Cours du management gnral

Pr L. TEMNATI

 Le management d'aujourd'hui et le mtier du manager Organisation et structure organisationnelle Systme de planification Styles de direction Systme de contrle

Chapitre 1: le management daujourdhui et le mtier du manager

Le management daujourdhui
Une science

Management

Une dmarche et un art

Dapplication universelle

Le management est une dmarche et un art

Objectifs
Dmarche

Ressources humaines

Ressources physiques

Ressources financires

Coordination

Le processus managrial

Mondialisation

Technologie

Concurrence

Exigences des clients Lois et rglementations

Nouvelles valeurs de travail

Contexte du management: Complexit, instabilit, incertitude

Le management daujourdhui
Approche systmique Globalit Finalit Ouverture Interaction

Systme managrial Assurer que lorganisation soit au diapason avec son environnement, quelle soit adquatement finalis, et que ses sous systmes soient synergiquement intgrs

Systme de valeurs

Systme dcisionnel

Systme de planification

Systme dorganisation

Systme de direction

Systme de contrle

 Je crois fortement que toute organisation qui veut survivre et prosprer doit avoir un fond solide de principes sur lesquels elle base sa politique et son action. Et ensuite, je crois que le facteur le plus important dans la russite de lentreprise est ladhsion fidle ces principes : Prsident IBM.

Systme de valeurs: un mode de pense et un ensemble de croyances. Culture dentreprise

Permettre de convertir linformation en action Information-dcision-action

Planifier, cest rechercher, choisir et prparer ce que nous voulons raliser

Faciliter la concrtisation des objectifs et des plans daction par la rpartition des responsabilits entre les individus
Structure dentreprise

Comprendre lensemble des processus sociaux (leadership, communication, motivation,) susceptibles dinfluencer positivement les individus pour quils concourent activement la ralisation des objectifs

Ce systme se base sur des mesures permettant dvaluer ce qui est ralis afin de le comparer aux standards prdtermins. Lanalyse des carts par rapport aux prvisions sert la mise en place des corrections

Quest ce quun manager? Le manager est une personne qui fait du management.

Manager/employ - Diriger et coordonner un ensemble dindividus sous sa responsabilit - Responsable de latteinte des objectifs - Niveau lev de formation - Rmunration - Nature de travail accomplir

Dfinition 1 Le manager est considr comme un encadrant moderne, spcialiste de la mobilisation des hommes et capables de grer ses quipes dans un environnement complexe et instable Dfinition 2 Le manager est considr comme lun des symboles du capitalisme moderne, cest--dire de linscurit et de linstabilit des individus et des structures

Rsultat dune tude qualitative Pourquoi ont-ils voulu devenir managers : se demande un chercheur - Echapper au quotidien, sortir dune situation - Envie davoir plus de latitude daction, enrichir son travail - Obtention dun statut - Reconnaissance synonyme de promotion

La volont de soccuper des autres napparat pas. Or cest ce qui fait le cur de la fonction du manager

Position du manager dans la structure

Niveau de responsabilit du manager

Manager de proximit Manager intermdiaire Manager dirigeant

Manager de proximit Cest le manager du premier niveau. Sa mission est de grer au quotidien une quipe Manager dintermdiaire Cest le manager en dessous de lquipe de direction et au dessus du premier niveau de supervision . Sous sa responsabilit, la gestion des quipes largies ou une partie de lorganisation ( service, dpartement) Manager dirigeant Sous sa responsabilit, la gestion des quipes largies composes de managers. Il gre une partie ou lintgralit de lorganisation (groupe, filiale)

 Les comptences techniques Outils et techniques ncessaires pour exercer son travail Les comptences humaines Capacit diriger, motiver et mobiliser ses collaborateurs, agir et prendre des initiative. Comptences cognitives (conceptuelles): Savoir-faire interprtatif Comptences pratiques: savoir-faire

Missions
Superviser la ralisation des tudes Organiser la gestion de la communication interne et externe ; Coordonner et encadrer les activits des services de la division

Connaissances Connatre les fondements des analyses conomiques et financires

Connatre les technologies de linformation et de la documentation ; Connatre les techniques et les outils de linformation et de la communication ;

Savoir-faire

Savoir piloter les tudes raliser (tudes fiscales, conomiques financires,) ; Savoir laborer un plan de communication savoir grer le budget ncessaire pour la ralisation des actions de communication Savoir grer, motiver le personnel sous sa responsabilit.
Aptitude

Leadership ; Organisation ; Communication ; Ecoute ; Aisance relationnelle.

Chapitre II: la planification

Quest ce que la planification? Le processus de planification Les outils de planification Les caractristiques de la planification

 Fayol La planification se dfinit sous le terme de prvoyance : planifier, cest prvoir. Ackoff Planifier, cest concevoir un futur dsir et les moyens dy parvenir.

Peter DRUCKER
Peter DRUCKER dfinit la planification en 2 temps, ce qu'elle n'est pas, et ce qu'elle est : La planification n'est pas seulement la prvision. Elle n'limine pas le risque. Elle ne conduit pas dcider pour le futur, elle ne conduit pas prendre aujourd'hui des dcisions applicables pour l'avenir. Elle consiste prendre aujourd'hui des dcisions immdiatement applicables mais qui par leur nature engage durablement l'entreprise. A chaque priode ultrieure, il faudra prendre les dcisions appropries pour raliser les objectifs de l'entreprise et plus globalement le projet de l'entreprise.

Steiner

La planification est un processus qui commence par la formulation des objectifs et la dfinition de la stratgie et qui finit par la mise en place des politiques et plans dtaills pour les teindre.

Changements conomiques
Rduire limpact des changements

Changements technologiques Suivre une direction

Planification
Limiter les pertes et les actions superflues Changements sociaux Dfinir des normes pour faciliter le contrle Changements politico-lgaux

 Quelle est la mission fondamentale de votre organisation? Quels sont les objectifs gnraux de lentreprise? Quelles sont les opportunits et les menaces qui existent pour elle dans l'avenir? Quelles sont les ressources disponibles de lentreprise et quels sont ses besoins Quel plan d'action faut-il adopter pour les prochaines annes?......

La planification est un processus qui commence par la formulation des objectifs et la dfinition de la stratgie et qui finit par la mise en place des politiques et plans dtaills pour les teindre.

Planification stratgique Planification oprationnelle Contrle

La planification stratgique est une mthode ordonne pour produire des dcisions et des actions qui conforment ce quune organisation veut atteindre, partir dun point de vue qui consiste anticiper le futur afin de concourir, sadapter l environnement et se prparer aux changements.

La planification stratgique consiste essayer de lire l'avenir pour se positionner de faon avantageuse auprs des diffrents intervenants. Elle demande une attitude dynamique et une capacit de s'ajuster aux changements. Elle vise principalement dfinir les grandes orientations et les principaux objectifs qu'une organisation devrait atteindre pour russir de faon optimale dans l'avenir. Enfin, elle permet de dvelopper un plan d'action.

Dfinition de la vision et de la mission de lentreprise

Choix du portefeuille dactivit

Analyse de lenvironnement

Evaluation des ressources

Dtermination des objectifs stratgiques Formulation de la stratgie Elaboration des plans dactions

 Vision
Avoir une vision. Rflchissez-y bien. Prvoir, anticiper, imaginer, se rendre compte de linfinit des possibilits, voir le monde en grand. Pensez ce que vous serez DEMAIN, dans le plus lointain des horizons. Pensez ce que sera votre entreprise, ce que seront devenues vos uvres, ce que vous serez devenus.

L'ensemble des ides gnrales qui proportionnent au cadre de rfrence ce que l'on veut tre dans le futur

Mission

Vocation
Questions principales * Quel est notre mtier? * Qui sont nos clients? * Que leur apportons nous? * Que deviendra notre mtier? * Que devrait-il tre?

La mission de lentreprise X est de rpondre au besoin de dplacement et de transport .

Le mtier est lensemble des ressources et comptences ncessaires lexercice de la mission Mtiers : constructeur de vhicule, diteur de logiciels,..

Il sagit didentifier les domaines dactivits stratgiques

Cest le fait de diviser les activits de lentreprise en groupe homogne qui relve de la mme technologie, des mmes marchs et des mmes concurrents

Entreprise X DAS 1: Production de vhicules pour particuliers DAS 2: Production de vhicules utilitaires pour transporteurs routiers
Cas de lONA Mines : groupe Managem Agro-alimentaire : Centrale laitire, Lesieur Cristal, Cosumar Bimo

Distribution : Majane, Acima

Activits financires : Attijariwafa Bank, Axa Maroc

Lenvironnement est constitu dun ensemble de variables extrieures lentreprise qui peuvent agir sur son activit
Opportunits

Menaces

Degr de complexit Degr de stabilit Disponibilit des ressources

Lenvironnement de lentreprise
Environnement externe
Macro-environnement *Lenvironnement dmographique *Lenvironnement conomique *Lenvironnement politico-lgal *Lenvironnement technologique *Lenvironnement socio-culturel *Lenvironnement naturel
Micro-environnement

Environnement interne

*Culture *Structure *Comptences *Systme dinformation *Ressources: quipement, exprience,Rputation,..

Fournisseurs, Clients Concurrents, Intermdiaires March

Diagnostic interne Diagnostic externe

Diagnostic externe

Diagnostic interne
Identifier les forces et faiblesses pour chaque segment stratgique Dterminer les comptences distinctives de lorganisation pour chaque DAS

Identifier les opportunits et les menaces des environnements de lentreprise

Outils danalyse Grille de peste Matrice de SWOTT

Dnomination P E S T E Environnement politique Environnement conomique Environnement social Environnement technologique Environnement cologique

Questions

 Questions
Que se passerait- il si la lgislation se modifie ? Quelles sont les lois qui influencent le fonctionnement de lentreprise ? Quels sont les facteurs conomiques dont dpend lactivit de lentreprise et qui peuvent laffecter ? Que se passerait-il si les taux dintrt remonte ? Les matires premires utilises par lentreprise sontelles disponibles un cot acceptable ? Lentreprise est-elle consciente de la pollution quelle engendre ?....

Matrice de SWOT
Positif Environnement interne Environnement externe Force Opportunit Ngatif Faiblesse Menace

Opportunit Quelles sont les opportunits qui soffrent nous ? De quelles tendances pouvons nous tirer profit ?

Menace A quels obstacles faisons-nous face ? Quelles tendances peuvent nous nuire ?

Cibles stratgiques

Segments viss

 Identifier les forces et faiblesses pour chaque segment stratgique

Dterminer les comptences distinctives de lorganisation pour chaque segment stratgique

Forces Que faisons-nous bien? Quelles ressources uniques possdons-nous? Que peroivent les autres comme tant nos forces? Faiblesses Que pouvons-nous amliorer? O possdons-nous moins de ressources que les autres? Que peroivent les autres comme tant nos faiblesses?

Forces (atouts) Les forces sont les aspects positifs internes que contrle l'organisation et sur lesquels elle peut btir dans le futur Faiblesses Ce sont les aspects ngatifs internes mais qui sont galement contrls par l'organisation, et pour lesquels des marges d'amlioration importantes existent

Comptences distinctives

Permettre un accs potentiel une large varit de marchs

Etre uniques et difficiles imiter

Permettre lentreprise de maintenir ou dtendre son avantage comptitif

Cibles stratgique

Evaluer les ressources

Analysez les besoins en terme de ressources humaines, matrielles et financires ncessaires pour atteindre chacune des cibles stratgiques identifies Identifiez les ressources humaines, matrielles et financires dont votre organisation dispose pour atteindre ces cibles. Identifiez les ressources qui manquent votre organisation pour atteindre les cibles stratgiques identifies

O veut aller lentreprise? Quest ce quelle veut atteindre?

Objectifs

Un objectif est lexpression concrte, chiffr ou non date dun rsultat atteindre. Rsultat vers lequel tend laction

Tenir compte des objectifs qui sont directement lis la mission de lorganisation

Spcifique Dlimit dans le temps Raliste

SMART

Ambitieux

Mesurable

Dfinir des indicateurs Donne quantifie qui mesure lefficacit dun systme, dune activit par rapport un objectif dtermin

Les objectifs stratgiques sont les jalons, correspondant aux questions stratgiques, auxquels lorganisation vise parvenir. Ils traduisent les questions stratgiques en des cibles de performance spcifiques qui ont une incidence sur toute lorganisation

 Cest un ensemble dactions spcifiques devant permettre d'atteindre les objectifs fixs par lorganisation

La stratgie consiste dterminer les objectifs et les buts fondamentaux long terme puis choisir les modes dactions et dallocations des ressources qui permettent datteindre ces buts et objectifs .

Les plans daction Ils dfinissent comment nous parviendrons o nous voulons parvenir ; ils fixent les tapes couvrir pour atteindre les objectifs stratgiques. Ils tablissent qui fera quoi, quand et comment; comment nous traitons les problmes actuels et les tendances mergentes face aux divers imprvus qui surviennent .

Planification oprationnelle

 Elle consiste a mettre en uvre la stratgie de lentreprise travers des plans daction moyen et court terme en vue de formaliser la manire dont les objectifs stratgiques vont pouvoir tre atteints. Elle est la description prcise des moyens et actions mettre en uvre, et leur programmation dans le temps afin de raliser les objectifs fixs.

Il faut dfinir: le comment qui fait quoi les rsultats escompts les indicateurs de russite les chances prvues le plan budgtaire dtaill les sources de financement

Le budget
Le budget traduit en termes financiers les diffrentes composantes du plan.

Cest le fait de chiffrer les actions

Processus de rflexion et dintrospection

Planification stratgique

Moyens de motivation et dinformation

Outil de gestion

 Anticiper les diffrents changements Mettre en vidence les menaces et les opportunits qui existent autour de lorganisation; Formuler des stratgies pour profiter des opportunits et chapper aux menaces identifies; Clarifier les moyens dont lorganisation peut se doter et dterminer les actions quelle pourrait entreprendre.

 Dfinir les orientations et les objectifs stratgiques de lorganisation Prciser les priorits et les actions optimales entreprendre court et moyen terme Identifier les moyens concrets et allouer les ressources ncessaires la ralisation des actions Fournir un cadre de rfrence pour votre gestion, particulirement celle axe sur les rsultats

 Informer le personnel sur les enjeux auxquels fait face lorganisation; Informer le personnel sur les orientations et les objectifs stratgiques Promouvoir la concertation et le travail en quipe

Lavenir est un domaine de libert il est ouvert plusieurs futurs possibles. Cet ventail des futurs possibles, voluant lui-mme au fil du temps L'avenir est un domaine de pouvoir "quand il est urgent, il est dj trop tard anticiper plutt que subir L'avenir est un domaine de volont "quand il est urgent, il est dj trop tard anticiper plutt que subir La prospective La mthode des scnarios

 Cest une dmarche d'anticipation devenue ncessaire du fait de l'acclration des changements techniques, conomiques et sociaux Elle ne vise pas pr-dire l'avenir mais aider le construire Cest un outil d'aide la dcision pour s'entendre sur des stratgies adquates

La prvision Elle entre dans le domaine scientifique. Un prvisionniste est un expert du futur qui dit ce quil voit et le prouve, ou au moins justifie sa prvision. Les projections sont quantifies

La prospective Elle dit seulement ce qui peut arriver . Cest une approche globale et probabiliste. Elle nest pas linaire comme la prvision, mais intgre des vnements et des ruptures dans le droulement du futur. Les projections sont plus qualitatifs

1- Observation 2-Diagnostic 6- Evaluation 3- Dimensions de lavenir

5-Projet
4- Scnarios

Observation Diagnostic

Observer, regarder Forces, faiblesses, potentialits, ruptures.

Identifier les enjeux

Quelles sont les questions qui se posent concernant lavenir? Quels sont les jeux du pouvoir luvre? Qui influe qui? Qui dcide? Dimensions de lavenir

Quest ce qui va ou risque de se passer demain?

Dimensions de lavenir
Identification des tendances Tendances lourdes : qui simposent (conomie, dmographie,) Tendance mergentes: signaux faibles ni apparentes ni manifestes, dont les causes et les consquences sont mal connues (quels sont les effets du tlphone mobile sur lemploi?)

 Lavenir engag * Il sagit danticiper sur des dcisions engages mais non encore traduites dans la ralit: Programme de dveloppement rgional, projet dinvestissement dinfrastructure Les vnements et les ruptures Des vnements peuvent tre mrs ou ont de fortes probabilits de provoquer des ruptures dans la marche en avant. Il faut anticiper sur ces vnements

Les scnarios
Sur la base d'une bonne connaissance du systme tudi, son fonctionnement, sa dynamique actuelle, du choix et croisement d'hypothses sur des variables motrices, des scnarios seront labors. Il sagit de: * une description d'une situation future l'horizon retenu ( = image ) * et du cheminement permettant de passer de la situation d'origine la situation future

 Projet

Image dun tat ou dune situation que lon veut atteindre. Cest une ralisation future, dfinie, labore et construite
Evaluation

Cest porter un jugement sur la valeur dune action. Prospective: que peut-il advenir? Evaluation: quest ce quil est advenu? A quoi t-on abouti par rapport aux objectifs?