi di carico delle risorse
 Conoscere i principi di base per un buon project management

• La definizione degli obiettivi ed il loro campo di applicazione
• La gestione dei rischi
• La comunicazione
• Monitoraggio delle attività , dei costi e dei problemi
• Il monitoraggio e la verifica dei deliverables

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Obiettivi Formativi della Lezione/1

 Gli strumenti di pianificazione

 il GANTT e le tecniche reticolari

Vantaggi della pianificazione

 VISIONE D’INSIEME DEL PROGETTO:

 CHIARA ED UNIVOCA INDICAZIONE DELLE RESPONSABILITA’

 PREVISIONE DELLA NECESSITA’ DI RISORSE EXTRA, IDENTIFICAZIONE DI EVENTUALI CONFLITTI

 MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCES

Le domande del Project Manager e relativi strumenti

La WBS, l’OBS e la matrice WBS/OBS

WBS: «cosa fare?»

La WBS - Work Breakdown System è la struttura gerarchica utilizzata per

Partendo dall’obiettivo stesso, si procede a ritroso suddividendo le macroattività in

L’unità elementare della WBS è l’unità di lavoro –WORK PACKAGE.

Perché la WBS è uno strumento fondamentale

Obiettivi e vantaggi della WBS.

avanzamenti, pianificare i costi e le risorse.

Come definire un Work Package

 Deve essere un’unità definibile univocamente,

La OBS - Organizational Breakdown Structure è la struttura gerarchica utilizzata per descrivere il

Livello di dettaglio di una WBS

Logiche di strutturazione di una WBS

- la scomposizione secondo i deliverables.

- Una logica geografica o spaziale.

Il reticolo logico e il GANTT

Andando a definire il «come?» e il «quando?» si va a definire il cosiddetto scheduling di progetto e nel

VANTAGGI DELLO SCHEDULING

 determinare il tempo necessario per il completamento del progetto;

Il GANTT è una tecnica di DIAGRAMMA LINEARE.

GEN FEB MAR

Le tre principali tecniche reticolari sono:

• PERT (Program Evaluation and Review Techniques)

Creazione del reticolo logico

 Elencazione di tutte le attività

Evento iniziale e finale

Tipologie di legami fra le attività

PERT (Program Evaluation and Review Techniques)

è una tecnica reticolare con approccio probabilistico.

CPM (Critical Path Method)

Attività del cammino critico

Attività non critica

CCM (Critical Chain Method)

Prevede «buffer»(riserve) su singole attività o su singoli cammini.

Vantaggi e svantaggi del GANTT verso le

Caratteristiche del GANTT (vs TECNICHE RETICOLARI)

• utile per una pianificazione di massima del progetto;

- • Non visualizza i legami di correlazione fra le azioni, con il rischio di stimare;

Nella pratica si utilizzano software con programmi basati sulle tecniche

Risultati di apprendimento della lezione attesi/1

 Conoscere gli strumenti di pianificazione

Obiettivi Formativi della Lezione/2

 Ulteriori strumenti di pianificazione:

 Principi di base per un efficace Project management

Il budget: «quanto costa?»

Varie possibilità di classificare i costi:

• Costi diretti vs indiretti

• Costi certi vs variabili/rischi

• Costi interni vs esterni

La gestione del budget