BAB VI

RESPONSIBILITY ACCOUNTING
(AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN)

6.1. Latar Belakang

Perusahaan yang benar-benar terpusat (centralized) adalah perusahaan yang segala
keputusan perencanaan dan operasinya digariskan oleh manajemen puncak.
Dasar pemikiran kebijakan ini adalah bahwa hanya manajemen puncak saja yang mempunyai
perspektif yang cukup luas untuk mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhan yang saling
bersaing dari semua segmen perusahaan. Contoh perusahaan yang cocok dengan sistem
sentralisasi : makanan cepat saji, jasa kurir, lembaga keuangan, industri pertambangan.
Tidak ada perbedaan informasi antara kantor pusat korporat dengan para karyawan yang
bertanggungjawab atas pelanggan atau menjalankan operasi-operasi yang membuat barang
dan jasa perusahaan.
Tidak terdapat kebutuhan akan tanggapan cepat terhadap perubahan lingkungan atau
delegasi pengambilan keputusan kepada manajer-manajer local.
Teknologi dan kebutuhan pelanggan sudah dipahami dengan baik dan sebagian besar
lini produk terdiri atas produk komoditas yang atribut paling pentingnya adalah harga dan
mutu produk.
Desentralisasi (Decentralization) adalah delegasi wewenag pengambilan keputusan
kepada jajaran manajemen yang lebih rendah di dalam sebuah organisasi.
Terdapat 4 (empat) istilah kunci dalam penerapan wewenang terdesentralisasi, yaitu :
1. Delegasi (Delegation)
Adalah pembagian ke bawah penugasan-penugasan pekerjaan dan kekuasaan
pengambilan keputusan terkait kepada manajer-manajer di dalam sebuah organisasi.
2. Wewenang / Otoritas (Authority)
Merupakan hak untuk membuat keputusan-keputusan yang diperlukan untuk
melakukan tugas yang diemban.
3. Tanggung Jawab (Responsibility)
Adalah kewajiban manajer untuk menerima otoritas untuk mencapai hasil yang
dikehendaki.
4. Akuntabilitas (Accountability)
 Mengacu kepada ukuran seberapa baik pencapaian hasil-hasil, dan hal ini dipenuhi
melalui laporan kinerja berkala yang memperlihatkan kepada manajer yang
mendelegasikan wewenang mengenai apa yang terjadi.

Manfaat Desentralisasi :
1. Pengumpulan dan penggunaan informasi lokal.
Manajer lokal yang bersentuhan langsung dengan kondisi sekitar ( seperti : kekuatan
dan sifat kompetisi lokal, karakter tenaga kerja lokal) mempunyai akses terhadap
informasi tersebut.
2. Respons terhadap kompleksitas lingkungan.
Semakin kompleks suatu realitas yang dihadapi oleh manajemen, kian terdapat
kebutuhan akan pakar-pakar dalam bidang-bidang lebih sempit yang perlu dihadapi
melalui keputusan-keputusan bisnis.
3. Pemusatan aktivitas manajemen pusat
Manajemen senior memusatkan perhatian pada perencanaan strategic (strategic
planning) adalah proses penetapan tujuan-tujuan jangka panjang perusahaan dan
penyusunan rencana-rencana untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
4. Pelatihan dan pemotivasian manajer
Pendelegasian tanggungjawab memeungkinkan manajer untuk menimba dan
mengolah keahlian manajerialnya secara lebih dini dalam jenjang karir mereka.
5. Kemampuan mengevaluasi segmen-segmen
Desentralisasi biasanya mencakup laporan-laporan kinerja oleh setiap segmen.
Dengan segmentasi yang benar, manajer-manajer dapat menciptakan cara-cara
melihat bagaimana setiap divisi dibiayai serta dapat membuat standar-standar untuk
mengevaluasi kinerja manajerialnya pula.

Kelemahan Desentralisasi :
1. Kesulitan pencapaian keselarasan tujuan karena mengedepankan dan mempertahankan
otonomi divisional. Keputusan yang diambil oleh seorang manajer dapat mempengaruhi
manajer lainnya dalam suatu cara yang dapat merusak profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
2. Kemungkinan duplikasi asset dan biaya dalam mengoperasikan divisi-divisi perusahaan.
Contoh : setiap manajer lini produk dapat mempunyai wiraniaga dan staf administrasi
yang terpisah, padahal jika terpusat lebih menghemat biaya.
Usaha-usaha untuk menanggulangi kelemahan-2 desentralisasi :
1. Keputusan-keputusan tertentu haruslah dipusatkan
Misal : menyangkut pertanggungan asuransi, yang menguntungkan perusahaan secara
keseluruhan.
2. Sistem akuntansi pertanggungjawaban haruslah dibentuk sehingga keputusan
manajerial akan menguntungkan tidak hanya segmen yang bersangkutan saja, tetapi
juga perusahaan secara keseluruhan.

6.2. Akuntansi Pertanggungjawaban

Adalah suatu sistem akuntansi yang disesuaikan dengan suatu organisasi sedemikian
rupa sehingga biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan tingkat pertanggungjawaban
yang ada dalam organisasi.

6.2.1. Syarat-syarat Akuntansi Pertanggungjawaban:

1. Struktur organisasi yang menetapkan secara tegas wewenang & tanggungjawab tiap
tingkatan manajemen.
2. Anggaran biaya disusun untuk tiap tingkatan manajemen.
3. Penggolongan biaya sesuai dengan dapat dikendalikan tidaknya biaya oleh
manajemen tertentu dalam organisasi.
4. Sistem akuntansi biaya yang disesuaikan dengan struktur organisasi.
5. Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggungjawab.

6.2.2. RESPONSIBILITY CENTER (PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN)

Adalah sebuah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab.

6.2.3. JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

1. Cost Center (Pusat Biaya)
2. Revenue Center (Pusat Pendapatan)
3. Profit Center (Pusat Laba)
4. Investment Center (Pusat Investasi)
Cost Center (Pusat Biaya)
Manajer departemen atau divisi diserahi tanggungjawab untuk mengendalikan biaya
yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi
biaya tersebut.
Manajer pusat biaya memakai biaya standar dan anggaran fleksibel untuk
mengendalikan biaya. Apabila selisih dari standar bersifat signifikan, manajer haruslah
menginvestigasi aktivitas-aktivitas pusat biaya dalam upaya menentukan apakah biaya di luar
kendali, atau sebaliknya, standar biayanya yang memang perlu direvisi.
Kinerja pusat biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi dan mutu. Untuk
mengharmoniskan keduanya (efisiensi dan mutu) maka perlu ditetapkan jenis dan banyaknya
produksi yang dikehendaki serta standar mutu yang disyaratkan.

Metode Pengendalian Biaya :

a. Biaya Standar
Biaya standar untuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, biaya overhead
dibandingkan dengan biaya aktual. Evaluasi kinerja terhadap suatu pusat biaya
menekankan langkah-langkah efisiensi guna memastikan bahwa hasil-hasil operasi
periode tertentu dicapai dengan biaya yang seminimal mungkin.

b. Anggaran Fleksibel tanpa biaya standar

Yang berarti penggunaan pola perilaku biaya sebagai landasan untuk
memproyeksikan ini lantas dibandingkan dengan kinerja aktual dalam upaya
menentukan apakah biaya dalam keadaan terkendali atau tidak.

Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan

Untuk pengukuran kinerja pusat pendapatan, didasarkan atas seluruh pendapatan, baik
yang berasal dari transaksi penjualan atau transfer produk/jasa kepada pihak luar atau pusat
pertanggung jawaban lain dalam perusahaan.

Profit Center (Pusat Laba)

Adalah pusat pertanggungjawaban dimana kinerja keuangan diukur dari segi labanya,
yang merupakan perbedaan antara pendapatan dan beban.
Laba sebagai ukuran kinerja terutama bermanfaat karena memungkinkan manajemen senior
memakai ukuran yang lengkap. Ukuran-ukuran efisiensi dan efektivitas haruslah
dipertimbangkan manakala mengevaluasi pusat laba karena manajernya bertanggungjawab
atas kinerja pendapatan dan biaya segmen.
Manajer pusat laba untuk mengendalikan laba memakai analisis :
Marjin kontribusi, biaya standar, anggaran fleksibel, dan selisih penjualan.

Investment Center (Pusat Investasi)

Manajer pusat investasi bertanggungjawab atas pendapatan, biaya dan asset operasi
dengan tujuan mencapai suatu imbalan investasi (return on investment) yang memuaskan.

Penilaian Kinerja Pusat Investasi

Return on Investment (imbalan investasi)
Ukuran yang mempertimbangkan jumlah aktiva yang ditanamkan adalah tingkat
imbalan investasi (ROI) atau tingkat imbalan asset (ROA).
ROI = Marjin x Putaran Aktiva
= Laba operasi bersih x Penjualan bersih
Penjualan Rata-2 asset operasi
= Laba operasi bersih
Rata-2 asset operasi

Rata-rata asset operasi = Nilai Buku bersih awal + NB bersih akhir

2
Terdapat ukuran-ukuran yang berbeda dari kinerja laba untuk beraneka ragam aspek
perusahaan (perusahaan secara keseluruhan, segmen bisnis, atau manajer yang
bertanggungjawab atas suatu segmen). Oleh karena itu, dipakai pula ukuran-ukuran yang
berbeda dari kinerja laba sebagai faktor pembilang rumus ROI di atas.

Kinerja yang sedang Definisi Laba Definisi Investasi

diukur
Perusahaan secara ke- Laba operasi bersih Jumlah rata-rata aset yang dipa-
seluruhan (EBIT) kai secara produktif selama
periode berjalan.
Pusat Investasi Laba segmen Jumlah rata-rata aset yang dipa-
kai secara langsung oleh segmen
Manajer Pusat Inves-tasi Laba Terkendalikan Jumlah rata-rata aset yang bera-
da di bawah kendali manajer.
Ada 3 Cara untuk meningkatkan ROI :
1. Memangkas biaya untuk meningkatkan rasio marjin.
2. Mengurangi aktiva untuk meningkatkan rasio putaran aktiva.
3. Meningkatkan penjualan yang dengan sendirinya mengatrol laba bersih.

Manfaat ROI :
 Memaksa manajer-manajer pusat investasi untuk lebih berhati-hati dalam pemilihan
dan pemanfaatan asset operasi perusahaan.
 Mempertimbangkan pentingnya kaitan profitabilitas dengan neraca dan laporan laba
rugi.
Residual Income (Laba Residu)
Adalah kelebihan laba operasi divisional di atas jumlah minimal laba operasi yang
dikehendaki.
Jumlah minimal laba operasi yang dikehendaki ditentukan oleh manajer senior, berdasarkan
faktor seperti biaya pendanaan kegiatan usaha perusahaan.
Dalam menilai kinerja dengan memakai metode laba residu, divisi-divisi dibebankan
dengan biaya kesempatan dari modal untuk berbagai kategori aktiva yang mereka
pergunakan. Biaya-biaya modal yang berlainan dapat dikenakan pada berbagai kategori
aktiva seandainya perusahaan menghendaki memasukkan suatu premi risiko ke dalam biaya
modal untuk berbagai jenis aktiva.

Laba Residu = Laba Operasi – (Asset perusahaan x Tingkat ROI)

Laba Residu + : laba dari suatu investasi > ROI yang dikehendaki, maka investasi dianggap
menjanjikan.
Laba Residu - : imbalan investasi tak memadai untuk memenuhi jumlah minimal yang
dikehendaki oleh manajemen.
Keunggulan Laba Residu dibandingkan ROI :
 Mencegah kemungkinan manajer segmen menolak kesempatan untuk mendulang
imbalan investasi yang dapat diterima bagi perusahaan secara keseluruhan, namun di
bawah ROI pusat investasinya.
 Laba residu sebagai ukuran kinerja mempertimbangkan tingkat imbalan minimum
besarnya laba operasi yang didapat oleh setiap divisi.
Kelemahan ROI dan Laba Residu :
Karena manajemen mengetahui bahwa laba residu dan ROI dapat meningkat dalam
suatu periode penjualan konstan dengan memangkas biaya-biaya, pengeluaran-pengeluaran
kritis seperti biaya reparasi mesin dan pemeliharaan, boleh saja diabaikan oleh manajemen.
Pengabaian ini dapat menyebabkan kerusakan mesin produksi di masa yang akan datang.
Terlalu bergantung pada laba residu dan ROI dapat mengakibatkan penggunaan bahan
baku bermutu rendah dan pengambilan keputusan penjualan yang tidak tepat untuk jangka
panjang.

Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added – EVA)

EVA = Laba Operasi Setelah Pajak – (Rata-rata tertimbang biaya modal x Total modal
yang dipakai)
Contoh :
Furman, Inc. tahun lalu memiliki laba setelah pajak sebesar $ 1.583.000. Sumber pembiayaan
yang digunakan :
- $ 2.000.000 dari obligasi hipotik dengan tingkat bunga 8%.
- $ 3.000.000 dari obligasi tanpa jaminan dengan tingkat bunga 10%.
- $ 10.000.000 saham biasa, yang dipertimbangkan tidak lebih beresiko dari saham
lainnya.
Tarip pajak marjinal sebesar 40%. Tidak terdapat penyesuaian pajak untuk ekuitas, sehingga
biaya saham biasa adalah 12% (6% pengembalian dari obligasi ekuitas jangka panjang
ditambah 6% rata-rata premium).
Berdasarkan informasi tersebut di atas, maka Rata-rata Tertimbang Biaya Modal adalah :
Jumlah Persen Biaya Biaya
setelah Tertimbang
pajak
Saham Biasa 10.000.000 0,667 0,120 0,080
Obligasi Hipotik 2.000.000 0,133 0,048 0,006
Obligasi tanpa jaminan 3.000.000 0,200 0,060 0,012
Total 15.000.000 0,098

Berdasar perhitungan tersebut, maka biaya modalnya adalah :

= Jumlah Modal Yang Dipakai x Biaya Tertimbang
= $ 15.000.000 x 0,098 = $ 1.470.000.
EVA = $ 1.583.000 - $ 1.470.000 = $ 113.000.
Pengukuran dan Penghargaan terhadap kinerja manajer.
Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, para manajer harus dievaluasi
berdasarkan faktor-faktor yang berada di bawah kontrolnya. Hal yang secara serius adalah
dibuatnya kompensasi yang jelas-jelas terikat dengan kinerja divisi.
Penghargaan Manajerial :
1. Kompensasi kas
2. Kompensasi berdasarkan saham
3. Isu-isu mempertimbangkan struktur kompensasi berdasarkan laba
4. Kompensasi non kas.

6.3. Soal Latihan

No. 1
PT. Ratna memiliki 3 (tiga) Divisi yang merupakan pusat laba. Berikut ini adalah Laporan
Laba Rugi periode tahun 2008 yang berhubungan deengan ketiga divisi tersebut :
DIVISI
A B C TOTAL
Penjualan 46.000.000 30.000.000 28.000.000 104.000.000
Harga P.Penj. 27.600.000 18.000.000 16.800.000 62.400.000
Laba Kotor 18.400.000 12.000.000 11.200.000 41.600.000
Biaya operasi :
Pemasaran 3.600.000 2.300.000 1.800.000 7.700.000
Administrasi 5.400.000 4.100.000 3.950.000 13.450.000
Total bi. operasi 9.000.000 6.400.000 5.750.000 21.150.000
Laba sblm pajak 9.400.000 5.600.000 5.450.000 20.450.000
Pajak (10%) 940.000 560.000 545.000 2.045.000
Laba bersih 8.460.000 5.040.000 4.905.000 18.405.000
Informasi tambahan :
a. Harga pokok penjualan 75% variabel dan 25% tetap. Hanya 1/3 dari BOP tetap yang
terkendali oleh masing-masing manajer divisi.
b. Biaya pemasaran 60% variabel dan 40% tetap. Hanya 40% biaya pemasaran tetap
yang terkendali oleh masing-masing manajer divisi.
c. Biaya administrasi hanya 30% variabel. Biaya administrasi tetap hanya 30% yang
terkendali oleh masing-masing manajer divisi.
Saudara diminta untuk menyusun kembali Laporan Laba Rugi di atas agar Laporan tersebut
dapat menggambarkan pertanggungjawaban masing-masing manajer divisi terhadap
pendapatan dan masing-masing biaya terkendali. (Sertakan perhitungan atas angka-angka
yang dicantumkan).

No. 2
Data operasi pilihan dua Divisi Regal Company diberikan di bawah :
Southern Division Northern Division
Penjualan $ 500.000 $ 875.000
Rata-rata aktiva operasi 250.000 250.000
Hasil operasi netto 40.000 52.000

Diminta :
1. Hitung ROI masing-masing divisi.
2. Menurut saudara, manajer divisi mana yang prestasinya terbaik ? Mengapa
No. 3
Lengkapilah data yang belum terisi dalam tabulasi berikut (sertai perhitungannya):
Divisi A Divisi B Divisi C Divisi D
Penjualan 500.000 ? 450.000 ?
Hasil operasi neto 20.000 ? 22.500 10.000
Rata-rata aktiva operasi ? 100.000 90.000 ?
Marjin ? 8% ? 4%
Perputaran ? 3 ? ?
ROI 10% ? ? 16%

No. 4
Lengkapilah data yang belum terisi dalam tabulasi berikut (sertai perhitungannya):
Divisi A Divisi B Divisi C Divisi D
Penjualan 5.000.000 4.500.000 9.000.000 7.500.000
Hasil operasi neto 500.000 ? 450.000 ?
Rata-rata aktiva operasi 2.000.000 1.500.000 ? 5.000.000
ROI ? 20% 7,5% ?
Tk. Pengembalian min.
Yang diperlukan :
Prosentase 20% ? ? 6%
Dalam mata uang ? ? 600.000 ?
Nilai residu ? 75.000 ? 0
No. 5
Dari soal no. 4 di atas
 a. Jika prestasi pelaksanaan perusahaan diukur dengan ROI, divisi manakah yang paling
berprestasi ? Mengapa ?
b. Jika prestasi pelaksanaan perusahaan diukur dengan nilai residu, divisi manakah yang
paling berprestasi ? Mengapa ?
c. Jika misalkan masing-masing divisi diberi suatu kesempatan investasi yang akan
menghasilkan suatu tingkat pengembalian sebesar 17%, divisi manakah yang
kemungkinan akan menerima kesempatan tersebut ?

N0. 6
PT. Prima putra merupakan suatu organisasi yang didesentralisasi, dengan 5 divisi otonom.
Divisi dievaluasi atas dasar tingkat pengembalian yang mampu diperolehnya atas aktiva yang
diinvestasikan, dengan bonus akhir tahun kepada manajer divisional yang mempunyai ROI
tertinggi. Hasil operasi di Divisi Kosmetik untuk tahun terakhir sebagai berikut :
Penjualan …………….. Rp 50.000.000
Dikurangi biaya variabel Rp 30.000.000
Marjin kontribusi ……. Rp 20.000.000
Dikurangi biaya tetap Rp 16.000.000
Hasil operasi neto Rp 4.000.000
Aktiva operasi divisional Rp 20.000.000
ROI keseluruhan perusahaan untuk tahun terakhir 15% (dengan mempertimbangkan seluruh
divisi). Divisi kosmetik berkesempatan menambah lini produk baru yang akan memerlukan
tambahan investasi aktiva operasi Rp 5.000.000. Karakteristik harga pokok pendapatan lini
produk baru akan menjadi sebagai berikut :
Penjualan …………….. Rp 10.000.000
Biaya variabel ………… 60% dari penjualan
Biaya tetap ……………. Rp 3.200.000
Pertanyaan :
a. Sebagai manajer Divisi Kosmetik, apakah Saudara akan menyetujui atau menolak lini
produk baru ? Jelaskan !
b. Sebagai pimpinan PT. Prima Putra, apakah Saudara akan menghendaki Divisi Kosmetik
menyetujui atau menolak lini produk baru ? Jelaskan !
c. Misalkan bahwa perusahaan memandang tingkat pengembalian 12% atas investasi
aktiva sebagai tingkat pengembalian minimum yang seharusnya diperoleh setiap divisi,
dan prestasi pelaksanaan dievaluasi dengan pendekatan nilai residu. Dalam keadaan
seperti ini, Sebagai manajer Divisi Kosmetik, apakah Saudara akan menerima atau
menolak lini produk baru ? Jelaskan ! dan beri perhitungan semestinya.