MAKALAH BISNIS INTERNASIONAL

“STRATEGI BISNIS INTERNASIONAL”

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Bisnis Internasional
yang diampu oleh:
Dr. Negina Kencono Putri, S.E, M.Si, Ak

Disusun oleh :

Regita Fitri C1C017019

Liesda Wachyuni C1C017032
Clara Lisdenita Faulia C1C017033
Willy Aji Pangestu C1C017070
Adrian Salomo C1C017074
Belladita Tri Agustin C1C017084
Melisa Dian Novita C1C017099
Hafidah Fithri H C1C017109
Resta Mardiana C1C017116
Bella Andrias Permatasari C1C017119

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas karunia dan rahmat-
Nya, kami dapat menyelesaikan Makalah Bisnis Internasional ini dengan tepat pada
waktunya. Secara garis besar, makalah ini meliputi pembahasan mengenai bagaimana
Strategi Bisnis Internasional yang tepat. Selain disusun untuk memenuhi salah satu
tugas mata kuliah Bisnis Internasional , makalah ini pun disusun untuk menambah
pengetahuan dan wawasan khususnya kepada penulis dan pembaca.
Tersusunnya makalah ini tentunya tak lepas dari berbagai pihak yang telah
memberikan bantuan secara materiel dan moriel, baik secara langsung maupun tidak
langsung. Oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Allah SWT, karena atas berkat dan rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan
makalah ini dengan tepat waktu,
2. Dosen pengampu selaku dosen mata kuliah Bisnis Internasional.
3. Orang tua yang telah memberikan dukungan dan bantuan kepada penulis
sehingga makalah ini dapat terselesaikan.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan. Untuk itu, kami
mengharapkan saran dan kritik demi perbaikan makalah ini
Akhirnya ucapan terima kasih tiada terhindar kepada Allah SWT juga
mengucapkan doa dan syukur kepada semua pihak yang telah ikut mendorong dan
membantu terwujudanya makalah ini. Semoga kita semua selalu diberikan dan
senantiasa dalam lindungannya. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi
semuanya. Aamiin
Purwokerto, November 2019

Penulis
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.................................................................................................ii

DAFTAR ISI...............................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN............................................................................................1
1.1. Latar Belakang.........................................................................................................1
1.2. Rumusan Masalah....................................................................................................2
1.3. Tujuan Penulisan......................................................................................................2
1.4. Manfaat Penulisan....................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN.............................................................................................3
2.1. Strategi Dan Perusahaan...........................................................................................3
2.2. Ekspansi Global, Profitabilitas, & Pertumbuhan Laba...........................................11
2.3. Tekanan Biaya & Tekanan untuk Tanggung-jawab Lokal.....................................22
2.4. Pemilihan sebuah Strategil.....................................................................................27

BAB III PENUTUP....................................................................................................35

3.1. Kesimpulan............................................................................................................35

DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................................36

 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam menjalankan roda sebuah bisnis pastinya sebuah perusahaan
memerlukan strategi yang tepat dan efektif dalam mengembangkan, mengelola,dan
meningkatkan operasional yang telah direncanakan. Strategi yang tepat dan efektif
dapat tercipta apabila seluruh Sumber Daya Manusia yang ada pada sebuah
Perusahaan memaksimalkan seluruh potensi dan kemampuan yang dimiliki untuk
menghasilkan sebuah rumusan, kebijakan, dan kerangka kerja dalam menjadikan
Panduan bekerja. Strategi yang tercipta pada manajemen bisnis akan menjadi sebuah
Value creation untuk memperoleh Strategic Positioning yang harus didukung oleh
Primary and Support Activities.

Selain memerlukan sebuah strategi, untuk dapat meraih kesuksesan yang

maksimal, sebuah bisnis juga memerlukan adanya dukungan pencapaian Ekspansi
global, Profitabilitas, dan Pertumbuhan laba yang tinggi. Tujuan dari Ekspansi global
adalah untuk memperluas pangsa posar bisnis ditingkat global sehingga diperoleh
keunggulan kompetitif yang bersifat jangka panjang. Kemudian tujuan perusahaan
meriah pertumbuhan laba yang tinggi adalah sebagai feed back bagi perusahaan untuk
mendapatkan kesempatan dalam memenuhi pembayaran biaya produksi, gaji tenaga
kerja, sampai dengan pemenuhan operasinal perusahaan pada Periode selanjutnya.

Pada makalah ini akan dibahas bagaimana pentingnya Strategi bisnis sebuah
Perusahaan terutama ketika memasuki pasar Internasional. Untuk bisa mencapai
kesuksesan penjualan lini produk dipasar internasional pastinya ada beberapa
kewajiban dan teknik yang harus dipenuhi oleh Perusahaan untuk mewujudkan visi

1
 dan tujuan yang telah ditetapkan oleh pihak berwenang. Penentuan sebuah strategi
yang tepat akan dibahas dalam makalah ini dengan pembahasan spesifik pada
standardisasi global, lokalisasi, internasionalisasi, dan evolusi sebuah strategi bagi
kemajuan bisnis yang berkenajutan.

1.2. Rumusan Masalah

1. Bagaimana konsep strategi dan bagaimana metode implementasi strategi
yang tepat didalam sebuah perusahaan ?
2. Bagaimana pengaruh Ekspansi Global, Profitabilitas, dan Pertumbuhan
Laba didalam sebuah Perusahaan ?
3. Bagaimana pengaruh tekanan biaya dan tekanan untuk tanggung-jawab
masyarakat Lokal ?
4. Bagaimana upaya pemilihan strategi yang tepat bagi kesuksesan bisnis ?

1.3. Tujuan Penulisan

1. Mengetahui dan mengkaji konsep strategi dan bagaimana metode
implementasi strategi yang tepat didalam sebuah perusahaan
2. Mengetahui dan mengkaji Ekspansi Global, Profitabilitas, dan Pertumbuhan
Laba didalam sebuah Perusahaan
3. Mengetahui dan mengkaji pengaruh tekanan biaya dan tekanan untuk
tanggung-jawab masyarakat Lokal
4. Mengetahui dan mengkaji upaya pemilihan strategi yang tepat bagi
kesuksesan bisnis

1.4. Manfaat Penulisan

Manfaat dalam penulisan makalah ini adalah untuk menambah ilmu
pengetahuan dan wawasan baru mengenai teori keperilakuan dalam aspek
pengendalian biaya bagi pembaca pada umumnya dan penulis pada khususnya.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

.1. Strategi dan Perusahaan

Strategi perusahaan dapat didefinisikan sebagai tindakan yang diambil manajer untuk
mencapai tujuan perusahaan. Bagi sebagian besar perusahaan, tujuan utamanya
adalah untuk memaksimalkan nilai perusahaan bagi para pemiliknya dan para
pemegang sahamnya. Untuk memaksimalkan nilai suatu perusahaan, manajer harus
mengejar strategi, meningkatkan profitabilitas perusahaan dan laju pertumbuhan laba
seiring waktu. Profitabilitas dapat diukur dengan beberapa cara, untuk konsistensi
definisikan sebagai tingkat pengembalian yang dibuat perusahaan atas modal yang
diinvestasikan (ROIC), yang dihitung dengan membagi laba bersih perusahaan
dengan total modal yang diinvestasikan. Secara umum, profitabilitas yang lebih tinggi
dan tingkat yang lebih tinggi dari pertumbuhan laba akan meningkatkan nilai suatu
perusahaan.

Manajer dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan dengan mengejar strategi yang

menurunkan biaya atau dengan mengejar strategi yang menambah nilai pada produk
perusahaan, yang salah satunya memungkinkan perusahaan untuk menaikkan harga.
Ekspansi internasional dapat membantu manajer meningkatkan profitabilitas
perusahaan dan meningkatkan tingkat pertumbuhan laba dari waktu ke waktu.

3
 FIGURE 12.1 Determinants of Enterprise value

FIGURE 12.2 Value Creation

 Penciptaan Nilai

Cara untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan adalah dengan menciptakan nilai

lebih. Jumlah nilai perusahaan diukur oleh perbedaan antara biaya produksinya dan
nilai konsumen pada produk. biaya untuk barang atau jasa biasanya harganya kurang
dari nilai yang diberikan pelanggan pada barang atau jasa itu. Ini disebut surplus
konsumen.

4
Michael Porter berpendapat bahwa biaya rendah dan diferensiasi adalah dua strategi
dasar untuk menciptakan nilai dan mencapai keunggulan kompetitif dalam suatu
industri. Menurut Porter, profitabilitas unggul diberikan kepada perusahaan-
perusahaan yang dapat menciptakan nilai superior, dan cara untuk menciptakan nilai
unggul adalah dengan menurunkan struktur biaya bisnis dan membedakan produk
dalam beberapa cara sehingga konsumen lebih menghargainya dan siap membayar
premi harga. Penciptaan nilai unggul relatif terhadap pesaing tidak selalu
membutuhkan perusahaan untuk memilikinya struktur biaya terendah dalam suatu
industri atau untuk menciptakan produk yang paling berharga di mata konsumen.

 Posisi Strategis

Porter mencatat bahwa penting bagi perusahaan untuk secara eksplisit tentang pilihan
penekanan strategisnya berkaitan dengan penciptaan nilai (diferensiasi) dan biaya
rendah dan untuk mengkonfigurasi internal operasi untuk mendukung penekanan
strategis itu. Gambar 12.3 mengilustrasikan poinnya. Cembung kurva pada Gambar
12.3 adalah apa yang para ekonom sebut sebagai batas efisiensi. Batas efisiensi
menunjukkan semua posisi yang berbeda yang dapat diadopsi oleh perusahaan untuk
menambah nilai pada produk (V) dan biaya rendah (C) dengan asumsi bahwa operasi
internalnya dikonfigurasikan secara efisien untuk mendukung sebuah posisi. Batas
efisiensi memiliki bentuk cembung karena hasil yang semakin berkurang.
Pengembalian yang berkurang menyiratkan bahwa ketika suatu perusahaan sudah
memiliki nilai yang signifikan dibangun ke dalam penawaran produknya, peningkatan
nilai dengan jumlah yang relatif kecil membutuhkan signifikan biaya tambahan.
Kebalikannya juga berlaku: ketika suatu perusahaan sudah memiliki struktur biaya
rendah, itu untuk memberikan banyak nilai dalam penawaran produknya untuk
mendapatkan pengurangan biaya tambahan.

FIGURE 12.3 strategic choice in the international hotel industry

5
Porter menekankan bahwa sangat penting bagi manajemen untuk memutuskan di
mana perusahaan ingin diposisikan sehubungan dengan nilai (V) dan biaya (C), untuk
mengkonfigurasi operasi sesuai, dan untuk mengelolanya secara efisien untuk
memastikan perusahaan beroperasi pada efisiensi perbatasan..

Prinsip utama dari paradigma strategi dasar adalah untuk memaksimalkan

profitabilitasnya, sebuah perusahaan harus melakukan tiga hal: (a) memilih posisi
pada kurva tapal batas efisien yang layak dalam arti bahwa ada cukup permintaan
untuk mendukung pilihan itu; (B) mengkonfigurasi operasi internal, seperti seperti
manufaktur, pemasaran, logistik, sistem informasi, sumber daya manusia, dan
sebagainya bahwa mereka mendukung posisi itu; dan (c) memastikan bahwa
perusahaan memiliki struktur organisasi yang tepat untuk melaksanakan strateginya.
Strategi, operasi, dan organisasi perusahaan Semua harus konsisten satu sama lain
jika ingin mencapai keunggulan kompetitif dan mengumpulkan profitabilitas yang
unggul.

6
C. OPERASI: Perusahaan Sebagai Rantai Nilai

Operasi suatu perusahaan dapat dianggap sebagai rantai nilai yang terdiri dari
serangkaian kegiatan penciptaan nilai yang berbeda, termasuk produksi, pemasaran
dan penjualan, manajemen bahan, R&D, sumber daya manusia, sistem informasi, dan
infrastruktur perusahaan. Dapat mengkategorikan kegiatan penciptaan nilai ini, atau
operasi, sebagai kegiatan utama dan kegiatan pendukung. Seperti disebutkan di atas,
jika perusahaan ingin menerapkan strateginya secara efisien dan menempatkan
dirinya pada batas efisiensi. perusahaan harus mengelola kegiatan ini secara efektif
dan dengan cara yang konsisten dengan strateginya.

 Aktivitas Utama (Primary Activities)

Aktivitas utama suatu perusahaan adalah desain, kreasi, dan pengiriman
produk serta pemasarannya dan layanan-layanannya yang dijual. Kegiatan
rantai nilai dibagi menjadi 4 fungsi yaitu penelitian dan pengembangan,
produksi, pemasaran dan penjualan, dan layanan pelanggan.
Penelitian dan pengembangan (R&D) berkaitan dengan desain produk dan
proses produksi. Kebanyakan R&D ini berkaitan dengan perusahaan
manufaktur, tetapi tidak jarang perusahaan jasa juga menggunakan jasa R&D.
Misalnya, bank bersaing satu sama lain dengan mengembangkan produk
dengan mengembangkan produk keuangannya dan cara-cara baru untuk
engirimkan produk kepada pelanggan. Misalnya seperti Perbankan Online dan
kartu debit pintar.
Melalui desain produk yang uggul, R&D dapat meningkatkan fungsionalitas
produk, yang membuatkan lebih menarik bagi konsumen atau R&D dapat
menghasilkan proses produksi yang lebih efisienn sehingga memangkas biaya
produksi.

7
 Rantai Nilai

Produksi berkaitan dengan penciptaan barang atau jasa. Untuk produk fisik
berarti perusahaan manufaktur, dengan demikian hal ini berkaitan dengan
produksi mobil. Untuk produk layanan seperti perbankan dan rumah sakit
yaitu memberikan pelayanan yang baik dan dapat memuaskan pelanggan.
Untuk pengecer, seoert Wal-Mart produksi yang dimaksudkan adalah memilih
barang dagangan yang baik, menatanya dengan rapih, dan memantau
penjualan di kasir. Untuk MTV, produksi berkaitan dengan pembuatan
konten, dan pemrograman suatu acara seperti video music dan acara yang
menghibur. Aktivitas produksi suatu perusahaan menciptakan nilai dengan
melakukan aktivitasnya secara efisien sehigga biaya yang lebih rendah
menghasilkan produk yang berkualitas tinggi atau low cost ( C ) menciptakan
value (V).

Fungsi pemasaran dan penjualan suatu perusahaan dapat membantu

menciptakan nilai dalam beberapa cara. Melalui positioning merek dan iklan,
fungsi pemasaran dapat meningkatkan nilai (V) yang diterima konsumen
dalam produk perusahaan. Contohnya adalah Ford telah menghasilkan versi

8
 Ford Expedition SUV yang bernilai tinggi. Dijual sebagai Licoln Navigator
yang dihargai sekitar 10.000 dollar lebih tinggi, Navigator ini sendiri memiliki
bodi mesin, sasis, dan desain yang sama dengan Expedition, tetapi melalui
iklan dan pemasaran yang terampil, didukung oleh beberapa perubahan fitur
yang cukup kecil, Ford telah memupuk persepsi bahwa Navigator dalah SUV
mewah.

Pemasaran dan penjualan juga dapat menciptakan nilai dengan menemukan

kebutuhan konsumen dan mengkomunikasikannya kembali kepada bagian
R&D dengan fungsinya dalam pengembangan produk yang juga dapat
merancang produk yang lebih sesuai dengan kebutuhan tersebut. Misalnya,
perusahaan farmasi terbesar di dunia, ditentukan oleh penilaian fungsi
pemasaran dari ukuran pasar potensial yang terkait dengan penyelesaian
kebutuhan medis yang tidak terpenuhi. Dengan demikian, perusahaan farmasi
tersebut mengarahkan ana yang signifikan untuk upaya yang bertujuan untuk
menemukan perawatan untuk penyakit Alzheimer, terutama karena pemasaran
telah mengidentifikasikan pengobatan Alzheimer sebagai kebutuhan medis
utama yang belum terpenuhi dinegarainegara seluruh dunia dengan populasi
yang semakin banyak.

 Aktivitas Pendukung (Support Activities)

Kegiatan pendukung rantai nilai memberikan input yang memungkinkan
mendukung kegiatan utama perusahaan. Dalam hal mencapai keunggulan
kompetitif, kegiatan pendukung sama petingnya dengan kegiatan utama
perusahaan. Contohnya dengan mempertimbangkan system informasi yaitu
dengan menentukan harga produk, menjual produk, menangani pertanyaan
layanan pelanggan, dan sebagainya. System informasi dapat digabungkan
dengan fitur komunikasi dari Internet, dan dapat mengubah efisiensi dan

9
efektivitas yang digunakan perusahaan untuk mengelola kegiatan penciptaan
nilai lainnya. Misalnya, Dell Computer, telah menggunakan system informasi
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing, yaitu
dengan ketika pelanggan memesan produk Dell disitus web perusahaan,
informasi itu segera dikirimkan, melalui internet, ke pemasok, yang kemudian
mengonfigurasi jadwal produksi mereka untuk memproduksi dan
mengirimkan produk itu sehingga tiba dipabrik perakitan yang tepat dengan
waku yang tepat. System in telah mengurangi jumlah persediaan yang dimiliki
Dell di pabriknya menjadi dibawah dua hari, yang erupakan sumber utama
penghematan biaya.

Fungsi logistic mengontrol pengiriman bahan fisik melalui rantai nilai, dari
pengadaan hingga produksi dan distribusi. Efisiensi yang dilakukan ini dapat
secara signifikan mengurangi biaya, sehingga menaikkan nilai. Kombinasi
system logistic dan system informasi merupakan sumber penghematan biaya
yang sangat kuat.

Fungsi sumber daya manusia dapat membantu menciptakan nilai lebih dalam
sejumlah cara. Ini memastikan bahwa perusahaan memiliki campuran yang
tepat dari orang-orang yang terampil untuk melakukan kegiatan penciptaan
nilai secara efektif. Fungsi sumber daya manusia juga memastikan bahwa
orang dilatih secara memadai, termotivasi, dan diberi kompensasi untuk
melakukan tugas penciptaan nilai mereka. Untuk perusahaan multinasional
lebih memfokuskan mengembangkan potensi manajer yang terampil terlepas
dari mana asal mereka untuk mengambil posisis manajemen senior.

Aktivitas pendukung terakhir adalah infrastruktur perusahaan, atau dimana

semua kegiatan atau aktivitas operasional perusahaan terjadi dan terciptanya
nilai. Infrastruktur meliputi struktur organisasi, system control, dan budaya

10
 perusahaan. Karena manajemen puncak dapat memberikan pengaruh besar
dalam membentuk aspek-aspek perusahaan. Melalui kepemimpinan yang
kuat, manajemen puncak dapat secara sadar membentuk infrastruktur
perusahaan dan melalui itu kinerja dapat menciptakan nilainya.

.2. Ekspansi Global, Profitabilitas, & Pertumbuhan Laba

Memperluas secara global memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan

profitabilitas dan tingkat pertumbuhan laba dengan cara yang tidak tersedia bagi
perusahaan murni domestik.Perusahaan yang dapat beroperasi secara internasional
dapat :

1. Memperluas pasar untuk penawaran produk dalam negeri mereka dengan menjual
produk-produk pasar internasional

2. Mewujudkan ekonomi lokasi dengan menyebar kegiatan penciptaan nilai

individual ke lokasi-lokasi di seluruh dunia di mana kegiatan itu dapat dilakukan
dengan paling efisien dan efektif.

3. Menyadari ekonomi biaya yang lebih besar dari efek pengalaman dengan melayani
pasar global yang diperluas dari lokasi pusat, dengan demikian mengurangi biaya
penciptaan nilai.

4. Dapatkan pengembalian yang lebih besar dengan memanfaatkan keterampilan

berharga yang dikembangkan dalam operasi asing dan mentransfernya ke entitas lain
dalam jaringan operasi global perusahaan. Akan tetapi, seperti yang akan kita lihat,
kemampuan perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas dan pertumbuhan laba
dengan mengejar strategi-strategi ini dibatasi oleh kebutuhan untuk menyesuaikan
penawaran produk, strategi pemasaran, dan strategi bisnis dengan kondisi nasional
yang berbeda; yaitu dengan keharusan lokalisasi.

11
A. MENGEMBANGKAN PASAR: MENGUNGKAPKAN PRODUK DAN
KOMPETENSI

Suatu perusahaan dapat meningkatkan tingkat pertumbuhannya dengan

mengambil barang atau jasa yang dikembangkan di dalam negeri dan memilihnya
secara internasional. Hampir semua perusahaan multinasional mulai melakukan hal
ini. Procter and Gamble, misalnya, mengembangkan sebagian besar produk
terlarisnya seperti popok sekali pakai Pampers di Serikat dan kemudian menjualnya
di seluruh dunia. Demikian pula, meskipun Microsoft mengembangkan perangkat
lunaknya di Amerika Serikat, sejak awal perusahaan tetap berfokus pada penjualan
perangkat lunak itu di pasar internasional. Perusahaan mobil seperti Volkswagen dan
Toyota juga tumbuh dengan mengembangkan produk di dalam negeri dan kemudian
menjualnya di pasar internasional. Pengembalian dari strategi semacam itu
kemungkinan akan lebih besar jika pesaing asli di negara-negara suatu perusahaan
memasuki kekurangan produk yang sebanding. Dengan demikian, Toyota telah
meningkatkan keuntungannya dengan memasuki pasar mobil besar di Amerika Utara
dan Eropa, menawarkan produk yang berbeda dari pesaing lokal mereka (Ford dan
GM) karena kualitas dan keandalannya yang unggul. Keberhasilan banyak
perusahaan multinasional yang berkembang dengan cara ini tidak hanya didasarkan
pada barang atau jasa yang mereka jual di negara asing tetapi juga pada kompetensi
inti yang mendasari pengembangan, produksi, dan pemasaran barang atau jasa
tersebut. Istilah kompetensi inti mengacu pada keterampilan dalam perusahaan yang
tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing. Keterampilan ini
mungkin ada dalam kegiatan penciptaan nilai perusahaan, produksi, pemasaran,
R&D, sumber daya manusia, logistik, manajemen umum, dan sebagainya.
Keterampilan seperti itu biasanya dinyatakan dalam penawaran produk yang sulit
dicocokkan atau ditiru oleh perusahaan lain. Kompetensi inti adalah fondasi dari
keunggulan kompetitif perusahaan. Mereka memungkinkan perusahaan untuk
mengurangi biaya penciptaan nilai dan / atau untuk menciptakan nilai yang dirasakan

12
sedemikian rupa sehingga memungkinkan penetapan harga premium. Sebagai
contoh, Toyota memiliki kompetensi inti dalam mobil-mobil produksi. Itu mampu
menghasilkan mobil berkualitas tinggi, dirancang dengan baik dengan biaya
pengiriman yang lebih rendah daripada perusahaan lain di dunia. Kompetensi yang
memungkinkan Toyota untuk melakukan hal ini tampaknya berada terutama dalam
fungsi produksi dan logistik perusahaan. McDonald's memiliki kompetensi inti dalam
mengelola operasi makanan cepat saji (tampaknya menjadi salah satu perusahaan
paling terampil di dunia dalam industri ini); Procter & Gamble memiliki kompetensi
inti dalam mengembangkan dan memasarkan produk konsumen nama (ini adalah
salah satu perusahaan yang paling ahli di dunia dalam bisnis ini); Starbucks memiliki
kompetensi inti yang baru diseduh minuman berbasis kopi Karena kompetensi inti
secara definisi merupakan sumber keunggulan kompetitif perusahaan, keberhasilan
ekspansi global oleh perusahaan-perusahaan manufaktur seperti Toyota dan P&G
tidak hanya didasarkan pada pengungkit produk dan menjualnya di pasar luar negeri.
tetapi juga pada pengalihan kompetensi inti ke pasar luar negeri di mana pesaing asli
tidak memilikinya. Hal yang sama dapat dikatakan tentang perusahaan yang bergerak
di sektor jasa ekonomi, seperti manajemen outlet ritel yang menjual lembaga
keuangan, pengecer, rantai restoran dalam volume tinggi , dan hotel. Memperluas
pasar untuk layanan mereka seringkali berarti mereplikasi model bisnis mereka di
negara-negara asing (walaupun dengan beberapa perubahan untuk memperhitungkan
perbedaan lokal, yang akan kita diskusikan secara lebih rinci segera). Starbucks,
misalnya, berkembang pesat di luar Amerika Serikat dengan mengambil model bisnis
dasar yang dikembangkannya di rumah dan menggunakannya sebagai cetak biru
untuk membangun operasi internasional. MTV telah melakukan hal yang sama, dan
sekarang melayani 140 negara. Demikian pula, McDonald's terkenal dengan strategi
ekspansi internasionalnya, yang telah membawa perusahaan ke lebih dari 120 negara
yang secara kolektif menghasilkan lebih dari setengah pendapatan perusahaan.

13
B.EKONOMI LOKASI

Negara-negara berbeda berdasarkan serangkaian dimensi, termasuk ekonomi, politik,

hukum, dan budaya, dan bahwa perbedaan-perbedaan ini dapat menaikkan atau
menurunkan biaya melakukan bisnis di suatu negara. Teori perdagangan antar negara
juga mengajarkan kepada kita bahwa karena perbedaan dalam biaya faktor, negara-
negara tertentu memiliki keunggulan komparatif dalam produksi produk-produk
tertentu. Jepang mungkin unggul dalam produksi mobil dan elektronik konsumen;
Amerika Serikat dalam produksi perangkat lunak komputer, farmasi, produk
bioteknologi, dan jasa keuangan; Swiss dalam produksi instrumen presisi dan
farmasi Korea Selatan dalam produksi semikonduktor; dan China dalam produksi
pakaian jadi. Untuk perusahaan yang mencoba bertahan di pasar global yang
kompetitif, ini menyiratkan bahwa hambatan perdagangan dan biaya transportasi
memungkinkan, perusahaan akan mendapatkan keuntungan dengan mendasarkan
setiap kegiatan penciptaan nilai yang dilakukan di lokasi di mana ekonomi, politik ,
dan kondisi budaya, termasuk biaya faktor relatif, paling kondusif untuk kinerjanya.
Jadi, jika perancang terbaik untuk suatu produk tinggal di Perancis, perusahaan harus
mendasarkan operasi desainnya di Perancis. Jika tenaga kerja paling produktif untuk
operasi perakitan di Meksiko, operasi perakitan harus berbasis di Meksiko. Jika
pemasar terbaik di Amerika Serikat, strategi pemasaran harus dirumuskan di Amerika
Serikat. Perusahaan yang mengejar strategi semacam itu dapat mewujudkan apa yang
kami sebut sebagai ekonomi lokasi yang merupakan ekonomi yang muncul dari
melakukan aktivitas penciptaan nilai di lokasi optimal untuk aktivitas itu, di mana
pun di dunia yang mungkin (biaya transportasi dan hambatan perdagangan
memungkinkan) . Menemukan aktivitas penciptaan nilai di lokasi optimal untuk
aktivitas tersebut dapat memiliki satu dari dua efek. Ini dapat menurunkan biaya
penciptaan nilai dan membantu perusahaan mencapai posisi berbiaya rendah, dan /
atau memungkinkan perusahaan untuk membedakan penawaran produknya dari
pesaing. . Dimulai oleh David Glassman, perusahaan itu sekarang menghasilkan

14
pendapatan kotor tahunan lebih dari $ 100 juta. Tidak persis kecil, tetapi juga bukan
perusahaan raksasa, Clear Vision adalah perusahaan multinasional dengan fasilitas
produksi di tiga benua pelanggan di seluruh dunia. Clear Vision memulai langkahnya
untuk menjadi perusahaan multinasional pada 1990-an. Dolar yang kuat pada saat itu
membuat manufaktur berbasis di AS sangat mahal. Impor dengan harga rendah
mengambil bagian AS yang semakin besar. pasar kacamata, dan Clear Vision
menyadari itu tidak dapat bertahan kecuali ia juga mulai mengimpor. Awalnya
perusahaan membeli dari produsen luar negeri yang independen, terutama di Hong
Kong. Namun, perusahaan menjadi tidak puas dengan kualitas dan pengiriman
produk pemasok ini. Ketika volume impor Clear Vision meningkat, Glas mengatur
operasi manufaktur Clear Vision sendiri di luar negeri. Karena itu, Clear Vision
menemukan mitra China, dan bersama-sama mereka membuka fasilitas manufaktur di
Hong Kong, dengan Clear Vision menjadi pemegang saham mayoritas. Pilihan lokasi
Hong Kong dipengaruhi oleh kombinasi biaya tenaga kerja yang rendah, tenaga kerja
yang terampil, dan keringanan pajak yang diberikan oleh pemerintah Hong Kong.
Tujuan perusahaan pada titik ini adalah untuk menurunkan biaya produksi dengan
menempatkan kegiatan penciptaan nilai di lokasi yang sesuai. Namun, setelah
beberapa tahun, industrialisasi Hong Kong yang meningkat dan kekurangan tenaga
kerja yang meningkat telah menaikkan tingkat upah sampai-sampai bukan lagi lokasi
berbiaya rendah. Sebagai tanggapan, Glassman dan mitranya dari China
memindahkan sebagian manufaktur mereka ke pabrik di Cina daratan untuk
mengambil keuntungan dari tingkat upah yang lebih rendah di sana. Sekali lagi,
tujuannya adalah untuk menurunkan biaya produksi. Bagian-bagian untuk bingkai
kacamata yang diproduksi di pabrik ini dikirim ke pabrik Hong Kong untuk perakitan
akhir dan kemudian didistribusikan ke pasar di Amerika Utara dan Selatan. Pabrik
Hong Kong sekarang mempekerjakan 80 orang dan pabrik China antara 300 dan 400.
Pada saat yang sama, Clear Vision mencari peluang untuk berinvestasi di perusahaan
mata-asing dengan reputasi untuk desain yang modis dan berkualitas tinggi.
Tujuannya bukan untuk mengurangi cara terbaik untuk menjamin kualitas dan

15
pengiriman adalah untuk memutuskan biaya produksi, tetapi untuk meluncurkan garis
berkualitas tinggi, "kacamata desainer. Clear Vision tidak memiliki kemampuan
desain di rumah untuk mendukung garis seperti itu, tetapi Glassman tahu bahwa
pabrikan asing tertentu melakukannya. Akibatnya, Clear Vision berinvestasi di
pabrik-pabrik di Jepang, Prancis, dan taly, memegang kepemilikan saham minoritas
dalam setiap kasus. Pabrik-pabrik ini sekarang memasok kacamata untuk divisi Mata
Status Clear Vision, yang memasarkan dengan harga perancang kacamata4 Maka,
untuk menghadapi ancaman dari persaingan asing, Clear Vision mengadopsi strategi
yang dimaksudkan untuk menurunkan struktur biayanya (C lebih rendah):
mengalihkan produksinya dari lokasi berbiaya tinggi, Amerika Serikat, ke lokasi
berbiaya rendah , pertama Hong Kong dan kemudian Cina. Kemudian Clear Vision
mengadopsi strategi yang dimaksudkan untuk meningkatkan nilai yang dirasakan dari
produknya (meningkatkan V) sehingga dapat mengenakan biaya desain premium
harga premium, strateginya melibatkan menginvestasikan modal di pabrik-pabrik
Prancis, Italia, dan Jepang yang memiliki reputasi untuk desain unggul. Singkatnya,
strategi Clear Vision mencakup beberapa tindakan yang dimaksudkan untuk
mengurangi biaya menciptakan nilai dan tindakan lain yang dimaksudkan untuk
menambah nilai yang dirasakan pada produknya melalui diferensiasi. Tujuan
keseluruhan adalah untuk meningkatkan nilai yang diciptakan oleh Clear Vision dan
dengan demikian keuntungan perusahaan. Sejauh strategi ini berhasil, perusahaan
seharusnya mendapatkan margin laba yang lebih tinggi dan profitabilitas yang lebih
besar daripada jika tetap menjadi produsen kacamata yang berbasis di AS.

16
EKONOMI__LOKASI
Kita tahu dari bab-bab sebelumnya bahwa negara-negara berbeda di sepanjang
berbagai dimensi, termasuk ekonomi, politik, hukum, dan budaya, dan bahwa
perbedaan-perbedaan ini dapat menaikkan atau menurunkan biaya melakukan bisnis
di suatu negara. Teori perdagangan internasional juga mengajarkan kita bahwa karena
perbedaan dalam faktor biaya, negara-negara tertentu memiliki keunggulan
komparatif dalam produksi produk-produk tertentu. Jepang mungkin unggul dalam
produksi mobil dan elektronik konsumen; Amerika Serikat dalam produksi perangkat
lunak komputer, farmasi, produk bioteknologi, dan jasa keuangan; Swiss dalam
produksi instrumen presisi dan obat-obatan; Korea Selatan dalam produksi
semikonduktor; dan Cina dalam produksi pakaian jadi.

Untuk perusahaan yang mencoba bertahan di pasar global yang kompetitif, ini
menyiratkan bahwa hambatan perdagangan dan biaya transportasi memungkinkan,
perusahaan akan mendapat manfaat dengan mendasarkan setiap kegiatan penciptaan
nilai yang dilakukan di lokasi di mana kondisi ekonomi, politik, dan budaya,
termasuk relatif faktor biaya, paling kondusif untuk kinerjanya. Jadi, jika perancang
terbaik untuk suatu produk tinggal di Perancis, perusahaan harus mendasarkan
operasi desainnya di Perancis. Jika tenaga kerja yang paling produktif untuk operasi
perakitan di Meksiko, operasi perakitan harus berbasis di Meksiko. Jika pemasar
terbaik di Amerika Serikat, strategi pemasaran harus dirumuskan di Amerika Serikat.

Perusahaan yang mengejar strategi seperti itu dapat mewujudkan apa yang kami sebut
sebagai ekonomi lokasi, yaitu ekonomi yang muncul dari melakukan aktivitas
penciptaan nilai di lokasi optimal untuk aktivitas itu, di mana pun di dunia yang
mungkin (biaya transportasi dan hambatan perdagangan memungkinkan ).
Menemukan aktivitas penciptaan nilai di lokasi optimal untuk aktivitas tersebut dapat
memiliki satu dari dua efek. Ini dapat menurunkan biaya penciptaan nilai dan
membantu perusahaan mencapai posisi berbiaya rendah, dan / atau memungkinkan
perusahaan untuk membedakan penawaran produknya dari pesaing.

17
Beberapa__peringatan
Memperkenalkan biaya transportasi dan hambatan perdagangan memperumit
gambaran perencanaan bisnis. Karena faktor pendukung yang menguntungkan,
Selandia Baru mungkin memiliki keunggulan komparatif untuk operasi perakitan
mobil, tetapi biaya transportasi yang tinggi akan menjadikannya lokasi yang tidak
ekonomis untuk melayani pasar global. Peringatan lain menyangkut pentingnya
menilai risiko politik dan ekonomi saat membuat keputusan lokasi. Bahkan jika suatu
negara terlihat sangat menarik sebagai lokasi produksi ketika diukur terhadap semua
kriteria standar, jika pemerintahnya tidak stabil atau totaliter, perusahaan mungkin
disarankan untuk tidak mendasarkan produksi di sana. (Risiko politik dibahas dalam
Bab 2.) Demikian pula, jika pemerintah tampaknya mengejar kebijakan ekonomi
yang tidak tepat yang dapat menyebabkan risiko valuta asing, itu mungkin menjadi
alasan lain untuk tidak mendasarkan produksi di lokasi itu, bahkan jika faktor-faktor
lain terlihat menguntungkan.

Efek__Belajar
Efek pembelajaran mengacu pada penghematan biaya yang berasal dari belajar
sambil melakukan sesuatu hal. Tenaga kerja, misalnya, belajar dengan pengulangan
bagaimana melakukan tugas, seperti merakit pesawat yang paling efisien.
Produktivitas tenaga kerja meningkat seiring waktu ketika individu mempelajari cara
paling efisien untuk melakukan tugas-tugas tertentu, sama pentingnya, dalam
manajemen fasilitas produksi baru biasanya belajar bagaimana mengelola operasi
baru akan lebih efisien daripada waktu. Oleh karena itu, biaya produksi menurun
karena peningkatan produktivitas tenaga kerja dan efisiensi manajemen, yang
meningkatkanprofitabilitasperusahaan.

18
Skala__Ekonomi
Skala ekonomis mengacu pada pengurangan biaya unit yang dicapai dengan
memproduksi volume besar suatu produk. Mencapai skala ekonomis menurunkan
biaya unit perusahaan dan meningkatkan profitabilitasnya. Skala ekonomis memiliki
sejumlah sumber. Salah satunya adalah kemampuan untuk menyebarkan biaya tetap
pada volume yang besar. Biaya tetap adalah biaya yang diperlukan untuk mendirikan
fasilitas produksi, mengembangkan produk baru, dan sejenisnya. Misalnya, biaya
tetap untuk membuat jalur produksi baru untuk memproduksi chip semikonduktor
sekarang melebihi $ 1 miliar. Demikian pula, menurut satu perkiraan,
mengembangkan obat baru dan membawanya ke pasar biaya sekitar $ 800 juta dan
memakan waktu sekitar 12 tahun.Satu-satunya cara untuk menutup biaya tetap yang
tinggi mungkin dengan menjual produk di seluruh dunia, yang mengurangi biaya unit
rata-rata dengan menyebarkan biaya tetap pada volume yang lebih besar. Semakin
cepat volume penjualan kumulatif dibangun, semakin cepat biaya tetap dapat
diamortisasi selama volume produksi besar, dan semakin cepat biaya unit akan turun.

Kedua, perusahaan mungkin tidak dapat mencapai skala produksi yang efisien kecuali
melayani pasar global. Dalam industri otomotif, misalnya, pabrik dengan skala efisien
adalah pabrik yang dirancang untuk memproduksi sekitar 200.000 unit per tahun.
Perusahaan mobil akan lebih suka memproduksi model tunggal dari masing-masing
pabrik karena ini menghilangkan biaya yang terkait dengan mengalihkan produksi
dari satu model ke yang lain. Jika permintaan domestik untuk model tertentu hanya
100.000 unit per tahun, ketidakmampuan untuk mencapai output 200.000 unit akan
menaikkan biaya unit rata-rata. Namun, dengan melayani pasar internasional,
perusahaan mungkin dapat mendorong volume produksi hingga 200.000 unit per
tahun, sehingga menuai ekonomi skala yang lebih besar, menurunkan biaya unit, dan
meningkatkan profitabilitas.

19
MENGUNGKAPKAN KETERAMPILAN ANAK PERUSAHAAN

Terdapat gagasan bahwa keterampilan yang berharga sebagai kompetensi inti

dikembangkan terlebih di perusahaan pusat (wilayah asal) dan kemudian dipindahkan
ke operasi asing. Seperti halnya, MTV mengembangkan keterampilan
pemrogramannya di Amerika Serikat sebelum mentransfernya ke lokasi asing.
Namun, untuk perusahaan multinasional yang lebih matang yang telah membangun
jaringan operasi anak perusahaan di pasar luar negeri, pengembangan keterampilan
yang berharga dapat juga terjadi di anak perusahaan asing. Keterampilan dapat dibuat
di mana saja dalam jaringan operasi global multinasional, di mana pun orang
memiliki kesempatan dan insentif untuk mencoba cara-cara baru dalam melakukan
sesuatu. Penciptaan keterampilan yang membantu menurunkan biaya produksi, atau
untuk meningkatkan nilai yang dirasakan dan mendukung penetapan harga produk
yang lebih tinggi, bukanlah monopoli perusahaan pusat.

Meningkatkan keterampilan yang dibuat dalam anak perusahaan dan menerapkannya

pada operasi lain dalam jaringan global perusahaan dapat menciptakan nilai.
Misalnya, McDonald’s semakin menemukan bahwa franchisee asingnya adalah
sumber ide-ide baru yang berharga. Dihadapkan dengan pertumbuhan yang lambat di
Prancis, franchisee lokalnya mulai bereksperimen tidak hanya dengan menu tetapi
juga dengan tata letak dan tema restoran. Banyak restoran McDonald's di Prancis
sekarang memiliki lantai kayu keras, dinding bata terbuka, dan bahkan kursi
berlengan. Setengah dari 930 atau lebih outlet di Prancis telah ditingkatkan ke tingkat
yang akan membuat mereka tidak dikenali oleh orang Amerika. Menu, juga, telah
diubah untuk memasukkan sandwich utama, seperti ayam pada roti focaccia, dihargai
sekitar 30 persen lebih tinggi daripada hamburger rata-rata. Setidaknya di Prancis,
strateginya tampaknya berhasil. Menyusul perubahan tersebut, peningkatan penjualan
di toko yang sama naik dari 1 persen setiap tahun menjadi 3,4 persen. Terkesan
dengan dampaknya, eksekutif McDonald's sekarang mempertimbangkan untuk

20
mengadopsi perubahan serupa di restoran McDonald's lainnya di pasar di mana
pertumbuhan penjualan toko yang sama lamban, termasuk Amerika Serikat.

Bagi para manajer perusahaan multinasional, fenomena ini menciptakan tantangan

baru yang penting. Tantangan mereka diantaranya adalah sebagai berikut.

1. Mereka harus memiliki kerendahan hati untuk mengakui bahwa keterampilan

yang berharga yang mengarah pada kompetensi dapat muncul di mana saja dalam
jaringan global perusahaan, tidak hanya di perusahaan pusat.
2. Mereka harus membangun sistem insentif yang mendorong karyawan lokal untuk
memperoleh keterampilan baru.
3. Manajer harus memiliki proses untuk mengidentifikasi kapan keterampilan baru
yang berharga telah dibuat di anak perusahaan.
4. Mereka perlu bertindak sebagai fasilitator, membantu mentransfer keterampilan
yang berharga dalam perusahaan.

ISU-ISU EKSPANSI GLOBAL — RINGKASAN

Kami telah melihat bagaimana perusahaan yang melakukan ekspansi global dapat
meningkatkan profitabilitas dan pertumbuhan laba dengan memasuki pasar baru di
mana pesaing asli tidak memiliki kompetensi yang sama, dengan menurunkan biaya
dan menambah nilai pada penawaran produk mereka melalui pencapaian ekonomi
lokasi, dengan mengeksploitasi efek kurva pengalaman, dan dengan mentransfer
keterampilan yang berharga antara jaringan global anak perusahaan mereka.

Untuk kelengkapan harus dicatat bahwa strategi yang meningkatkan profitabilitas

juga dapat memperluas bisnis perusahaan dan dengan demikian memungkinkannya
untuk mencapai tingkat pertumbuhan laba yang lebih tinggi. Sebagai contoh, dengan
secara bersamaan merealisasikan ekonomi lokasi dan efek pengalaman suatu
perusahaan mungkin dapat menghasilkan produk yang lebih bernilai dengan biaya
unit yang lebih rendah, sehingga meningkatkan keuntungan. Peningkatan nilai yang

21
dirasakan dari produk juga dapat menarik lebih banyak pelanggan, sehingga
meningkatkan pendapatan dan laba juga.

Daripada menaikkan harga untuk mencerminkan nilai yang dirasakan lebih tinggi dari
produk, manajer perusahaan dapat memilih untuk menahan harga agar dapat
meningkatkan pangsa pasar global dan mencapai skala ekonomi yang lebih besar
(dengan kata lain, mereka dapat memilih untuk menawarkan konsumen lebih baik ”
nilai uang”). Strategi seperti itu dapat meningkatkan tingkat pertumbuhan laba
perusahaan lebih jauh karena konsumen akan tertarik oleh harga yang relatif rendah
terhadap nilai. Strategi ini juga dapat meningkatkan profitabilitas jika skala ekonomi
yang dihasilkan dari keuntungan pangsa pasar sangat besar. Singkatnya, manajer
perlu mengingat hubungan kompleks antara profitabilitas dan pertumbuhan laba
ketika membuat keputusan strategis tentang penetapan harga.

.3. Tekanan Biaya, Tekanan untuk tanggung-jawab lokal

Perusahaan yang bersaing di pasar global biasanya menghadapi dua jenis
tekanan persaingan yang memengaruhi kemampuan mereka untuk merealisasikan
ekonomi lokasi dan efek pengalaman, untuk meningkatkan produk dan mentransfer
kompetensi dan keterampilan dalam perusahaan. Mereka menghadapi tekanan untuk
pengurangan biaya dan tekanan untuk menjadi responsif secara lokal (lihat Gambar
12.6).

22
Tekanan kompetitif ini menempatkan tuntutan yang bertentangan pada suatu
perusahaan. Menanggapi tekanan untuk pengurangan biaya mengharuskan
perusahaan mencoba untuk meminimalkan biaya unitnya. Tetapi menanggapi tekanan
agar responsif secara lokal mengharuskan perusahaan membedakan penawaran
produk dan strategi pemasarannya dari satu negara ke negara lain dalam upaya
mengakomodasi berbagai tuntutan yang timbul dari perbedaan nasional dalam selera
dan preferensi konsumen, praktik bisnis, saluran distribusi, kondisi persaingan, dan
kebijakan pemerintah. Karena diferensiasi antar negara dapat melibatkan duplikasi
yang signifikan dan kurangnya standarisasi produk, ini dapat meningkatkan biaya.
Sementara beberapa perusahaan, seperti perusahaan A pada Gambar 12.6,
menghadapi tekanan tinggi untuk pengurangan biaya dan tekanan rendah untuk
responsif lokal, dan yang lain, seperti perusahaan B, menghadapi tekanan rendah
untuk pengurangan biaya dan tekanan tinggi untuk responsif lokal, banyak
perusahaan berada di posisi perusahaan C. Mereka menghadapi tekanan tinggi untuk
pengurangan biaya dan daya tanggap lokal. Menghadapi tekanan yang saling
bertentangan dan kontradiktif ini merupakan tantangan strategis yang sulit, terutama
karena menjadi responsif secara lokal cenderung meningkatkan biaya.

TEKANAN UNTUK PENGURANGAN BIAYA

Pada pasar global yang kompetitif, bisnis internasional sering menghadapi tekanan pada
biaya pengurangan. Pengurangan biaya dicoba pada suatu perusahaan dengan menurunkan
biaya penciptaan nilai. Missalnya pada pabrik yang memproduksi secara massal produk
terstandarisasi optimal di dunia untuk mewujudkan skala ekonomi, efek pembelajaran, dan
lokasi ekonomi. Atau, suatu perusahaan dapat melakukan outsourcing fungsi-fungsi tertentu
untuk pemasok asing dengan biaya rendah untuk mengurangi biaya. Dengan demikian,
banyak perusahaan komputer telah menyumbangkan fungsi layanan pelanggan berbasis
telepon ke India karena telah memenuhi syarat teknisi dengan kemampuan berbicara bahasa
Inggris dengan upah yang lebih rendah dibandingkan Amerika Serikat. Dengan cara yang
sama, pengecer (Wal-Mart) mungkin mendorong pemasoknya atau produsen untuk
melakukan penekanan penurunan biaya. (Tekanan yang diberikan Wal-Mart pada

23
pemasoknya untuk menurunkan harga telah terjadi dikutip sebagai penyebab utama tren di
antara produsen Amerika Utara untuk mengalihkan produksi ke Cina). Suatu bisnis jasa
seperti bank mungkin merespons tekanan biaya dengan pindah beberapa fungsi back-office,
seperti pemrosesan informasi, ke negara-negara berkembang di mana upah

tarif lebih rendah.

GAMBAR 12.6 Tekanan untuk Pengurangan Biaya dan Responsif Lokal

Tekanan untuk pengurangan biaya menjadi bagian yang sangat dominan dalam industri
manufaktur. Komoditas jenis produk di mana diferensiasi yang berarti pada faktor-faktor non
harga sulit dan harga adalah senjata kompetitif utama. Ini cenderung menjadi kasus untuk
produk yang melayani kebutuhan universal. Kebutuhan universal ada ketika selera, preferensi
konsumen masuk negara yang berbeda dan tidak identik. Kasus ini biasa terjadi pada
komoditas konvensional produk, seperti: bahan kimia curah, minyak bumi, baja, gula, dll.
Dan kasus produk industri dan konsumen, seperti kalkulator genggam, semikonduktor atau
chip, komputer pribadi, dan layar tampilan kristal cair. Tekanan untuk biaya pengurangan
juga kuat di industri-industri di mana pesaing utama berbasis di berbiaya rendah lokasi, di
mana ada kapasitas berlebih yang terus-menerus, di mana konsumen kuat dan menghadapi
biaya switching yang rendah. Liberalisasi perdagangan dunia dan lingkungan investasi di
Indonesia beberapa dekade terakhir dengan memfasilitasi kompetisi erinternasional yang
hebat, secara umum meningkatkan biaya tekanan.

24
TEKANAN UNTUK TANGGUNG JAWAB LOKAL

Tekanan untuk responsif lokal muncul dari perbedaan nasional pada selera konsumen
dan preferensi, infrastruktur, praktik bisnis yang diterima, saluran distribusi, dan tuntutan
pemerintah. Menanggapi tekanan untuk menjadi responsif secara lokal mengharuskan
perusahaan untuk melakukannya membedakan produk dan strategi pemasarannya dari satu
negara ke negara lain untuk mengakomodasi faktor-faktor yang cenderung dapat
meningkatkan struktur biaya perusahaan.

Perbedaan dalam preferensi dan preferensi pelanggan

Tekanan untuk responsif lokal muncul ketika selera dan preferensi pelanggan
berbeda secara signifikan antar negara. Dalam kasus seperti itu, produk dan pemasaran suatu
perusahaan multinasional harus disesuaikan agar menarik selera dan preferensi pelanggan
lokal. Hal ini dapat menciptakan tekanan untuk mendelegasikan tanggung jawab dan fungsi
produksi dan pemasaran ke perusahaan anak di luar negeri.

Contohnya pada industri otomotif pada 1980-an dan awal 1990-an bergerak menuju
penciptaan "mobil dunia." Gagasan utama bahwa perusahaan global seperti General Motors,
Ford, dan Toyota akan dapat menjual kendaraan dasar yang sama di seluruh dunia pada
produksi terpusat. Jika berhasil, strategi itu akan memberikan keuntungan signifikan pada
ekonomi global. Namun strategi ini salah, dimana konsumen pasar mobil memiliki selera dan
preferensi yang berbeda, dan mereka menuntut berbagai jenis kendaraan. Konsumen Amerika
Utara menunjukkan permintaan yang kuat untuk pickup truk. Khususnya Amerika Selatan
dan Amerika Barat di mana banyak keluarga memiliki truk pickup sebagai mobil kedua atau
ketiga. Tetapi di negara-negara Eropa, truk pickup dianggap murni sebagai utilitas kendaraan
dan dibeli terutama oleh perusahaan daripada individu. Akibatnya, bauran produk dan pesan
pemasaran perlu disesuaikan untuk mempertimbangkan perbedaan sifat permintaan di
Amerika Utara dan Eropa. Contoh lain yang menggambarkan perlunya menanggapi
perbedaan rasa dan preferensi nasional adalah karya MTV Net, yang kami bahas dalam
pengantar bab ini.

25
 Beberapa komentator berpendapat bahwa pelanggan menuntut untuk penyesuaian
lokal di seluruh dunia. Menurut argumen ini, komunikasi dan transportasi modern berbasis
teknologi telah menciptakan kondisi untuk konvergensi selera dan preferensi konsumen dari
berbagai negara. Hasilnya adalah munculnya pasar global yang sangat besar produk
konsumen terstandarisasi. Penerimaan hamburger McDonald's di seluruh dunia, Coca-Cola,
Gap clothes, Nokia, dan Sony PlayStations dimana semuanya dijual secara global sebagai
produk standard an sebagai bukti dari meningkatnya homogenitas tempat pasar global.

Namun, seperti yang diilustrasikan oleh contoh MTV, argumen ini bertolak belakang.
Perbedaan signifikan pada selera dan preferensi konsumen masih ada di seluruh negara dan
budaya. Manajer dalam bisnis internasional belum memiliki kemewahan untuk dapat
mengabaikan perbedaan-perbedaan dan mereka mungkin tidak waktu jangka panjang untuk
datang. Dalam industri modern seperti bisnis ponsel, impor semut nasional, perbedaan dalam
pola penggunaan konsumen dapat diamati. Orang Amerika, misalnya, cenderung
menganggap ponsel terutama sebagai perangkat untuk berbicara, dan bukan sebagai
perangkat yang juga dapat mengirim email dan menjelajah Web. Karena itu, ketika menjual
ke konsumen A.S., pabrikan ponsel lebih fokus pada ketampanan dan kurang pada fungsi dan
fitur lanjutan. Ini kontras dengan Asia dan Eropa, di mana pesan teks dan fungsi penelusuran
web telah lebih banyak dianut. Masalah budaya tampaknya sedang bekerja di sini. Orang-
orang di Eropa dan Asia sering memiliki lebih banyak waktu untuk menjelajahi web pada
ponsel mereka karena mereka menghabiskan lebih banyak waktu perjalanan di kereta,
sementara Orang Amerika cenderung menghabiskan lebih banyak waktu di mobil.

.4. Pemilihan sebuah Strategi

Tekanan untuk daya tanggap lokal menyiratkan bahwa tidak mungkin bagi
perusahaan untuk menyadari manfaat penuh dari skala ekonomi, efek pembelajaran,
dan ekonomi lokasi. Hal ini tidak mungkin dapat melayani pasar global dari satu
lokasi berbiaya rendah, menghasilkan produk berstandar global dan memasarkannya
di seluruh dunia untuk mencapai pengurangan biaya yang terkait dengan efek
pengalaman. Kebutuhan untuk menyesuaikan penawaran produk untuk kondisi lokal
dapat bertentangan dengan penerapan strategi tersebut. Sebagai contoh, perusahaan

26
mobil telah menemukan bahwa konsumen Jepang, Amerika, dan Eropa meminta jenis
mobil, yang berbeda sehingga diperlukan produksi produk yang disesuaikan untuk
pasar lokal. Sebagai tanggapan, perusahaan-perusahaan seperti Honda, Ford, dan
Toyota sedang mengejar strategi membangun top-to-bottom desain dan fasilitas
produksi di masing-masing wilayah ini sehingga mereka dapat lebih melayani
permintaan lokal. Meskipun penyesuaian seperti itu membawa manfaat, itu juga
membatasi kemampuan perusahaan untuk merealisasikan skala ekonomi yang
signifikan dan ekonomi lokasi. Selain itu, tekanan untuk daya tanggap lokal
menyiratkan bahwa tidak mungkin untuk meningkatkan keterampilan dan produk
yang terkait dengan kompetensi inti perusahaan grosir dari satu negara ke negara lain
Bagaimana perbedaan dalam kekuatan tekanan untuk pengurangan biaya versus
respon lokal yang mempengaruhi pilihan strategi perusahaan? Perusahaan biasanya
memilih di antara empat postur strategis utama ketika bersaing secara internasional
diantaranya strategi standardisasi global, strategi lokalisasi, strategi transnasional, dan
strategi internasional
.

A. Strategi Standardisasi Global

Perusahaan yang mengejar strategi standardisasi global fokus pada
peningkatan profitabilitas dan pertumbuhan laba dengan menuai pengurangan biaya
yang berasal dari skala ekonomi, efek pembelajaran, dan ekonomi lokasi; yaitu,
tujuan strategis mereka adalah untuk mengejar strategi berbiaya rendah pada skala
global. Kegiatan produksi, pemasaran, dan R&D perusahaan yang mengejar strategi
standardisasi global terkonsentrasi di beberapa lokasi yang menguntungkan.
Perusahaan yang mengejar strategi standardisasi global mencoba untuk tidak
menyesuaikan penawaran produk dan strategi pemasaran mereka dengan kondisi
lokal karena kustomisasi melibatkan proses produksi yang lebih pendek dan
duplikasi fungsi, yang cenderung meningkatkan biaya. Sebaliknya, mereka lebih
suka memasarkan produk terstandarisasi di seluruh dunia sehingga mereka dapat

27
menuai manfaat maksimal dari skala ekonomi dan efek pembelajaran. Mereka juga
cenderung menggunakan keunggulan biaya untuk mendukung penetapan harga yang
agresif di pasar dunia.

Kondisi ini semakin meningkat di banyak industri barang industri, yang

produknya sering melayani kebutuhan universal. Dalam industri semikonduktor,
misalnya, standar global telah muncul, menciptakan permintaan besar untuk
produk global standar. Dengan demikian, perusahaan seperti Intel, Texas
Instruments, dan Motorola semuanya mengejar strategi standardisasi global.
Namun, kondisi ini belum ditemukan di banyak pasar barang konsumen, di mana
permintaan akan responsif lokal tetap tinggi. Strateginya tidak tepat ketika
tuntutan untuk responsif lokal tinggi. Pengalaman Vodafone, yang dibahas dalam
fitur Fokus Manajemen berikutnya, menggambarkan apa yang bisa terjadi ketika
strategi standardisasi global tidak sesuai dengan kenyataan pasar.

a. Strategi Lokalisasi
Strategi lokalisasi berfokus pada peningkatan profitabilitas dengan
menyesuaikan barang atau jasa perusahaan sehingga memberikan kecocokan yang
baik dengan selera dan preferensi di berbagai pasar nasional. Lokalisasi paling

28
tepat di mana selera dan preferensi konsumen berbeda secara substansial lintas
negara dan tekanan biaya tidak terlalu kuat.
Dengan menyesuaikan penawaran produk dengan permintaan lokal,
perusahaan meningkatkan nilai produk tersebut di pasar lokal. Pada sisi
negatifnya, karena melibatkan beberapa duplikasi fungsi dan proses produksi yang
lebih kecil, kustomisasi membatasi kemampuan perusahaan untuk menangkap
pengurangan biaya yang terkait dengan produksi massal produk standar untuk
konsumsi global. Namun, strategi ini mungkin masuk akal jika nilai tambah yang
terkait dengan penyesuaian lokal mendukung penetapan harga yang lebih tinggi,
yang memungkinkan perusahaan untuk menutup biaya yang lebih tinggi, atau jika
itu mengarah pada permintaan lokal yang jauh lebih besar, memungkinkan
perusahaan untuk mengurangi biaya melalui pencapaian beberapa skala ekonomi
di pasar lokal.
MTV adalah contoh yang baik dari perusahaan yang harus mengejar
strategi pelokalan. Jika MTV tidak melokalisasi programnya untuk mencocokkan
permintaan pemirsa di berbagai negara, itu akan kehilangan pangsa pasar untuk
pesaing lokal, pendapatan iklannya akan turun, dan profitabilitasnya akan
menurun. Jadi, meskipun menaikkan biaya, pelokalan adalah keharusan strategis di
MTV. Procter & Gamble, yang dibahas dalam fitur Fokus Manajemen berikutnya,
adalah contoh bagus lain dari perusahaan yang secara historis mengejar strategi
pelokalan
Perusahaan yang mengejar strategi lokalisasi masih harus efisien dan,
jika memungkinkan, untuk menangkap beberapa skala ekonomi dari jangkauan
global mereka. Seperti disebutkan sebelumnya, banyak perusahaan mobil telah
menemukan bahwa mereka harus menyesuaikan beberapa penawaran produk
mereka dengan permintaan pasar lokal — misalnya, memproduksi truk pickup
besar untuk konsumen A.S. dan mobil kecil hemat bahan bakar untuk orang Eropa
dan Jepang. Pada saat yang sama, perusahaan multinasional ini mencoba untuk
mendapatkan beberapa skala ekonomi dari volume global mereka dengan

29
 menggunakan platform dan komponen kendaraan umum di banyak model berbeda
dan membuat platform dan komponen tersebut di pabrik skala efisien yang
berlokasi optimal. Dengan mendesain produk mereka dengan cara ini, perusahaan-
perusahaan ini telah mampu melokalkan penawaran produk mereka, namun
sekaligus menangkap beberapa skala ekonomi, efek pembelajaran, dan ekonomi
lokasi.

STRATEGI TRANSNASIONAL

Kami berpendapat bahwa strategi standardisasi global paling masuk akal

ketika tekanan biaya sangat tinggi dan permintaan akan responsif lokal terbatas.
Sebaliknya, strategi lokalisasi paling masuk akal ketika tuntutan untuk responsif lokal
tinggi, tetapi tekanan biaya sedang atau rendah. Apa yang terjadi, ketika perusahaan
secara bersamaan menghadapi tekanan biaya yang kuat dan tekanan yang kuat untuk
responsif lokal? Bagaimana manajer dapat menyeimbangkan tuntutan yang bersaing
dan tidak konsisten tekanan yang berbeda seperti itu pada perusahaan? Menurut
beberapa peneliti, jawabannya adalah mengejar apa yang disebut strategi
transnasional.
Dua dari peneliti ini, Christopher Bartlett dan Sumantra Ghoshal, berpendapat
bahwa dalam lingkungan global saat ini, kondisi persaingan sangat ketat sehingga
untuk bertahan hidup, perusahaan harus melakukan semua yang mereka bisa untuk
menanggapi tekanan untuk pengurangan biaya dan respons lokal. Mereka harus
berusaha mewujudkan lokasi ekonomi dan hasil pengalaman untuk meningkatkan
produk secara internasional, untuk mentransfer kompetensi inti dan keterampilan
dalam perusahaan, dan secara bersamaan memperhatikan tekanan untuk responsif
lokal. Bartlett dan Ghoshal mencatat bahwa dalam perusahaan multinasional modern,
kompetensi dan keterampilan inti tidak hanya berada di negara asal tetapi dapat
berkembang dalam salah satu operasi perusahaan di seluruh dunia. Dengan demikian,
mereka berpendapat bahwa aliran keterampilan dan penawaran produk tidak boleh

30
satu arah, dari negara asal ke anak perusahaan asing. Alih-alih, aliran juga harus dari
anak perusahaan asing ke negara asal dan dari anak perusahaan asing ke anak
perusahaan asing. Perusahaan transnasional, dengan kata lain juga harus fokus pada
peningkatan keterampilan anak perusahaan.

STRATEGI INTERNASIONAL

Terkadang dimungkinkan untuk mengidentifikasi perusahaan multinasional

yang mendapati diri mereka dalam posisi beruntung dihadapkan dengan tekanan
biaya rendah dan tekanan rendah untuk responsif lokal. Banyak dari perusahaan ini
telah mengejar strategi internasional, mengambil produk yang pertama kali
diproduksi untuk pasar domestik mereka dan menjualnya secara internasional dengan
hanya sedikit penyesuaian lokal. Ciri pembeda dari banyak perusahaan tersebut
adalah mereka menjual produk yang melayani kebutuhan universal, tetapi mereka
tidak menghadapi pesaing yang signifikan, dan dengan demikian tidak seperti
perusahaan yang mengejar strategi standardisasi global, mereka tidak dihadapkan
dengan tekanan untuk mengurangi struktur biaya mereka. Xerox menemukan dirinya
dalam posisi ini pada 1960-an setelah penemuan dan komersialisasi mesin fotokopi.
Teknologi yang mendasari mesin fotokopi dilindungi oleh paten yang kuat, jadi
selama beberapa tahun Xerox tidak menghadapi pesaing, ia memiliki monopoli.
Produk ini melayani kebutuhan universal dan sangat dihargai di sebagian besar
negara maju. Dengan demikian, Xerox mampu menjual produk dasar yang sama di
seluruh dunia dengan harga yang relatif tinggi untuk produk itu. Karena Xerox tidak
menghadapi pesaing langsung, Xerox tidak harus menghadapi tekanan kuat untuk
meminimalkan struktur biayanya.
Perusahaan yang mengejar strategi internasional telah mengikuti pola
perkembangan yang sama ketika mereka berkembang ke pasar asing. Mereka
cenderung memusatkan fungsi pengembangan produk seperti R&D di rumah. Namun,

31
mereka juga cenderung membangun fungsi-fungsi manufaktur dan pemasaran di
setiap negara besar atau wilayah geografis di mana mereka melakukan bisnis.
Duplikasi yang dihasilkan dapat meningkatkan biaya, tetapi ini bukan masalah jika
perusahaan tidak menghadapi tekanan kuat untuk pengurangan biaya. Meskipun
mereka mungkin melakukan beberapa penyesuaian lokal penawaran produk dan
strategi pemasaran, itu cenderung agak terbatas cakupannya. Pada akhirnya, di
sebagian besar perusahaan yang mengejar strategi internasional, kantor pusat
mempertahankan kontrol yang cukup ketat atas strategi pemasaran dan produk.
Perusahaan lain yang telah mengejar strategi ini termasuk Procter & Gamble
dan Microsoft. Secara historis, Procter & Gamble mengembangkan produk baru yang
inovatif di Cincinnati dan kemudian memindahkannya secara grosir ke pasar lokal.
Demikian pula, sebagian besar pekerjaan pengembangan produk Microsoft
berlangsung di Redmond, Washington, dimana perusahaan tersebut bermarkas.
Meskipun beberapa pekerjaan pelokalan dilakukan di tempat lain, ia terbatas pada
memproduksi versi bahasa asing dari program Microsoft yang populer.

STRATEGI EVOLUSI

Kelemahan utama strategi internasional Achilles adalah bahwa seiring

berjalannya waktu, para pesaing pasti akan muncul, dan jika manajer tidak
mengambil langkah proaktif untuk mengurangi struktur biaya perusahaan mereka,
pesaing global yang efisien akan dengan cepat mengungguli itu. Inilah yang terjadi
pada Xerox. Perusahaan Jepang seperti Canon akhirnya menemukan jalan mereka di
sekitar paten Xerox, menghasilkan mesin fotokopi sendiri di pabrik yang sangat
efisien, memberi harga lebih rendah dari produk Xerox dan dengan cepat mengambil
pangsa pasar global dari Xerox. Dalam analisis terakhir, kehancuran Xerox bukan
karena kemunculan pesaing, karena pada akhirnya hal itu pasti akan terjadi, tetapi

32
karena kegagalannya untuk secara proaktif mengurangi struktur biayanya sebelum
munculnya pesaing global yang efisien. Pesan dalam cerita ini adalah bahwa strategi
internasional mungkin tidak dapat berjalan dalam jangka panjang, dan untuk bertahan
hidup, perusahaan perlu bergeser ke arah strategi standardisasi global atau strategi
transnasional terlebih dahulu dari pesaing.
Hal yang sama dapat dikatakan tentang strategi lokalisasi. Lokalisasi dapat
memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan, tetapi jika secara bersamaan
menghadapi pesaing yang agresif, perusahaan juga harus mengurangi struktur
biayanya, dan satu-satunya cara untuk melakukannya adalah dengan beralih ke
strategi transnasional. Inilah yang dilakukan Procter & Gamble. Dengan demikian,
ketika persaingan meningkat, strategi internasional dan lokalisasi cenderung menjadi
kurang memungkinkan dan manajer perlu mengarahkan perusahaan mereka ke arah
strategi standardisasi global atau strategi transnasional.

33
 BAB III
PENUTUP

.5. Kesimpulan

Dalam sebuah bisnis pasti diperlukan yang namanya Strategi yang efektif. Tanpa
adanya strategi yang tepat maka mustahil bagi sebuah bisnis untuk mencapai level
kesuksesan. Oleh karena itu, setiap elemen sumber daya manusia Perusahaan harus
bersatu dan bersinergi dalam menentukan, mengembangkan, dan mengevaluasi
rencana kerja sesuai visi perusahaan untuk mencapai tujuan profit jangka panjang.
Rencana kerja yang telah tersususn harus diselaraskan dengan Strategi bisnis yang
tepat untuk mencapai kesuksesan yang tidak hanya berfokus pada pencapaian
Ekspansi global & Pertumbuhan laba yang tinggi tetapi juga Tekanan biaya &
tanggung jawab sosial perusahaan yang menjadi Value creation dan add value sebuah
perusahaan dalam menjalankan sebuah bisnis.

Pada akhirnya setelah membaca makalah ini maka Pembaca dapat Mengetahui dan
mengkaji konsep strategi dan bagaimana metode implementasi strategi yang tepat
didalam sebuah perusahaan , Mengetahui dan mengkaji Ekspansi Global,
Profitabilitas, dan Pertumbuhan Laba didalam sebuah Perusahaan , Mengetahui dan
mengkaji pengaruh tekanan biaya dan tekanan untuk tanggung-jawab masyarakat
Lokal, Mengetahui dan mengkaji upaya pemilihan strategi yang tepat bagi
kesuksesan bisnis. Seluruh komponen diatas saling terintegrasi dan bersinergi satu
sama lain untuk membentuk sebuah ikatan yang akan berguna bagi kemajuan bisnis
dimasa mendatang yang berorientasi bagi pengembangan pasar diranah masyarakat
internasional.

34
35
 DAFTAR PUSTAKA

Hill, Charles W. L. 2009. International Business : Competing

In The Global Marketplace. Boston, USA : McGraw-Hill Irwin.

36