ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

OLEH
KELOMPOK 2
NI NYOMAN OPI WIDIARI

1306305154

IDA AYU GDE SAWITRI

1306305210

I DEWA NYOMAN ALIT ARIAWAN

1306305108

WAYAN HARI PREMANANDA

1306305177

I PUTU KRISNA EKAYANA

1306305220

MANAJEMEN STRATEGI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2015

Analisis dan Pilihan Strategi

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi
Analisis

dan

pemilihan

strategi

haruslah

dijalankan

secara

hati-hati

dan

bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya

akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan
segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis
dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi
berikut ini:

Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang

Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif

Memilih strategi yang akan dilaksanakan

Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif
yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya

Proses menciptakan dan memilih strategi:

Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif layak dapat

dipertimbangkan bagi perusahaan, karena jumlah kemungkinan tindakan tidak
terbatas dan cara mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas. Oleh karena
itu, serangkaian strategi alternative paling menarik yang bisa dikelola harus
dikembangkan.

Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative hendaknya melibatkan

banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan
misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal.

Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi
audit eksternal dan internal dihadapan mereka.

Strategi-strategi alternative yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan

dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.

Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap
pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini
terdapat 9 teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam

proses manajemen strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi. Teknik-teknik perumusan

strategi tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap.
Kerangka analitis perumusan strategi:

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)

Matriks SWOT

Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor

Internal (IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks Posisi
Matriks Boston
Strategis dan
Matriks
Consulting
Evaluasi
InternalGroup
Tindakan
Eksternal (IE)
(BCG)
(SPACE)

Matriks Strategi
Besar

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap input (tahap ini meringkas
informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi)

Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi

alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua
ini meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan strategi besar (grand strategy)

Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik, Quantitative
Strategic Planing Matrix (QSPM)

a. TAHAP INPUT
Merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini dibuat
ringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Pada tahap input
terdapat 3 matriks, yaitu matriks EFE, IFE, dan CPM. Informasi dari ke-3 matriks inilah yang
menjadi dasar untuk penyusunan berbagai matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan.
Strategi perlu melakukan kuantitif secara subyektif selama tahap awal proses
perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot
dan peringkat/rating yang sesuai.

b. TAHAP PENCOCOKAN
Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang
dapat digunakan, yaitu: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Mtariks IE, dan
Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap
input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan
internal. Mencocokan (matching) factor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
5 teknik yang dapat digunakan:
1. Matriks Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman (SWOT)
Matriks kekuatan kelemahan peluang Ancaman (Strengths-Weakneses-oppurtunitiesthreats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi. Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO
(kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahanancaman). Mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit
dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada
satu pun paduan yang paling benar.

Strategi SO (SO strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk

menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer

tentunya menginginkan

organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk
mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi

akan menjalankan strategi WO, ST, dan WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat
melaksanakan strategi SO.

Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka

perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala
sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha
untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO (WO strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang
besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut. Sebagai contoh, mungkin ada permintaan yang tinggi akan
peralatan elektronik untuk mengendalikan jumlah dan waktu injeksi bahan bakar ke mesin
mobil (peluang), namun suatu produsen onderdil mobil bisa jadi tidak memiliki teknologi
yang dibutuhkan untuk menghasilkan peralatan tersebut (kelemahan). Salah satu strategi WO
yang bisa di tempuh adalah dengan mengakuisisi teknologi ini melalui usaha patungan (joint
venture) dengan sebuah perusahaan lain yang mempunyai kompetensi di bidang ini.
Alternatif lainnya dari strategi WO adalah dengan merekrut dan melatih orang agar memiliki
kapailitas teknis yang diperlukan.
Strategi ST (ST strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari dan mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal. Salah satu contoh strategi ST adalah ketika Texas Intruments menggunakan
lembaga hukum yang sangat bagus (kekuatan) untuk memperoleh ganti rugi dan royalti
sebesar hamper $700juta dari Sembilan perusahaan jepang dan Korea yang melanggar paten
untuk chip memori semikonduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru gagasan,
inovasi, dan produk yang telah dipatenkan merupakan ancaman yang besar di banyak
industri. Hal ini masih menjadi sebuah persoalan besar bagi perusahaan-perusahaan yang
menjual produk ke Cina.
Strategi WT (WT strategies) merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi
yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam
posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus
berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau
memilih likuidasi.

Sebuah Matriks SWOT terdiri atas Sembilan sel. Sebagaimana ditunjukan, terdapat
empat sel factor utama, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (sel kiri atas).
Keempat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah
melengkapi keempat sel factor utama, yang di beri nama S, W, O, dan T. terdapat delapan
langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT :
1.
2.
3.
4.
5.

Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
Buat daftar kelemahan kelemahan internal utama perusahaan.
Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel

strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasinya pada sel
strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel
strategi ST
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasinya pada sel
Strategi WT.

Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel

Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

1. Perputaran persediaan naik 5,8 1. Pendapatan dari segmen piranti lunak toko
menjadi naik 6,7
turun 12%
2. Pembelian konsumen rata-rata naik 2. Lokasi toko dirugikan oleh keberadaan
$ 97 menjadi $128
highway 34 yang baru
3. Semangat kerja karyawan sangat 3. Karpet dan cat toko dalam kondisi yang
baik
4. Promosi dalam toko menghasilkan 4.
5.
peningkatan penjualan sebesar
6.
20%
7.
5. Pengeluaran iklan surat kabar
turun 10%
6. Pendapatan

dari

segmen

meperihatinkan
Kamar mandi toko perlu perbaikan
Total pendapatan toko turun 8%
Toko tidak mempunyai situs WEB
Pengiriman
tepat
waktu
pemasok

bertambah hingga 2,4 hari

8. Pelanggan harus sering antre lama dikasir.
jasa 9. Pendapatan per karyawan naik 19%

reparasi toko naik 16%

7. Karyawan bantuan teknis dari toko
memiliki gelar MIS
8. Rasio utang terhadap total aset
toko turun 34%

Peluang (O)
Strategi SO
1. Populasi kota bertambah 1. menambah
10%
2. Toko

koputer

pesaing

dibuka pd jarak 1 KM
3. Lalu lintas kendaraan
yang melewati toko naik
12%
4. vendor
mengeluarkan

rata-rata
produk

baru/tahun
5. pengguna komputer oleh
warga senior naik 8%
6. pertumbuhan usaha kecil
di daerah itu naik 10%

Stategi WO
4 promosi1. Membeli lahan untuk toko

dalam toko baru setiap baru (W2,O2)

2. memasang
bulannya (S4,O3)
2. menambah 2 karyawan karpet/melakukan
jasa

reparasi

(S6,O5)
3. mengirim

baru pengecatan
memperbaiki

ulang/
kamar

selebaran

mandi. (W3,W4,O1)
kepada seluruh warga3. menaikkan layanan situs
senior berusia diatas 55 WEB
(S5,O5)

sebanyak

(W6,O7,O8)
4. mengirim surat

50%
kepada

agen real estate di kota.

(W5,O7)

7. kebutuhan

akan

situs

WEB naik 18% untuk

1.

agen real estate

8.
kebutuhan
akan situs web naik 12%
untuk perusahaan2 kecil

Ancaman (T)
1. Best
buy

Strategi ST
akan 1. merekrut

membangun toko baru

reparasi

dalam 1 tahun dari

memasarkan

sekarang
2. universitas
menawarkan

Strategi WT
karyawan 1. Menyewa

2
lagi

dan
layanan-

layanan baru lagi (S6,S7,T1)

setempat 2. Membeli
lahan
untuk
jasa

membangun

toko

baru

reparasi
(S8,T3)
3. highway 34 yang baru 3. Menaikkan jasa panggilan
akan mengalihkan jalur

dari

lalu lintas

(S6,T5)

dalam 1

$60

menjadi

tenaga

kasir baru (W8,T1,T4)

2. memasang
karpet/melakukan
pengecatan

ulang/

memperbaiki

kamar

mandi (W3,W4,T1)

$80

tahun dari sekarang

4. Mal
baru
akan
dibangun

disekitar

tempat ini
5. harga minyak naik 14%
6. vendor
menaikkan
harga 8%

Terdapat beberapa aspek penting dari Matriks SWOT, perhatikan bahwa baik factorfaktor internal/eksternal maupun strategi SO/ST/WO/WT diupayakan sebisa mungkin untuk
dinyatakan secara kuantitatif. Hal ini penting. Misalnya, terkait strategi SO nomor 2 dan ST
nomor 1, Jika sang analis sekedar akan mengatakan, Menambah karyawan jasa reparasi
baru, pembaca mungkin akan berpikir bahwa dibutuhkan 20 karyawan jasa reparasi baru.
Padahal, dalam kenyataannya yang dibutuhkan hanya dua karyawan. Sejauh mungkin, dalam
menyatakan factor dan strategi anda harus spesifik. Hal yang juga penting adalah menuliskan

lambang S1, O2 setelah setiap strategi dalam Matriks SWOT. Lambang ini menunjukan
dasar pemikiran untuk setiap strategi alternatif. Strategi tidak muncul dari kekosongan.
Sebagai contoh, Perhatikan bahwa bisnis toko computer tersebut perlu membeli
lahan untuk menbangun toko baru Karena Highway 34 yang baru akan mebuat lokasi toko
lama menjadi tidak begitu menguntungkan lagi.

Lambang (W2, O2) dan (S8, T3)

mencontohkan proses pencocokan ini. Maksud dari setiap alat pencocokan di tahap 2 ini
adalah untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih
atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang
dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan.
Walaupun Matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis
tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukan cara untuk
mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus titik awal untuk diskusi mengenai
bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya
manfaat yang pada akhirnya dapat mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT
merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks
SWOT bisa jadi seperti mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pemeran
utama dan penataannya (setting) tetapi tidak mungkin dapat memahami luar ceritanya.
Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berbelebih pada
satu factor interal/eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi diantara
factor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukan dalam SWOT namun penting
dalam penggunaan strategi.

2. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan ( SPACE )

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action
Evaluation) yang disebut dengan Matriks SPACE merupakan salah satu alat pencocokan
dalam kerangka analitis perumusan strategi. Matriks SPACE membentuk empat kuadran yang
menunjukkan strategi yang paling sesuai untuk perusahaan atau organisasi tertentu, apakah
agresif, konservatif, defensif atau kompetitif. Sumbu-sumbu pada Matriks SPACE

menunjukkan dua dimensi internal yaitu kekuatan financial dan keunggulan kompetitif dan
dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan dan kekuatan industry. Keempat dimensi
tersebut merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing
dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu Matriks SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya
dimasukkan di dalam Matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika membangun
Matriks SPACE. Seperti halnyaMatriks SWOT, demikian juga Matriks SPACE perlu
disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak
mungkin

informasi

faktual.

Berikut

langkah-langkah

yang

dibutuhkan

untuk

mengembangkan Matriks SPACE:

1.

Pilih serangkaian variabel yang menunjukkan kekuatan finansial (FS), keunggulan

kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).

2.

Nilai dari variabel-variabel tersebut menggunakan skala tertentu, dalam kasus ini dari
skala 1 (paling buruk) sampai 7 (paling baik) untuk FS dan IS. Kemudian skala -6
(paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Untuk sumbu FS dan CA,
buatlah perbandingan dengan pesaing. Untuk sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan
dengan industri lain.

3.

Hitunglah nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
Anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan
jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.

4.

Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dalam
matriks SPACE.

5.

Jumlahkan nilai rata-rata CA dan IS, dan petakan hasilnya pada sumbu X (CA dan IS).
Jumlahkan nilai rata-rata FS dan ES, dan petakan hasilnya pada sumbu Y (FS dan ES).
Petakan perpotongan kedua titik sumbu X dan sumbu Y (yang baru) tersebut.

6.

Gambarkan arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah
panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, konservatif,
kompetitif, atau defensif.

Beberapa profil strategi bisa dihasilkan dari analisis SPACE seperti yang ditunjukkan
pada gambar di bawah ini. Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis
strategi yang seharusnya dijalankan yaitu agresif, konservatif, kompetitif, atau defensif.
Profil Strategi dari Matriks SPACE

Ketika arah vektor terletak di kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada
dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk (1)
menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan
(3) menghindari beragam ancaman eksternal. Oleh karenanya, strategi penetrasi pasar,
pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal,
diversifikasi, atau kombinasi kesemuanya itu menjadi pilihan yang masuk akal, tergantung
pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan. Arah vektor yang muncul di kuadran
konservatif mengindikasikan agar perusahaan tetap berpegang pada kompetensi dasarnya dan
tidak mengambil risiko yang terlalu besar. Strategi konservatif meliputi penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan atau diversifikasi terkait. Arah vektor yang
terletak di kuadran defensif mengindikasikan agar perusahaan berfokus pada usaha untuk
mengatasi kelemahan internal di samping menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif

dapat berupa penciutan, divestasi, likuidasi, dan atau diversifikasi terkait.Terakhir, arah
vektor yang terletak di kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa perusahaan berada pada
situasi kompetitif dan strateginya adalah integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan atau pengembangan produk.
1. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Divisi-divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi memetakan apa yang
disebut sebagai Keragaman Usaha atau portofolio bisnis (business portfolio).

Ketika

divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industry yang berbeda, strategi yang terpisah harus
dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group-BCG (BCG Matriks)
dan Matriks Internal-eksternal (Internal-eksternal-IE Matriks) serta khusus dirancang
untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. (BCG
adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di boston. BCG
memperkerjakan sekitar 1.400 konsultan di seluruh dunia).
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industry. Matriks BCg memungkinkan sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industry dari setiap divisi relatif terhadap semua
divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position)
didefenisikan sebagai rasio pangsa pasar ( atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri
tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimilki oleh perusahaan pesaing
terbesar di industri tersebut.

Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS. Matriks BCG
merupakan empat kelompok bisnis, yaitu :
1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar
relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.
Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis
ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat
divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka
panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat
posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti
akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak
uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke
depan,

ke

belakang,

dan

orizontal,

enetrasi

pasar, pengembangan

pasar,

pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan divisi ini.
3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar
relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak
sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk
mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau
diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang
kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih
sesuai untuk diterapkan.
4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang
rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.
Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan
eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan
retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi
strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat

kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang
mampu bertahan dan menguntungkan.
Manfaat terbesar dari Matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus Kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Divisi-divisi di
banyak organisasi berubah dari waktu ke waktu: Anjing menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya
menjadi Bintang, bintang menjadi Sapi Perah Kas, dan Sapi Perah Kas menjadi Anjing dalam
gerak berlawanan arah jam yang terus-menrus. Hal yang jarang terjadi, Bintang menjadi
Tanda Tanya , Tanda Tanya menjadi Anjing, Anjing menjadi Sapi Perah Kas, dan Sapi Perah
kas menjadi Bintang (searah jarum jam). Di beberapa organisasi, tidak ada gerak siklis yang
tampak. Dari waktu ke waktu, organisasi harus berjuang untuk mencapai portofolio divisi
yang berupa Bintang.
Matriks BCG, seperti semua teknik analitis, memiliki beberapa ketrbatasan. Sebagai
contoh, memandang setiap bisnis apakah sebagaiBintang, Sapi Perah Kas, Anjing atau Tanda
Tanya adalah sebuah penyederhanaan yang berlebihan, banyak bisnis masuk dalam kategori
tengah Matriks BCG dan karenanya tidak dapat diklasifikasikan dengan mudah. Lebih jauh,
Matriks BCG tidak mencerminkan apakah berbagai divisi atau industry mereka bertumbuh
dari waktu ke waktu: itu artinya, matriks tersebut tidak memiliki kualitas temporal,
mwlainkan merupakan potongan gambar dari suatu organisasi pada suatu waktu tertentu.
Akhirnya, variabel-variabel lain dari luar posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industry dalam hal penjualan, seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif, penting dalam
pengambilan keputusan strategis mengenai berbagai divisi.
3. Matriks Internal Eksternal
Matriks Internal Eksternal (Internal Eksternal IE Matrix) memosisikan berbagai
divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG
dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam
sebuah diagram sistematis, itulah kenapa keduanya disebut dengan matriks portofolio.
Akan tetapi terdapat beberapa perbedaan penting antara Matriks BCG dan Matriks IE.
Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenasi divisi daripada Matriks BCG.
Selain itu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda.
Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci yang memungkinkan susunan matriks
IE:

Skor bobot IFE pada sumbu x

o Skor 1.0 1,99 menunjukan posisi internal lemah
o Skor 2,0 2,99 menunjukan posisi internal sedang
o Skor 3,0 4,0 menunjukan posisi internal tinggi
Skor bobot EFE pada sumbu y
o Skor 1.0 1,99 menunjukan posisi internal lemah
o Skor 2,0 2,99 menunjukan posisi internal sedang
o Skor 3,0 4,0 menunjukan posisi internal tinggi

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang memiliki implikasi strategi
yang berbeda-beda. Berikut bagian-bagian dari matriks IE :

I, II, IV digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build)

III, V, VII ketiga divisi ini dapat ditangani dengan strategi menjaga dan

mempertahankan (bold and maintain)

VI, VIII, IX ketentuan divisi-divisi yang masuk pada sel tersebut merupakan
panen atau divestasi

Berikut contoh dari cara menggambarkan strategi Internal Eksternal (IE) dapat dilihat
pada gambar 1

Contoh Matriks IE yang lengkap ditampilkan pada Gambar 2 berikut ini, di mana
organisasi terdiri atas empat divisi. Sebagaimana diindikasikan oleh posisi lingkarannya,
strategi tumbuh dan membangun sesuai untuk Divisi 1, 2, dan 3. Divisi 4 adalah kandidat
untuk strategi panen atau divestasi. Divisi 2 menghasilkan persentase terbesar dari penjualan
perusahaan maka ditunjukkan dengan lingkaran terbesar. Divisi 1 menghasilkan proporsi
terbesar dalam total laba, sehingga memperoleh potongan kue terbesar.

4. Matrik Strategi Besar (Grand Startegy Matrix)

Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan Matrik IE, Matrik Strategi
Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua
organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matrik Strategi Besar.
Matrik GS didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar
(industri).

Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap

memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi
ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matrik tersebut.

PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT

Kuadran II

POSISI
KOMPETITIF
YANG
LEMAH

Kuadran I

Pengembangan Pasar

Pengembangan Pasar

Penetrasi Pasar

Penetrasi Pasar

Pengembangan Produk

Pengembangan Produk

Integrasi Horizontal

Integrasi Ke Depan

Divestasi

Integrasi Ke Belakang

Likuidasi
Kuadran
III

Integrasi
Horizontal
Kuadran
IV

Penciutan

Diversifikasi Terkait
Diversifikasi Terkait

Diversifikasi Terkait

Diversifikasi Tak Terkait

Diversifikasi Tak Terkait

Usaha

Divestasi

Patungan

POSISI
KOMPETITIF
YANG KUAT

(Join

Venture)

Likuidasi

PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT

Perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi
strategis yang sempurna. Untuk perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar
dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan
strategi yang sesuai. Bila perusahaan pada kuadran I memiliki kelebihan sumber daya, maka
akan lebih mudah dalam memilih strategi yang ada dan bisa mengambil risiko secara agresif
jika diperlukan
Perusahaan-perusahaan yang terletak pada kuadran II perlu secara serius
mengevaluasi pendekatan mereka pada pasar. Berada pada industri yang tumbuh dengan
cepat, tapi mereka mempunyai daya saing yang rendah. Sehingga harus diketahui mengapa

pendekatan pasar yang mereka coba tidak efektif dan fokus pada pembenahan daya saing
perusahaan di industri. Biasanya yang menjadi pilihan strategi pertama adalah strategi
intensif, namun ketika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan
kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif. Pada pilihan akhir bisa memilih
strategi divestasi (dapat memberikan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain)
atau likuidasi.
Perusahaan-perusahaan pada kuadran III yang memiliki posisi kompetitif yang lemah
dan tingkat pertumbuhan pasar yang lambat, harus mengambil tindakan yang membuat
perubahan drastis untuk menghidari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.
Penciutan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya
adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain
(diversifikasi). Jika semuanya gagal, pilihan terakhir yaitu divestasi atau likuidasi.
Perusahaan yang berada pada kuadran IV yang mempunyai posisi kompetitif yang
kuat dengan tingkat pertumbuah industri yang lambat bisa melakukan strategi diversifikasi
pada bidang yang memiliki tingkat pertumbuhan menjanjikan dan juga dapat melakukan
usaha patungan.
c. TAHAP KEPUTUSAN
Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi
alternatif. Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan
strategi setelah melalui teknik-teknik pada tahap pencocokan (matching stage).
Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
strategi menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2
untuk secara objektif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.
QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai
strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang
telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM
membutuhkan penilain intuitif yang baik.
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(QSPM)

Alternatif Strategi
Faktor-faktor Utama
Faktor-faktor Eksternal Utama
Ekonomi
Politk/Hukum/Pemerintahan
Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan
Teknologi
Persaingan
Faktor-faktor Internal Utama
Manajamen
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi
Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Sistem Informasi Manajemen (SIM)

Bobot

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 3

Pada Kolom kiri dari QSPM mencakup sstrategi-strategi eksternal dan internal utama
(dari tahap 1) yang diperoleh dari Matriks IFE dan EFE dan bobot disesuaikan dengan
Matriks tersebut. Baris teratas mencakup strategi-strategi alternatif yang masuk akal (dari
tahap 2).

Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM:

Langkah 1.
Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal
utama dikolom kiri QSPM. Informasi ini diambil langsung dari Matriks IFE dan Matriks
EFE.
Langkah 2.
Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut, sesuai dengan
yang ada pada Matriks IFE dan Matriks EFE.

Langkah 3.
Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai
strategi alternatif yang dipertimbangkan.
Langkah 4.
Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) yaitu nilai numerik yang
mengidentifikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor
Daya Tarik ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau faktor internal
utama dan menentukan apakah faktor tersebut berpengaruh pada pilihan strategi yang dibuat.
Skor Daya Tarik :
1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik
tinggi.
Langkah 5.
Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan
sebagai hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya
semakin menarik pula skor alternatifnya.
Langkah 6.
Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik
Total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang paling
menarik disetiap rangakaian alternatif.
Contoh penyusunan Matirks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
QSPM untuk sebuah Toko Komputer Ritel
Alternatif Strategi
1

Membeli Lahan
Baru
dan Merenovasi Total
Membangun
Toko yang Sudah
Toko Baru yang Ada
Lebih Besar
Faktor-faktor Utama
Peluang

Bobot AS

TAS

AS

TAS

1. Populasi kota bertambah 10 %

0,10

2. Toko komputer pesaing dibuka dalam jarak 1

0,10
Km
3. Lalu lintas kendaraan yang melalui toko naik
0,08
12%
4. Vendor rata-rata mengeluarkan enam

0,05

0,40

0,20

0,20

0,40

0,80

0,32

produk baru/tahun

5. Penggunaan komputer warga senior naik 8%

0,05

6. Pertumbuhan usaha kecil di daerah itu naik

0,10
10%
7. Kebutuhan akan situr Web naik 18% untuk
0,06
agen
real estat
8. Kebutuhan akan situs Web naik 12% untuk

0,06

Ancaman
1. Pesaing membuka toko baru di dekat toko
0,15
dalam
1 tahun dari sekarang

2. Universitas setempat menawarkan jasa

0,08

reparasi komputer
3. Highway 34 yang baru akan mengalihkan
0,12
jalur
lalu lintas dalam 1 tahun dari sekarang

4. Mal baru akan dibangun di sekitar tempat itu

0,08

5. Harga minyak naik 14%

0,04

6. Vendor menaikkan harga 8 %

0,03

perusahaan-perusahaan kecil

0,60

0,45

1,00
Kekuatan
1. Perputaran persediaan naik dari 5,8 menjadi
0,05
6,7
2. Pembelian konsumen rata-rata naik dari $97

0,07

0,14

0,10

0,05

0,02

menjadi $128
3. Semangat kerja karyawan sangat baik
4. Promosi dalam toko
peningkatan
penjualan sebesar 20%

mengahasilkan

5. Pengeluaran iklan surat kabar naik 10%

0,28

6. Pendapatan dari segmen jasa reparasi naik

0,15
16%

7. Karyawan bantuan tekis dalam toko memiliki

0,05

gelar MIS
8. Rasio utang terhadap total aset toko turun
0,03
30%
9. Pendapatan per karyawan naik 19%

0,02

Kelemahan
1. Pendapatan dari sektor peranti lunak turun
0,10
12%
2. Lokasi toko dirugikan oleh keberadaan

0,60

0,45

0,12

0,06

0,15

0,60

0,15

0,02

0,02

0,08

4. Kamar mandi di toko perlu perbaikan

0,02

0,02

0,08

5. Pendapatan dari bisnis turun 8%

0,04

0,12

0,16

6. Toko tidak mempunyai situs Web

0,05

7. Pengiriman tepat waktu pemasok bertambah

0,03

8. Pelanggan sering harus antre lama dikasir

0,05

Total

1,00

Highway 34 yang baru

3. Karpet dan cat di toko dalam kondisi
memprihatinkan

hingga 2,4 hari

0,10
3,72

0,20
2,83

Perhatikan antara jumlah keseluruhan daya tarik total sebesar 3,72 dengan 2,83,
analisis tersebut mengindikasikan bahwa bisnis ritel toko komputer tersebut perlu membeli
lahan baru dan membangun toko baru yang lebih besar.
Keistemewaan dan Keterbatasan QSPM
Keistemewaan dari QSPM adalah rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati
secara berurutan atau bersamaan dan mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan
faktor-faktor eksternaal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Dalam
pengaplikasiannya QSPM dapat membantu proses pemilihan strategi di perusahaanperusahaan multidivisional karena banyak faktor utama dan strategi yang dapat
dipertimbangkan secara sekaligus.
Keterbatasan QSPM adalah membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar
dalam penetuan pemeringkatan dan skor daya tarik. Keterbatasan yang lain adalah QSPM

hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang
menjadi dasarnya.
Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi.
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian
nilai, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah organisasi sebuah
perusahaan.
Budaya merupakan dimensi manusiawi dan cara unik suatu organisasi menjalankan
bisnisnya. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari
perspektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan
yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.
Politik Pemilihan Strategi
Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak
waktu, mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan
hilangnya beberapa karyawan yang berharga. Kadang bias politik dan preferensi personal
melekat erat dalam keputusan pemilihan startegi. Politik internal mempengaruhi pilihan
strategi di semua organisasi.
Taktik-taktik yang sering digunakan para politikus:
Ekuifinalitas
Memuaskan
Generalisasi
Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi
Menyediakan Akses Politis pada Isu-isu yang Penting

Kesimpulan
Esensi dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi melakukan
hal yang tepat dan lebih efektif dalam penerapannya. Organisasi yang tidak mempunyai
kesadaran arah atau koherensi strategi akan bubar dengan sendirinya.
Berbagai alat dan konsep telah dijelaskan sebelumnya yakni matrik : SWOT,
SPACE,BCG, IE dan QSPM serta Aspek Budaya dan Politik selalu menjadi sangat penting
untuk dipertimbangkan.

DAFTAR PUSTAKA

David Fred R., 2009, Manajemen Strategis. Edisi 12. Salemba Empat