Module Responsabilite Et Culture Hse

CULTURE DE SECURITE ET
RESPONSABILITE HSE DANS

SON ENTREPRISE
CONSULTANT
M. SARR Bohé Marius
Expert en Analyse et Gestion des Risques Incendie
et Explosion
Titre de niveau I – Code NSF 344
Journal officiel de la République
Française du 26 novembre 2015
Directeur Général
CONSULTANT
M. MAHAMAN TAAH
Certifié cycle Technique Incendie du CNPP
Auditeur Certifié IRCA 45001 : 2018 par BV (Management
de la Santé sécurité au travail)
Auditeur Certifié IRCA 14001 : 2015 par BV (Management
de l’environnement)
Responsable Sûreté (PFSO)
Auditeur interne QSE par SGS & DNV
Doctorant en Criminologie
Manager QHSE ETS PAMPRII
LES OBJECTIFS
- Comprendre les principes de bases de la culture sécurité
- S’approprier les outils d’amélioration et de management

de la SST en entreprise
PLAN DE FORMATION
 Définir la notion de « culture sécurité »
 Les enjeux de la « culture sécurité »
 Déterminer le niveau d’intégration de la « culture sécurité » dans votre entreprise
 Pourquoi évaluer le niveau d’intégration de la culture sécurité dans votre

entreprise (étude quantitative & qualitative)
 Développer la « culture sécurité » de la direction (ses engagements et la politique

santé sécurité ; implication de l’ensemble des collaborateurs ; communiquer sur la
vision sécurité)
PLAN DE FORMATION
 Définir et mettre en place un plan d’action
 Identifier les comportements appropriés et non appropriés
 Valoriser les bonnes pratiques
 Les 7 attributs pour une culture sécurité performante
 Retour d’expérience et amélioration continue

CULTURE
🞭 La culture nous réunit comme membres de groupes et nous indique
comment nous devons nous comporter dans des situations normales et
anormales.
🞭 La culture influence les valeurs, les croyances et les comportements

que nous partageons avec les autres membres de nos divers groupes
sociaux.
LE CONCEPT DE LA CULTURE
TROIS CULTURES
🞭 La culture nationale englobe le système de valeurs des
nations individuelles.
🞭 La culture organisationnelle différencie les
valeurs et comportements des organisations individuelles.
(par exemple, entité gouvernementale comparée à une
organisation privée).
🞭 La culture professionnelle différencie les valeurs et

comportements de certains groupes professionnels (par
exemple, pilotes, contrôleurs de la circulation aérienne,
mécaniciens, personnel d’aérodrome, etc.).
🞭 Aucune entreprise humaine n'est exempte de culture.
UN POUR TOUS,
TOUS POUR UN
Démarche
Qu’est ce que c’est ?
Adaptable aux
petites entreprises ?
Comment faire ?
Qu’est ce que c’est ?
La culture de sécurité désigne un ensemble cohérent et intégré

de comportements individuels et organisationnels fondés sur des
croyances et des valeurs partagées, qui cherchent
continuellement à réduire les dommages aux personnes.
Entreprise
Valeurs
(éthique,
discipline,
etc.)
Organisation
Profession Culture
Culture de
de
du
nalisme sécurité
travail
Pratiques
de santé
sécurité
Une culture de sécurité c’est :
Une culture où les équipes ont constamment à

l’esprit le fait que les choses peuvent aller mal ;
Une culture de la transparente et de la justice,
qui encourage les acteurs à s’exprimer sur les /
leurs erreurs.
L’inverse d’une culture de sécurité c’est :

Des équipes qui pensent que l’expérience et
l’habitude sont un gage de sécurité et qui font
passer l’objectif à atteindre avant la sécurité ;
Des équipes qui ne considèrent pas la règle

comme une obligation ;
Des équipes individualistes qui fonctionnent de

manière autonomes et secrètes et qui ne
partagent pas.
La culture de sécurité est une des
composantes d’une culture d’entreprise
La culture d'entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments
particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d’une organisation.
Elle est, dans un certain sens, un ensemble de valeurs, de mythes, de rites,
de tabous et de signes partagés par la majorité des intervenants. ...
Il existe autant de cultures d’entreprise que

d’entreprises elles-mêmes
Elle organise de façon très spécifique les

comportements, la communication, les modes
de raisonnements, la stratégie de
développement, l’organisation jusque dans les
moindres détails comme la façon dont on
reçoit les visiteurs, les codes vestimentaires,
etc.
Culture d’entreprise : Comment ?
Valeurs ou principes qui orientent
• les valeurs sociales (principes moraux) ; au quotidien les gestes
professionnels et les
• les valeurs professionnelles ; comportements et qui témoignent
de leurs qualités.
• le mode de développement ; Court, moyen et long terme
• le recrutement et la gestion des carrières ; GPEC
• les comportements ;
• les conduites relationnelles ; Culture de sécurité
• le système d’ordre implicite ;

• le management ; Implication et garant des valeurs
• le système décisionnel ; Orienté, partagé par tous et à

tous les niveaux
• Etc.
Culture d’entreprise : Pour Quoi ?
 Recruter des hauts potentiels
 « Motiver » : créer les conditions valorisantes
 Fidéliser les salariés
 Créer un « esprit maison ».
 Développer des outils de gestion
 Construire un système cohérent de valeurs
 Unifier les cultures
Culture d’entreprise : Pourquoi ?

Les entreprises ayant une culture forte et partagée
par les salariés sont 6x plus performantes
Les employés qui partagent la culture de l’entreprise

sont plus engagés, et sont 48 % plus productifs
Principes de base HSE
CONTENU DE LA PRESENTATION
INTRODUCTION
1. Objectifs du stage
2. Enjeux du Management de la Sécurité
PARTIE I : Principes de base HSE
3. Qu’est ce que le HSE ?
4. Pourquoi on s’y intéresse ?
5. Quels sont ses objectifs principaux ?
6. Quelques définitions spécifiques
7. Rôles et fonctions HSE
8. Analyse de quelques accidents
CONTENU DE LA PRESENTATION
7. Coût des accidents de travail
8. Démarche Préventive
9. Techniques des 5S (Hygiène de locaux)
10. Film de 15’ sur la prévention du SIDA
11. Film de 15’ sur la Pollution et en les nuisances
PARTIE II : Evaluation des Risques Professionels

1. Qu’est ce qu’une Evaluation de Risque (EvRP)?
2. Cinq principes d’évaluation des EvRP ?
3. Etapes Essentielles pour les EvRP ?
4. Quelques méthodes et Outils d’EvRP
OBJECTIFS DU STAGE
Le stagiaire à la fin de cette présentation être
capable:
1. D’aprècier les performances de l’entreprise
en matière de HSE
2. De comprendre les principes de base de la
démarche HSE
3. De mesurer l’importance de son rôle dans
ces domaines.
4. D’analyser un accident/incident du travail
5. De réaliser des comptes rendu d’accidents
exploitable du point de vue de la
prévention
OBJECTIFS DU STAGE
Le stagiaire à la fin de cette présentation être
capable:
6. D’elaborer des mesures de prévention et d’en
évaluer leur efficacité.
7. De participer à la réalisation de l’inventaire
des risques et à leur évaluation
8. De proposer des éléments pour l’élaboration
d’un plan de prévention .
ENJEUX DU MANAGEMENT DE LA
SECURITE
Enjeux d’ordre humain et liés aux
accidents de travail :
Þ Statistiques des accidents
Þ Facteurs de variabilité des opérations
Þ Flexibilité de la production, etc…
Enjeux éthiques et civique:

Article 3 de la déclaration des droits de l’homme du
10.12.1948: Tout hommes a droit à la vie, à la liberté
et à la sûreté de sa personne
Enjeux sociaux :
Þ Amélioration du climat social
Þ Amélioration des Conditions de travail
SECURITE
Enjeux pénaux et réglementaires:
De plus en plus, le législateur implique le maître
d’ouvrage en terme de responsabilité civile et pénale pour
tout ce qui concerne ses activités.
Enjeux économiques et commerciaux:

Þ Coûts des accidents
Þ mise en conformité
Þ budget de la sécurité, etc…
Défit financier:
Les coûts de réparation des dommages
environnementaux sont de plus en plus important
au fur et à mesure de l’évolution des lois de
protection de l’environnement…
SECURITE
Défit lié à l’image de marque:
La Rapidité et le Taux de couverture des médias sont devenus
tels la réputation d’une entreprise peut, en quelques heures,
être fortement altérée par la révélation d’un accident de
travail ou environnemental.
Emergence du Développement Durable:

Soigner son image par des actions concrètes en matière de
performance environnemental, sociale et financière…
Défit Réglementaire:
Þ Code du travail
Þ Convention OIT, etc…
PREMIERE PARTIE
PRINCIPES DE BASE HSE

Qu’est ce que le HSE ?
H Health (Hygiène et Santé)
S Safety (Sécurité et Sureté)
E Environment (Environnement)
Pourquoi on s’y intéresse ?
Nécessité humaine d’une prévention efficace
Nécessité de protection de l’environnement
Obligation de protection des salariés
Crainte du coût d’une défaillance
Recherche d’une compétitivité économique
Recherche d’une image de marque dans notre domaine
Recherche d’une paix sociale

Quels sont les objectifs spécifiques ?
HYGIENE SECURITE ENVIRONNEMENT
HYGIENE HYGIENE DES MAITRISE DES LUTTE CONTRE POLLUTIONS

CORPORELLE LOCAUX RISQUES ET NUISANCES
DIMINUTION DU
LUTTE CONTRE LES NOMBRE DES PERENNITE
MALADIES ET LES EPIDEMIES ACCIDENTS ECOLOGIQUE
DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE
PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT
AMELIORATION DU CADRE DE VIE
AUGMENTATION DU NIVEAU DE SANTE PUBLIQUE
QUELQUES DEFINITIONS SPECIFIQUES
DANGER (d’après BS 8800:1996)

Source ou situation comportant une possibilité de dommage en
termes d’accident corporel ou de maladie professionnelle, de
préjudice à des biens ou à l’environnement ou bien une
combinaison de ces dommages.
RISQUE (d’après BS 8800:1996)

Combinaison de la probabilité et de la conséquence d’un
événement dangereux. (En d’autre terme, on dira que le risque est l’éventualité
d’une rencontre entre une cible et un danger au quel il peut être exposé.)
EVALUATION DU RISQUE(d’après BS 8800:1996)

Processus global visant à estimer l’importance du risque et à
décider si, oui ou non, ce risque est tolérable ou acceptable.
Danger et Risque
RISQUE
DANGER FLUX DE DANGERS CIBLE

PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS
Ensemble de méthodes et actions qui permettent d’éviter les
atteintes à la santé de l’homme afin d’améliorer les conditions de
vie en particulier au travail.
ACCIDENT (d’après BS 8800:1996) INCIDENT (d’après BS 8800:1996)

Evénement imprévu causant un Evénement imprévu
décès, une maladie, une blessure, possédant le potentiel de
un dommage, ou tout autre provoquer un accident.
préjudice.
MALADIE PROFESSIONNELLE
(d’après BS 8800:1996)

Maladie qui est jugée avoir été
causée ou exacerbée par l’activité ou
l’environnement professionnel.
ANOMALIE INCIDENT
NEAR MISS ACCIDENT

L’ANOMALIE EST UN ECART ENTRE

LA SITUATION OBSERVEE ET LA
SITUATION DE REFERENCE
EST-ELLE D’AILLEURS
TOUJOURS BIEN
DEFINIE ?
CET ECART, CONJUGUE A UN OU

PLUSIEURS AUTRES FAITS, PEUT
CONDUIRE A UN INCIDENTT
UNE ANOMALIE PEUT GENERER
UNE MULTITUDE D’INCIDENTS
POSSIBLES
ROLES ET FONCTIONS EN
MATIERE DE HSE
ROLES ET FONCTIONS HSE
Chacun :
Doit respecter les consignes HSE : il en va de sa
propre sécurité et de celle de ses collègues, mais
aussi de l’avenir de l’entreprise, du chantier,
voire du pays ...
Doit faire remonter les informations sur les

risques identifiés au cours des opérations.
Objectif de la remonté des informations: ICEBERG DE L’IGNORANCE
4% Problèmes connus de la Direction Générale
Problèmes connus
9%
des chefs de service
Problèmes
inconnus de la
Direction
Générale Problèmes connus des
74 %
Contremaîtres/Commis
Problèmes connus des

100 %
simples employés
Sidney YOSHIDA (expert Qualité - Japon)
Chaque Chef de Service

Est responsable de l’application et du
respect des consignes en matière :

de SECURITE,
d’ HYGIENE,
d’ ENVIRONNEMENT.

... pour le personnel dont il a la
charge.
Le CHSCT (Comité D’Hygiène de Sécurité et de

Conditions de Travail) a la responsabilité de:
- Procéder à l’analyse des risques professionnels auxquels
peuvent être exposés les salariés.
- Procéder à intervalles régulier, à des inspection dans l’exercice
de sa mission. Il effectue des enquêtes en matière d’accidents du
travail ou de maladies professionnelles ou à caractères
professionnel.
- Contribuer à la promotion de la prévention des risques
professionnels et propose des actions de prévention

· Le Coordinateur HSE
a la responsabilité :
- de l’établissement des consignes
- du suivi du respect de ces consignes
- de la gestion du système HSE.

CONTROLES ET ACTIONS CORECTIVES
ACCIDENT CONSIGNES
INCIDENT REGLES
DYSFONCTIONNEMENT MODES OPERATOIRES
ENREGISTREMENT CONTROLE
ANALYSE AUDIT
RECHERCHE DES CAUSES VERIFICATION
ACTIONS CORRECTIVES
CONTROLE EFFICACITE
Vous!!! Comment vous
comportez vous actuellement,
face aux accidents sur les sites
de travail ??
ANALYSE DE QUELQUES ACCIDENTS
L’ACCIDENT
Est un événement :
SOUDAIN

BRUTAL

NON INTENTIONNEL

Pouvant avoir un impact sur l’homme (blessure ou mort)
ou le matériel (dysfonctionnement ou destruction).
1e Cas : INCIDENT OU ACCIDENT MATERIEL
Sur le Quai, un « Container » se décroche d’un Elévateur et vient

s’écraser sur un autre… Heureusement il n’y avait personne aux
alentours.
1e Cas : INCIDENT OU ACCIDENT MATERIEL
Conséquences:
- Les conséquences physiques sont nulles puisque personne ne se trouve sous « le
container » ;
· - Les conséquences matérielles peuvent être plus ou moins importantes
- Les employés viennent voir ce qui s’est passé, du moins pour les plus proches
témoins mais le travail sur le site reprendra vite…
Réactions
On essaiera de reprendre vite le travail et le plus souvent même de faire disparaître les
traces de cet « incident » en se disant :
• « Ce n’est pas la peine d’en faire toute une histoire » ;
« On essaiera de faire attention la prochaine fois. »
On a le sentiment de l’avoir échappé belle, mais puisqu’il n’y a pas eu de conséquences
autres que matérielles, on pense à reprendre le cours normal du travail.
2e Cas : ACCIDENT AVEC ARRET
Cette fois-ci, « le pipe » se décroche d’une grue et vient s’écraser au sol…Un ouvrier
était à proximité du point de chute. La charge lui frappe seulement l’épaule.
Conséquences
• L’ouvrier est légèrement blessé ; il reçoit quelques soins à
l’infirmerie, va passer une radiographie et rentre chez lui pour un
repos médical ;
• On mène une enquête car on sent bien qu’on a frôlé la
catastrophe : On a l’intention de faire quelque chose… Mais le plus
souvent on se limite sur l’intention !!!
• Les employés viennent voir ce qui s’est passé, On tarde à
reprendre le travail.
Réactions :
• Le sentiment de chacun est d’avoir eu de la chance. Quand
l’ouvrier blessé reprendra son travail, on le considérera comme
« un Miraculé!!»;
• On prendra quelques mesures, mais on oubliera vite…
• Peu à peu, les choses vont reprendre leur train-train quotidien…
3e Cas: ACCIDENT MORTEL
Dans ce cas, « le containeur » se décroche d’un élévateur… Il

y a un manutentionnaire juste au-dessous…
3e Cas: ACCIDENT MORTEL
Conséquences
L’accident est mortel…
• L’inspection du travail, la police interviennent ; Il y aura peut-être un condamnation du chef
d’entreprise….
• Les employés viennent voir ce qui s’est passé, On tarde beaucoup à reprendre le travail.
Réactions
• Chacun est plus ou moins « traumatisé » par ce qui s’est passé : On en parle beaucoup ;
• Chacun, selon sa niveau, sa fonction dans l’entreprise, donne son avis ou agit pour que cela
ne se reproduise plus ;
• On recherche les causes et très souvent le Responsable et on prend très rapidement des
mesures.
EN FAIT…
L’accident est le plus souvent PREVISIBLE,

Tout accident a toujours des CAUSES,

IL n’y a PAS DE FATALITE. La malchance, le
hasard, le destin ne sont que des PRETEXTES.
ESTIMATION DES COÛTS DE
L’ACCIDENT
COÛT A POSTERIORI DES ACCIDENTS
COÛTS COMPTABILISES
ELEMENTS DETAILS
• Lorsqu’un accident survient, les employés cessent leur activités pour soit porter
secours et assister les victimes de l’accident ou soit pour observer les
conséquences de l’événement.
SALAIRES • Dans la majorité des cas, la victime sera payé pendant la période d’arrêt, de soin
ou d’invalidité.
• L’accident peut avoir des conséquences dommageables pour les équipements en

DOMMAGES place.
• Il peut y avoir des éclaboussure, des salissures ou des déversements
MATERIELS nécessitant un nettoyage voir une dépollution, etc…
Un accident peut donner lieu à une enquête à l’interne au sein de l’entreprise et

CONTENTIEUX peut même conduire à des poursuites contre l’employeur.
• Certain accident nécessité une indemnisation de la victime suite à des

INDEMNISATI arrangements à l’amiable.
• Il peut même en découlé une augmentation de la prime d’assurance ou du
ON OU PRIME niveau de la franchise suite à un accroissement de la sinistralité enregistrée.
PRISE EN • Dans certain cas, l’employeur peut mettre en place un suivi des victimes afin de
CHARGE faciliter leur retour et leur réhabilitation au travail.
COÛT A POSTERIORI DES ACCIDENTS
COÛTS NON COMPTABILISES
ELEMENTS DETAILS
• Un accident engendre beaucoup de perte de temps (Interruption de la
PERTE DE production, rémunération des heures supplémentaires, heures d’absence par
employé).
TEMPS
REMPLACEMENT • L’entreprise se doit de remplacer un employé blessé qui sera absent pour
une certaine période de temps (Coût d’embauche et de formation du nouvel
DES EMPLOYES employé, productivité plus faible du remplaçant, etc…)
PRISE EN Coût de transport à l’infirmerie ou au centre de santé. Coûts de remplacement

des équipements de premiers soins utilisés, etc…
CHARGE
• Les repartions ou les remises à niveau des équipements ayant subit des
DOMMAGES dommages sont régulièrement faite par des employés qui recevront un
salaire.
MATERIELS • Certains accidents engendrent des éclaboussures, des salissures ou des
pollutions nécessitant un nettoyage voir une dépollution.
IMAGE DE • Certains entreprises peuvent se voir affecter gravement des conséquences

MARQUE d’un accident.
LA DEMARCHE PREVENTIVE
VOLONTARISTE
Analyser les obstacles à sa mise en oeuvre
Mettre en place des actions pour vaincre ces
obstacles
RIGOUREUSE

Etre incontestable (travailler sur des faits et non des jugements)
Inventorier tous les risques
Proposer des solutions
Vérifier l’efficacité des mesures prises
COLLECTIVE
Faire de la prévention doit être le soucis de tous
(Direction, hiérarchie, opérateurs)
PREVENTION A PRIORI PREVENTION A POSTERIORI
avant l’accident après l’accident
Tout ce qui concourt à : Ensemble des moyens mis en

·la préparation du chantier oeuvre pour diminuer les
·l’étude des risques potentiels conséquences d’un accident et
·la maîtrise des « 5 M » éviter son renouvellement
·la motivation (Primes de sécurité)
Milieu Analyse accidents
Méthodes Arbre des causes
Matériaux Statistiques
Matériaux Sensibilisation
Main d’œuvre
ORGANISATION DES EFFICACITE DES

SECOURS SECOURS
LES 9 PRINCIPES GENERAUX DE LA PREVENTION
1. EVITER LES RISQUES

2. EVALUER LES RISQUES QUI NE PEUVENT ETRE EVITES
3. COMBATTRE LES RISQUES A LA SOURCE
4. ADAPTER LE TRAVAIL A L’HOMME
5. TENIR COMPTE DE L’EVOLUTION DE LA TECHNIQUE
6. REMPLACER CE QUI EST DANGEREUX PAR CE QUI N’EST PAS
DANGEREUX, OU PAR CE QUI L’EST MOINS
7. PLANIFIER LA PREVENTION
8. PRENDRE DES MESURES DE PROTECTION COLLECTIVES EN LEUR
DONNANT PRIORITE SUR LES MESURES DE PROTECTION
INDIVIDUELLES
9. DONNER LES INSTRUCTIONS APPROPRIEES AUX TRAVAILLEURS
LES OBSTACLES A L’ACTION PREVENTIVE
1. L’ATTITUDE FATALISTE
2. LA RECHERCHE DU RESPONSABLE
3. L’HABITUDE
4. LE COÛT FINANCIER
5. LA PEUR DE LA PERTE D’EMPLOI
6. LA NON-CONNAISSANCE DU RISQUE
7. LA MAUVAISE EVALUATION DU RISQUE

ORGANISATION DES SECOURS
LE P A S
P: Protéger
A: Alerter
S: Secourir
HYGIENE ET SANTE
Þ HYGIENE DES LOCAUX (Méthode des 5S)
Þ FILM SUR LE SIDA (15min)

METHODE DES 5S
LES 5 S
SEIRI = Débarrasser
SEITON = Ranger
SEISO = Nettoyer
SEIKETSU = Tenir en ordre
SHITSUKE = Etre rigoureux

METHODE DES 5S
SEIRI = DÉBARRASER
Débarrasser = dégager de ce qui embarrasse
Le nécessaire
Distinguer
L’inutile
Hiérarchiser les éléments
S’organiser
Mettre de l’ordre
METHODE DES 5S
SEITON = RANGER
Placer chaque chose à un

Ranger =
endroit adéquat
Objectif : Ne pas perdre de temps à chercher, stimuler l’efficacité
Agencement fonctionnel par rapport à:

la fréquence d’utilisation
La quantité disponible
la rapidité du besoin
la qualité
la sécurité.
METHODE DES 5S
SEISO = NETOYER
Eliminer les déchets, les saletés, les

Nettoyer corps étrangers, afin que tout soit
propre
Identifier les lieux à surveiller (pertinence)
« Nettoyer, c’est contrôler »

METHODE DES 5S
SEIKETSU = TENIR EN ORDRE
veiller sans cesse à l’élimination des

Ordre choses inutiles, au rangement et au
nettoyage
- la propreté de l’environnement
Concerne
- la propreté de l’individu
Objectif: Mettre en place et maintenir des principes durables

METHODE DES 5S
SHITSUKE = ETRE RIGOUREUX
acquérir la capacité de faire les

Rigueur choses comme elles doivent
être faites
Objectif créer un environnement dans lequel règnent les

bonnes habitudes et la rigueur
C’est la première règle des 5 S: la rigueur facilite la vie

c’est le fondement de la civilisation
C’est un processus de répétition et d ’entraînement
Cela fait partie intégrante de la sécurité industrielle
DEUXIEME PARTIE
EVALUATION DES
RISQUES PROFESSIONNEL
-EvRP-
QU’EST CE QUE L’EvRP ?
L’Evaluation des Riques Professionnels (EvRP)

consiste à identifier et classer les risques dans
l’entreprise en vue de mettre en place des actions
de prévention pertinentes.
C’est l’étape initiale d’une politique HSE !!!

CINQ PRINCIPES A RESPECTER L’EvRP ?
1. La Direction s’engage par le biai d’un politique et/ou un

engagement HSE qui est largement diffusés auprès du
personnel
Ce principe se décline par:

A. La présentation de la démarche au personnel
B. La mise en œuvre d’une démarche planifiée
d’évaluation des risques et de mise à disposition des
ressources.
C. L’organisation de la communication
D. L’implication régulière et continue de la Direction de
l’entreprise dans la démarche.
2. L’entreprise choisit ses outils pour l’évaluation des

risques professionnels.
Ce principe se décline par:

A. Le choix et l’utilisation des outils adaptés à la
situation de l’entreprise (Organisation, taille, nature
des activités, nature des risques, climats social,
culture, etc…)
B. Le renouvellement de cette opération chaque fois
que l’entreprise évolue.
3. L’entreprise s’organise pour être autonome dans la

démarche choisie.
A. La réalisation de l’EvRP par l’entreprise elle-même

doit être privilégiée. On doit s’appuie pour cela sur
des ressources et compétences en internes
B. On peut avoir recours à des compétences externes,
en saisissant cette opportunité pour acquérir et
développer des compétences internes.
C. Cette démarche à l’interne permet à la Direction de
rester maître des décisions garantissant ainsi la
maîtrise des Risques.
4. L’EvRP est réalisée par le personnel (CHSCT, …) sous la

supervision de la Direction de l’entreprise.
La participation peut se décliner sous différentes formes:

• Des entretiens au poste de travail,
• Des groupes de travail pour l’analyse des données
recueillies.
• Des groupes de travail pour le classement et la
validation des risques
• La création de relations entre les différents acteurs
de l’entreprise (Employeur, CHSCT, Employés,
médecin du travail, autres intervenants
institutionnels ou privés, etc…)
5. Le chef d’entreprise décide et/ou valide les actions de

prévention à mettre en place.
L’EvRP conduit à choissir les actions de prévention
appropriées afin de préserver la santé et la sécurité
des employés de l’entreprise.
Cette démarche se veut anticipatrice,

Dynamique et Evolutive!!!!
ETAPES ESSENTIELLES POUR L’EvRP ?
1. Préparer l’Evaluation des Risques.
Þ En définissant le cadre de l’évaluation des risques

(Organisation interne, personnes ressources,
préventeurs internes ou externes, champ
d’intervention, type d’informations à recueillir et
mode de recueil des données, etc…)
Þ En précisant les objectifs et les moyens (outils,
formations, moyens financiers, etc…).
2. Identifier les Risques.

Il s’agit de repérer les Dangers et de se prononcer
sur l’exposition à ces dangers.
Cette identification s’appuie sur:
1. La documentation disponibles (Statistique ou rapports des accidents,
statistique des maladies professionnelles, fiches de produit, diagnostics médicaux,
documents sur les dangers propre au secteur d’activité, etc…)
2. L’observation des situations de travail

3. L’écoute de opérateurs, l’étude de leur poste et de leur
situation de travail.
4. La prise en compte et l’analyse des remontés
d’information sur les conditions de travail, etc…
3. Classer les Risques (Objectif ou Subjectif et

Quantitatif ou Qualitatif).
Þ Une estimation des risques identifiés dans l’étape

précédents est réalisée. Elle consiste à donner une
valeur à des critères propres à l’entreprise
Þ Définir si le risque est « acceptable » ou « Non
acceptable ».
Þ Ce classement permet de débattre des priorités et
d’aider à la planification des actions de prévention
4. Proposer des actions de prévention.
Þ Pour chaque risque classé « non acceptable », des

mesure/actions de préventions pertinentes sont
discutées.
Þ Après avis des personnes présentes et l’accord de la
Direction, des une plan d’action dit de prévention est
formalisé et approuvé par la Direction. Ce plan doit
contenir au minimum les actions, leur hiérarchisation, le
ressources, les personnes responsable de leur mise en
œuvre, les délais, etc…
Au cours de de ces étapes, les questions qui

sont posées portes sur:
Þ L’identification des Dangers
Þ Le nombre de personnes potentiellement exposées
Þ Le lieux d’exposition
Þ La durée d’exposition
Þ Les circonstances d’exposition
Þ La compréhension des situations dangereuses

PROCESSUS DE MAITRISE DES RISQUES
Jugements d’experts
Analyse prévisionnelle de Essais
la sûreté de
fonctionnement
IDENTIFICATION DES
RISQUES
Retours
d’exploitation
EVALUATION DES
RISQUES
REVISION DE LA
CONCEPTION /
DEFINITION
RECENSEMENT DES
RISQUES INACCEPTABLES
NON
PROPOSITIONS DE OUI NOUVELLES

REDUCTION PROPOSITIONS DE
REDUCTIONS
?
VALIDATION RISQUES NON ACCEPTES

PROPOSITIONS ? NON
OUI
RISQUES ACCEPTES
QUELQUES METHODES ET OUTILS ?
Il existe une multitude de méthodes.

C’est méthodes sont régulièrement
regroupées en deux grandes classes:
A. Les méthodes à priori (Elles sont

faites avant que le risque ne devient effectif)
B. Les méthodes à posteriori (Elles

sont faites lorsque le risque existe et est effectif.
C’est le plus souvent une démarche basée sur
l’analyse des accidents/Incidents)
Exemple METHODE A PRIORI: Contrôle et Vérification
Objectifs:
Détecter les écarts par rapport à la
réglementation, les normes ou le
savoir faire du secteur d’activité
Support/outils:
- Checklist de diagnostic
- Questionnaires
- Tableau des indicateurs
Mise en oeuvre:
- Visite et inspection externe
(Consultant, expert, etc…) ou interne (Q-
HSE, CHSCT, etc…)
- Audits techniques internes
Exemple METHODE A PRIORI: Analyse de poste –

Méthode ergonomiques
Objectifs:
Détecter les actions et les conditions
dangereuses
Support/outils:
- Checklist de contrôle
- Grille d’observation, etc…
Mise en oeuvre:
- Observation instantanées réalisées
par l’encadrement immédiat
Exemple METHODE A PRIORI: Démarche 5M
Objectifs:
Détecter les Facteurs de risques (actions,
situation, activités et conditions dangereuses)
Support/outils:
- Grille de facteurs de risques
- Check list de contrôle.
Mise en oeuvre:
- Observation instantanées réalisées
par l’encadrement immédiat.
- Q-HSE Département ou expert en
prévention

ELEMENTS FACTEURS DE RISQUES
Etat physique (handicap, déficiences sensorielles…) ;
Main d’œuvre Inexpérience ou mauvaise expérience ;
Manque de formation, d’information ;
(Hommes)
Psychologie (réactions émotionnelles, problèmes extra-professionnels…)
Méthode de Contrainte de productivité ;

travail (Manière Activité de réparation ;
Tâche non organisée ou mal organisé
ou tâche)
Conception (sécurité non intégrée lors de la conception…) ;
Tranchant, Lourd, Pointu, etc…
Matériel Dégradation ;
Utilisation non adéquate
Dangerosité ;
Matière Forme ;
Composition (acide…)
Ambiance physique (niveau sonore, niveau d’éclairement …) ;

Ambiance thermique ;
Milieu Ambiance sociale (relation avec les collègues, climat social, relations avec la
hiérarchie…)
RISQUE DE CHUTES
CHUTES D’OBJETS CHUTES DE PLAIN- CHUTES AVEC

PIED DENIVELLATION
Principales causes :
Principales causes : Principales causes :
-Engourdissement ;
-Perte d’outil ou de matériel ; -Sol encombré ou glissant ; -Escalier ;
-Absence de rebord ou lieu de -Sol irrégulier (trous, marches, -Surface de travail située en
rangement …) hauteur ou exposée au vide
-Eclairage d’ambiance
insuffisant
ANALYSE DE QUELQUES RISQUES
Objets en cours de manipulation ou
de transport manuel
Forme, nature et poids Manque de formation des
de l’objet opérateurs
Absence Action précipitée

d’échauffement
Organisation et condition
Ambiance physique de travail
de travail non adaptées
défavorable
Lésions corporelles Dégradation de l’objet

transporté
Mains Tronc
- Ecrasement -Lombalgie
- Contusions -Hernies
- Coupures
LES MANUTENTION MANUELLES
Pression au niveau de la
colonne vertébrale
Déplacement d’une charge à l’aide d’engins
mécaniques de manutention (grues, chariots…)
Mauvais état du Manque de formation des

matériel opérateurs
Utilisation inadaptée Non respect des

du matériel consignes d’utilisation
Dégradation de : Graves lésions

corporelles
Fractures
L’objet L’engin
Ecrasement
transporté mécanique de
manutention
Décès
BRUITS
BRUIT DE FOND BRUIT IMPULSIF
Niveau faible Niveau Niveau Niveau

ou moyen important important moyen
Exposition Exposition -Effet psychique :

Effets psychiques : DECHIRURE
Irritabilité courte prolongée irritabilité ; fatigue et
DU TYMPAN Perte de concentration.
Baisse de vigilance
-Effet physique :
Fatigue Diminution
Déficit auditif sursaut ; accélération
REVERSIBLE de rythme cardiaque.
l’audition PERMANENT
Suppression
Suppression
du bruit
du bruit
RECUPERATION SURDITE DEFINITIVE

TOTALE + aggravation avec ACCIDENT DE
l’âge TRAVAIL
Produits Dangereux
Toxicité Agressivité Inflammable

Explosibilité
-Par voie respiratoire -Par voie respiratoire -Par action de la température ou

-Par voie cutanée -Par voie cutanée de la pression
-Par voie digestive -Par voie digestive -Par instabilité chimique du
produit
-Par produits incompatibilité entre
NOCIVITE IRRITABILITE eux
TOXICITE CAUSTICITE
INCENDIE
-Aigue OU
EXPLOSION
-Chronique CORROSIVITE
-Brûlure de la peau et yeux

-Brûlure muqueuse
(Œsophage, poumons)
-Maladie de peau -Brûlure thermique

-Allergie -Projection d’éléments
-Inflammation de tissus
ANALYSE DU RISQUE INCENDIE
Définition : Un FEU est une réaction chimique complexe
qui met toujours en jeu 3 éléments
= Combustion
Exemples de comburants: - l’oxygène de l’air (21 %)
Exemples de combustibles : - Solides : bois, papier, tissus

- Liquides : fuel, essence, huiles
- Gaz : butane, acétylène
Exemples d’énergie : - flamme, étincelle

- source de chaleur
- réaction chimique
Les causes d’incendie:
- Les causes humaines : Négligences, malveillance…. (Fumeurs….)
- Les causes naturelles : Foudre, soleil, fermentation…
Les causes industrielles : Court-circuit ; réaction chimique, frottements…
La propagation du feu :
Par convection
Par rayonnement
Par projection
Par conduction (au travers de certains matériaux)
L’extinction :
Il suffit d’agir sur l’un des trois éléments (de l’isoler des deux autres) pour obtenir l’extinction du feu.
1. Isolement du combustible :Ex. : Couper l’arrivée de gaz, éloigner les autres combustibles
2. Isolement du comburant : Ex. : Etouffer le feu avec une couverture, un couvercle, un
produit extincteur
3. Isolement ou élimination de l’énergie : Abattre ou souffler la flamme, refroidir
(Ou bloquer la réaction en chaîne en utilisant des produits spécifiques)
Prévention intégrée :
1. Conception des locaux : Isolement, choix des matériaux, sectorisation…
2. Installation de systèmes de détection incendie et extincteurs
3. Organisation de modes opératoires : Permis de feu, consignes de travail et de
stockage
Moyens de protection:
1. Organisation d’un service de sécurité incendie
2. Installation de matériel d’extinction
3. Etiquetage des produits
4. Vêtements et matériels de protection
5. Respect des consignes de sécurité (interdiction de fumer…)
Prévention des explosions:

1. Vu la nature du risque, les efforts de prévention sont surtout intégrés dans la
conception des installations :
2. Evaluation du risque d’explosion (explosimètre)
3. Système de ventilation des locaux ou des capacités
4. Installation automatique de détection des gaz ou vapeurs
5. Détection des fuites de fluide, Inertage des capacités, Permis de feu
METHODE A POSTERIORI
Objectifs:
Supprimer à partir des causes d’un accident,
incident ou d’une anomalie les possibilités de
récurrence ou apparition d’événement
similaire
Support/outils:
- Rapport d’accident/Incident
- Tracking des anomalies
- Pyramide et matrice des risques.
Mise en oeuvre:
- Comité de Direction, CHSCT, etc..
prévention
Objectifs:
Supprimer à partir des causes d’un accident,
incident ou d’une anomalie les possibilités de
récurrence ou apparition d’événement
similaire
Support/outils:
- Rapport d’accident/Incident
- Tracking des anomalies
- Pyramide et matrice des risques.
Mise en oeuvre:
- Comité de Direction, CHSCT, etc..
prévention
METHODE A POSTERIORI: Tracking des anomalies
CHAINE DES EVENEMENTS
anomalie anomalie anomalie anomalie
INCIDENT
MAIS
anomalie anomalie anomalie anomalie
PAS D’ INCIDENT
L’OBJECTIF DU RAPPORT D’ANOMALIE
• Fournir des moyens et des méthodes efficaces de

prévention,
• En cas d’apparition, initier immédiatement les actions
correctives,
• Prévenir la ré-apparition d’événements similaires
indésirables,
• Initier la pro-activité et promouvoir l’anticipation

L’OBJECTIF DU RAPPORT D’ANOMALIE
BIRD
USA (1969)
1 753 498 accidents
1 accident grave
dans 21 activités 1 ou avec invalidité
(3X109 H)
10 10 accidents mineurs
30 incidents avec dommage 30

600 incidents sans blessure
600
ou dégât
6 000 (?) SITUATIONS
ET
ACTES DANGEREUX
60 000 (?) DYSFONCTIONNEMENTS

METHODE A POSTERIORI: Tracking des anomalies SITUATIONS DANGEREUSES
OUTILS & EQUIPEMENT A Environnement B
Utilisation de mauvais outils 1 1
Pollution d'huile / produits chimiques
Utilisation de matériel endommagé 2 Pollution de l'air 2
Grue/équipement de levage incorrect 3 Pollution de l'eau 3
Protection manquante 4 Poussière 4
Déficience électrique 5 Chaleur 5
Mauvais échafaudage 6 Bruit 6
Autres ……………………………………………….. 7 Excavation / tranchée / Trou 7
Poubelle / Décharge 8
9
Autres ………………………………………………..
PRACTIQUES DANGEREUSES
E.P.I. MANQUANT C POSITION DES EMPLOYES D
Casque de sécurité 1 Se tenir/marcher sous une charge 1
Chaussures de sécurité 2 Équipement sous tension à proximité 2
Gants 3 Pièces tournante/véhicules à proximité 3
Protection des yeux 4 Sur extension 4
Protection acoustique 5 Sauter / être transporte par un engin 5
Protection respiratoire 6 Mauvaise condition de travail 6
Protection anti chute 7 Mauvaise manutention manuelle 7
8
Autres ……………………………………………….. Autres ……………………………………………….. 8
INFRACTION AU REGLES HSE E FAUTE DE CONDUITE F
Système de permit de travail 1 Dépassement dangereux 1
Isolation ( process/mécanique/instrument) 2 Excès de vitesse 2
Hygiène 3 Non respect des signaux 3
Flamme nue dans un espace dangereux 4 Non respect de l'agent de circulation 4
Prévention incendie 5 Chargement dangereux 5
Pollution (Sol/eau/air) 6 Véhicule en mauvaise condition 6
Zone H S2 7 Transport de passager peu convenable 7
Autres ……………………………………………….. 8 Autres ……………………………………………….. 8

DESCRIPTION:
Lieux: Équipe:
Zone: Heure:
condition ou acte non sure:
Actions prises pour éliminer le risque:
Actions recommandées pour prévenir la récurrence:
Contrôle de:
Actions correctives Mise en œuvre Efficacité
Responsable: Responsable: Responsable:
Heure: Date: Date:
Visa: Visa: Visa:
NOM:
METHODE A POSTERIORI: Outils d’analyse des accidents
Développement de la Culture
Sécurité dans les Organisations
- une voie vers plus de succès -
Développement de la Culture de Sécurité
Intérêt de cette approche

• Chaque individu, chaque organisation ressent le besoin
conscient ou inconscient d’apprendre et de progresser.
• Aujourd’hui, l’approche Culture Sécurité peut vous

aider à satisfaire ce besoin dans le domaine de la
Prévention et plus largement.
• Elle s’inscrit aussi parfaitement dans le contexte actuel

de recherche d’efficacité et de compétitivité.
101
Ma relation avec ce sujet

• Découvert en 2002 sous l’angle théorique au Québec.
• Mis en œuvre en 2010 chez Anglo Gold Ashanti.

 Obtention de résultats significatifs, impossibles à obtenir
sans cette approche.
 Envie de partager avec vous et d’aller plus loin avec

ceux qui le souhaitent.
102
Le chemin parcouru depuis 15 ans

• Le thème de la Santé Sécurité au Travail s’est imposé.
• Travail législatif des pouvoirs publics dans un
environnement réceptif.
• Les employeurs ont fait de gros efforts :
- Embauche de personnels HS,
- Efforts pour mettre en œuvre la réglementation, dans le
contexte de réglementations nouvelles,
- Efforts de formation,
- Développements d’instruction, procédures, …
103
Aujourd’hui
• La trajectoire de baisse des accidents
s’est cassée.
• On continue à avoir des accidents malgré tous les

efforts réalisés.
Qu’est-ce qui se passe concrètement ? :

 Un plateau a été atteint. C’est le maximum de ce qui
peut être obtenu avec les mesures mises en place.
104
Ce constat nous amène à :

• de la frustration parfois (sentiment négatif mais
normal car les entreprises et individus y ont mis de
l’énergie),
• du questionnement.
 Ce questionnement est essentiel pour s’ouvrir à de

nouveaux outils / méthodes / approches et peut
donc devenir positif.
105
Sachez que vous n’êtes pas seuls dans ce cas
• Cette situation a été vécue par bien d’autres pays,

individus, organisations avant vous.
• Ce plateau s’inscrit dans le cycle naturel d’évolution
de la Prévention observé partout dans le monde.
106
(Enseignements à ce stade)
• Le phénomène accidentel n’est peut-être pas aussi

simple que l’on pouvait l’imaginer initialement.
• Rien ne sert de s’acharner ou de rendre responsable
un élément du système plutôt qu’un autre.
• Si notre approche est incomplète, il faut la compléter
et la faire évoluer.
107
Que s’est-il passé dans l’évolution de la Prévention ?
1900 - Réglementation
1986 – 1986 –
1900 - Technologie 1979 – Naissance
Facteur
Facteur de la notion
Organisa- de Culture
1960 - Procédures Humain tionnel Sécurité
1970 - Système de
Gestion de la Sécurité
Rupture dans la façon de
concevoir et réaliser la
Prévention
• Depuis les années 2000, c’est l’approche qui se développe en

entreprise,
• Elle a comblé un manque, s’avère opérationnelle et efficace.
108
Expérimentation : l’accident de la meuleuse
• Monsieur M. réalise un travail de coupe avec une

meuleuse. Le disque employé n’est pas adapté et finit
par casser.
• Comme le garde n’est pas en place, Monsieur M.
reçoit un débris de disque dans l’épaule et est
grièvement blessé.
Comment analysez-vous cet accident ?
2 minutes
109
L’approche technique : ingénieur

• Le disque n’était pas adapté à la meule, ce qui a
provoqué la rupture.
• L’employé n’a pas placé correctement le garde.
Actions correctives :
- Procédure, check-list,
1
- Formation,
Quand ces mesures sont déjà en place :
2
- Renforcement des contrôles sur le terrain,
- On parle de rigueur et de sanctions.
Registre du travail prescrit.
110
Expérimentation : l’accident de la meuleuse
• Monsieur M. réalise un travail de coupe avec une

meuleuse. Le disque employé n’est pas adapté et finit
par casser.
• Comme le garde n’est pas en place, Monsieur M.
reçoit un débris de disque dans l’épaule et est
grièvement blessé.
Réfléchissez aux éléments Culture

Sécurité axés sur le Facteur Humain et
Organisationnel.
2 minutes
111
L’approche Culture Sécurité

• Pourquoi Monsieur M. ne s’est pas arrêté en
constatant que le garde n’était pas en place ?
• Est-ce que les collègues travaillent de la même façon ?
• En fonction de la réponse qui constitue le travail réel
dans l’entreprise, l’analyse sera affinée.
Actions sur les comportements, attitudes:
- Communication entre collègues dans ces situations,
- Perception et comportement face au risque,
- Comment la supervision traite ce genre de situations,
- Priorisation des enjeux de production et de Sécurité dans
l’entreprise.
Registre du travail réel. 112

L’accident de la meuleuse devient le quotidien du Préventeur
Défauts 10 % des accidents purement

Matériels
matériels.
90 % attribuables au Facteur
Humain et Organisationnel
Erreur Humaine et
Organisationnelle
Solution :
Je dois m’intéresser au Facteur Humain et Organisationnel, via
le développement de la Culture Sécurité dans l’organisation.
113
Préciser la notion de Culture Sécurité

Valeurs, croyances, pratiques
et attitudes partagées au sein
d’une organisation, qui forgent
les comportements et
DEFINITION DE LA CULTURE
SECURITE
décisions en Sécurité et ce
faisant les résultats.
 La Culture Sécurité de
l’organisation est au cœur
des résultats en Prévention.
114
Comment se forme t-elle ?
• Chaque organisation possède sa propre Culture, ni bonne

ni mauvaise.
• La Culture est formée par les normes et les règles non
écrites qui guident les actions des employés.
• La Culture de l’organisation est modelée par une variété
d’influences :
- la nature du business,
- la géographie, l’histoire de l’entreprise,
- l’empreinte des fondateurs et des dirigeants actuels.
• La Culture « s’exprime » mais on peut aussi agir dessus.

115
Le modèle de la maturité organisationnelle

Generative
C’est la façon de faire le travail
chez nous
Proactive
Beaucoup de On anticipe les problèmes
facteurs négatifs
agissent sur la
prévention Calculatif
On a des procédures en place Beaucoup de
facteurs positifs
Reactif construisent la
On s’en occupe après coup prévention dans
l’organisation
Pathologique
On ignore le sujet
D’après les travaux de Patrick Hudson
116
Point de départ
• Il faut un choix de l’organisation ou des individus qui la
composent de se lancer dans cette démarche.
Arguments :
– Benchmark des meilleures pratiques disponibles (ISO 45001,
§6.1.2.3(b) – identify other opportunities)
– Vision partagée sur l’importance du Facteur Humain et
Organisationnel,
– Expérience du plateau élevé d’accidents,
– Accident grave / nouveau PDG / demande administrative.
• A partir de cette impulsion, une démarche et un

chemin s’ouvrent, à construire.
117
Créer le Point de départ

• Cette seule présentation ne suffira probablement pas
pour permettre aux Directions de choisir de se lancer,
• Des séminaires sont généralement organisés afin que

les parties prenantes de l’entreprise puissent évaluer
les tenants et aboutissants d’une telle démarche et
choisir de s’y engager ou non.
118
Le chemin à engager
Travail sur la globalité de la Culture Sécurité
- Stratégie, valeurs de l’entreprise créant de
l’adhésion.
Diagnostic
tat de la Planification
de Mise en
tuel Culture l’intervention oeuvre
Sécurité
Auto-diagnostic TP Risks
Travail sur un sous-système de la Culture Sécurité :
- Communication,
- Safety Leadership
- Gestion des risques,
- Gestion de l’Erreur Humaine,
- Apprentissage Organisationnel,
- Enquête Analyse des Accidents, 119
Des formations pour vous accompagner dans la mise en oeuvre
Initiation pour comprendre le concept de Culture Sécurité.
Safety Leadership (supervision et management).
Communication à la sécurité.
Enquête et l’Analyse des Accidents.
120
Perspectives en termes de résultats

*TF = C’est le nombre d’accidents avec perte de
Taux de fréquence* des accidents avec perte de temps temps par million d’heures travaillées
TF > 30 Intérêt à tenter de

nouvelles choses
10 > TF > 30
4 > TF > 10
Amélioration visée
avec l’approche
1 > TF > 4
Culture Sécurité
0 > TF > 1
Toutes les entreprises ayant d’excellents résultats en Sécurité sont passées par
là.
121
Résumé :
• L’accident est un phénomène plus complexe qu’envisagé,

• Le plafonnement des accidents amène à compléter l’approche
classique de la Prévention,
• Les Facteurs Humaines et Organisationnels doivent être
appréhendés,
• Point de départ : Diagnostic de la Culture Sécurité de l’Organisation
• Mise en œuvre : amélioration de certains sous-systèmes (Enquête,

communication, etc…).
122
Conclusion :
• Le développement de la Culture Sécurité s’impose comme un

véhicule primordiale pour améliorer la Prévention dans les
Organisations,
• Cette compétence, cette expertise et ces formations sont

aujourd’hui disponibles localement.
123
Foire aux questions :
• Pourquoi est-ce la première fois que vous entendez

parler de cette approche ?
• Est-ce que ça coûte cher ?
• Combien de temps faut-il pour faire évoluer la Culture de

son Organisation ?
• Y a-t-il des exemples réussis en Côte d’Ivoire ?
• Les alternatives qui s’offrent à vous.
124
Exemple de mise en œuvre réussie - AGA
Méthode :
- Travail sur les Valeurs pour créer l’adhésion des employés,
- Refonte du système d’enquête,
- Amélioration de la gestion des risques,
- Leadership du management.
Résultats :
- Adhésion des employés et des directeurs,
- Peu de procédures, peu d’obligations quantitatives,
- Des principes, des résultats probants.
125
Les alternatives qui s’offrent à vous
Taux d’accident
(1) Technologie, réglementation
(2) Système HSE
(3) Continuer comme avant
(4) Ou développer la Culture

Sécurité
1900 1980 2000

Temps
126
LES OUTILS DU
DEVELOPPEMENT D’UNE
CULTURE DE SECURITE
LA SANTE AU TRAVAIL :
OMS : La santé au travail est un état complet de bien être physique, mental et social
qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie et d’infirmité
La santé au travail vise à s’assurer que chacun des acteurs est en capacité
d’effectuer son travail dans de bonnes conditions tout au long de sa vie et ou
chacun est :
 Bien dans son corps
 Bien dans sa tête
 Bien dans ses relations avec les autres
Un axe de performance pour

les entreprises
LA SANTE AU TRAVAIL Se construit ou se
dégrade en fonction
 Du travail à réaliser
 Des conditions dans lequel il se réalise
 Des relation au sein et entre les équipes
 De l’évolution professionnelle et
sociale de la personne
Le travail a un effet positif sur les personnes

s’il s’inscrit dans une construction et une
progression personnelle
2 axes SANTE pour les entreprises
TMS : 74% des MP RPS : 121 cas déclarés

103 cas en 2014 soit 76 cas et reconnus (2012/214)
Poignet pour 46,5%
Epaule pour 35,5%
Coude pour 17%
1 cas concerne le genou.
Les accidents avec arrêt liés aux opérations de

manipulation et de manutention manuelle de
charges (1016) concernent principalement :
- le dos (44% soit 447)
- les mains (27% soit 274)
- les membres supérieurs inclue l’épaule (15%
soit 152)
Source CAFAT 2014

Troubles musculo-
squelettiques (TMS)
Affection des muscles, des tendons et des nerfs
des membres supérieurs et inférieurs et de la
colonne vertébrale.
Tendinites de l’épaule, épicondylite(coudes),

syndrome du canal carpien (poignet) et
lombalgies (dos)
Ils sont directement liés aux conditions de travail :

Gestes répétitifs, postures statiques, conception
inappropriée des postes de travail, vibrations,
stress
Contraintes de temps, cadences imposées

L’ergonomie
Le terme « ergonomie » vient du grec « Ergon » travail et

« Nomos » règles pour signifier la science du travail.
L’ergonomie est une discipline orientée vers une analyse
systémique, qui s’applique aujourd’hui à tous les aspects de
l’activité humaine...
L'ergonomie rassemble des connaissances sur le

fonctionnement de l'homme en activité afin de l'appliquer
à la conception des tâches, des machines, des outillages,
des bâtiments et des systèmes de production.
Etapes d’une
intervention ergonomique
Analyse des tâches
Analyse de l'activité
Recherche de solutions
Rapport de mission
RPS : Risque psychosocial
Directement reliés aux relations de travail, à la tâche, à
l’organisation du travail, à l’environnement physique et à
l’environnement socio-économique de l’entreprise
Souffrance
psychologique
Qui découle :
.. de l’interaction
.. de
entre les
l’interaction de
individus
l’individu avec
(Violences
son travail
internes ou
(Organisation)
externes)
TMS - RPS : Conséquence, impact
Exclusion sociale
Handicap Difficultés
Pour le fonctionnel économiques
et social
salarié Problématique
Traitement
du reclassement
médical
Pathologie Difficulté de
Perte de
Restriction
recrutement
Pour
Douleur d’aptitude
Souffrance motivation Absentéisme l’entreprise
Perte Perte de
d’efficacité flexibilité
En matière de santé au travail on considère que le travail d’une
personne :
 Ne peut se réduire au comportement que l’on observe d’elle ;
 Ne peut se mesurer aux seuls indicateurs de production ;
 Ne peut se réduire à des modes et à des standards.
Que pour atteindre les objectifs les personnes

doivent notamment:
 Mettre en œuvre des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être ;
 S’intégrer dans des équipes ;
 Participer à des groupes de travail ;
 Participer à l’élaboration de stratégies d’actions.

La santé au travail c’est combiner 3 composantes à l’aide de nombreux leviers
d’actions :
Construire la santé au travail c’est agir sur un
ensemble des leviers qui visent :
 Le travail : Travail réel, savoir faire, conditions de réalisation, critères

d’évaluation ;
 L’environnement de travail : Locaux, l’ambiance physique et chimique,

conception des postes de travail ;
 Personnel : Gestion des compétences, relations sociales, reconnaissance, etc.
 Organisation du travail : Flux, planification, management, coordination,

résolution des problèmes, l’élaboration de standards, etc.
 Matériel : Equipements de travail, outillage, etc.
 Produits et matériaux : Matières premières, composants, conditionnement,

etc.
La performance globale d’une entreprise se mesure à l’aide de
critères à la fois économiques, sociaux et environnementaux.
Moyen
Court terme Long terme
terme
Santé / sécurité
Centrée sur la pérennité

Employabilité
La santé au
Environnement
travail est à
la fois le
Fonctionnement des
LA PERFORMANCE
équipements
moteur de la
DE L’ENTREPRISE Axée sur
EST :
performance
Qualité du service
et sa finalité
Respect des délais
Orientée pour répondre

Résultats économiques
aux besoins des
Intégration sociétale
Clients Salariés Actionnaires

A ce titre la santé des salariés et des
Acteurs de la dirigeants est une composante
Partenaires
société civile essentielle de la performance globale
des entreprises.
Une entreprise performante est une entreprise :
 Qui se projette dans l’avenir et qui se bâtit sur le moyen

terme ;
 Qui fait participer ses salariés à sa construction, à son

évolution, à sa stratégie, à ses processus de décision ;
 Qui conçoit le domaine des ressources humaines comme

un domaine stratégique avec des préoccupation forte
d’épanouissement et d’employabilité ;
 Qui fonde ses relations clients et fournisseurs sur une

éthique équitable et durable ;
 Qui développe de manière structurée le dialogue entre ses

parties prenantes ;
 Qui met l’innovation au cœur de sa stratégie ;
 Qui respecte son environnement ;

Les cinq zéros
correspondent à :
 Zéro panne,
 Zéro délai,
 Zéro papier,
 Zéro stock,
 Zéro défaut.
TAIICHI ONO
1912 / 1982
Père du système de production de Toyota connu également sous le nom
toyotisme dont le principal concept est le juste-à-temps (JAT)
 Comment construire une culture de la sécurité,
 Comment maintenir et développer cette culture de

la sécurité,
 Comment réorganiser l’entreprise dans cette vision,
 Comment intégrer et obtenir l’adhésion du

personnel dans une telle démarche,
1. INTEGRER LA SANTE COMME UN LEVIER STATEGIQUE DE PERFORMANCE
1-1 Déterminer les orientations stratégiques de l’entreprise au

travers d’un plan d’action (5 ans) en tenant compte des attentes, des
avis et des besoins des salariés (conditions de travail, qualité des
relations de travail)
En quoi sommes nous contributeurs de ces orientations ?
Que peut faire chacun à son niveau pour contribuer efficacement ?
Quelles sont les ressources à mettre en œuvre ?

Qui, Quels sont les changements que nous devons engager ?
Quoi,
Quand, Quelles sont les bonnes pratiques que nous devons appliquer ?
Ou,
Pourquoi,
Comment ?
Quels seront les indicateurs : succès, échec, dérive ?
1-2 Mesurer l’impact des orientations stratégiques sur la santé des

salariés : identifier les améliorations, les manques, les besoins à venir,
etc.
1-3 Piloter la performance des unités à partir de tableaux de marche
prenant en compte au minimum :
La santé et la
sécurité au travail
La qualité du
travail réalisé
Le respect des
délais
La
rentabilité
2. RENFORCER L’IMPLICATION DE L’EQUIPE DE DIRECTION SUR LA SANTE AU
TRAVAIL
Chaque membre de l’équipe de direction :
2-1 S’implique personnellement dans la recherche de solutions

relatives à des problèmes de santé et de conditions de travail :
Accepte de recevoir le feed back de ses équipes et de ses collègues ;
Apporte son soutien aux managers et partage régulièrement avec eux

sur les réussites et les difficultés rencontrées en termes de
management ;
Donne régulièrement des signes de reconnaissances aux travailleurs ;
Participe régulièrement à des groupes de résolution des problèmes de

santé, de sécurité, de conditions de travail avec les équipes afin de
s’assurer que les actions engagées sont contributives d’une amélioration
globale.
2-2 Intègre dans les entretiens individuels un volet santé sécurité,
conditions de travail, bien être qui sert de base de discussion entre le
salarié et son manager, puis de base de réflexion pour l’équipe de
direction.
Chaque membre de l’équipe de direction :
Associe les acteurs de santé internes (médecin du travail,

représentants du personnel, secouristes du travail, personnes
« légitimes » sur les questions de SST (APRP) pour :
Analyser les performances de l’entreprise ;
Piloter les projets d’amélioration ;
Accompagner les salariés en difficultés ;
Accompagner le changement ;
Faire appel à des intervenants extérieurs (consultants) ;

3. PARTAGER LE SENS ET CONSTRUIRE ENSEMBLE
Identifier les valeurs de l’entreprise et assurer la cohérence entre le
sens du travail et le sens du projet d’entreprise :
Santé au travail Représenter les Répondre aux Etre concurrentiel

Evoluer , participer, valeurs de obligations Profit / Evolution
être reconnu, l’entreprise règlementaires PRP Pérenniser
Intéressement, Délégué du personnel

SALARIE
Gagnant / Gagnant
10 valeurs :
1- Innovation (toujours mieux) 6- Satisfaction Client (toujours)
2- Esprit d’équipe (soutien mutuel) 7- Qualité (service, représentation)
3- Intégrité (loyauté et engagement) 8- Partage (information, expérience)
4- Respect et tolérance (personnes et biens) 9- Excellence (objectif de l’entreprise)
5- Responsabilité (de ses actes ) 10- Proximité (dialogue social)

Partager le sens des décisions et des objectifs
Construire ensemble les plans d’actions qui permettent à chacun de

trouver sa place au sein du projet collectif en s’appuyant sur
l’expérience et l’expression des besoins en termes :
- d’information ;
- de temps ;
- de conditions de travail ;
OPERATIONNEL
- d’aménagements ;
- d’organisation ;
- de reconnaissance ;
Créer du lien et favoriser la communication entre les services
Intégrer les acteurs aux points de vue différents dans des groupes de
travail définissant les futures évolutions et la résolution des problèmes
d’organisation, d’aménagement, de process …
- managers de proximité ;
- utilisateurs;
- salariés des services supports ;
- partenaires sociaux ;
4. Renforcer les compétences en
santé au travail
Préparer et former les managers à leurs rôles, notamment sur la santé au travail
Ils doivent être capable :

- d’écouter
- de dialoguer
- de négocier
- de gérer les problèmes techniques/organisationnels humains/d’identifier les problèmes des salariés, de développer les
compétences de l’équipe, de donner de la reconnaissance
Innover dans l’accompagnement des salariés
- accueil au poste
- briefings quotidiens
- Pour aider à la compréhension de l’activité et intégrer la santé au travail
Former à la prise en compte de la santé dans la conception et l’aménagement des postes de travail et des organisations
5. Réaliser un diagnostic à partir de
l’analyse de l’existant
C’est l’Evaluation des Risques Professionnels
Elle passe par :
- l’observation sur le terrain le travail réel et conduire des entretiens avec les personnes sur le
poste
- l’identification des attentes, des freins et des opportunités perçues par le personnel vis-à-vis des
transformations prévues
- l’aide conseillée par des compétences externes pour conduire cette phase
Une démarche en
5 étapes -
-
Information des salariés ;
Mise en place d’un CSST pour les
entreprise de moins de 50 personnes
- Evaluation finale après action

de prévention ;
- Mise à jour du dossier
d’évaluation. - Définir les unités de travail ;
- Identifier les dangers ;
- Déterminer les risques ; Evaluer
les risques ;
- Ouvrir un dossier d’évaluation ;
- Réaliser les actions. - Définir des actions de

prévention (correctives)
- Définir les moyens de mise en
œuvre.
- Définir un calendrier de
réalisation des actions ;
6. Renforcer l’intérêt du travail
Enrichir le travail pour l’adapter aux personnes
- Redonner des degrés de liberté
- Déléguer des décisions
- Permettre d’organiser le travail sur le poste et entre les membres de l’équipe
- Développer les compétences
Favoriser la participation des personnes aux décisions concernant leur travail
- Apporter des informations claires et écouter le point de vue des autres
- Gérer les désaccords voir les conflits comme des opportunités de clarifier les situations et de progresser
7. Adapter les postes de travail aux
personnes
Proposer dans la conception des postes de travail des systèmes de réglage
permettant de faire face aux variabilités individuelles :
- Le sexe
- l’âge
- la taille
- La morphologie
- Droitier ou gaucher
- La force
Favoriser le travail collectif et éviter l’isolement des personnes

8. AUGMENTER LES MARCHES DE MANOEUVRE POUR REALISER
LES TÂCHES
« L’absence de prescriptions est nuisible !!! »
Avant chaque action, prévoir du temps pour bien définir les

besoins avec tous les acteurs :
- spécifications techniques
- définitions organisationnelles
- analyse de risque
- ressources humaines
- communication
- formation…
8. AUGMENTER LES MARCHES DE MANOEUVRE POUR REALISER
LES TÂCHES
« L’excès de prescriptions est également nuisible !!! »
Laisser des marges de manœuvre aux personnes et aux

équipes pour atteindre les objectifs.
Ne fixer dans les standards et les modes opératoires que les points clé ou
les conditions critiques au regard de la sécurité, de la qualité, de la
productivité… pour mettre en œuvre (et développer) des savoir-faire
professionnels.
Permettre aux salariés de sortir momentanément du cycle de

référence sans dégrader la performance globale de l’entité.
Nouveau …
9. DECENTRER LA PRISE DE DECISION VERS LE NIVEAU LOCAL
Permettre à chacun, à son niveau, de réagir et d’engager des actions au plus près des évènements, pour
améliorer la performance de l’entreprise, le développement des personnes et le lien dans les équipes.
Clarifier, négocier et formaliser le cadre permettant aux personnes et aux

équipes de prendre à leur niveau des décisions et d’engager des actions
d’amélioration de la performance.
Créer des espaces (temps, lieu) pour permettre aux

équipes de résoudre les problèmes qui se présentent
(salles dédiées, tableaux d’équipe, briefings, réunions d’équipe,

temps dédiés à la résolution de problème…). Leur permettre
ensuite de faire évoluer le cadre en fonction des difficultés
rencontrées et de la maturité des organisations.
9. DECENTRER LA PRISE DE DECISION VERS LE NIVEAU LOCAL
- Permettre à chacun, à son niveau, de réagir et d’engager des actions au plus près des
évènements ;
- Pour améliorer la performance de l’entreprise ;
- Pour favoriser le développement des personnes ;
- Pour construire le lien dans les équipes.
Mettre en place des pratiques de management centrées sur le

développement des personnes et des équipes :
- permettant à chacun de comprendre, de questionner,

de se positionner, de s’impliquer ;
- donnant du feed-back rapide sur les résultats ;
- accordant le droit à l’erreur, mais recherchant avec

les acteurs les causes d’écart pour engager des
corrections ou des plans d’actions ;
- créant des groupes de pairs.

10. DEVELOPPER L’EMPLOYABILITE
« Travailler en bonne santé jusqu’à la retraite »
Gérer les postes et les compétences en intégrant la dimension santé au travail, pour
permettre à chacun de travailler aujourd’hui et demain.
Identifier les nouvelles compétences et les évolutions de savoir-faire

nécessaires pour permettre ainsi aux acteurs de continuer à se développer
(avant / pendant et après le changement).
Préserver les aptitudes, adapter les postes,

proposer un parcours professionnel qui tienne
compte des capacités et des aspirations liées à
l’âge, à l’expérience, à la situation personnelle, à
l’environnement de l’entreprise et ses évolutions
probables.
Permettre aux personnes de s’évaluer et proposer régulièrement des
ouvertures sur l’extérieur :
- abonnements à des revues professionnelles ;
- participation à des salons, à des

conférences ;
- participation à la réception des équipements ;
- visite d’autres entreprises (benchmark croisés) ;
- organisation de journées « portes ouvertes » ;
- présentation des postes de travail aux

visiteurs par les opérateurs.
Merci de votre
attention

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CULTURE DE SECURITE ET

RESPONSABILITE HSE DANS

- S’approprier les outils d’amélioration et de management

 Définir la notion de « culture sécurité »

 Les enjeux de la « culture sécurité »

 Déterminer le niveau d’intégration de la « culture sécurité » dans votre entreprise

 Pourquoi évaluer le niveau d’intégration de la culture sécurité dans votre

 Développer la « culture sécurité » de la direction (ses engagements et la politique

 Définir et mettre en place un plan d’action

 Identifier les comportements appropriés et non appropriés

 Valoriser les bonnes pratiques

 Les 7 attributs pour une culture sécurité performante

 Retour d’expérience et amélioration continue

🞭 La culture influence les valeurs, les croyances et les comportements

🞭 La culture professionnelle différencie les valeurs et

Qu’est ce que c’est ?

La culture de sécurité désigne un ensemble cohérent et intégré

Une culture où les équipes ont constamment à

L’inverse d’une culture de sécurité c’est :

Des équipes qui ne considèrent pas la règle

Des équipes individualistes qui fonctionnent de

Il existe autant de cultures d’entreprise que

Elle organise de façon très spécifique les

• le recrutement et la gestion des carrières ; GPEC

• le système d’ordre implicite ;

• le système décisionnel ; Orienté, partagé par tous et à

Culture d’entreprise : Pourquoi ?

Les employés qui partagent la culture de l’entreprise

PARTIE II : Evaluation des Risques Professionels

Enjeux éthiques et civique:

Enjeux économiques et commerciaux:

Emergence du Développement Durable:

PRINCIPES DE BASE HSE

H Health (Hygiène et Santé)

S Safety (Sécurité et Sureté)

Nécessité de protection de l’environnement

Obligation de protection des salariés

Crainte du coût d’une défaillance

Recherche d’une compétitivité économique

Recherche d’une image de marque dans notre domaine

Recherche d’une paix sociale

HYGIENE SECURITE ENVIRONNEMENT

HYGIENE HYGIENE DES MAITRISE DES LUTTE CONTRE POLLUTIONS

DANGER (d’après BS 8800:1996)

RISQUE (d’après BS 8800:1996)

EVALUATION DU RISQUE(d’après BS 8800:1996)

DANGER FLUX DE DANGERS CIBLE

ACCIDENT (d’après BS 8800:1996) INCIDENT (d’après BS 8800:1996)

NEAR MISS ACCIDENT

L’ANOMALIE EST UN ECART ENTRE

CET ECART, CONJUGUE A UN OU

Doit faire remonter les informations sur les

4% Problèmes connus de la Direction Générale

Problèmes connus des

Chaque Chef de Service

Le CHSCT (Comité D’Hygiène de Sécurité et de

- Procéder à intervalles régulier, à des inspection dans l’exercice

de sa mission. Il effectue des enquêtes en matière d’accidents du

travail ou de maladies professionnelles ou à caractères

- Contribuer à la promotion de la prévention des risques