MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENDIDIKAN DAN PENGEMBANGAN SDM

DOSEN PEMBIMBING
DENI IRFAYANTI,SE,MM
ANGGOTA KELOMPOK :
1. MUHAMMAD NUR FAUZI T. (21901081431)
2. TOMY ARIYANTO (21901081438)
3. SHINTA AMALIA PUTRI F. (21901081439)
4. MIFTAKHUL NURJANAH (21901081452)

UNIVERSITAS ISLAM MALANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN MANAJEMEN
(2021)

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT Yang Maha Pengasih dan lagi Maha Penyayang dan atas segala
limpahan rahmat, taufik serta hidayah-NYA sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan
judul “STRATEGI DAN PRAKTIK KOMPENSASI” sesuai waktu yang telah direncanakan.
Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada baginda Nabi Besar Muhammad SAW
beserta seluruh keluarga dan sahabatnya yang selalu membantu perjuangan beliau dalam menegakkan
Adinul Islam di muka bumi ini.
Dalam penulisan makalah ini, tentunya banyak pihak yang telah memberikan bantuan baik moral
maupun materil. Oleh karena itu penulis ingin menyampaikan ucapan terimakasih yang tiada hingganya
kepada rekan dan teman yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, maka saran dan kritik yang
konstruktif dari semua pihak sangat diharapkan demi penyempurnaan selanjutnya.
Hanya kepada Allah SWT kita kembalikan semua urusan dan semoga makalah ini dapat bermanfaat
bagi semua pihak, khususnya bagi penulis dan para pembaca pada umumnya, semoga Allah meridhoi dan
dicatat sebagai ibadah disisi-Nya, Amin.

Malang, 06 januari 2021

 Daftar isi

Kata pengantar :...............................................................................

Daftar isi :...............................................................................

Bab I PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang :...............................................................................

1.2 Rumusan masalah :...............................................................................
1.3 Tujuan masalah :...............................................................................

Bab II PEMBAHASAN

2.1 Pengertian komensasi :...............................................................................

2.2 Tujuan masalah :...............................................................................
2.3 Jenis – jenis komensasi :...............................................................................
2.4 Strategi komensasi :...............................................................................
2.5 Pengaruh lingkungan eksternal pada komensasi :...............................................................................
2.6 Evaluasi dan analisi pekerjaan :...............................................................................
2.7 Survei upah dan gaji :...............................................................................
2.8 Tantangan tantangan dalam komensasi :...............................................................................

Bab III PENUTUP

Kesimpulan :...............................................................................
Saran :...............................................................................
Daftar pustaka :...............................................................................
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Mengapa di beberapa perusahaan sering terjadi protes dalam bentuk demo para karyawan menuntut
kenaikan gaji atau upah? Seolah tidak peduli dengan masalah krisis finansial global, para karyawan
merasa berhak untuk menuntut kompensasi sesuai dengan jasa yang sudah dikeluarkannya. Faktor yang
menyebabkannya antara lain dalam hal ketidak-puasan tentang manajemen kompensasi yang diterapkan
perusahaan. Manajemen kompensasi dinilai tidak memberikan efek pada kesejahteraan karyawan. Pada
gilirannya motivasi karyawan menurun dan ini akan mengakibatkan produktifitas kerja atau kinerja
mereka berada di bawah standar perusahaan.
Kompensasi mengandung arti tidak sekedar hanya dalam bentuk bentuk finansial saja. Bentuk finansial
langsung berupa upah,gaji, komisi, dan bonus. Sementara yang tidak langsung berupa asuransi, bantuan
sosial, uang cuti, uang pensiun, pelatihan, dan sebagainya. Selain itu bentuk bukan finansial berupa unsur-
unsur jenis pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Bentuk unsur pekerjaan meliputi tanggung jawab,
perhatian dan penghargaan dari pimpinan, sementara bentuk lingkungan pekerjaan berupa kenyamanan
kondisi kerja, distribusi pembagian kerja, dan kebijakan perusahaan.
Untuk menjembatani jurang antara kepentingan perusahaan di satu pihak dan pihak lain kepentingan
karyawan maka perusahaan perlu menerapkan manajemen kompensasi yang layak. Maksudnya adalah
untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuan strategi bisnisnya dan menjamin terjadinya keadilan
kompensasi berbasis pertimbangan faktor-faktor internal dan eksternal. Keadilan internal menjamin
bahwa permintaan posisi kompensasi (finansial dan non-finansial) seperti gaji dan upah serta kualifikasi
seseorang dalam bidangnya yang lebih tinggi akan dipenuhi sesuai dengan perilaku dan kinerjanya. Dan
ini tentunya juga dengan mempertimbangkan faktor eksternal yang menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan
bakal dikompensasi secara adil dengan membandingkannya dengan pekerjaan yang sama di pasar kerja.
Karena kompensasi mempengaruhi organisasi dan para karyawan, bab ini terutama akan menguraikan
berbagai persyaratan penyusunan suatu sistem kompensasi yang efektif, serta sasaran-sasaran dan
prosedur-prosedur yang digunakan untuk mengadministrasiakan kompensasi.
1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian kompensasi?

2. Apakah tujuan dari manajemen kompensasi?
3. Apa sajakah jenis-jenis dari kompensasi?
4. Bagaimana pengaruh eksternal terhadap kompensasi?
5. Bagaimana cara evaluasi dan analisis pekerjaan?
6. Bagaimanakah cara melakukan survei upah dan gaji?
7. Apa sajakah tantangan dalam kompensasi?

1.3Tujuan Masalah

1. Dapat menjelaskan pengertian kompensasi.

2. Dapat menjelaskan tujuan dari manajemen kompensasi.
3. Dapat menyebukan jenis-jenis dari kompensasi.
4. Dapat menyebutkan pengaruh eksternal terhadap kompensasi.
5. Dapat mengidentifikasi cara mengevaluasi dan menganalisis pekerjaan.
6. Dapat melakukan survei upah dan gaji.
7. Dapat meyebutkan tantangan dalam kompensasi.
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut
pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan
kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini. Perusahaan dalam memberikan kompensasi
kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian
kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya
mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain,
perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebagainya.
Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya dengan
kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat, maka
dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih baik. Hal itu cukup berbahaya
bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena
dapat membocorkan rahasia perusahaan / organisasi.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi/perusahaan sebagai berikut di
bawah ini:
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik.
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang.
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada.
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya.
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor.
2.2 Tujuan Manajemen Kompensasi
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal. Keadilan
eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan
pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama
lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan,
hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan
yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti
biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs
antara tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen
kompensasi efektif, meliputi:
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para
pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja
karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud.
Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah
pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti pembayaran terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan
lain di pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif
untuk memperbaiki perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja,
ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan Biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para
karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja
dibayar di bawah atau di atas standar.
f. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
g. Memfasilitasi Pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer
operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien,
membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
2.3 Jenis-Jenis Kompensasi
Penghargaan dapat berupa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik sering
meliputi pujian atas penyelesaian sebuah proyeh atau pemenuhan tujuan tujuan kinerja. Pengaruh
psikologis dan sosial yang lain mencerminkan jenis penghargaan intrinsik. Penghargaan ekstrinsik adalah
penghargaan yang nyata dan burupa penghargaan moneter dan nonmoneter. Ada dua jenis umum
komponen nyata dari sebuah program kompensasi:

Komponen
Langsung Tidak Langsung
Gaji Pokok Tunjangan
         Upah          Asuransi kesehatan/jiwa
         Gaji          Cuti berbayar
Penghasilan Tidak Tetap          Dana pensiun
         Bonus          Kompensasi pekerja
         Insentif          Lain-lain
         Opsi Saham

1. Kompensasi langsung terdiri dari:

a. Gaji Pokok
Kompensasi dasar yang diterima oleh seorang karyawan, biasanya berupah upah dan gaji,
disebut gaji pokok (base pay). Banyak organisasi menggunakan dua kategori gaji pokok,
per jam dan gaji tetap, yang diidentifikasikan berdasarkan csra imbalan kerja tersebut
didistribusikan dan sifat dari pekerjaan, imbalan kerja per jam merupakan cara
pembayaran yang paling umum yang didasarkan pada waktu, dan karyawan yang dibayar
berdasarkan jam kerja menerima upah (wage), yang merupakan imbalan kerja yang
dihitung secara langsung berdasarkan jumlah waktu kerja.
- UPAH
Upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para
pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai tujuan organisasi. Upah merupakan
imbalan finansial langsung dibyarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja,
jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak
seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Konsep
upah biasanya dihubungkan dengan proses pembayaran bagi tenaga kerja lepas.

- GAJI
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari statusnya sebagai seorang karyawan yang memberi kontribusi
dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap
yang diterima seseorang karena kedudukannya dalam perusahaan.
 b. Penghasilan Tidak Tetap
Jenis lain dari imbalan kerja langsung adalah penghasilan tidak tetap (variable pay), yang
merupakan kompensasi yang dihubungkan secara langsung dengan kinerja individual,
tim, atau organisasional. Jenis penghasilan tidak tetap yang paling umum untuk sebagian
besar karyawan berupa pembayaran bonus dan program insentif.
- Tunjangan
Banyak organisasi member banyak penghargaan ekstrensik dalam cara yang tidak
langsung. Dengan kompensasi tidak langsung, karyawan menerima nilai nyata dari
penghargaan tersebut tanpa menerima uang tunai yang sebenarnya. Tunjangan
(benefit) adalah sebuah penghargaan tidak langsung-asuransi kesehatan, cuti
berbayar, atau dana pensiun-yang diberikan untuk karyawan atau sekelompok
karyawan sebagai bagian dari keanggotan organisasional,

Tanggung Jawab Kompensasi

Biaya kompensasi merupakan biaya yang signifikan dalam kebanyakan organisasi.
Sebagai contoh, pada sebuah hotel besar, gaji dan biaya tunjangan karyawan
menghabiskan sekitar 50% dari seluruh biaya. Meskipun biaya kompensasi relative
mudah dihitung, nilai yang didapatkan pengusaha dan karyawan lebih sulit
diidentifikasikan. Untuk mengadministrasikan biaya-biaya ini secara bijaksana, spesialis
Sumber Daya Manusia dan para manajer lainnya haruslah bekerja sama.tanpa
menghiraukan kinerja.
2.4 Strategi komensasi
Keputusan kompensasi harus dipandang secara strategi. Oleh karena itu, begitu banyaknya dana
organisasi yang dihabiskan untuk kompensasi sehubungan dengan aktivitasnya, adalah sangat penting
bagi manajemen atas dan eksekutif Sumber Daya Manusia untuk memamdang kesesuaian “ startegi “
antara kompensasi dengan tujuan dan strategi perusahaan.
Unit SDM
∙ Mengembangkan dana mengadministrasikan system kompensasi
∙ Mengadakan evaluasi pekerjaan dan survey gaji
∙ Mengembangkan struktur gaji/upag dan kebijakannya
Manajer
∙ Berusaha menyesuaikan kinerja dengan imbalan
∙ Merekomendasian tingkat gaji dan peningkatan berdasarkan arahan dari SDM
∙ Mengevaluasi kinerja karyawan untuk tujuan kompensasi

2.5 Pengaruh Lingkungan Eksternal Pada Kompensasi

Di antara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu yang
beredar di luar perusahaan, seperti:
A. Pasar Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara. Pertama, tingkat persaingan
kerja sebagian menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran
suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja
di perusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha untuk mencari
alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya mungkin lebih rendah, atau
teknologi yang mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja. Kadang-kadang alternatif tersebut
membutuhkan perubahan kondisi kerja agar iklim ketenagakerjaan dalam organisasi lebih
menarik bagi tenaga kerja yang ada.
 B. Kondisi Ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu faktor eksternal adalah
kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama derajat tingkat persaingan, yang memengaruhi
kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi. Semakin kompetitif situasinya,
semakin rendah kemampuan perusahaan untuk membayar gaji lebih tinggi. Kesangggupan untuk
membayar adalah juga konsekuensi produktifitas yang relatif dalam perusahaan, industri, atau
sektor lain. Jika suatu perusahaan sangat produktif, maka dapat membayar gaji lebih tinggi.
Produktifitas dapat meningkat dengan majunya teknologi, lebih efisiennya metode operasi, kerja
yang lebih keras dan lebih besarnya dorongan kerja, atau suatu kombinasi dari faktor-faktor
tersebut.
C. Peraturan Pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian upah dan
petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu
tertentu, dan hukum yang menetapkan tingkat tarif upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja,
dan mencegah diskriminasi. Pemerintah juga melarang perusahaan mempekerjakan pekerja anak-
anak di bawah umur(yang telah ditetapkan).
D. Serikat Pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah serikat kerja.
Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor swasta diperkirakan meningkatkan upah 10 samapi
15 persen dan menaikan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Juga perbedaan upah antara
perusahaan yang mempunyai sekitar sekitar pekerja dengan yang tidak mempunyai serikat
pekerja tampak paling besar selama periode resesi dan paling kecil selama periode inflasi.

2.6 Evaluasi dan Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan meliputi pengumpulan informasi tentang pekerjaan melalui survei, observasi,
dan diskusi di antara para pekerja dan penyelia untuk menghasilkan deskripsi pekerjaan dan posisi.
Dengan informasi dari analisis pekerjaan, sebagai bagian dari sistem informasi SDM, para analis
memiliki informasi maksimimyang dibutuhkan untuk melakukan evaluasi pekerjaan.
Evaluasi pekerjaan merupakan prosedur sistematis untuk menentukan nilai relatif dari pekerjaan.
Meskipun terjadi perbedaan pendekatan, setiap pendekatan mempertimbangkan tanggung jawab,
keahlian, upaya-upaya dan kondisi kerja yang inheren dalam pekerjaan. Evaluasi ini menentukan
pekerjaan mana yang memiliki nilai lebih tinggi dari pada yang lainnya. Tanpa evaluasi pekerjaan,
departemen SDM tidak akan mampu untuk mengembangkan pendekatan rasional untuk membayar.
Hasil pemikiran sebuah evaluasi adalah subyektif. Oleh karena itu, evaluasi harus dilakukan
secara khusus oleh SDM yang terlatih. Sekelompok manajer atau spesialis yang melakukan evaluasi
itu disebut komite evaluasi pekerjaan. Komite me-review informasi analisis pekerjaan untuk
mempelajari tentang tugas, tanggung jawab, dan syarat-syarat pekerjaan. Dengan pengetahuan ini,
pekerjaan ditempatkan dalam sebuah herarki sesuai dengan nilai relatif melalui penggunaan metode
evaluasi pekerjaan, penilaian kelas pekerjaan, perbandingan faktor, dan sistem penilaian angka.
 Penyusunan Peringkat Pekerjaan
Penyusunan peringkat pekerjaan adalah metode evaluasi pekerjaan yang paling sederhana. Para
spesialis me-review informasi analisis pekerjaan dan kemudian membuat susunan peringkat tiap
pekerjaan secara subjektif sesuai dengan kepentingan relatif ketikamembandingan dengan
pekerjaan-pekerjaan lain dalam perusahaan. Semuanya merupakan peringkat yang menyeluruh,
meskipun penilai bisa jadi mempertimbangkan faktor-faktor individual, seperti tanggung jawab,
keahlian, upaya, dan syarat-syarat yang terdapat dalam pekerjaan. Secara subjektif, tingkatan
global yang ditentukan berarti bahwa unsur-unsur penting dari beberapa pekerjaan dipandang
rendah, sementara beberapa item yang tidak peting diberi bobot yang besar.

 Penilaian Kelas Pekerjaan

Kelas pekerjaan atau klasifikasi pekerjaan agar lebih memuaskan daripada penentuan peringkat
pekerjaan, walaupun masih tidak tepat sekali. Deskripsi standar yang digunakan hampir sepadan
dengan deskripsi pekerjaan yang menentukan nilai relatif yang diekspresikan sebagai kelas
pekerjaan. Semakin penting sebuah pekerjaan semakin besar pembayarannya. Namun, jika
ukuran presisinya kurang, seperti halnya dengan penentuan peringkat pekerjaan, klasifikasi
pekerjaanpun akan menghadapi ketidakakuratan dalam penentuan tingkat pembayaran.

 Perbandingan Faktor
Dengan metode perbandingan faktor, komite evaluasi pekerjaan membandingkan antara faktor-
faktor pekerjaan yang saling terkait. Faktor- faktor ini meliputi unsur-unsur yang umum untuk
semua pekerjaan yang dievaluasi, seperti tanggung jawab, keahlian/keterampialn, mental dan
fisik, dan syarat-syarat pekerjaan lainnya. Tiap faktor diperbandingkan, pada suatu waktu, dengan
faktor yang sama terhadap pekerjaan kunci yang lain dan kemudian evaluasi yang terpisah
dikombinasikan oleh komite untuk menentukan kepentingan terpisah dikombinasikan oleh komite
untuk menentukan kepentingan relatif dari setiap pekerjaan. Metode ini meliputi langkah-langkah
berikut ini:
- Langkah 1: Menentukan faktor-faktor penting.
- Langkah 2: Menentukan pekerjaan-pekerjaan kunci.
- Langkah 3: Membagi upah secara adil berlaku untuk pekerjaan kunci.
- Langkah 4: Menempatkan pekerjaan-pekerjaan kunci pada daftar faktor pembanding.
- Langkah 5: Mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan lain.

 Sistem Pemberian Angka (Sistem Poin)

Metode angka , metode evaluasi pekerjaan yang digunakan secara luas, lebih rumit daripada
metode penentuan peringkat dan metode lainnya. Metode ini memecah pekerjaan menjadi
berbagiai factor yang dapat diberi kompensasi dan memberikan bobot, atau angka, pada mereka.
Factor yang dapt diberi kompensasi menyebutkan nilai pekerjaan yang biasanya terdapar di
seluruh kelompok pekerjaan. Faktor-faktor tersebut berasal dari analisis pekerjaan. Sebagai
contoh, untuk pekerjaan di gudang atau pabrik, tuntutan fisik, bahaya yang dihadapi, dan
lingkungan kerja mungkin diidentifikasi sebagai factor-faktor yang dapat diberi kompensasi dan
diberi bobot yang berat. Akan tetapi, disebagian besar kantor dan pekerjaan administrasi, factor-
faktor tersebut tidak begitu penting. Akibatnya, factor-faktor yang dapat diberi kompensasi yang
digunakan dan bobot yang diberikan harus mencerminkan sifat pekerjaan menurut studi. Sistem
ini dijalankan melalui enam tahap dan biasanya melalui komite evaluasi pekerjaan atau analis
individu, yaitu:
 - Tahap 1: Menentukan faktor-faktor penting.
- Tahap 2: Menentukan tingkatan faktor-faktor.
- Tahap 3: Memberi poin pada tiap subfaktor.
- Tahap 4: Memberi poin pada tiap tingkatan.
- Tahap 5: Mengembangkan manual poin.
- Tahap 6: Menerapkan sistem poin.

2.7. Survei Upah dan Gaji

Semua hasil teknik evaluasi pekerjaan dalam sebuah peringkat pekerjaan didasarkan pada nilai
relatif keseluruhan teknik dalam perusahaan untuk menjamin terwujudnya keadilan internal. Apa saja
yang terkandung dalam keadilan aksternal? Untuk menentukan tingkat kompensasi yang adil, kabanyakan
perusahaan lebih mempercayai pada survei upah dan gaji. Survei ini menentukan apakah pengusaha-
pengusahalain di pasar kerja memberikan pembayaran yang spesifik untuk pekerjaan kunci.

a. Sumber Data Kompensasi

Data survei tentang upah dan gaji merupakan data dasar dalam penetapan tinggi rendahnya upah/gaji
yang dilakukan para analis untuk membandingkan level/tingkatan kompensasi. Salah satu sumber data
adalah Departemen Tenaga Kerja dan atau Badan Pusat Statistik yang secara periodik melakukan survei
pasar kerja. Kadang-kadang survei ini sudah tidak sesuai lagi dalam menghadapi perubahan pasar yang
cepat. Oleh karena itu, sumber data yang lain dapat digunakan. Data juga diperoleh dari asosiasi
pengusaha yang berasal dari berbagai perusahaan. Sementara sumber data lain berasal dari asosiasi
profesional, yang secara khusus dataini untuk jenis pekerjaan spesialisasi tinggi.

b. Prosedur Survei
Untuk mengatasi keterbatasan hasil survei yang dipublikasikan, beberapa departemen SDM melakukan
survei upah dan gai sendiri. Namun, survei ini biayanya mahal, biasanya hanya untuk pekerjaan-
pekerjaan kunci saja yang digunakan. Sebuah contoh dari beberapa perusahaan dari pasar kerja diseleksi,
dan mereka dikontak melalui telepon atau surat untuk mempelajari berapa yang mereka bayarkan untuk
pekerjaan kunci mereka. Kebanyakan perusahaan berkeinginan untuk bekerja sama karena mereka juga
membutuhkan informasi ini. Asosiasi profesional dapat membantu proses ini. Sekali lagi, untuk keperluan
itu, perbandingan hendaknya menggunakan pekerjaan yang sama, tidak hanya unuk tipe pekerjaan yang
serupa.

 Mengembangkan Survei Gaji

Apabila informasi imbalan kerja belum tersedia, pemberi kerja dapat melakukan survey
gajinya sendiri. Para pemberi kerja yang memiliki pekerjaan yang apat dibandingkan harus
diseleksi dan para pemberi kerja yang dianggap sebagai “wakil” juga harus di survei. Pekerjaan
yang akan di survei juga harus ditentukan. Karena tidak semua pekerjaan dalam sebuah organisasi
dapt di survey, mereka yang merancang survey imbalan kerja harus menyeleksi pekerjaan yang
memiliki elemen pekerjaan yang umum yang dapat dibandingkan dengan mudah, dan yang
mewakili banyak pekerjaan.
Pekerjaan utama atau pembanding merupakan pekerjaan yang penting yang harus dimasukkan.
Selain itu, adalah lebih baik untuk memberikan diskripsi pekerjaan yang singkat untuk pekerjaan
yang di survey guna memastikan pencocokan yang lebih akurat. Untuk pekerjaan yang eksekutif,
data kompensasi total (bayaran pokok dan bonus-bonus) juga sering dikumpulkan.
 Dalam tahap perancangan survey imbalan kerja berukutnya, para manejer memutuskan
informasi yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan. Informasi seperti imbalan kerja awal, gaji
pokok, tariff lembur, kebijakan libur cuma-cuma dan hari raya, serta bonus dapat dimasukkan
dalam survey.
Hasil dari survey imbalan kerja biasanya diberikan untuk mereka yang berpartisipasi dalam
survey tersebut guna mendapatkan kerja samanya. Sebagian besar survey menentukan
kerahasiaan, dan data dirangkum untuk menjamin anonimitas. Tingkat pekerjaan yang berbeda
sering dimasukkan, dan tarif imbalan kerja disampaikan baik dalam syarat-syarat secara
keseluruhan maupun berdasrkan kota-ke-kota untuk mencerminkan perbedaan regional dalam
gaji.

2.8 Tantangan-tantangan dalam Kompensasi

Sebagian besar metode-metode untuk menentukan pembayaran tidak harus bisa melakukan
keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi inilah yang menjadi alasan analisis membuat
penyesuaian lebih lanjut untuk menentukan kompensasi.

a. Tujuan Strategis
Manajemen kompensasi tidak hanya dibatasi pada keahlian internall dan eksternal saja. Tetapi
digunakan untuk strategi perusahaan yang lebih jauh. Misalnya, sebuah perusahaan akan menekankan
sistem pembayarannya yang sangat di dasarkan pada tingkat pengetahuan dan keahlian karyawan.
Tidak inheren pada nilai permintaan pekerjaan. Makin tinggi keahlian dan pengetahuan yang dimiliki
karyawan, makin tinggi pula tingkat pembayarannya. Namun, ada juga perusahaan yang
menghubungkan tingkat pembayarannya dengan hubungan nilai relatif dari pekerjaan dengan tingkat
yang berlaku di pasar kerja.
b. Tingkat Upah Berlaku
Tekanan pasar dapat menyebabkan beberapa pekerjaan dibayar lebih mahal dari pada nilai relatif
pekerjaan mereka. Pergeseran demografi dan hubungan suplai dan permintaan tenaga kerja relatif
mempengaruhi kompensasi. Sesuai dengan teori, kelebihan permintaan tenaga kerja untuk bidang-
bidang tertentu akan meningkatkan nilai pembayaran terhadap pekerjaan tersebut. Hal ini akan terjadi
sebaliknya jika kelebihan suplai tenaga kerja.
c. Kekuatan Serikat Pekerja
Serikat pekerja memiliki kekuatan daya tawar yang relatif tinggi dalam penentuan upah
karyawan, khususnya untuk anggota serikat. Termasuk di dalamnya serikat berperan sebagai pemasok
calon-calon karyawan yangbermutu. Penentuan upah tersebut dapat dengan bentuk tekanan, tidak saja
dalam bentuk konsep tertulis, tetapi juga dalam bentuk pemogokan-pemogokan jika terjadi stagnasi
perundingan. Di sinilah, perusahaan harus mempertimbangkan secara matang sejauh mana untung
ruginya perusahaan manakalah harus memilih antara menangani pemogokan karena menuntut
kenaikan upah ataukah perlu dinaikannya tingkat upah karyawan. Dalam hal ini perusahaan sering
dihadapkan pada posisi dilematis. Jika kenaikan tingkat upah/gaji dipenuhi, maka akan terjadi
peningkatan biaya produksi yang pada gilirannya akan mengurangi keuntungan atau efisiensi.
Padahal perusahaan berkepentingan dengan penggunaan karyawan yang memiliki keterampialn tinggi
yang dipasok oleh serikat. Dalam situasi tertentu perusahaan bisa jadi mengubah strateginya dari
pendekatan padat karya ke padat modal atau relatif banyak menggunakan faktor produksi otomatisasi
yang hemat tenaga kerja.
 d. Kendala Pemerintah
Kendala pemerintah dapat berupa undang-undang ketenagakerjaan, peraturan pemerintah, dan
kebijakan yang di anggap kurang adil, baik ditinjau dari segi kepentingan perusahaan maupun
karyawan itu sendiri. Misalnya, dalam hal penentuan upah minimum regional, jaminan sosial,
perselisihan ketenagakerjaan, dan sebagainya. Termasuk di dalamnya peraturan larangan penggunaan
tenaga kerja di bawah usia kerja. Oleh karena itu, dalam penatapan hal-hal tadi, pemerintah perlu
mempertimbangkan demografi, pasar kerja, biaya hidup, perkembangan tingkat upah di pasar
internasional, dan sabagainya.
e. Pemerataan Pembayaran
Pemerataan pembayaran yang dilakukan tiap perusahaan sangat didasarkan pada persamaan hak
dan persamaan pekerjaan. Misalnya, jangan sampai terjadi ada undang-undang dan peraturan
pemerintah yang mengikat dan membedakan pemberian pembayaran hanya karena perbedaan seks.
Seharusnya yang lebih ditekankan adalah sistem menit dari pembayaran., bukan faktor yang lain.
f. Penyesuaian dan Strategi Kompensasi
Kebanyakan perusahaan memiliki strategi dan kebijakan kompensasi di mana gaji dan upah dapat
disesuaikan setiap waktu. Sebuah strategi umum adalah memberi pekerja yang bukan anggota serikat
pekerja gaji yang sama dengan mereka yang menjadi anggota.
g. Tantangan Kompensasi Internasional
Globalisasi bisnis memengaruhi manajemen kompensasi. Analis kompensasi harus memfokuskan
tidak hanya pada aspek keadilan, tetapi juga pada daya saing. Perusahaan-perusahaan yang mampu
berkompetisi secara global dapat memanfaatkan survi gaji lokal di negaranya yang mungkin
menjamin terdapatnya keadilan di pasar kerja. Akan tetapi, hal lain yang mungkin terjadi adalah upah
dan gaji patokan di negara lain, misalnya di negara maju yang memiliki daya saing tinggi mungkin
malah dapat menyebabkan terjadinya komponen biaya tenaga kerja yang lebih mahal dibanding di
negara yang kurang maju. Implikasinya adalah perusahaan domestik harus melakukan restrukturisasi
komponen biaya produksinya agar terjadi efisiensi produksi.
h. Produktifitas dan Biaya
Dalam keadaan apapun sebuah perusahaan memiliki komitmen untuk memperoleh keuntungan
usaha agar dapat tetap hidup. Tanpa keuntungan, mereka tidak dapat memberikan daya tarik tersendiri
yang cukup untuk para investor untuk mempertahankan daya saing. Oleh karena itu, sebuah
perusahaan bisa jadi tidak mampu membayar karyawannya lebih besar dari pada kontribusi yang
diberikan karyawan dalam bentuk produktifitas.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut
pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan
dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal. Keadilan
eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan
konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan
dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang
sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
3.2. Saran
Materi dalam makalah ini berisi tentang masalaha strategi dan praktik kompensasi, yang di
dalamnya memuat berbagai masalah yang berkaitan dengan kompensasi. Semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi pembaca umumnya.
 DAFTAR PUSTAKA

1. Prof.Dr. Rivai,Veithzal,Dr. Fawzi,Ahmad,Prof Dato. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan (Jakarta: Murai Kencana)
2. T. Handoko,Hani. 1987. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia (Yogyakarta: IKAPI)
3. https://maybezpeko.blogspot.com/2014/04/strategi-dan-pelaksanaan-kompensasi.html
4. https://kumpulanlengkap1.blogspot.com/2012/12/strategi-dan-praktik-kompensasi.html