Awas Tegangan Tinggi

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pada saat ini persaingan dalam dunia usaha semakin sulit, perusahaan
dituntut untuk mampu menghadapi segala macam kondisi yang akan dihadapi
pada saat ini ataupun untuk kedepanya, yaitu dengan mengambil langkah-langkah
yang tepat untuk sebuah perusahaan agar tetap berjalan dengan semestinya.
Untuk itu sebuah perusahaan harus mampu meningkatkan kinerja karyawan
untuk tetap bekerja sesuai dengan bidang pekerjaanya agar perusahaan tetap
berjalan untuk kedepanya. Usaha untuk menciptakan hal tersebut bukan hanya
dilakukan oleh karyawanya saja, tetapi seorang pemimpin harus bisa menunjukan
sikap dan sifat sebagai pemimpin yang sebenarnya yang dapat menciptakan
suasana kerja yang nyaman bagi para pekerja untuk mengerjakan tugas dan
tanggung jawab yang diberikan perusahaan.
Oleh karena itu seorang pemimpin harus bisa memberi contoh yang dapat
menambah semangat kerja karyawanya dari hal yang sekecil apapun untuk terlihat
jiwa kepemimpinan yang sebenarnya yang dapat membangkitkan semangat kerja
karyawan bukan hanya sekedar memerintah bawahan untuk tetap bekerja tanpa
harus memberi sifat dan sikap yang layaknya seorang pemimpin yang bisa
mengarahkan para karyawan pada tugas yang sebenarnya.
Sebagai seorang pemimpin bukan hanya harus bisa memberikan contoh
kepada karyawanya saja tetapi harus bisa mempengaruhi orang lain, bawahan,
atau kelompok untuk mau bekerja sesuai dengan kebutuhanya, memiliki
kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau kelompok untuk tetap selalu
menaati peraturan yang telah ada, memiliki kemampuan atau keahlian khusus
dalam bidang yang diinginkan oleh kelompoknya agar dapat memantau pekerjaan
sesuai dengan bidang yang di kerjakan, agar tercapai cita-cita perusahaan dengan
menjalankan suatu kebijakan.
2
Dalam suatu perusahaan berbeda-beda dalam memilih gaya kepemimpinan

yang diinginkan, banyak karyawan yang menyukai gaya kepemimpinan autentik
dimana gaya kepemimpinan autentik sebagai satu proses menggabungkan
kedudukan pemimpin positif dan komitmen yang diberikan dalam konteks
membangun sebuah perusahaan. Tidak hanya itu saja, gaya kepemimpinan
transaksional tidak kalah penting dalam meningkatkan kinerja karyawan dimana
kepemimpinan transaksional berfokus pada transaksi antar pribadi, antar
manajemen dan antar karyawan, para pemimpin menggunakan penghargaan
kontigensi untuk memotivasi karyawan dan para pemimpin melaksanakan
tindakan korektif ketika para bawahan gagal mencapai tujuan kinerja.
Dengan adanya kepemimpinan tersebut diharapkan perusahaan mampu
mencapai tujuan. Gaya kepemimpinan yang baik akan bermanfaat untuk
meningkatkan kinerja kerja karyawan sehingga dapat menambah semangat kerja
karyawan, dapat mengerjakan pekerjaan sesuai tanggung jawabnya, karyawan
merasa nyaman dengan kondisi tempat bekerja, dan perusahaan pun akan tetap
berjalan ke depanya sesuai dengan tujuan yang diharapkan.
Pemimpin yang baik tidak hanya menggunakan satu gaya kepemimpinan.
Pemimpin yang baik mengatur gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi. Namun
pada faktanya seringkali pemimpin merasa bahwa gaya kepemimpinan yang
dikembangkan sudah sehat dan dapat diterima secara baik oleh karyawan, baik
melalui kebijakan atauregulasi, kemudian cara pandang dalam mewujudkan
tujuan perusahaan, serta pendekatan lingkungan kerja untuk meningkatkan kinerja
karyawan, baik secara individual ataupun secara kebutuhan, terkadang gaya
kepemimpinan tidak cocok dengan perkembangan dunia saat ini, lingkungan kerja
yang tidak kondusif, dan juga kebutuhan hidup karyawan yang setiap saat
bertambah.
Manajemen PT GMF AeroAsia menyadari adanya pengaruh gaya
kepemimpinan autentik dan transaksional terhadap kinerja karyawanya, seperti
diketahui PT GMF AeroAsia yang bergerak pada bidang pemeliharaan dan
perbaikan pesawat terpadu termasuk perbaikan layanan mesin dan komponen
pesawat yang berlokasi di pajang, benda, kota Tangerang, Banten 15126, PT
3
GMF AeroAsia mencoba menciptakan suasana kerja yang harmonis, tetapi tidak
dapat dipungkiri akan muncul perbedaan presepsi antara karyawan dengan pihak
manajemen.
Dengan latar belakang ingin mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan
autentik dan transaksional terhadap kinerja karyawan PT GMF AeroAsia, peneliti
menuangkan dalam bentuk skripsi dengan judul “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Autentik dan Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan
Divisi HRD pada PT GMF AeroAsia Tangerang”.
1.2. Pembatasan Masalah

Berdasakan latar belakang masalah diatas, pembatasan masalah dalam
Penelitian ini adalah “Bagaimana bentuk, pengaruh, dan besarnya pengaruh
Gaya kepemimpinan transaksional dan autentik terhadap kinerja karyawan
Divisi HRD pada PT GMF AeroAsia Tangerang”.
1.3. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya,maka
Permasalahan yang diajukan dalam penelitian ini adalah :
1. Bagaimana bentuk gaya kepemimpinan autentik dan transaksional yang
diterapkan pada divisi HRD PT GMF AeroAsia ?
2. Bagaimana gaya kepemimpinan autentik dan transaksonal secara simultan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan divisi HRD pada PT GMF
AeroAsia ?
3. Berapa besar pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan autentik terhadap
kinerja karyawan divisi HRD pada PT GMF AeroAsia Tangerang?
1.4. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka tujuan dari penelitian
ini adalah:
4
1. Untuk mendiskripsikan gaya kepemimpinan autentik dan transaksional yang

diterapkan pada PT GMF AeroAsia Tangerang.
2. Untuk menganalisis gaya kepemimpinan autentik dan transaksional secara
simultan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan divisi HRD pada PT
GMF AeroAsia Tangerang.
3. Untuk menghitung besar pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan
autentik terhadap kinerja karyawan divisi HRD pada PT GMF AeroAsia
Tangerang.
1.5. Manfaat/Kegunaan Penelitian
1. Manfaat teoritis
a. Sebagai penambah wawasan kajian ilmu manajemen sumber daya manusia

yang dapat dijadikan rujukan bagi para peneliti lebih lanjut.
b. Sebagai penambah wawasan kajian ilmu managemen sumber daya manusia
khususnya mengenai hubungan gaya kepemimpinan autentik dan
transaksional terhadap kinerja karyawan yang dapat dijadikan rujukan
penelitian dimasa yang akan datang.
2. Manfaat praktis
Penelitian ini dilakukan dengan harapan dapat memiiliki manfaat sebagai
berikut:
a. Hasil penelitian ini dapat menghasilkan kontribusi pemikiran terhadap para
pemimpin di lingkungan PT GMF Aero Asia dalam menerapkan gaya
kepemimpinan autentik dan transaksional terhadap kinerja karyawan divisi
HRD pada PT GMF AeroAsia Tangerang.
b. Kegunaan untuk akademis yang merupakan salah satu syarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
Ahmad Dahlan Jakarta.
5
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1 Tinjauan Pustaka

2.1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat penting bahkan
tidak dapat dilepaskan dari sebuah organisasi, baik institusi maupun
perusahaan, pada hakikatnya, SDM berupa manusia yang dipekerjakan di
sebuah organisasi sebagai penggerak, pemikir, dan perencana untuk
mencapai tujuan organisasi itu.
Definisi sumber daya manusia menurut para ahli diantaranya adalah :
Menurut Sutrisno (2016:3), sumber daya manusia merupakan satu-
satunya sumber daya yang memiliki akan perasaan, keinginan, ketrampilan,
pengetahuan, dorongan, daya, dan karya (rasio rasa, dan karsa). Semua
potensi SDM tersebut berpengaruh terhadap upaya organisasi dalam
mencapai tujuan.
Menurut Nawawi dalam buku L.Gaol (2014:44) sumber daya manusia
(SDM) adalah orang yang bekerja dan berfungsi sebagai aset
organisasi/perusahaan yang dapat dihitung jumlahnya (kuantitatif).
2.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Managemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan bidang
strategis dari organisasi. Manajemen sumber daya manusia harus dipandang
sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara
efektif .
Bermacam-macam pendapat tentang pengertian manajemen sumber
daya manusia, antara lain :
Menurut Dessler (2015:4) managemen sumber daya manusia (Human
Resource Management) adalah proses untuk memperoleh, melatih, menilai,
dan mengopensasi karyawan, dan untuk mengurus relasi tenaga kerja
6
mereka, kesehatan dan keselamatan mereka, serta hal-hal yang berhubungan

dengan keadilan.
Menurut Suparyadi (2015:2) Managemen sumber daya manusia
merupakan suatu sistem yang bertujuan untuk mempengaruhi sikap,
perilaku, dan kinerja karyawan agar mampu memberikan kontribusi yang
optimal dalam rangka mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Menurut Afifuddin (2015:15) manajemen sumber daya manusia
merupakan bagian dari ilmu managemen yang memfokuskan perhatianya
pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan organisasi.
Menurut Kasmir (2016:6) managemen sumber daya manusia adalah
proses pengelolaan manusia, melalui perencanaan, rekrutmen, seleksi,
pelatihan, pengembangan, pemberian kompensasi, karier, keselamatan dan
kesehatan serta menjaga hubungan industrial sampai pemutusan hubungan
kerja guna mencapai tujuan perusahaan dan peningkatan kesejahteraan
stalkholder.
Menurut Mangkunegara (2016:2) managemen sumber daya manusia
merupakan suatu perenanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian,
pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan,
pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga
kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
2.1.3 Tujuan Managemen Sumber Daya Manusia
Menurut Sofyandi dalam buku Supomo (2018:11) menjelaskan tujuan
managemen sumber daya manusia tidak hanya diperlukan untuk
memberikan gambaran tujuan dari manajemen puncak, akan tetapi juga
merupakan penyeimbang tantangan-tantangan yang dihadapi oleh organisasi
yang meliputi fungsi-fungsi managemen sumber daya manusia, yang mana
masyarakat dan karyawan yang dipengaruhi oleh tantangan-tantangan
tersebut. Kegagalan dalam menetapkan tujuan dapat membahayakan kinerja
perusahaan tingkat laba dan bahkan kelangsungan hidup organisasi.
Tujuan managemen sumber daya manusia ada 4 (empat) yaitu sebagai
berikut :
7
a. Tujuan organisasional `
Ditujukan untuk dapat mengenal keberadaan managemen sumber daya
manusia dalam memberikan konstribusi pada pencapaian efektivitas
organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya
manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun manager
tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawanya. Keberadaan
departemen yang satu ini untuk membantu para manager dalam mencapai
tujuan-tujuan organisasi.
b. Tujuan fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat
yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, sumber daya manusia menjadi
tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria
yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.
c. Tujuan sosial
Ditujukan untuk merespon kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-
tantangan masyarakat melalui tindakan meminimalisasi dampak negatif
terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber
dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-
hambatan.
d. Tujuan personal
Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuanya,
setidaknya tujuan-tujuan yang dapat meningkatkan kontribusi individual
terhadap organisasi.
2.1.4 Fungsi Managemen Sumber Daya Manusia
Kegiatan pengelolaan sumber daya manusia haruslah dilakukan
melalui proses yang benar. Agar semua kegiatan pengelolaan manajemen
sumber daya manusia dapat berjalan pada jalurnya dengan tujuan
mmemudahka pengelolaanya. Di samping itu, dengan mengikuti proses
pengelolaan yang benar maka pencapaian tujuan mudah pula dicapai. Proses
pengelolaan tersebut kita kenal dengan fungsi-fungsi manajemen sumber
daya manusia.
8
Dalam praktiknya fungsi-fungsi managemen sumber daya manusia

menurut Hasibuan (2014:21) meliputi :
1. Perencanaan
Perencanaan (Human Resources Planning) adalah merencanakan tenaga
kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan
perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan
dengan menetapkan program kepegawaian. Program kepegawaian
meliputi pengorganisasian pengarahan, pengendalian, pengadaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan
dan pemberhentian pegawai.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua pegawai
dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi
wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bagan organisasi
(organization chart). Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai
tujuan. Dengan organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan
secara efektif.
3. Pengarahan
Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua pegawai,
agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu
tercapainya tujuan perusahaan, pegawai dan masyarakat. Pengarahan
dilakukan pimpinan dengan menugaskan bawahan agar mengerjakan
semua tugasnya dengan baik.
4. Pengendalian
Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua
pegawai agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan agar dan bekerja
sesuai rencana. Apabila terdapat penyimpangan atau kesalahan, diadakan
tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana. Pengendalian pegawai
meliputi kehadiran, kedisiplinan, prilaku, kerjasama, pelaksanaan
pekerjaan dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.
9
5. Pengadaan
Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan,
orientasi, dan induksi untuk mendapatkan pegawai yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu
terwujudnya tujuan organisasi atau perusahaan.
6. Pengembangan
Pengembangan (development) adalah proses peningkatan ketrampilan
teknis, teoritis, konseptual dan moral pegawai melalui pendidikan dan
pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.
7. Kompensasi
Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung
(direct) dan tidak langung (indirect), uang atau barang kepada pegawai
sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip
kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi
kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta
berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan
internal dan eksternal konsistensi.
8. Pengintegrasian
Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan
kepentingan perusahaan dan kebutuhan pegawai, agar tercipta kerjasama
yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba,
pegawai dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya.
Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam manajemen
sumber daya manusia, karna mempersatukan dua kepentingan yang
bertolak belakang.
9. Pemeliharaan
Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau
meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas pegawai agar mereka
tetap mau bekerjasama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik
dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan
10
sebagian besar pegawai serta berpedoman kepada internal dan eksternal

konsistensi.
10. Kedisiplinan
Kepisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang
terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik,
sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan
kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-
norma sosial.
11. Pemberhentian
Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja antara
seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh
keinginan pegawai, keinginan perusahaan, kontra k kerja berakhir,
pensiun dan sebab-sebab lainnya.
2.2 Kepemimpinan
2.2.1 Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan atau leadership termasuk kelompok ilmu terapan atau
apllied sciences dari ilmu-ilmu sosial, sebab prinsip-prinsip dan rumusanya
diharapkan dapat mendatangkan manfaat bagi kesejahteraan manusia.
Sebagai langkah awal untuk mempelajari dan memahami segala sesuatu
yang berkaitan dengan aspek-aspek kepemimpinan dan permasalahanya,
perlu dipahami terlebih dahulu makna atau pengertian kepemimpinan
menurut para ahli sebagai berikut:
Menurut McShane dan Von Glinow dalam buku wibowo (2016:7)
kepemiminan adalah tentang mempngaruhi, memotivasi, dan
memungkinkan orang lain memberikan konstribusi ke arah efektivitas dan
keberhasilan organisasi dimana mereka menjadi anggotanya.
Menurut Northouse (2015:5) kepemimpinan adalah proses dimana
individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan
bersama.
11
Menurut Zainal (2017:3) kepemimpinan merupakan proses

mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubunganya
dengan pekerjaan para anggota kelompok.
2.2.2 Fungsi kepemimpinan
Fungsi kepemimpinan merupakan gejala sosial, karena harus
diwujudkan dalam interaksi antar individu didalam situasi sosial suatu
kelompok/organisasi.
Menurut Zainal, Hadad, dan Ramli (2017:34) Secara operasional
dapat dibedakan dalam lima fungsi pokok kepemimpinan yaitu :
a. Fungsi intruksi
Fungsi ini bersifat satu arah, pemimpin sebagai komunikator merupakan
pihak yang menentukan apa, bagaimana, bilamana dan dimana perintah
itu dikerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan secara efektif.
b. Fungsi konsultasi
Fungsi ini bersifat dua arah. Pada tahap pertama dalam usaha
menetapkan keputusan, pemimpin sering kali memerlukan bahan
pertimbangan, yang mengharuskanya berkonsultasi dengan orang-orang
yang dipimpinya yang dinilai mempunyai berbagai bahan informasi yang
diperlukan dalam menetapkan keputusan.
c. Fungsi partisipasi
Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan orang-
orang yang dipimpinya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan
maupun dalam melaksanakanya.
d. Fungsi delegasi
Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan wewenang
membuat/menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa
persetujuan dari pimpinan.
e. Fungsi pengendalian
Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang
sukses/efektif mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan
12
dalam koordinasi yang efektif sehingga memungkinkan tercapainya

tujuan bersama secara maksimal.
2.2.3 Syarat-Syarat Kepemimpinan
Menurut Moeheriono (2012:226) terdapat syarat-syarat kepemimpinan
adalah :
1. Kekuasaan yaitu : kekuasaan, otoritas, dan legalitas yang memberikan
kewenangan kepada pemimpin, guna mempengaruhi dan menggerakkan
bawahan untuk berbuat sesuatu.
2. Kewibawaan yaitu : kelebihan, keunggulan, keutamaan, sehingga orang
mampu membawahi atau mengatur orang lain, sehingga orang tersebut
patuh kepada pemimpin, bersedia melakukan kegiatan tertentu.
3. Kemampuan yaitu : segala daya, kesanggupan, kekuatan dan
kecakapan/keterampilan sejenis maupun sosial yang dianggap melebihi
dari kemampuan anggota bisa.
2.2.4 Teori Kepemimpinan
Pemimpin yang berhasil hendaknya memiliki beberapa sifat,
tergantung pada sudut pandang atau pendekatan yang digunakan.
Menurut Sutrisno (2016:226), secara garis besar pendekatan teori
kepemimpinan dibagi menjadi tiga aspek, yaitu :
1. Teori sifat (Trait theory)
Seseorang yang dilahirkan sebagai pemimpin karena memiliki sifat-sifat
sebagai pemimpin. Namun pandangan teori ini tidak memungkinkan
bahwa sifat-sifat kepemimpinan tidak seluruhnya dilahirkan, tetapi dapat
juga dicapai melalui pendidikan dan pengalaman.
2. Teori Perilaku (Behavior Theory)
Teori perilaku ini dilandasi pemikiran, bahwa kepemimpinan merupakan
interaksi antara pemimpin dengan pengikut, dan dalam interaksi
pengikutlah yang menganalisis dan memersepsikan apakah menerima
atau menolak kepemimpinanya. Teori perilaku menghasilkan dua
orientasi, yaitu perilaku pemimpin yang berorientasi pada tugas atau
yang mengutamakan penyelesaian tugas dan perilaku pemimpin yang
13
berorientasi pada orang atau yang mengutamakan penciptaan hubungan-

hubungan manusiawi.
3. Teori Situasional (Situasional Theory)
Teori situasional mencoba mengembangkan kepemimpinan sesuai
dengan situasi dan kebutuhan. Dalam pandangan ini, hanya pemimpin
yang mengetahui situasi dan kebutuhan organisasi yang dapat menjadi
pemimpin yang efektif.
2.2.5 Pengertian Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan sekumpulan ciri yang digunakan
pimpinan untuk mempengaruhi karyawan agar sasaran organisasi tercapai.
Berikut pengertian gaya kepemimpinan menurut para ahli :
Menurut Hasibuan (2014:170) Gaya kepemimpinan adalah “cara
seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama
dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Rivai, dkk (2017:42) Gaya Kepemimpinan adalah pola
menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun
yang tidak tampak oleh bawahanya. Gaya kepemimpinan menggambarkan
kombinasi yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sifat yang mendasari
perilaku seseorang.
2.2.6 Jenis-jenis gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan dalam suatu organisasi mempunyai peranan yang
sangat penting yang menentukan keberhasilan pencapaian tujuan suatu
organisasi.
Ada 9 (sembilan) jenis gaya kepemimpinan yang sering digunakan
dalam perusahaan/organisasi sebagai berikut :
1. Gaya kepemimpinan otokratis
Pemimpin sangat dominan dalam mengambil keputusan, kebijakan,
peraturan dan prosedur, kepemimpinan jenis ini hanya berfokus pada
gagasan dan ide nya sendiri.
14
2. Gaya kepemimpinan birokrasi

Gaya kepemimpinan ini biasa diterapkan dalam sebuah perusahaan dan
akan efektif apabila setiap karyawan mengikuti setiap alur prosedur dan
melakukan tanggung jawab rutin setiap hari.
3. Gaya kepemimpinan partisipatif
Dalam gaya kepemiminan partisipatif, ide dapat mengalir dari bawah
(anggota) karena solusi dari suatu pemecahan masalah di ambil secara
bergantian.
4. Gaya kepemimpinan delegatif
Gaya kepemimpinan dalam organisasi ini disebut Laissez-faire dimana
pemimpin memberikan kebebasan secara mutlak kepada anggota untuk
melakukan tujuan dan cara mereka masing-masing.
5. Kepemimpinan transaksional
Kepemimpinan ini cenderung terdapat aksi transaksi antara pemimpin
dan bawahan dimana pemimpin akan memberikan reward ketika
bawahan memiliki tujuan, kebutuhan dan kepentingan masing-masing.
6. Kepemimpinan transformasional
Gaya kepemimpinan transaksional dapat menginspirasi perubahan positif
pada mereka (anggotanya) yang mengikuti.
7. Kepemimpinan melayani (servant)
Hubungan yang terjalin antara pemimpin yang melayani dengan para
anggota berorientasi pada sifat melayani dengan standar moral spiritual.
8. Kepemimpinan karismatik
Pemimpin yang karismatik memiliki pengaruh yang kuat atas para
pengikut oleh karena karisma dan kepercayaan diri yang ditampilkan.
9. Kepemimpinan situasional
Pemimpin yang menerapkan jenis kepemimpinan situasional lebih sering
menyesuaikan setiap gaya kepemimpinan yang ada dengan tahap
perkembangan para anggota yakni sejauh mana kesiapan dari para
anggota melaksanakan setiap tugas.
15
2.2.7 Kepemimpinan Autentik

Gaya kepemimpinan seorang pemimpin sangat berpengaruh terhadap
kinerja karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan, gaya kepemimpinan
autentik merupakan fase penting dari pengembangan perusahaan.
Menurut para ahli definisi kepemimpinan autentik adalah sebagai
berikut :
Menurut Northouse (2015:239) kepemimpinan autentik adalah tentang
autensitas dari pemimpin dan kepemimpinan mereka. Kepemimpinan
autentik tetap dalam fase penting dari pengembangan.
Sedangkan definisi kepemimpinan autentik pada jurnal Rorimpandey
(2013) kepemimpinan auentik adalah sebagai satu proses menggabungkan
kedudukan pemimpin positif dan komitmen yang diberikan dalam konteks
membangun sebuah oraganisasi, kajian kepemimpinan autentik kebanyakan
menghubungkan domain-domain kepemimpinan autentik dengan
pendekatan psikologi.
2.2.8 Indikator kepemimpinan Autentik
Indikator merupakan variabel kendali yang dapat digunakan untuk
mengukur perubahan yang terjadi pada sebuah kejadian ataupun kegiatan.
Menurut Mohammad dalam jurnal Rorimpandey (2013) indikator
gaya kepemimpinan autentik adalah sebagai berikut :
1. Keadaran diri (Self awareness) : merupakan sebuah proses dimana
pemimpin mengetahui diri mereka sendiri, kekuatan dan kelemahan,
pengaruh dirinya terhadap orang lain, komponen ini mencerminkan nilai,
identitas, emosi, motivasi, dan tujuan, serta mengetahui dan menyadari
akan perasaanya sendiri.
2. Proses keadilan (Unbiased Processing) : mempertimbangkan semua
pilihan dan pandangan-pandangan kontra sebelum melakukan tindakan,
perencanaan-perencanaan dipikirkan baik-baik dan didiskusikan dengan
terbuka.
16
3. Tingkah laku autentik (Autentic behavior/Action) : kepemimpinan yang

berfokus pada tindakan pemimpin, bukan pada kualitas mental atau
internal.
4. Perhubungan keaslian : pemimpin yang menggunakan sejumlah strategi
komunikasi yang berbeda untuk menyampaikan nilai-nilai mereka,
menginspirasi tim mereka,dan memeberikan perintah yang jelas, dalam
hal ini pemimpin menjadi komunikator yang baik.
2.2.9 Kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional merupakan cara yang digunakan
seorang pemimpin dalam menggerakan anggotanya dengan menawarkan
imbalan/akibat terhadap setiap konstribusi yang diberikan oleh anggota
kepada organisasi.
Menurut para ahli gaya kepemimpina adalah sebagai berikut :
Menurut Bycio, dkk dalam makalah kepemimpinan transaksional dan
transformasional Ramli,dkk (2013), Kepemimpinan transaksional adalah
gaya kepemimpinan, dimana seorang pemimpin memfokuskan perhatian
pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan pegawai melibatkan
huungan pertukaran yang didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi
sasaran, standar kerja, penugasan kerja dan penghargaan.
Menurut Suwatno dan Priansa dalam jurnal Rorimpandey (2013)
berpendapat bahwa kepemimpinan transaksional ini kepemimpinan yang
berfokus pada transaksi antar pribadi, antara manajemen dan karyawan, dua
karakteristik yang melandasi kepemimpinan transaksional yaitu :
para pemimpin menggunakan penghargaan kontigensi untuk
memotivasi para karyawan dan para pemimpin melaksanakan tindakan
korektif hanya seketika bawahan gagal mencapai tujuan kinerja.
Menurut Sudaryono (2014) Gaya Kepemimpinan Transaksional
adalah kepemimpinan yang menekankan pada tugas yang diemban
bawahanya. Pemimpin adalah seorang yang men-design pekerjaan beserta
mekanismenya, dan staff adalah seorang yang melaksanakan tugas sesuai
dengan kemampuan dan keahlianya. Kepemimpinan Transaksional lebih
17
difokuskan pada peranya, sebagai manajer karna ia sangat terlibat dalam

aspek-aspek prosedural, manajerial yang metodologis dan fisik.
2.2.10 Indikator kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional dalam menjalankan gaya
kepemimpinanya memiliki beberapa indikator:
Menurut jurnal Rorimpandey (2013) indikator kepemimpinan
transaksional adalah sebagai berikut :
1. Continent Reward : melakukan kontrak pertukaran penghargaan dan
upaya,menjanjikan penghargaan atas kinerja yang baik.
2. Mangement by exception (aktif) : melihat dan mencari deviasi
berdasarkan aturan dan standar, serta melakukan tindakan korektif
3. Management by exception (pasif) : mengintervensi bila tidak sesuai
standar
4. Leisezz-faire : melepaskan tanggung jawab, menghindari pembuatan
keputusan.
2.3 Kinerja
2.3.1 Pengertian kinerja
Kinerja berasal dari kata Job Performance atau actual performance
yang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab dan tugas yang
diberikan kepadanya.
Menurut Moeheriono (2014:95) kinerja atau performance merupakan
gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksaan suatu progam kegiatan
atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visidan misi organisasi
yang dituangkan melalui perencanaan strategis atau organisasi.
Suparyadi (2015:300) kinerja merupakan masalah yang sentral dalam
kehidupan sebuah organisasi karena sebuah organisasi atau perusahaan akan
18
mampu mencapai tujuan atau tidak, sangat tergantung pada sebaik apa
kinerja yang ditunjukan oleh para karyawanya.
Menurut Wibowo (2017:3) kinerja merupakan implementasi dari
rencana yang telah disusun tersebut. Implementasi kinerja dilakukan oleh
sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi,
dan
kepentingan. Bagaimana organisasi menghargai dan memperlakukan
sumber daya manusianya akan mempengaruhi sikap dan perilakunya dalam
menjalankan kinerja.
Menurut Kasmir (2016:182) kinerja merupakan hasil kerja dan
perilaku kerja yang telah dicapai dalam menyelesaikan tugas-tugas dan
tanggung jawab yang diberikan dalam suatu periode tertentu.
2.3.2 Faktor-faktor kinerja karyawan
Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor
kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan
pendapat Keith Davis dalam buku mangkunegara (2015:67) yang
merumuskan bahwa :
Human performance = Ability + motivation
Motivation = Attitude + Situastion
Ability = Knowledge + Skill
a. Faktor kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya,
pegawai yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan
pendidikan yang memadai untuk jabatanya dan terampil dalam
mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai
kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan
pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlianya (the right man in the right
place, the right man on the right job)
19
b. Fatktor motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang
menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi
(tujuan kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong
diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal.
Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara
psikofisik (siap secara mental, fisik, tujuan dan situasi). Artinya seorang
pegawai harus siap mental, mampu secara fiisik, memahami tujuan utama
dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan dan
menciptakan situasi kerja.
2.3.3 Indikator kinerja
Indikator kinerja merupakan metrik finansial ataupun non finansial yang
digunakan untuk membantu suatu organisasi menentukan dan mengukur
kemajuan terhadap sasaran organisasi.
Menurut Wibowo (2017:86) indikator kinerja adalah sebagai berikut :
1. Tujuan
Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh
seorang individu atau organisasi untuk dicapai.
2. Standar
Standar mempunyai arti penting karena memberitahukan kapan suatu
tujuan dapat diselesaikan. Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan
yang diinginkan dapat dicapai. Tanpa standar, tidak dapat diketahui
kapan suatu tujuan tercapai.
3. Umpan balik
Antara tujuan, standar dan umpan balik bersifat saling terkait. Umpan
balik melaporkan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas, dalam
mencapai tujuan yang di defnisikan oleh standar. Umpan balik terutama
penting ketika kita mempertimbangkan “real goals” atau tujuan
sebenarnya.
20
4. Alat atau sarana

Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk
membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Alat atau sarana
merupakan faktor penunjang untuk pencapaian tujuan.
5. Kompetensi
Kompetensi merupakan persyaratan utama dalam kinerja. Kompetensi
merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan
pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik.
6. Motif
Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan
sesuatu. Manager memfasilitasi motivasi kepada karyawan dengan
insentif berupa uang, memberikan pengakuan, menetapkan tujuan
menantang, menetapkan standar terjangkau, meminta umpan balik,
memberikan kebebesan melakukan pekerjaan termasuk waktu melakukan
pekerjaan, menyediakan sumber daya yang diperlukan dan
menghapuskan tindakan yang mengakibatkan disintensif.
7. Peluang
Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukan prestasi
kerjanya. Terdapat dua faktor yang menyumbangkan pada adanya
kekurangan kesempatan untuk berprestasi, yaitu ketersediaan waktu dan
kemampuan untuk memenuhi syarat.
21
2.3.4 Penelitian terdahulu

Sebagai bahan pembelajaran dan bahan pembanding, peneliti
menggunakan 3 penelitian terdahulu :
No Peneliti (tahun) Variabel Hasil Persamaan dan
judul skripsi penelitian Penelitian perbedaan
Dan metodologi
1. Puji Astuti (2010) - Variabel Pengaruh antara gaya Persamaan
STIE Ahmad Independen kepemimpinan - Menggunakan
Dahlan Jakarta Gaya terhadap kinerja variabel
Pengaruh Gaya kepemimpinan karyawan dari independen gaya
Kepemimpinan - - variabel persamaan regresi kepemimpinan
Terhadap Kinerja- Dependen linier Y= 32,693- - Menggunakan
Karryawan Divisi - Kinerja 0,211X,besarnya variabel dependen
HRD Pada PT. - Karyawan koefisien korelasi r = kinerja karyawan
Mustika Ratu - - Metodelogi : 0,351, berdasarkan uji Perbedaan
Tbk - Uji Regresi hipotesis thitung = - Gaya
Linier 0,18850 dan ttabel = kepemimpinan
1,701 maka hipotesis 0 autentik
diterima, dan otomatis dan transaksional
hipotesis menyatakan - Menggunakan
terdapat pengaruh regresi linier
antara gaya
kepemimpinan
davkinerja karyawan
pada PT. Mustika Ratu
Tbk, meskipun rendah
2. Nurdin Rohendy - Variabel - Gaya Kepemimpinan Persamaan
(2013) UIN Independen transformasional - - menggunakan
Syarif Gaya berpengaruh variabel dependen
Hidayatullah kepemimpinan signifikan terhadap kinerja karyawan
Jakarta transformasional, kinerja karyawan - - menggunakan
Pengaruh gaya kecerdasan perkebunan teh metodologi uji
kepemimpinan emosional, nirmala regresi linier
transformasional, komunikasi - Kecerdasan berganda
kecerdasan organisasi, emosional Perbedaan
emosional, lingkungan kerja berpengaruh - Menggunakan
komunikasi - Variabel signifikan terhadap variabel
organisasi, dan dependen kinerja karyawan independen gaya
lingkungan kerja Kinerja karyawan perkebunan teh kepemimpinan
terhadap kinerja - Metodologi : nirmala autentik dan
karyawan (Studi Uji regresi - Komunikasi transaksional.
22
Kasus Pada linier berganda organisasi

Perkebunan Teh berpengaruh
Nirmala) signifikan terhadap
kinerja karyawan
perkebunan teh
nirmala
- Lingkungan kerja
berpengaruh
signifikan terhadap
kinerja karyawan
- Gaya kepemimpinan
transformasional,
kecerdasan
emosional,
komunikasi
organisasi, dan
lingkungan kerja
secara simultan
berpengaruh
signifikan terhadap
kinerja karyawan
pada perkebunan teh
nirmala.
3. Sukandar (2010) - Variabel - Gaya kepemimpinan Persamaan
STIE Ahmad Independen berpengaruh terhadap - Menggunakan
Dahlan Jakarta Gaya kinerja karyawan variabel
Pengaruh Gaya kepemimpinan pada PT. THS independen
Kepemimpinan - Variabel Contractor Indonesia. kinerja karyawan
Terhadap Kinerja dependen Perbedaan
Karyawan Pada Kinerja - Menggunakan
PT. THS karyawan metodologi uji
Contractor - Metodologi : uji linier sederhana
Indonesia Jakarta regresi linier - Gaya
sederhana kepemimpinan
autentik dan
traksasional.
23
2.4 Kerangka Pemikiran

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh yang terjadi antara
variabel kepemimpinan autentik dan transaksional terhadap kinerja karyawan,
data yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dengan menggunakan
kuisioner, yang diberikan pada pegawai yang bekerja pada PT GMF Aero Asia.
Berikut ini dapat digambarkan kerangka pemikiran yang dijadikan dasar
pemikiran dalam penelitian ini:
PT GMF AERO ASIA
MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA
GAYA KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan Autentik (X1) Kepemimpinan transaksional (X2)
Indikator : indikator :
1. Kesadaran diri 1.Continent Reward

2. Proses keadilan
2. Management by exception (Aktif)
3. Tingkah laku autentik
4. Perhubungan keaslian 3. Management by exception (Pasif)
4. Leisezz-Faire
Kinerja (Y)
Indikator kinerja :
1. Tujuan 5. Kompetensi
2. Standar 6. motif
3. Umpan balik 7. peluang
4. Alat atau sarana
24
2.5 Hipotesis
Dengan judul penelitian “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan Autentik dan
Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan Divisi HRD Pada PT GMF AeroAsia
Tangerang” dengan variabel independen “gaya kepemimpinan autentik” sebagai
variabel X1 , Gaya Kepemimpinan Transaksional sebagai variabel X2 dan variabel
dependen “ kinerja karyawan” sebagai variabel Y.
Menurut Sugiono (2014:93) hipotesis merupakan jawaban sementara
terhadap rumusan masalah penelitian,oleh karena itu rumusan masalah penelitian
biasanya disusun dalam bentuk kalimat pernyataan. Secara umum hipotesis dapat
di klasifikasikan menjadi dua yaitu :
H0 = Artinya tidak terdapat hubungan atau pengaruh variabel X1 dan X2
terhadap variabel Y.
Ha ≠ Artinya terdapat hubungan antara pengaruh variabel X1 dan X2
terhadap variabel Y.
Dengan demikian hipotesis dalam penelitian ini adalah terdapat hubungan

atau pengaruh antara gaya kepemimpinan autentik dan transaksional terhadap
kinerja karyawan divisi HRD pada PT GMF Aero Asia. Artinya Ha = H0 ditolak
dan Ha ≠ 0 diterima.
25
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Desain Penelitian

Penelitian ini di dasarkan pada bidang ilmu managemen sumber daya
manusia (MSDM) mengenai gaya kepemimpinan autentik dan transaksional
terhadap kinerja karyawan yang di lakukan pada PT GMF Aero Asia dengan
menggunakan metode survei dan metode kuantitatif.
Menurut Sugiono (2014:81) metode survei merupakan metode penelitian
kuantitatif yang digunakan untuk mendapatkan data yang terjadi pada masa
lampau atau pada saat ini, tentang keyakinan, pendapat, karakteristik, perilaku dan
hubungan variabel dan untuk menguji beberapa hipotesis tentang sosiologis dan
psikologis dari sampel yang diambil dari populasi tertentu, teknik pengumpulan
data dengan pengamatan kuisioner yang tidak mendalam dan hasil penelitian
cenderung untuk di generalisasikan.
Menurut Sugiono (2014:36) metode kuantitatif adalah metode penelitian
yang berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada
populasi atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan instrumen
penelitian, analisis data bersifat kuantitatif/statistik, dengan tujuan untuk menguji
hipotesis yang telah ditetapkan.
Melalui penelitian metode survey dan metode kuantitatif peneliti dapat
mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan autentik (variabel X 1) dan
transaksional (variabel X2) dengan kinerja (variabel Y) dengan metode penelitian
ini akan dilakukan perhitungan besarnya hubungan variabel gaya kepemimpinan
(variabel X) dengan kinerja karyawan (variabel Y) secara kuantitatif
3.2 Objek dan Waktu Penelitian

3.2.1 Objek Penelitian
Objek penelitian yang akan dilakukan oleh penulis adalah PT GMF
Aero Asia yang berlokasi di Pajang, Benda, Kota Tangerang, Banten 15126.
26
Dalam penelitian ini khususnya mengenai pengaruh gaya

kepemimpinan autentik dan transaksional terhadap kinerja karyawan divisi
HRD pada PT GMF Aero Asia.
3.2.2 Waktu Penelitian
Waktu penelitian dilakukan selama 5 (lima) bulan sejak bulan April
2018 sampai dengan bulan Agustus 2018.
3.3 Variabel Penelitian

Pada penelitian ini terdapat 2 (dua) variabel yaitu variabel bebas
(independen) dan variabel terkait (dependen)
3.3.1 Variabel Bebas ( Independen Variabel)
Variabel bebas yaitu variabel yang mempengaruhi variabel terikat baik
secara positif maupun secara negative, serta sifatnya dapat berdiri sendiri.
Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas adalah gaya
kepemipinan Autentik (X1) dan Transaksional (X2).
3.3.2 Variabel Terikat (Dependent Variabel)
Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi oleh variabel
bebas yang sifatnya tidak bisa berdiri sendiri serta menjadi perhatian utama
peneliti. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat adalah kinerja
karyawan (Y).
27
3.4 Operasionalisasi Variabel
Variabel Indikator
Gaya Kepemimpinan 1. Kesadaran Diri
Autentik (X1) 2. Proses keadilan
3. Tingkah laku autentik
4. Perhubungan keaslian
menurut jurnal Rorimpandey (2013)
Gaya Kepemimpinan
Transaksional (X2) 1. Continent Reward
2. Management by exception (aktif)
3. Management by exception (pasif)
4. Leisezz-faire
Menurut jurnal Rorimpandey (2013)
Kinerja karyawan (Y) 1. Tujuan

2. Standar
3. Umpan balik
4. Alat atau sarana
5. Kompetensi
6. Motif
7. Peluang
Menurut wibowo (2016:86)
3.5 Teknik Pengambilan Data

3.5.1 Riset Kepustakaan (Library Research)
Merupakan penelitian yang dilakukan diperpustakaan untuk mencari data
yang bersumber dari beberapa literature, jurnal dan skripsi yang relevan
dengan judul yang akan diteliti.
3.5.2 Riset Lapangan (Field Research)

1. Observasi
Pelaksanaan pengumpulan data dengan cara pengamatan dan mencatat
secara langsung pada objek yang akan diteliti.
2. Kuisioner / Angket
Teknik pengumpulan data ini dilakukan dengan mengajukan beberapa
pertanyaan tertulis yang dibagikan secara random kepada karyawan
sebagai responden.
3. Wawancara
Metode pengumpulan data yang dilakukan dengan cara tanya jawab
secara langung kepada karyawan sebagai narasumber untuk mengetahui
28
gambaran umum perusahaan, strategi perusahaan, tugas dan tanggung

jawab serta struktur organisasi perusahaan.
3.6 Teknik Pengambilan Data

Dalam penelitian ini penulis menggunakan teknik pengambilan sampel
probability sampling yaitu teknik simple random sampling.
Menurut sugiono (2014:180) simpel (sederhana) karena pengambilan
anggota sampel dari populasi dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata
yang ada dalam poulasi itu.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT GMF Aero Asia
yang memiliki karyawan 50 karyawan pada divisi HRD.
Dalam menentukan jumlah responden maka penulis menggunakan rumus
Solvin dalam buku Umar (2010:146) adalah sebagai berikut :
𝑵
𝒏=
𝟏 + 𝑵𝒆𝟐
Keterangan :
n : ukuran sampel
N : ukuran populasi
e : persentase kelonggaran ketidak telitian karena kesalahan pengambilan
sampel yang masih dapat di tolerir (e = 10%)
Diketahui : jumlah karyawan 50 orang
Sehingga perhitungan ukuran sampel dapat diambil sebagai berikut :
𝑁
𝑛=
1 + 𝑁𝑒 2
50 50
𝑛= 2
=
1 + (50. 10% ) 1 + (50. 0,12 )
50 50
𝑛= = = 33,33
1 + (50.0,01) 1,5
Dengan demikian sampel yang akan digunakan dalam penelitian
ini,berjumlah 33 orang.
29
3.7 Teknik Analisa Data

Dalam penelitian ini, penulis akan mengolah daa yang sudah didapat dan
melakukan uji perthitungan untuk menguji hipotesis yang telah diajukan.
Penulis menggunakan kuesioner yang didesain dengan menggunakan skala
likert yang berisikan pertanyaan tentang gaya kepemimpinan autentik dan
transaksional serta kinerja karyawan.
Untuk keperluan analisis kuantitatif, dalam skala likert terdapat lima
penilaian skor dari 5 jawaban yaitu sebagai berikut :
Variabel Skor
Sangat Setuju (SS) 5
Setuju (S) 4
Ragu-ragu (RR) 3
Tidak setuju (TS) 2
Sangat tidak setuju (STS) 1
Sumber : Sugiyono (2014)

3.7.1 Uji Validitas
Menurut Sugiono (2013:173) validitas merupakan derajat ketepatan
antara dua data yang terjadi pada objek penelitan dengan data yang dapat
dilaporkan oleh peneliti. Teknik yang digunakan untuk uji validitas yaitu
dengan korelasi pearson Correlation yang didapatkan oleh penulis melalui
progam SPSS Versi 19. Jika nilai rhitung > rtabel dinyatakan valid. Apabila
sebaliknya dinyatakan tidak valid.
3.7.2 Uji Reabilitas
Menurut Sugiono (2013:268) bahwa reabilitas pekerjaan dengan
derajat konsistensi dan stabilitas data atau temuan. Teknik yang digunakan
untuk uji reabilitas adalah dengan menggunakan uji statistic Cronbach
Alpha yang didapatkan oleh penulis melalui progam SPSS Versi 19.
3.7.3 Regresi Linier Berganda
Dalam teknik analisis data ini, penulis menggunakan analisis regresi
ganda. Menurut Sugiono (2014:277) yang artinya menunjukan bagaimana
keadaan (naik turunya) variabel dependen, bila dua atau lebih independen
sebagai faktor prediktor dimanipulasi (dinaik turunkan nilainya). Jadi
30
analisis regresi ganda akan dilakukan bila jumlah variabel independenya

minimal dua.
persamaan regresi untuk dua prediktor adalah :
Y = a + b1 . X1 + b2 . X2
Keterangan :
Y = Kinerja
X1 = Gaya kepemimpinan autentik
X2 = Gaya kepemimpinan transaksional
a = Konstanta
b = Koefisien Regresi
3.7.4 Analisis Koefisien Korelasi
Analisis koefisien korelasi bertujuan untuk mengetahui apakah
terdapat hubungan antara dua variabel atau lebih, bagaimana arah hubungan
dan berapa besar koefisien hubunganya.
Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut :
Ry.X1X2 = r2yx1+r2yx2 – 2ryx1.ryx2.ryx1x2
√1- r2x1x2
Keterangan :
ryX1 = koefisien korelasi antara variabel X1 dan variabel Y
ryX2 = koefisien korelasi antara variabel X2 dan Variabel Y
Hasil dari korelasi akan dikonsultasikan dengan tabel interprestasi.
Korelasi dilambangkan dengan (r) dengan ketentuan nilai r tidak lebih dari
hara (-1< r < +1), apabila r = -1 artinya korelasinnegative sempurna, r = 0
artinya tidak ada korelasi, r = 1 artinya korelasi sempurna ( sangat kuat).
31
Tabel interprestasi yang dimaksud adalah sebagai berikut :
Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 Sangat Rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 1,000 Sangat kuat
Sumber : Sugiono (2011:184)
3.7.5 Koefisien Determinasi

Dengan menggunakan analisa ini, penulis dapat mengetahui seberapa
besar pengaruh gaya kepemimpinan autentik (X1), transaksional (X2)
terhadap kinerja karyawan (Y). Jika (r2 ) yang diperoleh mendekati 1 (satu)
maka semakin kuat antara hubungan gaya kepemimpinan autentik, gaya
gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja, sebaliknya jika ( r2 )
yang diperoleh mendekati 0 (nol) maka semakin lemah pengaruh gaya
kepemimpinan autentik, gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja
karyawan.
Rumusnya sebagai berikut :
Kd = r2 x 100%
Keterangan :
Kd = koefisien determinasi
r = kuadrat dari koefisien korelasi
3.7.6 Uji t (Parsial)
Pengujian koefisien korelasi dapat dihitung dengan uji t, persamaanya
yaitu sebagai berikut :
t= r√n-2
√ 1-r2
Keterangan :
r = koefisien korelasi
n = jumlah karyawan
32
r = koefisien determnasi
3.7.7 Uji F (Simultan)
Pengujian F dilakukan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh
variabel besar secara simultan terhadap variabel terikat. Menurut Sugiono
(2013:257) dirumuskan sebagai berikut :
Fh = R2 / k
( 1 – R2 ) : (n – k – 1)
Keterangan :
R = Koefisien korelasi ganda
K = Jumlah variabel independen
n = Jumlah anggota sampel
Kriteria yang dipakai adalah :
a. H0 diterima apabila fhitung < ftabel , artinya variabel independen secara
simultan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen.
b. H0 ditolak apabila Fhitung > Ftabel , artinya variabel independen secara
simultan berpegaruh secara signifikan terhadap variabel dependen.
33
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan
Garuda Maintenance Facility (GMF), merupakan salah satu

progam pemerintah pada tahun 1980, Wiweko sebagai direktur Utama
Garuda Indonesia pada masa itu mengajukan kepada pemerintah indonesia,
bahwa Garuda Indonesia akan pindah dengan konsekuensi diberikan
pendukung penerbangan, yakni berupa hangar pesawat. Garuda Indonesia
mengajak konsultan asing, kontrak pendanaan antara pemerintah Indonesia
dengan AMRO Bank (sebagai penyandang dana), dimana proyek ini
mengeluarkan biaya sebesar 45 juta golden atau sekitar 165 juta dollar AS.
Ketika proyek tersebut masih berjalan secara prematur, ternyata kondisi
perekonomian di indonesia tidak terlalu menggembirakan. Hal ini
mengakibatkan pihak pemerintah Indonesia melakukan penjadwalan ulang
atas semua proyek yang ingin dan sedang dilaksanakan berdasarkan intruksi
Presiden No. 13/1983 yang terjadi kemudian pada Juni 1983 adalah
dibatalkanya kontrak kerja antara pemerintah RI dengan AMRO Bank.
Secara yuridis memang kontrak tersebut belum seratus persen sah,
mrngingat klausal pemerintah Indonesia turut serta menyetujuinya, belum
ditandatangani. Dengan adanya kontrak diatas, Garuda Indonesia mendapat
tugas baru yaitu untuk mencari cara lain guna membangun fasilitas
perawatan dan pembengkelan pesawatnya.
Maka pada tanggal 27 Juni 1983, Garuda Indonesia saat itu juga
dikeluarkan intruksi dari pemerintah yang menyarankan agar semaksimal
mungkin menggunakan produksi dalam negeri. Pihak Garuda Indonesia
tampaknya tidak mempunyai banyak waktu lagi untuk mempertimbangkan
pilihanya kecuali menerima tawaran dari pemerintah. Akhirnya diputuskan
34
sejak 1984 sebuah konsultan dari dalam negeri, PT Encona bertanggung

jawab untuk meneruskan proyek pembangunan fasilitas perawatan dan
bengkel pesawat milik Garuda Indonesia. Garuda Indonesia memahami
bahwa keberadaan fasilitas tersebut sangat penting. Oleh karena itu Garuda
Indonesia juga harus menyesuaikan dengan progam ke depan, dimana
keberadaan seluruh pesawat membutuhkan perhatian yang sangat besar dan
perawatan yang serius. Semakin bertambah pesawat semakin banyak
investasi yang ditanamkan untuk merawat asset tersebut.
Dengan disediakanya tanah seluas 115 hektar oleh pemerintah,

melalui otoritas Angkasa Pura II, maka pihak Garuda Indonesia
merencanakan pembangunan sebuah pusat perawatan atau bengkel pesawat
yang lengkap. Hal ini sangat perlu guna menunjang operasional seluruh
pesawat Garuda Indonesia di Bandara Soekarno-Hatta Pusat Perawatan atau
bengkel Garuda Indonesia kemudian dikenal dengan nama Garuda
Maintenance Facility (GMF) Aero Asia, selesai dibangun secara bertahap.
Sejak 1986 hingga 1991, proses pembangunan meliputi urutan sebagai
berikut tempat parkir pesawat selesai pada 1986, hangar II 1987, hangar III
1988, dan hangar IV 1991, pembangunan terakhir adalah gedung serbaguna
dan manajemen 1983, dalam rentang waktu pembangunan 1986-1991, juga
dibangun sejumlah fasilitas pendukung, seperti Workshop dan General
store, Komplek Ground Sport Equitment (GSE) tempat pengolah limbah,
Engine Shop, Engine Test call dan sebagainya. Semua usaha keras dalam
rangka mempersiapkan kebutuhan GMF Aero Asia ternyata telah
memperlihatkan hasil yang cukup memadai. Sebagaimana dasar konsep
yang harus dimiliki oleh semua perusahaan perawatan dan perbaikan
pesawat terbang komersial, GMF Aero Asia telah mencapai titik standar
terpercaya, aman, terampil dan tepat waktu serta ekonomis dibandingkan
dengan pesawat terbang diluar negeri (kompetitif).
GMF Aero Asia dapat meraih standar tersebut berkat dukungan sumber
daya manusia yang produktif berdedikasi dan bertanggung jawab yang
35
meliputi semua aspek pekerjaan. Disamping itu tentu saja didukung

manajemen yang setiap saat diuji kemantapannya guna mencapai efisiensi.
Dengan memanfaatkan langkah kerja yang mantap dan akurat, GMF

Aero Asia bertanggung jawab atas perawatan demi keamanan dan kelayakan
berbagai mesin mesin pesawat secara menyeluruh. Sejalan itu juga GMF
Aero Asia melaksanakan perawatan kebersihan dan keindahan kabin
pesawat, serta menyediakan pesawat agar dapat melaksanakan jadwal
terbang yang tepat waktu termasuk didalam kemampuan untuk
menyediakan fasilitas pemeliharaan pesawat sipil komersial bagi pihak-
pihak yang membutuhkan. Untuk menunjang kegiatan tersebut, maka GMF
Aero Asia secara khusus melimpahkan perhatian yang serius pada sektor
pengembangan sumber daya manusia yang akan menjadi pengendali
keberhasilan pertumbuhan dimasa depan. Pertumbuhan yang terencana
dengan baik merupakan dasar kegiatan GMF Aero Asia untuk mencapai
sistem kualitas manajemen yang berintegrasi secara utuh. GMF Aero Asia
telah memiliki alat kelengkapan utama yang meliputi secara teknik,
organisasi, dan sumber daya. Visi dan Misi PT GMF Aero Asia disusun
dalam rangka memberikan pelayanan jasa perawatan pesawat, mesin
pesawat dan komponen pesawat yang memenuhi standar Airworthiness
(keselamatan penerbangan).
4.1.2. Profil PT. GMF AeroAsia
Nama : PT GARUDA MAINTENANCE FACILITY
Nama Komersil : GMF AEROASIA
Bidang Usaha : Jasa Perawatan, Reparasi, dan Overhaul Pesawat Terbang
Tanggal Berdiri : 26 April 2002
Kontak : Soekarno Hatta International Airpot PO. Box 1303,BUSH

19130
Telepon : +62215508717872
36
Fax : +62215503555
Email : [email protected]
Gambar 4.1 Logo PT GMF AeroAsia
Penjelasan :
1. Kepala burung garuda melambangkan lambang Negara Kesatuan

Republik Indonesia.
2. Lima (5) bulu sayap melambangkan pancasila yang menjadi ideologi
bangsa Indonesia
3. Warna biru yang melambangkan langit
PT GMF AeroAsia memiliki logo berbentuk kepala dan sayap burung
garuda seperti logo milik maskapai Garuda Indonesia, akan tetapi
terdapat perbedaan pada warna logo yaitu berwarna biru tua keseluruhan
dengan tambahan tulisan “GMF AeroAsia” disampingnya dan
dibawahnya terdapat tulisan “Garuda Indonesia Group” seperti terlihat
pada gambar 4.1, untuk lokasi PT. GMF AeroAsia terletak di Soekarno-
Hatta International Airport, Cengkareng, akan tetapi berada di seluruh
Bandara Indonesia sejumlah 50 lini stasiun dan tidak hanya d Indonesia,
ada juga di Amsterdam, Jeddah, Tokyo, Singapore, dan Sydney. PT.GMF
37
AeroAsia menghandle 550 penerbangan dan semakin bertambah seiring

kemajuan zaman.
4.1.3. Visi Misi dan nilai-nilai Perusahaan

4.1.3.1 Visi Perusahaan
Visi PT. GMF AeroAsia adalah :
Menciptakan perawatan yang mencakup repair dan overhaul
competitive dalam hal kualitas, biaya, pengiriman dan pelayanan.
4.1.3.2 Misi Perusahaan
Misi PT. GMF AeroAsia adalah :
a. Product (hasil usaha) : menjaga kemampuan perawatan pesawat,
mesin, pesawat dan komponenya agar tetap bersaing dalam hal
kualitas, biaya, pengiriman dan service.
b. Bussiness (usaha) : meningkatkan pendapatan dan keuntungan
Human Resource (sumber daya manusia) menjadikan sumber
daya manusia yang profesional dalam industri penerbangan.
4.1.3.3 Nilai-nilai Perusahaan
1. To Concern For People, insan GMF harus saling menghargai,
peduli,memberi kesempatan, membangun hubungan tulus,dan
percaya melalui sistem perekrutan, penempatan, pengembangan,
dan pemberdayaan SDM secara terbuka, adil, obyekti dan
proposional.
2. Intregity, insan GMF harus memiliki kelurusan hati yang
diekspresikan melalui kata dengan perbuatan dalam menerapkan
nilai-nilai, etika bisnis, dan profesi serta peraturan perusahaan
secara konsisten meskipun sulit sehingga dapat dipercaya.
3. Professional, insan GMF harus piawai dan sungguh-sungguh
dalam menuntaskan tugas sesuai standar teknis, bisnis, dan etika
yang berlaku.
4. Teamwork, insan GMF harus senantiasa bekerjasama secara
kompak dilandasi rasa saling menghormati, memahami, fungsi
38
dan peranya agar pekerjaan tuntas dengan memberdayakan

seluruh sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan.
5. Customer focused, insan GMF harus senantiasa melakukan
segala upaya dan tindakan untuk memenuhi kebutuhan bahkan
lebih dari yang diharapkan pelanggan, secara tulus dan penuh
semangat.
4.1.4. Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur Organisasi Perusahaan dan struktur organisasi pada PT. GMF

AeroAsia :
Corporate
secretary
President & CEO
Quality Assurance
& savety
Sales &Marketing
Deputy President
Internal Audit &
(COO)
Corporate Planning control
& development
EVP finance & EVP base EVP Line Operator

Human Resource Operation
Management
(CFO) Corporate Finance
Base Maintenance Line Maintenance
Human Resource Component Engineering Service

Management Maintenance
Engine Trade & Asset

Maintenance Management
Gambar 4.2 Struktur Organisasi PT GMF AeroAsia

39
Chief Executif Officer (CEO) membawahi dua fungsi yaitu Service

Function Organization dan Bussiness Function Organization. Sedangkan
PT. GMF AeroAsia mempunyai 1 Chief Operation Officer (COO) yang
membawahi tiga Excekutive Vice Preaident (EVP) yaitu :
1. EVP Finance & Human Resource Management.

2. EVP Base Operation.
3. EVP Line Operation.
Kemudian untuk struktur Bussiness Function terdiri dari sebelas dinas

yaitu :
1. Dinas Line Maintenance/TL.

Unit ini mempunyai tugas dalam jasa perawatan pesawat seperti
perawatan sebelum terbang (PreFlight Check), perawatan harian (Daily
Check) dan Transit Check.
2. Dinas Base Maintenance/TB
Unit yang bertanggung jawab dalam perawatan pesawat yang meliputi
berbagai layanan, mulai dari perawatan rutin menengah hingga overhaul,
pelaksanaan perbaikan struktur dan sistem pesawat yang ringan hingga
pesawat yang besar, termasuk modifikasi.
3. Dinas Component Maintenance/TC
Dinas yang mempunyai tugas dan wewenang untuk memperbaiki dan
merawat komponen pesawat agar selalu layak pakai.
4. Dinas Engine Maintenance/TR
Merupakan dinas yang mengatur atas pelaksanaan perawatan dan
perbaikan mesin pesawat di PT. GMF AeroAsia.
5. Dinas Engine Service/TE
Unit yang bertugas dalam rekayasa perawatan pesawat terbang seperti
standar perawatan modifikasi, progam pengendalian kehandalan,
perpustakaan dan distribusi dokumentasi teknik dan pelayanan jasa
tenaga ahli.
40
6. Dinas Trade And Asset Management/TM

Unit ini bertugas dalam mengelola aset, pergudangan (logistic), dan
penjualan asset terutama yang tidak terpakai dan mengenai eksport
maupun import. Di dalam unit TM terbagi dalam beberapa bagian yaitu
Bonded & Inventory Control (TMB), Planning & Purchasing Airframe
(TME), Planning & Purchasing I Engine & Component (TMP), Material
Trading (TMM), dan yang terkhir ada Strategic Purchasing (TMS).
Selain unit tersebut dalam menjalankan tugas, Dewan Direksi GMF
yang dibantu oleh Executive Commite yang terdiri dari sebelas orang
Vice President, dimana masing-masing Vice Presiden mempunyai
wewenang dalam unitnya, yaitu :
7. Internal Audit & Control (TI)
Unit yang bertugas dalam pengendalian progam kerja, masalah anggaran
dan internal audit.
8. Quality Asurance (TQ)
Unit yang bertanggung jawab atas standard dan kualitas produk
pekerjaan perawatan pesawat serta pengembanganya.
9. Corporate Straegic & Development (TS)
Unit yang bertugas untuk menangani masalah fasilitas perusahaan,
sumber daya manusia, pengembangan dan pemeliharaan sistem informasi
manajemen, dan pemegang saham di perusahaan sesuai dengan tujuan
dari perusahaan. Membawahi empat (4) pelaksana operasi, salah satunya
adalah Information Tecnologi & Bussiness Process Engineering.
10. Corporate Finance (TA)
Unit yang meliputi pertanggung jawaban atas aktivitas keuangan,
administrasi, dan kontrol arus kas. Unit ini membawahi tiga (3) bidang
pelaksana operasi yaitu bidang Treasury, Bidang Revenue & Risk
Management dan bidang Accounting & Financial Report.
11. Bussiness Coperate & Development (TP)
Unit yang mempunyai tugas dan wewenang mencari pelanggan dan juga
memasarkan produk-produk yang ditangani atau dihasilkan PT. GMF
41
AeroAsia ke pasar domestik maupun internasional dan termasuk juga

menangani masalah pengembangan bisnis.
4.1.5. Struktur Kepemilikan Saham
Setelah melakukan penawaran saham pidana (intial public offering) pada

tanggal 10 Oktober 2017, komposisi saham GMF mengalami perubahan
sebagai berikut :
Gambar 4.4 Struktur Kepemilikan Saham
4.1.6. Bidang Usaha Perusahaan
1. Produk
Produk PT. GMF AeroAsia merupakan perusahaan jasa yang bergerak

dibidang perawatan pesawat, component pesawat dan engine, selain itu
GMF AeroAsia juga mengerjakan pekerjaan service yang mendukung
pekerjaan pesawatnya.
42
Adapun produk dari GMF adalah :
a. Air Craft Maintenance

Dengan tiga hangar yang luasnya 480.000 m2 dengan pengalaman
lebih dari 15 tahun, PT GMF AeroAsia mampu untuk merawat mulai
dari pekerjaan ringan sampai overhaul. Tipe pesawat yang biasa
dikerjakan sampai dengan overhaul adalah Boing 737, Douglas DC 9,
DC 10, Airbus 300, Fokker berbagai jenis.
b. Component Maintenance
Dengan didukung dua Workshop yang memiliki standar internasional
GMF AeroAsia mampu mengerjakan komponen pesawat maupun
komponen engine. Service yang bisa dikerjakan antara lain :
1. Sheet metal and composite
2. Hydralulic component
3. Pneumatic component
4. Instrument, electronic, radio dan Avionic component
5. Calibiration
c. Engine Maintenance
Untuk Engine ini GMF Aero Asia telah berpengalaman lebih dari
setengah abad dengan berbagai type dan merk engine seperti Toll
Royce, General Electic dan Pratt Whitney, workshop ini juga mampu
untuk melaksanakan pekerjaan APU dengan kemampuan sama seperti
pengerjakan engine. Selain itu juga dilengkapi dengan fasilitas 32 test
cell yaitu untuk mengerjakan test performa engine atau test performa
APU. Engineering service maintenance support untuk mendukung
pekerjaan diatas GMF Aero Asia juga melaksanakan Laboratory,
bancing, cleaning, inspection, weld repair, heat treatment, counting
43
2. Fasilitas
PT GMF Aero Asia mempunyai 4 buah hangar :
1. Hangar 1
Hangar ini diselesaikan pada tahun 1991 dan digunakan untuk heavy
maintenance untuk pesawat BOEING 747-777 hangar ini memiliki
luas 21.540m2
Gambar 4.5 Hangar 1 PT GMF AeroAsia
2. Hangar 2
Perawatan pada hangar 2 mencakup semua tipe baik besar maupn
kecil. Hangar ini mempunyai luas 22.500 m2.

44
3. Hangar 3
Hangar ini digunakan untuk heavy maintenance (pesawat besar)
seperti airbus dan mempunyai luas lahan 22.500 m2
4. Hangar 4
Merupakan hangar terbesar didunia dengan luas 66.000 m2. Perawatan
pada hangar ini khuus pesawat narrow body (berbadan kecil). Pada
hangar ini bisa muat 16 pesawat sekaligus dan memiliki 2 bagian yaitu
bagian barat dan timur.

45
4.2 Gambaran Gaya Kepemimpinan yang diterapkan pada PT GMF AeroAsia

Pemimpin dalam suatu perusahaan sangatlah penting, terutama pada Divisi
Human Resource Development yang menjadi Aset pada suatu perusahaan,
pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat merupakan faktor penentu keberhasilan
dalam mencapai tujuan suatu perusahaan, bentuk gaya kepemimpinan pada divisi
HRD PT GMF AeroAsia sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan konsep dasar kepemimpinan, ada beberapa bentuk gaya
kepemimpinan yang diterapkan di divisi HRD pada PT GMF AeroAsia, dalam hal
ini penulis akan meneliti gaya kepemimpinan autentik dan transaksional yang
diterapkan pada divisi HRD PT GMF AeroAsia terhadap kinerja karyawan, Divisi
HRD dalam mempengaruhi kinerja karyawanya menggunakan bentuk gaya
kepemimpinan sebagai berikut :
1. Gaya kepemimpinan Autentik
Gaya kepemimpinan autentik banyak digunakan dalam menerapkan sifat
kepemimpinanya terhadap karyawan divisi HRD pada PT GMF AeroAsia,
gaya kepemimpinan autentik yang diterapkan kepada karyawan sebagai
berikut:
- Pemimpin selalu mendengarkan pendapat, saran, ide dan pendapat dari
sudut pandang yang berbeda sebelum menarik kesimpulan.
- Pemimpin berupaya bertindak fair terhadap anak buah, mengurangi
subjektivitas, fair disini tidak berarti lemah, tetapi bisa tetap tegas.
- Pemimpin selalu mengayomi anak buah, artinya bisa memfasilitasi, menjadi
tempat dia bertanya dan berlindung.
- Setiap bertemu anak buah pimpinan harus terlihat bersemangat dan ceria
- Pemimpin selalu memenuhi setiap tanggung jawabnya jika terjadi masalah
terhadap kinerja karyawan
- Pemimpin memberikan kebijakan promosi jabatan untuk karyawan dengan
kinerja yang baik.
2. Gaya kepemimpinan transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional sebagai cara yang digunakan seorang
pemimpin dalam menggerakkan anggotanya dengan menawarkan
46
imbalan/akibat terhadap konstribusi yang diberikan oleh anggota kepada

organisasi, bentuk gaya kepemimpinan yang diterapkan kepada karyawan
sebagai berikut :
- Pemimpin bersikap responsif terhadap kepentingan karyawan.
- Pemimpin sering memberikan imbalan untuk memotivasi kinerja
karyawanya.
- Pemimpin memberikan tindakan koreksi atau pembatalan imbalan atau
sanksi apabila karyawan gagal mencapai sasaran prestasi yang diterapkan
- Pimpinan melakukan tindakan perbaikan atas kesalahan yang dilakukan
karyawan dalam melakukan pekerjaan
- Pimpinan saya selalu melimpahkan wewenang sepenuhnya kepada
karyawan.
4.3 Deskripsi Data

4.3.1 Deskripsi Karakteristik Responden
Deskripsi data adalah upaya menampilkan data yang diperoleh dari
hasil perhitungan data kuesioner yang diberikan kepada karyawan PT GMF
AeroAsia dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada didalam
kuesioner yang telah dibuat oleh penulis, pertanyaan-pertanyaan yang dibuat
mengenai Pengaruh Gaya Kepemimpinan Autentik dan Transaksional
terhadap kinerja karyawan divisi HRD pada PT GMF AeroAsia yang
diajukan pada 33 karyawan bagian SDM
Dalam penelitian ini sampel yang diambil adalah sebanyak 30
responden dimana responden tersebut bagian dari karyawan SDM pada PT
GMF AeroAsia, setelah seluruh data kuesioner terjawab, penulis memilih 30
data kuesioner tersebut dan kemudian data kuesioner yang didapat penulis
dihitung dengan menggunakan spss versi 19, yang dijelaskan melaui tabel-
tabel dibawah ini :
47
Tabel 4.1
Perincian Peresponden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Responden Persentase
Pria 17 52 %
Wanita 16 48 %
Jumlah 33 100 %
Sumber : data diolah 2018
Grafik Responden Dilihat Dari Jenis Gender
48% 52%
Pria Wanita
Berdasarkan tabel 4.1 dapat dilihat bahwa responden untuk jenis

kelamin pria berjumlah 17 orang dengan presentase 52%, sedangkan
responden untuk jenis kelamin wanita berjumlah 16 orang dengan
presentase 48%. Dari data tersebut responden pria lebih banyak dari
responden wanita yaitu 17 jiwa dengan presentase 52%.
Tabel 4.2
Perincian Responden Berdasarkan Usia
Usia Responden Persentase

≤ 20 Tahun 5 15%
21-25 Tahun 13 39%
26-30 Tahun 15 46%
Jumlah 33 100%
48
Sumber data : Data Olahan 2018
Grafik Responden Berdasarkan Usia
≤ 20 Tahun 21-25 Tahun 26-30 Tahun
15%
46%
39%
Berdasarkan table 4.2 dapat dilihat dimana banyaknya karyawan pada

PT GMF AeroAsia selaku Responden berusia ≤20 tahun berjumlah 5 jiwa
dengan presentase 15% responden yang berusia 21-25 tahun berjumlah 18
jiwa dengan presentase 39%, responden berusia 26-30 tahun berjumlah
46%, responden terbanyak adalah berusia 26-30 tahun dengan jumlah 15
jiwa dengan presentase 46%.
Tabel 4.3
Perincian Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Pendidikan Responden Persentase (%)

SD-SMA 3 9%
D1-D3 5 15%
S1-S3 25 76%
Jumlah 33 100%
Sumber data : Data olahan 2018
49
Grafik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
SD-SMA D1-D3 S1-S3
SD-SMA
9%
D1-D3
15%
S1-S3
76%
Berdasarkan tabel 4.3 dapat dilihat dimana banyaknya karyawan PT

GMF Aero Asia selaku responden yang memiliki tingkat pendidikan SD-
SMA sebanyak 3 jiwa dengan presentase 9%, responden yang memiliki
tingkat pendidikan D1-D3 sebanyak 5 jiwa dengan presentase 15% dan
responden yang memiliki tingkat pendidikan S1-S3 sebanyak 25 jiwa
dengan presentase 76%, dimana responsden dengan tingkat pendidikan S1-
S3 adalah responden terbanyak dengan jumlah 25 jiwa dengan presentase
76%.
4.3.2 Deskriptif Data Penelitian

Dari hasil kuesioner yang dibagikan kepada karyawan PT GMF Aero
Asia sebanyak 33 responden yang terbagi 24 pertanyaan yang terdiri dari 8
pertanyaan Gaya Kepemimpinan Autentik, 8 pertanyaan Gaya
Kepemimpinan Transaksional, dan 8 pertanyaan Kinerja Karyawan, hasil
yang didapat dari kuesioner tersebut sebagai berikut :
1. Pertanyaan kuesioner variabel (X1) Gaya Kepemimpinan Autetik
Tabel 4.4 Kuesioner (X1) 1

Pemimpin anda menunjukan bahwa ia paham bagaimana tindakan
/kebijakan tertentu berdampak bagi orang lain
50
No Pertanyaan Frekuensi Presentase (%)

1 Sangat Setuju 0 0
2 Setuju 5 15
3 Ragu-ragu 14 43
4 Tidak Setuju 13 39
5 Sangat Tidak Setuju 1 3
Jumlah 33 100
Berdasarkan tabel 4.4 diatas, dapat diketahui bahwa responden yang

menyatakan sangat setuju sebanyak 0 responden dengan presentase 0%
,responden setuju sebanyak 5 dengan presentase 15%, responden ragu-ragu
sebanyak 14 dengan presentase 43%, responden tidak setuju sebanyak 13
dengan presentase 39%, responden sangat tidak setuju 1 dengan presentase
3%.

Pemimpin anda menyadari adanya kekeliruan

1 Sangat Setuju 1 3
2 Setuju 7 21
3 Ragu-ragu 13 40
Jumlah 33 100
Berdasarkan data diatas, dapat diketahui bahwa responden yang
menyatakan sangat setuju sebanyak 1 dengan presentase 3%, setuju
sebanyak 7 dengan presentase 21%, ragu-ragu sebanyak 13 dengan
presentase 40%, tidak setuju sebanyak 10 dengan presentase 30%, sangat
tidak setuju sebanyak 2 dengan presentase 6%.
51

Pemimpin anda bersikap adil dalam mendengarkan pendapat dari
sudut pandang yang berbeda sebelum menarik kesimpulan.

1 Sangat Setuju 1 3
2 Setuju 5 15
3 Ragu-ragu 7 21
Jumlah 33 100


Keadilan kebijakan promosi pegawai berlangsung dengan baik.

1 Sangat Setuju 1 3
52
2 Setuju 5 15
3 Ragu-ragu 7 21
Jumlah 33 100

menyatakan sangat setuju 1 sebanyak dengan presentase 3%, setuju

Atasan saya selalu dapat memenuhi setiap tanggung jawabnya
1 Sangat Setuju 2 6
2 Setuju 4 12
3 Ragu-ragu 9 27
Jumlah 33 100

sebanyak
4 dengan presentase 12%, ragu-ragu sebanyak 9 dengan presentase 27%,
tidak setuju sebanyak 12 dengan presentase 37%, sangat tidak setuju
sebanyak 6 dengan presentase 18%.
Pimpinan saya selalu memberikan arahan secara jelas kepada karyawan
tentang apa yang harus dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakanya.
53

1 Sangat Setuju 2 6
2 Setuju 4 12
3 Ragu-ragu 9 27
Jumlah 33 100

tidak setuju 6 sebanyak dengan presentase 18%.

Komunikasi antara pemimpin dan karyawan sangat baik.

1 Sangat Setuju 2 6
2 Setuju 4 12
3 Ragu-ragu 9 27
Jumlah 33 100

54
Pemimpin saya mengkomunikasikan pentingnya etika dan integritas jelas

dan meyakinkan

1 Sangat Setuju 1 3
2 Setuju 7 21
3 Ragu-ragu 13 40
Jumlah 33 100

sebanyak
2. Pertanyaan Kuesioner Variabel X2 (Gaya Kepemimpinan

Transaksional
55
Pimpinan memberikan imbalan jika saya mampu melaksanakan pekerjaan

yang diperintahkan dengan baik.

1 Sangat Setuju 0 0
2 Setuju 6 18
3 Ragu-ragu 14 42
Jumlah 33 100

menyatakan sangat setuju sebanyak 0 dengan presentase 0%,setuju
sebanyak 6 dengan presentase 18%, ragu-ragu sebanyak 14 ,dengan

pimpinan menyatakan secara jelas kepada karyawan tentang apa yang dapat
mereka peroleh apabila hasil kerjanya mencapai standar

1 Sangat Setuju 0 0
2 Setuju 0 0
3 Ragu-ragu 14 42
Jumlah 33 100

sebanyak
56
0 dengan presentase 0%, ragu-ragu sebanyak 14 dengan presentase 42%


Pimpinan mengomentari hasil kerja karyawan setelah menemukan
kesalahan
1 Sangat Setuju 0 0
2 Setuju 7 21
3 Ragu-ragu 12 36
Jumlah 33 100

sebanyak

57
Pimpiman memusatkan perhatian kepada kesalahan dari standar yang telah

ditetapkan
1 Sangat Setuju 0 0
2 Setuju 6 18
3 Ragu-ragu 14 42
Jumlah 33 100


Pimpinan mengambil tindakan jika karyawan gagal mencapai sasaran yang
ditetapkan

1 Sangat Setuju 0 0
2 Setuju 3 9
3 Ragu-ragu 23 70
4 Tidak Setuju 7 21
Jumlah 33 100

58

Tabel 4.17 kuesioner (X2) 6

Pimpinan mengambil tindakan apabila masalah-masalah sudah menjadi
gawat
1 Sangat Setuju 0 0
2 Setuju 1 3
3 Ragu-ragu 14 42
Jumlah 33 100

sebanyak
59

Pimpinan saya selalu melimpahkan wewenang sepenuhnya kepada
karyawan

1 Sangat Setuju 0 0
2 Setuju 5 15
3 Ragu-ragu 14 43
Jumlah 33 100

tidak setuju sebanyak 0 dengan presentase 0.
Pimpinan saya lebih mengutamakan kepentingan pribadi dibanding
kepentingan bersama
1 Sangat Setuju 0 0
2 Setuju 0 0
3 Ragu-ragu 14 42
Jumlah 33 100

60

3. Pertanyaan Kuesioner Variabel Y (Kinerja Karyawan)
Tabel 4.20 Kuesioner (Y) 1

Saya selalu berusaha menyelesaikan pekerjaan dengan penuh rasa
tanggung jawab untuk mencapai tujuan perusahaan

1 Sangat Setuju 2 6
2 Setuju 3 9
3 Ragu-ragu 9 27
Jumlah 33 100

sebanyak 3 dengan presentase 9%, ragu-ragu sebanyak 9 dengan presentase
27%, tidak setuju sebanyak 11 dengan presentase 34%, sangat tidak setuju
Saya mampu mengerjakan pekerjaan seusai dengan Standar
Operasional Product
1 Sangat Setuju 2 6
2 Setuju 4 12
3 Ragu-ragu 9 28
4 Tidak Setuju 9 27
Jumlah 33 100
61

tidak setuju sebanyak 9 dengan presentase 27%

Saya semakin bersemangat bekerja karena atasan memberikan umpan balik
dari hasil pekerjaan

1 Sangat Setuju 0 0
2 Setuju 0 0
3 Ragu-ragu 13 40
Jumlah 33 100

sebanyak
tidak setuju sebanyak 13% dengan presentase 39%, sangat tidak setuju
62

Peralatan yang digunakan dalam bekerja cukup lengkap dan memadai

1 Sangat Setuju 2 6
2 Setuju 4 12
3 Ragu-ragu 9 27
Jumlah 33 100

Saya mampu meningkatkan produktivitas kerja dengan baik sesuai dengan
kompetensi yang saya miliki

1 Sangat Setuju 1 3
2 Setuju 2 6
3 Ragu-ragu 11 33
Jumlah 0 100

63


Gaji yang diberikan perusahaan merupakan salah satu faktor saya bekerja di
perusahaan ini

1 Sangat Setuju 2 6
2 Setuju 4 12
3 Ragu-ragu 9 28
4 Tidak Setuju 9 27
Jumlah 33 100

64

Pemimpin saya memberikan peluang untuk berprestasi dan memberikan
kesempatan untuk meningkatkan jenjang karir yang lebih tinggi

1 Sangat Setuju 2 6
2 Setuju 4 12
3 Ragu-ragu 8 24
Jumlah 33 100


Saya selalu mendapatkan peluang atau kesempatan maju dari perusahaan ini

1 Sangat Setuju 2 6
2 Setuju 4 12
3 Ragu-ragu 9 27
Jumlah 33 100

sebanyak
65

4.4 Analisa Data
4.4.1 Uji Validitas
Uji validitas dilakukan untuk menguji apakah pernyataan dalam kuesioner

dapat dijadikan suatu ukuran yan menunjukan tingkat kevalidan suatu instrumen.
Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang
seharusnya diukur.
Untuk melakukan uji validitas instrumen penelitian digunakan teknik

pearson correlation yaitu dengan cara mengkorelasi skor tiap item dengan skor
totalnya. Kriteria yang digunakan adalah apabila r kritis (koefisien korelasi) > r
tabel, maka instrumen dikatakan valid.
Hasil dari uji validitas data dapat dilihat dalam tabel berkut :
Tabel 4.28
Hasil Uji Validitas Gaya Kepemimpinan Autentik (X1)
No
X r Tabel Keterangan
Pernyataan
1 0,770 0,344 Valid
2 0,939 0,344 Valid
3 1.088 0,344 Valid
4 1.148 0,344 Valid
5 1.148 0,344 Valid
6 1.121 0,344 Valid
7 1.121 0,344 Valid
8 0,939 0,344 Valid
66
Tabel 4.29
Hasil Uji Validitas Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2)
No
X r Tabel Keterangan
Pernyataan
1 0,740 0,344 Valid
2 0,502 0,344 Valid
3 0,781 0,344 Valid
4 0,740 0,344 Valid
5 0,545 0,344 Valid
6 0,566 0,344 Valid
7 0,719 0,344 Valid
8 0,502 0,344 Valid
Tabel 4.30
Hasil Uji Validitas Kinerja Karyawan (Y)
No
Y r Tabel Keterangan
Pernyataan
1 1.144 0,344 Valid
2 1.200 0,344 Valid
3 1.088 0,344 Valid
4 1.121 0,344 Valid
5 0,990 0,344 Valid
6 1.200 0,344 Valid
7 1.148 0,344 Valid
8 1.121 0,344 Valid
Sumber : Data diolah 2018
Dari tabel diatas, diperoleh data yang menyatakan bahwa seluruh

pernyataan valid, karena nilai r kritis diatas nilai r tabel. r tabel sebesar
0,344 yang diperoleh dari r product moment dengan level of significant 5%
dan df n-2 dengan n sebanyak 33 responden. Nilai r kritis berkisar dari
67
sampai dengan lebih besar dari r tabel yaitu sebesar 0,344 sehingga seluruh
pernyataan dapat dikatakan valid dan data dapat digunakan dalam penelitian
ini.
4.4.2 Uji Reliabilitas

Uji reabilitas diperlukan untuk mengukur keabsahan kuesioner. Dasar
pengambilan keputusan untuk uji reabilitas adalah setiap variabel akan
dikatakan reliabel jika Cronbach Alpha > 0,60
Dasar pengambilan pada uji reliabilitas :
1. Cronbach Alpha >0,60 maka kuesioner dikatakan reliabel
2. Cronbach Alpha < 0,60 maka kuesioner dikatakan tidak reliabel
Pada uji ini, semua item yang valid dimasukan sedangkan yang tidak valid
tidak diikut sertakan dalam uji reliabilitas.
Berikut adalah hasil reliabilitas dari setiap variabel yang telah penulis uji
dengan SPSS Versi 19.
Tabel 4.31
Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach N of items Ket

alpha
Gaya kepemimpinan autentik 0,767 9 Reliabel
Gaya kepemimpinan 0,770 9 Reliabel
transaksional
Kinerja karyawan 0,764 9 Reliabel
Sumber : data primer yang diolah
Tabel diatas menunjukan Cronbach Alpha masing-masing variabel

bernilai 0,767, 0,770, dan 0,764. Hal ini menunjukan bahwa pernyataan
yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan autentik, gaya
kepemimpinan transaksional dan kinerja karyawan dikatakan baik dan
reliabel.
68
4.4.3 Hasil Analisis Regresi Linear Berganda

Analisa regresi linear berganda digunakan untuk meramalkan bagaimana
keadaan variabel dependen (Y) bila dua atau lebih independen faktor
predictor dimanipulasi.
Tabel 4.32
Uji Regresi Linear
Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients Collinearity Statistics
Std.
Model B Error Beta T Sig. Tolerance VIF
1 (Constant) 19.209 5.820 3.301 .002
Gaya .812 .125 .766 6.512 .000 .973 1.028

Kepemimpinan
Autentik
Gaya -.480 .197 -.286 -2.435 .021 .973 1.028

Kepemimpinan
Transaksional
a. Dependent variabel : Kinerja Karyawan

Persamaan Regresi untuk dua predictor adalah :
Y = 19,209 + 0,812 X1+ -0,480X2
Keterangan :
Y = Kinerja Karyawan
X1 = Gaya Kepemimpinan Autentik
X2 = Gaya Kepemimpinan Transaksional
a = Konstanta
b1 = Koefisien Regresi X1
b2 = Koefiesien Regresi X2
69
Berdasarkan perhitungan diatas ditemukan nilai a = 19.209 dan nilai

b1 = 0,812 X1 dan b2 = -0,480 X2 , persamaan regresi yang digunakan
memprediksi pengaruh Gaya Kepemimpinan Autentik dan Transaksional
terhadap kinerja karyawan adalah Y = 19,209 + 0,812 X1+ -0,480X2 atau
(0,480 X2 ) yang dapat diartikan bila variabel X1 dinaikan 1% maka variabel
Y akan naik sebesar 0,812 atau 81,2% dan apabila X2 mengalami kenaikan
1% maka variabel Y akan naik sebesar -0,480 atau 48,0%.
4.4.4 Hasil Analisis Koefisien Korelasi
Analisis koefisien korelasi bertujuan untuk mengetahui apakah diantara
dua buah variabel atau lebih memiliki hubungan, dan jika ada hubungan,
bagaimana arah hubungan dan seberapa besar hubungan antar variabel
tersebut.
Tabel 4.33
Uji Koefisien Korelasi
Model R R Square
1 0,772 0,596
Berdasarkan tabel diatas diketahui bahwa besarnya hubungan antara gaya

kepemimpinan autentik dan transaksional (secara simultan) terhadap kinerja
karyawan yang dihitung menggunakan SPSS Versi 19 koefisien korelasinya
adalah 0,772 atau dengan kata lain hal ini menunjukan pengaruh yang kuat.
Pengaruh tersebbut dapat dilihat pada tabel tingkatan korelasi sebagai
berikut:
70
Tabel 4.34 Interprestasi

Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199 Sangat Rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 1,000 Sangat kuat
4.4.5 Hasil Analisis Koefisien Determinasi

Hasil Analisis Koefisien Determinasi dilakukan untuk menentukan
seberapa besar presentase variabel-variabel independen yaitu gaya
kepemimpinan autentik dan gaya kepemimpinan transaksional yang
digunakan dalam model regresi linear berganda ini mampu menjelaskan
variasi variabel dependen yaitu kinerja karyawan.
Dirumuskan sebagai berikut :
Tabel 4.35 Uji Koefisien Determinasi

Model summaryb
Adjusted R
Model R R Square Square Std. Error of the Estimate
1 .772 .596 .569 3.924
a.Predictors: (Constant), gaya kepemimpinan autentik, gaya kepemimpinan

transaksional
b. Dependent Variabel : Kinerja Karyawan
Diperoleh KD sebesar 0,596. Angka ini memiliki arti sebesar

59,6%, hal tersebut menunjukan bahwa kinerja karyawan (Y) dapat
dijelaskan oleh Gaya Kepemimpinan Autentik (X1), Gaya Kepemimpinan
71
Transaksional (X2), sedangkan sisanya 40,4% dijelaskan oleh variabel lain

yang tidak termasuk dalam penelitian ini.
4.4.6 Hasil Uji t (Parsial)
Uji t pada dasarnya menunjukan seberapa jauh pengaruh secara
parsial masing-masing variabel. Dengan uji t dapat diperoleh informasi
mengenai variabel mana yang memiliki pengaruh paling dominan. Uji t
dilakukan dengan membandingkan t hitung dengan t tabel. jika thitung > ttabel,
maka variabel-variabel independen memiliki pengaruh terhadap variabel
dependen.
Tabel 4.36 Uji t (parsial)
Coefficienta
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 19.209 5.820 3.301 .002
Gaya .812 .125 .766 6.512 .000
Kepemimpina
n Autentik
Gaya -.480 .197 -.286 -2.435 .021

Kepemimpina
n
Transaksional
a.
a. Dependen variabel : kinerja karyawan
Berdasarkan hasil output SPSS diatas, dapat dilihat nilai t hitung gaya
kepemimpinan autentik 6,512 atau thitung > 6,512>2,042 ttabel dengan
tingkat signifikan dibawah 0,05 yaitu 0,000 sedangkan thitung gaya
kepemimpinan transaksional sebesar -2.435, 2,402ttabel ≤ (2,435) < 2,042
ttabel dengan tingkat signifikan dibawah 0,05 yaitu 0.021.
Dengan demikian penulis dapat menyimpulkan bahwa koefisien gaya
kepemimpinan autentik bernilai positif artinya terjadi hubungan yang
positif antara gaya kepemimpinan autentik dengan kinerja karyawan,
sedangkan koefisien gaya kepemimpinan transaksional sebesar -2,435
72
koefisien bernilai negatif artinya terjadi hubungan yang negatif antara

gaya kepemimpinan transaksional dengan kinerja karyawan.
4.4.7 Hasil Uji F ( Simultan)
Uji F digunakan untuk mengetahuiapakah variabel-variabel
independen berpengaruh signifikan secara simultan terhadap variabel
dependen. Derajat kepercayaan pada uji yaitu 0,05. Apabila f hitung lebih
besar dari f tabel maka dapat dinyatakan bahwa variabel independen secara
simultan berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen.
Untuk menganalisisnya, penulis menggunakan teknik uji F
(simultan) yang dibantu dengan aplikasi SPSS Versi 19, seperti yang dapat
dilihat pada tabel “ANOVA” dibawah ini :
Tabel 4.37 uji F (Simultan)
ANOVAb
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 682.309 2 341.155 22.159 .000a
Residual 461.873 30 15.396
Total 1144.182 32
a. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transaksional, Gaya Kepemimpinan Autentik
b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Hasil uji F dapat dilihat pada analisis regresi berganda. Dengan

kriteria pengujian dilakukan dengan membandingkan nilai fhitung dengan
ftabel , jika fhitung < ftabel maka Ho didukung dan Ha tidak didukung atau
dengan kata lain tidak ada pengaruh yang signifikan. Jika fhitung>ttabel maka
Ho tidak didukung dan Ha didukung atau dengan kata lain ada pengaruh
signifikan.
Berdasarkan hasil output SPSS diatas dapat kita lihat bahwa besar
fhitung 22,159 ftabel 3,32 dengan tingkat signifikan 0,000. Hal ini menyatakan
bahwa variabel gaya kepemimpinan autentik dan gaya kepemimpinan
transaksional berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan,
dengan kata lain Ho ditolak dan Ha diterima.
73
74
4.5 PEMBAHASAN
4.5.1 Bentuk Gaya Kepemimpinan yang diterapkan pada Divisi HRD pada
PT GMF AeroAsia
Pemimpin dalam suatu perusahaan sangatlah penting, terutama pada
Divisi Human Resource Development yang menjadi Aset pada suatu
perusahaan, pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat merupakan faktor
penentu keberhasilan dalam mencapai tujuan suatu perusahaan, bentuk gaya
kepemimpinan pada divisi HRD PT GMF AeroAsia sangat berpengaruh
terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan konsep dasar kepemimpinan, ada beberapa bentuk gaya
kepemimpinan yang diterapkan di divisi HRD pada PT GMF AeroAsia,
dalam hal ini penulis akan meneliti gaya kepemimpinan autentik dan
transaksional yang diterapkan pada divisi HRD PT GMF AeroAsia terhadap
kinerja karyawan, Divisi HRD dalam mempengaruhi kinerja karyawanya
menggunakan bentuk gaya kepemimpinan sebagai berikut :
1. Gaya kepemimpinan partisipatif
Dalam kepemimpinanya dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan
kerja sama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan pastisipasi dengan
para bahawan, keputusan tetap dilakukan pemimpin dengan
mempertimbangkan saran atau ide yang diberikan bahawanya. Dengan
adanya perubahan menjadi perusahaan publik dari badan usaha milik
negara (BUMN) proses transformasinya terus berjalan. Lantaran
pertumbuhan dan perubahan yang cepat dan persaingan dengan industri
lain yang semakin ketat, maka gaya kepemimpinan yang diterapkan
adalah kepemimpinan partisipatif dengan bentuk kepemimpinan terhadap
karyawan sebagai berikut:
- Pemimpin mendorong bawahan untuk membangun budaya korporasi
yang kuat, dengan cara mendorong partisipasi bawahan.
- Pemimpin membebaskan bawahan untuk berkreasi dan
menyampaikan inovasi serta memperjuangkan ide-ide barunya.
75
- Pemimpin menerapkan untuk pelayanan ada 28 touch point yang

harus diperhatikan dan dipastikan sesuai dengan key performance
indicators (KPI) yang ada, untuk safety, kepatuhan terhadap manual
serta regulasi mutlak diperlukan dan ada banyak sekali touch point-
nya.
- Pemimpin sangat memperhatikan kinerja karyawan dalam hal

keamanan dan keselamatan penerbangan untuk tidak melenceng sama
sekali dari standardisasi.
- Pemimpin selalu memantau pelaksanaan sistem dan stardardisasi di

lapangan untuk mengetahui hal-hal apa saja yang perlu ditingkatkan.
2. Gaya kepemimpinan Autentik

Gaya kepemimpinan autentik banyak digunakan dalam menerapkan sifat
kepemimpinanya terhadap karyawan divisi HRD pada PT GMF
AeroAsia, gaya kepemimpinan autentik yang diterapkan kepada
karyawan sebagai berikut :
- Pemimpin selalu mendengarkan pendapat, saran, ide dan pendapat
dari sudut pandang yang berbeda sebelum menarik kesimpulan.
- Pemimpin berupaya bertindak fair terhadap anak buah, mengurangi
subjektivitas, fair disini tidak berarti lemah, tetapi bisa tetap tegas.
- Pemimpin selalu mengayomi anak buah, artinya bisa memfasilitasi,
menjadi tempat dia bertanya dan berlindung.
- Setiap bertemu anak buah pimpinan harus terlihat bersemangat dan
ceria
- Pemimpin selalu memenuhi setiap tanggung jawabnya jika terjadi
masalah terhadap kinerja karyawan
- Pemimpin memberikan kebijakan promosi jabatan untuk karyawan
dengan kinerja yang baik.
3. Gaya kepemimpinan transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional sebagai cara yang digunakan seorang
pemimpin dalam menggerakkan anggotanya dengan menawarkan
76
imbalan/akibat terhadap konstribusi yang diberikan oleh anggota kepada

organisasi, bentuk gaya kepemimpinan yang diterapkan kepada karyawan
sebagai berikut :
- Pemimpin bersikap responsif terhadap kepentingan karyawan.
- Pemimpin sering memberikan imbalan untuk memotivasi kinerja
karyawanya.
- Pemimpin memberikan tindakan koreksi atau pembatalan imbalan
atau sanksi apabila karyawan gagal mencapai sasaran prestasi yang
diterapkan
- Pimpinan melakukan tindakan perbaikan atas kesalahan yang
dilakukan karyawan dalam melakukan pekerjaan
- Pimpinan saya selalu melimpahkan wewenang sepenuhnya kepada
karyawan.
4.5.2 pengaruh Gaya Kepemimpinan Autentik dan Transaksional terhadap

Kinerja Karyawan divisi HRD pada PT GMF AeroAsia
Berdasarkan hasil penelitian menggunakan metode regresi linear
berganda dan menggunakan progam SPSS Versi 19 yang telah dituangkan
diatas, maka dapat kita ketahui bahwa hasil persamaan regresi linear
berganda adalah Y = 19,209 + 0,812 X1 + (0,480) X2 menunjukan bahwa
gaya kepemimpinan autentik (X1) lebih besar pengaruhnya dari gaya
kepemimpinan transaksional (X2) terhadap kinerja karyawan.
Dari hasil analisis yang dilakukan dalam penelitian ini, penulis
mendapatkan hasil olah data gaya kepemimpinan autentik (X1) yang
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Y) yang
dibuktikan oleh hasil uji t (parsial) sebesar 6.512>2,042 ttabel, dalam uji
signifikan, terbukti nahwa antara hubungan gaya kepemimpinan autentik
(X1) terhadap kinerja karyawan (Y) yang dibuktikan oleh hasil uji t (parsial)
6,512>2,042 ttabel. dalam uji signifikan terbukti bahwa hubungan antara gaya
kepemimpinan autentik terhadap kinerja karyawan (Y) berpengaruh
signifikan secara simultan.
77
Pada variabel gaya kepemimpinan transaksional (X2) yang

berpengaruh negatif artinya terjadi hubungan yang negatif antara gaya
kepemimpinan autentik dengan kinerja karyawan yang dibuktikan oleh hasil
uji t (parsial) 2,042 ttabel ≤ (2,435) thitung < 2,402 ttabel dalam uji signifikan
terbukti bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional memiliki
hubungan yang negatif tetapi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan.
4.5.3 Berapa Besar Pengaruh Gaya Kepemimpinan Autentik dan
Transaksional terhadap Kinerja Karyawan Divisi HRD pada PT GMF
AeroAsia
Dengan melihat hasil persamaan linear berganda Y = 19,209 + 0,812
X1+ -0,480X2, Menunjukan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan autentik
(X1) lebih besar dari gaya kepemimpinan Transaksional -0,480 (X2), ini
berarti pengaruh gaya kepemimpinan autentik lebih besar dari gaya
kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan.
Dari hasil analisis yang dilakukan dalam penelitian ini, penulis
mendapatkan hasil olah data gaya kepemimpinan autentik (X1) yang
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Y) yang
dibuktikan oleh hasil uji t (parsial) sebesar 6.512>2,042 ttabel, dalam uji
signifikan, terbukti nahwa antara hubungan gaya kepemimpinan autentik
(X1) terhadap kinerja karyawan (Y) yang dibuktikan oleh hasil uji t (parsial)
6,512>2,042 ttabel. dalam uji signifikan terbukti bahwa hubungan antara gaya
kepemimpinan autentik terhadap kinerja karyawan (Y) berpengaruh
signifikan secara simultan.
Pada variabel gaya kepemimpinan transaksional (X2) yang
berpengaruh negatif artinya terjadi hubungan yang negatif antara gaya
kepemimpinan autentik dengan kinerja karyawan yang dibuktikan oleh hasil
uji t (parsial) 2,042 ttabel ≤ (2,435) thitung < 2,402 ttabel artinya ttabel lebih kecil
sama dengan thitung lebih kecil dari ttabel dalam uji signifikan terbukti bahwa
hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan
yang negatif tetapi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
78
Variabel gaya kepemimpinan autentik (X1) dan gaya kepemimpinan

transaksional (X2) memiliki hubungan yang kuat walaupun gaya
kepemimpinan transaksional memiliki nilai negatif, hal ini dibuktikan pada
nilai koefisien korelasi sbesar 0,772 pada tabel interprestasi tingkatan
korelasi.
Variabel gaya kepemimpinan autentik (X1) memiliki pengaruh secara
simultan, uji ini dibuktikan dengan menggunakan uji f (simultan) sebesar
fhitung 22,159 > ftabel 3,32. Hasil uji f (simultan) menyatakan bahwa adanya
pengaruh secara secara simultan dengan memiliki derajat kepercayaan 0,000
dengan kata lain 0,000 < 0,05 yaitu bahwa variabel gaya kepemimpinan
autentik (X1) berpengaruh secara simultan dan signifikan terhadap kinerja
karyawan, sedangkan gaya kepemimpinan transaksional bernilai negatif
tetapi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.
79
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan untuk mengetahui pengaruh

Gaya Kepemimpinan Autentik ( X1) dan Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2)
terhadap Kinerja Karyawan (Y) divisi HRD pada PT GMF AeroAsia dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut :
1. Bentuk Gaya Kepemimpinan yang di terapkan pada PT GMF AeroAsia adalah

:
a. Gaya Kepemimpinan Autentik
b. Gaya Kepemimpinan Transaksional dan
c. Gaya Kepemimpinan Partisipatif
2. Berdasarkan hasil analisa yang telah dilakukan terbukti adanya pengaruh Gaya
Kepemimpinan Autentik dan Transaksional terhadap Kinerja Karyawan divisi
HRD pada PT GMF AeroAsia , hal ini ditunjukan dengan hasil perhitungan
koefisien korelasi variabel gaya kepemimpinan autentik dan transaksional
sebesar 0,772 dan berdasarkan tabel interprestasi nilai tersebut berada pada
0,60-0,799 yang artinya nilai tersebut bersifat kuat dan searah.
3. besarnya pengaruh gaya kepemimpinan autentik dan transaksional terhadap
kinerja karyawan divisi HRD pada PT GMF AeroAsia, hal ini dapat dilihat dari
hasil analisis regresi linier berganda diperoleh nilai Y= 19,209 + 0,812 X1 +
(0,480) X2 hal ini menunjukan bahwa gaya kepemimpinan autentik
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, sedangkan gaya kepemimpinan
transaksional memiliki nilai negatif tetapi gaya kepemimpinan transaksional
dapat memengaruhi kinerja karyawan secara signifikan, dengan melihat hasil
linear berganda Y=19,209 + 0,812 X1 + (0,480) X2 , menunjukan bahwa gaya
kepemimpinan autentik (X1) 0,812 lebih besar dari gaya kepemimpinan
transaksional (X2) (0,480), berdasarkan analisis koefisien determinasi diperoleh
80
KD = 0,596 kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan

autentik dan transaksional, sementara sisanya 40,4% dipengaruhi oleh faktor
lainya. Hasil dari uji t (parsial) pada gaya kepemimpinan autentik yaitu 6,512
atau thitung > 2,042 ttabel dengan tingkat signifikan dibawah 0,05 yaitu 0,021
maka H0 ditolak dan Ha diterima, dan thitung gaya kepemimpinan transaksional
yaitu -2,435, 2,408 ttabel ≤ (2,435) thitung < 2,402 ttabel maka Ha ditolak h0
diterima artinya terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan
autentik (X1) dan transasaksional (X2) terhadap kinerja karyawan (Y) divisi
HRD pada PT GMF AeroAsia, sedangkan hasil uji f yang menguji secara
simultan apakah variabel gaya kepemimpinan autentik dan transaksional
berpengaruh secara signifikan atau tidak adalah fhitung 22,159 > ftabel 3,35 dan
memiliki derajat yang signifikan yaitu 0,000, hal ini menyatakan bahwa
variabel gaya kepemimpinan autentik dan transaksional berpengaruh secara
simultan terhadap kinerja karyawan divisi HRD pada PT GMF AeroAsia,
dengan kata lain H0 ditolak dan Ha diterima.
5.2 SARAN
Berdasarkan dari kesimpulan diatas dengan tidak mengurangi rasa hormat

kami, penulis mencoba memberi saran antara lain :
1. Seorang pemimpin atau atasan dianjurkan selalu memberikan apresiasi

terhadap karyawan yang kinerjanya baik.
2. Seorang pemimpin diharapkan dapat lebih tegas dan bijaksana dalam hal
kinerja karyawan agar karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan yang
diberikan dengan penuh rasa tanggung jawab
3. Seorang pemimpin diharapkan melakukan instropeksi diri sebelum mengambil
tindakan/kebijakan pada suatu keputusan
4. Untuk peneliti selanjutnya dapat dipertimbangkan kembali untuk meneliti
40,4% yang dipengaruhi oleh faktor lain yang mempengaruhi kinerja
karyawan.
81
Apr Mei Jun Jul Agt

No Penyusunan materi Minggu Minggu Minggu Minggu Minggu
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Penentuan judul
pelakssanaan riset dan
penelitian
2 Pengajuan proposal
3 Pengajuan dan
perbaikan Bab I
4 Pengajuan dan
perbaikan Bab II
5 Pengajuan dan
perbaikan Bab III
6 Seminar proposal
7 Membuat kuesioner
dan mengelolah data
8 Pengajuan dan
perbaikan Bab IV
9 Pengajuan dan
perbaikan Bab V
10 Penyocokan dan revisi
11 Sidang skripsi

Awas Tegangan Tinggi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Awas Tegangan Tinggi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Awas Tegangan Tinggi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

1

1.1. Latar Belakang

Dalam suatu perusahaan berbeda-beda dalam memilih gaya kepemimpinan

1.2. Pembatasan Masalah

1.3. Rumusan Masalah

1.4. Tujuan Penelitian

1. Untuk mendiskripsikan gaya kepemimpinan autentik dan transaksional yang

1.5. Manfaat/Kegunaan Penelitian

a. Sebagai penambah wawasan kajian ilmu manajemen sumber daya manusia

TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Tinjauan Pustaka

mereka, kesehatan dan keselamatan mereka, serta hal-hal yang berhubungan

Dalam praktiknya fungsi-fungsi managemen sumber daya manusia

sebagian besar pegawai serta berpedoman kepada internal dan eksternal

Menurut Zainal (2017:3) kepemimpinan merupakan proses

dalam koordinasi yang efektif sehingga memungkinkan tercapainya

berorientasi pada orang atau yang mengutamakan penciptaan hubungan-

2. Gaya kepemimpinan birokrasi

2.2.7 Kepemimpinan Autentik

3. Tingkah laku autentik (Autentic behavior/Action) : kepemimpinan yang

difokuskan pada peranya, sebagai manajer karna ia sangat terlibat dalam

4. Alat atau sarana

2.3.4 Penelitian terdahulu

Kasus Pada linier berganda organisasi

2.4 Kerangka Pemikiran

PT GMF AERO ASIA

MANAJEMEN SUMBER DAYA

Kepemimpinan Autentik (X1) Kepemimpinan transaksional (X2)

1. Kesadaran diri 1.Continent Reward

Dengan demikian hipotesis dalam penelitian ini adalah terdapat hubungan

3.1 Desain Penelitian

3.2 Objek dan Waktu Penelitian

Dalam penelitian ini khususnya mengenai pengaruh gaya

3.3 Variabel Penelitian

3.4 Operasionalisasi Variabel

Kinerja karyawan (Y) 1. Tujuan

3.5 Teknik Pengambilan Data

3.5.2 Riset Lapangan (Field Research)

gambaran umum perusahaan, strategi perusahaan, tugas dan tanggung

3.6 Teknik Pengambilan Data

Sehingga perhitungan ukuran sampel dapat diambil sebagai berikut :

3.7 Teknik Analisa Data

Sumber : Sugiyono (2014)

analisis regresi ganda akan dilakukan bila jumlah variabel independenya

Tabel interprestasi yang dimaksud adalah sebagai berikut :

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

3.7.5 Koefisien Determinasi

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Garuda Maintenance Facility (GMF), merupakan salah satu

sejak 1984 sebuah konsultan dari dalam negeri, PT Encona bertanggung

Dengan disediakanya tanah seluas 115 hektar oleh pemerintah,

meliputi semua aspek pekerjaan. Disamping itu tentu saja didukung

Dengan memanfaatkan langkah kerja yang mantap dan akurat, GMF

4.1.2. Profil PT. GMF AeroAsia

Nama : PT GARUDA MAINTENANCE FACILITY

Nama Komersil : GMF AEROASIA