Perencanaan (PLANNING) Dasar Management dan Bisnis

PERENCANAAN (PLANNING)

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setap kegiatan organisasinya,
baik erencanaan produksi, perencanaan rekrutmen karyawan baru, program penjualan produk
baru, maupun perencanaan anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi
organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. Oleh karena
itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan
prosesproses perencanaan.

Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi, sebab perencanaan
ini merupakan proses dasar manajemen di dalam mengambil suatu keputusan dan tindakan.
Perencanaan diperlukan dalam jenis kegiatan baik itu kegiatan oranisasi, perusahaan maupun
kegiatan di masyarakat, dan perencanaan ada dalam setiap fungsi-fungsi manajemen, karena
fungsi-fungsi tersebut hanya dapat melaksanakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan
dalam perencanaan.

Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen, terutma
dalam menghadapi lingkungan eksternal yangberubah dinamis. Dalam era globalisasi ini,
perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya
pada intuisi dan firasat (dugaan).

Pokok pembahasan pada makalah ini berfokus pada elemen-elemen tertentu dari proses
perencanaan dan proses yang sangat berhubungan dengan pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan. Kemudian memperkenalkan konsep perencanaan dan menyajikan sejumlah
pendekatan untuk mengefektifkan perencanaan dari berbagai jenis.

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi,

membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja
organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa
perencanaan fungsi-fungsi lain pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan tak akan dapat
berjalan.

B. Rumusan Masalah

Dari uraian latar belakang di atas dapat ditarik beberapa rumusan masalah, yaitu:

Apa pengertian perencanaan ?

Apa saja macam-macam perencanaan ?

Hambatan apa saja yang ada dalam perencanaan dan bagaimana cara mengatasinya ?

C.. Tujuan

Sesuai dengan masalah yang dihadapi maka makalah ini bertujuan untuk : (1) mengetahui
pengertian perencanaan; (2) mengetahui macam-macam perencanaan; (3) mengetahui apa saja
hambatan yang ada dalam perencanaan dan cara mengatasinya.

BAB II

PEMBAHASAN

1. Pengertian

Perencanaan secara garis besar diartikan seagai proses mendefinisikan tujuan organisasi,
membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkann rencana aktivitas kerja
organisasi. Pada dasarnya yang dimaksud perencanaan yaitu memberi jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan apa (what), siapa (who), kapan (when), dimana (where), mengapa (why), dan
bagaimana (how). Jadi perencanaan yaitu fungsi seorang manajer yang berhubungan dengan
pemilihan dari sekumpulan kegiatan-kegiatan dan pemutusan tujuan-tujuan, kebijaksanaan-
kebijaksanaan serta programprogram yang dilakukan. Perencanaan merupakan proses terpenting
dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan berjalan. Rencana dapat berupa rencana
informal atau secara formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan
merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana
tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal
adalah merupakan bersama anggota korporasi, artinya setiap anggota harus mengetahui dan
menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ami guitar dan menciptakan
kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

Dalam sebuah perencanaan terdapat unsur-unsur perencanaan. Perencanaan yang baik

harus dapat menjawab enam pertanyaan yang disebut sebagai unsurunsur perencanaan. Unsur
pertama adalah tindakan apa yang harus dikerjakan, kedua ada sebabnya rindakan tersebut harus
dilakukan, ketiga dimana tindakan tersebut dilakukan, keempat kapa tindakan tersebut dilakukan,
kelima siapa yang akan melakukan tindakan tersebut, dan yang terakhir bagaimana cara
melaksanakan tindakan tersebut.

Dalam sebuah perencanaan juga perlu memperhatikan sifat rencana yang baik. Sifat
rencana yang baik yakni :

Pemakaian kata-kata yang sederhana dan jelas dalam arti mudah dipahami oleh yang
menerima sehingga penafsiran ang berbeda-berbeda dapat ditiadakan.

Fleksibel, suatu rencana harus dapat menyesuaikan dengan keadaan yang seebenarnya bila ada
perubahan maka tidak semua rencana dirubah dimungkinkan diadakan peneysuaian-penyesuaian
saja. Sifatnya tidak kaku harus begini dan begitu walaupun keadaan lain dari yang direncanakan.

Stabilitas, tidak perlu setiap kali rencana mengalami perubahan jadi harus dijaga
stabilitasnya setiap harus ada dalam pertimbangan.

Ada dalam perimbangan berarti bahwa pemberian waktu dan faktor-faktor produksi
kepada siapa tujuan organisasi seimbang dengan kebutuhan.

Meliputi seluruh tindakan yang dibutuhkan, jadi meliputi fungsi-fungsi yang ada dalam
organisasi.
2. Proses Perencanaan

Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin, atau mengendalikan, terlebih

dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi.
Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan akan
mengerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan siapa yang akan mengerjakannya.

Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan semakin
mengingkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi, dimana perencanaan itu mempunyai
kemungkinan dampak yang paling besar pada keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top
manajer pada umumnya mencurahkan hampir semua waktu perencanannya jauh ke masa depan
dan pada strategi-strategi dari seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah
merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih
pendek.

Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada
ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer. Organisasi yang
besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang
daripada perusahaan lokal. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan
keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencnaan jangka pendek. Karena
itu penting bagi para mnajer untuk mengerti peranan perencanaan secara keseluruhan.

Menurut T. Hani Handoko (1999) kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat
tahap sebagai berikut :

1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan

2. Merumuskan keadaan saat ini

3. Mengidentifikasikan segala kemudhan dan hambatan

4. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan

3. Alasan Perlunya Perencanaan

 Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang
dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapain tujuantujuan di waktu yang akan
datang, sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusn yang lebih baik. Oleh karena itu,
perencanaan organisasi harus aktif, dinamis, berkesinambungan dan kreatif, sehingga manajemen
tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya, tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha.

Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan :

Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan

terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan.

Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian

tujuan organisasi.

Beberapa manfaat perencanaan adalah :

1. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahanperubahan lingkungan

2. Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas

3. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat

4. Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi

5. Memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi

6. Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami

Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti

Menghemat waktu, usaha, dan dana

Beberapa kelemahan perencanaan adalah :

1. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata

2. Perencanaan cenderung menunda kegiatan

3. Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi

4. Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penanganan setiap masalah pada saat
masalah tersebut terjadi

5. Ada beberapa rencana yang diikuti caracara yang tidak konsisten

Hubungan Perencanaan dengan Fungsi Lain

Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. Fungsi
perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan
saling tergantung dan berinteraksi.

Pengoranisasian (organizing) adalah perencanaan untuk menunjukkan car dan perkiraan

bagaimana mengoranisasikan sumber daya-sumber daya orgnisasi untuk mencapai efektivitas
paling tinggi.

Pengarahan (directing) adalah perencanaan untuk menentukan kombinasi paling baik dari
sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi
karyawan.

Pengawasan (controlling) adalah perencanaan dan pengawasan yang saling berhubungan

erat. Pengawasan bertindak sebagai kriteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana.

Macam-Macam Perencanaan

Macam-macam perencanaan dalam pengantar manajemen yaitu :

 Perencanaan organisasi
1. Perencanaan strategis

Rencana strategis yaitu rencana yang dikembangkan untuk mencapai tujuan strategis.
Tepatnya, rencana strategis adalah rencana umum yang mendasari keputusan alokasi sumber
daya, prioritas, dan langkah-langkah tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.

2. Perencanaan taktis

Adalah rencana ditujukan untuk mencapai tujuan taktis, dikembangkan untuk

mengimplementasikan bagian tertentu dari rencana strategis. Rencana strategis pada umumnya
melibatkan manajemen tingkat atas dan menegah dan jika dibandingkan dengan rencana
strategis, memiliki jangka waktu yang lebih singkat dan suatu fokus yang lebih spesifik dan
nyata

3. Perencanaan operasional

Adalah rencana yang menitikberatkan pada perencanaan rencana taktis untuk mencapai
tujuan operasional. Dikembangkan oleh manajer ingkat menegah dan tingkat bawah, rencana
operasional memiliki fokus jangka pendek dn lingkup yang relatif lebih sempit. Masing-masing
rencana operasional berkenaan dengan suatu rangkaian kecil aktivitas. Kami menjelaskan
perencanaan dengan lebih mendekati pada bagian selanjutnya.

 Perencanaan operasional dibagi yaitu :

1. Rencana sekali pakai : dikembangkan untuk melaksanakan serangkaian tindakan yang

mungkin tidak berulang di masa mendatang

Program : rencana sekali pakai untuk seragkaian aktivitas yang besar

Proyek : rencana sekali pakai untuk lingkup yang lebih sempit dan lebih tidak kompleks
dibandingkan dengan program
Rencana tetap :dikembangkan untuk aktivitas yang berulang secara teratur selama suatu periode waktu

tertentu

Kebijakan : rencana tetap yang merinci respons umum organisasi terhadap suatu masalah
atau situasi tertentu

Prosedur operasi standar : rencana tetap yang menguraikan langkah-langkah yang harus
diikuti dalam situasi tertentu

Aturan dan peraturan : rencana tetap yang mendeskripsikan dengan tepat bagaimana
aktivitas tertentu dilaksanakan

 Kerangka Waktu Perencanaan

 Rencana Jangka Panjang

Suatu rencana jangka panjang (long-range plan) meliputi banyak tahun, mungkin bahkan
beberapa dekade.

 Rencana jangka Menengah

Suatu rencana yang agak bersifat sementara dan lebih mudah berubah dibanding rencana
jangka panjang. Rencana jangka menengah biasanya meliputi periode satu hingga lima tahun dan
terutama penting bagi manajer menengah dan manajer lini.

 Rencana jangka Pendek

Seorang manajer juga mengembangkan suatu rencana jangka pendek, yang memiliki
kerangka waktu satu tahun atau kurang. Rencana jangka pendek (short-range plan) sangat
mempengaruhi aktivitas seharihari manajer. Terdapat dua jenis rencana jangka pendek. Rencana
tindakan (action plan) merealisasikan semua jenis rencana. Ketika sebuah pabrik Nissan siap
untuk mengganti teknologinya, manajernya memusatkan perhatian mereka pada penggantian
peralatan yang ada dengan peralatan baru secepat mungkin dan seefisien mungkin untuk
meminimalkan hilangnya waktu produksi. Dalam banyak kasus, hal ini dapat dilakukan dalam
beberapa bulan, dan produksi hanya terhenti selama beberapa minggu. Dengan demikian, suatu
rencana tindakan mengkoordinasikan berbagai perubahan aktual pada suatu pabrik tertentu.
Sebaliknya rencana reaksi (reaction plan) adalah rencana yang dirancang untuk membuat
perusahaan dapat bereaksi terhadapa situasi yang tak terduga. Di salah satu pabrik Nissan,
peralatan baru tiba lebih awal dari yang diharapkan dan manajer pabrik harus menutup produksi
lebih cepat dari yang mereka perkirakan. Oleh karena itu, manajer tersebut harus bereaksi
terhadap kejadian yang berada di luar kendali mereka dalam cara yang masih memungkinkan
tercapainya tujuan.

 Operasi Sistem

Seperangkat komponen yang saling bergantungan dengan ruang lingkup, keterkaitan dan
stabilitas yang relative tinggi.

a. Produksi: aktivitas yg ditunjukkan untuk menerima lingkungan, seperti pertanian, khutanan,

perikanan, pertambangan, serta pengolahan.

b. Alokasi: aktivitas yg ditunjukkan pada distribusi barang & jasa di antara setiap anggota sistem,
termasuk fungsi transportasi, komunikasi, kegiatan penjualan eceran, grosir.

c. Pengendalian: aktivitas bertujuan memelihara kelancaran jalannya fungsi sistem itu sendiri.

d. Penyusunan staf: terpusat pada jumlah & kualitas anggota sistem, sosialisasi & pendidikan
dari para anggota sistem, keahlian yg dapat mereka berikan, serta kesehatan fisik &
mental,termasuk tipe rekreasi hiburan karyawan

 Perubahan Sistem

a. Rasionalisme: apabila tujuan akhir telah dirumuskan dgn jelas & dipahami dgn baik,
perencanaan dpt mengikuti model rasional. Bermanfaat di bidang teknik tertentu & kesehatan
masyarakat.
b. Inkrementalisme: pengambilan keputusan dalam keadaan sebaris langkah-langkah
inkrementasl yg kecil (pertambahan sedikit demi sedikit), menuju masa yg akan datang & ke
arah yg tidak diketahui pasti. Contohnya: pilot project.

c. Utopianisme: pandangan ini berusaha membangkitkan imajinasi masyarakat & memecahkan

setiap masalah dgn mengusulkan penghapusan pendekatan baru ke dalam sistem organisasi &
operasi.

d. Metodism: menjelaskan bahwa perusahaan sudah memiliki metode perencanaan yg jelas tetapi
hasil akhir yg akan dicapai belum ditetapkan & tidak dimengerti sama sekali .

 Efetivitas Perencanaan

Masalanya adalah bukan bagaimana melakukan pekerjaan dengan benar tetapi manager,
seringkali dalam pengembangkan perencanaan yang efektif manager mengalami hambatan.

Terdapat dua hambatan utama terhadap pengembanganrencana yang efektif

1. Penolakan dari dalam diri perencana terhadap penentu tujuan dan pembuatan rencana untuk
memecakannya.

2. Keengganan yang lazim dari para anggota organisasi untuk menerima rencana karena
perubahan yang akan ditimbulkannya

Tanggung Jawab untuk Menetapkan Tujuan Perencanaan

 Staf Perencanaan

Khususnya staf perencanaan dapat mengurangi bban kerja manajer individual, membantu
mengkoordinasikan aktivitas perencanaan manajer individual, membawa berbagai alat dan teknik
yang berbeda untuk menyelesaikan masalah tertentu, berwawasan yang lebih luas dibanding
manajer individual, dan melangkah jauh melmpaui proyek dan departemen tertentu.

 Satuan Tugas Perencanaan

Organisasi terkadang menggunakan satuan tugas untuk membantumengembangkan

rencana. Satuan tugas semacam itu seringkali terdiri dari manajer lini dengan suatu minat khusus
dalam bidang perencanaan yang relevan.

 Dewan Direksi

Dewan direksi (board of directors) bertugas menetapkan misi dan strategi perusahaan. Di
beberapa perusahaan, dewan tersebut erperan aktif dalam proses perencanaan. Di CBS, misalnya,
dewan direksi biasanya berperan dalam perencanaan. Di perusahaan lain, dewan memilih
seorang eksekutif kepala yang kompeten dan mendelegasikan perencanaan kepada individu
tersebut.

 Chief Executive Officer (CEO)

Chief Executive Officer (CEO) biasanya presiden direktur atau ketua dari dewan direksi.
CEO mungkin individu tunggal yang paling penting dalam setiap proses perencanaan organisasi.
CEO memainkan suatu peran utama dalam menyelesaikan proses perencanaan dan bertanggung
jawab untuk mengimplementasikan strateggi. Dewan dan CEO kemudian berperan langsung
dalam perencanaan. Komponen organisisional lain yang terlibat dalam proses perencanaan
memiliki peran sebagai penasihat atau konsultan.

 Komite Executive

Komite eksekutif (executive commitee) biasanya terdiri dari eksekutif puncak dalam organisasi
yang bekerja sama sebagai suatu kelompok. Anggota komite eksekutif seringkali dibebankan
pada berbagai staf komite, subkomite, dan satuan tugas untuk berkonsentrasi pada proyek
tertentu atau masalah yang mungkin dihadapi seluruh organisasi pada suatu waktu di masa
depan.

 Manajemen Lini
 Komponen terakhir dari sebagian besar aktivitas perencaanaan organisasi adalah
manajemen lini (line management). Manajer lini adalah orang yang memiliki otoritas formal dan
tanggung jawab untuk manajemen organisasi. Mereka memainkan suatu peran penting dalam
proses perencanaan oranisasi karena dua alasan. Pertama, mereka merupakan sumber informasi
berharga dari dalam organisasi untuk manajer lain etika rencana diformulasikan dan
diimplementasikan. Kedua, manajer lini di tingkat menengah Dn rendah dari organisasi biasanya
harus melaksanakan rencana yang dikembangkan oleh manajemen puncak. Manajemen lini
mengidentifikasikan, menganalisis, dan merekomendasikan alternatif program, membuat
anggaran, dan mengajukannya untuk disetujui, dan akhirnya melaksanakan rencana.

 Perencanaan kontinjensi

Jenis perencanaan lain yang juga penting adalah perencanaan kontinjensi (contingency
planning) yaitu penentuan serangkaian tindakan alternatif jika suatu rencana tindakan secara
tidak terduga tergganggu atau dianggap tidak sesuai lagi.

Hambatan dalam Penetapan dan Tujuan dan Perencanan

 Tujuan yang Tidak Tepat

Tujuan yang tidak tepat mempunyai banyak bentuk. Membayar deviden yang besar
kepada pemegang saham mungkin tidak jika dananya didapatkan dengan mengorbankan
penelitian dan pengembangan tujuan mungkin juga tidak tepat jika tujuan tersebut tidak dapat
dicapai. Jika Kmart menetapkan tujuan untuk memperoleh lebih bayak pendapatan dibanding
Wal-Mart tahun depan, karyawan perusahaan mungkin. Tujuan juga tidak tepat jika tujuan itu
menepatkan terlalu banyak penekanan pada ukuran kuantitatif maupun kalitatif dari
keberhasilan.

 Sistem Penghargaan yang Tidak Tepat

Dalam beberapa lingkungan, sistem penghargaan yang tidak tepat merupakan hambatan
dalam penetapan tujuan dan perencanaan

 Lingkungan yang Dinamis dan Kompleks

 Sifat dari suatu lingkungan organisasi juga merupakan hambatan bagi penetapan tujuan
dan perencanaan yang efektif. Perubahan yang cepat, inovasi teknologi, dan persaingan yang
ketat juga dapat meningkatkan kesulitan bagi suatu organisasi untuk secara akurat mengukur
kesempatan dan ancaman di masa mendatang

 Keengganan untuk Menetapkan Tujuan

Hambatan lain terhadap perencanaan yang efektif adalah tujuan bagi mereka sendiri dan
untuk unit-unit yang merupakan tanggung jawab mereka. Alasan untuk ini mungkin adalah
kurangnya rasa percaya diri atau takut akan kegagalan. Jika seorang manajer menetapkan suatu
tujuan spesifik, ringkas, dan berhubungan dengan waktu, maka apakah ia mencapai atau tidak
mencapai tujuan tersebut akan tampak nyata. Manajer yang secara sadar atau tidak sadar
berusaha untuk menghindari tingkat tanggung jawab ini lebih mungkin untuk menghindari usaha
perencanaan organisasi. Pfizer, suatu perusahaan farmasi besar, mengalami masalah karena
manajernya tidak menetapkan tujuan untuk penelitian dan pengembangan. Sebagai akibatnya,

organisasi tersebut jauh tertinggal di belakang karena manajer tidak memiliki cara untuk
mengetahui seberapa efektif usaha penelitian dan pengembangan mereka sebenarnya.

 Penolakan terhadap Perubahan

Hambatan lain dalam menetapkan tujuan dan perencanaan adalah penolakan terhadap
perubahan. Perencanaan pada intinya terkait dengan perubahan sesuatu dalam organisasi. Avon
Products hampir membuat dirinya sendiri bangkrut beberapa tahun yang lalu karena perusahaan
bersikeras melanjutkan kebijakan pembayaran deviden yang besar kepada para pemegang
sahamnya. Ketika laba mulai turun, manajer menolak memotong deviden dan mulai melakukan
pinjaman untuk membayar deviden tersebut. Hutang perusahaan meningkat dari $3 juta menjadi
$1,1 miliar dalam waktu delapan tahun. Pada akhirnya, manajer terpaksa menyelesaikan masalah
dan memotong deviden.

 Keterbatasan

Keterbatasan (constraints) yang membatasi apa yang dapat dilakukan organisasi

merupakan hambatan utama yang lain.
 Mengatasi Hambatan

 Pemahaman Maksud Tujuan dan Rencana

Salah satu cara terbaik untuk memperlancar penetapan tujuan dan proses perencanaan
adalah dengan maksud dasarnya. Manajer seharusnya juga mengetahui bahwa terdapat
keterbatasan pada efektivitas penetapan tujuan dan pembuatan rencana. Dan penetapan tujuan
dan perencanaan yang efektif tidak selalu memastikan keberhasilan, penyesuaian dan
pengecualian diharapkan dari waktu ke waktu.

 Komunikasi dan Partisipasi

Meskipun mungkin dibuat pada tingkat tinggi, tujuan dan rencana tersebut harus
dikomunikasikan kepada pihak yang lain dalam organisasi. Setiap orang yang terlibat dalam
proses perencanaan seharusnya tahu landasan apa yang mendasari strategi fungsional, dan
bagaimana strategi-strategi tersebut diintegrasikan dan dikoordinasikan. Orang-orang yang
bertanggung jawab untuk mencapai tujuan dan mengimplementasikan rencana harus didengar
pendapatnya dalam mengembangkan strategi tersebut. Setiap orang hampir selalu memiliki
informasi yang berharga untuk disumbangkan / dan karena mereka yang akan
mengimplementasikan rencana / keterlibatan mereka sangat penting orang biasanya lebih
berkomitmer pada rencana yang pembentukannya mereka bantu .bahkan ketika suatu organisasi
agar bersifat sentralistis atau menggunakan staf perencanaan, manajer dari berbagai tingkan
dalam organisasi seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan.

 Konsistensi /revsi /dan pembaruan

Tujuan seharusnya konsisten baik secara hori zontal maupun secara vertikal .konsistensi
horizotal berarti bahwa tujan seharusnya konsisten diseluru organisasi / dari satu departemen ke
departemen lainnya. Konsistensi vertikal berarti bahwa tujuan seharusnya konsisten dari atas
hingga ke bawah organisasi : tujuan stategis, taktis, dan operasional harus selaras. Karena
penetapan tujuan dan perencanaan merupakan proses yang dinamis, tujuan dan perencanaan juga
harus direvisi dan diperbarui secara berkala. Banyak organisasi melihat perlunya merevisi dan
memperbarui dengan frekuensi yang semakin sering.
  Sistem Penghargaan yang Efektif

Secara umum, orang seharusnya diberi penghargaan baik karena menetapkan tujuan dan
rencana yang efektif, maupun karena berhasil mencapainya. Karena kegagalan terkadang berasal
dari faktor-faktor di luar pengendalian manajemen, orang seharusnya dipastikan bahwa
kegagalan dalam mencapai tujuan tidak akan selalu memiliki konsekuensi hukuman.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen, terutama
dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. Dalam era globalisasi ini,
perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis, bukan hanya pada
intuisi 8 dugaan.

Dalam perencanaan terdiri dari macam-macam perencanaan, yaitu perencanaan

organisasi dan perencanaan kontijensi. Perencanaan organisasi terbagi menjadi 3 yaitu
perencanaan strategis, taktis dan operasional. Adapun kerangka waktu dala perencanaan
organisasi yaitu sebagai berikut : rencana jangka panjang, jangkah menengah, dan jangka
pendek.

Suatu perencanaan juga terdapat berbagai hambatan dalam penetapan tujuan. Hambatan
tersebut antara lain tujuan yang tidak tepat, sistem penghargaan yang tidak tepat, penolakan
terhadap perubahan dan keterbatasan.

 Saran

Sebaiknya dalam mengambil keputusan dan tindakan dalam berbagai bentuk organisasi
menggunakan proses dasar manajemen berupa perencanaan.
 Dalam sebuah prencanaan perlu memperhatikan sifat rencana yang baik untuk mencapai
hasil yang diinginkan.